Основы теории и практики разработки корпоративной и бизнес–стратегий строительной организации

ОГЛАВЛЕНИЕ


ВВЕДЕНИЕ

. ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА СПРОСА

. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ

.1 Отраслевые показатели и динамики рынка

.2 Продукция и позиции конкурентов на рынке

.3 Анализ основных конкурентных сил

.4 Оценка привлекательности отрасли

. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ФИРМЫ

.1 SWOT-анализ

.2 Оценка конкурентного преимущества фирмы

. ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСОВ ФИРМЫ

.1 Матричный анализ стратегических альтернатив

.2 Обоснование корпоративной стратегии фирмы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЕ


ВВЕДЕНИЕ


Необходимость разработки стратегии бизнеса в строительстве - это объективная реальность, связанная со становлением рыночных отношений в нашей стране. Все в большей мере строительная организация становится зависимой от факторов внешней среды, прямо или косвенно влияющих на возможности ее успешного развития. Поэтому для строительной организации жизненно необходимым становится умение анализировать и оценивать потенциал спроса на свою продукцию, внутриотраслевую структуру и силу конкуренции, привлекательность отрасли для бизнеса, собственные сильные и слабые стороны, свои конкурентные преимущества. От этого зависит выбор эффективной стратегии организации - генерального направления деятельности, распределения приоритетов и ресурсов на длительную перспективу.

Цель курсового проекта - изучить основы теории и практики разработки корпоративной и бизнес - стратегий строительной организации. Проанализировать внешнюю среду фирмы, состояние фирмы, а также обосновать стратегии бизнесов фирмы. Сделать логическое заключение.


1. ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ


В качестве исходных данных использованы результаты маркетинговых исследований первичного рынка жилья г. Новосибирска, представленные в табл. 1И-5И. Показатели табл. 1И являются исходными для всех этапов стратегического планирования. В этой таблице приведены показатели за текущий - Х0 год и некоторые показатели за два предшествующих года (Х-1 и Х-2). Показатели табл. 3И-4И необходимы для анализа и оценки спроса на жилье. Показатели табл. 5И характеризуют диверсифицированный бизнес-портфель фирмы и необходимы для оценки и выбора её корпоративной стратегии.


Таблица И1.

Характеристики и показатели фирм-конкурентов на рынке «В»

Наименования характеристик и показателей Конкуренты12345ВсегоОбъем продукции, млн. р., Х 0 год933,61329,21007,8698,3734,64703,5 Х-1 год1143,5755,0718,1755,0721,74093,3 Х-2 год752,2620,6586,6687,8687,83334,8в т.ч. субподряд Х 0 год270,60,094,490,4112,2567,6 Х-1 год83,2119,5106,9124,799,7533,9 Х-2 год88,286,8105,786,8123,2490,7Себестоим. продукции, млн. р., Х 0 год755,01097,6864,6585,1682,43984,8 Х-1 год960,6628,0613,5608,5665,63476,2 Х-2 год679,0498,1465,9532,0542,22717,1Объем продукции, тыс. кв. м., Х 0 год13,119,115,110,711,569,5 Х-1 год17,116,815,015,310,875,0 Х-2 год16,414,813,816,410,672,0 Показатели Х 0 года:Производств. мощность, тыс. кв. м. 16,021,417,313,814,082,5Структура издержек в % 100100100100100- материальные и прочие затраты5857647461- затраты на оплату труда1822191818- амортизационные отчисления12106415- отчисления на социальные нужды32233- затраты на исследования и разработки21702- затраты на маркетинг58211-Средняя площадь квартир, кв. м.79,5698164,57879,5Качественные характеристики: планировка и отделка0,60,50,60,40,7- районы застройки0,70,70,80,90,8- развитие инфраструктуры в районах0,60,70,70,70,7- коммунальные услуги0,60,70,70,60,8-Цена 1 кв.м , тыс р.Дополнительные условия финансированияккккдкдкдк-Интеграция / диверсификация:1. Вертикальная «назад»с,о/46%-----2. Вертикальная «вперед»------3 Горизонтальная (фин. структуры)з/34%з/14%----4 Профильная------5 Субподряд/услуги ------

Прирост ВНП - 11% в год.

Средняя рентабельность продукции в отрасли - 23%.

Инфляция - 4,5% в год.

Описание характеристик в таблицах

В табл. 3И исходных данных описаны качественные характеристики жилья различного типа: А, Б, С и Д. Оценка качественных характеристик получена путем опроса потребителей в ходе маркетинговых исследований рынка жилья. Оценка представлена в интервальной шкале от 0 до 1. Районы по удалению от центра: 1,0 - центр; 0,8-0,9 - прилегающие районы; 0,6-0,8 - средней удаленности; 0,4-0,6 - удаленные. Обеспечение коммунальными услугами: 0,5-0,6 - низкий уровень (только отопление, водопровод, канализация); 0,7 - стандартный уровень; выше 0,8 - имеются дополнительные услуги (автостоянки, телефонизация, сигнализация, спутниковые антенны и т.д.). Ориентировочные интервалы для других характеристик: 0,4-0,6 - низкий уровень; 0,7-0,8 - средний уровень; 0,9-1,0 - высокий уровень.

Табл. 1И описывает конкурентов, занимающихся одним видом бизнеса (в примере жилье типа «Б»). Поэтому в этой таблице качественные характеристики жилья (планировка и т.д.) относятся к одному типу жилья. Оценка качественных храктеристик дана экспертами по шкале от 0 до 1.


Оценка качеств жилья (от 0 до 1) Таблица И3.

Наименование качеств жильяОценка качеств по типам жилья:АБВГ1. Площадь помещений0,40,60,812. Планировка0,40,70,913. Районы застройки (близость к центру)0,50,810,44. Инфраструктура0,60,70,90,85. Коммунальные услуги0,70,70,916. Цена10,80,20,1

Показатели важности качеств жилья для потребителей Таблица И4.

ГруппыПлощадьПланировкаРайоныИнфраструктураКоммунальные услугиЦенаСумма10,10,10,10,10,10,5120,170,170,170,170,170,25130,220,220,110,110,220,12140,180,270,050,180,270,05150,150,150,080,310,30,011

Характеристики рынков и бизнес-портфеля фирмы Таблица И5.

Показатели по рынкамАБВГВсегоРазмер рынка в Х0 , году, млн.р.22698735712Стадии жизнен. цикла отрасли: - на Х+1 год - на перспективу Рост Рост4 Зрелость Насыщение Рост Развертывание -Показатели по подразделениям1А1Б1В1Г-Объем продукции в Х0 году, млн.р.\удельный вес в портфеле1127 3324 2171 Доля рынка в Х0 году-Привлекательность отрасли: - на Х+1 год - на перспективу 4,19 4,85 4,10 3,75 2,40 3,52 - -Оценка конкурентной позиции: - на Х+1 год - на перспективу 3,10 3,00 4,38 4,55 3,22 3,52 - -Прирост продукции за Х-2 - Х0 годы: РР %12,020,825,0-Относительная доля рынка в Х0 году: ОДР0,81,92,2-

Согласно миссии фирмы: ориентация на покупателей со средними , высокими доходами и широкий ассортимент продукции.

Согласно стратегическим целям фирмы: максимизация текущей прибыли и сохранение доли рынка.

Кроме качественных характеристик жилья в табл. 1И описаны дополнительные условия финансирования и интеграционной деятельности конкурентов. Приведем их расшифровку.

Дополнительные условия финансирования: ДК - долгосрочный кредит, КК - краткосрочный кредит, ПР - частичная предоплата с рассрочкой платежа (долевое участие покупателей).

Вертикальная интеграция «назад» - под контролем фирмы производство: О - отделочных материалов, С - стеновых материалов, ЖБК - железобетонных конструкций, К - кровельных материалов. Через знак дроби, указан процент в себестоимости от затрат на материалы. Вертикальная интеграция «вперед»: ПП - часть квартир продается через посредников под контролем фирмы; СН - часть квартир не продается и используется для последующей сдачи внаем. Указана доля (в процентах) таких квартир.

Горизонтальная интеграция осуществляется со структурами, выполняющими финансирование (кредитные союзы, банки, фонды). Указана доля финансирования в процентах. Горизонтальная интеграция с другими строительными организациями: МХ - механизированные работы на объектах (фирмы не содержат собственный парк машин); НЦ - производство работ нулевого цикла сторонними организациями, ОР - отделочных работ.

Профильная диверсификация - это выпуск дополнительной продукции, связанной с основной продукцией в отрасли. Строительство объектов инфраструктуры (магазины, культурные и образовательные учреждения), строительство офисных (административных) зданий.


2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА СПРОСА


Потенциал спроса характеризует величины и соотношение потенциального и реального спроса на жильё. Он используется при определении стадии и длительности жизненного цикла определенного типа жилья или отрасли, при анализе конкурентных сил. Спрос обычно определяется числом платежеспособных потребителей (покупателей). Условимся далее всех нуждающихся в жилье называть «потребителями», а намеренных приобрести жилье в течение ближайшего года - «покупателями». Тогда потенциальный спрос определится числом платежеспособных потребителей, а реальный - числом платежеспособных покупателей. Сложность состоит в том, как, имея только общие данные, рассчитать спрос на отдельные типы жилья. Возможны два практических подхода к решению этой задачи. Первый подход базируется на регрессионном анализе предпочтений покупателей и средневзвешенных оценках спроса [9]. Второй - на построении «функции принадлежности», с использованием аппарата теории нечетких множеств [11, с. 79-85].

Расчет 1. Рассмотрим на примере оба подхода. Отличительные особенности второго подхода приведены во вставке 2.1 (см. с. 11). При оценке спроса рассчитали реальный спрос (табл. 2.7, 2.8) по всем типам жилья.



3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ


.1 Отраслевые показатели и динамика рынка


Знание потенциала спроса очень важно, но недостаточно для принятия стратегических решений. Необходим предварительный расчет ряда экономических показателей отрасли для оценки динамики рынка, продукции и позиции конкурентов на рынке, для оценки перспектив развития отрасли. На первом этапе анализа требуется определить стадию жизненного цикла отраслевого рынка. Одна и та же величина потенциала спроса на стадии роста или сокращения (умирания) отраслевого рынка требует различных стратегий фирмы.


