Совершенствование функций менеджмента в организации

Министерство сельского хозяйства РФ

Федеральное Государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«Пермская государственная сельскохозяйственная академия

имени академика Д.Н. Прянишникова»

Кафедра « Менеджмента»


Курсовая работа

По дисциплине Менеджмент

По теме «Совершенствование функций менеджмента в организации»


Выполнила: студентка 3 курса

Факультета заочного обучения

Направления подготовки

«Экономика»

Пентюхова Наталья Валерьевна

Шифр ЭБУ-11-1-4836

Проверил: Васенина Т.И.


Пермь 2014

Оглавление


Введение

.Функции менеджмента как составляющие процесса управления: теоретический аспект

.1.Особенности процесса управления

1.2.Общие и специальные функции менеджмента

.3.Особенности вспомогательных функций менеджмента

2.Анализ функций менеджмента в автоцентре Hyundai

.1.Характеристика автоцентра Hyundai как объекта управления

.2.Анализ практики осуществления функции менеджмента

.2.1.Функция планирования

.2.2.Функция организации управления

.2.3.Функция мотивации

.2.4.Функция контроль

.Разработка предложений по совершенствованию функций менеджмента в Автоцентре

Заключение

Список используемой литературы

Введение


На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те, кем руководят. Но люди до начала 20 века мало придавали значения самому понятию управление. Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли, опираясь на интуицию. В то время не задумывались над этим серьезно. С начала 20 века управление начинает выделяться в самостоятельную науку под названием менеджмент и продолжает развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как менеджер, (т.е. руководитель) должен руководить, чтобы организация работала эффективно.

Для России передовые теория и практика менеджмента имеют особое значение в связи с переводом национальной экономики на рыночные отношения, изменением форм собственности, выходом отечественных предприятий на внешние высоко конкурентные рынки. Современные формы и методы менеджмента связаны с ориентацией производителей на спрос и потребности рынка, на широкое использование новейших научно-технических достижений, на обеспечение заинтересованности работников в высоких результатах труда. Все это требует смены прежних форм и методов управления, и в первую очередь на микроуровне, т.е. на уровне предприятий, организаций и их объединений. Поэтому это определяет актуальность выбранной темы.

Недостаточная изученность и важность реализации функций менеджмента в организации определили объект, предмет, цель и задачи настоящего исследования.

Целью данной работы является совершенствование функций менеджмента в автоцентре Hyundai.

Объект исследования - автоцентр Hyundai ЗАО «УралАвтоИмпорт».

Предмет исследования - функции менеджмента.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1.рассмотрение функций менеджмента как составляющих процесса управления;

2.анализ функций менеджмента в автоцентре Hyundai;

. разработка предложений по совершенствованию функций менеджмента в исследуемой организации.

В ходе исследования были использованы следующие методы: анализ научных публикаций, анализ документов исследуемой организации и метод экспертного интервью со специалистами автоцентра Hyundai ЗАО «УралАвтоИмпорт».

В целом надо сказать, что проблематика функций управления широко рассматривается в современной научной и периодической литературе.

Практическая значимость работы определяется разработкой предложений по совершенствованию функций менеджмента в автоцентре Hyundai ЗАО «УралАвтоИмпорт».

1.Функции менеджмента как составляющие процесса управления


.1 Особенности процесса управления


Под научными основами управления понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления, обеспечивает практику менеджмента научными рекомендациями. Наука об управлении получила развитие в трудах отечественных ученых - Д.М. Гвишиани, Г.Х. Попова, А.В. Попова, А.Г. Аганбегяна, Ю.П. Васильева, А.И. Анчишкина и в трудах зарубежных авторов - А. Файоля, П. Друкера, М.Х. Мескона, X. Вольфганга, И. Ансоффа и др.

Первый этап методологии научного управления составляет анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Затем обосновывалась необходимость систематического использования стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда и росте объема производства. Авторы работ по научному управлению выдвинули и обосновали следующие научные положения: использование научного анализа для определения наилучших способов достижения целей и решения конкретных задач; важность отбора работников, наиболее подходящих для выполнения конкретных задач, и обеспечение их обучения; необходимость обеспечения работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач.

В зарубежной науке управления сложились четыре важнейшие концепции, которые внесли существенный вклад в развитие современной теории и практики управления. Это концепции: научного управления; административного управления; управления с позиций психологии и человеческих отношений; управления с позиций науки о поведении. В современных условиях существуют три научных подхода к управлению: подход к управлению как к процессу; системный подход; ситуационный подход. менеджмент управление планирование мотивация

Менеджмент как наука управления разрабатывает средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде. Отсюда появление и развитие в современных условиях новых подходов к управлению, ориентированных на решение проблем управления в крупных промышленных фирмах, международных по сфере деятельности - транснациональных корпорациях.

Подход к управлению как к процессу определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий - функций управления. Разные авторы предлагают различные перечни функций. Оптимальный набор включает: планирование, организацию, распорядительство (командование), мотивацию, руководство, координацию, контроль, коммуникацию, исследование, оценку, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Системный подход предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует и единого лучшего способа управления организацией. Самым эффективным в конкретной ситуации становится метод, наиболее соответствующий данной ситуации. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, поскольку содержит конкретные рекомендации по применению научных положений к практике управления в зависимости от сложившейся ситуации и условий. Под ситуацией понимается конкретный набор обстоятельств, которые оказывают воздействие на функционирование организации в данное время. Используя ситуационный подход, управляющие могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Задача менеджмента как науки управления состоит в повышении практической значимости исследований, ориентации их на разработку принципов и методов, дающих возможность практически решать в тех или иных условиях проблемы функционирования организации.

