Совершенствование стратегии Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства

РЕФЕРАТ

Пояснительная записка: 103 стр., 19 рис., 21 табл., 17 источников, 3 прил.

СТРАТЕГИЯ, SWOT-АНАЛИЗ, МАЛОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО, МИКРОФИНАНСИРОВАНИЕ, КОНСАЛТИНГ

Объектом исследования является Новокузнецкий городской фонд поддержки малого предпринимательства.

Цель работы - исследование и совершенствование стратегии Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства

В процессе работы проводились анализ внешней среды (анализ дальнего и ближнего окружения) и внутренней среды фонда, а также анализ существующей стратегии.

В результате исследования деятельности и существующей стратегии Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства были разработаны стратегические направления, позволяющие усовершенствовать работу организации в долгосрочной перспективе.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

.1 Определение и сущность стратегии. Типы стратегий

.2 Методы разработки стратегии

.3 Основные этапы стратегического управления

ОПИСАНИЕ ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

.1 Основная характеристика деятельности Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства

.2 Анализ основных финансово-экономических показателей

АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

.1 Анализ внешней среды организации

.1.1 Анализ дальнего окружения организации

.1.2 Анализ ближнего окружения организации

.2 Анализ внутренней среды организации

.3 Анализ существующей стратегии организации

ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

.1 Формирование новой миссии и «дерева целей

.2 Разработка новых стратегических направлений

.2.1 Мероприятия по развитию микрофинансирования малого бизнеса

.2.2 Развитие консалтинговых услуг

.3 Оценка эффективности проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ВВЕДЕНИЕ

Малый бизнес в рыночной экономике - это ведущий сектор, определяющий темпы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта.

Именно малые предприятия могут стать точками роста, обеспечить структурные изменения в экономике. На их основе в перспективе может быть реализован некий универсальный подход улучшения таких важных аспектов социально-экономического развития страны, как создание новых рабочих мест, замещение импортных товаров, увеличение налоговой базы, повышение социальной значимости бизнеса.

Вместе с тем развитие малого бизнеса в РФ тормозится по причинам законодательного характера, а также из-за малой реальной помощи оказываемой ему.

Не менее важна роль малого и среднего предпринимательства в формировании конкурентных отношений в экономике региона, в частности в г. Новокузнецке, так как город является монопродуктивным, а малое и среднее предпринимательство позволит диверсифицировать его экономику.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что для развития малого и среднего предпринимательства в г. Новокузнецке требуются специализированные структуры. Одной из таких структур является Новокузнецкий городской фонд поддержки малого предпринимательства. Для того чтобы Новокузнецкий городской фонд поддержки малого предпринимательства успешно развивался и был в состоянии оказывать действенную и своевременную помощь малым предприятиям ему необходима иметь четко сформулированную, отвечающую актуальным условиям стратегию.

Для успешного функционирования НГФПМП необходимо разработать новые стратегические направления, которые позволят фонду в будущем выйти на более высокий уровень развития, а также помогут развитию малого и среднего предпринимательства в г. Новокузнецке, что в свою очередь будет способствовать улучшению экономики города в целом.

Руководитель должен четко поставить перед собой цель для получения в определенный срок желаемых результатов. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутренние состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положения своей организации на рынке, учитывая особенности рынка, руководитель может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.

Процесс разработки стратегии достаточно сложный, включающий в себя множество взаимосвязанных факторов и обстоятельств, от эффективности которого зависит длительность организации, и ее потенциал.

Объектом исследования в данной работе выступает Новокузнецкий фонд поддержки малого предпринимательства. Предметом исследования является стратегия Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства.

Целью данной работы является исследование и совершенствование стратегии Новокузнецкого фонда поддержки малого предпринимательства.

Задачами данной работы являются:

- изучение теоретических аспектов стратегии организации;

анализ внутренней и внешней среды фонда;

анализ существующей стратегии фонда;

формирование новой миссии и «дерева целей»;

разработка новых стратегических направлений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

.1 Определение и сущность стратегии. Типы стратегий

Понятие стратегии взято из военного лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

Это понятие употребляется и в общем смысле, обозначая принятие широких долгосрочных мер или подхода.

Долгое время под стратегией подразумевалось управление ресурсами. Такое понимание стратегии восходит к идеям офицера американской армии, служившего в 1926 г. в военно-воздушных силах на базе Райт Петтерсон в Дайтоне, штат Огайо.

Стратегия - это не абстрактная вещь, это сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Стратегия - общее главное направление экономической деятельности фирмы, на котором следует искать пути достижения целей организации.

По мнению О.С. Виханского, существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первый вариант понимания стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать, для того чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к конечной четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все процессы, происходящие в среде, поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более, она абсолютна, неверна в рыночной экономике. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором варианте понимания стратегии, который и используется в стратегическом управлении, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, систем, взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящую организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии определяет направление в сторону конечного результата и оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случает стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производится в конечный в конечный период.

Примерами стратегии второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить стратегии. Позволяющие увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены. [5; 88-87]

По своему существу, как считает И. Ансофф, стратегия есть набор правил для принятия решений, которой организация руководствуется своей деятельности. И. Ансофф классифицирует эти правила по четырем группам:

. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно показывают ориентиром, а количественное содержание - заданием.

. Правила, по которым складываются отношения фирмы ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

. Правила, по которым устанавливаются процессы и процедуры внутри фирмы. Их нередко называют организационной концепцией.

. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными, оперативными приемами. [3; 103]

Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. [3; 104]

Стратегия - набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений и как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. [13; 41]

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратеги как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющие на будущее состояние организации, как средства связи организации с внешней средой.

Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что фирма хочет достичь - ее целями и линией поведения, выработанной для достижения этих целей. [10; 106]

Исходя из приведенных выше и других определений предложено обобщенное определение стратеги применительно к бизнесу: стратегия организации - это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивает достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с конкурентами и другими организациями микроокружения, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Основой стратегии, ее глубинной сущностью являются разрабатываемые принципы управления, которые позволяют обеспечить согласованность действий всех руководителей и исполнителей. И, наоборот, меняя стратегию, нужно подумать и об изменении проповедуемых принципов и правил, поскольку они могут противоречить изменившимся условий и стратегий. Поэтому проблема гибкости и адаптивности (приспособления) к постоянным изменениям внешней среды, решение которой диктует использование соответствующей стратегии и тактики фирм, поставила в центр современных взглядов на менеджмент новые принципы и управления.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70 гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.

В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организацию, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует с проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. [5; 32]

Стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов.

Важны обе составные части стратегического управления: и разработка, и внедрение.

Существует два подхода. В первом подходе специалисты по управлению допускают, что все возможные изменения предсказуемы, а происходящие процессы строго определены и управляемы. Поэтому стратегия сводится только к определению цели разработке стратегического плана действий организации в достижении намеченных целей.

Но подобная ситуация возможна только в короткие интервалы времени. Тем более что скорость изменения внешней среды на практике постоянно взрастает. Поэтому эффективность управления в значительной степени определяется способностью получить преимущества от использования изменений и возникающих при этом возможностей.

Второй подход заключается в определении только направления развития организации, которое приводит ее к достижению выбранной цели. В этом случае у организации имеется выбора с учетом изменений во внешней среде; стратегия организации состоит из продуманных целенаправленных действий, так и реакции на непредвиденное развитие событий.

Стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые всегда присутствуют при моделировании процессов реального мира:

не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации;

не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;

требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде организации;

велика цена возможных ошибок при выборе неверной стратегии;

разработка добротного стратегического плана не гарантирует положительный результат, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений самой организации. [9; 33]

Проблема номер один для любой организации, действующей в условиях рынка, это проблема ее выживаемости, обеспеченности, непрерывности развития.

В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержание и организация этой работы раскрывает концепция стратегического управления. Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос: «Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной сферы».

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды, порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

Такая концепция включает в себя несколько элементов, система целей, приоритеты, правила осуществления управленческих действий.

Существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства:

миссия,

конкурентные преимущества,

характер выпускаемой продукции,

организационные факторы,

ресурсы,

потенциал развития,

культура и компетентность управления;

уровень подготовки и опыта кадров,

зависимость организации от внешней среды;

ранее принятые обязательства,

степень рискованности деятельности организации.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, и тем самым давало бы ей возможность выжить в долгосрочной перспективе.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществления. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себя тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на достойном уровне.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеривается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме.

При определении стратегии организации руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Обычно организация имеет не одну а несколько стратегий на все случаи жизни.

Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации.

Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия поведения в случае приближения банкротства.

Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами.

Процессы, в которых участвует организация, разделяются на две группы: процессы функционирования и процессы развития. Аналогичный подход может быть применен и к стратегиям.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве непосредственного объекта имеет ее потенциал.

Принято говорить о четырех видах этой стратегии роста, умеренного роста, сокращения, комбинированной.

Стратегия функционирования относится к рыночным. По мнению американского исследователя Портера, можно выделить три ее подхода: лидерство в снижении издержек, дифференциации и фокусирования.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиваться завоевания большей доли рынка.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. [4; 96-98]

Существуют распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако, необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношении к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает и продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия облает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализации носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сочинения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

уяснение текущей стратегии;

проведение анализа портфеля бизнесов;

выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует.

Существует пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

размах деятельности организации и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

общий характер и природа недавних приобретений и продаж ею частит своей собственности;

структура и направленность деятельности фирмы на последний период;

возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

отношение к внешним угрозам;

Внутренние факторы:

цели фирмы;

критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки). [4; 93-102]

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие сильные фирмы должны стремится к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от их состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо стратегию интегрированного роста.

Слабые организации должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, организация должна реализовать одну из стратегий сокращения. Матрица выбора стратегии в зависимости от динамики роста на продукцию и конкурентной позиции изображена на рисунке 1

Быстрый рост рынка

Слабая конкурентная Сильная конкурентная

Медленный рост рынка

Рисунок 1 - Матрица Томпсона и Стрикланда

Цели организации придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится организация. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении организации, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что организация настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям организации, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основные субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится, но трем направлениям:

реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии. [3; 114]

.2 Методы разработки стратегии

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является то, что стратегия никогда не может, продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая.

Универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахаланд разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Подходы к разработке стратегий

РазработчикиОсновное содержание разработокСтратегияПериодК. ЭндрюсSWOT-анализЭкономическая1970-е гг.М.ПортерПять сил конкуренции, типовые стратегииСтратегия бизнеса1980-е гг. Г. Хэмел К. ПрахаландСтержневые компетенцииСтратегия лидерства1990-е гг.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М.Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

определить возможности и угрозы;

построить матрицу SWOT-анализа;

выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

разработка стратегии лидерства. [9; 136-137]

.3 Этапы стратегического управления

Система стратегического управления может помочь руководителям предвидеть тенденции развития бизнеса; отслеживать и принимать влияние внешнего окружения; делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Основываясь на общих подходах, можно подойти к раскрытию общего содержания процесса стратегического управления, которое выражается в последовательности его этапов.

Укрупнено, как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения.

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего предприятия факторы, называемые стратегическими факторами.