Таблица 6И

Переменные и стадии жизненного цикла рынка

Переменные стадий жизненного цикла Стадии жизненного циклаРождениеРостРазвертываниеЗрелостьНасыщениеСокращениеРазложениеТемп роста рынкаНизкий < ВНП Очень высокий > 2 ВНПВысокий > ВНПРавен росту ВНПРавен росту ± 100 %ОтрицательныйБлизкий к нулюИзменения в темпах ростаНебольшиеБыстрое ускорениеБыстрое замедлениеМедленное замедлениеНебольшиеБыстрое замедлениеНебольшие

Для определения стадии жизненного цикла отраслевого рынка можно использовать две переменные модели Хофера-Шенделя [5, с. 91-92]. В табл. 6И приведены характеристики этих переменных на каждой стадии жизненного цикла (ниже их авторская трактовка).

Темпы роста. Стадия рождения - это начало роста рынка. Стадия роста характерна очень быстрым ростом рынка. Стадия развертывания связана с замедлением темпов роста. Стадии зрелости и насыщения - это переход в застой. Стадии сокращения и разложения отождествляются с отрицательным ростом.

Расчет 2. Осуществляется порядок расчета отраслевых показателей и определения стадии жизненного цикла рынка (рынок жилья «В»).


Таблица 3.1 Объемы продукции в ценах Х0 года, млн р.

ПоказателиКонкуренты Конкурент 1Всего12345Х0 год933,61329,21007,8698,3734,64703,5Х-1 год1194,96788,96750,42788,96754,184277,5Х-2 год821,42677,71640,58751,09751,093641,68

Занесем итоговые показатели табл. 3.1 и показатели объема рынка в натуральном выражении (тыс. м2) из табл. 1И в расчетную табл. 3.2. Определим прогнозные показатели на Х+1 год для этой таблицы (рынок жилья «В»):

количество квартир (табл. 2.7)..………….………………. 844;

объем рынка в натуральном выражении (произведение количества квартир и средней площади квартиры по Х0 году из табл. 1И)..............…………... 844 . 79,5 / 1000 = 67,1 тыс. м2;

средняя цена 1 м2 жилья - принимаем цену Х0 года по данным табл. 1И (объем продукции в млн р. делим на тыс. м2 в графе «всего») ……………...…………4703,5 / 69,5 = 67,68 тыс. р.;

объем рынка в стоимостных показателях (произведение объема рынка и цены 1 м2)………………67,68 . 67,1 = 4541,19 млн р.

Оценим темпы роста рынка и изменения в темпах роста (начиная с Х-1 года) с помощью показателей: темп роста рынка и коэффициент динамики темпов роста рынка. Темп роста рынка в каждом году определим отношением объема продукции данного года к объему продукции предыдущего года как в натуральных, так и в стоимостных показателях. Темп роста в Х-1 году:

в натуральных показателях: 104,17 % = 75,0 / 72 . 100 %,

в стоимостных показателях: 117,46 % = 4277,5 / 3641,68 . 100 %.

Аналогично определяем темп роста в последующие годы и заносим (через дробь) в табл. 3.2.

Коэффициенты динамики темпов роста определяем отношением темпов роста в текущем году к темпам роста прошлого года, также по два коэффициента, начиная с Х-2 года.

Коэффициент динамики в Х-2 году:

по натуральным показателям: 0,89 = 92,67 % / 104,17 %,

по стоимостным показателям: 0,94 = 109,96 % / 117,46 %.

«Натуральные» темпы роста и коэффициенты динамики (рассчитанные по размеру рынка в натуральном выражении) далее используем в качестве основных, «стоимостные» (рассчитанные по размеру рынка в стоимостном выражении) - будем применять в качестве дополняющих.


Таблица 3.2

Показатели объемов и динамики рынка

ГодОбъем рынка, тыс. м2Объем рынка, млн р.Темп роста рынка, % натур/стоимКоэффициент динамики натур/стоимСтадия жизненного циклаХ-272,03641,68---Х-175,04277,5104,17/ 117,46-НасыщениеХ 069,54703,592,67/109,96 0,89 / 0,94СокращениеХ+167,14541,1996,54/96,55 1,04 / 0,88СокращениеПрогноз на Х+3 год--Постепенное сокращение, замедление роста рынкаРазложение

3.2 Продукция и позиции конкурентов на рынке


Следующий шаг в изучении структуры конкуренции в отрасли наиболее полно выполняется, базируясь на концепции стратегических групп [3, с. 142-147; 9, с. 8-10]. Приведем краткое описание этой концепции в изложении авторов учебного пособия [8, с. 76-80]. По мнению авторов, одним из последних достижений в технологии исследования природы межфирменной борьбы является предложенная М.Е. Портером модель стратегических групп. Аналитический инструментарий этой модели полезен в случаях, когда отрасль состоит из нескольких четких групп конкурентов с одинаковым стилем конкурентных активностей, одинаковыми позициями на рынке, одинаковыми способами работы с покупателями.

Фирмы, принадлежащие к одной группе, могут быть похожи по следующим характеристикам: по ассортименту продукции, по ее ценовому и качественному диапазону, по одинаковому типу покупателей, по одинаковому сервису, по степени интеграции, по использованию рекламы и одинаковых технических достижений. Отрасль может состоять только из одной стратегической группы или содержать так много стратегических групп, сколько, собственно, и есть конкурентов на этом рынке, каждый из которых применяет свои собственные, индивидуальные рыночные приемы.

Карта стратегических групп составляется путем размещения различных отраслевых стратегических групп в соответствии с их рыночной позицией на двухмерной плоскости с использованием двух стратегических переменных, откладываемых по осям. Существует пять важных подсказок, как изобразить на карте соответствующие рыночные позиции каждой фирмы в стратегическом пространстве отрасли:

. Две переменные (рыночные факторы), соответствующие осям карты, не должны коррелировать. Если это имеет место, то круги будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использована совсем.

. Переменные, выбираемые для изображения на осях, должны наилучшим способом показывать различие в том, как соперники рассредоточились в борьбе за место на рынке.

. Переменные для осей карты не могут быть количественными или непрерывными, они должны быть дискретными или определяться как строго очерченные классы или комбинации.

. Изображение на карте кругами различных диаметров, пропорциональных объемам продаж, позволяет отразить соответствующие размеры каждой стратегической группы.

. Если есть более чем две характеристики, подходящие для использования в качестве переменных, можно составить несколько карт, которые дадут различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях в рыночной структуре со стороны предложения. Поскольку нет необходимости в выборе одной лучшей карты, вполне разумно поэкспериментировать с различными парами переменных.

Расчет 3. Для построения карты стратегических групп на рынке «В» сначала очертим круг характеристик конкурентов и продукции с целью более четкого позиционирования их на рынке. Часть таких характеристик мы можем отобрать из исходных данных - из состава качественных характеристик конкурентов (см. табл. 1И). Также возможно использование стоимостных и объемных характеристик. Имеются ввиду такие относительные и удельные показатели, как цена 1 м2 жилья, рентабельность, доля субподряда, уровень загрузки ПМ (производственных мощностей), представленные в табл. 3.3.


Таблица 3.3

Основные показатели деятельности конкурентов на рынке

Наименование показателейЗначение показателей по конкурентамСреднее по отрасли12345Цена 1 м2, тыс. р., в Х0 году 71,2769,5966,7465,2663,8867,68в Х-1 году69,8846,9650,0351,5769,8357,03в Х-2 году50,0945,7946,4245,8070,8650,58Рентабельность, %, в Х0 году 23,6621,1016,5619,357,6518,04в Х-1 году19,0420,2217,0524,088,4317,75в Х-2 году10,7824,5925,9129,2926,8522,73

Цена 1 м2 жилья определена делением приведенных к ценам Х0 года объемов продукции в стоимостных показателях (из табл. 3.1) на объемы продукции в натуральных показателях (из табл. 1И), например: 71,27 = 933,6 / 13,1.

Рентабельность в данном случае рассматривается как отношение прибыли к себестоимости. Поскольку рассчитывается относительная величина, то можно воспользоваться показателями объема продукции в стоимостном выражении и показателями себестоимости продукции из табл. 1И без приведения их к уровню цен Х0 года. Например, рентабельность для конкурента № 3 в Х -1 году составит: 17,05 % = (718,1 / 613,5 -1) . 100 %.

Проанализируем рассчитанные показатели в плане уяснения схожести и различия позиций конкурентов на рынке и целесообразности использования этих показателей для построения карты стратегических групп. Первое, что необходимо отметить, это стабильная тенденция ежегодного снижения цены 1 м2 жилья. Почти такая же картина наблюдается и по показателям рентабельности. Напрашивается вывод о наличии острой ценовой конкуренции за долю рынка. Вместе с тем, различия в ценах и уровне рентабельности незначительны, и эти показатели не подходят для построения карты стратегических групп.

Будем придерживаться еще одного важного принципа - принципа маркетинговой ориентации. Суть его состоит в первоочередном учете показателей, «жизненно важных» для покупателя. Для реально основной группы покупателей № 4 - это планировка, коммунальные услуги, ифраструктура и площадь (см. табл. 2.7). Остальные показатели из табл. 1И заносим в табл. 3.4. Поскольку цена 1 м2 различается несущественно, рассматриваем среднюю цену квартиры. Она рассчитывается путем умножения средней площади квартиры (табл. 1И) на цену 1 м2 в Х0 году (табл. 3.3), например для конкурента № 1: 5665,97 = 79,5 . 71,27 тыс. р. Кроме этих характеристик в табл. 3.4 включаем также показатели объема продукции для иллюстрации различия в относительном размере стратегических групп на карте.


