Совершенствование материальной мотивации персонала на предприятии

Введение


В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

Целью курсовой работы является изучение совершенствования материальной мотивации персонала на предприятии.

Для достижения цели были определены следующие задачи:

) изучить теоретические основы совершенствования материальной мотивации персонала на предприятии;

2) дать краткую организационно-экономическую характеристику ОАО «Модный континент» за 2010-2011 гг.;

3) провести анализ совершенствования материальной мотивации персонала в ОАО «Модный континент» и предложить пути ее совершенствования.

Объектом исследования в данной работе является ОАО «Модный континент».

Предмет исследования - совершенствование материальной мотивации персонала на предприятии.

Теоретической базой при написании курсовой работы послужили законодательные, нормативные акты РФ, труды ученых и практиков по исследуемой проблеме.

Информационной базой исследования явились данные бухгалтерской и финансовой отчетности за ОАО «Модный континент» 2010 - 2011 годы.

В работе применялись следующие методы исследования: монографический; экономико-статистический; экономического анализа и др.


Глава 1. Теоретические основы материальной мотивации персонала предприятия и ее совершенствования


1.1 Понятие и типы мотивации трудовой деятельности


Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели[8].

Отношение человека к трудовой деятельности определяется различными побудительными силами. Они могут быть внутренними и внешними. К внутренним относятся потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы; внешним - разнообразные средства экономического и морального воздействия (стимулы), используемые государством, предприятиями, общественными организациями для повышения трудовой активности работников. Возникновение и развитие побудительных сил является сутью сложного процесса мотивации трудовой деятельности.

Мотивация - это комплекс причин, побуждающих работников к целенаправленным действиям. Она выступает движущей, побудительной силой человеческой деятельности и поведения на основе глубокой личной заинтересованности и вовлеченности в ее осуществление. Следует различать социально-психологическую и социально-экономическую мотивации. Первая из них формируется под воздействием на индивидуум таких факторов, как социальные ожидания, нормы, ценности, образцы поведения и т. д. Второй тип определяется более широким кругом факторов, такими как отношения собственности, предпринимательская среда и условия для конкуренции, принципы оплаты труда и формирования доходов, критерии подбора и выдвижения кадров, система организации труда, производства и управления. Два этих вида мотивации неразрывны и взаимообусловлены.

Мотивация трудовой деятельности - это побудительная сила трудовой деятельности и поведения на основе глубокой личной заинтересованности и вовлеченности в ее осуществление[11].

Различают перспективную и текущую мотивацию. Если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему и мотивы предусматривают стратегию поведения, такую мотивацию называют перспективной. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая. От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека, а следовательно, и эффективность его труда. Перспективная мотивация побуждает работника бороться с трудностями и препятствиями в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности. К перспективной мотивации можно отнести знание работником направлений и задач дальнейшего развития своего предприятия. Это позволяет ему свое будущее. Поэтому необходимо прогнозировать социально-экономическое развитие предприятия по таким основным параметрам, как внедрение новых технологий, новых форм организации труда, появление новых и отмирание старых профессий, динамика прибыли, заработной платы работников. Разработка такого прогноза должна осуществляться экономическими, технологическими и социологическими службами. Без стратегической мотивации труда невозможен научно-технический прогресс. Важно правильное сочетание перспективной и текущей мотивации.

Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную, побудительную[12].

) Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому контролировать труд таких работников нет необходимости.

) Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как «инструментальная» ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.

) Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне.

Мотивация трудовой деятельности представляет собой систему, которая включает потребности, интересы, ценностные ориентации и установки, мотивы и мотивационную структуру поведения (рис. 1).


Рисунок 1. Система мотивации трудовой деятельности.


Упрощенная модель мотивации поведения через потребление предполагает следующую цепочку: потребности ? побуждения (или мотивы) ? поведение (действие) ? результат удовлетворения потребностей (удовлетворение, частичное удовлетворение или отсутствие удовлетворения)[10].

Различают потребности производства, вызванные необходимостью обеспечения простого и расширенного воспроизводства, коллектива и личные. Формирование общественных потребностей происходит под воздействием разнообразных социально-демографических, экономических, географических и других факторов. Однако решающую роль играет развитие производительных сил и производственных отношений, современные способы организации производства, труда и управления.

