Совершенствование обслуживания потребителей в ЗАО «AUKSMILTIS»  (продажа пищевых добавок и косметики по МЛМ)


 

РЕФЕРАТ

 

Дипломная работа выполнена на тему Совершенствование обслуживания потребителей в ЗАО «AUKSMILTIS» (продажа пищевых добавок и косметики по МЛМ). Работа посвящена анализу деятельности предприятия на рынке биологически активных добавок и косметических средств. В работе были рассмотрены теоретические положения и методики анализа рынка, проведен анализ рынка потребителей БАД. Была подробно исследована деятельность предприятия ЗАО «AUKSMILTIS».

Проведенный анализ показал, что деятельность предприятия сопряжена с некоторыми проблемами. Одной из главных проблем на предприятии является  не достаточно оперативное обеспечение потребителей продукцией предприятия – заказанную продукцию иногда приходится ждать до 2-х недель, что снижает удовлетворенность потребителя от покупки и от обслуживания, также в работе были выявлены другие факторы, которые требуют усовершенствования.

В этой связи в работе представлен проект по совершенствованию деятельности предприятия направленный на совершенствование обслуживания потребителей, приведены основные мероприятия, требующие реализации, рассчитана экономическая эффективность проекта, оценены возможные риски. Данный анализ показал, что проект не является рискованным, его реализация на  предприятии абсолютно реальна.

Дипломная работа выполнена на 130 стр., количество таблиц – 33, схем и рисунков – 24.

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение.. 3

ГЛАВА 1.  Обзор рынка БАДов. Тенденции развития.. 6

1.1.      Анализ рынка по Портеру. 6

1.2.      Конкуренты.. 9

1.3.      Сегменты рынка.. 12

1.4.      Анализ рынка потребителей БАДов. 18

ГЛАВА 2.  Характеристика организации.. 25

2.1.      Миссия, цели, стратегия, структура организации. 25

2.2.      Потребители, их потребности, целевой рынок, характеристика организационного маркетинга   29

2.3.      Пакет оказываемых услуг. 32

2.4.      Управление операциями. 42

2.5.      Управление человеческими ресурсами. 47

2.6.      Сильные и слабые стороны организационной деятельности. 52

ГЛАВА 3.  Анализ положения организации на рынке.. 59

3.1.      Анализ дальнего окружения. 59

3.2.      Анализ конкурентного окружения. 62

3.3.      SWOT-анализ. 69

3.4.      Проблемы и предложения по совершенствованию деятельности. 70

ГЛАВА 4.  Анализ, выбор и обоснование путей совершенствования деятельности и развития ЗАО “AUKSMILTIS”. ……………………………………………………………………………………...73

4.1.      Значение организационных способностей и ССП показатели. 73

4.2.      Достижение лидирующей позиции на рынке. 75

ГЛАВА 5.  Проектирование, планирование и управление изменением в ЗАО “AUKSMILTIS”. 79

5.1.      Этические правила обслуживания клиентов. 79

5.2.      Повышение качества учета и снижение срока доставки продукции до потребителя  80

5.3.      Привлечение новых сотрудников для работы на предприятии. Помощь в их адаптации  84

5.4.      Разработка рекламных материалов. 85

5.5.      Размещение всей необходимой информации на сайте компании. 86

5.6.      План управления проектом.. 87

ГЛАВА 6.  Финансовая оценка проводимых изменений, анализ и расчёты. Оценка рисков.. 90

6.1.      Экспресс оценка финансового состояния предприятия. 90

6.2.      Разработка финансового плана предприятия. 94

6.3.      Оценка финансового состояния предприятия в планируемом периоде. 99

6.4.      Управление рисками. 101

Заключение.. 108

Список использованных источников.. 111

Введение

 

Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что рост конкуренции на рынке заставляет предприятия искать новые способы повышения конкурентоспособности как товара, так и самого предприятия. Одним из главных факторов предпочтения потребителей является качество обслуживания клиента. Клиент никогда не придет в тот магазин, где ему нахамили или продали некачественный товар, а также где к нему отнеслись с пренебрежением или не уделили достаточно внимания. Совершенствование обслуживания потребителей может позволить промышленному или торговому предприятию увеличить, причем иногда в значительной степени, привлекательность продукта, которую оно предлагает на рынке. Низкий уровень обслуживания независимо от того, осуществляется ли оно производителем или кем-то другим, облегчает появление новых конкурентов, при оценке продукции которых принимаются во внимание не только цены, внешний вид товара, но и качество, объем до и послепродажного обслуживания. Все чаще хороший сервис является непременным условием покупки.

Как показывает практика развитых стран, по мере усложнения производства и насыщения рынка товарами растет спрос на сопутствующие услуги.

Обслуживание потребителей, а иначе говоря – сервис – это работа по оказанию услуг, т.е. по удовлетворению потребностей покупателей. Но если расширить данное определение, то сервис - это система обеспечения, позволяющая покупателю выбрать для себя оптимальный вариант приобретения и потребления изделия, а также экономически выгодно эксплуатировать его в течение разумно обусловленного срока, диктуемого интересами потребителя.

Также сервис можно определить как комплекс услуг, связанных со сбытом и эксплуатацией продукции. Поэтому развитие сервисных услуг, совершенствование обслуживания являются важной задачей каждого предприятия.

Обслуживание может заключаться в предпродажном и послепродажном обслуживании. Важность такого вида услуг, для потребителя очень велико. Зачастую покупая товар, например, холодильник, потребитель не может доставить его домой самостоятельно. Вот здесь на выручку приходит сервисная служба магазина или предприятия, где был приобретен товар. Эта служба поможет доставить покупку до места назначения, установить и подключить ее предварительно проинструктировав о том, как пользоваться покупкой и что делать в случае ее поломки. В таких отношениях между покупателем и продавцом существует взаимная заинтересованность. Фирме, предлагающей широкий ассортимент послепродажных услуг, гарантирован постоянный покупатель на протяжении всего того времени, в течение которого эта фирма будет осуществлять политику направленную на удовлетворение потребительских запросов.

Для того чтобы сервисное обслуживание было актуальным для фирмы, покупатель заочно оплачивает все услуги предоставляемые фирмами, но если эти услуги используются фирмой в комплексном обслуживании и стоимость их распределена в среднем по всем товарам определенной группы, то цена этих услуг не столь сильно удорожает продукцию.

Отсутствие сервисных услуг, помогающих потребителю в эксплуатации товаров, приводит к падению спроса на эту продукцию, а, следовательно, к падению прибыли. А ведь именно прибыль стоит во главе деятельности любой коммерческой фирмы.

Обслуживание представляет собой прекрасную основу для установления системы теснейших связей между предприятием и клиентом. Если сервис способствует созданию постоянной клиентуры, то его роль еще значительней на высшей стадии отношений между клиентом и предприятием, когда между ними возникает «партнерство». Таким образом, в настоящее время сервисное обслуживание клиентов-потребителей рассматривается в рамках маркетинговой концепции торговых предприятий, как необходимый и эффективный инструмент, обеспечивающий устойчивый сбыт продукции.

Сервисные услуги продавца нужны как до, так и после продажи товара. Перед продажей сервисные услуги состоят в консультировании, к которому часто подключается торговля: консультации при продаже новой продукции, сложной продукции, продукции для здоровья и красоты. Все изложенное подтверждает актуальность темы дипломной работы.

Целью написания дипломной работы является поиск путей совершенствования обслуживания потребителей.

Исходя из цели, в работе поставлены следующие задачи:

  • Изучить теоретико-методологические основы анализа рынка, выработки оптимальной маркетинговой стратегии, учитывающей необходимость совершенствования обслуживания потребителей;
  • Провести анализ организации обслуживания потребителей на реально действующем предприятии;
  • Предложить пути совершенствования деятельности предприятия и обслуживания потребителей.

Объектом исследования является ЗАО «AUKSMILTIS», которое занимается продажей пищевых добавок и косметики.

Предметом исследования служит организация обслуживания потребителей в ЗАО «AUKSMILTIS».

Теоретической базой исследования являются курс BZR 640, BZR 700, ряд работ авторов в области маркетинга.

Работа состоит из введения основной части, разбитой на главы и заключения.

 


ГЛАВА 1.     Обзор рынка БАДов. Тенденции развития

 

1.1.    Анализ рынка по Портеру

 

Совершенствование обслуживания потребителей, как фактор совершенствования деятельности предприятия основывается на изучении рынка и деятельности аналогичных предприятий, т.е. предприятий конкурентов. Для проведения анализа рынка существует много разных моделей и методик. Классической методикой анализа рынка и наиболее полно отражающей положение предприятия на рынке является методика М.Портера. Она получила название «Метод пяти сил Портера».

Схематично конкурентные силы, которые действуют на предприятие, представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 Модель пяти сил М. Портера

 

Майкл Портер выделяет пять конкурентных сил, которые определяют прибыльность в отрасли:

Если Заказчики (customers) имеют более сильную рыночную мощь, чем Поставщик (независимо от причины), они воспользуются этой мощью и снизят маржу прибыли Поставщика.

Если Поставщики (suppliers) организации имеют более сильную рыночную мощь, они также воспользуются своей мощью и будут продавать свою продукцию по более высокой цене.

Если существуют заменители (substitutes) товаров и/или услуг, предлагаемых организацией, они ограничат размер цены, которую может назначить организация, и тем самым ограничат размер ее прибыли.

Если в отрасли существует интенсивное соперничество (rivalry), оно заставит участников вступить в ценовые, исследовательские и рекламные войны, результатом которых, скорее всего, будет снижение прибыли.

И, наконец, если в отрасли появляются новые участники (new entrants), они приносят с собой дополнительные ресурсы и стремятся отобрать часть рыночной доли у прежних участников. Соперничество усиливается, а прибыли уменьшаются.

В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли.[1]

Это модель сегментации рыночных сил, которые могут угрожать предприятию или которые с выгодой для себя может использовать предприятие. Она прошла испытание временем благодаря своей простоте и опоре на здравый смысл.

Первая сила, которая может влиять на предприятие это конкуренты.

Данную силу можно оценивать в балльной системе от 0 до 6:

0 баллов — предприятие вообще не ощущает давления и, более того, вполне может само надавить;

1 балл — минимальное и нерегулярное давление, еще нет опасности;

2 балла — давление есть, но серьезных угроз тоже пока нет;

3 балла — жесткая конкурентная борьба;

4 балла — конкуренты обходят, демпингуют, отбивают клиентов;

5 баллов — предприятие теряет позиции, и нужно что-то срочно предпринимать;

6 баллов — предприятие полностью зажато конкурентами, но можно еще попробовать кому-то продаться.

Аналогично по такой же системе можно оценивать вторую рыночную силу — клиентов и третью — поставщиков.

Для повышения объективности оценки стоит попросить сделать оценки по предложенной схеме собственников и топ-менеджеров, чтобы потом, согласовав между собой различные точки зрения, избежать распыления ресурсов и рассеивания усилий.

Четвертая сила — новые конкуренты, рыночные новички. Их можно разделить на два основных типа: малые фирмы, только выходящие на рынок, с большими амбициями, но без значительных активов и опыта, и фирмы, уже имеющие большой опыт работы в других секторах рынка. Новые игроки часто приходят, как слон в посудную лавку, и пытаются поменять законы функционирования и развития вашего рынка. Понятно, что традиционные методы борьбы в данном случае неприменимы, поэтому следует искать оригинальное решение — найти себе более узкую нишу или первым встретить “врага” у ворот с хлебом-солью и попроситься в ученики.

Пятая сила — товары-заменители или товары-субституты. Смысл в том, что уникальна потребность, а не способы ее удовлетворения. Если хочется поесть, это можно сделать в ресторане, в кафе, в забегаловке, в ларьке, дома. С точки зрения шеф-повара ресторана, то, что предлагают другие, по сравнению с его предложением — просто товары-заменители. Можно сделать книжные полки из древесно-стружечной плиты, а можно из сосны или бука. Все три вида полок функционально будут эквивалентны, но как быть с красотой, экологичностью, ценой и т. п.?

Угрозу со стороны возможных новых конкурентов и товаров-заменителей можно тоже оценивать от 0 до 6 баллов.

Таким образом, анализ рынка позволяет оценить его влияние на компанию и ее устойчивость к внешним воздействиям. И, исходя их этого, вырабатывать приемлемую стратегию.

Основное влияние на эффективность функционирования предприятия из внешней среды оказывают конкуренты, далее рассмотрим более подробно, в чем выражается конкурентная борьба предприятия и какими способами можно улучшить свое положение относительно конкурентов.

 

1.2.    Конкуренты

 

Ведущие западные экономисты Б. Снеза, Ж, Атташ, Л. Столерю и др. отмечают, что современная рыночная экономика — это, с одной стороны, гибкая система приспособления производства к потреблению, а с другой — система жесткого государственного контроля за денежным обращением, с соблюдением принципов конкуренции и социальной защиты.

Как видно уже из определения рыночной системы, данного западными специалистами, принцип конкуренции в условиях рыночных отношений является одним из основополагающих.

Конкуренцию можно определять как соперничество между отдельными лицами, фирмами, предприятиями на каком-либо поле деятельности.

Предметом конкуренции является товар, посредством которого соперники стремятся завоевать потребителя и его деньги.

Объект конкуренции — это потребитель и покупатель, за расположение которого борются на рынке противоположные стороны.

Конкуренция играет значительную роль в экономике. В первую очередь она выявляет общественную и экономическую стоимость товаров. Конкуренция выравнивает индивидуальные стоимости, отражает различия в производительности труда путем дифференциации размеров прибыли. Конкуренция способствует привлечению капиталов в наиболее необходимые отрасли производства. Она очищает рынок от слабых производителей. Именно она диктует рынку: сколько и каких товаров надо производить.

Конкуренция это самый дешевый и эффективный метод экономического контроля, он стоит обществу минимальных затрат. Такой контроль является своеобразной силой, которая толкает производителя на сокращение издержек производства и цен, на увеличение объема c6ыта, на борьбу за заказы и потребителя, на улучшение качества.

Анализ деятельности конкурентов — одна из обязанностей специалистов по маркетингу. Формируя базу сведений о конкурирующих товарах и фирмах, предприятие получает возможность понять, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную стратегию.

При выборе стратегии и тактики конкурентной борьбы следует исходить из результатов анализа информации о рынке, собственной позиции и конкурентов. При этом необходимы взаимосвязь сделанного выбора с общей стратегией маркетинга предприятия, внесение своих коррективов в программы, планы, бюджет предприятия.

Привлечь потребителя можно только предложением товара, который имеет преимущества по сравнению с товарами соперников по удовлетворению нужд потребителя, т. е. конкурентоспособен.

Нельзя забывать, что конкурентоспособность — это, прежде всего, лишь сравнительная, а значит, относительная оценка свойств товара. Если бы на рынке не было конкурентов, с товарами которых потребитель сравнивает выбираемый товар, то нельзя было бы говорить о его конкурентоспособности.

Конкурентоспособность товара — это относительная и обобщенная характеристика товара, выражающая его выгодные отличия от товара-конкурента по степени удовлетворения потребности и по затратам на его удовлетворение.

Комплекс конкурентоспособности товара состоит из 3 групп элементов:

  • технических;
  • экономических;
  • социально-организационных.

Наиболее конкурентоспособен не тот товар, за который просят минимальную цену на рынке, а тот, у которого минимальна цена потребления за весь срок его службы у покупателя.

Определение конкурентоспособности товара является исследовательской работой, которая проводится с использованием различных методов анализа.

Конкурентоспособность товара влияет на конкурентоспособность самого предприятия.

Конкурентоспособность предприятия — это относительная характеристика, которая отражает различия в развитии данного предприятия от развития конкурентных предприятий по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности.     

Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов: •    емкость рынка;    лёгкость доступа на рынок;   вид производимого товара; однородность рынка; конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке; возможность технических новшеств в отрасли.[2]

Чтобы добиться повышения конкурентоспособности предприятия необходимо совершенствовать обслуживание потребителей. Однако потребители товаров очень разные и для разных групп потребителей необходим свой подход, своя стратегия. Чтобы наиболее полно удовлетворять потребности той или иной группы потребителей, производится сегментация рынка и потребители делятся на сходные по своим характеристикам группы. Далее рассмотрим основные подходы к сегментации рынка и стратегии функционирования в зависимости от выбранного сегмента.

1.3.    Сегменты рынка

 

Любой рынок с точки зрения маркетинга состоит из покупателей, которые отличаются друг от друга по своим вкусам, желаниям и потребностям. Очевидно, что разные потребители желают приобрести разные товары. Для того чтобы удовлетворить различные потребности, организации-производители и организации-продавцы стремятся выявить группы потребителей, которые скорее всего положительно отреагируют на предлагаемые продукты, и ориентируют свою маркетинговую деятельность прежде всего на эти группы потребителей.

Здесь уместно вспомнить известный закон Парето, основанный на статистических исследованиях, согласно которому 20% потребителей покупают 80% товаров определенной марки, представляя обобщенную группу целевых потребителей, ориентированных на данный товар.

Остальные 80% потребителей приобретают 20% товара данной марки и не имеют четкого выбора, они, скорее всего, совершают случайные покупки. Производители стремятся ориентировать свои продукты и маркетинговую деятельность на эти 20% потребителей, а не на весь рынок в целом. Таким образом, не стоит пытаться завоевать сразу весь рынок, разумнее выделить только ту его часть, которую именно это предприятие, именно в это время и в этом месте способно эффективно обслужить, т. е. провести его сегментацию.

Сегментация рынка представляет собой разделение рынка по самым разным характеристикам на четко выраженныё группы покупателей (сегменты), каждая из которых имеет сходные предпочтения и одинаково реагирует на предложенный товар или на виды маркетинговой деятельности (рекламу, ценовую политику и пр.).

Сегментация имеет огромное значение для товаропроизводителя, так как позволяет:

  • повысить конкурентоспособность товара и его производителя, эффективность хозяйственной деятельности;
  • лучше удовлетворять нужды и потребности людей путем большего соответствия товаров желаниям и предпочтениям потребителя;
  • более четко и направленно осуществлять маркетинговую политику.

Работа по сегментации рынка должна проводиться непрерывно и постоянно в связи с изменениями в конкурентной среде, во вкусах, желаниях и предпочтениях потребителя, в научно-технической среде.

Каким образом и по каким признакам целесообразно выбирать сегмент для предприятия? Рассмотрим признаки сегментации, которые используются для рынка товаров широкого потребления (рис. 1.2).

Географические признаки — климат, часть света, страна, район, город, село, плотность населения.

Географическая сегментация является наиболее простой. Она использовалась раньше других признаков, так как было необходимо определение пространственных границ деятельности предприятия. Ее применение необходимо, когда на рынке существуют климатические различия между регионами.

Демографические (численность населения, уровень рождаемости, пол и возраст, состав семьи, нации национальность и т. д.). Демографические признаки относятся к наиболее часто применяемым. Это обусловлено доступностью характеристик, их устойчивостью во времени, а также наличием между ними и спросом очень тесной взаимосвязи.

Социально-экономические (доходы, уровень потребления, род занятий, образование и т. д.). Эти признаки позволяют выделить группы потребителей на основе общности доходов, социальной и профессиональной принадлежности, уровня образования.

Психографические признаки (образ жизни, тип личности, черты характера и т. п.). Данные признаки базируются на целом комплексе характеристик покупателя, представляющих по сути модель жизни индивида, которая выражается в увлечениях, поступках, мнениях, отношениях с другими людьми и т. п.

