Конкурентоспособность на примере ОАО "Большевичка"

ВВЕДЕНИЕ

Конкуренция, как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к превосходству над конкурентами, которое является не кратковременным, а устойчивым. Современная методология оценки конкурентоспособности предприятия определить положение организации на рынке, сформировать решения назревших проблем во всех сферах деятельности - производстве, маркетинге и сбыте, человеческих ресурсах, финансах.

В условиях финансового кризиса в России конкуренция обостряется, вследствие чего топ-менеджмент находится в постоянном поиске новых, адекватных условиям конкуренции, инструментов управления организации и рычагов повышения конкурентоспособности.

Объектом исследования являются конкурентные преимущества товаров организации на примере ОАО «Большевичка». Предмет исследования - методические подходы к оценке конкурентных преимуществ.

Целью дипломного проекта является разработка и обоснование рекомендаций по повышению конкурентных преимуществ ОАО «Большевичка» для достижения стратегических целей организации.

Данная цель обусловила постановку следующих задач:

·раскрыть понятие конкурентоспособности и конкурентных преимуществ;

·систематизировать критерии и факторы конкурентоспособности;

·оценить конкурентные преимущества в системе формирования стратегии фирмы;

·охарактеризовать критерии конкурентоспособности товаров швейного производства;

·проанализировать конкурентные преимущества ОАО «Большевичка»;

·разработать практические рекомендаций по повышению конкурентоспособности организации и оценить их.

При проведении исследования использованы такие методы и инструменты, как PEST-анализ, карты стратегических групп, модель пяти сил конкуренции М.Портера, SNW-анализ, SWOT-анализ, методы портфельного анализа, профиль конкурентов, матрица тестирования бизнес-процессов и др.

Работа состоит из трех глав. В первой главе изучаются теоретические основы конкуренции и конкурентных преимуществ, как факторов стратегического развития организации. Вторая глава посвящена анализу внешней и внутренней среды и конкурентных преимуществ ОАО «Большевичка» и ее стратегических целей. В третьей главе на основе выявленных во второй главе результатов анализа конкурентоспособности компании разрабатываются мероприятия по улучшению конкурентных позиций и оценивается экономический эффект данных мероприятий.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ конкурентных преимуществ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Оценка роли конкурентных преимуществ в системе стратегических целей организации

Конкуренция (в переводе с латинского означает «сталкивание») является формой взаимного соперничества субъектов рыночной экономики. Средством конкуренции являются товары и услуги, с помощью которых соперничающие организации стремятся завоевать признание и получить деньги потребителя. Конкуренция обязывает фирмы создавать конкурентоспособный продукт. С середины 1980-х гг. понятие конкурентоспособности становится одним из центральных в оценке позиций организации. В условиях жесткой конкуренции, предприятиям необходимо освоить методы ведения конкурентной борьбы, соответствующие «рынку покупателя». Уровень конкурентоспособности организации становится барометром ее экономического состояния, одним из критериев оценки несостоятельности организации.

Возможность управления конкурентоспособностью является жизненно важным для выживания и развития любой коммерческой организации. Изучение конкурентоспособности важно как для предприятий-производителей, так и продавцов, включая сервисные услуги. Обеспечению конкурентоспособности организации подчинены все решения, связанные с выходом на новые рынки сбыта, реорганизацией организационной структуры, модификацией и освоением новых видов продукции, повышением объемов ее выпуска, сменой основных производственных фондов, изменением хозяйственных связей и маркетинговой политикой.

Управление конкурентоспособностью организации представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей по повышению конкурентоспособности организации.

«Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующегося степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке; она определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке».

Сущность конкурентоспособности организации - совокупность трудового и научно-производственного потенциала организации, способного создавать и производить продукцию определённого уровня конкурентоспособности.

Конкурентоспособность организации по структуре и содержанию представлена как взаимообусловленное единство двух составляющих:

)конкурентоспособности продукции (услуг);

)ресурсный потенциал организации.

Категории «конкурентоспособность товара» и «конкурентоспособность организации» взаимозависимы. Организация не может быть конкурентоспособным, если ее товар/услуга не имеет сбыта. В ряде случаев конкурентоспособность товара/услуги обеспечивается за счет его реализации по демпинговым ценам, не компенсирующим затрат на его производство и сбыт (что при достаточно длительном периоде может привести к разорению производителя).

«В ходе разработки стратегии организации необходимо анализировать конкурентоспособность товара/услуг, т.е. любая фирма должна постоянно осуществлять текущий контроль и анализ конкурентного преимущества (превосходства) на рынке, на котором она и конкурирующие организации предлагают аналогичные по потребительскому спросу товары или услуги».

Для коммерческого предприятия важное значение имеет определение его конкурентной позиции и конкурентного статуса. Под конкурентной позицией понимается место фирмы на определенном сегменте рынка в сравнении с ее конкурентами. Конкурентная позиция - это положение, которое то или иное предприятие занимает в своей отрасли в соответствии с результатами своей деятельности и своими преимуществами и недостатками по сравнению с другими предприятиями. Конкурентные преимущества формируются под влиянием множества факторов, которые фирма достигает, формулируя рыночную стратегию.

«Конкурентное преимущество системы - это какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами».

Под конкурентными преимуществами понимается превосходство организации над её конкурентами в экономической, технической, организационной или других сферах деятельности. Являясь относительной величиной, конкурентная позиция всегда и количественно и качественно соизмерима экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокая рентабельность, рыночная доля, более высокий объем продаж). Конкурентное преимущество нельзя отождествлять с потенциальными возможностями компании. В отличие от возможностей конкурентное преимущество реально фиксируется в виде предпочтений покупателей.

Конкурентные преимущества:

?имеют разный уровень иерархии;

?относятся как к продукту товару, так и к организации, отрасли, экономике в целом;

?основываются на ценовых и неценовых факторах;

?могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными;

?могут быть устойчивыми и нестабильными;

?могут быть уникальными и имитируемыми и т. д.

Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности организации необходимо определить её стратегию развития, миссию, возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны организации. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе организации работ, поможет система обеспечения конкурентоспособности (далее - СОК) и полный её анализ. Данная система является открытой и состоит из внешнего окружения и внутренней структуры. К компонентам внешнего окружения относятся: вход, выход системы, связи с внешней средой и обратная связь. Внутренняя структура системы состоит из пяти подсистем: научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей.

Рисунок 1. Система обеспечения конкурентоспособности

К компонентам внешней среды фирмы относятся макросреда, инфраструктура и микросреда, оказывающие прямое или косвенное влияние на конкурентоспособность, эффективность и устойчивость работы фирмы. «Макросреда характеризуется международными, политическими, экономическими, социально-демографическими, правовыми, экологическими, природно-климатическими, научно-техническими, культурными факторами. Некоторые факторы макросреды оказывают прямое влияние на функционирование фирмы. В принципе, чем больше конкурентоспособность страны, тем выше конкурентоспособных фирм».

