Основи технологій і конкурентних переваг

ЗМІСТ


ВСТУП

РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ТЕХНОЛОГІЙ І КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ

.1Сутність і зміст поняття "конкурентні переваги підприємства

.2Методика визначення конкурентних переваг підприємств

.3Технологія управління конкурентними перевагами підприємства

РОЗДІЛ ІІ. ПРОЦЕС АНАЛІЗУ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА (НА ПРИКЛАДІ ЗАТ ГАЛИЧИНА)

.1 Характеристика діяльності та аналіз фінансового стану підприємства

.2 Аналіз конкурентів на ринку

.3 Аналіз стратегічного потенціалу та конкурентних переваг підприємства

РОЗДІЛ ІІІ. ВИЗНАЧЕННЯ ПЕРСПЕКТИВ ВИКОРИСТАННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ НА ПІДПРИЄМСТВІ

.1 Стратегія розвитку підприємства

.2 Основні шляхи зміцнення конкурентних переваг

.3 Формування асортименту як метод підвищення конкурентоспроможності підприємства

Висновки

Список використаних джерел


ВСТУП


Ефективність діяльності підприємства в сучасних умовах господарювання обумовлюється, в першу чергу, обґрунтованим вибором та коректним формуванням стратегії його розвитку. Формування стратегії підприємства передбачає визначення місії його існування, обґрунтування системи стратегічних цілей, вибір на основі аналізу можливих альтернатив найбільш доцільних напрямів їх досягнення, з метою забезпечення використання потенціалу та конкурентних переваг підприємства. Такий науково-обґрунтований підхід повинен базуватись на сучасному інструментарії стратегічного менеджменту, який створено вітчизняними та закордонними науковцями та апробовано на успішних підприємствах.

На сьогоднішній день, в умовах глобалізації світової економіки, проблема підвищення конкурентоспроможності - дуже актуальна для підприємств України. Проблема підвищення конкурентоспроможності стосується практично всіх сторін життя суспільства. У розвинутих країнах, наприклад, вона постійно перебуває у центрі уваги державних діячів та ділових кіл. Загострення конкурентної боротьби за збут продукції, за місце на ринку змушує підприємства постійно шукати нові можливості й резерви для збуту своєї продукції, удосконалювати технологію з метою створення якісних товарів.

Стрімке підвищення рівня конкуренції на внутрішньому і зовнішніх ринках, зростання вимогливості споживачів призводить до того, що у найближчі десятиліття сподіватися на процвітання може лише те підприємство, яке володітиме конкурентними перевагами в усіх сферах, зокрема у сфері зниження витрат, покращання якості, забезпечення гнучкості, впровадження інновацій, розвитку знань та у сфері економії часу.

В сучасній економічній науці дуже багато наукових праць присвячено проблемі конкурентоспроможності підприємства, конкурентним перевагам субєктів ринку, важливості формування ефективної конкурентної стратегії організації.

Найбільш помітний вклад в сучасну теорію конкуренції та дослідження понять, повязаних з конкурентоспроможністю, зробив М. Портер. Аналіз конкуренції та конкурентоспроможності підприємства також проводили в своїх працях такі іноземні вчені, як Ж.-Ж. Ламбен, Дж. Дей, П. Дойль, Р. Уенслі, Ф. Котлер. Серед вітчизняних та російських дослідників потрібно відмітити публікації Р. Фатхутдінова, Г. Азоєва, В. Білошапки, Г. Михайлика, О. Германа, М. Гельвановського, Л. Піддубної, О. Юданова. Думки вітчизняних і зарубіжних вчених з приводу цих питань різноманітні, інколи вони збігаються, але часто існують певні протиріччя.

Як теоретичні основи дослідження конкурентоспроможності підприємств, так і методи її оцінки та діагностики, а також науково-практичні рекомендації щодо її організаційного забезпечення вимагають більш комплексного аналізу та обґрунтування на прикладі конкретного підприємства. З огляду на все вищезазначене, тема курсової роботи є актуальною для дослідження.

Об'єктом курсової роботи є процес аналізу конкурентних переваг.

Базою дослідження в даній роботі виступає ЗАТ Галичина. Головною метою ЗАТ Галичина є задоволення потреб населення України у високоякісних продуктах харчування, забезпечення високих споживчих властивостей своєї продукції при мінімальних витратах, збільшення внеску в соціально-економічний розвиток регіону і забезпечення на цій основі росту добробуту свого колективу.

Предметом курсової роботи є досягнення конкурентних переваг ЗАТ Галичина та визначення шляхів підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Метою курсової роботи є визначення конкурентних позицій підприємства.

Завданнями курсової роботи є:

узагальнити теоретичні положення та розкрити економічну сутність поняття «конкурентні переваги»;

здійснити аналіз та систематизувати наявні методи оцінки конкурентних переваг;

вибір стратегічних напрямків діяльності та формування конкурентних переваг підприємства;

охарактеризувати діяльність підприємства, проаналізувати діяльність основних конкурентів ЗАТ Галичина;

зробити оцінку конкурентоспроможності ЗАТ Галичина та знайти шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Курсова робота складається з трьох розділів. У першому розділі розглянуто підходи до визначення поняття "конкурентні переваги підприємства", вивчено методику визначення конкурентних переваг підприємства, технології управління ними. У другому розділі зроблено аналіз діяльності та конкурентних переваг підприємства - ЗАТ Галичина, у третьому - використання конкурентних переваг на підприємстві в стратегії розвитку.

При написанні роботи використовувалися монографії, підручники, періодичні видання, інформація з інтернету.


Розділ І. Теоретичні основи технологій і конкурентних переваг


.1 Сутність і зміст поняття "конкурентні переваги підприємства"


Здобуття конкурентних переваг є стратегічно важливим для субєктів господарювання в ринковій економіці. Саме конкурентні переваги визначають можливість зайняття лідируючої позиції на ринку.

Конкурентоспроможність може бути оцінена тільки в рамках групи фірм, що випускають однакові товари. Конкурентоспроможність - поняття відносне, та сама фірма в рамках регіональної групи може бути визнана конкурентоспроможною, а в рамках світового ринку - ні.

Найбільш складним є оцінка міри конкурентоспроможності, тобто виявлення характеру конкурентної переваги порівняно з іншими.

Більшість дослідників розглядають конкурентну перевагу з позиції споживача як особливість, яка дає їм суттєву вигоду чи благо, та схиляються до думки, що в основі конкурентної переваги повинна бути споживча цінність, але в сучасній літературі немає чіткого визначення сутності даного поняття [12].

За П. Перервою, конкурентні переваги - це порівняльні динамічні характеристики підприємства, які забезпечують його конкурентостійкість та конкурентогнучкість [13]. Більш конкретно конкурентні переваги описують О. Лукашенко та І. Князева, а саме, як характеристики підприємств, споживчі властивості товару та впізнаванність марки, які створюють для фірми певну пріоритетність над її безпосередніми конкурентами з точки зору споживачів [8]. Такі переваги досягаються при здобутті перспектив надання більших споживчих благ за рахунок реалізації більш дешевої продукції або завдяки пропозиції високоякісних продуктів із набором додаткових послуг за аналогічними або порівняно вищими конкурентоспроможними цінами.

Теслюк Н.П. у [15] відмічає, що конкурентні переваги - такі характеристики діяльності підприємства, якісні або кількісні індикатори його ринкової позиції, які забезпечують підприємство, зрештою, доходами, що перевищують середньогалузевий рівень, а також відповідні показники конкурентів.

Ж.-Ж. Ламбен запропонував власне поняття та визначення конкурентної переваги. Він визначив конкурентну перевагу як характеристики і властивості товару (марки), які створюють для організації певну перевагу над своїми прямими конкурентами. Ці характеристики можуть бути найрізноманітнішими та відноситися як до самого товару (базової послуги), так і до додаткових послуг, що супроводжують базову, до форм виробництва, збуту чи продажу, які є специфічними для підприємства чи товару. Зазначена перевага є відносною і визначається порівняно з конкурентам який займає найкращу позицію на ринку чи в сегменті ринку.

Ж.-Ж. Ламбен виділяє три групи факторів, які забезпечують конкурентну перевагу:

- відмінна якість, що являє собою підвищену цінність для покупців або за рахунок зменшення їх затрат, або за рахунок підвищення ефективності товару. Така зовнішня конкурентна перевага забезпечує фірмі підвищену ринкову владу, тобто може примусити ринок платити більш високу ціну;

витрати фірми нижчі за рахунок високої продуктивності. Така внутрішня конкурентна перевага робить фірму прибутковішою;

ключові компетенції - особливий навик чи технологія, які створюють унікальну цінність для споживачів [11].

М. Портер наголошує на тому, що джерело конкурентної переваги компанії полягає в способі, яким її види діяльності виконуються і посилюють один одного [14]. Для того, щоб забезпечити їх вдале співіснування, потрібна чітка стратегія. Стратегічний вибір видів діяльності слугує фундаментом не тільки конкурентної переваги, але й стійкості цієї переваги. Необхідно відрізняти поняття операційної ефективності та стратегії. Під операційною ефективністю він має на увазі виконання подібних операцій краще, ніж інші. А під стратегічним позиціонуванням - здійснення нових, інших видів діяльності, або схожої діяльності, але іншими шляхами.

М. Портер поділяє конкурентні переваги на 5 видів [14]:

- нові технології;

нові запити покупців чи ті запити, що змінилися;

поява нового сегмента галузі, як правило, за рахунок освоєння нової продукції;

зміна вартості чи наявності компонентів виробництва;

зміна державного регулювання в таких сферах, як стандарти, охорона навколишнього середовища і т.п.

Серед основних характеристик конкурентної переваги можна виділити:

- відносність (може бути оцінена лише шляхом порівняння характеристик, які впливають на ефективність продаж);

прив'язаність до конкретних ринкових умов і причин (товар, який має переваги в ціні на одному географічному ринку, може не мати цієї переваги на іншому);

залежність від впливу багатьох різнорідних неконтрольованих чинників (наприклад, сучасна технологія сприяє створенню переваг у сфері дизайну, якості, але може погіршувати параметри собівартості виробу внаслідок високих витрат на придбання) [16].

Таким чином, рівень конкурентної переваги потрібно оцінювати щодо відповідної фірми-лідера. За умови дотримання певних вимог (ідентичність фаз життєвого циклу, ідентичність характеру, що задовольняє потреби, і т.д.) рівень конкурентної переваги може бути оцінений як відношення рівня рентабельності виробництва цієї фірми порівняно з аналогічним показником фірми-лідера, обчисленого на певну перспективу.

З урахуванням досягнень теорії й практики управління конкурентоспроможністю, розроблених наукових підходів і принципів російський дослідник проблем якості Р. А. Фатхутдінов пропонує теорію конкурентної переваги формувати на основі поняття «цінність». Цінність, па його думку, - це щось особливе, чим система володіє (містить у собі), прагне зберегти або мати в майбутньому. Наприклад, здоров'я, талант, професіоналізм, організованість, володіння нововведенням, відома торговельна марка і т.п. Конкурентна перевага системи - ексклюзивна цінність, яку має система, що дає їй перевагу перед конкурентами.

Окремі дослідники визначають конкурентну перевагу як порівняльну перевагу фірми по відношенню до інших фірм даної галузі. Грант Р. лише конкретизує, що така перевага полягає у досягненні або наявності потенціалу досягнення більш високого рівня прибутковості [40]. За даним підходом конкурентна перевага фірми ототожнюється з її конкурентоспроможністю. Проте конкурентоспроможність є наслідком не однієї конкурентної переваги, а їх комплексу. Між цими поняттями є причинно-наслідковий звязок, який, однак, виключає можливість їх повного ототожнення.

Близьким до наведеного підходу є термін "конкурентна відмінність", який часто застосовується в сучасних публікаціях і виданнях промислово розвинених країн замість поняття "конкурентоспроможність". Під конкурентною відмінністю розуміють високу компетентність підприємства у певній галузі, яка дає йому найкращі можливості залучати й утримувати клієнтуру. Ця компетенція проявляється в тому, що фірма робить щось значно краще, ніж її конкуренти, і, завдяки цьому, краще задовольняє потреби своєї клієнтури.

В.Д. Маркова і С.А. Кузнєцова називають конкурентною перевагою положення фірми на ринку, яке дозволяє їй переборювати сили конкуренції та приваблювати покупців.. Ці дослідники змішують поняття "конкурентна перевага" з поняттям "конкурентна позиція підприємства", під якою дійсно розуміють місце, яке займає підприємство на ринку стосовно конкурентів.

Найбільш прийнятним є такий підхід до визначення конкурентних переваг, згідно якого вони є концентрованим проявом переваги над конкурентами в різних сферах (видах) діяльності підприємства. Іншими словами, конкурентні переваги фірми полягають у випереджені конкурентів за рахунок реалізації ринкових факторів успіху або ключових компетенцій.

Конкурентні переваги підприємства, які складають природну форму існування підприємств, є базою визначення конкурентної позиції підприємства. Виходячи з вищесказаного, можна сформувати послідовність: конкурентоспроможність втілюється в конкурентну перевагу, потім оформлюється як конкурентна позиція[2].

Конкурентні переваги підприємства за джерелами їх виникнення можна поділити на внутрішні і зовнішні. Внутрішні - це характеристики внутрішніх аспектів діяльності підприємства (рівень затрат, продуктивність праці, організація процесів, система менеджменту тощо), які перевищують аналогічні характеристики пріоритетних конкурентів.

Зовнішні конкурентні переваги - це ті, які базуються на спроможності підприємства створити більш значимі цінності для споживачів його продукції, що створює можливості більш повного задоволення їхніх потреб, зменшення витрат чи підвищення ефективності їх діяльності. Зрозуміло, що базисом загальної конкурентної переваги підприємства є переваги внутрішні, однак, це всього лише потенціал досягнення підприємством своїх конкурентних позицій.

Саме зовнішні конкурентні переваги з одного боку, орієнтують підприємство на розвиток та використання тих чи інших внутрішніх переваг, а з другого - забезпечують йому стійкі конкурентні позиції, оскільки орієнтують на цілеспрямоване задоволення потреб конкретної групи споживачів [4].

Конкурентні переваги є концентрованим проявом переваги над конкурентами в економічній, технічній, організаційній сферах діяльності підприємства, які можна виміряти економічними показниками (додатковий прибуток, більш висока рентабельність, ринкова частка, обсяг продаж). Необхідно особливо підкреслити, що конкурентну перевагу не можна ототожнювати з потенційними можливостями компанії. На відміну від можливостей, - це факт, що фіксується в результаті реальних й очевидних переваг покупців. Саме тому в практиці бізнесу конкурентні переваги є головною метою й результатом господарської діяльності.