 




Поведенческие

 

Мотивы совершения покупки

Обыденные, особые причины

 

Искомые выгоды

Экономия, качество, сервис, цена и т.д;

 

Приверженность к марке

Покупает одну марку, привержен к многим, не ориентируется на марку

 

Готовность купить

Готов купить, приценяется, информированный, осведомленный

 

Тип покупателя

Постоянный, новый, неординарный...

 

Интенсивность потребления

Покупает мало, но часто; покупает мало...

 

 

 

 

Психогра-фические

 

Образ жизни

Жизнелюбы, эстеты, традиционалисты

 

Тип личности

Авторитарный, амбициозный, увлеченный...

 

Психологический тип

Сангвиник, холерик, флегматик, меланхолик

 

Черты характера

Любознательность, целеустремленность

 

 

 

 

Социально-экономические

 

Род занятий

Работники умственного труда, рабочие

 

Образование

Среднее, высшее...

 

Религия

Православные, католики, мусульмане

 

Уровень доходов

До 1000 лит., от 1000 до 3000 лит., от 3000 до 5000лит. и т.п.

 

Уровень цен потребляемых товаров

Низкий, средний, высокий

 

Уровень обеспеченности жильем

 

 

Стоимость имущества

 

 

Размер сбережений

 

 

Наличие подсобного хозяйства

 

 

 

 

 

Демографи-ческие

 

Возраст потребителя

 

 

Пол

 

 

Количество членов семьи

 

 

Этап жизненного цикла семьи

Молодая семья без детей, с детьми и т.п.

 

Национальность

 

 

 

 

 

Георгафические

 

Континент

Австралия, Европа...

 

Страна

Литва. Латвия. Эстония. Россия. Германия.

 

Регион

Центральный, Северо-Западный...

 

Город, село

Вильнюс. Рига. Таллин.    

 

Расстояние

Для учета транспортных расходов

 

Плотность населения

 

 

Климат

Континентальный, тропический...

 

Рисунок 1.2 Признаки сегментации рынка

 

Например, разрабатывая рыночную стратегию и тактику реализации модели автомобиля «Мустанг», компания «Форд моторс» (США) в качестве основного признака сегментации избрала возраст покупателей. Модель предназначалась для молодежи, желающей приобрести недорогой спортивный автомобиль. Однако, выпустив машину на рынок, администрация фирмы, к своему удивлению, обнаружила, что модель пользуется спросом у покупателей всех возрастов. Вывод: в качестве основного признака сегментации рынка следовало выбрать не молодежь, а «психологически молодых» людей, т. е. необходимо учитывать при сегментации психологические факторы.

Поведенческие признаки (мотивы совершения покупки, искомые выгоды, тип покупателя, степень готовности покупателя к восприятию товара и др.).

Данные признаки характеризуют поведение покупателя более точно, чем, например, демографические или географические характеризуют реакцию покупателей на тот или иной товар. Так, по мотивам совершения покупки выделяют группы потребителей с ориентацией на низкую цену, на длительный срок службы изделия, высокое качество, приверженность к определенной марке товара.

Осуществляется сегментация не только рынка товаров широкого потребления, но также и рынка товаров производственного назначения. В качестве основы для сегментации используется большая часть тех же показателей, что и при сегментации рынка товаров широкого потребления.

Таковы основные критерии и признаки сегментации рынка. Однако типовых подходов к сегментации рынка в природе не существует. Каждое предприятие в зависимости от задач и направлений деятельности, особенностей товаров и других факторов может разрабатывать и использовать свои собственные признаки сегментации. Успешно проведенная сегментация рынка позволяет получить хорошие коммерческие результаты.

После проведения сегментации рынка предприятие должно оценить привлекательность и выбрать один или несколько сегментов для освоения. При оценке сегментов рынка необходимо учитывать общую привлекательность сегмента, а также цели и ресурсы осваивающего его предприятия. Проблема выбора всегда сложна. Чтобы не оказаться в положении буриданова осла, который умер от голода, находясь между двумя охапками сена, так и не решив, с которой начать, следует определить степень привлекательности потенциального рынка: его размер, темпы роста, доступность и существенность, прибыльность, степень риска.

Далее предприятие должно решить, какие из проанализированных рыночных сегментов оно должно выбрать в качестве целевых рынков. Возможны пять вариантов действий:

1)  сосредоточить усилия на одном сегменте;

2)  удовлетворять какую-то одну потребность всех групп потребителей;

3)  удовлетворять все потребности одной группы потребителей;

4)  выборочная специализация на различных сегментах;

5)  обслуживание всего рынка,

Предприятие, сделав выбор, старается сосредоточиться, как правило, на одном сегменте. Не важно, если на нем будет конкурент. Все находятся в одинаковых условиях. Выбор целевого рынка не означает, что остальные сегменты оставлены без внимания. Предприятие постепенно, продуманно, в определенной очередности осваивает новые сегменты, стремясь завоевать на рынке господствующее положение, используя при этом следующие стратегии (рисунок 1.3):

  • недифференцированный маркетинг;
  • дифференцированный маркетинг;
  • концентрированный маркетинг.
  1. Недифференцированный или массовый маркетинг. Этот вид маркетинга используется, когда предприятие пренебрегает различиями сегментов и выходит на рынок с единственным товаром в расчете на выгодного покупателя, при этом больше внимания уделяется общности покупателей. Товар должен удовлетворять как можно большее количество покупателей, поэтому здесь используется массовый маркетинг, так как рынок однороден и насыщен.

Недифференцированный маркетинг

Комплекс маркетинга

 

Рынок

 

 

Дифференцированный маркетинг

 

Вариант 1-го комплекса маркетинга

 

Сегмент рынка 1

 

Вариант 2-го комплекса маркетинга

 

Сегмент рынка 2

 

Вариант 3-го комплекса маркетинга

 

Сегмент рынка 3

 

 

Концентрированный маркетинг

 

Комплекс маркетинга

 

Сегмент рынка 1

 

Сегмент рынка 2

 

Сегмент рынка 3

 

Рисунок 1.3  Три варианта стратегии охвата рынка

 

  1. Дифференцированный маркетинг. Он используется для товаров, имеющих много конструктивных отличий. При такой стратегии маркетинга выделяется и обслуживается как можно большее количество сегментов рынка.
  2. Концентрированный маркетинг. Он предполагает направленную работу только на одном сегменте рынка с одной группой потребителей. Благодаря данному подходу производитель обеспечивает себе сильную рыночную позицию на обслуживаемом сегменте, что особенно привлекательно для молодых-предприятий.

При выборе стратегии охвата рынка следует учитывать множество факторов.

Какая именно из стратегий окажется наилучшей, зависит от ресурсов предприятия. Когда ресурсы предприятия ограниченны, концентрированный маркетинг оправдан больше всего. Недифференцированный маркетинг более пригоден для стандартизированных товаров. Товары, которые варьируются по своему дизайну (например, фотокамеры, автомобили), требуют применения дифференцированного маркетинга. Также следует учитывать этап жизненного цикла товара. Например, при выводе на рынок нового товара более разумным является использование недифференцированного или концентрированного маркетинга. Еще одним фактором является изменчивость рынка. Очень важным является учет стратегий рыночной конкуренции. Например, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, то предприятию применение дифференцированного и концентрированного маркетинга может дать определенные преимущества.

1.4.    Анализ рынка потребителей БАДов

 

В связи с общим ухудшением экологии и других негативных факторов внешней среды у все большего количества людей появляются те или иные проблемы со здоровьем. Биологически активные добавки (БАД) в настоящее время использует огромное количество человек. БАДы, или так называемые нутрицевтики и парафармацевтики - это концентраты биологически активных веществ, предназначенных для непосредственного приема или введения в состав пищевых продуктов с целью обогащения рациона питания человека отдельными биологически активными веществами или их комплексами". 

Согласно этому определению к БАДам относят: 

  • витамины и витаминные комплексы, не превышающие суточной дозы, необходимой организму;
  • жирные полиненасыщенные кислоты;
  • минеральные вещества, макро- и микроэлементы;
  • отдельные аминокислоты;
  • некоторые моно- и дисахариды;
  • пищевые волокна;
  • эубиотики: свойственные человеческому организму микроорганизмы.

В течение последних нескольких лет наблюдается динамичное развитие рынка биологически активных добавок. БАДы стремительно заполняют аптечный рынок, все более активно составляя конкуренцию лекарственным препаратам. В настоящее время потребление биологически активных добавок настолько широко распространено, что часто воспринимается как непременная составляющая здорового образа жизни. На мировом рынке БАДов, начиная с 2001 года, наблюдается постоянный рост на 7-8% в год. Во многих развитых странах мира производство и потребление БАДов достигает огромных масштабов. Так, в Японии пищевые биологически активные добавки употребляет около 90% населения, в США - 80%, в Европе - около 50%. Население Литвы в своем потреблении БАДов пока более консервативно. По разным сведениям БАДы употребляют от 7 до 15% населения.

Существует мнение, что уровень индустрии БАДов зависит от развития экономики региона. В тех странах, где происходит рост доходов на душу населения, наблюдается и увеличение потребления биологически активных добавок. Люди начинают понимать, что болеть невыгодно и неразумно, лучше предотвратить болезнь, чем потом тратить деньги на лечение. Но в то же время многие потенциальные потребители данной категории испытывают недоверие к БАДам. Это связано с тем, что на рынке присутствует много контрафактной продукции (незарегистрированной, либо распространяемой по поддельным регистрационным удостоверениям), обещаемые результаты приема которой не соответствуют действительности.

Продажа БАДов подвержена некоторой сезонности. Обычно наблюдается увеличение объемов продаж биологически активных добавок в межсезонье и холодное время года и снижается летом.

Ассортимент БАДов представлен огромным количеством наименований.

Основная часть БАДов позиционируется производителями как общеукрепляющие, очищающие организм, корректирующие вес и в целом улучшающие качество жизни.

В настоящее время БАДами активно осваивается рынок Литвы. Дистрибьюторы и аптеки увеличивают товарооборот, активно включая добавки в свой ассортимент. Именно в аптеках потребители чаще всего покупают БАДы - около 63% от всех покупок БАДов. Вследствие этого аптечный сегмент рынка БАДов растет быстрее, чем рынок лекарственных средств. Прямые продажи в реализации БАДов составляют 14%, продажи в офисах компаний - 8% и в специализированных магазинах - 7%. Эти показатели достаточно стабильны во времени, что позволяет сделать вывод о четко сформировавшихся каналах продаж БАДов.

Возрастание интереса к БАДам наблюдается и среди фармацевтических производителей (18% производителей БАДов являются производителями лекарств). Кроме того, БАДы располагают намного более широкими возможностями продвижения, чем готовые лекарственные средства (ЛС), а именно: 

Для лекарств существует большое число регуляторных ограничений, не применяемых к БАДам:

  • обязательными являются доклинические и клинические испытания готовых ЛС, а для БАДов - только токсикологические и гигиенические исследования;
  • для лекарств регистрируются конкретные показания, и продвижение их для лечения других заболеваний запрещено. БАДы же имеют только рекомендации по применению, что дает возможность их производителям довольно произвольно выбирать акценты при рекламе этих препаратов;
  • продажа готовых ЛС разрешена только в аптечной сети, БАДы могут продаваться как в аптеках, так и в любом предприятии торговли, имеющем лицензию на торговлю пищевыми продуктами;
  • торговые надбавки на готовые ЛС в большинстве регионов ограничены, на парафармацевтические товары - только в отдельных регионах, причем эти надбавки более высокие;
  • в СМИ допускается реклама только ЛС, отпускаемых без рецепта врача, в то время как БАДы являются безрецептурными, и это ограничение на них не распространяется.

Но несмотря на более широкие возможности продвижения БАДов, ни одна из сторон сферы их оборота не является столь противоречивой и часто нарушаемой, как рекламная деятельность производителей и продавцов БАДов. Поэтому все больше повышаются требования к контролю эффективности и безопасности биологически активных добавок. 

В частности, к рекламе БАДов установлены следующие ограничения: 

  • Реклама БАДов в средствах массовой информации не должна противоречить материалам, согласованным при регистрации БАДов.
  • Не допускается реклама БАДов, не прошедших государственную регистрацию в Министерстве здравоохранения.
  • Не допускается реклама БАДа как уникального, наиболее эффективного и безопасного в плане побочных эффектов средства.
  • Реклама не должна вводить в заблуждение потребителя относительно состава БАДа к пище и ее эффективности.
  • Недопустимо в рекламе создавать впечатление, что природное происхождение сырья, используемого в составе БАДа, является гарантией их безопасности.
  • Реклама БАДов не должна подрывать веру потребителей в эффективность других средств при профилактике и вспомогательной терапии.
  • Реклама БАД не должна создавать впечатления о ненужности участия врача при применении БАД, в особенности БАД парафармацевтической группы.

Более крупные рекламодатели размещают рекламу БАДов в основном на наиболее массовом носителе - телевидении. Менее крупные рекламодатели активно используют прессу. Радио и наружная реклама в сравнении с ТВ и прессой используются значительно меньше. Самыми активными рекламодателями в категории БАДов являются витамины.

Основные потребители БАДов – люди в возрасте от 20 до 44 лет

Также перспективной и реальной  категорией потребителей БАДов являются люди в возрасте от 45-65 лет, но это в основном люди, помимо БАДов принимающие какие-либо лекарства и имеющие проблемы со здоровьем.

В целом можно отметить, что потребители БАДов "моложе" потребителей лекарственных средств.

Большинство потребителей предпочитают продукцию отечественных производителей БАДов (70%). В основном это объясняется более низкой ценой. 

По своему психографическому профилю потребители БАДов относятся в целом к типу "новаторы, достигшие успеха". Они активны, уверены в себе, тщательно следят за своей внешностью, здоровьем. Новаторы предпочитают свободное время тратить на активный отдых, в повседневной жизни активно используют нововведения, упрощающие жизнь.

Покупатели лекарств в целом ближе к типу "обыватели", покупатели успокаивающих, слабительных и антацидных средств - к типам "выживающие" и "традиционалисты". Представители последних трех типов покупателей рациональны, осторожны, адаптируются к новым условиям хуже, чем новаторы, избегают неопределенности. Они не слишком озабочены своим внешним видом. 

Покупатели БАДов получают информацию о добавках из рекомендательных статей в газетах и журналах, в большинстве случаев являющихся PR-материалами, рекламы в прессе, в метро, по ТВ и на радио, в то время как потребители лекарственных средств, отпускаемых без рецептов, в большей степени основывают свой выбор на рекомендациях врача, фармацевта и советах друзей.


Рисунок 1.4 - Мотивы потребления БАДов

Основными мотивами потребления у потребителей БАДов являются недомогание (38%), общее укрепление здоровья (мотив - болеть слишком дорого, 24%) и профилактика заболеваний (19%). Это еще раз подтверждает, что потребители еще не видят четкой грани между биологически активной добавкой к пище и лекарством. 

 

Рисунок 1.5  Факторы, влияющие на выбор той или иной марки БАДа

 

Среди факторов, оказывающих влияние на принятие решения о покупке, цена приоритетна для чуть менее половины потребителей (44%). Более чувствительны к цене менее доходные слои потребителей. Значительная часть потребителей опирается на рекомендации врача (22%) или консультации продавца (13%) (рисунок 1.5). 

В настоящее время идет широкая пропаганда здорового образа жизни, важной частью которого является здоровое питание. Основная функция БАДов - обогащение рациона питания человека, поэтому для многих потребителей БАДы уже стали неотъемлемой составляющей питания и атрибутом образа жизни. А тема "здорового образа жизни" для многих производителей БАДов стала важнейшим элементом продвижения их продукции.


 

 

 

ГЛАВА 2.     Характеристика организации

 

 

Объектом исследования в работе является Индивидуальное предприятие, которое организовано с целью распространения Биологически активных добавок и получения прибыли.

Предприятие занимается посредническими услугами и рекламной деятельностью, а также прямыми продажами МЛМ (сетевой маркетинг). Основная продукция это – БАДы (Биологически-активные добавки) и косметика “Seliusen 7”. Продукты произведены в США, Канаде и Японии.

Предприятие входит в состав компаний Кораллового Клуба.

2.1.    Миссия, цели, стратегия, структура организации

 

По словам Лидера Кораллового Клуба Леонида Лаппа «В самом начале пути у нас был девиз: «Качество, надежность, стабильность!» Но в то время, когда нас было всего сорок человек, и помещались мы все в малюсеньком зальчике, говорить какие-то высокопарные слова было бессмысленно и глупо. Мы просто делали то, что должны были делать: продолжали работать все эти годы….. А значительно позже, когда пришло осознание уровня влияния компании на всё то, что происходит вокруг, была сформулирована миссия компании: «Продвигать в мир идеалы добра и справедливости, используя компанию, как инструмент!»

Цель предприятия заключается в создании клуба постоянных потребителей в своем городе, в Литве и за ее пределами.

МЛМ система позволяет создать сеть потребителей не только в своем государстве, но и в Европе, а также в других государствах. Это долгосрочные цели предприятия - на ближайшие 10 лет.

К краткосрочным целям можно отнести: необходимость добиться конкурентного преимущества на местном рынке.

На местном рынке работают несколько десятков компаний с продажами пищевых добавок и системой МЛМ.

Деятельность предприятия удобно представить, используя модель Друкера и отвечая на 5 вопросов (курс BZR 700 блок1 книга 2). Основной целью предприятия является реализация стратегии рыночного лидера.

Чтобы лучше понять положение предприятия на рынке и сформировать действенную стратегию мы ответили на следующие вопросы:

1.В чем заключается наш бизнес?

Продвижение и продажа БАДов и косметических средств в г. Шяуляй и в других городах Литвы. Цель нашего бизнеса: предоставление населению возможности проводить профилактику здоровья, с целью предотвращения попадания в больницу для удаления внутренних органов, приостановление процессов старения, для поддержания полноценного здоровья, красивой внешности  и повышения качества жизни.

2.Кто является нашими потребителями?

Все трудоспособное население, которое заинтересованно в своем здоровье и может оплачивать свои расходы. Возрастных ограничений практически нет. Продукты, которые распространяет предприятие, могут применять как младенцы, так и взрослые люди. Основной продукт – это коралловая вода. В воде нуждаются все люди  и все млекопитающие.

  1. Что представляет ценность для наших потребителей?

Для потребителей особенно важен результат от применения продуктов предприятия. Мотивации для свершения покупок именно в данном предприятии: дополнительные скидки при приобретении продукции. Бесплатные консультации по применению БАДов и косметики. Тесты, проводимые для проверки состояния здоровья потребителей посредством компьютерной диагностики. Основной отличительной особенностью является то, что официальная медицина не всегда имеет возможность оперативно проводить данную диагностику. Это преимущество услуг предприятия перед официальной медициной.

  1. Каковы наши результаты?

В настоящее время предприятие занимает определенную рыночную нишу. Предприятие имеет круг постоянных клиентов. Растет оборот и объемы продаж продукции. На предприятии уже ощущается нехватка сотрудников, которые могли бы организовать доставку товаров в другие регионы и города. Также есть определенные проблемы, которые связаны с невозможностью обеспечить наличие всего ассортимента продукции в нужном количестве в офисе предприятия. Данный факт отрицательно сказывается на потребителе, которые в этой связи испытывают некоторое неудовлетворение обслуживанием.

5.Каковы наши планы?

Ближайшие цели предприятия: занять лидирующее положение среди всех работающих компаний с аналогичным товаром и выйти за пределы Литвы. Сформировать команду преуспевающих лидеров-консультантов с заработком не меньше 3000 лит. Выйти на международный рынок.

Закрепить репутацию клуба и сделать его престижным для всех желающих повысить качество своей жизни.

