Маркетинговая стратегия продвижения на международный рынок российского пассажирского самолета "Иркут МС-2" и оценка конкурентоспособности

Введение

конкурентоспособность продвижение рынок самолет

Сложности системы продвижения продукта в России в большей степени связаны с отсутствием или малым развитием маркетинга в фирмах и научно-технических организациях страны. Долгое время маркетинг в стране никак не получал стимул для дальнейшего развития, а затем практиковался лишь в области внешней торговли. Реально востребованным маркетинг стал в России только после реформ начала 90-ых годов, однако, сегодня в российском маркетинге нерешенных вопросов остается больше, чем решенных.

Маркетинг - это процесс планирования и осуществления мероприятий, направленных на изучение рынка, создание востребованности продукта, установлению цены, продвижению и распространению идей продуктов и услуг для осуществления обмена, который соответствует целям организации и частных лиц.

Маркетинг рынка продвижения продукта - это почти не исследованная область, хотя в условиях рынка новые товары, технологии и услуги - главные инструменты в конкурентной борьбе. Новые товары, технологии или услуги являются результатом многолетнего научно-технического поиска, на который, фирма затрачивает значительные финансовые средства. Следовательно, одной из важнейших проблем фирмы становится маркетинговое обеспечение новых, разрабатываемых товаров.

Изменение структуры экономического продукта в последние годы, в частности - развитие инновационного процесса, усиливают важность деятельности по управлению продуктом.

Хотя практически во всех трудах по маркетингу в состав комплекса маркетинга включается компонент «продукт», работ, посвященных управлению продуктом, значительно меньше, чем по другим компонентам, например, маркетинговым коммуникациям.

Продвижение самолета - процесс, который становится всё более и более сложным с ростом конкуренции и ростом количества различных торговых марок, привлекательных для потенциального клиента.

В работе дано определение маркетингового продвижения продукта и оценка конкурентоспособности как внутрифирменной деятельности по изменению состава и структуры ассортимента продуктов, с которыми работает организация. Она осуществляется специалистами-маркетологами, причем в основном опосредованно (например, разрабатываются предложения по освоению выпуска новой продукции).

В проекте также выделяются этапы продвижения продукта.

Данная работа посвящена детальному рассмотрению решаемых на каждом этапе управления продуктом задач, выявлению и классификации возникающих при этом проблем.

Новизна данной темы заключается в том, что на сегодняшний день российский авиарынок недостаточно сформирован по потребительским предпочтениям, постоянное изменение покупательского спроса обуславливает возможные падения продаж, а цель производителя - их увеличение, которого можно достичь за счет наличия сильных брендов.

Основываясь на вышесказанном и теме настоящей работы, целью данного дипломного проекта можно сформулировать как изучение возможностей маркетингового продвижения продукта на рынке на примере пассажирского самолета «Иркут МС-21».

Объектом настоящего исследования является российский пассажирский самолет «Иркут МС-21».

Предметом исследования является изучение маркетинговых мероприятий направленных на управление продуктом.

Задачи настоящего исследования:

.изучить ресурсы современного маркетинга в сфере управления продуктом;

.провести оценку конкурентоспособности продукта до и после внедренных стратегий;

.дать характеристику продвигаемому самолету «Иркут МС-21», привести методы анализа выпускающей компании;

.дать характеристику особенностям маркетинговой политики компании по управлению жизненным циклом продукта;

.разработать в дополнение к существующим инструментам маркетинга комплекс маркетингового сопровождения по продвижению продукта.

Теоретической и методологической основой исследования послужили работы зарубежных и отечественных авторов по статистике, анализу, маркетингу, менеджменту, управлению, управленческому учёту, нормативно-правовые документы, материалы периодической печати и практические данные анализа пассажирского самолета «Иркут МС-21».

Практическая значимость результатов исследования определяется направленностью разработанных мероприятий на повышение эффективности продвижения пассажирского самолета «Иркут МС-21» за счет разработки маркетинговой стратегии и оценки конкурентоспособности данного продукта в своем сегменте.

1. Общая характеристика российского пассажирского самолета «Иркут МС-21»

.1 Общие параметры объекта исследования

В июле 2007 г. Правление ОАК (Объединённая авиастроительная корпорация) определило головным исполнителем программы Корпорацию «Иркут», которая будет реализовывать ее совместно с ведущими КБ страны и в широкой международной кооперации.

августа 2007 г. Комиссия Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК) под председательством президента ОАК Федорова А.И. рассмотрела результаты первого этапа работ по программе МС-21, проведенных Корпорацией «Иркут», одобрила их и приняла решение о дальнейшем развитии проекта.

Проект МС-21 представляет собой семейство ближне - среднемагистральных самолетов, способных вмещать от 150 до 200 пассажиров. Самолеты семейства МС-21 должны прийти на смену Ту-154, ВС иностранного производства с вторичного рынка в парке российских авиакомпаний и будут способны занять достойное место на мировом рынке.

Выход нового авиалайнера на рынок планируется в 2016 г.

Для создания конкурентоспособного продукта разработчиками МС-21 изначально закладываются параметры, учитывающие качественно новые требования по экологии и шуму, комфорту в пассажирском салоне, перспективные экономические и эксплуатационные характеристики, широкие операционные возможности, высокая топливная экономичность, минимальные расходы на техобслуживание и поддержание летной годности.

В создание семейства самолетов заложен принцип максимально целесообразной унификации планера и систем, что позволит эффективно использовать разные модификации самолета в парке одной авиакомпании. При производстве МС-21 предполагается широко использовать новейшие материалы, как перспективные алюминиевые сплавы, так и композиционные материалы. На самолет будут установлены перспективные высокоэкономичные двигатели и самое современное бортовое оборудование.

Максимальная экономическая эффективность эксплуатации, международная сертификация в соответствии с требованиями АРМАК (Авиационный регистр Межгосударственного авиационного комитета), EASA (European Aviation Safety Agency / Европейское агентство авиационной безопасности), FAA (Federal Aviation Administration / Федеральная администрация по авиации США) и предусмотренные индивидуальная логистическая поддержка и сопровождение в течение всего жизненного цикла, должны сделать продукт привлекательным как для российских, так и зарубежных авиакомпаний - эксплуатантов.

Внедрение инновационных решений обеспечит МС-21 наилучшие технические характеристики среди самолетов своего класса. От аналогов самолеты МС-21 будут отличаться: уменьшенной массой пустого самолета, обеспеченной использованием композиционных материалов и перспективных металлических сплавов в сочетании с внедрением бортовых систем нового поколения; более совершенной аэродинамикой; использованием перспективного двигателя (таблица 1.1.).

Таблица 1.1. Участники программы МС-21

Участники программы МС-21Участие в проектеКомпанияАэродинамическое проектирование Прочностные испытанияЦАГИ (Россия)Система кондиционирования воздухаHamilton Sundstrand (США) НПО «Наука» (Россия)Система электроснабженияECE (Франция) Hamilton Sundstrand (США)ИнтерьерC&D Zodiac (США)Противопожарная системаLHotellier (Франция) Hamilton Sundstrand (США)Система управления самолётаМосковский институт электромеханики и автоматики (Россия) Goodrich (США)Топливная системаIntertechnique (Франция)ГидросистемаEaton Aerospace (США) ПКО «Теплообменник» (Россия) ПМЗ «Восход» (Россия) ММЗ «Знамя» (Россия) Техприбор (Россия)Противообледенительная системаHamilton Sundstrand (США)Комплекс бортового оборудованияКонцерн «Авиаприборостроение» (Россия) Rockwell Collins (США) Московский институт электромеханики и автоматики (Россия)ШассиГидромаш (Россия)Кислородная системаIntertechnique (Франция)Система нейтрального газаIntertechnique (Франция) Hamilton Sundstrand (США)Вспомогательная силовая установкаHamilton Sundstrand (США)Крыло Механизация крылаАэроКомпозит (Россия)Маршевая силовая установкаPratt & Whitney (США)Сборка самолётаИркутский авиазаводПилотажный стендЦНТУ «Динамика» (Россия) ЦАГИ (Россия)

Эти и другие усовершенствования позволят существенно снизить расход топлива по сравнению с аналогами.

При проектировании МС-21 внедрен ориентированный на клиента подход к разработке продукта. Он предусматривает вовлечение потенциальных заказчиков в процесс разработки самолета с самых ранних стадий проекта.

За счет увеличенного диаметра фюзеляжа МС-21 авиакомпании смогут подбирать оптимальное для них соотношение «ширина подушки кресла / ширина прохода». Авиакомпании, специализирующиеся на магистральных перевозках, смогут предоставить пассажирам повышенный комфорт. Чартерные перевозчики и компании-дискаунтеры получат возможность за счет широкого прохода сократить время оборота в аэропорту. Больший диаметр фюзеляжа также позволяет увеличить емкость багажных полок и подпольных багажных отсеков.

Самолеты семейства МС-21 будут удовлетворять перспективным нормам, ограничивающим воздействие на окружающую среду. Определено, что кумулятивный уровень воспринимаемого на местности шума по измерениям в трех точках будет иметь запас, как минимум, в 15 EPNdB по отношению к действующей главе 4 ИКАО (Международная организация гражданской авиации). Характеристики эмиссии двигателей должны удовлетворять требованиям CAEP 6 ИКАО с запасом 50%. МС-21 будут выбрасывать в атмосферу на 15-25% меньше СО2 в расчете на одно пассажирское кресло чем эксплуатируемые в настоящее время самолеты.

Максимальная экономическая эффективность эксплуатации, международная сертификация в соответствии с требованиями АРМАК, EASA, FAA и предусмотренные индивидуальная логистическая поддержка и сопровождение в течение всего жизненного цикла, должны сделать продукт привлекательным как для российских, так и зарубежных авиакомпаний-эксплуатантов.

Сертификация самолета намечена на 2016 год.

Семейство самолетов МС-21 будет состоять из трех моделей с разной длиной фюзеляжа: МС-21-200 вместимостью 150 пассажиров в стандартной одноклассной компоновке, МС-21-300 (181 пассажир) и МС-21-400 (212 пассажиров) (таблица 1.2.). Каждая из этих моделей также будет иметь варианты с увеличенной дальностью полета.

Таблица 1.2. Основные характеристики самолетов Иркут МС-21

МС-21-200МС-21-300МС-21-400РазмерыДлина (м)35.941.546.7Размах крыла (м)35.935.936.8Высота (м)11.511.512.7ВесМакс. взлетный вес (кг)67 60076 18087 230Летные данныеДальность полета с макс. загрузкой (км)5 0005 0005 500Макс. крейсерская скорость (км/ч)870870870ДвигателиПД-14А, 2 x 12500 кгс PW1400G, 2 x 12500 кгсПД-14А, 2 x 14000 кгс PW1400G, 2 x 14000 кгсПД-14А, 2 x 15600 кгс PW1400G, 2 x 15600 кгсПассажирский салонКол-во кресел (эконом)150181212Кол-во кресел (эконом/ бизнес)130159192Шаг кресел эконом класса (см)828282

1.2 Анализ компании выпускающей продукт

Корпорация «Иркут» занимает лидирующие позиции среди российских авиастроительных предприятий, и представляет собой вертикально-интегрированный холдинг, деятельность которого направлена на проектирование, производство, реализацию и послепродажное обслуживание авиационной техники военного и гражданского назначения.