Личные потребности людей подразделяются на материальные (потребности в пище, жилище и др.) и духовные, или интеллектуальные (потребности в знаниях, общении с другими членами общества, приобщении к науке, искусству и т. п.).

Объем и структура личных потребностей подвергаются изменениям под влиянием развития производительных сил общества, науки и культуры, повышения степени удовлетворения материальных потребностей.

Личные потребности как побудительная сила трудового поведения человека обуславливаются тем, что удовлетворение материальных потребностей достигается только посредством труда. Поэтому вырабатывается такое осознанное отношение к труду, когда он воспринимается как средство обеспечения физического существования. В результате потребности приобретают форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам. Интерес выражает возможный в данных условиях способ удовлетворения потребностей. Если потребности показывают, что необходимо работнику для его нормального существования (деятельности), то интерес дает ответ на вопрос, как следует действовать, чтобы удовлетворить ту или иную потребность.

Интересы зависят от психических качеств человека, его способностей, характера, образовательного и культурного уровня, социального опыта. На их развитие могут оказывать влияние коллектив, отдельные его члены, общество в целом.

По уровню действенности различают пассивные и активные интересы.

Пассивные - это созерцательные интересы, при которых человек ограничивается восприятием интересующего его объекта. Например, любит свою работу, испытывает удовольствие при ее выполнении, но не проявляет активности, чтобы глубже познать объект, овладеть им и заняться творчеством в интересующей его области.

Активные действенные интересы, когда человек не ограничивается выполнением функциональных обязанностей, а активно воздействует на объект интереса, совершенствует его [7].

По направленности различают непосредственный и опосредованный интересы. Непосредственный - интерес к самому процессу деятельности, опосредованный - интерес к результатам деятельности.

Носителями потребностей и интересов выступают разнообразные общности, т. е. общество в целом, социальные группы, регионы, трудовые коллективы, а также отдельные работники. Каждой общности (субъекту) свойственна совокупность различных интересов. В процессе трудовой деятельности происходит постоянное переплетение личных (индивидуальных), коллективных и общественных интересов. Соотношение и взаимодействие этих интересов определяет социально-экономическое развитие общества. Выявление противоречий в интересах, нахождение путей их решения обуславливают борьбу нового со старым, свидетельствует о продвижении общества вперед.

На практике коллективные потребности и интересы выражаются в системе целей и показателей, отражающих коллективные результаты труда. Этим определяется большая значимость установления таких плановых и оценочных показателей работы предприятия, в выполнении которых работники должны быть лично заинтересованы. Эта личная заинтересованность обеспечивается выбором соответствующих форм и систем оплаты труда.


1.2 Материальная мотивация персонала


Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний[2].

Система прямой материальной мотивации

Рассмотрим более подробно, что такое система прямой материальной мотивации, определим ее основные характеристики и особенности, а также ответим на вопрос: почему необходимо построение эффективной системы прямой материальной мотивации персонала в современной динамично развивающейся компании.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных[14].

Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника.

Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии.

Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником:

Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы.

Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.

Существует 2 основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу[5].

Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов:

Анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.)

Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями.

Разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы.

Создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании.

Составление / оптимизация штатного расписания компании, в соответствии с разработанной тарифно-квалификационной сеткой.

Составление / оптимизация премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения/сотрудника.

Эффективная система оплаты труда - это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами - положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием.

Система косвенной материальной мотивации.

Рассмотрим более подробно, что такое система косвенной материальной мотивации, определим основные характеристики системы косвенной материальной мотивации персонала в современной динамично развивающейся компании.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные не денежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока: [15]

1.Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

-Оплата больничных листов;

-Оплата ежегодных отпусков;

-Обязательное медицинское страхование;

-Отчисления на обязательно пенсионное страхование.

.Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):

-Добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги);

-Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);

-Пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);

-Оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);

-Страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);

-Оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день);

-Оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;

-Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);

-Для акционерных обществ - возможность приобретения акций акционерами компании;

-Компенсация услуг сотовой связи;

-Доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;

-Оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично);

-Оплата обедов;

-Оплата детских садов для детей сотрудников компании;

-Оплата посещения фитнес-клубов;

-Выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.

Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. В небольших компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством[12].