Таким образом, мы рассмотрели основные цели предприятия. Далее рассмотрим его организационную структуру. Структура представлена на рисунке 2.1.

Управление индивидуальным предприятием осуществляет директор, который является его собственником. Директор действует в соответствии со стратегией главного офиса, который находится в г. Риге. Директор подчиняется управляющему главного офиса в г. Риге.

Главный офис является основным поставщиком продуктов, т.к. является главным представителем Корал-Клуба в Прибалтийском регионе.

Директор совместно с помощником выполняют всю работу по доставкам товаров (БАДов) по заказу директоров-консультантов не только города Шауляй, но также и других городов.

 

Рисунок 2.1 Структурная схема Индивидуального предприятия и сети организации

 

В обязанности директора входит:

обслуживание потребителей,

проведение обучения персонала – новых сотрудников,

решение возникающих проблем и т.д.

Структура предприятия такова, что все директора–консультанты являются внутренними потребителями продукции и у них построена своя сеть сознательных постоянных потребителей. Директора-консультанты подчиняются директору предприятия.

Предприятие в соответствии с законом обязано вести бухгалтерский учет. Но т.к. специфика деятельности предприятия заключается в том, что это в основном личные продажи, то предприятие решило проблему ведения бухгалтерского учета путем аутсорсинга, т.е. передачи функций учета и отчетности сторонней организации.

У предприятия заключен договор с ЗАО «ХХХ», которое занимается бухгалтерскими услугами. Предприятие предоставляет все документы, необходимые для ведения учета в ЗАО «ХХХ», которое ведет учет и формирует отчетность, а также несёт юридическую ответственность за её правильность.

 

2.2.    Потребители, их потребности, целевой рынок, характеристика организационного маркетинга

 

Как показала практика, основными потребителями продукции предприятия являются, в основном, следующие:

 

Таблица 2.1

Основные потребители продукции и услуг ЗАО «AUKSMILTIS»

 

Кол-во, чел

Средняя стоимость заказа, лит

Выручка, лит

Структура потребителей по количеству, %

Структура выручки в разрезе потребителей, %

Люди среднего возраста Потребители БАД

577

29,19

16 842

23%

35%

Пенсионеры Потребители БАД

869

22,15

19 248

35%

40%

Дети и подростки Потребители БАД

225

10,69

2 406

9%

5%

Потребители косметики

828

11,62

9 624

33%

20%

 ИТОГО:

2 499

 

48 120

100%

100%

 

 

 

Рисунок 2.2 - Структура потребителей ЗАО «AUKSMILTIS» по количеству и уровню выручки

 

Данные таблицы и рисунка показывают, что основную долю клиентов составляют пенсионеры. Достаточно значительная доля потребителей косметики, реализуемой предприятием. Наименьшая доля продукции реализуется для детей и подростков. Необходимо отметить, что доля людей среднего возраста, т.е. работающих активных людей не самая значительная, однако она дает достаточно хорошую выручку, сопоставимую по величине с выручкой т наиболее многочисленной категории потребителей Пенсионеров. Поэтому предприятию имеет смысл сосредоточить свои усилия именно на данной группе потребителей, проводить более активную рекламную политику, разрабатывать мероприятия по привлечению данной категории потребителей. Именно на этом сегменте предприятию следует сосредоточить свое основное внимание.

Также значительная доля выручки (20%) приходится на продажу косметики. Следует отметить, что продажа косметики осуществляется также в основном молодым людям и людям среднего возраста, поэтому при реализации данного вида продукции можно порекомендовать обязательно прилагать рекламные брошюры или другие материалы о пользе БАД и возможностях их применения с целью повышения информированности данной категории клиентов о продукции компании. Т.к. это потенциальные потребители БАД, а покупая качественную косметическую продукцию данная категория потребителей при возникновении необходимости в применении БАД обратится скорее всего в эту же компанию для покупки БАД, но необходимо, чтобы у потребителя имелась какая-то информация, т.к. даже если данная информация для данной категории потребителей не актуальная сейчас, то в будущем это может сыграть определяющую роль при выборе БАДа и компании их реализующей.

Таблица 2.2

Профиль клиента ЗАО «AUKSMILTIS»

 

Сегмент

Особенности

Люди среднего возраста Потребители БАД

Ориентация на качество и полезные свойства продукции, продукты для поддержания здоровья, активного образа жизни. Возможность делать покупки  в более высокой ценовой категории.

 

Пенсионеры Потребители БАД

Ориентация на продукцию для поддержания здоровья, предупреждение тех или иных заболеваний, продукция, способствующая лечению того или иного заболевания.

Дети и подростки Потребители БАД

Реализуется в основном продукция для поддержания здоровья детей, витамины, некоторые препараты, способствующие устранению тех или иных заболеваний.

 

Потребители косметики

Молодые люди и люди среднего возраста, достаточно активные, следят за своим здоровьем, внешностью. Достаточно многочисленная категория. Люди, интересующиеся новинками, имеющие возможность делать покупки в более дорогой ценовой категории.

 

Можно сказать, что ассортимент продукции и услуг ЗАО «AUKSMILTIS» рассчитан на достаточно широкий круг потребителей. Но все же, основной объем заказов приходится на такую категорию как Пенсионеры.

 

2.3.    Пакет оказываемых услуг

 

Предприятие оказывает услуги по обеспечению БАДами определенного круга потребителей. Основные услуги предприятия:

  • Продажа БАДов и косметики
  • Осуществление информированности потребителя
  • Проведение компьютерной диагностики состояния здоровья.

Предприятие является коммерческим и имеет рыночно ориентированный подход (Пирси, 1997г.). Вся организация сети состоит из консультантов–директоров и вовлечена во взаимоотношения с потребителями, удовлетворение потребностей которых является важной целью всех работников-консультантов. Предприятию необходимо не только ориентироваться на потребителя, но и необходимо отслеживать изменения в стратегии конкурентов. Это очень важно, т.к. конкуренты могут переманивать потребителей в свои сети. Помимо потребителей конкуренты занимаются переманиванием в свои сети и продавцов-консультантов.

Поскольку организация поставила цель: стать лидером среди конкурентного окружения, то оно может характеризоваться следующими показателями:

  1. долгосрочные перспективы и видение;
  2. способность создавать и поддерживать внешние и внутренние связи (предсказание и удовлетворение изменяющихся потребностей потребителей, слушание потребителей и сбор поступающей от них информации: фокусирование внимания и удовлетворение потребителей, долгосрочные взаимоотношения с поставщиком и потребителями).

Цель предприятия – заинтересовать как можно больше потребителей в пользовании продукции, которую реализует предприятие, и выйти на лидирующую позицию не только на рынках Литвы, но и в Прибалтийских государствах: в Латвии, в Эстонии, других Европейских странах. Для осуществления этой долгосрочной цели необходимо наладить сервисное обслуживание на месте. Удовлетворить желание потребителей в оперативной доставке товара и услуг, а также в ассортименте продукции, в которой нуждается потребитель. Наличие ассортимента позволит увеличить товарооборот и прибыль ИП.

Применительно к предприятию рассмотрим три ценностные дисциплины которые описывают Трейси и Вирсма, благодаря которым можно добиться рыночного превосходства.

Лидерство в продукции – Товар

Сам продукт – это пищевые добавки, изготовленные по последним инновационным технологиям. Нанокластерная технология американского, канадского и японского производителя. Разработчиками являются лауреаты Нобелевской Премии. Эта технология позволяет этим продуктам войти в 10-ку лучших мировых продуктов.

Цены

 По сравнению с конкурентами, цены предприятия выгодно отличаются в более привлекательную для клиентов сторону. Необходимо заметить, что от применения продукции, которую реализует предприятие, есть результат. Собственно говоря, результаты от применения продуктов – одна из тех вещей, благодаря которой потребители делают свой выбор в пользу предприятия.

Причем план-маркетинг предприятия достаточно конкурентоспособен. Мотивационная политика покупок - это 25% скидок при наличии карточки привилегированного клиента, что позволяет потребителю купить больше товара. Дополнительно существует накопительная система, которая позволяет получить еще большую скидку - это преимущество в цене перед конкурентами.

Удобное обслуживание или Место приобретения продукта – это место расположения офис-центра, или место жительства самого потребителя. Прямые продажи позволяют сразу после проведенной рекламной презентации или консультации – сделать покупку или приобрести карточку скидок привилегированного клиента.

Но с каждым годом количество потребителей растет и в связи с этим растет объем ассортимента потребляемой продукции.

Из-за возрастающего объема товарооборота и увеличения нагрузки возникают проблемы со своевременностью доставки необходимой продукции, что вызывает недовольство клиентов.

Поскольку на предприятии хорошо налажена обратная связь с потребителем, не составило труда сразу выявить проблему, которая заключается в отсутствии нужного ассортимента в нужном количестве.

На настоящий момент это является основной проблемой и помехой к достижению поставленных долгосрочных целей достижения конкурентного преимущества, увеличения сети потребителей и выхода на другие рынки.

ЗАО «AUKSMILTIS» помимо продаж БАД осуществляет продажу косметики и оказывает некоторые виды дополнительных услуг. Состав основных услуг и их характеристика приведены в таблице 2.3.

Пакет услуг предприятия можно назвать стандартным. Практически все конкурентные фирмы осуществляют подобный перечень услуг, поэтому проведем анализ лояльности потребителя и его удовлетворенности услугами предприятия.

Анализ потребительской удовлетворенности может иметь несколько вариантов:

- производится ли измерение удовлетворенности на момент покупки или по прошествии определенного времени и насколько длительным является промежуток времени от покупки товара до измерения удовлетворенности (с течением времени при прочих равных условиях удовлетворенность имеет тенденцию к снижению);

- среди представителей какого потребительского сегмента мы производим измерение удовлетворенности (в зависимости от социального и материального положения удовлетворенность одним и тем же товаром может быть разная);

Таблица 2.3

Основные услуги ЗАО «AUKSMILTIS» 

 

Наименование услуги

Комментарии

Продажа БАД

Выполняется полный набор услуг по предоставлению информации о БАД, выяснении причин побуждающих сделать покупку, подбор необходимого препарата по тем или иным потребностям или показаниям.

Продажа косметических средств

Производится продажа косметики различных видов. Косметика для разных возрастных категорий (для молодой кожи, зрелой, для поддержания молодости кожи и т.п.)

Консультации по вопросам здоровья

Продавцы-консультанты предприятия имеют образование, позволяющее проводить консультации по вопросам здоровья и подбирать необходимые БАД для профилактики и лечения тех или иных заболеваний. Препараты созданы на основе натурального сырья и  продуктов и не имеют противопоказаний.

Проведение компьютерной диагностики состояния здоровья

Предприятием приобретено оборудование для проведения компьютерной диагностики состояния здоровья, но до настоящего времени оно не введено в эксплуатацию, т.к. специалист, который будет проводить данную диагностику находится на специализированном обучении. По окончании срока обучения предприятие будет оказывать услуги по компьютерной диагностике состояния здоровья и осуществлять подбор препаратов на основании проведенного исследования состояния здоровья конкретного потребителя.

 

- насколько уникален или дефицитен товар (удовлетворенность, как правило, снижается при увеличении насыщенности рынка товарами и услугами);

- насколько монополизирован рынок (если рынок сильно монополизирован, то возможности для сравнения товара потребителем очень ограничены и удовлетворенность, как правило, необъективно высока)[3].

Таким образом, говорить об удовлетворенности потребителя услугами ЗАО «AUKSMILTIS» можно исключительно в определенный момент времени, применительно к конкретному потребительскому сегменту, товарному рынку и его структуре.

Для анализа потребительской удовлетворенности можно применять следующие методы:

  • Личный опрос
  • Телефонное интервью
  • Заполнение анкеты клиентом

Личный опрос, как правило обходится слишком дорого.

Почтовый опрос - самый дешевый способ, но процент вероятного отклика невысок (20%), итоговая выборка нерепрезентативна, результат не всегда заслуживает доверия

Телефонное интервью – достоинство - высокий отклик, достоверный результат, возможность выяснить причины неудовлетворенности. С учетом всего вышеперечисленного, наиболее рентабельно

Услуги ЗАО «AUKSMILTIS» заключаются в основном в продаже и консультировании потребителей по вопросам здоровья.

Удовлетворенности потребителя необходимо уделять повышенное внимание. Если клиент доволен услугами то:

  • Он чаще совершает покупки
  • Приобретает больше (по наименованиям ассортимента)
  • Готов больше платить (чувствительность к ценам снижена на 9 %)
  • Рекомендует фирму в своем кругу (бесплатная реклама, лучшие клиенты – те, кто пришел по рекомендации)
  • Дольше сохраняет лояльность
  • Повышается прибыльность компании.

Взаимосвязь удовлетворенности и лояльности потребителя можно представить на диаграмме:

 

Рисунок 2.3 Взаимосвязь удовлетворенности и лояльности потребителя[4]

 

 

 

Выгоды потребительской удовлетворенности:

Лояльность клиента – лучший прогнозист прибыли по сравнению с долей рынка (Гарвард)

«Доу Кемикал»: повышение лояльности на 1% сопутствует увеличению доли оборота (account share) на 1.2%

IBM: повышение индекса клиентской удовлетворенности на 1% дает дополнительные продажи на $ 100 млн. в течение 5 лет

Низкое качество обслуживания – главная причина ухода клиента к конкурентам. Для большинства рынков различия между товарами и ценами не столь существенны, как различия по уровню сервиса.

Определим, как можно измерять уровень удовлетворенности:

Традиционные способы:

Жалобы клиентов

Зачастую неудовлетворенные клиенты не заявляют о претензии

Большинство претензий не доходит до сведения руководства

Торговый персонал

Избирательный подход к информированию клиентов

Узкая осведомленность

Уровень потребительской удовлетворенности будем измерять по следующим критериям:

Точность поставок

Ценовые преимущества

Развитие продукта

Своевременность поставок

Разрешение внутренней проблемы

Отношение как к клиенту

Подготовка персонала

Продвижение бренда

Оценим важность каждого критерия по 10 бальной шкале. Данные представлены на рисунке 2.4.

Опрос основных потребителей (клиентов) был проведен  с помощью анкеты  и личных бесед. Основным клиентам было предложено оценить критерии по 10 бальной шкале.

Результаты опроса представлены на диаграмме 2.5.

Согласно данным диаграммы 2.5 можно сказать, что удовлетворенность потребителя на достаточно хорошем уровне. Все оценки потребителей не ниже 7 баллов. Однако стоит обратить особое внимание на Своевременность поставок продукции, а также подготовку персонала.

 

Рисунок 2.4   Важность критериев удовлетворенности

 

 

Рисунок 2.5   Уровень потребительской удовлетворенности

 

 

Сопоставим данные Важности критериев с уровнем потребительской удовлетворенности (рисунок 2.6)

 

Рисунок 2.6   Сопоставление важности критерия и потребительской удовлетворенности в ЗАО «AUKSMILTIS»

 

Можно отметить, что точности поставки уделяется большое значение. Перед реализацией продукции или услуги сотрудники ЗАО «AUKSMILTIS» тщательно анализируют потребности клиента и предлагают ему именно то, что необходимо.

Стоимость продукции и услуг ЗАО «AUKSMILTIS» незначительно отличается от уровня цен конкурентов, поэтому удовлетворенность от цен не на самом высоком уровне. Хотя фактор цены является достаточно важным.

Развитие услуг оценено достаточно высоко, т.к. исходя из практики личных наблюдений жалоб на действия сотрудников ЗАО «AUKSMILTIS» со стороны клиентов практически не поступает.

Своевременность поставок товаров и услуг важна для потребителя, однако не всегда специалисты ЗАО «AUKSMILTIS» в состоянии оказать необходимую клиенту услугу по мере его желания. Приходится расписывать график выезда сотрудников к потребителям для доставки необходимого товара и проведения необходимых консультаций. Ждать, к сожалению, приходится иногда от 3-4 дней до 1,5-2 недель.

Разрешение внутренней проблемы достаточно специфичный критерий. В целом, как показывает практика, клиенты довольны продукцией и услугами ЗАО «AUKSMILTIS», поэтому удовлетворенность по данному критерию можно считать приемлемой.

Отношение к клиенту в ЗАО «AUKSMILTIS» можно назвать очень хорошим. В ЗАО «AUKSMILTIS» работает квалифицированный персонал, у многих сотрудников высшее образование. В целом сотрудники приветливые и готовы всегда помочь клиенту, проконсультировать, подобрать то, что нужно, поэтому и удовлетворенность клиентов на высоком уровне.

Подготовка персонала оценена несколько ниже, т.к. оказание данного вида услуг требует специальных знаний, и не всегда сотрудник может сходу решить ту или иную проблему, требуется время, чтобы разобраться и подобрать именно то, что нужно. В целом, конечно на уровень подготовленности персонала необходимо обращать более пристальное внимание, т.к. грамотный квалифицированный персонал, способный без задержки и затруднений ответить на все вопросы, подобрать необходимый товар, проконсультировать по тому или иному вопросу, связанному со здоровьем вызывает большую удовлетворенность клиента.

Продвижение бренда в современных условиях является все же необходимым, т.к. известность фирмы, марки, ее узнаваемость – это залог большого количества обращений в фирму. Клиенты фирмы, среди которых проводился опрос, рассказали, что в большинстве случаев узнавали о фирме случайно или через знакомых. В целом они довольны, но повышению информированности о продукции и услугах фирмы также необходимо уделять больше внимания.

Также проведение зеркального опроса сотрудников показало, что основной проблемой сотрудники считают недостаток времени на своевременную реализацию или оказание дополнительных услуг. Некоторые сотрудники сообщили, что несколько раз, когда они выезжали на вызов спустя 1-1,5 недели, как было запланировано, сталкивались с ситуацией, когда продукция уже не была востребована и даже заменена на продукцию конкурентов. Поэтому фактору своевременного удовлетворения потребности в продукции и услугах ЗАО «AUKSMILTIS» необходимо уделить более пристальное внимание.

 

2.4.    Управление операциями

 

Управление операциями заключается в управлении: товарными потоками, закупками, запасами, распределением. Грамотное и точное управление операциями приносит, так называемую, управленческую прибыль, которая заключается в:

  • снижении издержек,
  • оптимизации ассортимента,
  • повышении уровня сервиса и, следовательно, укреплении позиции компании на рынке,
  • уменьшении объема средств, замороженных в товарных запасах,
  • увеличении скорости оборота средств,
  • оптимизации использования оборотного капитала и т.д. и т.п.

Управление операциями, вне зависимости от методологии и способа управления запасами и потоками основывается на одной базе - прогнозе или плане продаж покупателю (потребителю). Формирование плана продаж на предприятии происходит на основании заявок поступающих от сотрудников, занимающихся непосредственным распространением продукции.

Рассмотрим основные элементы управления операциями на предприятии.

Рисунок 2.7 Схема осуществления заказа

 

Основные поставки продукции осуществляются из главного офиса в г. Рига. Данные поставки осуществляются по методу фиксированного количества заказа – т.е. возможен заказ (поставка) фиксированного объема товара.

Заказ от распространяющего сотрудника к предприятию происходит по системе "lot for lot" или "заказ в заказ" ("точно по заказу"). Т.е. делается заказ на закупку точного, строго заданного количества продукции определенного наименования.

Необходимо отметить, что продукция имеет хотя и не маленький, но ограниченный срок годности. Поэтому такая система заказов на более низком уровне конечно себя оправдывает. И она связана с тем, что продажи осуществляются посредством личного контакта и продавец имеет ограниченные денежные ресурсы для вложения в продукцию.