Корпорация объединила ведущих отечественных производителей и разработчиков в области авиастроения - Иркутский авиационный завод, Таганрогский Авиационный Научно-Технический Комплекс им. Г.М. Бериева, ОАО «ОКБ им. А.С. Яковлева», ЗАО «БЕТА ИР» и др.

Корпорация «Иркут» - вертикально-интегрированный холдинг, который объединил ведущих отечественных производителей и разработчиков в области авиастроения, которые решают следующие задачи:

·производство военной авиационной техники;

·проектирование и производство гражданской авиационной техники;

·разработка и модернизация БРЭО самолетов и вертолетов;

·послепродажная поддержка, включая поставку запасных частей, гарантийное и послегарантийное техническое обслуживание и ремонт, обучение обслуживающего персонала и т.д.

Текущие проекты:

·Многофункциональные истребители семейства Су-30МК / Cу-30КН;

·Учебно-боевой самолет Як-130;

·Многоцелевой самолет-амфибия Бе-200;

·Авиационные комплексы на базе БПЛА;

·Производство авиакомпонентов для иностранных заказчиков;

·Ближне-среднемагистральный пассажирский самолёт МС-21.

Программы международной производственной кооперации совместно с компаниями EADS и Airbus.

Иркутский авиационный Завод в настоящее время является мощной производственной площадкой корпорации «ИРКУТ», ее главным процессинговым центром. Завод выполняет все виды работ по созданию авиационной техники от проектирования оснастки, подготовки производства и изготовления самолета до послепродажного обслуживания. В 1997 году Иркутский авиационный завод первым из предприятий авиационной промышленности России получил Сертификат соответствия системы обеспечения качества производства международному стандарту ISO 9002.начала работы предприятия в 1934 г. за семьдесят с лишним лет было освоено производство более двадцати типов самолетов практически всех конструкторских бюро СССР и России. При этом каждый новый тип авиационной техники отличался конструкторскими и технологическими решениями, уникальными для своего времени. Самолёты Иркутского Авиационного завода экспортировались в тридцать семь стран.

В настоящее время в серийном производстве находятся многоцелевой боевой самолет Су-30МК в различных модификациях - Су-30МКИ для Индии, Су-30МКМ для Малайзии, Су-30МКА для Алжира.

Заводом выпущено 5 многофункциональных самолетов-амфибий Бе-200, еще две находятся в производстве. В настоящее время этот проект передается на ТАНТК им. Бериева.

Начато серийное производство компонентов для аэробусов А320 компании AIRBUS: это ниша передней стойки шасси, килевая балка и направляющая закрылка.

Для этого была поведена большая подготовительная работа. Запущены в производство первая очередь гальванических покрытий и обработки деталей из алюминиевых и титановых сплавов и линии конверсионного покрытия. Проведена реконструкция цеха сборки компонентов. Сформирована база нормативной документации. Проведена аттестация 48 процессов по всем необходимым технологическим операциям. Проведена сертификация системы менеджмента качества. На русский язык переведено более двух тысяч нормативных документов AIRBUS, более 100 стандартов разработано на ИАЗ.

В ближайшей перспективе - начало выполнения еще одного контракта с AIRBUS - конвертация (переделка) аэробусов А320 из пассажирского варианта в грузовой.

В 2008 году на ИАЗ начата сборка нового двухместного учебно-боевого истребителя Як-130. Министерство обороны РФ выбрало Як-130 в качестве базового самолета для основной подготовки и переподготовки летчиков ВВС России. Интерес к этой машине проявили и иностранные государства. Особенность этого самолета в том, что он имеет репрограммируемую кабину. Это позволяет имитировать обучение на дорогостоящих Су-30МК, МиГ-29, F-15.

Иркутский авиационный завод приступил к производству легкого летательного аппарата автожир А-002М. Это собственная разработка ОКБ легкой авиации Иркутского авиационного завода. Автожир полностью спроектирован с использованием компьютерных технологий. Он прост в пилотировании и эксплуатации. Его двигатель работает на автомобильном бензине А-98. Автожир предназначен для выполнения широкого круга задач: учебно-тренировочные полеты; контроль состояния нефте- и газопроводов, объектов топливно-энергетического комплекса; личные и деловые цели и другое.

Большое внимание на ИАЗ уделяется развитию технологий производства, модернизации оборудования и развитию научно-производственной базы. На проведение технического перевооружения ежегодно инвестируются десятки миллионов долларов. Развитие ключевых компетенций (технологий), - одна из главных задач, стоящих перед предприятием. Это основные технологии, обеспечивающие производство современных самолетов с требуемым качеством и эффективностью. Наиболее эффективные из них: полномасштабное применение сквозных цифровых технологий проектирования и подготовки производства; широкое применение высокоскоростной механообработки деталей из алюминиевых, титановых сплавов и сталей; использование автоматизированных процессов раскроя, гибки, формовки, обтяжки листовых заготовок; применение автоматизированной высокоточной разделки отверстий для установки крепежа и клепки; использование автоматизированных технологий химфрезерования, нанесения покрытий и другое.

Внедрение всех этих технологий и их эффективное использование позволяют провести техническое перевооружение завода для выпуска перспективной авиационной техники, конкурентоспособной на мировом рынке.

Одно из ключевых направлений - развитие информационных технологий. Внедрение информационных технологий на ИАЗ направлено на эффективное управление производственными и обеспечивающими процессами и рациональное использование финансовых, материальных, трудовых ресурсов. Это, в первую очередь, форсирование работ по внедрению проекта ИАСУ БААН (Информационная автоматизированная система управления БААН), проведение опытной эксплуатации по проектам «Цеховое управление и контроль качества», «Учет затрат», «Производственное планирование». Большой объем работ предстоит выполнить по внедрению СУДП (система управления базой данных о продукте) и разработке следующих стадий этого проекта. В 2008 году вводится в промышленную эксплуатацию система ЭКП-2 (электронный каталог продукции).

Внедрение компьютерных CAD/CAM/CAE технологий позволило существенно сократить сроки подготовки производства, уменьшить трудоемкость на конструктивно-технологическую отработку, исключить ошибки в изготовлении деталей, а также сократить затраты на технологическое оснащение.

Цеха механической обработки металлов оборудованы современным оборудованием, необходимым для окончательной механической обработки деталей самолета. Многопрофильные обрабатывающие центры и программные станки применяются для высококачественной обработки деталей, включая длинномерные панели.

Высокотехнологичные установки используются для сборки и испытаний топливных и гидравлических трубопроводов, высокопрочных соединений, а также для установки бортового оборудования и других сборочных операций.

Для гарантии высокой надежности конечной продукции все компоненты и материалы подвергаются тщательному входному контролю и испытаниям. Дополнительно в центре наземных испытаний производится заключительная настройка и юстировка блоков бортового радиоэлектронного оборудования и всех систем самолета.

Летно-испытательный центр осуществляет всесторонние испытания готового самолета, его пилотажно-навигационного комплекса и систем вооружения. Летчики-испытатели корпорации обладают большим опытом испытаний многих типов самолетов в различных условиях.

1.3 Анализ ситуации на профильном рынке

Авиастроительная отрасль является олигополией - на мировом рынке существует менее 9 игроков:

1. Boeing Co

. EADS

. United Technologies

. Lockheed Martin

. Rolls Royce Group PLC

. Bombardier

. Dassault Aviation

8. Embraer

Уровень конкурентной борьбы между существующими производителями очень высок. Компании-производители отрасли большей частью обслуживают одних и тех же клиентов и пользуются услугами одних и тех же поставщиков, в связи с чем им приходится бороться за выпуск самого конкурентоспособного товара и долю рынка. В результате производители испытывают серьезное ценовое давление, ведущее к давлению на операционную рентабельность и рентабельность чистой прибыли. В такой обстановке производители борются не только за снижение расходов, но также за улучшение обслуживания клиентов, включающее поставку запчастей, проведение тренингов, осуществление ремонта и предоставление технических консультаций.

В России модельный ряд реактивных самолетов в данном сегменте представлен узкофюзеляжными Ту-204/214 и региональными Ан-148, Ту-334 и Sukhoi Superjet 100 (таблицы 1.3 и 1.4).

Таблица 1.3. Характеристики самолетов Ту-204-300, Ту-214, SSJ.

Главными конкурентами на рынке гражданской авиационной техники сегодня выступают следующие компании: Boeing, Airbus, Embraer, Bombardier. Рынок авиационной техники можно охарактеризовать, как рынок олигополии, поскольку производителей самолетов в мире мало.

Бесспорными лидерами среди производителей региональных самолетов являются Embraer и Bombardier. - бразильская авиастроительная компания, один из лидеров мирового рынка пассажирских региональных самолётов. Штаб-квартира - в городе Сан-Жозе-дус-Кампус, штат Сан-Паулу. За 2009 год компания поставила коммерческим заказчикам более 240 самолётов.

Основные региональные самолеты: семейство Embraer ERJ 145, семейство Embraer E-Jet (таблица 1.4.). - канадская машиностроительная компания. Штаб-квартира - в Монреале, провинция Квебек. Производит в среднем 300 самолетов в год.

Таблица 1.4. Характеристика ERJ 145, E-Jet, CRJ и российских аналогов

Благодаря представленным данным можно удостовериться, что современные российские региональные самолеты превосходят зарубежные аналоги по вместительности, по дальности полета, по цене, не уступая по всем остальным параметрам, имея необходимую международную сертификацию, что опять же подтверждает перспективу развития самолетов в данном направлении как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Лидерами среди производителей узкофюзеляжных и широкофюзеляжных самолетов выступают тоже 2 компании: Boeing и Airbus.- один из крупнейших мировых производителей авиационной, космической и военной техники. В 2008 году произведено около 480-490 самолетов.

Семейство узкофюзеляжных самолетов представлена самолетом Боинг 737.

Семейство широкофюзеляжных самолетов - Боинг 747, Боинг 767, Боинг 777.- одна из крупнейших авиастроительных компаний, производит одноимённые пассажирские, грузовые и военно-транспортные самолёты. Штаб-квартира компании находится в городе Тулуза, Франция. На июнь 2010 года компания имеет 2237 заказов на А320, 914 заказов на А330/340/350, 204 заказа на А380 (таблица 1.5.).