Часто доводиться чути про незаперечні конкурентні переваги вітчизняних підприємств ВПК по технологічних розробках, кваліфікації персоналу. Безумовно, в тих випадках, коли технологія більш передова, а кваліфікація вища, можна говорити про переваги, але якщо вони не виявляються у більших обсягах продаж, прибутку й інших економічних показниках, то такі переваги не прийнято називати конкурентними, вони лише створюють потенційні умови для розвитку конкурентних переваг.

Сутність конкурентних переваг більш повно проявляється через їх властивості. Першою властивістю є їх порівняльний, відносний характер. Конкурентні переваги не є властивостями іманентними, невідємно притаманними конкретному обєкту (підприємству, країні). Вони не витікають з його внутрішньої природи, а виявляються лише за умов порівняння цього обєкта з іншими. Таким чином, можна стверджувати, що конкурентні переваги підприємств слід визначати шляхом порівняння найбільш суттєвих характеристик їх діяльності.

Другою важливою властивістю конкурентних переваг є їх привязаність до конкретних умов і причин (географічних, часових). Товар, який має перевагу за ціною на одному географічному ринку, може не мати цієї переваги на іншому. З іншого боку, товар, що зазнає комерційної поразки, через деякий час може користатися успіхом внаслідок, наприклад, виходу з ринку головного конкурента, стрибка інфляції, влучної рекламної кампанії тощо. З цього випливає, що конкурентна перевага будь-якого економічного обєкта не може мати універсального характеру. При її аналізі потрібно обовязково враховувати фактор привязки до реальних ринкових умов.

Іншою властивістю конкурентних переваг є їх підкореність неоднозначному впливу множини різнорідних чинників. Для досягнення конкурентної переваги необхідні комплексні зусилля. Іноді й їх недостатньо внаслідок дії зовнішніх, неконтрольованих чинників. Більше того, одні й ті ж фактори можуть як посилювати, так і послаблювати конкурентні переваги. Так, сучасна технологія сприяє створенню переваг щодо якості, проте може погіршувати параметри собівартості виробів через високі витрати на її придбання.

Наслідком останніх двох властивостей конкурентної переваги є її динамічність, тобто зміна у часі, яка описується за допомогою концепції життєвого циклу, відповідно до якої процес розвитку і наступного занепаду конкурентних переваг поділяється на декілька етапів (рис. 1).


Рис. 1.1. Життєвий цикл конкурентної переваги [4]


По осі ординат звичайно відкладають розмір конкурентної переваги. Неконкретність цього показника повязана зі значними відмінностями різних конкурентних переваг. Конкретизація критерію, який характеризує розмір переваги, можлива при побудові кривих життєвих циклів конкретних конкурентних переваг: якості продукції або послуг, рівня витрат, іміджу підприємства тощо.

Для характеристики більшості з цих переваг вже розроблені відповідні системи показників. Приклади узагальнюючих показників, які оцінюють розмір конкретних конкурентних переваг і можуть бути застосовані при побудові графіків життєвих циклів цих переваг, наведено на рис. 1.1.

Динамічність конкурентних переваг вимагає постійного відстеження тенденцій їх розвитку і систематичної розробки комплексних заходів по підтримці й розвитку наявних, формуванню нових конкурентних переваг фірми.


Таблиця 1. 1.

Приклади узагальнюючих показників розміру деяких конкурентних переваг [4].

Конкурентна перевагаУзагальнюючий показник розміру конкурентної переваги*Висока якість продукціїВідносний рівень якостіНизькі питомі витратиВідносний рівень витратПозитивний імідж підприємстваВідносна питома вага споживачів, які позитивно ставляться до підприємства та його продукції* розраховується у порівнянні з найпотужнішим конкурентом


Для того, щоб ті або інші характеристики підприємства можна було розглядати як конкурентні переваги, вони повинні відповідати наступним критеріям:

- по-перше, ці характеристики мають бути значущими з точки зору умов конкуренції в галузі і вимог ринку, тобто повинні відповідати ключовим факторам успіху. Наприклад, така характеристика як розташування в центрі міста, може бути суттєвою конкурентною перевагою для ресторану швидкого харчування.

по-друге, вони мусять бути стійкими за умов динамічного ринкового середовища і неприступними для легкого відтворення конкурентами;

по-третє, ці характеристики повинні бути наочними для споживачів. Тобто фірма має використовувати їх при розробці своєї маркетингової і, зокрема, рекламної стратегії.

Для того, щоб підкреслити особливості формування стратегії управління конкурентними перевагами необхідно зупинитися на найбільш значимих класифікаційних ознаках переваг підприємства на ринку, щоб надалі більш обґрунтовано підходити до проблемі пошуку джерел їхнього формування.

У літературі не існує єдиного підходу до класифікації конкурентних переваг. Значна частина дослідників, наслідуючи Майкла Портера, в якості базових виділяють дві конкурентні переваги: більш низькі витрати, які дозволяють встановлювати більш низькі ціни й отримувати більш високі прибутки, і диференціацію (унікальність) товару, яка б забезпечувала найвищу споживчу цінність. Причому, І. А .Спірідонов зазначає, що ці конкурентні переваги властиві саме товарам [2]. Т.Коупленд, Т.Коллер і Д.Муррін додають до зазначених вище двох конкурентних переваг більш продуктивне у порівнянні з конкурентами використання капіталу [14]. К.Хессіг і Г.Л.Азоєв значну увагу приділяють часовому фактору, тобто швидкості реагування на потреби ринку, і виділяють його в якості однієї з ключових конкурентних переваг [1].

Проведений аналіз підходів до класифікації конкурентних переваг дає можливість зробити висновок, що найбільш прийнятною як з наукової, так і з практичної точки зору є класифікація конкурентних переваг фірми за шістьма критеріями: відношенням до системи (підприємства); сферою прояву; джерелами створення та можливістю імітації; тривалістю дії; місцем формування; видом ефекту, який отримує підприємство від реалізації переваги (табл. 1.2).


Таблиця 1.2.

Класифікація конкурентних переваг підприємства [4]

Ознака класифікаціїВиди перевагВідношення до системи (підприємства)- зовнішні - внутрішніСфера прояву- конкурентні переваги, що створюються у сферах: - постачання - НДДКР - виробництва - реалізації - сервісу та експлуатаціїДжерела створення та можливість імітації- конкурентні переваги низького рівня - конкурентні переваги високого рівня - конкурентні переваги найвищого рівняТривалість дії- стратегічні переваги - тактичні перевагиМісце формування- переваги, які формуються: - на робочому місці - в окремому підрозділі - в організації в ціломуВид ефекту, який отримує підприємство від реалізації переваги- конкурентні переваги, які дозволяють отримати: - науково-технічний ефект - економічний ефект - соціальний ефект - екологічний ефект

Запропонована класифікація охоплює більшість конкурентних переваг, які можуть бути сформовані на конкретному підприємстві. Для конкретного підприємства суттєве практичне значення має поділ конкурентних переваг за джерелами створення та стійкістю до копіювання на переваги:

. низького рівня, які можуть бути легко досягнуті чи скопійовані конкурентами (використання дешевої робочої сили, забезпеченість широким спектром сировинних ресурсів тощо). Ці переваги базуються на вартості чи доступності факторів виробництва і не гарантують стабільного положення на ринку;

. високого рівня, які є наслідком цілеспрямованої діяльності підприємства, як правило, повязані зі значними витратами і важко піддаються копіюванню (сучасна патентована технологія; спеціалізовані програми відтворення робочої сили високої кваліфікації; висока репутація підприємства, заснована на активній маркетинговій діяльності; наявність розгалуженої збутової мережі та мережі технічного обслуговування);

. найвищого рівня, до яких відноситься постійна модернізація виробництва і видів діяльності, що супроводжується виснаженням конкурента, якщо він їх і досягає.

Звичайно, коли керівництво підприємства зацікавлене в формуванні й підтримці конкурентного потенціалу власної фірми, воно повинне приділяти головну увагу другій і третій групі переваг. Переваги низького рівня не можуть створювати достатньо надійної та стабільної основи для довготривалого утримання стійких конкурентних позицій, оскільки джерела цих переваг, як правило, мають зовнішній стосовно підприємства характер, і будь-яка суттєва зміна оточуючого середовища може призвести до їх зникнення.

Значно більш стійкими є переваги другої й третьої груп, які дозволяють не лише підвищити конкурентний потенціал підприємства, а й забезпечити можливість тривалого збереження досягнутих конкурентних позицій. З точки зору підприємства пріоритетною є орієнтація на створення та розвиток саме цих переваг, проте процес їх формування в більшості випадків потребує суттєвих інвестицій і достатньо тривалого періоду часу.

Конкурентні переваги можуть мати різноманітні форми в залежності від специфіки галузі, товару, ринку.

Конкурентні переваги нерозривно пов'язані з конкуренцією. Вони виникають тоді й там, де виникає й розвивається конкуренція. Чим більше всеосяжний характер конкуренції на ринку, тим більше значимі для комерційного успіху є конкурентні переваги. Їхні особливості й механізм формування є фундаментальною основою забезпечення конкурентоспроможності.

Ілюстрацією взаємозвязку базової стратегії конкуренції та конкурентних переваг є рис. 1.2.


Рис. 1.2. Базові стратегії конкуренції та конкурентні переваги [4].


Щоб бути конкурентоздатним на ринку, підприємство повинно володіти унікальними конкурентними перевагами. Це так звані переваги стратегічного рівня. Завдяки перевагам у наявних ресурсах чи перевагам, що забезпечують операційну ефективність можна досягти лише тимчасового результату, в сучасних умовах цього не достатньо. Тому важливим напрямком формування конкурентних переваг є розробка фірмою ефективної стратегії розвитку, яка базуватиметься на унікальному позиціонуванні компанії, орієнтації на унікальні види діяльності. Саме це дасть змогу забезпечити довгострокові конкурентні переваги.

У сучасній економічній літературі, що присвячена проблемам виживання та стратегічного успіху фірм в умовах висококонкурентного середовища, велика увага приділяється факторам успіху підприємства, зокрема ключовим і ринковим факторам успіху, ключовим компетенціям, конкурентним перевагам (рис. 2).

Дотепер відсутня єдність наукової думки щодо змісту таких понять, як стратегічні фактори успіху, ключові фактори успіху, потенціал успіху. Ці поняття мають важливе значення в процесі розробки та реалізації стратегії підприємства оскільки використовуються як інструментарій у досягненні установлених цілей.

Про стратегічний успіх говорять у тих випадках, коли він забезпечується протягом тривалого проміжку часу.

Під ключовими факторами (галузевими домінантами) успіху деякі дослідники розуміють специфічні для галузі фактори, які забезпечують їй переваги перед іншими галузями, а також одного підприємства галузі перед іншим. При цьому такі фактори ранжируються на маркетингові, управлінські, науково-технічні, виробничі та ін.

В економічній літературі під потенціалом успіху розуміється сукупність ресурсів та можливостей підприємства, за допомогою яких забезпечуються певні досягнення. Дійсно, багато змінних, які складають фактори успіху, стосуються ресурсів та можливостей підприємства. Передумовою успішної діяльності підприємства в перспективі є стратегічний потенціал успіху, який на відміну від потенціалу успіху, ґрунтується на поєднанні специфічного для підприємства потенціалу з ринковим потенціалом. Під ринковим потенціалом розуміються можливості зовнішнього середовища у вигляді запиту, який не задоволений пропозицією, що склалася на ринку [1].

До ключових факторів успіху (рис. 3) належить сукупність чинників ринкової та ресурсної орієнтації, які можуть вплинути на формування довгострокової конкурентоспроможності фірми і, відповідно, на її стратегічний успіх. Більшість спеціалістів вважають, що ключові фактори успіху:

мають виражений галузевий характер;

є спільними орієнтирами для всіх підприємств певної галузі.

Теоретичні та емпіричні дослідження свідчать, що набір ключових факторів успіху в різних галузях значно відрізняється. До того ж, з часом вони можуть змінюватись в одній і тій же галузі під впливом зрушень загальної ситуації в ній. Тому важливим аналітичним завданням є визначення ключових факторів успіху з урахуванням наявних і тих, що можна прогнозувати, умов розвитку галузі та внутрішньогалузевої конкуренції.

Помилкова ідентифікація цих факторів може спричинити розробку неефективних стратегій і вибір менш важливих (з позицій формування конкурентних переваг) цілей.


Рис. 1.3. Співвідношення факторів успіху та конкурентного потенціалу підприємства


Зовнішній аспект забезпечення конкурентних переваг: ринкові фактори успіху. Сучасні швейцарські та німецькі економісти, які багато уваги приділяють розробці концепції факторів успіху підприємства, поділяють всі реалізовані певною фірмою ключові фактори успіху на дві групи: стратегічні фактори успіху та ключові компетенції.

Перша група - стратегічні фактори успіху - включає реалізовані фактори успіху, які мають ринкове походження і безпосередньо сприймаються клієнтом. З цього визначення можна побачити, що слово "стратегічні" не відповідає тому змісту, який вкладають ці автори у наведене поняття. Тому більш коректним є назвати першу групу чинників "ринковими" факторами успіху. Прикладами ринкових факторів успіху можуть бути: якість продукції, додаткові послуги, ціна, завдяки яким споживачі отримують для себе додаткову корисність.

Внутрішній аспект забезпечення конкурентних переваг: ключові компетенції. Друга група - ключові компетенції - являють собою сукупність навичок і технологій, яка базується на явних та прихованих знаннях, забезпечує формування цінностей у системі клієнта, є оригінальною по відношенню до конкурентів і відкриває доступ до нових ринків. Їх складно імітувати та передавати. Ресурси фірми приймають форму ключових компетенцій, якщо відбір і комбінація ресурсів здійснюється краще, оригінальніше, швидше за конкурентів. Ключові компетенції повинні стабільно забезпечувати конкурентні переваги та ресурсну асиметрію відносно ринкових суперників. Можливість відтворення конкурентами ключової компетенції веде до її знецінення.

Конкурентні переваги часто ототожнюються з можливостями фірми більш ефективно розпоряджатися наявними ресурсами, тобто її конкурентоспроможністю.

Така аналогія має під собою вагомі підстави, тому що зміст конкурентоспроможності трактується як здатність випереджати суперників у досягненні поставлених економічних цілей. Разом з тим між цими поняттями є причинно-наслідкове розходження.