Но из-за отличия в способах доставки товаров из главного офиса и при формировании заказа на предприятии в последнее время часто возникают накладки и ситуации, когда на предприятии нет нужного количества товаров, требуемых потребителю. В результате конечному потребителю продукции приходится ждать какое-то время, когда заказанная им продукция будет доставлена, что конечно вызывает некоторое недовольство.

Продукция, реализуемая предприятием, имеет достаточно широкий ассортиментный перечень и непостоянный спрос. Поэтому достаточно сложно четко спланировать объемы продаж по той или иной ассортиментной позиции.

Также одной из операций на предприятии является осуществление контроля. Рассмотрим систему контроля в офис-центре, так как это позволяет следить за тем, как в офисе-центре идут дела, как работают люди, насколько эффективно используется рабочее время и т.д.

В офисе работает в основном только один человек – это или специально обученный сотрудник, или непосредственно директор – собственник предприятия и иногда помогает обученный директор–консультант.

Работа происходит совместно и сотрудники постоянно находятся под контролем директора-собственника. До недавнего времени директор-собственник непосредственно сама выполняла работу по обслуживанию потребителей.

По мнению Ричарда Дафта «хорошо спроектированная система контроля состоит из четырех ключевых шагов».

Рисунок 2.8 Этапы процесса контроля (курс BZR 700, блок2, кн.4, стр.13)

 

Ведь если результаты сравнения показателей деятельности со стандартами не соответствуют ожиданиям, то явно необходимо что-то менять, или в процессе приема заказов на пищевые добавки, или в обслуживании потребителей, или в самом методе контроля.

Рассмотрим более подробно систему контроля в деятельности предприятия и сети консультантов.

В частности Parasuraman, Zeithaml and Berry определили концептуальную модель SERVQUAL (курс BZR 700, бл.2, кн.13.стр.23) для оценки качества услуг.

По этой модели потребители, оценивая качество учитывают десять переменных:

  • Материальные составляющие – ассортимент составленной программы пищевых добавок, их цена. Бывают случаи, когда ассортимент продуктов вызывает удивление (т.к. нет знаний о продуктах и их назначении).
  • Надежность – их качество, насколько они оправдают ожидания потребителя в дальнейшем. Качество БАДов и косметики соответствует инновационным технологиям, результатам от применения и их стоимости. В принципе, за время 3–х летнего сотрудничества было лишь незначительное количество неудовлетворенных потребителей. Это люди, которые покупают продукт и не пользуются им.
  • Отзывчивость – как быстро сотрудники реагируют на жалобы, претензии и прочие замечания со стороны потребителя. При поступлении жалобы, покупатель в течение дня получает ответ. Считаем, это очень хороший результат.
  • Общение – всю ли информацию получил покупатель, и насколько она соответствует действительности. Часто, делая заказ по телефону, покупатели не сообщают свой номер дисконтной карты, т.к. считают, что сотрудник принимающий заказ должен знать их номер. Также часто возникают ситуации, когда заказавшие продукцию сотрудники не приходят вовремя забрать товар. Приходиться расформировывать и продавать товар другим потребителям. Для этого приходится договариваться, согласовывать заказ снова, проводить разъяснительные собеседования.
  • Доверие – насколько нам доверяют. Человек, делая заказ, конечно же, должен доверять предприятию, и сотрудники предприятия, со своей стороны, делают все, чтобы поддержать доверие потребителя. Делая предварительный заказ в офисе, в Риге и оплачивая его, предприятие со своей стороны обязуется его сохранить до момента востребования. К сожалению, иногда приходиться напоминать забывчивым клиентам о сделанных заказах.
  • Безопасность – потребитель должен быть уверен в неразглашении информации о его здоровье и о нем самом, в тактичном отношении директоров-консультантов по отношению к нему и т.д.
  • Компетентность – получение ответов на любые вопросы и решение проблем на любом уровне, без передачи их выше. Иногда из-за недостатка квалификации или если вопрос находится не в компетенции человека, к которому обращаются, вопрос передается для решения в общество сублематологов или в институт восстановительной медицины, но в любом случае человек получает ответ в течение дня, если это вопрос находится в компетенции предприятия.
  • Обходительность – внимание и вежливость при общении с покупателем. Это очень важная составляющая в деятельности специалистов-распространителей. Она очень важна для повторного обращения в компанию.
  • Понимание – того, что хочет потребитель, его нужд и потребностей.
  • Доступность – насколько легко он может связаться с сотрудником предприятия для заказа. Связь может происходить по телефону, а также адрес, электронная почта, все эти данные можно легко получить как у консультанта, так и найти на интернет-сайте компании.

Кроме всего, существует теория «золотого сечения», при которой уровень продуктов  компании должен находится в «зоне терпимости», и ни в коем случае не опускаться ниже адекватного уровня (рис. 2.9).

Рисунок 2.9 Уровни ожиданий от товара

 

В этом случае предприятие  может рассчитывать на значительное снижение неудовлетворенных потребителей. И чем больше в правую сторону будет сдвигаться качество обслуживания и составление программ потребления БАДов (учитывая, что продукт уникален), тем на большую удовлетворенность потребителя можно рассчитывать.

В целом можно отметить, что процесс организации деятельности на предприятии отлажен достаточно четко, основными проблемами являются невозможность моментальной доставки продукции и быстрой продажи заинтересовавшего покупателя продукта.

Персонал предприятия – директора-консультанты, торговые распространители соблюдают этику, внимательны и тактичны с потребителями, стараются наиболее полно раскрыть всю имеющуюся в наличии информацию о деятельности предприятия и о непосредственно товаре.

 

2.5.    Управление человеческими ресурсами

 

По нашему мнению достижения предприятия - это результат работы команды единомышленников.  

Сплоченность, ответственность и профессионализм сотрудников помогают компании достигать новых вершин и постоянно двигаться вперед. Именно поэтому  персонал - это главная ценность предприятия.

 Компания заинтересована в успехе своих сотрудников, поэтому старается создавать:

  • рабочую обстановку, основанную на открытости и взаимном уважении;
  • систему мотивации, при которой оплата труда  отражает реальный вклад сотрудника в общий успех;
  • возможность  совершенствовать свои профессиональные навыки с помощью тренингов и семинаров;
  • корпоративную культуру, когда  каждый может ощутить себя  частью сплоченной команды.

Самым главным ресурсом любой организации являются его трудовые ресурсы. Управление человеческими ресурсами на предприятии заключается в привлечении, предоставлении максимально полной информации о качестве товара, о его полезных свойствах, о формах и методах оплаты, а также в правильной расстановке и грамотном стимулировании деятельности каждого работника предприятия.

Рассмотрим человеческие ресурсы предприятия. Анализ следует начать с изучения структуры и укомплектованности предприятия необходимыми работниками. Приведем динамику среднегодовой численности работников за два исследуемых года (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Среднегодовая численность работников Предприятия

Наименование показателя

2008 г.

2009 г.

Изменения за период, чел.

Всего, в том числе:

48

60

12

Руководители-лидеры

5

5

0

Специалисты по продажам

43

55

12

 

По данным таблицы, численность персонала предприятия увеличилась за год на 12 человек, что было связано с привлечением новых работников в сеть продаж компании. Такие данные свидетельствует о достаточно хорошем развитии компании.

Проанализируем соотношение руководителей и сотрудников предприятия.

 

Рисунок 2.10 Структура персонала предприятия по категориям

 

Как показывает диаграмма ситуация за период 2008-2009 немного изменилась. Основных работников, вовлеченных в продажи, стало больше, число директоров-консультантов не изменилось. В целом структура персонала изменилась незначительно.

Также, на наш взгляд, необходимо отразить половозрастную структуру организации. Анализ структуры персонала по полу можно осуществить с помощью таблицы 2.5.

Таблица 2.5

Распределение персонала предприятия по полу

Наименование показателя

2009 г.

Пол

Муж.

Жен.

Персонал предприятия, всего

60

8

52

в том числе

 

 

Руководители

5

2

3

Специалисты

55

6

49

Более наглядно эти данные можно отразить на диаграмме. Из данных таблицы 2.5 и рисунка 2.11 видно, что женский пол преобладает в данной организации, как среди управленческого персонала, так и среди сотрудников занимающихся распространением продукции.

 

 

Рисунок 2.11 Структура персонала предприятия по полу

 

Это связано, прежде всего, с характером продаж и видом деятельности, т.к. продукция распространяемая предприятием – это продукты для здоровья. Продажи идут по системе личных продаж, которые требуют наличия разъяснений, презентации товара, подробного рассказа о его свойствах, внимательного и тактичного отношения, терпеливости, заинтересованности, в общем таких качеств, которые присущи в основном женскому полу.

На наш взгляд, также интересно рассмотреть возрастную структуру компании.

Таблица 2.6

Распределение персонала предприятия по возрасту

Наименование показателя

2009 г

Сотрудники, возраст которых составляет менее 25 лет, %

20,8

Сотрудники, возраст которых составляет от 25 до 35 лет, %

45,5

Сотрудники, возраст которых составляет от 35 до 55 лет, %

32,1

Сотрудники, возраст которых составляет более 55 лет, %

1,6

 

Рисунок 2.12 Структура персонала предприятия по возрасту

 

В представленной таблице можно увидеть, что в организации работают в основном молодые специалисты и люди среднего возраста, такая ситуация сложилась в связи с тем, что работа носит достаточно интенсивный характер, требующий достаточно физических и психологических усилий от персонала, и более возрастные работники просто не выдерживают заданного ритма. Они являются в основном самостоятельными потребителями продукции и мало участвуют в непосредственных продажах.

Наряду с количественным обеспечением предприятия человеческими ресурсами изучался и качественный состав работников, который характеризуется образовательным уровнем.

Образовательный уровень на предприятии достаточно высок — 40% имеют высшее образование, и  60% — среднее профессиональное образование, причем 64% сотрудников — имеют медицинское образование, 22% — финансово-экономическое, 14% — гуманитарное.

Работники с медицинским образованием особенно ценны на предприятии, т.к. распространяемая продукция, хоть и не является лекарственным средством и не имеет побочных эффектов, но все же связана с укреплением здоровья. Поэтому наличие специальных медицинских знаний – большой плюс при принятии решения о сотрудничестве с тем или иным специалистом.

 

2.6.    Сильные и слабые стороны организационной деятельности

 

Исследуемое предприятие работает на рынке не первый год. За это время руководитель и сотрудники приобрели хороший опыт успешного взаимодействия с клиентами, наработали достаточно большую клиентскую базу, имеют постоянных потребителей и поддерживают с ними связь.

Вся организация деятельности направлена на максимально полное удовлетворение спроса клиентов на продукцию распространяемую предприятием. В коллективе работают профессиональные опытные сотрудники. Отлажены связи с поставщиками, налажен прямой канал поставки из г. Риги.

Предприятие реализует продукцию для поддержания здоровья – что потенциально необходимо огромному количеству  людей. При производстве и разработке продукции применяются инновационные технологии, качественное сырье, продукция отвечает всем необходимым стандартам качества.

Реализуемые косметические средства также имеют уникальные свойства, декоративная косметика менее вредна для кожи. Средства по уходу за кожей содержат вещества, благотворно влияющие на кожу и способствующие сохранению и продлению молодости и поддержанию тонуса и здорового состояния.

Предприятие имеет просторный светлый офис с удобным месторасположением. Он находится в центре города недалеко от остановок общественного транспорта, имеет хорошие подъездные пути.

Сотрудники предприятия имеют четкое представление о потребностях клиентов, тактичны, умеют говорить и слушать. Объяснять преимущества товара. Все это позволяет убеждать клиентов в необходимости сделать пробную покупку. А после применения товара, при наличии ожидаемого результата клиент обращается самостоятельно повторно по мере необходимости.

Рассмотрим организационную деятельность в виде модели преобразования - Вход-Выход. (см. рисунок 2.13)

 

Обратная связь

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.13 Модель преобразования

 

 По мере роста объема товарооборота возникла проблема нехватка ассортимента и желаемого количества товара, для удовлетворения спроса потребителей.

Для решения этой проблемы полезно использовать бенчмаркинг и попытаться перенять положительный опыт других компаний. Существует 4 вида бенчмаркетинга: внутренний, конкурентный, функциональный и общий.

Для повышения эффективности работы предприятия применён функциональный и конкурентный виды бенчмаркинга. Вначале этапа решения этой проблемы мы провели переговоры с директорами-консультантами, которые пришли с опытом работы у конкурентов.

Они поделились имеющейся информацией, мы провели обзор исходных данных и пришли к выводу, что у конкурентов нет особенных преимуществ в обслуживании. Потребителям также приходиться ждать неделю, а то и больше, чтобы получить товар. Их товар заказывается через интернет-магазины и плюс приходит в ПВП (пункт выдачи продуктов). Там также возникает очень большой дефицит продуктов, т.к. поставки идут каждые 2 недели от производителей. Это не самый лучший опыт и он не подходит для внедрения на нашем предприятии.

Далее рассмотрим проблемы с позиций функционального бенчмаркетинга. Директор-собственник предприятия договорилась с главным региональным поставщиком о дате встречи и провела наблюдения за работой головного офиса. Сотрудники с удовольствием поделились опытом работы в своем регионе и привели примеры аналогичного обслуживания в других городах. Рассказали о всех препятствиях и проблемах, которые у них возникали в работе. Передали опыт работы и согласовали некоторые организационные вопросы по поставкам. Этот метод не слишком дорогой. Пришлось инвестировать средства только на транспортные расходы и время - потратить 1 день времени.

Заинтересованность головного офиса объясняется тем, что с ростом реализации товара, они имеют более высокую прибыль. Производители платят таким центрам больший %, поэтому помогая своим непосредственным партнерам они повышают свою эффективность и прибыль. На реализацию данного метода ушло немного времени, но это одно из удачных решений.

Что побудило нас к применению этого метода? Вообще приступая к любой деятельности или вводя какие-нибудь изменения необходимо тщательно все спланировать, проанализировать практику работы других фирм. Затраты на командировку и потраченное на это время принесут свои результаты, т.к. полученная информация и выявленные изменения, которые необходимо провести на предприятии принесут улучшение результатов деятельности ЗАО.

Рассматривая схему процессов преобразования, мы пересмотрели содержание преобразовательных процессов. В них также необходимо провести изменения для решения и устранения проблем. А именно: изменить место хранения продуктов, информационных документов о потребителях (необходимо сохранять конфиденциальность данных о потребителях).

На входе надо увеличить средства, т.е инвестировать больше средств для приобретения большего количества товара. Сколько именно? Для этого необходимо провести дополнительный анализ проданных товаров по ассортименту за предыдущий месяц и вывести среднее арифметическое число по неделям. Т.к. товар обновляется каждую неделю. Эта работа займет очень мало времени т.к. есть компьютерная программа, в которой сохраняется информация о продажах за весь период по датам. Отследить не составляет особого труда. Необходимо только собрать и изучить спрос по каждому продукту по наименованиям. Что и было сделано.

Конечно, мы не можем гарантировать, что такой подход даст 100% результат, т.к. предугадать, что захотят купить со 100%-й точностью невозможно. Необходимо иметь запас продуктов, а это уже требует дополнительных инвестиций. С другой стороны, любое усовершенствование деятельности требует предварительных затрат.

Однако организация деятельности связана также с некоторыми трудностями. В частности существенным недостатком является отсутствие рекламной и обучающей литературы на литовском языке.

Помимо этого, предприятие испытывает некоторый недостаток материальных оборотных средств, что ограничивает возможности предприятия по расширению штата постоянных сотрудников, не связанных с непосредственными продажами.

Также по мере роста товарооборота и увеличения спроса на пищевые добавки и косметику, произошло расхождение в соответствии товара в наличии и потребностей продавцов-консультантов. Это ведет к задержке сроков предоставления продукции непосредственному потребителю, что мешает сделать реализацию еще более эффективной.

Рассмотрим данный негативный фактор по методике причинно-следственной схемы (диаграмма Ишикавы)*.

1                                        2                                3

7

4                                      5                                6

Горизонтальная линия - 7– проблема улучшения обслуживания потребителей.

1.2.3.4.5.6.- это вертикальные линии – факторы, которые оказывают влияние на различные этапы рассматриваемого процесса. Это позволяет выявить неочевидные связи между этими факторами.

1–й фактор – это поставщик. Для предприятия – это представитель г.Риги, где находиться главный склад продукции. Проблема заключается в том, что поставщик отпускает определенные партии товара, которые не четко соответствуют запросам потребителей, а имеют стандартные наборы продукции.

2 – фактор – это сам товар (это БАДы и косметические средства). Проблема заключается в недостатке нужного товара в определенный момент времени на складе.

3- й фактор – это рабочая сила (консультанты – Директора). Проблема заключается в том, что проводя презентацию товара Директора –консультанты не могут оперативно и в полном объеме обеспечить потребителя необходимой продукцией из-за отсутствия ее в необходимом количестве на складе.

4-й фактор – место распределения продуктов (офис). Проблема в том, что в офисе не хватает работников и из-за недостаточности средств невозможно пока принять на работу дополнительного сотрудника.

5-й фактор – ресурсы наличие капитала, транспортных средств, факс, телефоны, персональный компьютер). Основная проблема - нехватка средств для развития компании, закупок более значительной партии товара.

6-й фактор – система маркетинга (план маркетинг – распределение % вознаграждений). Основная проблема заключается в невыполнении планов продаж некоторыми распространителями.

Но в целом необходимо отметить, что компания работает достаточно успешно, ее деятельности прибыльна, т.е. доходы превышают расходы. Предприятие имеет большое количество постоянных клиентов, пользуется доверием и имеет хорошую репутацию у клиентов. Основные проблемы это недостаточность средств для закупок больших партий товара, что ведет к увеличению сроков доставки товара до конечного потребителя. Невозможность принять сотрудника в офис, чья работа не связана с непосредственными продажами.

Можно выделить следующие сильные стороны организации: это качественный продукт, квалифицированный внимательный тактичный персонал, предприятие имеет большой просторный офис с удобным месторасположением и большой проходимостью. Основной слабой стороной предприятия является не соответствие наличия товарных запасов с текущей потребностью в продукции, что отражается на оперативности доставки продукции до потребителя, что снижает его удовлетворенность от обслуживания.

Все действия должны быть направлены на достижение стратегических целей компании. Далее рассмотрим положение организации на рынке и возможности ее развития.

 

 


ГЛАВА 3.     Анализ положения организации на рынке

 

3.1.    Анализ дальнего окружения

 

Дальнее окружение предприятия это среда, в которой существует само предприятие. Предприятие не может влиять, но должно реагировать на них. Как правило, выделяют следующие группы факторов, способных оказывать влияние на предприятие: политические, экономические, социальные, технологические. Например, к политическим факторам следует отнести: политическую стабильность, макроэкономическую политику, националистические проявления, стабильность торговых отношений с зарубежными партнерами и т.п.  Анализ дальнего окружения можно провести с помощью ПЭСТ-анализа.

ПЭСТ-анализ - это процесс анализа внешней среды, предполагающий рассмотрение экономических, политических, технологических и социально-культурных факторов. В процессе анализа постараемся выделить среди них наиболее значимые факторы, исходя из размеров, характера деятельности, поставленных целей и пр. (табл. 3.1).

В целом можно отметить, что предприятие не может каким-либо образом влиять на политические факторы, предприятие может только приспособиться и реагировать на них.

Экономическая ситуация для роста и развития предприятия представляется нелегкой, т.к. снижение платежеспособного спроса отрицательно влияет на уровень продаж, но учитывая уникальность продукции и наличие эффекта от ее применения позволят предприятию выжить в сложных экономических условиях.

