ОТЧЕТ О ПРЕДДИПЛОМНОЙ ПРАКТИКЕ Место прохождения практики Компания АШАН

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. 3

1      Общие сведения о предприятии. 4

1.1       Миссия предприятия. 4

1.2       История создания и развития предприятия. 4

1.3       Направления и виды деятельности предприятия. 9

1.4       Организационно-правовая форма предприятия. 10

1.5       Организационная структура управления предприятием.. 11

2      Технико-экономические показатели деятельности предприятия. 16

2.1       Ресурсная база предприятия. 16

2.1.1    Основные фонды.. 16

2.1.2    Оборотные средства. 18

2.1.3    Трудовые ресурсы.. 18

2.2       Производственно-сбытовая программа предприятия. 19

2.2.1    Ассортиментная политика предприятия. 19

2.2.2    Объемы выпускаемой (реализуемой) продукции. 22

2.2.3    Перспективные направления деятельности предприятия. 24

2.3       Эффективность функционирования предприятия. 25

2.3.1    Эффективность использования основных ресурсов предприятия. 25

2.3.2    Динамика показателей финансового положения предприятия. 31

2.4       Результаты финансовой деятельности предприятия (бухгалтерский баланс) 36

3      Организационно-управленческие характеристики предприятия. 45

3.1.1    Характеристика профильного рынка и положения предприятия на рынке. 45

3.1.2    Управление снабжением ключевыми ресурсами и взаимодействиями с основными поставщиками. 47

3.1.3    Особенности  управления операционной деятельностью.. 47

3.1.4    Управление маркетингом и сбытом.. 48

3.1.5    Особенности управления персоналом на предприятии. 49

3.1.6    Организация финансово-экономической службы и особенности управления финансами  56

3.1.7    Информационная система управления предприятием.. 57

4      Специальная часть программы практики. 59

Заключение. 76

Введение

Преддипломная практика проходила на предприятии  ГК «АШАН».

Предприятие представляет собой сеть супермаркетов, осуществляющих продажу товаров народного потребления.

Цель практики – закрепление и углубление теоретических знаний и приобретение практических навыков работы по специальности, а также сбор фактического материала для ВКР в области стратегии и тактики предприятия (организации).

Исходя из цели, на практику поставлены следующие задачи:

• Изучить деятельность предприятия
• Провести анализ экономических показателей
• Провести анализ конкурентоспособности согласно предполагаемой теме ВКР
• Обобщить весь изученный материал.

1          Общие сведения о предприятии

1.1       Миссия предприятия

Смысл деятельности компании АШАН: повышать покупательную способность и улучшать качество жизни как можно большего количества покупателей и делать это вместе с ответственными, профессиональными, увлеченными своим делом и уважаемыми сотрудниками.

Ценности, лежащие в основе деятельности компании: Доверие; Партнерство; Развитие.

1.2       История создания и развития предприятия

2010 - Открытие сорокового магазина АШАН в России

12 апреля – открытие АШАН Сити Филион в Москве

11 июня – открытие сорокового магазина АШАН в России - АШАН Вегас в Москве

2009 - Открытие АШАН Сад

АШАН Сад представляет собой сеть магазинов низких цен, отвечающую всем предпочтениям российских потребителей, специализируется на товарах для сада, декорирования и на товарах для животных.

Россия стала третьей страной, в которой полразвитие сеть АШАН Сад. Первые проекты были успешно внедрены два года назад во Франции и Венгрии.

АШАН Сад уделяет особое внимание обслуживанию своих клиентов. Чтобы ответить всем ожиданиям клиента, сотрудники магазина выполняют самые разнообразные функции: встречают клиента, дают необходимую консультацию, упаковывают и пробивают товар на кассе. 

21 августа – открытие гипермаркета АШАН Боровая в Санкт-Петербурге

19 ноября – открытие гипермаркета АШАН в Омске

11 декабря – открытие первого магазина Радуга в Пензе

23 декабря – открытие гипермаркета АШАН Лефортово в Москве

29 декабря – открытие магазина Радуга в Калуге

2008

8 мая – открытие гипермаркета АШАН Сити – Севастопольский

15 мая - открытие гипермаркета АШАН Сити – Ленинградский

27 мая - открытие гипермаркета АШАН Сити – Марьина Роща

31 мая - открытие гипермаркета АШАН Сити – Гулливер в Санкт-Петербурге

18 июня - открытие гипермаркета АШАН Сити – Эврика в Санкт-Петербурге

21 июня - открытие гипермаркета АШАН Сити – Капитолий

2 июля - открытие гипермаркета АШАН Сити – Кунцево

8 июля - открытие гипермаркета АШАН Сити – Каширская

16 июля - открытие гипермаркета АШАН Сити – Беляево

8 августа - открытие гипермаркета АШАН Сити – Карнавал в Екатеринбурге

10 сентября - открытие гипермаркета АШАН Адыгея в Краснодаре

14 ноября - открытие гипермаркета АШАН – ТК Тройка

19 декабря – открытие гипермаркета АШАН Орбитальная в Ростове-на-Дону

2007

27 октября - Открытие гипермаркета в Самаре - АШАН-Самара-Космопорт

22 ноября - Открытие гипермаркета в Ростове-на-Дону

7 декабря - Открытие гипермаркета в Краснодаре

27 декабря - Открытие гипермаркета в Новосибирске

декабрь - АШАН заключает договор с турецкой компанией Enka о передаче гипермаркетов сети «Рамстор». Согласно достигнутому соглашению АШАН приобретает в собственность 1 гипермаркет, а на остальные 10 магазинов получает долгосрочные права аренды

2006

20 мая - Открытие восьмого гипермаркета в России - АШАН Рязанский

14 июня - Открытие девятого гипермаркета в России - АШАН Рублево

20 октября - Открытие гипермаркета в Нижнем Новгороде

8 ноября - Открытие гипермаркета в Екатеринбурге

16 ноября - Открытие гипермаркета в Санкт-Петербурге

30 ноября - Открытие гипермаркета АШАН-Белая Дача

2005

 16 сентября АШАН -  победитель Топ 200!

Компания «АШАН – Россия» получила Диплом 1 степени как самая крупная сеть гипермаркетов!

21 декабря - Открытие седьмого гипермаркета в России - АШАН Алтуфьево

2004

 12 мая - Открытие четвёртого гипермаркета АШАН в России - Красногорск (р/о Красногорск – 4, 66 км МКАД)

28 октября - Открытие пятого магазина АШАН Химки

3 ноября - Открытие шестого магазина АШАН Марьино

2003

 11 июня - Открытие третьего гипермаркета АШАН в России АШАН-Марфино

2002 - АШАН в России

 28 августа - Открытие первого гипермаркета в России АШАН-Мытищи

18 декабря - Открытие второго гипермаркета в России АШАН-Коммунарка

2001 - Союз с компанией ОНА в Марокко

 В Марокко АШАН заключает союз с компанией ОНА, которой принадлежат 8 гипермаркетов Маржан. В Тайване, где на 21 миллион жителей всего 22 гипермаркета, что демонстрирует огромные перспективы развития, АШАН приобретает местную компанию «Хатимат», которой принадлежат 12 гипермаркетов

2000 - Всемирная сеть «АШАН-ХОЛДИНГ»

 Чтобы успешно развиваться, АШАН создает холдинговую компанию, состоящую из группы гипермаркетов (302), группы супермаркетов (600) и группы интернет-торговли Кибермарше

1999 - Открытие первого магазина в Шанхае, Китай

 2000 АШАН приобретает более 67% компании RT Mart, чтобы создать гипермаркеты под вывесками «РТ Март», «Апик» и «Сейв» в Тайване

1998 - Первые магазины открываются в Венгрии

1997 - Выход на рынок Латинской Америки

 Открывается первый гипермаркет в Аргентине.
В Италии АШАН заключает партнерское соглашение с сетью супермаркетов RINASCENTE.

1996 - Присоединение сетей Док де Франс и Пао де Ацукар

 АШАН приобретает DOCKS DE France (Франция и Испания) и PAO DE ACUCAR (Испания и Португалия). С этого момента АШАН становится одной из крупнейших розничных компаний в Европе.

В 1996 АШАН выходит на рынок Восточной Европы — здесь открываются первые магазины в Польше (сейчас — 20 гипермаркетов и 11 супермаркетов). Открываются гипермаркеты в Мексике, Португалии и в Люксембурге.

1981 - Выход на международный уровень

 АШАН начинает последовательно развивать по всему миру сеть гипермаркетов.

Открыв первый гипермаркет «Алькампо» в Мадриде в 1981 году, сейчас АШАН — лидер розничной торговли в Испании, имея 50 гипермаркета и 125 супермаркетов «Сабеко» по всей стране.

В Италии АШАН развивает сеть магазинов с 1989 года и сейчас владеет 35 гипермаркетами и 206 супермаркетами.

1971 - АШАН начинает развиваться на национальном уровне

 Менее чем за 10 лет АШАН открывает 26 новых гипермаркетов, и логотип компании становится известен в масштабе всей страны.

Основа кадровой политики — предоставить сотрудникам компании максимальные возможности для развития, одновременно разделяя ответственность и знания. С 1977 года сотрудники получают возможность стать акционерами. Сегодня сотрудникам АШАН в Европе принадлежит 17% акций компании.

1967 - Главная идея — дискаунтный ГИПЕРМАРКЕТ

Первый гипермаркет открывается в городе Ронк (Франция). Основной принцип — продавать максимально быстро максимально большое количество качественных товаров по максимально низким ценам максимально большому числу покупателей. АШАН уделяет особое внимание окружающей инфраструктуре. Предпочтение отдается крупным торговым центрам, в которых представлены международные компании, товары которых наиболее привлекательны для клиентов АШАН.