Конкурентоспроможність є результатом, що фіксує наявність конкурентних переваг, без останніх неможлива конкурентоспроможність. Однак наявність окремих конкурентних переваг не означає автоматичну перевагу. Тільки в комплексі вони можуть вплинути при виборі кращого.

Крім того, на конкурентоспроможність впливають стратегічні й тактичні зміни на ринку, не пов'язані з діяльністю підприємства (зміна попиту, демографічні зрушення, природні явища й т.п.). Із зіставлення даних понять стає зрозумілим активний інтерес до дослідження природи конкурентних переваг. Він зумовлений бажанням зрозуміти механізм конкурентоспроможності, розкрити його внутрішні зв'язки.

Поняття «конкурентна перевага» й «конкурентоспроможність» мають різні інтерпретації залежно від об'єкта, до якого вони застосовуються. При системному вивченні цих понять виділяють ієрархічну структуру, що послідовно включає оцінку товару, підприємства, галузі, економіки з погляду їхньої переваги над аналогічними конкуруючими об'єктами.


1.2 Методика визначення конкурентних переваг підприємства

конкурентний перевага ринок фінансовий

В умовах ринкової економіки, які склалися в Україні, аналіз конкурентоспроможності підприємств стає об'єктивною необхідністю, так як в сучасній конкурентній боротьбі при всій її масштабності, динамізмі і гостроті виграє той, хто аналізує і бореться за свої конкурентні позиції. Важливою проблемою стає кількісна оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства і управління нею [5].

На конкурентоспроможність впливає низка чинників, які обєктивно впливають на підприємство, а також субєктивних, які залежать від команди управління підприємствами, організації, цілеспрямованості робіт, повязаних із забезпеченням конкурентоспроможності.

Конкурентоспроможність підприємства передусім визначається такими чинниками, як споживчі властивості товарів, міра маркетингової підтримки, характеристика цільових ринків, які визначають конкурентоспроможність підприємства, виявляється настільки значним і своєрідним, що неможливо запропонувати єдину методику збирання даних стосовно їхнього оброблення та ідентифікації для прийняття відповідних рішень.

До методів аналізу конкурентних переваг належать: SWOT, GAP, LOTS, PIMS, "Мак-Кінзі" [9].

При розробленні стратегічних планів багато фірм застосовують SWOT-аналіз.


Рис.1.4. Сутність SWOT-аналізу.


До основних завдань SWOT-аналізу відносять:

  • виявлення можливостей, які відповідають ресурсам фірми;
  • визначення загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу;
  • виявлення сильних сторін фірми й зіставлення їх з ринковими можливостями;
  • визначення слабостей фірми та розробка стратегічних напрямів їх подолання;
  • виявлення конкурентних переваг фірми та формування її стратегічних пріоритетів.

У літературі сутність SWOT-аналізу розкривається укрупнено. Він є одним з перших етапів стратегічного планування. Ідея SWOT-аналізу полягає в наступному:

а) прийняття зусиль для перетворення слабкостей у силу, а загроз - у можливості;

б) розвиток сильних сторін фірми відповідно до її обмежених можливостей.аналіз ми пропонуємо розбити на ряд етапів.

На першому етапі SWOT-аналізу глибоко вивчаються конкурентні переваги фірми в таких сферах:

патентоспроможність товарів, що випускаються;

ціна товарів;

прогресивність технології;

кваліфікація кадрів;

вартість ресурсів, які застосовує фірма;

вік основних виробничих фондів;

географічне розташування фірми;

інфраструктура;

система менеджменту (у т.ч. маркетингу);

сила конкуренції на «вході» й «виході» системи менеджменту фірми та ін.

На другому етапі SWOT-аналізу вивчаються слабкості фірми. Він починається з аналізу конкурентоспроможності товарів, що випускаються, по всіх ринках. Будується дерево показників конкурентоспроможності: на 0-му рівні - комплексний показник конкурентоспроможності конкретного товару; на 1-му рівні - корисний ефект (інтегральний показник якості), сукупні витрати, умови застосування товару; на 2-му рівні - конкретні показники і т.д. Розраховуються показники відповідно до побудованого дерева. Збираються або прогнозуються аналогічні показники по конкуруючих товарах. Визначаються слабкості за вивченими на першому етапі конкурентними перевагами фірми.

На третьому етапі SWOT-аналізу вивчаються фактори макросередовища фірми (політичні, економічні, технологічні, ринкові та ін.) з метою прогнозування стратегічних і тактичних загроз фірмі й своєчасному запобіганню збитків від них.

На четвертому етапі вивчаються стратегічні й тактичні можливості фірми (капітал, активи й т.п.), необхідні для запобігання загроз, зменшення слабкостей і росту сили.

На останньому, п'ятому, етапі SWOT-аналізу погоджуються сила з можливостями для формування проекту окремих розділів стратегії фірми.

Узагальнюючим елементом SWOT-аналізу, на якому базується формування стратегії фірми, є матриця сильних та слабких сторін, можливостей та загроз (рис.1.5).


Сильні сторони Слабкі сторони

МожливістьСила і можливостіСлабкість і можливостіЗагрозиСила і загрозиСлабкість і загрозиРис. 1.5. Матриця SWOT.


Сутність матриці SWOT полягає у тому, що вона дає змогу завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз формувати оптимальну стратегію фірми згідно з умовами ринкового середовища.

Відповідно до матриці SWOT можливі чотири основні різновиди стратегій:

) стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації мож-ливостей, - найбажаніша, найперспективніша стратегія;

) стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження загроз;

) стратегія, що спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми на основі використання можливостей;

) стратегія, котра спрямована на мінімізацію слабостей фірми та потенційних загроз [5].

Метод аналізу GAP розроблений у Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він являє собою спробу знайти методи розробки стратегії й методи управління, завдяки яким можна привести справи у відповідність з найвищим рівнем вимог.

Кроки аналізу:

попереднє формулювання цілей діяльності на один рік, три роки, п'ять років;

прогноз динаміки норми прибутку в пов'язуванні із установленими цілями для існуючих підприємств;

установлення розриву між цілями й прогнозами;

визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підприємства й прогноз результатів;

визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства й прогноз результатів;

розгляд інвестицій та альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства;

узгодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфеля в цілому;

установлення розриву між попередніми цілями діяльності й прогнозом для кожного підприємства;

уточнення профілю можливих придбань нових підприємств;

визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі підприємства;

перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Такий аналіз може проводитися як по відношенню до групи підприємств (об'єднання), так і окремого підприємства. Таким чином, аналіз GAP можна назвати організаційною атакою на розрив (ліквідацію розриву) між бажаною й прогнозованою діяльністю.

Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилася розробка методу LOTS, що шведською мовою означає «лоцман». Філософія LOTS виходить із того, що компанія, державна установа або яка-небудь інша організація повинна прагнути й уміти пристосувати свої дії до вимог покупців.
Метод LOTS включає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різній мірі складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту усередині підприємства. Обслуговування включає 9 етапів і стосується:

існуючого положення;

стратегії;

довгострокових цілей;

короткострокових цілей;

методів і об'єктів аналізу;

кадрового потенціалу;

планів розвитку;

організації менеджменту;

звітності.

Під час обговорення цих проблем можна використати різні моделі ділової стратегії й способи вирішення завдань. Кінцевою метою є вироблення позиції, що дасть компанії, підрозділу або індивідууму можливість правильно будувати свої взаємини із зовнішнім світом.

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) - метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток. Був розроблений у середині 60-х років у компанії «General Electric». PIMS являє собою спробу узагальнити всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Вважають, що за цією моделлю, яка використовує майже 30 змінних, можна виявити близько 67% факторів успіху компанії. Модель складається з бази даних, що охоплюють майже 3000 підприємств, головним чином північноамериканських та європейських компаній. Ці фактори поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситуація.

Найбільший вплив на норму прибутку мають (в порядку убування):

капіталоємність;

відносна якість продукту;

відносна частка компанії на ринку;

продуктивність праці.

Велика перевага моделі PIMS полягає в тому, що її автори намагаються виміряти відносну якість продукту, тому що вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреб споживачів. У цій моделі робиться спроба оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.

Метод вивчення профілю об'єкта найчастіше використовується для комплексного вивчення характеристик об'єкта. Профілем називається сума характеристик об'єкта аналізу, завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів.

Корпоративний профіль - це образ компанії або її продукція в очах цільової групи.


Таблиця 1.3.

Характеристики консалтингової фірми.


У табл. 1.3. подано приклад набору характеристик для аналізу якості консультаційних послуг у сфері менеджменту.

Споживач або будь-яка інша (галузева, муніципальна, суспільна і т.д.) організація може за затвердженою методикою проаналізувати й оцінити будь-яку фірму, у будь-якій сфері діяльності й т. д.

«Профіль» є коштами або інструментом візуального аналізу об'єкта.

Для підвищення об'єктивності оцінки рекомендується проранжувати характеристики й проінтегрувати їх. Це дуже складна робота.

Модель аналізу "Мак-Кінзі" включає сім факторів, сім слів, що починаються в англійській мові буквою «S» (strategy - стратегія, skill - навички, shared values - загальновизнані цінності, structure - структура, systems - системи, staff - кадри, style - стиль).

Черговість зміни складових (зверху вниз) показана на рис. 1.6.


Рис.1.6. Модель аналізу "Мак-Кінзі.


Стратегічне положення фірми рекомендується оцінювати за такими показниками:

відносний розмір;

зростання;

частка ринку;

позиція;

порівняльна рентабельність;

чистий доход;

технологічний стан;

образ (реальність, сприймана ззовні);

керівництво й люди.

Привабливість ринку рекомендується оцінювати за такими показниками: абсолютний розмір; зростання ринку; широта ринку; ціноутворення;

структура конкуренції; галузева норма прибутку; соціальна роль; вплив на навколишнє середовище; юридичні обмеження.

Після аналізу перерахованих показників будується матриця - стратегічне положення/привабливість ринку й визначається стратегія фірми


Рис. 1.7. Матриця - стратегічне положення/привабливість ринку


Представлена на рис. матриця останнім часом зазнає суворої критики. Критика зосереджена головним чином на наслідках застосування рекомендацій, які робилися на основі матриць. Наприклад, якщо стратегічне положення фірми оцінюється як слабке, а ринок його як невигідний, відповідно до теорії з нього потрібно «зняти врожай», тобто вичавити все до останньої краплі з його капіталу, а потім залишити ринок.

Спроби додержуватися подібних порад щораз призводили до катастроф. Хто ж захоче бути на чолі компанії, приреченої на руйнування й загибель? «General Electric», якій подібна філософія багато в чому зобов'язана своїм виникненням, зараз зробила радикальну переоцінку своїх рекомендацій. Узагальнюючи, можна зробити такі висновки: кожний метод допускає спеціальний набір факторів та аналізованих змінних; методика проведення досліджень різна, частіше від інших використовується складання матриць, порівняльних таблиць, проведення експертних оцінок; у багатьох методах автори, залишають право вибору досліджуваних змінних на розсуд дослідника, що дає можливість ураховувати галузеві, технічні й інші специфічні особливості; кожний з перерахованих методів має свої переваги й недоліки. Отже, дослідникові необхідно порівнювати вигоди, які він може одержати, використовуючи той або інший метод дослідження з тими небезпечними моментами, які можуть вплинути на його результат.


1.3 Технологія управління конкурентними перевагами підприємства


Чому одні фірми можуть розпізнати нові способи конкуренції, а інші - ні? Чому одні фірми вгадують такі способи раніше інших? Чому деякі компанії вірніше вгадують напрям, у якому буде розвиватися технологія? Чому додаються такі величезні зусилля для пошуку нових шляхів? Відповіді варто шукати в таких поняттях, як вибір напряму для основних зусиль фірми, наявність необхідних ресурсів і навичок, а також у тому, які сили впливали на проведення змін. В усьому цьому велику роль відіграє національне середовище.

Те, як довго можна втримувати конкурентну перевагу, залежить від трьох факторів. Перший фактор визначається тим, яке джерело переваги.

Друга визначальна утримання конкурентної переваги - кількість наявних у фірм явних джерел конкурентної переваги. Якщо фірма опирається тільки на яку-небудь одну перевагу (скажімо, менш дорогу конструкцію або доступ до дешевшої сировини), конкуренти постараються позбавити її цієї переваги або знайти спосіб обійти її, вигадавши на чому-небудь іншому. Фірми, що втримують лідерство довгі роки, прагнуть забезпечити собі якнайбільше переваг в усіх ланках ланцюжка цінності [9].

Третя й найважливіша причина збереження конкурентної переваги - постійна модернізація виробництва й інших видів діяльності. Якщо хочеш зберегти перевагу, не можна стояти на місці: фірма повинна створювати нові переваги, щонайменше, з такою самою швидкістю, з якою конкуренти можуть копіювати наявні.

Головне завдання - невпинно поліпшувати показники фірми, щоб підсилити наявні переваги, наприклад, більш ефективно експлуатувати виробничі потужності або організувати більш гнучке обслуговування клієнтів. Тоді конкурентам буде ще сутужніше обійти її, адже для цього їм буде потрібно терміново поліпшувати власні показники, на що в них може просто не вистачити сил.

Проте, в остаточному підсумку, для того щоб утримати конкурентну перевагу, необхідно розширювати набір її джерел і удосконалювати їх, переходити до переваг вищого порядку, які довше зберігаються. Для збереження переваги потрібні зміни; фірми повинні витягати користь із тенденцій, що спостерігаються в галузі, у жодному разі не ігноруючи їх.

Фірми також повинні вкладати кошти, щоб захистити ділянки, уразливі для конкурентів. Для втримання позицій фірмам іноді доводиться відмовлятися від наявних переваг, щоб домогтися нових. Причина того, що лише деяким фірмам вдається втримати лідерство, криється в тому, що будь-якій успішно діючій організації вкрай складно й неприємно змінювати стратегію. Успіх народжує самозаспокоєність; стратегія, що принесла успіх, стає рутиною; припиняються пошук та аналіз інформації, що могла б змінити її. Колишня стратегія знаходить ореол святості й непогрішності й глибоко укорінюється в мисленні фірми. Успішні фірми часто шукають передбачуваності й стабільності; вони цілком зайняті збереженням досягнутих позицій, і внесення змін стримується тим, що фірмі є що втрачати. Про те, щоб замінити старі переваги або додати нові, замислюються тільки тоді, коли від старих переваг уже нічого не залишилося. А стара стратегія вже закостеніла, і, коли в структурі галузі відбуваються зміни, лідерство змінюється. Новаторами й новими лідерами стають невеликі фірми, руки в яких не пов'язані історією й колишніми інвестиціями [9].