Однако, по нашему мнению, в связи «кадровым голодом», в ближайшее время компании будут вынуждены активно внедрять систему дополнительных компенсаций. Решение о внедрении системы косвенной материальной мотивации (помимо использования обязательного соцпакета) очень ответственное. Однако эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями.

Таким образом стимулирование- это применение по отношению к человеку стимулов для включения соответствующих мотивов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды, и пр.Косвенная мотивация - это мотивация основанная на материальной заинтересованности. Факторами такой мотивации могут служить формы оплаты труда, уровень инфляции, цены на продукцию и т.д.


1.3 Пути совершенствования системы материального стимулирования


Судя по многочисленным публикациям в деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

. Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.

. Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами (периодическими "накачками"), а иметь объективный экономический характер.

. Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.

. Их величина должна быть для работника существенной и значимой.

. Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования.

. Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

Важнейшей предпосылкой усиления действенности механизма материального стимулирования является совершенствование всех элементов организации оплаты труда, усиление связи фонда заработной платы с конечными результатами деятельности предприятия.

Как сформировать в организации систему вознаграждений, которая бы стимулировала работников трудиться результативно, проявлять ответственность и инициативу, то есть выполняла бы мотивационную (стимулирующую) функцию? Несмотря на наличие общих принципов формирования систем оплаты труда, построение такой системы в каждой организации требует учета множества факторов объективного и субъективного характера, характеризующих внешнюю и внутреннюю среду организации. Сочетание этих факторов определяет уникальность каждой организации и необходимость формирования системы вознаграждений, в наибольшей степени учитывающей специфические черты как самой организации и ее внешнего окружения, так и ее персонала. Более того, сформированная в организации система вознаграждений не может оставаться эффективной без постоянного совершенствования с учетом изменений внешней и внутренней среды.[13]

Существуют наиболее общие закономерности, учет которых в практике построения систем вознаграждений обеспечит их наибольшую эффективность.

Проблемы формирования системы вознаграждений на российских предприятиях связаны как со сложившимися стереотипами, так и с недостаточно прочным экономическим положением многих предприятий. Можно констатировать тенденцию к снижению постоянной части заработка и увеличению переменной части, связанной с конечными результатами работы организации. Применение разновидностей бестарифных систем основано на отсутствии гарантированного уровня оплаты и распределении коллективного фонда оплаты труда. При этом механизмы учета индивидуального вклада работника в общие результаты несовершенны. Учет рыночных факторов, в том числе уровней заработной платы осуществляется в значительной степени интуитивно, нежели на основе объективной информации.

Распространена точка зрения, что проблемы и неудачи в проектировании систем экономических вознаграждений связаны с приверженностью к традиционным системам. Характеризуя системы вознаграждений, Дж. Хант отмечает, что "самые плохие" системы - это твердые оклады и другие повременные системы оплаты. Иногда "традиционной системой" считается оплата по результатам в сочетании с учетом сложности труда.

В то же время традиционные системы вознаграждений обладают рядом достоинств: простота, объективность, низкие издержки по администрированию. Представляется эффективным "дополнение" традиционной системы элементами нетрадиционных, когда активно используются участие в прибылях и премирование по результатам работы организации. Иногда нетрадиционные системы охватывают только часть работников (отдельные категории и подразделения). Необходимо отметить, что учесть и оценить реальный вклад работника в результаты деятельности всей организации еще сложнее, чем определить его индивидуальную результативность.

Для эффективного определения результата деятельности сотрудника и структурного подразделения в целом в современных условиях все чаще используются ключевые показатели эффективности (KPI - key performance indicators). Для этого требуется в первую очередь представить полное описание деятельности каждого сотрудника, и, исходя из полученной информации, определить те результаты в натуральных величинах, которые необходимы организации в текущий или перспективные периоды.[16]

Основным преимуществом системы, построенной на базе KPI, является ее универсальность. Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

При разработке системы KPI необходимо понимать, некоторые показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Примером тому служит показатель EBIT (earnings before interest and tax) - прибыль, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов. Этот показатель эффективен для руководителя финансовой службы, а для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами совершенно не применим. EBIT - исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

позволяют оценить работу каждого работника или группы;

способствуют мотивированию персонала на результат;

повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;

дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;

дают базу менеджменту для поиска "слабых" мест в бизнесе;

в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;

придают осмысленность каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

. Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора.

. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

. Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей.

. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях.

. Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

Помимо эффективности системы оценки на мотивационную роль экономических вознаграждений негативно влияют и субъективные факторы (субъективность руководства), и выбор неправильных принципов построения системы вознаграждений, и необходимость учета неблагоприятных внешних воздействий (инфляционные процессы).

При проектировании системы экономических вознаграждений необходимо обеспечить тесную связь системы экономических вознаграждений организации с другими элементами системы управления персоналом (наймом, оценкой, профессиональным развитием), а также использование экономических вознаграждений в комплексе с другими формами вознаграждений. Основные принципы разработки системы экономических вознаграждений должны реализовываться в определенных этапах работы.

Необходимо помнить, что определенные ограничения органически присущи экономическим вознаграждениям как средству инструментальной мотивации. Модели внешней экономической мотивации усложняются, менеджеры продолжают поиски лучшей, "правильной", наиболее адекватной модели, чтобы, применив ее, добиться от своих работников большей отдачи и высоких результатов.

Применение экономических вознаграждений дает положительные результаты, однако следует подчеркнуть кратковременность этих результатов и необходимость постоянного положительного (и отрицательного) подкрепления.

При этом менеджерам приходится все время увеличивать "набор" вознаграждений, что увеличивает издержки. Поэтому целью менеджмента должно быть комплексное применение системы стимулов для формирования и внутренней, и внешней мотивации работников.


Глава 2. Краткая организационно-экономическая харакиеристика ОАО «Модный континент» за 2010 -2011 год


.1 Общие сведения об организации


ОАО «Модный Континент» образовано в 2003 году в г. Москва, организационно правовая форма - открыток акционерное общество.

Юридический адрес: 675020, г. Москва , ул. Театральная, д. 272

Основной целью общества является получение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в собственной продукции путем поддержание оптимального соотношения главных факторов конкурентоспособности: цена и качество.

Организационная структура предприятия - одна из главных характеристик, определяющих оптимальность его функционирования и использования его производственно-технологического потенциала. В ОАО «Модный Континент» существует линейно-функциональная организационная структура (рисунок 2).


Рисунок 2. - Организационная структура ОАО «Модный Континент»


Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, есть штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённые направления.

Данная структура даёт ряд преимуществ для ОАО «Модный Континент»:

?высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

?освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

?исключение дублирования и параллелизма в управлении управленческих функций;

?уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

?позволяет высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах.

При линейно-функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями (исполнителями) в пределах порученных им функций. Например, каждый сотрудник отдела продаж линейно подчиняется директору ОАО «Модный Континент», потому что директор фирмы - непререкаемый авторитет для любого работника. Но директор не может постоянно контролировать каждого работника. Поэтому осуществляет контроль через своих заместителей, каждый из которых руководит исполнителями в пределах своих функциональных обязанностей. Например, помощник руководителя отдела продаж подчиняется руководителю отдела продаж, руководителю отдела продаж и директору. В распределение обязанностей по отделам положен функциональный принцип. Это наиболее распространённый способ создания отделов по производству, по работе с персоналом, финансовым вопросам и так далее.

Основными конкурентами ОАО «Модный континент» являются такие магазины одежды, как:

1)Finn Flarе

2)Benetton

)Wildberries


2.2 Анализ основных экономических показателей


Основные экономические показатели деятельности ОАО «Модный Континент »приведены в таблице 1.


Таблица 1 - Основные экономические показатели деятельности ОАО «Модный Континент» за 2010- 2011 гг

Показатели2010 г.2011 г.2011 к 2010 г.1Выручка от реализации, тыс. руб.87490102526177,22Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.7064380208113,53Валовая прибыль, тыс. руб.1684722318132,54Коммерческие расходы, тыс. руб.1086014548133,95Прибыль от реализации, тыс. руб.54757205131,56Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.3564642231118,57Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.3483741315141,18Среднесписочная численность, чел.240250102,19Выработка на одного работающего, тыс. руб.364,5410,1112,510Фонд оплаты труда,тыс. руб2246227765123,611Среднегодовая заработная плата работника, тыс. руб93,59111,06118,712Затраты на 1 рубль реализованной продукции0,940,9398,913Фондоотдача, руб.2,452,4298,814Фондоемкость, руб.0,400,41102,515Фондорентабельность, руб.0,470,53112,816Рентабельность продаж, %6,37,1-17Чистая прибыль46796346135,6

Анализ основных экономических показателей деятельности ОАО Модный Континент за два года позволяет дать общую оценку работы организации.