На рис. 1 показаны связи всех подсистем, что свидетельствует о необходимости соблюдения всех компонентов при решении любой задачи и, в частности, при повышении конкурентоспособности фирмы. Анализ системы начинается с ее «выхода» - выпускаемых организацией продуктов (продукции, услуг, новшеств и т. п.).

Принципиальная схема процесса формирования конкурентоспособности организации приведена на рис. 2.

Рисунок 2. Схема процесса формирования конкурентоспособности организации

Другой важной составляющей инновационности служат социальные инновации. Технической и инструментальной базой такого рода новаций является набор освоенных социальных технологий. Эффективность технических новшеств определяется системой мер по организации человеческих ресурсов для изменения набора образцов устойчивого поведения, обеспечивающего технические и технологические требования данного новшества. Помимо этого, в технический инструментарий социальных новаций входят методы формирования корпоративных ценностей, корпоративной культуры.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности продукта

Принципы и методы оценки конкурентоспособности товара/услуги могут быть использованы для обоснования принимаемых решений при:

-комплексном изучении рынка и выборе направлений коммерческой деятельности предприятия;

-разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции;

-оценке перспектив продажи конкретных изделий и формировании структуры продаж;

-разработке предложений по развитию производственного потенциала предприятия;

-контроле качества продукции;

-установлении цен на продукцию;

-отборе продукции при покупке через тендеры и торги;

-аттестации продукции;

-подготовке технических заданий по созданию новых образцов продукции;

-решении вопроса о включении в экспортную программу и снятии продукции с экспорта, либо ее модернизации;

-подготовка информации для рекламы продукции;

-разработке мероприятий по стимулированию разработчиков и поставщиков.

На рис. 3 представлена схема оценки конкурентных преимуществ на стадии проектирования новой продукции

Рисунок 3. Общая схема оценки конкурентных преимуществ

В таблице 1 представим классификацию методов оценки конкурентоспособности товаров.

Таблица 1

Классификация методов оценки конкурентоспособности товаров/услуг

Признак классификацииГруппировка методов1.Перечень критериев1. Прямые методы. 2. Косвенные методы2.Цель и стадия оценки (исходя из жизненного цикла продукции).1.Методы, применяемые на стадиях проектирования и изготовления продукции. 2.Методы, применяемые на стадиях реализации и эксплуатации.3.Формы представления данных.1.Графические методы. 2.Матричные методы. 3.Расчетные методы. 4.Комбинированные методы - расчетно-матричные, расчетно-графические.

К прямым методам относятся методы, основанные на перечне критериев, включающем интегральный показатель качества - отношение качество/цена. Метод широко используется потребительскими организациями при осуществлении экспертизы товаров. К косвенным методам относятся методы, основанные на перечне, включающем только характеристики качества. Отсутствие в перечне продажной цены позволяет только косвенно судить о конкурентоспособности товаров. Поэтому применение метода оправдано в том случае, когда оцениваемые товары имеют близкие значения розничной цены.

Методы, применяемые на стадиях проектирования и изготовления используются для прогнозирования конкурентоспособности, определения путей повышения качества и снижения цены потребления новых образцов товаров. На испытательной базе изготовителя, как правило, производятся сравнительные испытания проектируемого образца и зарубежных аналогов по всем основным показателям качества, включая показатели надежности. Единая методическая и лабораторная база обеспечивает сопоставимость результатов, а значит, получение объективных данных о техническом уровне оцениваемых аналогов.

В качестве показателя конкурентоспособности, как правило, используется интегральный показатель качества. Комплексный показатель качества рассчитывается по формуле среднего взвешенного арифметического.

Методы, применяемые на стадиях реализации и эксплуатации, используют торговые и потребительские организации. В торговых организациях оценивают конкурентоспособность на основе объема продаж, уровня реализации, скорости продажи товаров-аналогов. По существу, торговые организации опираются на мнение покупателей, которые голосуют рублем за тот или иной товар. На основании данных о спросе торговые организации регулируют объемы закупки товара или же свертывают его закупку. По объему продаж продуктов в каждой группе товаров/услуг определяется «лидера продаж».

Маркетинговые службы торговых организаций используют и другие рыночные тесты. Один из них - уровень реализации продукта/услуги. «Показатель уровня реализации можно заменить показателем «скорость розничной продажи» конкурирующих товаров за определенный период времени».

Потребитель, особенно зарубежный, очень внимательно следит за публикациями изданий для потребителей, очень чутко реагирует на результаты тестовых оценок товаров-аналогов.

Графические методы представлены на рисунках 4 и 5. Из рис.4. можно видеть, как отличается по отдельным критериям продукция фирм А и Б. Но описываемый метод не позволяет установить значение обобщенного критерия конкурентоспособности и соответственно уровень конкурентоспособности.

Рисунок 4 . Многоугольник конкурентоспособности

Более совершенный графический метод называется радаром конкурентоспособности и представлен на рис.5. На нем показаны два многоугольника - радары, построенные на 15 осях, соответствующих 15 единичным критериям.

Рисунок 5. Радар конкурентоспособности

Радар конкурентоспособности построен по следующим правилам:

1)круг делится радиальными оценочными шкалами на равные сектора, число которых равно числу критериев;

2)по мере удаления от центра круга значение критерия улучшается;

)шкалы на радиальных прямых градуируется так, чтобы все значения критериев лежали внутри оценочного круга;

)для сравнения товаров-конкурентов их радары строятся на одном и том же круге.

Рассматриваемый метод позволяет определить обобщенный критерий конкурентоспособности каждого продукта по формуле:

I=Sp \S, (1)

Где Sp - площадь радара, мм2, соответствующего определенному товару;- общая площадь оценочного круга, равная S=3,14r2 (r - радиус оценочного круга, мм).

Матричные методы рассмотрены на примере матрицы Нильсена, которая предусматривает:

а) комплексную оценку конкурентоспособности с использованием совокупности групповых критериев - товарных, сбытовых, рыночных, производственных;

б) градацию уровня коммерческого успеха по трем группам -«ниже среднего», «среднее», «выше среднего»;

в) характеристику признаков по каждому единичному критерию анализируемого товара для отнесения к одной из групп.

Также для оценки конкурентоспособности применяется модифицированная матрица Нильсена (см. табл.2).

Таблица 2. Модифицированная матрица Нильсена

Критерии конкурентоспособностиКоэффициент весомости группового критерияПринадлежность товаров-конкурентов к категорииниже среднего (до 40 баллов)среднее (40-70 баллов)выше среднего (более 70 баллов)1.Качество1.1.Комплексный потребительский показатель качества 1.2.Информативность 1.3.Имидж, потребительская новизна2.Цена потребленияВ модифицированной матрице Нильсена (табл.2):

а) принята уточненная номенклатура критериев конкурентоспособности;

б) качественная оценка по трем группам коммерческого успеха дополнена количественной 100-балльной оценкой, причём в пределах каждой категории для повышения точности оценка дается в интервале 0-40 баллов для категории «ниже среднего», 40- 70 баллов для категории «среднее» и 70-100 баллов для категории «выше среднего»;

в) величина обобщенного показателя конкурентоспособности - итоговый рейтинг определяется с учетом коэффициентов весомости групповых критериев.