1961 - Рождение АШАН

В 1961 Жерар Мюлье, имея опыт работы в семейной текстильной компании, открывает свой первый магазин АШАН в Рубе (Франция), в бывшем заводском здании площадью 600 метров.

Залогом успеха его предприятия стали следующие принципы: максимальное удовлетворение потребностей клиентов, учет человеческого фактора и постоянное развитие.

1.3       Направления и виды деятельности предприятия

ГК «АШАН» является сетью гипермаркетов по продаже товаров народного потребления.

Если Сеть «Ашан» работает в России с 2002 года. В настоящее время на территории РФ работает 40 магазинов. Динамика количества магазинов компании Ашан представлена на рисунке .

Рисунок 1.1 Динамика количества магазинов компании

Рисунок 1.2 Количество открываемых магазинов по годам

Основа успешного развития компании заключается в том, что увеличивая покупательскую способность все большего количества клиентов, предлагая широкий ассортимент качественных товаров по ценам на 10 – 20% ниже, чем у конкурентов – залог успеха проекта АШАН в России. 

 Глобальная задача компании - Обучать и развивать навыки и компетенции российских специалистов компании для предоставления им максимальной ответственности и автономности вплоть до возможности стать акционерами АШАН.

Открытие торговых центров в городах России обеспечивает приток дополнительных денежных средств в виде налоговых поступлений в бюджет регионов, позволяет создавать рабочие места, развивает сети местных производителей и поставщиков товаров. До 80% продаваемых в АШАН товаров производится в России. Кадровая политика АШАН в России дает возможность сотрудникам компании приобрести уникальный опыт работы по европейским стандартам организации розничной торговли и открывает широкую перспективу для карьерного роста. 

1.4       Организационно-правовая форма предприятия

Groupe Auchan SA (произносится Oша́н) — французская сеть супермаркетов, представленная во многих странах мира. Один из крупнейших ритейлеров в мире. Штаб-квартира — в городе Лилль (Франция). Номинально, Ашан является главным структурным подразделением семейной мегакорпорации «Ассоциация семьи Мюлье».

Компания основана в 1961 году, её главный офис находится в Лилле. Основатель и нынешний председатель совета директоров — Жерар Мюлье (фр. Gérard Mulliez).

Предприятие организовано в форме Открытого Акционерного Общества. Каждый сотрдуник компании можете стать ее акционером.

Основной целью Общества является получение прибыли путем ведения коммерческой деятельности.

Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, в частности: Гражданским кодексом РФ, Федеральным Законом "Об акционерных обществах".

ГК «АШАН»  имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

1.5       Организационная структура управления предприятием

Организационная структура управления ГК «АШАН» представлена на рисунке.

Центральный отдел контроля управления

Функции отдела:

• Обработка первичных документов, сопровождающих прямые поставки товаров в магазины АШАН-Сити Москвы и Московской области.
• Сопоставление счетов-фактур, корректировки проблемных поставок.
• Предоставление информации Поставщикам о проблемных документах.
• Предоставление информации по корректному заполнению счетов-фактур.
• Расчет и начисление скидок, премий и услуг в соответствие с условиями Годового соглашения.
• Предоставление информации об общей сумме товарооборота, с которого рассчитаны скидки, премии и услуги.

Рисунок 1.3 Организационная структура ГК «АШАН»

• Аннулирование или коррекция ошибочно выставленных документов поставщику на основе заявок от офиса закупок.
• Информация о дополнительных начислениях по закрывающимся поставщикам.

Отдел расчетов с поставщиками (Логистика, гипермаркеты)

Функции отдела:

• Обработка и хранение первичных документов, сопровождающих поставку товара.
• Сопоставление счетов-фактур, корректировки проблемных поставок.
• Предоставление информации Поставщикам о проблемных документах, при поставке товара в логистику.
• Предоставление информации по корректному заполнению счетов-фактур.

Отдел  Учета Доходов

Функции отдела:

• Предоставление Поставщикам комплекта документов (а также дубликатов документов) по оказанным услугам, причитающимся скидкам и прочим платежам.
• Сверка задолженности по услугам, скидкам и премиям, составление акта сверки.
• Подготовка и предоставление актов взаимозачетов.
• Изменение реквизитов в документах, выставляемых в адрес Поставщиков (после подтверждения отдела кодификации).
• Проведение документов в бухгалтерском учете.

Отдел  Товарного Учета

Функции отдела:

• Проведение сверки по товарообороту с Поставщиками.
• Предоставление Акта сверки по задолженности АШАН перед Поставщиками.
• Проведение сверки оплаченных счетов-фактур с Поставщиками.
• Предоставление информации о проблемных документах (счетов-фактур) по поставкам товара в Московские и региональные магазины.

Платежный центр

Функции центра:

• Заведение поставщика в платежный модуль.
• Введение банковских реквизитов и условий оплаты.
• Своевременная оплата поставщикам.
• Факторинг (документооборот, изменение реквизитов).
• Предоставление паролей в систему «Экстранет».

Отдел по работе с дебиторской задолженностью

Функции центра:

• Контроль над задолженностью поставщиков.
• Связь с поставщиками для выяснения причины задержки оплаты задолженности.
• Предоставление детализации начислений по премиям, скидкам, услугам (в процентах от товарооборота).
• Встречи с поставщиками для решения сложных ситуаций                                 с просроченной дебиторской задолженностью.
• Принятие решений о блокировке/разблокировке поставщиков.

Отдел Закупок

Функции отдела:

• Закупка товаров у производителей
• Заключение договоров на поставку
• Контроль доставки продукции

Руководство текущей деятельностью осуществляют линейные руководители согласно определенному товарному направлению.

• Продовольственные товары
• Непродовольственные товары
• Бытовая техника и диски
• Текстиль
• Алкоголь
• Отдел сертификации

2          Технико-экономические показатели деятельности предприятия

2.1       Ресурсная база предприятия

2.1.1    Основные фонды

Основные фонды компании Ашан – это здания, сооружения, транспортные средства, торговое и прочее оборудование. Структура и динамика основных фондов приведены в таблице и на рисунке. ПРивеенные данные говорят о том, что основная доля основных фондов компании – это здания и сооружения. Также значительная доля основных фондов – это транспортные средства и оборудование.

Рисунок 2.1 Основные фонды – динамика и структура

Таблица 2.1

Структура и динамика основных фондов

2.1.2    Оборотные средства

Оборотные средства – это в основном запасы готовой продукции и товаров для перепродажи, а также денежные средства, дебиторская задолженность и прочими оборотными активами.

Структура и динамика оборотных активов приведена на рисунке. Более подробно оборотные активы мы рассмотрим при анализе баланса компании.

Рисунок 2.2 Структура и динамика оборотных активов

2.1.3    Трудовые ресурсы

Компания АШАН достаточно крупная. В ней работают более 200 тыс. сотрудников.

Таблица 2.2

Рисунок 2.3 Структура персонала

Основной персонал компании это кассиры и мерчендайзеры, которые занимаются выкладкой товара. Количество персонала компании стабильно растет, что говорит о росте и расширении деятельности компании.

2.2       Производственно-сбытовая программа предприятия

2.2.1    Ассортиментная политика предприятия

Компания реализует широкий спектр товаров. Перечень групп и основных товаров приведен ниже:

• Мясо, рыба: мясо, мясо птицы, охлажденная, замороженная и копченая рыба
• Изделия из рыбы и мяса: Деликатесы, колбасы, сосиски, паштеты, фарш, суши
• Молочные продукты: молоко, кефир, творог, йогурты, сливки, яйца, сыр
• Полуфабрикаты: Замороженные готовые блюда, десерты, рыбные и мясные кулинарные изделия, морепродукты
• Готовая кулинария: Блюда к праздничному столу, салаты, куры-гриль, блюда на каждый день
• Хлебобулочные и кондитерские изделия: Хлеб, багеты, торты, пирожные, сладости, выпечка
• Бакалея: Соусы, масла, специи, аперитивы, кофе, чай, шоколад, сладости, мука, сахар
• Консервы: Овощные, рыбные, мясные консервы и консервированные фрукты
• Фрукты и овощи: Сезонные фрукты и овощи, экзотические фрукты, корнеплоды, зеленые культуры, орехи и сухофрукты
• Цветы: Букеты, комнатные растения, семена, рассады, декоративные растения, садовая техника и инструменты, удобрения
• Алкогольные и безалкогольные напитки: Вина, шампанское, пиво, крепкие алкогольные напитки, соки, воды, сиропы
• Табачные изделия: Сигареты, сигариллы, табак, зажигалки, кальяны
• Товары для животных: Корма, клетки и аксессуары для всех видов домашних животных
• Автотовары: Автокосметика, масла, аксессуары для автомобилей и мотоаксессуары, запасные части, шины, скутеры и снегоходы
• Мебель и предметы интерьера: Столы, стулья, диваны, кровати, шкафы, матрасы, праздничные украшения, рамки, постеры, вазы
• Домашний уют: Полотенца, подушки, постельное белье, посуда, аксессуары для ванной комнаты и кухни, домашняя утварь и бытовая химия
• Все для ремонта: Материалы для ремонта, ручные инструменты, хозяйственные аксессуары, покрытия, краски
• Электротовары: Светильники, лампы, люстры, торшеры, уличные гирлянды, электронагревательные приборы
• Бытовая техника: Холодильники, СВЧ, пылесосы, утюги, посудомоечные, стиральные машины, плиты, швейные машины и другая бытовая техника (уход за телом,...)
• Компьютеры, фото-, аудио- и видеоаппаратура: Телевизоры, домашние кинотеатры, фотоаппараты, видеокамеры, автомагнитолы, ноутбуки
• Товары для отдыха и спорта: Спортивная одежда и обувь, спортинвентарь, тренажеры, велосипеды, кемпинг, рыбалка, садовая мебель
• Багаж: Дорожные и спортивные сумки, чемоданы, сумки-тележки, саквояжи, спортивные рюкзаки и аксессуары для путешествий
• Средства связи: Телефоны, смартфоны, коммуникаторы, рации, телефонные карты
• Канцтовары: Письменные принадлежности, портфели, рюкзаки, папки, бумажные изделия, калькуляторы
• Все для детей: Средства гигиены, товары для малышей и молодых мам, детское питание
• Игрушки: Плюшевые игрушки, игровые наборы, конструкторы, куклы, машинки, развивающие игры
• Обучение и развлечение: Фильмы, музыка, обучающие программы, компьютерные игры, книги, пресса
• Красота и здоровье: Косметика, парфюмерия и средства личной гигиены
• Одежда и обувь: Женская, мужская и детская верхняя одежда и нижнее белье, а также обувь для всей семьи
• Галантерея: Зонты, галстуки, головные уборы и другие аксессуары для всей семьи
• Ювелирные изделия и часы: Серьги, подвески, браслеты и другие изделия из драгоценных металлов и камней

2.2.2    Объемы выпускаемой (реализуемой) продукции

Компания АШАН реализует большой объем товарной продукции, что характеризуется финансовыми результатами деятельности компании.