Стратегические факторы - это направления развития внешней среды, которые, во-первых, которые имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия. Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон организации является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента - его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремится, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

правильно выбранные долгосрочные цели;

глубокое понимание конкурентного окружения;

реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Второй этап стратегического управления - формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития.

Процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость стратегии предприятия.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющие или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, которой будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, с помощью которого может происходить корректировка предыдущих этапов. [3; 117-118]

2. ОПИСАНИЕ ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

.1 Основная характеристика Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства

Новокузнецкий городской фонд поддержки малого предпринимательства (НГФПМП) является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации с момента его регистрации. Он создан на основании решения собрания учредителей 8 октября 1996 года. В состав собрания учредителей вошли: Администрация города Новокузнецка Кемеровской области, Комитет по управлению муниципальным имуществом, Некоммерческое партнерство «КОРСПП», Управление занятости населения г. Новокузнецка, Акционерный коммерческий банк «Бизнес-Сервис-Траст».

Для обеспечения уставной деятельности Фонда и для обеспечения
обязательств Фонда за счет вкладов его Учредителей образуется уставный капитал в размере 90 тыс. рублей. Место нахождения НГФПМП: г. Новокузнецк, Кемеровская область, ул. Кирова, 26.

В соответствии с Федеральным Законом «О государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации» НГФПМП имеет статус муниципального фонда поддержки малого предпринимательства.

Целью деятельности НГФПМП является финансирование программ, проектов и мероприятий, направленных на поддержку и развитие малого предпринимательства, путем аккумулирования бюджетных средств, а также средств, поступающих от приватизации государственного и муниципального имущества, доходов от собственной деятельности, добровольных взносов физических и юридических лиц, в том числе иностранных, доходов от размещения ценных бумаг, а также доходов, получаемых по процентам от льготных займов субъектам малого предпринимательства.

Основными направлениями деятельности НГФПМП являются:

содействие в формировании рыночных отношений на основе государственной поддержки малого предпринимательства путем привлечения и эффективного использования финансовых ресурсов для реализации целевых программ, проектов мероприятий в области малого предпринимательства;

участие в провидении экспертизы в конкурсном отборе, а также в реализации федеральных, региональных, отраслевых и муниципальных программ развития и поддержки малого предпринимательства, направленных

на демонополизацию экономики, развитее конкуренции, насыщение товарного рынка, создание новых рабочих мест;

участие в формировании инфраструктуры рынка, обеспечивающей равные условия и возможности для осуществления деятельности в области малого предпринимательства;

поддержка инновационной деятельности предпринимательских структур, стимулирование разработки и производства принципиально новых видов продукции, содействие в освоении новых технологий и изобретений;

организация консультаций по вопросам налогообложения и применения норм законодательства;

осуществления иной деятельности, не противоречащей целям НГФПМП и незапрещенной законодательством.

Предметом деятельности НГФПМП является:

предоставление и содействие в получении финансовой помощи на возмездной и безвозмездной основе для реализации программ, проектов и мероприятий поддержки малого предпринимательства в соответствии с действующим законодательством;

осуществление контроля за целевым использованием субъектами малого предпринимательства финансовых средств, выделяемых фондом или получаемых ими при содействии фонда;

выполнение функции залогодателя, получателя, гаранта по обязательствам малых предприятий при получении ими целевых кредитов;

деловое участие в создании и деятельности коммерческих и некоммерческих хозяйствующих субъектов, обеспечивающих развитие инфраструктуры рынка;

участие в разработке и реализации муниципальных программ развития и поддержки малого предпринимательства;

деятельность, направленная на консолидации для решения проблем в экономической и правовой сфере;

участие в программах по развитию малого бизнеса;

проведение научных, социологических исследований, в том числе и в области малого бизнеса;

организация бесплатных и платных курсов, лекций, семинаров и консультаций.

Организационная структура Фонда относится к линейно-функциональному типу (см. Приложение А). Данная структура предполагает специализацию управленческого процесса по функциональным подсистемам организации.

В структуре фонда выделяют следующие функциональные системы - это бухгалтерия, информационный центр, обслуживающий персонал.

За конечный результат в целом организации отвечает линейный руководитель - Генеральный директор, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Генеральный директор организует деятельность Фонда и несет ответственность за его результаты, без доверенности действует от имени фонда и совершает сделки, а также заключает трудовые контракты и договоры с сотрудниками

2.2 Анализ финансово-экономических показателей

В таблице 2 представлены основные финансово-экономические показатели организации в 2007-2009гг.

Таблица 2 - Финансово-экономические показатели организации в 2007-2009гг.

Наименование показателяЗначение показателя, руб.Отклонение, 2008/2007Отклонение, 2009/20082007г.2008г.2009г.тыс.руб.%тыс.руб.%Выручка от реализации27265673149560,21947700422993115,4-120186061,8Себестоимость продукции2282863,42505515,21651573222652109,8-853942,265,9Валовая прибыль443703,6644045296127200341,4145,2-34791846Коммерческие расходы54690058308042078036180106,6-16230072,2Прибыль от продаж-103196,460965-124653164161,4увел. в 2,5 раза-63688-204,5Текущий налог272,73658194773385,3увел. в 12.4 раза15819увел. в 4.3 разаЧистая прибыль-10346957307-144130160776увел. в 3 раза-201437умен. в 3,4 раза

На рисунке 2 представлена динамика основных финансово-экономических показателей организации в 2007-2009гг.

Рисунок 2 - Динамика основных финансово-экономических показателей

Согласно данным таблицы и рисунка, в 2008г. выручка предприятия увеличилась до 115,4% по сравнению с 2007г. Рост себестоимости составил 109,8%, а валовую прибыль на 145,2% выше, чем в предыдущем периоде. В 2008г. наблюдается увеличение расходов на 106,6%. Из-за того, что величина расходов ниже, чем валовая прибыль, организация получила положительную прибыль от продаж, рост которой составил 250%. В предыдущем периоде прибыль от продаж имела отрицательное значение. Убыток составил 103469 руб. В 2008г. после уплаты налогов, чистая прибыль организации составил 57307 руб.

В 2009г. ситуация изменилась. Выручка организации снизилась и составила 61,8% от предыдущего периода. Снижение себестоимости также наблюдается. Это позволило получить валовую прибыль в размере 296127 руб. Коммерческие расходы снизились, но их значение к концу отчетного периода было выше, чем валовая прибыль. Поэтому организация получила убыток в размере 124653 руб. После уплаты налогов чистый убыток составил 144130 руб.

На снижение основных финансово-экономических показателей организации повлияло снижение спроса на их услуги. Это произошло из-за негативного влияния мирового финансового кризиса на экономику страны. Часть предпринимательских структур перестали существовать. Остальные стали сокращать издержки.

В целом можно отметить снижение всех финансовых показателей, характеризующих деятельность организации, что говорит о снижении эффективности деятельности организации. Организации необходимо разработать мероприятия по улучшению финансового состояния.

3. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

.1 Анализ внешней среды Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства

.1.1 Анализ дальнего окружения Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства

На фоне резкого изменения условий функционирования российской экономики под влиянием мирового финансового кризиса и его распространения было зафиксировано сокращение числа рабочих мест в малом предпринимательстве. В России на малое предпринимательство по сравнению развитыми странами мира приходится ничтожная доля - 10-12% ВВП.

В российской экономике структура оборота малых предприятий почти на 55% формировалась предприятиями оптовой и розничной торговли, и изменение ситуации на внутреннем потребительском и оптовом рынках оказывало доминирующее влияние на позиции малого бизнеса. В наиболее острой форме сокращение масштабов деятельности предприятий малого бизнеса отмечалось в Центральном, Северо-Западном федеральных округах, на которые приходится почти половина абсолютного уменьшения объемов оборота малых предприятий в целом по России.

Рассмотрим причины, препятствующие развитию малого и среднего предпринимательства. В России несовершенно налоговое законодательство, усложнены учет и отчетность субъектов малого предпринимательства не отлажены механизмы финансово-имущественной поддержки, большинство правовых норм носит декларативный характер.

С 2011 года для организаций и предпринимателей, применяющих общую систему налогообложения, упрощенную систему налогообложения и переведенных на уплату единого налога на вмененный доход налоговая нагрузка (сумма всех страховых взносов) составляет 34%, что приведет к дополнительным издержкам.

Одним из серьезных факторов, препятствующих развитию малого предпринимательства, является усложненная административно-разрешительная практика в предпринимательской сфере. Существует множество бюрократических препятствий, связанных с лицензированием, сертификацией и пр.

Рассмотрим законодательные нормативно-правовые акты, а также региональные и федеральные программы поддержки малого и среднего предпринимательства. Основной государственной нормативно-правовой базой в системе государственной поддержки малого предпринимательства будет являться Федеральный Закон №88-ФЗ от 12 мая 1995 года «О государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации» (с изменениями от 31 июля 1998 г., 21 марта 2002 г., 22 августа 2004 г., 2 февраля 2006 г.), Федеральный закон № 209-ФЗ от 24 июля 2007 года «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (с изменениями от 22 июля 2008 г, 2 августа 2009 г., 27 декабря 2009 г, 5 июля 2010 г.), а также федеральные и региональные программы развития и поддержки малого предпринимательства. По ряду причин Закон «О государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации» и Закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» в настоящее время не работают в полной мере. Законы не отражает изменений условий экономической жизни общества, качественного уровня развития малого предпринимательства и того опыта, во многом негативного, который был накоплен государственными органами и структурами поддержки малого предпринимательства за прошедший период.

Одной из главных причин «бездействия» Закона «О государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации» является то, что на поддержку и развитие малого предпринимательства из года в год выделяются ничтожные объемы государственных финансовых средств.

Весьма существенная причина, которая тормозит развитие частного бизнеса в России, является низкий уровень знаний, необходимый при построении бизнес- процессов в малом бизнесе. [17]

Существует ряд проблем, которые отрицательно влияют на развитие малого и среднего предпринимательства:

недостаток финансов;

повышенная чувствительность к макроизменениям (инфляция, рыночная конъюнктура и пр.);

невысокий уровень компетенции руководства малых предприятий в вопросах управления;

сложность доступа к финансовым ресурсам (особенно для начинающих предпринимателей);

сложность приобретения площадок для производственной деятельности и помещений в собственность;

сложность перевода жилого помещения в нежилое;

недостаточный уровень профессиональных знаний персонала;

недостаток оперативной экономико-статистической информации, отсутствие единой информационной базы предприятий малого бизнеса;

слабая информированность предпринимательского сообщества;

недостаточное количество субъектов малого и среднего предпринимательства в социальной сфере;

сложность, большая продолжительность и дороговизна процедур, связанных с получением согласований и технических условий

.1.2 Анализ ближнего окружения Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства

Изучение ближнего окружения НГФПМП направлено на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия. Тем самым оно может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз его дальнейшему существованию.

Для своей успешной деятельности и эффективного взаимодействия со своим непосредственным окружением НГФПМП необходимо изучить структуру потребителей, которые планируют заниматься предпринимательской деятельностью и действующих предпринимателей, а также органов муниципальной и региональной власти, их программы связанные с поддержкой малого предпринимательства, и конкурентов.

К органам региональной и муниципальной власти относятся:

. Администрация Кемеровской области;

. Администрация города Новокузнецка.