Возросла выручка от реализации: в 2011 году на 17,8 %,по сравнению с 2010 годом.В связи с увеличением объемов производства и ростом цен на материалы, возросла и себестоимость продукции.

В 2011 году себестоимость увеличилась на 13,5% по сравнению с 2010 годом. Однако темпы роста выручки от реализации опережают темпы роста полной себестоимости, об этом свидетельствует и увеличение валовой прибыли. В 2011 году валовая прибыль увеличилась на 32,4%.

Увеличились так же и коммерческие расходы на 33,9%.

Прибыль от реализации в 2011 году увеличилась на 31,5%, по сравнению с 2010 годом.

По сравнению с 2010 годом в 2011 году среднесписочная численность работников увеличилась на 4,1%, а выработка на одного работника на 12,5 %.

Фонд оплаты труда на предприятии в 2011 году возрос по сравнению с 2010 годом на 23,6 %, а среднегодовая заработная плата на 18,6 %, при этом темпы роста фонда оплаты труда опережают темпы роста заработной платы.

Показатель затрат на 1 руб. реализации сократился в 2011 году на 1,5 по сравнению с базисным годом. Снижение данного показателя в динамике характеризует эффективную деятельность предприятия, так как показывает величину затрат которая содержится в 1 рубле выручки.


Глава 3.Анализ материальной мотивации персонала на предприятии и пути ее совершенствования


.1 Анализ системы материальной мотивации персонала в ОАО «Модный континент»


ОАО «Модный Континент» как предприятие с большой численностью работников имеет кадровую службу. Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок.

Коллектив сотрудников на ОАО «Модный Континент»: достаточно молодой, 64 % - составляют лица являющиеся студентами. Уровень образования на ОАО «Модный Континент» разный: 28% составляют люди с высшим и 28 % незаконченным высшим образованием; 24% - это те люди, у которых образование средне-специальное, к тому же они учатся еще и в высших учебных заведениях; а оставшиеся 20 % имеют среднетехническое образование. Данные представлены на рисунке 3.


Рисунок 3. - Уровень образования работников на ОАО «Модный Континент»


Исходя из выше сказанного можно сделать вывод, о том, что 24 % со средне-специальным образованием и 28 % закончив высшее образование, не станут работать торговыми работниками, то есть это временные рабочие. Таким образом, необходимо набрать новый штат, заменить 52 % работников и набрать новых с соответствующим образованием для специализированных работников (со среднетехническим), с опытом.

При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например коэффициент текучести кадров.

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по следующей формуле:


Ктк = (ЧРу / ЧРср) * 100


где Ктк - текучесть кадров; ЧРу - численность уволенных работников; ЧРср - средняя численность работников.

Данные для расчета текучести кадров ОАО «Модный Континент» представлены в таблице 3.


Таблица 3. Персонал ОАО «Модный Континент»

Наименование показателей20092010 год2011 годЧисленность персонала, человек240250250Средняя численность персонала, человек240Число уволенных, человек205010Число прогулов, в днях20100Число рабочих дней в году182183182

Рассчитаем текучесть кадров на ОАО «Модный Континент»

Ктк 2009 = 20 / 240 *100 = 8,7 %;

Ктк 2010 = 50 / 240 * 100 = 21,74%;

Ктк 2011 = 10/ 240 *100 = 4,34%.

Текучесть кадров очень маленькая, об этом говорят следующие показатели: за 2009 год текучесть составила 8,7 %; за 2010 год - 21,7 %; за 2011 год - 3,4 %, поэтому можно сделать вывод, что на предприятии ОАО «Модный Континент» процесс набора и отбора персонала, а так же мотивация сотрудников эффективна. Показатели текучести говорят об удовлетворенности, работников, что в свою очередь показывает, на сколько эффективны методы мотивации, предпринятые директором предприятия.

