ОСВОЕНИЕ НОВОГО СЕГМЕНТА РЫНКА НА ПРЕДПРИЯТИИ (ООО "ТК Аригава")

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.. 3

1      Аналитическая часть. Анализ ООО «ТК Аригава». 6

1.1       Краткая характеристика и технико-экономический анализ деятельности ООО «ТК Аригава»  6

1.2       Анализ организации управления в ООО «ТК  Аригава». 31

1.3       Анализ положения ООО «ТК Аригава» на рынке товаров детской гигиены г. Москвы и Московской области. 39

2      Специальная часть.. 53

2.1       Понятие рыночного сегмента. Принципы сегментации рынка.. 53

2.2       Товарная политика предприятия и жизненный цикл товара.. 65

2.3       Освоение нового сегмента.. 68

2.4       Маркетинговый анализ рынка и поведения потребителей детских товаров г.Москвы и Московской области. 69

2.5       Выбор нового сегмента рынка.. 78

3      Проектная  часть.  Расчет реализации проекта освоения нового сегмента рынка предприятием... 80

3.1       Определение влияния проектных мероприятий на систему управления предприятием   80

3.2       Предполагаемые поставщики. 83

3.3       Расчет капитальных вложений (единовременных затрат) на внедрение проектных мероприятий. 84

3.4       Расчет текущих издержек, планирование изменения величины и структуры текущих издержек после реализации проектных решений. 86

3.5       Определение изменения объема продаж продукции в результате реализации проекта   87

3.6       Расчет показателей эффективности проектных решений. 90

4      БЖД.. 95

4.1       Развивающая составляющая и экологическая безопасность предлагаемой к продаже продукции. 95

4.2       Обеспечение безопасных условий труда персонала.. 95

4.3       Безопасность работы на компьютере. 99

4.4       Санитарно-гигиенические требования. 102

4.5       Электрическая и пожарная безопасность. 107

Заключение.. 114

Список использованной литературы... 118

Приложения.. 120

 


Введение

 

Руководители предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, причем порой не столько из-за несовершенства хозяйственного механизма и противоречивости законодательства, регулирующего функционирование этого механизма, сколько из-за недостатка экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Современный мир развивается в стремительном темпе, особенно в области науки, техники и технологии, и в условиях нынешней конкуренции может выжить только такое предприятие, которое творчески применяет концепцию маркетинга в своей деятельности, постоянно ищет в рамках этой концепции новые способы адаптации к постоянно меняющимся условиям существования.

Маркетинг как глобальная функция управления предприятием в условиях рынка дает предпринимателю, любому хозяйственному руководителю ряд проверенных живой практикой рецептов выхода на положительные коммерческие результаты хозяйственной деятельности в рыночных нишах с ограниченными рисками. Это, прежде всего, определенная последовательность проведения аналитической работы; выход на наиболее благоприятные сегменты рынка, формирование в интересах предприятия изменяемых факторов внешней среды, в том числе и поведения потребителей, подавление легальными методами деятельности конкурентов, создания благоприятного образа предприятия и всей его деятельности в глазах общественности. Конечно, не следует рассматривать маркетинг в качестве панацеи от всех болезненных последствий рисковой коммерческой деятельности.

Маркетинг, как функция, по своей сути не создает товаров и/или услуг, он прежде всего определяет сферу деятель­ности предприятия, всех его звеньев и служб, благодаря сегментирова­нию рынка и позиционированию предприятия на нем. Иными словами, назначение маркетинга заключается в определении пространства и усло­вий деятельности предприятия — рыночного сегмента и позициониро­вания на нем.

Основным маркетинговым решением является сегментирование рынка. Сегментирование рынка — это процесс деления потребителей данно­го рынка на отдельные группы, каждая из которых предъявляет свой специфический спрос на рынке.

Главной задачей в процессе сегментирования является подбор таких признаков деления потребителей, которые отражают предполагаемые направления формирования потребности в товарах и услугах, открывают для предприятия возможности правильно позиционировать свое предложение в соответствии с имеющимся спросом в данном сегменте.

Сегмент — это группа потребителей, одинаково реагирующих на определенный набор стимулов маркетинга, предъявляющих специфический спрос на товар или услугу, обладающих отличительными характеристиками. Рыночная ниша — это сегмент потребителей, которым продукт, производимый данным предприятием, подходит для удовлетворения потребностей лучше всего.

Сегментирование позволяет обнаружить незанятые другими производителями сегменты (рыночные окна) и тем самым уйти от прямого конкурентного давления. Рыночное окно — это незанятый конкурентами сегмент потребителей, потребности которых не удовлетворяются в должной мере существующими товарами.

Актуальность темы дипломного проекта обусловлена тем, что в современных условиях сегментирование позволяет предприятию грамотно формировать комплекс маркетинга, направленный на потребителя, так как стимулы должны быть адекватны его поведению.

Целью данного проекта является разработка рекомендаций по освоению нового сегмента рынка предприятием торговли.

Из поставленной цели вытекают следующие  задачи:

  • Провести всесторонний анализ деятельности предприятия;
  • Изучить теоретические аспекты сегментирования рынка и основные маркетинговые стратегии функционирования предприятия;
  • Разработать рекомендации по освоению нового сегмента на предприятии.

Объектом практического исследования выступает ООО «ТК Аригава», основным видом деятельности которого является реализация детских подгузников японского производства и прочих гигиенических товаров.

Предмет исследования - освоение нового сегмента предприятием.

Структурно работа состоит из введения, основной части разбитой на четыре главы, заключения и списка литературы. В первой главе проводится анализ деятельности предприятия ООО «ТК Аригава», дается его краткая характеристика, проводится анализ внутренней и внешней среды, описывается  организационная структура предприятия, проводится анализ его финансового состояния, анализ конкурентов, потребителей, рассматривается положение предприятия на рынке. Во второй главе освящаются специальные теоретические знания о сегментировании и маркетинговой деятельности. В третьей главе приводятся рекомендации по освоению нового сегмента рынка предприятием ООО «ТК Аригава». В четвертой главе приводятся основные положения организации безопасности жизнедеятельности работников предприятия.

Теоретической базой исследования послужили труды известных зарубежных и российских авторов в области маркетинга, таких как Ф. Котлер, Д. Эванс, Б. Берман, М. Портер, Г. Армстронг, Д. Сандерс, В. Вонг, В. Гальперин, А. Ковалев, В. Грузинов, Т. Маслова, С. Божук,  Л. Ковалик, Д Баркан, М. Власова, А. Градов и др.


1         Аналитическая часть. Анализ ООО «ТК Аригава»

 

1.1       Краткая характеристика и технико-экономический анализ деятельности ООО «ТК Аригава»

 

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Торговая Компания Аригава» (ООО «ТК Аригава»). Основная сфера деятельности – организация и осуществление продажи и  доставки продукции и товаров народного потребления. Общество может осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные федеральными законами Российской Федерации. ООО «ТК Аригава» было зарегистрировано  в качестве юридического лица в 2004 году и функционирует уже более 5 лет.

В своей деятельности ООО «ТК Аригава» руководствуется федеральными законами и нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также Уставом. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, на которое по законодательству может быть обращено взыскание.

Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов. Государство и его органы не отвечают по обязательствам Предприятия. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности.

ООО «ТК Аригава» специализируется на продаже продукции японского производства. Основной упор сделан на продажу гигиенической продукции и товаров для ухода за детьми.

Управление ООО «ТК Аригава» осуществляется в соответствии с законодательством РФ и его Уставом. Данное общество организовано одним учредителем.

Кроме выше указанных, ООО «ТК Аригава»» имеет право на осуществление следующих видов деятельности:

-  организация торгово-закупочной деятельности с использованием различных форм торговли, в том числе с организацией собственных торговых точек, специализированных и фирменных магазинов;

- оказание услуг в области маркетинга;

- осуществление операций на товарной бирже;

-  организация бытового обслуживания и других видов услуг;

- осуществление рекламной, издательской и полиграфической деятельности;

- проведение брокерских и лизинговых операций:

- осуществление консультационной деятельности;

- разработка новых технологий;

- а также осуществление других работ и оказание других услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству РФ.[1]

Целью деятельности ООО «ТК Аригава» является получение прибыли и удовлетворение потребности населения в качественной гигиенической продукции японского производства.

Материальная база предприятия оснащена всей необходимой техникой, грузовыми автомобилями для перевозки товаров. Оснащенность современными механизмами и автотранспортом позволяет предприятию достигать высокого уровня удовлетворения потребностей населения, а также способствует достижению высоких финансовых результатов.

Административно-управленческий и рабочий персонал представлен высококвалифицированными специалистами, имеющими большой практический опыт работы в области продаж.

Особое внимание руководство компании ООО «ТК Аригава»  уделяет профессиональному росту сотрудников. Как управленческий персонал, так и основные сотрудники периодически участвуют в различных тренингах, проводимых службой по управлению персоналом, кроме того, в компании приветствуется получение высшего образования, связанного с непосредственной деятельностью работника.

Т.к. ООО «ТК Аригава»  не производит продукцию, а является продавцом, то анализ деятельности начнем с изучения объемов реализации и их динамики.

Таблица 1.1

Объемы реализации

Наименование показателя

2 008

2 009

Динамика

Темпы роста, %

Объем продаж, тыс. руб.

65 136

107 717

42 581

165%

Объем продаж, тыс шт.

90

134

44

149%

Средняя цена реализации, руб.

723,73

803,86

80

111%

 

 

Рисунок 1.1 Динамика объема продаж

 

За анализируемый период рост товарооборота составил 65%. Рост продаж в натуральный показателях увеличился на 49%. Продукция, реализуемая компанией пользуется спросом, что позволило предприятию повысить среднюю цену реализации продукции. Продукция реализуемая компанией достаточно качественная и пользуется устойчивым спросом.

Компания работает на рынке с 2005 года. В деятельности предприятия используются современные компьютерные технологии. Развитая материальная база и  высококвалифицированные кадры, позволяют компании не только выживать на достаточно конкурентном и специализированном рынке продажи гигиенической продукции, но и уверенно занимать свой сегмент.

Организация учета и управления издержками на современном предприятии невозможна без применения  информационных  технологий. Если в 80-90-х гг компьютерный учет на предприятии был редкостью и даже роскошью, то сегодня ведение учета без использования компьютера просто не представляется возможным.

Необходимость получения оперативной информации о состоянии предприятия и его издержках, ее анализ для принятия правильных, своевременных и обоснованных управленческих решений определяет потребности предприятия в современных информационных технологиях, направленных на  организацию учета, хранение информации и возможность ее представления в удобной для пользователя форме. Данные потребности предприятий обусловили развитие рынка ERP-систем.

В ООО «ТК Аригава» учет ведется с применением программы 1С:Предприятие.

Система «1С:Предприятие» предназначена для решения задач автоматизации учета и управления предприятием. ПО представляет собой систему прикладных решений, построенных по единым принципам и на единой технологической платформе.

Информационная система  « 1С» состоит из следующих модулей:

  • «1С:БУХГАЛТЕРИЯ» — автоматизация ведения всех разделов бухгалтерского учета;
  • «1С:ЗАРПЛАТА И КАДРЫ» — автоматизация расчета заработной платы и ведения кадрового учета на предприятиях различных типов финансирования и форм собственности;
  • «1С:ПЛАТЕЖНЫЕ ДОКУМЕНТЫ» — формирование, учет и вывод на печать первичных документов: платежных поручений, счетов-фактур, приходных и расходных кассовых ордеров, счетов, накладных, доверенностей, авансовых отчетов, а также платежных требований, требований-поручений, заявлений на аккредитив и инкассовых поручений;
  • «1С:НАЛОГОПЛАТЕЛЬЩИК» — разработана на основании соглашения о сотрудничестве фирмы «1С» и ФНС РФ;

Рассмотрим более подробно организацию передачи информации и применяемые информационные технологии в ООО «ТК Аригава».

Для организации работы, учета и хранения информации в ООО «ТК Аригава» установлен сервер  базы данных  SQL-сервер. Н нем установлена база данных 1С:Бухгалтерия, ОС Window ХР, и различные другие программы, такие как Internet Explorer,  WinRAR, Outlook Express.

На рабочих местах стоят персональные компьютеры на которых установлены определенные модули в зависимости от того какие задачи решает сотрудник.  Рабочие места оснащены современными средствами связи.

Бухгалтерия решает задачи бухгалтерского и налогового учета, занимается расчетами и ведением всей необходимой документации по предприятию. В бухгалтерии установлены модули 1С:Бухгалтерия, 1С:Зарплата и кадры, 1С:Платежные документы, 1С: Налогоплательщик. Также используются MS Excel, MS Word. В отделе по управлению персоналом есть специалист который занимается непосредственным учетом кадров, он подключен к модулю 1С:Зарплата и Кадры.

В отделе организации доставки, а также в отделе закупки и реализации продукции используется ОС Window XP, также пакет офисных программ. Для расчета затрат по доставке, а также расчетов и учета затрат  используются программы MS Exсel, а также MS Word .

Стоит отметить, что практически все компьютеры фирмы оборудованы доступом  в Интернет. Интернет в компании высокоскоростной, что обеспечивает минимизацию потери времени для сотрудников организации.

Для удобства клиентов и расширения своих возможностей по сбыту компания использует Интернет-магазин, в котором можно заказать всю необходимую продукцию. Клиенту, чтобы приобрести продукцию, реализуемую ООО «ТК Аригава» не обязательно выходить из дома. Можно оформить заказ в интернет-магазине и оплатить продукцию через пластиковую карточку или электронными деньгами.

Основной капитал – это основные фонды предприятия. Рассмотрим состав и структуру основных фондов ООО «ТК «Аригава».

Таблица 1.2

Состав и динамика основного капитала, тыс. руб.

 

Наименование показателя

2 008

2 009

Динамика

Темпы роста,%

Здания и Сооружения

5 100

5 100

0

100%

Машины и оборудование

3 053

3 069

16

101%

Транспортные средства

21 416

21 416

0

100%

Производственный и хозяйственный инвентарь

1 777

2 202

425

124%

Другие виды основных средств

659

630

-29

96%

 

Рисунок 1.2 Структура основных средств

 

Наибольшую долю в структуре основного капитала компании занимают транспортные средства. ООО «ТК Аригава» располагает современными транспортными средствами для перевозки продукции и доставки ее потребителю.

Чтобы определить насколько эффективно используется основной капитал, рассмотрим показатели фондоотдачи, фондоемкости, а также фондорентабельности.

Таблица 1.3

Показатели эффективности использования основных средств

 

 

Формула расчета

Величина показателя

2 008

2 009

Выручка, тыс. руб.

 

65 136

107 717

Затраты, тыс. руб.

 

45 034

61 506

Прибыль от продаж, тыс. руб.

 

11 875

30 447

Чистая прибыль, тыс. руб.

 

8 377

22 716

Стоимость ОС, тыс. руб.

 

15 590

14 031

Численность персонала, чел.

 

45

48

Рентабельность реализован. продукции, %

Прибыль от реализации / Выручка о реализации

18%

28%

Рентабельность основных фондов, %

Прибыль от реализации / Среднегодовая стоимость основных фондов

76%

217%

Величина чистой прибыли на 1 руб. основных средств, руб

Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость основных фондов

0,537

1,619

Фондоотдача, руб.

Выручка от реализации / Среднегодовая стоимость основных фондов

4,178

7,677

Фондоемкость, руб.

Среднегодовая стоимость основных фондов / Выручка от реализации

0,239

0,130

Фондовооруженность, руб.

Среднегодовая стоимость основных фондов / Среднесписочная численность

346,444

292,313

Рассчитанные показатели говорят о высокой эффективности использования основного капитала компании. Чистая прибыль более чем в 2 раза превосходит стоимость основных средств. Фондоотдача за период выросла с 4 до 7,7 руб. Рассмотрим состояние основных фондов (таблица 1.4).

Основные фонды компании находятся в достаточно хорошем состоянии, но имеют уже более 50% износа по бухгалтерским документам. Кроме того, как было видно из таблицы, основные фонды практически за период не обновлялись. Были небольшие вложения в модернизацию оборудования и закупался хозяйственный инвентарь, а транспортные средства не обновляются.

Таблица 1.4

Степень годности основных фондов, тыс. руб.

 

2008

2009

Первона-чальная стоимость, тыс. руб.

Остаточная стоимость, тыс. руб.

Степень годности, %

Первона-чальная стоимость, тыс. руб.

Остаточ-ная стоимость, тыс. руб.

Степень годности, %

Здания и Сооружения

5 100

780

15%

5 100

702

14%

Машины и оборудование

3 053

2 183

71%

3 069

2 105

69%

Транспортные средства

21 416

11 381

53%

21 416

10 243

48%

Производственный и хоз. инвентарь

1 777

935

53%

2 202

702

32%

Другие виды основных средств

659

312

47%

630

281

45%

Итого

32 005

15 590

49%

32 417

14 031

43%

 

Самым главным ресурсом любой организации являются его трудовые ресурсы. Управление персоналом в ООО «ТК Аригава» заключается в подборе, правильной расстановке и грамотном стимулировании деятельности каждого работника. Рассмотрим персонал ООО «ТК Аригава». Анализ персонала следует начать с изучения структуры и укомплектованности предприятия необходимыми кадрами работников соответствующей специальности и квалификации. На основании штатного расписания (Приложение 1) приведем динамику среднегодовой численности работников   за два исследуемых года.

Таблица 1.5

Среднегодовая численность работников ООО «ТК Аригава»

Наименование показателя

2008 г.

2009 г.

Изменения за период

Персонал предприятия, всего

45

48

3

в том числе

 

 

 

Административно-управленческий персонал

6

6

0

Основной персонал (продавцы, менеджеры, диспетч., мастера, водит.)

39

42

3

 

По данным таблицы, численность персонала предприятия увеличилась за год на 3 человека. Проанализируем соотношение административного и производственного персонала в ООО «ТК Аригава».

 

Рисунок 1.3 Структура персонала ООО «ТК Аригава» в 2008 и 2009 гг

 

Как показывает диаграмма структура персонала не изменилась. Основную долю составляет рабочий персонал, занятый продажами, организацией доставки и закупками продукции. Доля административного персонала порядка 15%.

Также, на наш взгляд, необходимо отразить половозрастную структуру организации. Анализ структуры персонала по полу можно осуществить с помощью таблицы.

Таблица 1.6

Распределение персонала ООО «ТК Аригава» по полу

Наименование показателя

2009 г.

Пол

Муж

Жен

Персонал предприятия, всего

48

26

34

в том числе

 

 

Административно-управленческий персонал

6

2

4

Основной персонал (продавцы, менеджеры, диспетч., мастера, водит.)

42

24

30

 

Более наглядно эти данные можно отразить на диаграмме 1.4.

Из данных таблицы и рисунка видно, что женский пол преобладает в данной организации, особенно среди административного персонала. Это связано, прежде всего, со спецификой продаваемой продукции.

 

Рисунок 1.4 Структура персонала ООО «ТК Аригава» по полу

На наш взгляд, также интересно рассмотреть возрастную структуру компании.

Таблица 1.7

Распределение персонала ООО «ТК Аригава» по возрасту

Наименование показателя

2009 г

Сотрудники, возраст которых составляет менее 25 лет, %

20,8

Сотрудники, возраст которых составляет от 25 до 35 лет, %

45,5

Сотрудники, возраст которых составляет от 35 до 55 лет, %

32,1

Сотрудники, возраст которых составляет более 55 лет, %

1,6

Рисунок 1.5 Структура персонала ООО «ТК Аригава» по возрасту

В представленной таблице можно увидеть, что в фирме работают в основном молодые специалисты и люди среднего возраста, такая ситуация сложилась в связи  с тем, что работа носит достаточно интенсивный характер, требующий много физических и психологических усилий от персонала, и более возрастные работники просто не выдерживают заданного ритма.

Наряду с количественным обеспечением предприятия трудовыми ресурсами изучался и качественный состав работников, который характеризуется образовательным уровнем. Данные представлены в таблице.

Таблица 1.8

Образовательный уровень

 

Человек

Доля

Сотрудники имеющие высшее экономическое образование

8

 

Сотрудники имеющие высшее техническое образование

10

 

Сотрудники имеющие высшее гуманитарное образование

1

 

Итого:

19

0,40

Сотрудники имеющие среднее экономическое образование

3

 

Сотрудники имеющие среднее техническое образование

20

 

Сотрудники имеющие среднее гуманитарное образование

6

 

Итого:

29

0,60

Всего:

48

1,00

Сотрудники имеющие  экономическое образование

11

0,23

Сотрудники имеющие  техническое образование

30

0,63

Сотрудники имеющие  гуманитарное образование

7

0,15

 

48

1,00

 

Образовательный уровень на предприятии достаточно высок — 40% имеют высшее образование, и  60% — среднее профессиональное образование, причем  63% сотрудников — техническое образование, 23% — финансово-экономическое, 15% — гуманитарное.

Далее рассмотрим структуру себестоимости ООО «ТК Аригава» (таблица 1.9).

Основную долю в структуре затрат предприятия занимают материальные затраты. Это стоимость реализуемой продукции. Вторая по величине доля – это затраты на оплату труда.  В целом наблюдается рост по всем показателям затрат, однако доля материальных затрат и затрат на оплату труда  в 2009 году снизились в связи со значительным ростом прочих расходов.

Таблица 1.9

Динамика и структура себестоимости по экономическим элементам

 Наименование показателя 

2008, тыс. руб.

2009, тыс. руб.

Динамика

Темпы роста,%

Материальные затраты

38 279

52 280

14 001

137%

Затраты на оплату труда

10 864

12 643

1 779

116%

Отчисления на социальные нужды

3 042

3 540

498

116%

Амортизация

780

702

-78

90%

Прочие затраты

297

8 106

7 809

2729%

Итого по элементам затрат

53 261

77 270

24 009

145%

 

Структура себестоимости представлена на рисунке.

