Совершенствование системы контроля в организации ООО "Комсомольская правда в Калининграде – газеты в розницу"

Курсовая работа

Совершенствование системы контроля в организации ООО «Комсомольская правда в Калининграде - газеты в розницу»

Введение

контроль поведенческий управление

Планы не всегда выполняются так, как было задумано руководителями организации. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удаётся должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Как же тогда руководству организации удается, в конце концов, определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организация должна начать процесс адаптации. Ответ прост. Всё это достигается с помощью контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Актуальность проблемы видна невооружённым взглядом. Контроль был и будет всегда. И ему придаётся особое значение, как фундаментальной функции управления. Ни планирование, ни организационную структуру, ни мотивацию нельзя осуществлять как функции управления без системы эффективного контроля.

Целью данной работы является совершенствование системы контроля в организации ООО «КПК - Газеты в розницу». Данная организация может функционировать более эффективно и как следствие получать больше прибыли, если проведёт некоторое обновление своей системы контроля. Для достижения поставленной цели предполагается решить ряд задач. Таких как:

) Провести анализ научной литературы, посвящённой проблемам контроля,

) Изучить опыт действующих предприятий в области системы контроля;

) Собрать информацию о ООО «КПК - Газеты в розницу».

) Проанализировать существующую систему контроля в ООО «КПК - Газеты в розницу».

) Разработать ряд предложений по совершенствованию системы контроля в ООО «КПК - Газеты в розницу».

1. Теоретические аспекты контроля как функции управления

.1 Природа и сущность контроля в организации

По мере того, как организация движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать промежуточные результаты, а также изменения во внутренней и внешней среде. В ходе контроля осуществляется систематическое наблюдение за деятельностью отдельных работников и коллективов, целенаправленное воздействие на исполнителей, сравнение фактических результатов деятельности с заданными параметрами для выработки корректирующих воздействий на управляемые факторы.

Базу эффективного управленческого контроля составляет планирование, в ходе которого определяются миссия, цели, задачи, направления и параметры деятельности. Планирование без контроля бессмысленно, а контроль без планирования невозможен, поскольку в процессе контроля менеджеры определяют отклонения от намеченных планов и вносят регулирующие изменения в соответствии с имеющимися ресурсами, технологиями и положениями предприятия на рынке. Таким образом, функция контроля начинает действовать с момента, когда организация приступает к формированию своих целей, то есть с первых шагов своего существования.

Контроль - это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путём своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды.

Главный смысл системы контроля состоит в создании гарантий выполнения планов организации и в повышении эффективности управленческого процесса.

Все объекты контроля можно разделить на две основные группы: объекты контроля на оперативном уровне и объекты контроля на стратегическом уровне.

На оперативном уровне менеджеры контролируют эффективность использования материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов.

Контроль материальных ресурсов включает в себя: их закупку и изготовление на месте из материалов, сырья или комплектующих деталей, проверку их качества, цены, времени и объёмов поставки; их инвентаризацию - сопоставление количества реального уровня запаса с учётным и требуемым; контроль за оборудованием - обеспечение необходимыми машинами, инструментами и техническим обслуживанием.

Контроль финансовых ресурсов заключается в содействии успешной реализации финансовой политики организации, обеспечении процесса формирования и эффективного использования финансовых ресурсов (наличия, поступления и правильное распределение) во всех формах деятельности и звеньях организации. Данному контролю, как правило, уделяется большое внимание, поскольку при неправильном функционировании финансовой системы организации под угрозой может находиться использование остальных ресурсов организации: покупка материалов, создание благоприятных условий труда, сбор и обработка информации.

Контроль использования трудовых ресурсов - периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, анализу и оценке эффективности деятельности предприятия по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений. Данный контроль включает правильный отбор, расстановку, обучение, оценку и оплату труда персонала в организации в соответствии с их трудовым потенциалом и вкладом.

Контроль использования информационных ресурсов направлен на обеспечение достоверной, точной и своевременной информацией всех заинтересованных сотрудников предприятия, что значительно облегчает принятие управленческих решений.

На стратегическом уровне отслеживаю положение организации во внешней окружающей среде - это отношения с поставщиками, конкурентами, потребителями, возможности внедрения новых технологий, сложившаяся социально-экономическая и политическая обстановка.

Также следует отметить, что субъектами контроля могут выступать: собственники фирмы, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно, то есть через независимых экспертов; менеджеры фирмы, за которыми закреплен какой-либо отдел или форма деятельности; сотрудники, контролирующие свою небольшую область труда или даже работу одной какой-либо машины, а также специализированные отделы контроля (например, технического) и государственные органы.

Система контроля обладает рядом функций, обеспечивающих существование организации:

. Проверочная - установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений.

. Информационная - сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта контроля.

. Диагностическая - изучение и оценка реального положения дел в организации, выявление основных тенденций изменения окружения организации, а также выявление возможностей и скрытых резервов для организации.

. Прогностическая - создаёт основу предположений о будущем состоянии объекта контроля и возможных отклонений от заданных параметров и плановых показателей.

. Коммуникационная - обеспечивает установление и поддержание обратной связи.

. Ориентирующая - подсказывает, на что нужно обращать особое внимание в ходе осуществления деятельности.

. Стимулирующая - по итогам контроля осуществляются оценка персонала, его поощрение или наказание.

. Корректирующая - на основе полученных результатов состояние и поведение объекта изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые параметры его заданных характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них.

. Защитная - способствует сохранности ресурсов организации.

Ни планирование, ни создание организационной структуры, ни процесс мотивации нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Именно поэтому правильно организованная система контроля очень важна, она составляет фундаментальный элемент процесса управления организации.

1.2Виды контроля в организации

Контроль является сложной системой. Его можно классифицировать по различным признакам. Наиболее распространённой классификацией является классификация по временному признаку. По данному признаку выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль производится до фактического начала работы. В ходе такого контроля определяют наличие и состояние ресурсов, приоритетные направления их использования, что позволяет избежать проблем в ходе непосредственного выполнения работ. Главная его цель - это проверка готовности организации к осуществлению её деятельности. Планирование и создание организационной структуры позволяют его осуществить. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, чёткое написание должностных инструкций, эффективное доведение целей до подчинённых - всё это увеличивает вероятность того, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано, а также всё это находится во власти контроля.

Предварительный контроль в организациях направлен на области человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

В отношении человеческих ресурсов предварительный контроль осуществляется путём анализа деловых и профессиональных навыков и знаний, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей. Для этого устанавливаются минимально допустимый уровень образования и стаж работы в данной области, а также проверка документов и рекомендаций, предоставляемых нанимаемым. При приёме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляется, насколько его характеристики соответствуют необходимым требованиям. Сформулировать такие требования помогают внутрифирменные профессиональные стандарты специалистов.