В целях создания благоприятных условий для развития малого и среднего предпринимательства в Кемеровской области Коллегия администрации Кемеровской области постановила в соответствии Федеральным законом от 24.07.2007 N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации», Закон Кемеровской области от 27.12.2007 N 187-ОЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства», распоряжение Губернатора Кемеровской области от 21.05.2007 N 106-рг "О разработке долгосрочной целевой программы «Развитие субъектов малого и среднего предпринимательства в Кемеровской области» на 2008 - 2012 годы».

Программа представляет собой комплексный план действий по совершенствованию внешней среды для развития малого и среднего предпринимательства, оказанию финансовой и иных видов поддержки субъектам малого и среднего предпринимательства, развитию в Кемеровской области сети бизнес-инкубаторов, совершенствованию финансово-кредитных механизмов в сфере малого и среднего предпринимательства.

Целями настоящей Программы являются создание условий для дальнейшего развития малого и среднего предпринимательства и выравнивание уровней развития малых и средних предприятий в городах и районах Кемеровской области.

В целях создания благоприятных условий для развития малого и среднего предпринимательства в г. Новокузнецке, Новокузнецкий городской Совет народных депутатов постановил утвердить Программу развития субъектов малого и среднего предпринимательства в г. Новокузнецке на 2008 - 2010 гг.

Задачи Программы:

Развитие малого и среднего предпринимательства в производственной сфере и сфере услуг;

Стимулирование инновационной деятельности;

Развитие организаций, образующих инфраструктуру поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства;

Развитие финансово-кредитных механизмов, способствующих развитию малого и среднего предпринимательства;

Повышение правового и делового уровня субъектов малого и среднего предпринимательства.

Программы на муниципальном и региональном уровне не дают прямого финансирования фонду. Фонд участвует в разработке и реализации данных программ.

Местные власти г. Новокузнецка настаивают на расторжении договора безмездной аренды помещений, в результате чего фонд должен изыскивать дополнительные средства для своего развития и оказания поддержки малому бизнесу

Анализ субъектов малого и среднего предпринимательства.

Динамика числа субъектов малого предпринимательства представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика числа субъектов малого предпринимательства

2007 г.2008 г.2009 г.единицв % к 2006г. единицв % к 2007г. единицв % к 2008г.в % к итогуВсего по городу зарегистрировано 7986- 21,8926916,18499- 8,3100в том числе: Сельское хозяйство, охота и лесное хозяйство 25- 60,952108,046- 11,50,5Добыча полезных ископаемых 66- 7,0706,148- 31,40,6Обрабатывающие производства 903- 28,3100010,7822- 17,89,7из них: - производство пищевых продуктов, включая напитки 82- 34,9887,372- 18,20,8- производство одежды; выделка и крашение меха 40- 40,3400,031- 22,50,4- обработка древесины и производство изделий из дерева и пробки 77- 31,88611,666- 23,30,8- издательская и полиграфическая деятельность, тиражирование записанных носителей информации 58- 19,47529,38412,01,0- производство прочих неметаллических минеральных продуктов 61- 47,09860,759- 39,80,7- производство готовых металлических изделий 80- 12,19822,581- 13,31,0- производство машин и оборудования 226- 38,42416,6154- 36,11,8- производство мебели и прочей продукции, не включенной в другие группировки 48- 23,8504,2500,00,6- прочие производства 228- 2,12447,0225- 7,82,6Строительство 1115- 30,9123210,51083- 12,112,7Оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования 3763- 24,2422812,43797- 10,244,7из них: -торговля автотранспортными средствами и мотоциклами, их техническое обслуживание и ремонт 32813,142529,6415- 2,34,9-оптовая торговля, включая торговлю через агентов 2349- 22,5271315,52417- 10,928,4-розничная торговля; ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования 1086- 33,710900,4965- 11,211,4Деятельность гостиниц и ресторанов 150- 9,616610,71766,02,1Транспорт и связь 3220,342030,446210,05,4Финансовая деятельность 72- 1,49531,910510,51,2Операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг 1206- 4,2158198,71576- 0,318,5Образование 22- 29,0234,518- 21,70,2Здравоохранение и предоставление социальных услуг 108- 12,912313,91240,81,5Предоставление прочих коммунальных, социальных и персональных услуг 206- 16,624217,5218- 9,92,6

По данным таблицы видно, что за анализируемый период с 2007 года по 2008 год число зарегистрированных предприятий по всем отраслям увеличивается, а в 2009 - уменьшается (на 8 %).

В 2009 году, по сравнению с 2008 годом наблюдаем падение уровня развития малого предпринимательства в сфере производства неметаллических минеральных продуктов, машиностроительной отрасли, в добывающей отрасли. Некоторое увеличение количества малых предприятий произошло в таких отраслях, как издательская и полиграфическая деятельность, финансы, транспорт и связь, гостинично-ресторанный бизнес. Наименьшие изменения произошли в мебельной промышленности и в сфере здравоохранения [14; 15; 16]

Для своей успешной деятельности и эффективного взаимодействия со своим непосредственным окружением НГФПМП необходимо изучить структуру потребителей, которые планируют заниматься малым предпринимательством и действующих предпринимателей.

Новокузнецкий городской фонд поддержки малого предпринимательства проводил социологическое исследование среди населения, планирующего заниматься предпринимательской деятельностью. Было опрошено более 500 человек. Цель исследования: исследовать отношение к предпринимательству, ориентацию населения на занятость в малом бизнесе. (см. Приложение Б)

Установка на занятие предпринимательством (создание собственного дела) представлено на рисунке 3.

Рисунок 3 - Ориентация населения на создание собственного дела

На рисунке 4 представлены виды предпринимательской деятельности, в которых опрошенные респонденты хотели бы открыть собственное дело, лидируют два вида с наиболее высоким уровнем доходности в настоящий момент времени:

оказание различного рода услуг;

торгово-закупочная деятельность

Производство в связи с большими инвестиционными затратами на первоначальном этапе развития, большими сроками окупаемости и высоким уровнем инфляции закономерно является малопривлекательным для предпринимательской деятельности.

Посредническая деятельность в связи с ростом уровня профессионализма в деятельности фирм и предприятий и заполнением рыночных ниш также является малопривлекательной для респондентов, которые хотели бы заняться предпринимательством.

Рисунок 4 - Ориентация на виды предпринимательской деятельности

На рисунке 5 представлен рейтинг причин отсутствия мотивации на предпринимательство.

Причины отсутствия мотивации на предпринимательскую деятельность можно разделить на две группы:

Объективные причины, обусловленные:

Состоянием внешней среды, в которой осуществляется предпринимательская деятельность (высокие ставки кредита, высокие налоги, занятые доходные рыночные ниши, нестабильность экономической ситуации в городе, вымогательство со стороны криминальных структур и пр.)

Стартовыми требованиями, предъявляемыми к предпринимательской деятельности (наличие капитала для начала собственного дела).

. Субъективные причины, обусловленные социально-психологическими особенностями самого человека

Причем сами причины субъективного характера можно разделить на две детерминированные:

Социально-психологическими особенностями личности. Они являются базовыми для мотивации на предпринимательскую деятельность (интерес к предпринимательству и особенности характера).

Недостатком знаний, умений, навыков в предпринимательской деятельности. Эти причины могут быть сняты через соответствующую систему обучения предпринимательской деятельности.

Рисунок 5 - Рейтинг причин отсутствия мотивации на предпринимательство

Основной причиной отсутствия мотивации на предпринимательство является недостаточное количество финансовых средств для начала собственного дела (48%). Значимость этой причины закономерна на общем фоне социально-экономической ситуации в стране, городе.

В этом отношении эффективное функционирование инфраструктуры поддержки малого бизнеса (бизнес-инкубатора, консалтинговых, обучающих структур и пр.) создаст благоприятные условия для вхождения в рынок мотивированной на предпринимательство части населения, которая ограничена в своих желаниях и возможностях недостатком соответствующих знаний и опыта.

Новокузнецкий городской фонд поддержки малого предпринимательства проводил социологическое исследование среди действующих предпринимателей. Было опрошено более 200 человек. Цель исследования: выявить социальный портрет предпринимателей; определить взаимодействие предпринимателей с организациями поддержки малого бизнеса (см. Приложение В).

Общие социально-демографические характеристики опрошенных предпринимателей, которые в целом отражают социальный состав изучаемой группы, представлены на рисунках 6 и 7.

Рисунок 6 - Распределение предпринимателей по полу

Рисунок 7 - Распределение предпринимателей по возрасту

Рисунок 8 - Распределение предпринимателей по сфере деятельности

Рисунок 9 - Распределение предприятий малого бизнеса в зависимости о количества работающих

На рисунках 8 и 9 представлены, что основная сфера деятельности опрошенных предпринимателей г. Новокузнецка - торговля. Обследованные предприятия малого бизнеса характеризуются прежде всего предприятиями с численностью до 16 человек, среди которых основная доля предприятий - до 9 человек.

% предпринимателей для своей деятельности арендуют помещения. То есть проблема аренды для них актуальна.

У подавляющего большинства предпринимателей высокий уровень образования (94% имеют за плечами техникум или вуз).

Одно из важнейших условий эффективной работы предпринимателя - наличие специальных знаний, умений и навыков.

Для действующих предпринимателей был задан вопрос: «Вам достаточно имеющихся знаний для успешной деятельности Вашего бизнеса?» Распределение ответов представлено на рисунке 10.

Рисунок 10 - Самооценка уровня собственных знаний по бизнесу в целом

Можно отметить, что определились в численном отношении приблизительно равные две группы предпринимателей, которые оценивают свои знания как в той или иной мере достаточные и как недостаточные. Тем не менее 44,1% предпринимателей, которые считают, что им знаний недостаточно - относительно большая группа. Выявлено, что в торговле несколько меньший процент предпринимателей, оценивающих свои знания как достаточные для ведения бизнеса (23,7% против 39,9% в сфере услуг и 34,8% в производстве)

На рисунке 11 представлены причины неучастия в курсах по бизнес-обучению.

Рисунок 11 - Основанные причины неучастия в курсах по бизнес-обучению

Выделились три основные причины, которые можно отнести к причинам объективного и субъективного характера.

Главная объективная причина - занятость, нехватка времени. Две другие причины отражают сложившиеся представления предпринимателей по поводу курсов обучения, степени необходимости и целесообразности обучения для практической работы в бизнесе.

Следует также отметить, что на сегодняшний день не сложилась потребность в обучении ведения бизнеса у предпринимателей как важнейшее условие успешной работы. 29,2% опрошенных предпринимателей придерживаются точки зрения, что после обучения их бизнес может и не выиграть.

,3% респондентов не уверены, что на обучающих курсах дают нужные знания. Очевидно, организация работы бизнес курсов должна строиться с учетом конкретных потребностей предпринимателей и иметь строго целевую направленность с использованием индивидуальных консультативных занятий под реальную проблему заинтересованного в ее решении предпринимателя.

Известно, что решение о начале сотрудничества с той или иной организацией поддержки малого бизнеса руководитель принимает только на основе информации об организации, знании ее возможностей для собственного предприятия. Поэтому показатель уровня информированности предпринимателей о деятельности организаций поддержки малого бизнеса, представленный на рисунке12, позволяет косвенно оценить, насколько полно и эффективно реализуются функции инфраструктуры поддержки малого бизнеса в целом.