Рисунок 1.6 Структура текущих затрат

 

Рост материальных затрат обусловлен ростом объемов продаж, рост заработной платы также обусловлен ростом продаж, т.к. основная масса работников получают заработную плату в зависимости от выручки.

Далее рассмотрим более подробно финансовые результаты деятельности предприятия.

Рассмотрим динамику финансовых результатов деятельности ООО «ТК Аригава». Данные представлены в таблице и на рисунке.

Таблица 1.10

Динамика финансовых результатов ООО «ТК Аригава» за 2008-2009 гг.

 

Наименование показателя

2008, тыс. руб.

2009, тыс. руб.

Динамика, тыс. руб.

Темпы роста, %

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

 

 

 

 

Выручка (нетто) от продажи

65 136

107 717

42 581

165%

Себестоимость проданных товаров, работ, услуг

45 034

61 506

16 472

137%

Валовая прибыль

20 102

46 211

26 109

230%

Управленческие расходы

8 227

15 764

7 537

192%

Прибыль (убыток) от продаж

11 875

30 447

18 572

256%

Прочие доходы

 

 

 

 

Прочие расходы

852

557

-295

65%

Прибыль (убыток) до налогообложения

11 023

29 890

18 867

271%

Текущий налог на прибыль

2 646

7 174

4 528

271%

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

8 377

22 716

14 339

271%

 

Выручка предприятия выросла за период на 65%. Темпы роста выручки превышают темпы роста затрат, что положительно сказывается на прибыли предприятия. Валовая прибыль увеличилась за период более чем в 2 раза. Это очень хорошие показатели. Такой рост говорит о том, что продукция предприятия пользуется спросом, качественная и доступна широкому кругу потребителей.

Отрицательно можно отметить рост управленческих расходов почти в 2 раза, но все же финансовые результаты деятельности предприятия можно назвать хорошими. Чистая прибыль за период увеличилась в 2,7 раза. Рост прибыли связан с увеличением объемов сбыта и эффективной организацией основной деятельности по продажам.

Рисунок 1.7 Динамика финансовых результатов за 2008-2009 гг.

 

Рост прибыли увеличивает возможности ее использования. Прибыль в ООО «ТК Аригава» идет на развитие деятельности, финансирование оборотных средств, выплату собственникам.

Оценка финансового состояния предприятия осуществляется на основании данных бухгалтерской отчетности, а именно на основании данных Бухгалтерского баланса (форма №1). Мы можем определить состав имущества предприятия, выявить динамику, рассмотреть структуру, а также определить источники финансирования. Оценку финансового состояния ООО «ТК Аригава» на основе показателей бухгалтерского баланса целесообразно начать с изучения структуры и динамики активов, а затем рассмотреть источники их образования  в условиях данного предприятия.

Проведем вертикальный и горизонтальный анализ активов ООО «ТК Аригава». Данные структуры активов за 2008-2009 г.г. представлены в таблице. Графически данные, характеризующие структуру активов по годам, представлены на рисунках.

Таблица 1.10 

Структура и динамика активов ООО «ТК Аригава» за 2008-2009 гг.

 

 

Абсолютные показатели

Удельный вес, %

Абсолютное изменение показателя (+,-) тыс. руб

2008

2009

2008

2009

Динамика

Темпы роста, %

I.  ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

 

 

 

 

 

 

Основные средства

15 590

14 031

45%

30%

-1 559

90%

Итого по разделу I

15 590

14 031

45%

30%

-1 559

90%

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

 

 

 

 

 

 

Запасы

12 741

22 175

37%

48%

9 434

174%

Краткосрочная дебиторская задолженность

3 777

5 266

11%

11%

1 489

139%

Денежные средства

2 538

4 730

7%

10%

2 192

186%

Итого по разделу II

19 056

32 171

55%

70%

13 115

169%

БАЛАНС

34 646

46 202

100%

100%

11 556

133%

 

 

Рисунок 1.8 Структура активов

 

На основании представленных выше данных можно сделать  следующие выводы: Примерно 2/3 активов – это оборотные активы. В основном это запасы готовой продукции для перепродажи. Дебиторская задолжденности и денежные средства составляют 11% и 10% соответственно на конец 2009 года.

Рисунок 1.9 Структура оборотных активов

 

Запасы продукции составляют порядка половины всех активов предприятия.

Далее рассмотрим динамику активов исследуемого предприятия. Для наглядности динамику активов представим графически.

За исследуемый период наблюдается снижение объема основных средств.  Это происходит за счет уменьшения их остаточной стоимости в связи с амортизацией. Оборотные активы напротив демонстрируют положительную динамику, можно отметить рост денежных средств, запасов и дебиторской задолженности за исследуемый период. Рост дебиторской задолженности  с одной стороны хорош тем, что увеличивается оборот предприятия и его сбыт, однако задержка по оплате за поставленную продукцию снижает оборачиваемость и отрицательно сказывается на деловой активности предприятия.

 

Рисунок 1.10 Динамика активов

 

Чтобы понять за счет чего финансируются активы предприятия необходимо проанализировать структуру и динамику капитала исследуемого предприятия. С этой целью далее проведем вертикальный анализ пассивов. Полученные данные обобщим в таблице.

Таблица 1.11

Структура и динамика пассивов ООО «ТК Аригава» за 2008-2009 гг

 

 

Абсолютные показатели

Удельный вес, %

Абсолютное изменение показателя (+,-) тыс. руб

2008

2009

2008

2009

Динамика

Темпы роста,%

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

 

 

 

 

 

 

Уставный капитал

10 000

10 000

29%

22%

0

100%

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

8 377

22 716

24%

49%

14 339

271%

Итого по разделу III

18 377

32 716

53%

71%

14 339

178%

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

 

 

 

 

-2 783

83%

Кредиторская задолженность

16 269

13 486

47%

29%

-2 783

83%

Итого по разделу V

16 269

13 486

47%

29%

-2 783

83%

БАЛАНС

34 646

46 202

100%

100%

11 556

133%

 

Для наглядности структуру пассивов представим графически на рисунках

Рисунок 1.11. Структура пассивов

Рисунок 1.12 Структура собственного капитала

На основании таблицы  и рисунков можно сделать следующие выводы:

Структура капитала за исследуемый период значительно изменилась.  Доля собственного капитала выросла с 53% до 71%. Положительно можно отметить рост доли собственного капитала, что говорит о достаточной финансовой устойчивости предприятия.

Наибольшая доля в структуре собственного капитала на конец 2009 года принадлежит нераспределенной прибыли. Положительно можно отметить рост доли именно прибыли, т.к. это означает, что деятельности приносит доход и предприятие направляет прибыль на дальнейшее развитие и финансирование.

Заемный капитал представлен кредиторской задолженностью.

Далее рассмотрим динамику капитала предприятия. Для этого проведем горизонтальный анализ пассивов предприятия. Графически динамика пассивов отражена на рисунке.

 

Рисунок 1.13. Динамика капитала

 

За весь исследуемый период наблюдается устойчивый рост валюты баланса. Это говорит, что капитал предприятия  растет, предприятие  функционирует и развивается. Рост капитала предприятия вызван в увеличением нераспределенной прибыли.

Рассмотрим динамику собственного капитала.

Уставный капитал на протяжении всего исследуемого периода не меняется. Его величина составляет 10000 тыс. руб.

Значительную долю в структуре собственного капитала составляет нераспределенная прибыль. В 2009 году нераспределенная прибыль выросла более чем в 2 раза Всего за исследуемый период прибыль выросла на 14339 тыс. руб.

Краткосрочные обязательства (кредиторская задолженность) снизились. Можно отметить, что используя заемный капитал в виде кредиторской задолженности предприятие повышает эффективность использования собственного капитала.

Можно сделать вывод о том, что в целом структура источников финансирования характеризует положение предприятия как устойчивое.

Оценка ликвидности

В таблице приведены основные показатели ликвидности ООО «ТК Аригава».

Таблица 1.12

Коэффициенты ликвидности

 

№ п/п

Наименование коэффициента

Расчет

Рекоменд. значение

2008

2009

1

Коэффициент текущей ликвидности (покрытия)

Отношение оборотных активов (раздел II баланса предприятия) к краткосрочным обязательствам.

1-2.

1,17

2,39

2

Коэффициент срочной ликвидности

Отношение оборотных активов за исключение товарно-материальных запасов к краткосрочным обязательствам.

0,7 - 1

0,39

0,74

3

Коэффициент абсолютной ликвидности

Отношение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам

0,2 – 0,25

0,16

0,35

4

Коэффициент маневренности собственных оборотных средств

260/(290-690)

 

0,91

0,25

5

Величина собственных оборотных средств

490-190

 

2 787

18 685

 

Ликвидность – это способность предприятия отвечать по своим обязательствам. Она характеризуется различными показателями, это могут быть величина  собственных  оборотных  средств - функционирующий   капитал;   маневренность   собственных   оборотных средств; коэффициенты покрытия общей, быстрой ликвидности, абсолют­ной  ликвидности  (платежеспособности);  структура  состава  оборотных средств,  производственных запасов;  коэффициент покрытия запасов и другие.

Расчет коэффициентов ликвидности  показывает, что коэффициенты ликвидности в пределах и выше нормы, предприятие располагает собственными источниками финансирования оборотных средств, в связи с чем можно отметить повышение уровня ликвидности предприятия.

Структура оборотных средств была нами рассмотрена ранее и был отмечен рост доли денежных средств в структуре оборотных активов.

Запасы предприятия представлены в основном готовой продукцией и товарами для перепродажи.

В целом рассчитанные показатели позволяют сделать вывод, что предприятие ликвидно и может погасить все свои обязательства перед кредиторами.

Финансовая устойчивость – это способность предприятия выжить в сложных экономических условиях. Она характеризуется уровнем располагаемого собственного капитала. Для характеристики финансовой устойчивости применяются такие показатели как показатели концентрации собст­венного капитала, финансовой зависимости, маневренности собственного капитала,  концентрации  привлеченного  капитала;  система  показателей структуры состава долгосрочных вложений, долгосрочного привлечения заемных средств, структуры привлеченного капитала, коэффициент соот­ношения привлеченных и собственных средств и другие.

Анализ финансовой устойчивости (таблица 1.13) показывает, что предприятие способно погасить текущие обязательства за счет активов разной степени ликвидности. Финансовая устойчивость высокая, т.к. доля собственного капитала составляет 71%. Банкротство в связи с использованием заемных ресурсов предприятию не грозит.

Таблица 1.13

 Коэффициенты финансовой устойчивости

№ п/п

Наименование коэффициента

Расчет

Нор-матив

2008

2009

1

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования (доля чистого оборотного капитала) Показывает, какая часть собственного капитала вложена в  оборотные активы

Чистые оборотные активы/ Оборотные активы

 

≥ 0,1

0,15

0,58

2

Коэффициент финансовой независимости (автономии). Показывает долю собственных средств во всех источниках предприятия и определяет степень независимости предприятия от внешних источников финансирования

Собственный капитал/ Капитал

0,4 ÷ 0,6

0,53

0,71

3

Коэффициент финансовой устойчивости

Определяет долю устойчивых источников финансирования в пас­сивах предприятия, - т.е. тех пассивов, которые могут быть на­правлены на финансирование инвестиций

(Собственный капитал + Долгосрочный заемный капитал)/ Капитал

≥ 0,6

0,53

0,71

4

Коэффициент концентрации собственного капитала

490/700

 

0,53

0,71

5

Коэффициент финансовой зависимости

700/490

 

1,89

1,41

6

Коэффициент маневренности собственного капитала

(490-190)/490

0,5 и выше

 

0,15

0,57

7

Коэффициент концентрации заемного капитала

(590-690)/700

 

0,47

0,29

8

Коэффициент структуры долгосрочных вложений

 

 

0,00

0,00

9

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

(690+590)/490

 

0,89

0,41

 

 

Деловая активность предприятия может быть охарактеризована показателями оборачиваемости. Деловую активность характеризуют выручка от реализации; балансовая прибыль;    производительность    труда;   фондоотдача;    оборачиваемость средств в расчетах, оборачиваемость производственных запасов, оборачи­ваемость кредиторской задолженности, оборачиваемость собственного ка­питала и основного капитала; продолжительность финансового цикла и операционного цикла; коэффициент инкассации дебиторской задолженно­сти; коэффициент устойчивости экономического роста.

Рассчитаем коэффициенты оборачиваемости, которые характеризуют деловую активность предприятия. Расчеты представлены в таблице.

Таблица 1.14

Коэффициенты деловой активности (оборачиваемости)

 

№ п/п

Наименование коэффициента

Расчет

2008

2009

1

Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача). Показывает эффективность использования имущества. Отражает скорость оборота

Выручка от реализации / Средняя величина активов

2,82

2,66

2

Коэффициент отдачи собственного капитала

Показывает скорость оборота собственного капитала. Сколько рублей выручки приходится на 1 рубль собственного капитала

Выручка от реализации / Средняя величина собственного капитала

5,27

4,22

3

Коэффициент оборачиваемости дебиторской  задолженности

Показывает, за сколько в среднем дней оборачиваются запасы в анализируемом периоде

Выручка от реализации / Средняя величина дебиторской задолженности

18,36

23,82

4

Срок погашения дебиторской задолженности

Показывает, за сколько в среднем дней погашается дебиторская задолженность организации

360/ Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

20

15

5

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

Показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого организации

Себестоимость услуг / Средняя величина кредиторской задолженности

4,58

4,13

6

Срок погашения кредиторской задолженности

Показывает средний срок погашения долгов организации по текущим обязательствам

360/ Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

79

87

7

Оборачиваемость запасов

ВР/ЗЗ

5,11

4,86

8

Оборачиваемость оборотных активов

ВР/КЗ

3,42

3,35

9

Оборачиваемость внеоборотных активов

ВР/ДЗ

4,18

7,68

10

Продолжительность оборота оборотных активов в днях

ВР/СК

106,78

109,01

 

Расчет коэффициентов деловой активности в целом показывает рост деловой активности. Однако в результат роста собственного капитала некоторые показатели деловой активности ниже, чем на конец 2008 года. Однако данное снижение не является отрицательным моментом.

Важнейшей характеристикой успешности деятельности предприятия является его рентабельность. Рентабельность определяется как отношение прибыли к какому либо показателю. Важнейшими характеристиками рентабельности являются  чистая прибыль; рентабельность продукции; рентабельность основной деятельности; рентабельность основного капи­тала; рентабельность собственного капитала; период окупаемости собст­венного капитала. Далее рассчитаем показатели рентабельности деятельности.

Таблица 1.15

Показатели рентабельности

 

№ п/п

Наименование

показателя

Расчет

Значение

2008

2009

1

Рентабельность

продаж

Прибыль от реализации / Выручка от продаж

Сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции

0,18

0,28

2

Рентабельность

деятельности

Прибыль от реализации / Себестоимость услуг

Показывает уровень прибыли на рубль себестоимости

0,26

0,50

3

Экономическая

рентабельность

(активов)

Прибыль от реализации  / Средняя величина активов

Эффективность использования всего имущества организации

0,51

0,75

4

Рентабельность

собственного

капитала

Чистая прибыль / Средняя величина собственного капитала

Эффективность использования собственного капитала

0,68

0,89

 

Данные показатели отражают динамику финансовых результатов. Практически все показатели рентабельности повысились.

Рентабельность продаж на конец периода составляет 28%. Рентабельность деятельности составляет порядка 50%. Экономическая рентабельность активов составляет 75%, а рентабельность собственного капитала – 89%.

Все это говорит о том, что предприятие рентабельно, и находится в стадии бурного роста и развития. Это можно сказать показатели предприятия-лидера в своем сегменте.

И в заключении данного раздела сгруппируем все основные показатели в  сводную таблицу, которая позволяет комплексно оценить тенденции технико-экономического и финансово-хозяйственной развития предприятия, являющегося объектом исследования данного проекта (табл 1.16).

В целом можно отметить, что основной проблемой для предприятия является рост затрат, а также отсутствие обновления основных фондов. При таком значительном  обороте нагрузка на имеющиеся основные фонды возрастает, что увеличивает их износ.

 

Таблица 1.16

Сводная таблица основных показателей деятельности  ООО «ТК Аригава»

 

Показатели

Ед. изм.

2 008

2 009

Изменение

в ед.

в %

1

Уставной фонд (акционерный капитал)

тыс. руб.

10 000

10 000

0

100%

2

Выручка от продажи продукции

тыс. руб.

65 136

107 717

42 581

165%

3

Объем продаж в натур, выражении

тыс. шт.

90

134

44

149%

4

Среднесписочная численность персонала

чел.

45

48

3

107%

5

Производительность труда

т.руб/чел.

1447,47

2244,10

797

155%

6

Производительность труда в натуральном выражении

тыс.шт./чел.

2,00

2,79

1

140%

7

Годовой фонд оплаты труда работников

тыс. руб.

13 906

16 183

2 277

116%

8

Среднегодовая зарплата 1 работника

тыс. руб.

309,01

337,14

28

109%

9

Себестоимость оказанных услуг

тыс. руб.

53 261

77 270

24 009

145%

10

Затраты на один руб. продаж

руб.

0,82

0,72

0

88%

11

Прибыль от продаж

тыс. руб.

11 875

30 447

18 572

256%

12

Прибыль чистая

тыс. руб.

8 377

22 716

14 339

271%

13

Рентабельность продаж

%

18,23%

28,27%

10%

х

14

Стоимость основных фондов

тыс. руб.

15 590

14 031

-1 559

90%

15

Рентабельность ОПФ

%

53,74%

161,90%

108%

 

16

Среднегодовая стоимость оборотных средств

тыс. руб.

19 056

32 171

13 115

169%

17

Фондоотдача

руб./руб.

4,18

7,68

3

184%

18

Фондовооруженность труда

т. руб./чел.

346,44

292,31

-54

84%

19

Удельный вес собственного  капитала  в общей валюте

%

53,04%

70,81%

18%

х

20

Удельный вес заемного капитала

%

46,96%

29,19%

-18%

х

21

Коэффициент финансового риска

 

1,13

2,43

1

215%

22

Коэффициент оборачиваемости капитала

 

1,88

2,33

0

124%

 

Чтобы успешно выживать в сложных экономических условиях предприятию необходимо планировать свою деятельность и не останавливаться на достигнутом. Необходимо искать новые пути развития, совершенствовать уже действующие процессы повышая их эффективность. Искать пути снижения затрат.

Для этого необходимо уделять больше внимания управлению предприятием, проводить постоянную маркетинговую деятельность.

Рассмотрим более подробно процесс организации управления в ООО «ТК Аригава».

1.2       Анализ организации управления в ООО «ТК  Аригава»

 

В начале рассмотрим организационную структуру управления, которая представлена на рисунке.

 

Рисунок 1.14. Организационная структура управления ООО «ТК Аригава»

 

Управление деятельностью ООО «ТК Аригава» осуществляется ее руководителем и аппаратом управления, состоящими из линейного и функционального персонала.

Управление ООО «ТК Аригава» осуществляется  Генеральным директором и подчиненным ему аппаратом – администрацией, находящейся в офисе компании. Директор является лицом, уполномоченным на основе единоначалия организовать всю работу ООО «ТК Аригава», без доверенности действовать от его имени, представлять ООО «ТК Аригава» во всех организациях, распоряжаться его имуществом и средствами, заключать договоры, выдавать доверенности, открывать в банке счета предприятия.

Директор осуществляет руководство  через коммерческого директора и финансового директора, которые в свою очередь руководят начальниками отделов по соответствующим направлениям деятельности.

Заместителем директора является финансовый директор. Он руководит всеми отделами в период отсутствия директора и осуществляет контроль за действиями административных работников.

Главный бухгалтер возглавляет работу бухгалтерии. Отвечает за организацию бухгалтерского учета не предприятии и своевременную сдачу налоговой отчетности. Бухгалтерия осуществляет бухучет хозяйственной деятельности, контроль за правильным расходованием материальных ценностей и денежных средств.

Начальник отдела закупки занимается соответственно закупкой и обеспечивает доставку на склад продукции.

Начальник отдела продаж отвечает за организацию сбыта продукции, разрабатывает планы продаж, новые формы сбыта, контролирует своевременность отгрузки и доставки продукции потребителю.

Начальник отдела кадров руководит кадровой политикой компании, посредством своих подчиненных осуществляет основные функции кадрового отдела: от набора и адаптации персонала до его высвобождения.

Функции отделов ООО «ТК Аригава»:

Отдел закупки осуществляет заключение договоров и доставку продукции на склад компании для ее дальнейшей реализации.

Отдел продаж занимается непосредственно реализацией. Рализация продукции идет как со склада оптом, так  в розницу. С 2008 года в отделе продаж функционирует  интернет-магазин, где любой желающий не выходя из дома может заказать и оплатить необходимую ему продукцию.

Необходимо заметить, что штат отдела продаж растет в связи с увеличением объемов реализации и достижении увеличения доли сегмента компании на этом рынке. Заявки принимаются также по телефону с 7.00 до 19.00.

Из отдела продаж заявки поступают в службу доставки. Доставка функционирует в следующем режиме:

Заказ сделанный до 10.00 - доставка осуществляется в этот же день (в крайнем случае на следующий рабочий день).  Заказ сделанный после 10.00 - доставка осуществляется на следующий наш рабочий день. В день исполнения заказа с 11.00-12.00 курьер связывается по телефону и согласует время доставки. Служба доставки работает без выходных

Доставка по Москве в пределах МКАД до 800руб стоит 100 руб,от 800 руб бесплатно. Доставка в города и районы, которые находятся от МКАД в пределах от 5- 10 км . - 200руб. Доставка в города и районы, которые находятся от МКАД в пределах от 10- 15 км . - 300руб. Доставка в города и районы, которые находятся от МКАД более 15 км . Оплата за каждый км - 20руб. Оплата заказа производится наличными курьеру при доставке (только рублями).

