Совершенствование менеджмента в музее

ВВЕДЕНИЕ


Актуальность исследования. В условиях развития рыночной модели российской экономики произошло становление сферы культуры и искусства как самостоятельной отрасли национальной экономики, функционирование которой направлено на удовлетворение культурных и духовных запросов граждан России.

Управление долговременными и текущими культуротворческими процессами, направленными на реализацию указанных целей, представляет собой комплекс оперативных действий по решению задач существующих и вновь создаваемых культуропроизводящих институтов, призванных обеспечить расширенное воспроизводство на новом уровне качества интеллектуальной продукции и культурно-просветительных услуг в пределах финансовых средств, творческих кадров, существующего инструментария и инновационных технологий. С этим связаны разработки управленческой стратегии и тактики в области культуры и искусства и многоуровневый подход к регуляции социокультурных процессов.

Развитие человеческого общества сопровождается постоянным возрастанием значения рыночных отношений во всех сферах жизни, включая такую специфическую область, как музейное дело. Музейное дело призвано выполнять функции сохранения социально-культурной информации, познания и передачи ее посредством музейных предметов. Музей, являясь, феномен социально-культурного наследия, играет значительную образовательную, воспитательную, культурно-просветительскую роль в современной жизни. Современный этап развития общества требует постоянного совершенствования организации музейного дела. Это обусловлено развитием научно-технического процесса, трансформацией социально - экономических условий жизни человека, интеграцией мировой культуры, развитием средств информации, туризма, ростом уровня образования населения.

Музеи - это комплексные учреждения культуры, которые занимаются собранием и хранением материальных носителей культурного наследия и, кроме того, разъяснением его смысла - будь то произведения искусства, археологические и исторические находки или научные результаты.

Глобализация и информатизация общества, интенсивное формирование развлекательно-досуговой индустрии активно влияют на презентацию музейных практик, которые в настоящее время связаны не только с процессами сохранения и интерпретации культурного наследия, но и попыткой решения актуальных проблем для современников. Культурно-коммуникативный подход и использование инновационных технологий способствовали обретению музеем статуса культурно-досугового центра, не изменив его исторически сложившийся авторитет института, который занимается сохранением, популяризацией и трансляцией социальной памяти.

Стремление актуализировать свой потенциал и ресурсы побуждает музей применять на практике социально востребованные, инновационные технологии, неизбежно приводящие к модернизации музейной деятельности, а также гибкой и своевременной его адаптации к новой социокультурной парадигме, модели понимания мира, учитывая потребности общественного развития.

Одной из важнейших областей, значимой для воплощения нового понимания культурных и смысловых характеристик музейной деятельности, является изучение музейного менеджмента. Руководят музеями люди, управляют ими и работают в них в люди. Руководители музеев представляют особую страту среди менеджеров культуры. Менеджмент в социально-культурной сфере представляет для нас особый интерес. Сегодня музею необходима разработка новых форм работы с посетителем, организации его процесса пребывания в музее. Поиск новых путей повышения роли культуры, культурного наследия и культурных ценностей в регуляции массового сознания, оптимизации социального взаимодействия и процессов социализации личности актуализирует необходимость научного осмысления музея как социокультурного института формирующегося информационного общества.

Степень разработанности темы. Данная проблема не является полностью изученной, так как в музеях каждый день появляются нововведения. В сети интернет и в прессе существует масса теоретической информации по инновациям в социально-культурной сфере, однако не все учреждения, в частности музеи используют эти подходы на практике. Так же сказывается нехватка молодых специалистов-практиков в области музейного дела и некомпетентность частных владельцев и руководителей государственных музеев. Многие вопросы взаимодействия посетителей и музейных сотрудников составляют ряд проблем, без решения которых нельзя совершенствовать деятельность музеев.

В частности, следует отметить следующих ученых, публикации которых посвящены проблемам развития музейного дела: Чуйкина С. (Музеи отечественной истории и литературы XX века в современной России): КраснокутскаяЛ.И. (Роль музеев в сохранении культуры региона), Щепеткова И. А. (Кафедра музейного дела), Татарин Г. (Выставочные правила), Востряков Л. (Современный музейный менеджмент), В.Ю.Дукельский (Музеи. Маркетинг. Менеджмент: практическое пособие), Роджер Майлз (Музейный менеджмент), Богнер Д. (Город в музее - музей в городе: как удержать посетителей?), Дреймалов А. В. (Деятельность Объединения национальных музеев Франции (Reuniondesmuseesnationaux), (Музейные системы резервирования и продажи билетов. Опыт музея-заповедника «Московский Кремль»), Дукельский В. Ю. (Культурный проект: от замысла к реализации), Дукельский В. Ю. (Музеи в мире культурных проектов, От музейного учреждения к музейной фирме, Формирование основ историзма в музейном деле России (сер. XIX - XX в.): Автореф. дис. ... канд. ист. Наук, Лорд Б., Лорд Г. Д. (Менеджмент в музейном деле), Ширин С. (Подготовка музейных директоров нового тысячелетия).

Проблемы менеджмента в социально-культурной сфере интересовали ученых Л.С. Жаркову, Н.А.Зайцеву,Г.Л. Тульчинского, Е.Л. Шекову.

Необходимо отметить и ученых, рассматривающих основы общего и кадрового менеджмента П. Друкер,М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури, М.А Коргова и т.д.

Целью работы является анализ управления деятельности социально-культурного учреждения ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей».

На основании сформулированной цели мы определили задачи:

. Изучить сущность и содержание менеджмента социально-культурной сферы;

. Охарактеризовать принципы, методы и функции менеджмента социально-культурной сферы;

. Выявить особенности менеджмента учреждений музейного типа социально-культурной сферы;

. Проанализировать организационно-управленческие характеристики ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»

. Проанализировать деятельность ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»

. Обозначить основные направления совершенствования менеджмента ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей».

Объектом нашего исследования является система управления предприятия в сфере социокультурных услуг ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей».

Предметом исследования являются процессы управления в ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей».

Эмпирической основой исследования явились труды отечественных исследователей по менеджменту в социально-культурной сфере, менеджменту.

В ходе анализа использовались институциональный, коммуникативный, педагогический и комплексный междисциплинарный подходы. В работе использованы общенаучные методы: логические методы (синтеза и анализа, индукции и дедукции), диалектический метод, а также метод кейсов (кейс-стади).

Теоретическая значимость исследования заключается в том, что положения работы могут быть использованы персоналом социально-культурной сферы, руководителями музеев и галерей, студентами, изучающими менеджмент социально-культурной деятельности. Рекомендации, высказанные в работе, будут полезны менеджерам и специалистам социально-культурной сферы при планировании и разработке деятельности в учреждениях музейного типа.

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения результатов в деятельности объекта исследования по совершенствованию системы управления социокультурного учреждения.

Структура выпускной квалификационной работы определена целью и задачами исследования и включает в себя такие структурные элементы, как: введение, основную часть, состоящую из трех логически выстроенных глав, заключения и библиографического списка.


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА УЧРЕЖДЕНИЙ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЫ


1.1Сущность менеджмента социально - культурной сферы


Существование социально - культурной деятельности неразрывно связано с управлением её деятельности,методов,способов.Социально - культурной деятельностью должен кто-то управлять и направлять её деятельность.

Управлением в этой сфере занимается менеджмент социально - культурной деятельности. Как наука менеджмент существует давно, есть труды и русских исследователей по данной отрасли научного знания, но все эти разработки не применяются нынешними директорами в полном объёме, хотя того требует ситуация. Главная заслуга основоположников менеджмента Ф. Тейлора и А. Файоля заключается в том, что они доказали: эффективно управлять людьми и производством можно только научно. По заявлению другого классика менеджмента Питера Друкера: «Редко, если вообще когда-либо, какой-нибудь новый основной институт так быстро доказывал свою необходимость… как развивался менеджмент с начала нынешнего столетия».

Что же такое менеджмент, и может ли он применяться в образовании и культуре?

Категория «менеджмент» (англ. management) имеет американское происхождение и трактуется в русском языке как руководство, управление. Такой перевод категории «менеджмент» не раскрывает полностью ее значения, поскольку и руководство, и управление в экономических системах, имеет конкретный смысл, который и определяет категории работников - «руководитель» и «управляющий».

В российской практике под категорией «руководитель» понимают первое лицо, которое формирует цель, принимает решение и несет за его реализацию полную ответственность. Управляющий, или управленец, - это менеджер, который обязан выполнить принятое руководителем решение и несет за его исполнение ответственность в контурах предоставленных ему прав.

На практике термином «менеджмент» характеризуют преимущественно процессы руководства и управления хозяйственной деятельностью в организационных системах, не разделяя их в отмеченном аспекте.

В «Оксфордском словаре английского языка» категория «менеджмент» характеризуется как способ обращения с людьми, как власть и искусство управления, как особого рода умение и административные навыки, наконец, как орган управления, административная единица.

В социологическим словаре категория «менеджмент» определена как искусство управления интеллектуальными, финансовыми, материальными ресурсами. В соответствии с такой трактовкой менеджер определен как специалист по управлению производством, работой предприятия.

Из приведенных определений видно, что менеджмент - это одновременно и наука, и искусство. В учебнике «Менеджмент» обосновано, что менеджмент - «самостоятельная область знаний, отдельная дисциплина, а точнее, - междисциплинарная область, которую правильнее всего назвать управленческой мыслью, сочетающей в себе науку, опыт, ноу-хау, приумножаемые управленческим искусством…».

В оценке менеджмента как науки аргументами служат следующие соображения: управление - это наука, которая имеет свой предмет, сумму накопленных человечеством знаний, представленных различными концепциями, теориями, и как любая другая наука имеет свои проблемы, принципы и методы их решения. Как наука менеджмент раскрывает природу управленческого труда, причинно-следственные связи, факторы и условия совместного труда людей; изучает экономические отношения в сфере производства, распределения и обмена материальных и нематериальных благ, базируется на познании и использовании экономических законов и закономерностей.

Как искусство менеджмент основывается на учете особенностей организационной системы, а также специфики каждой человеческой личности, группы людей, составляющих эту организацию. Любая организационная система - это сложная, как правило, открытая система, на функционирование которой оказывают влияние множество факторов в достаточной мере вероятностной внешней и внутренней среды. В этих условиях не каждый человек, даже профессионально подготовленный, способен управлять деятельностью других людей, оперативно и эффективно принять нужное решение, взять на себя ответственность за это решение и его реализовать. Именно в последнем заключаются проблемы менеджмента как искусства.

Менеджер должен опираться на науку и искусство руководства и управления, объединяя их в единый управленческий процесс. Для этого необходим качественно новый специалист - менеджер, способный соединить в едином действии постоянно пополняемые научные знания и личностные качества, формируемые как природой человека, так и развиваемые практическим опытом, накапливаемыми знаниями в области своей профессиональной деятельности.

Итак, сделаем попытку дать обобщенное определение категории менеджмент в сфере культуры и искусства, включив в него следующее содержание.

Менеджмент в сфере культуры и искусства- это комплексная целенаправленная интеллектуальная и хозяйственная деятельность отдельной высоко интеллектуальной личности или организационной системы, созданной вокруг одной или нескольких таких личностей, в целях эффективного использования факторов производства (интеллектуального и иного труда, капитала, земли и финансов), - деятельность, основанная на системе принципов, функций, методов и организационной структуре управления организацией, вполне соответствующей условиям ее внешней среды.

Менеджмент в сфере социокультурной деятельности как междисциплинарная область интеллектуальной деятельности людей базируется на нескольких концепциях, которые включают управление:

операциями, что раскрывает интеллектуальный и технический аспекты менеджмента в организации;

трудовыми операциями, что раскрывает социальный аспект;

маркетингом, что раскрывает рыночный аспект;

коммуникациями, что раскрывает информационный аспект;

собственностью, что раскрывает имущественный аспект менеджмента.

В организационных системах культуры и искусства указанные аспекты менеджмента системно связаны между собой и развиваются комплексно. Однако в зависимости от вида деятельности, формы собственности, правовой формы организации акцент в менеджменте может делаться на различные сочетания перечисленных концепций.

В качестве объектов руководства и управления дисциплина «Менеджмент в сфере социокультурной деятельности» изучает организационные системы в интеллектуальной сфере деятельности, что осложняет некоторые процедуры менеджмента из-за повышенной неопределенности создания интеллектуальной собственности.

Менеджмент многие считают совсем молодой профессией и только начинающей формироваться наукой. С одной стороны, это действительно так, ведь как область профессиональной деятельности за рубежом менеджмент известен чуть больше века, а в России получил широкое признание только в последние 10 - 15 лет. А с другой стороны, многие догадываются, что строительство египетских пирамид и других чудес света вряд ли обошлось без идейных вдохновителей, инженеров и организаторов. Да и Россия с древних времен славилась государственными деятелями, полководцами, промышленниками и исследователями, которые своими прогрессивными идеями и организаторскими способностями удивили мир.

Сейчас, на современном этапе развития общества, менеджмент все более и более охватывает различные стороны человеческой деятельности - научно-технической, производственной, интеллектуальной. Культурная сфера также является частью мирового менеджмента.

Современные проблемы развития культурной сферы во многом связаны с совершенствованием управления. Проводимая в стране экономическая реформа, появление новых форм собственности, в том числе в различных отраслях культуры, изменение всей сформировавшейся в советское время системы ценностей, норм, представлений о мире привели к обретению культурной сферой большей свободы как в творческом, так и в организационном отношении, что не могло не сказаться на развитии новых форм управленческой деятельности.

В любой социальной организации люди собираются вместе, чтобы делать то, что порознь делать невозможно или нерационально, они ставят перед собой цели, выбирают средства их достижения и получают те или иные результаты. Благодаря управлению совместная деятельность становится не стихийной и хаотичной, а целенаправленной и организованной. В общем виде закономерности и принципы менеджмента пригодны для любой социальной организации.

Как только мы начинаем применять эти закономерности в практике управления тем или иным объектом, то из-за специфики объекта тут же возникает и специфика системы управления им. Поэтому-то и возникли новые области научного знания - «менеджмент в строительстве», «менеджмент в спорте», «менеджмент в образовании» и т.д. так что хотя менеджмент был впервые разработан для бизнеса, но позднее - и для других сфер деятельности. В том числе и для сферы образования и культуры.

Конечно, опыт коммерческих организаций непосредственно не может быть использован в области образования, но общие свойства управления, такие как: целенаправленность, системность, прогностика, демократичность, а также необходимость в целях управления совершать одни и те же управленческие действия (планирование, организация, руководство, мотивация, контроль) и многое другое является общим для всех социальных организаций.

Синонимом термина «менеджмент» в ряде случаев может являться термин «управление». Существует такое определение термина «управление».

Управление - способ, технология, методика, механизм осуществления плана во времени, совокупность действий руководителя для достижения результатов. Процесс управления может быть рассмотрен как последовательное выполнение функций управления, как механизм принятия управленческих решений.

Управление может быть рассмотрено ещё и как процесс - способ, технология, методика, механизм осуществления плана во времени, ход управления, последовательная смена состояний, стадий, этапов развития, совокупность действий руководителя для получения поставленных результатов, достижения целей.

В настоящее время всё более возрастает роль социокультурных учреждений со вступлением общества в постиндустриальную эпоху развития, когда самым ценным товаром станет информация. И особенно большую роль здесь будут играть школы и учреждения культуры, где и закладываются навыки её получения и переработки. В большей мере именно от этого зависит, раскроется ли человек в будущем, найдёт ли он своё место в жизни.

Задача руководителя социокультурных учреждений сегодня - обеспечить необходимые условия для развития личности, создать атмосферу, способствующую максимальной её самореализации.

Культурные и образовательные учреждения являются, таким образом, отражением существующего общества - сложного и многогранного. И как социальный институт они вряд ли могут быть существенно лучше создавшего их человеческого сообщества по той причине, что именно оно учреждает и разрабатывает программы, определяет цели и функции, обеспечивает финансами, создаёт правовое пространство.

Тем не менее, культурно-образовательные учреждения должны быть максимально приближены по уровню интеллекта, техническому развитию к окружающему социуму, брать на вооружение всё лучшее и новое.

Очевидно, что в последние годы всё более заявляет о себе новый метод управления-менеджмент. В связи с этим развитием, нарастает сложность объектов управления и муниципальных социокультурных учреждений в сфере инноватики: увеличивается число связей учреждений культуры с другими системами (школы, спорта, медицины), они становятся более интенсивными, возрастает необходимость максимально учитывать социокультурные запросы местного сообщества, ориентироваться на актуальные и перспективные потребности местного рынка труда, поддерживать и развивать муниципальные историко-культурные традиции и т.д.; появляются новые формы собственности, меняется компонентный состав и структура учреждений культуры ;продолжаются инновационные процессы в культуре; появляются новые функции в связи с введением федеральных и региональных стандартов (аттестация, аккредитация).

Каждый год творческие вузы, художественные училища и лицеи выпускают в жизнь все новых и новых талантливых артистов, художников, музыкантов. Их творческая судьба, профессиональная карьера во многом зависят от профессионализма и заинтересованности менеджеров и продюсеров, промоутеров и импресарио, привлекающих средства на реализацию творческих проектов, формирующих спрос на них, осуществляющих их продвижение.

Да и происходящие радикальные, чрезвычайно интенсивные изменения практически во всех секторах, механизмах и процедурах менеджмента в социально культурной сфере нуждаются в обобщении, осмыслении и систематизации. Под менеджментом в данной работе понимается система управленческой деятельности, обеспечивающей успешное функционирование самых различных социальных институтов-организаций, призванных осуществлять некоторую социально значимую деятельность. Менеджмент имеет место практически во всех сферах жизнедеятельности общества (коммерческом и некоммерческом бизнесе, политике, науке, образовании, конфессиональной активности ит.д.).

Технология, т.е.конкретные способы осуществления менеджмента, зависят от социально экономического развития общества и конкретной сферы, информационного обеспечения, действующего законодательства и целого ряда других факторов. Обычно специфику менеджмента в сфере культуры связывают с особенностями «духовного производства». «Продукты» такой деятельности носят не столько вещественный характер, сколько связаны с феноменами сознания(восприятия, понимания, мышления, переживания ит.д.),не поддаются непосредственному прямому счету, складированию. Их производство зачастую совпадает с их потреблением (просмотр спектакля, кинофильма, прослушивание концерта, чтение книги ит.д.; книга, которую не читают, картина, которую не смотрят ит.п., не являются художественными ценностями).

Более того, в отличие от продуктов материального производства, уничтожаемых в процессе потребления (сапоги снашивают, яблоки съедают), культурные ценности в процессе потребления наращивают свою ценность (чем больше народу прочитало книгу, видело картину, слышало концерт ит.п.,- тем выше их социальная значимость).Однако под услугами в сфере культуры теперь уже можно и нужно понимать не только услуги непосредственно посетителям, но и донорам, готовым выделять средства и поддерживать эту деятельность.

Сфера культуры - сфера преимущественно некоммерческой деятельности. Это означает, что деньги в этой сфере появляются преимущественно не на основе коммерции, а на основе привлечения средств, вовлечения интересов самых различных сил и инстанций: органов власти, ведающих бюджетными средствами, спонсоров, благотворительных организаций и прочих доноров.

Некоммерческая деятельность не означает «непривлекательная» для бизнеса. Во всем мире некоммерческий (нонпрофицитный) сектор- один из наиболее интенсивно развивающихся секторов экономики. Действительно, что может быть привлекательней деятельности, когда все ваши доходы идут на покрытие ваших расходов и прибыль не образуется в принципе!

Некоммерческая сфера обладает рядом законодательно закрепленных льгот и гарантий, привлекающих туда капитал. В силу своей публичности, социальной значимости она обладает явно выраженным рекламным потенциалом, возможностями формирования и продвижения привлекательного имиджа, репутации, социального статуса и т. д.

Более того, некоммерческая деятельность, как уже говорилось, имеет более общий характер, она может включать в себя коммерческую как свою часть. Например, музей может заниматься предпринимательской деятельностью, открывать производство сувениров, типографию, ремонтные мастерские ит.п. Эти обстоятельства накладывают свои особенности на маркетинг некоммерческой деятельности: он оказывается многомерным, в отличие от традиционного маркетинга в коммерческих сферах.

Например, в некоммерческой сфере довольно часто субъект платежеспособного спроса (тот, кто платит деньги) не совпадает с непосредственным потребителем (клиентом). Так, типичные потребители услуг в сфере культуры- это дети, подростки, ветераны. Работа с ними, с очевидностью, необходима, но кто должен оплачивать оказываемые им услуги? Зачастую- не они сами. Что-то оплачивают родители, что-то поддерживается бюджетными средствами, что то - заинтересованными в такой деятельности донорами, что то - благотворительными фондами ит.д. Фактически в сфере культуры действуют, как минимум, два рынка: рынок потребителей и рынок доноров. И не всегда можно сказать, какой из этих рынков первичен: то ли сначала определяются виды работ с потребителями и затем ищутся доноры на их поддержку, то ли потребители подбираются для обеспечения интересов доноров, готовых платить деньги за определенные виды работ с этими группами. Эти особенности, вне всякого сомнения, сказываются на технологии менеджмента в сфере культуры. Однако при всей их важности они не отличают менеджмент в сфере культуры от любого менеджмента услуг.

Поэтому, с технологической точки зрения, не меньший интерес представляют особенности реализации механизмов менеджмента, специфичные для сферы культуры. В связи с этим, применительно к российской сфере культуры, до самого недавнего времени можно было говорить о ярко выраженной специфике. Заключалась она в вопиюще низком уровне культуры управления в сфере культуры. Эпические сюжеты этого рода (централизация, КСК, платные услуги ит.п.) будут рассмотрены чуть ниже. Составляющие сферы культуры, несмотря на их различия, объединяет специфика предоставляемых ими услуг и товаров.

Услуги сферы культуры крайне разнообразны. Их можно классифицировать, по мнению отдельных авторов, на две группы основные и дополнительные. Основные услуги, по их мнению, служат достижению уставных целей деятельности организации культуры, т.е. направлены на реализацию ее миссии. К примеру, для Эрмитажа основными услугами являются выставочная деятельность (представление и интерпретация коллекций), а также образовательная работа (экскурсии, лекции, детские и юношеские студии, семинары, конференции ит.д.).

Дополнительные услуги, напротив, реализуют второстепенные цели организации культуры, не вступающие в противоречие с основными задачами. Второстепенные цели могут быть направлены на удовлетворение потребностей клиентов в информационном обеспечении, питании, сувенирной продукции ит.д. В этом случае дополнительные услуги предстают в качестве услуг буфетов, ресторанов, магазинов для посетителей, а также в форме различных событий (приемов, встреч, концертов, спектаклей). Например, в Эрмитаже к дополнительным услугам можно отнести услуги кафе, книжных киосков, фотомастерских, обменного валютного пункта, почты ит. д.

Таким образом менеджмент является одной из важнейших сфер поддержания жизнедеятельности организации и в значительной мере зависит от квалификации и морально-психологических качеств менеджера, что обусловливает повышенные требования к квалификационной подготовке кадров управления.


1.2Принципы и методы менеджмента социально-культурной сферы


Учреждения социально-культурной сферы в организации деятельности используют определенные наукой управления принципы, методы и функции. Принципы управления в учреждениях социально-культурной сферы это исходные положения управления, которые обеспечивают функционирование и развитие управляемой социально-культурной системы.

Существует несколько классификаций управленческих принципов. Как, отмечает Коргова М.А., принципы управления можно разделить на общие и частные; на принципы, которые обеспечивают функционирование объекта управления, и принципы, которые обеспечивают развитие и совершенствование управляемой системы. А так же принципы канонического (классического менеджмента) и принципы постканонического (неоклассического) менеджмента.

К общим принципам управления, которые действуют в социально-культурной сфере управления относят:

Принцип объективности (научности), который предполагает целенаправленное воздействие субъекта управления социально-культурной сферы на объект управления на основе познания и использования объективных закономерностей его функционирования и развития в интересах обеспечения оптимального функционирования системы управления.

Принцип системности основан на рассмотрении объекта управления как единого целого, состоящего из отдельных элементов, которые связаны между собой таким образом, что изменение свойств одного или нескольких из них влечет изменение других элементов или системы в целом. Чтобы управлять целым, надо раскрыть его сущность, состав, структуру, функции, интегративные факторы, коммуникацию с внешней средой, историю развития и т.д.

Ученые утверждают, что с системным принципом тесно связан принцип комплексности проблем управления, который представляет специфическую форму конкретизации системности. Комплексный принцип позволяет проводить исследования и оценки, экспертизу принимаемых решений с позиций разных отраслей знания и разнопланового опыта, обеспечивая их взаимное согласование и интеграцию.

Следующий принцип социально-культурного менеджмента - конкретно-исторический, предполагающий исследование возникновения, формирования и развития управленческих проблем в хронологической последовательности с учетом влияющих на них факторов и условий. Например, в социально-культурной организации выделяют ученые несколько стадий жизненного цикла. На первой стадии происходит зарождение, затем на второй стадии происходит ускорение роста и на последней стадии замедление роста, а затем спад.

В связи с различиями целей управления на разных стадиях используют различные методы, соответствующие конкретным условиям управления. Поэтому при анализе проблем социально-культурной организации особое внимание необходимо уделять периоду ее создания и основным событиям развития. Для новых организаций СКД важен аналитический прогноз перспектив развития.

Так же менеджмент социально-культурной сферы базируется на принципе состязательности. Состязания пронизывают всю историю общества. Жизнеспособность социально-культурной системы зависит от того, в какой степени в ней развиты состязательные элементы. Принцип состязательности следует шире применять как между системами управления, так и внутри систем управления.

Следующий принцип менеджмента социально-культурной сферы - главного звена. Данный принцип необходимо использовать в ходе решения управленческих задач, где приходится встречаться с множеством фактов, событий и т.д. Необходимо руководству социокультурного учреждения принимать во внимание всю совокупность относящихся к рассматриваемой проблемы и фактам. Однако из всей совокупности задач необходимо выделить решающие. Определение главного звена - важнейшая часть процесса управления в сфере социально-культурного менеджмента. Принцип главного звена - это поиск из множества задач основной, решение которой позволяет разрешить весь комплекс вопросов управления социально-культурного учреждения.

Так же необходимо отметить, что существуют и частные принципы управления в социально-культурной сфере. Например, ГУК Государственный музей-заповедник домик им. М.Ю, Лермонтова в управлении придерживается следующих принципов: объективности, уважение к личности; вежливости, пожизненной занятости; скромности, гармонии.

К принципам, обеспечивающим функционирование объекта управления социально-культурного учреждения, относят следующую группу принципов.

Принцип правовой защищенности управленческого решения требует от руководителей организации социально-культурной сферы не только знания, но соблюдения действующего законодательства, а так же умения принимать решение только с учетом соответствия этих решений действующим правовым актом, а также нормам морали и этики.

Принцип оптимизации управления социально-культурной сферы подразумевает, во-первых, разумное сочетание централизации, которое имеет преимущество при решении глобальных стратегических задач, но при этом подавляет инициативу исполнителя и затрудняет решение тактических задач и децентрализации, которая эффективно стимулирует инициативу, но имеет опасную тенденцию к превращению управляемого процесса в анархию; во-вторых, оптимальная норма управляемости колеблется от трех до семи непосредственно подчиненных руководителю исполнителей.

Следующий принцип делегирования полномочий. Он предусматривает передачу руководителем социально-культурного учреждения части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Данный принцип освобождает время руководителя социально-культурного учреждения от менее сложных повседневных дел и помогает сконцентрировать усилия на решении задач более сложного управленческого уровня.

Принцип делегирования эффективен, если подчиненные:

знают и понимают, какие обязанности им переданы, осознают конкретные цели и сроки выполнения задания;

получают приказания у своего непосредственного руководителя;

знают свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей;

свободны в своих действиях;

уверены в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок;

правильно понимают необходимость контроля хода выполнения задания.

Принцип соответствия гласит: выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя. Как утверждал Л.Питер, каждый человек поднимается до уровня некомпетентности и, увы, остается на нем. В этой связи достойная задача человека - стать тем, кем он может стать. Руководитель призван помочь в этом всем своим подчиненным, одновременно обращая этот принцип на самого себя.

Принцип автоматического замещения отсутствующего предписывает автоматическое замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка и др.) на основе действующих служебных должностных инструкций.

К принципам, обеспечивающим развитие и совершенствование управляемой системы, относят следующую группу.

Принцип первого руководителя. При организации выполнения важного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем, так как именно руководитель имеет право принимать решения, только он может охватить всю проблему, стоящую перед организацией в целом, глубоко знает цели и задачи, узкие места в работе.

Принцип одноразового ввода информации свидетельствует, что в деятельности руководителя информация, ее оперативность и достоверность играет решающую роль, так как она является предметом, средством и продуктом управленческого труда. Один раз введенная в долговременную память компьютера информация может неоднократно использоваться для решения управленческих задач. На основе информации создаются базы и банки данных, которые являются ценным инструментом для получения руководителем и персоналом организации объективных и достоверных данных о ходе управленческого процесса.

Принцип новых задач. В управлении социально-культурными учреждениями часто приходится встречаться с новыми задачами. Руководитель должен быть готов к сопротивлению инновациям со стороны персонала. Он должен знать их причины, формы, эффективные механизмы их внедрения.

Принцип повышения квалификации персонала. Для достижения эффективного управления необходимо постоянно, тотально повышать квалификацию персонала организации, подготавливать и переподготавливать кадры, используя для этого лучшие формы и методы, зарекомендовавшие себя в мировой практике.

Наряду с принципами классического менеджмента, о которых говорилось выше, выделяют принципы неоклассического менеджмента (менеджмента «постмодерна» и «нью -экономики»): децентрализация; самонезавершенность; самогенерация; полисемичность; кризисность; беспретендентность, экологичность и т. д.

В менеджменте под методом понимается совокупность приемов, способов достижения целей управления. В литературе по менеджменту наряду с понятием «метод» нередко используются категории «техника», «подход», «прием», «инструмент», которые считаются равнозначными и взаимозаменяемыми.

Методы ученые классифицируют на административные (организационно-распорядительные), экономические, социально-психологические.

Административные методы реализуются путем прямого воздействия субъекта управления на объект управления. Воздействие может осуществляться на основе заключенных договоров, через административные приказы и распоряжения, положения, правила, нормативы и другие документы, регламентирующие деятельность подчиненных лиц, их четкую работу, надлежащую дисциплину и ответственность.

Формы и масштабы применения административных методов определяются задачами субъекта управления, квалификацией и культурой как руководителя и его управленческой команды, так и персонала как объекта управления.

Административные методы базируются на поощрении за образцовое выполнение должностных обязанностей (объявление благодарности, премирование, награждение ценным подарком или почетной грамотой, представление к государственным наградам) и санкциях, заключающихся в установлении дисциплинарной ответственности (замечания, выговоры, строгие выговоры, предупреждение о неполном служебном соответствии, увольнение).

Для административных методов характерно:

конкретно-адресное задание, ориентированное на достижение цели управляемой системы путем формирования ее структуры, создание условий для подготовки, принятия и реализации решений;

отсутствие полной и непосредственной ориентации на экономические интересы персонала как объекта управления;

высокая доля ответственности вышестоящих органов за принимаемое решение;

решения не предполагают выбора, требуют обязательного и точного исполнения.

Управленческая деятельность невозможна без применения административных методов, однако их использование требует разумности со стороны субъектов управления.

Экономические методы основываются на использовании стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность субъектов управления за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться инициативного осуществления поставленных задач без специальных на то распоряжений. Экономические методы - это методы косвенного воздействия на объект управления, для которых характерны:

учет экономических интересов как коллектива, так и отдельных работников;

самостоятельность субъектов управления на всех уровнях при одновременном возложении на них ответственности за принимаемые решения и их последствия;

побуждение к подготовке альтернативных решений и выбору из них наиболее соответствующих интересам коллектива и отдельных работников.

Экономические методы считаются очень перспективными и востребованными в условиях становления рыночных отношений, так как именно они должны обеспечить нормальные условия для функционирования и развития хозяйствующих субъектов. При умелом использовании экономических методов субъект управления легче преодолевает инертность в реализации своих задач, обусловленную отсутствием соответствующей экономической заинтересованности в оперативном удовлетворении потребности, при этом усиливается самоконтроль, сокращается число звеньев в управлении и ускоряется процесс принятия решения.

В социально-культурном менеджменте используют следующие экономические рычаги воздействия на персонал: оплата труда, налоги, кредит, а так же экономическая ответственность в качестве компенсации потерь, гарантированные платежи.

Следующая группа методов социально-психологические, так как в управлении людьми регулирование отношений между ними требует знаний и умений применения социально-психологических методов воздействия. Данные методы чрезвычайно важны, так как они ориентированны на моральные интересы персонал социально-культурной сферы, а так же связаны с самоутверждением и самовыражением человека в коллективе, с его стремлением получить моральное удовлетворение в труде. К рычагам воздействия указанных методов необходимо отнести: убеждение, социальное нормирование, моральное стимулирование, методы комплектования команд, гуманизации труда, психологического побуждения.

Использование социально-психологических методов чрезвычайно важно. Однако их использование требует серьезной психологической подготовки менеджеров.


1.3Функции менеджмента социально-культурной сферы


Охарактеризуем функции менеджмента социально-культурной сферы. Функции управления связаны между собой, они образуют управленческий цикл. Управленческий цикл- это совокупность целенаправленных и непрерывных действий, предпринимаемых субъектом управления социально-культурной сферы для достижения поставленных задач.

. Планирование как функция управления

Планирование (определение целей и путей их достижения) предполагает четкую постановку целей и разработку и реализацию плана, обеспечивающего оптимальное достижение целей. Функция планирования включает в себя:

содержание деятельности;

финансирование и другое обеспечение;

организационная структура;

требования к персоналу;

подбор, расстановка, стимулирование кадров;

система учета, отчетности и контроля

Преимущества планирования заключаются в таких положениях, как: научное предвидение; рациональное использование ресурсов; внутренняя координация; адаптация к внешней среде; концентрация сил и средств на наиболее перспективных направлениях развития. Планирование предполагает учет состояния компании в настоящее время; знание ее целей; знание способов достижения целей.

Виды планов в социально-культурной сфере

Планы, разрабатываемые и используемые в социально-культурной сфере, различаются в зависимости от содержания планируемой деятельности, уровня принятия плановых решений, степени директивности и сроков, на которые они рассчитаны.

По содержанию планируемой деятельности различаются планы:

) культурно-досуговой деятельности;

) финансирования;

) повышения квалификации и т. д.

Планы могут быть посвящены какому-то одному виду деятельности - в этом случае это будет тематический план, или ряду направлений работы - комплексный план или программа. В зависимости от уровня принятия планового решения планы различаются на федеральные, республиканские, областные и краевые, районные и городские, планы учреждений и организаций, их подразделений, индивидуальные.

В зависимости от степени директивности, т. е. обязательности выполнения, различаются планы:

) прогнозные (выражающие некоторые ориентировочные представления о планируемом периоде);

) рекомендательные (содержащие установочные рекомендации);

) директивные (подлежащие обязательному выполнению).

В директивных планах содержится четкое определение заданий в цифровых показателях с указанием точных сроков выполнения. Директивным образом планируются ассигнования средств из государственного бюджета, договорные обязательства, задания, связанные со строительством, и другие задания, связанные с использованием материальных, стоимостных и трудовых ресурсов деятельности учреждений культуры. Показатели рекомендательных планов носят контрольный характер (обычно указываются минимальные значения таких показателей). Это означает, что организация в своей деятельности должна построить свою работу так, чтобы обеспечить достижение показателей не ниже контрольных.

Таким образом, обычно планируются объемы культурно-досуговой деятельности. Прогнозные планы представляют собой выявление наиболее вероятных тенденций развития сферы, сети или компании. Они являются теоретической предпосылкой принятия конкретных плановых решений директивного и рекомендательного характера.

В зависимости от сроков, на которые разрабатываются планы, они различаются на: перспективные (среднесрочные и долгосрочные) и текущие (краткосрочные и оперативные).

Долгосрочные планы разрабатываются на срок свыше 5 лет. В сфере культуры такие планы обычно разрабатываются на федеральном и региональном уровнях (развития сферы, сети учреждений, долгосрочные программы и т. п.). В таких планах указываются обычно наиболее общие показатели, характеризующие деятельность учреждений на планируемый период.

Среднесрочное планирование охватывает период от года до 5 лет (включительно) и отличается обычно большей детализацией.

К краткосрочным относятся планы, разрабатываемые на срок до года включительно, а также оперативные планы. В них конкретизируются задания перспективных планов на текущий год, квартал, месяц, неделю. Поэтому краткосрочные планы называются также планами текущей работы. Текущее планирование осуществляется на тех же уровнях, что и перспективное, а также на уровне отдельных учреждений и их подразделений. Наиболее полно деятельность учреждения культуры выражается в годовых планах работы. Дальнейшая детализация и конкретизация плановых заданий достигается в квартальных и месячных (календарных) и других оперативных планах работы. К оперативным относятся планы, разрабатываемые на декаду, неделю, день, а также оперативные индивидуальные планы.

Следует различать также стратегические и тактические планы, которые призваны конкретизировать содержание намеченной деятельности в отдельных программах, проектах, текущих плановых документах, бизнес-планах, дополнены системами анализа, оценки, контроля, корректировки деятельности. Очевидно, таким образом, центральная роль стратегии заключается в определении, как содержания конкретных планов, так и организации обеспечения их выполнения, требования к контролю и персоналу.

Цель стратегии - удостовериться, что компания находит и развивает перспективные виды деятельности, сокращая и сворачивая слабые. В качестве программы реализации конкретного проекта используется бизнес-план, который представляет собой необходимый набор документов, фактов, анализ информации, оценка рынка - собранный в единый документ, дающий возможность в случае его одобрения и поддержки получить кредит, а следовательно - начальный капитал для развития компании, социокультурной программы или разового культурного мероприятия. Стратегическое планирование предполагает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.

2. Организация как функция управления

Данная функция менеджмента создает условия для эффективной деятельности сотрудников на основе координации их усилий в процессе осуществления социально-культурной деятельности. Как согласование работы организация включает:

Полномочия - право менеджера использовать определенные ресурсы компании и давать поручения ее сотрудникам для решения поставленных задач.

Делегирование полномочий - возможность их передачи полностью или частично кому-либо из подчиненных.

·- Ответственность - мера наказания за невыполнение сотрудником возложенных функций или задач.

Этапы организационной деятельности рассмотрим в логической последовательности их выполнения

. Установление целей организации.

.Выявление и классификация видов деятельности по реализации социально-культурных программ.

. Группировка этих видов деятельности исходя из максимально эффективного использования ресурсной базы социально-культурной деятельности.

. Формирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление групп видов деятельности.

. Наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения целей.

. Вертикальная и горизонтальная взаимоувязка этих подразделений посредством должностных связей и информационных потоков.

Основные направления организационной деятельности социально-культурной организации:

. Определение норм управляемости (определение количества работников, которыми эффективно можно управлять). Реализация каждого социокультурного проекта диктует количество подчиненных в зависимости от его специфики.

. Установление взаимоотношений, полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных.

. Формирование организационной структуры компании (деление на подразделения и установление связей между ними).

. Функция координации в менеджменте социально-культурной сферы.

Это процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организационной структуры в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Согласно научным источникам, существуют следующие факторы координации: уровень разделения труда; взаимозависимость подразделений; размеры организации; география подразделений компании; соотношение централизации и децентрализации в ней; стиль управления; уровень развития коммуникации;

Виды координации:

. Номинальная - подразделения вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны (минимальная).

. Последовательная - работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах (более тесная).

. Обоюдная - вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот. Например, в деятельности учреждений исполнительских искусств организация материально-технического обеспечения минимально связана с уровнем квалификации творческого состава (номинальная координация), а от качества работы бухгалтерии зависит своевременность изготовления и поставки реквизита (последовательная координация). И, наконец, деятельность маркетинговой службы обеспечивает востребованность услуг данного учреждения, что, в конечном счете, позиционирует его как конкурентоспособное на рынке социально-культурных услуг (обоюдная координация).

. Мотивация в менеджменте социально-культурной сферы.

Процесс, побуждающий человека к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации - есть мотивация. В качестве побуждения человеческого поведения, базирующегося на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов, мотивация требует четкого представления потребностей и вознаграждений.

·- Потребность - ощущение человеком физиологически и психологически недостатка чего-либо.

·- Вознаграждение - все, что человек считает ценным для себя.

В научных источниках существуют содержательные и процессуальные теории мотиваций. Содержательные теории мотивации акцентируют внимание на потребностях сотрудников .

Функция контроля как функция менеджмента социально-культурной сферы.

Проверка выполнения поставленных задач, исходящих из стратегических и тактических целей организации - есть контроль. Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет /будет), развитие процесса (будет/есть).

Сущность контроля раскрывает механизмы:

сбора, обработки и анализа информации о фактических результатах;

сравнения фактических и плановых показателей;

выявления отклонений и выявления причин;

корректировки;

разработка стандартной системы отчетности.

В практике менеджмента социально-культурной сферы существуют разные виды контроля.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы и направлен на проверку стартовых условий деятельности. Проверяется соответствие ресурсов заданным критериям, осуществляется диагностика профпригодности сотрудников. Текущий контроль осуществляется в процессе социокультурной деятельности, где сопоставляются поставленные цели и полученные результаты. Заключительный контроль проводится по завершению работы. Данный вид контроля необходим для выявления и устранения проблем, возникавших в процессе работы, для вознаграждения сотрудников за полученные результаты.

Следует понимать, что если управленческий контроль требует централизации, то административный основан на децентрализации деятельности. Важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров и установить задания и критерии их выполнения. Актуальной проблемой в социально-культурном сегменте выступает такой вид контроля, как контроль качества.

Условиями эффективного контроля выступает: наличие планов, развитый учет, отлаженная система информации и рациональная структура (четкость распорядительства). Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Охарактеризуем вспомогательные функции в деятельности социокультурных организаций:

. Перспективное и текущее экономическое и социальное планирование.

. Учет и отчетность.

. Экономический анализ.

. Техническая подготовка производства социально-культурной услуги.

. Управление технологическими процессами реализации услуг.

. Оперативное управление производством социокультурных программ.

. Реализация социально-культурных услуг.

. Организация работы с кадрами.

. Организация труда и заработной платы.

. Материально-техническое обеспечение.

. Финансовая деятельность.

Таким образом, процесс управления - это деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей организации путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления. Моделирование процесса управления в социально-культурной деятельности связано с обеспечением востребованности соответствующих услуг в конкурентной среде и включает в себя координацию таких составляющих как: ресурсная база (материальные, кадровые, финансовые, информационные ресурсы), реализация функций управления и видов деятельности.

Проблема моделирования процессов управления в социокультурной деятельности непосредственным образом связана с политикой, как совокупностью всех нормативных требований и способов их осуществления. Сущность политики организации включает в себя: принципы социально-значимой деятельности; основные цели, объекты, сферы деятельности; требования к ее организации.

Предъявляются принципиальные требования к организации деятельности социально-культурной организации в процессе моделирования системы управления: к способу управления (например, авторитарный или демократичный); в области инноваций (например, текущее, гибкое или жесткое планирование); в среде информации (открытость, секретность); к принципам мотивации; к организационной структуре; принципам контроля. В деятельности любой организации, в том числе и социально-культурного профиля, присутствует взаимосвязь различных сторон ее функционирования.

Конкретные политики действий организации социокультурного профиля включают: политику приобретения (материалов, услуг); инвестиционную политику; политику в области материально-технического обеспечения; кадровую политику; финансовую политику; производственную политику (технологические процессы, оперативное управление); политику позиционирования (цены, продвижение, реклама); политику отчетности о деятельности.

Подводя итоги по первой главе, мы обобщили сущность понятия «менеджмент», охарактеризовали функции управления в системе менеджмента социально-культурной сферы, так же методы управления и принципы.

музейный аттестация персонал

ГЛАВА 2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ГБУК СК «ПЯТИГОРСКИЙ КРАЕВЕДЧЕСКИЙ МУЗЕЙ»


2.1 Анализ организационно-управленческих характеристик ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»


ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей» (далее ГБУК СК «ПКМ») является старейшим на Кавказских Минеральных Водах, был основан на базе коллекций музея Кавказского Горного общества в Пятигорске в 1903 г. В настоящее время в музее хранится более 130 тыс. единиц хранения различных коллекций. В разные годы музей неоднократно менял статус. С 1979 по 1990 гг. являлся филиалом краевого государственного музейного объединения, с 1990 по 1992 гг. - самостоятельным государственным музеем краевого уровня, с 1992 по 2005 гг. - муниципальным. С 2005 г. по настоящее время - государственное учреждение культуры Ставропольского края.

ГБУК СК «ПКМ» с 1965 г. размещается в здании бывшей пятигорской Казенной гостиницы, построенной к 100-летию Кавминвод в 1903г. В настоящее время кроме музея здесь размещены - РКЦ «Пятигорск», ГОУ СПО «Медицинский колледж», ООО «Реставрация» ведутся работы по реставрации фасада здания.

Юридический адрес организации: Ставропольский край, г. Пятигорск, ул. Бернардацци 2, который указан в юридических, учредительных документах.

ГБУК СК «ПКМ» руководствуется в своей деятельности миссией, целями и задачами.

Миссия ГБУК СК «ПКМ» сформирована как объективное, краткое и вдохновляющее высказывание: «Сохранение истории и творческого духа людей, живших на территории Пятигорска от первых поселений до наших дней, а также просвещение истории Пятигорска гостям и жителям города через музейные собрания и коллекции».

Полномочия ГБУК СК «ПКМ» определяются в рамках научной дисциплины, географического положения, хронологического подхода, специализации. Полномочия ГБУК СК «ПКМ» - это археология, история, искусство, ремесла жителей территории, история природы. Полномочия очевидно связывают миссией ГБУК СК «ПКМ» с реальным миром социальных отношений и закладывает основу отношений музея с другими учреждениями - правительственными, образовательными, частными и другими музеями.

Правовое положение ГУК ПКМ определяется Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «О Музеях», прочими законами Российской Федерации, Ставропольского края, иными, обязательными к исполнению, правовыми актами Российской Федерации и Ставропольского края, а также Уставом музея.

К организационно-правовой форме деятельности ГБУК СК «ПКМ» относится то, что Учреждение ведет самостоятельно хозяйственную, научную, исследовательскую, творческую, общественную и культурно - массовую деятельность в соответствии с уставом, законодательством Российской Федерации и Ставропольского края, приказами министерства культуры Ставропольского края.

Главная цель ГБУК СК «ПКМ»популяризация коллекций и фондов музея, через приносящую доходы деятельность.

Задачи ГБУК СК «ПКМ» оказание платных услуг в виде:

организации и проведения выставок путем показа музейных предметов, как из своих коллекций, так и из собраний других музеев, учреждений, частных лиц и предприятий; реализация с выставок, принадлежащих частным лицам и предприятиям, изделий промыслов и ремесел, декоративно- прикладных и художественных предметов;

осуществления экскурсионной деятельности на базе музея, а также по достопримечательным местам города, района и края;

осуществления продюсерской деятельности,

методических разработок и консультаций;

предоставления наглядных пособий из фондов музея;

проведения платных экскурсий и лекций;

организации и проведение коммерческих выставок;

размножения материалов из фондов музея и библиотеке на ксероксе;

обработки коллекционных материала на компьютере;

предоставления возможности фотографирования: в залах музея, экспонатов, разделов экспозиций, методического и фондового материалов; торжественных праздничных мероприятий;

проведения народных праздников, театрализованных музейных представлений на основе исторических традиций, обычаев и ритуалов.

Цены на перечисленные виды услуг и на посещение коммерческих выставок устанавливаются на договорной основе. Очевидно, что производственная деятельность ГУК ПКМ многоплановая.

Цели ГБУК СК «ПКМ» формулируются на определенный период развития музея при составлении стратегических и тактических планов. Достижение многих целей растягивается на годы.

В музее определенно есть по планированию деятельности проблемы связанные с отсутствием стратегии развития на 5-10 лет. При анализе выявлены только планы работы на текущий год. Что касается отчетности, анализ проводится в сравнении по показателям за три последние года.

ГБУК СК «ПКМ» сформулировал свою миссию и определил тем самым стратегическую цель, задачи определяются ежегодно и поквартально, в соответствии с планом работа Министерства культуры СК и действующих Федеральных и краевых программ.

Руководство деятельностью музея осуществляет директор, назначаемый и освобождаемый приказом министерства культуры Ставропольского края. Министерство культуры Ставропольского края заключает с руководителем контракт. Директор осуществляет текущее руководство деятельностью Учреждения и подотчетен министерству культуры Ставропольского края, решает все вопросы согласно уставной деятельности Учреждения и законодательства Российской Федерации; представляет интересы Учреждения и коллектива в государственных и негосударственных органах, предприятиях, организациях, учреждениях; в пределах, установленных Уставом полномочий, использует имущество Учреждения и др..

Директор ГБУК СК«ПКМ» определяет структуру управления музеем, штатное расписание в пределах, выделяемых ассигнований, назначает на должность, нанимает по договору, освобождает от должности, заключает контракты или трудовые договоры с постоянными и временными работниками и сотрудниками. Отношения с ними регулируются трудовым законодательством Российской Федерации.


Рис. 1. Организационная структура ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей» линейно-функциональная


Трудовой коллектив оговаривает свои права и обязанности путем заключения с руководителем коллективного договора. Работники подлежат социальному, пенсионному и медицинскому страхованию в порядке и размерах, установленных действующим законодательством Российской Федерации. Администрация (инспектор отдела кадров) ведет кадровую политику, ведает заполнением трудовых книжек, предоставляет информацию в Пенсионный фонд РФ, другие инстанции.

Объем работы и обязанности работников регулируются квалификационными характеристиками и должностными инструкциями, заработная плата каждого работника определяется штатным расписанием, утвержденным Учредителем в соответствии с действующим законодательством РФ и квалификацией работника.

Для коллегиального решения вопросов комплектования фондов действует экспертно-фондово-закупочная (ЭФЗК) комиссия, решение которой утверждается директором музея и в случае необходимости направляется для дальнейшего рассмотрения в министерство культуры Ставропольского края.

Выше мы описали миссию, цель и задачи музея, представили краткую характеристику организационной структуры музея, далее рассмотрим функции ГБУК СК «ПКМ».

При определении миссии, полномочий, целей и задач директор и администрация музея сосредотачиваются на выполнении его функций (Рис. Треугольник функций ГБУК СК «ПКМ».).


Рис. 2 - Треугольник функций ГБУК СК «ПКМ»


У ГБУК СК «ПКМ» есть шест основных функций, которые в совокупности и определяют особенности данного учреждения. Три их функций связаны с собраниями или фондами музея, остальные три связаны с его деятельностью.

Эти шест функций¸ как видно из рисунка, связывает седьмая функция воедино - административная.

Данный треугольник обладает связной и четкой структурой, направляет и указывает движение в конкретном направлении. В тоже время он позволяет ясно продемонстрировать характерное расхождение функций, связанных собраниями и деятельность музея. Данный треугольник отражает и ключевую роль управления, состоящую в том, чтобы сделать это расхождение творческим, а не деструктивным.

Проанализируем управление ГБУК СК «ПКМ» и обеспечение его миссии, соответствия полномочий, достижения целей и решения задач, учитывая, что управление должно исполнять не одну, а пять ролей одновременно:


Таблица 1- Роли управления музея

РОЛИРезультаты опросаВдохновлятьПонимание миссии ГБУК СК «ПКМ»75 %РазъяснятьПолномочия ГБУК СК «ПКМ»25%ВестиК целям музея65 %КонтролироватьВыполнение задач музея15 %ОцениватьКачество выполнения музеем своих функций10 %

Рис.3 - Роли управления музея


В ходе исследования, мы провели социологическое исследование и выявили следующее. 75 % опрошенного персонала музея считает, что администрация музея достаточно вдохновляет персонал в понимании миссии учреждения. Всего 35 % опрошенного персонала, считает, что достаточно понятно проводиться разъяснение полномочий музея. 65 %опрошенных сотрудников знают цели своего учреждения. Функция контроля очевидно, как критерий оценки качества управления оценили сотрудники, выполняется всего на 15 %. Оценивание выполнения функций музея сотрудники музея оценили всего на 10 %, данная функция зачастую называется административной.

Таким образом, очевидно, существую в функциях администрации явные пробелы, которые необходимо компенсировать, это касается функции контроля и функции оценивания деятельности сотрудников музея.

Далее, мы провели исследование, в направлении определения, использования методов управления персоналом в музее.

В управлении руководитель музея чаще всего использует административные методы управления. Административные методы реализует он путем прямого воздействия на субъект управления. Воздействие осуществляется на основе действующих в музее заключенных договорах между руководством музея и персоналом. А так же директор Савенко С.Н. осуществляет различные административные методы руководства: совещания при директоре (Административный совет) еженедельно по вторникам, производственные собрания и совещания. Действуют нормативные акты, приказы и распоряжения, правила, которые регулируют правила поведения на рабочем месте, дисциплину и ответственность.

Отметим, что 70 % сотрудников музея отметили использования в большей мере именно административных методов управления и воздействия на персонал: приказы, распоряжения, санкции, замечания, выговоры. Здесь очевидно из социологического опроса, что руководитель применяет в большей мере только санкционированные методы управления, и практически отсутствуют методы поощрения: объявления благодарности, премирование, награждение ценными подарками, почетной грамотой, Только лишь 10 % сотрудников были награждены грамотами Министерства культуры СК.

Из исследования так же мы выявили, что руководитель музея в малой степени (20 % опрошенного персонала) использует в управлении и экономические методы управления, которые основываются на использовании стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность субъектов управления за последствия принимаемых решений и побуждающие персонал добиваться инициативного осуществления поставленных задач без специальных на то распоряжений. Очевидно, что руководитель не учитывает экономические интересы коллектива и отдельных работников. Так же руководитель музея, не передает самостоятельность на персонал на всех уровнях управления при одновременном возложении на них ответственности за принимаемые решения и их последствия. Отсутствует побуждение к альтернативным решениям персонала.

Рассмотрим использование в управлении коллективом социально-психологические методы управления. Эти методы ориентированны на моральные интересы людей и связаны с самоутверждением и самовыражением в коллективе, с его стремлением получить моральное удовлетворение в труде. Всего 10 % считает, что достаточно в управлении коллективом музея руководитель использует социальные и психологические методы управления.


Рис. 4. - Анализ использования методов управления ГБУК СК «ПКМ»


Таким образом, подведем итоги нашего исследования, где мы рассмотрели миссию, цель, задачи, функции управления, методы управления ГБУК СК «ПКМ», выявили как положительные моменты, так и некоторые пробелы в управлении.

Изучим в просе и кадровый состав музея, соотношения возраста и профессионального образования, а также немало важной составляющей менеджменту музея оценки результатов деятельности персонала, проведения аттестации.


Таблица 2 - Распределение численности работающих ГБУК СК «ПКМ» по возрасту в 2012-2014 гг.

Распределение работающих по возрасту201220132014% к итогучел% к итогучел% к итогучелСреднесписочная численность100501005010050До 18 лет------От 18 до 30 лет10%58 %48 %4От 30 до 60 лет30 %1532 %1632 %16Свыше 60 лет60 %3060 %3060 %30

Рис. 5- Распределение численности работающих ГБУК СК «ПКМ» по возрасту в 2012-2014 гг.


По возрастной структуре преобладают работники в возрасте свыше 60 лет (60 %). Удельный вес работников пред пенсионного возраста стабилен 15-16 %. Важно отметить, что очевидна проблема в кадровом составе музея, где руководство не предпринимает мер для «омоложения» состава музея, путем привлечения молодых специалистов, выпускников вузов, сузов. Отметим явную проблему кадрового состава персонала музея, в котором преобладают сотрудники пенсионного возраста, что явно сказывается на качестве выполнения обязанностей, а соответственного и качества предоставления платных услуг и извлечения прибыли.

Кроме того, в ходе исследования, мы провели опрос и выявили, что в течение трех лет, администрация музея не проводила текущую аттестацию персонала, в частности научных сотрудников музея, которые непосредственно взаимодействуют с посетителями музея и прямо влияют на привлечение экономической прибыли.

В ГБУК СК «ПКМ» определена миссия, цель и задачи, имеются пробелы в функциях управления, которые выявлены при социологическом исследовании - это слабый контроль, отсутствие оценивания деятельности персонала. Далее мы, выявили, что руководитель ГБУК СК «ПКМ» использует в управлении в большей мере только административно-распорядительные методы управления, в малой степени использует экономические и социально-психологические рычаги воздействия при управлении, что отрицательно сказывается на экономической деятельности и прибыли музея. Так же отметим явным недостатком, отсутствие динамики «омоложения» кадрового состава музея, что негативно сказывается на качестве предоставляемых социокультурных услуг и привлечение максимальной прибыли, так же отметим как недостаток отсутствие проведения аттестации научного персонала, что так же негативно отражается на общей деятельности музея.

В следующем параграфе мы представим анализ деятельности музея за текущий период.


2.2 Анализ деятельности ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»


В период 2013 гг. музей работал над выполнением многих целевых программ, в том числе:

Мероприятия по патриотическому воспитанию детей и молодежи в Ставропольском крае в соответствии с Государственной программой «Патриотическое воспитание граждан РФ на 2011-2015 годы».

Реализация закона Ставропольского края «О некоторых мерах по защите прав и законных интересов несовершеннолетних»;

Целевая программа «Культура Ставрополья на 2010-2014 годы» и др.

Для выполнения Постановления Правительства Ставропольского края «О краевой целевой программе «Комплексные меры противодействия злоупотреблению наркотиками и их незаконному обороту в Ставропольском крае на 2010-2013 годы» в музее были организованы и проведены различные мероприятия, открыта выставка «Художники против наркотиков».

Конкретизировать производственную деятельность ГУК ПКМ нам помог анализ отчетных данных музея (отчет за 2013 г.), который показывает, что все плановые позиции перевыполнены.


Таблица 3 - Общие статистические показатели за 1-е полугодие 2013 года

Статистические данныеЗа 1-е полугодиеПлан (госзадания) 2013 годаПосещаемость общая15761чел.27500 чел.Льготные категории (безвозмездное посещение)5015 чел. 31,8 %7000 (26,4%)Выставки2826Из фондов музея1713Экскурсии420820Лекции2575Массовые мероприятия4756

Изучение и сопоставление отчетов музея за 2012 и 1 пол. 2013 гг. позволило сделать достаточно полный анализ основной, приносящей доход музею, экспозиционно-выставочной деятельности ГБУК СК «ПКМ».

Так выставочная работа в 2013 г. была направлена на популяризацию истории и современного развития Пятигорска, Кавказских Минеральных Вод, Северного Кавказа среди жителей и гостей городов - курортов Кавминвод.

Этим целям служили постоянно действующая выставка «Страницы истории Пятигорья», «Историческое лицо окружной столицы» (к 230-летию образования Пятигорска) и другие. Важным направлением выставочной деятельности была тема воспитания у молодёжи чувства патриотизма, гордости за свою малую и большую Родину. К 70-летию победы в Великой Отечественной войне была открыта и работает по настоящее время выставка «Великая победа». Из собственных фондов работали выставки: «Русское и зарубежное искусство ХVIII-ХХ вв.», декоративно-прикладного искусства, «Минералы» - открытый показ фондов и др. Проведено ряд мини-выставок к профессиональным праздникам: «Пушкинский день в России», «Роль управителя Кавказа А.П.Ермолова в развитии Пятигорска и КМВ», «День Российской почты», «Государственная символика в медалях, денежных знаках и предметах быта» и др.Кроме того в 2010 г. музей выставлял экспонаты за пределами музея: «Во славу Российской армии» - в выставке в г. Ставрополе в музее-заповеднике им.Г.Н Прозрителева и Г.К.Праве, в выставке «Терское казачество. История и современность» - в Кисловодском историко-краеведческом музее «Крепость», «История Ставропольского края и КМВ» - молодежный лагерь «Машук-2010», выставка оружия и предметов старинного казачьего быта к 20-летию возрождения Терского Казачьего войска - в Краевом театре оперетты. Эти выставки были построены на материалах из фондов музея.

Другим направлением выставочной деятельности было ознакомление жителей и гостей курортов с народным творчеством, это - живопись, графика, вышивка, различного рода поделки. Это - въездные выставки из частных коллекций. Так были проведены выставки: «Мир глазами детей» - выставка работ учащихся детской художественной школы, «Искусство художественной вышивки», «Круглый год русского земледельческого календаря» - работы мастеров Волгограда и Волгоградской области, «Ученье мудрого - источник жизни», где были представлены работы на православные темы детей и преподавателей общеобразовательных школ Пятигорска, в которых введён курс «Основы православной культуры» и др.

Проведен ряд въездных выставок к профессиональным праздникам. Например, выставка работ преподавателей Пятигорского филиала Российского государственного университета туризма и сервиса - «Художники за сохранение природной и культурно-исторической среды региона» к Всемирному дню туризма (27 сентября 2013 г.).

В привлеченных и совместных выставках, помимо коллекций и собраний из Пятигорска, представлялись материалы из Москвы, С.-Петербурга, Калининграда, Волгограда, Ростова-на-Дону, Махачкалы, Кисловодска, Ставрополя. Статистический отчет за 2013 г. дает полную картину выставочной деятельности, из чего можно сделать вывод, что преобладали выставки въездные из фондов других учреждений, организаций, частных коллекций. Назовем эти въездные выставки из фондов других учреждений, организаций, частных коллекций, проводимых на базе помещений музея: Восковые фигуры СПб - Известные персоны, Балтийский янтарь, «Экзотическая фауна тропиков» (Республика Дагестан, Махачкала),


Таблица 4 - Соотношение выставок из фондов музея и внешних

Число выставок - всего, единицИз них открытых в отчетном годуИз общего числа выставокВ музееВне музеяИз собственных фондовС привлечением других фондовВсегоИз них за рубежом37361225 (из них совместные -12)4 (из них совместные - 4)

«Мир камней» - выставка-продажа (СПб), Академическая выставка художников Юга России (к 65-летию Победы в Великой Отечественной войне), «Экзотика живого мира» - уникальная выставка рыб и рептилий (г. Москва), «Русь святая» - выставка восковых фигур, «Восковые фигуры и картины-призраки» (СПб), «Кавказские странники», «Ажурная симфония в металле», «Православие на южных рубежах России» - из фондов музея и частных коллекций и др.

Анализ выставочной деятельности за 2013 год показывает, что выставочная работа была направлена на дальнейшее повышение привлекательности городов Кавказских Минеральных Вод, Северного Кавказа, на удовлетворение интереса к историческому прошлому нашего региона среди жителей и гостей города, на военно-патриотическое воспитание учащейся молодёжи.

Это постоянно действующие выставки из фондов музея: «Страницы истории Пятигорья», «Великая Победа», «Рождество в Пятигорске в 1913 и 2013 гг.», «Чудесная Горячая гора-колыбель Пятигорска», «Традиции празднования Масленицы на Руси», «100-летие Международного Женского дня», «Кавминводы - земля гостеприимства» и др.

Таким образом, видно, что и в 2013 г. преобладают выставки с привлечением других фондов, т.е. - въездные выставки.

Изучая вопросы индивидуального задания по технологии въездных (привлеченных, не музейных) выставок мы выяснили, что подготовка данных выставок включает в себя несколько этапов.


Таблица 5 - Организация и проведение выставок в 2013 года

Число выставок - всегоИз них открытых в отчетном годуИз общего числа выставокВ музееВне музеяИз собственных фондовС привлечением других фондовВсегоИз них за рубежом161397--Первый этап - подготовка перспективного плана работы выставок на год. Он заранее согласовывается с директорами, устроителями, индивидуальными предпринимателями данных выставок (по залам музея и по срокам работы). Это позволяет внести согласованность в эту работу, т.к. необходимо обеспечить привозную выставку необходимым залом (по размеру), освещением (чаще в затемненном зале с искусственным направленным освещением). Кроме того, необходимо соблюдать очередность прохождения таких выставок.

Из уставной деятельности ГБУК СК «ПКМ» мы уяснили, что музей строит свои отношения с другими учреждениями, предприятиями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров.

Поэтому с каждой выставкой заключается договор о совместной выставочной деятельности, где оговариваются различные аспекты - монтаж выставки, организация и оплата текущей рекламы, текстовые и иллюстративные информационно-справочные материалы о выставке, соблюдению налогового и трудового законодательства. Оговариваются обязательства «Принимающей стороны», например, - содействие в организации рекламы и освещения деятельности выставки в средствах массовой информации, обеспечение охраны и уборки выставочных площадей, обеспечение функционирования выставки в определенном режиме. Особое внимание в договоре уделяется порядку расчёта.

В 2013 г. одним из направлений выставочной деятельности являлось ознакомление жителей и гостей курортов с народным и художественным творчеством. Поэтому были согласованы и запланированы разноплановые въездные (привлеченные) выставки по типовому договору, в который вносятся при необходимости изменения.

Так на выставку «Произведения художников Творческого союза художников Ставрополья» организаторы выставки (председатель регионального отделения Творческого союза художников России Рубец А.М.) заключили с администрацией музея договор с обязательствами сторон музея и устроителей на организацию и проведение данной выставки (02.03. по 31.03). Из типового договора Устроитель (председатель регионального отделения Творческого союза художников России Рубец А.М.) исключил пункт о содействии обслуживанию посетителей на высоком культурном уровне. Эта задача легла на музей.

Въездные выставки «Пасхальная радость», «Шелк расписанный любовью» также работали по индивидуальным договорам. Организаторы этих выставок заключили с администрацией музея договор с внесением изменений в типовой договор на организацию и проведение с обязательствами сторон - музея и устроителей (члены Союза дизайнеров России Спицина Е.Ю., Нагаева Н.В., Иванкова - Батурина И.И., Стачинская Е.И. сроком с 1 по 30.03. 2013 г.).

Организаторы выставки «Градостроительство, архитектура, дизайн, монументально- декоративное искусство - перспективы развития» (05 апреля по 18 апреля 2013г.) заключая с администрацией музея договор на организацию и проведение данной выставки, также внесли свои изменения и дополнения. Ниже приводим образец договора с данной выставкой.

На привитие молодежи здорового образа жизни была направлена выставка «Художники против наркотиков» (работы преподавателей и учащихся Ставропольского государственного училища дизайна - г. Пятигорск). Организаторы выставки также заключили с администрацией музея индивидуальный договор на организацию и проведение данной выставки.

Интерес посетителей вызвали многие привозные выставки: « Кунсткамера» (С. Петербург) «Движущиеся динозавры » и «Египетские мумии» (С. Петербург), «Восковые фигуры - Персоны книги Гиннеса », «Сказочные персонажи и Королевство кривых зеркал» (С.Петербург).

С директорами, индивидуальными предпринимателями данных выставок также были заключены договоры на организацию и проведение выставок, в которых были предусмотрены сроки проведения. С индивидуальным предпринимателем Ивановым С.М. г. Санкт-Петербург на выставки «Движущиеся динозавры» с 25.01 по 27.02, «Египетские мумии» с 02.02. по 27.02. Кроме сроков оговаривались и дополнительные соглашения - оплата электроэнергии (за постоянный искусственный свет в залах и за работу агрегатов, приводящих в движение фигуры).

Таким образом, мы видим, достаточно широкий спектр тематики экспозиционно-выставочной работы в ГБУК СК «ПКМ», в которой присутствуют все-таки в большей мере привозные выставки, и в меньшей из собственных фондов музея.

ГБУК СК «ПКМ» является бюджетным учреждением и финансируется за счет средств краевого бюджета. Начисления ведутся на оплату труда, услуги связи, коммунальные услуги (электроэнергия, вода, отопление), содержание имущества, приобретения и др. Ответственным за финансово - хозяйственную деятельность являются: с правом первой подписи - директор, с правом второй подписи - главный бухгалтер.

ГУК ПКМ состоит на налоговом учете в ИФНС (инспекции федеральной налоговой службы) по г. Пятигорску. Государственным комитетом по статистике определен код основного вида деятельности. Музей является самостоятельным юридическим лицом с присвоением основного государственного регистрационного номера, выданного ИМНС России по г. Пятигорску, имеет самостоятельный баланс, бюджетные и внебюджетные лицевые счета, печать и бланки со своим наименованием.

ГУК ПКМ оказывает следующие платные услуги: проведение платных экскурсий и лекций; пользование научной библиотекой музея; подготовка справок, документов, материалов из фондов музея; подготовка научно - методических разработок. Цены на перечисленные виды услуг устанавливаются на договорной основе.

За 1 квартал 2012 года было доведено финансирование в размере 848775,00 рублей. С начала года было принято бюджетных обязательств на сумму 961072,32 рублей и исполнено бюджетных обязательств на сумму 801599,82 рублей, из них 4528,90 рублей было восстановлено расходов - дотация ФСС по больничным листам, что составляет 94,4% от полученного объема финансирования. За 1 квартал 2013 года было утверждено бюджетных обязательств на сумму 961072,32 рублей, исполнено 801599,82 рублей из них: На оплату труда - 522250,00 рублей; Начисления на оплату труда - 162507,20 рублей, из них 4528,90 рублей было восстановлено расходов - дотация ФСС по больничным листам; - Услуги связи - 4635,00 рублей; - Коммунальные услуги - 36719,11 рублей; - Содержание имущества - 34692,82 рублей; - Прочие услуги - 30805,69 рублей; - Основные средства - 9990,00 рублей.

По платным услугам за 1 квартал 2013 года было утверждено бюджетных обязательств на сумму 102661,58 рублей, исполнено 93022,29 рублей из них: - На оплату труда - 27328,71 рублей; Начисления на оплату труда - 7932,96 рублей; - Услуги связи - 10825,59 рублей; Транспортные услуги - 1887,54 рублей; - Содержание имущества - 7526,00 рублей; Прочие услуги - 24068,99 рублей; Основные средства - 957,00 рублей; - Приобретение МЗ - 12495,50 рублей.

Музей существенно перевыполнил плановые показатели по платным услугам в первом квартале. Всего от платных услуг было получено 202020 рублей. Планировалось получить 148230 руб. Из новых форм платных услуг организовано чтение лекций для студентов на платной основе. Заключались договоры на участие музея в организации выставок.

Активно в музее ведется работа по рекламной деятельности: были обновлены портеры и листовки с рекламой постоянно действующих и меняющихся выставок, с тематикой лекций, бесед, лектория, которые были направлены в Управление образования администрации Пятигорска, в санатории, турфирмы, в ВУЗы, распространялись по городу. Заключён договор с рекламным агентством «Tree-D» на демонстрацию рекламы музея на стенде (скроллере) в зале железнодорожного вокзала в Пятигорске.

Договорные отношения с предприятиями, хозяйственными объединениями и управленческими структурами пролонгированы, действуют и заключены вновь на: предоставление коммунальных услуг, связи, охрану музея, проведению работ по дезинсекции и дератизации, обслуживание оборудования и оргтехники, программное обеспечение, на изготовление рекламной продукции (таблички - вкладыши для рекламного щита у входа в музей). Оформлен договор на выполнение научно-реставрационной документации на реставрацию фасада здания музея с ООО СНПРУ «Реставрация». В соответствии с договорами на поставку товаров приобретались оборудование и материалы.

Администрация музея в лице директора и зам. по АХЧ обеспечивает соблюдение санитарного режима (ежемесячные санитарные дни), охрану труда (занятия по охране труда, по гражданской обороне, предупреждению ЧС и пожарной безопасности).

Охрана объектов осуществляется в рабочее время через ответственное дежурство. Ежемесячно составляется график ответственного дежурного и закрывающего музей, оборудовано место для ответственного дежурного, который ежедневно ведет журнал ответственного дежурного.

Охрана объектов в нерабочее время осуществляется через договорные отношения с Управлением вневедомственной охраны при ГУВД по Ставропольскому краю при отделе внутренних дел по г. Пятигорску (Договор ГУК ПКМ на охрану объектов милицией с помощью пульта централизованного наблюдения).

Большое внимание уделяется компьютеризации, развитию электронных баз данных, пополнению и совершенствованию электронной базы данных фондов, созданию и совершенствованию электронных баз данных и других структурных подразделений музея.

Серьезное внимание уделяется работе фондов музея. Регулярно проводятся (1 раз в месяц) экспертные фондовое - закупочные комиссии. Проводится учетно-фондовая работа (запись новых поступлений в КП - книгу поступлений), собирательская работа и комплектование фондовых коллекций, сверка музейных коллекций, научная инвентаризация. Ведется учет коллекций специального хранения, обеспечение целостности коллекций, организация и поддержание системы безопасности хранения и экспонирования музейных экспонатов.

В музее работает научная библиотека, которая проводит комплектование библиотечного фонда, каталогизацию книжного собрания, книжное - газетные обзоры, книговыдачу и работу с читателями, оформляет новые книжные поступления, ведет составление электронного каталога и др.

За 1 пол. 2013 г. в музее проведена большая научно-просветительная и образовательная деятельность.

Количество посетителей в 1-м полугодии 15.723 чел., что почти на 30% больше, чем в 1-м полугодии 2012 года. Основным контингентом посетителей остаются учащиеся средних и средне-специальных учебных заведений. Самой распространённой формой научно-просветительной работы являются экскурсии, которые проводились на базе стационарных, временных и мини-выставок. Основной контингент экскурсантов - учащаяся молодёжь Пятигорска и других городов Ставропольского края.

Практически на всех торжественных открытиях больших экспозиционных проектов - выставок учащиеся учреждений образования и учителя были в числе первых посетителей. Свою роль в привлечении учащейся молодёжи к материальным и духовным ценностям сыграли прочно вошедшие в жизнь музея тематические встречи и беседы. Они дают возможность открыть фонды музея и одновременно отдать должное пятигорчанам, которые внесли свой вклад не только в развитие города, но и страны.

Музейные занятия проводятся в помощь усвоению учебной программы, её национально - регионального компонента. Это занятия по курсу «Окружающий мир». «Рассказы по истории» (в начальной школе), «Чем занимались обитатели Пятигорья в древнее время?», «Птицы, обитающие на горе Горячей», «Символы Российской государственности» и др.

В летний период музей организует работу по организации отдыха учащихся средствами музейной педагогики с 27 открытыми при учреждениях образования лагерях и площадках.

Культурно-массовая и общественно-политическая работа планируется и проводится с учётом важных дат для Пятигорска, юбилеев известных личностей, интересных событий в развитии общества, страны, а также в целях духовно-нравственного просвещения и воспитания подрастающего поколения. В музее проведено за 2012-2013 год 10 тематических встреч, бесед с показом документальных кинофильмов, фотогалерей, посвящённых Дням Воинской Славы, Дню защитника Отечества, Дню освобождения Пятигорска от немецко-фашистских захватчиков и др.

В области научно-исследовательской деятельности научные сотрудники работают над темами индивидуальных научных работ в соответствии с личными планами и планами творческих отделов. Регулярно научные сотрудники изучают музейные коллекции. Кроме того, регулярно они готовят научно-справочные материалы.

В области научно - экспериментальной разработки осуществляется таксидермистом в области очистки, консервации и реставрации чучел птиц. За указанный период в ГБУК СК «ПКМ»проведено 4 заседания Методического совета, на которых рассмотрено20историко-культурных вопросов. Активно ведется популяризация музейной деятельности и краеведческих материалов в средствах массовой информации.

Таким образом, конкретизировать производственную деятельность ГБУК СК «ПКМ» нам помог анализ отчетных данных музея, мы постарались изучить и осветить все основные направления работы музея.

В соответствии с требованиями п. 1 ст. 9 Федерального закона «О защите прав потребителей» ГБУК СК «ПКМ» имеет вывески, на которой указаны следующие данные: наименование, местонахождение (юридический адрес); информация о режиме работы. Вывески выполнены в едином стиле и цветовой гамме. Однако в связи с реставрационными работами, которые в настоящее время ведутся на фасадной части здания музея, они убраны. В самом музее на кассе размещены информации, в которых представлены виды предоставляемых услуг.

На 3-х этажах находятся различные экспозиционные залы, рабочие комнаты для сотрудников музея, оборудованы места для кассиров, для администратора, где установлен монитор от камер видеонаблюдения, отключенный на период ремонта. В экспозиционных залах работают выставки: «Пятигорский курорт в развитии региона», «Cтраницы истории Пятигорья» с археологическими находками Пятигорья (с III-е тыс. до н.э. - XYIII в.), «Великая Победа» (1941-1945 гг.), «Кавминводы - земля гостеприимства», «Русское и зарубежное искусство XVIII-XIXвв.», кроме того - художественная выставка-продажа изделий из янтаря.

Таким образом, мы выявили, что ГБУК СК «ПКМ» работает в соответствии своих функциональных обязанностей, достаточно объемная именно культурно-просветительная работа ведется в музее. Так же представлены различные формы взаимодействия с потенциальными сегментами посетителей. Работа музея основывается на нормативно-правовой основе, руководство музея тесно сотрудничает со СМИ, тем самым, выполняя свою главную функцию - сохранить предметы фондов музея, а так же обеспечить к ним информационный доступ в различных формах и видах взаимодействия.


ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПУТЕЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ГБУК СК «ПЯТИГОРСКИЙ КРАЕВЕДЧЕСКИЙ МУЗЕЙ»


3.1 Определение проблем в системе управления ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей» и разработка мероприятий для совершенствования менеджмента


В ходе социологического исследования системы управления музея мы выявили следующую проблемы. 75 % опрошенного персонала музея считает, что администрация музея достаточно вдохновляет персонал в понимании миссии учреждения. Всего 35 % опрошенного персонала, считает, что достаточно понятно проводиться разъяснение полномочий музея. 65 %опрошенных сотрудников знают цели своего учреждения. Функция контроля очевидно, как критерий оценки качества управления оценили сотрудники, выполняется всего на 15 %. Оценивание выполнения функций музея сотрудники музея оценили всего на 10 %, данная функция зачастую называется административной.

Таким образом, очевидно, существую в функциях администрации явные пробелы, которые необходимо компенсировать, это касается функции контроля и функции оценивания деятельности сотрудников музея.

Далее, мы провели исследование, в направлении определения, использования методов управления персоналом в музее.

В управлении руководитель музея чаще всего использует административные методы управления. Административные методы реализует он путем прямого воздействия на субъект управления. Воздействие осуществляется на основе действующих в музее заключенных договорах между руководством музея и персоналом. А также директор Савенко С.Н. осуществляет различные административные методы руководства: совещания при директоре (Административный совет) еженедельно по вторникам, производственные собрания и совещания. Действуют нормативные акты, приказы и распоряжения, правила, которые регулируют правила поведения на рабочем месте, дисциплину и ответственность.

Отметим, что 70 % сотрудников музея отметила использования в большей мере именно административных методов управления и воздействия на персонал: приказы, распоряжения, санкции, замечания, выговоры. Здесь очевидно из социологического опроса, что руководитель применяет в большей мере только санкционированные методы управления, и практически отсутствуют методы поощрения: объявления благодарности, премирование, награждение ценными подарками, почетной грамотой, только лишь 10 % сотрудников были награждены грамотами Министерства культуры СК.

Из исследования так же мы выявили, что руководитель музея в малой степени (20 % опрошенного персонала) использует в управлении и экономические методы управления, которые основываются на использовании стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность субъектов управления за последствия принимаемых решений и побуждающие персонал добиваться инициативного осуществления поставленных задач без специальных на то распоряжений. Очевидно, что руководитель не учитывает экономические интересы коллектива и отдельных работников. Так же руководитель музея, не передает самостоятельность на персонал на всех уровнях управления при одновременном возложении на них ответственности за принимаемые решения и их последствия. Отсутствует побуждение к альтернативным решениям персонала.

Рассмотрим использование в управлении коллективом социально-психологические методы управления. Эти методы ориентированы на моральные интересы людей и связаны с самоутверждением и самовыражением в коллективе, с его стремлением получить моральное удовлетворение в труде. Всего 10 % считает, что достаточно в управлении коллективом музея руководитель использует социальные и психологические методы управления.

Кроме того, отметим, что в управлении музеем отсутствует делегирование полномочий подразделений музея, побуждения к альтернативным решениям персонала подразделений.

При анализе кадрового состава музея по возрастной характеристике, выявлено, что преобладают работники в возрасте свыше 60 лет (60 %). Удельный вес работников пред пенсионного возраста стабилен 15-16 %. Важно отметить, что очевидна проблема в кадровом составе музея, где руководство не предпринимает мер для «омоложения» состава музея, путем привлечения молодых специалистов, выпускников вузов, сузов. Отметим явную проблему кадрового состава персонала музея, в котором преобладают сотрудники пенсионного возраста, что явно сказывается на качестве выполнения обязанностей, а соответственного и качества предоставления платных услуг и извлечения прибыли.

Кроме того, в ходе исследования, мы провели опрос и выявили, что в течение трех лет, администрация музея не проводила текущую аттестацию персонала, в частности научных сотрудников музея, которые непосредственно взаимодействуют с посетителями музея и прямо влияют на привлечение экономической прибыли.

Так же выявлено, что в музее отсутствует стратегия развития на ближайшие пять лет, которая определяет вектор развития и деятельности всего учреждения.

Далее мы предлагаем, администрации музея некоторые направления устранения недостатков в управлении учреждения.

Самой важной проблемой мы выявили, отсутствие стратегии развития ГБУК СК «ПКМ».

Для решения проблемы планирования как функции менеджмента руководству музея необходимо осознать, что вообще план - это решение относительно системы мероприятий, предусматривающий порядок, последовательность, сроки и средства выполнения этих мероприятий. Функция планирования очень важна, так как от нее зависит куда и как будет осуществляться движение управленческого цикла музея. Мы считаем, что именно планирование обеспечит целенаправленностью действий, единство действий всего коллектива музея по достижению намеченных целей, составит основу для согласования интересов, установления стандартов для контроля и оценки достигнутых результатов.

Руководству музея рекомендуем обратить внимание на алгоритм формирования и внедрения работы стратегии. Стратегическое планирование определяется как планирование в условиях быстро изменяющейся внешней среды. Стратегический план и его реализация составляют основу стратегического управления, методологической базой которого является системный подход, в рамках которого музей рассматривается как открытая система. Мы предлагаем руководству ГБУК СК «ПКМ» обратиться к циклу стратегического управления, который представляем ниже и действовать в соответствии с алгоритмом.

.Анализ внешней среды ГБУК СК «ПКМ».

выделение прямых факторов внешней среды (клиенты, конкуренты, партнеры, законы);

косвенные факторы внешней среды (экономическая ситуация, политическая ситуация, криминогенная обстановка, научно-технический прогресс, международная обстановка).

Здесь руководству музея следует понять, что искусство стратегического менеджмента заключается в том, чтобы увидеть и максимально использовать возможности, которые содержит внешняя среда, а также видеть угрозы, которые она в себе таит еще до того, как они приведут к системным рискам, предотвращение которых крайне трудная задача.

.Анализ внутренней среды

проведение кадрового среза, анализ количества и качества персонала музея, его планирование, набор, отбор, мотивацию и стимулирование, адаптацию, обучение, оценку деятельности, управление карьерными процессами. Отметим, что некоторые недостатки мы выявили в ходе соц. исследования.

Организационный срез - руководству музея необходимо провести анализ существующей организационной структуры.

Производственный срез - руководству музея необходимо провести анализ производственных процессов.

Маркетинговый срез - все вопросы, связанные с реализацией социокультурных услуг на рынке: стратегия продвижения социокультурного продукта на рынке, средства продвижения социокультурной услуги, реклама, процесс сбыта продукции.

Финансовый срез - включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

Отметим, что руководству музея следует помнить, что искусство менеджмента заключается в том, чтобы презентовать и эффективно использовать сильные стороны внутренней среды и избавляться от ее слабых сторон.

.Определение миссии музея - то есть сверх задачи учреждения, в которой даются ответы на основные вопросы.

.Определение целей - которые должны обладать определенными характеристиками: достижимостью, ориентация во времени, достижимость, взаимная поддержка.

.Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии. То есть руководство музея должно здесь применить любую из трех эталонных стратегий.

. Реализация стратегического плана. Отметим, что учитывать нужно администрации музея при реализации стратегии переделяются:

определение тактических планов.

выработка политики.

определение процедур, установление правил.

. Этап

. Оценка реализации стратегии.

Таким образом, подведем итог, в рекомендациях по внедрению стратегического планирования руководству музея необходимо учесть, что контроль имеет три формы: предварительный, направленный, итоговый. После реализации стратегии и последующего контроля результатов цикл стратегического планирования начинается снова.


3.2 Разработка мероприятий совершенствования системы управления ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей» через внедрение проекта аттестации персонала


Как отмечалось ранее, система используемых стимулов руководством музея не удовлетворяют сотрудников музея и недостаточно мотивирует к активной деятельности

По мнению автора, мотивация должна носить как материальный, так и нематериальный характер. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня заинтересованности сотрудников.

Рассмотрим подробно такие стимулы:

·Поздравления с Днем рождения (список именинников на информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников и др.).

·«Доска почета», на которой положительно отмечается работа сотрудников музея.

·«Листок позора», в котором будет описано, какие допущены сбои в работе, каким образом нарушены стандарты, принятые в исследуемом санатории. Он позволит другим учиться на чужих ошибках.

·Прописанные критерии и этапы карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

·Обеспечение работников проездными билетами.

·Организация качественного медицинского обслуживания сотрудникам музея.

·Предоставление льготных абонементов в тренажерный зал для сотрудников музея.

·Совершенствование организации рабочих мест сотрудников.

·Организация обучения сотрудников.

·Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на короткий рабочий день, неполную рабочую неделю, скользящий или гибкий график.

·Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников сотрудников).

Основываясь на анализ возрастного состава музея, предлагается ввести также премию за выслугу лет. Можно построить премирование так, что в первые 3 года работы сотрудник будет наращивать надбавки более быстрыми темпами, поскольку именно в первые годы он приносит максимум новых идей, активно развивается на новом месте (таблица 6).


Таблица 6 - Премия за выслугу лет для ГБУК СК «ПКМ»

Работа в музее полных лет12345678910Надбавка к окладу в %371013151719212325

Однако важно учитывать тот факт, что поощрениями подобного характера не всегда можно добиться желаемого эффекта. Зачастую, при нарушении правил и стандартов, принятых в музее, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Поэтому, помимо поощрений необходимо разрабатывать и систему депремирования. При этом следует выбирать те меры взыскания, которые будут соответствовать степени нарушений и принесут максимальный мотивационный эффект.

Корпоративная культура для ГБУК СК «ПКМ» не должна обходиться без корпоративных праздников. Подобные мероприятия могут быть приобщены, как к общим праздникам, так и инициироваться самим предприятием. Например, воскресный футбол или игра в пейнт-бол. Либо в организация таких церемоний, как награждение «Лучших работников года» и многое другое. Это будет способствовать не только повышению уровня корпоративной культуры, но и служить дополнительным мотивационным стимулом для работников в течение года.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стиль управления не должен являться раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой предприятия. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка. Именно этот факт необходимо также учитывать при построении эффективной системы управления персоналом и для исследуемого музея.

Далее мы предлагаем проект программы аттестации для сотрудников ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»

Система аттестации ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»носит сугубо формальный характер и проводится лишь в форме письменной характеристики руководителя, либо в отдельных случаях - в форме собеседования. Понятно, что работник в данном случае может быть оценен, исходя из субъективного мнения вышестоящих руководителей организации. Именно поэтому необходимо разработать план аттестационных мероприятий, чтобы сотрудники, попавшие под аттестацию, четко понимали, что от них требует руководство.

Аттестация должна проводиться согласно Положению об аттестации, которое разрабатывается специалистами отдела кадров и утверждается директором музея.

В аттестационную комиссию предоставляются документы, характеризующие работника: отчет о проделанной работе, отзыв руководителя службы, в которой работает сотрудник, планы работы на определенный период времени и т.п.).

Аттестацию должна проводить специально созданная комиссия, в состав которой будут входить руководители подразделений, сотрудники, имеющие высокую квалификацию, сотрудники службы управления персоналом, непосредственный руководитель аттестуемого и специалисты из других отделов музея.

При проведении аттестации комиссия должна будет оценить все профессиональные качества работников. Оконченные недавно курсы повышения квалификации или получения аттестата не освобождают работника от участия в аттестации. Процедура аттестации проводится в зависимости от занимаемой должности аттестуемого работника. Комиссия может посчитать целесообразным провести аттестацию санитарки только исходя из фактических результатов ее работы (по данным бухгалтерии), не проводя собеседования.

По результатам аттестации комиссией будут даны рекомендации, содержащие в отношении конкретного работника такие формулировки, как «Должности соответствует» или «Занимаемой должности не соответствует». Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника. Выводы аттестационной комиссии по итогам деятельности, будут излагаться в аттестационном листе работника.

Период проведения аттестационных мероприятий ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей» нужно определить один раз в полгода.

Одним из самых популярных и широко используемых методов проведения аттестации, который может быть применим для сотрудников хозяйственной службы ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»: заместитель директора по АХЧ, смотрители, технический персонал- является аттестация по методике «360 градусов».

Методика 360- градусной оценки персонала позволяет получить объективную информацию о компетенции специалиста. «Круговая оценка» включает мнения экспертов (внешних и внутренних клиентов сотрудника, т.е. людей, с которыми он наиболее тесно взаимодействует в работе), оценка непосредственного руководителя, а также самооценку сотрудника.

Следовательно, оценка является двунаправленной и многосторонней, что дает основание считать данный метод более объективным и более полным по сравнению с теми методиками аттестации, когда сотрудника оценивает только его непосредственный руководитель, менеджер по персоналу или комиссия из вышестоящих начальников (экзамен, тестирование, собеседование, зачет).

Зачастую руководители сотрудника имеют представление только о тех его достоинствах и недостатках, которые проявляются в работе или демонстрируются сотрудником намеренно. Люди же, которые работают бок о бок ежедневно, общаются между собой и в неформальной обстановке, знают друг о друге гораздо больше, их качества, незаметные для начальника, в среде равных себе проявляются более ярко.

Обязательность (по крайней мере, желательность) основного принципа, тем не менее, позволяет методике быть достаточно гибкой и разнообразной в процессе ее применения.

Менеджер по персоналу или другое ответственное за проведение аттестации лицо, заместитель директора по АХЧ, может самостоятельно или при участии других компетентных коллег составлять списки критериев для оценки именно тех качеств и черт сотрудников, которые наиболее важны и актуальны на данном этапе развития музея, для сложившейся именно в этом учреждении (филиале, отделе, подразделении), а также задавать нужное количество категорий (разрядов), к которым в дальнейшем «привязывать» результаты оценки (т.е. градация, разбиение шкалы на интервалы, название категорий и т.д. зависят не столько от самой методики, сколько от насущных потребностей музея). Главное - от аттестации к аттестации радикально не менять выбранные критерии оценки и принципы присвоения категорий, т.к. это важно для сравнения полученных результатов с предыдущими и для отслеживания динамики роста сотрудников. Хотя незначительные и периодические доработки в целях совершенствования системы оценки вполне уместны и в некоторых случаях даже необходимы.

Цели и задачи процесса оценки, на наш взгляд, примерно одинаковы для любой организации, а именно:

выявить уровень квалификации сотрудников, их способность оценивать профессионализм и качество работы друг друга;

по результатам аттестации присвоить сотрудникам квалификационный разряд, свидетельствующий об уровне мастерства и знаний;

оценить достижения и качество выполнения текущей работы в аттестационный период;

мотивировать сотрудников для выполнения ими своих служебных функций на требуемом в организации уровне;

стимулировать сотрудников на достижение конкретных результатов и определенного уровня качества работ - лучших, чем они есть на сегодняшний день;

разработать программу обучения сотрудников, поставить перед ними цели и задачи на следующий аттестационный период;

построить статусные рейтинги.

Программу аттестации сотрудников хозяйственной службы музея можно проводить с использованием программного модуля (ПМ) «Аттестация», разработанного фирмой ООО «IDLab». Это незаменимый инструмент, позволяющий проверять уровень и актуальность знаний, контролировать качество осуществляемой деятельности, выявлять доминирующие точки зрения в коллективе с неограниченным числом его представителей. Данное программное обеспечение позволяет организовать аттестационное тестирование среди участников аттестации по заранее сформированным и распределенным заданиям. Впоследствии - получать подробные отчеты: протокол тестирования по каждому участнику, сводные результаты тестирования, статистику ответов на вопросы тестов. Программа снабжена мастером анализа результатов на предмет выявления существующих закономерностей, что поможет выявить важные смысловые и качественные показатели во взглядах и деятельности коллектива, исходя из целей и задач тестирования.

Возможности программы:

Возможность организовать одновременное тестирование для неограниченного числа пользователей (зависит от вида лицензирования ПО);

Широкая область применения: аттестационное тестирование персонала (аттестация), отбор претендентов на трудоустройство, дистанционный контроль знаний в образовательных учреждениях, проведение опросов, голосований и т.д.;

Индивидуальные пользовательские профили со статусами полномочий в системе;

Распределение заданий между участниками тестирования;

Конфиденциальность ответов и результатов тестирования;

Интеграция MicrosoftOfficeWord и Excel для просмотра и печати тестов и результатов тестирования;

Импорт и экспорт тестов (поддерживаемые типы файлов: текстовый документ, документ MicrosoftWord, книга MicrosoftExcel);

Мастер анализа результатов тестирования на предмет выявления существующих закономерностей: вывод рекомендаций и указаний об ошибках в тесте;

Система мониторинга действий пользователей в системе.

Рис. 6 Модуль Интерфейса программы «Аттестация» для сотрудников санатория ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»


Преимущества программы:

Результаты и сводные таблицы результатов тестирования формируются в виде наглядных отчетов, которые могут использоваться не только для изучения результатов и динамики их изменения, но и выступать в качестве полноценных документов об аттестации сотрудников для системы менеджмента качества, об уровне знаний учащихся в образовательных учреждениях, о проведенных опросах или голосованиях и т.д.;

Удобный интуитивно понятный интерфейс, разработанный для максимального облегчения восприятия в соответствии с требованиями и пожеланиями, выявленными пользователями за время работы с другими системами подобного рода;

Элементарная настройка сетевого тестирования, не требующая специальных знаний;

Высокая скорость выполнения операций и обработки данных;

Отсутствие специальных требований к системным ресурсам и аппаратной части ПК;

Сервис «Тест на заказ» позволяет организовать любое исследование в кратчайшие сроки, не затрачивая время на составление или поиски тестов;

Постоянная акция «Новые возможности ПО» позволяет дополнять программу отдельными модулями, исходя из потребностей пользователя;

Анализ и написание подробных интерпретаций результатов по каждому тестируемому на основании предоставленных протоколов тестирования;

Неограниченная круглосуточная техническая поддержка продукта;

Бесплатные последующие обновления программы.


3.3 Планирование процесса аттестации для сотрудников ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»


В ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»можно повести аттестацию персонала по следующему плану:

.Подготовительный этап.

.1. Формирование Аттестационной комиссии.

Решение о присвоении сотруднику квалификационного разряда незамедлительно отражается и на уровне его заработной платы, и на получении им социальных и прочих льгот, и на планах его дальнейшего карьерного и профессионального роста. Поэтому такие решения должны приниматься коллегиально и в процессе обсуждения - это повышает их значимость и объективность. Тогда решение осознается и принимается сотрудником, даже если оно не соответствует его ожиданиям. Поэтому в Комиссию, как правило, включаются люди, пользующиеся в коллективе доверием и авторитетом.

.2. Определение групп сотрудников, которые будут оценивать друг друга

Количество аттестуемых в одной группе не должно превышать 20-25 человек, иначе есть риск получить много пустых или случайных оценок.

Нужно также отметить, что для относительно больших групп (15-25 человек) не следует создавать большое количество критериев оценки - в противном случае объем выставляемых оценок станет слишком велик, что создаст трудности для аттестующих и повлечет за собой увеличение временных затрат на обработку и анализ данных.

.3. Формирование критериев оценки.

Очень важным и ответственным моментом является подбор критериев для оценки. При проведении аттестации в ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»мы определили два типа критериев: общие (одинаковые для всех) и специальные (отдельные для каждого подразделения санатория).

В первую группу вошли критерии, по которым можно оценить любого сотрудника независимо от его профессиональных знаний и служебных функций, т.е. качества личности человека и показатели его отношения к работе в компании, о которых могут судить и коллеги по подразделению, и сослуживцы из других отделов. Эти критерии должны отражаться в корпоративной культуре в качестве принципов или требований к сотруднику организации.

Во вторую группу вошли критерии, отражающие требования к профессиональным качествам специалиста, уровню его компетенций.

В ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»будет использоваться 10 балльная система оценки. Нормой, которой нужно соответствовать, является средняя оценка по большинству критериев 8 баллов (разумеется, стремиться нужно к получению более высокого среднего балла).

Кроме балльной оценки, каждый критерий обладает определенным весом. Эта величина отражает значимость каждого критерия по сравнению с другими. Наиболее важным для организации параметрам присваивается вес 5, менее значимые - 4, 3, 2, возможно, и 1. В результате средняя оценка сотрудника по критерию умножается на вес. Полученные результаты по каждому критерию суммируются и составляют итоговый аттестационный балл.

Аналогично формируются опросные листы и по специальным критериям, составленные с учетом профессиональных особенностей группы. Например, для обслуживающего персонала это специфические знания и умения, качество обслуживания клиентов, наличие сертификатов, для менеджеров - организаторские и управленческие способности, умение мотивировать подчиненных и т.п.

По второму набору критериев оценить друг друга могут только сотрудники, имеющие один профиль деятельности и схожие обязанности, т.е. компетентные в одной области. В такие группы для полной и объективной оценки должно входить не менее 6-7 человек. Для определения профессионального уровня тех сотрудников, чьи функции уникальны, а должность в компании единична (секретарь, маркетолог, психолог), можно параллельно использовать другие методики оценки (тестирование, зачет, собеседование).

.4. Оповещение коллектива о сроках проведения аттестации, ее целях и задачах.

Оповещение сотрудников о дате аттестации должно происходить как минимум за две недели до начала опроса. В число аттестуемых попадают только те, кто проработал в музее не меньше 5-6 месяцев. Такой срок необходим для того, чтобы человек не только прошел предварительное испытание, но и осознал корпоративные принципы, принял организационную культуру, систему отношений, следовательно, смог обоснованно оценить своих коллег по различным критериям и сам был оценен.

Нелишне в очередной раз напомнить сотрудникам об их функциях и обязанностях в изложенных должностных инструкциях и других внутренних документах и положениях музея. Это полезно для оценки своей работы и соответствия ее качества существующим требованиям.

Целью аттестации в ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»является, разумеется, определение уровня квалификации сотрудников и их положения (статуса) в коллективе. Но немаловажно убедиться в их способности/неспособности оценивать себя и своих сослуживцев. Также необходимо оценить достижения за аттестационный период (предыдущие 6-8 месяцев) и разработать план работы на следующий аттестационный период. То есть, ознакомив сотрудников с целями и задачами аттестации, можно мотивировать их для выполнения собственных служебных функций, стимулировать на достижение конкретных результатов, ориентировать на получение более высокого профессионального статуса.

. Проведение аттестационного опроса.

.1.Заполнение сотрудниками аттестационных листов.

В целом заполнение аттестационных листов в программе «Аттестация» IDLab занимает у участников аттестации 2-3 часа чистого времени. Но можно даем возможность разбить этот процесс на несколько частей в течение 2-3 дней. Суммарное количество выставляемых оценок достаточно велико - стремление сделать все за один присест чревато спешкой, утомляемостью и появлением случайных оценок. Таким образом, сотрудник сам распределяет свое рабочее время, чтобы спокойно, вдумчиво пройти аттестацию, и не в ущерб остальным, более срочным задачам.

.2.Сбор и анализ первичных данных.

Итоговый аттестационный балл рассчитывается в программе «Аттестация» IDLab автоматически.

.3.Формирование отчетов для Аттестационной комиссии.

Автоматически формируются следующие виды отчетов:

а) таблица персональных оценок аттестуемого, где отражены:

вес критериев, минимальная и максимальная оценки, самооценка, средняя и итоговая оценка по каждому критерию, а также итоговый аттестационный балл коллективной оценки (который послужит основанием для принятия решения Комиссией) и итоговый аттестационный балл самооценки (для сравнения с коллективным баллом);

сравнение переоценки и недооценки себя по некоторым критериям (предварительно задается порог превышения);

сравнение с нормой 8 баллов (одно из оснований для составления индивидуального плана развития на следующий аттестационный период с целью достижения лучших результатов по слабым позициям);

предварительная категория по итогам автоматизированного опроса (табл. 6).

предварительная категория по итогам автоматизированного опроса


Таблица 6

Анализ результатов Сергеева Д.В.КритерийВесMinMaxСамооценкаСредняяИтого1. Лояльность к учреждению, следование ее целям, соблюдение принципов ее культуры 2. Опыт и стаж 3. Инициатива и творчество 4. Повышение квалификации, готовность к обучению по разным направлениям 5. Приверженность к здоровому образу жизни 6. Самопрезентация, поддержание имиджа компании в глазах клиентов и партнеров 5 4 4 5 … 3 2 5 4 5 5 … 5 6 10 7 8 9 … 8 9 8 7 8 9 … 8 9 7,6 5,6 6,3 7,1 … 6,8 7,6 38,0 22,4 25,2 35,5 … 20,4 15,2Итого798,0706,9

Переоценка своих качеств - порог 1 балл

КритерийСамооценкаСредняяРасхождение… Опыт и стаж Инициатива и творчество Повышение квалификации, готовность к обучению по разным направлениям Приверженность к здоровому образу жизни Самопрезентация, поддержание имиджа музея в глазах клиентов и партнеров… 7 8 9 …8 9… 5,6 6,3 7,1 …6,8 7,6… 1,4 1,7 1,9 1,2 1,4

Недооценка своих качеств - порог 1 балл

КритерийСамооценкаСредняяРасхождениеПрилежание, добросовестность57,32,3

Расхождение с нормой - 8 баллов

КритерийСредняяРасхождениеОпыт и стаж Инициатива и творчество Приверженность к здоровому образу жизни…5,6 6,3 6,8…2,4 1,7 1,2…

По результатам аттестационной сессии претендует на присвоение 2й категории.

После получения такого отчета можно зафиксировать предварительную категорию (квалификационный разряд). Если итоговый аттестационный балл работника не превышает определенного (нижнего) порога, ему присваивается низшая категория. Если итоговый балл находится в следующем интервале шкалы, предварительно присваивается следующая по порядку категория, и т.д. Сотрудники, получившие аттестационный балл в рамках последнего интервала, получают высшую категорию.

б) рейтинги (по отдельным критериям и общий по набору критериев) (табл. ).


Таблица 7 - Рейтинг

Набор критериевОбщийКритерий1. Лояльность к музею, следование его целям, соблюдение принципов его культурыСотрудникРейтингЛогинов И.К Петрова Е.А. Зарипов А.А. Прохорова Е.Н.46,00 44,00 42,00 28,13Набор критериевОбщийСотрудникРейтингСамооценкаЛогинов И.К. Петрова Е.А. Зарипов А.А. Прохорова Е.Н.834,73 807,10 795,10 565,93774,00 728,00 918,00 525,00

в) социоматрицы

На основе первичных аттестационных данных можно сделать дополнительные аналитические выводы. Например, рассматривая отклонения оценок некоторых сотрудников от средних баллов их коллеги, мы ввели понятие «дельты» (суммы отклонений оценок от средних баллов аттестуемого по критериям каждой сессии) - социометрический показатель, в определенной степени характеризующий симпатию (при явном постоянном завышении оценок) или антипатию (при явном занижении) респондента по отношению к аттестуемому (табл. 8).


Таблица 8

АттестуемыйСотрудникДельтаСергеев Д.В. Петрова Е.А. Прохорова Е.Н. Зарипов А.А.21,67 7,67 15,33 -16,09

А если составить таблицу «сумма дельт», то можно сравнить завышенные/заниженные оценки сотрудников и определить суммарную разбежку максимальной и минимальной «дельты» каждого из них, величина которой может свидетельствовать как о противоречивом отношении коллег к этому сотруднику, так и о его дифференцированном и избирательном отношении к людям (табл.9 ).


Таблица 9

Набор критериевОбщийСотрудникДельтаСуммаmax(+)min(-)Прохорова Е.Н.29,07-18,9348,00Логинов И.К.14,91-25,0940,00Зарипов А.А.23,89-26,7850,67Сергеев Д.В.74,00-30,00104,00

Если обратить внимание на количество замен балльных оценок на выбор «не знаю», можно составить матрицу, которая охарактеризует степень вовлеченности сотрудника в совместную деятельность и уровень осведомленности коллег о его личных и деловых качествах (табл.10 ).


Таблица 10

Ответы «не знаю» по общему набору критериевОценивающиеЛогинов И.К.Петрова Е.А.Зарипов А.А.…Сергеев Д.В.Прохорова Е.Н.…Итого не получили оценокОцениваемыеОтдел 1Логинов И.К.18110Петрова Е.А.24410Крылов А.А.549Отдел 2Сергеев Д.В.22Прохорова Е.Н.11Итого не выставили оценок51101063. Подведение итогов Аттестации.

.1. Заседание Аттестационной комиссии.

ПМ «Аттестация» и «Анкеты» являются лишь инструментарием для сбора и обработки данных. Окончательные же выводы и решения принимаются коллегиально Аттестационной комиссией с учетом не только рассчитанного аттестационного балла и результата экзамена (для программистов), но и других параметров.