Управління конкурентними перевагами - це свідомий процес формування (збереження та розвитку наявних, створення нових) конкурентних переваг з метою адаптації до вимог зовнішнього середовища і забезпечення довгострокового успіху підприємства.

Поняття "технологія" в нащому випадку означає певну послідовність операцій і процедур.

Технологічний прогрес - одна з найважливіших рушійних сил конкуренції. Технологічний прогрес - має сприяти одержанню конкурентних переваг.

Вибір технологій для їх подальшого розвитку не повинен обмежуватися тими їх різновидами, які гарантують прорив. Останні часто є результатом невеликих вдосконалень на всьому ланцюжку вартості. Технологічному лідерству сприяє стійкість технологічної бази. Якщо технологія - джерело конкурентних переваг, то компанія має обачливо ставитися до ліцензування своєї технології. Компанії мають навчитися прогнозувати напрями технологічної еволюції [3].

Технологія формування конкурентних переваг являє собою комплекс маркетингових процедур і способів їхнього виконання, призначених для кращого позиціювання підприємства в конкурентному середовищі [9]. Принциповими особливостями цих технологій є:

систематичний характер виконання, зумовлений динамічністю конкурентного середовища й необхідністю її постійного моніторингу;

висока відповідальність при їхньому розробленні й виконанні, зумовлена сильним впливом розроблювальних рішень на найважливіші економічні показники;

інерційність прояву наслідків підготовлюваних рішень і як наслідок - неможливість оперативного усунення небажаних наслідків;

складність організаційної підтримки реалізації технологій через їх багатофункціональність та необхідності координації робіт між різними ієрархічними рівнями управління підприємством;

інтерактивність, що пояснюється наявністю великої кількості не формалізованих процедур і необхідністю введення окремих корективів внаслідок змін кон'юнктури;

необхідність потужної інформаційної підтримки у вигляді статистичних даних, результатів панельних досліджень і так званих слабких сигналів;

багатокритеріальність.

Результат реалізації цих технологій - широкий клас складних управлінських рішень, орієнтованих одночасно, принаймні, у трьох просторах: товарному, регіональному й функціональному. Причому функціональний аспект з погляду технологічності підготовки найбільш значимий. Так чи інакше, технологія повинна бути у будь-якому управлінському процесі. У зв'язку з цим розроблювати технології формування конкурентних переваг необхідно для замкнутого управлінського циклу, що включає аналітичні роботи, стратегічну й тактичну діяльність підприємства.

Фундаментом для пошуку конкурентних переваг є аналітична робота з вивчення стану і тенденцій розвитку ринку загалом та активності конкурентів зокрема. Система управління повинна бути здатною на практиці реалізувати вироблену стратегію конкуренції, довести її до реальних конкурентних переваг, тобто обґрунтувати, розробити і впровадити стратегічні задуми в повсякденну практику. Важливо правильно вибрати місце, час і ключові напрями дій, які забезпечать конкурентні переваги. До таких ключових напрямів належать:

раціоналізація взаємин із постачальниками;

якість продукції;

розвиток інфраструктури продажів [9].

Запропонована технологія зокрема охоплює три етапи, які відповідають таким загальним управлінським функціям, як "Аналіз", "Планування" та "Контроль".

При чому функція аналізу (Етап 1), яка є невід'ємною складовою управлінського процесу і передує реалізації кожної іншої управлінської функції, виділена окремо і поставлена на перше місце. Функція ж контролю (Етап 3) розглядається в широкому сенсі і охоплює оперативне керування процесами формування конкурентних переваг.

Взагалі, управління процесами формування конкурентних переваг може і повинно здійснюватись у декількох сферах діяльності фірми, основними з яких є виробнича, маркетингова, кадрова та фінансова (див. рис. 1.8).

Важливою складовою технології управління конкурентними перевагами підприємства виступає оцінка ефективності такого управління, яку доцільно проводити на основі цільового підходу до оцінки ефективності.

За результатами зазначеної оцінки можуть бути прийняті рішення:

про необхідність поглиблення аналізу середовища та фірми;

-про нагальність доопрацювання чи корекції системи конкурентоорієнтованих цілей і конкурентних стратегій підприємства;

- про доцільність внесення змін у процеси виконання запланованих дій тощо.


Рис. 1.8. Основні сфери управління та напрямки формування конкурентних переваг (КП)


Рис. 1.9. Етапи і процедури технології управління конкурентними перевагами підприємства


Вагоме значення має і ресурсне забезпечення управління конкурентними перевагами, оскільки саме воно виступає тим фундаментом, на якому вибудовуються та здійснюються всі управлінські функції та процедури в межах управління конкурентними перевагами (див. рис. 1.9). Так, наприклад, результати здійснення першого етапу технології управління конкурентними перевагами - аналізу середовища та підприємства, - будуть реалістичними та значною мірою позбавленими суб'єктивізму лише за умов: існування на підприємстві та постійного оновлення баз даних по основних компонентах зовнішнього та внутрішнього середовища; оптимізації інформаційних потоків, пов'язаних з управлінням конкурентними перевагами; використання сучасних інформаційних систем з метою автоматизації збирання, обробки та зберігання актуальної управлінської інформації тощо.


Рис. 1.10. Складові ресурсного забезпечення процесу управління конкурентними перевагами (УКП)


Зв'язок між елементами ресурсного забезпечення та основними етапами технології управління конкурентними перевагами є двостороннім (див. рис. 1.10). З одного боку, елементи ресурсного забезпечення виступають інформаційною, кадровою, фінансовою та матеріальною основою реалізації процедур й етапів управління конкурентними перевагами. А з іншої сторони, - реалізація зазначених етапів і процедур призводить до кількісної й якісної зміни складових ресурсного забезпечення.

Проведене опрацювання теоретико-методологічних аспектів управління конкурентними перевагами формує базис для дослідження стану такого управління на вітчизняних підприємствах і розробки рекомендацій щодо його покращення шляхом інтеграції технології управління конкурентними перевагами в систему загального управління певною фірмою.


Розділ ІІ. Процес аналізу конкурентних переваг підприємства (на прикладі ЗАТ Галичина)


.1 Характеристика діяльності та аналіз фінансового стану підприємства


Характеристика підприємства, на матеріалах якого виконана робота.

. Назва підприємства: Закрите акціонерне товариство "Галичина"

. Підприємство засновано 1 червня 1998 року

ЗАТ „Галичина створено на базi Радехiвського маслозаводу 1 червня 1998 року. На сьогоднiшнiй день ЗАТ "Галичина" входить до п'ятiрки лiдерiв серед виробникiв цiльномолочної продукцiї в Українi та є одним з основних постачальникiв молоко продукцiї Захiдного регiону України та має за мету розширити сферу свого впливу на iншi регiони.

. Юридична адреса підприємства Україна, Львівська область, місто Радехів, вулиця Б. Хмельницького, 120.

. Підприємство є юридичною особою, заснованого у формі приватного підприємства і має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в установах банків України, круглу печатку, кутовий штамп зі своєю назвою та символікою. Господарська діяльність підприємства базується на принципах господарського розрахунку та діє за принципом самоуправління і самофінансування згідно чинного законодавства України, забезпечує самостійність фінансування витрат на розвиток та удосконалення його діяльності, на матеріальне стимулювання працівників підприємства з прибутку.

. Основним видом дiяльностi ЗАТ "Галичина" є виробництво цiльномолочної продукцiї. Але крiм цього, в асортиментному портфелi є масло, сухе молоко.:

. Кількість працюючих: 1035 осіб.

. Органи управління.

Сьогоднi органiзацiйна структура ЗАТ "Галичина" включає наступнi рiвнi управлiння:

) Загальне управлiння фiрмою здiйснює Генеральний директор. Безпосереднє управлiння пiдприємством здiйснюють заступники генерального директора: директор з виробництва, фiнансовий директор, директор з логiстики, комерцiйний директор, директор з питань заготiвлi сировини, директор з питань якостi, директор по роботi з персоналом, директор з розвитку кожен з яких є директором вiдповiдного департаменту.

) Основними структурними одиницями ЗАТ "Галичина" є вiддiли, вiддiлення, служби. Пiдроздiли здiйснюють управлiння одним з напрямiв дiяльностi заводу. Загальне управлiння роботою структурних одиниць здiйснюють заступники генерального директора. Безпосереднє управлiння роботою пiдроздiлу здiйснює його керiвник. Керiвник пiдроздiлу призначається та звiльняється з посади наказом генерального директора.

) У вiдповiдностi з поточними напрямками дiяльностi та функцiями, що забезпечують цю дiяльнiсть, в структуру органiзацiї входять департаменти логістики, фінансів, маркетингу та продажу, департамент питань виробництва, департамент роботи з персоналом HR, департамент розвитку, забезпечення діяльності, департамент з якостi.

Основнi торговi марки кисломолочної групи: нацiональна ТМ "Галичина", "12 вiтамiнiв","Мої корвіки" i захiдноукраїнськi - "Молочар" та "Двi корiвки", "Злакова формула". Також на потужностях пiдприємства виробляється з 2010 року продукцiя , яка реалiзується пiд ТМ "Молочна родина","Гурманіка".

Асортимент: молоко, сметана, кефiр, йогурт, маслянка, масло, спреди, десерти, ряжанка, енергетичнi напої, сухе молоко. Упаковки: плiвка, стакан, пюр-пак, ПЕТ, Тетра-Фiна.

Всi продукти виробляються з екологiчно чистого молока. Чиста сировина Галичини, висока культура молочарства, характерна для цього регiону, i сучаснi захiднi технологiї дозволяють створити продукт високої якостi зi справжнiм молочним смаком.

Виробничi потужностi ЗАТ "Галичина" зосередженi на Радехiвському молокозаводi, де встановленi лiнiї з виробництва рiзних видiв цiльно-молочної продукцiї. Проведена у 2008-2009 роцi реконструкцiя та добудова виробничих потужностей, а також придбанi новi технологiчнi лiнiї обладнання, якi дозволяють переробляти 600 тонн молока на добу та налагодити виробництво нових видiв продукцiї, а саме - лiнiї йогуртiв ТМ "Злакова формула".

Організаційна структура ЗАТ «Галичина» виглядає так (рис 2.11)


Рис. 2.11. Організаційна структура управління підприємста ЗАТ «Галичина».


Проблеми, що встали перед менеджерами ринку товарів в умовах кризи, не залежать від форми діяльності. Будь-хто виробники, оптовики або приватні підприємці - усім доводиться стикатися зі зниженням продаж, якісними змінами попиту і втратою партнерів. У результаті все це позначається на конкурентоспроможності підприємства в цілому. Підприємство може одержувати збитки або різке зниження прибутку, може існувати дефіцит оборотних коштів, і відсутні фінансові резерви для капіталовкладень.

Причинами кризи можуть виступати багато факторів, серед яких:

висока конкуренція (у тому числі несумлінна);

розбіжності в галузі;

зміна законодавчої бази;

нездорова політична й економічна ситуація в країні;

втрата фінансової підтримки або заступника;

втрата налагоджених зв'язків з постачальниками й іншими суб'єктами ринку.

Так чи інакше, всі вони в сукупності або кожний окремо приведуть до одного і того ж результату - ослабленню конкурентних позицій підприємства.

В основному весь аналіз діяльності ЗАТ «Галичина» спрямований на виявлення слабких конкурентних позицій підприємства з метою надання рекомендацій з їхнього зміцнення або усунення (останнє здійснюється в тому випадку, якщо виявлена ситуація негативно позначається на конкурентоспроможності підприємства, або ж більше не здатна принести позитивних результатів). ЗАТ "Галичина" є один з лiдерiв ринку молока Захiдної України. За даними відділу маркетингу компанії, на сьогодні доля ЗАТ "Галичина" на молочному ринку України складає близько 4%, на ринку Західної України - близько 20%.

На сьогодні асортимент продукції ЗАТ «Галичина»: молоко, сметана, кефір, йогурт, маслянка, сир кисломолочний, масло, сметана. Нова категорія на молочному ринку України від ТМ „Галичина - традиційна карпатська маслянка.

Як товар в реальному виконанні - молочна продукція ЗАТ „Галичина представлена наступними сегментами молочної продукції:

. Живі йогурти Галичина.

. Карпатська маслянка.

. „Галичина - це традиційні молочні продукти у сучасній ПЕТ-упаковці.

. Нова лінія йогуртів «12 вітамінів».

Як товар, який має надійне підкріплення - молочна продукція „Галичина має наступні показники:

товарна марка „Галичина є зареєстрованим брендом, за яким легко відрізнити продукцію підприємства від продукції конкурентів (брендовий герб фірми та стилізований формат напису „Галичина);

проводяться спеціальні майстер-тренінги для спеціалістів 28 торговельних представництв у всіх областях України;

на головному підприємстві існує штат маркетинг - консультантів, які пройшли спеціальний курс навчання в Європі та США, та здійснюють підтримку маркетингових планів розвитку збуту в регіональних представництвах ЗАТ „Галичина по Україні;

ЗАТ „Галичина має свій офіційний Інтернет-сайт, який працює в режимі інформаційно-рекламного цілодобового представника -консультанта продукції ЗАТ „Галичина;

торговельні представництва в областях проводять самостійно доставку продукції з свого великооптового складу-холодильнику в обласному центрі своїм автотранспортом(холодильник) заказаними міні-партіями по графіку в торгові точки клієнтів роздрібної мережі області;

торговельні представництва ЗАТ „Галичина в областях проводять консультаційні семінари з представниками роздрібних торговельних мереж в областях по рекламі продукції ЗАТ „Галичина та забезпечують оперативне вирішення рекламаційних питань по якості продукції, напрвленої в торговельні мережі клієнтів.

Аналіз товарного асортименту молочної продукції ЗАТ „Галичина

Як товар за задумом - молочна продукція ЗАТ „Галичина - це продукти, які виробляються з чистого карпатського молока. Екологічно чиста сировина Галичини, висока культура молочарства, традиційна для цього регіону, та сучасні західні технології дозволяють створити продукт високої якості зі справжнім молочним смаком.

Основні торгові марки компанії асоціюються з мальовничим ландшафтом Прикарпаття та Закарпаття: „Галичина, „Молочар та „Чабани. Асортимент продукції: молоко, сметана, кефір, йогурт, маслянка, сир кисломолочний, сир твердий, сир натурального копчення, масло. Упаковки: ПЕТ, стакан, пюрпак, плівка. Нова категорія на молочному ринку України від ТМ „Галичина - традиційна карпатська маслянка.