Экономический отдел занимается расчетами по различным операциям, кроме того, в рамках экономического отдела существует маркетинговый сектор, который занимается маркетинговыми исследованиями рынка, исследует и прогнозирует развитие ситуации на этом рынке. В составе этого отдела 4 человека.

Бухгалтерия осуществляет бухучет хозяйственной деятельности, контроль за правильным расходованием материальных ценностей и денежных средств. В бухгалтерии также работают четыре сотрудника.

Отдел кадров выполняет все типичные для этого отдела функции: набор персонала, отбор персонала, найм, адаптация, проведение аттестаций, тренингов, высвобождение сотрудников. В отделе – 3 человека.

Подводя итог анализу системы управления, заметим, что, на наш взгляд, на данный момент она близка к оптимальной. Однако, в ближайшее время, необходимы будут некоторые структурные изменения. В связи с увеличением объема работ необходимо будет четко разграничить продажи через интернет магазин, оптовые и розничные продажи со склада и через торговые точки. Отдел продаж должен быть поделен на определенные сектора, каждый из которых будет осуществлять продажи по своей определенной технологии.

Для управления и оптимизации работы с персоналом организации в 2008 году был сформирован отдел кадров. В него входят 3 специалиста – менеджеры по персоналу. Деятельность по управлению персоналом заключатся в основном в обеспечении компании необходимым количеством  технического персонала, а также подбор специалистов, отвечающего требованиям компании.

До 2008 года в структуре организации было 2 человека – менеджеры по персоналу, которые занимались в основном оформлением документов, но с 2008 года после того, как был создан отдел, ситуация изменилась, на отдел кадров возложили большие задачи – поиск, отбор персонала, адаптация и аттестация, проведение обучающих тренингов и развитие персонала. Эти функции разделены между тремя специалистами, а начальник отдела координирует их деятельность, прогнозирует и планирует кадровую политику организации вместе с руководящим составом, возглавляет аттестационную комиссию и т.д.

Сегодня перед службой по управлению персоналом ставятся новые задачи. Так, например, в ее работе увеличивается удельный вес функции прогнозирования потребности в персонале как с точки зрения количественной, так и - качественной. Перед ней стоят задачи опережающей подготовки персонала. Кроме того, традиционные формы работы с резервом должны быть дополнены планированием карьеры. Отдельное направление ее работы – это закрепление способных молодых специалистов в организации.

Изменения в деятельности предприятия, его стратегические ориентиры безусловным образом определяют политику управления персоналом.

Анализируя деятельность службы по управлению персоналом, можно сделать вывод, что руководство понимает, что успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Но есть еще очень важные задачи, которые так же должен решать отдел кадров:

  1. Адаптация персонала. В компании наблюдается некоторая текучесть кадров основного персонала, поэтому нужно очень тщательно следить за адаптацией принятого нового персонала.
  2. Профилактика и ликвидация конфликтов.
  3. Разработка систем вознаграждения и мотивации эффективной деятельности.

Управление в ООО «ТК Аригава»  основано на применении различных методов управления. Руководство применяет в большей степени экономические методы управления, такие как заработная плата, премия, бонусы для повышения заинтересованности работников в результатах своего труда.

Организационно-распорядительные методы управления в ООО «ТК АРигава» заключаются в издании и исполнении различных приказов руководства, документальном закреплении тех или иных положений и принципов деятельности, которые должны быть доведены до каждого сотрудника компании.

Также широко используются социально-психологические методы управления – это авторитет руководства, лично влияние, умение объяснить, заинтересовать, воодушевить на достижение тех или иных целей. В компании проводятся тренинги на сплочение коллектива, тренинги повышения эффективности продаж.

Анализируя функциональные связи между подразделениями ООО «ТК Аригава», необходимо отметить тесную взаимосвязь и взаимозависимость между всеми отделами компании. Так, например, отдел кадров осуществляет подбор и наем кандидатов на вакантные должности во всех отделах; каждые полгода проводит аттестацию персонала компании; отвечает за мотивационную программу. Отдел продаж тесно взамодействует с отделом закупки, службой доставки и складом, а также бухгалтерией и экономическим отделом, например, когда требуется рассчитать себестоимость доставки товара, ориентировочную прибыль компании от реализации продукции сторонним заказчикам. Маркетинговый сектор часто сообщает информацию остальным отделам организации об изменении цены на рынке, дает прогнозы по изменению цены на ближайшую и долговременную перспективу. Бухгалтерия осуществляет бухгалтерский учет на предприятии, без взаимодействия с этим отделом обойтись просто невозможно.

Взаимосвязи директора компании с начальниками отделов поддерживаются, как правило, на общеорганизационных совещаниях и при личном взаимодействии.

Управление  компанией предполагает принятие управленческих решений. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта). В ООО «ТК Аригава» ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован.

Таблица 1.17

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза

Содержание фазы

1. Сбор информации о 
возможных проблемах

1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы
1.2. Наблюдение за внешней средой

2. Выявление и определение 
причин возникновения проблемы

2.1. Описание проблемной ситуации
2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема
2.3. Формулировка проблемы
2.4. Оценка ее важности
2.5. Выявление причин возникновения проблемы

3. Формулирование целей 
решения проблемы

3.1. Определение целей фирмы
3.2. Формулировка целей решения проблемы

4. Обоснование стратегии 
решения проблемы

4.1. Детальное описание объекта
4.2. Определение области изменения переменных факторов
4.3. Определение требований к решению
4.4. Определение критериев эффективности решения
4.5. Определение ограничений

5. Разработка вариантов 
решения

5.1. Расчленение задачи на подзадачи
5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче
5.3. Построение моделей и проведение расчетов
5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче
5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
5.7. Разработка вариантов решения всей задачи

6. Выбор лучшего варианта

6.1. Анализ эффективности вариантов решения
6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров

7. Корректировка и 
согласование решения

7.1. Проработка решения с исполнителями
7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами
7.3. Утверждение решения

8. Реализация решения

8.1. Подготовка рабочего плана реализации
8.2. Его реализация
8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации
8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов.

- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие случаи:

- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

- определение круга лиц, участвующих в решении;

- участие ЛПР в его исполнении;

- определение момента решения и его места;

- определение методики и калькуляции решения;

- задание целей и их относительной важности;

- ограничение числа альтернатив;

- привлечение лиц определенной компетентности;

- контроль хода решения;

- предоставление или ограничение информации;

- ссылки на аналогичные решения;

- моральное и материальное воздействие;

- расширение свободы в решениях;

- возложение ответственности за решения.

Управление ООО «ТК Аригава» осуществляется достаточно эффективно, о чем свидетельствуют результаты деятельности предприятия за отчетный период.

Таблица 1.18

Результаты деятельности предприятия

№ п\п

Наименование показателей

2 008

2 009

Отклонения

1

2

3

4

5

1

Объем реализованной продукции, тыс.руб.

65 136

107 717

42 581

2

Полная себестоимость товарной про­дукции, тыс.руб.

53 261

77 270

24 009

3

Балансовая прибыль, тыс.руб.

11 875

30 447

18 572

4

Среднегодовая численность работников, чел.

45

48

3

5

Численность работников управления, чел.

6

6

0

6

Расходы по содержанию оборудования и управления, тыс.руб.

9 007

16 466

7 459

7

Затраты на управление, тыс. руб.

8 227

15 764

7 537

8

Приходится на 1-го работника управ­ления

 

 

 

8.1.

Реализованной продукции (стр. 1, стр.5)

10 856

17 953

7 097

8.2.

Балансовой прибыли (стр.3, стр.5)

1 979

5 075

3 095

8.3.

Численности рабочих ППП (стр.4, стр.5)

7,5

8

1

8.4.

Удельный вес затрат на управление в полной себестоимости (стр. 7, стр.2)х100%, в %

15,45%

20,40%

4,95%

8.5.

Удельный вес затрат на управление в расходах по содержанию оборудова­ния и управления (стр.7, стр.6)х100%, в %

91,35%

95,74%

4,39%

9

Коэффициент эффективности управле­ния (стр.7, стр.1)х100%, в %

12,63%

14,63%

2,00%

 

Об эффективности управления можно судить по соотношению затрат на управление и финансовых результатах деятельности. Удельный вес затрат на управление в составе затрат предприятия составляет порядка 15-20%%.

На одного управляющего работника приходится порядка 7-8 подчиненных. Коэффициент эффективности управления составляет порядка 12-14%%.

 

1.3       Анализ положения ООО «ТК Аригава» на рынке товаров детской гигиены г. Москвы и Московской области

 

ООО «ТК Аригава»  специализируется на продаже детских подгузников и других гигиенических товаров японского производства. Данная продукции пользуется устойчивым спросом благодаря высокому качеству и оптимальному соотношению Цена-Качество.

Товарный ассортимент достаточно широк. Всю продукцию компании можно условно разбить на следующие группы:

  1. Защитные маски
  2. Детское питание
  3. Детские подгузники, трусики, салфетки и пр.
  4. Подгузники для взрослых
  5. Предметы гигиены

Вся реализуемая продукция отличается высоким качеством, современным дизайном.   

ООО «ТК Аригава»  предлагает своим клиентам  комплексный подход, который заключается в возможности приобретения продукции не выходя из дома. Это отличает ООО «ТК Аригава» от других аналогичных компаний.

Ценовую политику компании можно охарактеризовать следующей фразой – Высокое качество по приемлемой цене.

Помимо этого ООО «ТК Аригава» предоставляет следующие виды скидок:

  • прогрессивная система скидок, гибкие условия оплаты
  • индивидуальный расчет скидок для комплексных проектов, корпоративных клиентов

Информацию о предлагаемой продукции ООО «ТК Аригава»  подает в основном через рекламу на телевидении и радио. Также имеет место реклама в специализированных журналах и каталогах. Вся необходимая информация о продукции и ее ценах представлена на сайте компании и находится в круглосуточном доступе.

Широко используется наружная реклама в виде размещения щитов. Ведется периодически раздача листовок, рассылка почтовой рекламы.

Основным недостатком можно назвать, что рекламные акции носят разовый и непостоянный характер, и в основном являются ответом на некоторый спад  количества заказов.

Работа подразделений компании ООО «ТК Аригава»   обеспечивает схему покупки товара удобную и беспроблемную для заказчика. Работа с заказчиком начинается с выяснения его потребностей, предлагаются различные формы сотрудничества и виды товаров.

ООО «ТК Аригава»  реализует продукцию как со склада в Москве, так и под заказ. Доставка продукции под заказ осуществляется в минимально возможные сроки.

ООО «ТК Аригава» предлагает комплексную программу обслуживания клиентов, которая включает систему скидок, бесплатные сервисные услуги и гарантии:

Компания имеет свой интернет-сайт, на котором представлены все образцы продукции, имеется описание и интересные статьи на заданную тему. Это позволяет потенциальным клиентам еще до принятия решения о покупке и прихода в магазин ознакомиться с перечнем продукции и посмотреть ее образцы. Представленные образцы отличаются неизменным японским качеством, и хорошим функциональным наполнением. Различные клиенты смогут найти тот вариант, который соответствует  предполагаемому бюджету – Компания может предложить как достаточно дорогие и престижные образцы, так и недорогие, но качественные и функциональные товары.

В торговом зале ООО «ТК Аригава» клиент, всегда может ознакомиться с каталогом продукции. Опытные консультанты помогут подобрать именно тот вид продукции, который необходим клиенту.

Компания обеспечивает следующие виды сопутствующих бесплатных услуг:

  • Квалифицированная помощь в определении объема и состава закупаемой продукции.
  • Доставка товаров в пределах города Москвы и за МКАД.
  • Осуществление расчета на месте.

ООО «ТК Аригава»  использует следующие инструменты по продвижению товара:

  • Использование системы скидок;
  • Использование печатной рекламы (брошюры, календари, проспекты);
  • Выпуск собственного каталога.
  • Участие в работе различных выставок, ярмарок.
  • Интерактивное продвижение через сеть Интернет.
  • PR методы: пресс-релизы, отправка почтовых открыток клиентам

ООО «ТК Аригава» периодически информирует клиентов о новых поступлениях товаров, снижениях цен или сезонных скидках.

Вся продукция реализуемая ООО «ТК Аригава» имеет сертификаты, подтверждающие ее качество.

Компания ООО «ТК Аригава»  - это открытая система, которая может существовать лишь при условии активного взаимодействия с окружающей (внешней) средой. Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на: 

микросреду  - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории;

макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду. 

Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности. 

Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. Она отражается в организационной структуре предприятия, организации управления. Внутренняя среда была рассмотрена в предыдущих разделах. Рассмотрим более подробно микро среду предприятия, которую представляют в основном потребители, поставщики и конкуренты.

Как показала практика, основными клиентами предприятия являются, в основном, следующие: Крупные компании; Средние компании; Малые предприятия и ИП; Частные лица.

Таблица 1.19

Профиль клиента ООО «ТК Аригава»

Сегмент

Особенности

Крупные компании

Большие торговые сети. Большие объемы заказа. Ориентация на качество, дизайн, престижность и функциональность. Достаточно солидный бюджет

Средние компании

Ориентация на качество и функциональность.  Средний бюджет.

Малые предприятия и ИП

Небольшие партии товара. Иногда закупка под реализацию.

Частные лица

Покупка товаров для личного пользования

 

Можно сказать, что продукция ООО «ТК Аригава» рассчитана на достаточно широкий круг потребителей. Предприятие выступает как в роли продавца, так и оптового посредника.

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий в ООО «ТК Аригава» учитывается степень мобильности стратегий конкурентов, и проводится всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов. Анализ условий конкуренции на рынке предполагает оценку степени его подверженности процессам конкуренции на основе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции.

Как показывают исследования, основными конкурентами ООО «ТК Аригава» на данный момент можно назвать следующие предприятия, представленные в таблице.

Таблица 1.20

Анализ конкурентов ООО «ТК Аригава»

Название

Краткое описание деятельности

ООО «Младенец.Ру»

В  интернет-магазине детских товаров большой ассортимент товаров для детей и новорожденных. Всегда в наличии детское питание, средства для ухода за новорожденными, подгузники, детская одежда и игрушки. Большой ассортимент детской косметики и товаров для мам, детские автокресла, детские коляски, ходунки, детская мебель, детские стульчики и детские манежи. Вся предлагаемая продукция сертифицирована, имеет описания и инструкции на русском языке. Соблюдение сроков годности и условиями хранения товара. Удобный выбор, быстрая доставка по Москве и области

Акции и подарки постоянным клиентам, а также бесплатная доставка

ООО «Золотая рыбка»

Детский интернет-магазин предлагает широкий выбор товаров для новорожденных. Детские товары, представленные в интернет-магазине, имеют широкий ассортимент. Детское питание,  подгузники,  памперсы и пеленки, детские коляски,  детские  автокресла,  детские кроватки, другие детские товары и аксессуары лучших мировых и отечественных производителей, таких, как  Avent,  Moony (Муни) и многих других. Мы предлагаем только лучшие европейские детские товары: детские коляски, молокоотсос, японские подгузники.

ООО «Креатив»

Прямые поставки из Японии. Подгузники, косметика, гигиенические товары, товары для детей. Интернет-магазин

ИП Маркова Н.В.

Интернет магазин Everybaby.ru предлагает японские подгузники и трусики Merries, GOON, Moony, обладающие непревзойденным качеством, в отличии от обычных подгузников, а также детские автокресла ведущих мировых производителей. 
Японские подгузники удовлетворяют запросы самых взыскательных родителей, особенно если у ребенка от обычных подгузников появляются аллергические реакции или кожные высыпания.

 

Необходимо определить уровень конкурентоспособности ООО «ТК Аригава». Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет возможность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность определяется как совокупность свойств объекта, необходимых и достаточных для того, чтобы объект в определенное время мог пользоваться спросом на конкретном рынке наряду с другими аналогичными объектами или объектами, которые удовлетворяют аналогичным потребностям.

Конкурентоспособность определяется, прежде всего, умением в максимальной мере использовать в своих интересах рыночную ситуацию, которая сложилась или может сложиться в определенный промежуток времени для увеличения товарооборота и получения максимальной прибыли.

Принимая во внимание трехуровневую теорию конкурентоспособности организаций (предприятий, фирм, компаний, учреждений), проблема достижения конкурентоспособности в условиях российской экономики находится в настоящее время на первом уровне конкурентоспособности.

Выделяют следующие подходы к оценке конкурентоспособности предприятия:

  • определение конкурентоспособности с точки зрения конкурентных преимуществ предприятия;
  • анализ его сильных и слабых сторон;
  • структурный подход;
  • функциональный подход;
  • обобщающий подход (означает расчет соответствующего показателя);
  • балльная оценка конкурентоспособности.

Нами была использована методика оценки конкурентоспособности, согласно которой оценка конкурентоспособности организации (предприятия) представляет собой сравнение его характеристик, свойств с аналогичными показателями приоритетных конкурентов (такими, которые занимают наилучшие позиции на данном рынке) с целью определения характеристик, создающих преимущества предприятия перед конкурентами.

Конкурентное преимущество — присущая системе какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство над конкурентами. Факторы конкурентного преимущества могут быть: материальными или виртуальными; базисными или второстепенными; стратегическими или тактическими; техническими, экономическими, организационными, психологическими, природно-климатическими и т. п.; наследственными или искусственными (приобретенными). А также определяющие (индивидуальные, стойкие), изменяющиеся (гибкие, нестойкие) и результативные; качественные и количественные; быстро переходящие (могут быть быстро переняты конкурентами) и продолжительные.

Ж. Ж. Ламбен подразделяет все преимущества на две группы: внешние и внутренние. Внутреннее конкурентное преимущество — это преимущество предприятия относительно затрат или управления. К внутренним преимуществам можно отнести материально-технический и финансово-экономический потенциал предприятий, систему организации закупок и сбыта, систему управления, уровень квалификации персонала и т. д.

Оценка внутренних преимуществ предусматривает сбор и анализ финансовых показателей, а также данных, которые носят конфиденциальный характер. Как правило, такая информация недоступна при внешней ревизии. Поэтому при оценке конкурентоспособности аналогичных организаций решено исключить внутренние преимущества, а опираться только на внешние. Выбор внешних преимуществ также можно объяснить их важностью для формирования имиджа. Именно внешние преимущества являются основой для выбора того или иного магазина потребителями. К внешним преимуществам мы относим:

  • ассортимент продукции;
  • уровень цен на товары и услуги, система скидок;
  • быстрота и качество обслуживания;
  • удобное месторасположение магазина;
  • качество обслуживания с точки зрения этических норм поведения консультантов и другого обслуживающего персонала;
  • режим работы;
  • интерьер торгового зала и оформление экспозиций;
  • конструкция здания и удобный вход в магазин;
  • предоставляемые услуги.

Все вышеперечисленные внешние преимущества являются центральными при расчете показателя конкурентоспособности. Поскольку показатель конкурентоспособности является относительным, то он может быть определен только в результате сравнения с магазинами-конкурентами.

Проведем анализ основных конкурентов:

Таблица 1.21

Оценка конкурентоспособности ООО «ТК Аригава» на рынке товаров Детской гигиены г.Москва и московская область

Внешние преимущества

ООО «ТК Аригава»

ООО «Младенец.Ру»

ООО «Золотая рыбка»

ООО «Креатив»

ИП Маркова Н.В.

1. Ассортимент

1

0,5

1

1

0,5

2. Уровень цен

1

0,5

0,5

0,5

1

3. Месторасположение

1

0,5

1

1

0,5

4. Этические нормы поведения консультантов

1

1

0,5

1

0,5

5. Быстрота обслуживания покупателей

1

1

1

1

1

6. Режим работы магазина

0,5

1

1

0,5

0,5

7. Интерьер торгового зала и оформление экспозиций

1

0,5

1

1

0,5

8. Услуги

1

1

1

1

0,5

9. Конструкция здания

1

0,5

1

1

0,5

Всего

8,5

6,5

8

8

5,5

1 – отличный уровень;

0,5 – хороший уровень;

0 – удовлетворительный уровень.

Сравнение ООО «ТК Аригава» с основными конкурентами, показывает, что предприятие имеет преимущество практически по всем показателям кроме режима работы салона по сравнению с ООО «Младенецю.Ру» и ООО «Золотая рыбка». Также можно отметить, что у ООО «ТК Аригава» и ИП Маркова самые конкурентоспособные цены.

Рассчитанные показатели характеризуют конкурентоспособность магазина по отдельным конкурентным преимуществам. Для удобства и наглядности можно рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности, который бы давал общую характеристику конкурентной позиции ООО «ТК Аригава»  на рынке.

Формула интегрального показателя конкурентоспособности магазина должна учитывать показатели конкурентоспособности внешних преимуществ. Однако при его расчете необходимо учитывать, что они не равноценны между собой. Различные преимущества магазина, которые могут быть оценены его посетителями, имеют различную степень важности для них. И это обязательно необходимо учитывать при расчете показателя. Формула расчета интегрального показателя конкурентоспособности имеет следующий вид:

                           n

КСинтегр=S КСj*Gj                                  (1)

                          i=1

 

где: КСj — показатель конкурентоспособности по j-му внешнему преимуществу;

Gj — вес j-го показателя конкурентоспособности.

Внешние конкурентные преимущества и соответствующие им «весы»,  отражены в таблице.

Таблица 1.22

Внешние преимущества магазина и их «вес»

Внешние преимущества магазина

«Вес» преимущества

1. Ассортимент

0,2

2. Уровень цен

0,2

3. Месторасположение

0,1

4. Этические нормы поведения консультантов

0,15

5. Быстрота обслуживания покупателей

0,05

6. Режим работы

0,05

7. Интерьер торгового зала и оформление экспозиций

0,1

8. Услуги

0,1

9. Конструкция здания

0,05

Всего

1

Используя формулу 1 и данные таблиц 1.21 и 1.22, рассчитаем интегральный показатель конкурентоспособности ООО «ТК Аригава» и его основных конкурентов

Таблица 1.23

Сводная таблица показателей конкурентоспособности

Внешние преимущества

Показатели конкурентоспособности

ООО «ТК Аригава»

ООО «Младенец.Ру»

ООО «Золотая рыбка»

ООО «Креатив»

ИП Маркова Н.В.