Наличие конкурентов оказывает самое главное влияние на прибыльность предприятия, и уровень его оборотов. Повышение конкурентоспособности, повышение уровня обслуживания потребителей - главные факторы завоевания большей доли рынка.

Таблица 3.1

PEST-анализ

Политические факторы

Влияние экономики

Законы

Установленные законом таможенные пошлины оказывают влияние на увеличение стоимости импортного (ввозимого) товара, что ухудшает конкурентоспособность по сравнению с товаром местного  производства.

Сертификация товара

Многочисленные государственные организации, требующие прохождения сертификации товара, что в свою очередь вызывает дополнительные затраты времени и ресурсов.

Частые изменения в законах

Постоянные изменения в законодательных и нормативных актах усложняют работу по учету.

 

Рост деловой активности. Многие граждане Литвы ведут самостоятельную предпринимательскую деятельность, открываются новые малые предприятия, развивается малый и  средний бизнес. Растет конкуренция.

В экономике наблюдается кризисное состояние. Сокращаются пенсии, заработная плата.

Выросла ставка НДС с 18% до 21%

Выросли тарифы на отопление, воду и др. услуги ЖКХ.

Покупательная способность населения снизилась.

Колебания курса доллара и евро.

 

Социокультурные тенденции

Технологические инновации

Традиционное предпочтение импортных товаров

Недоверие к товарам отечественного производства заставляет потребителя скептически относиться к существующим предложениям местных производителей БАДов, тем более что цена в данном случае сопоставима с предложениями на импортные продукты.

Все большее количество людей ведет здоровый образ жизни, стремиться сохранить и поддержать здоровье. Болеть не выгодно.

Женщины традиционно уделяют много внимания внешности и декоративной косметике. Предпочтение «здоровой» косметической продукции перед традиционной.

Потребляют БАДы люди разных возрастных категорий.

Все больше молодых людей предпочитают здоровый образ жизни, следят за здоровьем. Поколение, которое привыкло использовать конкретную торговую марку, в дальнейшем остается ее потенциальным потребителем.

 

Продукт создан с использованием новейших технологий. Компании-производители не останавливаются на достигнутом и продолжают исследования в данной области для расширения ассортимента продукции.

Большие возможности связаны с новыми технологиями продаж. Широкое внедрение Интрент-технологий по продаже продукции позволяет предприятию выходить на новые географические рынки, размещать информации о компании и продукте в Интернете.

Использование технологий продвижения сайтов позволяет повышать конкурентоспособность компании

 

 

Продукция предприятий конкурентов может рассматриваться потребителями как товар-заменитель. Поэтому необходимо отслеживать динамику цен конкурентов и предлагать потребителям конкурентоспособные цены. Кроме того необходима широкая пропаганда и реклама продукции предприятия.  Доведение информации до потребителя о полезных свойствах продукции предприятия – одна из главных задач компании.

Значительный рост конкуренции в данной сфере заставляет искать новые способы привлечения и удержания клиентов, также необходима постоянная поддержка и раскрутка сайта компании для повышения информированности потребителей о продукции компании.

Социокультурные тенденции, предпочтения импортных товаров заставляют компанию все же ориентироваться на более качественные импортные товары. Благоприятное влияние оказывает стремление людей к поддержанию здоровья. Считается, что болезнь лучше предотвратить, чем лечить. Этим объясняется большой интерес к продукции предприятия.

Внедрение инновационных технологий позволяет выводит на рынок новые качественные продукты. Предприятия-производители БАДов проводят исследования и разрабатывают новые продукты соответственно запросам потребителей. Одним из важных технологических факторов является возможность заказа через интернет, что повышает эффективность обслуживания клиентов при минимальных затратах. Но для повышения отдачи от сайта необходимо проводить работу по раскрутке сайта в сети.

Проведенный анализ показал, что предприятие имеет хорошие возможности по расширению своей деятельности, увеличению доли рынка, т.к. продукция продаваемая предприятием очень качественная и ее применение в большинстве случаев дает ожидаемый результат. У предприятия есть возможность расширения свое деятельности за счет активного применения информационных технологий, путем продаж продукции через интернет, осуществления консультаций через интернет, консультаций on-line.

Основные угрозы для предприятия заключаются в обострении конкуренции, т.к все больше иностранных компаний выходят на рынок Литвы со своей продукцией.


3.2.    Анализ конкурентного окружения

 

Далее проведем анализ конкурентов. Как показывают исследования, основными конкурентами предприятия на данный момент можно назвать следующие компании, работающие на нашем литовском рынке. Они представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Анализ конкурентов Предприятия

Наименование компании-конкурента

Краткое описание

Forever

 

 

Forever Living Products - компания по выращиванию, производству и распространению продукции из Алоэ Вера. Компания контролирует весь цикл производства - от посадок растений до конечной продукции.

TIJANSI

TIJANSI создана в 1993 году в Китае. За короткий срок она превратилась в крупную международную транснациональную корпорацию.

Компания TIJANSI несет людям уникальную оздоровительную продукцию (биологически активные добавки Тяньши: хитозан, кордицепс, спирулина, биокальций

Amwai

 

 

Amway Corp. - один из ведущих международных производителей высококачественной парфюмерно-косметической продукции и товаров бытовой химии со штаб-квартирой в г.Эйда, штат Мичиган, США.  Продукция компании реализуется методом прямых продаж на рынках 80 стран мира.

Herbalife

 

 

Гербалайф – международная компания прямых продаж, которая предлагает продукты для сбалансированного питания, контроля веса и ухода за внешностью. Миссия - содействовать повышению качества жизни людей, предоставляя нашим дистрибьюторам возможности вести выгодный бизнес в партнерстве с компанией, а нашим клиентам – возможность пользоваться качественными продуктами для здорового образа жизни.

 

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий Предприятия учитывается степень мобильности стратегий конкурентов, и проводится всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов. Анализ условий конкуренции на рынке предполагает оценку степени его подверженности процессам конкуренции на основе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции.

Необходимо определить уровень конкурентоспособности предприятия. Конкурентоспособность компаний, торгующих БАДами и косметикой и прочей сопутствующей продукцией, определяется, прежде всего, качеством предлагаемого продукта, умением доносить до потребителя информацию о его полезных свойствах, подобрать индивидуальные продукты, необходимые каждому конкретному потребителю, т.к. продукт, подобранный не правильно не даст желаемого результата, и потребитель больше не захочет приобрести данный товар.

Принимая во внимание трехуровневую теорию конкурентоспособности организаций (предприятий, фирм, компаний), проблема достижения конкурентоспособности компаний торгующих БАДами в условиях литовской экономики находится в настоящее время на первом уровне конкурентоспособности.

Выделяют следующие подходы к оценке конкурентоспособности компании:

  • определение конкурентоспособности с точки зрения конкурентных преимуществ компании;
  • анализ её сильных и слабых сторон;
  • структурный подход;
  • функциональный подход;
  • обобщающий подход (означает расчет соответствующего показателя);
  • балльная оценка конкурентоспособности.

Нами была использована методика оценки конкурентоспособности компаний торгующих БАДами, согласно которой оценка конкурентоспособности предприятия представляет собой сравнение его характеристик, свойств с аналогичными показателями приоритетных конкурентов (такими, которые занимают наилучшие позиции на данном рынке) с целью определения характеристик, создающих преимущества предприятия перед конкурентами.

Ж. Ж. Ламбен подразделяет все преимущества на две группы: внешние и внутренние. Внутреннее конкурентное преимущество — это преимущество предприятия относительно затрат или управления. К внутренним преимуществам фирм торгующих БАДами можно отнести профессионализм сотрудников, их тактичность, умение убеждать, грамотно представлять товар и продавать продукцию, систему организации закупок и сбыта, систему управления, уровень квалификации персонала и т. д.

Оценка внутренних преимуществ предусматривает сбор и анализ финансовых показателей, а также данных, которые носят конфиденциальный характер. Как правило, такая информация недоступна при внешней ревизии. Поэтому при оценке конкурентоспособности фирм, торгующих БАДами и косметикой решено исключить внутренние преимущества, а опираться только на внешние. Выбор внешних преимуществ также можно объяснить их важностью для формирования имиджа данных компаний. Внешние преимущества зачастую являются основой для выбора той или иной компании торгующей БАДами. К внешним преимуществам мы относим:

  • ассортимент продукции;
  • уровень цен на товары и услуги, система скидок;
  • быстрота и качество обслуживания;
  • удобное месторасположение;
  • качество обслуживания с точки зрения этических норм поведения консультантов и другого обслуживающего персонала;
  • режим работы;
  • интерьер офиса и оформление экспозиций;
  • конструкция здания и удобный вход;
  • предоставляемые услуги.

Все вышеперечисленные внешние преимущества являются важными при расчете показателя конкурентоспособности. Поскольку показатель конкурентоспособности является относительным, то он может быть определен только в результате сравнения с компаниями-конкурентами.

Проведем анализ основных конкурентов (таблица 3.3)

Сравнение предприятия с основными конкурентами, показывает, что компания имеет преимущество практически по всем показателям кроме режима работы по сравнению с Amwai и TIJANSI. Также можно отметить, что у предприятия и Forever самые конкурентоспособные цены.

Таблица 3.3

Анализ основных конкурентов Предприятия

Внешние преимущества

Предприятие

Amwai

TIJANSI

Herbalife

Forever

1. Ассортимент

1

0,5

1

1

0,5

2. Уровень цен

1

0,5

0,5

0,5

1

3. Месторасположение

1

0,5

1

1

0,5

4. Этические нормы поведения консультантов

1

1

0,5

1

0,5

5. Быстрота обслуживания покупателей

1

1

1

1

1

6. Режим работы

0,5

1

1

0,5

0,5

7. Интерьер офиса и оформление экспозиций

1

0,5

1

1

0,5

8. Услуги

1

1

1

1

0,5

9. Конструкция здания

1

0,5

1

1

0,5

Всего

8,5

6,5

8

8

5,5

 

1 – отличный уровень;

0,5 – хороший уровень;

0 – удовлетворительный уровень.

Рассчитанные показатели характеризуют конкурентоспособность компаний по отдельным конкурентным преимуществам. Для удобства и наглядности можно рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности, который бы давал общую характеристику конкурентной позиции предприятия  на рынке.

Формула интегрального показателя конкурентоспособности компании торгующей БАДами должна учитывать показатели конкурентоспособности внешних преимуществ. Однако при его расчете необходимо учитывать, что они не равноценны между собой.

Различные преимущества таких компаний, которые могут быть оценены ее посетителями, имеют различную степень важности для них. И это обязательно необходимо учитывать при расчете показателя. Формула расчета интегрального показателя конкурентоспособности имеет следующий вид:

                           n

КСинтегр=S КСj*Gj                                  (1)

                          i=1

 

где: КСj — показатель конкурентоспособности по j-му внешнему преимуществу;

Gj — вес j-го показателя конкурентоспособности.

Внешние конкурентные преимущества и соответствующие им «весы», отражены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Внешние преимущества компании и их «вес»

Внешние преимущества

«Вес» преимущества

1. Ассортимент

0,2

2. Уровень цен

0,2

3. Месторасположение

0,1

4. Этические нормы поведения консультантов

0,15

5. Быстрота обслуживания покупателей

0,05

6. Режим работы

0,05

7. Интерьер офиса и оформление экспозиций

0,1

8. Услуги

0,1

9. Конструкция здания

0,05

Всего

1

 

Используя формулу 1 и данные таблиц, рассчитаем интегральный показатель конкурентоспособности Предприятия и его основных конкурентов.

Данные таблицы 3.5 указывают на то, что интегральные показатели конкурентоспособности по анализируемым компаниям, торгующим БАДами в Литве схожи и варьируются в незначительных пределах.

 

Рисунок 3.1 Интегральный показатель конкурентоспособности

 

Таблица 3.5

Сводная таблица показателей конкурентоспособности

Внешние преимущества

Показатели конкурентоспособности

Предприятия

Amwai

TIJANSI

Herbalife

Forever

1. Ассортимент

0,200

0,100

0,200

0,200

0,100

2. Уровень цен

0,200

0,100

0,100

0,100

0,200

3. Месторасположение

0,100

0,050

0,100

0,100

0,050

4. Этические нормы поведения консультантов

0,150

0,150

0,075

0,150

0,075

5. Быстрота обслуживания покупателей

0,050

0,050

0,050

0,050

0,050

6. Режим работы

0,025

0,050

0,050

0,025

0,025

7. Интерьер торгового зала и оформление экспозиций

0,100

0,050

0,100

0,100

0,050

8. Услуги

0,100

0,100

0,100

0,100

0,050

9. Конструкция здания

0,050

0,025

0,050

0,050

0,025

Интегральный показатель конкурентоспособности

0,975

0,675

0,825

0,875

0,625

 

Это объясняется тем, что все фирмы - ближайшие основные конкуренты - ориентированы на продажу продуктов для здоровья, имеют хорошее месторасположение, уделяют достаточно внимания обслуживанию клиентов и предоставляют схожий спектр услуг по доставке продукции. Все компании следят за своим имиджем и уделяют достаточное внимание оформлению офиса.

Персонал в основном соблюдает все этические нормы приема клиентов. Мы немного снизили данный показатель у Компании TIJANSI и Forever, т.к. на наш взгляд он показался несколько агрессивным, несмотря на приветливость продавцов-консультантов, они достаточно настойчиво делают «обработку» клиента, склоняя его к покупке, не предоставляя достаточного времени для того чтобы клиент подумал, сформировал какое-то свое мнение-предпочтение, понял действительно ли ему это нужно, и был готов к покупке. Т.к. особенность деятельности компаний подобного рода в том, что они продают не просто товар, а продукт, оказывающий влияние на здоровье человека.

Рисунок 3.1 наглядно показывает, что самый высокий интегральный показатель имеет Предприятие Кораллового клуба, вторую позицию занимает Herbalife, он уступает анализируемой фирме только по уровню цен.

Следующую позицию занимает TIJANSI, которая уступает по уровню цен  и этическим нормам обслуживания, но превосходит по режиму работы, т.к. офис открыт 7 дней в неделю с 10.00 до 22.00. а заказы в режиме он-лайн принимаются круглосуточно.

Предприятие имеет достаточно высокий интегральный показатель конкурентоспособности. Однако, как было отмечено, он практически не отличается от аналогичных показателей компаний-конкурентов. Несмотря на высокий потенциал предприятия, и на множество его сильных сторон, он имеет и слабые стороны.

Анализ цен в сравниваемых компаниях показал, что цены на товары предприятия, значительно ниже цен на аналогичные товары в компаниях-конкурентах. Данной позицией фирма увеличивает объемы продаж, но теряет значительную часть прибыли, в связи с чем снижается уровень рентабельности деятельности.

Обобщим основные возможности предприятия. Они заключаются в возможности увеличения доли рынка за счет более полного удовлетворения клиентов в продукции предприятия, во внедрении новых методов диагностики и тестирования при обслуживании потребителей. Также предприятие активно развивает партнерские отношения с научными организациями с целью совершенствования своей продукции. Но основной возможностью является расширение объема продаж за счет использования компьютерных технологий и сети Интернет.

При этом компания должна предупредить отрицательное влияние некоторых угроз, таких как уход квалифицированных продавцов в другие сети, рост конкуренции. Необходимо застраховаться от повышения цен поставщиками путем заключения долгосрочных контрактов. А упрочнение позиций предприятия позволит ему не так сильно реагировать на внешние факторы, на которые предприятие влиять не может – это изменение налоговых ставок, колебания курса доллара и различные ограничения со стороны государственных структур.

Для более полного определения степени конкурентоспособности компании, необходимо провести SWOT-анализ.

 

3.3.    SWOT-анализ

 

SWOT–анализ помогает соотнести сильные и слабые стороны организации с возможностями и угрозами на рынке. Благодаря такому анализу станет более ясно вырисовываться стратегия развития предприятия. Соотнося сильные организационные стороны с возможностями, рассматривают, как лучше их можно использовать, сопоставляя слабые стороны с угрозами, определяют, как избежать негативных последствий, или лучше подготовиться к ним.

Таблица 3.6

SWOT-анализ

Сильные стороны

Слабые стороны

1.      Развитая сеть потребителей.

2.      Профессиональный и опытный коллектив.

3.      Хорошие отношения с поставщиками.

4.      Качественные инновационные технологии БАДов, косметики и средств по уходу за кожей.

5.      Хороший офис (112 кв. м.)

6.      Понимание потребностей клиентов.

7.      Тесные связи с потребителем (продажи по сети МЛМ)

8.      Ориентация на различные группы потребителей облегчает поиск заказчиков и делает компанию универсальным

9.      Широкий ассортимент и высокое качество продаваемой продукции

10.  Полный спектр услуг по возможностям заказа и доставки продукции

11.  Прямые договора с производителями и оптовиками

12.  Красивый, со вкусом оформленный офис производит хорошее впечатление

13.  Приемлемые цены

1.      Отсутствие рекламной литературы и обучающей литературы на литовском языке.

2.      Недостаток материальных оборотных средств из-за этого, нет возможности принять на работу человека для работы с рассылками.

3.      Недостаточное место для хранения товаров.

4.      Невозможно рассчитать нужный ассортимента товара.

5.      Отсутствие нового метода (полиганальная диагностика) тестирования состояния здоровья.

6.      Неудовлетворительный срок доставки заказанного товара.

Возможности

Угрозы

1.      Привлечение инвесторов-акционеров.

2.      Увеличение доли рынка.

3.      Внедрение новых методов диагностики и тестирования

4.      Сотрудничество с  ООО *Центр научных   технологий* г.Омска

5.      развитие информационных технологий позволяет выти на уровень продаж через интернет.

1.      Уход лидеров в другие сети.

2.      Увеличение конкуренции.

3.      Повышение цен поставщиками.

4.      Увеличение или падение курса доллара (цены подвязаны на доллар).

5.      Повышение налогов.

6.      Введение новых ограничений со стороны государства.

 

Матрица SWOT показывает наличие у компании различных вариантов стратегий. Компания за счет своих сильных сторон способна использовать свои возможности и предотвратить угрозы.

3.4.    Проблемы и предложения по совершенствованию деятельности

 

На основании проведенного СВОТ-анализа рассмотрим предполагаемые проблемы и наметим пути решения этих проблем (таблица 3.7).


Таблица 3.7

Пути решения проблем в деятельности предприятия


 

Возможности

6.       Привлечение инвесторов-акционеров.

7.       Увеличение доли рынка.

8.       Внедрение новых методов диагностики и тестирования

Сотрудничество с  ООО *Центр научных   технологий* г.Омска

развитие информационных технологий позволяет выти на уровень продаж через интернет.

Угрозы

7.       Уход лидеров в другие сети.

8.       Увеличение конкуренции.

9.       Повышение цен поставщиками.

10.   Увеличение или падение курса доллара (цены подвязаны на доллар).

11.   Повышение налогов.

Введение новых ограничений со стороны государства.

Сильные стороны

14.   Развитая сеть потребителей.

15.   Профессиональный и опытный коллектив.

16.   Хорошие отношения с поставщиками.

17.   Качественные инновационные технологии БАДов, косметики и средств по уходу за кожей.

18.   Хороший офис (112 кв. м.)

19.   Понимание потребностей клиентов.

20.   Тесные связи с потребителем (продажи по сети МЛМ)

21.   Ориентация на различные группы потребителей облегчает поиск заказчиков и делает компанию универсальным

22.   Широкий ассортимент и высокое качество продаваемой продукции

23.   Полный спектр услуг по возможностям заказа и доставки продукции

24.   Прямые договора с производителями и оптовиками

25.   Красивый, со вкусом оформленный офис производит хорошее впечатление

Приемлемые цены

I

«Сила и возможности»

Известное имя и хорошая репутация, а также высокое качество продукции способны заинтересовать инвесторов для привлечения капитала на развитие бизнеса.