Таблица 3.4

Характеристики для построения карты стратегических групп

Наименование характеристикЗначение характеристик по конкурентам (Х0 год)Итого (среднее)123451. Объем продукции, тыс. м213,119,115,110,711,569,52. Средняя площадь квартиры79,5698164,57879,53. Средняя цена квартиры, тыс. р.5665,974801,715405,944209,274982,645380,564. Планировка и отделка0,60,50,60,40,7-5. Коммунальные услуги0,60,70,70,60,8-6. Инфраструктура0,60,70,70,70,7-

Любая пара из семи характеристик (2-6) может выступать в качестве двух переменных для построения карты стратегических групп. Согласно принципу маркетинговой ориентации выбираем пару характеристик «2-5». Рассматриваем ее на предмет корреляции, т.е. очень схожего характера изменения значений по конкурентам. Корреляция отсутствует, и эту пару характеристик принимаем в качестве переменных для двух осей первой карты стратегических групп (см. табл. 3.5.1). Выбранные характеристики являются непрерывными и количественными величинами, а переменные для осей должны быть дискретными и качественными величинами. Поэтому представляем характеристики инфраструктуры (6) тремя дискретными величинами, а характеристики средней площади квартир (2) - двумя дискретными величинами (см. примечание под табл. 3.5.1). В итоге получаем координатную сетку 3х2 с шестью стратегическими зонами.

Далее, по значению переменных в табл. 3.4 определяем в какую стратегическую зону попадает каждый из конкурентов. В зону 1.2 попадает конкурент № 3, в зону 2.2 - конкурент № 2,4,5; в зону 2.1 - конкуренты № 1. Таким образом, по выбранной паре переменных мы получили три стратегические группы. Для наглядности в центре соответствующих ячеек карты вычерчиваем круги, диаметр которых примерно пропорционален объему продукции каждой стратегической группы. Возле круга указываем номер стратегической группы, перечень конкурентов, общий объем их продукции (табл. 3.4) и долю этого объема (в процентах) на рынке. Номера стратегическим группам можно присваивать в любом порядке.


Таблица 3.5.1

Карта стратегических групп № 1

ИнфрастктураСредняя площадь квартиры1. Средняя > 80,0 м22. Малая < 80,0 м21. 0,6 - низкий уровеньГруппа 1 Конкуренты: 1 13,1 тыс. кв. м. 18,9% 2. 0,7 - средний уровеньГруппа 2 Конкуренты: 3 15,1 тыс. кв. м. 21,7%Группа 3 Конкуренты: 2,4,5 41,3 тыс.кв. м. 59,4% 3. 0,8 - высокий уровень

Карта стратегических групп № 1*

Планировка и отделкаСредняя площадь квартиры1. Средняя > 80,0 м22. Малая < 80,0 м21. 0,4 - 0,5 низкий уровеньГруппа 3 Конкуренты: 2,4 29,8 тыс.кв. м. 42,9% 2. 0,6 - 0,7 средний уровеньГруппа 1 Конкуренты: 3 15,1 тыс.кв. м. 21,7%Группа 2 Конкуренты: 1,5 24,6 тыс.кв. м. 35,4%3. >0,7 высокий уровень

Согласно карте № 1 анализируемая отрасль разделилась на три стратегических группы. Наиболее мощной (доля рынка 59,4 %) является стратегическая группа № 3, состоящая из трех конкурентов (2, 4, 5). Имеет среднее развитие инфраструктуры в районах, с площадью квартир менее 80,0 м2. Стратегическая группа № 2, также достаточно мощная (доля рынка 21,7 %), представлена одним конкурентом (3). Она активна на сегменте рынка со средне развитой инфраструктурой и с площадью квартир более 80,0 м2. Стратегическая группа № 1 - самая маленькая (доля рынка 18,9 %) представлена одним конкурентом (1). Группа имеет низкое развитие инфраструктуры, с площадью квартир менее 80,0 м2.

Наиболее острая конкурентная борьба будет между конкурентами стратегической группы № 3. Наиболее сильный конкурент в ней № 2 и 4, наиболее слабый № 5. Вероятнее всего конкурент № 5 не справится с конкурентом № 2 и № 4. Этот конкурент попытается занять нишу 2.3 (внизу), так как в нише 1.2 (справа) находится конкурент №3, который сильнее №5 . Между конкурентами разных стратегических групп борьбы, вероятно, не будет в ближайшее время. Для того чтобы потеснить конкурента другой стратегической группы, необходимо сменить уровень развития инфраструктуры и использовать проект жилья с другой планировкой. Два таких шага будут стоить немалых усилий, в том числе и финансовых затрат.


.3 Анализ основных конкурентных сил


Конкуренция во многом определяет развитие отрасли и ее привлекательность для фирмы. Главная задача стратегического менеджмента - добиться выгодного положения фирмы на рынке, найти такую рыночную позицию, которая позволит ей успешно противостоять влиянию конкуренции. Поэтому анализ конкуренции - это очень важный раздел стратегического анализа. В настоящее время общепринятым инструментом отраслевого анализа конкуренции является модель «пяти сил конкуренции», предложенная профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером [1, с. 84-89; 3, с. 35-40; 7, с. 116-133; 8, с. 56-73]. Эта модель позволяет учесть большинство факторов конкурентного влияния, и вместе с тем отличается простотой и наглядностью. Согласно модели М. Портера, существует пять конкурентных сил, определяющих характер отраслевой конкуренции:

. Соперничество между продавцами внутри отрасли.

. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-заменителями (субститутами).

. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

. Способность поставщиков сырья, используемого фирмой, диктовать свои условия.

. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Оценка рынка. Оценка характера рынка может производиться по значению индекса Херфиндаля-Хиршмана, который представляет собой сумму квадратов долей всех конкурентов на рынке (в процентах). Он показывает степень концентрации рынка. При совершенной конкуренции он стремится к 0, при чистой монополии достигает значения 10 000. При совершенной и монополистической конкуренции значение индекса менее 1500, при его значении от 1500 и выше можно говорить об олигополии. Если значение индекса оказывается больше 4200, имеется тенденция к концентрации, а если превышает 6300 - это чистая монополия. Для оценки рынка кроме указанного индекса используют индексы Херфиндаля, Розенблюта, коэффициент Джини.

Расчет 4. Основываясь на изложенных теоретических положениях, выполним анализ конкурентных сил с выявлением типа рынка и оценкой интенсивности конкурентной борьбы на примере рынка жилья «В».

Соперничество между продавцами внутри отрасли. Ранее, на основе анализа отраслевых показателей и карт стратегических групп, мы предположительно установили наличие острой ценовой конкуренции между фирмами и заметную ориентацию на массовый маркетинг. Для дальнейшего анализа необходимо установить тип рынка и степень напряженности конкурентной борьбы. Для расчета необходимых показателей предварительно составим аналитическую таблицу динамики долей рынка (табл. 3.8).

Доля рынка каждого конкурента определена как отношение объема продаж продукции (в натуральном выражении) данного конкурента к размеру рынка, т.е. к суммарному объему продаж всеми конкурентами по исходным данным табл. 1И.


Таблица 3.8

Динамика долей рынка

ПоказателиКонкуренты12345Доля рынка Х0 год0,1890,2750,2170,1540,166Х-1 год0,2280,2240,2000,2040,144Х-2 год0,2280,2060,1920,2280,147Темп роста доли Х0 год0,831,231,090,761,15Х-1 год11,091,040,900,98Места конкурентов Х0 год31254Х-1 год12435Х-2 год13415

Например, доля рынка конкурента 1 в Х-2 году: 0,228=16,4/72,0

Темп роста доли рынка рассчитан делением доли рынка в текущем году на долю рынка предшествующего года. Например, для конкурента 1 в Х-1 году: 1= 0,228/0,228.Для лучшего восприятия расставим места конкурентов по величине их долей в каждом году.

Оценим количественно напряженность конкуренции с помощью индекса смещения долей (ИС), который показывает степень изменения долей конкурентов в каком-либо году. Он определяется как произведение отношения долей смежных годов всех конкурентов. При этом всегда берется отношение большей доли к меньшей. Например, индекс смещения для рынка в Х0 году равен: ИС=(0,228/0,189)*(0,275/0,224)*(0,217/0,200)*(0,204/0,154)*(0,166/0,144)=2,454

Индекс смещения для рынка в Х-1 году равен: ИС=(0,228/0,228)*(0,224/0,206)*(0,200/0,192)*(0,228/0,204)*(0,147/0,144)=1,292. Минимальное значение этого индекса единица. Чем он больше, тем выше колебания долей, а значит и напряженность конкурентной борьбы. В Х-1 году ИС был близок к единице (табл. 3.9), а в Х0 году он вырос более чем в 2 раз. Следовательно, напряженность конкуренции значительно возросла.

Вычислим индекс Херфиндала-Хиршмана (ИХХ), по значению которого можно установить тип рынка. ИХХ равен сумме квадратов долей всех конкурентов (в процентах). Минимальное значение индекса наблюдается при равномерном распределении долей между пятью конкурентами ИХХ = 5 . 202 = 2000. Чем больше индекс, тем больше концентрация рынка. Для Х0 года:

ИХХ0 = 18,92+27,52+21,72+15,42 +16,62 = 2097.

Значение показателя за этот год, также как и за предшествующие годы, мало отличается от минимального, но больше 1500. Отсюда можно сделать вывод, что на рынке олигополистическая конкуренция с присущими ей особенностями.


Таблица 3.9

Показатели рынка

ГодыИХХИСХ020972,45Х-120451,29Х-22049-

Итак, ИХХ близок к минимальному значению (2000). Достаточный потенциал спроса - смягчают остроту конкуренции, но она неизбежна и будет нарастать в связи с дальнейшим стремлением лидеров увеличить объемы продаж, в том числе и в занятых сегментах.

Конкуренция в условиях олигополии может носить крайне острый характер, так как каждая фирма за счет снижения цен способна быстро увеличить свою долю, отобрав заказчиков у конкурентов. Конкуренты вынуждены в ответ также снижать цены, вовлекая рынок в ценовую войну, результатом которой часто является банкротство или уход с рынка части фирм, не имеющих возможностей для применения демпинговых цен. Возможность такой ситуации определяется стремлением одного или нескольких (альянса) конкурентов монополизировать рынок, оттеснив всех остальных.

Влияние потенциальных конкурентов. Потенциальных конкурентов может привлечь на наш рынок:

наличие неудовлетворенного спроса;

высокая загруженность производственных мощностей;

возможность достижения высокой рентабельности.