В современных условиях широко распространено мнение ученых о том, что процесс управления есть искусство, суть которого состоит в применении науки к реальностям ситуации, а, следовательно, к практике [15, с.31].

Менеджмент как система управления, в которой фирма или ее подразделение выступают как управляемый объект. При изучении фирм как объектов управления первостепенное значение имеют взаимные связи между более мелкими объектами (подразделениями), из которых они состоят. Совокупность объектов, рассматриваемых как единое целое, называют системой.

Система управления должна располагать материальными, финансовыми, трудовыми и другими ресурсами, обеспечивающими реализацию управленческих воздействий. Наличие информации о внешней среде и выводы о ее влиянии на систему управления повышают эффективность системы, поскольку позволяют своевременно вносить коррективы в процесс управления и приспосабливаться к изменениям внешней среды - рыночных условий и системы их регулирования.

Основной оценкой эффективности и качества управления служит степень достижения поставленных целей, как на текущий период, так и на средне- и долгосрочную перспективу.

Процесс функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации, поскольку современный менеджмент основан на рациональных способах принятия решений [5, с.20].

Каждый аспект подхода к менеджменту как к системе управления требует ее изучения в статике и динамике; в рамках локальной глобальной деятельности; на текущий момент и на перспективу. А это отражается на формулировке целей, методов воздействия для их достижения, на организационной структуре управления, на функционировании фирмы как управляемого объекта.

Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления. То есть управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют «линию» поведения менеджера.

Таким образом, принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

В связи с этим, все принципы менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы - общие и частные.

К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности.

Принцип применимости - менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

Принцип системности - менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры и системы в целом.

Принцип многофункциональности - менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить на свои миры.

Принцип ориентации на ценности - менеджмент включен в общественный окружающий мир с определёнными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство. Честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п. Всё это необходимо не только учитывать, но и строить свою деятельность, неукоснительно соблюдая названные общие принципы.

Основным частным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений.

Принципы сочетания централизации децентрализации предполагают необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. По сути, это предоставление менеджеру организации широких полномочий, необходимых ему для выполнения возложенных на него функций управления, реализации персональной ответственности.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Соблюдение правильного отношения между единоначальником и коллегиальностью составляет одну из важнейших задач управления, от правильности, решения которой во многом зависит его эффективность и действенность.

Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение, планируемые во времени социально- экономические преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов.

Научная обоснованность управления означает на только использование науки при выработке и реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение имеющихся резервов. Цель состоит в превращении науки в высокопроизводительную силу.

Суть принципа плановости заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. Планированием пронизаны (в виде текущих и перспективных планов) все звенья организации. План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчинённый должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый в организации наделяется конкретными правами, несёт ответственность за их выполнение возложенных на него задач.

Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства. Свобода хозяйственной деятельности представляется как профессиональная свобода, свобода конкуренции, свобода договоров и т.п.

Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижней уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления.

Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний. Рассматривая её с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируя по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотиваций.

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления - участие в управлении организацией всех сотрудников. Форма такого участия различны: долевая оплата труда; денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т.п.

Согласно принципу государственной закономерности системы менеджмента организационно - правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного (федерального, национального) законодательства.

Принцип органической целостности объекта управления предполагает управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления. Они должны составлять единую комплексную систему, имеющую выход. Обратную связь и связь с внешней средой.

Принцип устойчивости и мобильности системы управления предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется, прежде всего, качеством стратегических планов и оперативностью управления, приспосабливаемостью системы менеджмента, прежде всего к изменениям во внешней среде.

Одновременно с устойчивостью управленческий процесс должен быть мобильным, т.е. максимально полно учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг.


1.2 Общие и специальные функции менеджмента


Слово «функция» означает деятельность, работу, обязанность. Функции, осуществляемые при производстве материальной продукции, делятся на исполнительные и организаторские, или функции управления.

Исполнительские функции выполняются работниками в соответствии с конкретным заданием и своей квалификацией.

При выполнении любой управленческой функции осуществляется синтез (объединение) работников для выполнения поставленных задач, координация их деятельности. Вот этот элемент синтеза в управленческой деятельности и отличает функции управления от функций исполнительских. Функции управления производством представляют собой относительно самостоятельный вид синтезирующей деятельности людей, обусловленный наличием разделения труда в управлении производством. Относительность этой самостоятельности заключается в том, что любое управленческое решение и действие подчинено конечной цели управления.

Функции управления можно квалифицировать по различным признакам. Удобнее их разделать на функции общего и специализированного управления.

Функции специализированного управления делятся на три группы

технологические функции предусматривают разработку рациональных систем производства продукции, технологии ее создания, переработки, хранения и транспортировки;

обеспечивающие функции предусматривают выполнение требований технологии производства путем обеспечения его всем необходимым. Сюда относятся инженерное, материально-техническое, культурно-бытовое и хозяйственное обслуживание.

координирующие функции обеспечивают прогнозирование развития предприятия; производственно-экономическое и оперативно-техническое планирование; организацию производственных процессов и труда людей; управление, контроль и регулирование хода производства (оперативное управление).

Различают общие и специальные функции менеджмента. К общим функциям относятся прогнозирование и планирование, организация, координация, мотивация (стимулирование), учет и анализ, контроль.

