Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта


Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э.

Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта


Дэниел Гоулман - американский психолог, журналист, автор нескольких популярных книг по психологии, получил призвание благодаря нашумевшей книги "Эмоциональный интеллект" и является современным психологом, активно занимающийся этой темой (ЭИ). Сегодня Гоулман является сопредседателем Консорциума по исследованию социального и эмоционального обучения на рабочих местах, основанного Школой профессиональной и прикладной психологии при Университете Ратджерса и занимающегося изучением передовых методов в области совершенствования эмоционального развития личности. За статьи, опубликованные в Times, он дважды был удостоен Пулитцеровской премии, а также премии «За достижения в карьере», учрежденной Американской психологической ассоциацией.

Ричард Бояцис был президентом и генеральным директором McBer & Co, главным операционным директором Yankelovich, Skelly & White, членом совета директоров The Hay Group. Сейчас Бояцис возглавляет кафедру организационного поведения в Школе менеджмента Уэдерхеда Университета Западного резервного района и читает по этой теме лекции.

Энни МакКи разрабатывает новаторские подходы к развитию лидерских навыков и дает рекомендации, акцентируя внимание на изменении стилей лидерства и организационных преобразованиях. Сейчас МакКи преподает в магистратуре Пенсильванского университета, а также ведет занятия в Институте повышения квалификации руководящих кадров при Школе бизнеса Уортона и оказывает консультационные услуги руководителям коммерческих и государственных организаций по всему миру. Темы, интересующие Энни МакКИ: эмоциональный интеллект, организационные преобразования, развитие лидерских способностей, управленческое образование, управление персоналом и методология экспериментальных исследований.


О книге

Авторы этой книги написали книгу, объединяя свои взгляды на эмоциональный интеллект и его возможное применения в сфере менеджмента, управления людьми, тем самым, они создали новую модель лидерства. Ее уникальность заключается в опоре на эмоциональные и личностные аспекты лидера, а не на функциональные составляющие.

В книге обосновывается следующий взгляд: ЭИ - необходимая составляющая для управленца, желающего преуспеть своей области; даются практические советы по развитию ЭИ отдельно у лидеров, а также в рамках рабочих коллективов и целых организаций.

Авторы приводят в доказательство своей теории неврологические, нейропсихологические данные, а также анализ деятельности крупных компаний и их руководителей в качестве примеров.

Тезисы

oЭмоции имеют огромное значение для управления

oЭмоциональное лидерство определяет, приведут ли другие усилия лидера к желаемому результату

oУспешное эмоциональное лидерство характеризуется гибкой системой стилей руководства

oЛидерами не рождаются - лидерами становятся

oДля того, чтобы развиться, требуется осознание необходимости изменений

oДля успешного развития ЭИ лидер должен отрефлексировать свое идеальное и реальное Я и возможные пути сокращения дистанции между ними

oДля закрепления новых навыков требуется длительная тренировка в повседневной жизни

oДля изменений в организации недостаточно лидера с развитым ЭИ, требуется высокий ЭИ у всего коллектива

oРазвитие ЭИ у организации схоже с развитие ЭИ у индивидуума

Краткое содержание книги

(логика повествования согласуется с оной в книге:

Ч.1 - Сила Эмоционального Интеллекта (ЭИ)

Ч.2 - Рождение Лидера

Ч.3 - Развитие ЭИ на Уровне Организаций)


I. ЭИ


) Эмоции играют важную роль в групповых взаимодействиях, а, значит, и для управления людьми. Эмоции, эмоциональное заражение - важный, если не основной рычаг взаимодействия и управления. Люди очень восприимчивы с эмоциям других настроениям, их производительно и работоспособность напрямую зависит от эмоционального фона. Поэтому основной задачей лидеров является "зажигание" людей, вызывание у них готовности к действию. Чтобы правильно выполнять эту задачу, функцию, лидеру требуется особые способности (ЭИ), благодаря которым лидер может направлять коллективные эмоции в нужное русло, создавать атмосферу дружелюбия и умело бороться с негативными влияниями (для повышения производительности, в конечном счете).

Когда лидер справляется этой задачей и вызывает отклик у коллег, то возникает так называемый резонанс, т.е. коллеги заражаются и подхватывают позитивные эмоции лидера. Благодаря резонансу лидер может приобрести сторонников, готовых идти за ним куда угодно ( что и является целью руководителя)

Имеет место быть и обратный эффект - диссонанс, когда вместо позитивных эмоций и заражения лидер несет гнев, страх, апатию, в результате возникает неудобство в коллективе, что ведет к понижению производительности, недовольству персонала, текучке кадров и т.д.