Наиболее вероятные потенциальные конкуренты - строительные фирмы, работающие в других отраслях или на других рынках. Переход их в другую область часто определяется низким потенциалом спроса на их продукцию, сокращением рынка. В связи с этим имеет смысл анализ перспектив развития других рынков жилья. Проанализируем потенциал спроса в табл. 3.10 (итог табл. 2.8). Если потенциал спроса на другом рынке меньше одного-двух лет, то этот рынок близок к сокращению (или уже сокращается), и имеется реальная угроза появления потенциальных конкурентов. Тем более, что средняя рентабельность в смежных отраслях (20 %) ниже, чем в данной (24 %) отрасли (см. табл. 1И)


Таблица 3.10

Потенциал спроса на рынках жилья (в годах)

АБВГ5,54,55,53,5

Объем и потенциал спроса на рынке жилья типа «Г» мал, т.е. следует опасаться прихода новых конкурентов с этого рынка в течение года. Но переход с одного типа жилья на другой при отсутствии гибкости производства будет для них затруднителен.

Влияние производителей товаров-заменителей. В нашем случае в качестве товаров-заменителей могут выступать квартиры, предлагаемые на вторичном рынке жилья. Еще одной альтернативой для потребителя является аренда квартиры. К сожалению, информации о соответствующих рынках мы не имеем и поэтому не можем оценить степень угрозы с их стороны.

Влияние поставщиков. Поставщики группы конкурирующих фирм обладают мощной конкурентной силой, когда они имеют достаточную рыночную власть, чтобы создать невыгодные условия для некоторых конкурентов с помощью цен, качества и характеристик сырья, надежности поставок. Анализируя структуру издержек (табл. 1И), можно отметить, что проявление рыночной власти поставщиков вполне возможно по отношению к конкуренту № 4. Материальные затраты этого конкурента на 20 % и более превышают затраты конкурентов № 1 и № 2.

На строительном рынке, где поставляемые строительные материалы не являются редкими или уникальными, поставщики вряд ли будут повышать цены и сдерживать развитие рынка. С другой стороны, влияние поставщиков возрастает при монополизации рынка. Противодействием этому является развитие вертикально интегрированных производств. Особо благоприятно развитие вертикальной интеграции «назад». Так в результате такой интеграции конкурент № 1 освоил производство стеновых и отделочных материалов и, возможно тем самым, снизил свои затраты на их покупку, сделал свое производство более гибким и независящим от внешних условий. В результате он имеет самый высокий уровень рентабельности в отрасли 23 % (см. табл. 3.3), превышающий среднеотраслевой 24 % (см. табл. 1И).

Влияние потребителей. Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. При возведении жилья под заказ и при наличии крупных заказчиков такое влияние вполне возможно. Потребители могут влиять на характер конкуренции также и в случае их малого количества, что характерно для рынка «А» (см. табл. 2.7). Для рынка жилья «Г» сильное влияние потребителей на текущий момент маловероятно.


.4 Оценка привлекательности отрасли


Обоснованный выбор эффективной стратегии корпорации и бизнеса невозможен без оценки перспектив развития отрасли. При этом выявляются движущие силы, ключевые факторы успеха в отрасли и рассчитывается комплексная оценка привлекательности отрасли для ведения бизнеса.

Движущие силы - это изменяющиеся факторы внешней среды, которые определяют направление и интенсивность всех прочих отраслевых изменений [7, с. 134-142; 6, с. 24-25]. В процессе анализа отбирают 3-4 доминантные движущие силы. Это могут быть продуктовые, технологические или маркетинговые инновации, изменения в структуре и предпочтениях потребителей, изменения в государственном регулировании и др.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это факторы, определяющие успех в конкуренции и отраслевое лидерство [7, с. 151-154; 6, с. 25-26]. КФУ в различных отраслях различны, это могут быть технологические (степень овладения технологией, быстрое внедрение инноваций), производственные (высокая загруженность мощностей, низкие производственные затраты, высокая стабильность качества), маркетинговые (широкая сеть реализации, известная торговая марка), управленческие (гибкая структура, низкие затраты на управление) и прочие факторы.

Комплексная оценка привлекательности отрасли является интегральной оценкой совокупности наиболее значимых факторов-критериев, определяющих привлекательность отрасли. Комплексная оценка осуществляется на текущий момент, на перспективу и включает:

выбор значимых факторов (критериев);

оценку этих факторов по пятибалльной шкале;

определение нормированного веса (степени важности) факторов;

расчет интегральной оценки.

В общем случае, если в отрасли существует перспектива получения прибыли более высокой, чем в среднем по другим отраслям, то эту отрасль можно считать привлекательной. Комплексную оценку привлекательности отрасли можно выполнить, базируясь на рекомендуемом перечне факторов привлекательности [7, с. 155-156; 6, с. 37-38].

Стадия сокращения. Наблюдается сокращение рынка, падение спроса, рентабельности, повышение цен на продукцию. Сокращение рынка неоднородно, некоторые сегменты рынка не сокращаются и сохраняют рентабельность. Конкуренция обостряется тем сильнее, чем выше барьеры выхода (факторы, препятствующие уходу фирм с рынка). Фирмы пытаются использовать весь арсенал стратегических средств продления жизни - фокусирование на товарах и сегментах, дифференциацию продукции на основе улучшения ее качества и максимально допустимого снижения издержек. Главная стратегическая задача фирмы состоит в поддержании спроса, а значит и объема продаж на приемлемом уровне.

Основные факторы привлекательности: возможность поддержания объемов продаж (доля рынка, цена и качество продукции); возможность доминирования на прибыльных сегментах (цена и рентабельность продукции); возможность использования стратегий фокусирования и дифференциации (инновационный потенциал, финансовое состояние, наличие ПМ); темпы сокращения рынка (коэффициенты динамики); возможность защититься от влияния факторов непривлекательности отрасли (конкурентная позиция); возможность возобновления спроса (потенциал спроса).

Стадия разложения. Наблюдается резкое сокращение рынка и всех его сегментов, падение спроса. Конкуренция аналогична таковой на предыдущей стадии, агрессивные стратегии ввиду низкой общей привлекательности рынка применяются исключительно редко. Повышение цен на продукцию, дифференциация и фокусирование не дают желаемого уровня прибыльности. Фирму могут удерживать все еще большие размеры рынка и благоприятный прогноз возобновления спроса. В противном случае в качестве последнего средства используется стратегия «сбора урожая».

Основные факторы привлекательности: поведение конкурентов (происходит сокращение активов, снижается загрузка производственных мощностей); барьеры выхода (доля рынка, прибыльность, конкурентная позиция); возможность использования стратегии «сбора урожая» (цена, качество продукции).

При выборе и оценке факторов привлекательности отрасли будем придерживаться следующих четырех правил:

1. Привлекательность отрасли есть относительная характеристика и определяется с позиций конкретной фирмы.

. Выбираются факторы, значимые для фирмы на конкретной стадии жизненного цикла отрасли.

. Выбранные факторы, по возможности, характеризуются технико-экономическими показателями (ТЭП) из числа ранее рассчитанных или исходно заданных.

. Балльная оценка уровня факторов выполняется относительно среднеотраслевого или рекомендуемого стандартного значения ТЭП.

После выбора факторов-критериев, которые будут определять привлекательна ли отрасль, следует их оценить по какой-либо шкале, например по пятибалльной. Тогда и значение комплексного показателя «привлекательность отрасли» будет находиться в диапазоне от 1 до 5 (4-5 привлекательная, 3-4 средней привлекательности, 2-3 низкой привлекательности, 1-2 бесперспективная отрасль).

Затем определяются различия в степени значимости (важности) выбранных факторов на основе весовых коэффициентов. Для оценки важности и расчета весов можно применить метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати [8, с. 240-244]. МАИ является математической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть какой-либо проблемы. Метод состоит в последовательной декомпозиции проблемы на все более простые составляющие элементы и дальнейшей обработке парных сравнений этих элементов. В результате может быть выражена относительная степень (интенсивность) взаимодействия элементов в иерархии. Эти суждения затем выражаются численно.

Результат парных сравнений представляется в виде обратно-симметричной квадратной матрицы. Элементом матрицы а(i, j) является балльная оценка фактора i относительно фактора j, оцениваемая по шкале интенсивности от 1 до 9, где балльные оценки имеют следующий смысл:

1 - равная важность;

3 - умеренное превосходство одного над другим;

- существенное или сильное превосходство;

- значительное превосходство;

- очень сильное превосходство;

, 4, 6, 8 - промежуточные значения.

Расчет 5. Оценка привлекательности выполняется для конкурента № 2 на начало текущего планового периода (Х+1 год) и на перспективу (Х+3 год). Конкурент № 2 действует на рынке жилья «В», занимает вторую позицию в отрасли по уровню рентабельности, лидирующее положение по доле рынка и объему продукции, является лидером в стратегической группе № 3 (см. табл. 3.3, 3.5). Рынок жилья «В» в Х+1 году вступает на стадию сокращение, в Х+3 году - на стадию разложения (табл. 3.2).

Выбираем факторы привлекательности отрасли «В» с учетом приведенных выше четырех правил. Для Х+1 года выбираем четыре наиболее значимые, на наш взгляд, фактора из перечня «стадия сокращения». Предварительно устанавливаем порядок факторов по критерию «важность» для привлекательности отрасли и в этом порядке заносим их в табл. 3.11. Выставляем каждому фактору балл от 1 до 5, ориентируясь на среднеотраслевые показатели (уровень рентабельности 23 %, прирост ВНП 11 %). Обоснование величины баллов приведено в табл. 3.11. Балльные оценки переносим в аналитическую табл. 3.12 и выполняем процедуру МАИ по определению веса этих оценок.


Таблица 3.11

Факторы текущей привлекательности отрасли

ФакторОценочная характеристика фактораБалльн. оценка1. Возможность поддержания объемов продажДоля рынка (табл.3.8) выше среднего (0,275>0,2). Цена (табл.3.3) немного выше среднего значения по отрасли (69,59>67,68), балл между 4 и 54,52. Возможность доминирования на прибыльных сегментахУровень рентабельности почти постоянный за последние года и выше среднеотраслевого (табл. 3.3), балл максимальный (21,10>18,04). Цена немного выше среднего значения по отрасли (69,59>67,68), балл 553. Возможность снижения издержекСтруктура себестоимости (табл. И1) (1097,6>796,94) хуже среднеотраслевой, балл 3-43,54. Возможность возобновления спроса В конкуренцию за долю рынка места за три года: 1-2-3 (табл. 3.8) балл ближе к 4 Структура реального спроса (69<78,75) ниже среднеотраслевой, а потенциал спроса высок (5,5 лет)4

Производим парное сравнение факторов по степени важности с использованием девятибалльной шкалы интенсивности МАИ.