Проведем анализ финансовых результатов Компания «АШАН». Анализ финансовых результатов Компания «АШАН» начинаем с изучения их динамики, которая представлена в таблице.

Поведенные в таблице расчеты позволяют получить первое представление о направлениях изменений финансовых результатов деятельности компании и об основных взаимозависимостях этих изменений (темп роста выручки, полной себестоимости, прибыли от продаж и т.д.).

Из таблицы видно, что выручка от продаж растет, что свидетельствует об эффективности политики реализации компании.

Себестоимость также растет, однако темпы роста себестоимости ниже темпов роста Выручки.

Коммерческие расходы за период значительно выросли. Их рост составил 232%

В 2009 году немного снизились показатели валовой прибыли и прибыли от продаж по отношению к 2008 году.

Проценты  к получению увеличились на 2439 тыс. руб и снизились проценты к уплате Их уровень составил 84% от показателя 2007 года.

Прибыль до налогообложения выросла за период на 51%.

Чистая прибыль за исследуемый период не имеет постоянной динамики. В 2008 году она значительно снизилась за счет превышения прочих расходов над доходами. А в 2009 году снова выросла. В целом за период рост чистой прибыли составил 181%.

Таблица 2.3

Анализ динамики финансовых результатов, тыс. руб.

2.2.3    Перспективные направления деятельности предприятия

Перспективным направлением деятельности является проект АШАН Сад. Он представляет собой сеть магазинов низких цен, отвечающую всем предпочтениям российских потребителей, специализируется на товарах для сада, декорирования и на товарах для животных.

Россия стала третьей страной, в которой получила развитие сеть АШАН Сад. Первые проекты были успешно внедрены два года назад во Франции и Венгрии.

АШАН Сад уделяет особое внимание обслуживанию своих клиентов. Чтобы ответить всем ожиданиям клиента, сотрудники магазина выполняют самые разнообразные функции: встречают клиента, дают необходимую консультацию, упаковывают и пробивают товар на кассе.

Ассортимент АШАН Сад насчитывает 6000 наименований товаров:

инструменты;

семена;

удобрения;

керамические изделия;

комнатные растения;

корма для животных;

искусственные цветы;

керамические изделия и высококачественные пластиковые контейнеры;

товары для декорирование дома и сада; 

эксклюзивные высококачественные

Товары для животных специализированных брендов.

АШАН Сад в Москве открыт в Мтищах и ТК Тройка.

В мае 2008 года АШАН запустил новый формат, меньший по площади, – АШАН Сити. Гипермаркеты АШАН Сити в отличие от классических гипермаркетов АШАН меньше по площади. Ассортимент меньше, в частности в отделе непродовольственных товаров. Благодаря этому формату АШАН стал ближе для своих клиентов: АШАН Сити расположены в черте города, до них проще добираться.

 Таким образом, клиенты всегда могут приобрести необходимые качественные товары по низкой цене недалеко от дома. В настоящее время функционирует 10 таких  магазинов в Москве, 2 магазина в Санкт-Петербурге, 1 магазин в Екатеринбурге

2.3       Эффективность функционирования предприятия

2.3.1    Эффективность использования основных ресурсов предприятия

На основании показателей прибыли рассчитываются показатели рентабельности деятельности компании. Рентабельность является главным критерием эффективности деятельности компании, т.к. компания может работать и успешно развиваться только если его деятельность рентабельна, т.е. приносит доход. Рассчитаем основные показатели рентабельности Компании «АШАН». Расчет показателей рентабельности проведем на основе данных баланса и отчета о прибылях и убытках. Результаты расчетов обобщим в таблице. Для наглядности представим данные коэффициенты на рисунке.

Таблица 2.4

Показатели рентабельности Компания «АШАН»

Рисунок 2.4 Динамика показателей рентабельности

На основании таблицы и рисунка можно сказать, что деятельности компании рентабельна на протяжении всего исследуемого периода.

Общая рентабельность компании на уровне 25%. В 2008 году общая рентабельность снизилась до 0,10, а в 2009 году снова возросла и составила 0,25.

Рентабельность оборотных активов выросла до 0,48. рентабельность активов также выросла и составила 0,5 на конец исследуемого периода.

Рентабельности основной деятельности в 2008 году была наивысшей и составляла 0,31, а в 2009 году  снизилась и составила 0,2.

Рентабельность собственного капитала в 2008 году снизилась, что обусловлено снижением заемного капитала в этом периоде, а в 2009 году повысилась, в результате привлечения долгосрочных заемных средств.

Коэффициент валовой рентабельности активов в целом за период повысился. А период окупаемости собственного капитала снизился, что положительно характеризует эффективность финансовой деятельности компании.

Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, на сколько эффективно компания использует свои ресурсы. Коэффициенты могут выражаться в днях, а также в количестве оборотов того либо иного ресурса предприятия за анализируемый период. Рассчитанные коэффициенты деловой активности обобщим в таблице.

Таблица 2.5

Коэффициенты деловой активности

Показатель фондоотдачи показывает, что на рубль основных фондов в 2009 году приходится 0,5 руб. выручки от реализации.

Фондоемкость – показатель обратный фондоотдаче. Он показывает что в 2009 году в 1 рубле выручки – 2 руб стоимости основных фондов.

Оборачиваемость средств в расчетах за исследуемый период вросла  с 3,1 в 2007 году до 5,7 в 2009 году. Рост оборачиваемости средств в расчетах характеризуется как положительная тенденция и говорит о погашении дебиторской задолженности компании.

Оборачиваемость запасов - показатель, характеризующий скорость потребления или реализации сырья или запасов.  Оборачиваемость запасов в 2007 году – 1,6 в 2009 она выросла  до 3,2.

Оборачиваемость кредиторской задолженности за исследуемый период выросла с 5,9 в 2007 году до 13,6 в 2009 году. Что свидетельствует о погашении кредиторской задолженности и оказывает положительное влияние на финансовую устойчивость компании.

Оборачиваемость собственного капитала не изменилась. Данные показатели нельзя назвать высокими, однако они свидетельствуют о том, что предприятие в своей деятельности использует в основном собственный капитал и имеет хорошую финансовую устойчивость.

Оборачиваемость оборотных активов выросла в 2 раза.

Оборачиваемость внеоборотных активов 0,2. и на протяжении всего исследуемого периода постоянна.

Продолжительность оборота оборотных активов сократилась, что также положительно характеризует деятельности компании.

Эффективность использования финансовых ресурсов характеризуется показателями финансовой устойчивости. Анализ финансовой устойчивости Компания «АШАН» проведем посредством расчета финансовых коэффициентов и  изучения их динамики за период с 2007 по 2009г. Расчет коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость предприятия приведен в таблице.

Таблица 2.6

Оценка финансовой устойчивости

Коэффициент концентрации собственного капитала определяет долю средств, инвестированных в деятельность предприятия его владельцами. В нашем случае он составляет 93-94%% на протяжении всего исследуемого периода.  Значение этого коэффициента в исследуемой компании достаточно высокое, поэтому можно сказать, что компания в этом периоде финансово устойчива, стабильна и независима от внешних кредиторов. Незначительное снижение данного коэффициента в 2009 году вызвано ростом заемных средств компании.

Коэффициент финансовой зависимости предприятия показывает, насколько активы предприятия финансируются за счет заемных средств.  В нашем случае на конец исследуемого периода предприятие использует  не большое количество заемных средств. Величина активов предприятия в 1,7 раза больше собственных средств предприятия. При достаточно высоких показателях рентабельности данное положение можно назвать устойчивым и финансово стабильным.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, что в 2009 году стоимость внеоборотных активов не превышает величину собственного капитала компании. Он равен отношению разности между суммой всех источников собственных средств и стоимостью внеоборотных активов к сумме всех источников собственных средств и долгосрочных кредитов и займов.

Коэффициент концентрации заемного капитала за исследуемый период практически не изменился. Он говорит о том, что компания в своей деятельности использует всего 7% заемного капитала.

Коэффициент структуры долгосрочных вложений  показывает, что доля, которую составляют долгосрочные обязательства в объеме внеоборотных активов компании за исследуемый период составляет 5-6%%.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств снизился за период с 0,08 до 0,07. Коэффициент на конец исследуемого периода значительно меньше 1, т.е. компания функционирует за счет собственного капитала и финансово  не зависит от внешних кредиторов.

Проанализируем финансовую устойчивость на основе функционального подхода, который исходит из точки зрения руководства, основанной на функциональном равновесии между источниками капитала и их использованием в основных циклах хозяйственной деятельности. Здесь должны быть достигнуты оптимальные пропорции в структуре распределения капитала. От того какая часть собственного капитала вложена в недвижимость, а какая в оборотные активы во многом зависит финансовая устойчивость и эффективность деятельности компании.