Чтобы этого не произошло, лидер должен стремится понимать людей, взаимодействовать с ними позитивно, достигая резонанса; все это возможно при развитом ЭИ, который дает возможность лучше понимать эмоциональную сторону.

2) Выделяют 4 составляющие ЭИ: самосознание, самоконтроль, социальная чуткость и управление отношениями. Количество и качество этих составляющих варьирует от лидера к лидеру, однако наиболее успешные в вопросах эмоционального резонанса лидеры обладают наибольшим количеством способностей (в лучшем случае всеми 4мя).

Каждая составляющая - способность может складывать из некоторого количества навыков, рассмотрим их.

а) Самосознание - основная черта лидера, требующаяся для успешного эмоционального контакта. Чтобы успешно устанавливать связи с людьми, подбадривать их, необходимо их понимать, для чего естественно требуется изначально уметь разбираться в себе, понимать, что тобой движет. Самосознание помогает взглянуть на вещи с точки зрения реалиста, т.е. не обманывая себя. Лидеры с развитым самосознанием четко осознают свои ценности, цели, мечты, а ,значит, они уверенны в себе и четко знают, чего хотят. Самосознание раскладывается на следующие навыки:

·эмоциональное самосознание

·точная самооценка

·уверенность в себе (адекватная оценка одаренности)

* занятным критерием выраженности самосознания служит умение смеяться над собой.

б) Самоконтроль проистекает из самосознания, знание о своих сильных и слабых сторонах позволяет скомпенсироваться, управлять своими чувствами. Лидер контролирующий себя подает пример своим коллегам, кроме того вызывает уважение и почитание, в отличие от неуравновешенного лидера, от которого не понятно, что ждать.

При высоком самоконтроле лидер имеет возможность не скупиться на проявления позитива, что опять же привлекает сотрудников и подбадривает лучше манифестов. В самоконтроле выделяют следующие навыки:

·обуздание эмоций

·открытость (честность, прямота, надежность)

·адаптивность

·воля к победе

·инициативность

·оптимизм

в) Социальная чуткость - "эмоциональная подстройка" распознающая ценности и приоритеты в коллективе, лидер с этой способностью всегда может в нужный момент понять человека, утешить и подбодрить. Навыки помогающие чуткость подобную развить:

·сопереживание

·деловая осведомленность

·предупредительность

* Здесь важно не впадать в крайность - стараться всем всегда угодить

г) Управление отношениями - во многом опирается на социальную чуткость и самосознание, позволяет эффективнее устанавливать резонанс с подчиненными.

·воодушевление (дает возможность вести за собой)

·влияние (тактики убеждения)

·содействие изменениям

·урегулирование конфликтов

·укрепление личных взаимоотношений

·командная работа и сотрудничество

3) Репертуар стилей лидера насчитывает 6 видов руководства. Каждый основывается на определенном сочетании навыков и способностей рассмотренных выше. Стиль довольно разнообразны и максимально эффективны в определенных ситуациях, иными словами нет одного уникального, и лучший лидер тот , который успешно варьирует стили в зависимости от своих целей, подчиненных и ситуации.

а) Идеалистический стиль

)как строится резонанс: лидер воодушевляет людей, рисует им привлекательный образ будущего, но достаточно неопределенный (нет жестких требований), призывая тем самым самим подчиненным конкретизировать цель и выбрать средства достижения её

)воздействие на климат в организации: сильнейшее позитивное, поскольку подчиненные чувствуют себя участниками процесса, и их радует внимание и доверие лидера

)уместно использовать, когда требуется создание нового образа будущего или когда необходимо определить ясное направление движения

)стоит избегать использования с подчиненными более опытными и обладающими большими знаниями, чем лидер, т.к. они могут решить, что лидер пустословит

)опорный навык: сопереживание, кроме того требуется вера в себя и искренность, иначе все почувствуют фальшь и не будут доверять.