Дополнительными источниками данных о сотруднике могут стать, например, отзывы клиентов, партнеров о качестве его работы и взаимодействия с ним. Кроме того, иногда возникают спорные ситуации. Например, по результатам общего опроса сотрудник заслужил 2-ю категорию, однако как специалисту ему не хватает практического опыта, и его итоговый балл по специальному набору критериев (или по экзамену) соответствует 3-ей категории. В таком случае окончательное решение принимает Комиссия.

При получении более высокого по сравнению с соответствующим должности сотрудника баллом возможны различные формы поощрения: повышение в должности, премирование, предоставление каких-либо льгот за счет музея и т.д. В случае же недобора до требуемой нормы может быть пересмотрен размер оклада в сторону его уменьшения, сотруднику предлагается повысить свою квалификацию по тем параметрам, где балл оказался ниже желаемого.

Об увольнении руководство, как правило, принимает решение в том случае, если человек получил неудовлетворительный балл (т.е. балл, не соответствующий его стажу, ожиданиям, которые на него возлагаются, окладу, который он получал в последнее время) по результатам минимум двух аттестаций подряд.

Система выставления и анализа оценок такова, что менеджер по персоналу, ответственный за проведение аттестации, является единственным человеком в компании, кто имеет доступ ко всем данным и аналитическим материалам.

Аттестационной комиссии предоставляются итоговые цифры (аттестационные листы с полученными сотрудниками оценками) для принятия решений о присвоении категорий, а руководству компании - только решение Аттестационной комиссии. Кроме ответственного за аттестацию лица никто другой не может и не должен узнать, какую оценку, какой сотрудник выставил и кому.

.2.Оповещение коллектива о результатах Аттестации.

После того как все данные обработаны, результаты получены, а решения приняты, необходимо ознакомить сотрудников с ними. Для этого проводится собеседование с каждым персонально, в процессе которого менеджер или психолог не только объявляет работнику его результаты, но и совместно с ним разрабатывает программу его дальнейшего обучения и развития, ставит цели и задачи, которые должны быть достигнуты в течение следующего аттестационного периода. На данном этапе важно помнить о возможных последствиях переоценки/недооценки сотрудником своих качеств.

В индивидуальной беседе следует учесть личностные особенности сотрудника и в корректной форме предупредить подобные негативные явления: обнадежить, поддержать, сделать акцент на высоких оценках по отдельным критериям, предложить пути улучшения ситуации.

Рекомендуемая аттестационная система оценки персонала по методике «360 градусов» позволил определить ее преимущества:

достаточно высокая объективность (коллективное, а не единоначальное мнение);

гибкость применения методики при формировании критериев оценки и градации шкалы аттестационных баллов;

возможность оценки не только профессиональных, но и личностных качеств сотрудников;

самооценка и ее сравнение с коллективной оценкой;

возможность сочетания данной методики с другими методиками (например, социометрический анализ аттестационных данных).

ограничение групп по количеству аттестуемых для соблюдения «принципа 360 градусов», т.е. в больших коллективах фактически приходится проводить несколько аттестаций (по подразделениям или на основании данных предварительного социометрического исследования);

огромное количество бумажных источников первичных данных и сложность их обработки (при отсутствии автоматизированных систем сбора и анализа данных);

Кроме того, окончательное решение принимается коллегиально наиболее авторитетными членами коллектива, т.е. Аттестационной комиссией;

отсутствие на данный момент четкой «привязки» результатов данной методики и их правомочности к трудовому законодательству РФ. Но для внутренних целей организации аттестация «360 градусов» вполне может стать одним из основных методов эффективной оценки деятельности отдельных сотрудников и развития организации в целом.

Таким образом, процесс аттестации, - это только часть непрерывного процесса оценки персонала, который происходит ежедневно и ежечасно, что позволяет сделать конкретные выводы о работе каждого сотрудника и принять решение о дальнейшем его развитии. Сочетание этого метода оценки с другими позволит составить более полную картину компетенций музея и перспектив ее развития сотрудников.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей» (далее ГБУК СК «ПКМ») является старейшим на Кавказских Минеральных Водах, был основан на базе коллекций музея Кавказского Горного общества в Пятигорске в 1903 г. В настоящее время в музее хранится более 130 тыс. единиц хранения различных коллекций. В разные годы музей неоднократно менял статус. С 1979 по 1990 гг. являлся филиалом краевого государственного музейного объединения, с 1990 по 1992 гг. - самостоятельным государственным музеем краевого уровня, с 1992 по 2005 гг. - муниципальным. С 2005 г. по настоящее время - государственное учреждение культуры Ставропольского края.

ГБУК СК «ПКМ» с 1965 г. размещается в здании бывшей пятигорской Казенной гостиницы, построенной к 100-летию Кавминвод в 1903г. В настоящее время кроме музея здесь размещены - РКЦ «Пятигорск», ГОУ СПО «Медицинский колледж», ООО «Реставрация» ведутся работы по реставрации фасада здания.

Юридический адрес организации: Ставропольский край, г. Пятигорск, ул. Бернардацци 2, который указан в юридических, учредительных документах.

ГБУК СК «ПКМ» руководствуется в своей деятельности миссией, целями и задачами.

Миссия ГБУК СК «ПКМ» сформирована как объективное, краткое и вдохновляющее высказывание: «Сохранение истории и творческого духа людей, живших на территории Пятигорска от первых поселений до наших дней, а так же просвещение истории Пятигорска гостям и жителям города через музейные собрания и коллекции».

Полномочия ГБУК СК «ПКМ» - это археология, история, искусство, ремесла жителей территории, история природы. Полномочия очевидно связывают миссией ГБУК СК «ПКМ» с реальным миром социальных отношений и закладывает основу отношений музея с другими учреждениями правительственными, образовательными, частными и другими музеями.

Главная цель ГБУК СК «ПКМ»популяризация коллекций и фондов музея, через приносящую доходы деятельность.

Задачи ГБУК СК «ПКМ» оказание платных услуг в виде:

организации и проведения выставок путем показа музейных предметов, как из своих коллекций, так и из собраний других музеев, учреждений, частных лиц и предприятий; реализация с выставок, принадлежащих частным лицам и предприятиям, изделий промыслов и ремесел, декоративно- прикладных и художественных предметов;

осуществления экскурсионной деятельности на базе музея, а также по достопримечательным местам города, района и края;

осуществления продюсерской деятельности,

методических разработок и консультаций;

предоставления наглядных пособий из фондов музея;

проведения платных экскурсий и лекций;

организации и проведение коммерческих выставок;

размножения материалов из фондов музея и библиотеке на ксероксе;

обработки коллекционных материала на компьютере;

предоставления возможности фотографирования: в залах музея, экспонатов, разделов экспозиций, методического и фондового материалов; торжественных праздничных мероприятий;

проведения народных праздников, театрализованных музейных представлений на основе исторических традиций, обычаев и ритуалов.

Таким образом, подведем итоги нашего исследования. В ГБУК СК «ПКМ» определена миссия, цель и задачи, имеются пробелы в функциях управления, которые выявлены при социологическом исследовании - это слабый контроль отсутствие оценивания. Далее мы, выявили, что руководитель ГБУК СК «ПКМ» использует в управлении в большей мере только административно-распорядительные методы управления, в малой степени использует экономические и социально-психологические рычаги воздействия при управлении.

Для решения обозначенных проблем в ГБУК СК «ПКМ» мы определили пути совершенствования менеджмента данного учреждения в предложенном нами проекте.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ


1.Акритас, П.Г. Кавказские Минеральные Воды. Путеводитель / П.Г.Акритас, А.С.Вишневский. - Ставрополь: Краевое книжное издательство, 1949. - 234 с.

2.Аксенова, Е.А. Основы кадрового менеджмента / Е.А. Аксенова. - М.: Инфра-М, 2014. - 254 с.

.Арнольдов, А.И. Культурная политика: реалии и тенденции / А.И. Арнольдов. - М.: МГУКИ, 2012. - 323 с.

.Артс, Г. Музей как единая команда / Г. Артс Музеи; Маркетинг; Менеджмент: Практическое пособие. - М., 2013. -107 с.

.Бабосов, Е.М. Социология управления: Учебное пособие для вузов. - Минск. - 2014. - 445 с.

.Барри Лорд,. Менеджмент в музейном деле / Лорд Барри, Гэйл Д. Лорд / Пер с англ. Э.Н. Гусинского и Ю.И. Турчаниновой. Подред. А.Б. Голубовского. - М.: Логос, 2012. - 256 с.

.Боглачев, С. В. Юбилейный путеводитель 200 - летию КМВ посвящается. Кавказские Минеральные Воды благословенная земля курортов и туризма /С.В.Боглачев. - Ессентуки: «Россы» при участии изд. «СНЕГ», 2014. - 567 с.

.Богнер Д. Город в музее - музей в городе: как удержать посетителей? / Д.Богнер // Art-менеджер. - М., 2014. - № 2.

.Виханский, О.С. Менеджмент /О.С. Виханский. Учебник, 3-е изд .. - М.: Гардарики, 2014. - 346 с.

.Востряков, Л. Современный музейный менеджмент: Учебное пособие / Л. Востряков. - М.: Гардарика, 2013. - 251 с.

11.Гражданский кодекс Российской Федерации <http://base.garant.ru/10164072/> от 30.11.1994 N 51-ФЗ [Электронный ресурс]. - www: http // consultant.ru <http://www.consultant.ru/>/.

.Громова, Л.А. Технологии управления в социальной сфере: учеб.-метод. комплекс Рос.гос.пед.ун-т /Л.А. Громова - Спб: РГПУ, 2014. - 342 с.

.Должностные инструкции ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей», 2014.

.Дреймалов, А. В. Музейные системы резервирования и продажи билетов. Опыт музея-заповедника «Московский Кремль» / А.В. Дреймалов // Музей будущего: информационный менеджмент. - М.: Прогресс-Традиция, 2013. - 142 с.

.Дреймалов, А.В., Лагутин А. Б. АДИТ-АДИТ. От компьютеризации музеев к информационному менеджменту / А.В. Дреймалов, А.Б. Лагутин // Музей будущего: информационный менеджмент. - М.: Прогресс-Традиция, 2014. - С. 264-271.

.Друкер, П. Управление, нацеленное на результаты / Пер. с анг. - М.: Экономика, 1994. - 231 с.

.Дукельский, В. Ю. В поисках музейной концепции истории / В.Ю,Дукельский // Музейная экспозиция: Теория и практика. Искусство экспозиции. Новые сценарии и концепции: Сб. науч. ст. М., 2014. - С. 55-67.

.Дукельский, В. Ю. Формирование основ историзма в музейном деле России (сер. XIX - XX в.): Автореф. дис. ... канд. ист. наук /В.Ю. Дукельский. Мин. культуры РФ. Рос. Акад. наук. Рос. ин-т культурологии. - М., 1994 29 с.

.Жаркова, Л.С. Коммерческая деятельность учреждений культуры / Л.С. Жаркова. - М.: МГУКИ, 2004. - С. 56

.Жаркова, Л.С. Организация деятельности учреждений культуры: Учебник для студентов вузов культуры и искусств/ Л.С. Жаркова. - М.: МГУКИ, 2014. - 396 с.

.Зайцева, Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учебное пособие / Н.А.Зайцева. - М.: Академия, 2014. - С. 45.

.Карташева, Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффектьивности / Л.В. Карташева. - М.: Информ-знание, 2013. - С. 76.

.Комисарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / Т.А.Комиссарова. - М.: Дело, 2012. - С. 67

.Коргова, М.А. История менеджмента. Учебное пособие / М.А. Коргова, А.М. Борисова А.М. - Ростов-на-Дону: СКАГС, 2014. - 284 с.

.Коргова, М.А. Кадровый менеджмент. Учебное пособие М.А. Коргова. - М.- Пятигорск, 2014. - 268 с.

.Коргова, М.А. Теория менеджмента: Учебное пособие М.А. Коргова. - Пятигорск: ПГЛУ, 2014. - 256 с.

.Летопись Пятигорского краеведческого музея (к столетию музея) Научное издание / Под ред. А.А.Багдасарян, Л.И.Краснокутской. - Пятигорск: Вестник Кавказа, 2007. - 202 с.

.Манхейм, К. Избранное: Социология культуры / К. Манхейм. - М.; СПб.: Университетская книга, 2013. -345 с.

.Мескон М. Основы менеджмента. / М. Мескон,М.Альберт, Ф.Хедоури / Перс с англ. - М.: Дело, 1995. - 235 с.

.Наследие.Вестник Кавказского горного общества № 2. - Пятигорск: Вестник Кавказа, 2000. - 453 с.

.Никулин, Л.Ф. Менеджмент эпохи постмодерна и «нью экономики»: Монография / Л.Ф. Никулин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 145 с.

.Общая социология: учебное пособие / под общ. ред. проф. Э.Г. Эфендиева. - М.: ИНФРА-М, 2014. -252 с.

.Оганесян, И.А. Управление персоналом организации / И.А.Оганесян. - М.: Аламфея, 2013. - 178 с.

.Ожегов, С.И. Словарь русского языка / С.И.Ожегов. - М.: Русскй язык, 1986. - 450 с.

.Отчет о работе Государственного учреждения культуры «Пятигорский краеведческий музей», 2010 -2014.

.Переверзев, М.П. Менеджмент в сфере культуры и искусства: Учеб. Пособие / Под. ред. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРа - М.,2012 . - 192 с.

.Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект-Пресс, 2014. - 198 с.

.Свидетельство о государственной регистрации предприятия ГУК «Пятигорский краеведческий музей» № 523 РНП от 16.июля 1998 г.

.Тульчинский, Г.Л. Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры / Г.Л. Тульчинский, Е.Л. ШековаЕ.Л.. - СПб.: Лань, 2014. - 544 с.

.Управление организацией. Учебник под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. СаломатинаН.А.. - М.:Инфра-М,. 2013.- 178 с.

.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Д.э.н. профессора А.Я. Кибанова. - М.: Кнорусм, 2014 - 224 с.

.Устав ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей», 2014. - 34 с.

.Уткин, Э.А. Курс менеджмента / Э.А. Уткин. - Учебник для вузов. - М.: Зерцало, 2013. - 198 с.

.Файоль, А. Общее и промышленное управление / А.Фауоль / пер с анг.. М.: Контроллинг, 1992. - 154 с.

.Ширин, С. Подготовка музейных директоров нового тысячелетия / С.Ширин // Экология культуры: Инф. бюллетень. - Архангельск, 2013. - № 5.

.Щекова, Е.Л. Оценка эффективной коммерческой деятельности в учреждениях культуры (на примере музеев) / Е.Л.Щекова// Маркетинг за рубежом. - 2014. - №2. - С. 15.

.Экономика и менеджмент культуры: Учебное пособие. Изд-е 2-е, дополненное и переработанное/ Научн. Ред.: Е.В. Галаева, И.В. Чарная. - М.: МГУКИ, 2014. - 480 с.

.Энциклопедический социологический словарь. - М, 1995. - 1622 с.


Теги: Совершенствование менеджмента в музее  Диплом  Менеджмент
Просмотров: 10445
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Совершенствование менеджмента в музее
Назад