Рисунок 12 - Информированность предпринимателей о деятельности организаций поддержки малого бизнеса

В результате проведенного исследования было выявлено, что предприниматели недостаточно информированы о деятельности организаций поддержки малого предпринимательства, а также они недостаточно оценивают уровень собственных знаний по бизнесу в целом, что приводит к отрицательным последствиям при управлении бизнесом. Уровень информированности предпринимателей о деятельности организаций инфраструктуры поддержки малого предпринимательства мало зависит от срока существования предприятия на рынке.

Рисунок 13 - Сотрудничество предпринимателей с организациями поддержки малого бизнеса

Следует отметить:

Уровень сотрудничества предпринимателей с организациями инфраструктуры поддержки малого бизнеса низкий. 70% опрошенных вообще не контактировали, не сотрудничали ни с одной из названных в вопросе организаций. Более того, низкий уровень информированности связан с низким уровнем сотрудничества. Из группы предпринимателей, которые слабо, или вообще не информированы о деятельности организаций поддержки малого бизнеса, никто не контактирует с этими организациями.

Наиболее востребованы среди предпринимателей структуры, предоставляющие консалтинговые услуги. Причем консалтинговые услуги преимущественно предприниматели получают в соответствующих структурах, которые, как правило, являются частными.

Обучающие структуры в сфере малого бизнеса востребованы гораздо в меньшей степени. Между тем, фактор обучения - важнейшее условие успешной работы предприятия. Отмеченный факт, что только 6% предпринимателей контактировали с обучающими структурами отражает, очевидно, с одной стороны, сложившееся представление большинства предпринимателей, что обучение, повышение квалификации не является необходимым условием успешного бизнеса, с другой стороны, что на рынке образовательных услуг мало структур, способных дать практическую отдачу действующему бизнесу.

Конкретные результаты сотрудничества предпринимателей с соответствующими организациями отражены на рисунке 14 в виде рейтинга.

Рисунок 14 - Рейтинг результатов сотрудничества предпринимателей с организациями поддержки малого бизнеса

Наиболее значимые результаты для предпринимателей в плане их сотрудничества с организациями поддержки малого бизнеса - получение квалифицированной консультации разного рода вопросам, в том числе налогообложения, права, экономики. Этот факт лишний раз подтверждает, что самыми востребованными для предпринимателя являются организации, оказывающие консалтинговые услуги.

Предприниматели, которые сотрудничали с организациями инфраструктуры поддержки малого бизнеса, выделили основные проблемы взаимоотношений с подобными организациями, которые на рисунке 15 представлены в виде рейтинга в континууме от наиболее значимой к наименее значимой проблеме.

Рисунок 15 - Рейтинг проблем во взаимоотношениях руководителей малых предприятий и организаций поддержки малого бизнеса

Можно выделить две группы проблем во взаимоотношениях малых предприятий и организаций поддержки малого бизнеса:

. Проблемы объективного характера, обусловленные условиями (недостаток финансовых ресурсов для поддержки предпринимателей). Эти проблемы практически не зависят от деятельности руководства организаций поддержки малого бизнеса.

. Проблемы субъективного характера (зависят от деятельности руководства организаций поддержки малого бизнеса), обусловленные:

Организационными факторами (предлагаемый перечень услуг данными организациями для предпринимателей, собственная реклама деятельности).

Личностными факторами работающего персонала (уровень квалификации и мотивации персонала).

Фактически, наиболее значимыми оказались проблемы субъективного характера, обусловленные, прежде всего, организационными факторами. В этом отношении следует подчеркнуть, что руководители организаций поддержки малого бизнеса не в полной мере владеют информацией о проблемах самих предпринимателей. Этот вывод следует из диаграммы - самый высокий рейтинг имеет проблема неполного охвата всего круга проблем малого предпринимательства.

Более того, сами предприниматели, которые контактировали с организациями поддержки малого бизнеса, отмечают факт недостаточной информационной поддержки деятельности подобных организаций.

Таким образом, между организациями поддержки малого бизнеса и предпринимателями должна быть установлена более тесная связь, обеспечивающая одновременно:

Более высокую информированность руководителей организаций поддержки малого бизнеса о конкретной проблематике малых предприятий.

Более высокую информированность руководителей малых предприятий о возможностях организаций поддержки малого бизнеса в оказании конкретной помощи предпринимателям.

Значимой для предпринимателей является проблема уровня квалификации и уровня мотивации на сотрудничество персонала организаций поддержки малого бизнеса. Почти четверть опрошенных отметили проблемы, связанные с характеристикой персонала.

Рисунок 16 - Уровень сотрудничества с организациями поддержки малого предпринимательства руководителей малых предприятий

Возможности организаций, относящихся к инфраструктуре поддержки малого бизнеса в Новокузнецке, реализуются и используются предпринимателями не в полной мере. Основанием для подобного вывода служат зафиксированные в исследовании факты:

Степень информированности руководителей малых предприятий о деятельности организаций поддержки малого бизнеса низкая.

Низкий уровень информированности связан с низким уровнем сотрудничества. Интенсивность контактов предпринимателей с разными организациями поддержки малого бизнеса невысокая. Подавляющее большинство предпринимателей (70%) вообще не сотрудничают, не контактируют с инфраструктурой поддержки малого бизнеса.

Обучающие структуры в сфере малого бизнеса востребованы в меньшей степени. Между тем, фактор обучения - важнейшее условие успешной работы предприятия.

Наиболее востребованы среди предпринимателей структуры, предоставляющие консалтинговые услуги. Закономерен факт, что наиболее значимые результаты, по мнению предпринимателей, их сотрудничества с организациями поддержки _нлого бизнеса - получение квалифицированной консультации по разного рода вопросам, в том числе налогообложения, права, экономики.

На рисунке 17 представлена обращаемость предпринимателей к конкретным специалистам или частным лицам с целью получения консультации для решения проблем за последний год.

Рисунок 17 - Доля предпринимателей, обратившихся за консультациями к сторонним специалистам

На диаграмме видно, что предприниматели преимущественно обращаются к субъектам неформального канала консультационных услуг (другие предприниматели, друзья, родственники и пр.). Это можно объяснить доступностью, оперативностью и степенью доверия к объекту консультации а также соответственно сложностью решаемой задачи.

Среди специалистов наиболее востребованными являются юрист, консультант по налогам, бухгалтер - консультант. Это объясняется сложностью, изменчивостью правовой базы малого бизнеса. Напомню, высокий рейтинг проблем системы налогообложения и бухгалтерского учета для предпринимателей.

Обращаемость к специалистам, решающим задачи, не связанные с текущими проблемами бизнеса, такими как учет и правовые аспекты деятельности, ниже. Вероятно потребность в консультациях у маркетолога и экономиста, позволяющих разрабатывать стратегию бизнеса, не актуализирована у предпринимателей с точки зрения возможности повысить доходность бизнеса. Между тем, бизнес начинается с идеи и разработки маркетинговой стратегии, в том числе изучения рынка. Тем более, что уровень их собственных знаний в названных областях по результатам самооценки невысокий (маркетинг - 3,08, бизнес-планирование - 3, 33, экономика - 3,14). Данное противоречие отражает: уровень подготовки предпринимателя и специфику его мышления (преимущественно «не экономического»), специфику самого рынка, не оказывающего достаточно жесткого давления на предпринимателя, заставляющего предпринимателя активизировать внутренний потенциал своего предприятия с помощью консультантов. Оценка эффективность консультаций представлена на рисунке 4

Таблица 4 - Оценка эффективности консультаций

Консультанты:Положительные результатыОтсутствие результатовОтрицательные результатыТрудно оценить Бухгалтер - консультант80%5%1%14%Юрист81%10%0%9%Консультант по налогам72%10%4%14%Экономист - консультант по повышению доходности46%13%2%39%Маркетолог (консультант по стратегии и тактики работы на рынке) 34%23%2%41%Консультант по управлению предприятием, в т.ч. персоналом37%31%3%29%Психолог (специалист по использованию психологических приемов в бизнесе)31%22%6%41%Специалист в области проведения маркетинговых исследований (изучение рынка)32%22%9%37%Другие предприниматели82%3%0%15%Друзья, родственники, знакомые не являющиеся предпринимателями62%8%0%30%

Из таблицы следует:

В целом предприниматели относительно высоко оценивают для себя эффективность неформального консалтинга, особенно такого его канала, как другие предприниматели.

Высоко оценивается эффективность консультаций специалистов по налогам, бухгалтеров-консультантов и особенно юристов.

Относительно невысокая оценка эффективности консультаций экономиста, маркетолога, психолога, специалистов по управлению предприятием и в области проведения маркетинговых исследований. Относительно консультаций перечисленных специалистов зафиксирован высокий процент предпринимателей, которые считают, что предоставленные им консультации либо не дали результатов, либо эффективность этих результатов предприниматели затрудняются оценить. Этот факт можно интерпретировать следующим образом:

Во-первых, очень сложно оценить эффективность перечисленных типов консультаций, так как конкретный результат в отличие от консультаций юриста, бухгалтера может проявляться в неявном виде, поэтому его сложно выделить среди всей системы факторов, определяющих работу, доходность предприятия. Более того, сами консультации могут дать результат в долгосрочной перспективе. Очевидно, в ситуации, когда сложно достаточно четко провести связь между _нвестиции_ией и полученным результатом на практике, у предпринимателей не актуализируется потребность в консалтинговых услугах специалистов в области управления, проведения маркетинговых исследований, в области психологических приемов в бизнесе, маркетологов, экономистов. Эту мысль подтверждает зафиксированный факт низкой обращаемости предпринимателей к названным специалистам.

Во-вторых, профессионализм консалтинговых услуг названных специалистов не отвечает практическим потребностям предпринимателей. Поэтому эффективность консультаций оценивается преимущественно как отсутствие результата или сложно его оценить.

Далее в рамках исследования предпринимателей для оценивания степени необходимости конкретных видов консультаций по повышению доходности предприятия был предложен список проблем, вопросов консультирования сторонними специалистами. Результаты исследования приведены ниже.

Рисунок 18 - Рейтинг необходимых предпринимателям консультаций сторонних специалистов

Вначале следует отметить:

Практически все перечисленные проблемы консалтинга по повышению доходности предприятия отнесены предпринимателями к числу необходимых.

Между конкретными проблемами консалтинга существует в количественном показателе рейтинга несущественная разница.

Самыми необходимыми для предпринимателей являются консультации в области оптимизации налогообложения предприятия (минимизация налоговых платежей правовыми способами) - рейтинг 69%.

Далее следуют консультации юриста и в области ведения бухучета, подачи сведений в ИМНС, Пенсионный фонд. Причем эту область консультационных услуг относится к сфере финансового права. Таким образом, наиболее востребована для консультаций правовая сфера деятельности малого предприятия.

Затем следует проблемы, связанные с оптимизацией финансовых условий _нвтельности предприятия. Следует отметить, что для предпринимателя значимой для консалтинга проблемой является проблема формирования имиджа фирмы как фактора повышения доходности бизнеса.

Наименее значимыми для консалтинга являются проблемы из области информационных технологий в области бизнеса и сферы социального управления предприятием (в том числе психологической составляющей бизнеса). Консалтинг по способам управления персоналом находится к границе ближе к «мало нужному» для предпринимателей (рейтинг 42%).