Товарний асортимент ЗАТ «Галичина» представлено у таблиці 2.4.


Таблиця 2.4.

Товарний асортимент ЗАТ «Галичина».

Назва товаруХарактеристика товаруМолоко «Галичина»Це традиційні молочні продукти у сучасній ПЕТ-упаковці: обємом 0.5 та 1.0 л.Кефір «Галичина»Це традиційні молочні продукти у сучасній ПЕТ-упаковці обємом 0.5 л. та 1.0 л., з ароматами гірських трав і лісів. Кефіри багатші на вітаміни групи В, володіють чудовими антибактеріальними властивостями, майже не спричиняють алергічних реакцій.Йогурт «Галичина»Багаті на вітаміни, мінерали та корисні молочнокислі бактерії. До складу входять цінні для організму людини молочнокислі бактерії L.casei, L.acidophilus та Bifidobacterium. Вони покращують травлення та пригнічують розвиток хвороботворних мікроорганізмів. Набір цих трьох бактерій не лише забезпечує потрійний захист, а і модулює захисні сили організму. Різновиди йогуртів: вишневий, персиковий, малиновий, полуничний, біойогурти.Маслянка «Галичина»Містить вітаміни В1, В2, В6, В12, Е та аскорбінову кислоту. За словами лікарів-дієтологів, вона багата на біологічно активні речовини, що мають антисклеротичну дію, нормалізують рівень холестерину. З мінеральних речовин у маслянці є кальцій, магній, калій, натрій, мідь.Сучасна ПЕТ-упаковка обємом 450 гСир кисломолочний «Галичина»- мякий сир: Вітаміни - А, В1, В2, РР Мінеральні речовини: калій, магній, кальцій, натрій. Сучасна пірамідна та прямокутна упаковка. - твердий сир: Вітаміни - А, В1, В2, РР Мінеральні речовини: калій, магній, кальцій, натрій. Сучасна герметична кпаковкаМасло «Галичина»Вітаміни - А, Е, D, В1, В2, РР Мінеральні речовини: натрій, калій, кальцій, фосфор. Сучасна економ-формат упаковка обємом 100 гСметана «Галичина»Вітаміни - А, Е, D, В1, В2, РР Мінеральні речовини: калій, магній, кальцій, натрій, фосфор, залізо, мідь, йод, цинк, фтор Це традиційні молочні продукти у сучасній ПЕТ-упаковці обємом 0.5 л.

Можливi фактори ризику в господарськiй дiяльностi Підприємства.

Завдяки налагодженiй системi внутрiшнього контролю за дiяльнiстю, що здiйснюється керiвними органами Підприємства, вiдпрацьованiй технологiї роботи, впровадженiй схемi розмежування повноважень та контролю за роботою, коло факторiв ризику Підприємства у господарськiй дiяльностi значно звужено.

Інтелектуальні ресурси. На підприємстві існує власний маркетинговий відділ, що займається розробкою політики збуту нової продукції компанії, надає виробничим підпрозділам компанії пропозиції по удосконаленню технічних показників уже існуючих товарів.

Як товар в реальному виконанні - молочна продукція ЗАТ „Галичина представлена наступними сегментами молочної продукції:

.Живі йогурти Галичина виготовлені із чистого карпатського молока. Йогурти багаті на вітаміни, мінерали та корисні молочнокислі бактерії.

До складу питних йогуртів „Галичина входять цінні для організму людини молочнокислі бактерії L.casei, L.acidophilus та Bifidobacterium. Вони покращують травлення та пригнічують розвиток хвороботворних мікроорганізмів. Набір цих трьох бактерій не лише забезпечує потрійний захист, а і модулює захисні сили організму.

Окрім корисних молочнокислих бактерій та натурального молока, йогурти „Галичина містять шматочки фруктів, злаків чи шоколаду. А натуральний йогурт без цукру та наповнювачів дозволяє створити свій унікальний смак, або ж використати його для заправки салатів.

.Карпатська маслянка - це традиційний кисломолочний продукт Галичини. З давніх часів у Карпатах готують цей напій, високо цінуючи його за багатий смак та корисність.

Господиня після приготування масла до первинної маслянки додавала молоко і витримувала напій кілька годин. Молочна компанія „Галичина відродила старовинний галицький рецепт, поширивши культуру споживання цього напою по всій Україні.

Маслянка ТМ „Галичина містить вітаміни В1, В2, В6, В12, Е та аскорбінову кислоту. З мінеральних речовин у маслянці є кальцій, магній, калій, натрій, мідь.

. „Галичина виготовляється там, де до природи ставляться як до святині, а культуру молочарства плекають віками.

„Галичина - це традиційні молочні продукти у сучасній ПЕТ-упаковці. Вони наповнені енергетикою Карпат, плекають народні традиції та звичаї, високу культуру молочарства, пританну Галичині здавна. Продукцію ТМ„Галичина високо цінують споживачі, які знають справжній смак карпатського молока, з ароматом гірських трав і лісів.

. Нова лінія йогуртів «12 вітамінів» - це джерело життєвої енергії, здоровя та молодості. Йогурт містить 25% денної норми основних життєво важливих вітамінів, необхідних для організму людини.

«12 вітамінів» від молочної компанії «Галичина» - це продукт, створений для активних людей. Завдяки комплексу вітамінів, він заряджає енергією на весь день, додає бадьорості, допомагає відновити сили, зберегти молодість та красу.

Вітаміни групи В, які містяться в йогурті, зберігають здоровою шкіру та волосся, зменшують негативний вплив стресів. Вітамін С - стимулює захисні сили організму, зміцнює імунну систему. Фолієва кислота необхідна для поділу клітин, росту і розвитку всіх органів та тканин. Особливо важлива вона під час вагітності для здорового розвитку плоду. Вітамін Е - природний антиоксидант, який сповільнює процес старіння клітин.

Як товар, який має надійне підкріплення - молочна продукція „Галичина має наступні показники:

товарна марка „Галичина є зареєстрованим брендом, за яким легко відрізнити продукцію підприємства від продукції конкурентів (брендовий герб фірми та стилізований формат напису „Галичина);

проводяться спеціальні майстер-тренінги для спеціалістів 28 торгівельних представництв у всіх областях України;

на головному підприємстві існує штат маркетинг - консультантів, які пройшли спеціальний курс навчання в Європі та США, та здійснюють підтримку маркетингових планів розвитку збуту в регіональнихї представництвах ЗАТ „Галичина по Україні;

ЗАТ „Галичина має свій офіційний Інтернет-сайт, який працює в режимі інформаційно-рекламного цілодобового представника -консультанта продукції ЗАТ „Галичина;

торгівельні представництва в областях проводять самостійно доставку продукції з свого великооптового складу-холодильнику в обласному центрі своїм автотранспортом(холодильник) заказаними міні-партіями по графіку в торгові точки клієнтів роздрібної мережі області;

торгівельні представництва ЗАТ „Галичина в областях проводять консультаційні семінари з представниками роздрібних торгівельних мереж в областях по рекламі продукції ЗАТ „Галичина та забезпечують оперативне вирішення рекламаційних питань по якості продукції, напрвленої в торгівельні мережі клієнтів.

Розвиток ринку молочної продукції, на якому здійснює діяльність ЗАТ «Галичина», залежить від обсягів виробництва молока та стану тваринництва в країні. Проте у докризовий період більшість переробних підприємств притримувалася політики, що сприяла скороченню поголівя ВРХ та обсягів виробництва молока. Молокозаводи вкладали значні кошти, переважно запозичені, у закупівлю нового обладнання та у заходи з просування виробленої продукції, що пояснюється високою конкуренцією на ринку молочної продукції - частка ринку найбільших гравців оцінюється в межах 5-12%. У вкладанні коштів у розвиток власного стада більшість підприємств була незацікавлена, маючи можливість впливу на закупівельну ціну молока у періоди сезонного збільшення надоїв. Під впливом кризи зменшилися обсяги реалізації найбільш рентабельної продукції. А отже, у кризовий період переробні підприємства зіткнулися зі зменшенням операційних надходжень в умовах ускладненого доступу до фінансових ресурсів і високого рівня боргового навантаження.

Для стабілізації ситуації молокозаводи удавалися до реструктуризації боргових зобовязань та утримання закупівельних цін на молоко на мінімально можливому рівні, що було ускладнено у період скасування дотацій для аграріїв. У першому півріччі 2011 року ситуація у молочному напрямі дещо стабілізувалася. Відсутність подальшого погіршення в економічному стані країни позитивно вплинула на споживання харчової продукції населенням, обсяги виробництва молочної продукції залишилися на рівні 2010 року. Актуальною у сучасних умовах залишається проблема дефіциту молока за збереження тенденцій до скорочення поголівя ВРХ. Подальший розвиток молокопереробних підприємств залежатиме від можливості розплатитися за наявними зобовязаннями та утворити ферми, що будуть забезпечувати виробництво власною сировиною.

Економічний аналіз підприємства. Контрольно-аналітичної функції поряд із плануванням й організацією приділяється особлива роль. Вона повинна пронизувати всі сфери діяльності будь-якого підприємства, оскільки саме виявлені в ході аналізу й контролю помилки дають передумови для впровадження заходів щодо підвищення ефективності керування організацією, що, у свою чергу, буде сприяти посиленню конкурентних позицій підприємства.

Був проведений фінансово-економічний аналіз ЗАТ «Галичина», що відіграє велику роль при дослідженні конкурентних позицій підприємства. За допомогою показників внутрішньої звітності можна відобразити реальний фінансовий стан і перспективність діяльності організації.


Таблиця 2.5.

Основні фінансові показники діяльності ЗАТ „Галичина у 2008 -2011 рр.

Показники діяльності20082009201020111. Обсяг валюти балансу, тис.грн.83 4521885213303653395832. Обсяг статутного капіталу, тис.грн.3101 8601 8601 8603. Обсяг власного капіталу, тис.грн.17 38926 49938 80246 5774. Обсяг чистого валового доходу, тис.грн.1602692700324111614614715. Обсяг чистого прибутку після оподаткування, тис.грн.3 8269 11012 3027 9356. Кількість акцій3103103103107. Номінал акції в грн.1 0006 0006 0006 0008. Акціонерний прибуток на 1 акцію, грн.12 34329 38639 68733 7719. Дивідендна доходність акції при 50% розподілі дивідендів акціонерам, в %617,15244,88330,73270,34

Фiнансовий стан ЗАТ "Галичина" у 2008 -2011 роках характеризується нижченаведеними показниками (табл. 2.5. на основі фінансової звітності підприємства за 2008 -2011 рр.,), які свідчать про високу прибутковість бізнесу для акціонерів підприємства на рівні дивідендної доходності 200 - 300% річних на номінал акції, що на порядок вище альтернативної доходності інвестицій на фінансовому ринку України.


Таблиця 2.6.

Абсолютні і відносні відхилення діяльності ЗАТ „Галичина у 2008 -2011рр.

№Абсолютне відхилення 2011 відВідносне відхилення, %2008200920102008/20092009/20102010/201112561311510629219125,975,22,82155000500,00032918820078777552,446,42043012021914395031068,552,312,254109-1175-4367138,135,0-35,560000007500000500,0008214284385-5916138,135,1-14,99-346,825,46-60,39-60,335,1-18,3

У цілому, фінансово - економічний аналіз за 2008-2011 рр. показав, що діяльність ЗАТ «Галичина» рентабельна. Загалом основні показники діяльності підприємства мають позитивну тенденцію і свідчать про те, що підприємство працює ефективно, результати його діяльності поліпшуються. Обсяги продаж ростуть, за рахунок високих прибутків рентабельність зростає. Однак дивідендна доходність акції при 50% розподілі дивідендів акціонерам за досліджуваний період знизилась - до 270,34%.

Показники розраховані в табл. 2.6. свідчать про наступне. Обсяг валюти балансу з кожним роком зростає. У 2011 році порівняно з 2010 роком обсяг валюти балансу збільшився на 9219 тис. грн.. Обсяг чистого прибутку після оподаткування з кожним роком зростав, але у 2011 році у порівнянні з 2010 роком зменшився на 4367 тис.грн.

Прибутковiсть підприємства, що досліджується, формується трьома центрами прибутковостi - кисломолочна продукцiя, жирна продукцiя (сири та масло), сухi продукти (казеїн, СЗМ). Бiльш стабiльними i прогнозованими є першi два напрямки, оскiльки вони орiєнтованi на внутрiшнiй ринок.

Виробництво та реалiзацiя кисломолочної групи товарiв забезпечує стабiльнiсть фiнансових потокiв підприємства протягом найближчих двох-трьох рокiв. Підприємство має обсяги виробництва та реалiзацiї продукцiї до 75,0 тис. тонн на рiк, включаючи молоко, протягом 2010 року, 97,5 тис. тонн на рiк, включаючи молоко, протягом 2011 року, планувало 115,3 тис. тонн на рiк, включаючи молоко, протягом 2012 року. Підприємство має на метi досягти понад 12 % українського ринку молокопродуктiв.

Емітент не приймає участі в об'єднанні підприємств (асоціації, корпорації, концерні, консорціумі, іншому об'єднанні підприємств) чи групі суб'єктів господарювання (фінансово-промисловій групі, холдинговій компанії тощо).


2.2 Аналіз конкурентів на ринку


Найважливішим кількісним показником, що характеризує конкурентоспроможність продукції, є займана їм частка ринку.

Основними споживачами послуг ЗАТ "Галичина" є ТК "Iнтермаркет", "Метро", ТОВ "Еталонмолпродукт", ВАТ "Шумський маслозавод", Холодокомбiнат Львiв, Агро ЛТД, ТзОВ "Ременiвський молокозавод", "Сiльпо", "Фуршет", "Волиньпак", "Агроконтракт", "Велика кишеня", ПП "Релiквiя", "Еко", ПП "Тиверiя", "Хлiбна хата", Рiвненськi торгiвельнi мережi, ТзОВ "Станiславська торгова компанiя", ПП "Дем'ян-сервiс", ВКФ "Нектар", ТОВ "ДАСТОР", ЗАТ "Трускавецькурорт", ТзОВ "Львiвхолод", Агрокорн-Кiровоград, ПП "Продекспорт", "Добротвiрська" ТЕС та iншi.

Основнi конкуренти ЗАТ „Галичина - " ВАТ "Wimm-Bill-Dann", " ВАТ "Галактон", " ТОВ "Молочний дiм" (корпорацiя "Фаннi"), " ЗАТ "Лакталiс-Миколаїв", " ТОВ "Молочна фабрика "Rainford", " ТОВ "Торговий дiм "Захiдна молочна група".