1. Ассортимент

0,200

0,100

0,200

0,200

0,100

2. Уровень цен

0,200

0,100

0,100

0,100

0,200

3. Месторасположение

0,100

0,050

0,100

0,100

0,050

4. Этические нормы поведения консультантов

0,150

0,150

0,075

0,150

0,075

5. Быстрота обслуживания покупателей

0,050

0,050

0,050

0,050

0,050

6. Режим работы

0,025

0,050

0,050

0,025

0,025

7. Интерьер торгового зала и оформление экспозиций

0,100

0,050

0,100

0,100

0,050

8. Услуги

0,100

0,100

0,100

0,100

0,050

9. Конструкция здания

0,050

0,025

0,050

0,050

0,025

Интегральный показатель конкурентоспособности

0,975

0,675

0,825

0,875

0,625

 

Данные таблицы  указывают на то, что интегральные показатели конкурентоспособности по анализируемым магазинам схожи и варьируются в незначительных пределах. Это объясняется тем, что все магазины - ближайшие основные конкуренты  - ориентированы на продажу в основном японской продукции высокого качества, имеют хорошее месторасположение, уделяют достаточно внимания обслуживанию клиентов и предоставляют схожий спектр услуг по заказ и доставке. Все фирмы следят за своим имиджем и уделяют достаточное внимание оформлению торгово-выставочного зала. Персонал в основном соблюдает все этические нормы приема клиентов. Мы немного снизили данный показатель у Компании ООО «Младенец.Ру» и ООО «Креатив», т.к. на наш взгляд он показался несколько агрессивным, несмотря на приветливость продавцов-консультантов, они практически с порога начинают «обработку» клиента, не предоставляя достаточного времени для того чтобы клиент осмотрелся, сформировал какое-то свое мнение-предпочтение и был готов к беседе с продавцом.

Рисунок 1.15 Интегральный показатель конкурентоспособности

 

Рисунок наглядно показывает, что самый высокий интегральный показатель имеет ООО «ТК Аригава», вторую позицию занимает ООО «Креатив» Он уступает анализируемой фирме только по уровню цен.

Следующую позицию занимает ООО «Золотая рыбка», которая уступает по уровню цен  и этическим нормам обслуживания, но превосходит по режиму работы, т.к. магазин открыт 7 дней в неделю с 10.00 до 22.00.

ООО «ТК Аригава» имеет достаточно высокий интегральный показатель конкурентоспособности. Однако, как было отмечено, он практически не отличается от аналогичных показателей магазинов-конкурентов. Несмотря на высокий потенциал ООО «ТК Аригава»,  и на множество его сильных сторон, он имеет и слабые стороны.

Анализ доступности информации о компании через поисковые системы в сети Internet показал, cайт компании не попадает в десятку первых компаний, появляющихся при запросе «Японские подгузники в Москве». Следовательно информация об интернет-магазине может быть недоступна потенциальному клиенту, который еще не знаком с деятельностью фирмы. А т.к. зачастую клиент выбирает один из первых сайтов, то вероятность того что он будет искать именно сайт ООО «ТК Аригава» чтобы заказать продукцию достаточно мала, он скорее воспользуется услугами конкурентов. С этой целью необходимо повысить видимость интернет-сайта компании в сети Internet.

За счет данного факта фирма теряет значительную часть продаж и прибыли. Для более полного определения степени конкурентоспособности предприятия, необходимо провести SWOT-анализ.

Таблица 1.24

SWOT-анализ ООО «ТК Аригава»

Сильные стороны предприятия

 

1.      Ориентация на различные группы потребителей облегчает поиск заказчиков и делает предприятие универсальным

2.      Широкий ассортимент и высокое качество продаваемой продукции

3.      Полный спектр услуг по обработке заказа и его доставке

4.      Прямые договора с производителями подгузников, детского питания, предметов гигиены

5.      Достаточный объем капитала, для финансирования деятельности, высокая финансовая устойчивость

6.      Хорошая оборачиваемость капитала

7.      Красивый, со вкусом оформленный торговый зал

8.      Доступные цены

9.      Использование рекламы и мероприятий по связям с общественностью

Слабые стороны предприятия

 

1.      Неравномерное распределение усилий на рекламу по оказываемым услугам.

2.      Уровень издержек на предприятии при данном уровне спроса на рынке не позволяет получать прибыль выше номы прибыли, при существующем методе ценообразования.

3.      Недостаточная «раскрученность» сайта компании

 

Внешние возможности

 

1.      Ориентация на значительное количество категорий клиентов позволяет выходить на региональные рынки

2.      Возможность поднять уровень цен до уровня цен конкурентов.

3.      Возможность увеличить объем продаж через интернет-магазин

4.      Возможность открытия новых направлений продаж.

 

Внешние угрозы

 

1.      Высокая конкуренция со стороны аналогичных организаций, которые могут оказывать аналогичный комплекс услуг

2.      Сокращение доходов компаний в следствии финансового кризиса в экономике, что приведет к сокращению платежеспособного спроса со стороны части потенциальных клиентов

 

 

Компания может устранить свои слабые стороны и компенсировать влияния существующих угроз путем проведения следующих мероприятий:

  • разработка рекламной политики в соответствии со стратегическими и тактическими целями и задачами предприятия;
  • проведение работ по выводу сайта на первые позиции в поисковых системах;
  • применение финансового менеджмента для оптимизации финансовых показателей;
  • постоянный маркетинг и мониторинг существующих и потенциальных конкурентов с точки зрения оказываемых ими услуг и цен, совершенствование своей ценовой политики;

Использование сильных сторон предприятия:

  • ориентация на различные категории клиентов позволяет проводить широкомасштабную рекламную политику, повышает известность предприятия на рынке.
  • Существующий уровень цен на предприятии и средних цен на рынке позволяет повысить уровень продажных цен, т.к. качество продаваемой продукции достаточно высокое и отвечает требованиям самых взыскательных клиентов. При неудовлетворенности клиента ценой применять систему скидок, но не в ущерб рентабельности деятельности компании.
  • Ориентация продукции на различные категории потребителей позволяет выходить на региональный уровень, где уровень конкуренции значительно ниже.


2         Специальная часть

 

 

 

2.1       Понятие рыночного сегмента. Принципы сегментации рынка

 

Любой рынок с точки зрения маркетинга состоит из по­купателей, которые отличаются друг от друга по своим вкусам, желаниям и потребностям. Очевидно, что разные потребители желают приобрести разные товары. Для того чтобы удовлетворить различные потребности, организа­ции-производители и организации-продавцы стремятся выявить группы потребителей, которые скорее всего поло­жительно отреагируют на предлагаемые продукты, и ориен­тируют свою маркетинговую деятельность прежде всего на эти группы потребителей.

Здесь уместно вспомнить известный закон Парето, ос­нованный на статистических исследованиях, согласно ко­торому 20% потребителей покупают 80% товаров опреде­ленной марки, представляя обобщенную группу целевых потребителей, ориентированных на данный товар.

Остальные 80% потребителей приобретают 20% товара данной марки и не имеют четкого выбора, они скорее всего совершают случайные покупки. Производители стре­мятся ориентировать свои продукты и маркетинговую деятельность на эти 20% потребителей, а не на весь рынок в целом. Таким образом, не стоит пытаться завоевать сразу весь рынок, разумнее выделить только ту его часть, которую именно это предприятие, именно в это время и в этом месте способно эффективно обслужить, т. е. провести его сегментацию.

Сегментация рынка представляет собой разделение рынка по самым разным характеристикам на четко выраженныё группы покупателей (сегменты), каждая из которых имеет сходные предпочтения и одинаково реагирует на пред­ложенный товар или на виды маркетинговой деятельности  (рекламу, ценовую политику и пр.).

Сегментация имеет огромное значение для товаропроизводителя, так как позволяет:

  • повысить конкурентоспособность товара и его производителя, эффективность хозяйственной деятель­ности;
  • лучше удовлетворять нужды и потребности людей путем большего соответствия товаров желаниям и предпочтениям потребителя;
  • более четко и направленно осуществлять маркетинговую политику.

Работа по сегментации рынка должна проводиться непрерывно и постоянно в связи с изменениями в конку­рентной среде, во вкусах, желаниях и предпочтениях по­требителя, в научно-технической среде.

Сегментация рынка проходит с учетом определенных критериев и признаков.

Критерий — это показатель того, насколько верно пред­приятие выбрало тот или иной рынок для деятельности.

Признак — это способ выделения данного сегмента на рынке.

Критерии сегментации рынка

К критериям сегментации относятся:

  • Количественные границы — определяются прежде всего емкостью сегмента, т. е. сколько изделий и по какой цене могут быть на нем реализованы, какое число реальных и потенциальных потребителей име­ется, на какой площади они проживают и т. п. Ис­ходя из этих данных предприятие должно опреде­лить, какие производственные мощности следует ориентировать на данный сегмент, каковы должны быть размеры сбытовой сети.
  • Доступность сегмента для предприятия, т.е. возмож­ности предприятия получить каналы распределения и сбыта продукции, условия хранения и транспор­тировки изделий на данном сегменте рынка. Собрав информацию, руководство предприятия принимает решение о возможности начать продвижение своей продукции на выбранном сегменте рынка или ему еще предстоит позаботиться о формировании сбы­товой сети, налаживании отношений с торговыми посредниками, строительстве собственных складов и магазинов.
  • Существенность сегмента, т. е. определение, насколь­ко реальна та или иная группа потребителей, на­сколько она устойчива по основным объединяющим признакам, не распадается ли она; в противном слу­чае можно попасть в сегмент, где конкуренты име­ют прочные позиции, или предложить товар с нечеткими адресными признаками, который не будет признан потребителями.

Руководству предприятия в данном случае необхо­димо выяснить, стоит ли ориентировать на этот сег­мент производственные мощности или, напротив, надо их переориентировать на другой рынок.

  • Прибыльность сегмента. С помощью этого критерии определяется, насколько доходной будет для предприятия работа на выделенном сегменте рынка. Оценка, как правило, осуществляется с помощью и известных показателей: нормы прибыли, доходы на вложенный капитал и т. п. Иногда крупное предприятие руководствуется престижностью данного сегмента, благожелательностью общественного мнения.
  • Защищенность выбранного сегмента от конкуренции — важно правильно оценить свои возможности в борьбе с конкурентами на данном сегменте рынка. Важ­но определить, кто может стать конкурентом на выбранном сегменте, каковы его сильные и слабые стороны, каковы собственные преимущества в кон­курентной борьбе и т. п. Получив ответы на все поставленные вопросы, оценив возможности своего предприятия по всем критериям, можно принимать решение относительно того, подходит или нет данный сегмент для предприятия.

Признаки сегментации

Каким образом и по каким признакам целесообразно выбирать сегмент для предприятия? Рассмотрим признаки сегментации, которые используются для рынка товаров широкого потребления (схема).

 



Поведенческие

 

Мотивы совершения покупки

Обыдённые, особые причины

 

Иско.мые выгоды

Экономия, качество, сервис, цена и т.д;

 

Приверженность к марке

Покупает одну марку, привержен к многим, не ориентируется на марку

 

Готовность купить

Готов купить, приценяется, информированный, осведомленный

 

Тип покупателя

Постоянный, новый, неординарный...

 

Интенсивность потребления

Покупает мало, но часто; покупает мало...

 

 

 

 

Психографические

 

Образ жизни

Жизнелюбы, эстеты, традиционалисты

 

Тип личности

Авторитарный, амбициозный, увлеченный...

 

Психологический тип

Сангвиник, холерик, флегматик, меланхолик

 

Черты характера

Любознательность, целеустремленность

 

 

 

 

Социально-экономические

 

Род занятий

Работники умственного труда, рабочие

 

Образование

Среднее, высшее...

 

Религия

Православные, католики, мусульмане

 

Уровень доходов

До 3000 р., от 3000 до 8000 р., от 8000 до 12 000 р. и Т.Д.

 

Уровень цен потребляемых товаров

Низкий, средний, высокий

 

Уровень обеспеченности жильем

 

 

Стоимость имущества

 

 

Размер сбережений

 

 

Наличие подсобного хозяйства

 

 

 

 

 

Демографические

 

Возраст потребителя

 

 

Пол

 

 

Количество членов семьи

 

 

Этап жизненного цикла семьи

Молодая семья без детей, с детьми и т.п.

 

Национальность

 

 

 

 

 

Георгафические

 

Континент

Австралия, Европа...

 

Страна

Россия, Германия-

 

Регион

Центральный, Северо-Кавказский...

 

Город, село

Москва, Ростов, Сочи...

 

Расстояние

Для учета транспортных расходов

 

Плотность населения

 

 

Климат

Континентальный, тропический...


Рисунок 2.1 Признаки сегментации рынка

 

Географические признаки.— климат, часть света, страна, район, город, село, плотность населения.

Географическая сегментация является наиболее простой. Она использовалась раньше других признаков, так как было необходимо определение пространственных гра­ниц деятельности предприятия.   Ее применение необходимо, когда на рынке существуют климатические различия между регионами.

Демографические (численность населения, уровень рождаемости, пол и возраст, состав семьи, нации национальность и т. д.). Демографические признаки относятся к наиболее часто применяемым. Это обусловлено доступностью характеристик, их устойчивостью во времени, а также наличием между ними и спросом очень тесной взаимосвязи.

Социально-экономические (доходы, уровень потребления, род занятий, образование и т. д.). Эти признаки позволяют выделить группы потребите­лей на основе общности доходов, социальной и профессиональной принадлежности, уровня образования.

  • Психографические признаки (образ жизни, тип лич­ности, черты характера и т. п.). Данные признаки базируются на целом комплексе характеристик покупателя, представляющих по сути модель жизни индивида, которая выражается в увлечениях, по­ступках, мнениях, отношениях с другими людьми и т. п. Например, разрабатывая рыночную стратегию и тактику реализации модели автомобиля «Мустанг», компания «Форд моторс» (США) в качестве основного признака сегментации избрала возраст покупателей. Модель предназначалась для молодежи, желающей приобрести недорогой спортивный автомобиль. Однако, выпустив машину на  рынок, администрация фирмы, к своему удивлению, об­наружила, что модель пользуется спросом у покупателей всех возрастов. Вывод: в качестве основного признака сег­ментации рынка следовало выбрать не молодежь, а «психологически молодых» людей, т. е. необходимо учитывать при сегментации психологические факторы.
  • Поведенческие признаки (мотивы совершения покупки, искомые выгоды, тип покупателя, степень готовности покупателя к восприятию товара и др.).

Данные признаки характеризуют поведение покупателя более точно, чем, например, демографические или геогра­фические характеризуют реакцию покупателей на тот или иной товар. Так, по мотивам совершения покупки выделяют группы потребителей с ориентацией на низкую цену, на длительный срок службы изделия, высокое качество, при­верженность к определенной марке товара.

Осуществляется сегментация не только рынка товаров народного потребления, но также и рынка товаров производственного назначения. В качестве основы для сегмента­ции используется большая часть тех же показателей, что и при сегментации рынка товаров народного потребления. Однако первостепенное значение для этого рынка имеют экономические и технологические критерии, к которым относятся:

  • отрасли (промышленность, сельское хозяйство, тор­говля, наука и пр.);    
  • формы собственности (частная, государственная, коллективная и пр.);
  • сфера деятельности (основное производство, науч­ные исследования и пр.);
  • размер предприятия (малое, среднее, крупное);
  • географическое положение (Крайний Север, Повол­жье и т. п.).

Важными признаками сегментации на рынке товаров производственного назначения являются: периодичность заказов на товары, сроки поставки, условия оплаты, мето­ды расчетов.

Таковы основные критерии и признаки сегментации рынка. Однако типовых подходов к сегментации рынка в природе не существует. Каждое предприятие в зависимости от задач и направлений деятельности, особенностей товаров и других факторов может разрабатывать и использовать свои собственные признаки сегментации. Успеш­но проведенная сегментация рынка позволяет получить хорошие коммерческие результаты.

Выбор целевого рынка

После проведения сегментации рынка предприятие должно оценить привлекательность и выбрать один или несколько сегментов для освоения. При оценке сегментов рынка необходимо учитывать общую привлекательность сегмента, а также цели и ресурсы осваивающего его предприятия. Проблема выбора всегда сложна. Чтобы не оказаться в положении буриданова осла, который умер от голода, находясь между двумя охапками сена, так и не решив, с которой начать, следует определить степень при­влекательности потенциального рынка: его размер, тем­пы роста, доступность и существенность, прибыльность, степень риска.

Далее предприятие должно решить, какие из проанализированных рыночных сегментов оно должно выбрать в качестве целевых рынков. Возможны пять вариантов действий:

1)  сосредоточить усилия на одном сегменте;

2)  удовлетворять какую-то одну потребность всех групп потребителей;

3)  удовлетворять все потребности одной группы потребителей;

4)  выборочная специализация на различных сегментах;

5)  обслуживание всего рынка,

Предприятие, сделав выбор, старается сосредоточиться, как правило, на одном сегменте. Не важно, если на нем будет конкурент. Все находятся в одинаковых усло­виях. Выбор целевого рынка не означает, что остальные сегменты оставлены без внимания. Предприятие посте­пенно, продуманно, в определенной очередности осваи­вает новые сегменты, стремясь завоевать на рынке господствующее положение, используя при этом следующие стратегии (рисунок):

 

Недифференцированный маркетинг

Комплекс маркетинга

 

Рынок

 

Дифференцированный маркетинг

Вариант 1-го комплекса маркетинга

 

Сегмент рынка 1

 

Вариант 2-го комплекса маркетинга

 

Сегмент рынка 2

 

Вариант 3-го комплекса маркетинга

 

Сегмент рынка 3

 

Концентрированный маркетинг

Комплекс маркетинга

 

Сегмент рынка 1

 

Сегмент рынка 2

 

Сегмент рынка 3

 

Рисунок 2.2 Три варианта стратегии охвата рынка

 

  • недифференцированный маркетинг;
  • дифференцированный маркетинг;
  • концентрированный маркетинг.

Недифференцированный или массовый маркетинг. Этот вид маркетинга используется, когда предприятие пренебрегает различиями сегментов и выходит на рынок с единственным товаром в расчете на выгодного покупа­теля, при этом больше внимания уделяется общности покупателей.

Товар должен удовлетворять как можно большее коли­чество покупателей, поэтому здесь используется массовый маркетинг, так как рынок однороден и насыщен.

  1. Дифференцированный маркетинг. Он используется для товаров, имеющих много конструктивных отличий. При такой стратегии маркетинга выделяется и обслуживается как можно большее количество сегментов рынка.
  2. Концентрированный маркетинг. Он предполагает на­правленную работу только на одном сегменте рынка с од­ной группой потребителей. Благодаря данному подходу производитель обеспечивает себе сильную рыночную по­зицию на обслуживаемом сегменте, что особенно привлекательно для молодых-предприятий.

При выборе стратегии охвата рынка следует учитывать множество факторов.

Какая именно из стратегий окажется наилучшей, за­висит от ресурсов предприятия. Когда ресурсы предприя­тия ограниченны, концентрированный маркетинг оправ­дан больше всего. Недифференцированный маркетинг более пригоден для стандартизированных товаров. Това­ры, которые варьируются по своему дизайну (например, фотокамеры, автомобили), требуют применения диффе­ренцированного маркетинга. Также следует учитывать этап жизненного цикла товара. Например, при выводе на ры­нок нового товара более разумным является использование недифференцированного или концентрированного марке­тинга. Еще одним фактором является изменчивость рынка. Очень важным является учет стратегий рыночной конкурен­ции. Например, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, то предприятию применение дифференцированного и концентрированного маркетинга может дать определенные преимущества.

Рыночная ниша

Очень часто при сегментаций рынка оказывается, что существует часть рынка, которой пренебрегли как производители, так и торговцы. Например, японцы нашли та­кую часть рынка на множительную технику для небольших контор, отделов и т. д., когда все остальные произво­дители увлеклись созданием большой дорогой техники, и имели успех.

Коммерческий успех предопределяется не только на­хождением своего рынка, но и удачным поиском на нем незанятого или не полностью занятого места (рыночной пиши).

Рыночная ниша — ограниченная по масштабам, с резко очерченным числом потребителей сфера деятельности, ко­торая позволяет предприятию проявить свои лучшие ка­чества и преимущества перед конкурентами.

Какие различия между понятиями «ниша» и «сегмент» рынка? Сегмент рынка обычно выделяется в пределах од­ной отрасли. Ниша может охватывать продукцию сразу не­скольких отраслей. Как правило, рыночная ниша находит­ся на стыке между разными рыночными сегментами.

Если предприятие выпускает персональные компьюте­ры определенной модели и реализует их через собствен­ную сбытовую сеть, то оно работает на определенном сег­менте рынка. Если же, кроме того, предприятие занима­ется сбытом уникального программного обеспечения (собственного или других предприятий), которое можно эффективно использовать на производимом компьютере, то предприятие работает в рыночной нише.

Емкость нищи всегда меньше емкости целевого сегмента на рынке. Работа с сегментом предполагает наличие конкурентов. В нише конкурентов обычно не бывает.

Компании, обслуживающие ниши, обычно прекрасно понимают запросы покупателей и стремятся полнее удовлетворить их, зная, что за это «понимание» потребители охотно заплатят немалые деньги. Например, Ferrari, имея лояльных покупателей, устанавливает очень высокие цены на свои автомобили, так как уверена, что никто другой не в состоянии предложить им такое сочетание благ в виде то­вара, обслуживания, членства в клубе «Ferrari» и т.п. Нельзя ни в коем случае недооценивать возможности ниши. Се­годня завоевание ниши на рынке становится первостепен­ным занятием.