 

Широкий ассортимент, и высокое качество будут способствовать росту доли рынка данного предприятия.

Профессиональный опытный коллектив способен реализовать задачи внедрения новых методов диагностики и тестирования

 

Хороший офис и его оборудование  позволяет организовать работу  по он-лайн консультированию и продажи через сеть Интернет

 

II

«Сила и угрозы»

 

Развитая сеть потребителей, хорошие отношения с поставщиками не позволят хорошим продавцам уйти к конкурентам.

Качественная продукция, инновационные технологии, понимание потребностей клиентов позволит выжить в конкурентной борьбе.

Прямые договора с производителями и поставщиками не предусматривают резкое повышение цен.

Слабые стороны

7.       Отсутствие рекламной литературы и обучающей литературы на литовском языке.

8.       Недостаток материальных оборотных средств из-за этого, нет возможности принять на работу человека для работы с рассылками.

9.       Недостаточное место для хранения товаров.

10.   Невозможно рассчитать нужный ассортимента товара.

11.   Отсутствие нового метода (полиганальная диагностика) тестирования состояния здоровья.

Неудовлетворительный срок доставки заказанного товара.

III

«Слабость и

возможности»

Отсутствие  рекламных материалов отрицательно сказываются на имидже предприятия и могут отрицательно сказаться на восприятии предприятии инвестором. Необходимо больше внимания уделять рекламной компании, разработать все необходимые рекламные материалы, перевести их на родной язык.

Недостаток средств и места для хранения, а также значительный срок доставки могут отрицательно сказаться на возможностях расширения рынка сбыта. В этой связи необходимо заключить контракты на поставку большей партии продукции, причем поставку организовывать таким способом, чтобы продукция которая пользуется большим спросом поставлялась в большем количестве, а продукция с меньшим спросом – небольшими партиями.

 

 

IV

«Слабость и угрозы»

Недостаток материальных средств может подтолкнуть того или иного сотрудника к уходу к конкурентам. Необходимо применять различные методы мотивации сотрудников, и особенно нематериальные. Это могут быть какие–либо поощрения, признания достижения сотрудников, благодарности. Сотрудник должен знать и чувствовать что его работа ценна и необходима людям и руководство его за это ценит.

Отсутствие нового метода тестирования состояния здоровья может отрицательно сказаться на конкурентоспособности предприятия. В этой связи необходимо заняться вопросом организации обучения сотрудника, который будет  проводить тестирование.

 

Как видим, имеется потенциал для решения проблем. Реализация предложенных мероприятий поможет предприятию преодолеть все трудности связанные с организацией деятельности. Поэтому далее мы проанализируем возможные пути совершенствования деятельности предприятия.


ГЛАВА 4.     Анализ, выбор и обоснование путей совершенствования деятельности и развития ЗАО “AUKSMILTIS”.

 

4.1.    Значение организационных способностей и ССП показатели

 

При рассмотрении организационных способностей, главное – необходимо уделить внимание ресурсам, которыми располагает ИП. Сюда входят:

Материальные :

1. финансовые

2. физические

Нематериальные:

1. Технологии

2. Репутация

3. Культура

Человеческие:    

1. Специализированные навыки и знания

2. Способности к общению и взаимодействию

3. Мотивации

 

В сетевом маркетинге без человеческих ресурсов вообще невозможно построить сеть.

Конечно, концентрироваться только на этот один показатель нельзя. Это значит, что стремясь за прибылью, за увеличением продаж, нельзя забывать и про прочие аспекты, так как в противном случае, могут возникнуть проблемы совсем не там, где их ждут.

Для того, чтобы избежать этого, чтобы понять как связаны различные показатели деятельности между собой была создана, так называемая система сбалансированных показателей деятельности ССП (Каплан и Нортон, 1998г.)

Эта система представляет собой общую схему измерения результатов деятельности, позволяющую отслеживать степень удовлетворенности потребителей, достижения предприятия в совершенствовании внутренних процессов, результативность обучения и осуществления инноваций и финансовые показатели.

Сущность результативной системы измерения показателей деятельности заключается в том, что измерения результатов деятельности должны быть сбалансированными, динамичными, своевременными и эффективными. А это значит сфокусированы на удовлетворенности потребителей.

Сведем результаты деятельности  ИП  в матрицу ССП.

 

Финансовый аспект

Аспект потребителей

Цели

Показатели

Цели

Показатели

§ Успех

§ Расширение

 

§ Ассортимент продукции

 

 

Рост товарооборота

Увеличение доли рынка

Количество ассортимента продуктов в офис- центре для удовлетворения потребителей

§ Надежность поставок

 

 

§ Удовлетворение спроса

 

§ Качество обслуживания

Своевременность и удовлетворение спроса на  заказанный продукт.

Результат оправдывающий ожидания от заказа.

 

Отсутствие жалоб.

Аспект внутренних процессов

Аспект инноваций и обучения

Цели

Показатели

Цели

Показатели

§ Превосходство в обслуживании

§ Превосходство в операциях

§  

§ Превосходство в ценах

 

Качество и срок выполнения заказа

Ценностное предложение потребителю

Накопительный план маркетинг Дополнительные %  скидок

§ Квалификация

 

§ Сосредоточенность на ключевых товарах

§ Новинки

Количество обученного персонала

Продукция, приносящая большую часть прибыли

Время появления нового товара в офис – центре.

 

Рисунок 4.1 Матрица ССП

 

Предлагаемая ССП позволила определить критерии эффективности деятельности предприятия. Количественное выражение данных показателей станет ориентиром для повышения эффективности обслуживания потребителей.

Учитывая указанные цели, мы выясняем, насколько наша деятельность соответствует организационной стратегии, удовлетворяет потребности потребителей и консультантов-Директоров.

Основные проблемы в удовлетворении потребностей потребителей следующие: отсутствие необходимого товара на складе ведет к увеличению срока между покупкой товара и его доставкой конкретному потребителю, в связи с чем снижается удовлетворение от обслуживания. Иногда даже возникает ситуация, когда отсутствие товара в настоящий момент ведет к несостоявшейся покупке в будущем. Поэтому основные усилия необходимо направить на сокращение времени доставки продукции до потребителя при непосредственном ее заказе. Для этого необходимо пересмотреть договора с поставщиками продукции и закупать большие партии продукции, которая пользуется наибольшим спросом.

Основные проблемы удовлетворенности Директоров-консультантов  заключаются также в сокращении сроков доставки продукции, т.к. отсутствие продукции на складе, а следовательно невозможность продажи ведут к снижению товарооборота и уровня продаж у Директоров-консультантов.

 

4.2.    Достижение лидирующей позиции на рынке

 

Предприятие стремится строить долгосрочные взаимоотношения со своими потребителями для завоевания конкурентных преимуществ. Рассмотрим варианты достижения намеченных целей.

Можно прийти к выводу, что одним из путей реализации поставленных целей и стремлений будет расширение самого предприятия, вовлечение новых консультантов – директоров в процесс проводимых изменений, найм и обучение новых работников для повышения качества обслуживания потребителей. Для этого классифицируем элементы обслуживания в бизнесе с соответствующими показателями, которые помещены в таблицу 4.1.

Таблица 4.1

 

Что требует изменения

Изменение

Ожидаемая польза

Организационная структура

Четкое и ясное понимание  правил и норм работы офис – центра.

Не будет необоснованных жалоб со стороны потребителей и не будет претензий к работе центра.

Процесс планирования

В начале года, квартала, месяца ставить перед каждым представителем региона четкие, и достижимые цели. Разработка индивидуальных планов продаж

Анализ результатов по товарообороту, насколько хорошо мы выполняем намеченное.

Бюджет

Использование всей прибыли на развитие бизнеса.

Вкладывая деньги в оборот, мы тем самым увеличиваем их отдачу.

Мотивация персонала

Проведение неформальных мероприятий по налаживанию коммуникаций в организации.

Поможет выявить настроения и настроить на позитивную работу в структуре.

Рынок

Сбор информации, о новых продуктах для здоровья,  инновациях в данной сфере, о конкурентах, об изменениях.

Готовность к изменениям и избегание неожиданностей

Жалобы

Наладить систему работы с недовольными  потребителями.

Уменьшение жалоб, и  увеличение товарооборота.

Реклама

Проведение конференций городского значения. Инвестиция времени и реклама результатов полученных от применения БАДов и косметики, для продвижения продуктов.

Популяризация и рост применения пищевых добавок и привлечение новых клиентов.

Обучение

Проведения тренингов и мастер- класса  по обучению применения косметических средств и умение заполнять тесты-опросники  по состоянию здоровья.

Профессиональный рост сотрудников, наработка практических навыков общения с клиентами.

Самостоятельное обучения новичков.

 

Кроме всего перечисленного следует сконцентрировать рекламные усилия на тех продуктах, которые покупают реже. Для этого также необходимо будет провести дополнительное исследование - насколько реальные и потенциальные потребители знакомы с ассортиментом продукции компании.

Также можно отметить, что несмотря на задержки с поставками и не достаточность нужного в данный момент ассортимента, компания имеет постоянных клиентов, потребителей, которые сотрудничают с компанией и приводят своих близких и знакомых. Сеть постоянно растет, и растет товарооборот. Компания уже выходит на Европейский рынок. Все это свидетельствует о самом главном конкурентном преимуществе – уникальности технологии и качества продаваемой продукции.

Чтобы стать рыночным лидером Компания должна совершить переход от «маркетинга отдела маркетинга» к ориентированной на ценность культуре, предполагающей рыночную ориентацию всех элементов бизнеса. Сама система МЛМ – является сутью в сфере обслуживания и прямых продаж. Она позволяет управлять многочисленными «сетевыми взаимодействиями» с целью установления долгосрочных взаимоотношений с потребителями.

На основании изложенного можно заключить, что основной целью компании является завоевание лидирующих позиций на рынке продаж БАДов и косметики, рост доли влияния компании, увеличение объема продаж. Основой успешных продаж является качественный продукт и отличный сервис. Компания располагает качественным продуктом, поэтому дальнейшее совершенствование деятельности и завоевание лидирующих позиций возможно за счет повышения качества сервиса, т.е. более лучшего обслуживания основных потребителей. Активное вовлечение их в продажи и расширение сети клиентов и продавцов по системе МЛМ. Далее в работе мы наметим основные мероприятия по совершенствованию обслуживания потребителей и основные формы их реализации

В рамках проекта будут проведены следующие мероприятия:

  • нормативное закрепление этических правил обслуживания клиентов;
  • повышение качества учета и снижение срока доставки продукции до потребителя;
  • разработка и перевод необходимых рекламных материалов о продукции компании на литовский язык для создания возможности ознакомления с ними потенциальных и реальных клиентов;
  • размещение всей необходимой информации на сайте компании;
  • проведение нескольких спортивных и «культурных» мероприятий в течение года - для сплочения коллектива, создания командного духа, возможности пообщаться в неформальной обстановке, скорейшей адаптации новых;

В следующей главе будет подробно рассмотрено каждое из реализуемых в рамках проекта мероприятий, а также будет проведен расчет экономической эффективности проекта.

 


ГЛАВА 5.     Проектирование, планирование и управление изменением в ЗАО “AUKSMILTIS”.

5.1.    Этические правила обслуживания клиентов

 

На наш взгляд, для того, чтобы процесс обслуживания потребителей стал более качественным и необходимо поставить качество обслуживания потребителя в приоритете для каждого продавца консультанта и выделить критерии качественного обслуживания, такие как:

  • минимальный срок получения ответа по интересующему вопросу,
  • минимальный и максимальный срок доставки заказанной продукции;
  • обязательная замена некачественной продукции;
  • подробное разъяснение всех интересующих клиента вопросов;
  • предоставление описания всех потребляемых и интересующих клиента продуктов;
  • наличие рекламных материалов с описание достоинств и показаний к применению тех или иных продуктов
  • Оперативная связь по телефону, доступность контактных данных для потребителей;
  • Круглосуточная справочная служба или служба работающая скажем с 8.00 до 24.00.
  • Оперативное обслуживание клиента в офисе;
  • Возможность on-line консультирования клиента или консультирование по электронной почте;
  • Доступность всей необходимой информации на сайте компании;
  • Возможность удобно расположиться в офисе при необходимости ожидания, возможность предложить клиенту стакан воды, чай, журнал;
  • Вежливое, внимательное тактичное обслуживание.

Данные правила обслуживания необходимо довести до сведения каждого продавца-консультанта, как работающего в офисе, так и осуществляющего личные продажи.

 

5.2.    Повышение качества учета и снижение срока доставки продукции до потребителя

 

В настоящее время партия продукции в офис компании приходит 1 раз в две недели. Из-за этого при возникновении отсутствия того или иного продукта на складе получается значительная задержка в доставке продукции потребителю. В этой связи необходимо вести четкий учет состояния товарных запасов на предприятии и при снижении той или иной номенклатурной позиции до определенного минимума заказывать данную продукцию заранее. Минимум товарной продукции по той или иной позиции устанавливается на основе анализ объемов его потребления.

Для оперативного учета продукции необходимо автоматизация учета по номенклатурным позициям. В настоящее время учет ведется с применением электронных таблиц Excel. Учет - это неизбежная часть бизнеса. Объектом учета является вся номенклатура продукции реализуемой предприятием. Поэтому чем становится крупнее предприятие, чем большую долю рынка оно занимает, тем более разветвленной, времяемкой и дорогостоящей становится система учета.

В настоящее время учет на предприятии можно охарактеризовать как полуавтоматический, т.е. он ведется с применением вычислительной техники, но многое приходится заносить и  обрабатывать вручную. Продукция имеет штрих-код. Его печать и считывание происходят с помощью технических устройств, но для качественного чтения необходимо соблюдать ряд условий. Чтобы информация прочиталась, сотрудник должен определенным образом располагать сканер около штрих-кода. Штрих-коды ускоряют процессы, связанные с учетом, но остается вероятность ошибок, которые может сделать человек, и возможность подделки. До недавнего времени штрих-коды были самым совершенным инструментом учета, но сделать учет полностью автоматическим с их помощью не удавалось.

Технология RFID позволяет вывести учет на новый уровень, на котором вмешательство человека минимально или не требуется вовсе. Появилась возможность полностью автоматизировать учет. Теперь, чтобы получить информацию о каждой единице товара, находящейся на складе, на той или иной полке, необходимо провести мимо считыватель, а не проносить сканер рядом с каждой товарной этикеткой.

RFID (Radio Frequency IDentification) - автоматическая идентификация при помощи радиочастотных меток.

В памяти метки хранится ее собственный уникальный номер и пользовательская информация. Уникальный номер играет ту же роль, что автомобильные номера - с его помощью объекты, помеченные метками, становится возможным отличить друг от друга. Пользовательской информацией могут быть какие-то индивидуальные данные, например, дата изготовления и срок хранения, номер партии. Принимать и записывать эту информацию может специальный прибор, оснащенный антеннами - считыватель. Возможность перезаписи данных - одно из основных отличий RFID от ранее существовавших систем, при этом возможно настроить серьезную защиту от несанкционированной перезаписи.

Для того чтобы метка передала данные, она должна получить энергию от поля, образуемого антеннами считывателя. Для этого не нужно специальным образом ориентировать метку в пространстве и добиваться прямой видимости, метка просто должна быть в зоне действия антенн. В отличие от штрих-сканера, RFID-считыватель может одновременно принимать информацию сразу от нескольких меток.

Как и штрих-коды, метки крепятся к объектам, которые необходимо учитывать. Некоторые метки прослужат одну-две недели, другие будут сопровождать объект годами. В настоящее время существует огромное многообразие меток, поэтому подходящее исполнение можно подобрать для любой задачи.

Существуют доводы за и против каждой технологии - как RFID, так и штрих-кодов. Работа с метками не требует прямой видимости, что позволяет работать на большем расстоянии и быстрее. RFID позволяет считывать информацию через различные преграды. Метки даже после их прикрепления позволяют дописывать информацию (например, о произведенных с товаром операциях), они более долговечны, лучше переносят условия окружающей среды.

В отличие от штрих-кодов, информацию с которых при желании можно прочитать, просто пользуясь справочной информацией, RFID-метки являются сложным электронным устройством с высокой защитой от несанкционированного считывания и подделок. Данные, хранящиеся в чипе, можно зашифровать, кроме того, в чипе можно хранить только идентификатор, зашифровывая уже непосредственно базу данных, с которой идентификатор связан.

Технология RFID еще не успела получить широкого распространения в Литве, но уже активно внедряется по всему миру.

Многие фирмы используют карты доступа на основе RFID (в том числе к таким картам относятся смарт-карты в метрополитенах крупных городов).

Wal-Mart - одна из крупнейших розничных торговых сетей, одной из первых внедрила RFID и обязала к этому своих поставщиков. За счет этого фирма сократила количество ручного труда при приеме и разгрузке товаров, упростила расчет с поставщиками, в целом автоматизировала работу складов.

Компания Toyota с помощью RFID автоматизировала работу покрасочного цеха - теперь робот окрашивает машину в цвет, информация о котором занесена в данные метки.

Tesco, крупнейшая розничная сеть Великобритании, применяет RFID-технологию для контроля наличия товара на полках.

Как система автоматического учета, RFID позволяет:

  • Сократить количество ручного труда, требуемого при приемке и отгрузке товара
  • Упростить процесс расчетов с поставщиками за поставленные товары
  • Автоматизировать процессы размещения новых заказов
  • Поддерживать товарные запасы на необходимом уровне
  • Лучше контролировать местонахождение товара
  • Сократить время проведения инвентаризации
  • Быстро находить нужный товар
  • Автоматически составлять необходимую документацию
  • Сократить время пребывания товара на складе
  • Позволит справляться с пиковыми нагрузками без потери качества работы и увеличения количества ошибок

Системы радиочастотной идентификации в современном виде изначально были разработаны для складской логистики, но уже современное развитие технологии позволяет применять автоматический учет во многих других областях, в том числе в аптеках и организациях занимающихся распространением БАДов.

Внедрение данной технологии позволяет добиться впечатляющего экономического эффекта.

Стоимость внедрения данной технологии составляет порядка 1600 лит. Предприятие может себе позволить вложение данной суммы в развитие и совершенствование деятельности. Внедрение данных технологий позволит автоматизировать учет, вовремя отслеживать товарные остатки и оперативно заказывать новую продукцию, что положительно отразиться и будет способствовать своевременной и оперативной доставке продукции к потребителю.

 

5.3.    Привлечение новых сотрудников для работы на предприятии. Помощь в их адаптации

 

Т.к. основной целью предприятия является расширение рынка сбыта, то одной из главных задач станет расширение штата компании и привлечение новых сотрудников. Но прежде чем новые работники станут успешно работать пройдет некоторое время, в процессе которого они должны будут адаптироваться к требованиям данного предприятия.

Основной проблемой в процессе адаптации является то, что уже на этапе действенной ориентации обычно от нового сотрудника ждут проявления лучших деловых качеств. И у него не всегда есть возможность обратиться с вопросом к непосредственному руководителю.

Можно воспользоваться опытом зарубежных фирм. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

Следует обратить внимание на важность проблемы управления нововведениями. Продуманная реализация данной функции становится фактором успешной адаптации работников к новым условиям труда.

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

  • организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам деятельности компании;
  • проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
  • интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
  • проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий.

5.4.    Разработка рекламных материалов

 

В настоящее время многие предприятия из-за кризисного состояния экономики сократили расходы на рекламу. Но без рекламы бизнес не сможет развиваться.