В отношении материальных ресурсов предварительный контроль начинается с выработки стандартов допустимого качества материалов, необходимого для производства, поступающие материалы проверяют на соответствие этим стандартам; тщательно выбираются поставщики для заключения договоров. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов для бесперебойной работы организации и избегания дефицита.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план (бюджет). Он даёт ответ на вопрос: когда, сколько и каких средств требуется организации. Бюджет также устанавливает предельные значения затрат по каждому структурному подразделению и не позволяет тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Следующим видом является текущий контроль. Данный контроль осуществляется непосредственно на стадии производственного процесса, направленного на достижение сначала промежуточных целей, а вследствие этого на достижение стратегического плана в целом. Такие промежуточные цели являются так называемыми «точками контроля». Чем продолжительнее период выполнения плана, тем больше должно быть число таких точек и тем меньше промежуток между ними. Это даёт возможность своевременно выявить отклонения от плана и принять меры по их устранению.

Система текущего контроля включает следующие блоки:

а) информационный блок - перечень параметров, подлежащих проверке в процессе контроля;

б) оценочный блок - воспринимает и анализирует поступающую информацию о событиях внешней и внутренней среды и определяет их соответствие тому, что было запланировано;

в) механизм корректировки - необходим в случае выявления отклонения от намеченного плана в предыдущем блоке.

Текущий контроль осуществляется на основе обратной связи, представляющей собой получение данных о ходе процессов.

Текущий контроль на оперативном уровне призван обеспечить выполнение всех работ в соответствии с планом. На стратегическом же уровне внимание сосредоточено на квартальных результатах и ключевых точках (например, завершение проекта) для того, чтобы оценить весь производственный процесс и траекторию его развития в целом и, соответственно, внести необходимые коррективы.

Последним видом контроля в классификации по временному признаку является заключительный контроль. Он проводится после выполнения работ, это контроль итогов. Несмотря на то, что заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет большое значение. Заключительный контроль на оперативном уровне управления выполняет следующие основные функции:

)обеспечение менеджеров информацией, необходимой для оценки эффективности деятельности, за которую они ответственны;

)его результаты образуют базу для оценки и мотивации персонала путём вознаграждения;

)воздействует на менеджеров, которые ответственны за обеспечение и осуществление производственного процесса, с целью их активизации.

Заключительный контроль на стратегическом уровне управления обеспечивает высшее руководство информацией, используемых для корректировки или изменения будущих планов организации и совершенствование процесса стратегического планирования.

Помимо распространённой классификации по временному признаку, классифицировать контроль можно и по ряду других признаков. Перечислим некоторые классификации.

По отношению к организации различают внешний и внутренний контроль.

Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. Идея внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что люди, по крайне мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает их руководитель или представитель.

В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и её результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Производственный процесс осуществляется поэтапно, и на каждом этапе обязательно производится определённый контроль. Таким образом, можно выделить следующие виды контроля, сопровождающие каждый свою стадию производственного процесса: входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения.

Можно классифицировать контроль в зависимости от его субъекта: самоконтроль; контроль, выполняемый менеджером, контрольным мастером и/или отделом технического контроля; инспекционный контроль; государственный и международный контроль. А также, классификация в зависимости от объекта контроля. Здесь выделяют: контроль системы в целом, контроль её подсистем, контроль её элементов и конечно же контроль за решением и контроль за результатами.

По степени охвата объекта: сплошной и выборочный контроль.

По регулярности: регулярный, нерегулярный и специальные проверки.

По источникам данных контроль подразделяется на документальный и фактический. Документальный контроль заключается в установлении сущности проверяемой хозяйственной операции (и хозяйственной деятельности в целом) по данным первичных документов, учетных записей и отчетности, в которых она получила отражение.

Объектами фактического контроля являются:

)наличные деньги в кассе;

)наличие основных средств;

)товарно-материальные ценности;

)незавершённое производство.

Существует ещё одна довольно распространённая классификация контроля по функциональным видам деятельности организации. По ней выделяются следующие виды контроля:

) финансовый контроль - учет и анализ доходов и затрат от производства продукции, бюджеты подразделений, анализ потоков доходов и расходов;

) маркетинговый контроль - контроль поведения конкурентов, клиентов, поставщиков, изменения цен и других рыночных параметров;

) административный контроль - контроль выполнения административных правил, процедур и регламентов;

) экологический контроль - контроль изменения состояния окружающей среды в результате работы организации;

) кадровый контроль - контроль кадровых изменений, текучести кадров, мотивации персонала, возрастной структуры и других кадровых параметров;

) технологический контроль - контроль соответствия технологического процесса установленным параметрам. [2, 222 с.]

Итак, исходи из всех вышеперечисленных классификаций по разным признакам можно сделать вывод, что контроль является весьма сложной системой, которая в зависимости от конкретной ситуации меняет некоторые свои характеристики, приобретая совершенно иной смысл.

1.3 Этапы процесса контроля

В процессе контроля есть три чётко выраженных этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмотрим их по порядку (см. Приложение 1).

)Установление стандартов - первый этап процесса контроля. Он показывает, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.

Стандарты - это конкретная цель, степень достижения которой поддаётся измерению; это желаемый результат или событие, с которым менеджеры могут сравнить последующую деятельность, исполнения и изменение. Они отбираются из многочисленных целей и стратегий организации и только потом могут использоваться в процессе контроля. Стандарты отличаются двумя важными особенностями: наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению которому можно оценить степень выполнения работы. Примерами целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля могут являться следующие: получить прибыль в размере 2 млн. долл. в 2011 году или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 4% на следующих выборах. Установление стандартов позволяет сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Достаточно легко установить стандарты для величин, поддающихся количественному измерению (по прибыли, объёму продаж). Но некоторые важные цели и задачи не поддаются количественному выражению напрямую. Например, невозможно точно приписать повышению степени удовлетворённости работой численное значение или выразить его через эквивалентную сумму денег. В подобном случае проводятся различные обследования и опросы, происходит косвенное выражение их через другие показатели. Однако, используя косвенные показатели, менеджер должен уметь отделять симптомы от истинных причин, тщательно анализируя внутренние и внешние факторы, влияющие на показатели. Руководство не может осуществлять эффективный контроль без показателя какого-либо типа.

) Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На данном этапе менеджер должен определить, насколько полученные результаты соответствуют его ожиданиям, насколько допустимы и относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность на данной стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Она заключается в определении масштаба допустимых отклонений, измерении результатов, передаче информации и её оценке.

Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Это очень ответственный момент, так как, если взят чрезмерно большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести слишком угрожающие очертания. Но если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на незначительные отклонения, что весьма разорительно и требует много времени.

Контроль должен охватывать все сферы и звенья деятельности организации. Однако для этого не требуется проверять каждого работника. Для этого происходит отбор критических точек, заслуживающих особого внимания, и осуществляется контроль лишь их.

Для того, чтобы контроль был экономически эффективным, преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на его функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов и норм.

Следующим шагом данного этапа является измерение результатов работы - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выбрать единицу измерения (так чтобы её легко можно было преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт), определить частоту измерений. Всё это зависит от специфики вида деятельности, подлежащей контролю. И стоит отметить, что из-за больших затрат на данной стадии менеджер должен избегать искушения измерить всё и как можно точнее.

Затем после измерения результатов осуществляется передача и распространение полученной информации, которые играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы, система контроля функционировала правильно и приносила пользу, необходимо донести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Данная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведенья ответственных за соответствующий участок работников в удобной форме. И чрезвычайно важно убедиться, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками организации. Для этого должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто должен их выполнять.

И в заключение второго этапа процесса контроля осуществляется оценка полученных данных о результатах. Именно менеджер определяет степень достоверности и необходимости информации. Он должен отобрать лишь важную информацию, ту, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Здесь менеджер должен выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

) Ничего не предпринимать. Основная цель системы контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором контроль действительно заставлял бы организацию функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами показывает, что установленные цели достигаются, лучше всего поддерживать существующий статус деятельности. Однако если система контроля показала, что в каком-то элементе организации всё идёт по плану, необходимо продолжать измерения результатов, повторяя циклы контроля.

) Устранить отклонения. Данная линия поведения заключается в том, что при обнаружении отклонения от стандартов производится корректировка действий, сконцентрированная на устранении первопричины отклонения. Смысл корректировки состоит в том, чтобы добиться возвращения организации к правильному образу действий.

) Пересмотр стандартов. Не всегда все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основаны на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего, которые не всегда воплощаются. Происходи пересмотр планов организации, а вместе с ними и установленные стандарты.

2. Механизм осуществления контроля

.1 Методы осуществления контроля организации

Контроль организации осуществляется при помощи различных методов. Для каждой сферы функционирования организации они свои и значительным образом отличаются друг от друга. Рассмотрим эти методы следующим образом: методы информационного контроля, финансового контроля, операционно-производственного контроля и поведенческого контроля.

Контроль над информацией является жизненно важным условием достижения организацией успеха. Управленческий персонал использует информацию в любой сфере своей деятельности, и каждое принимаемое им решение требует определённых сведений. Чтобы эта работа была эффективной и рациональной, менеджеру необходимо иметь достаточной объём информации в конкретный момент. Для достижения данной цели используют информационные системы менеджмента (Management Information System - MIS). Это системы, которые постоянно обеспечивают управленческий персонал необходимой информацией. Эта система подразумевает наличие определённого порядка, механизма и цели. Кроме того она характеризуется тем, что обеспечивает менеджеров не просто данными, а именно информацией, что означает данными, уже подвергнувшимися анализу и обработке. [4, 781с.]

Для менеджера информация является обязательным условием для того, чтобы эффективно и рационально контролировать самые разные сферы деятельности организации. Например, для того, чтобы оценить фактическую производительность компании, управленческий персонал должен располагать достаточным объёмом информации о принятых нормах и стандартах, с которыми они будут сравнивать фактические показатели, а также информация для определения допустимых отклонений, выявленных в ходе такого сравнения. И наконец, им нужны сведения, основываясь на которых они смогут разработать план деятельности компании или подразделения в зависимости от конкретной ситуации.

Нет универсального подхода к разработке MIS, можно выделить основные этапы:

) Анализ структуры решений - идентификация всех управленческих решений, для которых понадобится информация.

) Анализ потребности в информации - максимально точное определение того, какая именно информация, в зависимости от функций, выполняемых менеджером в организации, требуется для эффективного принятия решения.

) Обобщение решений - выявление общих или частично совпадающих потребностей менеджеров, выполняющих различные функции в организации, которое поможет избежать дублирования информации.

) Разработка системы обработки информации - технические специалисты фирмы или специально нанятые консультанты разрабатывают систему сбора, хранения, передачи и вывода информации и составляют чёткую схему выбранной системы.

После завершения процесс разработки MIS наступает этап внедрения, который должен начинаться с предварительного тестирования и завершаться внедрением в неё постоянных оценок. [4, 782-784 c.]

Далее рассмотрим методы финансового контроля. Одна из первостепенных целей любой компании - получение прибыли. Для её успешного достижения менеджерам необходимо строго контролировать финансы фирмы. Они также должны оценивать различные финансовые коэффициенты, что позволяет убедиться в том, что организация владеет достаточной наличностью для оплаты текущих затрат; что её долговые обязательства не слишком велики, а активы распределяются и используются эффективно. Кроме того, управленческий персонал обязан постоянно просматривать бюджеты и проверять насколько фактические показатели сумм наличности, количества персонала и объём выпускаемой продукции соответствует запланированным. Существует два основных специфических метода финансового контроля - проверка бюджета и анализ относительных показателей.

) Бюджеты являются инструментом не только планирования, но и контроля. Они обеспечивают менеджера количественными стандартами для измерения и сравнения объёмов потребления ресурсов, а также фиксируют отклонения между плановым и фактическим потреблением.

)Второй метод - анализ относительных показателей (или коэффициентов)(см. Приложении 3). Они берутся из основных отчётных документов предприятия и отображают процентное соотношение каких-либо двух важных показателей. [4, 789c.]

Успех организации в значительной мере зависит от её способности результативно и эффективно производить товары и услуги. Методы операционно-производственного контроля разрабатываются для того, чтобы определить эффективность используемых в организации преобразовательных процессов.

Операционно-производственный контроль, как правило, заключается в наблюдении за производственной деятельностью для обеспечения её соответствия графику; для определения способности поставщиков обеспечить соответствующее качество и количество поставок с наименьшими затратами; для отслеживания качества выпускаемой продукции с тем, чтобы обеспечить соответствие установленным стандартам; для проверки состояния производственного оборудования. Рассмотрим два наиболее важных метода данного вида контроля - контрольный график TQM и модель экономичного размера заказа.

Чтобы достичь общего качества как самой продукции, так и процессов, применяемых для её выпуска, менеджеры обязаны контролировать самые разнообразные аспекты производственной системы. Инструмент, с помощью которого они это делают, называется контрольным графиком TQM. В нём отображаются результаты измерений за конкретный период, а также указываются статистически определённые верхний и нижний контрольные пределы. Контрольные графики представляют визуальный способ для определения того, не вышел ли производственный процесс за рамки заранее определённых для него пределов (см. Приложение 4).