Рыночные ниши могут быть вертикальными и горизон­тальными..

Маркетинг, ориентированный на вертикальную нишу, за­ключается в удовлетворении потребностей разных групп потре­бителей данным товаром или группой схожих товаров.

Примером может служить современный мировой ком­пьютерный бизнес. Значительно дешевле выпускать машины общего назначения, умеющие выполнять различ­ные задачи в зависимости от сферы их применения за счет , разнообразия процедур и программного обеспечения. Об­разуется своеобразная вертикальная ниша, в которой дей­ствуют торговые и сбытовые посредники.

Маркетинг, ориентированный на поиск горизонтальной  ниши, заключается в удовлетворении потребности потребите­ля целым набором разных товаров, в которых они испытыва­ют нужду. Это предполагает расширение ассортимента то­варов, предложенных изготовителем, или набора услуг для потребителя независимо от того, существует ли между эти­ми товарами или услугами тесная связь.

Удачная находка рыночной ниши еще не означает, что она найдена навсегда. Рано или поздно появится конку­рент или конкуренты, которые будут пытаться втиснуться в эту нишу. Поэтому (!) всегда надо искать следующую нишу, пока действует имеющаяся.

Позиционирование товара

Сегментация рынка тесно связана с позиционировани­ем товара, так как является базой для проведения позиционирования товаров.

Позиционирование товара — это определение его места на рынке в ряду других аналогичных ему товаров с точки зре­ния самого потребителя.

Предприятие с помощью маркетинга предпринимает определенные действия, направленные на то, чтобы занять благоприятное положение в сознании целевой груп­пы потребителей, что, в отличие от других продуктов, дан­ный продукт создан именно для них. После выбора сег­мента, который предприятие собирается обслуживать, следует провести анализ имеющихся в нем конкурентов. С учетом позиций, занимаемых конкурентами, предприятие может использовать два варианта определения своей рыночной позиции. 

Первый вариант — занять место рядом с одним из кон­курентов и вести борьбу за преобладание в данном сег­менте.

Второй вариантсоздание продукта рыночной новиз­ны в соответствии с запросами потребителей. Покупате­лям (потребителям) очень импонирует, когда товаропроизводитель, идя навстречу их пожеланиям и требовани­ям, улучшает свои продукты, создает их модификации, оснащая товары новыми дополнительными характеристи­ками.

На практике используются следующие подходы пози­ционирования:

  • позиционирование на базе определенных преиму­ществ или характеристик товара: «Поломоечные ма­шины ТЧ-305 предназначены для мойки полов с твердым покрытием»; «Master Card принимается в большем количестве ресторанов, чем другие кредитные карты»;
  • позиционирование на базе специфических потреб­ностей: «Head & Shoulders» — лучший шампунь от перхоти;
  • позиционирование на базе специального использо­вания: выделение в ресторане часов обслуживания туристических групп;
  • позиционирование через категорию потребителей: «Костюмами фирмы «Адидас» пользуются лучшие спортсмены во всем мире. Это костюмы для спортив­ных молодых людей»;
  • позиционирование в сравнительном плане: «7-Up — это не Cola. Он легче и лучше освежает»;
  • позиционирование через полное идентифицирова­ние: «Мы позаботимся о Вашем здоровье»;
  • позиционирование через поддержание представле­ния: обычно потребитель помнит нечто, что связано с «первым появлением» или занятием первого ме­ста на выставке, и он верен товару данной фирмы даже в случае, если у конкурента такой или лучше товар.

Иначе говоря, возможны разнообразные методы позиционирования на основе определенных преимуществ то­вара (качественных и ценовых), с учетом класса продук­та, эмоциональных ценностей, устойчивых восприятий, представлений и др. 

Таким образом, позиционирование необходимо для укрепления позиций товара в выбранном сегменте с уче­том потребностей конкретных потребителей.

2.2       Товарная политика предприятия и жизненный цикл товара

 

Определенные целенаправленные действия руководства предприятия, ориентированные на установленный платежеспособный спрос целевых групп потребителей (сегментов рын­ка), благодаря которым обеспечивается эффективное с коммерческой точки зрения формирование номенклатуры и ас­сортимента товаров, запланированные объемы продаж, но­сят название "товарная политика".

Разработка и успешное проведение товарной политики должны базироваться на хорошем знании рынков (внешней среды) и реальных возможностей предприятия (внутренней среды) в области НИОКР, производственных мощностей, тех­нологического обеспечения и т.п. Естественно, что эту ин­формацию предприятие может получить только в результа­те осуществления полномасштабной аналитической функции маркетинга.

Когда товар создается в конструкторских подразделени­ях предприятия без предварительного изучения реальных потребностей рынка в этом товаре, то его реализация, а следовательно, и проведение целенаправленной товарной поли­тики становятся весьма проблематичными.

В стратегическом плане товарная политика предприятия должна исходить из концепции жизненного цикла товара (ЖЦТ), т.е. из того факта, что каждый товар имеет определенный период рыночной устойчивости, характеризующийся объемами его продаж во времени

В соответствии с теорией жизненного цикла различают несколько этапов в жизни товара.

Рисунок 2.3 - Жизненный цикл товара

 

  1. Период разработки товара
  2. Выход товара на рынок
  3. Рост продаж
  4. Зрелость
  5. Насыщение рынка
  6. Спад продаж
  7. Уход с рынка

Переход от одной стадии ЖЦТ к другой происходит обыч­но без резких скачков, поэтому служба маркетинга должна внимательно следить за изменениями в объемах продаж то­вара (особенно массового), чтобы своевременно уловить гра­ницы стадий и соответственно дать рекомендации админист­рации предприятия для внесения корректив в товарную политику, перераспределение маркетинговых ресурсов и уси­лий.

Существенным элементом товарной политики является своевременное внесение в товар изменений, которые повы­шают его потребительную ценность или расширяют круг его возможных покупателей (модернизация или модификация товара).

Второй стратегический подход к проведению товарной политики, направленной на сохранение или даже увеличе­ние доли рынка, состоит в создании и введении на рынок новых (пионерных) товаров взамен исчерпавших свой жиз­ненный цикл. Причем в этой ситуации существенных измене­ний в технологических процессах производства не происхо­дит. Названная политика рассчитана на определенный сегмент рынка, сформировавшийся круг покупателей, которые дове­ряют торговой марке фирмы и фирме в целом. Выход на рынок с новым товаром совпадает по времени со стадией зрелости старого товара. В данном случае речь идет о товарах одного технологического профиля: к примеру, вместо стиральных машин предприятие начинает выпускать холодильники или пылесосы.

Однако в условиях отмирания старых и появления новых товарных рынков предприятия порой вынуждены менять направление своей традиционной деятельности и переходить к выпуску таких товаров, которые требуют не только созда­ния новых технологий, но и выхода на новые сегменты рын­ка и новые рынки сбыта. Эта политика предприятия называ­ется конгломеративной товарной политикой. Она требует значительного обновления основных фондов фирмы, круп­ных капитальных вложений, а значит, ее проведение может быть вызвано только необходимостью выживания в условиях острой рыночной конкуренции.

На выбор соответствующей товарной политики влияет желание потребителя получить из одних рук не только то­вар как таковой, но и весь комплекс сопровождающих этот товар услуг, с тем чтобы без особых забот и лишних затрат получить высокий конечный эффект от использования купленного товара. Естественно, чем полнее набор сопровожда­ющих основной товар комплектующих изделий и услуг, тем привлекательнее для покупателя становится не сам товар как таковой, а весь комплекс, позволяющий предельно пол­но удовлетворять существующую у пользователя потребность. Описанная товарная политика получила название системной продажи. Классическим примером системной продажи является товарная политика известной американской фирмы "Истмен-Кодак", которая предлагает на рынке не только широкий диапазон различных фотоаппаратов с набором комплектующих (фотовспышки, объективы, штативы, экспонометры и пр.), но и все виды фотопленки, а также услуги по прояв­ке, печатанию снимков и слайдов через развитую сеть фотолабораторий.

 

2.3       Освоение нового сегмента

 

Проведенный анализ показал, что ООО «ТК Аригава» функционирует с прибылью и достаточно эффективно. Но нельзя забывать, что компания, которая идет по накатанной дорожке и не ищет новых путей совершенствования и развития рано или поздно столкнется с проблемой, когда ее товар перестанет быть интересным покупателю. Такое положение вещей обязательно вынудит фирму искать новые возможности, осваивать новые сегменты. Наше основное предложение заключается  том, чтобы не ждать, когда в компании наступит такой печальный момент, а уже сейчас задуматься, какой еще продукт она может предложить своим потребителям, т.е. диверсифицировать свой бизнес через освоение нового сегмента рынка.

Сегодня стратегией сегментирования пользуется большинство компаний. Процесс сегментации имеет для фирмы стратегическое значение, поскольку приводит к определению области ее деятельности и к идентификации факторов, ключевых для достижения успеха на выбранных рынках. Способность сегментировать рынок - одно из самых главных умений, которым должна обладать фирма.

Для того чтобы определить потребности потребителей, необходимо провести маркетинговые исследования. На первом этапе они обычно включают неформальный опрос потенциальных покупателей и обсуждение в группах с целью выяснения для респондентов благ, потребностей, различий в высказываемых желаниях. Например, кто из них отдает приоритетное значение невысоким ценам, а для кого главное - имидж и качество товара. На втором этапе составляется формальная анкета, заполняемая большой группой респондентов для количественной оценки различий. Задачей последнего этапа является выявление связи между различиями в потребностях и особенностями или характеристиками потребителей.

Т.к. ООО «ТК Аригава» специализируется на продаже детских подгузников высокого качества, то можно без труда определить, что основные клиенты фирмы – это женщины, имеющие маленьких детей, которые стремятся дать своему ребенку самое лучшее. Поэтому фирме следует направить свою деятельность на удовлетворение потребностей именно этой категории потребителей.  Поэтому мы рекомендуем фирме сконценрировать свои усилия на освоении такого сегмента рынка, как продажа детских товаров (одежда, игрушки, развивающие и познавательные книги). Для начала необходимо проанализировать рынок детских товаров и возможности функционирования на нем.

 

 

2.4       Маркетинговый анализ рынка и поведения потребителей детских товаров г.Москвы и Московской области

 

 

В Москве около 1000 магазинов, торгующих детскими товарами. Но они далеки от идеала, о котором мечтают взрослые. Большинство из них предпочитают одевать и обувать свои чада на специализированных рынках.

Во всем мире продажа товаров для детей – один из самых прибыльных видов бизнеса. Если взрослому обновки хватает на несколько сезонов, то ребенок вырастает из купленных вещей очень быстро. Поэтому его гардероб приходится менять по несколько раз в год. Плюс любой нормальный малыш периодически требует от родителей пополнения «парка» игрушек. 

Естественно, что разные группы родителей, в зависимости от уровня доходов и менталитета, тратят на своих чад разные суммы денег. Кто-то считает, что приобретать дорогие вещи не имеет смысла: «все равно ребенок скоро вырастет». А кто-то руководствуется принципом «все лучшее – детям» и покупает своему чаду даже больше, чем это реально необходимо. 

По статистике, московские мамы тратят на детей порядка $2000 – 5000 в год. В других крупных городах – в два раза меньше. В России более 27 млн. детей в возрасте до 14 лет. Таким образом, емкость всего российского рынка детских товаров специалисты оценивают в $24-54 млрд. в год. 

Сейчас более 60% «детских» покупок в Москве совершается на специализированных рынках. Прежде всего, это «Совенок», «Центр на Тульской» и Коломенская ярмарка детских товаров. И только 30% родителей покупают товары в детских магазинах. Их в столице около тысячи, причем большая часть принадлежит торговым сетям: Mothercare, «Кенгуру», «Маугли», «Кроха», «Вырастай-ка», «Маленький гений».

Оттянуть неудовлетворенных потребителей с рынков – это задача, которую в ближайшие годы предстоит решать владельцам уже существующих и будущих специализированных магазинов. 

Существующие сети работают в средне-высоком и высоком ценовом сегменте. Далеко не всем покупки здесь по карману. Поэтому большинству наших среднестатистических женщин, чтобы сделать необходимые покупки, приходится петлять в лабиринтах лотков и ларьков. Однако уже достаточно много магазинов которые продают доступные детские товары.

Впрочем, причина лояльного отношения к рынкам не только в низкой цене. Согласно опросам, они подкупают многих людей широтой ассортимента. Такое количество колясок, которое можно найти на рынке, трудно разместить в обычном магазине. Для этого надо иметь большие площади.

Тем не менее, любой магазин имеет сильное конкурентное преимущество по сравнению с рынком. В нем покупки можно совершать вместе с ребенком. Тогда как совершать многочасовой пробег по людному рынку с малышом весьма затруднительно. А спокойно примерить понравившуюся вещь на рынке и вовсе невозможно.

Еще одна причина, по которой вероятен уход части потребителей с рынков, – это недостаточно высокое качество товаров и низкий уровень обслуживания. Редкая мама будет спокойно смотреть, как продавец достает белоснежные ползунки для ее младенца грязными руками из пыльного мешка. 

Таким образом, потребитель со средним достатком ориентирован и давно ждет магазинов «нового типа». Интернет-магазин детских товаров – это один из способов предоставить потребителю широчайший выбор товаров, причем посмотреть их можно не выходя из дома. Единственный недостаток – понравившуюся вещь нельзя померить. Но это проблема сглаживается тем, что одежда для ребенка в основном свободного покроя и вряд ли окажется ему маленькой если покупатель правильно закажет размер. Поэтому время для развития интернет-магазина детских товаров, вполне благоприятно, так как рынок детских товаров еще находится в стадии формирования.

По данным Компании «Бюро Бизнес-Решений», которая проводила опрос фокус-группы можно заключить что очень мало розничных сетей Москвы  соответствует представлениям потенциальных потребителей о магазине для среднего класс. Люди готовы уйти с рынков в «новые магазины», а также заказывать продукцию через Интернет. Но они хотели бы видеть в них те же рыночные цены на основные категории товаров, тот же широкий и взаимодополняющий ассортимент, а также высокое качество. При этом, раскрывая понятие «качество», люди заявляют, что вещи не обязательно должны происходить из определенного круга стран, но должны быть изготовлены из натуральных материалов и сохранять внешний вид после длительного использования.

Товары для новорожденных – одни из самых интересных для бизнеса. Ежегодно в Москве появляется на свет около 70 тыс. детишек. Поэтому потенциальная емкость одного этого сегмента рынка в столице составляет $70-100 млн. в год. 

В последнее время в большинстве российских семей рождается только один ребенок. Поэтому к появлению единственного наследника, как правило, тщательно готовятся. И, уж конечно, мало кто считает каждую копейку. Приблизительные расчеты показывают, что минимальный набор товаров первой необходимости для новорожденного обходится родителям в $2000-4500. Этих денег хватает, чтобы купить хорошую коляску, кроватку, одежду, предметы гигиены и ухода за ребенком и продукты для кормления (если ребенок находится на искусственном вскармливании). 

Но именно из-за того, что показатели рождаемости в последние годы стабильны и, значит, емкость рынка товаров для новорожденных ограничена, конкуренция здесь очень высока. 

Борьба идет за каждого маленького потребителя, причем она начинается еще с женской консультации, где многие компании информируют беременных женщин о продукции своей компании, и публикаций в специализированных журналах о достоинствах продаваемых товаров.

В некоторых сетевых магазинах, чтобы привлечь будущих потребителей, проводятся бесплатные лекции для мам. О том, как ухаживать за малышом, им рассказывают специалисты-практики из медицинских учреждений. Некоторые компании идут дальше – одна компания организовала  «Папин клуб». В нем мужчин учат справляться с трудностями, ожидающими их на пути отцовства.

С интернет-магазином все гораздо проще, достаточно помещать новые интересные статьи о развития малыша, об организации ухода за ним, т.к. современные мамы все чаще за поиском нужной им информации обращаются в интернет. К тому же получить данную информацию можно не выходя из дома.

Какие особенности, привлекательные для потребителя, должен иметь магазин для самых маленьких?

Первое – это помещение. Лучше, если оно будет расположено на первом этаже. Ведь женщины, находящиеся на последних месяцах беременности, и мамы с колясками могут отказаться от посещения магазина только из-за того, что им трудно подниматься вверх по лестнице.

Для многих молодых мам, не расстающихся со своим младенцем круглые сутки, важной является возможность брать малыша с собой в магазин. Если в нем есть комната, где ребенка можно перепеленать и покормить, никаких проблем не возникает. Однако такую роскошь могут позволить себе не все магазины. Так как под эту зону приходится выделять дополнительную площадь – 10-40 кв. м, – которая, в сущности, не приносит никакого дохода. 

Еще один фактор, позволяющий заслужить доверие будущих родителей, – высокая квалификация и внимательное отношение к покупателям со стороны персонала. Ожидая первого ребенка, мало кто знает, для чего нужны те или иные детские прибамбасы и сколько пеленок-распашонок потребуется младенцу. Особенно сильно помощь продавцов нужна молодым папам. Ведь в России считается дурной приметой покупать приданое для младенца заранее. Чтобы счастливые отцы не ломали голову над тем, что купить уже появившемуся на свет ребенку, и поменьше донимали маму, лежащую в роддоме, бесконечными звонками по мобильнику, им нужна квалифицированная помощь продавцов. 

Впрочем, набор услуг и наличие дополнительного сервиса для покупателей в первую очередь зависят от концепции и формата магазина. 

Есть магазины, которые не оказывают специальные услуги, тем не менее, к ним приходит много покупателей, в том числе по рекомендациям друзей и знакомых, так как такие магазины сохраняют доступные цены на товары хорошего качества. Не секрет, что платить за дополнительный сервис приходится покупателю. Чем он выше, тем выше цена товара. Поэтому стратегия: поддержание привлекательных цен при отсутствии специальных услуг тоже имеет право на существование.

Если мамам младенцев важно лишь вовремя накормить и переодеть ребенка, то перед мамами детишек постарше встает другая проблема: чем занять свое чадо в магазине? Ведь созерцание вешалок с одеждой надоедает ребенку через пять минут. Тогда как маме на покупки требуется в несколько раз больше времени.

Одними из первых в России этот вопрос радикально решили в магазинах ИКЕА. Организация внушительного игрового зала, где детишки резвятся под присмотром воспитателей, избавила родителей от головной боли. Этот удачный опыт впоследствии быстро переняли владельцы многих детских магазинов. 

Развлекать детишек можно с размахом и без. Все зависит от размера площади, отведенной для этого, возраста целевой группы маленьких покупателей и средств на приобретение игрового оборудования.

Если помещение тесновато, подойдет незамысловатый аттракцион-качалка в виде самолета или автомобиля. Займет он не более квадратного метра. Но то, что малыш двух-четырех лет будет занят «поездкой» в течение 15 минут, гарантировано.

В маленькой игровой комнате можно поставить один или два детских столика с карандашами, бумагой и несколькими развивающими игрушками. Такое занятие придется по душе детишкам от двух до семи. 

Если же площадь позволяет устроить настоящую игровую комнату размером от 15 кв. м, то там уже можно разместить много игрушек, «сухой» бассейн с мячами и даже небольшой батут. В таком зале дети могут резвиться больше часа. Но чтобы мамы были уверены, что ребенок в их отсутствие не набьет себе шишек, придется нанять воспитателя.

По принципу развлекательного торгового комплекса работает центр «Ого-город» компании «Мир детства», включающий в себя магазин, большую игровую комнату и кафе.

Надо сказать, что устройством игровой комнаты и кафе в «Мире детства» не ограничились. Периодически там проходят различные мероприятия (спектакли, представления) с участием артистов и клоунов. Несмотря на то, что развлечения эти платные, посетителей хватает. 

В последние годы процесс устройства развлекательных зон в торговых центрах идет полным ходом. Как показывает опыт, люди охотно посещают места, где во время шопинга можно немного отдохнуть. Поэтому этот путь представляется перспективным и для «детской» розницы.

Самое главное – не терять чувства меры. Выделение под игровые комнаты большой части площади повышает стоимость товаров. А это уже противоречит концепции создания магазина средней ценовой категории, в котором нуждаются потребители. Поэтому здесь важно найти баланс между удовлетворением потребности детей в развлечениях и желанием их мам не тратить лишнего.

Можно отметить, что достаточно свободной нишей можно считать товары для подростков. Если с магазинами для малышей в столице дела обстоят неплохо и потребителю есть из чего выбрать, то магазинов для подростков в столице практически нет. 

Рынок товаров для детей от 11 до 17 лет просто потрясающий. Подростков в возрасте 13 лет в России насчитывается порядка 2 млн. человек. Исходя из средней потребительской корзины подростка (одежда, обувь, книги, компьютерные игры и т. д.), потенциальный объем этого сегмента рынка в России составляет более $2 млрд. в год.

Но необходимо организовывать дело так, чтобы покупка была удобной. Если организовать игровую комнату можно далеко не везде, то правильно подобрать ассортимент и сделать пространство удобным для выбора товаров реально в любом магазине. Кроме того организация интрнет-магазина решает проблему нехватки площади торгового зала.

При формировании ассортимента необходимо следовать академическому принципу «20 на 80». Как правило, 20% товаров приносят владельцу магазина 80% дохода. А оставшиеся 80% необходимы для продажи первых 20%. Это золотое правило продаж.

Основные группы товаров в магазине для детей от 0 до 10 лет – это коляски, кроватки, игрушки, постельное белье, одежда, детское белье, одежда для беременных, ванночки для купания, аксессуары, средства гигиены. По опыту компании Mothercare, 30% оборота приходится на продажи колясок, кроваток, автомобильных кресел и товаров для купания и кормления, 70% – одежды. При этом в магазинах сети площадью 400-600 кв. м удается разместить 25 тыс. наименований товаров.