По значениям групповых критериев рассчитывается обобщенный критерий конкурентоспособности.

В качестве расчетных методов наиболее широкое применение нашел метод средневзвешенного арифметического.

На практике матричные и графические методы, как правило, комбинируют с расчетными методами.

Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли предполагает расчет доля рынка как удельного веса розничного товарооборота в общем его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности.

MS = RC / TC(2)

Где MS - доля рынка субъекта;

RС - розничный объем товарооборота;

TC - общий объем розничного товарооборота на рынке.

Данная методика позволяет по характеру распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры; со слабой, средней, сильной конкурентной позицией; лидеры. Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц: с быстро улучшающейся, улучшающейся, ухудшающейся, быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основе которой легко установить место объекта в структуре рынка.

«Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости предполагает оценку совокупности маркетинговых, организационных и управленческих решений, т.е. экономической технологии компании». Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей.

Норма потребительной стоимости величина безразмерная. Показатель Q (норма потребительной стоимости) лежит в пределах от 0 до 1. Если Q = 1, то это говорит о полной конкурентоспособности предприятия, а если Q = 0, то наоборот.

Алгоритм расчета показателя конкурентоспособности состоит из этапов:

-изучение рынка, конкурентов, потребностей потенциальных потребителей;

-определение целевых сегментов по направлениям;

-определение стратегической и маркетинговой концепции фирмы;

-определение значимых блоков, свойств и коэффициентов значимости;

-расчет нормы потребительной стоимости по экономическому блоку свойств;

-расчет нормы потребительной стоимости по техническому блоку свойств;

-расчет нормы потребительной стоимости по экологическому блоку свойств;

-расчет нормы потребительной стоимости по социально-психологическому блоку свойств;

-расчет нормы потребительной стоимости по юридическому блоку свойств;

-определение общей нормы потребительной стоимости предприятия;

-анализ результатов и принятие решения по улучшению конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, общий показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости можно представить как:

Q = f (Pªэ × P°т × Р?экол. × Р?соц.псих. × Р?юр.)?(3)

Где Pj - частный показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости по j-му блоку значимых свойств, данный показатель рассчитывается путем деления суммы свойств продукта на сумму потребностей в нем. при определении данного показателя необходимо учитывать, что он есть величина безразмерная и характеризует конкурентоспособность по однородному блоку свойств от 0 до 1;

a, o, n, d, q - весовые коэффициенты, устанавливаемые в зависимости от выбранной концепции маркетинга;

V = 1/ (a+o+n+d+q)

I = (1 - n) - количество значимых свойств и потребностей в j-ом блоке.

Данный метод дает возможность более точно оценить реальные потребности потенциальных потребителей и уровень компании из-за совокупной оценки маркетинговых, управленческих и организационных решений. Но для сбора информации используются только экспертные методы, что говорит о недостаточной объективности результатов оценки конкурентоспособности.

Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции предполагает оценку эффективности работы каждого из подразделений, использования ими ресурсов. В основе лежит оценка четырех групп - критериев конкурентоспособности:

1)показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии, организация труда;

2)показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, кредитоспособность, стабильное развитие;

)показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования;

)показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

Так как каждая группа критериев имеет свою важность, то экспертным путем рассчитываются коэффициенты весомости для каждой группы.

Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической:

C = 0,15e + 0,29f + 0,23s + 0,33c(4)

Где С - коэффициент конкурентоспособности предприятия;

е - значение критерия 1 группы;

f - значение критерия 2 группы;

s - значение критерия 3 группы;

c - значение критерия 4 группы.

Алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности состоит из трех последовательных этапов, которые представлены на рис. 8.

Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

«Оценка конкурентоспособности на основе мотивационного комплекса оценки товарных систем «МКОТС» исходит из того, что чтобы сформировать конкурентоспособные составляющие товара или фирмы, нужно оценить потребности потенциального покупателя с точки зрения маркетинга (см. рис. 6)».

Рисунок 6. Этапы расчета коэффициента конкурентоспособности

На первом этапе производится определение факторов для оценки - потребностей потребителя, удовлетворяемых с её помощью. Формирование комплекса факторов производится экспертами в соответствующих предметных областях на основе опыта позиционирования или исследования базовых потребительских тенденций. Рекомендуется формирование компонентов от 5 до 7, поскольку меньшее количество компонентов не выразит сущности потребностей, удовлетворяемых фирмой, а большее количество избыточно и размывает сущность построения модели.

На втором этапе производится составление опросного листа (на основе полученных факторов для оценки) и, непосредственно, экспертный опрос потенциальных потребителей. На основе предварительно определенных факторов формируется система опроса потребителей, в которую закладываются следующие задачи: определение значимости (веса) факторов для потребителя и определение отношения потребителя к каждому из них по дифференциальной шкале.

При формировании системы опроса задаются вопросы трех типов:

с целью определения значимости факторов;

о степени удовлетворенности факторами потребителей;

о принадлежности потребителей к определенному сегменту.

Оценка значимости факторов происходит путем ранжирования от наиболее значимого до наименее значимого фактора. Оптимальной величиной дифференциала при определении степени удовлетворенности является величина 10, так как она наиболее легко воспринимается человеком. Следовательно, оценка факторов будет производиться по 10-балльной шкале.

На третьем этапе производится оценка веса (значимости) факторов. Для этого найдем вес каждого фактора по формуле:

Wij = ? ПБ / (Бmax × R),(5)

где Wij - значимость (вес) фактора;

? ПБ - сумма всех поставленных баллов;

Бmax - максимальный балл по фактору;

R - общее число респондентов.

Мы можем увидеть значимость для потребителей отдельных факторов. Необходимо проранжировать полученные данные.

На четвертом этапе производится расчет удовлетворенности составляющими факторами по фирме (магазину) в целом и по ближайшим конкурентам (п.2, 3 опросного листа). Для этого найдем удовлетворенность для каждого фактора по формуле:

Uij = ? ПБ / (Бmax × R)(6)

где Uij - удовлетворенность фактором;

? ПБ - сумма всех поставленных баллов;

Бmax - максимальный балл по фактору;

R - общее число респондентов.

Полученные значения удовлетворенности могут быть проанализированы напрямую: какие факторы удовлетворяют потребителя и насколько хорошо в нашей фирме и в фирмах-конкурентах. Чем больше значение, тем больше удовлетворенность. Этот показатель позволяет определить «слабые места» фирмы относительно конкурентов и дают возможность их «подтянуть», а «сильные места» - укрепить или усилить.