Разрабатывая такой график, необходимо учитывать, что в каждом процессе возможны два источника отклонения. Первый - непредсказуемость, вследствие которой возникают соответствующие отклонения. Она не поддаётся контролированию без фундаментальных изменений самого процесса. Второй - неслучайные обстоятельства. Подобные отклонения можно выявить, и они подлежат контролю. Следовательно, контрольные графики используются для выявления именно таких обстоятельств. Контрольные графики составляются с учётом нескольких базовых статистических концепций: закона нормального распределения и среднеквадратического отклонение. При составлении контрольного графика верхний и нижний предел определяется степенью отклонения, которая считается допустимой. [4, 791-792c.]

С помощью модели экономичного размера заказа (Economic Order Quantity - EOQ) менеджеры стремятся максимально точно определить, какое количество запасов следует заказывать и как часто это следует делать, поскольку организация обычно вкладывает в запасы значительные суммы денег. Модель EOQ обеспечивает сбалансированность четырёх основных видов затрат, связанных с заказом и доставкой товарных запасов: расходы на приобретение (цена покупки, плюс стоимость доставки, минус любые скидки); расходы, связанные с выполнением заказа (документальное оформление, осмотр по прибытии и другие сопутствующие расходы); текущие издержки (затраты, связанные с хранением товарных запасов, страховкой, выплатой налогов и т.д.); убытки, принесённые вследствие дефицита товарных запасов.

С помощью данной модели минимизируют суммы двух видов затрат - на выполнение заказа и текущих издержек (см. Приложение 2).

В заключение рассмотрим методы поведенческого контроля. Менеджеры достигают намеченных целей, управляя другими людьми, и при этом они в значительной мере зависят от рядовых исполнителей и нуждаются в них. По этой причине управленческому персоналу очень важно удостовериться в том, что работники выполняют свои обязанности так, как от них этого требуют. Менеджеры располагают следующими средствами поведенческого контроля:

) Отбор. Менеджеры ищут и нанимают тех людей, чьи достоинства, взгляды, личные качества и профессиональные характеристики и навыки удовлетворяют требованиям руководства.

) Чёткие цели. Управленческий персонал должен устанавливать чёткие, ясные цели для работников. Если работники точно знают, к достижению каких целей они должны следовать, эти цели направляют и ограничивают их поведение.

) Проектирование рабочего задания. Проектом рабочего задания во многом определяются задачи, выполняемые работником, скорость его работы, люди, с которыми он вступает в непосредственный контакт, и т.д., поэтому менеджеры должны ответственно отнестись к данному вопросу и качественно отслеживать проектирование рабочего задания исполнителями или проектировать его сами.

) Ориентация. Ориентация (или введение в курс дела) нового сотрудника в значительной мере определяет допустимое и недопустимое в организации поведение. Изначально установленные чёткие поведенческие границы позволят в дальнейшем сократить или вообще избежать проблемы поведенческого характера.

) Непосредственное наблюдение. Физическое присутствие непосредственного начальника принуждает работников к определённому стилю поведения и позволяет менеджерам незамедлительно выявить отклонения в поведении работников. К тому же многие менеджеры-практики признают, что значительно больше узнают, если выходят из своего офиса к рабочим местам подчинённых, нежели сидя и читая их отчёты либо проводя формальные встречи. Непосредственный близкий контакт между наблюдателем и подчинённым способен предотвратить переход многих незначительных проблем поведенческого характера в категорию серьёзных.

) Обучение. Формальные программы обучения персонала включают описание принятых в организации рабочих методов, а также стиля поведения и взглядов, которые ждёт от людей руководящее звено.

) Наставничество. Неформальное и формальное наставничество помогает «из поколения в поколение» передавать сведенья о «границах, которые в случае необходимости можно нарушить, и границах, в пределах которых следует оставаться при любых условиях». Оно поможет избежать повторения каких-либо, ранее имевших место, инцидентов или просто предостеречь работников от непоправимой ошибки поведенческого характера.

)Формализация. Формальные правила, политика организации, должностные инструкции, процедуры и другие документы в значительной мере направляют, определяют и контролируют рабочую деятельность персонала.

) Оценка интенсивности труда. Она проводится для принятия объективных решений по вопросам, связанным с трудовыми ресурсами. Работники же, как известно, ведут себя так, чтобы особенно хорошо выглядеть, прежде всего, по тем критериям, по которым их оценивают.

) Система вознаграждений. Вознаграждения действуют как факторы, укрепляющие заинтересованность работников в правильном поведении и подавляющие их желание поступать неправильно.

)Культура организации. Культурные традиции, отображённые в истории и обычаях организации, «сообщают» новым работникам принципы, определяющие поведение, принятое в компании.

) Дисциплинарная политика. Если интенсивность труда того или иного работника постоянно пребывает на не достаточно высоком уровне или он неизменно игнорирует нормы и правила организации, менеджеру приходится использовать дисциплинарную политику, т.е прибегнуть к мерам, принимаемым управленческим персоналом для выполнения принятых в организации норм и правил.

Методов осуществления контроля на много больше, и вышеперечисленные далеко не все, но у всех методов одна цель - повышение эффективности функционирования всех сфер деятельности организации, и вследствие этого достижение её целей и миссии.

2.2 Критерии эффективности системы контроля в организации

Чтобы контроль был эффективным, он должен удовлетворять следующим требованиям:

) быть экономичным

) быть значимым

) быть уместным

) быть сочетаемым

) быть своевременным

) быть простым

) быть функциональным

Теперь рассмотрим каждое из них.

. Контроль как принцип экономии. Чем меньше усилий требуется приложить для осуществления контроля, тем лучше разработана система управления. Чем меньше механизмов контроля может понадобиться, тем более эффективными они, вернее всего, будут. И действительно увеличения числа механизмов контроля вовсе не обеспечивает более эффективного контроля и приводит лишь к большей путанице и к заметно большим затратам, что весьма неприемлемо для организации. Таким образом, менеджер при разработке или использовании системы контроля должен прежде всего ответить на следующий вопрос: "Какой минимальной информацией я должен располагать для осуществления контроля?" Дополнительная информация несёт дополнительные расходы на её сбор, обработку, анализ и передачу. [1, 624 с.]

2. Контроль должен иметь смысл. Это означает, что механизмы контроля должны быть сами по себе (например, положение компании на рынке), либо быть симптомами, по меньшей мере потенциально значимых изменений ситуации, как, например, внезапное резкое увеличение текучести кадров или случаев невыхода сотрудников на работу без уважительной причины.

Никогда не следует оценивать мелкие, незначительные события. Обеспечить эффективный контроль можно, только контролируя несколько событий, которые могут оказать значительное воздействие на качество работы и конечные результаты. Попытки контролировать бесчисленное количество событий, не играющих особой роли при повышении эффективности работы и достижения поставленных целей, могут привести к полной утрате контроля. [1, 625 c.]

3. Контроль должен отвечать характеру и сути оцениваемых явлений. Поскольку механизмы контроля оказывают столь значимое воздействие, подбор правильных механизмов более чем важен. Для того чтобы они предоставляли верное видение и стали предпосылкой для эффективных действий, измерение также должно быть подходящим. оно должно представлять оцениваемые события правильной с точки зрения структуры форме.

При отсутствии механизмов контроля, раскрывающих истинную структуру событий, менеджеру не хватает не только знаний. Он будет сё чаще и чаще допускать ошибки, так как бремя ежедневных обязанностей вынуждает его распределять энергию и средства прямо пропорционально количеству событий. Отмечается постоянная тенденция направления энергии и средств туда, где от них может быть наименьшая отдача, т.е. на огромное число явлений, которые в сумме практически ничего не меняют. [1, 627 c.]

. Меры должны соответствовать оцениваемым событиям. Выдающийся логик и философ Альфред Норт Уйатхед предупреждал об ошибке подмены конкретности. Мера не становится более точной, если цифра будет представлена с точностью до шести десятых, хотя явление лучше всего было представить, скажем, в промежутке между 50 и 70%. Это и есть ошибка подмены конкретности - большая неточность реальности, которая способна ввести аналитика в заблуждение.

Только менеджер может решить, какое средство измерения соответствует рассматриваемому явлению. Он должен знать, в каких случаях приближенное значение будет предпочтительней точной цифры, получение которой потребовало напряжённой и кропотливой работы. Менеджер должен отдавать себе отчёт, когда целый диапазон допустимых значений может оказаться точнее одной, даже довольно точной цифры. [1, 628 c.]

5. Контроль должен быть своевременным. Временная характеристика контроля очень важна. Часты е измерения и быстрое предоставление информации вовсе не является предпосылкой более продуктивного контроля, больше того, они могут даже мешать эффективному контролю. Временная составляющая должна соответствовать продолжительности оцениваемого события.

В последнее время особую популярность приобрели разговоры о механизмах контроля в режиме реального времени, которые предоставляют данные постоянно и без промедления. Действительно, иногда возникают события, при которых данные механизмы весьма желательны. Однако подобных событий не так уж много.

Но существует также и противоположная опасность - если оценка проводится недостаточно часто. Это особенно характерно для тех случаев, когда речь идёт о направлениях деятельности, результаты которых, во-первых, появляются лишь по истечении довольно длительного промежутка времени и которые, во-вторых, на определённом этапе должны объединиться, чтобы обеспечить желаемый конечный продукт.

. Контроль должен быть простым. В 1960-м годах все крупные банки Нью-Йорка занимались разработкой внутренних механизмов контроля, касающихся расходов и распределения трудозатрат. На решение этой задачи было затрачено много времени и средств, и в конце концов были составлены внушительные справочники по управлению. Но как выяснилось потом, этими справочниками пользовались только в одном из банков. Когда менеджеру банка задали вопрос, чем это объясняется, он, вопреки ожиданиям интервьюера, не стал рассказывать о широкомасштабной программе профессионального обучения или упоминать о своей "философии". Вместо этого он рассказал о том, что в процессе разработке нового метода контроля деятельности, он берёт материалы домой, просит дочерей, ничего не знающих о банковском деле и считающих тоже не очень хорошо, выслушать его объяснения. И лишь когда ему удаётся изложить метод так, чтобы поняли его дочки и могли с лёгкостью его повторить, он может быть уверен, что его подход достаточно прост и будет понятен каждому.

Сложные механизмы контроля просто не работают. Они способны лишь ещё больше запутать. Они отводят от того, что действительно необходимо контролировать, и вынуждают сосредоточиться на механике и методологии контроля. [1, 629 - 630 c]

7. И наконец, контроль должен быть функциональным. Он должен сосредотачиваться на действии. Его целью является действие, а не информация. Иногда это может быть только изучение и анализ. Механизмы контроля обязательно должны достичь человека, который будут способен предпринять действия по осуществлению контроля. Прежде всего они должны оказаться в руках менеджера и профессионала, который может предпринять дальнейшие шаги в силу своего положения, выполняя свои непосредственные обязанности и принимая важные решения. [1, 630 - 631 c.]

Каждое из этих требований имеет большое значение в системе контроля. Только благодаря их правильному осуществлению контроль может оказать положительный эффект на функционирование организации.

2.3 Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

То обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намерено делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить направлять свои усилия на достижение целей организации. Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная от том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. В свою очередь это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными. [ 3, 406 c.]

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможности контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний.

Анализируя воздействия контроля на поведение людей, Хемптон, Саммер Уэббер отметили следующее. " Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряют результаты работы подчинённых, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчинённые стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчёркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учётом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть в профессиональном смысле при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации. [3, 407 c.]

Эта проблема получила дополнительное освещение в исследованиях по практическим вопросам управления в Советском Союзе, где были проведены эксперименты с различными формами материального вознаграждения в целях повышения производительности труда. Оказалось, что когда менеджеров вознаграждали за повышения объёма выпуска продукции, они добивались этих целей за счёт отказа от текущего ремонта и планово - предусмотрительного техобслуживания производственного оборудования. Это приводило к тому. что в последующие периоды времени, когда возникали проблемы ремонта оборудования, выпуск продукции падал. [3, 408c.]

Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объём необходимых ресурсов и недооценить объём возникающих доходов. Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа, то завышение заявок увеличивает вероятность того, сто менеджеры получат именно те суммы, которые им действительно нужны. Такие менеджеры могут совершать ошибки, но в то же время формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко, так как они укладываются в бюджетные рамки. Аналогично менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, возникающая в этих случаях, состоит в том, что контролёры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Всё это можно привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и, таким образом, повысить его эффективность. Эти рекомендации таковы.

. Установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование. [3, 408 c.]

2. Установление двустороннего общения. Если у подчинённых возникают какие-либо проблемы с системой управления, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь вызвать у руководителя негативные чувства на свой счёт. Подобное общение должно увеличить вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для её создателей из высшего руководства фирмы.

. Избегание чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчинённых многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать всё их внимание, и приведёт к полному беспорядку и краху. Кроме того, контролёры - руководители - не должны проверять работу чаще и тщательней, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

. Установление жёстких, но достижимых стандартов. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Чёткий и ясный стандарт часто создаёт мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждёт от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу только для тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчинённых и устанавливает стандарты с учётом этих различий.

. Вознаграждение за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. [3, 409 c.]

Данные рекомендации о поведении по проведению эффективного контроля весьма действенны и применимы в жизни. Порой их неприменение не даёт компании функционировать в полную силу и получать большую прибыль.

3. Совершенствование системы контроля в ООО «КПК - Газеты в розницу»

.1 Общая характеристика ООО «КПК -Газеты в розницу»

ООО «Комсомольская правда - Калининград - Газеты в розницу» (далее ООО «КПК - Газеты в розницу») является предприятием города Калининграда, занимающимся розничной продажей газетно-журнальной продукцией, как основным товаром. Данная организация тесно сотрудничает с двумя другими предприятиями ООО «Киоски прессы» и ООО «Газеты и журналы», изначально существовавшие в одном. Затем произошло переформирование и разделение на три сотрудничающих организации. Все три организации входят в калининградский холдинг распространителей печатной продукции, который в свою очередь тесно взаимодействует с московским.

ООО «КПК - Газеты в розницу» имеет 7 павильонов и 61 киоск в городе Калининграде и 10 торговых точек по Калининградской области. В ближайшем будущем планируется открытие ещё нескольких точек, в частности, в аэропорту «Храброво» и в городе Балтийске. Предприятие расширяется, всё время открывая новые торговые точки. Плюс к этому существует одна торговая точка для оптовых покупателей в городе Калининграде, а также газетно-журнальная продукция и коллекции от «Комсомольской правды» поставляются в местные супермаркеты и торговые центры, где занимают определённую арендную площадь вблизи от касс.

Основной товар, продаваемый на торговых точках, это газетно-журнальная продукция (местные и всероссийские газеты и журналы) и коллекции от «Комсомольской правды» (местные, такие как: Советское кино, Энциклопедия от А до Я, Жизнь замечательных людей и московские коллекции). Кроме того, осуществляется продажа довольно широкого ассортимента других товаров: галантерея, канцелярские товары, безалкогольные напитки, пивная продукция, некоторые виды продуктов питания (шоколадные батончики, чипсы, вафли, конфеты и т.д.), карточки экспресс оплаты, лотерейные билеты, сим-карты МТС, табачная продукция, детские игрушки, книги, открытки.

ООО «КПК - Газет в розницу» сотрудничают с множеством местных компаний и несколькими зарубежными. Например, на данный момент началось тесное сотрудничество с немецкими изданиями «Bravo Girls» и «Bravo International», молодёжными журналами. В данный момент немецким изданием «Bravo Girls» проводится конкурс среди продавцов, направленный на поднятие объёма продаж данного издания, вследствие чего самый активный продавец получит денежную премию. Кроме того, ООО «КПК - Газеты в розницу» берут на реализацию товар местных поставщиков, таких как: ИП Хвориков И.В., ИП Давлюд И.Н., ЧП Мамин М.Р., ООО «Балтийская логистика Калининград», ОАО «Молоко», ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»,ООО «Камелот Плюс», ООО «Нова-Торг», ООО «АЛИДИ-Норд», «Торговый дом - Очаково», а также табачных компаний ООО «СНС Калининград» и «ФД Калининград». Также следует отметить, что сотрудничество ведётся с фирмой «Мольберт и Братья» по вопросу аренды, в частности ООО «КПК - Газеты в розницу» арендует у неё все остановочные комплексы (например: остановочные комплексы у ТЦ «Акрополь», ТЦ «Европа», на улице Театральная и т.д.). А по вопросам охраны киосков и павильонов услуги оказывает охранное агентство ООО «ЧОБ Альфа - Регион». Его работа заключается в принятии каждый вечер объекта под охрану и быстрое реагирование в экстренных ситуациях при нажатии аварийной кнопки. Кроме того, оператор сотовой связи МТС предоставляет на реализацию свой товар, т.е. сим-карты. При этом продавцы, работая с данным товаром, получают прибавку определённой суммы денег за продажу определённого тарифа к заработной плате и от фирмы МТС получают по 30 рублей на счёт мобильного телефона (при условии, что продавец пользуется связью МТС) и право подключения выгоднейшего тарифа связи МТС. Также магазин «Книги и Книжечки» предоставляет свой товар для распространения в торговых точках ООО «КПК - Газеты в розницу». ООО «КПК - Газеты в розницу» ведёт разностороннюю деловую жизнь, взаимовыгодно сотрудничая с местными компаниями и поставщиками.

Помимо всего прочего, ООО «КПК - Газеты в розницу» имеет во владении собственную типографию, где печатаются некоторые калининградская пресса, например: «Комсомольская правда», «Страна Калининград», «Новый янтарный караван» и другие. Также к собственность организации относится склад возврата товара, у которого по каким-либо причинам закончился срок реализации, и склад для сопутствующего товара, который затем рассылается по павильонам и киоскам.

В ООО «КПК - Газеты в розницу» весь аппарат управления, как и в любом другом предприятии, поделён на отделы: коммерческий отдел, отдел по розничным продажам, отдел кадров, бухгалтерия, отдел технического обслуживания, отдел по разработке коллекций. Высшее звено управления состоит из следующих должностей: генеральный директор калининградского холдинга, генеральный директор ООО «КПК - Газеты в розницу» и директора каждого отдела. Среднее звено состоит из начальников отделов, которым подчиняются менеджеры. В коммерческом отделе - менеджер по сопутствующему товару, менеджер по газетно-журнальной продукции, менеджер по продажам, они занимаются поиском поставщиков своего продукта, корректировкой и распределением продукции, рассылаемой по торговым точкам. В отделе розничных продаж - линейные менеджеры, которые работают напрямую с продавцами, их задача производить регулярные проверки с целью обнаружения нарушений и их быстрого исправления, а также донесение указов и распоряжений от высшего руководства. Низшие ступени должностной лестницы занимают рядовые служащие: менчендайзеры, распространяющие продукцию по супермаркетам и торговым центрам, экспедитор по сопутствующему товару, инкассатор, водитель развозящий почту, бухгалтера, технический и обслуживающий персонал, и конечно же продавцы. В каждом павильоне или киоске так же есть своя небольшая служебная лестница: старший продавец, продавец - кассир. Каждый продавец имеет право на получение категории, а затем на её повышение. Категорий всего три, при получении категории к заработной плате прибавляется соответствующая сумма денег. Также доплачивают и старшему продавцу за дополнительную ответственность. К низшему звену также относится сотрудники охраны офисных помещений ООО «КПК - Газеты в розницу», взаимодействующих с отделом вневедомственной охраны. От продавца-кассира до линейного менеджера перспектива роста возможна без какого-либо специального образования, затем же для дальнейшего роста требуется специальные знания и навыки.

И напоследок следует отметить, что главным и основным конкурентом ООО «КПК - Газеты в розницу» является организация, содержащая торговые точки под общим названием «Пресса».

3.2 Анализ существующего контроля в организации ООО «КПК - Газеты в розницу»

Безусловно, в любой организации должна существовать система контроля, иначе организация не смогла бы функционировать. Вопрос лишь состоит в том, насколько она хороша. После проведения анализа были установлены особенности, недостатки и преимущества системы контроля в организации ООО «КПК - Газеты в розницу».

Начнём с того, что деятельность ООО «КПК - Газеты в розницу» контролируется некоторыми местными правительственными организациями, например: налоговой службой и Администрацией города Калининграда, в частности она требует содержания всех торговых точек в надлежащем санитарном виде. Также ООО «КПК - Газеты в розницу, собственно как и все организации подчиняются всероссийским законам и правовым актам.

Внутри же данной организации контроль имеет так называемый лестничный характер, что означает: каждая последующая ступень управления контролирует предыдущую (продавцов контролируют менеджеры, менеджеров начальники отделов и т.д.). Это касается контроля деятельности сотрудников организации, выполнения ими их служебных обязанностей и соблюдения производственных процедур и процессов. Управленческий персонал контролируется посредством письменных и устных отчётов, которые они должны регулярно предоставлять вышестоящему руководителю и где они подводят итоги своей деятельности и деятельности сотрудников, находящихся под их управлением, выявляют отклонения и предлагают пути их устранения.

Продавцы торговых точек контролируются иным способом. Из офиса ООО «КПК - Газеты в розницу» по четвергам и субботам приходит папка с накладными и иными документами, среди которых при необходимости посылаются прямые указания, приказы или распоряжения по разным вопросам, связанным, например, с выкладкой продукции, с замечаниями по внешнему виду киоска или павильона, или информация о новом поставщике и т.п. Данные инструкции и указания довольно часто остаются непонятыми рядовыми работниками из-за неграмотного составления или остаются не принятыми ими, потому что менеджеры не считают нужным разъяснять их значимость и ожидаемый от них результат. Тут управленческий персонал делает грубейшую ошибку, связанную с поведенческим аспектом системы контроля. Устанавливают неосмысленные стандарты, которые сотрудники отказываются принимать без объяснений или принимают и выполняют недобросовестно. Также в любой момент может быть проведена специальная проверка, которая осуществляется комиссией, состоящей из менеджеров от разных отделов или директоров. Данный вид контроля весьма успешен, так как имеет эффект неожиданности, и проверяемые служащие или торговые точки предстают в реально существующем виде со всеми недостатками и достоинствами.

Финансовый контроль в организации ООО «КПК - Газеты в розницу» осуществляется через бухгалтерию. Она же, в свою очередь, контролируется посредством финансовых отчетов, предоставляемых руководству организации, а также посредством сводных отчётов за месяц, квартал, год. Финансы торговых точек контролируются через еженедельные товарные отчёты, в которых содержится информация по приходам нового товара и сделанного возврата за данную неделю, снимающегося с баланса торговой точки, т.е. другими словами выявляются остатки товара на конец недели; через ежемесячные сводные отчёты, которые составляются по товарным отчётам и выявляют остатки товара на конец месяца; и наконец, через ежемесячные ревизии, которые выявляют недостачи либо излишки, сопоставляя фактическое количество товара, посчитанного в ходе ревизии, с количеством, указанным в сводном отчёте на конец месяца. Также каждый день, кроме выходных, инкассатор забирает выручку торговой точки для передачи её в соответствующий отдел бухгалтерии, в момент передачи продавец снимает себя ответственность за сохранность денежных средств. Описанный выше вид финансового контроля существует уже довольно долгое время и на данный момент требует усовершенствования. Он весьма громоздок из-за множества заполняемых документов, ведь лишь только для составления товарного отчёта необходимо сначала обсчитать все накладные от поставщиков и только затем записать их в отчёт. Вся эта работа лежит на плечах рядового продавца, который погрязает в бумагах, вместо того, чтобы заниматься прямыми своими обязанностями.

Кроме того, распределение средств на оплату заказываемого продавцами товаров у местных поставщиков плохо организованно. Парой счета не оплачиваются по несколько недель, из-за чего поставщики отказываются принимать заказ и полки с ходовым товаром пустеют, вследствие чего снижается выручка торговой точки, что в свою очередь на прямую влияет на доходы организации ООО « КПК - Газеты в розницу».

Контроль над продаваемой продукцией самая слабая сторона системы контроля ООО «КПК - Газеты в розницу». В данной области большое количество несовершенств. Начнём с того, что торговые точки ООО «КПК - Газеты в розницу» располагают широким ассортиментом реализуемых товаров, но его количество зачастую превышает норму, вмещаемую павильоном, что приводит к его загруженности. Это не только не привлекает покупателей, но и мешает свободно работать продавцам. Та же ситуация и на складе сопутствующего товара, плюс ко всему там встречается товар, лежащий на полках месяцами, а то и годами. Это ещё одна проблема системы контроля над продаваемой продукцией. Часто менеджерами заказывается и отправляется на реализацию торговым точкам товар заведомо непопулярный и неходовой, который также месяцами лежит на полках павильона, занимая место, которое могло бы быть занято действительно важными для прибыли товарами.

И наконец, технический контроль. Техническое обслуживание торговых точек ООО «КПК - Газеты в розницу» оставляет желать лучшего, да их состояние в большинстве случаев тоже. Программа считывания штрих-кода, используемая в кассовых аппаратах, далеко не идеальна. Она, конечно же, во многом облегчает работу продавца-кассира, но зачастую может принести массу проблем, например: при отключении света. Данная программа считывает не все штрих-кода, потому что в офисе забивается не весь товар или не весь его ассортимент. Следовательно, управляющий персонал в офисе организации отслеживать всю полноту продаж не может, даже получая каждый вечер отчёт, отправляемый программой в главный компьютер. Это тоже является отрицательной чертой системы контроля в ООО «КПК - Газеты в розницу».

Проведя анализ существующей системы контроля, можно утверждать, что в ООО «КПК - Газеты в розницу» безусловно, существует контроль, но он требует серьёзных перемен, что может дать организации возможность более успешно функционировать в дальнейшем.

3.3 Рекомендации по совершенствованию систем контроля в ООО «КПК - Газеты в розницу»

Прогресс не стоит на месте, а движется вперёд. Всё вокруг упрощается, становится легче в использовании и потреблении. Контроль тоже должен упрощаться и облегчать рабочую деятельность и управленческому персоналу, и рядовым служащим. Организация ООО «КПК - Газеты в розницу» нуждается в переменах, особенно в области системы контроля. Даже просто слегка подкорректировав некоторые несовершенства контроля, организация могла бы подняться на более высокий уровень осуществления своей деятельности.