б) Обучающий стиль

)как строится резонанс: лидер много разговаривает с коллегами (метод беседы), интересуется их жизнью, узнает их цели и желания, которые затем связывает с целями организации, благодаря чему люди приобретают уверенность в себе и заинтересованы в решении проблем организации

)воздействие на климат в организации: весьма позитивное

)уместно использовать: лидер хочет помочь сотруднику улучшить производительность за счет развития перспективных способностей

)опорный навык: умение развивать способности у других, эмоциональное самосознание, сопереживание

в) Товарищеский стиль

)как строится резонанс: гармония путем сближения, лидер стремится сблизиться со своими подчиненными, подружиться, он делится с ними своими переживаниями из личной жизни и интересуется их состоянием, проблемами, при этом не уделяя внимание решению практических задач

)воздействие на климат в организации: позитивное

)уместно использовать, когда в коллективе наблюдается разлад, когда требуется мотивировать коллег в трудные времена, укрепить отношения с ними

)опорный навык: сопереживание, эмоциональная чуткость, умение урегулировать конфликты

)недостаток стиля: лидер никогда не дает обратной связи, практических советов, подчиненные не знают, что корректировать в своей работе, что сделано правильно, а что нет; кроме того, некоторые могут подумать, что начальник подлизывается, чтобы скрыть свою некомпетентность

г) Демократический стиль

)как строится резонанс: лидер всегда оценивает вклад каждого сотрудника в общее дело и с помощью активного вовлечения их в процесс управления (просит советов, раздает обязанности наравне со своими) добивается преданности

)воздействие на климат в организации: позитивное

)уместно использовать для поддержки единодушия и когда требуется получить от сотрудников советы, предложения по развитию дела (в условиях, когда лидер в нерешительности, не может принять решение)

)опорный навык: способность к командной работе и сотрудничеству, умение урегулировать конфликты и влиятельность

Оставшиеся два стиля называют часто диссонансными, поскольку неумелое их использование ведет к разрушению контакта с подчиненными и даже неприязнью и ненависти. Поэтому применять их надо очень осторожно и в строго специфичных ситуациях.

д) Амбициозный стиль

)как строится резонанс: лидер ставит очень трудные цели перед подчиненными, важно чтобы были максимально интересные задачи

)воздействие на климат в организации: часто отрицательное, особенно при плохой реализации

)уместно использовать, если лидера окружает команда с очень высокой мотивацией и достаточными профессиональными знаниями и требуются значительные результаты за короткие сроки

)опорный навык: инициатива, воля к победе, уверенность в себе

)недостаток минус: большое давление со стороны лидера, приводящее к смятению

е) Авторитарный стиль:

)как строится резонанс: лидер указывает четкое направление в непредвиденной ситуации, строго регламентирует функции подчиненных, иногда использует запугивания

)воздействие на климат в организации: негативное при злоупотреблении

)уместно использовать с трудными сотрудниками или во время кризиса (например, борьба с устаревшей системой внутри организации, а не подчиненными)

)опорный навык: влиятельность, стремление к достижениям и инициативность самоконтроль

)недостаток: контроль и угрозы сломляют людей, лишают гордости, у них исчезает увлеченность


II. Рождение Лидера

эмоциональный интеллект лидер управленец

Авторы книги утверждают, что эмоциональный интеллект можно развить у лидера в любой момент. Однако для этого необходимо захотеть измениться, иными словами требуется понимание кризиса, необходимости развиваться. Многие лидеры не замечают или не принимают эту необходимость по ряду причин:

·высокая должность, ведущая к "придворной болезни": лидер живет в информационном вакууме, подчиненные не доносят до него информацию, отзывов и обратной связи из-за страха (гнев начальника) или желания выглядеть лучше ("репутация примерного гражданина")

·низкое самосознание (лидеры не видят своих проблем)

·" эффект медового месяца", человек завершает программу интенсивной подготовки и возвращается в офис, где через 3-6 месяцев все его выработанные новые навыки испаряются (т.к. не была выработана привычка использовать новый навык в обыденной жизни)

·низкая мотивация, нежелание меняться, поскольку это требует усилий, в то время как, казалось бы, изменения особо не нужны ( с работы не уволили, подчиненные не жалуются).

Если же лидер преодолел подобную "слепоту" и осознал свою необходимость в развитии эмоционального интеллекта, то ему следует воспользоваться моделью "самоуправляемого обучения" Бояциса.

"Самоуправляемое обучение - целенаправленное развитие или укрепление какого-то качества той личности, какой вы являетесь или хотите быть", иными словами человек должен проанализировать свое реальное я, понять кем он хочет стать (идеальное я) и простроить переход от одного к другому. Боцис выделяет 5 этапов преодоления этого разрыва:

) осознание идеального я

На этом этапе важна рефлексия, человек должен понять, кем он хочет быть. "Идеальный образ складывается из наших пристрастий, эмоций, стремлений", следовательно необходимо проанализировать:

·мечту - как правило у всех она есть, необходимо только эту мечту осознать как цель, как свое будущее (и тогда она придаст энергии для прохождения всех остальных этапов)

·базовую личную философию - в отличие от ценностей, которые могут меняться на протяжении жизни, философия есть метод, посредством которого человек определяет, что имеет для него значение и к каким лидерским стилям он тяготеет.