Таблица 1.5. Характеристики самолетов Boeing и Airbus

и Airbus сегодня занимают значительную часть рынка широкофюзеляжных самолетов. За все время существования этих компаний было выпущено 855 Boeing-777, 989 Boeing-767, 1419 Boeing-747, 365 А330, 671 А340 и 30 А380. Число самолетов, выпущенных этими компаниями, давно превзошло их модельные номера, поэтому борьба российской промышленности за рынок широкофюзеляжных самолетов в США, в Европе и в Азии бессмысленна. Предложение Boeing и Airbus полностью удовлетворяет спрос на этих рынках в широкофюзеляжных и узкофюзеляжных самолетах. В связи с тем, что в России же производство конкурентоспособных широкофюзеляжных самолетов слабо развито, правительство обнулило пошлины на ввоз новых самолетов вместимостью более 300 человек. В России закупку новых самолетов этих компаний могут себе позволить только крупнейшие игроки рынка, поэтому на внутреннем рынке покупаются подержанные самолеты.

1.4 Меры, направленные на совершенствование системы управления продуктом

При разработке стратегии маркетинга конкретных товаров корпорация «Иркут» решает, будет ли она предлагать их как марочные. Для этого использована модель формирования потребительского капитала бренда К.Л. Келлера. Она происходит в несколько этапов, которые необходимы для сопоставления брендов. На каждом этапе торговые марки обладают разнообразными характеристиками.

При более отчетливо установленных границах, формах, целях каждого

этапа увеличивается возможность их благополучного исполнения, а также уменьшение вложений в создание торговой марки. Сильная марка создается последовательно. В первую очередь создается нужное понимание. Далее формируются основательные и осмысленные позиции и взаимоотношения, находящиеся в основе ее капитала.

Глобальный подход подразумевает:

Марка = Продукт + Упаковка + Добавленная стоимость.

Вторая модель описывается так:

Марка = Добавленная стоимость.

Глобальная концепция установления торговой марки более предпочтительна для корпорации «Иркут». С точки зрения основных преимуществ, которые получает потребитель, «Иркут» дает следующую формулу:

Марка = Функциональные (качество) + Психологические (имидж) +

Экономические преимущества (цена).

Суть заключается в сохранении баланса, между ключевыми преимуществами, получаемыми потребителями.

В данной модели управления брендом его эмоциональная составляющая выходит на первое место, но, тем не менее, она не очень отдаляется от самого продукта. Для определенного сегмента потребителей бренд, который удовлетворяет потребительским потребностям, выступает наилучшей рыночной альтернативой.

Таким образом, бренд занимает ключевую роль в установленном рыночном сегменте, потому что он удовлетворяет как фактические потребности потребителя, так и обладает преимуществом в качестве продукта и передает ему эмоциональное удовлетворение. Эти три элемента создают «треугольник бренда». Для получения данных о трех составляющих элементах, формирующих его вершины, используют разнообразные методы маркетинговых исследований. Участники проведения маркетинговых исследований определяют преграды на пути материализации продукта.

Появления в портфеле оригинальных продуктов существующего уровня качества производства и текущих инвестиций «Иркут» стало недостаточно. Дело в том, что нельзя выпускать оригинальные продукты, ориентируясь на локальный рынок. Потому что оригинальный продукт глобален «по идеологии». А значит, с ним компании нужно выходить на глобальный рынок.

Этого можно достичь тремя способами. Первый - привести свое производство в соответствие с международными стандартами качества GMP (Good Manufacturing Practice / Надлежащая производственная практика), чтобы компания получила возможность регистрировать свои оригинальные продукты в странах СНГ и ЮВА.

Второй способ - приобрести в СНГ или ЮВА какой-либо производственный актив, перенести на него лицензию на свой продукт, зарегистрировать этот продукт и, соответственно, вывести его на рынок. Корпорация «Иркут» решила не пренебрегать и этим способом.

Ну и третий способ - передать лицензии на производство своих препаратов западным компаниям и получать от них роялти. Этот способ в холдинге считают наименее привлекательным, отмечая, что компания пойдет на такой шаг только в том случае, если по каким-то причинам не сможет воспользоваться двумя первыми способами выхода на глобальный рынок.

Эффект от достижения результата окажется многоуровневым.

На макроуровне:

§Увеличение вклада авиапромышленности в прирост ВВП за счет опережающего роста производства и продаж продукции отрасли по отношению к динамике роста экономики страны.

§Расширение высокотехнологичного экспорта, ослабление зависимости экономического роста от конъюнктуры сырьевых рынков и соответствующее улучшение структуры внешнеторгового оборота.

На микроуровне:

§Формирование в авиапромышленности эффективных рыночно-ориентированных, обладающих потенциалом саморазвития бизнес-структур нового поколения.

§Повышение инновационной активности и уровня обновляемости фондов предприятий авиапромышленности и смежных отраслей.

§Облегчение доступа предприятий отрасли на финансовые рынки, расширение использования рынка ценных бумаг для привлечения финансовых ресурсов.

В социально-экономической сфере:

§Сохранение рабочих мест, предотвращение оттока талантливой части научно-технических кадров в другие отрасли экономики.

§Повышение производительности труда.

В бюджетной сфере:

§Обеспечение дополнительных налоговых поступлений.

§Увеличение экспортной выручки (доходы от продаж).

2. Элементы стратегии продвижения продукта и оценка конкурентоспособности

.1 Инструменты продвижения продукта

Сегодня уже очевидно, что выставки являются оптимальным местом, где специалисты и коммерсанты разных стран могут познакомиться, получить объективную информацию, посмотреть на достижения друг друга, обменяться опытом.

В Малайзии в рамках проходящей Международной выставки вооружения и военной техники Defence Services Asia (DSA) - 2010 российская корпорация «Иркут» и малайзийская компания Ujit Sentosa подписали соглашение по созданию первого регионального Центра продвижения новых проектов российской гражданской авиации на рынки Юго-Восточной Азии (ЮВА).

Региональная площадка позволит российской компании заниматься реализацией одной из самых амбициозных программ гражданской авиации РФ по продвижению на международный рынок самолета МС-21. В рамках программы МС-21 предусматривается создание семейства ближне-среднемагистральных пассажирских самолетов, которые ориентированы на мировой рынок гражданских воздушных судов.

По итогам 2011 года мировой рынок узкофюзеляжных ВС (воздушных судов) в денежном выражении составил примерно 17,2% совокупного объема рынка самолетостроения. При этом в период 2005-2010 годов объем данного рынка вырос с 25,7 до 38,1 млрд долл. США (среднегодовой рост 8,1%), а поставки ВС на рынок - с 467 до 367 ВС).

В настоящий момент данный сегмент также поделен между компаниями Boeing и Airbus (объем поставок Boeing по итогам 2010 года составил 312 ВС, Airbus - 367 ВС).

Модельные ряды узкофюзеляжных ВС компаний Boeing и Airbus в настоящее время представлены соответственно самолетами серий 737и А320, однако обе компании ведут разработки новых семейств ВС этого класса - соответственно Boeing 737Max (первые поставки запланированы на 2017 год) и A320 NEO (2016 год).

Доля Российской Федерации на данном рынке по итогам 2011 года составила менее 1% (примерно 0,1 млрд США). При этом с 2005 года по настоящее время были проданы всего лишь 14 самолетов Ту-204/214 (пять - в 2005, четыре - в 2007, три - в 2010 и 2 в 2011 годах), разработка которых относится еще к советскому периоду.

В тоже время в среднесрочной перспективе конкуренция на рынке узкофюзеляжных ВС усилится: к текущим производителям ВС (Boeing и Airbus) добавятся новые - Bombardier (с самолетами CSeries), Comac (C919), а также ОАО «ОАК» с самолетами МС-21. При этом вследствие ужесточения конкуренции возрастут требования эксплуатантов к новым ВС, и в выигрыше окажутся те финальные интеграторы, которые смогут поставлять на рынок конкурентоспособные по операционным показателям ВС без срывов сроков поставок.

«Создание регионального Центра в Куала-Лумпуре - важнейший шаг на пути выстраивания сотрудничества с Малайзией в области высоких технологий, с тем чтобы в перспективе эта страна смогла стать нашим полноправным индустриальным партнером в области гражданской авиации», - отметил вице-президент по маркетингу и внешним связям корпорации «Иркут» Владимир Саутов.

На одном из последних авиасалонов, «Фарнборо-2012», корпорация Иркут заключила ряд сделок по предварительным заказам.

С компанией Jeppesen, являющаяся филиалом Boeing Company, Корпорация «Иркут» подписала соглашение сроком на пять лет по предоставлению пакета услуг, которые разработаны Jeppesen и будут использованы в программе МС-21. Можно отметить, что разработки компании Jeppesen уже более 75 лет обеспечивают безопасность полетов. Созданные Jeppesen решения по оптимизации информационных процессов позволяют эффективно осуществлять авиа, морские и железнодорожные перевозки по всему миру. При подписании соглашения было отмечено, что разработки Jeppesen позволят точнее оценивать эффективность будущего самолета (в первую очередь - топливную) уже в процессе его создания, а в дальнейшем авиакомпании - эксплуатанты МС-21 смогут использовать пакеты услуг Jeppesen для оптимизации своих затрат.

«Мы рады расширению сотрудничества с Корпорацией «Иркут» и предоставлению интегрированного комплекса услуг, который будет использоваться для оценки эффективности их прекрасного нового семейства самолетов МС-21, - заявил Томас Ведэ, старший вице-президент подразделения Jeppesen Aviation. - Цифровые сервисы Jeppesen позволяют эксплуатантам повышать эксплуатационную эффективность. И мы также будем рады предоставить Корпорации «Иркут» необходимые данные к моменту, когда МС-21 будет готов для использования на авиалиниях».

В первый же день работы авиасалона Корпорация «Иркут» и Zodiac Aerospace Group подписали контракты в рамках программы МС-21, предусматривающие участие французской компании в выполнении ряда опытно-конструкторских работ по системе интерьера и бортового оборудования, а также в разработке системы первичного распределения электроэнергии. ОАО «Корпорация «Иркут» также подписало соглашения на поставку серийной продукции c компаниями ECE и C&D, входящими в состав Zodiac Aerospace Group.

Сотрудничество с Группой Zodiac Aerospace позволяет Корпорации «Иркут» обеспечить передовой уровень разработки интерьера и ряда систем самолета МС-21. Zodiac Aerospace Group - один из мировых лидеров в области создания салонов пассажирских самолетов «под ключ», а так же один из ключевых поставщиков разнообразного авиационного оборудования. Компания участвует во всех значимых в мире гражданских авиационных программах, при этом делает ставку на наиболее перспективные из них. Крупнейшим проектом Zodiac Aerospace в России является участие в программе лайнера МС-21. Вместе с тем, компания планирует расширить свое присутствие в стране и, возможно, стать подрядчиком российского Министерства обороны.