На вопрос о размещении рекламы в период кризиса вообще и о размещении рекламы в СМИ в частности существует однозначно положительный ответ. Деловая жизнь в кризис не прекращается, но лишь замедляется, заставляет компании делать более осторожные шаги, скрупулезно подбирать себе деловых партнеров, внимательнее относиться к потребительским ожиданиям своих потенциальных клиентов-заказчиков, постоянно мониторить маркетинговые шаги своих конкурентов. Практически это выливается в постоянный ежемесячный анализ и корректирование своего позиционирования на рынке, и, как следствие, - корректирование своей рекламной стратегии.

Именно поэтому кризис порождает не только проблемы, но и гигантские возможности для ЗАО «AUKSMILTIS» в плане привлечения ранее не доступной целевой аудитории. Вот почему использование такого канала маркетинговых коммуникаций, как размещение рекламы в СМИ, становится важнейшим инструментом в руках руководства при переделе рынка в период кризиса.

Предлагается использовать рекламу в прессе и в интернете, т.к.  именно в интернете сейчас многие ищут информацию о компаниях-продавцах БАДов, ищут полезную информацию о продукции для здоровья.

А прессу читают все (ну, почти все). Чтобы прочесть газету или журнал, его (её) покупают, тем самым проявляется уровень доходов аудитории. Рекламу в прессе (СМИ) нельзя выключить нажатием кнопки. Пресса делится на женскую, мужскую, деловую, общественно-политическую и т.д.: это позволяет охватить нужную аудиторию.

Важной задачей для ЗАО «AUKSMILTIS» является разработка и перевод необходимых рекламных материалов о продукции компании на литовский язык для создания возможности ознакомления с ними потенциальных и реальных клиентов.

С этой целью необходимо заключить договор с типографией и осуществить перевод и печать рекламных материалов. Эти рекламные материалы директора-консультанты и другие сотрудники будут распространять среди клиентов реальных и потенциальных с целью ознакомления и повышения информированности потребителей о продукции компании.

5.5.    Размещение всей необходимой информации на сайте компании

 

Прогрессивной формой обслуживания клиента является такая форма обслуживания, когда клиенту не обязательно приезжать в компанию для выбора товара и получения тех или иных консультаций. Потребитель может обратиться в офис компании по телефону или через электронную форму заявки на сайте компании.  После поступления заказа менеджер-консультант выезжает к потребителю, где обговаривает основные потребности в продукции предприятия либо выясняет все необходимое по телефону или электронным средствам связи.

Предприятие запустило в работу сайт. Сайт предприятия еще не достаточно хорошо раскручен, не содержит полный набор информации о продукции, ее качествах и достоинствах, но работа в этом направлении ведется. Данную работу необходимо продолжать, т.к. использование информационных технологий в настоящее время очень важно для ведения любого бизнеса. Все чаще потенциальные и реальные потребители ищут необходимую им информацию в сети Internet. В настоящее время большинство потенциальных и реальных клиентов осуществляют поиск необходимой информации через интернет. С целью повышения обращений через сайт компании необходимо проведение мероприятий по раскрутке сайта компании и выведению его в десятку сайтов появляющихся по запросу «БАД». Для этого необходимо проведение работ по оптимизации информации на сайте, постоянное обновление и доработка информации, регулярное размещение новостей о новинках продукции компании и пр.

Кроме того значительным достоинством является получение информации в любое время суток, а также возможность непосредственного общения не выходы из дома. Также на сайте размещается информация о продуктах реализуемых предприятием, имеются фотографии продукции, т.е.  фактически при наличии потребности или интереса к продукции компании, клиент может получить эту информацию самостоятельно в любое время дня и ночи. Также на сайте располагается контактная информация и телефон, по которому можно задать интересующий вопрос.

 

5.6.    План управления проектом

 

 

Анализ деятельности ЗАО «AUKSMILTIS» показал, что предприятие достаточно успешное. Предприятие молодое и активно развивающееся. Ценовая стратегия предприятия – Отлично качество продукции по доступной цене. В результате данной стратегии фирма смогла увеличить объемы продаж в натуральном выражении, на предприятии растет число клиентов и сотрудников занимающихся продажами. Мы считаем, что предприятию и дальше следует придерживаться данной ценовой стратегии и основой упор для повышения своей конкурентоспособности  сделать именно на повышение качества обслуживания потребителей. Т.к. процесс обслуживания играет значительную роль в данном виде бизнеса.

Основные клиенты фирмы это люди, которые следят за своим здоровьем и хотят получать качественное обслуживание. Также клиенты хотят получать необходимый им продукт в минимальные сроки с момента оплаты. В этой связи основная стратегия предприятия должна бть направлена на удовлетворение потребностей клиентов в качественном и своевременном обслуживании.

Руководство ЗАО «AUKSMILTIS» заинтересовано в дальнейшем расширении сферы деятельности,  развитии новых экономически выгодных направлений. Перспективной целью фирмы можно считать цель – войти в число лидеров среди компаний по продаже биологически активных добавок и косметики   на рынке  Литвы и за его пределами.

Текущими целями предприятия являются:

Увеличение числа клиентов

Повышение рентабельности за счет превышения темпов роста выручки, над темпами роста себестоимости.

Миссия предприятия:

Наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов биологически активных добавках для поддержания здоровья и в безопасных косметических препаратах. Обеспечивать при этом полный комплекс работ по диагностике состояния здоровья и подбор необходимых препаратов.

Основные мероприятия проекта:

Внедрение этических норм и правил обслуживания клиентов;

Повышение качества учета и снижение срока доставки продукции до потребителя

Привлечение новых сотрудников для работы на предприятии, помощь в их адаптации

Разработка рекламных материалов

Размещение всей необходимой информации на сайте компании.

Проект должен быть внедрен в течении 6 месяцев.

Таблица 5.1

График внедрения проекта по совершенствованию обслуживания потребителей в ЗАО «AUKSMILTIS»

 

Месяц

Мероприятие

Ответственный

Июнь 2010

Внедрение этических норм и правил обслуживания клиентов;

Руководитель предприятия

Июль – Декабрь 2010

Повышение качества учета и снижение срока доставки продукции до потребителя

Руководитель предприятия

Постоянно

Привлечение новых сотрудников для работы на предприятии, помощь в их адаптации

Директора-консультанты

Июль – Август 2010

Разработка рекламных материалов

Руководитель предприятия

Июль – август 2010

Размещение всей необходимой информации на сайте компании.

Руководитель предприятия

 

Учитывая что организацией административной работы на предприятии занимается непосредственно руководитель данного предприятия, то вся ответственность за реализацию данного проекта конечно же возложена на него. Ему будут помогать сотрудники компании, но организация и контроль, а также и исполнение тех или иных задач лежит на руководителе предприятия.    


ГЛАВА 6.     Финансовая оценка проводимых изменений, анализ и расчёты. Оценка рисков

 

6.1.    Экспресс оценка финансового состояния предприятия

 

По данным бухгалтерской отчетности проанализируем финансовое состояние и финансовые результаты деятельности ЗАО «AUKSMILTIS»

Таблица 6.1

Коэффициенты ликвидности

 

№ п/п

Наименование коэффициента

Расчет

Рекомендуемое значение

Начало года

Конец года

1

Коэффициент текущей ликвидности

Отношение оборотных активов (раздел II баланса предприятия) к краткосрочным обязательствам.

1-2.

59,78

26,53

2

Коэффициент срочной ликвидности

Отношение оборотных активов за исключение товарно-материальных запасов к краткосрочным обязательствам.

0,7 - 1

20,90

8,57

3

Коэффициент абсолютной ликвидности

Отношение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам

0,2 – 0,25

20,28

8,34

 

Расчет коэффициентов ликвидности показывает, что на начало года ликвидность ЗАО «AUKSMILTIS» была выше. Но т.к. все показатели ликвидности выше рекомендуемого значения, то можно с уверенностью сказать, что компания ликвидна и может погасить все свои обязательства перед кредиторами.

Рассчитаем коэффициенты оборачиваемости, которые характеризуют деловую активность предприятия. Расчеты представлены в таблице 6.2.

 

Таблица 6.2

 

 Коэффициенты деловой активности (оборачиваемости)

 

№ п/п

Наименование

коэффициента

Расчет

Значение

Начало года

Конец года

1

Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача)

Выручка от реализации / Средняя величина активов

Показывает эффективность использования имущества. Отражает скорость оборота

3,68

3,29

2

Коэффициент отдачи собственного капитала

Выручка от реализации / Средняя величина собственного капитала

Показывает скорость оборота собственного капитала. Сколько лит выручки приходится на 1 лит собственного капитала

3,78

3,37

3

Коэффициент оборачиваемости дебиторской  задолженности

Выручка от реализации / Средняя величина дебиторской задолженности

Показывает, за сколько в среднем дней оборачиваются запасы в анализируемом периоде

450,34

378,90

4

Срок погашения дебиторской задолженности

360/ Коэффициент оборачиваемости дебиторской  задолженности

Показывает, за сколько в среднем дней погашается дебиторская задолженность организации

1

1

5

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

Себестоимость / Средняя величина кредиторской задолженности

Показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого организации

120,08

118,25

6

Срок погашения кредиторской задолженности

360/ Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

Показывает средний срок погашения долгов организации по текущим обязательствам

3

3

 

Расчет коэффициентов деловой активности  показывает снижение деловой активности. Снизилась ресурсоотдача, отдача собственного капитала. Дебиторская и кредиторская задолженность невелики, срок погашения кредиторской и дебиторской задолженности  в среднем 1-3 дня.

 

 

Таблица 6.3

 Коэффициенты финансовой устойчивости

 

№ п/п

Наименование коэффициента

Расчет

Нор-матив

Значение

Начало года

Конец года

2

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования (доля чистого оборотного капитала)

 

 

 

 

≥ 0,1

Показывает, какая часть собственного капитала вложена в  оборотные активы

0,98

0,96

2

Коэффициент финансовой независимости (автономии)

0,4 ÷ 0,6

Показывает долю собственных средств во всех источниках предприятия и определяет степень независимости предприятия от внешних источников финансирования

0,99

0,97

3

Коэффициент финансовой устойчивости

(Собственный капитал+Долгосрочный заемный капита)/ Капитал

≥ 0,6

Определяет долю устойчивых источников финансирования в пас­сивах предприятия, - т.е. тех пассивов, которые могут быть на­правлены на финансирование инвестиций

0,99

0,97

 

Анализ финансовой устойчивости показывает, что предприятие способно погасить текущие обязательства за счет активов разной степени ликвидности. Финансовая устойчивость высокая, т.к. доля собственного капитала составляет 97%. Банкротство в связи с использованием заемных ресурсов предприятию не грозит.

Таблица 6.4

Показатели рентабельности

 

№ п/п

Наименование

показателя

Расчет

Значение

Начало года

Конец года

1

Рентабель-ность

продаж

Сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции

0,11

0,12

2

Рентабель-ность

деятельности

Показывает уровень прибыли на лит себестои-мости

0,12

0,13

3

Экономичес-кая

Рентабель-ность

(активов)

Эффектив-ность использова-ния всего имущества организации

0,40

0,38

4

Рентабель-ность

собственного

капитала

Эффективность использования собственного капитала

0,31

0,30

 

Рентабельность продаж составляет 12%. Рентабельность деятельности незначительно отличается. Экономическая рентабельность активов составляет 38%, а рентабельность собственного капитала – 30%. Все это говорит о том, что предприятие рентабельно.

В целом можно отметить, что основной проблемой для предприятия является небольшое снижение выручки, но данное снижение выручки компенсируется повышением рентабельности деятельности. Это свидетельствует о том, что предприятию необходимо увеличивать объемы продаж и выручки, совершенствовать процесс обслуживания потребителей.


6.2.    Разработка финансового плана предприятия

 

Финансовый план предусматривает составление плана доходов и расходов, прогнозирование движения денежных средств, определение потребностей в финансовых ресурсах, возможности инвестирования и составления прогнозного баланса.

6.2.1    План доходов и расходов

Составим план доходов и расходов, исходя из того, что предложенные нами мероприятия позволят увеличить объемы сбыта продукции на 10%.

Таблица 6.5

План доходов и расходов ЗАО «AUKSMILTIS»

 

Показатель

Отчетный период

Планируемый период

Изменение

Абс., лит

%

1

Выручка от реализации продукции работ, услуг

48 120

52 932

4 812

10%

2

Переменные затраты

32 204

35 424

3 220

10%

3

Валовая прибыль

15 916

17 508

1 592

10%

4

Постоянные затраты

10 366

10 366

0

0%

5

Прибыль от продаж

5 550

7 142

1 592

29%

6

Прочие доходы

0

0

0

х

7

Прочие расходы

0

0

0

х

8

Налогооблагаемая прибыль

5 550

7 142

1 592

29%

9

Налог на прибыль

1 332

1 714

382

29%

10

Чистая прибыль

4 218

5 428

1 210

29%

 

При увеличении объемов продаж на 10% условно-переменные затраты также увеличатся на 10%. Условно-постоянные затраты останутся на прежнем уровне. Все это позволит увеличить Чистую прибыль при прочих равных условиях на 29%.

Для более подробного рассмотрения разобьем данный план по месяцам. Наибольшие объемы выручки (более 5 тыс. лит) наблюдаются в марте, сентябре и декабре.


Таблица 6.6

План доходов и расходов ЗАО «AUKSMILTIS» по месяцам проектируемого года, лит

 

 

янв

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

Итого год

1. Выручка от реализации

3 705

4 235

5 293

4 764

4 235

3 705

3 176

4 235

5 293

3 705

4 235

6 352

52 932

2. Себестоимость (Перем. + постоян. расходы) В т.ч.

3 344

3 698

4 406

4 052

3 698

3 344

2 989

3 698

4 406

3 344

3 698

5 115

45 790

3. Затраты на продукцию

2 480

2 834

3 542

3 188

2 834

2 480

2 125

2 834

3 542

2 480

2 834

4 251

35 424

4.Затраты на оплату труда

705

705

705

705

705

705

705

705

705

705

705

705

8 465

5. Начисления на зарплату

42

42

42

42

42

42

42

42

42

42

42

42

508

6. Амортизация

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

26

7.Прочие расходы, связанные с реализацией

114

114

114

114

114

114

114

114

114

114

114

114

1 367

8. Прибыль от реализации

362

537

887

712

537

362

187

537

887

362

537

1 237

7 142

9.Прочие доходы и расходы

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

10. Налог на прибыль

87

129

213

171

129

87

45

129

213

87

129

297

1 714

11.Чистая прибыль

275

408

674

541

408

275

142

408

674

275

408

940

5 428


6.2.2    План движения денежных средств

Исходными данными для расчета плана движения денежных средств являются проектируемые формы расчетов предприятия с поставщиком и покупателями. Данные, представленные в таблице 6.7.

Таблица 6.7

Формы расчетов с покупателями и поставщиком ЗАО «AUKSMILTIS»,

 % от общего количества

Форма расчетов

Покупатели

Поставщик

Оплата по факту

95%

50%

Предоплата

5%

10%

Оплата с отсрочкой платежа в т.ч.

 

 

на 30 дней

 

40%

 

Основные формы расчетов с покупателями – это оплата по факту и частично предоплата, когда покупатели предварительно заказывают интересующий их товар, которого нет в наличии. Расчеты с поставщиком происходят по факту, по предоплате, а также с отсрочкой платежа на 30 дней. Составим план движения денежных средств (таблица 6.8).

Составленный план движения денежных средств ЗАО «AUKSMILTIS» показывает, что объемы поступлений и выплат денежных средств сбалансированы и синхронизированы во времени. Предприятие не испытывает недостатка денежных средств для расчетов с поставщиками. Кроме того предприятие может себе позволить вложения денежных средств в покупку программы автоматизации учета товарных запасов. Руководством предприятия запланировано приобретение данной программы в начале года на сумму 1600 лит. Предприятие может себе позволить вложить данную сумму в программу для учета товарных запасов, т.к. это позволит более эффективно отслеживать остатки товара и своевременно заказывать товар которого не осталось в наличии. Остаток денежных средств на конец периода составит  9449 лит.


Таблица 6.8

План движения денежных средств ЗАО «AUKSMILTIS», лит.

Показатель

 

 

янв.

фев.

март

апр.

май

июнь

июль

авг.

сент.

окт.

нояб.

дек.

Итого за год

ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА НА НАЧАЛО ПЕРИОДА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 218

1.Поступления денежных средств от покупателей

3 852

4 287

5 267

4 737

4 208

3 679

3 229

4 287

5 214

3 732

4 340

6 034

52 867

2.Выплата денежных средств поставщикам

2 029

2 763

3 224

3 294

2 940

2 586

2 338

2 621

3 153

2 940

2 834

3 259

33 982

3.Выплата денежных средств работникам

705

705

705

705

705

705

705

705

705

705

705

705

8 465

4.Налоги

87

129

213

171

129

87

45

129

213

87

129

297

1 714

5. Выплаты во внебюджетные фонды (начисления на з\плату)

42

42

42

42

42

42

42

42

42

42

42

42

508

6. Прочие денежные выплаты

114

114

114

114

114

114

114

114

114

114

114

114

1 367

7. Приобретение основных средств

1 600

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 600

8. Итого приток денежных средств

3 852

4 287

5 267

4 737

4 208

3 679

3 229

4 287

5 214

3 732

4 340

6 034

52 867

9.Итого отток денежных средств

4 578

3 754

4 298

4 327

3 931

3 534

3 244

3 612

4 227

3 889

3 824

4 418

47 636

ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА НА КОНЕЦ ПЕРИОДА

3 492

4 026

4 994

5 405

5 682

5 827

5 811

6 487

7 473

7 316

7 832

9 449

9 449

 


6.2.3    Прогнозный баланс

На основании проведенных расчетов составим прогнозный баланс ЗАО «AUKSMILTIS»

Таблица 6.9

 

Прогнозирование активов, лит

Актив

Отчетный период

Планируемый период

ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

1 300

2 874

Основные средства

1 300

2 874

ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

13 424

18 720

Запасы

9 086

9 086

Краткосрочная дебиторская задолженность

120

185

Денежные средства

4 218

9 448,8

БАЛАНС

14 724

21 594

 

В результате приобретения основных средств, происходит увеличение активов по данной статье.

Уровень запасов остается прежним. Несколько возросла дебиторская задолженность. Денежные средства увеличились за счет чистой прибыли предприятия.

Таблица 6.10

Прогнозирование капитала

Пассив

Отчетный период

Планируемый период

КАПИТАЛ

14 218

19 646

Уставный капитал

10 000

10 000,0

Нераспределенная прибыль

4 218

9 645,6

КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

506

1 948

Кредиторская задолженность

506

1 948

БАЛАНС

14 724

21 594

 

На основании результатов расчетов происходит увеличение кредиторской задолженности. Собственный капитал увеличивается на величину чистой прибыли. Показатели по активу баланса совпадают с показателями пассива.

6.3.    Оценка финансового состояния предприятия в планируемом периоде

Рассчитаем показатели, характеризующих финансовое состояние предприятия на конец планируемого периода и сопоставим их с отчетными показателями.

Таблица 6.11

Коэффициенты ликвидности

№ п/п

Наименование коэффициента

Рекомендуемое значение

Отчетный период

Планируемый период

Динамика

1

Коэффициент текущей ликвидности

1-2.

26,53

9,61

-16,92

2

Коэффициент срочной ликвидности

0,7 - 1

8,57

4,94

-3,63

3

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,2 – 0,25

8,34

4,85

-3,49

 

Расчет коэффициентов ликвидности по прогнозному балансу демонстрирует их снижение. Но данные показатели все равно больше рекомендуемого значения, а объем денежных средств предприятия на конец года превышает обязательства ЗАО «AUKSMILTIS» поэтому данные показатели можно считать хорошими.