В результате проведенного исследования было выявлено, что возможностью фонда будет являться востребованность среди предпринимателей структуры, предоставляющие консалтинговые услуги. Среди специалистов наиболее востребованными являются юрист, консультант по налогам, бухгалтер-консультант.

Рассмотрим количество ежегодных обращений субъектов малого и среднего предпринимательства в НГФПМП, которые представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Статистика ежегодных обращений субъектов малого и среднего предпринимательства в НГФПМП

Наименование мероприятияКоличество обращений субъектов малого и среднего предпринимательства 20052006200720082009Оказание консультационной поддержки субъектам малого и среднего предпринимательства166 обращений241 обращений200 обращений104 обращения816 обращенийПроведение информационных групповых семинаров-165 участников70 участников23 участника116 участниковКонсультирование и организация участия СМСП в программах государственной поддержки, в т.ч.------ областной уровень;---Всего 18 соискателей, из них 14 победителей (получателей поддержки);Всего 68 соискателей, из них 20 победителей (получателей поддержки);-городской уровень.---Всего 20 соискателей, из них 12 победителей (получателей поддержки);Не планировалосьСоставление бизнес-планов для предпринимателей желающих открыть свое дело4 бизнес-плана9 бизнес-планов-10 бизнес-планов21 бизнес-планЭкспертиза бизнес-планов предпринимателей г. Новокузнецка (с 2009 г.)----3 экспертизыЭкспертиза документов предоставленных на конкурсный отбор с целью получения субсидий( с 2009 г.)----17 экспертизЭкспертиза бизнес-планов составленными безработными гражданами, состоящими на учете В ЦЗН г. Новокузнецка, с целью получения субсидий на организацию собственного дела (с 2009 г.)----167 экспертиз Организация участия предпринимателей в _нвестиционных семинарах по актуализации профессиональных знаний 250 участников 410 участников 470 участников 425 участников85 участниковОказание абонентской информационной поддержки: рассылка на электронный адрес заказчика информации о господдержки СМСП (с 2009 г)----8 пользователейУчастие в выставках-ярмарках вместе с предпринимателями3 выставки2 выставки2 выставки--

Анализ конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность предприятия в самом широком смысле можно определить как способность к достижению собственных целей в условиях противодействия конкурентов. Отсюда следует, что определить конкурентоспособность предприятия можно с помощью соотношения сил между Фонда и его основными конкурентами. В теории менеджмента к основным конкурентам относят предприятия, близкие к характеристике и стратегическому поведению. Цель анализа конкурентоспособности фирмы - установить, какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации.

Конкурентоспособность Фонда характеризует его способность выживать и успешно развиваться в условиях в условиях конкурентной борьбы. стратегия малое предпринимательство

Конкурентная среда постоянно меняется. Может случиться так, что при проведении новых стратегий могут возникнуть неожиданные проблемы.

С точки зрения результативности деятельности НГФПМП и завоевания им сильных позиций можно выделить следующие основные параметры, требующие изучения:

. Оказание консультационной поддержки субъектам малого и среднего предпринимательства, а также лицам желающих открыть свое дело.

. Участие в международных научных конференциях, ярмарках-выставках.

. Уровень узнаваемости организации.

. Участие в программах по поддержке малого и среднего предпринимательства.

Наибольшее влияние со стороны непосредственного окружения предприятия исходит со стороны конкурентов. Основные конкуренты НГФПМП представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Описание конкурентов НГФПМП

Наименование организацииВид деятельности1. ООО «НК-Консалтинг»Оказывает услуги по экономическому консультированию. От проведения комплексного стратегического и финансового анализа деятельности предприятия до разработки стратегии, бизнес-планов, проектор развития бизнеса. Постановка систем управления затратами и бюджетирования деятельности предприятия. 2. ООО «Новокузнецкий консалтинговый центр»Предоставляет широкий комплекс аудиторско-консалтинговых услуг. Основными направлениями _нвтельности является система корпоративного сервиса, включающая в себя: - аудит, бухгалтерские услуги (аутсоринг); - оценка всех видов собственности; - юридические услуги; - арбитраж (налоговые споры).3.Объединение «Превентива»Группа объединенных фирм Сибирского Федерального округа, оказывающих про профессиональные услуги в области комплексного сопровождения бизнеса и консалтинга. Услуги: юридические услуги; ведение кадрового учета; аудит кадрового делопроизводства; разработка (экспертиза) нормальных документов; восстановление бухгалтерского учета; услуги индивидуальным предпринимателям; восстановление налогового учета4. ООО «Мастер-Гарант»Регистрация предприятий, ликвидация предприятий, сертификация, продажа и покупка бизнеса. Налоговые консультации и споры, разработке бизнес-планов и поиск инвесторов, составление и восстановление бухгалтерской отчетности.5. ООО «Приоритет -Новокузнецк»Управленческий консалтинг, финансовый консалтинг, бухгалтерские услуги.6. ООО «ПроБиТек»Финансовый консалтинг, юридический консалтинг, юридическое обслуживание7. Сибирский правовой консалтинговый центр. Некоммерческое партнерство.Бухгалтерские услуги, ведение дел в судах, юридическое обслуживание.8. Центр содействия малому и среднему предпринимательству Администрация г. НовокузнецкаКонсультативная помощь в выборе и оценка инвестиционного проекта; консультативная помощь в регистрации, реорганизации, ликвидации бизнеса; консультативная помощь в получении лицензии; консультативная помощь в оформлении документации для строительства инвестициионного объекта; консультативная помощь в получении господдержки, субсидий, кредитов.9. КТПП, Кузбасская торгово-промышленная палата.Оценка собственности, юридическое обслуживание, патентные услуги, экспертиза товаров народного потребления.10. Институт развития бизнеса.Маркетинговые и социологические исследования, бизнес тренинги, семинары, управленческий консалтинг11. АНО, Новокузнецкая школа бизнеса.Бухгалтерские услуги, финансовый консалтинг. Управленческий консалтинг, юридическое обслуживание, бизнес тренинги, семинары12. Региональный центр подготовки персонала Евраз-Сибирь.Обучение рабочим профессиям, обучение бизнес профессиям, бизнес тренинги, семинары, управленческий консалтинг, компьютерные курсы.Студенческий бизнес-инкубатор Сибирского государственного индустриального университета.Образовательная деятельность, информационная поддержка, комплексное консалтинговое сопровождение, содействие в подготовке бизнес-планов и проведении маркетинговых исследований

Значимость факторов, по которым будет проводиться оценка конкурентоспособности НГФПМП, перечислены в таблице 7. В этой таблице определена относительная важность каждого из показателей, для этого эксперты присваивают каждому показателю определенный коэффициент весомости.

Таблица 7 - Привлекательность показателей

№ п/пФакторыКоэффициент весомости1Известность предприятия 0,22Наличие сайта0,133Спектр консультационных услуг 0,164Стоимость0,155Участие в мероприятиях ярмарках-выставках0,086Участие в программах поддержки малого предпринимательства 0,187Квалифицированный персонал0,1Итого1

Далее в соответствии со шкалой оценок определим конкурентоспособность НГФПМП и его главных конкурентов по каждому показателю, влияющему на конкурентоспособность, по пятибалльной шкале. Полученные результаты представлены в следующей таблице 8.

Таблица 8 - Сравнительная количественная оценка НГФПМП и его основных конкурентов

Наименование показателяКоэффициент весомостиНГФПМПКонкурентыКонкурент №1 ООО «НК-Консалтинг»Конкурент №2 ООО «Новокузнецкий консалтинговый центр»Конкурент №3 ООО «ПроБиТек»Конкурент №4 Сибирский правовой консалтинговый центрКонкурент №5 Центр содействия малому и среднему предпринимательству Администрация г. НовокузнецкаКонкурент №6 КТППКонкурент №7 Институт развития бизнесаКонкурент №8 Новокузнецкая школа бизнесаКонкурент № 9 Региональный центр подготовки персонала Евраз-СибирьКонкурент № 10 Студенческий бизнес-инкубатор Сибирского государственного индустриального университета.1. Известность предприятия0,2355445543542. Наличие сайта0,13155555551554. Спектр консультационных услуг0,16355544545545. Стоимость0,15544455444556. Участие в мероприятиях, ярмарках-выставках. 0,08522115521547 Участие в программах поддержки малого предпринимательства0,18511115511138. Квалифиц. персонал0,155555555555Итого13,703,913,913,713,604,844,843,553,184,284, 2

Сумма оценочных баллов показала, что наибольший балл 4,84 у конкурентов №5 - Центр содействия малому и среднему предпринимательству Администрация города Новокузнецка, № 6 - Кузбасская торговая промышленная палата, это связано с высоким спектром консультационных услуг; с достаточным числом обращений субъектов малого с и среднего предпринимательства, а также лиц желающих открыть свое дело; участие в мероприятиях организованных Департаментом потребительского рынка и предпринимательства Кемеровской области, Кузбасской торгово-промышленной палаты; участите в выставках-ярмарках.

На основе проведенной оценки можно сказать, что фонду необходимо повышать спектр консультационных услуг, создать сайт для лучшей информативности действующих и начинающих предпринимателей о предоставляемых услугах, программах и семинарах, а также заниматься дальнейшим развитием и повышением квалификации персонала.

Помимо конкурентных преимуществ, перечисленных в таблице 4, фонд имеет свои конкурентные отличия от других консалтинговых организаций, то, что фонд занимался микрофинансированием малого и среднего бизнеса.

В результате проведенного анализа дальнего и ближнего окружения были выявлены следующие возможности и угрозы, которые представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Возможности и угрозы новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства.

ВозможностиУгрозы1. Спрос на консалтинговые услуги1. Угроза ликвидации по инициативе ряда учредителей.2. Программы различного уровня для поддержки предпринимателей 2. Запрет городских властей на предоставление помещений в аренду другим организациям. 3. Осуществление микрофинансовой деятельности и сотрудничество с микрофинансовыми организациями3. Потеря персонала4. Сотрудничество с обучающими организациями из других регионов4. Уменьшение количества обращающихся предпринимателей, а также лиц желающих открыть свое дело, в результате изменения законодательства, вследствие чего исчезли преимущества фонда5. Создание автономной некоммерческой организации или общество с ограниченной ответственностью

В таблице 10 представлена матрица возможностей Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства.

Таблица 10 - Матрица возможностей НГФПМП

Вероятность использования возможностейВлияние возможностей на организацию сильноеумеренноемалоевысокаяВСВУВМСоздание автономной некоммерческой организации или ОООСотрудничество с обучающими организациями из других регионовПрограммы для предпринимателейсредняяСССУСМСотрудничество с микрофинансовыми организациями и оказание микрофинансовой деятельностинизкаяНСНУНМСпрос на консалтинговые услуги

Матрица возможностей, представленная в таблице 10 показывает, что наибольший интерес для деятельности НГФПМП представляют несколько возможностей: спрос на консалтинговые услуги; создание автономной некоммерческой организации или общества с ограниченной ответственностью; сотрудничество с обучающими организациями из других регионов. Использование же других возможностей должна рассматриваться предприятием как второстепенные, их реализацию должно планировать при условии наличия у него достаточных ресурсов.