Специальные функции менеджмента в принципе те же, что и общие, но только в определенной (специальной) сфере деятельности: в сфере обращения, снабжения, сбыта, подготовки производства, обслуживания производства и т.п.

Планирование - функция управления, определяющая цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатывающие методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Планирование включает в себя и составление прогнозов возможного направления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с окружающей его средой.

Планирование - это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления плана начинается деятельность любой фирмы или компании.

Существует несколько разновидностей планов.

Стратегические (долгосрочные) планы составляются на период от 3 до 5 лет. Обычно в них содержится философия развития фирмы, а также наиболее общие цели, намеченные руководством.

Среднесрочные планы составляются на период в пределах одного года до трех лет. Содержат вполне конкретные цели и качественные характеристики.

Краткосрочные планы составляются на период в пределах одного года.

Организация - формирование структуры объекта управления и обеспечение его всем необходимым для нормального функционирования персоналом, исходными ресурсами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. Организация как функция менеджмента это:

организационное проектирование - деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц.

организация процесса работы - включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей.

Организационная структура является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции.

Мотивация - основной элемент функции регулирования и представляет собой процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Это особый вид управленческой деятельности, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побуждающий их эффективно трудиться. Стимулирование - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.

Контроль - количественная и качественная оценка и учет результатов работы. Контроль является элементом обратной связи, так как на основании его данных производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов.

Контроль, по мнению классиков менеджмента, связывает воедино все функции управления, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации и переориентации. Контроль основывается на обратных связях.

Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Неудачно спроектированная система контроля может сделать поведение работников ориентированными на нее, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей, что может к выдаче искаженной информации.

Контроль эффективен, если он носит стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, проводится своевременно и экономично.

Координация также является элементом функции регулирования, обеспечивающим достижения согласования в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

Любой вид совместной деятельности людей подразумевает отношения между ними, т.е. обмен той или иной информацией.

Коммуникация - это процесс передачи и получения информации между двумя и более людьми.

Этот процесс следует назвать связующим. Именно он позволяет людям координировать свои усилия, действовать согласованно, достигая целей организации. Чем лучше организован процесс коммуникации, тем организация более устойчива, производительна и конкурентоспособна. Недооценка важности этого процесса некоторым менеджерам обычно ведет не только к убыткам фирм и компаний, но и порой к полному прекращению их деятельности на рынке.


1.3 Особенности вспомогательных функций менеджмента


Вспомогательные функции, которые связаны с обеспечением (компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества и т.п.). Они часто переплетены с основными функциями компании, косвенно работают на потребителя, но потребитель не соотносит их с конкурентоспособностью продукта.

Можно сказать, что специальные функции менеджмента - функции, состав которых определяется спецификой деятельности управляемого объекта.

Исходя из миссии, формируется базовый рынок и базовый продукт предприятия, которые после соответствующей детализации (дифференцирования продукта и сегментации рынка) позволяют определить бизнесы в виде товарных групп, ориентированных на соответствующие рыночные сегменты.

Проекция бизнесов на этапы производственного цикла (включающего в общем случае закупки сырья и комплектующих, производство продуктов и их распределение) обеспечивает формирование основных бизнес - функций (рисунок 1).


Рисунок 1. Формирование основных бизнес-функций


Проекция компонентов производственного обеспечения на тот же производственный цикл позволит сформировать перечень обеспечивающих бизнес - функций, носящих вспомогательный характер (рисунок 2).

Рисунок 2. Формирование обеспечивающих бизнес-функций


Сначала на предприятии разрабатываются и утверждаются два базовых классификатора - компоненты менеджмента и этапы управленческого цикла. После этого элементы указанных классификаторов проектируются друг на друга, порождая на пересечении строк и столбцов матрицы перечень основных функций менеджмента. Например, одна из вспомогательных функций управления будет сбор маркетинговой информации.

В принципе каждое предприятие может разработать для себя персональные классификаторы бизнес-функций. В данном случае принципиальное значение имеет не столько наполнение классификаторов, сколько единство их восприятия всеми менеджерами предприятия, закрепленное соответствующими внутрифирменными регламентами.

Закрепление функций за организационными звеньями производится согласно трафарету, приведенному на рисунке 3. Процедура ничем не отличается от известной игры в «крестики и нолики» - зона ответственности помечается крестиком на пересечении соответствующей строки (звено) и столбца (функция).

Рисунок 3. Матрица - распределитель функций по оргзвеньям


Помимо корпоративной организационно-функциональной модели предприятия могут быть построены частные модели для отдельных структурных направлений (подразделений) или функциональных областей. Например, для отдела маркетинга, рекламного бюро, входящего в отдел маркетинга и т.д. (структурные направления), или соответственно модели маркетинга, стратегического маркетинга, маркетинговых исследований (функциональные области).

Построение организационно-функциональной модели предприятия обеспечивает прозрачность и предсказуемость бизнеса, что повышает его инвестиционную привлекательность, открывает путь к партнерству и сотрудничеству.

2. Анализ функций менеджмента в автоцентре Hyundai


.1 Характеристика автоцентра Hyundai как объекта управления


ЗАО «УралАвтоИмпорт» - компания, занимающаяся продажей и сервисным обслуживанием автомобилей различных марок. Цель деятельности: Автоцентр Hyundai является коммерческой организацией и преследует извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. Общество создано также в целях удовлетворения социальных и экономических интересов участников и работников Общества. Развитие сети автоцентров - перспективное направление, позволяющее при грамотном ведении бизнеса существенно увеличить объемы продажи и долю рынка.