Посмотрим, как изменилась деловая активность предприятия.

 

Таблица 6.12

 Коэффициенты деловой активности (оборачиваемости)

№ п/п

Наименование коэффициента

Отчетный период

Планируемый период

Динамика

1

Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача)

3,29

2,91

-0,37

2

Коэффициент отдачи собственного капитала

3,37

3,13

-0,24

3

Коэффициент оборачиваемости дебиторской  задолженности

378,90

346,80

-32,10

4

Срок погашения дебиторской задолженности

1

1

0,09

5

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

118,25

37,31

-80,94

6

Срок погашения кредиторской задолженности

3

10

6,60

Коэффициенты деловой активности снизились. Это говорит о том, что план увеличения продаж на 10% не достаточен для повышения деловой активности предприятия. Ему необходимо вкладывать денежные средства в развитие деятельности, поиск новых рынков сбыта своей продукции, значительное расширение сети продаж.

Таблица 6.13

 Коэффициенты финансовой устойчивости

 

№ п/п

Наименование коэффициента

Норматив

Отчетный период

Планируемый период

Динамика

2

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования ( доля чистого оборотного капитала)

≥ 0,1

0,96

0,90

-0,07

2

Коэффициент финансовой независимости (автономии)

0,4 ÷ 0,6

0,97

0,91

-0,06

3

Коэффициент финансовой устойчивости

≥ 0,6

0,97

0,91

-0,06

 

Коэффициенты финансовой устойчивости ЗАО «AUKSMILTIS» также снизились. Но их начальное значение было очень высоким, и плановые показатели также гораздо выше нормы, поэтому данное снижение коэффициентов финансовой устойчивости вполне допустимо.

Главным показателем эффективности деятельности являются показатели прибыли и рентабельности.

Таблица 6.14

Показатели рентабельности

 

№ п/п

Наименование коэффициента

Отчетный период

Планируемый период

Динамика

1

Рентабельность продаж

0,12

0,13

0,02

2

Рентабельность деятельности

0,13

0,16

0,03

3

Экономическая рентабельность  (активов)

0,38

0,39

0,01

4

Рентабельность собственного капитала

0,30

0,32

0,03

Все показатели рентабельности увеличились. Это свидетельствует о повышении эффективности деятельности в плановом периоде. Однако предприятию не стоит останавливаться на достигнутом, а искать пути дальнейшего расширения и развития.

Проведенный анализ показал, что предприятие имеет хорошие возможности расширения своей деятельности, инвестирования части собственных средств в развитие предприятия. Реализация всех предложенных мероприятий позволит повысить эффективность деятельности ЗАО «AUKSMILTIS» и расширить его сферу влияния на рынке БАД.

 

6.4.    Управление рисками

 

Любая предпринимательская деятельность связана с риском. Для успешной организации деятельности в ЗАО «AUKSMILTIS»  директор применяет различные приемы риск-ме­неджмента, которые представляют собой приемы управления рис­ком. Они состоят из средств разрешения рисков и приемов сниже­ния степени риска. Средствами разрешения рисков являются их избежание, удержание, передача, снижение степени.

Избежание риска означает простое уклонение от меро­приятия, связанного с риском. Однако избежание риска часто означает отказ от прибыли.

Удержание риска — это оставление риска за предприятием. Т.е. принимая решение о рискованном мероприятии руководство предприятия заранее уверено, что они могут за счет собст­венных средств покрыть возможную потерю рискового капитала.

Передача риска означает, что руководство передает ответст­венность за риск кому-то другому, например страховой компании. В этом случае передача риска осуществляется путем страхования риска.

Снижение степени риска — это сокращение вероятно­сти и объема потерь. Для снижения степени риска применяются различные приемы. Наиболее распространенным приемом сниже­ния степени риска является диверсификация.

Предприятие постоянно сталкивается с определенными трудностями, угрожающими его деятельности и существованию. Необходимо отметить основные моменты, связанные с риском ЗАО «AUKSMILTIS»  , а также уточнить мероприятия, позволяющие уменьшить риск и потери.

Таблица 6.15

 

Основные риски проекта и способы их минимизации

Описание риска

Факторы

Предполагаемые последствия

Планируемые действия

Нарушение сроков поставки продукции

1. Непредвиденные обстоятельства.

2. Халатность исполнителей.

Срыв намеченных сроков реализации. Потеря клиента или недовольство клиента

1. Тщательный подбор исполнителей, хорошая мотивация.

2. Оперативное разрешение возникших проблем.

3. Тщательное планирование объемов поставок

Сбои сроков по доставке продукции до клиента

1. Случайные непредвиденные обстоятельства.   

2. халатность исполнителей

Потеря клиента или недовольство клиента

1.Оперативное разрешение текущих проблем.

2. Контроль за Директорами-консультантами.

Мотивация исполнителей.

Неэффективная реклама

1. Непродуманный маркетинговый и рекламный план.

1.Предполагаемые клиенты пользуются продукцией конкурентов 

2. Убытки.

1.Обращение в профессиональное рекламное агентство

2. Изучение опыта рекламы в данной отрасли

Недостаточное число клиентов

1. Недостаточная информированность потенциальных клиентов о продукции.

2. Низкое качество обслуживания.

Снижение выручки, убытки.

1.Осуществлять регулярные рекламные кампании согласно плану

2.Оценка потребностей клиентов, их предпочтений.

3. Повышение уровня обслуживания

Инфляция.

Нестабильная политическая и экономическая обстановка в стране.

Снижение доходов населения, увеличение стоимости продукции увеличение цен, уменьшение количества клиентов.

Анализ цен конкурентов.

Постепенное увеличение цен.

 

Появление сильных конкурентов.

Тенденция к захвату рынка крупными компаниями, предлагающими большой набор сопутствующих услуг.

1. Снижение количества покупателей.

2. Сокращение прибыли.

 

1.Усиление конкурентных преимуществ.

Развитие дополнительных услуг. Повышение качества обслуживания. Внедрение проведения диагности состояния здоровья.

Оптимизация цены

Проведение рекламной акции для привлечения покупателей.

Снижение платежеспособности потребителей

Вышли на неэффективный сегмент

1. Снижение объема продаж

2. Сокращение прибыли.

1.Позиционирование продукции в другом сегменте

Снижение качества продукции

1. Ненадежность поставщиков

2. Брак сырья

1. Снижение объемов продаж

2. Потеря клиентов

1 Обязательное закрепление в договоре стандартов качества продукции и санкций, за его не выполнение

Повреждение имущества и запасов продукции в результате кражи, пожара и пр.

Плохо отстроенная система охраны и пожарной безопасности.

1.Дополнительные расходы на ремонт

3. Проблемы с органами власти.

1. Соблюдение требований и правил пожарной безопасности, проведение обучения персонала.

2. Установка защитных решеток, системы пожарной сигнализации  и тушения.

 

Руководство ежедневно принимает те или иные управленческие решения, которые иногда связаны с риском. Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью управления является принятие решений в условиях неопределенности и риска.

Обычно прежде чем принять то или иное решение связанное с риском руководство осуществляет подготовку решения, т.е. занимается планированием, в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

На практике получается, что выбор происходит иногда под давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью специалистов к рутине, разногласиями между лицами, принимающими и реализующими решение.

В деятельности ЗАО «AUKSMILTIS»  можно выделить следующие виды рисков:

  1. Повышение закупочной цены товара. В результате данного повышения предприятию придется поднимать цены на реализуемую продукцию.

Основой способ минимизации данного риска - предприятие заключает прямые долгосрочные договора с производителями продукции. И в договорах  прописывается условие, что изменение цены на продукцию не может быть изменено в одностороннем порядке, а при неизбежности изменения цены предприятие обязано поставить в известность об этом не ранее чем за 6 месяцев до повышения цены.

  1. Риск снижения объемов реализации и прибыли - потерь потенциальных и реальных клиентов.

Рост конкуренции на рынке не позволяет предприятию расслабится. Появление большого числа аналогичных предприятий заставляет искать новые подходы и новые решения, чтобы привлечь клиентов именно в ЗАО «AUKSMILTIS» .

За последний период, как показал анализ, данная работа была в принципе эффективна, т.к. выручка предприятия и число клиентов за последний период растет.

Однако руководство тщательно отслеживает закупки необходимого количества продукции и старается не закупать продукции больше, чем ее сможет продать. Поэтому иногда возникает ситуация когда новый клиент не может получить сразу же необходимую ему продукцию. В этой связи необходимо всегда иметь на предприятии страховой запас продукции.

  1. Риск закупки некачественного товара

Данный риск практически отсутствует, т.к. продукция продаваемая предприятием достаточно качественная и производители следят за качеством и уделяют этому вопросу повышенное внимание.

С целью минимизации данного риска предприятие также заключает договора с производителями, в которых прописывается,  что при обнаружении некачественной продукции товар должен быть обязательно заменен. Компенсация расходов по возврату некачественной продукции лежит на производителе.

Если же снижение качества происходит в результате механического  повреждения во время доставки, данные потери и материальный ущерб частично возлагается на сотрудников, занимающихся доставкой и транспортировкой, т.к. предприятие осуществляет самостоятельную доставку продукции от поставщика.

  1. Рост расходов.

Увеличение издержек обращения по сравнению с намеченными приводит к снижению прибыли. Увеличение издержек возможно за счет наложения каких либо штрафов, отчислений, дополнительных расходов.  

Для снижения данного риска бухучет предприятия передан в профессиональную контору, занимающуюся и специализирующуюся на бухгалтерском учете предпринимателей. Бухгалтерскую документацию ведет профессиональный главный бухгалтер (опытный специалист со стажем» и юрист. За отчетный период наложения каких либо штрафов на предприятии не наблюдалось.

  1. Риск невозможности продаж по планируемой цене.

Рост конкуренции заставляет предприятие уделять пристальное внимание ценовой политике. Предприятие старается устанавливать среднюю цену на свою продукцию и услуги. Т.е. реализует принцип – хорошее качество по доступной цене. Однако следует заметить, что лучше немного снизить цену, чем вообще потерять клиента. Поэтому квалификации директоров-консультантов и специалистов по продажам уделяется большое внимание. Их работу частично контролирует Руководитель предприятия. При этом разработана специальная система мотивации, которая предусматривает прямую зависимость оплаты от результатов труда.

  1. Снижение объема реализации, обусловленное непредсказуемым падением спроса или потребности в товаре.

Предприятие работает на продуктов для здоровья. Данный вид товара  постоянно пользуется спросом, т.к. все большее число людей живут по принципу, что болезнь лучше предотвратить, чем лечить.

Самую большую угрозу представляет рост конкуренции на данном рынке. Для снижения данного вида риска, предприятию необходимо развивать систему дополнительных услуг, для повышения своей конкурентоспособности, уделять повышенное внимание качеству обслуживания, а также увеличивать информированность потенциальных и реальных клиентов о деятельности данной фирмы, т.е. применять средства рекламы и ПР.

Проведем оценку риска проекта по совершенствованию обслуживания потребителей в ЗАО «AUKSMILTIS»  


Таблица 6.16

 

Оценка рисков проекта

 

 

Фактор риска

Уровень риска

0,5

0,75

1

1,5

2

1

Нарушение сроков поставки продукции

 

Х

 

 

 

2

Сбои сроков по доставке продукции до клиента

 

Х

 

 

 

3

Неэффективная реклама

 

 

Х

 

 

4

Недостаточное число клиентов

 

Х

 

 

 

5

Инфляция.

 

 

Х

 

 

6

Появление сильных конкурентов.

 

Х

 

 

 

7

Снижение платежеспособности потребителей

 

 

 

Х

 

8

Снижение качества продукции

Х

 

 

 

 

9

Повреждение имущества и запасов продукции в результате кражи, пожара и пр.

Х

 

 

 

 

 

Число наблюдений

2

4

2

1

0

 

Взвешенная сумма

1,00

3,00

2,00

1,50

0,00

 

Итого взвешенная сумма

7,50

 

 

 

 

 

Число факторов

9

 

 

 

 

 

Оценка b-коэффициента 

0,83

 

 

 

 

 

 

b-коэффициент  меньше единицы, следовательно, наш проект нельзя назвать рискованным. Наш проект направлен на совершенствование обслуживания потребителей, он не предполагает каких-либо  нестандартных рискованных мероприятий, он предполагает повышение качества работы, что при желании и хорошей мотивации вполне достижимо.

 


Заключение

 

В работе был проведен анализ деятельности предприятия ЗАО «AUKSMILTIS». Можно отметить, что предприятие в целом функционирует достаточно эффективно, что подтверждается показателями результатов его финансовой деятельности.

Возрастающая конкуренция на рынке вынуждает предприятие анализировать свою деятельность, развивать систему услуг, оценивать свои сильные и слабые стороны, оптимально использовать свои преимущества, совершенствовать процесс обслуживания потребителей.

Анализ позиций ЗАО «AUKSMILTIS» по отношению к конкурентам показал, что данная фирма имеет достаточно сильные позиции и имеет наивысший интегральный показатель конкурентоспособности по сравнению с конкурентами.

Проведенный анализ конкурентов показал, что все конкуренты ЗАО «AUKSMILTIS» предлагают стандартный набор услуг, такие как продажа продукции, осуществление консультаций по вопросам здоровья, компьютерная диагностика состояния здоровья, продажа косметических препаратов.

Основной сегмент потребителей ЗАО «AUKSMILTIS» - это пенсионеры. Но значительную долю выручки предприятие также получает от не самой значительно категории покупателей – людей среднего возраста. На данной категории потребителей предприятию необходимо сосредоточить свои основные усилия по их привлечению и рекламе.

Анализ потребительской удовлетворенности показал, что в целом потребители удовлетворены качеством обслуживания и продукцией предприятия. Основной проблемой является задержка сроков доставки продукции к потребителю из-за отсутствия необходимого количества товаров в офисе компании.

Основными мероприятиями по совершенствованию обслуживания потребителей являются:

  • нормативное закрепление этических правил обслуживания клиентов;
  • повышение качества учета и снижение срока доставки продукции до потребителя;
  • разработка и перевод необходимых рекламных материалов о продукции компании на литовский язык для создания возможности ознакомления с ними потенциальных и реальных клиентов;
  • размещение всей необходимой информации на сайте компании;
  • проведение нескольких спортивных и «культурных» мероприятий в течение года - для сплочения коллектива, создания командного духа, возможности пообщаться в неформальной обстановке, скорейшей адаптации новых сотрудников;

Для устранения дефицита тех или иных товаров в офисе предлагается осуществить мероприятия по совершенствованию учета товарных запасов при помощи современных технологий учета. Стоимость внедрения данной технологии составляет 1600 лит. Предприятие может себе позволить вложить данную сумму в развитие бизнеса и в совершенствование учета товарных запасов. Рассчитанный нами финансовый план предусматривает данные вложения.

Кроме того предприятие должно активно использовать новые технологии в своей деятельности, в частности большое внимание нужно уделять развитию сайта компании, внедрению технологий продаж и консультирования через сайт. Для этого необходимо вести постоянную работу по обновлению информации на сайте и его продвижению. Необходимо также больше внимания уделять рекламе продуктов, повышению информированности о фирме, развитию взаимоотношений с постоянными и потенциальными клиентами. Размещение всей необходимой информации на сайте позволит сделать информацию доступной круглые сутки большому количеству реальных и потенциальных потребителей, будет способствовать совершенствованию обслуживания потребителя и распространению информации о компании и ее продуктах.

Анализ показателей эффективности показал, что в результате реализации всех предложенных мероприятий в ЗАО «AUKSMILTIS» рост выручки составит 10%. Прибыль вырастит на 29%. Рост переменных затрат составит 10%. Затраты на 1 лит реализации снизятся, в результате чего рентабельность деятельности повысится. Рентабельность является главным показателем эффективности деятельности. Все показатели рентабельности в планируемом периоде улучшились. Однако предприятию не стоит останавливаться на достигнутом, а искать пути дальнейшего совершенствования деятельности и развития.

Анализ и расчет рисков проекта показал, что проект не является рискованным, он направлен на совершенствование обслуживания потребителей и не предполагает каких-то особых рискованных мероприятий, он предполагает ответственное отношение исполнителей к своим обязанностям и вполне может быть реализован в ЗАО «AUKSMILTIS».

Предприятие имеет хорошие возможности для совершенствования своей деятельности, инвестирования части собственных средств в развитие предприятия и улучшение обслуживания потребителей. Реализация всех предложенных мероприятий позволит повысить эффективность деятельности ЗАО «AUKSMILTIS» и расширить его сферу влияния на рынке БАД. Следовательно, все мероприятия имеют право на существование. Цель работы достигнута.


Список использованных источников

 

  1. Cправочник Менеджера BZR 630 .Перевод с англ.- Жуковский:

МИМ ЛИНК, 2003 (Профессиональный сертификат в области менеджмента).

  1. Основы маркетинга. Полное руководства. Перевод с английского И.К. Бельченко, 2003г.
  2. Абчук В.А. Азбука маркетинга – СПб.: Союз, 2004-270с.
  3. Академия рынка: Маркетинг.  Пер. с фр./ Арман Дайан идр. - М.: Экономика, 2004,  574 с.
  4. Алексеев А. А. Маркетинговые решения: дифференцированный подход М.: //Мир Интернет, №  4, 2004
  5. Porter, M.E. (1980) Создание ценностей для потребителя.
  6. Маркетинговая стратегия. BZR Книга 18, авторы Ansoff, H. (1965) Porter,M.E (1985).
  7. Маркетинговые инновации. BZR Книга 8. МИМ ЛИНК.

Пирси. Рыночное ориентировачный подход / всеобщий маркетинг. Перевод  с англ.- Жуковский МИМ ЛИНК, 2004.  Книга 2. Блок 1              

          Миллман , 1991 г. Модель  шести рынков.  Учеб-метод. пособие. Перевод  с англ.- Жуковский МИМ ЛИНК 2004

  1. Интегрированный подход к пониманию деятельности.

Учеб. пособ. Книга 7. Блок 1 .BZR 700

  1. Кей Дж. Три вида способностей, приносящим организации конкурентные преимущества. Книга 7 Блок 2 курс BZR 700.
  2. Питерс Том, 1989. Идеи от конкурентов – „Творческое заимствование“ Блок 2 Книга 9 курс -BZR
  3. Книга 7 „Интегральный подход к пониманию деятельности“.
  4. Д. Нортон, Р. Каплан (1990- 1991) „Система Салансированных Показателей ССП“.
  5. Слатер, (1990г.) Нарвер. Характеристики организаций - рыночных лидеров.
  6. Дженстер П. Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.
  7. Котлер Ф. и др. Маневры маркетинга. Современные подходы к прибыли, росту и обновлению.
  8. Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру: Как создать, завоевать и удержать рынок.

 

 

 

[1] http://msk.treko.ru/show_dict_1000

[2] Белоусова С.Н. маркетинг: учебное пособие. Изд. 6-е доп. и перераб. Феникс, 2010.

[3] Дюков И. И., Стратегия развития бизнеса СПб, «Питер», 2008 г., с. 83

[4] Источник: J. Heskett, Harvard Business School

Теги: Совершенствование обслуживания потребителей в ЗАО «AUKSMILTIS»  (продажа пищевых добавок и косметики по МЛМ)  Диплом  Маркетинг
Просмотров: 387
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Совершенствование обслуживания потребителей в ЗАО «AUKSMILTIS»  (продажа пищевых добавок и косметики по МЛМ)
Назад