ассортимент конкурентный товар швейный

2. Оценка конкурентоспособности товаров ОАО «большевичка»

2.1 Краткая характеристика организации

ОАО «Большевичка» - крупнейшее швейное производство в центре столицы с почти вековой историей. Фабрика «Большевичка» открылась 16 ноября 1929 года. На тот момент это было ателье с тремя цехами: пиджачным, брючным и цехом по пошиву пальто. ЗАО «Большевичка» зарегистрировано 14 февраля 1992 г. с контрольным пакетом акций (80%) у работников предприятия. На сегодняшний день на фабрике работает около 850 человек, средняя выручка за месяц свыше 100 млн. рублей На сегодняшний день «Большевичка» имеет сеть фирменных магазинов в Москве с оборудованными складами. Все они объединены единой электронной базой. Компания специализируется на выпуске классических мужских костюмов: пиджаков, брюк, пальто.

На международной выставке-ярмарке «Российский промышленник» в 1998 г. предприятие было награждено медалью, грамотой и популярной этикеткой за самую раскупаемую модель. С тех пор предприятие ежегодно получает грамоты и дипломы в номинациях - «модель года» и входит в сотню лучших российских производителей. Департамент дизайна «Большевички» совместно с итальянскими специалистами разрабатывает коллекции костюмов в соответствии с мировыми тенденциями моды, создаются авторские коллекции классической мужской одежды. ОАО «Большевичка» имеет собственную испытательную лабораторию - Центр испытаний текстильных материалов и одежды, созданный в 1993 г.

Управление предприятием осуществляет генеральный директор, которому непосредственно подчиняются начальник производства, главный бухгалтер, начальник АХО (административно-хозяйственный отдел), коммерческий директор и заведующие складами. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 7.

Производственный процесс на фабрике «Большевичка» организован следующим образом. Специалисты конструкторского бюро каждый сезон корректируют лекала и дорабатывают размерную сетку, чтобы обеспечить идеальную посадку по любой фигуре. Мастера закройно-подготовительного участка (технолог, закройщик) изготавливают экспериментальный образец будущей продукции в соответствии с заданным артикулом. Лекальщики, резчики готовят сырье для швейного цеха. Работники швейных цехов изготавливают продукцию по операциям. На фабрике существует цеховая структура:

Экспериментальный цех - осуществляет разработку ассортимента, выполнение образцов швейных изделий, проработка и запуски новых моделей, экспериментальные раскладки для определения технических норм, изготовление подсобных лекал из картона. Подготовительный цех - складирование и учет основного сырья и прикладных материалов. Расчет ткани по картам раскроя, согласно технических норм. Раскройный цех - обмеловка, раскрой тканей, нумерация деталей кроя, их комплектация и транспортировка кроя в пошивочные цеха. Пошивочные цеха №1 и №2 - швейные бригады по изготовлению готовой продукции (7 бригад - 55-60 человек).

Прежде чем начать пошив изделия, все ткани и фурнитура, в том числе известных европейских производителей, таких как Ermenegildo Zegna, Loro piana, Guabello, Cerruti, проходят многоступенчатую систему контроля качества. Продукция отгружается по мере изготовления на склад, откуда поступает в магазины компании. Основные рынки сбыта - г. Москва и Московская область, также открыт магазин в Санкт-Петербурге и Самаре. В каждом магазине поддерживается широкий ассортимент продукции - более 5000 костюмов.

Рисунок 7. Организационная структура ОАО «Большевичка»

Анализ данных за период с 2010-2011 гг. показывает, что основные показатели работы предприятия за этот период выросли (табл. 3).

Таблица 3. Показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия в 2010-2011 гг.

Показатель2010 г.2011 г.ПриростТемп ростаВыручка от реализации, тыс руб.12405301290457499271,04Полная себестоимость, тыс. руб.74431875252082021,01Валовая прибыль, тыс. руб.496212537937417251,08Коммерческие расходы, тыс. руб.199850210524106741,05Прибыль от реализации, тыс. руб.296362327413310511,10

В целом валовая прибыль увеличилась в 2011г. на 49927 тыс. руб. или на 4%.

На начало 2011 года фабрика имела устойчивое финансовое положение. На стабильное финансовое положение в 2011 году положительное влияние оказало своевременное получение валютного кредита под сырье и долгосрочного кредита на оборудование.

С учетом перспективы дальнейшего социального развития коллектива в 2011 году на фабрике был осуществлен ряд мероприятий по внедрению новой техники, ремонту и перепланировке существующих помещений, приведению их в соответствие с современными санитарно-гигиеническими требованиями.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды фирмы и оценка ее стратегических целей

Для того чтобы разработать эффективную стратегию швейного предприятия, необходимо изучить окружение исследуемого объекта. Результаты исследования макроокружения представлены в табл. 4.

Таблица 4. PEST-анализ

Политико-правовая (P)Экономика (E)1. Политическая ситуация в стране относительно стабильная.1. Спад ВВП в России в 2011 году, по предварительной оценке, составил 3,9%, при этом согласно последнему уточненному прогнозу властей спад должен был быть глубже 4,5%, говорится в материалах Федеральной службы государственной статистики (Росстат). 2. Уровень инфляции. (Учитывая, что по итогам 2009 года инфляция составила 10,1%, инфляция в 2011 году была в размере 9,7%). 3. Появление большего количества посредников (на рынке появилось большое количество магазинов, не являющихся производителями, которые берут комиссию за услуги, тем самым еще более снижая цены за услуги грузоперевозок). 4. Повышение промышленного производства (Индекс промышленного производства по данным Росстата: январь-март 2011 г. В % к январю-марту 2010 г. Вырос на 115,3%. 5. Большое количество рекламы одежды модных брендов. (появление на рынке большого количества молодых, компаний, шьющих одежду хорошего качества).Социум (S)Технология (T)1. Повышение требовательности потребителей услуг (запрос высокого качества одежды при вполне доступной цене). 2. Увеличение роли интернет-магазинов одежды, позволяющих покупать одежду зарубежом.1. Инновации в методах раскроя, позволяющие использовать не только показатели роста и размера, но и полноты стали использоваться и другими отечественными компаниями. 2. Создание качественного и удобного интернет-магазина компании поможет потенциальным покупателям ознакомиться с предложениями компании, выбрать и купить товар. 3. Появление новых технологий шиться, нового оборудования, более надежного и выполняющего часть функций автоматизировано.

По результатам PEST-анализа установлено, что экономические и макроэкономические факторы свидетельствуют о выходе экономики из кризиса, начале роста производства, ВВП, однако по итогам 2011г можно сказать, что рост этот незначителен. Ставка рефинансирования сейчас составляет 8%. Этот показатель повысился по сравнению с 2010 г., когда ставка составляла - 7,75%; но в целом он ниже, чем в кризисный период (24 апреля 2009 г. - 13 мая 2009 г. - 12,5%). Все это не создает предпосылок для снижения инфляции и цен на услуги и некоторые товары, цены на топливо и энергию также продолжают расти. Цель такого изучения - получение общего представления о рынке предложения продукции и использование данных для принятия дальнейших решений о вступлении или не вступлении в рассматриваемый бизнес.