Проставим в ячейках по главной диагонали (табл. 3.12) единицы (ячейки 1.1, 2.2, 3.3, 4.4 - сравнение фактора самого с собою). Затем проставляем значения парных оценок для фактора 1 (первая строка) - 3, 5, 7. В ячейки симметричные относительно диагонали (первый столбец) проставляем соответственно 1/3, 1/5, 1/7. Затем аналогично рассматриваем факторы 2, 3, 4 и проставляем баллы в незаполненные клеточки. Заметим, что соотношения в значениях парных оценок сохраняются (в примере разрыв в 2 балла) и строки 2, 3, 4 заполняются автоматически.


Таблица 3.12

Параметры текущей привлекательности отрасли

ФакторыЗначения парной оценки факторовП по строкеНормированный весБалльная оценка123411357105,0003,2010,5644,521/31355,0001,4950,263531/51/3130,2000,6680,1183,541/71/51/310,0100,3120,0554Итого-----5,6781,0004,46

Теперь, когда заполнены все ячейки матрицы, можно выполнить третий шаг МАИ - рассчитать нормированные веса важности факторов, взвешенную среднегеометрическую величину балльных оценок всей совокупности факторов. Последняя и будет служить интегральным показателем привлекательности отрасли. Рассмотрим порядок расчета весов на примере фактора 1 (первая строка):

а) рассчитываем произведение парных оценок по строке: 105 =1 . 3 . 5 . 7 и т.д.;

б) определяем среднюю геометрическую, т.е. вычисляем корень четвертой степени из произведения: 3,201 = и т.д.;

в) определяем сумму корней по всем факторам (строкам):

5,678 = 3,201+1,495+0,668+0,312;

г) находим нормированный вес важности каждого фактора:

0,564 = 3,201 / 5,678 и т.д.;

д) проверяем на равенство 1 суммы нормированных весов:

,00 = 0,564+0,263+0,118+0,055.

Рассчитываем интегральную (взвешенную среднегеометрическую) величину балльных оценок (нормированные веса служат показателями степени) - показатель привлекательности отрасли:

ППО = 4,50,564 . 50,263 . 3,50,118 . 40,055 = 4,46.

Таким образом, отрасль «В» в Х+1 году будет привлекательной для конкурента № 2.

Через 3 года рынок вступит на стадию разложения. Для Х+3 года выбираем наиболее значимые, на наш взгляд, три фактора из перечня «стадия разложения» и один фактор из перечня «стадии сокращения». Такой выбор факторов даст более надежную оценку привлекательности отрасли. Также как и в предыдущем случае, только предварительно прогнозируя оценочные характеристики, обосновываем и выставляем каждому фактору балл от 1 до 5 (табл. 3.13).


Таблица 3.13

Факторы перспективной привлекательности отрасли

ФакторОценочная характеристика фактораОценка1.Барьеры выхода (доля рынка, прибыльность, конкурентная позиция)Доля рынка (табл.3.8) выше среднего (0,275>0,2). Конкурентная позиция: 1-2-3 Прибыльность не дает желаемого уровня (1,09- 1,23) балл 442.Возможность повышения цен на продукциюПри текущей цене продукции (4801,71 тыс. р.) ниже среднеотраслевой (табл. 3.4), но при высоком уровне рентабельности, выше среднеотраслевой (21,10>18,04) балл 3-43,53. Возможность поглощения конкурентаСохранив лидерство в стратегической группе № 3, может поглотить конкурента 4, (вероятнее, чем конкурент 4»), балл 444. Возможность использования стратегий фокусирования и дифференциацииПри вероятном поглощении конкурента 4, увеличении затрат на инновации возможность стратегий станет намного выше среднеотраслевой, балл 44

Далее повторяем те же шаги алгоритма МАИ и в итоге получаем заполненную табл. 3.14. Здесь мы не будем подробно описывать процедуры парного сравнения факторов и вычисления других показателей в этой таблице.


Таблица 3.14 Параметры перспективной привлекательности отрасли

ФакторыЗначения парной оценки факторовП по строкеНормированный весБалльная оценка12341134560,0002,7830,545421/31232,0001,1890,2333,531/41/2120,2500,7070,138441/51/31/ 210,0330,4270,0844Итого-----5,10713,88

ППО = 40,545 . 3,50,233 . 40,138 . 40,084 = 3,88 .

Показатель привлекательности отрасли на Х+3 год оказывается несколько ниже, однако отрасль останется средней привлекательности для конкурента № 2.


4. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ФИРМЫ


.1 SWOТ-анализ


Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (отраженную в возможностях и угрозах). Кратко опишем основные положения SWOT-анализа по литературным источникам [7, с. 164, 170; 6, с. 33-35].

Расчет 6. Оценку внутренней среды будем осуществлять для своей фирмы - конкурента 2. На начало Х+1 года фирма вступила на стадию сокращения, разделив лидерство в отрасли с конкурентом 4. Для выполнения SWOT-анализа составим табл. 4.1 по стандартной форме, состоящую из четырех внешних полей S, W, O, T и четырех внутренних полей: SO, ST, WO, WT. Далее, базируясь на результатах предыдущего анализа (табл. 2.7, 3.1-3.10) и описанных выше примерных перечнях сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, заполняем внешние поля.

Внутренние поля заполняются суждениями на основе сопоставления факторов, записанных во внешних полях. Эти суждения являются стратегическими возможностями (альтернативами), с учетом которых затем будет формироваться стратегия.

Поле SO. Необходимо ответить, как сильные стороны фирмы могут помочь реализации каждой из возможностей, открываемых внешней средой.

Поле ST. Необходимо ответить, как сильные стороны фирмы могут помочь фирме защититься от каждой из угроз внешней среды.

Поле WO. Необходимо ответить, как слабые стороны фирмы могут помешать фирме в реализации каждой из возможностей, открываемых внешней средой.

Поле WT. Необходимо ответить, как слабые стороны фирмы могут усугубить каждую из угроз внешней среды.


Таблица 4.1

SWOT-анализ для конкурента 2

Внешняя среда Внутренняя средаO Возможности 1. Отсутствие резких изменений во внешней среде (экономической, политической и т.д.) 2. Низкая инфляция 3. Вхождение в сильную стратегическую группуT Угрозы 1. Наличие конкурента-лидера № 4 2. Острая конкуренция на рынке 3. Высокий рост инфляцииS Сильные стороны 1. Сильная конкурентная позиция по доле рынка, рентабельности и цене продукции 2. Высокие затраты на маркетинг 3. Горизонтальная интеграция с финансовыми структурами (получение краткосрочных кредитов)SO Реализация возможностей 1. При стабильной внешней среде и невысокой конкуренции можно стать лидером отрасли по доле рынка за счет вытеснения более слабых конкурентов 2. При вхождении в сильную стратегическую группу можно повысить имидж фирмы, более успешно продолжить процессы интеграции, сохранить или увеличить число своих покупателейST Избежание угроз 1. Конкурент-лидер № 4 находится в этой же стратегической группе и составляет конкуренцию, но по показателям слабее, поэтому вынужден покинуть группу 2. При обострении конкурентной борьбы фирма имеет возможность вытеснения с рынка более слабых конкурентов № 4 и № 5 3. Удачное товарное новшество открывает путь для неценовой конкуренцииW Слабые стороны 1. Среднее развитие инфраструктуры 2. Низкое качество планировки и отделки 3. Нет профильной диверсификации (строительство культурно-бытовых объектов)WO Упущенные возможности 1. Недостаточное использование маркетинговых мер и результатов исследований на стадии, при стабильной внешней среде - это упущенная прибыль и ослабление конкурентной позиции 2. При невысокой конкуренции профильная интеграция позволила бы привлечь потребителей из других сегментов рынка, тем самым увеличить долю рынка 3. Низкое качество жилья может пошатнуть имидж фирмы, как представителя сильной стратегической группыWT Опасное сочетание 1. Слабые стороны не усугубят положение фирмы по отношению к конкуренту-лидеру № 4 2. В условиях обострения ценовой конкуренции фирма сможет понизить цену своей продукции без значительных потерь, ввиду низкого использования новых технологий и разработок 3. При низком потенциале спроса, невысокое качество планировки и отделки могут привести к сокращению числа покупателей продукции фирмы

4.2 Оценка конкурентного преимущества фирмы


В теории менеджмента соотношение силы и слабости конкурентной позиции фирмы определяют чаще всего с помощью комплексной характеристики - конкурентное преимущество фирмы. Детальное описание этой характеристики через понятия «конкурентоспособность» и «конкурентный потенциал» фирмы делают авторы учебного пособия [6, с. 26-27]. Под конкурентоспособностью (КС) фирмы понимается ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной или среднестатистической, а в общем виде - как эффективность функционирования фирмы в краткосрочном периоде. Конкурентный потенциал (КП) фирмы - это ее потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, КП фирмы объединяет совокупность параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность фирмы эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе. В теории стратегического управления также используется термин «конкурентный статус» фирмы (КСФ), введенный А. Ансоффом [1] и совпадающий по смыслу с термином «конкурентное преимущество». Для оценки КС, КП, КСФ используются показатели «сила конкурентной позиции», «уровень конкурентного статуса» [8, с. 124-129] и другие показатели.

Расчет 7. Оценку конкурентного преимущества фирмы (КПФ) выполняем также как и SWOT-анализ для конкурента 2 на начало текущего планового периода (Х+1 год, стадия сокращение) и на перспективу (Х+3 год, стадия разложение). Оценка КПФ базируется на анализе факторов, представляющих собой ключевые факторы успеха (КФУ). КФУ могут быть указаны в исходных данных. В нашем случае таких указаний нет.

При выборе КФУ учитываем:

стадию жизненного цикла отрасли (табл. 3.2);

описание КФУ и стадий жизненного цикла (п. 3.4);

характеристики факторов (табл. 3.1, 3.3, 3.8, 6И);

предпочтения основных групп покупателей (табл. 4И);

возможность объективной оценки факторов.