Щодо львiвського ринку молочних продуктiв, то загалом вiн формується завдяки двом основним чинникам - потужностi роботи підприємств молокопереробної галузі Львівщини i завозу цієї продукцiї з iнших областей рiзними фiрмами. На Львiвщинi нараховується майже 25 пiдприємств молочної галузi рiзних форм власностi. Серед найпотужнiших, окрiм ЗАТ "Галичина" - ВАТ "Львiвський мiський молокозавод" (торгова марка "Комо"), ТзОВ "Львiвський мiський молочний комбiнат" (торгова марка "Добряна"), ВАТ "Бродiвський завод сухого знежиреного молока", ВАТ "Рава-Руський молокозавод", ВАТ "Жидачiвський сирзавод", ВАТ "Самбiрський молокозавод". Крiм того, на молочному ринку Львiвського регiону реалiзується молочна продукцiя корпорацiї "Фаннi", ООО "ТД "Ласуня", ТОВ "Люстдорф Україна", ВАТ "Галактон" та iншi.

На внутрішньому ринку України змінилася структура виробників молочної продукції. Якщо раніше в Україні було 25 молочних обєднань, сформованих за територіальним принципом, і виробляли вони майже весь спектр - від продукції з незбираного молока до сирів і молочних консервів, - то сьогодні відбувається формування нових молочних обєднань, заснованих на новому принципі - спеціалізації. Станом на 2011 рік в Україні діє десять таких нових обєднань: пять у галузі продукції з незбираного молока і пять - у виробництві твердих сирів. Перша група обєднань (сектор продукції з незбираного молока) виробляє приблизно 35% обсягів виробництва всієї молочної продукції, частка другої групи (виробники твердих сирів) - 34%.

Надалі розвиток української молочної галузі йтиме саме шляхом утворення нових спеціалізованих обєднань, відбуватиметься поглинання невеликих районних заводів.

А на сьогодні розклад сил у галузі такий:

. Перша група - це обєднання, які ставлять завдання стати національними гравцями: в секторі продукції з незбираного молока - російські компанії Юнімілк Україна (володіє двома підприємствами: ВАТ Галактон та Кременчуцький міський молочний завод) і Вімм-білль-данн із трьома підприємствами (Київський міський молочний завод № 3, Харківський молочний комбінат та Буринський завод сухого молока), а також французька компанія Лактоліс - власник двох переробних підприємств (Миколаївський та Уманський міські молокозаводи); в секторі виробництва твердих сирів українські корпорації: Клуб сиру, Гадячсир, Мілкіленд, Ковельмолоко.

. Друга група - поодинокі молокопереробні підприємства з часткою ринку від 1 до 6%. Це підприємства, які нині є регіональними лідерами: комбінат Придніпровський, Купянський молочноконсервний завод, компанія Галичина та інші.

. Третя група - локальні оператори, низові молокозаводи, які майже всі виробляють молочну продукцію в середньому і низькому ціновому сегменті.

З розвитком ринку молокопродуктів виникла конкуренція між його учасниками, але незалежні експерти констатують, що держава не створила умови для нормальних умов добросовісної конкуренції. Своєю чергою, це призвело до того, що на ринку є багато фальсифікату молочної продукції та невідповідності її прийнятим стандартам.

Окреме питання, що потребує розгляду, - випуск подібних продуктів. Наприклад, на ринку тваринного масла, яке в нас називають вершковим, 70% обсягів того, що виробляють та реалізують, лиш умовно можна назвати вершковим, бо воно на 90% складається із замінників молочного жиру: кулінарні, рослинні та навіть дезодоровані рибні жири.

Аналіз основних виробників на ринку молочної продукції свідчить, що лідером ринку центрального регіону є ВАТ „Галактон" (торгові марки «Баланс», «Біо-Баланс»), з 2002р. належить російській компанії „Планета Менеджмент". Компанія „Планета Менеджмент" в 2003р. придбала контрольний пакет акцій ВАТ „Кременчуцький міськмолзавод" („Кремез"), який займає 13% ринку. Російська компанія „Вимм - Билль - Данн" володіє такими українськими підприємствами: ВАТ „Київський міськмолзавод" №3 („Славяночка", „рижий Ап", „Чудо", „Домик в деревне", „Фругурт", „Доктор БиФи") - 4% ринку; ВАТ „Харськівський молочний комбінат" („Веселий молочник", „Ромол") - 8,7% ринку. Існує також ЗАТ „Лакталіс - Україна" (President) - 8% українського ринку, 90% акцій якої належить французькій компанії Lactalis. Важливе місце на ринку займає ЗАТ „Павлоградський молочний комбінат" („Фанні") - 5% загального ринку. Продукція під торговою маркою „Фанні" визнана самим відомим „молочним" брендом 2003 року. Молочна фабрика „Rainford" та Комбінат „Придніпровський" („Злагода", „Любимчик", „Линия жизни") займають по 5% ринку молочного бізнесу. Комбінат „Придніпровський" веде підготовку до розширення асортименту та збільшення об'ємів виробництва дитячої цільно- і кисломолочної продукції та планує розпочати виробництво аєрірованої творожної продукції, яка в Україну завозиться із-за кордону. Набирає темпи і ВАТ „Ковельмолоко" („Гурманіка", „Комо"), підприємство входить до „західної молочної групи", яку контролює компанія „Континуум" і є лідером молочного ринку західного регіону.

Отже, загалом, підприємство, яке розглядається, можна вважати конкурентоспроможним підприємством, оскільки:

. Продукція підприємства якісна і користується попитом;

. Добре налагоджені організаційно-управлінський механізм: на підприємстві частково використовуються всі методи управління колективом, важливе значення має метод переконання.

Механізм маркетингової діяльності ЗАТ „Галичина полягає у створенні попиту та одержанні прибутку шляхом максимального задоволення потреб споживачів. Працівники сфери маркетингу докладають максимум зусиль у сфері збуту і стимулювання, а саме підприємство є структуроутворюючим елементом економіки нашої держави.


Таблиця 2.7.

Розрахунок конкурентоспроможності товарної групи йогуртів у ПЕТ-упаковках ЗАТ «Галичина»

Параметри що характеризують товарВиробники-конкурентиЗАТ «Галичина»Корпорація «Фанні»ВАТ «Вімм-Білль-Данн Україна»ВАТ «Молочні продукти»Типи різновидів0,61,00,80,6Термін зберігання1,01,00,60,4Зручність користування0,40,40,40,3Ціна0,50,30,40,3Рекламна діяльність2,02,01,20,8Всього4,54,73,42,4Займане місце2134

Лідером конкурентоспроможності виступає Корпорація «Фанні», на другому місці - ЗАТ «Галичина», на третьому- ВАТ «Вімм-Білль-Данн Україна», на останньому місці- ВАТ «Молочні продукти».

Сегментація ринку продукції і визначення ніші, яку займає ЗАТ «ГАЛИЧИНА».

Сегментація ринку - це розбиття ринку на чіткі групи покупців, для кожного з яких можуть потрібно окремі товари і/або комплекси маркетингу.

Підприємство визначає різні способи сегментації ринку, складає профілі отриманних сегментів та оцінює ступінь привабливості кожного з них. Кінцева задача грамотної сегментації передбачає створення такого товару (такої послуги), який (яка) має свої відзнаки та який (яка) на певний сегмент ринку.Існує чотири принципи сегментації споживчих ринків.

Сегментація за географичним принципом передбачає розбиття ринку на різні географічні одиниці: держави, регіони, округа, міста, общини.

Сегментація за демографічним принципом передбачає розбиття ринку на групи на основі деморафичних змінних: стать, вік, етап життєвого циклу сімї, рід занять, рівень доходів, освіта, раса, національність, релігійні переконання.

При сегментації психографічного ринку покупців поділяють на групи по ознаках принадлежності до суспільного класу, способу життя і/або характеристик особи.

При сегментації за поведінковим принципом покупців поділяють на групи залежно від їх знань, стосунків, характеру використання товару, реакції на товар. Виділяють такі поведінкові змінні: привід для здійснення покупки, інтесивність споживача, статус користування, шукані вигоди, ступінь прихильності, відношення товару, ступінь готовності покупця до сприйняття товару. Сегментація ринку обраної товарної групи представлено у таблиці 2.8.


Таблиця 2.8.

Сегментація товарної групи йогурти у ПЕТ-упаковках «Галичина» ЗАТ «Галичина»

Принцип сегментаціїХарактеристика сегментуОсобливості для даної товарної групиГеографічний принципВ усіх обласних центрахЙогурти в даному звіті розглядається в межах Івано-Франківської області.Акцент продажів йогурта робиться на міста областей, тому що виробник прагне створити бренд.Демографічний принципЕтап життєвого циклу сімї Рівень доходів у середньому від 1000 - 2500грнЗавдяки густонаселеності в даному регіоні великим попитом користують товари швидкого вжитку, такі як йогурти, що виробляються підприємствами. Рівень заробітної плати середній в Україні, тому ціна продукції споживачів цілком влаштовує.Психографічний принципСпосіб життяСпоживачі вважають за краще вживати натуральні та корисні продуктиПоведінковий принципІнтенсивність споживача: Кожного дня Часу від часу Ніколи Відношення товаруЙогурти в даному звіті розглядається в межах Івано-Франківської області.Акцент продажів йогурта робиться на міста областей, тому що виробник прагне створити бренд.

Сегментація ринку показала, що товарна група - йогурти у ПЕТ-упаковках «Галичина», користуються попитом на території всієї України та серед крупнихпідприємствах, які виробляють молочну продукцію, орієнтується на споживачів з рівнем доходіву середньому від 1000 - 2500грн, для котрих головне - це натуральний молочний продукт та які дуже інтенсивно споживають його.


2.3Аналіз стратегічного потенціалу та конкурентних переваг підприємства


В умовах переходу до ринкової економки і формування жорстокого конкурентного середовища особливо гостро стає проблема підвищення конкурентоспроможності вітчизняних товаровиробників. Для розв'язання цієї проблеми була дана об'єктивна оцінка рівня конкурентоспроможності ЗАТ «Галичина» і визначені слабкі та сильні сторони її діяльності.

Визначення стратегічного потенціалу підприємства ґрунтується на використанні системного підходу до розгляду умов та результатів функціонування підприємства, його ціле визначення. Згідно з цим підходом підприємство розглядається як система ресурсів, які вступають до взаємодії та обумовлюють досягнуті результати.

Якщо керівництво компанії не знає її сильних та слабких сторін, не уявляє зовнішніх можливостей і не підозрює про загрози, воно не в змозі розробити стратегію, яка відповідає конкурентному положенню фірми.

Тому для аналізу було обране саме SWOT-аналіз для оцінки стратегічного потенціалу та конкурентних переваг (див. табл.2.9.). Методика цього аналізу описувалася в першому розділі роботи. Так, дані про сильні сторони, тобто активи підприємства в конкурентній боротьбі, та стратегічну позицію підприємства, що прогнозується, а також прогнозний стан ринку діяльності складають інформаційну основу для визначення стратегічного потенціалу успіху підприємства.


Таблиця 2. 9.

Результати SWOT-аналізу для ЗАТ «Галичина»

Сильні сторони · Реалізація продукції по системі «вентселінг» · Імідж торгової марки · Кваліфікований персонал · Фінансове забезпечення · Виробничі потужності · Конкурентна цінаСлабкі сторони · Велика відстань від заводу · Великі витрати на «вентселінг» · Неоптимізовані канали збуту · Відсутній місцевий логіст на філії · Збій поставок продукції через велику к-сть філіалівМожливості · Виведення на ринок нової «дешевої» ТМ · Підвищення вхідних барєрів на продукцію конкурентів за рахунок введення в Україні державних норм ДСТУ, що регламентують європейські вимоги до якості сирого молока за нормами СОТ · Відкриття власної молочної ферми в Карпатському високо- гірному регіоні для отримання високоякісної молочної сировини · Обєднання з компанією - конкурентом (КОМО)Загрози · Подорожчення молочної продукції за рахунок систематичного зменшення поголівя молочного стада корів в Україні та катастрофічного обвалу курсу гривні по відношенню до курсу долара США та євро у листопаді- грудні 2009 року і унеможливлення імпорту сировини з Европейського Союзу · Падіння попиту на продукцію за рахунок зниження рівня доходів споживачів на фоні світової фінансової кризи 2008 -2009 років · Захват все більшої частини ринку конкурентною продукцією за рахунок поставок продукції з новітнього Білоцерковського ММК Київської області. · Підвищення виплат кредиту по відсоткам, взязку з подорожчанням валюти.

Знання слабких і сильних сторін підприємства необхідне для вироблення стратегії, здатної покращити його положення по відношенню до конкурентів у довгостроковій перспективі. В той же час оцінка конкурентної сили показує, який суперник може бути найбільш вразливий при конкурентній атаці і які його самі слабкі сторони. Коли підприємство має значну конкурентну силу в галузях, в яких конкуренти слабкі, воно має саме поміркувати про наступ, щоб використати слабкості конкурентів.

Прийняття рішення щодо формування стратегічного потенціалу успіху підприємства ґрунтується на визначенні його відповідальності установленим стратегічним цілям. У процесі перевірки стратегічного потенціалу успіху (за обсягом та складом) на відповідальність стратегічним цілям підприємства визначаються шляхи формування релевантного стратегічного потенціалу успіху:

-невідповідальність цілям передбачає створення нового стратегічного потенціалу успіху;

-відповідальність цілям означає можливість використання існуючого стратегічного потенціалу успіху.


Таблиця 2.10.

Аналіз сильних і слабких сторін ЗАТ «Галичина» в порівнянні з конкурентами на регіональному ринку.

№ п/пФактори конкурентоспроможностіБали 1-201Споживчі характеристики172Якість сировини (сирого молока)203Технологічні показники204Доля ринку185Ціна206Розфасовка137Кваліфікація персоналу198Технічний супровід товару199Імідж торговельної марки1810Наявність інвестицій для розширення виробництва і збуту1911Час необхідний для розробки нових товарів1412Наявність власних каналів збуту1513Маркетингові дослідження18

Контактні аудиторії в цілому позитивно впливають на діяльність ЗАТ „Галичина.

Журнал «Фокус» опублікував національний рейтинг найпопулярніших українських брендів. До золотої 30-ки кращих увійшла і ТМ «Галичина».

У рейтингу представлені товари народного споживання, які продемонстрували найвищі показники за обємами роздрібних продажів на внутрішньому ринку України. Експерти оцінювали популярність виключно українських торгових марок. Варто відзначити, що «Галичина» на сьогодні - це фактично єдина українська компанія, яка входить до першого ешелону найпотужніших гравців молочного ринку.