При формировании ассортимента надо стремиться к тому, чтобы все товары были примерно из одной ценовой группы. Очень часто владельцы небольших магазинов допускают серьезную ошибку, нечетко определяя свою целевую аудиторию. Отсюда и проблемы с подбором ассортимента. В одном и том же магазине могут продаваться и самые дешевые отечественные, и дорогие импортные товары. В этом случае посетители магазина оказываются дезориентированы. Обеспеченная мама, наткнувшаяся на дешевые ползунки, может подумать, что «здесь нет ничего хорошего» и «выбирать не из чего». В свою очередь, небогатая бабушка, зашедшая купить что-нибудь для внука и увидевшая ценник на дорогом импортном комбинезоне, тоже будет недовольна. В результате и та, и другая уйдут без покупки и вряд ли вернутся в такой магазин снова.

Еще одна ошибка часто допускается при размещении товаров. Желательно, чтобы товары одной группы, в том числе одежда, продавались в одном месте. Иначе потребителям придется искать подходящий костюмчик или футболку, пересматривая все, что вывешено в торговом зале. 

«Направить» покупателей по магазину можно с помощью кратких и понятных указателей. Или следует разделить пространство с помощью цвета: стены зала «для мальчиков» можно покрасить в голубой, а «для девочек» – в розовый цвет. 

Чтобы организовать  удобный магазин, можно посоветовать организовать в нем дополнительно следующие зоны, например литература для мам, аптека и спортивная одежда для детей старше 4 лет. Таким образом, будет  создана комфортная среда обитания для современной заботливой мамы. Смысл состоит в том, что продавец  заранее подумал о всех повседневных чаяниях мамы и сэкономил ее время даже на покупке банальной «зеленки». При этом, чтобы организовать продажу таких сопутствующих товаров, потребуется не более 5-7% площади магазина. 

Что касается подбора игрушек, то зачастую в детских магазинах их ассортимент невелик. В этом есть особый смысл. За одной игрушкой в магазин специально никто не идет. Скорее всего, игрушка покупается впридачу к одежде и другим товарам.

Многие родители покупают игрушки, особенно мягкие, спонтанно – в ларьках или торговых павильонах у станций метро. Поэтому в специализированных детских магазинах лучше продаются развивающие игрушки.

Отдел детского питания стоит организовывать только тогда, когда в магазине достаточно площадей. Детское питание требует представления большого количества брэндов и видов продуктов. Только тогда за ним специально идут в магазин.

Хороший путь – сделать магазин узкоспециализированным. Например, продавать в нем широкий ассортимент детского питания и подгузников. Или развивающие игры. В свое время так поступила хозяйка сети магазинов «Маленький гений» Альбина Ермакова. Ежедневно три ее магазина посещают 350-400 человек, целенаправленно приходящих за «умными» игрушками.

Специалисты сходятся во мнении, что в скором времени произойдет четкое распределение детских магазинов по категориям. Народ, приходя в тот или иной магазин, должен понимать, за что он платит деньги. Если это дорогой бутик, то там должен быть соответствующий ремонт, оформление помещения, высококлассные товары известных брэндов. Если это дискаунтер или магазин эконом-класса, то он будет выглядеть по-другому. И каждый человек просто выберет тот магазин, который ему больше подходит. Проблема в том, что сегодня магазины эконом-класса делать не очень выгодно. Аренда торговых площадей стоит дорого. Поэтому все стараются вложить деньги в обустройство помещения, чтобы сделать большую наценку. Но со временем ситуация меняется и появляются магазины разных форматов.

Хороший путь сократить издержки – создавать магазины на базе собственного производства. Это позволяет избежать накручивания цены на пути от производителя до продавца. Кроме того, владелец магазина может наладить партнерские отношения с производителем и сделать его ассортимент основным для магазина.

 

2.5       Выбор нового сегмента рынка

 

На основании проведенного анализа рынка и потребностей целевой группы потребителей предлагаем ООО «ТК Аригава» освоение такого рыночного сегмента как детские развивающие игры и книги, а в перспективе открытие торговли детской одеждой.

Торговлю рекомендуется организовать в форме интернет-магазина. Достоинства данной организации торговли:

Можно представить потребителю широкий ассортимент продукции;

Отсутствие затрат на площадь;

К каждому виду продукции можно добавить подробнее описание товара, его достоинств;

Возможность выхода на другие географические рынки, расширение рынка сбыта;

Удобство для покупателя – товар можно приобрести не выходя из дома, что особенно актуально для мам, имеющих маленьких детей в периоды обострения простудных заболеваний.

Недостаток у интернет-торговли только один – товар предварительно нельзя потрогать руками. Также можно отметить некоторое недоверие к данному виду торговли, но это обусловлено еще не достаточно широким развитием данного вида продаж. НО с уверенностью можно сказать что через некоторое время данный вид торговли станет таким же привычным для покупателя как использование сотового телефона или его оплата через терминалы.


3          Проектная  часть.  Расчет реализации проекта освоения нового сегмента рынка предприятием

 

 

3.1       Определение влияния проектных мероприятий на сис­тему управления предприятием

 

Итак, мы определились, что ООО «ТК Аригава» собирается осваивать такой новый рыночный сегмент как детские развивающие игры и книги.

Освоение нового сегмента связано с появлением дополнительных функций у сотрудников компании, это:

Закупка новой продукции;

Размещение образцов и информации о продукции на сайте компании;

Прием дополнительных заказов

Дополнительный контроль доставки.

Для освоения данного сегмента  компании потребуется увеличение штата работников. Но первоначально большого увеличения штата работников не потребуется. Все новые функции можно разделить между сотрудниками компании, выполняющими аналогичные функции по другим видам товаров. Потребуется специалист, который будет осуществлять организацию и контроль данного направления. Т.к. организация нового направления, освоение нового сегмента – дело достаточно перспективное предлагается ввести в организационную структуру должность Зам. Директора по развитию, который будет подчиняться непосредственно Генеральному директору компании. Он будет наравне с Коммерческим директором контролировать процесс продвижения нового товара в отделе продаж, руководить закупкой, контролировать доставку и наличие продукции на складе. Также в его подчинение перейдет один сотрудник службы УИТ, который будет заниматься размещением информации о новом виде продукции на сайте компании. Необходимо отметить, что он будет работать в тесном контакте с коммерческим директором и согласовывать с ним закупку, и доставку продукции. Также для организации закупки нового вида продукции компании необходимо приобрести новое автотранспортное средство и принять на работу дополнительно водителя-экспедитора.

Организационная структура с учетом проектных изменений представлена на рисунке

 

 

 

Рисунок 3.1 Проектная организационная структура ООО «ТК Аригава»

 

 

Зам. Ген. директора по развитию будет контролировать теже процессы, что и Коммерческий директор, но только в рамках своей компетенции, а именно все процессы связанные с  доставкой и реализацией детских книг и развивающих игрушек.

В штатное расписание компании также придется внести небольшие изменения. Проектное штатное расписание приведено в таблице.

Штат компании планируется первоначально увеличить на 2 человека. Это Зам директора по развитию и водитель-экспедитор.

 

Таблица 3.1

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ ООО «ТК «Аригава»

 

№ п.п

Наименование должности

Кол-во чел.

Форма оплаты

 

АУП

 

 

1

Генеральный директор

1

Повременно-премиальная

2

Коммерческий директор

1

Повременно-премиальная

3

Финансовый директор

1

Повременно-премиальная

4

Главный бухгалтер

1

Повременно-премиальная

5

Начальник отдела продаж

1

Повременно-премиальная

6

Начальник отдела закупки

1

Повременно-премиальная

7

Зам. Ген. директора по развитию

1

Повременно-премиальная

 

Итого АУП

7

 

 

Специалисты и служащие

 

 

 

Экономический отдел

3

Повременно-премиальная

1

Начальник экономического отдела

1

Повременно-премиальная

2

Экономист 1 категории

1

Повременно-премиальная

3

Экономист

1

Повременно-премиальная

 

Отдел кадров

2

 

1

Начальник отдела кадров

1

Повременно-премиальная

2

Инспектор по кадрам

1

Повременно-премиальная

 

Отдел продаж

21

 

1

Менеджеры по продажам

20

Сдельная

2

Экономист

1

Повременно-премиальная

 

Отдел закупки

4

 

1

Специалисты по снабжению

4

Повременно-премиальная

 

Склад

3

 

1

Кладовщик

2

Повременно-премиальная

2

Грузчик

1

Повременно-премиальная

 

Служба доставки

7

 

1

Водитель-экспедитор

5

Повременно-премиальная

2

Диспетчер

3

Повременно-премиальная

 

УИТ

2

 

1

Программист

1

Повременно-премиальная

2

Инженер

1

Повременно-премиальная

 

Итого основного персонала

43

 

 

Всего

50

 

 

3.2       Предполагаемые поставщики

 

Для начала ООО «ТК Аригава»  следует ориентироваться на редкие эксклюзивные развивающие игрушки для детей. Анализ рынка производителей и оптовых посредников позволил выделить следующих предполагаемых производителей игрушек и партнеров.

Таблица 3.2

Основные поставщики детских товаров

Наименование поставщика

Продукция

Место-нахождение

"Звезда" Лобненская фабрика пластмассовых игрушек ОАО

Пластмассовые игрушки, сборные модели-копии военной техники, шарнирные куклы, песочные наборы. более 500 наименований отличных товаров.

военно-исторические миниатюры и сборные модели хорошего качества и недорогие, в сравнении с зарубежными аналогами

более 50 новинок только в главном направлении - сборные модели и военно-исторические миниатюры. Техническая достоверность моделей обеспечивается сотрудничеством с ведущими отечественными конструкторскими бюро, точность военно-исторических миниатюр - глубокой проработкой исторического материала.

военно-тактические игры "Звезды" - игровые системы "Эпоха битв" и "Кольцо власти", в которых используются военно-исторические миниатюры и крепости.

настольные игры для всей семьи, среди которых лицензионные игры "Родни и его друзья" (Twentieth Century Fox Film Corporation), "Зачарованные" ("Paramount Pictures"), "Глюкоза. Невеста" (СТУДИЯ "МОНОЛИТ"), "Рыжий Ап" ("Вимм-Биль-Данн"), а также серия ГЕКСОСТРАТЕГИЙ и экономических игр.

141730, г. Лобня, Моск. обл., ул. Промыш-ленная, д. 2

Мир деревянных игрушек

 

СБОРНЫЕ ДЕРЕВЯННЫЕ МОДЕЛИ, ДЕРЕВЯННЫЕ ПАЗЛЫ, РАЗВИВАЮЩИЕ ИГРЫ, РАЗВИВАЮЩИЕ ИГРУШКИ. Огромный ассортимент развивающих игр, такие как наборы Монтессори, деревянные конструкторы, обучающие пазлы и игрушки направленные на изучение счета, дробей, форм, профессий и пр. Высокое качество. Доступные цены.

Москва,
Шоссе Энтузи-астов, д. 56

ООО "Рекорд" (Детский Оптовый Центр) 

Игрушки, Канцтовары, книги, диски, косметика\гигиена, крупногарабритные, парафармация, текстиль, трикотаж.

Широкий выбор, приемлемые цены.

140000, РФ , Московская обл, г.Люберцы, ул. Красная, д. 1, Литер "Д, д, д 1"

 

Заключением договоров с данными поставщиками продукции будет заниматься Заместитель директора по  развитию. Каталог продукции должен будет размещен на сайте ООО «ТК Аригава». Сделать это будет достаточно просто, т.к. все вышеуказанные поставщики производители имеют красочно и привлекательно оформленные каталоги продукции, которые также публикуются в сети интернет. Вся продукция производится с учетом требований к детским игрушкам, к их безопасности и экологичности.

 

3.3       Расчет капитальных вложений (единовременных затрат) на внедрение проектных мероприятий

 

Для реализации предлагаемого проекта компании потребуется вложение средств в основные фонды, а именно покупка грузового автомобиля для осуществления закупки нового вида продукции для перепродажи, а также для осуществления доставки данной продукции конечному потребителю.

Для целей компании необходим не очень большой, но достаточно вместительный автомобиль. Анализ рынка грузовых автомобилей позволил нам остановить свой выбор на автомобиле марки Hyundai Porter.

Автомобиль достаточно мощный и комфортный, грузоподъёмность порядка 4,5 тонны предназначен для внутригородских и междугородних перевозок грузов на средние расстояния. Hyundai Porter (Хундай Портер) в первую очередь городской автомобиль, идеально подходящий как для плотного транспортного потока, так и для забитых машинами узеньких улочек. На данном автомобиле легко парковаться и маневрировать в стесненных условиях города. Вы полнять данные маневры позволяет небольшой радиус поворота, который составляет всего 4,7 метра . Hyundai Porter H100 (Хундай Портер) в базовой комплектации включает в себя массу достоинств: ГУР, передние дисковые тормоза, противотуманные фары, электро-стеклоподъемники, в более дорогой версии установлен кондиционер, регулируемая по высоте рулевая колонка, центральный замок. Удачное сочетание цены и грузоподъемности, делают его основным конкурентом "Газели" и хорошей альтернативой подержанным грузовикам.

Стоимость данного автомобиля порядка 565 тыс. руб. в зависимости от комплектации.

Помимо капитальных затрат на автомобиль ООО «ТК Аригава» будет необходимо приобрести еще один Персональный компьютер для обеспечения рабочего места Заместитель директора по  развитию. Это может быть Ноутбук среднего класса, достаточно мощный и недорогой. Стоимостью порядка 35000 руб.

Первоначально предполагается закупить для продажи партию детских товаров на сумму 120 тыс. руб.

Рассчитаем первоначальные капитальные затраты компании но освоение нового сегмента рынка детских развивающих игрушек. Расчеты представлены в таблице.

Таблица 3.3

Первоначальные капитальные затраты

 

Статьи затрат

Сумма, тыс. руб.

1. Приобретение транспортных средств:

565

А/м Hyundai Porter

565

2. Приобретение оборудования, в т.ч:

35

ПК

35

3. Первая закупка партии товара

120

ИТОГО:

720

 

Основную долю в структуре первоначальных капитальных затрат составляют затраты на автомобиль. (см. рисунок). Это достаточно серьезные вложения, но учитывая уровень дохода и чистой прибыли компании можно с уверенностью сказать, что данные затраты для компании можно считать приемлемыми. Значительным положительным моментом также можно отметить возможность компании финансировать данные затраты за счет собственных средств, т.е. за счет чистой прибыли.

 

 

Рисунок 3.2 Структура первоначальных капитальных затрат на освоение нового сегмента

 

Т.е. предприятию не придется прибегать к необходимости получения кредита и уплате процентов, которые увеличивают затраты компании.

Фирма вполне может вложить собственные средства в развитие нового сегмент а, что в будущем обязательно принесет фирме дополнительный хороший доход. Далее в работе мы просчитаем возможности окупаемости данных затрат и их экономическую эффективность и целесообразность.

 

3.4       Расчет текущих издержек, планирова­ние изменения величины и структуры текущих издержек после реализации проектных ре­шений

 

Рассчитаем предполагаемые затраты по проекту. Будем исходить из того, что сумма, на которую будут закупаться  детские товары составит 120 тыс. руб в месяц. Анализ цен поставщиков и средних цен на рынке показал, что данные товары продаются в среднем в 2-2,5 раза дороже. Поэтому наши расчеты будем строить на основании продажной цены в 2 раза больше чем закупочная. Кроме того при закупке больших партий товара (на сумму более 100 тыс. руб. производители предоставляют хорошие скидки. Заработная плата менеджеров по продажам составляет порядка 15%  от выручки. Заработная плата сотрудников, занимающихся доставкой – величина постоянная. Предполагаемые текущие затраты сгруппированы в таблице.

Таблица 3.4

Текущие затраты

Статьи расходов

Сумма

месяц

1 год

Материальные затраты, в том числе:

 

 

Товары для перепродажи

120,00

1 440,00

Заработная плата менеджеров по снабжению и водителей

50,00

600,00

Отчисления на социальные нужды

14,00

168,00

ЗП менеджеров по продажам

36,00

432,00

Расходы на содержание и эксплуатацию транспортных средств

8,00

96,00

Амортизация

6,42

77,00

Полная себестоимость

234,42

2 813,00

 

Итого затраты на реализацию проекта составят 2813 тыс. руб в первый год. Необходимо отметить, что заработная плата менеджеров по снабжению и водителей будет величиной условно-постоянной, независимой от объемов реализации. А заработная плата менеджеров по продажам будет зависеть от выручки.

 

3.5       Определение изменения объема продаж про­дукции в результате реализации проекта

 

Прежде чем приступать к реализации проекта необходимо проработать возможности реализации продукции. Обсуждение возможностей дополнительных продаж уже существующим оптовым покупателям японских подгузников показали следующие результаты – 11 постоянных клиентов готовы закупать у фирмы детские развивающие игрушки. Обговоренные объемы заказов представлены в таблице.

Таблица 3.5

Портфель заказов на 2010 год

 

Детские развивающие игры и игрушки

шт.

Сумма, тыс. pyб.

ООО "Слоненок"

360

345,6

ИП Иванова Н.М.

240

230,4

ООО "Алинок"

120

115,2

ТД "Наши детки"

210

201,6

ООО "Дюймовочка"

270

259,2

ИП Кирсанов Н.Б.

360

345,6

ИП Малыгина Н.К.

330

316,8

ООО "Карапузики"

390

374,4

ООО "С пеленок"

210

201,6

Магазин "Сыночки и дочки"

210

201,6

ООО "Детский дворик"

300

288

итого:

3000

2 880,00

 

Помимо этого портфеля заказов компания планирует продавать игрушки самостоятельно частным лицам, поэтому объемы продаж предположительно будут выше. Но при расчете предполагаемых  результатов реализации проекта в первом году будем ориентироваться на существующий портфель заказов.

Таблица 3.6

Предполагаемые результаты реализации проекта в 1 год.

 Наименование показателя

Сумма, тыс. руб. 

Выручка

2 880

Затраты

2 813

Прибыль

67

Предлагаемая к реализации продукция не имеет каких-либо ярко выраженных сезонных колебаний. Игрушки покупаются равномерно в течении года. Некоторый рост продаж может отмечаться в праздничные и предпраздничные дни, но в целом спрос на данный вид продукции достаточно стабилен и зависит только от покупательной способности потребителя. Для удобства разобьем выручку и предполагаемые затраты по месяцам.


Таблица 3.6

Проект движения денежных средств по проекту

Наименование показателя 

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

Итого год

1. Выручка от реализации

240

240

240

240

240

240

240

240

240

240

240

240

2 880

2. Себестоимость (Переме.+ постоян. расходы) в т.ч.

234

234

234

234

234

234

234

234

234

234

234

234

2 813

3. -Сырье и материалы + Выплата процента с продаж

156

156

156

156

156

156

156

156

156

156

156

156

1 872

4. -оплата труда

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

600

5. - начисления на зарплату

14

14

14

14

14

14

14

14

14

14

14

14

168

6. -амортизация

6,42

6,42

6,42

6,42

6,42

6,42

6,42

6,42

6,42

6,42

6,42

6,42

77

7.–прочие расходы, связанные с производством реализацией

8,00

8,00

8,00

8,00

8,00

8,00

8,00

8,00

8,00

8,00

8,00

8,00

96

8. Прибыль от реализации

5,58

5,58

5,58

5,58

5,58

5,58

5,58

5,58

5,58

5,58

5,58

5,58

67

 9.Прочие доходы и расходы

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

10. Налог на прибыль

1,34

1,34

1,34

1,34

1,34

1,34

1,34

1,34

1,34

1,34

1,34

1,34

16

11.Чистая прибыль

4,24

4,24

4,24

4,24

4,24

4,24

4,24

4,24

4,24

4,24

4,24

4,24

51

 


Если не учитывать капитальные вложения, то проект является изначально прибыльным. Реализация данного вида продукции достаточно выгодна. Тем не менее показатели прибыли не высокие. Учитывая, что мы строили расчеты на основании только уже реально проработанных заказов, можно предположить что продаж будет несомненно больше, а следовательно результаты реализации проекта будут выше, мы можно сказать просчитали саамы пессимистический вариант внедрения проекта. В следующем году предполагается увеличение продаж как минимум в 1,5 раза, что повлечет за собой снижение единицы продукции за счет сокращения доли постоянных расходов. Далее рассчитаем показатели эффективности проекта и срок его окупаемости.

3.6       Расчет показателей эффективности проектных решений

 

Итак, мы рассчитали показатели проекта в первом году и предполагаем что во второй год реализация продукции по самым скромным подсчетам увеличится в 1,5 раза.

Таблица 3.6

 

Наименование показателя

1 год

2 год

Динамика

Темпы роста, %

Выручка

2 880,00

4 320,00

1 440,00

150%

Себестоимость

2 813,00

3 749,00

936,00

133%

Прибыль от продаж

67,00

571,00

504,00

852%

Рентабельность, %

2,33%

13,22%

10,89%

 

 

 

Можно отметить, что проект достаточно экономически привлекательный. Начиная с первого года он приносит прибыль предприятию, а при росте объемов продаж проект становится еще более рентабельным.

Рассчитаем срок окупаемости проекта.


Таблица 3.6

Расчет срока окупаемости проекта

Показатели

янв.

фев.

март

апр.

май

июнь

июль

авг.

сент.

окт.

нояб.

дек.