На «Фарнборо-2012» были оформлены договоренности и в части продвижения будущих самолетов семейства МС-21. В частности, ОАО «Корпорация «Иркут» и компания Denel Aviation подписали Соглашение о сотрудничестве, предусматривающее совместную деятельность по продвижению продукции «Иркута» в страны Южной Африки. В данном случае речь идет как о пассажирских МС-21, так и об учебно-тренировочных самолетах. Кроме того, подписанное соглашение предусматривает создание на базе Denel Aviation сервисного центра по ремонту и обслуживанию самолетов производства «Иркута» и развитие в дальнейшем промышленной кооперации.Aviation входит в группу компаний Denel - крупнейшего производителя оборонной техники в Южной Африке, который также занимается разработками в области военной воздушно-космической техники. Denel Aviation является ведущим разработчиком узлов и агрегатов летательных аппаратов в Южно-Африканском регионе и компанией, производящей собственные воздушные суда и запчасти к ним. Осуществляет логистическую поддержку авиатехники на территории Африканского континента. Давно и плодотворно сотрудничает со многими мировыми авиабрендами: Eurocopter, Lockheed Martin, SAAB, Agusta Westland, BAe, Airbus.

Первым заказчиком МС-21 стала малайзийская инвестиционная компания «Креком Бурж Ресурсез» (Crecom Burj Resources), которая 21 июля 2012 года подписала твердый контракт на 50 самолетов (по 25 в версиях МС-21-200 и МС-21-300, рассчитанных, соответственно, на 168 и 212 пассажиров при одноклассной туристической компоновке салона). Стоимость контракта в каталожных ценах составила 3 млрд долл., поставки планируется осуществлять в период 2016-2020 гг.

Компания «Креком» имеет серьезные планы по продвижению МС-21 на рынке стран Юго-Восточной Азии. Кроме того, в целях развития авиационной промышленности Малайзии она предполагает создание на территории страны регионального центра обслуживания МС-21, что позднее позволит принять ей и участие в производстве серийных самолетов этого типа.

В последующие дни «Иркут» заключил в Фарнборо соглашения о намерениях еще на 90 самолетов МС-21. Лизинговая компания «Ильюшин Финанс Ко.» подписалась на 28 таких лайнеров с опционом еще на 22 машины (всего - 50). Другой российский авиационный лизингодатель - «ВЭБ-лизинг» - заключил соглашение на 15 самолетов с опционом еще на 15. Два протокола о намерениях были подписаны и с авиакомпаниями: российский чартерный туристический перевозчик «Нордвинд» заказал пять МС-21 (три плюс два в опционе), еще столько же лайнеров решил приобрести заказчик, пожелавший пока оставаться неизвестным.

В сумме все эти сделки дают разработчикам МС-21 неплохой стартовый портфель заказов - в 140 самолетов.

Можно отметить, что продвижению самолетов МС-21 на внешние рынки будет активно способствовать и подписанный буквально накануне «Фарнборо-2012» Меморандум о сотрудничестве между ОАО «Научно-производственная корпорация «Иркут» и ОАО «Российское агентство по страхованию экспортных кредитов и инвестиций» (ЭКСАР). Документ предусматривает разработку системы предоставления заказчикам МС-21 услуг по страхованию экспортных кредитов от политических и коммерческих рисков при экспортных поставках самолетов семейства МС-21. Реализация Меморандума позволит иностранным заказчикам МС-21 привлекать финансирование для приобретения самолетов по минимальным процентным ставкам. Как было отмечено экспертами, подписание Меморандума о сотрудничестве и поддержка ЭКСАР демонстрируют новый этап в развитии системы государственной поддержки высокотехнологичного экспорта с целью обеспечения конкурентных условий финансирования проекта МС-21.

Генеральный директор ОАО «ЭКСАР» Петр Фрадков при подписании отметил, что поддержка российского авиастроения является одним из приоритетных направлений деятельности Агентства, участие ЭКСАР в формировании пакета кредитно-страховых услуг для будущих продаж МС-21 на этапе создания самолета позволит обеспечить условия для его активного продвижения на внешние рынки.

Немаловажным в этом отношении стало и подписанное на «Фарнборо-2012» соглашение между ОАО «Корпорация «Иркут»» и ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии» о сотрудничестве в построении системы послепродажного обслуживания самолетов МС-21. Главная цель формирования этой системы - снижение эксплуатационных расходов и повышение надежности эксплуатации МС-21. Документ носит многоплановый характер и, в частности, предусматривает: формирование эксплуатационных требований к МС-21; разработку программы послепродажной поддержки воздушного судна, отвечающей лучшей рыночной практике; оказание содействия в разработке системы планового технического обслуживания воздушных судов МС-21; организацию в пределах Московского авиаузла склада совместного использования запасных частей и расходных материалов; создание регионального центра технического обслуживания и ремонта МС-21 на базе Центра технического обслуживания и ремонта воздушных судов ОАО «Аэрофлот»; формирование центра подготовки авиационного персонала для МС-21 на базе Центра подготовки авиационного персонала (ЦПАП) ОАО «Аэрофлот»; организацию процесса ввода в эксплуатацию первых воздушных судов МС-21; доработку воздушного судна, если потребуется.

Таблица 2.1. Портфель заказов на самолет «Иркут МС-21» по состоянию на 2012 год

СтранаПокупательКоличествоСроки поставки, гг.РоссияИльюшин Финанс Ко502019-2022РоссияВЭБ-Лизинг302018-2021РоссияNordwind Airlines52017-2019РоссияГК «Ростехнологии» для передачи в лизинг Аэрофлоту852017-2022РоссияИрАэро202016-2019МалайзияCrecom Burj Resources50 (временно приостановлен)2016-2020

2.2 Ресурсы и бюджет стратегии продвижения продукта

В 2013 г., согласно данным из Минпромторга, на реализацию программы продвижения самолетов семейства МС-21 из бюджета будет выделено 12,4 млрд руб.

«Основным результатом 2013 г. будет завершение разработки рабочей конструкторской документации», - отметил глава Минпромторга Денис Мантуров на совещании по вопросу создания самолета. Министр также добавил, что финансирование программы МС-21 в 2013 г. составит 12,4 млрд руб.

«В производстве самолетов семейства МС-21 мы в максимальном объеме будем использовать российские комплектующие», - продолжил Мантуров, напомнив, что в 2012 г. вся нормативная технологическаядокументация передана на заводы, участвующие в реализации проекта. Также проведена общая классификация вспомогательных материалов, завершается подготовка корпусов для создания серийного производства.

По данным Минпромторга, первый полет самолета МС-21-200 планируется на июнь 2015 г., а его сертификацию предполагается завершить в 2017 г. На сегодняшний день общий портфель заказов составляет 256 воздушных судов, из которых 135 - твердые контракты.

Основную часть этих денег принято потратить на участие в Международном авиационно-космическом салоне «МАКС-2013».

Условия участия в Международном авиационно-космическом салоне «МАКС-2013» Москва, 14 августа-18 августа 2013 года, Жуковский.

СТОИМОСТЬ УЧАСТИЯ:

Регистрационный сбор (обязательный платеж для каждой участвующей фирмы):

участие в аэросалоне - 6000 руб.

участие в конференции - 5000 руб.

В стоимость входят расходы на:

·рекламную компанию авиасалона

·печать официального каталога авиасалона

·проведение официальных и деловых мероприятий в рамках тематики авиасалона

·организационные расходы (бэйджи, пригласительные билеты, плакаты)

·компьютерную регистрацию посетителей

·художественное оформление авиасалона

·проведение церемоний открытия и закрытия авиасалона

Экспоненту предоставляется:

·2 пригласительных билета на авиасалон

·1 пригласительный билета на банкет, посвящённый открытию авиасалона

·1 пригласительный билет на вечерние мероприятия

·право на участие во всех мероприятиях авиасалона не требующих специальных приглашений Организатора, в том числе, в мероприятиях, посвященных открытию и закрытию авиасалона;

·бейджи участников (из расчета: 2 бейджа на 6 и 9 кв. м, 4 - на 12 и 15 кв. м, 6 - на 20 м кв. м выставочной площади);

·1 экземпляр официального каталога авиасалона

·размещение информации в официальном каталоге авиасалона на русском и английском языках (до 500 знаков на каждом языке)

Стандартно оборудованная закрытая выставочная площадь (в павильоне):

Стоимость аренды 1 м² оборудованной площади - 5 500 руб.

В стоимость оборудованной площади входит:

·аренда выставочной площади,

·монтаж и демонтаж стенда,

·стеновые панели,

·ковровое покрытие,

·стол, 2 стула,

·фризовая панель,

·надпись на фризе (до 10 знаков),

·настенная вешалка,

·корзина для бумаг

·светильник спот (60 Вт)

·электроподключение, розетка, расход электроэнергии

Необорудованная закрытая площадь (в павильоне):

Стоимость аренды 1 м² необорудованной площади (не менее 10 м²) - 3 700 руб.

В стоимость необорудованной площади входит:

·аренда выставочной площади,

·общая охрана экспозиции,

·уборка проходов и мест общего пользования,

·обеспечение пожарной безопасности.

Необорудованная открытая площадь (улица, территория Выставочного Центра):

Стоимость аренды 1 м² необорудованной площади (не менее 10 м²) - 2 200 руб.

Причальная стенка (швартовка гидросамолетов):

Стоимость аренды 1 погонного метра причальной стенки - 2 300 руб.

Необорудованная открытая площадь под стоянку авиатехники (улица, территория Выставочного Центра):

Стоимость размещения одной единицы техники в зависимости от массы:

Менее 1 тонны - 2900 руб.

От 1 до 3 тонн - 4200 руб.

От 3 до 10 тонн - 5200 руб.

От 10 до 25 тонн - 14000 руб.

От 25 до 40 тонн - 17000 руб.

Свыше 40 тонн - 22000 руб.

Дополнительная аккредитация

- с банкетом - 3 500 руб.

Аккредитованный участник получает:

·2 пригласительных билета на выставку

·бейдж участника

·1 пригласительный билет на банкет, посвящённый открытию выставки

·1 пригласительный билет на вечерние мероприятия

·официальный каталог выставки

- без банкета - 2 000 руб.

Аккредитованный участник получает:

·2 пригласительных билета на выставку

·бейдж участника

·1 пригласительный билет на вечерние мероприятия

·официальный каталог выставки

Стоимость дополнительного бейджа для персонала - 150 руб.