С 2001 года компания продвигает на рынок бренд HYUNDAI. На сегодняшний день, автоцентр Hyundai компании «УРАЛАВТОИМПОРТ» отвечает всем стандартам бренда и является самым большим автоцентром Hyundai в г. Перми.

Просторный демонстрационный зал (площадью около 1 000 кв.м) позволяет представить полный модельный ряд автомобилей HYUNDAI Motor Company.

Автоцентр оснащен всем необходимым для проведения планового технического обслуживания легковых и грузовых автомобилей HYUNDAI. Зона сервиса, расположенная на площади более 1 000 кв.м., включает 12 подъемников для проведения слесарного ремонта, диагностических работ и регулировки углов установки колес, балансировочный стенд, диагностический сканер, бесконтактную мойку высокого давления. Пропускная способность составляет порядка 2 400 автомобилей в месяц.

Автоцентр Hyundai находится по адресу: г.Пермь, Шоссе Космонавтов, 368 в.

С качественной точки зрения автоцентр Hyundai можно отнести к предприятиям с высокой деловой активностью, исходя из широты рынка сбыта, репутации предприятия на рынке и т.д. Тщательный анализ динамики ряда относительных показателей, оценивающих уровень эффективности использования ресурсов предприятия позволяет сделать ряд выводов о деловой активности автоцентра Hyundai.

Текущая основная деятельность автоцентра Hyundai является эффективной.

В автоцентре Hyundai на разных уровнях работает 80 человек. В организации применяется линейно - функциональная структура управления, структура мобильна, т.е. подвержена изменениям (рисунок 4).


Рисунок 4. Организационная структура автоцентра Hyundai

Директор, коммерческий директор, главный бухгалтер и другие могут принимать некоторые управленческие решения в соответствующей функциональной области.

Характеристика сотрудников автоцентра Hyundai по возрастным категориям: от 18 до 25 лет - 4 человека, от 26 до 35 лет - 35 человека, от 36 до 45 лет - 31 человек, от 46 до 55 лет - 10 человек (рисунок 5).


Рисунок 5. Характеристика сотрудников автоцентра Hyundai по возрастным категориям


Высшее образование у 12 человек, среднее специальное 26 человек, среднее профессиональное имеют 36 человек, общее среднее 6 человек (рисунок 6).


Рисунок 6. Характеристика сотрудников автоцентра Hyundai по образованию

Автоцентр практически полностью обеспечен трудовыми ресурсами, то есть в целом в организации лимит численности выдерживается. Это мобильная структура, обеспечивающая высокое качество продаж и ремонта автомобилей Hyundai. В структуре автоцентра нет отдела кадров, функции работников указанного структурного подразделения выполняют секретарь и менеджер по кадрам.


2.2 Анализ практики осуществления функций менеджмента


.2.1 Функция планирования

Функция планирования реализуется через стратегию. В настоящее время принята стратегия развития на среднесрочный период (3 года).

Миссия в автоцентре Hyundai звучит следующим образом: «Выбери свой путь».

Мы предлагаем полный модельный ряд автомобилей Hyundai в любой комплектации. Все модели Hyundai разработаны специально для эксплуатации в российских условиях и с поправкой на отечественное топливо.

Мы рады предложить Вам послепродажное обслуживание, оригинальные запчасти, а также выгодные предложения по страхованию и кредитованию Вашего транспортного средства.

Цель организации - удовлетворение потребности населения в качественном и надежном автомобиле Hyundai.

Стратегическая цель - раскрытие новых товарных рынков и привлечение к покупкам автомобилей среднего класса.

Тактическая цель - предоставление товаров и услуг потребителям по всем направлениям деятельности и всему ассортименту.

. Продажа новых автомобилей

Автоцентр реализует новые автомобили иностранного производства, при этом генеральное направление - реализация автомобилей Hyundai как официального дилера.

Марочный портфель Автоцентра включает в себя «стратегические», «тестируемые» и «поддерживающие» марки автомобилей и подразделяются на группы:

-я группа: «ПРИОРИТЕТ» включает в себя все модели 2014 г. автомобилей Hyundai. Продвижение и продажа автомобилей данной группы является приоритетной задачей всех сотрудников автоцентра.

-я группа: «ТЕСТ» включает в себя все модели 2013 г. автомобилей Hyundai. Продажа автомобилей данной группы призваны определить рыночный потенциал данной марки в Пермской крае и Удмуртском регионе.

. Продажа Trade in автомобилей.

Продажа Trade in автомобилей является новым стратегическим направлением развития автоцентра, структура и схема работы нового подразделения в настоящий момент разрабатывается руководством Автоцентра. Основные направления деятельности нового подразделения:

Trade in автомобиль в зачет нового - приоритетное направление.

Trade in автомобиль на заказ из Европы - приоритетное направление.

Быстрый выкуп Trade in автомобиля с целью последующей продажи через автоцентр - поддерживающее направление.

Комиссионная продажа Trade in автомобиля - поддерживающее направление.

. Продажа дополнительного оборудования

Стратегической целью по направлению «Дополнительное оборудование» является повышение прибыльности автоцентра за счет комплексного предложения полного ассортимента дополнительного оборудования для автомобилей Hyundai представленных и реализуемых через автоцентр.

Автоцентр Hyundai реализует дополнительное оборудование только на новый модельный ряд автомобилей. Дополнительное оборудование на старый модельный ряд Hyundai, а также на автомобили этого года представлено в рамках сервисного обслуживания «Hyundai».