Анализ отрасли

Анализ отрасли необходим для получения данных о состоянии и объемах производства, динамики предложения товаров на рынке одежды, трудностях развития рассматриваемой отрасли и влияющих на нее факторов.

Российский рынок одежды в последние годы демонстрирует высокие темпы роста, которые до кризиса составляли около 20% в год (по данным исследований в августе 2006 года). После кризиса в течение 2009-2010 годах рынок был стабильным, активного роста не наблюдалось, но в 2011 году объем рынка снова пошел вверх, его рост составил 18%.

В связи с ростом доходов населения потребность в товарах легкой промышленности в ближайшие 3-4 года будет возрастать не менее чем на 7-8% в год. Объем продаж одежды премиум-класса в 2011 г. составил $2,5-3 млрд, объем сегмента модной одежды класса «люкс» оценивался в $1,5 млрд, а в массовом сегменте объем продаж составил примерно $7-7,5 млрд.

Рентабельность бизнеса на рынке одежды по-прежнему остается на высоком уровне, чего не наблюдается на других рынках.

В настоящее время спрос на одежду неуклонно растет, что во многом обусловлено увеличением внимания к одежде потребителей, готовых потратить на нее около 15% семейного бюджета. Формирование потребительского рынка происходит с учетом растущего спроса на продукцию зарубежных производителей, особенно по той группе товаров, которые не выпускаются в России. Иностранные компании активно расширяют свое присутствие на отечественном рынке одежды (с каждым годом их рыночная доля увеличивается на 4-5%).

Москва остается безусловным лидером по объемам розничной торговли одеждой в стоимостном и натуральном выражении, по количеству действующих магазинов и темпам их появления на рынке. В этой области российская столица обогнала многие города мира. По мнению участников рынка, годовой оборот западных компаний, работающих в массовом и среднем ценовом сегментах, оценивается в $80-100 млн.

Рынок мужской одежды состоит из двух основных сегментов: так называемый casual, в который входит спортивная одежда, одежда для досуга и путешествий, и сегмент деловой одежды - в первую очередь это костюмы. С точки зрения стоимости и степени сложности изготовления специалисты относят casual к нижнему уровню, а деловой костюм - к элитному.

Сегмент casual.

В России на долю мужской casual одежды сегодня приходится три четверти общего объема продаж. Данный сектор примерно на 80% принадлежит западным производителям: их обороты растут на 4-5% ежегодно.

Спрос россиян на одежду для отдыха ежегодно растет на 25-30%. Основная его доля приходится на нижний ценовой сегмент - это дешевая текстильная продукция из Китая, Кореи, Турции и пр., продающаяся, как правило, на вещевых рынках, в торговых павильонах и недорогих магазинах. Однако, как было сказано выше, в последнее время тенденция изменилась в сторону спроса на брендированную продукцию и на более дорогие магазины одежды.

В среднем и высокоценовом сегментах этой одежды тоже наблюдается преобладание импортных марок. Это было достигнуто благодаря эффективному брендингу, технологиям продаж и организации сбыта. Дело в том, что в средний и высокий сегменты этого рынка пришли дилеры известных западных марок - Benetton, Nike, Columbia, Reebok и др., которые принесли с собой опыт работы с клиентами и передовые технологии продаж, сразу захватив значительные доли рынка.

Отечественные производственные фабрики, пытающиеся выпускать casual одежду, просто не в состоянии конкурировать с западными гигантами. В частности, некоторое время назад Корпорация мужской одежды «Георг», владеющая Тверской швейной фабрикой, предприняла неудачную попытку организовать массовое производство повседневной одежды. Причины неудачи состоят в том, что работа в нижнем сегменте рынка требует массового подхода - больших оборотов, а значит, полной автоматизации производства, к чему фабрика не была готова. Рассчитав затраты на перевооружение, владельцы пришли к выводу, что пока не смогут выдерживать конкуренцию по цене с дешевым «серым» импортом из Кореи, Индонезии или Китая, и потому идея создания дешевой одежды для отдыха и досуга была заморожена.

Рынок делового костюма.

Этот сегмент на 70% принадлежит отечественным швейным производителям. Преимущественно в этом сегменте работает ОАО «Большевичка». В настоящее время отечественные костюмы в основном занимают нижний и нижне-средний сегменты рынка деловой одежды.

В нашей стране мужские костюмы шьют почти 200 предприятий, однако основную долю (около 45% всей продукции) производят всего 10 фабрик, известных еще с советских времен. Среди них «Большевичка», «ФОСП», «Славянка» и др. ОАО «Большевичка» занимает 12% этого рынка и является его лидером по объемам продаж. Как правило, все отечественные предприятия шьют модели по разработкам ведущих зарубежных дизайнеров, с использованием передовых технологий в крое и производстве. Поэтому по качеству российские изделия мало отличается от недорогих импортных.

На рынке делового костюма уже довольно давно появились известные и дорогие европейские марки. Однако свою роль сыграл ценовой фактор: минимальная цена импортного костюма составляет 15000 руб., что довольно дорого даже для среднего покупателя. К тому же российский потребитель неприхотлив в отношении торговых марок и достаточно консервативен. Это и обеспечило устойчивые позиции основным российским производителям данной продукции.

Основные надежды российских участников данного сегмента рынка связаны с выходом в более дорогие ценовые сегменты. Некоторые отечественные производители уже начали делать первые шаги в этом направлении. Например, ОАО «Большевичка» перенесла свои недорогие линии GEPAR и SENIO GEPAR в более высокую ценовую категорию, заменив синтетическую полиэстеровую подкладку пиджаков более качественной вискозной. Сегодня эти марки составляют 50% всего производства фабрики. В планах руководства компании - сделать преобладающим производство марки GOLD BACKARD, которая шьется из дорогих итальянских тканей. У компании «ФОСП» (Санкт-Петербург) в дорогом сегменте не так давно появились марки BRUNO SAINT HELAIRE и «Онегин» (шьются по французской лицензии). Стоимость брендированного отечественного костюма составляет 8000-9000 руб.

Сегмент mens luxury

Сегмент «премиум» - это мужские костюмы стоимостью от 45 000 руб. Традиционно самую верхнюю строчку занимают костюмы, которые шьются на заказ английскими марками, такими как Brioni, Ermenegildo Zegna, Kiton. Готовые костюмы этих производителей носят представители мировой политической и бизнес-элиты. Замыкают список лучших в мире производителей мужской деловой одежды французские Дома. Костюмы марок Lanvin и Francesco Smalta отличную репутацию и огромный круг почитателей самого высокого уровня. Все эти марки имеют свои бутики в Москве, но их нельзя считать конкурентами брендам luxury от ОАО «Большевичка», так как в сознании русских людей все еще преобладает тот факт, что зарубежный аналог по той же цене будет лучше отечественного. Но ОАО «Большевичка» шьет костюмы и в этом ценовом сегменте и занимает в Москве и области не более 0,7% доли рынка этого сегмента.

Если говорить о крупных участниках рынка, продающих мужскую одежду и владеющих производственными мощностями, то их немного и расположены они не только в Москве. Это компания «Фосп» (г. Санкт-Петербург), «Славянка» (г. Псков), компания «Георг» (Тверская швейная фабрика). Все они поставляют качественную мужскую одежду на российский рынок и на рынки ближнего зарубежья. Но по оборотам ОАО «Большевичка» вдвое опережает практически все перечисленные компании.

Сложность конкуренции на рынке одежды заключается в том, что конкурировать приходится не только с отечественными производителями, но и с зарубежными, которые проникают на рынок посредством интернет-магазинов и бутиков и представляют сильные, интересные и известные бренды.

Брендинг является слабым местом компании ОАО «Большевичка». Само название компании зарегистрировано, как торговая марка, но оно не несет приятных ассоциаций, поэтому в течение последних лет компания активно регистрирует бренды, под которыми выпускает одежду. За последние 10 лет зарегистрированы такие бренды Nestor Melagne, Bacard classic, Bacard trend, Marcus, Clubber, Zig Zag, Silver line, N.E.D. Бренд Gepar существует уже почти 15 лет. Сегментация в брендах произведена по ценам и по качеству изделий, что позволяет покупателям довольно быстро определиться и найти доступные модели на свой вкус. Но ни один из перечисленных брендов активно не продвигается на рынке и не является известным. Это позволяет таким известным брендам, как O'STIN, Savage успешно конкурировать с отечественной одеждой компании «Большевичка».

Среди основных конкурентов в среднем ценовом сегменте также следующие марки и компании:

.C&A (1259 мод.) - семейный бренд, очень широкий ассортимент, акцент на верхнюю одежду и рубашки. Представлены как базовые, так и модные модели.

.O'STIN (333 мод.) - семейный бренд, средней широты ассортимент, акцент на теплом трикотаже, рубашках, брюках. Три линии одежды -модная молодежная, более сдержанная кажуальная, и представительская линия одежды в деловом стиле.

.Terranova (71 мод.) - молодежный бренд, небольшой ассортимент, акцент на футболках с яркими принтами и трикотаже.

.Savage (126 мод.) - семейный бренд, небольшой ассортимент, акцент на теплом трикотаже, верхней одежде и брюках.

.Pull and Bear (381 мод.) - молодежный бренд,средней широты ассортимент, акцент на футболках, теплом трикотаже и верхней одежде. Много принтов и ярких расцветок, модные фасоны.

.ZARA (776 мод.) - семейный бренд, широкий ассортимент, акцент на рубашках и верхней одежде. Помимо молодежных моделей, широко представлены базовые и кажуальные модели, а также линия деловой одежды Tailored.

Таким образом, наибольшую угрозу компании составляют прямые конкуренты, которые ведут агрессивную политику за клиента, предлагая качественные деловые костюмы по приемлемым ценам.

Также для анализа конкурентоспособности используют SNW-анализ, который представляет собой анализ слабых и сильных сторон организации (таблица 5). Внутренняя среда оценивается по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона).

Таблица 5. SNW - анализ

Критерии оценкиБальная оценкаКомментарий1. Уровень стратегического менеджмента в организации50В компании разработаны долгосрочные цели развития фирмы (до 2015 г.), без плана антикризисных мер, в перспективе рассматривается новый стратегический план, принимающий во внимание экономические условия. Увеличение количества брендов и видов продукции.2. Общее финансовое положение90В 2011г. финансовые показатели компании (прибыль, выручка, объем производства) , в сравнении с 2010 г. показали рост.3. Конкурентоспособность товаров в целом80Существенный охват продаж в определенном ценовом сегменте в категории деловой костюм, но сложно дифференцироваться от конкурентов.5. Корпоративная культура70Корпоративная культура компании представлена в виде демократического стиля, с пониманием ответственности за выполнение данных обязательств перед компанией.6. Способность к реализации на рынке новых товаров60Компания вводит на рынок новые бренды, но не занимается их активным продвижением.7. Способность к лидерству90Сильные лидерские качества руководителя позволили вывести компанию на первые места по сравнению с конкурентами на рынке Москвы, но на региональном уровне компании сложно конкурировать с продавцами более дешевых костюмов.8. Профессионализм персонала основной сферы деятельности70Большое количество квалифицированных молодых специалистов.9. Известность, политика брендирования75Компания пользуется популярностью, разработан логотип, проводятся рекламные компании.10. Репутация на рынке90Компания имеет положительную репутацию на рынке, выполняет все обязательства перед клиентами в срок и в полном объеме.11. Репутация как работодателя70Выплачивается высокая заработная плата, плюс система премий и бонусов, текучесть кадров на данный момент отсутствует, планируется расширение штата.12. Уровень использования информационных технологий50Технологии используются довольно активно - современное оборудование, использование сайта как визитной карточки компании. Но не используются на полную возможности интернет-торговли и продвижения товаров в этой среде.13. Стратегические альянсы с конкурентами30Сотрудничество с компаниями конкурентами в сфере доставки материалов.

Результаты SNW анализа в графическом виде отражены на рис. 8.

Рисунок 8. SPIDER - диаграмма

Таким образом, сильными сторонами ОАО «Большевичка» являются устойчивое финансового положение, репутация на рынке и большой ассортимент продукции.

Ключевыми факторами успеха ОАО «Большевичка» являются:

·Возможность разработки дополнительных услуг - индивидуального пошива, посадки костюма по фигуре;

·Большое разнообразие выпускаемых товаров.

Обобщающим методом стратегического исследования внешней и внутренней среды организации является SWOT-анализ, который позволяет на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также списка угроз и возможностей внешней среды оценить конкурентную позицию компании (табл. 6).

Таблица 6. SWOT - анализ

Возможности: 1. Повышение спроса на товар. 2. Выход на новые региональные рынки через открытие своих магазинов. 3. Увеличения доли на рынке через лучшую проработку брендинга.Угрозы: 1. Усиление конкуренции. 2. Потеря постоянных клиентов (некоторые клиенты, сложно пережив время кризиса, стали искать товары с наименьшей ценой, не обращая внимание на качество). 3. Появление новых фирм на рынке.Сильные стороны: 1. Высокий уровень квалификации сотрудников предприятия. 2. Хорошая мотивация персонала. 3.Высокое качество услуг. 4. Действующие договорные обязательства с потребителями услуг. 5. Рост оборотных средств.СиВ: 1. Достаточная известность будет способствовать стабильности на рынке. 2. Выход на новые рынки возможен вследствие роста оборотных средств и наличия высококвалифицированного персонала. 3. Квалификация персонала, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка.СиУ: 1. Усиление конкуренции, сподвигнет на изменение стратегии предприятия. 2. Отлаженная сбытовая сеть поможет удержать постоянных клиентов. 3. Появление новых конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов.Слабые стороны: 1. Недостатки в рекламной политике.СлВ: 1. Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки. 2. Зависимость от основных поставщиков приведет к упущению выгодных предложений со стороны новых поставщиков.СлУ: 1. Появление новых конкурентов, слабая рекламная политика ухудшит конкурентную позицию. 2. При увеличении объемов производства и недостаточном внимании к качеству возможна потеря постоянных клиентов.