Влияние угроз на деятельность НГФПМП представлено в таблице 11.

Таблица 11 - Матрица угроз НГФПМП

Вероятность реализации угрозВлияние угроз на организациюРазрушениеКритическое состояниеТяжелое состояние«Легкие ушибы»высокаяВРВК Смена организационно-правой формы в связи с возможной угрозой ликвидации организацииВТ Запрет городских властей на предоставление помещений другим организациям, сокращение источника финансированияВЛсредняяСРСК Потеря персоналаСТ Уменьшение количества обращающихся субъектов малого и среднего предпринимательстваСЛнизкаяНРНКНТНЛ

Такие угрозы, как угроза ликвидации организации, запрет городских властей на предоставление помещений в аренду другим организациям, уменьшение количества обращающихся субъектов малого и среднего предпринимательства, потеря персонала должны находиться в поле зрения руководства организации и требуют первостепенного внимания, так как это угрожает ее деятельности уже в краткосрочной перспективе.

.2 Анализ внутренней среды Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства

Организационная структура предприятия имеет линейно-функциональный характер, что применительно к деятельности предприятия является самым приемлемым и эффективным вариантом.

Анализ персонала.

Как и в любой другой организации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех организации.

На данный момент в организации работает 17 человек, каждый из которых имеют высшее экономическое образование (кроме обслуживающего персонала).

Главным поощрением для менеджеров является процент, добавляемый к его основной зарплате.

В организации соблюдаются нормы и правила корпоративной этики. Стиль одежды сотрудников преимущественно деловой. В организации имеются официальные правила работы с клиентами.

Кадровая политика предприятия направлена на тщательный отбор персонала. Все претенденты на любую должность проходят 3-х месячный испытательный срок и лишь после этого, могут быть зачислены в штат. Увольнение осуществляется согласно трудовому кодексу.

Вследствие прошедшего экономического кризиса произошло сокращение персонала, а в настоящее время наблюдается текучесть кадров, так как многие сотрудники рабочим местом вследствие невысокой заработанной платы.

Анализ маркетинговой деятельности.

Маркетинговая деятельность Новокузнецким городским фондом поддержки малого предпринимательства практически не ведется. Так как фонд является некоммерческой организацией, то ему приходится в области маркетинга иметь дело с двумя взаимосвязанными задачами:

. С деятельностью по привлечению необходимых средств и ресурсов.

. С использование привлеченных средств и ресурсов в соответствии с миссией организацией.

Для успешной маркетинговый деятельности фонду необходимо создать свой собственный сайт.

Анализ финансовых ресурсов.

Источники формирования финансовых ресурсов фонда является взносы от учредителей физического лица, выручка за оказание информационных услуг, выручка за оказание услуг по привлечению слушателей, оплату пособий.

Расходы денежных средств фонда направлены на выплату заработанной платы, оплата налогов, сборов, страховых взносов, расходы на услуги по сервисному обслуживанию программного продукта, расходы на услуги связи, почтовые расходы, командировочные расходы.

В настоящее время фонд имеет издержки, превышающие доходы. И для того, чтобы покрыть все расходы, необходимо найти новые источники финансирования.

Анализ миссии и целей предприятия

Определение и формирование миссии в деятельности НГФПМП возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так и иначе связанных с деятельностью предприятия и вовлеченных в процесс его функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность НГФПМП, являются:

собственники предприятия;

сотрудники предприятия;

учредители предприятия;

потребители продукта предприятия - люди, планирующие начать предпринимательскую деятельность и действующие предприниматели.

В настоящее время у фонда отсутствует четко сформулированная миссия.

Для успешного развития фонда в долгосрочной перспективе необходимо четко сформулировать миссию и на ее основе разработать «дерево целей». Цели необходимо структурировать и определить временные рамки, в течение которых они будут подлежать исполнению. Четкость в выполнении и реализации целей организации является основополагающим фактором, который обеспечивает эффективное функционирование принятой организацией стратегии развития.

В результате анализа были выявлены сильные и слабые стороны организации, которые представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Сильные и слабые стороны организации

№Сильные стороны организацииСлабые стороны организации1Организация существует на рынке более 10 лет, вследствие чего организация имеет огромный опыт и связиЗаканчивается договор на безвозмездное использование аренды2Наличие помещенияОтсутствие сайта3Индивидуальный подход к субъектам малого и среднего предпринимательства, а также лицам желающих открыть свое делоТекучесть кадров4Участие в мероприятиях организованных Департаментом потребительского рынка и предпринимательства Кемеровской области, Кузбасской торгово-промышленной палаты; участите в выставках-ярмарках; участие в организации международной экономической конференцииОтсутствие четко разработанной стратегии 5Сотрудничество с ВУЗами4Участие в программе «Стажировка молодых специалистов»5Квалифицированный персонал

Исходя из таблицы видно, что сильные стороны преобладают, но и слабые стороны требует к себе внимательного подхода и удаления.

.3 Анализ существующей стратегии

Чтобы получить полную информацию о предприятии целесообразно для анализа деятельности организации использовать модель McKinsey «7 S», который представлен в таблице 13.

Таблица 13 - Анализ НГФПМП с помощью матрицы McKinsey «7 S»

Элемент моделиСодержаниеОценка реализации элементов модели1. СтратегияВ настоящее время предприятие планирует совершенствовать стратегию, с целью создание новых источников финансирования организации и направлений поддержки малого и среднего предпринимательства50 %2. Знания, умения, навыкиФонд существует на рынке долгое время, вследствие этого сотрудники, работающие в нем, обладают опытом и знаниями в своей деятельности.80 %3. Разделяемые ценностиГлавным принципом, в соответствии с которым функционирует предприятие, является тесная работа с клиентами и полное и качественное удовлетворение их потребностей90 %4. СтруктураВсе подразделения предприятия находятся в тесной взаимосвязи70 %5. СистемыВсе принимаемые решения, важные для организации, согласовываются с генеральным директором.80 %6. ПерсоналПерсонал, работающий на предприятии, постоянно повышает свою квалификацию, сотрудники предприятия имеют большой опыт работы в своей сфере деятельности70 %7. Корпоративный стильКультура предприятия направлена на создания благоприятной обстановки на предприятии, что хорошо сказывается на деятельности сотрудников, так и на отношение клиентов к предприятию, которые чувствуют к ним доброжелательное отношение.70 %

Проводя SWOT-анализ применительно к НГФПМП можно выявить связи между сильными и слабыми сторонами деятельности предприятия, и его угрозами и возможностями, что позволит в дальнейшем скорректировать существующую стратегию и усилить конкурентные позиции на рынке.

Матрица SWOT-анализа НГФПМП представлена в таблице 14.

Таблица 14 - Матрица SWOT-анализа НГФПМП

Возможности: 1. Спрос предпринимателей на консалтинговые услуги, 2. Программы различного уровня для поддержки предпринимателей. 3. Вступление в реестр субъектов малого и среднего предпринимательства. 4. Сотрудничество с микрофинансовыми организациями и оказание микрофинансовой деятельности 5. Сотрудничество с обучающими организациями из других регионов. 6. Создание автономной некоммерческой организации или общество с ограниченной ответственностью.Угрозы: 1. Угроза ликвидации . 2. Запрет городских властей на предоставление помещений в аренду другим организациям. 3.Уменьшение количества обращающихся предпринимателей, а также лиц желающих открыть свое дело Сильные стороны: 1. Квалифицированный персонал; 2. Индивидуальный подход к субъектам малого и среднего бизнеса; 3. Участие в мероприятиях и конференциях, ярмарках-выставках; 4. Сотрудничество с ВУЗами. 5. Участие в программе «Стажировка молодых специалистов» 6. На рынке существует более 10 лет.ПОЛЕ «СИВ» Для расширения своих возможностей организации необходимо оказание услуг по микрофинансированию. Для дополнительного финансирования предоставить консалтинговые услуги и обучении действующих и начинающих предпринимателей..ПОЛЕ «СИУ» Организации необходимо создать дополнительные источники финансирования. Активизация сотрудничества с ВУЗами для привлечения квалифицированных молодых специалистовСлабые стороны: 1. Заканчивается договор на безвозмездное использование аренды; 2. Текучесть кадров; 3. Слабоинформированность предпринимателей о программах поддержке малого и среднего бизнеса; 4. Отсутствие четко выработанной стратегии;ПОЛЕ «СЛВ» Создание собственного сайта, в котором будет предоставляться информация о программах поддержки малого и среднего бизнеса, что позволит лучшей информативности предпринимателей.ПОЛЕ «СЛУ» Внедрение стратегического планирования в деятельность фонда

Матрица SWOT-анализа НГФПМП показывает, что необходимо выработать новую стратегию развития организации, так как существующая стратегия не позволяет фонду успешно развиваться в условиях изменившейся внешней среды.

Фонду необходимы новые стратегические направления: на городском уровне должен быть создан реестр субъектов малого и среднего предпринимательства; сотрудничество с микрофинансовыми организациями для осуществления микрофинансовой деятельности и создать консалтинговые услуги и обучающие программы для начинающих и действующих предпринимателей.

Выводы по аналитической части работы.

В результате проведенного анализа НГФПМП позволяют сделать следующие выводы:

. Анализ конкурентоспособности НГФПМП показал, что конкурентными преимуществами предприятия является больший опыт в работе с предпринимателями, так как на рынке существует длительное время; участие в мероприятиях, ярмарках-выставках, в международных экономических конференциях; работа с молодыми специалистами; участие в разработке и реализации программ поддержки малому и среднему предпринимательству. В отличие от конкурентов фонд имеет опыт в микрофинансовой деятельности.

Однако фонд имеет ряд слабых сторон таких, как небольшое число обращений субъектов малого и среднего бизнеса, низкий спектр консультационных услуг, отсутствие своего сайта

. Отсутствие НГФПМП сформулированной миссии не позволяет предприятию чётко структурировать свои цели и стратегию своего развития, которая бы соответствовала всем обозначенным целям деятельности предприятия;

. В результате проведенного SWOT-анализа были обозначены возможности и угрозы: спрос на консалтинговые услуги; осуществление микрофинансовой деятельности и сотрудничество с микрофинансовыми организациями; угроза ликвидации, вследствие отказа учредителей в финансировании. Анализ деятельности фонда показывает, что для выживания в долгосрочной перспективе необходимо сменить организационно-правовую форму на автономную некоммерческую организацию, предоставлять консалтинговые услуги и обучающие программы для предпринимателей; сотрудничество с микрофинансовыми организациями для осуществления микрофинансовой деятельности.

. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

.1 Формирование новой миссии и «дерево целей»

Важной задачей управления является установление баланса интересов руководства, сотрудников, потребителей и других групп людей оказывающие влияние на характер предприятия, содержание и направленность его функционирования. Баланс интересов определяет то, как будет развиваться организация, его целевую ориентацию в виде миссии и целей.

На рисунке 20 представлено «дерево целей» для НГФПМП во временном промежутке 8-10 лет. Реализация представленных проектов в представленной последовательности приведет к главной цели организации: «Качественное удовлетворение запросов и интересов предпринимательского сообщества».