Продукція підприємства на основі незалежних досліджень, проведених Всеукраїнським центром досліджень, відзначена знаком якості Вища проба. Компанія також отримала такі нагороди, як: Золота якість .


Таблиця 2.11.

Аналіз макросередовища збутової діяльності ЗАТ „Галичина

№ п/п№ФакторЗагрозаМожливість1Введення державних норм ДСТУ, що регламентують впровадження европейських стандартів на якість вхідної сировини (сире молоко)+2Політична нестабільність, що негативно впливає на інвестиційну привабливість країни-3Наслідки вступу України у Світову організацію торгівлі+4Адміністративні барєри для ведення господарської діяльності-5Наслідки світової фінансової кризи та їх вплив на політико-правове становище в країні-

Політична ситуація, яка зараз склалася в країні має негативний вплив на притік до країни іноземних інвестицій.

Позиціонування товару. Даний товар розрахований для всіх верств населення,. Для забезпечення конкурентоспроможності вироблюваної продукції, фірма наділила свою продукцію якістю та смаками.. При цьому орієнтація була на незадоволений попит споживача. Отож, фірма спрямовує всі свої дії на завоювання і утримання власного перспективного сегменту ринку, досі не зайнятого могутніми конкурентами.


Таблиця 2.12.

Позиціонування фірми ЗАТ «Галичина»

Рівень якості,смаквисокийЗАТ «Галичина»ЗАТ «Галичина»«Молокія»середнійЗАТ «Галичина»« Данон»ЗАТ «Галичина»низький«Молокія»« Данон»низькаСередняВисокаЦіна

В результаті позиціонування (див. табл.2.12.) отримано такі результати:

ЗАТ «Галичина» вироблятиме продукцію високої та середньої якості за низькими та середніми цінами.

«Молокія» виробляє продукцію високої якості за високими цінами,тому є головним конкурентом нашої фірми.

« Данон» відповідно виготовляють продукцію низької та середньої якості за середніми та високими цінами,тому великої загрози для нашого підприємства не несуть.


РОЗДІЛ ІІІ. Визначення перспектив використання конкурентних переваг на підприємстві


.1 Стратегія розвитку підприємства


Формування стратегії компанії є досить складним творчим процесом, що вимагає високої кваліфікації виконавців. Передусім формування стратегії базується на прогнозуванні умов здійснення інвестиційної діяльності (інвестиційного клімату) і кон'юнктури інвестиційного ринку як загалом, так і в розрізі окремих його сегментів.

Складність цього процесу полягає в тому, що у формуванні стратегії відбувається обширний пошук та оцінювання альтернативних варіантів інвестиційних рішень, які найбільш оптимально відповідають іміджу компанії і завданням її розвитку. Певна складність формування стратегії полягає також у тому, що вона не є незмінною, а вимагає періодичного коригування з урахуванням змінних зовнішніх умов і нових можливостей зростання компанії.

Ідентифікація перспектив використання конкурентних переваг в залежності від факторіального впливу зовнішнього конкурентного середовища визначає успішність діяльності на певному ринку товарів і послуг. Це зумовлюється вибором правильної економічної політики фірми, яка в свою чергу формує конкурентну стратегію. За М.Портером, на основі його трьох базових стратегій (лідерство за витратами, диференціація, фокусування), можна остаточно виділити наступні види конкурентних стратегій підприємства (рис.3.12.) [14]. Диференціація передбачає виокремлення торговельної марки у свідомості споживача з-поміж марок-конкурентів, створення асоціації з певними перевагами чи вигодами.

Розробка конкурентної стратегії дає тривку конкурентну перевагу, тому звертають увагу на вирішення таких питань:

вирішити питання, де підприємство має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу. Для цього проводиться аналіз споживачів, сегментація ринку, аналізуються існуючі ринки та можливі нові, на яких можуть з'явитись потенційні нові споживачі.

розробити такі характеристики продукції, які спроможні виокремити компанію серед інших та залучити нових покупців. Для цього залучаються кошти інвесторів, які будуть направлені на проведення модернізації обладнання, що покращить якість продукції, збільшить обсяги виробництва, з'явиться можливість розширення асортименту продукції та зниження собівартості;

проводити політику нейтралізації конкурентних заходів супротивника, яка полягає у встановленні співвідношення «ціна-якість», укладанні вигідних контрактів, покращенні рівня обслуговування клієнтів.


Рис 3.12. Основні види конкурентних стратегій [14]


За характером поведінки на ринку підприємство обрало активну стратегію. Про це свідчить диверсифікація виробництва - збільшення обсягів виробництва, розширення асортименту продукції, покращення якості товару; технологічна орієнтація - впровадження нових технологій, збільшення виробництва упаковок; наступальність - підприємство прагне випередити конкурентів.

В якості базової конкурентної стратегії ЗАТ «Галичина» обрало стратегію диференціації. Метою впровадження даної стратегії є надання товару відмінних властивостей, які мають важливе значення для споживача та відрізняють товар від товарів конкурентів. Вірно розроблена стратегія диференціації надає підприємству можливість збільшити обсяги продажів, завоювати лояльність покупців до своєї торгової марки, мати постійну клієнтську базу.

Підвищення конкурентоспроможності підприємства буде здійснено за такими основними напрямами:

-підвищення технологічного рівня виробництва;

- раціоналізація організаційної системи;

забезпечення виробничого процесу якісними сировиною та матеріалами;

забезпечення та дотримання системи менеджменту якості;

організація належного рівня обслуговування;

проведення відповідної рекламної компанії.

За результатами реалізації даної організаційно-економічної політики підприємству вдасться забезпечити довгострокові конкурентні переваги шляхом підвищення рівня конкурентоспроможності.

Вертикальна організація виробництва стала одним із ключових чинників успішної конкурентної боротьби операторів ринку. Значна увага приділяється організації постачань сировини, хоча вкладати інвестиції в розвиток сировинної бази навіть великі виробники не поспішають, що може привести в масла, дані продукти виробляються із екологічно чистого молока.

Просування продукції та реклама являються головними факторами в конкурентній боротьбі за долю ринку. Велику роль також відіграє наявність у компаній брендів та власної системи дистриб'юції. Для ефективнішого використання потужностей шляхом спеціалізації підприємств на певному виді продукції підприємства молочної галузі об'єднують свої зусилля.

Щодо маркетингової стратегії, то вона будується на створеннi нацiонального бренду "Галичина". Має вiдбутися кардинальна диференцiацiя брендiв "Галичина" та "Двi корiвки", "12 вiтамiнiв". Маркетинговий бюджет витрачається на просування ключового асортименту у торгових мережах категорiї А та на пiдготовку першого запуску телереклами. Так, маркетинговий бюджет 2011 року склав розмiр 28,4 млн. гривень.

Дистрибуцiйна стратегiя у поточному та наступному роках нацiлена на забезпечення присутностi продукцiї у значних торгових центрах у великих мiстах України, створення вiддiлу по роботi iз VIP -клiєнтами, набiр територiальних менеджерiв та мерчандайзерiв. Стратегiчним проектом підприємства на 2012-2013 роки передбачається будiвництво тваринницької ферми у Карпатському регiонi, яке дозволить уникнути дефiциту сировини та, вiдповiдно, мiнiмiзує витрати.

Найближчим часом ЗАТ "Галичина" планує перебудувати систему логiстики з "Push-стратегiї" (пiдштовхування) на "Pull-стратегiю" (пiдтягування), що дозволить отримати синергетичний ефект вiд консолiдацiї дiй виробничих та маркетингових пiдроздiлiв. В результатi, передбачається збiльшення обсягiв реалiзацiї продукцiї та доходiв на 5-10% щорiчно. Одночасно, планується, що витрати на збут зростатимуть повiльнiше за доходи вiд реалiзацiї продукцiї, а фiнансовi витрати зменшуватимуться внаслiдок погашення поточних фiнансових зобов'язань. Прогнозується, що запланованi змiни у стратегiї ПрАТ "Галичина" дозволять збiльшити рентабельнiсть дiяльностi з 2-3% до 8-9%.

Серед основних проблем молочної галузі насамперед називають сировинну, бо на внутрішньому ринку є дефіцит молока, що спричинено низкою чинників. Зокрема, сезонність виробництва. Влітку молока виробляють у 2,5-3 рази більше, ніж узимку, і молокопереробні підприємства змушені переробляти надлишки сировини на промислову групу товарів. А взимку сировини не вистачає. До того ж, як зазначалося вище, поголівя молочних корів різко зменшилось, і тенденції до збільшення не спостерігається.

Є велика проблема, повязана з якістю молока, практично неможливо за один день провести велику кількість аналізів, коли на одне підприємство припадає від 10 до 15 тис. здавачів, які здають молоко по три літри. Весь цей продукт просто фізично неможливо перевірити й провести необхідну кількість аналізів. Тому за якістю наша молочна сировина сьогодні не відповідає ні новому державному стандарту на молоко, ні навіть старому, який діяв ще за часів СРСР.


3.2 Основні шляхи зміцнення конкурентних переваг


Розглянемо окремо всі складові показники конкурентноздатності товару.

Технічні показники товару визначаються оцінкою відповідності його технічного рівня, якості і надійності сучасним вимогам, що висуваються споживачами на ринку. Ці вимоги найбільш повно відбиває їхня суспільна й індивідуальна потреби при досягнутому рівні соціально-економічного розвитку і науково-технічного прогресу як у нас у країні, так і за рубежем.

Основні вимоги споживачів до технічних показників знаходять висвітлення в національних і міжнародних стандартах.

Під стандартизацією розуміють розробку і встановлення технічних показників (норм) для прийнятої до випуску продукції, способів її маркування, упакування, транспортування і збереження. Документ, яким визначається (нормується) стандартизуємий предмет, називається стандартом. Він є не тільки технічним, але і державним документом. Стандарти містять у собі повну характеристику товару і містять технічні умови на його виготовлення, правила приймання, сортування, упакування, маркування, транспортування і збереження. При оцінці якості товару насамперед визначається його відповідність стандартам. Відповідність стандартам - регламентований споживчий параметр, порушення якого зводить конкурентноздатність товару до нуля. На підприємстві діють лабораторія, кілька технологів, лаборантів, дегустаторів, які здійснюють постійний контроль, за якістю виготовляємої продукції, а також дотримання її діючим стандартам.

У кожній країні існує своя система стандартизації товарів, що відповідає ступеню розвитку національної економіки, науки, техніки і технологій. В Україні діє своя система стандартизації, але вона ще не набула європейських мірок.

Разом з тим у міру поглиблення інтеграції національної економіки у світову економіку і розширення зовнішньоекономічного співробітництва товаровиробників усе більшого значення набувають розвиток міжнародної стандартизації товарів і досягнення відповідності національних стандартів міжнародним вимогам якості товарів.

Якість товару - це ступінь досягнення встановленого технічного рівня при виробництві кожної одиниці товарної продукції. Воно визначається або органолептичним методом (за допомогою органів почуттів), або лабораторними дослідженнями з використанням приладів, апаратів, реактивів і інших технічних засобів.

Комерційні умови. До основних показників, що визначають комерційні умови конкурентноздатності товарів, відносяться;

цінові показники;

показники, що характеризують умови постачань і платежів за товари, що поставляються;

показники, що характеризують особливості діючої на ринку виробників і споживачів податкової і митної системи;

показники, що відбивають ступінь відповідальності продавців за виконання зобов'язань і гарантій.

Рівень ціни виробництва безпосередньо визначає цінову конкурентноздатність товару. Зрозуміло, що чим нижче цей рівень, тим за інших рівних умов вище конкурентноздатність виробленої продукції на ринку і, виходить, переважніше позиції її виготовлювача в суперництві з іншими виробниками аналогічної продукції. І навпаки, більш високий рівень ціни знижує цінову конкурентноздатність товарів, зводячи її нерідко до нуля. З урахуванням даних умов і формується цінова політика в боротьбі за підвищення конкурентноздатності вироблених товарів. [10, C.55]

Організаційні умови придбання і використання товару споживачами забезпечують реальне виконання комерційних показників його конкурентноздатності. До них відносяться:

забезпечення максимально можливого наближення продавців товару до покупців, що впливає на зниження витрат обертання і виходить на рівень його ціни;

доставка товару до місць споживання не тільки великим оптом-транзитом, але і дрібними партіями через складські підприємства. В основі економічної доставки товарів лежить уміння грамотно користуватися транспортними статутами, кодексами, правилами перевезень, транспортними тарифами й іншими основними документами в цій області.

формування попиту і стимулювання збуту - ФОПСТИЗ як ключовий напрямок у конкурентній боротьбі за міцне місце на ринку збуту товару. Формування попиту (ФОП) полягає в тім, щоб повідомити потенційному покупцеві про існування товару, поінформувати його про потреби, що задовольняються цим товаром, максимально знизити недовіру до товару з боку покупців і довести до них гарантії захисту інтересів покупців у випадку, якщо вони не будуть задоволені покупкою. Головна задача організації ФОП -уведення на ринок нового товару, забезпечення його конкурентноздатності і наміченого обсягу продажів. З кожним роком компанія Галичина все більше розширяє свій асортимент.

Економічні умови споживання. По економічних умовах споживання конкурентноздатність товару включає велике число показників, до основних з яких варто віднести:

енергоємність і економічність у споживанні сировини на одиницю продукції, що випускається;

вартість сировини й експлуатаційних матеріалів;

рівень безвідходності використовуваних технологій;

надійність, періодичність і вартість ремонтів:

чисельність обслуговуючого персоналу і його кваліфікація.

Шляхом сукупного підрахунку витрат на оплату енергії і сировини, оцінки вартості обслуговування і ремонтів, розрахунку витрат на оплату обслуговуючого персоналу й інших статей витрат визначаються сукупні витрати споживання товару.

У результаті впливу всієї сукупності приведених вище показників складається повна ціна споживання товару, що впливає на його конкурентоздатність [7, C 174]

Повна ціна споживання складається з ціни, сплаченої споживачем при придбанні товару, і витрат споживання. При цьому враховуються виплачувані покупцем мита, податки і збори, а також виплати по отриманих кредитах. Загальна емпірична формула конкурентноздатності товару має вигляд:


конкурентноздатність = якість + ціна + обслуговування


Отже, фактори конкурентоспроможності ЗАТ «Галичина» згідно приведених вище показників наступні:

1.Споживчі характеристики. Висока якість вихідної сировини (екологічно чиста місцевість для відкормлення корів, висока якість натуральних кормів, формування сучасних високоякісних молочних порід), спеціальні рецепти технологічної обробки, які створюють комплекс високої споживчої вартості продукції.