Сначала рассматриваем факторы, характеризующие сильные и слабые стороны фирмы в табл. 4.1. Отбираем из них 4-5, представляющих собой КФУ. При недостатке таковых используем приведенный выше перечень факторов. Сильные стороны фирмы представляют четыре фактора. Первые три (высокая рыночная доля, высокая рентабельность, низкая цена 1 м2 жилья), безусловно, представляют КФУ, обеспечивающие доминирующее положение конкурентов № 1 и № 2 (табл. 3.3 и 3.8). Учитываем также предпочтения двух основных групп покупателей № 5 (низкая цена жилья) и № 1 (высокое качество жилья). Поэтому выбираем еще фактор качества жилья. В качестве дополнительных КФУ могут выступать также факторы: принадлежность фирмы к выгодно позиционированной стратегической группе; наличие вертикальной и горизонтальной интеграции; особые дополнительные условия финансирования. Из слабых сторон фирмы на стадиях КФУ может представлять фактор - затраты на маркетинг (табл. 6И). Но для оценки этих дополнительных факторов недостаточно данных.

Для оценки текущего КПФ фирмы отбираем, в порядке предпочтения, факторы: рыночная доля, качество жилья, цена жилья, рентабельность. Наличие высокой рыночной доли - это главный КФУ на стадии сокращения. Основная задача фирмы - отстоять эту долю, что возможно за счет высокого качества и низкой цены жилья. Рентабельность является производной от объема продаж, обусловленного рыночной долей. Заносим факторы в указанном порядке в табл. 4.2 и выставляем оценку по пятибалльной шкале.


Таблица 4.2

Факторы текущего конкурентного преимущества фирмы

Фактор Оценочная характеристика фактора Оценка1. Рыночная доля27,5 % - лидер отрасли (1-е место по доле рынка, табл. 3.8)52. Качество жильяПо планировке и отделке (3-е место), обеспеченности коммунальными услугами 2-е место (табл. 1И)33. Цена 1 м2Цена выше чем среднеотраслевая(69,59>67,68), но у других конкурентов ниже (табл. 3.3)44. Рентабельность21,1 % - один из лидеров отрасли (2-е место по уровню рентабельности, табл. 3.3)4,5

Для количественной оценки КПФ используем метод МАИ. Алгоритм расчетов аналогичен реализованному нами при оценке привлекательности отрасли (см. п. 3.4). Отличие будет состоять в том, что КПФ является аддитивной функцией выбранных факторов. Поэтому количественное значение КПФ будем рассчитывать не как среднегеометрическую, а как средневзвешенную арифметическую величину. При этом рекомендуются следующие качественные интервалы значения КПФ: [0-2,5] - слабая; [2,5-3,5] - средняя; [3,5-5] - сильная конкурентная позиция.


Таблица 4.3

Параметры текущего конкурентного преимущества фирмы

ФакторыЗначения парной оценкиП по строкеНормированный весВзвешенная оценка12341. Рыночная доля124648,0002,6320,5132,572. Качество жилья1/21244,0001,4140,2750,833. Цена 1 м21/41/2120,2500,7070,1380,554. Рентабельность1/61/41/210,0210,3800,0740,33Итого-----5,1331,0004,28

Взвешенная оценка рассчитывается путем умножения оценки (табл. 4.2) на ее нормированный вес (табл. 4.3). Например: 2,57= 5 . 0,513 и т.д. Тогда КПФ = 2,57+0,83+0,55+0,33 = 4,28. Расчетная оценка КПФ (4,28) - означает сильную конкурентную позицию фирмы.


Таблица 4.4

Факторы перспективного конкурентного преимущества фирм

ФакторОценочная характеристика фактораОценка1. Рыночная доляНевозможно увеличение рыночной доли за счет усиления позиции на рынке конкурентов (фирм)22. РентабельностьВ связи с увеличением объемов продаж (высокий потенциал спроса) рентабельность повысится и, возможно, весьма значительно53. Качество жильяСнижение качественных характеристик жилья для привлечения потребителей, в том числе особые предложения для потребителей, ориентирующихся на жилье типа «В»44. Цена 1 м2Снижение цены, как средства конкурентной борьбы, ввиду высокой текущей прибыльности вполне возможно5

Через 3 года рынок вступит в стадию разложения. С учетом прогноза дадим новую оценку факторам КПФ на эту перспективу (табл. 4.4). На стадии сокращения приоритеты факторов КПФ несколько иные. Наличие большой рыночной доли и рентабельности становятся одинаково важными факторами. Они умеренно превосходят фактор «качество жилья» и существенно превосходят фактор «цена 1 м2». Результаты оценки и расчета приведены в табл. 4.5.


Таблица 4.5

Параметры перспективного конкурентного преимущества фирмы

ФакторыЗначения парной оценкиП по строкеНормированный весВзвешенная оценка12341. Рыночная доля113515,0001,9680,3940,792. Рентабельность113515,0001,9680,3941,973. Качество жилья1/31/2120,2220,6870,1370,554. Цена 1 м21/51/40,50010,0200,3800,0750,38Итого-----4,9991,0003,69

Расчетная оценка КПФ равна 3,69 - сильная конкурентная позиция.

Таким образом, показатель КПФ нашей фирмы стабилен и является достаточно высоким как на текущий, так и на перспективный периоды. Тем не менее, для сохранения КПФ необходимы: укрепление лидерства по ценам; значительные усилия по вытеснению конкурентов; выход на новые сегменты рынка.


5. ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСОВ ФИРМЫ


.1 Матричный анализ стратегических альтернатив


В отличие от анализа на уровне одного заданного бизнеса (разделы 3-4) матричный анализ проводится на корпоративном уровне с охватом всех (А, Б, В, Г) бизнесов фирмы.

Построение матриц используется как инструмент для оценки следующих параметров: положения каждого бизнеса относительно привлекательности для него отрасли (матрица GЕ/МсКinsey); относительно жизненного цикла отрасли (матрица Hofer/Schendel); относительно роста и доли его на рынке (матрица BCG).

Каждый вид бизнеса (А, Б, В, Г) осуществляет самостоятельное подразделение нашей фирмы (1А, 1Б, 1В, 1Г) на одноименном рынке жилья. Таким образом, фирма активна на всех четырех рынках и имеет в своем бизнес-портфеле четыре бизнеса. В первых двух матрицах мы будем рассматривать подразделения фирмы вместе с их конкурентами. В матрице BCG рассмотрим только подразделения фирмы.


Таблица 5.1

Характеристики отрасли и бизнес-портфеля фирмы

Показатели по рынкамАБВГ1. Объем рынка в Х0 году, млн р.22698734703,557122. Стадии жизненного цикла отрасли: - на Х+1 год - на перспективуРост РостЗрелость НасыщениеСокращение РазложениеРост РазвертываниеПоказатели по подразделениям фирмы1А1Б1В1Г3. Объем продукции в Х0 году, млн р./ доля %1127 3324 1329,22171 4. Доля рынка в Х0 году0,503,810,280,385. Привлекательность отрасли: - на Х+1 год - на перспективу 4,19 4,85 4,10 3,75 4,46 3,88 2,40 3,526. Оценка конкурентной позиции КПФ: - на Х+1 год - на перспективу 3,10 3,00 4,38 4,55 4,28 3,69 3,22 3,527. Прирост продукции за Х-2 - Х0 годы: РР %12,020,840,125,08. Относительная доля рынка в Х0 году: ОДР0,81,91,32,2

Ниже приводится описание матриц и примеры их построения. Предварительно подготовим исходные данные для построения матриц. Исходные данные по трем видам бизнеса представлены в табл. 5И, перенесем их для удобства в табл. 5.1 данного раздела. Данные для рынка «В» и подразделения «1В» возьмем из разделов 3 и 4.

Стадии жизненного цикла выписываем из табл. 2.2, показатели привлекательности отрасли и КПФ из табл. 3.12, 3.14, 4.3 и 4.5. Долю рынка в Х0 году рассчитываем по показателям данной таблицы: 0,28 = 1329,2 / 4703,5. Относительную долю рынка в Х0 году также рассчитываем по данным табл. 3.1 как отношение годового объема продукции (в млн р.) конкурента № 2 (подразделение нашей фирмы) к годовому объему работ главного конкурента (конкурент № 3): 1,30 = 1329,2 / 1007,8. Главный конкурент - это конкурент с наибольшим объемом продукции на рынке. Если все конкуренты имеют меньший объем продукции, то принимается ближайший из них с наибольшим объемом работ. Прирост продукции (показатель 7) определяется по рекомендациям авторов матрицы как среднегодовой за n = 3 года по данным табл. 3.1. Сначала рассчитывается индекс прироста как корень n-1 степени из частного от деления объема продукции Х0 года на объем продукции Х-2 года:

ИП = ? 1329,2 / 677,71 =1,401. Затем показатель прироста в процентах: 40,1 = (1,401 - 1) . 100 %.

Матрица GЕ/МсКinsey - «матрица привлекательности отрасли» [5, с. 66-72]. Привлекательность рынка (ось Y) может быть установлена по оценкам , полученным нами в п. 3.4 Конкурентная позиция (X) может быть оценена показателями конкурентного преимущества фирмы (КПФ), рассчитанными нами в п. 4.2

Расчет 8. Построение матрицы GE/МсКinsey. Для построения матрицы вычерчиваем табл. 5.2 (аналогична рекомендуемой табл. 7И). Затем наносится шкала показателей привлекательности отрасли (ось Y), согласно принятой ранее градации (см. п. 3.4). Наносится шкала показателей конкурентной позиции бизнеса, согласно принятой ранее градации (см. п. 4.2, пример 7). Далее, по координатам (показатели 5 и 6 табл. 5.1) определяются центры кругов - позиций каждого из видов бизнеса на поле матрицы. Позиция конкретного вида бизнеса графически представляется в виде круга, площадь которого пропорциональна размеру соответствующего рынка (показатель 1). Для наглядности в каждом круге выделяется сектор - доля бизнеса фирмы (показатель 4). Сплошной линией в матрице показываются круги по состоянию на Х+1 год, пунктирной линией - прогнозируемое состояние на перспективу.


Таблица 5.2

Матрица GE/МсКinsey для отраслей (рынков) А, Б, В, Г


Стрелочка между кругами указывает тенденцию изменения позиции бизнеса на стратегическом поле матрицы.