Выделяют 3 основных типа философии:

oпрагматическая: полезность определяет ценность вещи (её представители успешны в категории самоконтроля и предпочитают амбициозный стиль)

oинтеллектуальная: желание понять мир, схему бытия (представители опираются на когнитивные навыки в ущерб социальным, предпочитаемый стиль -идеалистический)

oгуманистическая: смысл жизни в близких отношениях (высокая социальная чуткость и навыки управления, стили: демократический, обучающий, товарищеский)

* Идеального образа себя недостаточно для успеха организации, необходимо представлять то, как должна измениться сама компания и её коллектив.

) осознание реального я (на этом этапе можно привлечь экспертов, коуч-консультантов, подчиненных, начальников)

·анализ своих талантов и увлечений (здесь следует не поддаваться самообману и не наслаждаться иллюзиями, а трезво взглянуть на достоинства и недостатки)

·анализ соответствия и несовпадения желаемого и действительного в свете "что оставить - что изменить"

) программа самосовершенствования

·цели должны опираться на достоинства, а не слабые места (как правило у человека различные качества развиты различно и задача выбрать в качестве цели совершенствования то качество/навык, который наиболее близок к идеальному я - тогда путь преодоления от реального к идеальному я будет проще и короче)

·совершенствование должно соответствовать личным целям - очевидно, чужие цели отторгаются индивидом

·план должен быть в такой форме, в какой это удобнее индивидууму, т.е. он может быть расписан до мелочей или же отмечать основные вехи изменений.

·планы должны быть осуществимы, т.е. они должны соответствовать распорядку и ритму жизни, легко встраиваться в жизнь и работу - чтобы была возможность их тренировать на практике.

·программы должны соответствовать предпочитаемому стилю обучения : конкретная практика, размышление, построение модели, метод про и ошиок (эффективнее использовать несколько)

) применение на практике новых способов поведение (доведение до привычки, автоматизма) - фокус в том, чтобы учиться, не отрываясь от практики, т.е. внедряя новые навыки в реальную жизнь, иначе они будут "лежать мертвым грузом" а потом и вовсе исчезнут ("рецидив").

) установление доверительных отношений с окружающими, которые делают возможным все эти изменения - люди мало уделяют внимания тому, как поддержка влияет на них, на самом деле, она дает надежду и уверенность в возможности своих изменений, а значит, мотивацию. Часто для тренирующихся лидеров приглашают специальных наставников, коуч-консультантов, их записывают в группы с единомышленниками - тренирующимися, все это помогает повысить комфорт обучающимся и предоставить поддержку.

Стоит отметить, что 5 этих этапов-стадий, зациклены, т.е. как только человек достигает идеального я, его ценности и философия немного изменяются, а, значит, появляется новый образ я, что ведет к повторению, иными словами самоуправляемое обучение происходит на протяжении жизни.


III. ЭИ и Организация


К сожалению, для успешного функционирования организации недостаточно одного лидер с новыми подходящими для работы навыками и развитым эмоциональным интеллектом. Дело в том, что в коллективе есть особые эмоциональные процессы и явления, на основе которых эта группа функционирует. Эти процессы есть эмоциональные установки и нормы (ЭУ) коллектива, в нем что-то принято, а что-то нет, и если лидер предлагает какие цели, которые не согласуются с нормами, то его предложения отторгаются и вызывают диссонанс. В более крупной единице - организации, эмоциональные установки сменяются более крупным образованием - культурой.

В некотором смысле, можно утверждать, что эта культура и ценности - есть составляющая эмоционального интеллекта коллектива, организации. ЭИ группы определяет способность команды управлять своими эмоциями в определенном русле, добиваясь максимума кооперации, сотрудничества и производительности. И тот лидер успешен, который признает необходимость понимания норм и в согласии с ними воздействует на коллектив или же плавно изменяет эти нормы.

ЭТ группы, так же как и ЭИ лидера, поддается корректировке и состоит, в основном, из тех же навыков. Ниже будут разобраны основные особенности развития ЭИ в организации.

а) Для изменений в компании и в культуре компании, необходимо, чтобы весь коллектив организации осознал необходимость изменений, как известно, для этого необходимо иметь представление о реальном образе компании.