В соответствии с прайс-листом Международного авиационно-космического салона, аренда двухэтажного шале (160 кв. м) на весь период работы салона обойдется компании-участнику в 48 тыс. у. е., аренда шале площадью 80 кв. м - 33 тыс. у. е. Примерно столько же уходит на оборудование снятой площади. Стоимость аренды одного квадратного метра необорудованной площади в павильоне колеблетсяь от 150 до 260 у. е. Открытая площадь для демонстрации экспонатов стоит 72 у. е. за метр. Стоянка для самолета обоходится участникам в среднем в 500 у. е. (максимально - 1000 у. е.). Поднять в воздух один самолет в зависимости от дня выставки и марки аппарата стоит от 3 до 10 тыс. долл. Его заправка обходится еще во столько же.

2.3 Оценка конкурентоспособности продукта

Вопрос оценки конкурентоспособности воздушного судна возникает при принятии решения промышленностью о целесообразности разработки и производства нового типа ВС (воздушного судна), у коммерческого перевозчика (эксплуатанта) - при выборе самолета для обеспечения спроса на перевозки или необходимости замены списываемого парка, При этом неизбежно встает проблема корректного сравнения эксплуатируемых и новых ВС отечественного производства, а также предлагаемой на отечественный рынок авиационной техники западного производства.

Сегодня отсутствует приемлемая методика определения уровня конкурентоспособности сложной промышленной продукции, в том числе, авиационной. Конкурентоспособность продукции - понятие комплексное, которое требует многогранной оценки. Только начинает формироваться системный подход к управлению конкурентоспособностью сложной научно-технической продукции.

Необходимо уточнение понятия «конкурентоспособность авиационной техники», под которым следует понимать ее способность удовлетворять потребностям субъекта инфраструктуры, которые позволяют экономически развиваться как продуценту, так и эксплуатанту.

Существуют следующие наиболее известные методы оценки конкурентоспособности:

-метод сравнения с базом образцом;

-экспертная оценка конкурентоспособности товара;

-оценка конкурентоспособности по объему продаж;

-индексный метод оценки КС (конкурентоспособности);

-метод анализа иерархии;

-определение комплексного показателя КС через среднее арифметическое показателей КС отдельных видов продукции;

-представление комплексного показателя КС на основе использования среднего взвешенного геометрического показателя единичных показателей КС и др.

Интенсивное развитие авиационной техники, создание новых поколений пассажирских и транспортных воздушных судов с каждым годом предъявляют все новые требования в области эксплуатации воздушного транспорта, безопасности воздушного транспорта, двигателестроения.

Если не принимать во внимание покупки самолетов частными лицами, правительствами государств для перевозки VIP и другие аналогичные единичные закупки авиационной техники, то в подавляющем большинстве случаев покупателями самолетов являются авиакомпании, как конечный потребитель. Поэтому можно утверждать, что основным обобщающим фактором конкурентоспособности самолета являются требования к его техническим и эксплуатационным характеристикам со стороны авиакомпаний. Можно предположить, что эти требования в максимальной степени отвечают характеру конкуренции на рынке гражданского самолётостроения.

При обновлении воздушного парка авиакомпании обычно руководствуются методом совокупной стоимости владения (Total Cost Ownership - TCO), при котором оценивается не только стоимость покупки, но и сравнивается уровень расходов на техническое обслуживание и вывод из эксплуатации. Этот метод, как правило, используется для сравнения аналогичных типов воздушных судов, однако он не подходит для сопоставления нового самолета и того, который уже находится в эксплуатации.

Авиакомпании, которые планируют обновлять флот, как правило, учитывать следующие факторы: пассажировместимость (как главный доходообразующий фактор), цену самолета и стоимость технического обслуживания (как главные затратообразующие факторы), расход топлива и динамику роста цен на топливном рынке, надежность, а также общее воздействие нового самолета на парк эксплуатируемых воздушных судов. Другие факторы конкурентоспособности, такие как, например, акустические и экологические характеристики воздушного судна, чаще всего отходят на второй план, и учитываются лишь по мере необходимости.

Структура воздушного парка является одним из решающих факторов при принятии окончательного решения о приобретении того или иного типа воздушного судна. Приобретение нового самолета или выведение из эксплуатации одного из воздушных судов оказывает существенное влияние на финансовое положение компании, уровень операционных расходов, способность выполнять рейсы по определенным маршрутам и тарифную политику.

Как объект проектирования, современный самолет представляет собой сложную техническую систему с развитой иерархической структурой, большим числом элементов и внутренних связей, возрастающих примерно пропорционально квадрату числа элементов, например, планер современного широкофюзеляжного самолета состоит больше, чем из миллиона деталей.

С другой стороны, самолет сам по себе - это техническое устройство, мертвое вне действия, вне производства и только как элемент более сложной системы, включающей самолетные парки и летные экипажи, технические средства и персонал для подготовки самолета к полету, он способен выполнять определенные задачи. Следовательно, самолет является подсистемой сложной системы более высокого иерархического уровня - авиационного комплекса, который в свою очередь, является элементом транспортной системы.

Существует точка зрения, что ряд факторов снижает или даже сводит на нет отдельные конкурентные преимущества отечественных воздушных судов нового поколения. Среди них - низкая надежность агрегатов, неудовлетворительная поддержка эксплуатации и отсутствие региональных центров материально-технического обеспечения, несоответствие постоянно ужесточающимся требованиям Международной организации гражданской авиации (ИКАО) по шумам самолетов.

Единичное производство самолетов, обеспечиваемое главным образом заделом, созданным в советский период, и, соответственно, низкий уровень продаж привели к убыточности большинства предприятий гражданского сектора авиационной промышленности, лишенных в силу этого возможности финансировать обновление основных фондов и использовать современные технологии автоматизированного проектирования, производства и обслуживания авиатехники нового поколения.

Предприятия отрасли понесли также серьезные кадровые потери. Например, на авиационном заводе в Ульяновске, где в советский период работало почти 40 тыс. чел., занятость в самолетостроительном производстве в настоящее время составляет 8 тыс. чел. На Воронежском авиационном заводе работает 7 тыс. чел., на Казанском - 6 тыс. В конструкторском секторе идет старение кадров, средний возраст работающих приближается к критическому пределу в 60 лет.

Таблица 2.2. Технико-экономические характеристики «старых» и «новых» российских самолетов

ПоказателиТу-334SSJ100Ту-204МС-21Пассажировместимость102-13878-100210150Расход топлива, кг/час20001800Крейсерская скорость, км/час820840850850Число пилотов32Дальность полета, км4100300065005000Первый полет1999 г.2010 г.1989 г.2014 г.Начало эксплуатации-апрель 20111995 г.2016 г.Стоимость единицы, млн долл.17-203235-4060-70Стоимость всей программы, млн долл.1005300

К основным показателям потребительских качеств ВС следует отнести:

-показатели надежности и безопасности;

-летно-технические характеристики ВС;

-показатели технического совершенства (расход топлива, трудоемкость технического обслуживания и т.п.);

-экологические показатели;

-экономические показатели, такие как удельная стоимость на одно пассажиро-место и топливная эффективность ВС, в совокупности эти параметры определяют прямые эксплуатационные расходы (ПЭР);

-цена, условия приобретения, наличие инфраструктуры, послепродажное обслуживание самолета.

Исходя из вышесказанного, в данном исследовании предложена иерархическая структура, включающая в себя три уровня факторов:

-й уровень - интегральные показатели конкурентоспособности (INT):

-для потребителя;

-для субъекта инфраструктуры;

-для эксплуатанта;

-для продуцента.

-й уровень - обобщающие показатели конкурентоспособности ВС:

-лётно-технические характеристики;

-силовая установка;

-габариты самолета;

-экономические характеристики;

-показатели безопасности и др.

-й уровень - частные показатели конкурентоспособности ВС:

-пассажировместимость;

-крейсерская скорость;

-дальность полёта;

-необходимая длина ВПП;

-максимальная взлётная масса;

-максимальный запас топлива;

-взлётная мощность;

-длина самолёта;

-высота самолета;

-размах крыла;

-диаметр фюзеляжа;

-топливная эффективность;

-расход топлива;

-каталожная стоимость.

При формировании номенклатуры параметров, в частности потребительских показателей качества, принимается к рассмотрению только ограниченное число (около 10) наиболее существенных характеристик объекта оценки. При избыточной номенклатуре (что характерно для сложных технических параметров) имеется опасность растворить главные показатели в обилии второстепенных. В ряде случаев большое число показателей (более 30 - 40) создает только видимость точного решения, что приводит к многократному возрастанию сложности расчетов.

Таким образом, можно констатировать, что на авиарынке функционируют субъекты, которые используют разные критерии конкурентоспособности.

Представляется целесообразным провести сравнительный анализ качества и конкурентоспособности продукции гражданского авиастроения на примере двух типовых моделей самолётов - ТУ-204 и МС-21. При этом учитывалось, что срок их эксплуатации в России составит пять лет.

Сравнение самолетов ТУ-204 и МС-21 логичнее всего начать с сопоставления их основных технических параметров и характеристик, от которых зависят эксплуатационные расходы, а также ставки аэропортовых и аэронавигационных сборов (табл. 2.3.). Рассмотрим сначала только те затраты, которые напрямую зависят от летно-технических характеристик воздушных судов.

Таблица 2.3. Сравнение технико-экономических показателей ТУ-204 и МС-21

ПоказательТУ-204МС-21Максимальная взлетная масса, т250187Предельная коммерческая загрузка ВС (эксплуатационная), т33,631,6Фактическая дальность, км66437945Фактический расход топлива, кг/ч79774979Налет в год на 1 списочное ВС, ч30675168Процент исправности, %63,991,2Состав летного экипажа (с учетом усиленных и проверяющих), чел.4,63,2Максимальная пассажировместимость (конструктивная), чел.300290Часть календарного фонда времени на выполнение ТОиР на 1 ВС (неиспользование ВС в эксплуатации, т.е. для выполнения рейсов)2689750

Сравнительные показатели годовых эксплуатационных прямых затрат сведены для удобства в таблицу 2.4.

Таблица 2.4. Сравнение прямых годовых эксплуатационных затрат ТУ-204 и МС-21

ПоказателиТип самолетаТУ-204МС-21Стоимость самолета, долл. США85 000 00085 000 000Годовой налет часов, ч5 0005 000Расходы на горюче-смазочные материалы, долл. США20 829 50013 125 000Расходы на техобслуживание и ремонт, долл. США10 918 0007 026 000Расходы на экипаж, долл. США3 688 5003 222 500Расходы на аэронавигацию, долл. США3 373 5002 964 000Расходы по аэропортовому обслуживанию, долл. США1 941 0001 622 000Суммарные эксплуатационные расходы, долл. США41 531 00035 235 000Расходы на амортизацию, долл. США780 5007 275 500Суммарные эксплуатационные расходы за вычетом амортизации, долл. США40 750 50027 959 500

Таким образом, на основании эксплуатационных затрат можно сделать вывод о структуре себестоимости летного часа для исследуемых типов ВС:

Таблица 2.5. Себестоимость летного часа ТУ-204и МС-21, долл

РасходыТУ-204МС-21На владение (амортизация / лизинг)156,11455,1На содержание и техническое обслуживание, ВС2183,61405,2На авиаГСМ4165,92625,0На экипаж737,7644,5По аэропортовому обслуживанию388,2324,4На аэронавигацию674,7592,8Итого8306,27047,0

Продукция компании имеет свой жизненный цикл. В обобщенном виде он представлен кривой на рис. 2.1. Жизненный цикл продукта делится на четыре основных этапа, как показано на рис. 2.1.; на каждом этапе реализуются различные цели и намерения компании.