Согласно полученной матрице, на рынке имеется два сильных бизнеса (Б,В), два средних (А,Г).

Бизнес А - Победитель (2) Стабильные позиции, но не лидерство. Определяющей является не корпоративная, а бизнес-стратегия, борьба за лидерство на рынке. Приоритет инвестирования - высокий.

Бизнес Б и В -Победитель (1) Компания-лидер рынка, стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования - высокий.

Бизнес Г - Средней бизнес Основная цель - защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средни.

Матрица Hofer/Schendel - «матрица жизненных циклов» [5, с. 85-96]. В этой матрице Ч. Хофера и Д. Шенделя позиции бизнеса определяются, исходя из стадии жизненного цикла рынка и конкурентной позиции бизнеса (табл. 8И). Стратегическое поле матрицы состоит из 12, 15 или 16, как в нашем случае, квадрантов. При построении матрицы определяется позиция каждого вида бизнеса - он попадает в определенный квадрант. Описание стратегий для каждой позиции приведено в соответствующих ячейках табл. 8И.

Расчет 9. Построение матрицы Hofer/Schendel. Для построения матрицы вычерчивается табл. 5.3 (аналогична рекомендуемой, см. табл. 8И). Затем наносится шкала показателей конкурентной позиции бизнеса, согласно принятой ранее градации (см. п. 4.2, пример 7).


Таблица 5.3

Матрица Hofer/Schendel для отраслей (рынков) А, Б, В, Г


Матрица содержит дополнительный диапазон «худшая позиция», который мы не учитывали. Установим границы этого диапазона, согласно рекомендациям авторов матрицы, в пределах «0-1». Далее, по координатам (показатели 2 и 6 табл. 5.1) определяется центр круга - позиции каждого из видов бизнеса на поле матрицы. Позиция конкретного вида бизнеса графически представляется в виде круга, площадь которого пропорциональна размеру соответствующего рынка (показатель 1). Для наглядности в каждом круге выделяется сектор - доля бизнеса фирмы (показатель 4). На получение выводов по матрице так же, как и в предыдущем случае, такое выделение (или не выделение) особо не влияет. Сплошной линией в матрице показываются круги по состоянию на Х+1 год, пунктирной линией - прогнозируемое состояние на перспективу. Стрелочка между кругами указывает тенденцию изменения позиции бизнеса на стратегическом поле матрицы.

Данные этой матрицы подтверждают сделанные нами, при анализе предыдущей матрицы, выводы о слабости бизнес-портфеля фирмы в целом. Ситуация осложняется тем, что опора портфеля - бизнес «В» в перспективе попадает на завершающие стадии жизненного цикла отрасли.

Бизнес А и Г - Попадают в позицию стратегии роста. Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстрорастущих рынках. Абсолютный объем капитальных вложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он средний. На начальных стадиях рынки растут быстро и, чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы. Более того, необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии развертывания, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

Бизнес Б - Позиция стратегии прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и потенциал синергетического эффекта предельно использован. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес.

Бизнес В - Концентрация рынка и стратегия сокращения активов. Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка. На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15 % (относительно лидера), необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Если доля бизнеса на рынке меньше 5 %, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Можно приобрести несколько схожих по продукции фирм, чтобы в итоге доля на рынке составила 15 %. Если подобное осуществить не удается, то целесообразно подумать о том, чтобы продать свой бизнес другой корпорации или просто ликвидировать его. На поздних стадиях зрелости и насыщения приобретение 15 % или продажа обычно не осуществимы. В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью, и сосредоточиться в ней.

Матрица ВСG - «матрица роста-доли» [5, с. 56-66]. Матрица Бостонской консультативной группы ВСG (табл. 9И) состоит из четырех квадрантов. Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано неслучайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели ВСG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10 %-ное увеличение объема производства в год. Однако эта граница может быть установлена и на любом другом уровне из условия, что в верхние два квадранта попадут бизнесы в динамичных или быстрорастущих отраслях, находящиеся на начальных стадиях жизненного цикла. В данном случае мы такую границу примем равную удвоенному темпу прироста ВНП.

Ось «Х» является логарифмической.

Расчет 10. Построение матрицы BCG. Для построения матрицы вычерчивается табл. 5.4. Затем наносится шкала показателей рыночного роста (показатель 6 в табл. 5.1). Так как максимальная величина этого показателя 40,1 %, то шкалу принимаем с диапазоном «0-45 %». Наносим логарифмическую шкалу 0-1-10 на ось «Х».

Далее, по координатам (показатели 7 и 8 табл. 5.1) определяется центр круга - позицию каждого из видов бизнеса на поле матрицы. Позиция конкретного вида бизнеса графически представляется в виде круга, площадь которого пропорциональна удельному весу продукции данного подразделения в общем объеме продукции фирмы (показатель 3 табл. 5.1).


Таблица 5.4

Матрица BCG бизнесов фирмы


Согласно данным матрицы следует рассмотреть возможность поддержки бизнесов 1В и 1Г фирмы за счет ресурсов бизнес-области 1Б. От бизнеса 1А, скорее всего, необходимо будет избавиться. При этом, мы получим хорошую комбинацию бизнесов: «Звезды» и «Дойные коровы», которая приводит к наилучшим результатам функционирования фирмы.

Бизнес А - низкоприбыльный (а часто и нерентабельный) вид бизнеса без перспектив роста и при слабой конкурентной позиции. Поддержание рентабельности на приемлемом уровне крайне сложно. За исключением особых случаев целесообразна стратегия сбора урожая, затем сокращения или ликвидации.

Бизнес Б -. как правило, это «Звезды» в прошлом. Выгодная позиция, обеспечивающая высокий уровень рентабельности и стабильный положительный поток денежной наличности. Необходимость в инвестициях низка. Основная стратегия - сохранение или увеличение доли на рынке. При значительной отрицательной динамике возможен вариант сокращения, не дожидаясь перехода в позицию «Собак».

Бизнес В и Г - наиболее привлекательная область, обещающая высокие прибыли. Однако для поддержания позиций необходимы значительные инвестиции, отдача от которых может появиться значительно позже, т.е. если бизнес-портфель перегружен «Звездами», есть опасность того, что компании не хватит ресурсов для финансирования всех направлений. При этом произойдет потеря доли рынка и переход на позицию «Вопросительные знаки». Основная стратегия для этой позиции - развитие. Если ресурсов не хватает - продажа бизнеса крупнейшему заинтересованному конкуренту или альянс.


5.2 Обоснование корпоративной стратегии фирмы


Выполнив все шаги стратегического анализа, мы тем самым определили потенциальное множество стратегических альтернатив развития фирмы. Задача состоит в том, как из этого множества выбрать наиболее рациональный вариант стратегии. Каких-либо популярных практических методик решения этой задачи нет. Специалисты рекомендуют различные подходы. А. Томпсон и А. Стрикленд описывают стандартизированную процедуру «приведения стратегий в соответствие со сложившейся ситуацией» [7, с. 318-324].

Расчет 11. Обоснование корпоративной стратегии фирмы. Используя описанный алгоритм, выполним обоснование корпоративной стратегии фирмы.

. Согласно миссии (см. дополнение к табл. 5И), фирма ориентирована на покупателей со средними, высокими доходами, что определяет приоритет бизнесов « » и « ». Миссией фирмы также определен широкий ассортимент продукции, что означает возможность ликвидации бизнесов « » или « ».

. Стратегическими целями фирмы предусмотрены (см. дополнение к табл. 5И) максимизация текущей прибыли и сохранение доли рынка. Значит доминантной будет матрица BCG

. Детерминанты выбора (основные факторы внешней и внутренней среды, ограничивающие выбор стратегий фирмы) в сложившейся рыночной ситуации имеют следующий характер. Потенциал спроса на продукцию (табл. 2.8): А и В - очень высокий; Б - невысокий; Г - низкий. Предпочтения покупателей (табл. 2.7) - отдаются продукции Г и В. Следующие детерминанты только для продукции В (по остальным видам продукции таких данных нет). Финансовые возможности фирмы - наличие собственных средств за счет высокой рентабельности, возможность получения краткосрочного кредита и неиспользование предоплаты (см. КК и ПР в табл. 1И). Поставщики - наличие горизонтальной интеграции (см. табл. 1И). Достаточно надежное противостояние внешним угрозам.

. По рекомендациям доминантной матрицы BCG сосредоточивается на потоке текущей денежной наличности фирмы, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо порождается в результате таких операций. В модели BCG основными коммерческими целями фирмы предполагаются рост нормы и массы прибыли в краткосрочном периоде. При этом набор допустимых стратегий ограничивается четырьмя вариантами. Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке (бизнес Б). Максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке (бизнес В и Г). Освобождение от данного вида бизнеса (А). Бизнес А является очень слабым. Несмотря на привлекательность этой отрасли, от него все-таки следует избавиться. В противном случае необходимо чрезмерное расширение миссии фирмы, что негативно скажется на ее имидже. Согласно матрице BCG бизнес А относится к категории «Собак», от которых следует избавляться. Бизнесы Б, В и Г на текущий момент дают наилучшую комбинацию. Матрица рекомендует поддержку бизнесов В и Г за счет прибыли от бизнеса Б и продажи бизнеса А. Бизнес-портфель составят только «Звезды» и «Коровы», что негативно скажется на перспективах развития фирмы. Чтобы сохранить и в перспективе лучшую комбинацию, фирме необходим новый бизнес типа «В» с другими характеристиками. Становление этого бизнеса можно осуществить за счет краткосрочных кредитов. Таким образом, окончательный выбор корпоративной стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель Б, В и Г бизнесов и нового бизнеса типа В - квартиры площадью менее 80 м2 с развитием высокой инфраструктуры.