Для стабилизации деятельности организации необходимо выработать стратегию, которая направлена на увеличение прибыли, достижение финансовых показателей и увеличение дохода; разработки брендинговой политики; расширение ассортимента продукции; усиление конкурентных преимуществ компании. Перечисленные в SWOT-анализ возможности являются также стратегическими целями компании:

. Повышение спроса на товар.

. Выход на новые региональные рынки через открытие своих магазинов.

. Увеличения доли на рынке через лучшую проработку брендинга.

Для достижения данных стратегических целей необходимо выработать конкурентные преимущества компании. Предложения по разработке таких конкурентных преимуществ представим в следующей главе работы.

3. Разработка мероприятий по разработке конкурентных преимуществ для достижения стратегических целей ОАО «Большевичка»

.1. Предложения по разработке конкурентных преимуществ компании

Исходя из проведенного анализа внешней и внутренней среды, оценки конкурентной позиции и стратегических целей компании сформулированы следующие предложения. В соответствии с проведенным SNW-анализом выберем наиболее слабые позиции из имеющих значение для развития компании. Это информационные технологии (показатель 50 по SNW-анализу) и способность к реализации на рынке новых товаров.

.Развивать влияние компании с помощью интернет-технологии. Компания создала достаточно представительный сайт, с хорошим дизайном, качественными фотографиями. Но по наиболее частым запросам «купить мужской костюм», «мужской костюм» сайт компании не попадает в десять первых компаний, которые выдают поисковые системы. Поэтому поскольку конкуренция сейчас из обычных магазинов и рынков переходит в интернет, необходимо составить программу продвижения сайта.

.Разработать и запустить интернет-магазин фабрики. Это поможет продвинуть товары компании в регионы, сделает из более культовыми. В регионах костюмам от ОАО «Большевичка» сложно конкурировать с более дешевыми товарами из Китая и Турции. Но в интернет-магазине они могли бы продаваться без торговой накрутки посредников. Для большей активизации продаж через интернет-магазин можно было бы открыть шоу-румы в наиболее крупных региональных центрах, где люди могли бы мерить костюмы, а потом заказывать их в интернет-магазине.

.Компания разработала несколько хорошо продаваемых брендов. Но теперь необходимо работать с ассортиментом. Следует провести анализ ассортимента методом БКГ и АБС-анализа и выявить наиболее продаваемые позиции. На основании полученных данных оптимизировать ассортимент выпускаемой продукции. Заниматься продвижением наиболее продаваемых брендов, а от тех, что приносят меньше прибыли отказаться.

Рассмотрим данные предложения более подробно.

.Продвижение сайта в сети интернет.

Затраты на продвижение по запросам:

«Купить мужской костюм» - 13520 запросов в месяц «костюмы мужские» - 170406 запросов в месяц

Складываются из следующих составляющих:

·Написание статей для размещения на внешних ресурсах - 2500 руб.

·Покупка внешних ссылок - 12000 руб.

·Написание контента для сайта с данными ключевыми запросами - 10000 руб.

·Ведение модной новостной колонки с данными ключевыми запросами - 6000 руб./ мес.

·Раскрутка в соцсетях, создание и ведение групп - 18000 руб.

Итого затраты составят в первый месяц 30500 руб, далее 24000 руб. в месяц.

.Разработка интернет магазина с целью занятия определенной доли на рынке интернет-торговли мужскими костюмами.

Затраты на разработку составят 120000 руб.

Заработная плата курьера, отправляющего товар по почте 25000 руб.

Итого затраты составят в первый месяц 120000 руб, далее 25000 руб. в месяц.

.Проведение АВС-анализа с целью выявления товарных категорий, пользующихся наибольшим спросом и приносящих наибольшую прибыль.

Порядок действий при проведении АВС-анализа следующий:

Проведем АВС анализ ассортимента фабрики «Большевичка» по следующему алгоритму:

.Объект анализа - ассортимент товаров (в соответствии с ассортиментной матрицей)

.Параметр анализа - объем продаж за квартал.

.Провести сортировку наименований товаров в порядке убывания объема продаж за квартал.

.Рассчитать долю объема продаж товаров одного наименования в общем объеме продаж за квартал.

.Присвоить значения групп (А, В или С) наименованиям товаров.

По результатам проведенного анализа разработать маркетинговую программу продвижения товаров из группы А, сократить производство товаров группы С.

Затраты на проведение АВС-анализа составят 17000 руб. на написание дополнительного модуля к программе учета продаж. Данный модуль позволяет автоматически относить товар к той или иной группе после введения основных параметров разделения на группы.

3.2.Экономическое обоснование предложенных разработок по улучшению конкурентоспособности компании ОАО «Большевичка»

Ожидаемый эффект от реализации предложенных действий может быть только прогнозируемым.

Например, первое действие, затраты на раскрутку интернет-сайта следует проводить после запуска интернет-магазина. Предполагаемый эффект рассчитывается как одна покупка на 1000 посещений. Если по данным запросам общее количество посещений в месяц составляет 183926, то количество продаж может составить 183 костюма в месяц. При средней стоимости костюма прирост выручки за счет этого нововведения составит 915000 в месяц. Количество заказов будет расти постепенно в течение года по мере того, как сайт будет продвигаться на первые позиции поисковых систем.

Результаты от проведения АВС-анализа можно оценить только после его проведения. Но эти результаты в любом случае будут положительными, так как затраты на автоматизацию данного анализа невелики, а отдача может превысить их в несколько раз.

Рассчитаем экономический эффект первых двух мероприятий (см. таблицу 7).

Таблица 7. Расчет прибыли от реализации мероприятий

Затраты, руб.Увеличение выручки, руб.Прибыль от реализации мероприятий, руб.месяц 11200000-120000месяц 2795000-199500месяц 34900075000-173500месяц 44900095000-127500месяц 549000160000-16500месяц 649000225000159500месяц 749000295000405500месяц 8490008250001181500месяц 9490003900001522500месяц 10490006000002073500месяц 11490007400002764500месяц 12490009150003630500

По окончании года после проведения данных мероприятий предполагаемый эффект составит 3630500 руб.