2.2.2 Функция организации управления

Организация управления Автоцентром Hyundai включает в себя следующие основные процессы:

1.Стратегическое и оперативное управление автоцентором.

2.Управление маркетингом.

.Управление персоналом.

.Управление финансовыми потоками.

Стратегическое управление автоцентром Hyundai осуществляется Руководителем автоцентра.

Оперативное управление - руководителем автоцентра, управление маркетингом осуществляет руководитель отдела маркетинга, при этом руководитель автоцентра принимает участие в разработке стратегического плана маркетинга, предлагая мероприятия направленные на реализацию стратегических целей развития автоцентра. Управление персоналом осуществляет руководитель автоцентра, создает команду, проводит обучение, разрабатывает систему мотивации. Его помощником является специалист по кадрам. Управление финансовыми потоками осуществляет финансист.

Обеспечение деятельности

. Обеспечение безопасности автоцентра.

. Подготовка автоцентра к продажам и приему покупателей.

Руководство предприятия состоит из: генерального директора, руководителей транспортного, исследовательского, коммерческого и торгового отделов.

Руководит предприятием генеральный директор. Ему подчиняется линейные руководители следующих отделов: коммерческий, исследовательский, торговый и транспортный.

В общей сложности в компании работает 80 человек.

На предприятии можно выделить четыре категории персонала по характеру выполняемых функций:

) Руководители (генеральный директор, линейные руководители, главный бухгалтер).

) Специалисты и служащие. К ним относят работников бухгалтерии, финансистов, менеджеров по продажам, специалисты по маркетингу и рекламе.

) ИТР - технические специалисты: инженеры

) Обслуживающий персонал. К ним относят: работники, занятые на ремонте и обслуживании автомобилей, мойщики, водители.

Уровень квалификации работников отражается в квалификационных разрядах и категориях.

В автоцентре профессиональный состав составляют работники по специальности: техническое обслуживание и ремонт автотранспорта, автомобили и автомобильное хозяйство, менеджмент, экономика и бухучет.

В настоящее время существует два метода оплаты труда: повременная и сдельная.

Повременная применяется к тем видам работ, которые невозможно пронормировать (например, бухгалтерия, отдел персонала, юрист). Сдельная форма оплаты труда применяется на участках, где можно установить однозначную зависимость между оказываемыми услугами и количеством потраченного труда каждым работником.

Для анализа стабильности персонала и лояльности к организации следует проанализировать такие составляющие, как общий стаж работы и стаж работы в данной организации.

Структура персонала по стажу работы может характеризовать, с одной стороны, профессиональную компетентность работников (общий трудовой стаж), а с другой, - уровень приверженности организации, удовлетворенности трудом и пр.

Стабильность персонала основана на постоянстве состава работников организации в соответствии с интересами организации и личности. К числу стабильных работников относят тех, кто трудится на предприятии не менее 3 лет.

В настоящее время руководство предприятия придерживается принципа: развивать персонал - значит постоянно поддерживать высокий уровень активности, целеустремленности работника, «растить» его потенциал на всех этапах существования в компании. Подход к развитию персонала в автоцентре основан на выявлении потребностей персонала компании и построении адекватной им системы мотивации. Основной стимул к профессиональному росту сотрудников предприятия отдел персонала видит во внутренних мотивах их деятельности, и поэтому развитие осуществляется пошагово, с применением различных мотивационных систем на каждом этапе.

Организация управления построено сверху вниз, организация управления по функциональному управлению представлено ниже (таблица 1).


Таблица 1

Организация управления в Автоцентре Hyundai

исполнитель перечень работГен. директорНач-к транспорт-ного отделаНач-к исследова-тельского отделаНач-к коммерче- ского отделаНач-к торгового отделаУправление+++++Планирование+++++Финансовые дела++Контроль поставки++Ведение отчетности++Непосредственная работа с клиентом++Работа, связанная с устранением возникающих проблем с клиентами++Подбор поставщиков+++Маркетинг, реклама++

Степень централизации и децентрализации по-разному проявляется в разных подразделениях. Степень централизации высокая, начиная с генерального директора. Однако «коммерческие» подразделения более централизованы, а «технические» - менее.

Диапазон контроля в разных подразделениях разный: где-то - широкий, а где-то - узкий. Так, к примеру, в бухгалтерии под руководством главного бухгалтера трудится всего четыре человека. А вот на техническом обслуживании, в торговом зале число контролируемых на порядок больше. В общем, система весьма гибкая и динамично меняющаяся в зависимости от ситуации на рынке.

В автоцентре хорошо развиты горизонтальные связи между отделами. Должностные обязанности регламентированы должностными инструкциями.

Функция коммуникации также налажена. Для специалистов и руководителей имеются оборудованные рабочие места (ПК, оргтехника), также внутренняя корпоративная почта, скайп и безлимитный доступ в интернет.


2.2.3 Функция мотивации

Автоцентр Hyundai самостоятельно, в соответствии с законодательством создало штатное расписание, установило формы и системы оплаты труда, премирования для различных категорий работников.

Большинство работников получают повременно-премиальную заработную плату: менеджеры по продажам имеют стабильный оклад плюс процент от совершенных за месяц продаж. Заработная плата кладовщиков и грузчиков также основана на стабильном окладе и премии в зависимости от результатов работы организации за месяц. Также применяется труд сторонних рабочих (выполняют ремонт и т.д.), которые работают по сдельной системе.