5. Согласно матрице Hofer/Schendel мы имеем практически сбалансированный бизнес-портфель. В перспективе (через три года) он трасформируется в портфель прибыли. Это соответствует стратегическим целям фирмы. Согласно матрице GE/McKinsey высокие будущие прибыли и лидерство возможны при текущем инвестировании бизнесов Б и В. Но поддержка бизнеса Б противоречит миссии фирмы. С другой стороны, ликвидация бизнеса Б существенно ухудшит положение фирмы. Наиболее рациональным в сложившейся ситуации будет расширение миссии фирмы с ориентацией ее на покупателей со средними и высокими доходами. Таким образом, выбор стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель Б, В и Г бизнесов

Расчет 12. Обоснование бизнес-стратегий фирмы. Предварительно определим используемые в обоснованиях показатели деятельности фирмы и рынка. Общий объем продукции фирмы в Х0 году (табл. 5.1) составил 7951,2 млн р. (1127 +3324 +1329,2 +2171 ). Общий объем рынка - 13557,5 млн р. (2269+873+4703,5+5712). Доля бизнесов А, Б, В, Г на рынке/в портфеле фирмы в процентах, соответственно: 50/32, 80/65, 28/11, 38/21.

Выписываем для каждого отдельного вида бизнеса рекомендации из доминантной и двух других матриц, согласовываем и обобщаем их. Указываем конкретные виды стратегий из описанных выше перечней и приложения.

Бизнес А. Доля на рынке - 50 %, в портфеле фирмы - 32 %. Стадии жизненного цикла: рост.

Матрица GE/McKinsey: бизнес - «Победитель 2», Стабильные позиции, но не лидерство.Определяющей является бизнес- стратегия, борьба за лидерство на рынке. Матрица Hofer/Schendel: стратегии роста На стадиях роста и развертывания, если доля бизнеса на рынке составляет до 45 %, нет необходимости пересмотреть свой рынок. Матрица BCG - по возможности избавляться от «Собак», если нет веских причин их сохранять.

С учетом корпоративной стратегии окончательно принимаем использование базовых стратегий: сосуществование, откачки капитала и ликвидации.

Бизнес Б. Доля на рынке - 80 %, в портфеле фирмы - 65 %. Стадии жизненного цикла: зрелость и насыщение, отрасль - привлекательная, конкурентная позиция - сильная.

Матрица GE/McKinsey: бизнес - «Победитель (1)». Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования - высокий. Матрица Hofer/Schendel: Стратегии прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Матрица BCG - «Дойные коровы» Выгодная позиция, обеспечивающая высокий уровень рентабельности и стабильный положительный поток денежной наличности. Необходимость в инвестициях низка. Основная стратегия - сохранение или увеличение доли на рынке. При значительной отрицательной динамике возможен вариант сокращения, не дожидаясь перехода в позицию «Собак».

Бизнес В. Доля на рынке - 28 %, в портфеле фирмы - 11 %. Стадии жизненного цикла: сокращение и разложение

Матрица GE/McKinsey: бизнес - «Победитель (1)». Компания-лидер рынка, стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования - высокий. Матрица Hofer/Schendel: Концентрация рынка и стратегия сокращения активов. На стадиях сокращения и разложения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15 %, необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Матрица BCG - для «Звезды» Наиболее привлекательная область, обещающая высокие прибыли. Однако для поддержания позиций необходимы значительные инвестиции, отдача от которых может появиться значительно позже, т.е. если бизнес-портфель перегружен «Звездами», есть опасность того, что компании не хватит ресурсов для финансирования всех направлений. При этом произойдет потеря доли рынка и переход на позицию «Вопросительные знаки». Основная стратегия для этой позиции - развитие. Если ресурсов не хватает - продажа бизнеса крупнейшему заинтересованному конкуренту или альянс.

Бизнес остается в портфеле фирмы, используются базовые стратегии: ограниченного роста, диверсификация, лидерства по качеству.

Бизнес Г. Доля на рынке - 38 %, в портфеле фирмы - 21 %. Стадии жизненного цикла: рост и развертывание.

Матрица GE/McKinsey: Средней бизнес. Основная цель - защита позиций. Необходимы инвестиции, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний. Матрица Hofer/Schendel: Стратегии роста. Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстрорастущих рынках. Абсолютный объем капитальных вложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он средний. На начальных стадиях рынки растут быстро и, чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы. Более того, необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии развертывания, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

Матрица BCG: «Звезды» оберегать и укреплять.

Бизнес остается в портфеле фирмы, используются базовые стратегии: роста, лидерства по доли рынка.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Цель в определенной мере достигнута. Мы изучили основы теории и практики разработки корпоративной и бизнес - стратегий строительной организации. Проанализировали внешнюю среду фирмы, состояние фирмы, а также обосновали стратегии бизнесов фирмы.

Решили задачи стратегического планирования. Это позволило получить целостное представление о теоретическом уровне, а также о взаимосвязаных практических примерах реализации этих методов и моделей.

Рассмотренный в данной работе сквозной пример выполнения всех этапов стратегического планирования убеждает, что можно решить трудную задачу выбора эффективной стратегии развития бизнесов строительной организации, используя предлагаемый набор методов и моделей.


БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

маркетинговый стратегический спрос бизнес

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 1999. - 416 с.

. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. - 207 с.

. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. / К. Боумен; Под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Башни и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 175 с.

. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: Учеб. пособие / В.С. Ефремов. - М.: Фин-пресс, 2008. - 192 с.

. Забелин П.В. Основы стратегического управления: Учеб. пособие / П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. - М.: Маркетинг, 1998. - 195 с.

. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб.: Пер. с англ. / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; Под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Башни и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

8. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 1999. - 589 с.

9. Манаков Л.Ф. Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия: Метод. указания / Л.Ф. Манаков, Т.И. Пузыренко, А.А. Шерстяков. - Новосибирск: НГАСУ,2009. - 32 с.

. Манаков Л.Ф. Маркетинговые исследования в строительстве: Метод. указания / Л.Ф. Манаков, Л.В. Заруева, В.А. Лось. - Новосибирск: НГАСУ, 1999. - 24 с.

. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Учеб. пособие / Под. ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. -М.: Финансы и статистика, 2011. - 656 с.

. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Ф. Котлер. - М.: Прогресс, 2012. - 736 с.


ПРИЛОЖЕНИЕ


Описание функциональных стратегий

[7, с. 204-324]

. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ НА СТАДИЯХ

ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

1.3. Стратегии на стадиях сокращения и разложения

Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в стабильных стадиях, должны направлять свои усилия на использование существующих возможностей рынка. Показатели движения наличности и рентабельность инвестиций предпочтительнее, чем абсолютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход последних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка. Компании придерживаются следующих стратегий:

. Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов. Рынки в стадии падения спроса, как и все другие рынки, состоят из множества сегментов. Часто один или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время как отрасль в целом переживает застой. Тот, кто первый сконцентрирует свое внимание на самом выгодном сегменте, не только избежит спада в продажах и доходах, но и достигнет конкурентных преимуществ на целевом сегменте.

. Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций. Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос путем создания новых растущих сегментов или путем завоевания большего доверия у покупателей. Удачное новшество открывает путь для неценовой конкуренции. Дифференциация, базирующаяся на успешной инновации, дает еще одно преимущество: другим фирмам в течение определенного периода будет сложно и дорого самим разработать это нововведение.

. Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек. Когда рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить размер своей прибыли путем постоянного сокращения текущих расходов и увеличения производительности. Фирмы могут достичь сокращения уровня издержек за счет: 1) отказа от видов деятельности, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшими затратами; 2) планирования внутренних процессов; 3) консолидации неиспользованных производственных мощностей; 4) использования большего количества сбытовых каналов для снижения уровня издержек; 5) отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек; 6) выделения из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности. Перечисленные стратегии не являются взаимоисключающими, часто эффективно их сочетание.

Вставка 2.1. При использовании аппарата теории нечетких множеств определение относительной структуры предпочтений потребителей осуществляется с помощью более сложного процесса. Но результаты получаются возможно более точные. Сначала табл. 2.1 преобразуется в табл. 2.1.1. Для этого каждый элемент столбца табл. 2.1 делится на соответствующую сумму элементов столбца табл. 3И и заносится в ту же ячейку табл. 2.1.1.

Вставка 3.1. Дополнение 1 к концепции жизненного цикла. С целью более точного определения стадий жизненного цикла отраслевого рынка уточним некоторые характеристики переменных табл. 6И (на основании данных маркетинговых исследований рынка):

превышение «натуральных» темпов роста над «стоимостными» приводит к сокращению длительности текущей и последующих стадий жизненного цикла рынка, и наоборот;

темпы роста рынка соизмеряются с темпами прироста ВНП в отрасли (на стадии роста более чем в 2 раза превышают прирост ВНП; на стадии развертывания больше прироста ВНП; на стадии зрелости равны приросту ВНП);

среднее значений «натурального» и «стоимостного» коэффициентов динамики более точно отражает характер изменения темпов роста;

величина коэффициента динамики больше 1 означает ускорение, меньше 1 - замедление роста рынка;

темпы технологических изменений косвенно характеризуются средним процентом отчислений на НИОКР (на стадии рождения - свыше 20 %; на стадии роста - равны 12-20 %; на стадии развертывания - равны 8-10 %, на остальных стадиях - ниже 8 %);

стадии зрелости, насыщения и разложения характеризуются повышением доли отчислений на маркетинг до 5-7 %.

Вставка 3.2. Дополнение 2 к концепции жизненного цикла. Прогноз динамики жизненного цикла (скорость дальнейшего перехода из одной стадии в другую) можно выполнить на основе потенциала спроса (табл. 2.8). На стадии насыщения потенциал показывает через сколько лет, при сохранении объемов производства, спрос будет исчерпан, и рынок перейдет в стадию разложения. Если рынок находится на стадии зрелости, то потенциал показывает примерно сколько лет рынок еще будет находиться на стабильных стадиях (зрелость, насыщение). На стадии сокращения очень высокий потенциал (более 5 лет) может указывать возможность выхода на стадию роста (волновой цикл). На стадиях рождения, роста и развертывания потенциал обычно высокий (до 5-8 лет). Если он низкий (до 3 лет) на стадиях рождения и роста, то может указывать период до стадии зрелости. Если он низкий на стадии развертывания, то возможен пропуск стабильной части жизненного цикла (зрелости и насыщения) и выход сразу на сокращение.


Теги: Основы теории и практики разработки корпоративной и бизнес–стратегий строительной организации  Курсовая работа (теория)  Маркетинг
Просмотров: 31434
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Основы теории и практики разработки корпоративной и бизнес–стратегий строительной организации
Назад