2.Технологічні показники. Продукція виготовлена на сучасному обладнанні з використанням новітніх технологій первинної обробки молока згідно стандартів СОТ, що визначає гарантійну пригодність продукції при транспортуванні із Львівської в Київську область.

3.Доля ринку. Частка ринку, яку займає підприємство показує конкурентну силу комісіонера -ЗАТ «Галичина», величину його можливостей.

4.Ціна. Всі виробники працюють з однаковим асортиментом молочної продукцією і намагаються знизити вартість своєї продукції за рахунок зниження вартості вихідної сировини (сирого молока) та технологічного обладнання обробки молока.

5.Розфасовка. Розфасовка молочної продукції визначає зручність і економічність використання, Найзручніші середні упакування по 0,4 кг в ПЕТ - тару, яка допускає підвищенну герметичність, естетичне рекламне оформлення продукції та нульові збитки при віддаленому транспортуванні.

.Кваліфікація персоналу. Від ступеня кваліфікації працівників залежить робота і розвиток підприємства.

.Технічний супровід товару. Наявність у компанії відділу, який надає різноманітні послуги: оцінка стану продукції, розробка технічних рішень під конкретну продукцію, проведення майстер-класів тощо (товар з підкріпленням).

.Імідж торгової марки. Кількість виробників і споживачів активно зростає, вхідні барєри відносно невисокі, технологія не є унікальною, тому прибутковість визначається степенем диференціації торгової марки - цінова премія бренду.

.Наявність інвестицій для розширення збуту. Для швидкого оновлення технології, розширення виробництва компанії необхідні великі кошти, тому інвестиції дають змогу швидко збільшувати кредитний механізм пропозицій.

.Час необхідний для розробки нових товарів. Цей показник напряму залежить від наявності в компанії достатніх коштів, науково-дослідницького персоналу, відповідних лабораторій.

.Наявність каналів збуту. Чим більше у компанії каналів збуту, тим швидше вона реалізує свій товар.

.Маркетингові дослідження. Дозволяють компанії швидко реагувати на зміни в попиті, виявляти нові можливості і загрози для розвитку.


Таблиця 3.13.

Розробка рекомендацій щодо прийняття управлінських рішень підприємством ЗАТ «Галичина»

4РРекомендації1Р Товар- розмістити на упаковці рекламну інформацію про корисні властивості йогурту - зробити маркування на упаковці, щодо відсутності ГМО - розширити асортимент з більш різними смаковими властивостями йогурту - зробити упаковку більш зручною для тих споживачів, хто постійно подорожує2Р Ціна- зробити цінові знижки на різні свята - встановоювати ціни на йогурти враховуючи рівень цін конкурентів після дослідження каталогів і прайс-листів цих конкурентів3Р Методи розповсюдження- підтримувати співробітництво з іншими компаніями, копораціями, підприємствами - збільшити ступінь охоплення ринку - залучати регіональних дилерів4Р Методи просування- розміщати рекламу на транспортних засобах (тролейбусах, маршрутках, метро), на різних сайтах не тільки по Україні,а і за межами її. - Проводити акції для покупців та отримання подарунків для переможців - Проводити дигустацію йогуртів «Галичина» в різних торговельних точках - Організовувати поїздки на виробництво йогуртів «Галичина» - Приймати участь у благодійних заходах

Управлінська проблема в збутовій діяльності ЗАТ «Галичина» за результатами аналізу впливу факторів маркетингового середовища на діяльність підприємства формулюється як утримання позицій на ринку збуту Львівської області та пошук шляхів розширення ринків збуту (пошук «ніш ринку») в наступних напрямах:

розширення мережі клієнтів («торгових точок») у малих містах та селищах Львівської області за рахунок власної збутової мережі;

відкриття спеціалізованих фірмових магазинів ЗАТ «Галичина» в малих містах різних областей;

відкриття спеціалізованого магазину ЗАТ «Галичина» в містах;

відкриття спеціалізованих стендів продукції ЗАТ «Галичина» в продуктових гіпермаркетах «Метро», «Фуршет» та інш.


3.3 Формування асортименту як метод підвищення конкурентоспроможності підприємства


В умовах зростаючої конкуренції споживачі починають бути більш вимогливими до продукції, при цьому актуальними стають не тільки ціна та якість запропонованих товарів, а й їхня новизна та відповідність постійно зростаючим вимогам. Таким чином, одним з найефективніших методів підвищення конкурентоспроможності підприємства виступає формування перспективного товарного асортименту та постійне його оновлення і розширення на основі моніторингу конюнктури ринку, що забезпечує своєчасну інформацію про зміни попиту і пропозиції на продукцію [17].

Для підвищення конкурентоспроможності, підприємству необхідно спрямовувати діяльність на максимальне задоволення попиту споживача і разом з цим на активний вплив на попит в сторону його розширення, чого можна досягти завдяки ефективному управлінню асортиментом продукції.

Відсутність в пропозиції окремих товарів, їх вузький, нестабільний або невідповідний запитам асортимент, породжують незадоволений попит, змушуючи споживачів шукати необхідну продукцію серед товарів, що пропонуються конкурентами підприємства, що негативно відбивається на ефективності його діяльності.

Щоб підприємство стало лідером на ринку, йому необхідно випереджати конкурентів у всіх нововведеннях. Прагнення досягти переваг в конкурентній боротьбі змушує його пропонувати нові моделі виробів, що забезпечують споживачу підвищення ступеню задоволення потреби [6].

Якщо виробник прагне відігравати роль лідера в створенні принципово нових видів продуктів, до формування асортименту слід виробити особливий підхід.

Щоб посісти вигідне місце на ринку, підприємству необхідно вивчити ринкові можливості, зробити спробу виділення на фоні аналогічної продукції конкурентів і заповнити конкретні сегменти ринку. З метою підвищення рівня конкурентоспроможності необхідно здійснювати кількісне насичення ринку шляхом розробки та просування нових видів товарів. Тобто, утримання певного сегменту ринку чи завоювання нового вимагає значних вкладень у інноваційний розвиток, пошуку малообємних товарних ніш, які через свою незначну потенційну місткість не можуть зацікавити конкурентів.

В таких умовах значення набуває необхідність застосування інноваційного шляху створення продукції як передумови для підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Використання інновацій як головного інструменту досягнення високого рівня конкурентоспроможності має особливе значення при розробці ефективної організації створення нової продукції, наукова обґрунтованість якої є однією з основних передумов успішної діяльності підприємства з точки зору забезпечення стратегічних планів його розвитку.

Досягнення конкурентного успіху підприємства при його орієнтації на інноваційний шлях розвитку передбачає вирішення ряду маркетингових, науково-технічних і виробничих проблем, що виникають на основі перспективних вимог ринку. В таких умовах тільки наявність споживчих запитів, конкретних сегментів чи ніш ринку, інтелектуальних і технологічних можливостей використання досягнень науки і техніки, технічних і економічних можливостей організувати виробництво і збут конкурентоспроможної продукції створює фундамент для досягнення конкурентних переваг на основі ефективної інноваційної діяльності.

Отже, суть проблеми формування асортименту полягає у плануванні фактично усіх видів діяльності, спрямованих на добір продуктів для майбутнього виробництва і реалізації на ринку, а також на приведення їх характеристик у відповідність до вимог споживачів. Проте, незважаючи на всю складність цього завдання, формування перспективного асортименту продукції є однією з основних задач підвищення конкурентоспроможності підприємства. Необхідно постійно мати перелік певних номенклатурних позицій, що користуються потенційним попитом на ринку і забезпечать виживання в довгостроковому періоді.

За таких умов велике значення має обєктивна оцінка ринкової ситуації, вивчення нового товару та реакції на нього потенційних покупців. Комерційний успіх підприємства залежить від того, яку частину асортименту складають товари, що користуються постійним високим попитом, і від наявності товарів стратегічної групи, зростання попиту на які очікується в майбутньому.

Я вважаю, підприємству ЗАТ «Галичина» для підвищення конкурентоспроможності потрібно розширити своє виробництво: розширити асортимент продукції за допомогою злиття з іншими брендами, наприклад, зробити більш неординарний смак, вид та лікувальними властивостями для того, щоб у покупця зявився інтерес щодо подальшого вживання йогурту. Також слід направити зусилля в сторону розробки йогуртів з лікувальними властивостями, наприклад, зменшити рівень цукру для діабетиків.

Також на сучасному етапі новими товарами може стати нова елітна продукція преміум-класу, створена на інноваційному рівні, що забезпечить прибутки з огляду на процес формування попиту на неї. Шляхом проведення рекламних кампаній, вивчення попиту споживачів, узагальнення існуючого досвіду, підприємство може зберегти поточну конкурентну позицію, забезпечити її зростання або досягнення нової.

Визначаючи асортиментну стратегію, небажано «класти усі яйця в один кошик». Необхідно випускати товари з різною динамікою розвитку, а стерегтися доцільно від тих, котрі приносять невеликий прибуток.


Висновки


Дослідження на тему Технологія і конкурентні переваги дає змогу зробити такі висновки:

1.Найбільш прийнятним є такий підхід до визначення конкурентних переваг, згідно якого вони є концентрованим проявом переваги над конкурентами в різних сферах (видах) діяльності підприємства.

2.Конкурентна перевага може бути зовнішньою і внутрішньою. Зовнішня базується на відмітних якостях товару, які утворюють цінність для покупця, внутрішня - на перевазі фірми щодо витрат виробництва, які менші ніж у конкурентів.

.До методів аналізу конкурентних переваг належать: SWOT, GAP, LOTS, PIMS, "Мак-Кінзі".

.Конкурентні переваги дозволяють правильно виробити стратегію позіціонування товарів і послуг на ринку, вибравши цільові ринкові сегменти і сконцентрувати там фінансові ресурси підприємства. Поняття конкурентоспроможність має універсальне значення і все більш застосовується не тільки стосовно продукції (послуг) у цілому, а й стосовно окремих фірм і навіть країн. Варто підкреслити, що незважаючи на велику увагу до вивчення взаємозв'язку між ступенем маркетингової орієнтації і результатам діяльності підприємства, а також взаємозв'язку між конкурентоспроможністю і результатами діяльності, у більшості досліджень результати економічної діяльності підприємств розглядаються як наслідок підвищення конкурентоспроможності і розвитку маркетингової орієнтації.

.У другому розділі було проведено аналіз діяльності ЗАТ «Галичина». Для цього була наведена загальна характеристика цього підприємства, проведено аналіз асортименту і маркетингової діяльності. Також була проведена оцінка конкурентоспроможності. У результаті було виявлено, що підприємство має досить високу конкурентоспроможність.

.Технологія формування конкурентних переваг являє собою комплекс маркетингових процедур і способів їхнього виконання, призначених для кращого позиціювання підприємства в конкурентному середовищі.

.В основному весь аналіз діяльності ЗАТ «Галичина» спрямований на виявлення слабких конкурентних позицій підприємства з метою надання рекомендацій з їхнього зміцнення або усунення. Слабкі сторони: велика відстань від заводу, великі витрати на «вентселінг», неоптимізовані канали збуту, відсутній місцевий логіст на філії, збій поставок продукції через велику кількість філіалів.

8.Фактори конкурентоспроможності ЗАТ «Галичина» наступні: споживчі характеристики, технологічні показники, доля ринку, ціна, кваліфікація персоналу, наявність інвестицій для розширення збуту, наявність каналів збуту, маркетингові дослідження та ін.

9.Підприємству ЗАТ «Галичина» для підвищення конкурентоспроможності потрібно розширити своє виробництво: розширити асортимент продукції за допомогою злиття з іншими брендами, наприклад, зробити більш неординарний смак, вид та лікувальними властивостями для того, щоб у покупця зявився інтерес щодо подальшого вживання йогурту. Також слід направити зусилля в сторону розробки йогуртів з лікувальними властивостями, наприклад, зменшити рівень цукру для діабетиків.


Список використаних джерел


1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2001. - 406 c.

. Вакуленко О.А. Конкурентна позиція сільськогосподарських підприємств при виході на зовнішній ринок: наукова стаття // О.А. Вакуленко, Л.В. Назарова - Студентський науковий вісник, №1,- 2009, - C.3-6.

. Зовнішньоекономічний менеджмент - Дахно І.І. 2012

. Клименко С.М., Дуброва О.С. та інш. Управління конкурентоспроможністю підприємства Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 2006. - 527 с.

. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: Навч. посібн. - К.: Т-во Знання, КОО, 2000. - 378 с.

. Конкурентоспроможність торговельних підприємств різних форм власності. О.П. Шеляков, В.В. Дворніченко, Ю.В. Ніколенко, Г.В. Боярчук, Н.В. Карпенко, П.Ю. Балабан, В.I. Бєляєва . - Полтава : Полт. кооп. ін-т, 1999. - 308 с.

. Кинг К. Стратегическое планирование хозяйственной деятельности. -М: Прогресс, 1999.-231 с.

. Князєва І.В. Трансформація антимонопольної політики в політику захисту конкуренції в сучасних економічних умовах: монографія / І.В. Князева, О.А.Лукашенко - СібАГС, НГТУ, Новосибірськ, - 2011 - 304с.

. Конспект лекцій «Конкурентоспроможність підприємства»

. Кузьмин А. На подъеме: Рынок соков в Украине // Компаньон. -2001.-№20.-С.48-52.

. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2007. - 800с.

. Михайлик Г.В. Конкурентні переваги та шляхи їх формування на машинобудівних підприємствах України // Актуальні проблеми економіки. - 2008. - № 11 . - С. 130-136.

. Перерва П. Г. Синергетичний ефект бенчмаркетингу конкурентних переваг: наукова стаття // П. Г. Перерва - Маркетинг і менеджмент інновацій, № 4, - 2011,- с 55-65

. Саєнко М. Г. Стратегія підприємства: Підручник. - Тернопіль: Економічна думка. - 2006. - 390 с.

. Теслюк Н.П. Стратегії підприємства по досягненню конкурентних переваг // Економіка, фінанси, право. - 2005. - № 11. - С. 17-20.

. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств: Навч. посібник/ За ред. І.Ю. Сіваченка, Ю.Г. Козака. - К.: ЦНЛ, 2006. - 456 с.

. Шульженко А.О. Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства // Экономика предприятия. - 2000. - №4. - 39 с.


Теги: Основи технологій і конкурентних переваг  Курсовая работа (теория)  Маркетинг
Просмотров: 14943
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Основи технологій і конкурентних переваг
Назад