Заработная плата в автоцентре Hyundai выплачивается два раза в месяц - согласно порядку, установленному в организации. При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня (ст. 136 Трудового кодекса). При этом в день выплаты заработной платы в банк предоставляются платежные поручения на перечисление налога на доходы, а также платежей во внебюджетные фонды (пенсионный, социального страхования, медицинского страхования). Оплата отпуска производится не позднее чем за три дня до его начала.

Кадровой политикой на 2013-2015 гг. проводимой в автоцентре Hyundai определены следующие основные задачи:

обеспечение выполнения увеличивающих объемов продаж при сохранении штатной численности персонала на уровне ? 80 человек;

обеспечение подготовки специалистов с высшим образованием;

обеспечение требуемого роста численности менеджеров по продажам путем увеличения уровня оплаты труда, улучшения организации труда;

обеспечение снижения текучести кадров за счет повышения оплаты труда, улучшения организации труда, решения социальных вопросов.

Автоцентр Hyundai - мобильная структура, обеспечивающая высокое качество продаж и ремонта автомобилей Hyundai.

Проанализировав систему мотивации персонала, сложившуюся в автоцентре Hyundai был выявлен ряд недостатков, которые в значительной мере снижают заинтересованность работников в повышении производительности труда и эффективной деятельности предприятия.

2.2.4 Функция контроль

Функция контроля тесно связана с функцией планирования в автоцентре (таблица 2).


Таблица 2

Планирование и контроль в автоцентре Hyundai

Основные элементыСодержаниеПостановка целейФормулировка долгосрочных стратегических целей Формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией Определение целей подразделения Определение задач каждого работникаПланирование работыУстановление основных этапов выполнения работы Разработка плана конкретных действий по реализации поставленных целей Выявление потребности в обучении Ресурсное обеспечениеТекущий контрольРазработка и внедрение процедур контроля Разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе Установление механизма обратной связиОценка достигнутых результатов и подведение итоговОпределение процедуры подведения итогов при завершении работы Оценка эффективности работы исполнителя Выявление факторов, затрудняющих выполнение работы Поощрение за достигнутые успехи

Целостность перспективного и текущего планирования - одно из главных условий, обеспечивающих непрерывность производственного процесса, бесперебойную работу автоцентра, стабильность его хозяйственных связей.

Планирование и контроль хозяйственной деятельности осуществляется в автоцентре Hyundai в соответствии с производственным циклом, который включает в себя:

закуп автомобилей

сбыт

обслуживание.

Главная задача руководства - обеспечение непрерывности производственного процесса с минимальными затратами.

Контроль заключается в наблюдении за ходом производственных процессов, выявление отклонения от них, с помощью учета результатов работы достигается оценка ее итогов.

В автоцентре Hyundai применяют три метода контроля:

контроль внешних условий управления (продолжают ли принятые планы оставаться совместимыми с текущим состоянием внешних условий)

контроль результатов (отслеживание соответствия заданных целевых параметров фактически достигнутым, а также в фиксировании возможных отклонений достигнутых параметров от запланированных).

контроль процессов (отслеживание качества процесса планирования и применяемых в нем методов).

3. Разработка предложений по совершенствованию функций менеджмента в автоцентре


Проанализировав осуществление реализации функций управления в автоцентре Hyundai необходимо предложить пути по их совершенствованию.

). Мотивация

Можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации персонала в Автоцентре Hyundai:

1.Применение новых мотивирующих форм оплаты труда:

-участие работников в прибыли организации;

-введение дополнительных премий за сверхурочные работы;

2.Использование дополнительных социальных гарантий и социальных благ:

-ассоциация получения льготных кредитов;

-компенсации за пользование транспортом и мобильным телефоном.

-Расширение использования социально - психологических факторов в управлении мотивацией персонала: поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, участие сотрудников в управлении организацией, развитие системы управления конфликтами в рабочем коллективе, стабильная кадровая политика.

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

В автоцентре должно осуществляется ежеквартальное премирование работников, которое имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных квартальных планов по сумме выручки за объем реализации. При 100% выполнении квартального плана каждый работник предприятия получает премию в размере среднего заработка за квартал.

Работники могут быть частично лишены квартальной премии в следующих случаях:

неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

совершение дисциплинарного проступка;

причинение материального ущерба автоцентру или нанесение вреда её деловой репутации;

нарушение технологической дисциплины;

допущение грубых ошибок в работе, повлекших тяжкие последствия для предприятия или клиента;

нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

нарушение правил торговли;

несоблюдение чистоты и порядка на рабочем месте.

Конкретный размер снижения премии определяется генеральным директором автоцентра и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Предлагаемая системы оплаты труда сотрудников должна ориентировать сотрудников на достижение результата, нужного предприятию, учитывая результаты, как группы, так и отдельного работника. Правила распределения вознаграждения должны быть известны сотрудникам, а их выполнение поддаваться контролю. Кроме того, они должны гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды предприятия. Являясь для руководителя одним из рычагов управления инициативностью, прозрачная и внятная система оплаты труда создает чувство уверенности и защищенности у сотрудников.

Рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий довольно сложно, но социальные преимущества таких мероприятий бесспорны. Будут преодолены психологические барьеры между руководителями и подчиненными, благодаря чему повысится эффективность управления человеческими ресурсами на предприятии.

Разработка системы мотиваций позволит не только повысить эффективность управления и общую результативность деятельности, но и улучшить условия труда и отдыха на предприятии, повысить уверенность каждого отдельного сотрудника в своей значимости для предприятия, создать хорошие взаимоотношения между менеджерами и подчиненными.