В этой связи особенно важным показателем является степень обеспеченности материальных оборотных средств устойчивыми источниками финансирования.

Абсолютная устойчивость S (1;1;1) характеризуется следующими неравенствами: ± Е₁ ≥ 0    ± Е₂ ≥ 0    ± Е₃ ≥ 0

Таблица 2.7

Определение типа финансовой устойчивости

Как мы видим из таблицы  компания не испытывает недостатка собственных оборотных средств. На формирование запасов также хватает средств. Все это свидетельствует о достаточно стабильном и устойчивом финансовом положении компании. Как мы видим все показатели Е1, Е2 и Е3 >0, Следовательно финансовая устойчивость компании характеризуется как абсолютная. 

2.3.2    Динамика показателей финансового положения предприятия

Наиболее полно финансовое положение компании может быть раскрыто на основе изучения равновесия между статьями актива и пассива баланса. Финансовое равновесие может быть исследовано на основе имущественного подхода.

Имущественный подход исходит из позиции кредиторов: предполагает сбалансированность активов и пассивов баланса по срокам и способность предприятия погашать свои обязательства (ликвидность баланса). Характеристика ликвидности активов заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени  убывающей ликвидности с обязательствами по пассиву, которые группируются по степени убывания срочности их погашения. Такая группировка активов и пассивов, а также их сравнение позволяет сделать выводы о ликвидности и платежеспособности компании – т.е. способности компании отвечать по своим обязательствам не нарушая сроки.

Таблица 2.8

Группировка статей баланса по степени их ликвидности и по степени срочности их погашения

Можно отметить снижение абсолютной величины наиболее ликвидных активов А1, которые представляют сбой все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения. Они снизились на 6910 тыс. руб за период и составили 79% от уровня 2007 года.

         Также снизились быстро реализуемые активы А2, к которым относятся:  готовая продукция, и  дебиторская задолженность сроком погашения в течение 12 месяцев.

Медленно реализуемые активы А3 за исследуемый период также снизились и составили 71% от уровня 2007 года. К ним относятся производственные запасы и незавершенное производство, так как понадобится большой срок для  превращения их в денежную наличность.

         А4 - Трудно реализуемые активы –  основные средства, нематериальные активы, незавершенное строительство выросли. Это связано с увеличением капитальных вложений в основные средства.

Положительным моментом является снижение наиболее срочных обязательств П1. они снизились и составили 63% от уровня 2007 года.

Краткосрочные пассивы П2 на конец период погашены.

П3 – долгосрочные пассивы выросли на 65045 тыс. руб. Это вызвано ростом долгосрочных обязательств, таких как долгосрочные кредиты и отложенные налоговые обязательства.

П4 – постоянные пассивы увеличились на 633109 тыс. руб. Это вызвано ростом нераспределенной прибыли. Данная динамика положительно характеризует финансовое положение компании.

Абсолютно ликвидным будет считаться баланс, для которого выполняются следующие соотношения:

А_I ≥ П_I  , А_II ≥ П_II  , А_III ≥ П_III  , А_IV ≤ П_{IV   .}

Условия ликвидности баланса Компания «АШАН» за 2007 – 2009 гг. представлены в таблице.

Таблица 2.9

Условия ликвидности баланса Компании «АШАН»

Из данных группировок можно сделать  вывод, что условие абсолютной ликвидности баланса не выполняется только по первым показателям сравнения наиболее ликвидных активов и наиболее срочных обязательств. Т.е. компания не способна в любой момент времени быстро погасить свои наиболее  срочные обязательства, для этого ей требуется время.

Однако недостаток средств  по этой группе активов компенсируется их избытком по второй и третей группе, хотя компенсация при этом имеет место лишь по стоимостной величине, поскольку в реальной платежной ситуации менее ликвидные активы не могут заместить более ликвидные. При этом платежные средства предприятия оборачиваются быстрее, чем период возможной отсрочки платежных обязательств, что говорит о нормальной платежеспособности Компании «АШАН». Все остальные неравенства выполняются, при этом четвертое неравенство свидетельствует о наличии  у Компании «АШАН» собственных основных средств.

         Результаты сопоставления текущих активов Компания «АШАН», сгруппированных по степени убывающей ликвидности с краткосрочными обязательствами, сгруппированными по степени срочности их погашения свидетельствуют о том, что баланс данного предприятия практически является ликвидным. Т.е. компания способна рассчитаться по своим обязательствам, но для этого ей необходимо какое-то время, что также положительно характеризует финансовое положение компании.

В подтверждение всего вышесказанного рассчитаем основные показатели ликвидности. Расчеты представлены в таблице. Динамика рассчитанных коэффициентов представлена на рисунке.

Таблица 2.10

Показатели ликвидности Компания «АШАН» за 2007-2009 гг.

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на один рубль текущих обязательств.  Норма данного коэффициента 1,6-2.

На исследуемом предприятии этот коэффициент значительно выше нормы, что говорит о том что предприятие способно погасить краткосрочные обязательства за счет текущих активов и может рассматриваться как успешно функционирующее.

Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности по смысловому назначению аналогичен коэффициенту текущей ликвидности; однако исчисляется по более узкому кругу текущих активов, когда из расчета исключена наименее ликвидная их часть —запасы. Логика такого исключения состоит не только в значительно меньшей ликвидности запасов, но, что гораздо более важно, и в том, что денежные средства, которые можно выручить в случае вынужденной реализации запасов, могут быть существенно ниже затрат по их приобретению. Норма данного коэффициента составляет 1,0-1,2. В нашем случае также можно сказать, что коэффициент выше нормы и компания на конец исследуемого периода способна рассчитаться по своим обязательствам достаточно быстро.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия; показывает, что в 2009 году только 4% краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. Норма данного коэффициента 0,2-1,0. В 2008 году значение коэффициента соответствует нижней границе нормы.

Коэффициент маневренности собственных оборотных средств показывает, что денежные средства составляют в 2009 году 1% от объема собственных оборотных средств (в специальной литературе их иногда еще называют функционирующим, или работающим, капиталом).

Как видно из расчетов, на конец исследуемого периода финансовые коэффициенты, характеризующие платежеспособность и ликвидность Компании «АШАН» имеют значения либо выше нормы, либо ниже нормы.

При условии своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации запасов Компания «АШАН»  сможет рассчитаться со своими долгами. Следовательно, компания может быть признана платежеспособной, а ее баланс – ликвидным, но с некоторой оговоркой.

Рассчитанные коэффициенты также положительно характеризуют финансовое положение компании.

2.4       Результаты финансовой деятельности предприятия (бухгалтерский баланс)

Результаты финансовой деятельности предприятия отражаются в бухгалтерской отчетности компании. Анализ и оценка эффективности деятельности компании осуществляется на основании данных финансовой отчетности. Основными документами являются баланс компании и отчет о прибылях и убытках. Рассмотрим структуру и динамику активов и источников их образования.

Проведем вертикальный анализ активов Компании «АШАН».

Данные структуры активов за 2007-2009 г.г. представлены в таблице. Графически данные, характеризующие структуру активов по годам представлены на рисунках.

Таблица 2.11

Структура активов Компании «АШАН» за 2007-2009 гг.

Рисунок 2.5 Структура и динамика активов

Данные таблицы и рисунка показывают, что основную долю в структуре активов занимают внеоборотные активы. Их доля в 2009 году составляет 89%. Соответственно доля оборотных активов составляет 11% на конец периода.

Рассмотрим подробно структуру  внеоборотных активов.

Основную долю в структуре внеоборотных активов занимают основные средства и незавершенное строительство, что говорит о том, что компания продолжает инвестировать  средства и развивается.

Доля долгосрочных финансовых вложений выросла с 8% до 11%.

Доли нематериальных активов и отложенных налоговых активов незначительны.

Основную долю в структуре оборотных активов занимают дебиторская задолженность, НДС и запасы.

Доля денежных средств и прочих оборотных активов незначительна.

Денежные средства в 2009 году составляют  7820 тыс. руб.

В целом можно сказать, что за период структура активов изменилась незначительно. Далее рассмотрим их динамику. Для этого проведем горизонтальный анализ активов Компания «АШАН» за 2007-2009 гг. Данные представим в таблице.

Таблица 2.12

Динамика активов Компании «АШАН» за 2007-2009 гг.

Внеоборотные активы увеличились на 1064987 тыс. руб. Их рос за период составил 112%. Рост внеоборотных активов обусловлен ростом основных средств и долгосрочных финансовых вложений. Снизились показатели незавершенного строительства и нематериальных активов.

Оборотные активы снизились на 431878 тыс. руб и составили 74% от уровня 2007 года. Это в значительной степени обусловлено снижением дебиторской задолженности и величины НДС. Снижение дебиторской задолженности является положительным фактором.

Наблюдается значительное снижение денежных средств. Они снизились более чем в 3 раза по сравнению с показателем 2007 года. Снижение денежных средств отрицательно характеризует финансовое состояние компании.

Прочие оборотные активы увеличились более чем в 5 раз.

В целом за период наблюдается рост внеоборотных активов и снижение оборотных активов.

Чтобы понять за счет чего финансируются активы предприятия необходимо проанализировать структуру и динамику капитала исследуемого предприятия. С этой целью далее проведем вертикальный анализ пассивов. Полученные данные обобщим в таблице.

Таблица 2.13

Структура пассивов Компании «АШАН» за 2007-2009 гг

Большое влияние на финансовую устойчивость компании оказывает соотношение собственных и заемных средств.

Основная доля в структуре капитала компании принадлежит собственному капиталу. Он составляет 93% в структуре пассивов компании. Заемный капитал соответственно составляет  7%.