·важно чтобы реальную ситуацию видел лидер, для этого ему необходимо обладать эмоциональным интеллектом, чтобы видеть особенности эмоциональных установок и норм, и даже культуры в организации. Здесь основной проблемой является то, что эта культура во многом проявляется достаточно незаметно, люди не высказывают ей открыто на совещаниях, поэтому, чтобы оценить, необходимы отличный от опросов и т.д., метод динамического анализа, который служит для выявления каких-то неизвестных, неожиданных явлений в коллективе.

·затем лидер должен донести до масс необходимость изменений

б) Затем лидер должен создать идеальный образ компании, к чему ей надо стремиться

·этот образ должен гармонировать с сокровенными желаниями и тайнами отдельных её сотрудников (т.е. предоставлять мотивацию оставаться в компании)

·кроме этот, идеальный образ должен объединить людей, они должны чувствовать себя сопричастными друг с другом и этим будущим ("племенное единство")

в) Наконец, задача лидера увлечь коллектив, команду этим идеальным образом компании, для этого необходимо

·обеспечить условия для того, чтобы все прочувствовали необходимость изменений, участвовали в постройке идеального образа

·включить всех сотрудников в процесс преобразования посредством возложения на каждого ответственности за изменения.

Выделяют 3 основных пути на этом этапе:

) лидер как пример для подражания (образец необходимого поведения)

·систематическая демонстрация

·лидер должен быть понятен, доступен и открыт для всех уровней сотрудников

) соприкосновение (для понимания) с идеалами и миссией компании - формирование привязанности к работе ( иными словами связывание желаний сотрудников с целями компании)

)возрождение коллективного энтузиазма через объединение для общей цели.

г) Наконец, четвертый этап, это закрепление организационных изменений.

Выделяют ряд причин срыва инициатив развития организационной культуры:

·уверенность лидера в том, что если научить людей новым навыкам, то и организационная культура сама поменяется (однако, в действительности, наоборот, чтобы чему-то научить людей, сначала надо изменить установки в организации)

·если вводимые изменения диктуются не сверху как стратегический приоритет, а с боку как повышение квалификации, то у подчиненных не создается должного уровня мотивации для изменений

·когда образ идеального я сформирован не четко и неясно, что от подчиненных будут требовать на выходе.

Для закрепления изменений лидерам советуют использовать процесс преобразования на всех уровнях организации: отдельные сотрудники, коллективы и организация в целом.

Наконец, для осуществления этих изменений лидерам стоит выбирать деятельное обучение, когда для сотрудников основной задачей станет изменения собственные и обучения новым навыкам, а второстепенной - проблемы фирмы, т.е. эти самые навыки сотрудники будут применять на практике.


Цитаты


"...эмоции имеют огромное значение для управления "

"...эмоциональное лидерство является аспектом, который главным образом определяет, приведут ли к желаемому результату все прочие усилия лидера".

"Так, анализ действий руководителей компаний сферы здравоохранения, проведенный Эриком Хартером, главой компании Helth Care Partners (Лексингтон, штат Кентукки), показал, что самое высокое осознание собственных возможностей наблюдалось у руководителей, возглавляющих лучшие компании. И наоборот, худшие показатели в области самосознания продемонстрировали руководители наиболее слабых фирм"

"...эмоциональному интеллекту можно научиться, причем эти навыки могут сохраниться в течение долгого времени" Наши исследования показали, что существуют определенные стадии, через которые необходимо пройти лидерам, чтобы навыки эмоционального интеллекта вошли в привычку"

"Развитие эмоционального интеллекта возможно только при искреннем желании и напряженных усилиях. Короткий семинар тут не поможет, нельзя этому научиться и по учебнику типа "сделай сам".

"Фокус в том, чтобы учиться, не отрываясь от обычных дел"

" Однако, если вы хотите руководить организацией, одного лишь наличия идеального представления о собственной личности недостаточно. Необходимо также иметь видение самой этой организации. Трудно заразить свои воодушевлением других, если сам не видишь цели и направления движения. Именно здесь идеальный образ вашего "я" вырастит в коллективное видение будущего компании. чтобы ваши представления согласовывались с видением коллектива, следует внимательно прислушиваться к окружающим, понимать их надежды и мечты ".

"Развитие эмоционального интеллекта коллектива может оказать на коммерческую деятельность фирмы куда более значительное влияние, чем выработка тех же навыков у отдельного представителя этой группы".


Теги: Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта  Резюме / рецензия  Психология
Просмотров: 8969
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта
Назад