Рисунок 2.1. Жизненный цикл продукта компании «Иркут»

На языке математики это можно записать так: компании следует производить продукцию до того уровня производства, когда предельный доход (MR) будет равен предельным затратам (МС):

= МС

Базовое уравнение цены имеет следующий вид:

р = а - bх

где: p - цена, х - объем спроса, а и b постоянные величины, где b является углом наклона прямой и рассчитывается как b = Изменение цены / Изменение спроса

Когда спрос снижается на 25 единиц при каждом увеличение цены на 100 руб., тогда

b = 100/25 = 4

Анализ, проводимый на различных предприятиях показывает, что относительно небольшое количество клиентов и / или товаров из общего количества приносит большие суммы продаж.

Когда продукт впервые выйдет на рынок, спрос будет низким, и будут необходимы значительные рекламные расходы для того, чтобы обратить внимание потребителей на продукт. Цель заключается в том, чтобы утвердить продукт на рынке, то есть достичь определенной критической массы в течение определенного периода времени. Критическая масса - это объем продаж, который необходимо достичь с тем, чтобы обеспечить жизнеспособность продукта в среднесрочной перспективе. В зависимости от характера продукта стратегия цены проникновения (политика низкой цены для проникновения на рынок) может быть принята в целях быстрого достижения критической массы. С другой стороны, можно применить политику, называемую «снятием сливок» (установление высоких вступительных цен на новую продукцию) направленную на тех покупателей, которые хотят получить самые новые продукты, например, плазменные телевизоры.

После успешного преодоления этапа ввода продукт вступит в фазу роста, где будет происходить устойчивый и часто стремительный рост спроса. Затраты на единицу упадут в силу эффекта масштаба при росте объема производства. На данном этапе цель будет заключаться в том, чтобы получить значительную долю рынка и, возможно, даже стать лидером рынка. На этапе роста будет легче получить долю рынка, поскольку рынок растет, и увеличение доли может достигаться не только за счет отвлечения продаж у компании-конкурента. На этапе роста конкуренты выходят на рынок, но некоторые из них не доживут до этапа зрелости. Несмотря на то, что продукция будет выводиться на растущий рынок в условиях конкуренции, и устанавливаемые цены, относительно низкие с целью получения доли рынка, этап роста обычно наиболее прибыльный для компании.

На данном этапе рост спроса замедлится, поскольку продукт станет массовым. Кривая спроса станет более ровной и впоследствии начнет снижаться. По мере достижения фазы зрелости компания становится заинтересованной в минимизации эластичности. Необходима дифференциация продукции для того, чтобы сохранить положение компании на рынке. Также следует искать новых потребителей продукции, чтобы сохранить высокий уровень спроса. Обычно на этапе зрелости, прибыль меньше, чем на этапе роста.

Когда рынок достигнет состояния насыщения, кривая спроса начинает снижаться. На фоне снижения активности рынка начнутся ценовые войны, поскольку компании, производящие продукцию, спрос на которую эластичен, стремятся сохранить максимальную загрузку своих производственных мощностей. Прибыль по-прежнему можно будет получить на раннем этапе этой фазы, денежные потоки, получаемые от продаж на этом этапе, могут быть использованы для производства новых товаров или услуг. Это и будет определять политику ценообразования. В конечном итоге стремительно падающий объем продаж неизбежно приведут к убыткам для всех поставщиков, оставшихся на рынке. Когда данный продукт подойдет к концу своего жизненного цикла, компании необходимо будет искать новые альтернативные возможности для инвестиций.

3. Маркетинговая стратегия продвижения на международный рынок и оценка конкурентоспособности российского пассажирского самолета «Иркут МС-21»

.1 Внедрение стратегии совершенствования продвижения продукта

Для эффективного управления бизнесом и принятия обоснованных решений крайне важно оперативно получать развернутую, полную и достоверную информацию, оперативно анализировать и сравнивать данные по различным аналитическим разрезам в статике и динамике. Реализация предложенных мер предоставляет следующие возможности:

·организация регулярного формирования и предоставление руководству компании информации о текущем состоянии дел на предприятии;

·расшифровка показателей и детальный анализ информации;

·анализ текущего состояния и динамики изменения активов и пассивов предприятия;

·сравнение текущих показателей с плановыми, а также с аналогичными показателями прошлых периодов.

Результативность управления, оперативность и качество решений, принимаемых руководителями предприятий, во многом зависит от того, насколько эффективно они могут использовать данные о различных аспектах деятельности предприятия, накапливаемые в информационных системах.

Мероприятия по ценообразованию позволит коммерческому директору и руководителю отдела продаж определять и реализовывать ценовую политику компании «Иркут» в соответствии с имеющимися аналитическими данными о спросе и предложении на рынке.

Основные плюсы мероприятий:

·построение различных схем формирования цен и скидок;

·формирование отпускных цен с учетом плановой себестоимости продукции и нормы прибыли;

·контроль соблюдения сотрудниками предприятия установленной ценовой политики;

·анализ информации о ценах конкурентов;

·анализ информации о ценах поставщиков;

·сопоставление отпускных цен предприятия с ценами поставщиков и конкурентов.

Эти меры позволят определять доступные мощности ресурсов (Рисунок 3.1.):

Рисунок 3.1. Схема функционирования с учетом внедрения новых мер

·Ведение списка рабочих центров и технологических операций.

·Поддержка календарей доступности отдельных рабочих центров и ввод доступности ресурсов по данным календарям.

·Объединение рабочих центров в группы с заданием приоритетов для планирования.

Функциональные возможности данных мероприятий позволяют управлять отношениями с покупателями, поставщиками, смежниками и любыми другими контрагентами. Эти возможности могут быть востребованы коммерческим директором, директором по маркетингу, сотрудниками маркетинговых, сбытовых и снабженческих подразделений.

·использовать персонифицированный подход к нуждам и требованиям каждого клиента;

·регистрировать каждое обращение потенциального покупателя и в дальнейшем анализировать процент привлечения клиентов;

·оперативно контролировать состояние запланированных контактов и сделок;

·проводить интегрированный ABC(XYZ) - анализ (Рисунок 3.2.) отношений с клиентами;

·проводить анализ причин срыва выполнения заказов покупателей и объемов закрытых заказов;

·анализировать и оценивать эффективность рекламных и маркетинговых акций по результатам обращений клиентов.

Рисунок 3.2. Схема функционирования с учетом внедрения новых мер

Сегментирование покупателей с использованием интегрированного ABC(XYZ) - анализа позволяет автоматически разделить клиентов:

·на классы в зависимости от доли клиента в выручке или прибыли компании: важные (А-класс), средней важности (B-класс), низкой важности (С-класс);

·по статусам: потенциальный, разовый, постоянный, потерянный;

·по регулярности закупок: стабильные (X-класс), нерегулярные (Y-класс), эпизодические (Z-класс).

Результаты такого анализа помогают оптимально распределить усилия и организовать работу сотрудников, отвечающих за продажи и обслуживание клиентов.

Для выработки стратегии необходимо учитывать данные SWOT-анализа (Таблица 3.1.). Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, определить стратегические направления:

1.Для снижения зависимости от поставщиков - монополистов необходимо внедрение инновационных технологий - использование композиционных материалов, что позволит создать конкуренцию в сегменте поставок сырья.

2.Для сокращения угроз, вследствие ограниченности производственных площадей, а так же недостатка опыта изготовления гражданской авиации необходима вертикальная интеграция с целью использования опыта, площадей и мощностей заводов, входящих в компанию.

.Для увеличения прибыли и повышения конкурентоспособности предприятия необходимо взять курс на повышение производительности труда и сокращение издержек компании-производителя.

.Для устранения дефицита кадрового резерва менеджеров нижнего звена требуется модернизация программы подготовки и закрепления руководящих кадров на ИАЗ с учетом современных реалий.

Таблица 3.1. SWOT-анализ проекта «МС-21»

Сильные стороныВозможности1. Наличие портфеля заказов - 140 самолетов 2. Получение к 2017 году международного сертификата EASA 3. Инвестиции в модернизацию производства, НИОКР, развитие новых проектов. 4. Максимальная экономическая эффективность эксплуатации, международная сертификация в соответствии с требованиями АРМАК, EASA, FAA и предусмотренные индивидуальная логистическая поддержка и сопровождение в течение всего жизненного цикла 5. Характеристики эмиссии двигателей должны удовлетворять требованиям CAEP 6 ИКАО с запасом 50%. МС-21 будут выбрасывать в атмосферу на 15-25% меньше СО2 в расчете на одно пассажирское кресло чем эксплуатируемые в настоящее время самолеты 6. Возможность реализации самолета зарубежным покупателям благодаря конкурентоспособной цене и летно-техническим характеристикам 7. Наличие нескольких модификаций самолета, что позволяет охватить более широко авиарынок1. Достижение к 2020 году плановых показателей производства в 40 самолетов в год 2. Рост потенциала компании 3. Отличный имидж компании-разработчика в России и за рубежом 4. Увеличение портфеля заказов 5. Завоевание ниши на мировом рынке гражданской авиации 6. Выход на новый перспективный сегмент Российского авиабизнессаСлабые стороныУгрозы1. Ограниченность производственных площадей 2. Наличие конкурентной продукции у зарубежных компаний 3. Срыв сроков изготовления и поставки продукции1. Сильная зависимость от поставщиков 2. Недостаток производственных мощностей при серийном производстве самолетов семейства МС-21 наряду с одновременным изготовлением военной техники 3. Низкая производительность труда 4. Ограничения и сложности, связанные с недостатком опыта в изготовлении гражданской авиации 5. Снижение прибыли предприятия 6. Низкая управляемость процессами и организацией работ в подразделениях 7. Утеря конкурентоспособности предприятия вследствие задержек поставок 8. Дефицит кадрового резерва менеджеров среднего и нижнего звена 9. Относительно высокая себестоимость проекта

После SWOT-анализ проекта «МС-21» необходимо исследовать отраслевую конкуренцию. Кроме таких структурных характеристик, как концентрация фирм, входные барьеры, дифференциация продукции и информация о ценах, вид отрасли может определяться интенсивностью конкуренции и уровнем прибыльности. Для анализа угроз, которые могут иметь место для любой компании, можно применять схему, представленную на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3. Пять угроз и пять сил по Майклу портеру

Как видно из схемы, наиболее важными с точки зрения идентификации уровня конкуренции и прибыльности являются пять конкурентных сил и факторы, определяющие эти силы: конкуренция в отрасли, угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов), угроза вхождения на рынок новых участников, рыночная власть поставщиков и потребителей.