Основу собственного капитала занимает нераспределенная прибыль компании. Это положительно характеризует эффективность деятельности компании, говорит о ее финансовой устойчивости. Размер нераспределенной прибыли показывает, что компания  функционирует в основном за счет собственных средств.

Доля заемных средства составляет 7%. Основную долю в структуре заемных средств  составляют долгосрочные займы, отложенные налоговые обязательства и кредиторская задолженность.

Далее необходимо проследить динамику капитала предприятия. Для этого проведем горизонтальный анализ пассивов предприятия. Данные сгруппируем в таблице.

Графически динамика пассивов отражена на рисунке.

Рассмотрим динамику собственного капитала.

Рисунок 2.6 Динамика и структура капитала

Таблица 2.14

Динамика пассивов Компании «АШАН» за 2007-2009 гг.

За весь исследуемый период наблюдается рост валюты баланса. Это говорит, что капитал предприятия  растет, предприятие  функционирует и развивается.

Рост капитала предприятия вызван в основном увеличением размеров нераспределенной прибыли предприятия.

Уставный капитал на протяжении всего исследуемого периода не меняется. Добавочный капитал в 2007 и 2008 году не изменялся. А в 2009 году снизился на 762 тыс. руб. Резервный капитал на протяжении всего исследуемого периода не изменяется и составляет  23 тыс. руб.

Основную долю в структуре собственного капитала составляет нераспределенная прибыль. В 2008 году она снизилась на 102329 тыс. руб, а в 2009 году увеличилась на 568936  тыс. руб. Всего за исследуемый период прибыль выросла на 671265 тыс. руб.

Долгосрочный заемный капитал в целом за период вырос на 65045 тыс. руб. Это вызвано в основном увеличением отложенных налоговых обязательств. Отложенные налоговые обязательства на протяжении всего исследуемого периода растут. Их рост составил 144%.

Краткосрочные обязательства снизились на 102439 тыс. руб.  Это обусловлено погашением в 2009 году краткосрочного займа и снижение кредиторской задолженности. Данные факты положительно характеризуют деятельность компании и способствуют укреплению ее финансового состояния и повышению ее финансовой устойчивости.

Анализ источников формирования капитала показал, что активы компании формируются в основном за счет собственного капитала. Доля заемного капитала составляет всего 7%. Это говорит о том, что компания достаточно финансово устойчива и не зависима от внешних кредиторов, что говорит об эффективности организации основной деятельности компании и достаточно высокой ее конкурентоспособности.

3          Организационно-управленческие характеристики предприятия

3.1.1    Характеристика профильного рынка и положения предприятия на рынке

Рынок, на котором функционирует компания «АШАН» можно охарактеризовать следующим образом. В последнее время эксперты отслеживающие сектор розничной торговли забили тревогу. Все более проблемными становятся фирмы работающие в формате супер- и гипермаркетов. Покупатель потянулся от них к магазинам дискаунтерам. Кризисные ожидания и настроения потребителей вынуждают их включать режим экономии, делать только самые необходимые и безотлагательные покупки. Более внимательно контролировать и сравнивать ценники в различных торговых сетях. Даже имея свободные деньги, их стараются не тратить, а отложить.

Покупательская активность падает, что отразилось уже на доходах большинства магазинов. Исследования показывают, что на рынке супермаркетов ведущие сети уже теряют несколько процентов своего дохода из-за усилившейся миграции покупателей в магазины дискаунтеры.

Конечно, в самом процессе миграции покупателей нет ничего необычного, она была всегда. Однако сейчас это не обычный обмен посетителями. Покупатель начал целенаправленно смещаться в одном направлении – к магазинам дискаунтерам. Конечно ни «бизнес» ни «премиум» сегментам рынка исчезновение не грозит, однако существенно пострадать они могут.

Дискаунтеры оперативнее реагируют на рыночные изменения, они тщательнее следят за изменением ситуации и активнее ищут новые возможности оптимизации ценовой политики. Наиболее востребованный товар – продовольствие – у дискаунтера всегда был и остается существенно дешевле. В то же время дискаунтерные торговцы менее зависимы от неходовых сейчас непищевых сопутствующих товаров. Такая тенденция уменьшения доли потребления более дорогих и не первоочередных товаров – обычная практика в условиях кризиса.

Проблемы «дорогого» рынка супермаркетов и гипермаркетов не только и не столько в ценах на их продукцию. Более важна их сильная зависимость от кредитования. Ограничение возможности кредитования при отсутствии роста, или даже снижении товарооборота в рознице ухудшает положение большинства ведущих сетей ритейла.

Однако некоторые эксперты не согласны с мнением большинства об однозначной направленности покупательского перетока. На страже интересов магазина становится привычка или «здоровый консерватизм». Люди привыкают посещать именно «свои» магазины, более удобные по расположению, ассортименту или по качеству обслуживания. Даже просто знакомый интерьер может стать решающим аргументом. Имеет место и некоторая «размытость» понятия дискаунтер.

Например, ассортимент магазинов площадью 500 кв.м и 5000 кв.м различается, как правило, не так уж сильно. К тому же экономия у покупателя начинается с пересмотра затрат на крупногабаритные товары: автомобиль, бытовая техника, развлечения, гардероб, и только в последнюю очередь – страдает продуктовая корзина. Правда, в полной мере это относится к более благополучной столице, ситуация в бедноватой глубинке более сложная. В любом случае общее ухудшение ситуации угрожает рынку супермаркетов снижением прибыльности, опасностью банкротства и исчезновения с рынка.

Возможным выходом могла бы стать активная политика поглощений и слияний. Однако препятствием здесь однозначно будут трудности со свободными активами и практически отсутствие надежды на привлечение заемных средств. Хотя немногие счастливчики со свободными средствами могут заполучить сеть магазинов по минимальной цене.

Компания «АШАН» ведет достаточно гибкую ценовую политику и ориентируется на состояние доходов большей части населения. Компания стремиться продавать товары по наиболее конкурентоспособным ценам, вместе с тем отличающиеся хорошим качеством, что позволяет компании удерживать лидирующие позиции на рынке супермаркетов г. Москвы и других регионов.

3.1.2    Управление снабжением ключевыми ресурсами и взаимодействиями с основными поставщиками

Отличительной чертой французской компании является ориентация на местных производителей. Из 50 тыс. наименований товаров, которые реализуются в фирменных магазинах "Ашан", 60% — отечественного производства.

Компания АШАН предлагает следующие условия сотрудничества - оплата товара в течение 23 дней, дополнительные скидки до 10% от предельных отпускных цен для поставщиков.

3.1.3    Особенности  управления операционной деятельностью

На операционную деятельность разнонаправлено влияют следующие факторы:

• снижение потребительских расходов и переключение на товары низкого и среднего ценового сегмента
• изменение предпочтений форматов: относительный рост предпочтения форм дисконтной торговли (гипермаркеты и дискаунтеры), а также открытых рынков и ярмарок
• усиление ценовой и акционной активности конкурентов
• большая гибкость собственников помещений в отношении ставок аренды и других договорных условий

В настоящее время продолжается и усиливается влияние этих факторов. В качестве интенсивных факторов для достижения поставленных целей рассматривается  комплекс мероприятий по увеличению привлекательности магазинов и повышению лояльности покупателей. Это, прежде всего, повышение качества обслуживания покупателей персоналом магазинов, предоставление дополнительного спектра услуг непосредственно на территории магазинов, постоянная работа с ассортиментом товаров в соответствии с сезонными и географическими особенностями территорий.

Большое внимание в компании уделяется созданию и развитию собственной инфраструктуры. В настоящее время успешно функционируют  распределительно-логистические центры в Московской области и в г. Санкт-Петербурге. Основной задачей всех распределительных центров является оптимизация сроков и объемов хранения товара и снижение затрат при доставке товаров в магазины.

Компания «АШАН» планирует придерживаться стратегии концентрированного роста на территориях, на которых она уже развивает бизнес на протяжении нескольких лет.

В этой связи компании необходимо вести основную работу по повышению качества обслуживания и созданию преимуществ компании перед конкурентами, чтобы завоевать лояльность и приверженность клиентов. И в первую очередь необходимо совершенствовать работу по повышению конкурентоспособности клмпании.

3.1.4    Управление маркетингом и сбытом

Учитывая сложные экономические условия  и невысоких доход большей части населения России компания стремиться предложить товары хорошего качества по низким по сравнению с конкурентами ценам.

Основной упор в управлении маркетингом и сбытом компания делает на качество реализуемой продукции и обслуживания покупателей.

АШАН уделяет большое внимание безопасности и качеству своей собственной продукции и продукции поставщиков. Тем самым компания стремиться  соответствовать требованиям  покупателей и вызывать их доверие. В компании АШАН существует двухуровневая система контроля безопасности и качества продукции - Отдел качества Центрального офиса закупок и Служба санитарно-ветеринарной безопасности в Дирекции Маркетинга и гипермаркетах.

Отдел качества ЦОЗ - это система, разработанная для управления деятельностью на всех этапах – от определения потребностей, заключения контракта, условий доставки, аудита поставщиков до послепродажного обслуживания.

Служба санитарно-ветеринарной безопасности – это комплексная система мер, направленная на удовлетворение клиентов в безопасной и качественной продукции, начиная с входного контроля, контроля на этапах хранения, производства продукции собственного изготовления и до реализации продукции в гипермаркетах.

Высокое качество продаваемой продукции является одним из главных конкурентных преимуществ компании «АШАН».

3.1.5    Особенности управления персоналом на предприятии

В компании ценят сотрудников способных к освоению динамичной профессии и заинтересованных в профессиональном росте, которые обладают чувством ответственности, умеют работать в команде и знают, что нужно рынку и клиентам.

Программа человеческих ресурсов АШАН, основанная на таких ценностях предприятия как доверие, партнерство и развитие, заключается в том, чтобы предоставить каждому сотруднику возможность осознанно и увлеченно заниматься своей работой, добиваться в ней успехов и профессионального расцвета.