Миссия для НГФПМП, исходя из направления его деятельности, сформирована так: «Поддержка и развитие малого предпринимательства, планирование и осуществление мероприятий, направленных на создание благоприятных условий для успешного функционирования вновь открывающихся и уже действующих малых предприятий на территории г. Новокузнецка». Миссия, сформулированная подобным образом, отражает направления деятельности организации: помощь и поддержка действующим и начинающим малым предпринимателям для эффективного развития и создания малых предприятий, в результате чего способствует улучшению социально-экономического состояния города.

Реализация представленных целей в долгосрочной перспективе позволит фонду:

сменить организационно-правовую форму на автономно некоммерческую организацию, что позволит заниматься консалтинговыми услугами и осуществлять микрофинансовую деятельность.

улучшить образовательную структуру поддержки малого предпринимательства (консалтинг, обучение);

увеличить количество малых и средних предприятий, создать новые рабочие места, что благотворно скажется на улучшении социально-экономического состояния города.

4.2 Разработка новых стратегических направлений

Анализ существующей стратегии фонда показал, что новыми стратегическими направлениями, способствующими развитию организации, будет осуществление микрофинансовых услуг для предпринимателей, а также предоставление консалтинговых ряда других услуг, востребованных на рынке.

.2.1 Мероприятия по развитию микрофинансирования малого бизнеса

Микрофинансовой организация - это юридическое лицо, зарегистрированное в форме фонда, автономной некоммерческой организации, учреждения (за исключением бюджетного учреждения), некоммерческого партнерства, хозяйственного общества или товарищества, осуществляющее микрофинансовую деятельность и внесенное в государственный реестр микрофинансовых организаций в порядке, предусмотренном законом. Предложенное законодателем определение закрепляет возможность вести микрофинансирование как некоммерческим, так и коммерческим организациям. [2]

Микрозаем - заем, предоставляемый займодавцем заемщику на условиях, предусмотренных договором займа, в сумме, не превышающей один миллион рублей.

Микрозаймы являются очень востребованными, так как микрофинансирование - один из действенных методов, развивающих малое предпринимательство, и оно направленно на предоставление различных финансовых услуг лицам, не способным по тем или иным причинам воспользоваться обычными банковскими услугами, например, молодым предпринимателям, которым не хватает средств для текущей деятельности. [12; 32]

Статус микрофинансовой организации юридическое лицо может получить только после внесения сведений о нем в государственный реестр микрофинансовых организаций

Анализируемая организация в настоящее время не может оказывать услуги по микрофинансированию по Закону №151-ФЗ «О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях, так как не внесена в Реестр организаций, которые по закону могут оказывать такие услуги.

Поэтому, фонд должен стать организацией, которая по закону может микрофинансировать малый и средний бизнес. Тогда необходимо, соблюдая закон № 151-ФЗ, быть внесенным в Реестр.

Для внесения в реестр микрофинансовых организаций необходимо оформить заявление, к которому прилагается пакет документов , в том числе:

копия свидетельства о государственной регистрации юридического лица;

копии учредительных документов;

копия решения о создании юридического лица и об утверждении его учредительных документов;

копия решения об избрании или о назначении органов управления юридического лица с указанием их состава на день представления документов;

сведения об учредителях юридического лица;

сведения об адресе (о месте нахождения) постоянно действующего исполнительного органа юридического лица, по которому осуществляется связь с юридическим лицом. [6; 25-30]

При осуществлении деятельности по выдаче микрозаймов организация должна руководствоваться действующим законодательством Федеральным Законом № 151-ФЗ «О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях», законодательством Кемеровской области, Уставом фонда, а также настоящими правилами и технологией оценки кредитоспособности субъектов малого и среднего предпринимательства.

Предоставление микрозаймов субъектам малого и среднего предпринимательства будет осуществляться при соблюдении следующих условий:

. Микрозаем направляется на цели:

вложения во внеоборотные активы;

пополнение оборотных средств.

Микрозаймы не предоставляются на цели проведения расчетов по заработанной плате, налоговых и иных обязательных платежей, оплате текущих расходов по обслуживанию кредитов и иные цели, не связанные, по мнению фонда, с осуществлением заемщиком основной деятельности.

. Наличие основного обеспечения в форме залога, в размере фактически полученной суммы микрозайма и уплаты проекта на него. Микрозаймы в размере, не превышающие сто тысяч рублей, могут предоставляться без обеспечения в форме залога. Расходы по оформлению документов по обеспечению микрозаймов производится заявителем за счет собственных средств.

. Предоставление дополнительного обеспечения в форме поручительства индивидуального предпринимателя или учредителя юридического лица.

. Страхование заемщика в лице индивидуального предпринимателя или учредителя юридического лица от рисков потери жизни в результате несчастного случая или болезни и утраты трудоспособности в пользу фонда на срок действия договора микрозайма плюс один рабочий день с передачей полиса страхования в фонд.

. Возврат микрозайма осуществляется ежемесячно равными долями. Первая дата погашения устанавливается не позднее окончания месяца, следующая за месяцем выдачи микрозайма.

. Заемщик вправе досрочно полностью или частично возвратить сумму микрозайма, предварительно письменно уведомив фонд не менее чем за десять календарных дней.

. Уплата процентов по микрозайму осуществляется ежемесячно. Первая дата уплаты процентов устанавливается не позднее окончания месяца, следующего за месяцем выдачи микрозайма. Проценты за использованием микрозаймов уплачиваются в сроки, установленные договором микрозаймов.

. Проценты про микрозайму начисляются на сумму фактической задолженности по микрозайму, начиная с даты, следующей за датой образования задолженности по микрозайму (включительно) и даты до погашения микрозайма (включительно).

Источниками денежных средств для формирования микрозаймов будут являться:

учредители;

бюджетные средства;

кредитование.

При этом Законом № 151-ФЗ для микрофинансовой организации установлен запрет на привлечение денежных средств физических лиц, если сумма заемных средств по договору займа с одним заимодавцем составляет менее 1 500 000 руб.

.2.2 Развитие консалтинговых услуг

Предлагается для дополнительного дохода оказывать консалтинговые услуги и обучение действующих и начинающих предпринимателей.

Консалтинг - профессиональное содействие, оказываемое специалистами руководителям и управленческому персоналу различных предприятий и организаций в форме рекомендаций и совместно вырабатываемых решений в решении проблем их функционирования и развития.

В условиях роста конкуренции потребность в консалтинге усиливается. Малый бизнес является специфической сферой консалтинга. Консультирование здесь носит самый широкий характер. Практика работы с консультантом не является для малого бизнеса России общепринятой. К консультанту, как правило, обращаются тогда, когда уже развивается кризис, когда руководитель не в состоянии сам разрешить назревшие проблемы, поэтому консультант вынужден работать в режиме острой нехватки времени и быть в значительной степени «универсалом», поскольку спектр вопросов управления малым предприятием широкий, а ресурсы руководителя весьма ограничены.

Действующему предпринимателю в условиях быстро меняющейся внешней среды сложно обойтись без консалтинга. Организация эффективно работающей системы консалтинга в сфере малого бизнеса создаст благоприятные условия для функционирования и развития малого предприятия, с одной стороны, с другой стороны, развитие консалтинговых фирм - одно из направлений развития малого бизнеса в городе.

Предприниматели преимущественно обращаются к субъектам неформального канала консультационных услуг (другие предприниматели, друзья, родственники и пр.). Это можно объяснить доступностью, оперативностью и степенью доверия к объекту консультации а также соответственно сложностью решаемой задачи.

Среди специалистов наиболее востребованными являются юрист, консультант по налогам, бухгалтер - консультант. Это объясняется сложностью, изменчивостью правовой базы малого бизнеса. Напомню, высокий рейтинг проблем системы налогообложения и бухгалтерского учета для предпринимателей.

Низкая обращаемость к специалистам, решающим задачи, не связанные с текущими проблемами бизнеса, такими как учет и правовые аспекты деятельности. Потребность в консультациях у маркетолога и экономиста, позволяющих разрабатывать стратегию бизнеса, не актуализирована у предпринимателей с точки зрения возможности повысить доходность бизнеса. Между тем, бизнес начинается с идеи и разработки маркетинговой стратегии, в том числе изучения рынка. Тем более, что уровень их собственных знаний в названных областях по результатам самооценки невысокий. Данное противоречие отражает: уровень подготовки предпринимателя и специфику его мышления (преимущественно «не экономического»), специфику самого рынка, не оказывающего достаточно жесткого давления на предпринимателя, заставляющего предпринимателя активизировать внутренний потенциал своего предприятия с помощью консультантов.

Основными направлениями консалтинговой деятельности для НГФПМП должны стать:

) консалтинг в сфере налогов и сборов;

) консалтинг в сфере права;

) консалтинг в сфере маркетинга;

) консалтинг в сфере управления персоналом и трудового права.

Именно эти сферы наиболее востребованы у предпринимателей.

В рамках консалтинговых услуг главными направлениями будут являться:

разработка методических пособий для предпринимателей;

создание бизнес-планов;

консультационные услуги;

местные семинары;

дистанционные семинары;

периферийные услуги (ксерокопирование)

Предлагается разработать методические рекомендации для предпринимателей города Новокузнецка по каждой сферы деятельности и напечатать их в типографии.

В городе Новокузнецке более 3000 предпринимателей. Поэтому целесообразно напечатать по 1000 экземпляров. Методические пособия содержат 100 листов.

В таблице 15 представлены расходы на внедрение проекта.

Таблица 15 - Расходы на внедрение проекта

НаименованиеСтоимость 1 экземпляра, руб.Количество экземпляров, ед.Стоимость всего тиража, тыс.руб.Методическое пособие «Помощь предпринимателям города Новокузнецка в сфере налогов и сборов»1501000150Методическое пособие «Помощь предпринимателям города Новокузнецка в сфере маркетинга»1501000150Методическое пособие «Правовая помощь предпринимателям города Новокузнецка»1501000150Методическое пособие «Помощь предпринимателям города Новокузнецка в сфере управления персоналом и трудового права»1501000150Всего600

Таким образом, согласно таблице расходы на тираж методических пособий равен 600 тыс.руб. Так как содержание методических пособий направлено на удовлетворение актуальных потребностей предпринимателей города Новокузнецка, то ожидаемый доход от внедрения проектного мероприятия будет равен доходу от реализации пособий, стоимость который равна 350 руб.

Доходы от реализации методических пособий равны:

350×4000=1400 тыс.руб.

Перечень и характеристика консалтинговых услуг, которые в проектном периоде будет оказывать организация:

. Создание бизнес-планов. Данное направление не было представлено ранее в организации, но оно обладает приличной доходностью. Благодаря новым городским программам по поддержке малого предпринимательства клиенты, которые хотят получить грант или субсидию обращаются в фирмы для создания для них бизнес-планов. Для Центра занятости нужен достаточно простой бизнес-план. Его стоимость равна 5000р.

Ожидается, что в неделю будут заказывать 6 бизнес-плана для Центра занятости и раз в неделю бизнес-план на получение кредита в банке.

Таким образом, ежемесячный доход от этих услуг равен:

5000×6×4+10000×4=160000руб.

Ежегодный доход равен:

160000×12=1920000 руб.

. Консультационные услуги. Оказанием данных услуг будут заниматься 3 человека, стоимость будет исходить от сложности вопроса: в среднем консультация занимает 1 час. Работая посменно с 9 до 18 часов, каждый сможет за день оказать 9 консультаций. Принимаем, что каждый консультант в день будет оказывать по 6 консультации. Стоимость консультации в среднем принимает 300 руб.