Итого за год

Выручка от реализации

240,00

240,00

240,00

240,00

240,00

240,00

240,00

240,00

240,00

240,00

240,00

240,00

2880,00

Себестоимость полная

234,42

234,42

234,42

234,42

234,42

234,42

234,42

234,42

234,42

234,42

234,42

234,42

2813,00

В т.ч. Амортизационные отчисления

6,42

6,42

6,42

6,42

6,42

6,42

6,42

6,42

6,42

6,42

6,42

6,42

77,00

Прибыль от реализации

5,58

5,58

5,58

5,58

5,58

5,58

5,58

5,58

5,58

5,58

5,58

5,58

67,00

Налог на прибыль

1,34

1,34

1,34

1,34

1,34

1,34

1,34

1,34

1,34

1,34

1,34

1,34

16,08

Чистая прибыль, П

4,24

4,24

4,24

4,24

4,24

4,24

4,24

4,24

4,24

4,24

4,24

4,24

50,92

Чистый доход, П+АО

10,66

10,66

10,66

10,66

10,66

10,66

10,66

10,66

10,66

10,66

10,66

10,66

127,92

Дисконтированный доход, ДД

8,60

8,60

8,60

8,60

8,60

8,60

8,60

8,60

8,60

8,60

8,60

8,60

103,16

ЧДД

-591,40

-582,81

-574,21

-565,61

-557,02

-548,42

-539,82

-531,23

-522,63

-514,03

-505,44

-496,84

-496,84

 Капиталовложения, К

600,00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

600,00

Срок окупаемости, Т, мес.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Индекс рентабельности, ИР

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

-0,83

 


Итак, мы видим, что в 1 год проект не окупается. Т.к. ЧДД отрицательный.

Рассчитаем, на каком году проект себя окупит. Расчеты будем строить на предположении, что во второй год продажи вырастут в 1,5 раза. В третьем году предполагается еще больший рост продаж, но показатели продаж за 3 год мы оставим на уровне 2-го года.

 

Таблица 3.6

Расчет срока окупаемости проекта

 

 Показатели

1  год

2 год

3 год

Выручка от реализации

2880,00

4320,00

4320,00

Себестоимость полная

2813,00

3749,00

3749,00

В т.ч. Амортизационные отчисления

77,00

77,00

77,00

Прибыль от реализации

67,00

571,00

571,00

Налог на прибыль

16,08

137,04

137,04

Чистая прибыль, П

50,92

433,96

433,96

Чистый доход, П+АО

127,92

510,96

510,96

Дисконтированный доход, ДД

103,16

332,31

267,99

ЧДД

-496,84

-164,53

103,46

 Капиталовложения, К

600,00

 

 

Срок окупаемости, Т, мес.

 

 

3 года

Индекс рентабельности, ИР

-0,83

-0,27

0,17

 

Расчеты показали, что проект окупится в течении 3 лет. Это достаточно хорошие показатели, учитывая что расчеты проведены по самым минимальным показателям продаж. А т.к. спрос на данную продукцию достаточно стабилен, проект можно считать эффективным и выгодным компании.

Рассмотрим далее, как изменятся показатели эффективности деятельности компании в целом с учетом данных проекта.

Таблица 3.6

Показатели эффективности проекта и деятельности предприятия в целом

Наименование показателя

Ед. изм.

2 009

2010

Откло-нение

Темпы роста

Уставный фонд (капитал)

Тыс. руб.

10 000,00

10 000,00

0,00

100%

Выручка от реализации продукции

Тыс. руб.

107 717,00

110 597,00

2 880,00

103%

Среднегодовая стоимость основных фондов

Тыс. руб.

14 031,00

14 631,00

600,00

104%

Фондоотдача

Руб./ руб.

7,68

7,56

-0,12

98%

Среднесписочная численность персонала

Чел.

48

50

2

104%

Производительность труда

Руб./ чел

2 244,10

2 211,94

-32,16

99%

Годовой фонд заработной платы

Тыс. руб.

16 182,59

17 382,59

1 200,00

107%

Среднегодовая заработная плата одного работника

Тыс. руб.

337,14

347,65

10,51

103%

Себестоимость продукции

Тыс. руб.

77 270,00

80 083,00

2 813,00

104%

Прибыль балансовая

Тыс. руб.

30 447,00

30 514,00

67,00

100,2%

Рентабельность продаж

%

28,27%

27,59%

-1%

 

Единовременные затраты

Руб.

 

600

 

 

Срок окупаемости

год

 

3 года

 

 

 

Расчеты эффективности функционирования предприятия в целом показали, что в первый год выручка в целом по предприятию вырастет на 3 %, а себестоимость увеличится на 4%. В этой связи балансовая прибыль выросла незначительно – на 0,2%, а общая рентабельность деятельности немного (на 1%) снизилась. Это не удивительно, т.к. новый проект всегда предполагает дополнительные затраты, и чтобы получить хороший результат в будущем необходимо осуществить некоторые затраты в настоящем. Снижение рентабельности незначительное и абсолютно некритичное для предприятия, тем более что абсолютная величина прибыли предприятия все же выросла. Поэтому с уверенностью можно сказать, что данный проект по освоению нового сегмента рынка экономически эффективен и целесообразен. Он заключает в себе возможность дальнейшего развития и роста компании, выход ее на новые рынки сбыта и увеличение объемов продаж и прибыли.


4          БЖД

 

4.1       Развивающая составляющая и экологическая безопасность предлагаемой к продаже продукции

 

Вся предлагаемая к реализации детская продукция имеет сертификаты соответствия и санитарно-эпидемиологические заключения.

Всем давно известно, что игрушки детям необходимы на любом этапе развития. Мамы и папы стараются покупать своим малышам интересные, красивые игрушки. Некоторые родители стремятся приобретать исключительно дорогие и в большом количестве. Но далеко не всегда верно равенство «дорогая - значит хорошая». ООО «ТК Аригава» будет предлагать  «правильные» и достаточно разнообразные развивающие игрушки. 

Основное направление нашего интернет-магазина – деревянные развивающие игрушки. Кроме того, что они разнообразят гору пластмассы в детской комнате, это будут качественно новые ощущения ребенка – зрительные, тактильные, эмоциональные.

Исследования специалистов показали, что польза от игрушек из натуральных материалов несравнимо больше, чем от игрушек из синтетических материалов. Натуральные материалы более гармоничны, и дети получают через них более реалистичное представление об окружающем мире. И, что особенно привлекательно, – это экологическая безопасность деревянных игрушек.

 

4.2       Обеспечение безопасных условий труда персонала

 

Повсеместная автоматизация торговых процессов, механизация ручного труда, внедрение ЭВМ в управление и т.д. - все это, в конечном счете, влияет на формирование более высоких требований к организации условий труда. Условия труда - это сложное объективное явление, формирующееся в процессе труда под воздействием факторов социально-экономического, технико-организационного и естественно-природного характера. Они влияют на здоровье, работоспособность человека, его отношение к труду и степень удовлетворенности им, эффективность труда и другие экономические показатели производственной деятельности. Санитарно-гигиенические, психофизиологические, социально-экономические, технико-организационные и природные факторы, непосредственно воздействующие на трудовую деятельность человека, характеризуются в первую очередь степенью опасности и вредности воздействия на организм.

В системе безопасности жизнедеятельности, как и во всякой управляемой системе, необходимо определить и четко выделить основные методы и направления, при помощи которых возможно сформулировать основные принципы и направления, по которым будет осуществляться управляющее воздействие на систему. В формировании здоровых и безопасных условий труда главнейшими направлениями являются:

1) безопасность оборудования - свойство оборудования сохранять безопасное состояние при выполнении заданных функций в определенных условиях в течение установленного времени;

2) безопасность торгового процесса - сохранять безопасное состояние при протекании в заданных параметрах в течение установленного времени;

3) безопасность трудового процесса - организация трудового процесса, обеспечивающая его протекание в параметрах безопасности в течение рабочего времени за счет профессионального отбора, квалификационной подготовки работающих.

Решение проблемы безопасности жизнедеятельности и экологичности среды состоит в обеспечении нормальных (комфортных) условий деятельности людей, в защите человека и окружающей его среды (производственной, природной, городской, жилой) от воздействия вредных факторов, превышающих нормативно допустимые уровни. Поддержание оптимальных условий деятельности и отдыха человека создает предпосылки для высокой работоспособности и продуктивности, что обуславливает актуальность изучения данного вопроса в рамках дипломной работы.

Краткая характеристика рабочего места в бухгалтерии.

Рабочее место находится в офисном помещении.

Параметры этого помещения следующие: высота - 3 м; ширина - 6 м; длина - 11 м.

Также здесь в наружных стенах имеются 2 окна размером:

1 окно - 1,5х2 м; 2окно - 3х2 м.

Офис рассчитан на работу пяти человек.

Рисунок 4.1 Схема помещения

 

Организация рабочих мест осуществлена на основе современных эргономических требований. Конструкция рабочей мебели (столы, кресла или стулья) обеспечивает возможность индивидуальной регулировки соответственно росту работающего и создавать удобную позу

В конструкции элементов рабочего места в бухгалтерии учтены характер работы, психологические особенности человека и его антропометрические  данные.

Рабочие столы  отрегулированы по высоте в пределах  680 - 760мм. Размеры рабочей поверхности столешницы находятся в пределах 1600´100мм. Под столешницей рабочего стола есть  свободное пространство для ног с  размерами  по высоте не менее 600мм, по ширине 500 мм,  по глубине 650 мм.

Рабочий стул снабжен подъемно-поворотным устройством,  обеспечивающим регуляцию  высоты  сидения и спинки. Высота поверхности сидения регулируется в пределах 400-500 мм. Ширина сидения составляет 450 мм. Высота опорной поверхности спинки - 300мм, ширина - 380мм. Угол  наклона спинки изменяется в пределах 90 - 110% к плоскости сидения.

Подбор цветных образцов произведен в соответствии с принятым наименованием цветов. Для окраски больших полей  (потолок,  стены.) применены малонасыщенные цвета – белый и голубой, для выступов на стенах используются средненасыщенные цвета – синий. При цветовом оформлении помещения  не учтены климатические особенности района, где расположено здание, и ориентацию окон помещений по сторонам света.  Так как помещение находится не на южной стороне, рекомендуется покрасить стены в теплые цвета.

Глянцевые поверхности стен и пола обеспечивают следующие величины коэффициента отражения в помещениях:

  • для потолка 60 - 70%;
  • для стен 40 - 50%;
  • для пола 30%;
  • для других отражающих поверхностей в рабочей мебели 30-40%.

 

4.3       Безопасность работы на компьютере

 

Создание и широкое внедрение быстродействующих электронно-вычислительных машин (ЭВМ) обусловило значительное увеличение численности работников, работающих с  вычислительной техникой.

Существующие санитарные нормы и правила направлены на обеспечение оптимальных условий, режимов труда и отдыха работников данных объектов, относящихся к категории лиц умственного труда.

Работники данных объектов подвергаются воздействию вредных и опасных факторов производственной среды: электромагнитных полей, статического электричества, шума, недостаточно  удовлетворительных метеорологических условий, недостаточной освещенности. Особенности характера и режима  труда, значительное умственное напряжение и другие нагрузки приводят к изменению у работников функционального состояния центральной нервной системы, нервно-мышечного аппарата рук (при работе с клавиатурой ввода информации). Нерациональные конструкции и расположение элементов рабочего места вызывают необходимость поддержания вынужденной рабочей позы. При длительной работе за экраном дисплея у операторов отмечается выраженное напряжение зрительного аппарата с появлением жалоб на неудовлетворенность работой, головные боли, нарушение сна, раздражительность, усталость и болезненные ощущения в глазах, в пояснице, в области шеи, руках и др.

Большинство сотрудников административно-управленческого аппарата ООО «ТК Аригава» работают в офисе  за компьютерами.

Работа за компьютерами по вредности относится к безопасным (риск смерти на человека в год составляет менее 0.0001). Тяжесть труда при работе на ЭВМ также минимальна, так как уровень психической нагрузки по этому роду деятельности предусматривает энергозатраты 2000...2400 ккал в сутки. Условия труда работника принадлежат к классу I (оптимальные), так как отклонения параметров микроклимата от гигиенических нормативов в данном случае минимальны.

При работе на компьютере, за дисплеем операторы испытывают повышенную интенсивность работы, ее монотонность, специфический характер зрительной работы, повышенные тепловыделения от оборудования, воздействие шума, излучений, вредных веществ, неудовлетворительные условия световой среды в помещении и освещение.

Работа оператора связана с восприятием изображения на экране, необходимостью постоянного слежения за динамикой изображения, различением текста рукописных или печатных материалов, выполнением машинописных, графических работ и других операций.

Помимо компьютерной техники в используется видеотерминальное устройство.

Видеотерминальное устройство отвечает следующим техническим требованиям:

  • яркость свечения экрана  не менее  100 кд/м2;
  • минимальный размер светящейся точки - не более 0,4 мм для монохромного дисплея и не более 0,6 мм - для цветного дисплея;
  • контрастность изображения  знака  -  не  менее 0,8;
  • частота регенерации  изображения  при работе с позитивным  контрастом  в  режиме обработки  текста  не менее 72 Гц;
  • количество точек на строке - не менее 640;
  • низкочастотное дрожание  изображения в диапазоне 0,05 - 1,0  Гц  находится  в  пределах  0,1 мм;
  • экран имеет  антибликерное  покрытие;
  • размер экрана  31 см по диагонали, а высота символов  на  экране -  8 мм, при этом расстояние от  глаз оператора  до экрана находится в пределах 40 - 80 см.

Клавиатура дисплея не жестко связана  с  монитором. Диаметр клавиш - в пределах 13 мм, сопротивление 0,5 Н.  Поверхность клавиш вогнутая, расстояние между ними - 4мм. Наклон клавиатуры 12о.

Видеомонитор оборудован поворотной площадкой, позволяющей вращаться в горизонтальной и вертикальной  плоскостях в пределах 130- 220мм и изменять угол наклона экрана на 10 –15о.

Для освещения рабочих мест операторов применяется комбинированное освещение (общее + местное), хотя более предпочтительно (по субъективным оценкам работающих) общее освещение из-за большого перепада яркостей на рабочем месте при использовании светильников местного освещения несовершенной конструкции. 

Рекомендуемая освещенность для работы с экраном дисплея составляет 200 лк, а при работе с экраном в сочетании с работой над документами – 400 лк. Рекомендуемые яркости в поле зрения операторов лежат в пределах 1:5 – 1:10.

Шум создают системный блок, а точнее блок питания в системном блоке – менее 40 дБА (один метр от поверхности), источник бесперебойного питания – менее 40 дБА, принтер – менее 40 дБА. В соответствии с ГОСТ 12.1.003-83 /3 БЖД/, для помещений управления допустимый уровень звукового давления составляет 60 дБА. Средства и методы защиты от шума определены в ГОСТ 12.1.029–80. Для снижения шума следует:

Ослабить шум самих источников, в частности, предусмотреть применение в их конструкции кожухов, мягких подставок под системный блок и т.д.;

снизить эффект суммарного воздействия на рабочие места отраженных звуковых волн за счет звукопоглощения энергии прямых звуковых волн поверхностями ограждающих конструкций;

применять рациональное расположение оборудования и рабочих столов;

использовать архитектурно – планировочные и технологические решения, направленные на изоляцию источников шума.

Монитор является основным поставщиком электромагнитных излучений. Для определения требований к монитору рассмотрим табл.

Таблица 4.1

Требования к монитору

 

Наименование параметров

Intel

ГОСТ Р50948-96 (с 01.07.97)

СанПиН 2.2.2.542-96 (с01.01.97)

Напряженность ЭПМ в 0.5 м вокруг дисплея по электрической составляющей, не более (В/м):

в диапазоне частот 5Гц…2кГц

в диапазоне частот 2…400кГц

25

25

25

2,5

2,5

2,5

Плотность магнитного потока в 0.5 м вокруг дисплея, не более, (нТл):

в диапазоне частот 5Гц…2кГц

в диапазоне частот 2 …400кГц

250

250

250

25

25

25

Поверхностный электростатический потенциал, не более, (В):

500

500

500

 

Применяемые мониторы соответствуют ГОСТ Р50948-96 и СанПиН 2.2.2.542-96, таким образом, использование компьютеров Intel допустимо.

4.4       Санитарно-гигиенические требования

Микроклимат

Значительным физическим фактором является микроклимат рабочей зоны, особенно температура и влажность воздуха. Для обеспечения безопасности служебной деятельности работников в помещении следует поддерживать требуемое качество воздуха, т.е. оптимальные (в крайнем случае допустимые) параметры микроклимата, постоянство газового состава и отсутствие (в крайнем случае не выше ПДК) вредных примесей в воздухе. Для этого необходимо подавать в эти помещения определенное количество чистого наружного воздуха, потребность в котором регламентируется СНиП 2.04.05-91. Для поддержания определенных параметров микроклимата используется отопление, вентиляция, кондиционирование, которое является важнейшей частью инженерного сооружения.

Отопление – это система поддержания в закрытых помещениях нормируемой температуры воздуха не ниже установленной ГОСТ 12.1.005-88 и СниП 2.04.05-91. В помещениях с электронно-вычислительной техникой предусматривают центральное отопление в сочетании с приточной вентиляцией или кондиционирование воздуха при одно- и двухсменном режимах работы, а при трехсменном – только воздушное отопление.

Согласно СниП 2.04.05-91 системы вентиляции, кондиционирования воздуха и воздушного отопления рекомендуется предусматривать: 1) отдельными для каждой группы помещений по взрывопожарной опасности, размещенных в пределах одного пожарного отсека; 2) общими для следующих помещений: а) жилых; б) общественных, административно-бытовых и производственных категорий.

В рабочем помещении отмечается влажность воздуха. Зимой из-за систем центрального отопления, а летом - из-за применения кондиционеров и вентиляторов. Пониженная влажность воздуха отрицательно сказывается на состоянии кожного покрова человека: кожа теряет влагу, становится сухой и шершавой. При пониженной влажности ощущается сухость во рту, появляется жажда.

Оптимальные нормы температуры, относительной влажности и скорости движения воздуха в рабочей зоне помещения в соответствии с ГОСТ 12.1.005-88 приведены в табл.

Таблица 4.3

Оптимальные нормы микроклимата помещений

Период

Года

Температура воздуха, град С не более

Относит. влажность воздуха, %

Скорость движения воздуха, м/с

Холодный

21…23

40…60

0,1

Теплый

22...24

40…60

0,2

 

На рабочем месте в помещениях ООО «ТК Аригава» иногда не поддерживается оптимальная температура. В зимнее время температура воздуха 17-19 С, а в летнее время часто превышает 25 С. Редко проводится должная уборка. Поэтому повышен уровень запыленности. Помещение зимой не проветривается.

Для нивелирования негативных моментов предлагается. Во-первых, проводить влажную уборку в помещении ежедневно. Во-вторых, по возможности установить кондиционеры с функцией ионизации воздуха, или установить специальные устройства по увлажнению воздуха.

Шум и вибрация

Помещение офиса находится в здании, рядом с которым проходит проезжая часть.

Все это приводит к значительному шумовому загрязнению помещения офиса, особенно в летний период, когда открыты окна.

Для защиты работников офиса от шума применяется ряд мер.

Для снижения шума могут применяться различные методы коллективной и индивидуальной защиты.

Законодательные меры предусматривают:

  • нормирование шума (ПДУ)
  • установление возрастного ценза при приёме на работу в условиях повышенного шума;
  • медосмотры;
  • защита временем.

Предотвращение образования и распространения шума можно осуществить, применяя следующие меры:

  1. изменение направленности;
  2. рациональная планировка;
  3. уменьшение на пути распространения.

В ООО «ТК Аригава» применяются акустические методы, предполагающие применение:

  • звукоизоляции;
  • звукопоглощения

Звукопоглощение достигается акустической обработкой помещений:

  • применение звукопоглощающих облицовок стен.

В ООО «ТК Аригава» применяется биологическая профилактика, предполагающая рационализацию режимов труда и отдыха.

Освещение

В помещениях используют искусственное и естественное освещение.

Искусственное освещение в помещениях с ПВЭМ осуществляют в виде комбинированной системы освещения с использованием  люминесцентных источников света в светильниках общего освещения, которые расположены над  рабочими поверхностями  в равномерно-прямоугольном порядке.

Наличие искусственного освещения обеспечивает возможность нормальной деятельности человека в отсутствии естественного освещения. Для оценки правильности искусственного освещения необходимо произвести светотехнический расчет, целью которого является определение числа и мощности источников, обеспечивающее нормируемую освещенность. Светотехнический расчет производят, в основном, одним из следующих двух методов:

  • точечным методом;
  • методом светового потока (коэффициента использования).

В данной работе буду производить расчет вторым методом. Метод светового потока позволяет обеспечить среднюю освещенность поверхности с учетом всех падающих на нее прямых и отраженных потоков света. В соответствии с этими особенностями метод применяют для расчета общего равномерного освещения горизонтальных поверхностей.

Параметры помещения бухгалтерии: а = 11 м, b = 6 м, Н = 4 м. Для освещения выбираем люминесцентные лампы. Высота подвески светильника hc = 0 м. Высота расчетной горизонтальной подвески светильника hг = 0,8 м. Требуется определить мощность люминесцентных ламп, количество и размещение светильников в помещении для Ен = 350 ЛК.

Определяем индекс помещения i:

                                                                                 

где    hp – расчетная высота;

Н – высота помещения;

hc – высота светильника от потолка;

hг – высота расчетной горизонтальной поверхности

hp = Н - hc - hг                                                                                

hp = 4 м – 0 м – 0,8 м = 3,2 м

По справочнику находим значение η по следующим данным:

Коэффициент отражения потолка ρn = 70 %;

Коэффициент отражения стен ρc = 50%;

Коэффициент отражения пола ρр = 10%;

Индекс помещения i = 1,1.

Значение η = 0,34.

Общий световой поток определяем по формуле:

                                                                        

где    η – коэффициент использования. В нашем случае он равен 0,34

Z – коэффициент неравномерности освещения. Z = 1,1.

k – коэффициент запаса. Для ЛЛ k = 1,5

N – число ламп.

S – площадь помещения. S = 11 м * 6 м = 66 м2

Определяем требуемое количество ИС (ламп):

Ламп типа ЛД 80 – 4070 лм, нам потребуется 27 шт., а ламп типа ЛБ 80 – 5220 лм – 20 шт.(рисунок) . Расчет освещения внутри помещения.

Таким образом, применение 20 шт. ЛБ 80 – экономически более предпочтительно.

Рассчитаем фактическую освещенность помещения:

                                                                            

Еф отличается от нормы на 7,1 %, а, следовательно, спроектированное общее равномерное освещение отвечает нормам, т.к. допустимо отклонение – 10 % …… +20%.

4.5       Электрическая и пожарная безопасность

 

Источниками электрической опасности являются электроприборы, персональные компьютеры, оргтехника.

Порядок работы с электрооборудованием, электроприборами в ООО «ТК Аригава».

До работы:

  • осмотреть на предмет отсутствия повреждения изоляции и других внешних неисправностей;
  • протереть от пыли;
  • просушить (мокрые электроустройства эксплуатировать нельзя);

Во время работы:

  • работать в сухой обуви;
  • не касаться водопроводных труб и труб центрального отопления;

После работы:

  • выключать электроприбор следует только за вилку (не выдергивать за провод);
  • сложить электроприбор (электроинструмент) в полиэтиленовый пакет для защиты от пыли, влаги.

В ООО «ТК Аригава» для обеспечения пожарной безопасности применяются Строительные нормы и правила  СНиП 21-0197. СНиП 21-0197 «Пожарная безопасность зданий и сооружений» выступают как основополагающий документ декларирующий: «приоритетность требований, направленных на обеспечение безопасности людей при пожаре», то есть требования к конструктивным, объемно-техническим решениям, обеспечивающим в случае пожара: эвакуацию людей независимо от возраста и физического состояния наружу на прилегающую к зданию; возможность спасения людей; возможность доступа личного состава пожарных подразделений и подачи средств пожаротушения к очагу пожара, а также проведения мероприятий по спасению людей и материальных ценностей; нераспространение пожара на рядом расположенные здания, в т.ч. при обрушении горящего здания; ограничение прямого и косвенного материального ущерба, включая содержимое здания и само здание, при экономически обоснованном соотношении величины ущерба и расходов на противопожарные мероприятия, пожарную охрану и её техническое оснащение.

В процессе эксплуатации обеспечивается содержание здания и работоспособность средств его противопожарной защиты в соответствии с требованиями проектной и технической документации на них; обеспечивается выполнение правил пожарной безопасности, утвержденных в установленном порядке, в т.ч. ППБ 01; не производилось изменений конструктивных, объёмно-планировочных и инженерно-технических решений без проекта, разработанного в соответствии с действующими нормами и утвержденного в установленном порядке; при проведении ремонтных работ не применяются конструкции и материалы, не отвечающие требованиям действующих норм.

Мероприятия по противопожарной защите зданий предусматриваются с учетом технического оснащения пожарных подразделений и их расположения.

Категории помещений по взрывопожарной и пожарной безопасности

Согласно СНиП 2.09.02 – 85 категории помещений и зданий предприятий и учреждений определяются на стадии проектирования зданий и сооружений в зависимости от размещаемых в них производств и свойств, находящихся в них (обращающихся) веществ и материалов по взрывоопасной и пожарной опасности подразделяются на 5 категорий (А, Б, В, Г, Д).

Категории взрывопожарной и пожарной опасности помещений и зданий определяются для наиболее неблагоприятного в отношении пожара или взрыва периода исходя из вида находящихся в аппаратах и помещениях горючих веществ и материалов, их количества и пожароопасных свойств, особенностей технологических процессов. Определение пожароопасных свойств веществ и материалов производятся на основании результатов испытаний или расчетов по стандартным методикам с учетом параметров состояния (давления, температуры, и т.д.). Определение категорий помещений происходит путем проверки к принадлежности помещения к категориям.

К категории А (взрывопожароопасные) относятся помещения, в которых обращаются горючие газы, ЛВЖ с температурой вспышки не более 28 °С и др.; к категории Б (взрывопожароопасные) — горючие пыли и волокна, ЛВЖ с температурой вспышки более 28 °С и др.; к категории В (пожароопасные) — горючие и трудногорючие вещества и материалы (опасность взрыва отсутствует); к категории Г — негорючие вещества и материалы в горячем, раскаленном или расплавленном состоянии; к категории Д — негорючие вещества и материалы в холодном состоянии.

Здание, в котором располагается офисное помещение, относится к категории Д.

На ООО «ТК Аригава» уделяется должное внимание пожарной безопасности и обеспечению безопасности людей.

Согласно СНиП 21-10-97 п. 6.2 эвакуация - «процесс организованного самостоятельного движения людей наружу», а также «несамостоятельное перемещение людей, относящихся к маломобильным группам населения, осуществляемое обслуживающим персоналом» - производится в условиях, так сказать, «естественной» динамике опасных факторов пожара до момента достижения ими уровней, опасных для здоровья людей.

Спасение представляет собой вынужденное перемещение людей наружу при воздействии на них опасных факторов пожара или при возникновении непосредственной угрозы этого воздействия. Осуществляется самостоятельно, с помощью пожарных подразделений или специально обученного персонала, в т.ч. с использованием спасательных средств, через эвакуационные и аварийные выходы. Защита людей на путях эвакуации обеспечивается комплексом объемно-планировочных, эргономических, конструктивных, инженерно-технических и организационных мероприятий.

Эвакуационные пути в пределах помещения обеспечивают безопасную эвакуацию людей через эвакуационные выходы из данного помещения без учета применяемых в нем средств пожаротушения и противодымной защиты. Число эвакуационных выходов из зданий с каждого этажа и из помещений равно двум, в разных сторонах коридора. Протяженность путей эвакуации определяют от наиболее удаленного рабочего места до ближайшего эвакуационного выхода. Они освещены в соответствии с требованиями СНиП 23-05. Двери на путях эвакуации открываются по направлению выхода из здания. Ширина дверей равна минимально допустимой - 0,8 м. Ширина участков путей эвакуации установлена в размере 1 м.

Противодымная защита выполняется в соответствии со СНиП 2.04.05., система оповещения о пожаре выполняется в соответствии с НПБ 104.

Эвакуационный выход, ведет:

а) из помещений первого этажа наружу непосредственно, через коридор.;

б) из помещений второго и третьего этажей - непосредственно через лестничную клетку, в коридор, ведущий на лестницу 3-го типа.

Тушение пожара.

Для тушения пожаров в ООО «ТК Аригава» применяют воду, химические пены.

Вода является наиболее распространенным и доступным средством тушения пожара. Она применяется в виде компактной струи, в распыленном виде, в виде пара, в сочетании со смачивателями, пенообразователями. Необходимый напор воды создается стационарными пожарными насосами, обеспечивающими подачу компактной струи на высоту не менее 10м или передвижными пожарными автонасосами и мотопомпами, забирающими воду из гидрантов. Гидранты располагают на территории предприятия на расстоянии не более 100м друг от друга вдоль дорог и не менее 5м от стен зданий. В производственных зданиях устраивают внутренние противопожарные водопроводы с пожарными кранами. Их устанавливают на высоте 1,35м от пола внутри помещений у выходов, в коридорах, на лестничных клетках. Каждый внутренний пожарный кран оснащен прорезиненным рукавом и пожарным стволом.

На предприятии ООО «ТК Аригава» применяют стационарные автоматические системы пожаротушения: установки, состоящие из сети разветвленных трубопроводов, устанавливаемых под перекрытием с распылителями водных струй.

Первичные средства тушения пожаров — это внутренние пожарные краны, огнетушители. На предприятии установлены ручные огнетушители: химические пенные ОХП-10; углекислотные ОУ-2.

Огнетушитель ОХП-10 состоит из сварного стального корпуса, заполненного щелочным раствором. Внутри него установлен полиэтиленовый стакан с кислотным составом. При повороте ручки на более чем 180°, шток поднимается и открывает горловину стакана. При переворачивании огнетушителя вверх дном составы перемешиваются, образуется пена с диоксидом углерода, которая выбрасывается наружу через отверстие спрыска. Длина струи - 6м, время действия — 60с. В электроустановках, находящихся под напряжением, огнетушитель ОХП-10 применять нельзя.

Ручные углекислотные огнетушители типа ОУ-2 представляют собой стальной баллон с запорным вентилем. Баллон заполнен сжиженным диоксидом углерода (углекислотой) под давлением 7 МЛа. При открывании вентиля сжиженная углекислота выбрасывается из баллона по сифонной трубке, испаряется, сильно охлаждается в раструбе-снегообразователе и поступает наружу в виде хлопьев снега. Длина струи — 2... 3м, время действия — 30...40с. Допускается применение ручных огнетушителей типа ОУ в электроустановках, находящихся под напряжением. Переворачивать их во время действия нельзя.

Охранно-пожарная сигнализация, извещающая органы пожарной охраны предприятия о месте возникновения пожара, бывает автоматического и ручного действия. В автоматической сигнализации используются датчики-извещатели различного типа, расположенные в местах, где наиболее вероятно загорание.

В ООО «ТК Аригава» применяются сигнализации ручного действия, с использованием кнопочных извещателей. Для оповещения о пожаре широко используют также телефонную связь.

Проезды для основных и специальных пожарных машин предусматрены в соответствии с требованиями СНиП 2.07.01, СНиП 11-89, СНиП 11-97.

По заключению раздела можно сделать следующие выводы. Управление условиями труда в ООО «ТК Аригава»  является важным аспектом, как с точки зрения охраны труда и обеспечения безопасности работников, так и сточки зрения повышения эффективности деятельности за счет лучших условия работы, повышения мотивации персонала.

На предприятии проводятся отдельные работы по обеспечению безопасности жизнедеятельности и экологичности.

В частности проводятся инструктажи по технике безопасности при приеме на работу; соблюдаются нормы санитарии, механической и электрической безопасности.

Значительное внимание уделяется пожарной безопасности, предприятие оборудовано системами сигнализации, средствами пожаротушения, назначен ответственный за пожарную безопасность. Работники ознакомлены с планом эвакуации, который размещен на стенах коридора, у выходов.

 

 


Заключение

 

В нашем проекте мы рассмотрели возможность освоения нового сегмента предприятием торговли ООО «ТК Аригава». Анализ предприятия показал, что оно функционирует достаточно успешно. Уровень чистой прибыли составляет 22716 тыс. руб за отчетный период. Рентабельность продаж порядка 28%.

Чтобы успешно выживать в сложных экономических условиях предприятию необходимо планировать свою деятельность и не останавливаться на достигнутом. Необходимо искать новые пути развития, совершенствовать уже действующие процессы повышая их эффективность.

ООО «ТК Аригава»  специализируется на продаже детских подгузников и других гигиенических товаров японского производства. Данная продукции пользуется устойчивым спросом благодаря высокому качеству и оптимальному соотношению Цена-Качество.

ООО «ТК Аригава»  предлагает своим клиентам  комплексный подход, который заключается в возможности приобретения продукции не выходя из дома. Это отличает ООО «ТК Аригава» от других аналогичных компаний.

Ценовую политику компании можно охарактеризовать следующей фразой – Высокое качество по приемлемой цене.

Продукция ООО «ТК Аригава» рассчитана на достаточно широкий круг потребителей. Предприятие выступает как в роли продавца, так и оптового посредника.

Сравнение ООО «ТК Аригава» с основными конкурентами, показывает, что предприятие имеет преимущество практически по всем показателям.

Но если компания, которая идет по накатанной дорожке и не ищет новых путей совершенствования и развития рано или поздно столкнется с проблемой, когда ее товар перестанет быть интересным покупателю. Такое положение вещей обязательно вынудит фирму искать новые возможности, осваивать новые сегменты. Наше основное предложение заключается  том, чтобы не ждать, когда в компании наступит такой печальный момент, а уже сейчас задуматься, какой еще продукт она может предложить своим потребителям, т.е. диверсифицировать свой бизнес через освоение нового сегмента рынка.

На основании проведенного анализа рынка и потребностей целевой группы потребителей нами было предложено для ООО «ТК Аригава» освоение такого рыночного сегмента как детские развивающие игры и книги, а в перспективе открытие торговли детской одеждой.

Торговлю рекомендуется организовать в форме интернет-магазина. Достоинств у данной организации торговли очень много. Недостаток у интернет-торговли только один – товар предварительно нельзя потрогать руками. Также можно отметить некоторое недоверие к данному виду торговли, но это обусловлено еще не достаточно широким развитием данного вида продаж. Но с уверенностью можно сказать что через некоторое время данный вид торговли станет таким же привычным для покупателя как использование сотового телефона или его оплата через терминалы.

Освоение нового сегмента связано с появлением дополнительных функций у сотрудников компании. Таких как закупка новой продукции; размещение образцов и информации о продукции на сайте компании; прием дополнительных заказов; дополнительный контроль доставки.

Для освоения данного сегмента  компании потребуется увеличение штата работников. Но первоначально большого увеличения штата работников не потребуется. Все новые функции можно разделить между сотрудниками компании, выполняющими аналогичные функции по другим видам товаров. Потребуется специалист, который будет осуществлять организацию и контроль данного направления. Т.к. организация нового направления, освоение нового сегмента – дело достаточно перспективное предлагается ввести в организационную структуру должность Зам. Директора по развитию, который будет подчиняться непосредственно Генеральному директору компании. Он будет наравне с Коммерческим директором контролировать процесс продвижения нового товара в отделе продаж, руководить закупкой, контролировать доставку и наличие продукции на складе. Также в его подчинение перейдет один сотрудник службы УИТ, который будет заниматься размещением информации о новом виде продукции на сайте компании. Необходимо отметить, что он будет работать в тесном контакте с коммерческим директором и согласовывать с ним закупку, и доставку продукции. Также для организации закупки нового вида продукции компании необходимо приобрести новое автотранспортное средство и принять на работу дополнительно водителя-экспедитора.

Первоначальные капитальные затраты на проект составят 720 тыс. руб. Текущие издержки компании составят 234 тыс. руб в месяц.

Реализация продукции предполагается сначала в основном оптовым покупателям. Предварительные переговоры с покупателями показали что 11 постоянных клиентов готовы закупать новый вид продукции у ООО «ТК Аригава». Портфель заказов на 2010 год составит как минимум 2880 тыс. руб.

Помимо этого портфеля заказов компания планирует продавать игрушки самостоятельно частным лицам, поэтому объемы продаж предположительно будут выше. Но при расчете предполагаемых  результатов реализации проекта в первом году мы ориентировались на существующий портфель заказов.

Предполагаемые резльтаты реализации проекта в 1 год – Выручка 2880 тыс. руб. Затраты 2813 тыс. руб. Прибыль 67 тыс. руб. Во второй год предполагается уведичение реализации в 1,% раза. Можно отметить, что проект достаточно экономически привлекательный. Начиная с первого года он приносит прибыль предприятию, а при росте объемов продаж проект становится еще более рентабельным.

Расчет экономической эффективности проекта показал, что в 1 год проект не окупается. Т.к. ЧДД отрицательный. Расчет срока окупаемости проекта показал, что проект окупится в течении 3 лет. Это достаточно хорошие показатели, учитывая что расчеты проведены по самым минимальным показателям продаж. А т.к. спрос на данную продукцию достаточно стабилен, проект можно считать эффективным и выгодным компании.

Расчеты эффективности функционирования предприятия после внедрения проекта в целом показали, что в первый год выручка в целом по предприятию вырастет на 3 %, а себестоимость увеличится на 4%. В этой связи балансовая прибыль выросла незначительно – на 0,2%, а общая рентабельность деятельности немного (на 1%) снизилась. Это не удивительно, т.к. новый проект всегда предполагает дополнительные затраты, и чтобы получить хороший результат в будущем необходимо осуществить некоторые затраты в настоящем. Снижение рентабельности незначительное и абсолютно некритичное для предприятия, тем более что абсолютная величина прибыли предприятия все же выросла. Поэтому с уверенностью можно сказать, что данный проект по освоению нового сегмента рынка экономически эффективен и целесообразен. Он заключает в себе возможность дальнейшего развития и роста компании, выход ее на новые рынки сбыта и увеличение объемов продаж и прибыли.

Также необходимо отметить, что предлагаемая к реализации продукция имеет сертификаты соответствия и санитарно-эпидемиологические заключения. Она экологически безопасна и способствует гармоничному развитию детей.

 

 

 


Список использованной литературы

 

  1. Алексунин В.А. Маркетинг (4-е издание) Дашков и К, 2008 г. 200 с.
  2. Барышев А.Ф. Маркетинг (5-е издание) Академия, 2008 г., 224 стр.
  3. Баркан Д.И. Управление продажами (2-е изд) Высшая школа менеджмента, 2008, 908 с.
  4. Белоусова С.Н. Маркетинг. Изд. 6-е. Ростов н/Д: Феникс, 2010. 314 с.
  5. Брилль Д. Управление продажами в многопрофильном бизнесе. //Управление продажами, 2007. № 1.
  6. Васильев Г.А. Маркетинг. Учебник для вузов. Юнити, 2006 г. 208 с.
  7. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 2002. - 192 с.
  8. Горчелс Л. Управление каналами дистрибуции. – М.: Гребенникова ИД, 2005. – С. 64
  9. Дженстер П., Хасси Д Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. Пер. с англ. Вильямс ИД, 2004 г. 368 с
  10. Друкер П. Классические работы по менеджменту. Альпина Бизнес Букс, 2008, 224 с.
  11. Коротков А.В. Маркетинговые исследования: Учеб. пособие для вузов. Юнити, 2005 г., 304 с.
  12. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. Пер. с англ. Вильямс ИД, 2006, 656 с.
  13. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. – СПб.: Питер, 2005. – С. 85
  14. Крюков А.Ф. Управление маркетингом. – М.: КноРус, 2005. – С. 58
  15. Латышова Л.С., Пантелеева Е.К Маркетинговый анализ: инструментарий и кейсы. Экономистъ, 2007 г., 170 с.
  16. Лашкова Е.Г. Маркетинг: Практика проведения исследований. Академия, 2008 г., 240 с.
  17. Маслова Т.В., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. Учебник для вузов 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 384 с.
  18. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. Учебник. Под ред. Алексунина В.А. 6-е изд. Дашков и К, 2008 – 716 с.
  19. Маркетинг. (3-е изд) Под ред. Анн Х., Багиева Г.Л. Питер, 2007 г. 736с.
  20. Основы маркетинга. Практикум. Под ред. Дайитбегова Д.М Вузовский учебник, 2008 г. 365 с.
  21. Пашутин С. Оптимизация сбытовой стратегии: анализ ситуации и приемы практического маркетинга. //Управление продажами, 2006. № 8.
  22. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран: Пер. с англ. - М., 1993.
  23. Романенко С.Н. Маркетинг (2-е издание) Дашков и К, 2008 г. 272 с.
  24. Романов А.А., Панько А.В. Маркетинговые коммуникации (2-е издание), Эксмо, 2008 г., 464 с.
  25. Ролницки Кеннет Управление каналами дистрибуции: Настольная книга директора по продажам и маркетингу. – М.: Добрая книга, 2006. – С. 85
  26. Спиро Р., Стэнтон У. и др. Управление продажами. – М.: Гребенникова ИД, 2004. – С. 63
  27. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник – Мн.: Новое знание, 2007 -704с.
  28. Топчишвили Г.М., Мальков К.В. Маркетинг нового тысячелетия: моделирование пути к успеху. Поколение, 2008 г., 256 с.
  29. Хадсон К.Л. Организация и управление предприятием Дашков и К, 2003,- 320 с.
  30. Эванс Д ж., Берман Б. Маркетинг. ред. А.А.Горячев - М.: Экономика. 2001 - 335 с.

 

 

 

Приложения

Приложение 1

 

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ ООО «ТК «Аригава»

 

№ п.п

Наименование должности

Кол-во чел.

Форма оплаты

 

АУП

 

 

1

Генеральный директор

1

Повременно-премиальная

2

Коммерческий директор

1

Повременно-премиальная

3

Финансовый директор

1

Повременно-премиальная

4

Главный бухгалтер

1

Повременно-премиальная

5

Начальник отдела продаж

1

Повременно-премиальная

6

Начальник отдела закупки

1

Повременно-премиальная

 

Итого АУП

6

 

 

Специалисты и служащие

 

 

 

Экономический отдел

3

Повременно-премиальная

1

Начальник экономического отдела

1

Повременно-премиальная

2

Экономист 1 категории

1

Повременно-премиальная

3

Экономист

1

Повременно-премиальная

 

Отдел кадров

2

 

1

Начальник отдела кадров

1

Повременно-премиальная

2

Инспектор по кадрам

1

Повременно-премиальная

 

Отдел продаж

21

 

1

Менеджеры по продажам

20

Сдельная

2

Экономист

1

Повременно-премиальная

 

Отдел закупки

4

 

1

Специалисты по снабжению

4

Повременно-премиальная

 

Склад

3

 

1

Кладовщик

2

Повременно-премиальная

2

Грузчик

1

Повременно-премиальная

 

Служба доставки

7

 

1

Водитель-экспедитор

4

Повременно-премиальная

2

Диспетчер

3

Повременно-премиальная

 

УИТ

2

 

1

Программист

1

Повременно-премиальная

2

Инженер

1

Повременно-премиальная

 

Итого основного персонала

42

 

 

Всего

48

 

 

[1]   на основании Устава ООО «ТК Аригава»

Теги: ОСВОЕНИЕ НОВОГО СЕГМЕНТА РЫНКА НА ПРЕДПРИЯТИИ (ООО "ТК Аригава")  Диплом  Маркетинг
Просмотров: 124
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: ОСВОЕНИЕ НОВОГО СЕГМЕНТА РЫНКА НА ПРЕДПРИЯТИИ (ООО "ТК Аригава")
Назад