3.2 Оценка экономической эффективности разработанной стратегии

Важнейшей характеристикой эффективности работы авиастроительной компании на рынке является количество и объем заказов на производство работ, полученных в результате открытой конкурентной борьбы с другими фирмами. Наиболее общей характеристикой конкурентоспособности такой фирмы является коэффициент конкурентоспособности K, определяемый количеством выигранных тендеров по отношению к общему количеству конкурентных случаев (тендеров, в которых принимает участие фирма) в каждом сегменте рынка авиастроительных услуг за определенный период:

= R/N,

где R - количество тендеров, выигранных фирмой;

N - количество тендеров, в которых принимала участие фирма.

Вышеназванный коэффициент конкурентоспособности K компании «Иркут» определяется количеством тендеров, выигранных фирмой: в 2011 г. - 10, в 2012 г. - 34 и количеством тендеров, в которых «Иркут» принимал участие: в 2011 г. - 29; в 2012 г. - 59.

Таким образом, коэффициент конкурентоспособности компании «Иркут» в 2011 году составил - 0,34, а в 2012 г. - 0,57. Это свидетельствует о повышении конкурентоспособности фирмы. Если в первый год работы фирмы выигрывала 1 из трех тендеров, то на второй год работы этот показатель приблизился к 60%.

Цель маркетинговой деятельности - достижение баланса между продуктами и рынками путем определения того, какие продукты и услуги на каких рынках нужно продавать. Стратегии маркетинга - это средства достижения его целей с помощью цены, рекламы и распространения. «Иркут» придерживается нейтральной стратегии ценообразования, а техника продаж сводится к прямым продажам, поэтому, естественно, основной акцент в маркетинговой деятельности фирмы делается на маркетинговой коммуникационной деятельности, т.е. рекламе, связях с общественностью, средствах стимулирования продаж.

Таблица 3.2. Расходы на рекламу на щитах в 2012 г.

В табл. 3.3., 3.4. приведены расходы на участие в выставках 2011-2012 гг. Фирма также использует скрытую рекламу, это позволяет снизить расходы на нее, и получить иногда даже более сильное воздействие на потребителей.

Таблица3.3. Участие в конкурсах, фестивалях, выставках в 2011 г.

Таблица 3.4. Участие в конкурсах, фестивалях, выставках в 2012 г.

Стратегии и планы маркетинговой службы могут быть привлекательными, но компании важно, чтобы они были рентабельны. Если стоимость реализации стратегий и реализации плана действий превышают доходы компании от предусмотренных планом дополнительных продаж, о плане можно забыть. Необходимо найти другие стратегии достижения тех же целей. Оценить жизнеспособность плана можно только подготовив отдельный приходно-расходный счет.

Таблица 3.5. Приходно-расходный счет компании «Иркут» 2011 г. (тыс. руб.)

Таблица 3.6. Приходно-расходный счет компании «Иркут» 2012 г. (тыс. руб.)

Большая часть расходов по реализации плана маркетинга будет относиться к отделу продаж и маркетинга, но также на величину расходов влияют административные расходы на оборудование офиса (аренда / отопление / освещение) и на обслуживание служебных машин и компьютеров.

Расходы отдела продаж и маркетинга будут включать в себя дополнительные расходы на литературу, рекламу и выставки, а также зарплату и дорожные расходы дополнительного персонала, предусмотренного планом. Затраты на существующий персонал уже включены в общий приходно-расходный бюджет компании, поэтому их учитывают только один раз.

Метод расчета товарооборота под воздействием рекламы. Здесь следует оговорить, что данные расчета не являются абсолютными, т.к. реклама не дает полного эффекта сразу, кроме того, рост товарооборота зависит во многом и от других факторов, таких как изменение покупательской способности компаний-авиаперевозчиков, роста цен и т.п. Эффект маркетинговой деятельности является нарастающим, и изменения в стратегии и тактике сегодня не приведут к изменениям в показателях сбыта в ближайшие дни. Таким образом, полученные результаты, сделанные при помощи расчета товарооборота под воздействием рекламы являются приближенными к реальным, тем не менее нельзя говорить об их высокой точности.

Тд = (ТсПД),

где Тд - дополнительный товарооборот, вызванный рекламными мероприятиями,

Тс - среднедневный товарооборот до начала рекламного периода, руб.;

Д - количество дней учета товарооборота в рекламном процессе;

П - относительный прирост среднегодового товарооборота за рекламный период по сравнению с дорекламным, %.

Среднегодовой товарооборот Тс до начала рекламного периода в 201 г. составлял 14348 тыс. рублей;

количество дней учета товарооборота в рекламном процессе в 2002 г. составило 205 дней;

количество дней учета товарооборота в 2012 году - 263 дня.

Маркетинговая служба компании «Иркут» начала рекламную деятельность в марте 2010 г., что обусловлено датой открытия проекта.

Относительный прирост среднегодового товарооборота за рекламный период по сравнению с дорекламным (П) составил в 2011 г. 1,64%.

Если условно разделить 2011 г. на 2 периода (до рекламы и после рекламы), получится что во втором периоде среднедневный оборот составлял 23500 тыс. рублей.

Опять же, стоит заметить, что описываемая величина зависимости рекламы и товарооборота довольно условна, т.к., естественно, что рост оборота зависит не только от маркетинговой составляющей.

Получаются следующие результаты:

Тд (2011 г.) = (14348 * 205 * 1,64)/100 = 48238 тыс. руб.

Так как данный метод имеет цель выявить воздействие рекламы, а не только сравнение товарооборота при применении рекламы и без нее, то для расчета эффективности маркетинговой деятельности в 2012 году за величину Тс - среднегодовой товарооборот до начала рекламного периода - взят среднегодовой товарооборот на конец 2011 года, чтобы проследить его изменения в следующем году.

Тс (2012 г.) - 23500 тыс. рублей;

Д - 263 дня;

П - 4.2%, т.к. среднегодовой товарооборот в 2012 г. составлял 98673 тыс. руб.

Тд (2012 г.) = (23500 * 4,2 * 263) / 100 = 259581 тыс. руб.

Таким образом, товарооборот компании «Иркут» под воздействием внедренного проекта должен вырасти на 5,38% по сравнению с предыдущим годом.

3.3 Расчет оценки конкурентоспособности продукта после внедренной стратегии

Для выявления экономического эффекта рекламирования использована формула, суть которой заключается в том, что эффект рекламирования предстает в виде разницы между прибылью, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного рекламными мероприятиями, и расходами на рекламу.

год (до внедрения проекта).

Масса прибыли Пм составила 520000 тыс. руб.

Дополнительные расходы по приросту товарооборота Рд - 12585 тыс. рублей;

затраты на рекламу Зр -527576 тыс. руб.

Э = Пм - (Рд + Зр);

Э = 520000 - (527576 + 12585) = - 20161 тыс. руб.

Это свидетельствует о том, что до внедрения проекта компания «Иркут» несла достаточно большие расходы на рекламу и содержание маркетинговой службы, тем не менее реклама была убыточной. К тому же, учитывая накопительный эффект маркетинговой деятельности и рост экономического эффекта рекламирования в 2012 г., можно сделать вывод, что затраты на рекламу 2011 г. окупились в следующем отчетном периоде и являлись вложением в будущее фирмы. Доходы от маркетинговой коммуникационной деятельности 2012 г. не только покрыли расходы 2011 и 2012 г., но и стали приносить прибыль.

год (после внедрения проекта).

Пм - 1467987 тыс. руб.;

Рд - 106550 тыс. руб.;

Зр - 953372 тыс. руб.;

Э= 1467987 - (106550 + 953372) = 408065 тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект рекламирования стал положительным после внедрения проекта.

Расчет рентабельности произведен с помощью показателя рентабельности рекламирования:

Р = (П/З)*100%,

где Р - рентабельность рекламирования, %;

П - прибыль полученная от рекламирования товара, руб.;

З - общие рекламные затраты, руб.

Период работы компании «Иркут» по расчетам метода экономического эффекта рекламирования являлся убыточным. Поэтому рассчитан размер рентабельности на 2012 г. после внедрения проекта:

П - 408065 З - Зр + Рд = 106550 + 953372 = 1059922 тыс. руб.;

Р = (408065/1059922)*100% = 0,38*100% = 38%.

Экономическая эффективность рекламы может определяться методом целевых альтернатив путем сопоставления планируемых и фактических показателей, оцениваемых как результат вложения средств в рекламную кампанию

К = (Пф / По)*100%,

где К - уровень достижения планируемого уровня прибыли за период действия рекламы, %;

Пф - фактический объем прибыли за период действия рекламы, руб.;

По-планируемый объем прибыли за период действия рекламы, руб.

В 2011 г. «Иркут» планировал покрыть все затраты на рекламную деятельность и получить прибыль не менее 50000 тыс. руб. Благодаря разработанной рекламной кампании произошел рост товарооборота, однако покрыть расходы на рекламу и получить прибыль не удалось

К = (- 20206/50000)*100% = - 0,4%.

В 2012 году полагаясь на быстрорастущий товарооборот, благодаря воздействию рекламы, компания «Иркут» планировал получить прибыль в объеме 400000 тыс. рублей.

Получается К = (408065/400000)*100% = 102%.

Таким образом, компания «Иркут» не только выполнила планируемый объем продаж, но и достигла незначительного превышения плана (0,2%), что свидетельствует об укреплении позиции компании на рынке.

Ввиду того, что 2011 г. для фирмы был убыточен, рассмотрен 2012 г. и получено:

- 408065 = 1059922 тыс. руб.

Полученный результат представляет собой сумму, равную 72,2% от прибыли. В идеале эта положительная величина должна равняться 80 - 90% от прибыли. Тем не менее, считается, что для компании, существующей на рынке продолжительное время, столь высокая приближенность к идеальному результату, является отличным показателем. Тем более, что многие маркетологи - практики считают достижение 90% результата экономической эффективности маркетинговой деятельности в России практически невозможным. Получение прибыли в стране вообще, понятие относительное, потому что различными системами налогов она старательно «разбирается по частям», начиная с этапа планирования производства или торговой операции. К тому же простой подсчет не всегда отражает действительную эффективность рекламных мероприятий. Отрицательная величина эффективности рекламы в 2011 г. не отражает провал деятельности маркетинговой службы, а представляет собой скорее вложения в будущее фирмы.