Компания АШАН предлагает своим сотрудникам:

• обучение по современным технологиям; 
• профессиональное развитие и карьерный рост;
• ответственный, профессиональный и увлеченный своим делом коллектив;
• стабильную заработную плату с индивидуальными премиями по результатам работы; 
• повышение уровня профессионализма и соответствующий рост заработной платы;
• льготное добровольное медицинское страхование сотрудников и их детей;
• льготное питание;
• льготный транспорт; 
• бесплатную униформу.

Помимо этого в компании применяются современные системы стимулирования персонала, такие как заинтересованность персонала в конечных результатах деятельности компании через систему акционирования.

Торговая розничная сеть «Ашан» запустила проект по  распределению части своих акций среди всех российских сотрудников компании.

По словам генерального директора «Ашан-Россия» Жан-Пьер Жермен, в настоящее время 85% акций компании Auchan (материнская структура «Ашан-Россия») принадлежит основателям — членам семьи Мюлье. Остальные 15% акций компании приходятся на сотрудников Auchan во всем мире.

В 2008 году около 280 руководителей российского подразделения фирмы получили возможность приобрести акции Auchan. В этом году такая возможность появилась у всех рядовых сотрудников компании в РФ. «Мы хотим, чтобы все сотрудники стали акционерами. Когда ты акционер, ты еще лучше обслуживаешь клиентов», — отметил Жермен.

Он отказался раскрывать подробности акционирования, отметив, что доля семьи Мюлье может незначительно измениться, из чего можно сделать вывод, что акционирование будет проведено за счет допэмиссии.

Говоря о планах «Ашана» в России, Жермен сообщил, что компания планирует открывать в России еще магазины разных форматов, которые расположатся в Омске, Москве, Калуге и Пензе. В 2010 году «Ашан-Россия» открыла на территории страны 6 магазинов (один — в Санкт-Петербурге, 2- в Москве, и по одному в Уфе, Самаре и Казани). «Мы продолжаем инвестировать в развитие бизнеса в РФ, поскольку верим в развитие розничной торговли в России, даже несмотря на кризис», — сообщил Жермен, добавив, что объем инвестиций в 2010 году не сократился.

Раскрывая планы «Ашана» по долгосрочному развитию в России, Жермен заявил о том, что со временем компания намерена принимать банковские карты для оплаты товаров в своих магазинах. Гендиректор «Ашан-Россия» сообщил, что сейчас компания проводит соответствующие переговоры с рядом крупных российских банков, таких как Сбербанк и «Русский Стандарт».

Между тем, как заявил Жермен, «Ашан» испытывает трудности в переговорах с представителями платежных систем Visa и MasterCard. По его словам, размер комиссии, которую взимают платежные системы за оплату по банковским карам в магазинах РФ, в среднем на 1% превышает уровень комиссии в других странах.

«Мы не хотим повышать цены в магазинах из-за высоких ставок платежных систем», — заявил Жермен, добавив, что как только компания достигнет договоренности Visa и MasterCard, магазины сети «Ашан» начнут принимать карты всех банков».

В настоящее время действует совместная программа «Ашана» с КредитЕвропаБанком: банк изготавливает пластиковые карты специально для оплаты товаров в супермаркетах «Ашан». [1]

Руководство Ашана предлагает собственную концепцию. Концепция АШАН определяет реализацию проектов в разных странах. Смысл деятельности в компании провозглашается так: повышать покупательную способность и улучшать качество жизни как можно большего количества покупателей и делать это вместе с ответственными, профессиональными, увлеченными своим делом и уважаемыми сотрудниками.

Корпоративная культура направлена на следующие ценности, лежащие в основе деятельности компании: Доверие, Партнерство, Развитие.

Участие в проекте акционирования АШАН Россия дает возможность:

1. Каждому сотруднику раскрыть свои способности, и быть нацеленным на достижение наилучших результатов.
2. Сплотить команды в осуществлении общего проекта.
3. Повысить уровень ответственности за результат магазина и компании в целом.

Успех этого проекта во многом зависит от понимания сотрудниками методов управления, экономических показателей, а также философии разделения собственности.

История идей возникла из концепции распределения улучшенных результатов. Распределение улучшенных результатов было внедрено в России в 2005 году с целью построения системы сбережений для каждого сотрудника, что явилось первым этапом на пути к акционированию.

Ежемесячное и годовое РУР позволяет каждому сотруднику накапливать денежные средства благодаря результатам своего магазина. Каждый сотрудник, используя свои накопления с транзитного и текущего заблокированного счета, может стать акционером компании.    

Таким образом, акционирование является логическим продолжением РУР. История развития РУР представлена в таблице. На рисунке показаны общие принципы акционирования в России.

Таблица 3.1

История развития РУР

Рисунок 3.1 Общие принципы акционирования в России

Сначала процесс акционирования был опробован на тестовой группе. В тестовую группу вошли 283 человека. Из них 280 стали акционерами. 7 внесли накопленные суммы частично в акционирование, частично на ТЗС.

На декабрь 2009 акционерами АШАН являются 229 работников.

Рисунок 3.2 Показатели акционирования в Москве

Рисунок 3.3 Показатели акционирования в Регионах

План организации по запуску акционирования состоит из следующих мероприятий:

1.Информирование сотрудников о запуске проекта с 1 марта по 1апреля. На собраниях отделов менеджеры направления и члены комитета  акционирования магазина показывают презентацию о запуске акционирования всем сотрудникам.

2.Презентация контрактов (просмотр фильма )проводится с 19 апреля для всех сотрудников компании. По окончании каждый сотрудник получает памятку с  вопросами-ответами для закрепления информации.

3.Подписание контрактов  сотрудниками  с 1 по 17 июня. В комплект документов входит памятка, словарь терминов.

4.Сбор контрактов производится с 1 по 17 июня в выделенной аудитории  в  установленное время  ответственными дежурными  членами комитета акционирования магазина. Ежедневно подводятся итоги по проценту сдачи контрактов, отделом персонала проводится проверка правильности заполнения контрактов, вывешивание списков неправильно заполнивших контракты для  возможности  их  переподписания.

Что дает сотрудникам акционирование? Компания озвучивает это как:

1. Более активное участие в жизни и развитии компании.
2. Понимание своей значимости в достижении общих результатов.
3. Накопление денежных средств в долгосрочной перспективе: для себя, своей семьи, для осуществления своих планов, помощи в экстренных случаях и непредвиденных жизненных ситуациях.
4. Обладание средствами, увеличивающимися при увеличении стоимости компании (ее результатов и ее развития).
5. Когда человек является акционером компании, в которой он работает, у него больше информации, чем если бы он являлся владельцем акции любой другой компании на биржевом рынке.

Перспективы Ашан-Россия позволяют сделать вывод о положительных тенденциях развития и увеличения этих денежных накоплений.

Стимулирование к участию в данном проекте подкрепляется следующими лозунгами:

Хочешь:

• Стать активным участником компании, влиять на ее жизнь
• Стать совладельцем динамично развивающейся компании
• Быть в центре событий (регулярно получать информацию о жизни и развитии  компании)
• Обладать средствами, увеличивающимися при увеличении стоимости компании
• Иметь денежные средства в запасе на случай непредвиденных жизненных ситуаций
• Иметь дополнительные сбережения

Стань акционером Ашан – сделай свой выбор!

Акционер Ашан –  старт будущему дан! [2]

В целом необходимо отметить, что идея участия работников в акционировании компании не нова. На западе данные условия достаточно  распространены, может конечно не именно в форме акционирования, но в плане участия в распределении прибыли компании по итогам определенного периода. Продают акции своим сотрудникам крупные российские торговые компании.

3.1.6    Организация финансово-экономической службы и особенности управления финансами

Финансово-экономическая служба компании «Ашан» в России работает в составе Центрального отдела контроля управления. Она представлена бухгалтерией и финансовым отделом.

Стратегия компании направлена на  активное расширение своих рыночных позиций, поэтому компания Ашан стремиться завоевать рынок через наиболее конкурентоспособные цены. По заявлению французских руководителей компании первые годы  в России они могут работать без прибыли. Это является значительным конкурентным преимуществом компании.

На основании этой стратегии строится и ценовая политика и политика взаимодействия с поставщиками. Компания активно привлекает  капитал путем продажи акций своим сотрудникам, которые становятся заинтересованными в конечных результатах деятельности компании в целом. Компания направляет полученную прибыль от основной деятельности на дальнейшее развитие бизнеса.

3.1.7    Информационная система управления предприятием

Компания «Ашан» работает в формате как супермаркетов, таки Гипермаркетов. Гипермаркет - это объект, посещая который покупатель может удовлетворить потребности в покупке необходимых ему товаров (продукты, одежда, бытовая техника). Внутри гипермаркета сосредоточено несколько бизнесов, в числе которых непосредственно розничная торговля.

Система управления в «АШАН» достаточно  сложная.

В гипермаркетах «АШАН» - огромная товарная номенклатура и большой документооборот. Кроме того, в гипермаркетах продаются не только продукты питания и сопутствующие товары, но и одежда, бытовая техника и др.

Информационная система в компании «Ашан» автоматизирует практически все основные задачи:

1. управление запасами,
2. управление поставками,
3. управление ассортиментом,
4. управление продажами (в том числе дисконтная система),
5. управление взаиморасчетами,
6. штриховое кодирование,
7. бухгалтерский учет,
8. налоговый учет и др.

 Информационная система управления в АШАН состоит из системы управления предприятием розничной торговли, и это влечет за собой еще целый пласт функциональных возможностей, которыми должна обладать система управления: - единое информационное пространство (организация взаимодействия систем управления розничной торговли) и возможность работы в системе от нескольких юридических лиц.