Все преимущества использования системы развития персонала в автоцентре реализуются лишь при условии ее квалифицированного проведения, объективности и универсальности критериев, оценки эффективности данных мероприятий, простоты и открытости самой системы, активного участия работников и руководителей.

Основной составляющей структуры обучения является учебный план и выделяемый централизованный годовой бюджет. Данный момент важен, так как руководство кафе должно понимать, что инвестиции в персонал - это повышение профессионального уровня сотрудников, а значит работа на опережение своих конкурентов. Вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников, включая и виды самостоятельного обучения, должно вести руководство компании совместно с руководителями подразделений и кадровой службой.

Основная часть обучения персонала автоцентра построена в форме практических тренингов и ролевых игр.

В большинстве случаев небольшие подарки от компании по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка, а также в некоторые из общих праздников (Новый год, 8 марта, 23 февраля) производят сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрируют им внимательное отношение не только как к хорошим работникам, но и как к личностям.

Использование любой дополнительной возможности проведения корпоративных мероприятий (праздников) способствует мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом.

). Планирование

Укрупненный план работ по решению задач, поставленных в рамках реализации стратегии развития:

. Ребрендинг.

. Подготовить проект нового бренда.

. Продвижение.

. Формирование ассортиментного (марочного/модельного) портфеля автоцентра в категориях:

. Мерчендайзинг

3). Организация

Менеджмент автоцентра Hyundai призван создавать условия, для успешного функционирования компании исходя из того, что прибыль является не причиной существования автоцентра, а результатом ее деятельности, который в конечном итоге определяет рынок. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию и развитию компании, поскольку только прибыль и ее накопление в виде различных резервных фондов позволяют фирме ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках.

Отсюда постоянное наличие риска. Целью менеджмента в таких условиях является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются необходимые денежные резервы и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Важнейшими задачами менеджмента являются организация производства товаров и услуг с учетом потребностей населения, на основе имеющихся материальных и людских ресурсов, обеспечение рентабельной деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. В задачи организации управления на сегодняшний момент входят:

обеспечение автоматизации процесса работы с клиентами и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

стимулирование работы сотрудников автоцентра путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

постоянный контроль за эффективностью деятельности автоцентра, координация работы всех ее подразделений;

постоянный поиск и освоение новых рынков сбыта;

определение конкретных целей развития автоцентра;

выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности достижения;

разработка стратегии развития автоцентра - хозяйственных задач и путей их решения;

выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;

определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

установление контроля за выполнением поставленных задач.

). Контроль

Необходимо усилить существующий оперативный контроль для выполнения задач в автоцентре.

В анализе мероприятий по управлению мотивацией в экономическую эффективность определяют сопоставлением конечных результатов деятельности с совокупными затратами, связанными с их получением. Главным и хорошо отработанным инструментом для этого является показатель чистой прибыли предприятия. Экономическая эффективность имеет конкретные количественные показатели (таблица 3).


Таблица 3

Экономическая эффективность мероприятий

№Наименование статьи дополнительных затрат службы управления персоналомЗатраты на создание экономии, руб.Экономия, прибыль, руб.12341Корпоративные праздники Подарки ко Дню рождения сотрудников560 000р.882 000 р2Повышение квалификации персонала600 000р.648 000 р.3Корректировка системы мотивации300 000360 000Итого1 460 000р.1 890 000р.

Социальная эффективность отражает как степень удовлетворения потребностей коллектива, так и уровень реализации всей системы целей. Важнейшим показателем оценки социальной эффективности управления являются социально-психологические факторы - удовлетворенность условиями труда, мотивацией, руководством организацией.

Рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий.

) Участие в корпоративных праздниках, подарки ко дню рождения повышают производительность труда на 20%. Экономия существенная: 15000 средняя заработная плата в организации * 3 (крупные корпоративные мероприятия проходят 3 раза в год) * 98 человек * 20% = 882000 рублей.

) Обучение основного персонала также позволит повысить эффективность работы. Планируется обучить в течение года 15 человек, преимущественно линейный персонал. В результате обучения увеличится количество клиентов и дополнительный товарооборот составит 648000 рублей (15 чел. * 15 000 ср. мес. з/п * 12 мес. * 24%).

При расчетах использовался подход Л. Спенсера. Надо отметить, что отбор менеджеров на уровне компетенций может сократить период обучения сотрудника на 33-50%. Например, стоимость, добавленная обучающим тренингом, позволяет повысить эффективность на 24% (24%*заработную плату). Без обучения, только что набранные специалисты только через год будут выполнять работу с 100% продуктивностью.

) Эффективное исполнение функций персонала, позволяет повысить эффективность работы до 120%: 300 000 * 120% = 360000 рублей.

Экономическая эффективность предложенных рекомендаций оценивается, в первую очередь, через анализ чистой прибыли посредством сопоставления доходов и расходов, достигнутых результатов и целей, реализации принятых планов. Это, прежде всего, коэффициент экономической эффективности: Е=Э/З, где

Е - экономическая эффективность,

Э - экономия или прибыль, в руб.,

З - затраты на создание экономии, руб.

В данном случае, как видно из таблицы 3, З = 1 460 000 руб., Э = 1 890 000 руб., отсюда высчитываем коэффициент Е = 1 530 000 / 1 160 000 = 1,32.

Исходя из полученного результата в 1,32 можно сделать вывод, что эффективность предлагаемых мероприятий высокая, поскольку экономия или прибыль существенно превосходит затраты, связанные с созданием данной экономии.