Кроме того, в российской действительности часто возникает ситуация, заставляющая пренебречь прибылью во избежание убытков. И тогда практически вся предполагаемая прибыль идет на рекламные цели, что и стало характерным для деятельности компании «Иркут» в 2011 г.

Маркетинговая служба фирмы, занимаясь коммуникационной деятельностью, обращает внимание не только на общую эффективность рекламы и PR-акций, но и старается выявить наиболее действенные способы увеличения прибыли и товарооборота. Иными словами, встает вопрос, как в общей работе службы выявить маркетинговые коммуникации, принесшие наибольшую коммерческую отдачу.

Если сравнить 2011 и 2012 гг. маркетинговой коммуникационной деятельности компании «Иркут», то можно увидеть, что количество рекламы в периодических изданиях увеличилось в 2 раза, расходы на участие в конкурсах, выставках возросли на 26%, то есть, количество маркетинговых коммуникаций заметно возросло, как и увеличились расходы на их содержание. Эффективность рекламы можно выявить методом сравнения по методике А. Железцова, условно приняв 2011 г. как год без рекламы. Это позволяет выявить коммерческий результат работы маркетинговой службы за последний год по сравнению с предыдущим и заодно проследить как отразилось введение новых рекламных проектов на деятельности фирмы.

Разность торговых эффективностей с рекламой и без рекламы Эбр и Эр:

Эр - Эбр = Эр,

где Эр = g (Тр / Тбр)*(Пр / Ир)

Эбр = Пбр / Ибр,

Т - (товарооборот) в 2011 г. составил 6194923 тыс. руб.;

в 20012 г. - 25951110 тыс. руб.

П - (прибыль) в 2011 г. - - 20206 тыс. руб. (убыток).

В 2012 г. (прибыль) - 408065 тыс. руб.,

И - (издержки) в 2011 г. были равны 540206 тыс. руб.;

в 2012 г. составили 1059 992 тыс. руб.;

g - коэффициент учитывающий социальную значимость рекламы;

а - коэффициент, учитывающий вложения на общую прибыль, только прибыли от рекламы Пр;

с - коэффициент, учитывающий влияние на общую прибыль только издержек от рекламы Ир.

Ир = Ибр + Ир = 540206 + 1059992 = 1600198 тыс. руб.;

m = Пр / Пбр = 408065/-20206 = -20 тыс. руб.;

d = Ир / Пр = mz; d = 1600198/408065 = 3.92;

z = Ир / Пр - величина, обратная эффективности торговли только за счет рекламы.

Данные компании «Иркут» можно применить в выше приведенных уравнениях.

При этом пусть g = а = 1, с = 0,5:

Эр = 1 (6194923/25951110)/(408065/1059992) = 1 (0,24?0.38) = 0,09;

Эбр = - 20206/540206 = - 0,4;

Р = Тр / Тбр = 25951110/6194923 = 4,19.

Таким образом, видно, что увеличение товарооборота по сравнению с предыдущим годом произошло в 4,19 раза. По методике А. Железцова эффективность рекламы составила:

Эр = Эбр + Эр = - 0,04 + 0,09 = 0,05.

Величина Эр является положительной, что говорит о повышении эффективности рекламирования в 2012 после внедрения проекта г. и позволяет сделать вывод, о том, что коммерческая отдача маркетинговых коммуникаций возросла за счет использования новых инструментов маркетинга в управление предприятием, внедренных в 2012 году.

После внедрения проекта маркетингового продвижения продукта, жизненный цикл самолета «Иркут МС-21» будет представляться следующим образом (рисунок 3.4.).

Рисунок 3.4. Взаимосвязь этапов жизненного цикла, целей, способов и средств продвижения самолета «Иркут МС-21»

Цели продвижения продукта «Иркут МС-21» представлены следующим образом:

) формирование спроса и стимулирование сбыта (ФОССТИС);

) увеличение продаж (более интенсивное удовлетворение предложения);

) формирование имиджа компании (или товара);

) пропаганда нужных компании ценностей (воздействие на аудиторию, присвоение ей нужных ценностей относительно товара);

) поддержание товарооборота и получение определенной прибыли.

Заключение

Современная авиастроительная индустрия является одной из крупнейших высокодоходных и наиболее динамичных отраслей мирового хозяйства. По прогнозам ВТО к 2015 году поступления от авиационной промышленности достигнут 1,1 трлн. долларов США. Российская Федерация, несмотря на свой колоссальный потенциал, занимает весьма скромное место на мировом авиационном рынке. На ее долю приходится менее 2,5 процента мировой авиационной индустрии.

На основании данной работы можно сделать следующие выводы:

1.Показано, что в текущий момент физическая доступность авиационных продуктов в каналах товародвижения отличается сравнительно высоким уровнем. Покупательский спрос дифференцируется по ценовым сегментам авиационных изделий и представлен 6 уровнями - в низко ценовых сегментах атрибуты экономического характера доминируют над неценовыми, тогда как в высоких, напротив, - доминируют неценовые;

2.Отмечено, что природа, конфигурация и современное состояние товаропроводящих каналов авиационных изделий, а также многие важнейшие аспекты деятельности их участников находятся в условиях непрерывного государственного регулирования, что отражается на эффективности и результативности авиационного рынка в целом.

.Выявлена зависимость между товароведными факторами - глубина, широта и полнота ассортимента товаров и товарооборотом авиационных изделий на потребительских рынках, организационно-экономическими аспектами - структура товаропроводящих каналов авиационных изделий и их товарооборотом.

.Выявлены и систематизированы 12 атрибутов качества авиационных изделий, рассматриваемые покупателями при оценке множественности вариантов покупки, определены коэффициенты их значимости. Наибольшее влияние на потребительскую оценку качества оказывают ассортимент, опыт предыдущих покупок, розничная цена, условия покупки, технико-эксплуатационные данные.

.Факт выбора потребителями определенного товарного артикула авиационного продукта из множественной совокупности аналогичных предложений означает, по своей сути, более высокую потребительскую оценку его качества в сравнении с остальными рыночными альтернативами и является степенью полезности продукции для потребителей.

Проведена апробация разработанной модели. Установлено, что предложенная модель реалистична и позволяет прогнозировать объем и структуру покупательского спроса, свои экономические интересы. Разработанная модель может быть использована не только компанией «Иркут», но и всеми компаниями, входящими в Объединенную Авиастроительною Корпорацию.

Список использованной литературы

1.Андреева Г.М. Социальная психология. 5-е издание. М.: Аспект-Пресс, 2003.

2.Амблер Т. Практический маркетинг. СПб.: Питер, 2009.

.Бернет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированый подход. СПб.: Питер, 2011.

.Вертоградов В. Управление продажами. 2-е изд. СПб.: Питер, 2009.

.Головлева Е.Л. Основы рекламы. Серия «Высшее образование». Москва: Московский гуманитарный институт. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.

.Голубев И.С., Протопопов В.И. Проектная конкурентоспособность авиа- и автотранспортных средств. Основы теории и практические приложения. / Московский гос. авиационный ин-т (технический ун-т). - М.: Изд-во МАИ, 2010.

.Гордон Ян. Маркетинг партнерских отношений. СПб.: Питер, 2008.

.Грэм Хулей, Джонс Срндерс. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование. Днепропетровск., 2010.

.Иванова Ю.Б., Тищенко А.Н., Дробить-ко Н.А., Абрамова О.С. Конкурентоспособность предприятия: оценка, диагностика, стратегия. - Х.: ХНЭУ, 2009.

.Кулаев Ю.Ф. Экономика гражданской авиации России. Монография. - К.: Изд-во «Феникс», 2011.

.Козлов Д. Может быть построено до 700 самолетов МС-21 // сайт www.aviaport.ru, 29.09.2011.

.Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. 11-е издание. СПб.: Питер, 2005.

.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Спб.: Питер, 2009.

.Клочков В.В., Игнатьева А.И. Эколого-экономические проблемы обновления мирового парка авиатехники // Экономика природопользования, №2, 2009.

.Липсиц И.В. Коммерческое ценообразование. Учебник. М.: БЕК, 2002.

.Мельникова О.Т. Фокус-группы в маркетинговом исследовании: Методология и техники качественных исследований в социальной психологии: Уч. Пособие. М.: Изд. Центр «Академия», 2009.

.Миллер С. Как использовать торговые выставки с максимальным эффектом: Пер. с англ. М.: Довгань, 1998.

.Музыкант В.Л. формирование бренда средствами PR и рекламы: Уч. Пособие. М.: Экономистъ, 2004.

.Назайкин А.Н. Медиапланирование на 100%. М.: Альпина Бизнес Букс, 2010.

.Нечаев П.А., Самойлов И.А., Самойлов В.И. Конкурентоспособность гражданских самолетов. Интегральная оценка. / под ред. д-ра экон. наук, проф. П.А. Нечаева. - М.: МАИ, 2006.

.PR сегодня: новые подходы, исследования, международная практика/ Пер. с англ. М.: Инфра-М, 2008. (Серия «Современные консалтинговые технологии»)

.Павлова Н. На чем будут летать в России в XXI веке // Известия, 16.08.2012.

.Практикум по коммерческой деятельности: Уч. пособие./ Ф.Г. Панкратов и др. М.: Маркетинг, 2009.

.Проектирование самолетов / С.М. Егер, В.М. Мишин, Н.К. Лисейцев и др. Под ред. С.М. Егера. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Машиностроение, 2005.

.Птичкин С. Бомбардировщик для пассажиров // Российская газета, 26.01.2013.

.Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. М.: Юристь, 2011.

.Смит П., Бэрри К., Пулфорд А. Коммуникации стратегического маркетинга. М.: ЮНИТИ, 2010.

.Стивенс М.Дж. Эффективные продажи, ориентированные на покупателя. М.: Гранд, 2011.

.Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности. В 2-х т. Т.1./ Пер. с англ. СПб.: Экономическая школа, 2000.

.Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы / Пер. с англ. М.: БИНОМ, 2008.

.Харрисон Ш. Связи с общественностью. Вводный курс/ Пер. с англ. под ред. Г.Е. Алпатова. СПб: ИД «Нева», 2009.

.Шнайдер Д. Технологический маркетинг. М.: «Янус-К», 2003.

.Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. Под ред. Д.О. Ямпольской. СПб.: Питер, 2008.

34.http://www.embraer.com/en-US/ConhecaEmbraer/QualidadeTecnologia/Pages/Home.aspx

35.Financial Times, «Boeing and Airbus call time on duopoly,» June 21, 2011.

.www.marketolog.ru

.www.rusbiznes.com

.www.marketingua.com

39.http://www.uacrussia.ru/

.http://www.irkut.com/ru/

http://www.vedomosti.ru/