Таким образом, общая система управления гипермаркетом (или сетью гипермаркетов) состоит из нескольких блоков, которые взаимодействуют друг с другом. Эта система включает в себя как систему управления супермаркетом (сетью супермаркетов), так и систему управления фаст-фудами. Все эти блоки должны присутствуют в общей системе управления предприятием, и системный интегратор должен иметь опыт работы с подобным многообразием систем.

4          Специальная часть программы практики

Конкурентный анализ положения фирмы можно проводить на основе сравнения деятельности фирмы с деятельностью фирм-конкурентов.

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий в ГК «АШАН» учитывается степень мобильности стратегий конкурентов, и проводится всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов. Анализ условий конкуренции на рынке предполагает оценку степени его подверженности процессам конкуренции на основе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции.

Основными конкурентами компании «АШАН» являются динамично развивающиеся компании-участники рынка гипермаркетов, супермаркетов и дискаутнтеров.

Перечень основных компаний рынка

1. "X5 Retail Group N. V." / Торговые сети "Пятерочка", "Перекресток", Карусель"
2. "Русель", ООО / Торговая сеть "Карусель"
3. "Metro Group" / Торговые сети "Metro Cash&Carry" и "Real"
4. "МЕТРО Кэш энд Керри", ООО / Торговая сеть "Metro Cash&Carry"
5. "Реал-Гипермаркет", ООО / Торговая сеть "Real"
6. "Тандер", ЗАО / Торговая сеть "Магнит"
7. "Ашан-Россия", ООО / Торговая сеть "Auchan"
8. "Дикси групп", ОАО / Торговая сеть "Дикси", "Мегамарт", "Минимарт"
9. "Седьмой Континент", ОАО / Торговая сеть "Седьмой Континент"
10. "Лента", ООО / Торговая сеть "Лента Cash&Carry"
11. "Рамэнка", ООО / Торговая сеть "Рамстор"
12. "Мосмарт", ЗАО / Торговая сеть "Мосмарт"
13. "Элекскор", ООО / Торговая сеть "Grossmart"
14. О'Кей", ООО / Торговая сеть "О'Кей"
15. "Виктория", ГК / Торговая сеть "Виктория", "Квартал", "Дешево"
16. "Вестер-регионы", ООО / Торговая сеть "Вестер", "Сосед"
17. "Алпи", ОАО / Торговая сеть "Алпи"
18. "Универсал-Трейдинг", ООО / Торговая сеть "Матрица"
19. "НормаН-Виват", Группа компаний / Торговая сеть "Виват"
20. "Регион Март", ЗАО / Торговая сеть "Поляна", "Чибис", "Бонус"
21. "АМИК Кэш энд Керри", ООО / Торговая сеть "Бонус"
22. "Корпорация Гринн" / Торговая сеть "Линия"
23. Сибирский Гигант, ТХ / Торговая сеть "Гигант", "Мегас", "Октябрьский"
24. 
    "Оптовик", ООО / Торговая сеть "Эссен"
25. "ЭКС", Группа компаний / Торговая сеть "СемьЯ"
26. "Карфур Рус", ООО / Торговая сеть "Carrefour"
27. "Гиперглобус", ООО / Торговая сеть "HyperGlobus"
28. "Корпорация SOK" / Торговая сеть "Призма"

Для формирования списка известных компаний, был проведен экспресс-опрос. Каждый респондент должен был назвать одну-две компании, наиболее популярные, по его мнению. Были опрошены сотрудники ГК «АШАН», потребители продукции, посетители торговых сетей.

Как показывают исследования, основными конкурентами ГК «АШАН» на данный момент можно назвать следующие компании, представленные в таблице.

Таблица 4.1

Анализ конкурентов ГК «АШАН»

Были выявлены наиболее часто упоминаемые компании. Результаты опроса представлены на рисунке.

Рисунок 4.1 - Рейтинг узнаваемости фирм

В таблице представлены основные конкуренты ГК «АШАН» и их приблизительная доля рынка.

Таблица 4.2

Основные конкуренты ГК «АШАН»

Необходимо определить уровень конкурентоспособности ГК «АШАН». Конкурентоспособность определяет возможность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность определяется как совокупность свойств объекта, необходимых и достаточных для того, чтобы объект в определенное время мог пользоваться спросом на конкретном рынке наряду с другими аналогичными объектами или объектами, которые удовлетворяют аналогичным потребностям.

Конкурентоспособность определяется, прежде всего, умением в максимальной мере использовать в своих интересах рыночную ситуацию, которая сложилась или может сложиться в определенный промежуток времени для увеличения товарооборота и получения максимальной прибыли.

Выделяют следующие подходы к оценке конкурентоспособности предприятия:

• определение конкурентоспособности с точки зрения конкурентных преимуществ предприятия;
• анализ его сильных и слабых сторон;
• структурный подход;
• функциональный подход;
• обобщающий подход (означает расчет соответствующего показателя);
• балльная оценка конкурентоспособности.

Нами была использована методика, согласно которой оценка конкурентоспособности предприятия представляет собой сравнение его характеристик, свойств с аналогичными показателями приоритетных конкурентов (такими, которые занимают наилучшие позиции на данном рынке) с целью определения характеристик, создающих преимущества предприятия перед конкурентами.

Конкурентное преимущество — присущая системе какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство над конкурентами. Факторы конкурентного преимущества могут быть: материальными или виртуальными; базисными или второстепенными; стратегическими или тактическими; техническими, экономическими, организационными, психологическими, природно-климатическими и т. п.; наследственными или искусственными (приобретенными). А также определяющие (индивидуальные, стойкие), изменяющиеся (гибкие, нестойкие) и результативные; качественные и количественные; быстро переходящие (могут быть быстро переняты конкурентами) и продолжительные.

Ж. Ж. Ламбен подразделяет все преимущества на две группы: внешние и внутренние. Внутреннее конкурентное преимущество — это преимущество предприятия относительно затрат или управления. К внутренним преимуществам оптово-розничных компаний можно отнести материально-технический и финансово-экономический потенциал оптово-розничных компаний, систему организации закупок и сбыта, систему управления, уровень квалификации персонала и т. д.

Оценка внутренних преимуществ предусматривает сбор и анализ финансовых показателей, а также данных, которые носят конфиденциальный характер. Как правило, такая информация недоступна при внешней ревизии. Поэтому при оценке конкурентоспособности оптово-розничных компаний решено исключить внутренние преимущества, а опираться только на внешние. Выбор внешних преимуществ также можно объяснить их важностью для формирования имиджа оптово-розничных компаний. Именно внешние преимущества являются основой для выбора той или иной компании потребителями. К внешним преимуществам мы относим:

• ассортимент продукции;
• уровень цен на товары и услуги, система скидок;
• быстрота и качество обслуживания;
• удобное месторасположение;
• качество обслуживания с точки зрения этических норм поведения консультантов и другого обслуживающего персонала;
• режим работы;
• интерьер торгового зала и оформление экспозиций;
• конструкция здания и удобный вход;
• предоставляемые услуги.

Все вышеперечисленные внешние преимущества являются центральными при расчете показателя конкурентоспособности.

Поскольку показатель конкурентоспособности является относительным, то он может быть определен только в результате сравнения с компаниями-конкурентами. Проведем анализ основных конкурентов:

Таблица 4.3

Анализ основных конкурентов ГК «АШАН»

1 – отличный уровень;

0,5 – хороший уровень;

0 – удовлетворительный уровень.

Сравнение ГК «АШАН» с основными конкурентами, показывает, что предприятие имеет преимущество практически по всем показателям кроме режима работы по сравнению с «Седьмой континент» и ЗАО «Тандер». Также можно отметить, что у ГК «АШАН» и «O’Кей» самые конкурентоспособные цены.

Рассчитанные показатели характеризуют конкурентоспособность ГК «АШАН» и конкурентов по отдельным конкурентным преимуществам. Для удобства и наглядности можно рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности, который бы давал общую характеристику конкурентной позиции ГК «АШАН»  на рынке.

Формула интегрального показателя конкурентоспособности должна учитывать показатели конкурентоспособности внешних преимуществ. Однако при его расчете необходимо учитывать, что они не равноценны между собой. Различные преимущества, которые могут быть оценены ее посетителями, имеют различную степень важности для них. И это обязательно необходимо учитывать при расчете показателя. Формула расчета интегрального показателя конкурентоспособности имеет следующий вид:

                           n

КСинтегр=S КСj*Gj                           

                          i=1

где: КСj — показатель конкурентоспособности по j-му внешнему преимуществу;

Gj — вес j-го показателя конкурентоспособности.

Внешние конкурентные преимущества и соответствующие им «весы»,  отражены в таблице.

Таблица 4.4

Внешние преимущества и их «вес»

Используя формулу и данные таблиц, рассчитаем интегральный показатель конкурентоспособности ГК «АШАН» и его основных конкурентов

Таблица 4.5

Сводная таблица показателей конкурентоспособности

Данные таблицы указывают на то, что интегральные показатели конкурентоспособности по анализируемым компаниям схожи и варьируются в незначительных пределах. Это объясняется тем, что все компании, работающие на рынке супермаркетов пр. - ближайшие основные конкуренты  - ориентированы на продажу в основном импортной и отечественной продукции,  имеют хорошее месторасположение, уделяют достаточно внимания обслуживанию клиентов и предоставляют схожий спектр услуг по обслуживанию покупателей. Все компании следят за своим имиджем и уделяют достаточное внимание оформлению торгового зала. Персонал в основном соблюдает все этические нормы приема клиентов. Мы немного снизили данный показатель у ЗАО "Тандер" и «O’Кей», так как на наш взгляд он показался не достаточно лояльно настроенным к клиенту.

Рисунок 4.2 Интегральный показатель конкурентоспособности

Рисунок наглядно показывает, что самый высокий интегральный показатель имеет ГК «АШАН», вторую позицию занимает «Х5 RETAIL GROUP» Он уступает анализируемой фирме только по уровню цен.