В ОАО «Модный Континент» для оплаты труда применяется повременная система, причем используется ее повременно-премиальная разновидность. По согласованию сторон для рабочих, специалистов и служащих по трудовым договорам (контрактам) установлены соответствующие системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и окладов, премий и других поощрительных выплат.

Оплата труда сотрудников ОАО «Модный Континент» формирует фонд оплаты труда (ФОТ), плановый показатель которого утверждается руководителем организации в начале календарного года. Плановый показатель ФОТ корректируется в зависимости от плана продаж в конкретном месяце года, плановыми изменениями в системе оплаты труда сотрудников, изменением уровня инфляции. ФОТ планируется ежегодно с помесячной разбивкой в разрезе структурных подразделений.

В структуру фонда заработной платы персонала ОАО «Модный Континент» входит заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время, выплаты стимулирующего характера, выплаты компенсирующего характера и оплату за неотработанное время. Динамика основных составляющих фонда заработной платы персонала предприятия представлена в таблице 4.


Таблица 4. - Динамика и структура фонда заработной платы персонала ОАО «Модный Континент»

Наименование показателя2009 год2010 год2011 годТемп роста, 2011/2009 гг., %Фонд заработной платы работников списочного и несписочного состава в том числе:8006,19208,711934,3149,07заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время (основная заработная плата)2988,33887,35269,6176,3выплаты стимулирующего характера из них:3842,43809,34874,0126,9включаемые в себестоимость продукции1825,22379,33368,5184,6выплачиваемые за счет прибыли2017,21430,01505,574,63выплаты компенсирующего характера427,0522,2715,5167,6оплата за неотработанное время748,4989,91075,2143,7

Структура фонда заработной платы персонала ОАО «Модный Континент» представлена на рисунке 3.


Рисунок3. - Структура фонда заработной платы персонала ОАО «Модный Континент»


Выплаты стимулирующего характера персонала ОАО «Модный Континент» включают:

-надбавки (доплаты) к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, классность, почетное звание ученую степень, выслугу лет, стаж работы и другие доплаты и надбавки;

-премии и вознаграждения, независимо от источников их выплаты;

-единовременные (разовые) премии и вознаграждения, независимо от источников их выплаты, включая годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы) и по итогам работы за год;

-единовременная материальная помощь (денежная компенсация), выплачиваемая всем или большинству работников (к отпуску, на овощи и другая), а также вознаграждения к юбилейным датам, праздникам, торжественным событиям (включая подарки и материальную помощь).

В организации ОАО «Модный Континент» разработано Положение о премировании. Премиальная система носит четкий характер, не вызывает осложнений в практическом использовании. Положение о премировании дает четкие ответы на следующие вопросы: каковы показатели и условия премирования, размеры премий, круг премируемых работников, периодичность премирования, источник выплаты премий.

Размер премии определяется экономической целесообразностью системы оплаты труда на предприятии и оптимальным уровнем надтарифной части заработной платы в размере 30-40% тарифа (оклада). Размер премии дифференцирован с учетом напряженности установленных показателей премирования посредством введения различных шкал с пропорциональным размером премии в зависимости от степени улучшения показателей по сравнению с базовым уровнем.

Положение о премировании персонала предприятия ОАО «Модный Континент» представлено в приложении 1.

С целью анализа системы премирования рассмотрим схемы зарплат на примере некоторых конкретных должностей.

У генерального директора и технического директора зарплата также завязана с финансовыми показателями организации.

Переменная часть зарплаты менеджеров по продажам зависит от индивидуальных итогов. Главный бухгалтер, бухгалтер, экономист: задача персонала на этих должностях - выполнение, в основном, чисто технологических функций (так же, как и офис-менеджера, руководителя отдела планирования, системного администратора, юриста, вспомогательных рабочих, работников склада). Поэтому зарплата у них зависит, в основном, только от отработанного времени (повременная оплата), плюс часть ставки (20-30%) - от результатов работы всей организации.