В настоящее время эффективность трудовой деятельности в значительной степени определяется организацией работы персонала, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом.

В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются следующие: средняя заработная плата одного работника; текучесть персонала; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительской дисциплины; профессионально-квалификационная структура; выполнение плана социального развития; социально-психологический климат в коллективе; качество работы персонала.

Заключение


Управление компанией имеет множество компонентов, но обязательно должно представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. Особенно много проблем в области менеджмента имеется в настоящее время в России в силу особенностей современного состояния ее переходной экономики.

Менеджмент - важнейшее понятие в рыночной экономике. Его изучают экономисты, предприниматели, финансисты, банкиры и все, кто имеет отношение к бизнесу. Именно менеджмент обеспечивает связанность, интеграцию экономических процессов в организации.

Слово «функция» означает деятельность, работу, обязанность. Функции, осуществляемые при производстве материальной продукции, делятся на исполнительные и организаторские, или функции управления. Исполнительские функции выполняются работниками в соответствии с конкретным заданием и своей квалификацией.

Различают общие и специальные функции менеджмента. К общим функциям относятся прогнозирование и планирование, организация, координация, мотивация (стимулирование), учет и анализ, контроль. Специальные функции менеджмента в принципе те же, что и общие, но только в определенной (специальной) сфере деятельности: в сфере обращения, снабжения, сбыта, подготовки производства, обслуживания производства и т.п.

Вспомогательные функции, которые связаны с обеспечением (компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества и т.п.). Они часто переплетены с основными функциями компании, косвенно работают на потребителя, но потребитель не соотносит их с конкурентоспособностью продукта.

Проанализировав осуществление реализации функций управления в автоцентре Hyundai были предложены пути по их совершенствованию.

). Мотивация

Можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации персонала в Автоцентре Hyundai:

3.Применение новых мотивирующих форм оплаты труда:

-участие работников в прибыли организации;

-введение дополнительных премий за сверхурочные работы;

4.Использование дополнительных социальных гарантий и социальных благ:

-ассоциация получения льготных кредитов;

-компенсации за пользование транспортом и мобильным телефоном.

-Расширение использования социально - психологических факторов в управлении мотивацией персонала: поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, участие сотрудников в управлении организацией, развитие системы управления конфликтами в рабочем коллективе, стабильная кадровая политика.

Разработка системы мотиваций позволит не только повысить эффективность управления и общую результативность деятельности, но и улучшить условия труда и отдыха на предприятии, повысить уверенность каждого отдельного сотрудника в своей значимости для предприятия, создать хорошие взаимоотношения между менеджерами и подчиненными.

). Планирование

Укрупненный план работ по решению задач, поставленных в рамках реализации стратегии развития:

. Ребрендинг.

. Подготовить проект нового бренда.

. Продвижение.

. Формирование ассортиментного (марочного/модельного) портфеля автоцентра в категориях:

. Мерчендайзинг

3). Организация

Менеджмент автоцентра Hyundai призван создавать условия, для успешного функционирования компании исходя из того, что прибыль является не причиной существования автоцентра, а результатом ее деятельности, который в конечном итоге определяет рынок.

). Контроль

Необходимо усилить существующий оперативный контроль для выполнения задач в автоцентре.

В анализе мероприятий по управлению мотивацией в экономическую эффективность определяют сопоставлением конечных результатов деятельности с совокупными затратами, связанными с их получением.

Экономическая эффективность предложенных рекомендаций оценивается, в первую очередь, через анализ чистой прибыли посредством сопоставления доходов и расходов, достигнутых результатов и целей, реализации принятых планов. Это, прежде всего, коэффициент экономической эффективности. Исходя из полученного результата в 1,32 можно сделать вывод, что эффективность предлагаемых мероприятий высокая, поскольку экономия или прибыль существенно превосходит затраты, связанные с созданием данной экономии.

Список использованных источников и литературы


1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Информационно-правовая база «Консультант Плюс».

. Трудовой кодекс Российской Федерации. Информационно-правовая база «Консультант Плюс».

. Бурдин А.А. Разумный синтез оценки и мотивации. // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - №3. - С.13-21.

. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли: Пер. с англ. - М.: ЭКСМО-ПРЕСС, 2009. - 480 с.

. Герчикова Н.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 374 с.

. Гольдштейн Г.Я. Менеджмент. - Таганрог: ТГРИ, 2012. - 211 с.

. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №4. - С.91-95.

. Драчева Е.Л. Менеджмент: Учебное пособие для студ. учреждений сред. проф. образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. - 2-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2012. - 288 с.

. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2009.- 678 с.

. Казаринова Е. Оперативное управление торговым персоналом. - М., 2008. - 284 с.

. Крок Г.Г. Мотивация успешных продаж. // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - №9. - С.52-59.

. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 2. - С.41-49.

13. Менеджмент ХХI в. / Под ред. С. Чоудхари: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 448 с.

. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. / Под ред. В.И. Подлесных. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2010. - 312 с.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009. - 704 с.

. Основы менеджмента. / Под ред. А.А. Радугина. - М.: Центр, 2006. - 432 с.

. Попов С.Г. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.:Ось-89, 2012. - 264 с.

18. Тебекин А.В. Упрвление персоналом. - М., 2009. - 361 с.


Теги: Совершенствование функций менеджмента в организации  Курсовая работа (теория)  Менеджмент
Просмотров: 24381
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Совершенствование функций менеджмента в организации
Назад