Следующую позицию занимает Компания ЗАО «Тандер», которая уступает по уровню цен  и этическим нормам обслуживания, но превосходит по режиму работы.

ГК «АШАН» имеет достаточно высокий интегральный показатель конкурентоспособности. Однако, как было отмечено, он практически не отличается от аналогичных показателей конкурентов. Несмотря на высокий потенциал ГК «АШАН»,  и на множество его сильных сторон, он имеет и слабые стороны.

Анализ цен в сравниваемых фирмах показал, что цены на товары ГК «АШАН», значительно ниже цен на аналогичные товары в компаниях-конкурентах. Данной позицией фирма увеличивает объемы продаж, но теряет значительную часть прибыли, в связи с чем снижается уровень рентабельности деятельности.

В целом можно сказать, что качество товаров и услуг находится на достаточно хорошем уровне, персонал компании всегда стремится помочь и посодействовать клиенту при выборе продукции. Помещение торгового зала  хорошо отремонтировано и оформлено. Склады находятся в достаточно хорошем состоянии, созданы все условия для хранения и удобной транспортировки продукции.

Для более полного определения степени конкурентоспособности и оценки сильных и слабых сторон предприятия, необходимо провести SWOT-анализ.

Таблица 4.6

SWOT-анализ ГК «АШАН»

Компания может устранить свои слабые стороны и компенсировать влияние существующих угроз путем проведения следующих мероприятий:

• разработка рекламной политики в соответствии со стратегическими и тактическими целями и задачами предприятия;
• применение финансового менеджмента для оптимизации финансовых показателей;
• постоянный мониторинг существующих и потенциальных конкурентов с точки зрения оказываемых ими услуг и цен, совершенствование своей ценовой политики;
• выработка оптимальной маркетинговой стратегии.

Использование сильных сторон предприятия:

• ориентация на различные категории клиентов позволяет проводить широкомасштабную рекламную политику, повышает известность фирмы на рынке.
• Существующий уровень цен в фирме и средних цен на рынке позволяет повысить уровень продажных цен, т.к. качество продаваемой продукции достаточно высокое и отвечает требованиям самых взыскательных клиентов. При неудовлетворенности клиента ценой применять систему скидок, но не в ущерб рентабельности деятельности компании.
• Ориентация продукции на различные категории потребителей позволяет выходить на региональный уровень, где уровень конкуренции значительно ниже.

Далее проведем более детальный конкурентный анализ на основе известных методик оценки конкурентоспособности.

Конкурентный анализ будет проводиться по основным показателям, характеризующим основные и сопутствующие свойства организации деятельности предприятия.

Оценку конкурентоспособности предприятия решено провести графическим методом построения многоугольника конкурентоспособности.

Для экспертной оценки была применена шкала конкурентных преимуществ.

Шкала оценки преимуществ составлена по пятибалльной системе, где градация 5 соответствует позитивной оценке конкурентного преимущества, градация 1 —отрицательная оценка, а градация 3 - нейтральное отношение. Полученные данные оформлены в сравнительной таблице.

Таблица 4.7

Данные конкурентного анализа

Полученные данные оценки показателей легли в основу построения многоугольника конкурентоспособности.

Проводится наложение многоугольников конкурентоспособности анализируемых компаний (см. рис.)

Рисунок 13.Многоугольник конкурентоспособности

Наиболее сильным конкурентом фирмы ГК «АШАН» является «Х5 RETAIL GROUP». Доля рынка этого предприятия составляет 6% и сопоставима с долей рынка ГК «АШАН».

Для оценки уровня конкурентоспособности ГК «АШАН» по сравнению с основным конкурентом «Х5 RETAIL GROUP» на основе собранных данных строится семантический дифференциал (см.табл 4.8.).

Анализ семантического дифференциала позволил выявить сильные и слабые стороны ГК «АШАН».

Сильные стороны предприятия:

• оптимальность соотношения цена-качество;
• опытный и доброжелательный персонал;
• удобство расположения фирмы
• быстрота и своевременность выполнения работ.

Слабые стороны компании:

• проигрывает «Х5 RETAIL GROUP» в наличии новинок продукции, так как ориентируется в основном на уже принятые рынком товары;
• недостаточное внимание к продвижению продукции, сопровождению продаж.

Таблица 4.8

Семантический дифференциал ГК «АШАН» и «Х5 RETAIL GROUP»

Примечание:

ГК «АШАН»

«Х5 RETAIL GROUP»

Для более корректной оценки конкурентоспособности необходимо провести дополнительную оценку, учитывая относительную важность каждого показателя для потребителей.

Таблица 4.9

Анализ прямых конкурентов по модели Value Chain (Цепочка создания стоимости).

Расшифровка значений:

I – важность фактора (10 – наиболее, 1- наименее важно), D – степень развития фактора в компании (1 – наиболее, 0 – наименее развит), E значение фактора по формуле 2.1.

Проводится расчет интегрального показателя конкурентоспособности.

Основные компетенции конкурентов по модели  цепочки создания стоимости М.Портера. Объектом анализа были основные подразделения, создающие стоимость компаний конкурентов и компании ГК «АШАН». Исследования проводилось методом экспертных оценок. В экспертную группу вошли топ- менеджеры, менеджеры по продажам и менеджеры по маркетингу компании ГК «АШАН», менеджеры компаний-дилеров и независимые эксперты. Для проведения исследования была разработана система оценки важности компетенции каждого подразделения по 10 балльной шкале (10 – наиболее важно, 1 наименее важно). Эксперты оценивали степень развития каждой из компетенций конкурентов и компании ГК «АШАН» (1 - наиболее развита, 0 - не развита). Результаты исследования приведены в таблице 4.9.

Анализ конкурентов по модели Value chain (Цепочка создания стоимости по М.Портеру) дает возможность определить положение компании ГК «АШАН» во внешней среде.

 Задачей данного исследования было определить, какими преимуществами и недостатками в цепочке создания стоимости обладает компании ГК «АШАН» по сравнению с конкурентами. По каждой компании была посчитана сумма по подразделению. Расчет данных интегрального показателя приведен в таблице .

Таблица 4.10

Сводная таблица анализа конкурентов по модели Цепочка ценностей.

Анализ таблицы показывает, что наибольший общий оценочный балл (66,2) получил «Х5 RETAIL GROUP», а наименьший (46,3) — ЗАО «Тандер». Сектор конкурентов вызывает некоторую настороженность. Имеется ряд компаний, которые обладают определенными конкурентными преимуществами, обусловленными лучшими условиями логистики, оказанию сопутствующих услуг.

Таким образом, ГК «АШАН» характеризуется как активно растущая  компания. Характеристики  данного предприятия обладают особыми конкурентными преимуществами, оцененными клиентами, такими как качество продукции, квалификация персонала, уровень цен, известность на рынке. ГК «АШАН», располагая неоспоримыми конкурентными преимуществами, имеет возможности дальнейшего развития на рынке региона и за его пределами.

Очевидно, что отмечается высокий уровень угроз со стороны конкурентов и потребителей.

При этом основные действия по повышению конкурентоспособности организации должны быть направлены на расширение спектра сопутствующих услуг в зависимости от потребности и спроса клиентов, расширение доли рынка путем совершенствования маркетинговой деятельности. Помимо этого повысить конкурентоспособность предприятия поможет снижение зависимости от поставщиков за счет подписания долгосрочных соглашений.

Проведенный анализ показал, что предприятие функционирует достаточно успешно. Предприятие работает с прибылью и наращивает объемы реализации продукции.

Предприятие ГК «АШАН» характеризуется как активно растущая  компания. Характеристики  данного предприятия обладают особыми конкурентными преимуществами, оцененными клиентами, такими как качество продукции, квалификация персонала, уровень цен, известность на рынке. ГК «АШАН», располагая неоспоримыми конкурентными преимуществами, имеет возможности дальнейшего развития на рынке региона и за его пределами.

Заключение

В заключение необходимо обобщить результаты анализа конкурентоспособности деятельности Компании «АШАН», полученные в результате применения различных методик.

Как показало исследование, компания на конец исследуемого периода имеет высокие показатели финансовой устойчивости, хорошие показатели платежеспособности и ликвидности. Исследуемая компания рентабельна на протяжении всего рассматриваемого периода.  Общая рентабельность компании составляет 25%. В 2008 году наблюдался небольшое снижение эффективности деятельности, в следствии чего прибыль компании в этом периоде была наименьшей.

В компании идет процесс обновления основных фондов, что требует больших затрат и капитальных вложений. Положительным моментом является то, что компания финансирует капитальные вложения за счет своей прибыли, т.е. реинвестирует ее в развитие компании.

В компании отлажена система сбыта продукции и услуг. Компания занимает определенную долю рынка, которая постепенно растет. Компания имеет постоянных партнеров. За исследуемый период наблюдается погашение дебиторской и кредиторской задолженности, что свидетельствует об эффективности управления компанией и повышении эффективности ее деятельности.

Компания располагает значительным собственным капиталом, за счет которого финансируются капитальные вложения и часть оборотных активов. 

Не ощущается нехватка собственного оборотного капитала, что также подтверждается рассчитанным коэффициентом маневренности собственных средств. Все это характеризует Компанию «АШАН» как эффективно функционирующую компанию.

В целом анализ конкурентоспособности компании показал, что она имеет хорошие показатели и является ведущей компанией на рынке супермаркетов. Главное достоинство компании – хорошее качество продукции и конкурентоспособные цены.

[1] Акции «Ашана» разойдутся по сотрудникам в апреле 2010 года 14 января 2010 http://www.retailexperts.ru/Article/staff/postid/own_news/228

[2] Акционирование АШАН Россия Запуск проекта для всех сотрудников. Данные презентации.  Февраль 2010.