Сведения по размеру премий сотрудников ООО «Модный Континент» представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Сведения по размеру премий сотрудников ОАО «Модный Континент»

ДолжностьБазовая заработная плата (оклад), руб.Ставка премии% от базовой ЗП% от продажГенеральный директор40000303Финансовый директор2500020-Технический директор2500020-Коммерческий директор25000203Менеджеры продаж3500102Юрист1500015-Специалист по кадрам1200010-Бухгалтер1400010-Экономист1400010-Системный администратор1500010-Секретарь1200010-Маркетолог15000102Вспомогательные рабочие1000010-

К другим способам мотивации в ОАО «Модный Континент» относится косвенная экономическая мотивация - мотивация свободным временем. Её формами являются: сокращённый рабочий день, увеличенный отпуск, скользящий или гибкий график работы, предоставление отгулов.

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

В целом, ОАО «Модный Континент» - это устоявшаяся организация, со своими традициями и принципами. В данной фирме не видно никаких серьезных проблем, в каких либо видах деятельности (за исключением системы мотивации персонала). Это объясняется очень грамотным руководством фирмы её директором. Несмотря на то, что директор фирмы довольно жесткий начальник - это не мешает, а даже помогает деятельности фирмы (все уверены в его авторитете).

Высокий уровень политики по качеству. На всех этапах производства осуществляется контроль качества. Это касается приема сырья, процесса его обработки. Сильный корпоративный дух. Коллектив ОАО «Модный Континент» является сплоченным, часто проводит совместные мероприятия, интересуется жизнью друг друга, много времени проводит вместе.

Рассмотрев систему мотивации, был сделан вывод, что стимулы, заложенные в мотивационной системе, не работают. Поэтому падает мотивация сотрудников и заинтересованность в дальнейшем росте, снижается эффективность деятельности и, как следствие, через время сотрудник покидает организацию. Отсюда захват доли рынка происходит недостаточными темпами и теряется часть прибыли.


.2 Мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования труда работников в ОАО «Модный континент»


Общество "Модный Континент" довольно успешная организация, занимающаяся розничной торговлей товаров. Экономические показатели о деятельности общества доказывают, что организация работает эффективно и получает хорошие результаты работы, что достигается с помощью труда работников. А он в свою очередь зависит от эффективного стимулирования сотрудников организации.

Задача правильной организации заработной платы и стимулирования труда в ОАО«Модный континент» сводится к обеспечению материальной заинтересованности торговых работников в достижении наилучших результатов работы, и в первую очередь в росте товарооборота, при высокой культуре торгового обслуживания населения, повышении производительности труда и эффективности торговли, ускорении научно-технического прогресса, улучшении использования трудовых и материальных ресурсов. В том случае, если работники заинтересованы в получении наилучшего результата своей деятельности, их работа будет эффективнее, а соответственно, они будут вознаграждены за свой труд.

Нормативными документами организации определены заработные платы, надбавки, премии и иные материальные выплаты, которые стимулируют сотрудников на качественную добросовестную работу. У всех сотрудников организации повременная форма оплаты труда, что дает гарантию каждому сотруднику в обеспечении себя. В данный момент ОАО «Модный континент» необходимо стараться удержать политику организации на этом уровне и при случае влияния определенных факторов создать условия для быстрого реагирования на них. Устоявшаяся политика стимулирования труда вызывает у сотрудников привыкание. И при наступлении изменений работники могут разочароваться в своей организации, поэтому в любой системе нужно практиковать гибкость и способность быстро реагировать на изменения внутри и во вне организации. Для того чтобы в организации существовала достойная модель материального стимулирования необходимо провести следующие мероприятия:

следует выяснить что является приоритетным в улучшении материального положения персонала в посткризисной ситуации;

необходимо узнать проинформированы ли сотрудники о том каким образом в компании определяется сумма заработка и что необходимо сделать для улучшения качества выполняемой работы, что в свою очередь повлияет на размер заработка;

улучшить профессиональную подготовку государственных служащих, а так же больше внимания уделять правовому воспитанию служащих;

повышение квалификации сотрудников необходима для повышения производительности труда а в следствии и размера заработной платы;

необходимо разъяснить сотрудникам какие цели и какую политику в целом ведет компания;

выяснить какие формы социальной защищенности персонала необходимо внедрить в компании;

определить адекватен ли уровень заработной платы объему выполняемой работы.

Заключение


В ходе написания курсовой работы сделаны следующие выводы по теме исследования.

. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Существуют такие системы материальных мотивации ,как: система прямой материальной мотивации персонала, состоящая из базового оклада и премиальных; система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Для эффективного определения результата деятельности сотрудника и структурного подразделения в целом в современных условиях все чаще используются ключевые показатели эффективности (KPI - key performance indicators).

. Объектом курсовой работы является Открытое акционерное общество «Модный Континент». Были проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, дана оценка существующей системы мотивации на предприятии. В результате было выявлено, что главный мотивационный фактор на ОАО «Модный Континент» оплата труда персонала, используется недостаточно эффективно.

. Реализация мер по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия ОАО «модный Континент» должна поспособствовать росту производительности труда, повышению уровня конкурентоспособности персонала, что позволит еще более оптимизировать показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Таким образом, мы рассмотрели предприятие ОАО «Модный Континент», изучили его стимулирование персонала и основные экономические показатели. Для того что бы в организации существовала достойная модель материального стимулирования мы дали некотрые советы и предложения.

Список использованных источников и литературы материальная мотивация персонал


1. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. - 1997. - № 1. - С.90-92.

. Бабосов Е. М. Социология управления. Минск: ТетраСистемс, 2008. С. 121.

. Варданян И. Исследование системы управления мотивацией персонала. // Управление персоналом. - 2011. № 15. - С. 3.

. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент: Учебное пособие. - М.: Проспект, 2003.- 463с.

. Гречикова, И. Н. Менеджмент: учебник /И. Н. Гречикова. - М.: 2007. 305с.

. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие. - Государственный университет - Высшая школа экономики, 2003. - 110 с.

. Десслер, Г. Управление персоналом. / Г. Десслер. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2008. С. 435

. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы/ Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2009- с. 60

. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие .Минск: БГЭУ, 2008. С. 82.

. Маклаков, А. Г. Общая психология учеб. пособ./ Маклаков А. Г.- СПб.: Питер, 2007 - с. 207

. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов / Под ред. Р. Г. Яновского. Ростов н/Д : Феникс, - 2009. С. 64

. Ричи Ш. Управление мотивацией. М.: ЮНИТИ, - 2010. с. 108

. Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие. М.: Рос. экон. акад., 2005. С. 88.

. Сурков, С. А. Мотивация персонала /С. А. Сурков // Управление персоналом. - 2011. -.

. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента / Э. А. Уткин. - М.: ЭКМОС, 2007. 352 с

. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджемент: Модуль III: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.: Дело, 2005. - 96 с. - (Модульная программа "Руководитель XXI века").


Приложение

стимулирование труд мотивация вознаграждение

Положение о премировании персонала предприятия ОАО «Модный Континент»

а) общие положения, в которых определяется круг премируемых за основные результаты хозяйственной деятельности по различным группам персонала (руководители, специалисты, служащие, рабочие) с указанием конкретных задач, на которые нацелено премирование;

б) источники, показатели, условия, размеры, периоды и сроки премирования для отдельных групп персонала или категорий работающих;

в) порядок начисления, утверждения и выплаты премии и другие показатели.

Для определения размеров вознаграждении по итогам работы за год устанавливается единая шкала, таблица 5, размер вознаграждения за выслугу лет представлен в таблице 6.


Таблица 5. - Коэффициенты трудового стажа

Стаж работыКоэффициент (базовых величин)От 1 до 3 лет1,0От 3 до 5 лет1,3От 5 до 10 лет1,6От 10 и более2,0

Таблица 6. - Размер вознаграждения за выслугу лет

Стаж работыРазмер вознаграждения (в процентах) в месяцОт 1 до 3 лет5От 3 до 5 лет10От 5 до 10 лет15От 10 и более20

Выполнение показателей премирования определяет размер премии, а выполнение его условий становится основанием для ее начисления. При невыполнении основных показателей или основных условий премирования премия не выплачивается.

Руководству ОАО «Модный Континент», предоставлено право, снижать работникам предприятия размер премий, или полностью лишать их, которое предусмотрено Положением о премировании. Основанием для лишения (снижения) премий являются:

-нарушение производственных и технологических инструкций, требований по технике безопасности и другие производственные упущения;

-прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин.


Теги: Совершенствование материальной мотивации персонала на предприятии  Курсовая работа (теория)  Менеджмент
Просмотров: 16937
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Совершенствование материальной мотивации персонала на предприятии
Назад