В течение следующего года необходимо выделять средства на открытие шоу-румов в крупных городах России: Новосибирске, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде. Открытие каждого филиала включает в себя аренду помещения на год - приблизительные затраты 240 тыс. руб. в год, заработную плату персонала - приблизительно 840 тыс. руб. в год, рекламные акции - 120 тыс. руб. в год. Итого общие затраты составят 1200 тыс. руб. на каждый филиал.

Рассмотрим экономический эффект при условии, что продажи через интернет-магазин будут расти на 20% в год с открытием каждого нового филиала с шоу-румом.

В таблице 8 представим расчеты на ближайшие 5 лет.

Таблица 8. Долговременный экономический эффект

ГодЗатратыВыручкаДоход2013 год1200000363050024305002014 год2400000435660019566002015 год3600000522792016279202016 год4800000627350414735042017 год60000007528204,81528204,81800000027016728,89016728,8

Через 5 лет после начала реализации предложенных мероприятий предполагаемый эффект составит 9016729 руб.

Предприятие должно решить, следует ли вкладывать средства в данный проект. Для принятия решения рассчитаем чистую приведенную стоимость проекта. Проект имеет расходы на запуск, эксплуатационные расходы, а также входящие денежные потоки в течение пяти лет. Этот проект будет иметь начальные расходы (T = 0) в размере 689500 (затраты первого года, сумма по столбцу «затраты» в таблице 7). Оттоки и приходы денежных средств за 1-5 лет представлены в таблице 8. Ставка дисконтирования, которая учитывается в расчетах, составляет 10 %. Приведенная стоимость (PV) может быть рассчитана по каждому году (см. таблицу 9).

Таблица 9. Расчет чистого приведенного дохода

год = - 689500 / (1+0,1)0 = - 689500 руб.

год = (3630500 -1200000) / (1+0,1)1 = 2209545,5 руб.

год = (4356600-2400000) / (1+0,1)2 = 1617024,8 руб.

год = (5227920-3600000) / (1+0,1)3 = 1223080 руб.

год = (6273504-4800000) / (1+0,1)4 = 1006423 руб.

год = (7528205-6000000) / (1+0,1)5 = 948895 руб.

Если сложить чистый приведенный доход за каждый год, то по окончании 2017 года получим сумму 6315469 руб.

Для сравнения вариантов инвестирования рассчитаем эффект от вложения тех же средств на депозит под 11% годовых (результаты расчетов представим в таблице 10).

Таблица 10. Расчет сравнительного варианта вложения средств на депозит под 11% годовых

ГодыВложенияДоход в процентах2012 год689500758452013 год12000002078452014 год24000004718452015 год36000008678452016 год480000013958452017 год60000002055845Итого186895005075070

Получается, что эффект от предложенных мероприятий будет выше на 1240399 руб. (6315469-5075070). В денежном выражении эффект небольшой, но он позволит компании повысить узнаваемость своих брендов и завоевать региональный рынок. Поэтому предложенные мероприятия по повышению конкурентоспособности компании можно считать эффективными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях выхода из кризиса конкуренция всегда ощущается острее. Это вынуждает руководство предприятий постоянно искать новые решения продвижения своих товаров и услуг на рынке. Первым шагом для определения данных решений должна стать оценка внешней и внутренней среды и конкурентных преимуществ компании.

На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды деятельности ОАО «Большевичка» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор конкурентной стратегии деятельности предприятия.

Сильными сторонами деятельности предприятия являются уровень профессионализма ведущих специалистов, производственные мощности, сложившиеся связи с поставщиками, наличие разработанных брендов. Так как рынок одежды является растущим, предприятие имеет возможность, развивая ассортимент своих товаров и в будущем получать хорошую прибыль.

Слабыми сторонами деятельности компании является недостаточное использование информационных технологий, отсутствие целенаправленного продвижения брендов.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности были разработаны такие мероприятия:

)Продвижение сайта компании по определенным поисковым запросам;

)Разработка интернет-магазина и открытие шоу-румов в региональных центрах с целью завоевания региональных рынков.

)Анализ ассортимента выпускаемых товаров.

Переход конкурентной борьбы в онлайн-пространство связан с развитием информационных технологий и популярности интернет-торговли. Объемы продаж в интернете растут с каждым днем и компании необходимо не упустить период, пока конкуренты еще не сделали важных шагов в сфере продвижения своих товаров в интернете.

Целью курсовой работы являлась разработка мероприятий для повышения конкурентоспособности ОАО «Большевичка». Данная цель была достигнута, предложенные мероприятия оценены и признаны экономически эффективными.

СПИСОК литературы

1.Азоев Г.А. и др., под ред. Поршнева А.Г. Управление организацией, М.: Инфра-М, 2006. с. 62

.Андреев, С.В. Кадровое делопроизводство: практическое пособие / С.В. Андреев. М.: Альфа-ПРЕСС, 2009.

.Багиев Г. Л. Маркетинг: Учебник для ВУЗов /Г.Л.Багиев - М.: Экономика, 2008г

.Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2000. С.351

.Ваниянц, С. В. Информационный ресурс в экономической сфере/С.В.Ваниянц. М.: Прогресс,2006.с.56-59.

.Васюта Е.А., Методы построения организационной структуры.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е изд. М.: Экономистъ, 2011

.Гольдштейн Г.Я., Катаева А.В. Маркетинг: Учебное пособие/ Г.Я.Гольштейн, А.В.Катаева - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999.

.Гурков И.Б., Титова Н.Л. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции /И.Б. Гуркова,Н.Л.Титова // Маркетинг. - 2007

.Диксон П. Управление маркетингом: Учебное пособие./П.Диксон - М.: Бином, 2010.

.Книга директора магазина. 2-е издание, улучшенное и дополненное /

Под ред. С. В. Сысоевой. - СПб.: Питер, 2008.

.Николаева М.А. Товароведение потребительских товаров. Теоретические основы. Учебник для ВУЗов. - М.: Норма, 2010.

.Парамонова Т.Н., Красюк И.Н. Маркетинг в розничной торговле: Учебно- практическое посоие- М.: ИД Ф ПРЕСС, 2011.- 224 с.

.Портер М. Международная конкуренция. - М.: МО, 2009

.Русинова Ф.М, Разу М.Л Менеджмент/Ф.М. Русинова - М, 2008.

.Розничные торговые сети: стратегии, экономика и управление: учебное пособие / кол. авторов ; под ред. АА. Есютина и Е.В. Карпо¬вой. - М. : КНОРУС, 2007.

.Смирнов Э.А. Теория организации: учебное пособие, М.:ИНФРА М, 2010 С. 163

.Снегирева В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным кате¬гориям. - СПб.: Питер, 2007.

.Соловьев Б.А. Управление маркетингом/Б.А. Соловьев - М.: ИНФРА-М, 2010.

.Щур Д.Л., Труханович Л.В.Основы торговли. Розничная торговля. - 3-е изд., перераб. и доп. - М: Издательство «Дело и Сервис», 2008.