Самое главное, чему надо научиться управленческому персоналу ООО «КПК - Газеты в розницу», это учитывать поведенческий аспект контроля, осуществляя любую свою деятельность. Ведь люди в данной организации - это всё, так как по специфике деятельности её автоматизация невозможна. Поэтому отсылая или раздавая приказы, необходимо тщательно убедиться, что они корректны, принимаются сотрудниками адекватно, в противном же случае попытаться донести перспективы, ожидаемые результаты от данного приказа либо пересмотреть приказ, распоряжение, возможно в нём действительно что-то не так. И как крайняя мера, проявить жёсткость и заставить выполнять приказ, но только лишь в том случае, если его польза подтвердится в самое ближайшее время и всех противящихся переубедит.

Так же важно поднять у каждого сотрудника уровень ответственности за выполняемую им работу. Всё в организации взаимосвязано, один выполнил недобросовестно свою работу - пострадал другой и т.д. по цепочке.

В области технического контроля организации следовало бы отнестись более серьёзно к условиям работы на торговых точках. Никто не станет долго терпеть тяжёлые условия труда (жуткий холод зимой, невыносимую жару летом, отсутствие воды или хотя бы её ближайшего «источника» и т.д.). Повысится текучка кадров, что означает отсутствие проверенных продавцов-кассиров и постоянный риск нанять недобросовестного человека, с недобрыми намереньями осуществления деятельности с выгодой для себя.

Наверное, самое существенное изменение является в том, что следовало бы произвести замену либо усовершенствование программы считывания штрих-кода на реализационных товарах. В первом случае замена может произвестись на подобную программу считывания штрих-кода, но с незаменимой функцией постановки товара на приход прямо с кассового аппарата. Стоит лишь вбить количество товара, полученного от поставщика, и она выдаст автоматически посчитанную накладную, которая сразу же ставится павильону или киоску на баланс. Данная программа существенно облегчила бы работу продавцам-кассирам, бухгалтерам, которым бы теперь не надо было проверять каждую присылаемую накладную от киосков и павильонов. К тому же модернизированная функция считывания штрих-кода позволила бы управленческому персоналу, будучи на своём рабочем месте в офисе получать полную и достоверную информацию по всем продажам всех торговых точек. Во втором случае усовершенствования уже существующей программы вся работа ляжет на человека или группу людей, которые занимаются внесением всего товара в общую базу штрих-кодов. Им придётся осуществлять деятельность с двойной ответственностью, их объём работы увеличится, но всё это пойдёт на улучшение системы контроля, ведь усовершенствованная система даст более полную информацию управленческому персоналу, отмечаемому за продажи. Следует отметить, что первый способ во много раз эффективней и целесообразней.

После замены программы на кассовых аппаратах будет легче наладить ситуацию с переполненностью склада с товаром. Так как получаемые данные будет легко проанализировать и составить списки ходовых и неходовых товаров. Конечно же, не обойтись без маркетинговых исследований, которые будут направлены на выяснение предпочтений покупателей и будут обходиться дешевле, чем купленный товар, бесполезно лежащий на полках склада. Также по полученным данным менеджеры могут присылать в павильоны и киоски накладные с рекомендуемыми заказами у поставщиков, основанных на официальных исследованиях, а не на интуиции менеджера.

Кроме того, следовало бы разработать более чёткую структуру, точно определяющую должностные обязанности и компетенцию каждого сотрудника, чтобы каждый сотрудник знал, к кому обращаться по тому или иному вопросу или проблеме. Так же сотрудник должен быть уверен, что его воспримут в серьёз и действительно помогут справиться с ситуацией, и что данное обращение не повлияет на его личную характеристику.

Выполнение данных рекомендаций даст возможность существенно повысить уровень системы контроля в организации ООО «КПК - Газеты в розницу», что приведёт к более успешному её функционированию в дальнейшем.

Заключение

Контроль был, есть и будет всегда. Это неотъемлемая часть любой деятельности. Фундаментальная функция в системе управления, без которой невозможно осуществление остальных: планирования, организации и мотивации. Контроль необходим для предупреждения возникновения кризисных ситуаций и различных проблем, путём оценки изменений внутренней и внешней среды организации; для преодоления фактора неопределённости и для поддержания успеха организации.

Первая глава данной курсовой работы посвящена теоретическим аспектам контроля как функции управления. В трёх её разделах раскрыты теоретические знания, связанные с этим вопросом. Начиная от природы и сущности системы контроля, где производился анализ объектов, субъектов, предметов контроля, а также его необходимость и главный смысл.

Затем во втором разделе первой главы описаны различные классификации контроля. Контроль очень сложный процесс, имеющий различные интерпретации в различных ситуациях, как в деловой, так и в обычной жизни. Поэтому следующий раздел было логично посвятить этапам контроля. Они более полно показали всю подноготную системы контроля. Источниками информации для данной главы служили словари, учебники, научные статьи в печатном и электронном виде.

Вторая глава раскрывает механизм осуществления контроля в организации. То есть сначала были рассмотрены методы осуществления контроля в первом разделе, затем критерии эффективности, по которым оценивается степень его полезности для функционирования организации и напоследок в третьем разделе были рассмотрены поведенческие аспекты системы контроля в организации. В третьем разделе также указывалось, как может повлиять на человека контроль: негативно или позитивно. Очень часто менеджеры допускают ошибки, связанные с поведенческими аспектами, что приводит к недопониманию между руководством и подчиненными.

И наконец, третья глава была посвящена рассмотрению системы контроля на примере конкретной организации ООО «КПК - Газеты в розницу».

В первом разделе изложены общие сведенья об организации ООО «КПК - Газеты в розницу», во втором рассматривается уже существующая система контроля. Данный анализ вывел на то, что контроль в данной организации весьма несовершенен и требует серьёзных доработок. Поэтому следом в третьем разделе третьей главы изложены некоторые рекомендации по совершенствованию системы контроля, которые должны помочь компании.

В самом начале работы над данной курсовой работой была поставлена цель: совершенствование систем контроля в организации ООО «КПК - Газеты в розницу». Путём поэтапного достижения всех поставленных в начале задач, цель работы достигнута.

Список использованных источников

1. Друкер, Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика, М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2010.

. Маленко Ю.А. Современный менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков; СПбГУ, экон. факультет. - М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2008.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2007.

. Стивин Робинс, Мэри Колтер. Менеджмент, 6-е издание.: Пер. с англ.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2012.