Ежемесячный доход будет равен:

300×6×22 (среднее количество рабочих дней в месяце) =39600 руб.

Ежегодный доход от консультационных услуг, с учетом времени отпуска работников, равен:

39600×11=435600руб.

. Местные семинары. Организация ежемесячно устраивает семинары по темам, которые актуальны для предпринимателей; в сфере налогов и сборов, в сфере трудового права и т.д.

Практика показала, что такие услуги востребованы предпринимателями. Среднее количество человек, присутствующих на семинарах, равно 20 чел. Стоимость семинара равна 6000 руб. Семинар длится два дня по 4 часа. Семинары проводятся работниками организации.

Ежемесячный доход от проведения местных семинаров равен:

6000×20=120000 руб.

Ежегодный доход равен:

120000×12=1440000 руб.

. Дистанционные семинары. Организация принимает участие в организации дистанционных семинаров. Дистанционные семинары проводятся в системе он-лайн. Стоимость дистанционных семинаров больше, чем стоимость местных семинаров. Средняя стоимость дистанционного семинара равна 10000 руб. с участника.

Среднее количество участников, посещающих дистанционные семинары, организуемые организацией, равно 10 чел.

Организация имеет доход 20% от стоимости дистанционного семинара.

Ежегодный доход от услуг по организации дистанционных семинаров равен:

(10000×10×12)×0,2=240000 руб.

. Периферийные услуги (ксерокопирование, распечатка). Данные услуги не являются профильными, но практика показывает, что они востребованы у населения города. В среднем ежедневный доход от периферийных услуг составляет 250 руб.

Ежегодный доход от периферийных услуг равен:

250×22×12=66000 руб.

.3 Оценка эффективности проекта

В таблице 16 представлены ожидаемые доходы проектного периода.

Таблица 16 - Ожидаемые доходы проектного периода

Виды доходаЗначение показателя за год, руб.Создание бизнес-планов1920000Местные семинары1440000Дистанционные семинары240000Консультационные услуги435600Периферийные услуги66000Реализация пособий1400000Всего5501600

Таким образом, расчет показал, что в проектном периоде ожидается 5501600 руб. дохода.

Рассчитаем расходы, которые необходимо произвести при внедрении проектных мероприятий. Единовременные расходы будут состоять из:

затраты на создание обучающего класса;

затраты на изготовление методических пособий;

затраты на обучение персонала;

затраты на создание электронного сайта.

В таблице 17 представлены затраты на приобретение оборудования для обучающего класса.

Таблица 17 - Единовременные затраты, связанные с реализацией предложенных мероприятий (первоначальные инвестиции)

Статья затратСтоимость, руб.КоличествоСумма затрат, руб.Затраты на создание обучающего класса, в том числе:- столы15001218000- стулья8503025500- интерактивная доска20000120000- персональный компьютер2500012300000- принтер800018000Итого затрат371500Таким образом, размер единовременных (инвестиционных) расходов на оформление обучающего класса составит 371500 руб.

Для реализации проектных мероприятий организация должно обучить своих сотрудников, чтобы они смогли оказывать проектные мероприятия. Затраты на обучение сотрудников, с учетом того, что стоимость обучения одного работника равна 10000 руб., равны:

*10000=80000 руб.

Для того, чтобы деятельность организации по внедрению проектных мероприятий была эффективной необходимо создать электронный сайт организации. Затраты на организацию сайта равны 20000 руб.

В таблице 18 представлены инвестиционные расходы на внедрение проектных мероприятий.

Таблица 18 - Единовременные (инвестиционные) расходы на внедрение проекта

Вид расходовВеличина, руб.Затраты на оборудование371500Затраты на организацию сайта20000Затраты на обучение персонала80000Затраты на изготовление методических пособий600000Всего1071500

Таким образом, инвестиционные расходы на внедрения проекта равны 1071500 руб.

В проектном периоде организация будет нести текущие расходы, которые будут состоять из:

оплаты труда работников;

расходы на отчисления в страховые фонды;

расходов на рекламу;

арендные платежи;

амортизация основных фондов;

прочие расходы (7% от всех расходов).

Далее охарактеризуем ежемесячные текущие расходы.

Вначале рассчитаем оплату труда работников (таблица 19) с учетом того, что в первоначальный период заработная плата будет фиксированная.

Таблица 19 - Расчет ежемесячной оплаты труда работников

Категория работникаОклад, тыс.руб.Районный коэффициент, тыс.руб.Количество, чел.Затраты, тыс.руб.Директор288,4136,4Заместитель директора226,6128,6Бухгалтер103113Консультанты123,6693,6Уборщик51,516,5Итого178,1

Таким образом, ежемесячные затраты на оплату труда составят 178,1 тыс.руб. В год затраты на оплату труда равны 2137,2 тыс.руб.

Социальные отчисления в год равны:

,2×0,32=683,9 тыс.руб.

Таким образом, фонд оплаты труда составит:

,2+683,9 =2821,1 тыс.руб.

Рассчитаем расходы на амортизацию основных фондов. Годовые амортизационные платежи равны:

/5=74300 руб.

Арендные платежи организации в год равны:

*20000=240000 руб.

В таблице 20 представлены ежемесячные текущие расходы.

Таблица 20 - Годовые текущие расходы

Статья расходаСумма, руб.1. Аренда офиса2400002. Расходы на рекламу240003. Затраты на оборудование3715003. Амортизация основных фондов743004. ФОТ сотрудников28211005. Прочие расходы (5%)194050Всего3724950

Таким образом, годовые текущие расходы составят 4075050 руб.

Составим бюджет движения денежных средств. Проектный период принимаем 5 лет. Рассчитаем оценку эффективности проекта.

По данным таблицы рассчитывается: чистый дисконтированный доход (ЧДД), индекс доходности (ИД), внутренняя норма рентабельности (ВНД) и срок окупаемости.

Чистый дисконтированный доход рассчитывается по формуле:

, (1)

где ЧДД - чистый дисконтированный доход;- результаты функционирования системы в виде ожидаемой годовой прибыли от внедрения системы;

Зt - затраты на функционирование системы;

Е - ставка дисконтирования;

К - инвестиции (капитальные вложения) на t-ом шаге;

Т - горизонт отчета.

Индекс доходности рассчитывается по формуле:

, (2)

Формула индекса доходности будет следующей:

, (3)

где ИД - индекс доходности;- настоящая стоимость капитальных вложений;

К - инвестиции (капитальные вложения) .

Другим показателем оценки эффективности является срок окупаемости инвестиций. Измеряется он в годах. Проект принимается, если окупаемость вообще имеет место, если окупаемость не превышает некоторого лимита.

Срок окупаемости определяется по формуле:

(4)

где К - сумма инвестиций в данный проект, тыс. руб.;

Д - доход, полученный от инвестиционной деятельности, тыс. руб.

Срок окупаемости составит

Эффективность инвестиций определяется по формуле

, (5)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Определение стратегии развития очень важный для организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих во внутренней и внешней среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней и внутренней среде организации.

Объектом исследования данной дипломной работы является Новокузнецкий городской фонд поддержки малого предпринимательства. Цель исследования - совершенствование стратегии развития организации.

Анализ деятельности фонда позволил определить следующие моменты:

основным видом деятельности фонда является содействие в формировании рыночных отношений на основе государственной поддержки малого предпринимательства путем привлечения и эффективного использования финансовых ресурсов для реализации целевых программ, проектов, мероприятий в области малого предпринимательства;

анализ дальнего окружения показал, что в России несовершенно налоговое законодательство и законодательная база по поддержке малого и среднего предпринимательства. В России и в г. Новокузнецке в частности существуют ряд проблем, которые отрицательно влияют на развитие малого и среднего бизнеса;

анализ ближнего окружения показал, что местные власти настаивают на расторжении договора безвозмездного использования арендой помещения, чего фонд должен изыскивать дополнительные средства для своего развития и оказания поддержки малому бизнесу;

анализ конкурентоспособности фонда с помощью сопоставления конкурентных преимуществ показал, что фонду необходимо повышать спектр консультационных услуг, создать сайт для лучшей информативности действующих и начинающих предпринимателей о действующих услугах, программах, семинарах.

анализ существующей стратегии развития фонда с помощью метода McKinsey «7 S» и матрицы SWOT-анализа показали, что она не совершенна в связи с недостаточным финансированием учредителей фонда.

По итогам проведенного анализа деятельности фонда можно сделать выводы, что организации для совершенствования стратегии необходимо сформулировать миссию и «дерево целей», а также разработать ряд мероприятий и внедрить их на практике. В качестве проектных мероприятий в дипломной работе предлагаются такие направления, как осуществление микрофинансовой деятельности и оказание консалтинговых услуг предпринимателям и предпринимательским структурам в г. Новокузнецке.

В результате расчетов эффективности предложенных мероприятий была доказана необходимость и возможность их реализации.

Осуществление предложенных мероприятий позволит организации существенно укрепить существующие рыночные позиции, а также создать предпосылки для своего дальнейшего развития и получение максимальной прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Федеральный закон от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2007. - №31. - Ст. 4006.

Федеральный закон от 2 июля 2010 г. № 151-ФЗ «О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях» // Собрание законодательства Российской федерации. - 2010.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия [Текст]: Учебник для вузов/ И. Ансофф - Санкт-Перербург: Питер,2006.- 126с.

Виханский О.С. Стратегическое управление [Текст]: Учебник/О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ. - 286 с.

Виханский О.С.Менеджмент [Текст]: Учебник/ О.С. Виханский. А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

Кирилловых А.А. Закон о микрофинансировании - нормативная модель поддержки предпринимательства / А.А. Кирилловых // Законодательство и экономика. - 2010. - № 9. - С. 23 - 30.

Курганов А.Д. Основные виды государственной поддержки малого предпринимательства в России / А.Д. Курганов // Юрист. - 2009. - № 1. - С. 41-43.

Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебное пособие/ Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 236 с.

Маркова В. Д. Стратегический менеджмент[Текст] : Учебное пособие / В. Д Маркова. - М.: ИНФРА - М., 2007. - с.286

Парахина В.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебник/В.Н. Парахина, А.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КНОРУС, 2007. - 257 с.

Селянина Е. Микрофинансирование: Правовые и учетно-налоговые аспекты / Е. Селянина // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2010. - № 45. - С. 32-36.

Румянцева З.П. Менеджмент организации [Текст]: Учебник/ З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин и др. - М.: ИНФРА, 2008 г. - 265 с.

Новокузнецк в цифрах [Текст]: статистический ежегодник: 2007 год (по уточненным данным). Новокузнецк, 2008. - 186 с. ил.+табл.

Новокузнецк в цифрах [Текст]: статистический ежегодник: 2008 год (по уточненным данным). Новокузнецк, 2009. - 186 с. ил.+табл.

Новокузнецк в цифрах [Текст]: статистический ежегодник: 2009 год (по уточненным данным). Новокузнецк, 2010. - 186 с. ил.+табл.

Национальный институт систем исследования проблем предпринимательства. Проблемы развития малого предпринимательства [Электронный ресурс]. #"justify">ПРИЛОЖЕНИЕ А

Рисунок А.1 - Организационная структура управления Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства