Совершенствование инструментов управления ресурсами предприятия

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение Высшего профессионального образования

Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ

Институт бизнеса и делового администрирования

Факультет международного бизнеса и делового администрирования

Кафедра общего и стратегического менеджмента

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

"Совершенствование инструментов управления ресурсами предприятия"

Выполнил:

студент 4 курса ФМБДА ИБДА

Есенов Заурбек Валерьевич

Научный руководитель: к. псх. н., доцент Елина Инна Евгеньевна

МОСКВА 2013

Аннотация

Квалификационная работа посвящена особенностям управления ресурсами предприятия исходя из требований международных стандартов серии ИСО на примере предприятия ОАО "Турбохолод".

В первой главе рассмотрены понятие и принципы управления ресурсами предприятия, описаны подходы к управлению ресурсами предприятия и инструменты совершенствования этих процессов.

Во второй главе приведено обоснование необходимости соответствия управления ресурсами стандартам серии ИСО, рассмотрены особенности процессного подхода к управлению ресурсами, а так же специфика и проблемы планирования бюджета в процессе управление ресурсами предприятия.

В третьей главе дана общая характеристика предприятия ОАО "Турбохолод", проведено исследование существующей системы управления ресурсами в компании ОАО "Турбохолод", сформированы предложения по совершенствованию управления ресурсами в ОАО "Турбохолод".

Полученные результаты имеют практическое значение, рекомендации могут быть использованы производственными компаниями для совершенствования процессов планирования и управления ресурсами предприятия.

Структура дипломной работы:

Количество страниц - _____

Библиография - 50 наименований

Таблицы - 2

Рисунки - 3

Приложения - 7

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы процессов управления ресурсами предприятия

1.1 Сущность процессов управления предприятием

1.2 Особенности процессов управления ресурсами предприятия

1.3 Анализ инструментального обеспечения процессов управления ресурсами

Глава 2. Инструменты управления ресурсами предприятия

2.1 Анализ современных инструментов управления ресурсами предприятия

2.3 Системные инструменты управления ресурсами предприятия

Глава 3. Совершенствование процессов управления ресурсами на примере ОАО "Турбохолод"

3.1 Общая характеристика предприятия

3.2 Исследование инструментов управления ресурсами предприятия ОАО "Турброхолод"

3.3 Практика совершенствования управления ресурсами предприятия ОАО "Турбохолод"

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

Введение

В настоящее время в российской экономике наряду с неплатежеспособными предприятиями действуют вполне благополучные, финансово состоятельные хозяйствующие субъекты. Подобные предприятия смогли воспринять исторически сложившиеся перемены, направленные на широкий спектр форм собственности, а так же вовремя осознать неизбежность наступления времени, требующего наращивание качества и номенклатуры товаров для удовлетворения широкого потребительского спроса. Сегодня, необходимость вывода неблагополучных предприятий на путь развития за счет использования прогрессивных инструментов управления ресурсами и предопределила актуальность нашей работы.

Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными целями предприятия в рыночных условиях становятся процессы повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем, на сегодняшний день возрастает влияние многих факторов хозяйственных риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора, как поставщиков, так и потребителей и одновременно с этим, с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень заработной платы привлеченных работников.

Главной отличительной чертой деятельности современных предприятий становится то, что они функционируют в постоянно меняющихся экономических условиях. Очевидно, что при прочих равных условиях, шансы предприятия на успех резко возрастают, если оно грамотно ведет политику управления имеющимися ресурсами и уменьшаются, если происходят ошибки, которые могут привести к потере финансовой устойчивости и даже банкротству.

Таким образом, наше желание рассмотреть феномен эффективного управления через призму инструментального обеспечения процесса управления внутренними ресурсами предприятия, имеет практическую направленность и может стать одним из способов последующего практического продвижения предприятия в условиях рыночной экономики и гарантом его устойчивости.

На сегодняшний день у власти и в деловых кругах сформировалось превратное представление о складывающейся социально-экономической ситуации. Считается что, во-первых, необходимо продолжить реформирование хозяйства, во-вторых, обеспечить такую социально-экономическую стабильность, которая позволила бы проблемным предприятиям достичь устойчивого положения в экономике. Однако реальное положение дел на самом деле гораздо сложнее. Благоприятные характеристики внешней среды, напрямую влияющие на процессы хозяйствования, являются необходимым, но не достаточным условиями выхода финансово слабых предприятий на путь развития. Сегодня необходимо чтобы бизнес почувствовал потребность в реорганизации как бы изнутри. Осознание необходимости непрерывного развития, овладение менеджерами предприятий новыми инструментами управления даст возможность отстающим не погибнуть, а выйти на новые рубежи и осуществить восхождение к вершине своего совершенства.

Соответственно, чем больше предприятие заботится само о себе, тем больше у него возможностей для стабильного эффективного функционирования на рынке. Для управленцев становятся необходимыми процедуры проведения анализа существующих инструментов управления на предприятии, выявление существующих патологий, и, соответственно, их оптимизация, причем с учётом меняющихся условий внешней среды и выявленных внутренних проблем.

На сегодняшний день, менеджеров, чаще всего, беспокоят следующие проблемы:

неумение коллектива предприятия работать с "будущим" - стратегией;

не соответствующий потребности коллектива стиль руководства;

рассогласование и непрозрачность целей по всей организационной структуре предприятия;

не стабильность содержания и обеспечения многих процессов;

низкая управляемость предприятием в целом.

Проводя интеграцию и синтез проблем, с которыми сталкиваются руководители российского предприятия, а так же делая сложный анализ возможностей, которые перед ними теперь открыты, менеджеры организационных структур с очевидным упорством не замечают своего устаревшего понимания вещей. Ныне необходимо радикально менять сложившуюся практику управления всеми процессами производства, а так же управления необходимыми для предприятия ресурсами, кардинально увеличивая в десятки раз, эффективность управления.

В условиях рыночных отношений все предприятия стали свободными от опеки со стороны государства, резко повысилась их ответственность за экономические и финансовые результаты работы. Предприятия стали осуществлять свою деятельность на началах коммерческого расчета, при котором расходы должны покрываться за счет собственных доходов. Главным источником производственного и социального развития трудовых коллективов стала прибыль.

Разгосударствление финансов Российской Федерации для руководителей предприятий стало иметь двоякое последствие: с одной стороны, у предприятий появилось больше возможностей для коммерческой и творческой деятельности, они освободились от заботы государства и стали стремиться к удовлетворению потребностей своих клиентов путем повышения качества продукции и снижения цен на нее; с другой стороны - возник резкий дефицит финансовых ресурсов, без привлечения которых невозможна нормальная деятельность хозяйствующего субъекта. Управление эффективность бизнеса ранее сводилось к управлению финансами предприятия. Массовое "увлечение" научным методом управления в конце прошлого века было связано с рождением за рубежом концепции тотальной автоматизации управления, являющейся первым опытом применения системного подхода к предприятиям и организация.

Качественные изменения в среде функционирования российского бизнеса нашли выражение в колоссальном развитии финансовой составляющей в деятельности предприятий. Вопрос: "А, сколько и чего нам необходимо для эффективного функционирования?" - беспокоило и беспокоит практически всех бизнесменов. К сожалению, классическое представление об управлении компанией трансформировалось в статическое финансовое планирование компанией. Результатом такой трансформации стало внедрение на российских предприятиях системы управления финансами - бюджетирования и процессного подхода как основ современного менеджмента предприятий. Вместе с тем, несколько ослабло внимание к тому, что бюджетирование в целом представляет собой всего лишь часть, хотя и очень важной фазы управления - планирования.

В настоящий момент, в период становления нашей страны полноправной участницей ВТО, наиболее перспективным является рассмотрение системы управления предприятием с позиций процессного и системного подходов, в соответствие с международными стандартами (МС) серии ИСО. Результатом такого внешнего изменения условий функционирования предприятий стало внедрение на российских предприятиях новой системы - бюджетного управления всеми видами ресурсов, включая управление финансовыми ресурсами.

Следовательно, актуальность данной работы состоит в том, что в современных условиях рассматривать проблемы, связанные с повышением эффективности производства, без включения в их составляющую теоретической и практической вооруженности управления, без совершенствования инструментов стратегического планирования - невозможно. Отсюда возникает необходимость вновь обратиться к рассмотрению имеющихся инструментов управления и процессу их применения с целью оптимизации процессов производственной деятельности предприятия.

Целью исследования в квалификационной работе является выявление специфических особенностей инструментов управления ресурсами на примере предприятия ОАО "Турбохолод".

Объектом исследования являются инструменты управления ресурсами предприятия ОАО "Турбохолод".

Предметом исследования работы являются все виды отношений и взаимосвязей процессов управления ресурсами предприятия ОАО "Турбохолод"

Достижение поставленной цели предусматривает решение следующих задач:

. исследовать теоретические основы оптимизации процессов менеджмента;

. изучить инструменты оптимизации процессов менеджмента;

.выявить процессные особенности структуры проекта бюджета в системе управления предприятием.

4.уточнить структуру и особенности процесса менеджмента ресурсов, как инструмента экономического и финансового (бюджетного) управления предприятием;

.сформулировать предложение по практической проверке процедур совершенствования процесса управления ресурсами на предприятии.

Глава 1. Теоретические основы процессов управления ресурсами предприятия

.1 Сущность процессов управления предприятием

Совершенно очевидно, что в окружающем нас мире существуют тысячи компаний. Одни крупные - другие мелкие, одни преуспевают - другие постепенно умирают. Естественным образом возникают вопросы: как избежать трагического финала и почему разные компании, при примерно одинаковых стартовых условиях, добиваются совершенно разных результатов? Для того чтобы это выяснить, рассмотрим роль процессов зарождения и развития какой-нибудь компании или предприятия.

Очевидно, что если в организационной структуре нет, хотя бы каких-то изменений, то производственные процессы компании перестают быть оптимальными по отношению к изменившейся среде и, таким образом предприятие погибает.

Естественно, для нормального функционирования структуры необходима постоянная оптимизация, как систем управления предприятием в зависимости от изменяющихся внутренних и внешних по отношению к компании условий, так и систем производства выпускаемого продукта или услуги.

Следует заметить, что нельзя разовыми мероприятиями оптимизировать систему управления предприятия "на все времена", и, нельзя извне, "из-за забора", проводить оптимизацию процессов производства. Реакции на меняющуюся внешнюю и внутреннюю среду должна возникнуть у руководства предприятия и быть поддержаны коллективом.

Различные компании по-разному используют ресурсы необходимые для своего развития и жизнедеятельности, поэтому одни более успешны по сравнению с другими. Можно выделить три пути функционирования и развития предприятия:

·"механический" рост;

·определение направления развития с помощью экспертных методов;

·определение направления развития с помощью научно обоснованных методов.

Рис. 1.

Рассмотрим одну из моделей управления, а именно широко распространенный в менеджменте - кибернетический подход. Используя кибернетический подход, в самом общем виде процесс управления компанией может быть проиллюстрирован с помощью схемы, приведенной на рис.1.

На рис.1 приведены следующие переменные: - время, - вектор измеряемых параметров, характеризующих состояние управляемого объекта (измеряемая часть вектора фазовых координат), - вектор измеряемых параметров, характеризующих состояние окружающей среды, - управляющее воздействие, - воздействие окружающей среды на объект управления (компанию), - информационные возмущения. В общем случае ,,могут зависеть от направления и времени проведения необходимых изменений.

Однако, кибернетический подход рожден в недрах термодинамики, и согласно последним исследованиям плохо соотносится со свойствами социально-экономических систем, что делает его не перспективным в процессе управления предприятием.

Управление компанией всегда подчинено конкретной цели. Отсюда исходит, что всегда можно говорить об оптимальном в некотором смысле управлении. В литературе сказано, что для оптимального управления характерны, например, максимизация прибыли на заданный период времени, снижение издержек производства и т.д., что наилучшим образом отвечает стоящим перед компанией целям. Казалось бы, с помощью теории оптимального управления можно легко построить процесс управления предприятием, но здесь возникают серьёзные препятствия. Как, в принципе и в любом деле, мы не можем быстро составить полностью соответствующую действительности систему, описывающую жизнедеятельность предприятия, для этого требуется построение достаточного количества сложных моделей, например таких как:

·динамической модели предприятия;

·модели системы управления, с активно действующим сознанием субъектов;

·модели внешних воздействий,

·действующих на предприятие информационных возмущений (внешних возмущений и "шумов").

Система управления современного предприятия представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов стратегического, тактического и оперативного управления. Основу управления современным предприятием составляет стратегическое управление. Стратегическое управление подразумевает регулярное исполнение соответствующих процедур. Прежде всего, на предприятии должны быть налажены процедуры анализа, которые позволяют сделать глубокий анализ внешних и внутренних факторов, составить прогноз развития ситуации. На основании стратегического анализа формируются и корректируются такие категории управления, как миссия, цели и производственные задачи. Очевидно, что перечисленные категории являются сложными и "заполучить" их сразу не возможно. Для этого необходимы соответствующие инструменты, с помощью которых в течение времени идет определение вышеназванных категорий и дальнейшее организационное развитие компании. Как только названные категории определены, все подготовлено, возможно начало производственных процессов. Однако, только адекватно подобранные объекту и субъекту управления, инструменты управления, позволят построить эффективную структуру производства и оптимальную систему управления, сочетающую в себе стратегический и оперативно-тактический контуры управления. Оптимальная система управления позволяет компании отсекать "умирающие" процессы бизнеса, определять наиболее доходные виды деятельности, вырабатывать корректные цели, гибкие стратегии их достижения и эффективные оперативно-тактические планы.

Система управления предприятием является системой только тогда, когда у руководства предприятия присутствует качество внутренних менеджерских функций - анализа, мотивации, организации, координации и т.п., а так же качество внешних, (технологически согласованных по отношению к внутренним) профессиональных реакций трудового поведения людей.

Поэтому под развитием предприятия мы хотели бы понимать процесс формулирования видения (миссии) будущего организации и процесс последовательной плановой реализации намеченных изменений. Этот путь, осуществляемый командой сотрудников во главе с хозяином предприятия, проходит на основании утвержденных планов, подготовленных ресурсов и квалифицированных кадров при благоприятной конъюнктуре рынка, а так же при позитивных сформировавшихся на предприятии отношений, что естественно влияет на результаты и конкурентоспособность производства.

Необходимо так же отметить, что достижение "состояния гармоничного развития" производства возможно, прежде всего, за счет построения системы управления с учетом объективных условий развития конкретного предприятия. Вместе с тем, одним из важнейших элементов системы управления сегодня становится система управления персоналом, позволяющая эффективно реализовывать поставленные цели. Неодушевленные объекты к целенаправленной деятельности не пригодны, следовательно, только люди способны активно воздействовать на окружающую их производственную среду и выстраивать в ней разнообразные отношения.

Регулярное совершенствование системы стратегического и оперативно-тактического управления предприятием требует параллельного совершенствования механизмов управления, а четко работающие механизмы позволяют предприятию с минимальными затратами осуществить восхождение на качественно новую стадию своего развития.

Рассмотрим, исходя из каких теоретических соображений, и каким образом представляется возможным проводить управление ресурсами предприятия с целью их оптимизации. Оптимизация здесь - это процесс, нацеленный на уменьшение рассогласований в системы управления и производства предприятия, посредством изменения параметров его системы управления.

Предприятие - самостоятельная обособленная производственно-хозяйственная единица (хозяйствующий субъект) в системе общественного разделения труда; основная форма организации производственно-хозяйственной деятельности в современной экономике.

Предприятие создается для производства и реализации продукции (товара), выполнения работ, оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Оно обладает правами юридического лица, независимо от форм собственности на средства производства и другое имущество, действует на принципах хозяйственного расчета и не имеет в своем составе других юридических лиц. Предприятие (фирма) самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей. Его главная задача - удовлетворение общественных потребностей в продукции (работах, услугах) и реализация на основе полученной прибыли экономических и социальных интересов трудового коллектива и собственника имущества.

Управление - целенаправленное воздействие руководства или хозяина на организованную систему (предприятие), за счет которого обеспечивается сохранение организационной структуры, поддержание режима управления и производства, получения готовой продукции и получения прибыли. Целенаправленность управления определяется его целями, достигаемыми в результате выполнения функций управления на основе использования определенных принципов и методов управления.

Процесс управления - особый, целенаправленный вид человеческой деятельности, возникающий из необходимости согласовать труд коллектива для получения единого, задуманного руководством результата на основании привлеченных, необходимых и достаточных для производства всех видов ресурсов.

Под видами ресурсов мы понимаем, идеальные (информационные) и материальные ресурсы:

культурно-корпоративные ресурсы предприятия,

социальные ресурсы предприятия для внешней и внутренней деятельности,

профессиональные ресурсы руководства и сотрудников (человеческие),

инфраструктурные ресурсы предприятия,

внешние привлекаемые предприятием ресурсы идеального плана (правовые) и материального плана (сырье и т.д.)

средства для организации какого-то процесса и\или наступления события.

В экономике ресурсами называют источники блага потребляемого, в конечном счете, людьми. (Междисциплинарный словарь по менеджменту - М.: Изд-во Дело, 2005. - С.151.).

В соответствии с международными стандартами серии ISO 9000, ведущими принципами управления является процессный и системный подходы: "Идентификация, понимание и управление системой взаимодействующих процессов для данной цели (повышения качества) улучшает эффективность организации (по цели) и экономичность организации (КПД)". Это означает, что при анализе состояния предприятия (в контексте процессного и системного подходов) необходимо:

• определить и согласовать иерархию целей всех видов деятельности предприятия;
• определить систему в целом, для чего идентифицировать имеющиеся или дополнительно разработать процессы, которые влияют на данную цель; инструмент управление ресурс практика
• структурирование системы, чтобы достичь цели наиболее эффективным способом;
• понять взаимозависимости между процессами системы;
• Непрерывное улучшение системы через измерение, оценку и установление ресурсных связей до начала действий.

Считается, что от применения системного и процессного подхода возможно получить следующие выгоды:

• при определении политики и стратегии - создание комплексных и стимулирующих планов, которые связывают функции с выходами процессов;
• при определении и развертывании целей - цели и подцели процессов согласованы с ключевыми целями организации;
• для оперативного менеджмента - понимание локальных процессов как частей системы ведет к лучшему пониманию причин проблем и более быстрым действиям по улучшению;
• для менеджмента людскими ресурсами - обеспечивает лучшее понимание ролей и обязанностей для достижения общих целей, что приводит к снятию межфункциональных барьеров и улучшает эффективность командной работы.

Кроме того, в соответствии с требованиями МС серии ISO 9000 одним из важных для нас оснований является то, что "Желательный результат достигается более эффективно, когда связанные ресурсы и действия с ними управляются как единый бизнес-процесс".

Под бизнес-процессом мы понимаем первичные средства для управления и улучшения эффективности организации (предприятия), а не организационные единицы (отдел, цех и т.д.). Одна из классификаций разделяет деятельность на процессы:

непосредственно направленные на внешних заказчиков;

опорные процессы;

процессы управления.

Но такая классификация мало что дает в реальной жизни, когда необходимо описать и расположить друг относительно друга реальные виды деятельности как процессы. Первым и самым трудным шагом для развития предприятия является идентификация бизнес-процессов. Поэтому, согласно существующей реальности - иерархии процессов, требования МС серии ИСО9000 предлагает выделить процессы высшего руководства, по видам деятельности, в которых имеется право принимать решения по использованию тех или иных видов ресурсов в деятельности предприятия. Затем процессы отдельных подразделений, согласно порядку их расположения в жизненном цикле готовой продукции предприятия: маркетинга, снабжения (товарно-материальными ценностями), проектирования готовой продукции, планирование производства, производство готовой продукции и сбыт продукции потребителям.

И для обеспечения всех процессов жизненного цикла, необходимо описать процессы по обеспечению всеми видами ресурсов предприятия: человеческими ресурсами (распределение и применение специалистов), ресурсами инфраструктуры (распределение и использование зданий, сооружений, оборудования, транспорта, средств связи и пр.), энергоресурсами для функционирования управления и производства.

Такое распределение и описание процессов позволяет использовать виды деятельности согласно существующей иерархии на предприятии и непротиворечиво определить и расписать взаимосвязи и взаимодействия между процессами по каналам управления и каналам обратной связи. Что является реализацией требований МС серии ИСО9000 по построению системы управления и производства всех процессов предприятия. Причем описание и взаимодействие в процессах, организовывается высшим руководством, совместно с руководителями подразделений предприятия по основным видам деятельности. В результате оформляется система процессов обеспечения ресурсами по всем процессам предприятиям, с оформлением участия и ответственности каждого высшего руководителя и руководителя подразделения за обеспечения ресурсами в "своих" процессах. Для текущего, оперативного и итогового контроля определяются по всем процессам контрольные "точки" мониторинга и перечни целевых показателей.

Вторым шагом является анализ и согласование модели бизнес-процессов по взаимодействию и целевым показателям. Под моделью в этом случае, следует понимать такую мысленно представляемую систему, которая воспроизводит комплект бизнес-процессов, таким образом, что ее изучение дает новую информацию об этих процессах. Модели бизнес-процессов составляются на основе принципа "сверху вниз"; от первостепенных процессов управления до технологических процессов производства продукции; от блок-схемы прохождения информационного ресурса.

Далее оформляется атлас системы процессов управления и производства как регламенты управления и производства предприятия. В них фиксируются согласованные по отдельным показателям деятельности все взаимосвязи и взаимодействия, фиксируется ответственность за все "отклонения" в информационных сообщениях по каналам управления и обратной связи.

Модели процессов позволяют "увидеть все вертикальные и горизонтальные" связи и границы взаимодействия людей от стратегической цели предприятия до критериев качества отдельных организационных единиц. С помощью модели предприятия можно выявить узкие места на пути реализации каждой подцели производства (стоимость, сроки, качество) и определить инструменты совершенствования или изменения бизнес-процессов.

Таким образом, не выявив структуры бизнес-процесса невозможно подобрать инструменты для совершенствования его самого и процесса управления им.

.2 Особенности процессов управления ресурсами предприятия

В настоящее времени сущность процессов управления часто рассматривается с позиций преобразования информации разного статуса и умения оперативного перераспределения видов ресурсов высшим руководством и руководителями предприятия, для получения, ранее заданных показателей будущего результата управленческой и производственной деятельности.

Комплекс ресурсов составляет потенциал организации. Существующая классификация выделяет следующие виды ресурсов:

. инфраструктурные, технические и материальные (здания, сооружения, оборудование, транспорт, связь);

. технологические (способы создания продукции);

. организационные (структура, отношения, способы принятия решений);

. управленческие (уровень организации процессов, связи, взаимодействия);

. информационные (внешней и внутренняя информация, распределение ее по внутренним коммуникациям);

. финансовые (все виды материальных и других ресурсов выраженные в финансовых эквивалентах);

. кадровые (человеческие и профессиональные);

. временные (невосполнимый ресурс-время);

. природные (сырье, потребляемые материалы).

Процессы совершенствования управления в парадигме западного менеджмента, основаны на двух из восьми основных принципов качественного менеджмента: процессном подходе к любым видам деятельности и системном подходе к менеджменту организации в целом. Процессы функционирования и развития организации в отечественной парадигме управления базируются, согласно работам Г.П. Щедровицкого, на системодеятельностном подходе. Системодеятельностный подход, прежде всего, дает возможность делать акцент на формирование нового качества человеческого ресурса предприятия - на его адаптивность, мобильность, эффективность. Обладая качественными характеристиками, люди, а не машины проводят предприятие по пути устойчивого экономического роста, к "уровню" наивысшей эффективности и результативности. Без формирования нового качества человеческого ресурса предприятия, особенно это касается высшего руководства, задача формирования эффективного и конкурентоспособного предприятия нереализуема в принципе.

Коротко рассмотрим отечественный опыт совершенствования процесса управления ресурсами предприятия. Отечественный опыт опирается в основном на технологическую упорядоченность процессов и непосредственно влияет на конкурентоспособность и выживаемость предприятий на рынке, а так же на инновационность (способность к постоянному обновлению) и адаптивность (способность приспосабливаться к изменяющейся внешней среде) всей системы производства товара или услуги.

Конкурентоспособность, адаптивность, мобильность, инновационность всегда были отражением только свойств человеческих ресурсов, т.е. профессиональных характеристик специалистов, сотрудников и руководителей.

Согласно сложившейся в России практики, существующая на предприятии оргструктура и оформленные способы осуществляемой деятельности фиксируется в нормативных документах организации таких как: Устав организации, Регламенты, Положение о подразделениях, Должностные инструкциями и пр. Большинство документов ориентировано на фиксацию норм только организационной структуры, содержат только требования к деятельности, и, лишь небольшая часть документов, описывает методы, способы и правила выполнения деятельности как фрагменты автономного функционирования сотрудников и подразделений. Целостной функциональной структуры из существующих нормативных документов получить невозможно. Как показывает практика, попытка построения целостной системы управления процессами, существующими на предприятии по принятым нормативным документам невозможна.

Исходя из результатов работы российских исследователей, только применяя системодеятельностный подход, можно построить деятельностную структуру всех процессов. Системодетельностный подход дает возможность увидеть все взаимосвязи и взаимодействия между процессами, осуществляемыми в организации при ее функционировании и развитии, оценить функциональную систему организации и проверить на реализуемость перечень всех видов деятельности в организации, проанализировать и оценить их эффективность и результативность.

Кроме того, необходимость выполнения требований международных стандартов о применении системного и процессного подходов для оптимизации деятельности предприятий, заставляет нас более внимательно относится к особенностям внедрения этих принципов управления.

Логика изложения системодеятельностного подхода построена с учетом логики освоения этого метода специалистами организации и методики построения иерархической структуры всех видов деятельности организации ("процессной диаграммы" организации). Для успешного воплощения процессного подхода в жизнь необходимо, чтобы он стал профессиональным умением специалистов, т.е. "внутренним инструментом" профессиональной деятельности сотрудников предприятия.

Необходимо выделить несколько этапов освоения и реализации системодеятельностного подхода:

.этап выделения иерархических видов деятельностей (уровней процессов) в организации,

2.этап первичного структурирования и описание выделенных видов деятельности как процессы,

.этап формирования целостной функциональной процессной диаграммы деятельности организации,

.этап согласования связей видов деятельности и параметров взаимодействия видов деятельности,

.определение и оформление связей и взаимодействий процессов по вертикальным и горизонтальным связям в корреляционных матрицах,

.анализ и экспертная оценка корреляционных связей процессов по вертикальным и горизонтальным взаимодействиям процессов,

.определение сбалансированной системы показателей, всех видов деятельности организации,

.определение контрольных точек мониторинга, всех видов деятельности организации,

.формирование процедур бюджетирования высшим руководством организации и экспертная проверка на реализуемость бюджетирования как процесса,

.формирование методики определения результативности и эффективности управления и производственной деятельности организации.

Системодеятельностный подход в управлении есть метод представления организации в виде иерархированной системы идентифицированных и взаимодействующих процессов, а так же их менеджмент.

Процессом (от лат. processus - прохождение, продвижение) называется деятельность, представленная в виде закономерных, взаимосвязанных и взаимодействующих этапов деятельности. В этапах идентифицируется (различается) содержательная сторона этапа и процессуальная сторона этапа. Эти этапы могут быть рассмотрены как элементы деятельности, а их последовательность, как ее структура.

В ходе процесса всегда используются разнообразные виды ресурсов для преобразования входных элементов процесса в выходные с добавление материальной или идеальной ценности, при реализации управления этим процессом. Проще говоря, что нам надо преобразовать, чтобы получилось то, что от нас требует руководство, технология, потребитель, заказчик.

Процесс состоит из нескольких действий (или фаз): фазы целеполагания, фазы программирования (проектирования + планирования), фазы деятельности по реализации программы (т.е. фазы реализации) и фазы анализа выполненной деятельности и полученного результата, включая контроль, оценку выполненных действий и полученного результата.

Графическое описание структуры процесса деятельности очень наглядно. Подобный прием анализа складывается из выделения последовательного перечня действий, каждое из которых может рассматриваться как самостоятельный процесс, состоящий из горизонтальных связей входов и выходов. С помощью такого графического языка можно изобразить организацию и управление ею. Все процессы, описанные таким образом, объединяются по связям, через входы и выходы, нормы отчетности и нормы действия (управления) в виде "процессной диаграммы".

В системе управления процессы связаны с ответственностью непосредственного исполнителя этого процесса - "хозяина или владельца процесса". Процедуры и ресурсы процессов, устанавливаются процессуально и законодательно. Следовательно, для качественного функционирования организаций необходимо, чтобы "хозяева" управляли внутренними, многочисленными взаимосвязанными процессами не нарушая особенностей и структуры процесса и согласно имеющимся способам и нормативам для использования ресурсов производства и управления.

Для представления видов деятельности как процессов используется графический "язык" символов. Применяются символы, как и буквы языка, для графического описания вида деятельности, его структуры, взаимосвязей операций внутри процесса и операций процесса с внешними операциями других процессов, статуса процесса, статуса операций процесса, статуса взаимосвязей внутри процесса и внешних взаимосвязей операций процесса и внешних процессов.

Рис. 3. Виды деятельности как процессы.

Рисунок 3, представляет вид деятельности, как процесс: он содержит: "входы" процесса, "выходы" процесса, канал "управления", канал "обратной связи" и "ресурсы".

Сам процесс изображается в виде прямоугольника. Внутри процесса могут быть перечислены номером и словами, либо графически изображены в виде горизонтальных стрелок с номером ("векторов"), составляющие его операции или действия. Все связи к процессу и от него, изображаются в виде стрелок, согласно статусу содержания тех элементов, которые передаются по этим связям.

Статусы этих связей процесса с другими процессами различны и поэтому они различаются и по графическому изображению в процессной диаграмме. Вход, это всегда связь, по которым поступают входящие элементы (документы, материалы) поступающая слева в процесс. Входы могут быть разные по содержанию и по статусу, и поэтому изображаются они отдельно каждый. Выходы это связи, по которым передаются выходящие элементы (документы, материалы), которые выходят из процесса и всегда изображаются стрелкой справа от процесса. Входы всегда связаны с выходом, некоторой последовательностью операций "преобразования" с добавлением ценности. Ценность может быть материальной или иной (изменение статуса, изменение содержания информации, изменение структуры информации).

Ресурсы всегда поступают в процесс, как показано на рисунке 3, снизу. Ресурсы могут быть материальными (материалы, энергоресурсы) или идеальными (информация, документы).

Статусы управляющих воздействий определяются нормами деятельности от высших по иерархии процессов управления. Статусы поступающих в процессы ресурсов определяются снизу вверх. Пунктирная стрелка (снизу вверх) показывает обратную связь от данного процеса.

Каждая операция, как производственная, так и управленческая "запускается" одним или несколькими входными элементами (сырьем, материалами или документами), одним или несколькими управляющими элементами (документами), одним или несколькими ресурсами (материалами или документами), которые могут быть зафиксированы в форме некоторого перечня показателей.

Любая операция, либо производственная либо управленческая "завершается" одним или несколькими итогами (готовый или промежуточный продукт, документ), которые является результатами этой операции. В документе фиксируются набор показателей, как характеристики результата. Кроме того, в наименование показателей фиксируются использованные ресурсы, необходимые для получения результата.

Все ресурсы образуют архитектонику предприятия, которая в обстановке динамично изменяющихся внешних условий имеет большое значение для достижения стратегических целей предприятия

Они могут меняться в зависимости от влияния внешней среды. Например, при изменении организационной структуры может повыситься организационный потенциал предприятия. Кроме того, потенциал предприятия определяется не только имеющимися ресурсами, но и уровнем и качеством выпускаемой продукции, которая пользуется спросом и обладает перспективами приносить предприятию прибыль. Потенциалом предприятия и умением продуктивно его использовать определяется конкурентоспособность его продукции на рынке товаров или услуг.

При таком описании процессов формируется нормативная структура деятельности коллектива. Все сотрудники и руководство процессуально одинаково понимают, изображают и исполняют процессы. Ответственность каждого члена коллектива определена: структурой и содержанием всех элементов процесса, составом операций, содержанием этих операций, структурой входов и выходов процесса, связей по каналам управления и по каналам обратной связи между процессами и самое главное - обеспечением всеми видами ресурсов, в необходимом и достаточным количестве по каждому показателю ресурсов. Это означает, что такой метод описания процессов и обеспечение их необходимыми ресурсами, оформляет процессуальную нормативность, обеспечивающую системность, иерархию и конкретизацию системы управления и производства. Кроме того, нормативность является характеристикой основных параметров функциональной деятельности управленца, таких как целеполагание, проектирование, планирование, анализ и оценка.

1.3 Анализ инструментального обеспечения процессов управления ресурсами

Деятельность, в том числе и управленческая, как говорят ученые, представляется как нормативно приемлемый способ трудовой активности, в котором в обобщенной форме содержится информация о правилах и условиях получения желаемого полезного продукта. В нормативном способе деятельности упакованы индивидуальные особенности отдельного субъекта и его профессиональный запас знаний и опыта. Носителями нормативных способов деятельности являются люди, руководствующиеся своим правом, своей нормой ответственности и своей нормой отчетности на всех уровнях деятельности в организации.

Применение системодеятельностного подхода позволяет не только структурировать и анализировать индивидуальную деятельность, но и формировать систему управления всей организации в целом и на ее различных уровнях.

Все виды деятельностей в организации представляют набор процессов различных иерархических уровней, связанные по информационным каналам вертикального и горизонтального взаимодействия.

Все виды взаимодействий в такой системе управления выполняются на основе норм деятельности, норм отчетности и норм ответственности. Таким образом, оформляется система управления всеми процессами организации.

Управленческая деятельность - инновационная по своей природе. Инновация как основа творческой компоненты управления так же обладает нормативностью. Нормативность является основой инновационной деятельности и может быть зафиксирована в следующих условиях:

.структура является замкнутой, следующие друг за другом фазы цикла замыкаются в целостную структуру;

2.никакой элемент и никакую фазу цикла убрать или переставить местами нельзя,

.неизменность порядка следования выделенных фаз деятельности;

.неизменность выделенных фаз деятельности;

.степень дробности рассмотрения фазы, и порядок дробления могут повторять порядок дробления (структуру) основного цикла.

Кольцевая схема нормативной деятельности (рис.4) позволяет управленцам определять и анализировать вид деятельности, ее структуру и оформлять ее как процесс, состоящий из нескольких фаз или операций согласно структуре цикла.

Рисунок 4. Нормативный цикл деятельности (обеспечения ресурсами).

В управленческой деятельности "цель" чаще всего представляет собой оформленные требования к характеристикам или свойствам будущего продукта, а "проект" - это уже замысел того, каким должен быть будущий результат, чтобы отвечает заданными в "цели" требованиям. Модель нормативной структуры, чаще всего с целью удобства ее применения, представляют в виде кольцевой схемы, в которой фаза анализа через элемент оценки соединяется с фазой целеполагания.

При описании процессов используются следующие методологические правила:

. Как мы уже говорили, в ходе любого процесса ведется преобразование "чего-то" во "что-то". Преобразование ведется с добавлением в это "что-то" какой - то ценности, причем, при наличии в этом деле управления и при использовании ресурсов. Ценность может быть материальной, финансовой, статусной, ценностью отношений или идеальной ценностью. Например: деловая бумага, оказавшаяся на столе руководителя, становится документом, после оформления им на ней своей визы.

. Входом процесса являются элементы, с которыми в процесс выполняются любые преобразования, приводящие к добавлению ценности производимого продукта. То есть, бумага была проектом документа, а, заверенная подписью руководителя или печатью, она становится основополагающим документом.

. В процессе возможно преобразование элемента входа с изменением его статуса. Таким образом, результат преобразования становится управляющим воздействием (нормой деятельности) для следующего или другого процесса.

. Ресурсы, поступающие в процесс, имеют статус отличный от статуса входа. Ресурсы являются материальной или операционной частью способа деятельности в процессе. Они не преобразовываются в выходные элементы, а служат основой материальной или информационной для процесса преобразования. Ресурсы могут быть: материальные; операционные (способности работников); технические (оборудование, транспорт); информационные (документы всех видов: управления и отчетности) и пр.

Освоенный нами на практике системодеятельностный подход управления ресурсами, основанный на представлении организации как системы социально-экономических процессов, дал нам возможность увидеть реальные результаты повышения эффективности и результативности функционирования предприятия, а именно:

·проследить последовательность перестройки системы управления в соответствии с изменяющейся внешней средой;

·проанализировать систему стратегического управления предприятием, т.е. получить подтверждение, убедиться в умении руководства: выстраивать и обеспечивать ресурсами принятые планы; подтвердить свою способность и готовность к реализации конкурентоспособных товаров и услуг, в целях повышения прибыли и выполнения социальных функций;

·сформировать отношения с потребителями, поставщиками, конкурентами, региональными органами власти, акционерами (собственниками).

Каждое предприятие, в процессе своей жизни претерпевает изменения. Об этом говорит и один из 8 принципов международного стандарта ИСО. Непрерывно развивающиеся предприятия, как правило, со временем начинаю испытывать дефицит во многом. Так, например, руководитель, ранее эффективно управляющий производством, со временем может "сдать" свои позиции или потерять "чутье". "Всему свое время" - так говорит народная мудрость. В то же время этот закон жизни дает значительный эффект синергизма. Синергизм, это умение оценивать эффекты, связанные с освоением новых продуктов или рынков. Квалифицированные специалисты умеют видеть практически все, идущие на предприятии процессы. Синергизм - стратегическое, профессиональное, конкурентоспособное преимущество, которое возникает при соединении двух или большего числа производственных процессов в руках конкретного руководителя.

При таком профессиональном умении, повышается эффективность управления предприятием, что выражается часто в росте производительности отдельных работников или снижении издержек производства. При этом эффект синергизма в деятельности руководителя вызывает повышение индивидуальных усилий каждого члена управленческой команды, а суммарная отдача всех капиталовложений предприятия выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодействия отдельных членов коллектива.

Для того чтобы использовать синергизм, необходимо знать многие характеристики предприятия и выстраивать стратегию его непрерывного развития, используя общий потенциал. В литературе описаны некоторые синергетические характеристики совершенствовании управления. К подобным характеристикам для совершенствования управления ресурсами можно отнести:

"Масштабность производства" - это такое управление, при котором менеджмент крупного предприятие имеет более низкие издержки при производстве единицы продукции, чем менеджмент нескольких мелких, имеющих в сумме тот же объем продаж, предприятий. При одном и том же объеме инвестиций, предприятие, самостоятельно производящее некий товар, может иметь меньшие издержки, чем несколько "отдельных стоящих", но технологически зависимых компаний. Менеджмент, оптимизирующий этот эффект, тщательно подбирает товары и рынки, завоевывает большую долю рынка благодаря низким ценам и привлекает большее количество инвесторов.

За следующую характеристику совершенствования управления ресурсами можно принять - "комбинирование труда". Это единение разнородных по содержанию усилий руководителей высшего звена управления. Экономический и производственный принцип разделения труда с точки зрения управления выглядит не как разделение, а скорее как соединение (например, работа Совета директоров).

Характеристика, которую можно назвать "оперативным реагированием", позволяет более эффективно использовать основные средства и персонал: совместное обучение, переговоры с поставщиками оборудования и комплектующих материалов, распределение усилий и сферы профессиональной деятельности.

"Инвестиционный климат" - характеристика, которая появляется при совместном участии, со стороны всех специалистов руководства, процессе организации получения краткосрочных и долгосрочных кредитов, расширении производственных площади, производстве НИР, совершенствовании общей технологической базу предприятия и пр.

Понятие "качество управления", как характеристика его совершенствования, как категория отношений в управленческой среде, так же позволяет создать условия организации производства высокого уровня, причем такого уровня, которое способно выиграть конкуренцию на мировом или внутреннем рынке. Международные стандарты серии ИСО являются одной из форм инструмента улучшения качества управления предприятием.

Создание благоприятной среды управления так же может быть принято за инструмент совершенствования управления. Этот инструмент более широкого спектра действия применяется как для создания и совершенствования внутрифирменных отношений, благоприятного климата внутри предприятия, так для взаимодействия руководства предприятия с внешними смежными и общественными институтами.

Например, различные отраслевые производства, находясь близко друг от друга, или на единой территории могут использовать эффект кооперации. Когда отходы одного предприятия, могут служить сырьем для другого, увеличивая не только замкнутость материальных циклов в промышленных узлах, но и концентрируя ответственность руководства предприятий за вверенную им территорию и живущих на ней людей.

Эффективный менеджмент на основе интеграции всех вверенных ему ресурсов, может осуществляться только компетентными специалистами по управлению. Следовательно, профессионализм и компетентность менеджеров - очень важный инструмент совершенствования управления. Грамотный менеджер, обладая системными знаниями о предприятии, может существенно улучшить его результирующие показатели, неграмотный - напротив, снизить.

Одним словом, менеджмент предприятия обязан постоянно искать такие комбинации и инструменты управления, которые дают возможность получить интеграционный эффект, а не просто отдельные эффекты.

Все эффекты от проанализированных нами особенностей управления предприятием можно описать следующими переменными: снижение потребности в инвестициях, снижение текущих расходов, увеличение прибыли.

Исходя из сказанного можно сделать вывод, что делая попытку рассмотреть только некоторые процессы управления, мы можем увидеть не только синергетический эффект управления предприятием в целом, но и предугадать способы его достижения, т.е., определить каким способом (инструментом) можно его достичь.

Безусловно, в управлении существует примат стратегического планирования над тактическим и оперативным управлением. Текущая деятельность предприятия определяется тактическими целями, а не наоборот. Стратегическое планирование бизнеса увязывается с бизнес планированием соответствующих мероприятий и экономических показателей в средне - и краткосрочном периоде.

Ключевые показатели бизнес-плана на следующий год создают бюджетные рамки (контрольные цифры) настоящего года, которые являются основой для детального планирования будущего бюджета Система планирования, а следовательно и управления включает в себя:

·планирование взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов;

·бюджет как финансовый план по выбранным позициям предприятия;

·метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми (т.е. прогнозными или нормативными) показателями;

·анализ отклонений между бюджетными и фактическими затратами и бюджетный контроль;

·внутреннюю управленческую отчетность как результат выполнения бюджета;

·управленческие действия, направленные на интеграцию различных управленческих контуров в единый контур бюджетного управления предприятия;

·инструмент моделирования будущих результатов при принятии управленческих решений;

·организационные процедуры согласования и коррекции планов;

·организационные процедуры планирования и контроля.

В тоже время, в развитых странах, эти действия, процедуры и планы реализуется на основе разрабатываемых государствами программ, бюджетов, ориентированных на улучшение доступа предприятий к венчурному капиталу и другим финансовым институтам.

Бюджеты, как инструменты определяющие жизнедеятельность предприятия, требуют особого рассмотрения. Бюджеты, как инструменты совершенствования производства и управления этим производством характерны не только для государственных структур. Для нас представляется возможным и интересным рассмотрение реального инструмента совершенствования управления - бюджета, его особенностей, способов использования для управления ресурсами предприятия.

Глава 2. Инструменты управления ресурсами предприятия

.1 Анализ современных инструментов управления ресурсами предприятия

Функционирование промышленных предприятий в условиях перехода к рыночным отношениям привело к появлению невостребованных производственных мощностей, к моральному и физическому старению основных фондов и технологий производства, к нецелесообразности и неэффективности использования производственных ресурсов. При этом, многие предприятия, потеряв рынки сбыта и не найдя новых, смогли остаться в состоянии, когда поставки сырья, материалов и энергоресурсов по схеме товарного кредитования существуют, а оплатить их предприятие не в состоянии, поскольку стали не способны реализовать произведенные товары и услуги.

Кроме того, неготовность предприятий к освоению имеющихся в наличии средств и ресурсов, сложности в получении кредитов, а так же нежелания инвесторов вкладывать капиталы в слабые предприятия из-за высоких рисков их потерять - все это приводит к дефициту и плохой оборачиваемости в основном финансовых ресурсов предприятий. Проще говоря, средства и ресурсы тратят, в соответствии с утвержденным бюджетом, а прибыли у предприятия нет.

К числу наиболее характерных для современных предприятий проблем, препятствующих их эффективному функционированию, можно отнести следующие:

. Неэффективность системы управления промышленным предприятием, обусловленную отсутствием долгосрочной стратегии в деятельности предприятия и, как следствие:

ориентацией в практической деятельности на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным планам;

недостаточным знанием конъюнктуры рынка;

низким уровнем квалификации менеджеров и персонала;

неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками производства.

. Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование активов предприятия, а также неустойчивые финансово - хозяйственные результаты деятельности экономического субъекта.

В сложившихся условиях необходимо изменение принципов функционирования отечественных промышленных предприятий, направленное на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления, повышению эффективности производства, и конкурентоспособности выпускаемой продукции, а так же повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово - экономических результатов деятельности.

Реформирование отечественных промышленных предприятий предполагает, прежде всего, выработку такой стратегической политики развития, которая позволила бы эффективно распределять и использовать все производственные (в том числе интеллектуальные) и финансовые ресурсы. В дальнейшем на этой основе, возможно, будет обеспечить устойчивое положение на рынке, а также перейти от реактивной формы управления (принятия управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

В результате сложившаяся на многих российских предприятиях система внутрифирменного планирования, не привязанная к принятому бюджету, не позволяет руководителям четко ставить конкретные цели перед своими организационными структурами, выстраивать стратегию бизнеса на основе его капитализации и т.п. Очень часто неправильно выбраны критерии оценки будущих хозяйственных результатов и, следовательно, неверно выстроены целевые показатели плана не совпадают.

Сегодня можно смело говорить о том, что вопрос о внедрении внутрифирменного бюджетирования в России уже назрел. Дальнейшие проволочки нашего менеджмента в этой сфере грозят, куда большими неприятностями, чем неплатежи или хронически удручающее финансовое состояние все большего числа российских предприятий. Кроме того, более серьезной представляется еще и опасность нарастающего отставания нашего менеджмента от ведущих стран мира, наглядно проявляющаяся в сфере управления финансовыми и прочими ресурсами предприятий.

Дело в том, что бюджет является нормой для ведения производственной деятельности любого предприятия во всех странах мира. Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов предприятия: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конченом итоге это приводит к срыву основного плана предприятия. На предприятиях Российской Федерации бюджетирование, как способ исполнения бюджета применяется в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например, размеры дебиторской задолженности (кто, когда и как заплатит, или не заплатит) и кредиторской (кому будем платить, а кому не собираемся) задолженности. Другими словами, назначение бюджетирования на наших предприятиях неоправданно сужено.

На наш взгляд, бюджетирование следует рассматривать с трех позиций:

.Как процесс трансформации планов деятельности компании в показатели доходов и расходов, платежей и поступлений, то есть в финансово-экономические показатели.

2.Как инструмент повышения ответственности руководителей за затраты по достижению поставленных целей и получения необходимых результатов.

.Как технологию информационно-аналитической поддержки управления, предназначенную для повышения экономической обоснованности принимаемых руководителем решений.

Таким образом, без разработки стратегии развития предприятию невозможно выжить и длительное время выдерживать конкурентную борьбу на рынке. Для решения названных проблем можно предложить один из важнейших инструментов управления и планирования - бюджетирование.

Бюджетирование связывает все задачи с конкретными целями фирмы, четко определяет ответственных лиц по каждой сфере и задаче, позволяет эффективно управлять ресурсами компании, стимулирует руководителей отделов к максимально эффективной работе, делает всю деятельность прозрачной и ясной для высшего руководства. Однако, согласно практике работы российских предприятий, составление бюджета на будущее часто проводят в текущее время, в то же время мониторинг его исполнения отсутствует.

Процессное бюджетирование как инструмент финансового управления появилось в российском экономическом лексиконе сравнительно недавно. По своей сути, это понятие аналогично понятию "промтехфинплан" предприятия, которое было широко распространено в промышленности еще в середине прошлого века. За исключением того, что, если планы советского времени составлялись исходя из контрольных цифр, спускаемых сверху, то процессное бюджетирование ныне основывается на рынке спроса и возможностей предприятия и оформляется на основе процессов конкретной производственной структуры.

В процессном бюджетировании составляется комплексная система взаимоувязанных планов, единая картина бизнес-процесса предприятия, обоснованного на маркетинговых прогнозах. Причем, для реализации процессного бюджетирования, высшее руководство должно определять зоны, виды деятельности и показатели ответственности менеджеров подразделений.

В настоящее время можно говорить о важности и необходимости применения процессного бюджетирования, как способа оптимизации таких сфер управления предприятием как:

финансовый менеджмент (процессное бюджетирование - единственный инструмент, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование всех видов ресурсов предприятия);

управление коммерческой деятельностью (именно процессное бюджетирование вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать рынки сбыта своей продукции для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии.).

Процессное бюджетирование позволяет определять наиболее целесообразные и эффективные мероприятия:

общее управление, где процессное бюджетирование, как процесс определяет значение и место каждой функции, осуществляемой на предприятии, (например: коммерческой, производственной, финансовой, административной и других), а так же позволяет обеспечить взаимодействие и должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в процессном бюджете результатов;

управление затратами в этом плане процессное бюджетирование способствует более экономичному расходованию материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они выделены, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;

бюджетирование позволяет анализировать и, соответственно, управлять общей и финансовой стратегией развития предприятия.

Процессное бюджетирование содержит элементы мониторинга процессов, оно выступает как инструмент количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального и статусного восприятия руководителей, отвечающих за достижение поставленных целей.

С помощью бюджетирования высшее руководство предприятия способно получать информацию о несоответствия, появившихся в процессах управления производством в виде данных об отклонении от расчетных по проекту, и фактически полученных показателей процессов на всех уровнях.

Показатели процессного бюджетирования предприятия, позволяют в достаточном объеме и в указанные сроки определять необходимые размеры финансовых ресурсов, и задействовать источники поступления этих ресурсов (собственные, кредитные, средства бюджетов разных уровней или ресурсов инвестора).

Таким образом, эффект применения процессного бюджетирования состоит в повышении адаптивности процессов предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого из направлений деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения, как во внешней, так и во внутренней среде бизнеса.

Процессное бюджетирование захватывает все виды деятельности высшего руководства. Реализация процессного бюджетирования на предприятии зависит от степени его восприятия всеми руководителями, а так же от практического использования единого процессного подхода всеми работающими людьми в своих видах деятельности.

Действительно, по сравнению с административно-экономическим планированием технология процессного бюджетирования, как вида профессиональной деятельности руководства, системна в своей основе. Только при этом условии возникает целостная система деятельности организация и взаимодействие всех видов деятельности подразделений предприятия. Только в рамках согласованного процессного бюджета, каждый их руководителей, по своим "стартовым", помесячным и "финишным" значениям показателей бюджета при согласованных обеспечивающих ресурсах всех видов, способен организовать свою профессиональную деятельность наиболее эффективно.

Не секрет, что на отечественных предприятиях, вопрос об оптимизации системы управления, о внедрении новых методов управления финансовыми ресурсами встает, как правило, когда ситуация на предприятии становиться критической. Это возникает в случае, когда руководство предприятия ставится перед фактом проведения срочных внеплановых платежей по какой-либо статье расходов или начальники структурных подразделений постоянно жалуются на необеспеченность их подразделений различными материалами, а в то же время, склады заполнены различными невостребованными материалами. Чрезвычайно высокий уровень расходов предприятия по отдельным статьям вызывает стремление руководства к их уменьшению, однако, жесткая заданность параметров расходов, зачастую приводит к незапланированному увеличению расходов по другим направлениям и многое другое.

Можно с уверенностью говорить о том, что наиболее остро ситуация с планированием ресурсов обстоит именно на промышленных предприятиях. Объяснение этому простое - ведь только здесь цикл оборота ресурсов состоит из максимального количества стадий (снабжение, производство, хранение и сбыт). Именно наличие стадии производства, а, соответственно, и производственного учета и планирования - усложняет систему управления предприятием, а также организацию и работу системы бюджетирования в целом.

В современных условиях в деятельности отечественных промышленных предприятий, в соответствии с требованиями рыночной среды, становятся требования повышения качества в области управления.

Основы системы улучшения качества прописаны в МС серии ИСО 9000, в соответствии, с которыми перед предприятиями ставится дополнительная цель - оптимизация деятельности предприятия путем использования менеджмента качества, стандартизация многих процессов и сертификация предприятия в целом

Одним из важнейших принципов стандартов ИСО является подход к управлению "как к процессу". В связи с тем, что процессное бюджетирования является одним из инструментов управления, то в связи с требованиями ЕС появляется необходимость относиться к нему как к самостоятельному процессу. Далее мы хотим рассмотреть процессное бюджетирование как инструмент достижения качества управления, посредством качественного управления ресурсами предприятия.

Бюджетирование - это часть управленческо-финансового проектирования и учета, а также ряда организационных работ по управлению предприятием. Бюджетирование - это комплекс инструментов управления, включающий в себя план по выбранным позициям, финансовую отчетность как результат выполнения бюджета, последовательную цепочку управленческих действий, направленных на интеграцию различных управленческих контуров в единый контур бюджетного управления.

В процессном бюджетировании выделяются следующие этапы деятельности: разработка, организация и внедрение. Результатом внедрения процесса бюджетирования должна стать функционирующая система управления ресурсами и конкретный общий сбалансированный бюджет предприятия.

Первый этап включает в себя разработку целей и задач, принципов процессного бюджетирования, определение видов, форм и схем консолидации бюджетов.

Второй этап включает в себя разработку структуры управления, распределение функций и ответственности между уровнями управления, формирование системы соответствующего документооборота на предприятии.

Этапы внедрения бюджетирования предполагают переложение разработанной модели бюджетирования на финансовую структуру предприятия для организации целенаправленного четкого и отлаженного взаимодействия всех служб и отдельных сотрудников.

Результатом бюджетирования, является функционирующая финансово-ресурсная система, формирующая в итоге систему бюджетов предприятия, которые позволяют оценить результаты управленческих решений, и, в случае отрицательных оценок, своевременно оптимизировать процессы и внести коррекцию для устранения несоответствий.

Анализ причин и факторов изменения ресурсных потоков, приведших к тому или иному результату, дает возможность внести изменения и корректировку для улучшения качества всего процесса бюджетирования. В свою очередь, после того, как будут тщательно проработаны и регламентированы все важные методологические моменты, только тогда возможна автоматизация данного процесса.

Решение о внедрение бюджетирования на предприятии способно принести пользу вне зависимости от того, в каком состоянии сейчас находится система управления предприятием, вне зависимости от того используется ли управленческая информационная система или на предприятии живет обычная бухгалтерская система учета. Осознание необходимости постановки бюджетирования на предприятии, обычно является первым шагом к внедрению современных концепций управления предприятием и, как следствие, к созданию необходимых и достаточных условий управленческой информационной системы.

Подобные требования времени связаны с тем, что по мере реализации процесса бюджетирования, по мере выделения центров затрат и центров прибыльности происходит осознание того, какая информация и в каких объемах необходима для принятия эффективных управленческих решений; осознание того, что бюджетирование - это не только способ простого отслеживания соответствия плановых и фактических показателей, но и мощный аналитический инструмент, который можно использовать практически во всех процессах управления предприятием, от маркетинга до сервисного обслуживания потребителей.

Самая основная цель бюджетирования - координация всех сторон деятельности по управлению всеми видами ресурсов предприятия.

Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Бюджет - структура управления, имеющий материальную природу и информационную табличную форму распределения целевых показателей на отчетный период, в соответствии с распределением финансовых эквивалентов, всех ресурсов предприятия - то есть программа жизнедеятельности предприятия

Основным объектом бюджетирования является бизнес, бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта бюджетирования может выступать производство в целом, а так же процессы сбыта продуктов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять ресурсами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т.п. В тоже время бюджетирование - это технология планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т.д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.).

При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности).

При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может.

Бюджетирование - простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже установленных плановых показателей, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или определенные ранее показатели.

Принципы процессного бюджетирования деятельности промышленного предприятия необходимо внедрять в целях:

создания основы для оптимизации расходов всех видов ресурсов;

сокращения непроизводственных расходов;

приобретения большей гибкости в управлении и контроле над уровнем себестоимости продукции, а также для повышения точности плановых показателей;

·повышения точности и снижении учетных ошибок при сборе и систематизации данных;

·стремления к созданию единого информационного пространства предприятия;

·создания многомерной кодификации учетных данных;

·создания единой (сквозной) системы оперативного контроля;

·проведения автоматизации процесса обработки информации.

Практический опыт внедрения бюджетного планирования показывает, что эта современная управленческая технология пригодна для применения на самых разных производственных предприятиях. Эта "машина времени", позволяющая менеджерам заглянуть как минимум на год в будущее.

2.2 Особенности использования инструментов управления ресурсами

В настоящее время сложился своеобразный подход к пониманию и применению основного понятия человеческой деятельности - цели. Сегодня, в рыночных условиях под целью деятельности любого предприятия понимается исключительно прибыль. Далее следует, модное ныне причинно-следственное заключение: если прибыль представляет собой положительный финансовый результат работы предприятия, то, следовательно, - финансовый результат и есть цель хозяйственной деятельностью предприятия.

В контексте исследования данной темы мы должны приблизиться к инструментам управления ресурсами предприятия. Таким инструментом, как мы говорили вше, является бюджетирование. "Бюджетирование - это совокупность методов составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу технологий управления всеми ресурсами предприятия, выраженные через финансовые эквиваленты и финансовые показатели деятельности предприятия.

В литературе по финансовому управлению "Бюджетирование - это технология планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. "

Итоговый результат работы всего предприятия фиксируется в бухгалтерских документах: бухгалтерском балансе, отчете о движении денежных средств, в отчете о прибылях и убытках. Однако плановые (прогнозные) варианты (версии) таких документов на предприятии отсутствуют или их не принято составлять. Следовательно, отсутствует самая важная функция управления, функция планирования процесса получения будущего результата.

Следует заметить, что для систем управления, выстроенных по международным стандартам (МС) серии ИСО сформулировано требование, что взаимосвязь и взаимодействие процессов управления должно быть оформлено документально. Функции управления ресурсами оформляются без разрывов и дублирования (несмотря на то, что одна и та же функция может иметь разных по иерархии исполнителей). Бюджетирование, как процесс рассматривается в МС серии ИСО не как расчетная задача по бухгалтерии, а как способность человеческого ресурса предприятия планировать поступление и управление ресурсами всех видов, как динамический навык (стереотип) деятельности высшего руководства и всех команды в целом.

Итак, проблемой организации и мониторинга бюджетирования сегодня является отсутствие навыка принятия решения руководством предприятия по управлению ресурсами и по изменению интегрированных показателей деятельности предприятия и его частей в составе отдельных подразделений.

Проблема в том, что многие современные руководители не владеют навыком определения системы интегрированных показателей деятельности по управлению с помощью оформленных и, распределенных по подразделениям, целей. К сожалению, образование менеджеров зачастую, сдвинуто в сторону бухгалтерии, и направлено не на планирование своих функций, а на финансирование этих функций или обеспечение управления производства ресурсами.

Эту проблему можно описать, как неумение представить функции в виде комплекса целевых показателей, связанных с положением предприятия на рынке в текущий момент. Руководство предприятия не всегда в состоянии согласовать свои цели с принятой стратегической целью предприятия. К сожалению, менеджеры не всегда умеют задать финишные целевые показатели подотчетного ему производственного цикла, они часто не в силах определить, что и сколько им необходимо для развития своего участка работы, или предприятия в целом.

Профессиональные барьеры не реализуемости бюджетных процессов - это не только отсутствие у менеджеров необходимых профессиональных навыков управления финансовыми ресурсами, но и отсутствие умений пользоваться технологиями построения взаимопонимания, взаимоотношений, взаимосвязей и взаимодействий, в границах своей автономной ответственности. Причем этот эффект свойственен как финансовым руководителям, так и специалистам по управлению, что нарушает гарантии согласованности интересов и целей в целом по всему предприятию.

Обычно, показатели деятельностью предприятия задаются "хозяином". Бухгалтерия же ведет свои расчеты при наличии информации о первичных показателях деятельности подразделений или видов деятельности руководителей, которые им передаются с мест. Как правило, хозяева процессов информируют о деятельности производства через: объемы необходимого сырья по ассортименту, цену единицы сырья по ассортименту, тарифы (стоимость) энергоресурсов по перечню энергоресурсов, цену по виду запасных частей по перечню оборудования и другие.

Затем, экономисты будут вести планирование и возможное потребление ресурсов, и проводить согласование целевых показателей по всем видам деятельности между собой, и как синтетическое единство, расписывать по формулам сложные интегральные показатели деятельности всего предприятия. Процедуры согласования в этих случаях всегда очень болезненны и грешат потерей каких бы то ни было данных.

Практика показывает, что важным этапом бюджетирования является введение в деятельность предприятия технологий качественного управления. По опыту зарубежных предприятий и отечественных фирм, разработчики систем управления отмечают, что из-за отсутствия системы менеджмента качества в управлении возникают не только административные, но и процессуальные барьеры не реализуемости бюджетных процессов предприятия.

Такие барьеры могут сниматься процедурами повышения квалификации и обучения в рамках внедрения систем менеджмента по МС серии ИСО. А так же при оформлении структуры административных и производственных регламентов, применением процессного или системодеятельностного анализа и планирования процессов производства и управления предприятия в контексте МС.

Разработка и внедрение систем менеджмента по МС серии ИСО на предприятии требует:

описания и оформления, всех видов деятельности предприятия в форме процессов;

оформления функциональной модели управления финансовыми ресурсами;

оформления таблиц целевых показателей высшего руководства и руководителей подразделений;

оформления перечня основных разделов проекта бюджета (по видам деятельности) и структуры каждого раздела проекта бюджета;

оформления состава бюджетных форм, а также совокупности плановых показателей и методов их расчета для каждой формы бюджета;

разработки методов мониторинга, контроля и анализа исполнения бюджетов;

внедрения регламентов рассмотрения и корректировки бюджетов высшим руководством.

Известно, что классическим примером социально-экономической системы является предприятие. Предприятие представляет собой интегральное единство деятельности людей и машинных средствах производства, с использованием ими инфраструктуры, ресурсов, материалов и сырья, для получения готовой продукции. Предприятие не может быть без людей, так как, только люди, связываются в социально-экономической системе целями предприятия и являются носителями управленческих и производственных функций, гарантирующих получение готовой продукции.

В учебниках по менеджменту, исходя из концепции субъектно-объектного метода описания системы управления, принимается следующее определение: "управление это целенаправленное воздействие субъекта на объект управления", для получения заданного результата с учетом социально-экономических и социально-психологических условий производства.

Причем в этом определении, согласно принципам кибернетики, воздействие осуществляется по каналу управления, а реакция о результате воздействия передается по каналу обратной связи. Однако, применение этого понимания процессов управления, противоречит особенностям социально-экономических систем.

Поэтому, осуществить прямой перенос "кибернетической субъектно-объектной концепции" для анализа процессов в социально-экономической системе мы не можем. Однако, не нарушая принципов кибернетики, и с учетом субъектной сущности социально-экономических систем, а так же используя процессный подход, есть возможность, сформулировать определение управления или видов деятельности как процессов, затем проверить их на практике и использовать для формирования и реализации управления на практике.

Процессный подход является адекватным методом для исследования особенностей управления в социально-экономических системах. Так как целевая функция предприятия это деятельность - (бизнес) людей. Так как предприятие создается ради деятельности, и функционирует через деятельность многих субъектов, "живущих внутри" социально-экономической структуры предприятия. Так как оно развивается и конкурирует с другими тоже через деятельность, да и уничтожить предприятие можно так же через деятельность людей. (Природные катаклизмы здесь в расчет не берутся). Следовательно, сущностью предприятия - является деятельность, но не простая, а согласованная, взаимодействующая друг с другом и оформленная, с помощью процессного подхода. .

Согласно определению МС серии ИСО9000 "процессом называется, деятельность, рассмотренная во взаимосвязи и взаимодействии, по преобразованию входа в выход, с добавлением ценности, при управлении и использовании ресурсов". Словарный смысл деятельности - это "сознательная целенаправленная внутренняя и внешняя активность человека".

Видом деятельности называется нормативное структурное единство входящих в деятельность фаз, операций или функций. Фаза, операция, функция, действие чаще всего рассматриваются как составные части вида деятельности, т.е. в зависимости от используемых ресурсов.

Вид деятельности можно рассматривать как замкнутый цикл, в котором есть все фазы, для начала и завершения человеческой активности: от цели до результата и оценки удовлетворенности по совершенным событиям. Таким образом, управление ресурсами может быть рассмотрено как вид сложной деятельности с определенным организационной структурой предприятия ресурсом.

В настоящее время существует достаточное количество исследований и разработок, в которых используется не только накопленный опыт управления предприятия, но и новые, в том числе компьютерные технологии бюджетного управления. Следовательно, сегодня существуют проблемы как понимания бюджетирования в новых условиях, так и применения различных способов реализации управления бюджетом.

Итак, современное понимание и исполнение бюджета таково: бюджет - это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т.п. Бюджет предприятия - это финансовый план, т.е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Процессы бюджетирования - это процессы разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, по видам деятельности, сопоставление затрат и полученных результатов в финансовых эквивалентах, по всем ресурсам и на заданный период времени в целом.

Однако, все финансовые и планово-экономические структуры предприятия оформляют и рассматривают бюджетирование, как двоякий процесс. Вначале, это процесс составления проекта бюджета предприятия, по определенным методикам, а далее, это процесс согласования утвержденного бюджета и мониторинг (регулирование) бюджета, с фиксацией и соотнесением плановых и фактических показателей финансовых расходов и доходов предприятия.

По итогам исполнения бюджета, необходимо, в балансе предприятия показывать, что прогноз специалистов обладает достаточной достоверностью и соответствием реальным рыночным процессам в отрасли, что управление ресурсами было проведено эффективно и с положительными результатами. В противном случае, выполняется анализ несоответствий, а самое главное, анализ и оценка причин отклонений в доходно-расходной части бюджета и принятием корректирующих мероприятий в следующем бюджетном периоде. Повторный процесс бюджетного управления минимизируется, с точки зрения потерь, во всех видах ресурсов предприятия.

Система бюджетирования будет работать в полную силу в том случае, если она станет сквозным процессом на предприятии. Поэтому бюджетирование следует рассматривать в как инструмент управления в рамках теории организации, теории управления и теории исследования систем управления. Следует заметить, что бюджетное управление является одним из примеров использования взаимосвязи и координации на основе стандартов серии ИСО.

Таким образом, бюджетирование можно определить как процесс управления предприятием, основанный на прогнозировании ресурсных и финансовых потоков предприятия и определении принципов их распределения.

Теоретические исследования, свидетельствуют о существовании различных трактовок понятия бюджетирования. Так, бюджет, в понимании разных руководителей, это:

• имеющая официальную силу, признанная или принятая сбалансированная смета, таблица доходов и расходов за определенный период времени;
• бюджет бизнес-деятельности представляет собой комплекс методов планирования и учета доходов и расходов предприятия;

Бюджет предприятия, зачастую рассматривается как отдельная задача, в которой на первое место по прилагаемым организационным усилиям выходит обеспечение согласованной работы большой группы менеджеров. Бюджет времени, в котором учитывается и сопоставляется располагаемое и расходуемое время.

Основа технологии бюджетирования это непрерывность планирования, то есть взаимосвязь стратегического, долго - и краткосрочного планирования, анализа и контроля выполнения.

Сквозное бюджетирование подразумевает иерархическую систему бюджетов, где определенные статьи бюджета более высшего уровня детализируются бюджетом более низкого уровня.

Организация сквозного бюджетирования на предприятии включает в себя определенную иерархию - сводное бюджетирование, бюджетное планирование структурных подразделений. При разработке бюджетов предприятия необходимо руководствоваться принципом декомпозиции, который заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджетов более высокого уровня, то есть, например, бюджеты цехов являются "вложенными" в бюджет производства, бюджеты производства конкретизируют сводный бюджет предприятия.

Бюджеты предприятий можно классифицировать по двум категориям:

• текущие (операционные) бюджеты;
• финансовые (основные) бюджеты.

Текущие (операционные) бюджеты, содержащие стоимостные и натуральные показатели, необходимы, прежде всего, для составления основных бюджетов; состав операционных бюджетов определяется на каждом предприятии самостоятельно, исходя из характера конкретных целей и задач. Сюда можно отнести - бюджет продаж и бюджет производства; бюджет прямых затрат, связанных с производством продукции; бюджет амортизационных отчислений; налоговый бюджет; смета затрат на НИОКР и др.

Операционные бюджеты на промышленных предприятиях, в связи со сложностями производственного планирования и учета, складываются из более мелких бюджетов отдельных структурных подразделений предприятия, которые в свою очередь могут быть также не самым нижним звеном всей системы бюджетирования. Таким образом, на промышленных предприятиях, как правило, имеет место многоступенчатая иерархическая структура бюджетирования. Здесь чрезвычайно важным моментом является точная фиксация особенностей, так называемой "входимости" или вложенности одного бюджета в другой. Причем, каждый из бюджетов различных уровней играет свою роль, занимает строго определенное место в технологии полного бюджетирования деятельности предприятия.

Вспомогательные бюджеты, так же как и операционные служат базой для составления основных бюджетов в той или ной сфере деятельности предприятия; среди них основное значение имеют кредитный бюджет и бюджет капитальных затрат.

Дополнительные (специальные) бюджеты формируются под какую-то новую программу или проект на предприятии, то есть предусматривают описание тех или иных моментов, не описанных выше названными бюджетами.

Таким образом, консолидируясь, операционные бюджеты образуют основные:

бюджет доходов и расходов;

бюджет движения денежных средств;

бюджет по балансовому листу (прогнозного балансового отчета).

Основные бюджеты, собственно говоря, и предназначены для управления ресурсами на предприятии, анализа финансового положения.

Необходимо так же отметить, что представляют собой основные бюджеты промышленных предприятий. Бюджет доходов и расходов показывает структуру доходов и расходов на предстоящий плановый (бюджетный) период. По сути, это - структура себестоимости продукции предприятия, по которому можно судить о его рентабельности, определять точку безубыточности и т.д. Детализация и конкретизация данного бюджета по поступлениям и перечислениям денежных средств, по срокам и периодам платежей показывают бюджет движения денежных средств за указанный период.

"Бюджет по балансовому листу или расчетный баланс представляет собой прогноз соотношения активов и пассивов предприятия, полученный в результате всего процесса функционирования предприятия за плановый период, в соответствии со сложившейся структурой активов и задолженностей".

Данный бюджет является своеобразным итогом и результатом этапа "реализации" процесса бюджетирования. Именно он действительно отразит итог всей проделанной работы и даст ее оценку. Здесь начинается анализ с позиций того, как планы руководства отразятся на состоянии предприятия. Естественно, положительным итогом работы является сбалансированный бюджет предприятия, отражающий качественную структуру и соотношения элементов активов и пассивов предприятия.

В случае появления отрицательного результата проводят анализ причин отклонений от запланированного бюджета, и, как следствие, изменения и корректировку для приведения консолидированного бюджета в норму.

После корректировки планов действий предприятия и отдельных центров ответственности вносятся изменения в финансовые бюджеты и вновь анализируется результат. Таким образом, процессы планирования, анализа и составления бюджетов сливаются в единый оперативный процесс управления, а основной бюджет предприятия - в оперативную модель деятельности предприятия.

Возвращаясь к общей схеме бюджетирования на предприятии, можно выделить следующие этапы подготовки, например финансового бюджета:

1. подготовка прогноза продаж;
2. определение ожидаемого объема производства;
3. расчет производственных затрат и накладных расходов;
4. определение движения денежных средств и других финансовых показателей;
5. составление планируемых финансовых бюджетов.

Необходимо так же рассмотреть роль и место операционных бюджетов в системе формирования данных при формировании финансовых бюджетов.

Бюджет продаж представляет собой своего рода отправную точку в процессе бюджетирования предприятия, поскольку намечаемый отделом сбыта объем продаж оказывает влияние на все составные части основного бюджета. Бюджет продаж показывает количество единиц каждого изделия, которые предприятие предполагает реализовать в количественном и стоимостном выражении. Как правило, бюджет продаж включает также исчисление ожидаемых денежных поступлений от продажи, которые будут учтены позднее при составлении бюджета движения денежных средств.

2.3 Системные инструменты управления ресурсами предприятия

Для процесса планирования деятельности предприятия и принятия взвешенных решений его руководству необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. В то же время, зачастую менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать деятельность подразделений при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине, в рамках предприятия, и его долгосрочных целях.

В связи с этим хотелось бы упомянуть о том, что при организации процесса бюджетирования, руководству придется выбирать наиболее подходящий для конкретного предприятия тип формирования бюджетной информации. К двум основным, "идеологически" отличным типам следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

Первый подход предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Второй подход требует от руководства предприятия четкого понимания основных особенностей предприятия и способности формирования реалистичного прогноза на рассматриваемый период времени.

Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих подходов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Важную роль на предприятиях играет и организационный этап бюджетирования, на котором происходит жесткое описание регламента бюджетирования. Здесь необходимо определить: во-первых, бюджетный период; сформировать порядок его разработки; объединения видов бюджета и корректировки; определить процедуру оценки исполнения форм бюджета, анализа причин отклонений фактических значений от прогнозируемых ранее; определить и расписать весь процесс консолидации, согласования и утверждения.

"Очень важным для бюджетирования является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам".

В связи с этим, основой процесса бюджетирования должен являться документ, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов.

"Жизненно необходимым для бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа - бюджетного комитета. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования. Если на предприятии нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц, система бюджетирования не имеет смысла. " В таком случае эффективное управление ресурсами становится не возможным.

Итак, стандартную процедуру бюджетирования можно описать следующим образом: центры затрат и центры доходов формируют свои бюджеты, финансисты планируют притоки и оттоки денежных средств, а также виды платежей, экономические службы производят консолидацию бюджетов, их анализ и подготовку бюджетных документов. При этом много времени уходит на корректировку бюджетов и их согласование. В результате многократных перемещений документа "сверху вниз" и "снизу вверх" формируется окончательный вариант бюджета, который утверждается руководством предприятия. Но все это возможно только при условии, что руководство предприятия осознает всю важность и необходимость тотального планирования производства или так называемую "включенность" руководства.

Чрезвычайно важным этапом бюджетирования являются сбор фактической информации и мониторинг исполнения бюджета. Источником фактической информации может служить бухгалтерская система предприятия, но в этом случае данные явно запаздывают - организация оперативного контроля за исполнением бюджета, необходимая для принятия управленческих решений, невозможна. В связи с этим подразделения должны оперативно готовить информацию об исполнении бюджета и передавать ее в соответствующие службы для консолидации и подготовки отчета об исполнении бюджета. В результате, осуществляется контроль за исполнением бюджета, включающий сравнение фактических и плановых затрат и поступлений по статьям бюджета и подразделениям (центрам ответственности). Устанавливается порог значимости отклонений между плановыми и фактическими показателями. При превышении этого порога необходим детальный анализ причин неисполнения бюджета.

Таким образом, с помощью бюджетов осуществляется контроллинг экономической системы предприятия - управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. Управление по отклонениям основано на принципе обратной связи и соответствует автоматическому регулированию в технической системе. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и пр.

Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо-часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т.д.

При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в "плюс" или в "минус", заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат: условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения.

Принципы бюджетного планирования деятельности промышленного предприятия необходимо внедрять в целях строгой экономии ресурсов, сокращения непроизводительных расходов, большей гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей (для целей налогового и финансового планирования).

От качества планирования существенно зависит качество управления предприятием. Регулярное составление основных бухгалтерских документов с последующим контролем и анализом исполнения этих прогнозов является сущностью бюджетирования, основой эффективного управления ресурсами предприятия.

Согласно Налоговому Кодексу на предприятии необходимо реализовывать несколько операционных бюджетов (плановых документов), а именно:

Бюджет продаж.

Бюджет поступлений денежных средств.

Бюджет производства.

Бюджет прямых материальных затрат.

Бюджет закупок.

Бюджет прямых затрат на оплату труда.

Бюджет производственных накладных расходов.

Бюджет себестоимости продукции.

Бюджет коммерческих расходов.

Бюджет управленческих расходов.

Бюджет расчетов с кредиторами.

Перечисленные операционные бюджеты есть основа формирования целостного бюджета предприятия.

При составлении консолидированного бюджета необходимо:

определить объем готовой продукции по ассортименту в отделе продаж;

определить возможный объем производства готовой продукции;

рассчитать производственные и административные расходы;

определить доходно-расходную части (потоки) и другие финансовые показатели;

сформировать структуру документов системы управления предприятием.

Проект бюджета предприятия фиксирует этапы, особенности, ресурсы управления предприятием. Получается, что последовательное применение бюджетного управления позволяет одновременно и упаковать и дифференцировать (унифицировать) финансовые, экономические и ресурсные понятия

Современные специалисты отмечают, что в процессах бюджетирования необходимо удерживать основное внимание на сбыте. Однако, если емкость рынка велика, и там "никому пока не тесно", такое направление может привести к потере доходной части производственного потенциала предприятия. Производственный потенциал будет реализован в структуре бюджета под сформированные сбытом объемы не оптимально, т.е. - не под стратегические цели предприятия. Общий бюджет будет реализовываться под цели автономного цикла, а сбытовой бюджет естественно и непротиворечиво будет соответствовать производственному циклу и т.д. Процесс консолидации бюджетов - есть самая противоречивая, а иногда и конфликтная процедура согласования всех бюджетов предприятия.

Как мы уже говорили, при объективной сложности и многопараметрическом описании потребностей рынка, зачастую руководство предприятия выхватывать из него только один показатель - прибыль. Прибыль выставляется как единственно правильная формулировка цели. Даже с точки зрения простого здравого смысла подобная цель не совсем адекватна рыночным реалиям. Рынок призван удовлетворять потребителя, а не формировать прибыль производителя.

Стабильное функционирование, или устойчивое развитие - как целевые установки передовых предприятий, кроме прибыли содержат в себе многие другие показатели - доля рынка готовой продукции, рентабельность, производительность, и другие, как общие интегральные компоненты цели предприятия. Эти интегральные показатели способны гарантировать другие целевые показатели - прибыль, балансовая стоимость, валовая прибыль и прочие необходимые показатели, однозначно определяющие смысл цели.

Вне зависимости от особенностей применяемых методик расчетов потребности в ресурсах, необходимо решить общие для всех задачи постановки бюджетирования: определение состава бюджетов и методов их составления, разработку технологии планирования хозяйственной деятельности предприятия.

В зависимости от отрасли предприятия, а также от вида деятельности предприятия (продажи, производство, запасы, финансы и т.д.) для планирования можно применять различные методы и подходы. Например, при составлении бюджета ресурсов могут быть использованы разнообразные методы определения необходимого сырьевого обеспечения на продукцию предприятия (статистические, аналитические, экспертные, экспериментальные), различные модели ценообразования, разные схемы доведения продукции до потребителя и т.д.

Существует много методов составления прогнозирования ресурсных потоков (движения денежных средств), ресурсов производства (производственной программы предприятия), планирования запасов, оценки состояния предприятия (расчет коэффициентов ликвидности, обеспеченности собственными средствами, рентабельности, значений финансового рычага и пр.), расчета плановых значений затрат.

При постановке бюджетирования на предприятии требуется, выбрать методологию планирования хозяйственной деятельности предприятия в различных видах деятельности. Вопросы методологии хозяйственного планирования, весьма разнообразны в научных школах и в рекомендациях практических экспертов.

Процесс внедрения бюджетирования заключается в разработке методов контроля и анализа, за нормативами допустимых отклонений "факта" от "плана", а также создании постоянно обновляемого "пакета" типовых причин таких несоответствий. Для выявления причин несоответствий создаются методики экспресс-анализа.

Постановка бюджета предполагает формирование регламентов рассмотрения и корректировки бюджетов, что означает разработку и внедрение организационных схем бюджетного управления. При этом выявляются должностные лица и руководящие органы, ответственные за принятие управленческих решений.

Глава 3. Совершенствование процессов управления ресурсами на примере ОАО "Турбохолод"

3.1 Общая характеристика предприятия

По инициативе и при постоянной поддержке Академиков С.К. Туманского, Микулина А.А. и Стечкина Б.С. постановлением Совета Министров СССР от 12 декабря 1962 года на авиационном предприятии Минавиапрома СССР ММЗ "Союз" был создан филиал по созданию воздушных и газовых турбохолодильных машин - СКБ ТХМ.

В 1963 году была изготовлена первая партия турбохолодильных машин ТХМ 1-25. По постановлению Совета Министров СССР от 30 марта 1970 года приказом Министерства химического и нефтяного машиностроения СССР на базе СКБ ТХМ ММЗ "Союз" была создана специализированная организация по созданию воздушных и газовых турбохолодильных машин в Главном Управлении компрессорного и холодильного машиностроения Минхиммаша СССР.

Серийное производство техники было организовано на Казанском компрессорном заводе. В 1975 году приказом Министерства химического и нефтяного машиностроения СССР №68 от 18 марта 1975 года на СКБ ТХМ как головную организацию была возложена модернизация газоперекачивающих агрегатов для транспортировки природного газа, а также агрегатов повышенной надежности и долговечности.

В 1978 году СКБ ТХМ было определено по постановлению Совета Министров СССР и приказу Минхиммаша СССР головной организацией по созданию высокоэффективного газоперекачивающего агрегата ГПА-Ц-16.

В 1980 году было начато их серийное производство. В 1978 - 1980 годах в СКБ ТХМ были разработаны и изготовлены турбодетандерные агрегаты для низкотемпературной сепарации природного газа, которые эксплуатировались на Машевском ГКМ.

В 1986 году на СКБ ТХМ была дополнительно возложена работа по автоматизации и микропроцессорной технике. В связи с этим, приказом Минхиммаша СССР СКБ ТХМ было переименовано в Специальное конструкторское бюро по автоматизации, микропроцессорной и турбохолодильной технике (СКТБА).

Приказом Минпрома РФ от 12.03.1992 года СКТБА переименовано в Специальное конструкторское бюро "Турбохолод" (СКБ "Турбохолод"). В 1993 году СКБ "Турбохолод" преобразовано в Акционерное общество открытого типа "Турбохолод" распоряжением Комимущества г. Москвы от 26.02.1993 года (АО "Турбохолод").

С конца 2001 года ОАО "Турбохолод" входит в состав Группы Компаний "Меркурий". Последние 8 лет компания работает над разработкой и изготовлением турбодетандерных агрегатов (ТДА) для ОАО "Газпром", ООО "Лукойл" и ОАО "Новатэк".

С 2009 года по настоящее время в стадии изготовления находятся 59 ТДА по проектам ОАО "Газпром" - Ярынская, Бованенково и Харвута.

За период с 2002 по 2011 год в эксплуатацию было пущено более 100 турбодетандерных агрегатов для проектов ОАО "Газпром" - Ямбург, Песцовое, Заполярное, ОАО "Лукойл" - Находка, ОАО "Новатэк" - Юрхарово.

В апреле 2011 года компания была включена в список потенциальных поставщиков оборудования по проекту "Комплексное освоение Штокмановского месторождения".

ОАО "Турбохолод" является единственной в России организацией, создающей турбодетандерные агрегаты для низкотемпературной обработки газа на головных станциях добычи природного газа, и агрегаты для охлаждения газа перед его транспортировкой в зонах вечной мерзлоты.

В настоящее время ОАО "Турбохолод" это предприятие, в котором работает 80 человек, предлагает рынку следующие услуги:

проектирование и разработка оборудования для газодобывающей промышленности

осуществление поставки оборудования,

сервисное обслуживание,

ремонт оборудования,

техническую консультацию,

обучение сотрудников по месту эксплуатации предоставленного оборудования

монтажные и пуско-наладочные работы.

Проектные и производственные возможности ОАО "Турбохолод" складываются из 3-х частей: опытного и серийного производства (г. Москва), а так же сборки основных деталей и узлов (г. Ковров,).

Деятельность по кооперации с ведущими сертифицированными предприятиями России по изготовлению корпусов агрегатов, деталей и узлов СПЧ (валов, лопаток турбин, моноколес, сопловых аппаратов, рабочих колес компрессора и турбины), ведется конструкторским отделением, обеспечивающим разработку перспективных образцов агрегатов и авторским сопровождением изготовления и доводки серийных образцов продукции. Кроме того, деятельность 2-х стендов для заводских (приемочных) испытаний на воздухе турбодетандерных агрегатов и прочностных (разгонных) испытаний рабочих колес; и наконец, возможности проведения поверочных испытаний новой модификации СПЧ в условиях газового промысла ведется после испытаний на воздухе перед отправкой заказчику.

ОАО "Турбохолод" проектирует и изготавливает турбодетандерные агрегаты на магнитных подшипниках для охлаждения природного газа, включая его низкотемпературную сепарацию, а также детандергенераторные агрегаты (ДГА) нового поколения мощностью от 0,3 до 300 кВт, как на магнитных опорах, так и на подшипниках качения.

Работы проводятся при содействии французской компании "S2M", которая является лидером в области создания магнитных опор, работающих в газовой среде (больше 90% мирового парка).

3.2 Исследование инструментов управления ресурсами предприятия ОАО "Турброхолод"

Многие инструменты управления ресурсами рассматриваются в менеджменте как конкретные расчетные задача бухгалтерии, а не как управляемые процессы производства продукции. Кроме того, инструменты управления часто трактуются в менеджменте не как способность кадров предприятия планировать и нести ответственность за процессы эффективного использования всех видов ресурсов, необходимых для производства, а как динамический навык деятельности высшего руководства и руководителей подразделения. Отсюда возникают проблемы связанные с непониманием роли системного видения всего производства и отсутствием готовности руководства использовать инструменты процессного подхода в управлении, что соответственно приводит к низкой эффективности управления и слабой конкурентоспособности предприятия.

Решая организовать, внедрить и использовать процесс бюджетирования руководство предприятия часто сталкивается с проблемами, связанными с профессиональной подготовкой специалистов. К сожалению, на формирование навыков в сфере управления, а именно навыков по умению "читать" реальные интегрированные показатели деятельности предприятий в процессе подготовки руководителей, обращается не много внимания.

Проблема в том, что многие современные руководители не владеют навыком определения системы интегрированных показателей деятельности управляемого ими производства, плохо ориентированы в системе определения и оформления целей предприятия. "Расширить и углубить." - вот, довольно частая трактовка целей, которые оглашают руководители предприятий. К сожалению, и финансовое образование специалистов зачастую, сдвинуто в сторону бухгалтерии. Управление ресурсами, как финансовым эквивалентом всех видов ресурсов предприятия остается в стороне профессиональной подготовки молодых специалистов. То есть, у молодых руководителей, при рассмотрении данной проблемы возникает потребность найти ответ на вопрос: "Сколько надо денег, где их можно взять, чтобы купить то, чего не достает производству?"

Постараемся глубже вникнуть в эту проблему. Неумение сформулировать стратегическую цель предприятия, представить ее в виде комплекса целевых показателей, характеризующих положение предприятия на рынке не только в текущий момент времени, а на будущее, задать финишные целевые показатели деятельности своим подчиненным - основная проблема планирования деятельности и развития производства. Руководство обязано каждый целевой показатель деятельности предприятия расшифровать и довести эту расшифровку в виде таких первичных показателей деятельности подразделений или видов деятельности, которые фиксируются в первичных документах движения товарно-материальных ценностей (и ресурсов) до исполнителей.

Например, первичные показатели деятельности: объемы необходимого сырья по ассортименту, цена единицы сырья по ассортименту, тарифы (стоимость) энергоресурсов по перечню энергоресурсов, цена по виду запасных частей по перечню оборудования и другие. По этим первичным показателям, через четыре арифметические функции (операции), возможно рассчитать любой из интегральных управленческих показателей. То есть, те показатели, которые предприятие получает, как рыночную очевидность, зафиксированную в финансовых документах, а также связи единицы материалов и стоимости из которых проистекает вся бухгалтерия, задаются в процесс производства руководителями. Синтетическое единство интегральных и первичных показателей предприятия является гарантией согласования стратегических целей предприятия и целей подразделений предприятия (по видам деятельности).

Как правило, эта проблема является самой сложной и многопараметрической, самой длительной по оформлению и реализации. Вначале ведут согласование стратегической цели предприятия и тактических целей по всем видам деятельности, а затем разрабатывают итоговый проект бюджета предприятия. После чего начинается претворение плана в жизнь.

По опыту зарубежных предприятий и отечественных компаний, разработчики систем управления отмечают, что при отсутствии внедренной системы менеджмента по международным стандартам серии ИСО существуют не только административные барьеры при реализации бюджетирования, но и общие профессиональные и процессуальные "барьеры нереализуемости", бюджетных процессов предприятия.

Профессиональные "барьеры нереализуемости" процесса бюджетирования - это отсутствие необходимых профессиональных навыков управления в современных социально-экономических системах.

Кроме того, отсутствие корпоративной технологии взаимопонимания, взаимоотношений, взаимосвязей и взаимодействий, в границах автономных ответственностей руководителей и специалистов приводит к хаотичным процессам управления. Результат, в таком случае, руководству предприятия дает интуиция и опыт. Правда, отсутствие гарантии согласованности интересов и целей у специалистов в целом по предприятию к хорошим результатам не приводит. Такие барьеры, соорганизованность коллектива могут нивелироваться процедурами повышения квалификации и обучения в рамках внедрения систем менеджмента по МС серии ИСО. Кроме того, процессуальные "барьеры нереализуемости" снимаются, применением процессного или системодеятельностного подхода к управлению, при оформлении структуры административных и производственных регламентов, при понимании необходимости совершенствования предприятия как процессуального единства структуры бюджетирования.

Разработка и внедрение системы менеджмента качества по МС серии ИСО на предприятии требует:

описания и оформления, всех видов деятельности предприятия в форме процессов;

оформления функциональной модели управления финансовыми ресурсами;

оформления таблиц целевых показателей высшего руководства и руководителей подразделений;

оформления перечня основных разделов проекта бюджета (по видам деятельности) и структуры каждого раздела проекта бюджета;

оформления состава бюджетных форм, а также совокупности плановых показателей и методов их расчета для каждой формы бюджета;

разработки методов мониторинга, контроля и анализа исполнения бюджетов;

внедрения регламентов рассмотрения и корректировки бюджетов высшим руководством.

Предприятие представляет собой интегральное единство деятельности людей на машинных средствах производства, с использованием ими инфраструктуры, ресурсов, материалов и сырья, для получения готовой продукции. Предприятие, даже высоко автоматизированное, не может быть без людей, так как, только люди, являются в социально-экономической системе и носителями и исполнителями управленческих и производственных функций предприятия. Наличие персонала, придает организационной структуре такие свойства, которые делают любой метод управления, хороший для технических систем, неприменимым к производственным системам.

В учебниках по менеджменту, из концепции субъект-объектного метода описания системы управления, принимается следующее определение: "управление это целенаправленное воздействие субъекта на объект управления", для получения заданного результата с учетом социально-экономических и социально-психологических условий.

Субъект-объектная концепция управления была придумана для описания процессов в человеко-машинных системах, где объектом являются технические устройства. Причем в этой концепции, согласно принципам кибернетики, воздействие "субъекта" осуществляется по каналу управления, а реакция о результате воздействия приходит от объекта управления по каналу обратной связи. Однако, применению этого подхода для социально-экономических систем, противоречит одна особенность, а именно, - в социально-экономической системе объект оказывается разумным субъектом, но никак не машиной. Различие между сущностью, свойствами и характеристиками предприятия и сущностью метода управления им не позволяет использовать "кибернетический подход" для социально-экономических систем.

Подводя итог этому анализу, можно утверждать: управление - это комплексная деятельность, которая структурно содержит, как минимум два вида деятельности, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой, по каналам управления и каналам обратной связи, и, как минимум, выполняемая двумя субъектами, по своим целям и интересам. Цели и интересы, должны быть согласованы, иначе управление, как сущность этого взаимодействия двух видов деятельности, может даже не возникнуть.

Бюджетное планирование может позволить осуществить режим строгой экономии ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из кризиса. Одним словом, бюджетирование является достаточно сложным процессом, и в связи с его внедрением перед многими российскими предприятиями стоит сложная задача. Но, как свидетельствует практика, его внедрение на предприятиях всегда в основном окупается.

Однако, в настоящее время в России, помимо видимых достоинств и плюсов во внедрении бюджетирования на предприятиях существует множество трудностей, проблем и "ловушек". Чрезвычайно важным моментом здесь является, например, недопущение случая, когда построенный бюджет становится "вещью в себе", что в современных российских условиях массовых неплатежей, нестабильности и кризиса, а также неорганизованности внутри самих предприятий довольно актуально.

Можно отметить две глобальные проблемы при внедрении бюджетирования. Первая - это пресловутая нестабильность в экономике страны, и ее соседей. Вторая проблема заключается в нестабильности и неорганизованности внутри самих предприятий, когда, образно говоря, правая рука не знает, что делает левая.

Однако чтобы не превратить бюджетирование в процесс ради процесса, нужно четко осознать разницу между бюджетом как инструментом планирования в узком смысле этого слова и бюджетом как инструментом управления (то есть планирования, учета и контроля) ресурсов, и чтобы, получился именно последний вариант, руководству предприятия потребуются усилия уже на организационном уровне.

По мнению специалистов, методы бюджетного управления до сих пор недооцениваются в российских компаниях именно потому, что применяются по частям: в бюджетном планировании или финансовой отчетности. А нужно, чтобы и планирование и отчетность были элементами единого контура бюджетного управления. Только тогда, собственно, бюджетирование становится управлением.

Говоря о сложностях при организации бюджетирования, необходимо оговориться и о сроках планирования. В России они значительно меньше, чем, например, на Западе: максимум год, а чаще - квартал или месяц. Кроме того, на первый план выходит, так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, скажем, на год или на квартал, корректируется каждый месяц.

Следующей проблемой на пути организации бюджетирования на российских предприятиях является современное состояние бухгалтерского учета. Недостаточность информации, большой временной разрыв между прохождением операции и ее отражением в учете, слабые информационные связи бухгалтерии с другими службами предприятия, отсутствие четко отработанной, действенной учетной политики часто не дает руководству ответа о состоянии дел на предприятии.

Точно так же, как в отчетности, бюджетное управление сопрягается с бухгалтерским учетом - в планировании его нужно интегрировать с маркетинговой службой. Но, как только возникает такая постановка вопроса, возникает определенное сопротивление со стороны этой службы, так как введение бюджетов повышает требования к четкости работы бухгалтерии, к уровню ее аналитической функции и ответственности, качеству прогнозирования параметров и тенденций рынка, которые влияют на сбыт, и, стало быть, на результаты деятельности предприятия.

Таким образом, можно сказать следующее, для повышения эффективности управления ресурсами предприятия, необходимо проделать большой объем работы по реформированию системы проектирования поставки и использования ресурсов многих промышленных предприятий, в том числе и в ОАО "Турбохолод", основными этапами которого будут:

1. анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;
2. разработка технологии формирования бюджета в условиях нестабильности и неполноты информации;
3. апробация механизма бюджетирования в условиях предприятия;
4. распределение обязанностей по подготовке отдельных документов для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов представляемых документов, сроков их подготовки и внедрение системы документооборота;
5. разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;
6. разработка методики контроля выполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.

Соответственно результатом проделанной работы выступит сформированный с учетом разработанной технологии бюджет, который не только будет содействовать повышению эффективности работы конкретного промышленного предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволит:

• выявлять и контролировать финансовые потоки предприятия;
• эффективно управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;
• оптимизировать налогообложение;
• управлять документооборотом внутри предприятия;
• осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

Итак, реальное бюджетное управление - это иерархированная, коммуникативная сложноорганизованная деятельность руководителей предприятия, пронизывающая всю систему управления, имеющая связи со всеми уровнями управления, с акцентом на управление финансами и всеми видами ресурсов предприятия.

Следовательно, для представления предприятия как социально-экономической системы управления и производства, необходимо все виды деятельности субъектов управления, и виды деятельности субъектов производства, представить как систему взаимосвязанных и взаимодействующих процессов по каналам управления и каналам обратной связи.

3.3 Практика совершенствования управления ресурсами предприятия ОАО "Турбохолод"

В чем же заключается гарантия взаимодействия процессов? Основой взаимосвязи являются отношения, которые начинаются с понимания, кто поставщик или заказчик в системе управления и системе производственной деятельности предприятия. На ком лежит ответственность за наличие или отсутствие взаимосвязи всех процессов производства, за взаимоотношения, осуществляющих эти процессы людей?

В тексте МС серии ИСО 9001 сформулирован принцип построения и структурирования взаимосвязей внутри организации. Суть принципа заключается в том, что если по процессу, осуществляется передача от кого-то кому-то, какой-то информации, то необходимо обеспечить эту передачу таким образом, что бы цепь деятельности в организации не только не прервалась, но и отвечала требованиям качества. Для этого необходимо следовать следующим правилам:

тот, кто передает свои результаты работы или информацию следующему по процессу, то, он является Поставщиком, а тот, кто принимает этот результат или информацию и использует ее в своей деятельности, является Заказчиком;

во всех видах деятельности в организации необходимо выделить причинно-следственные пары: Поставщик - Заказчик, как в вертикальных связях и отношениях, так и горизонтальных связях и отношениях;

и для продолжения в целом всего процесса организации Заказчик, выполнив свою деятельность, передавая свой результат следующему, теряет статус Заказчика и становиться Поставщиком, для другого Заказчика, которому он передает свой результат работы, следующему по процессу, либо "по вертикали или горизонтали";

вся система деятельности предприятия становится распределенной системой взаимосвязанных пар Поставщик-Заказчик по всей организации, "по вертикали и горизонтали";

за взаимосвязь и взаимоотношения в структуре всей деятельности отвечает Поставщик, он есть причина всех цепочек взаимопонимания, взаимоотношения и взаимодействия, и он не имеет права допустить в своем результате (информации) несоответствие, которое заблокирует всю дальнейшую деятельность как "по вертикали, так и по горизонтали", по всей иерархии видов деятельности предприятия;

Поэтому в МС серии ИСО 9000-94, для гарантированного исполнения последующими структурными единицами сложной управленческой и производственной деятельности, и при объективном наличии разделения труда в организации, текст каждого из 20 параграфов (они назывались элементами)"Системы качества", начинался словами: "Поставщик обязан,… и, далее по тексту";

Это означает, что по всей структуре нормативов и требований МС серии ИСО ответственность за гарантированное взаимодействие несет Поставщик.

Далее, для определения взаимодействия, с позиции структуры процессов и структуры документов, которые сопровождают и обеспечивают любой процесс, необходимо рассмотреть ситуацию гарантии реализуемости взаимодействия между процессами. Процессы могут быть описаны в графической форме или в табличной форме. Для этого рассмотрим, как выглядит табличная форма описания процесса, позволяющего построить все взаимосвязи по каналам управления, каналам обратной связи, входам и выходам при обеспечении процессов всеми видами ресурсов для реализации этих процессов.

Не только в управлении, но и в производстве, для получения права, что-либо сделать с материальными ценностями (сырьем, комплектующими, энергоресурсами и т.д.) необходимо оформить документы. Вначале рождаются документы, затем они утверждаются, для получения права использовать ресурсы и только затем, материальные ресурсы "приходят" в движение.

Итак, в документах есть некоторая информационная структура, состав которой принято называть требованиями, или перечнем требований. Они определяют, что должно быть выполнено по полученному документу. Например, адрес на письме и перечень опций адреса, строго определяют "путь-дорогу" почтового отправления к заданному адресату, и все кто участвует в "пути-дороге" строго выполняют эти требования.

Если таким образом рассмотреть структуру любого документа, в нем всегда можно выделить перечень требований, которыми мы руководствуемся, когда действуем, получив тот или иной документ, которые воспринимаются нами как требования, ради чего мы и будем исполнять деятельность.

Но если, какого-либо требования в документе не будет, то деятельность может даже не начаться. А если и начнется, то иная, по которой вначале мы будем искать, где недостающее требование, и только после того, как, мы потратим время, или деньги, или иной ресурс, мы сможем наконец, заняться тем делом, о котором идет речь в этом документе. Если Поставщик, передавая Заказчику свои результаты, забудет в них что-либо, то ответственность за отсрочку или не реализуемость деятельности Заказчика, по этому "дефектному" документу, Заказчик нести не может.

Поэтому при описании процесса в форме таблицы, в ней должны быть перечислены все требования, содержащиеся в документах, наличие которых гарантирует Заказчику исполнение его деятельности. Только при условии получения от Поставщика согласованных требований с будущей деятельностью Заказчика, так как, только согласованные требования гарантируют начало и завершение той деятельности, которая еще не началась, но обязательно будет реализована после завершения деятельности Поставщика, и получения от него необходимого комплекта согласованных требований.

По результатам исследований, можно сделать вывод, что все несоответствия и неприятности начинаются всегда, только из-за несоответствия требований, в их полноте, необходимости и достаточности.

Процедура согласования несоответствий позволяет сформировать у специалистов организации необходимые умения структурировать процессы и структурировать содержании своей деятельности, гарантирующей минимизацию всех видов затрат, по эффективности и результативности деятельности системы управления и производства.

В современной экономике, особенно в организациях и на предприятиях, в которых разработана и внедрена система менеджмента качества, сформировалось профессиональное направление, в котором проектирование бюджета предприятия распределяется по видам деятельности и консолидируется на уровне высшего руководства по двум видам деятельности: финансового проектирования и планирования, совместно с бухгалтерским учетом и контролем.

Выполнение этих функций на уровне финансового директора и главного бухгалтера под руководством и контролем генерального директора гарантирует необходимую полноту финансового проекта деятельности, гарантированную отчетность по контролю за исполнением финансовой и производственной деятельности, по критериям результативности и эффективности предприятия в целом.

Общая идея управления ресурсами состоит в том, что необходимо рассмотреть бюджет как две структуры, процессную и содержательно-информационную:

на основе анализа структуры административного и производственного регламента предприятия, определить обеспечение всеми видами ресурсов в форме финансовых эквивалентов (включая процессы движения непосредственно финансовых ресурсов);

описать структуру процессного видения бюджета и способа работы с такой структурой;

описать структуру информационного содержания бюджета и способы работы с этой структурой.

Распределить все классические показатели доходной и расходной части по процессам административного регламента и процессам производственного регламента предприятия и соединить, через документы управления и технологию мониторинга, которую так же требует организовать использовать МС серии ИСО9000.

Необходимо понимать, что регламенты позволяют зафиксировать структуру деятельности, позволяют фиксировать качество процессов в документации мониторинга, фиксировать содержание деятельности специалистов в отчетных документах контроля, а так же ответственность специалиста, по отдельным операциям и за всю деятельность в целом.

Ответственность за выполнение целевых показателей так же затруднительно фиксировать и учитывать в регламентах, однако в организации существует документ, проект-бюджета, в котором учитываются все начальные, промежуточные и итоговые показатели деятельности руководителей и сотрудников. Необходимо учитывать и фиксировать право и ответственность за использование в деятельности, тех или иных видов ресурсов, которая не фиксируется в регламентах. Это право и ответственность за использование всех видов ресурсов фиксируется в бизнес-программе (проекте бюджета) предприятия.

Основой процессного бюджетирования являются стратегическая цель предприятия и целевые показатели. Есть одно требования к форме и содержанию целей управления предприятия, которое формулируется следующим образом: предприятие в своем секторе экономики и производства должно претендовать на какую-то долю рыночного "пирога". Эта доля должна стабильно удерживаться в структуре рынка, или достойно существовать на рынке, или претендовать на лидирующую позицию. Поэтому цели предприятия необходимо формулировать как категории отношений между предприятием и остальными участниками рынка. Согласно требованиям МС серии ИСО цели должны быть измеримыми. Поэтому процесс формулирование цели гарантирует категорию отношений, и предлагает описать ее как набор показателей - целевых показателей, т.е. мы должны задать цель и целевые показатели, которые можно измерить. Структура таблицы с целевыми показателями инструментально ориентирована на это [Приложение 3]:

целевые показатели записываются в строки таблицы, имеют единицы измерения и численное значение;

в соответствии с иерархией структуры деятельности предприятия, цели первого лица предприятия, характеризуются интегральными показателями;

цели, на всех уровнях иерархии, начиная с верхнего, согласуются именно по целевым показателям;

для согласования целевых показателей в соответствующем столбце таблицы необходимо записать формулу расчета целевых показателей;

целевые показатели имеют интегральные свойства, которые заключаются в том, что первичные показатели производственной деятельности, поступая "на верхние" уровни деятельности могут служить основание для расчета итоговых, суммарных, интегральных или динамических показателей деятельности предприятия в целом для генерального и финансового директора [Приложение 4].

Высшее руководство, принимая решения по управлению ресурсами, согласно требованиям процессного подхода МС серии ИСО, должно строить и исполнять, действия строго по процессному методу.

Мы повторимся: "Процессом называется (п.3.4.1 МС ИСО9000: 2005) вид деятельности, рассмотренный во взаимодействии и взаимосвязи, преобразования входа в выход, с добавлением ценности в управляемых условиях и использовании ресурсов. Примечание: ценность может быть материальная или иная". МС серии ИСО 9001: 2009 требует рассматривать как процесс, не только все виды деятельности, а так же все виды ресурсов, с ориентировкой на эффективность и результативность деятельности предприятия.

Такая технология бюджетирования, позволяет до начала запуска производства и системы управления ресурсами, проверить возможные отклонения в потребностях до рисковых значений, определить период рисков и рисковые ресурсы и предложить в проект бюджета дополнительные мероприятия защиты или маневра ресурсами с гарантированной реализацией бюджета.

Необходимо используя процессный подход описать процесс обеспечения всеми видами ресурсов деятельности предприятия. [Приложение 5].

Необходимо отметить, что решение задач нашей дипломной работы по совершенствованию управления ресурсами ОАО "Турбохолод", может позволить получить:

§достоверность и наглядность управления процессами;

§снижение затрат и сокращение сроков освоения новых видов услуг, благодаря функциональной организации структуры и процессов;

§получение "требуемой прозрачности" структуры бизнес-процессов (документооборота, финансовых процессов и т.д.);

§повышение гибкости совершенствования процессов при изменяющихся требованиях и ожиданиях Заказчика.

Соответственно результатом, выступит сформированная структура "процессного бюджета", разработанная и освоенная руководством предприятия новая технология бюджетирования, которая не только будет содействовать повышению эффективности работы конкретного промышленного предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволит:

§выявлять и контролировать финансовые потоки предприятия;

§эффективно управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

§оптимизировать налогообложение;

§управлять документооборотом внутри предприятия;

§осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджетного управления и бюджета.

Практический опыт показывает, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления ресурсами в несколько раз повышает эффективность их использования и результативность всей системы управления.

Таблица 1. Примеры бюджетных форм

ПоступленияПланФактОткл. От продажПрочие операционные поступления от дебиторской задолженностиЗаемные средстваСобственные средстваРАСХОДЫПрямые переменные расходыПостоянные издержкиРасходы на рекламу и инвестицииПогашения кредитовБАЛАНС поступлений и расходовОстаток денежных средств на конец отчетного периодаОперационная маржа

Социально-экономическая эффективность - это по существу умение наилучшим образом использовать все имеющиеся возможности и ресурсы предприятия для получения устойчивых высоких результатов в деле улучшения качества жизни людей. Из этого следует, что эффективность в практике хозяйствования и управления выступает как достаточно противоречивое единство двух экономических категорий: с одной стороны, - объема полученных результатов, полезных для удовлетворения потребностей людей, и, с другой, - размера затрат потраченных для получения этого объема результатов.

Целостный цикл управления ресурсами предприятия: включает в себя определение целей предприятия, формирование проекта использование всех видов ресурсов для управления и производства, формирование финансового представления проекта управления всеми видами ресурсов, согласование консолидированного бюджета предприятия, а так же анализ и корректировка в процессе исполнения целостной производственной и управленческой деятельности предприятия.

Это означает, что все виды ресурсов, их изменение, приращение и расходование в рамках проекта бюджета предприятия, должны мыслиться и оформляться, как процесс:

как "поток" действий, в которых ресурс или право распоряжаться им, поступает из других процессов;

фиксируется структура управленческого решения, которая преобразует ресурс, включает его как составную компоненту в новую добавленную ценность процесса;

фиксируется выход в другой процесс;

фиксируется с обязательным учетом требований управления из высших по иерархии процессов;

фиксируется использование других видов ресурсов.

Такая модель деятельности предприятия позволяет описать все виды деятельности и зафиксировать все связи и взаимодействия между процессами, управлением и обеспечением ресурсов, для формирования, согласования проекта бюджета и оперативной корректировки исполнения бюджета предприятия. Согласно требованиям МС серии ИСО, описываются все процессы управления [Приложение 6].

Таки образом, исходя из проведенного анализа деятельности предприятия ОАО "Турбохолод" можно предложить алгоритм формирования проекта бюджета предприятия который будет состоять из шести этапов.

1 этап. На первом этапе, высшее руководство определяет стратегические цели, и определяет перечень наименований интегральных целевых показателей стратегической деятельности на текущий бюджетный период.

Цели и целевые показатели записываются, по формату, таблицы целевых показателей. Так как цели сформулированы, значения интегральных целевых показателей можно задать, исходя из анализа всех видов ресурсов, средств и возможности. Вначале необходимо решить, какие показатели вписывать в таблицу. Если записать первичные показатели деятельности, то это будет ошибкой, так как первичные показатели принадлежат не стратегической деятельности, а присущи только, например производственной деятельности, деятельности снабжения и других видов. Стратегические цели могут содержать только интегральные показатели всего предприятия, эти показатели должны быть комплексными показателями деятельности всего предприятия и характеризовать динамику изменения позиции предприятия на рынке.

Таблица 2. Пример таблиц целей и целевых показателей

Наименование стратегической цели предприятияНаименование стратегической деятельности предприятияНаименование интегральных целевых показателей (ИЦП) Значение ИЦП на начало бюджетного периода (ИЦП) Значение ИЦП на конец бюджетного периода (ИЦП) Формула расчета интегрального целевого показателяРасшифровка формулы целевого показателиТермины, понятия и определенияЭффективность Эфть=ФинЭкв (РЕЗ) /ФинЭквЗатр (РЕЗ) =…. Результативность Резть=План (Показ) /Факт (Показ) =……. Производительность Прть= ……Чистая Прибыль ЧПриб=ФинЭквПродаж (ГП) - ФинЭквЗатр (ГП) =……. ……. Годовой оборот ГО=ФинЭквив (….) …. =……. Функция (первичные показатели, других видов деятельности предприятия)

Следует отметить, что в таблицу, необходимо записать так же формулы расчета интегральных показателей, и расписать эти формулы несколькими строчками до первичных показателей, для возможности расчета интегральных показателей, сразу же, как будут заполнены значения первичных показателей. Поэтому в формулах практически будут собраны все интегральные показатели всех видов деятельности предприятия и все первичные показатели деятельности, для мониторинга, контроля и отчетности.

Поэтому, в такой одной таблице собраны все показатели, характеризующие процессы административного управления и производства предприятия.

Результатами этапа, являются цели под выделенные виды деятельности предприятия. Для определения исходных условий деятельности предприятия и оформления распределения ресурсов по всем видам деятельности были определены: стратегическая цель предприятия и цели по видам деятельности [Приложение 3].

2 этап. На втором этапе оформляются таблицы целей и целевых показателей каждым заместителем генерального директора по своему виду деятельности. Согласно перечня, по видам деятельности ОАО "Турбохолод", согласование заполнения выполняется или на индивидуальных встречах, с генеральным директором или на совещаниях. Предварительно, генеральному директору отправляются варианты заполнения таблиц целевых показателей. Руководители подразделений: отдел продаж (заказов), отдел снабжения сырьем, материалами и комплектующими, отдел снабжения ресурсами и энергоресурсами и производственный отдел со складом, так же заполняют таблицы целевых показателей.

Здесь же определяются основные значения целевых показателей, на начало бюджетного периода, и на конец бюджетного периода, в нашем случае на год. В процессе определения значений этих показателей, высшее руководство определяет возможные средние производительности труда (по ассортименту ГП и объемам ГП в финансовых эквивалентах) по каждому выделенному отделу, для максимально возможной ритмичности производства готовой продукции и обеспечения производственной деятельности поступлением материалов и сырья, а так же объемами заказов [Приложение 4].

Итогом работы руководителей являются заполненные таблицы по всем подразделениям и по высшему руководству ОАО "Турбохолод". Результаты такого оформления таблиц, позволяет проверить, какие показатели и на сколько, можно изменять для некритичного изменения интегральных показателей, только на начало и на конец бюджетного периода. Перекрестные ссылки первичных показателей в таблицах руководителей подразделений, "разводятся по ответственности" исходя из Реестров подразделений. Заносить в таблицу данные может только руководитель, который будет отвечать за точность и достоверность данного показателя по процессу своей деятельности. Другие руководители, использующие данные показатели в своих таблицах должны оформить ссылку по этому показателю из таблицы ответственного руководителя.

3 этап. На третьем этапе выполняется:

. Согласование первичных и интегральных показателей по двум отделам, - по отделу заказов и производственному отделу. Затем, по согласованным показателям проводится подключение остальных руководителей подразделений, - отдела снабжения и отдела обеспечения ресурсами и энергоресурсами. Все показатели, несогласованные, докладываются генеральному директору с представлением способа разрешения несоответствия по показателям. Генеральный директор должен требовать ответственности в анализе несоответствий при согласовании.

. Обсуждение, согласование и корректировка целевых показателей, совместно высшим руководством и руководителями подразделений. Проверяются последние исправления в формулах расчета интегральных показателей, и распределяется ответственность по текущему, оперативному и итоговому контролю по высшему руководству и по руководителям подразделений.

. Проверка и согласование проводится каждым руководителем друг с другом по "стыкам" (по входу и выходу процессов) между подразделениями. Руководство выясняет, в каких интервалах возможно "рисковое" отклонение, по каждому первичному и интегральному показателю. Значения отклонений и условия отклонения фиксируются в столбце "Примечание" в таблице целевых показателей. Результатом этого этапа работы являются заполненные и согласованные таблицы целей и целевых показателей с формулами расчета.

4 этап. На четвертом этапе выполняется:

Составление перечня всех Реестров по процессам выполняемыми высшим руководством и руководителями подразделений. Распределение ответственности по всем Реестрам, за каждым руководителем (по высшему руководству и по руководителям подразделений).

. Распределение реестров, необходимых для выполнения функций по каждому процессу, согласно видам деятельности ОАО "Турбохолод". Составление перечней реестров (отдельными файлами) и внесение в папки процессов (по должностному расписанию). Необходимо внести Реестры в папки по каждому процессу.

. Согласование наименования целевых показателей, по каждому Реестру и ответственных по каждому процессу, за достоверность и точность показателей. Оформление ответственных за заполнение целевыми показателями Реестров, и распределение доступа к Реестрам.

Результатом этого этапа являются; Реестр Поставщики сырья, Реестр Поставщиков оборудования, Реестр Поставщиков материалов, Реестр Поставщиков комплектующих, Реестр Поставщиков упаковки, Реестр Заказчиков готовой продукции, Реестр Поставщиков энергоресурсов, Реестр Поставщиков транспортных услуг, и др., согласно перечню Реестров предприятия ОАО "Турбохолод".

5 этап. На пятом этапе выполняется:

. Проводится обсуждение высшим руководством и руководителями подразделений структуры Раздела проекта бюджета предприятия ОАО "Турбохолод". Согласовываются правила и порядок оформления строк и столбцов Раздела проекта бюджета (по процессам административного и производственного регламента) [Приложение 7].

. Ведется заполнение строк и столбцов раздела бюджета с расчетом и заполнением плановых целевых показателей от "стартового" до "финишного" ведет ответственный специалист. Записи ведутся в соответствии со значениями показателей; по каждому месяцу, с привязкой к числовым значения обеспечивающих ресурсов. По человеческим, инфраструктурным ресурсам, условиям производства и содержания офиса, а так же по энергоресурсам и каждому другому виду ресурсов оформляется отдельная строка с финансовыми эквивалентами использованных ресурсов (ФОТ, оплата аренды, стоимость услуг связи, и т.д.)

. Выделение перечня показателей помесячно, согласно текущего, оперативного и итогового контроля (мониторинга), а так же отклонений по каждому показателю, по виду ресурса, по финансовым эквивалентам в доходно-расходной части Раздела проекта бюджета, позволяет вести согласование контрольных точек, с документами, поступающими в процесс (вход) процесса и документами передаваемые из (выхода) процесса.

. Совместно с высшим руководством и руководителями подразделений проводится проверка и согласование на управленческую реализуемость расчетных формул проекта бюджета. Определяются возможные риски по отклонениям, величина отклонений и, какие сроки на отклонения имеются по маневру всеми видами ресурсов предприятия. Определяются отклонения по итоговым значениям, по месяцам (в столбцы "плановые значения"), расходно-доходные показатели за предприятие. Столбцы раздела бюджета "фактические значения" заполняются после начала бюджетного периода, так же по месяцам.

. По всем отклонениям согласовываются коррекции доходно-расходной части предприятия, и в каждый раздел вносятся корректирующие значения по всем видам ресурсов. Финансовый директор проверяет консолидированный проект бюджета для доклада генеральному директору.

6 этап. На шестом этапе выполняются работы:

.Составление основной таблицы по готовой продукции ОАО "Турбохолод". Основная таблица предприятия состоит из строк, в которые записываются наименования ассортимента готовой продукции. В столбцы основной таблицы, записываются наименования целевых интегральных и первичных показателей, основных на результатом контроля за процессами. Затем, определяется движение финансовых ресурсов, по которым можно увидеть все нюансы доходно-расходной части бюджета, как итоги по месяцам, и внести любые коррективы в пределах поставленной стратегической цели предприятия.

Вторым основанием метода бюджетного управления является оформление Реестров предприятия.

Реестры предприятия оформляются согласно требованиям стандартов серии ИСО. Реестры должны содержать всю полноту и достоверность информации по поставщикам сырья, партнерам, поставщикам финансовых ресурсов, поставщикам услуг, заказчикам готовой продукции (покупателям), поставщикам оборудования, и другим участникам рынка. Отдельно оформляются и ведутся реестры договоров: снабжения, продаж, заемные, кредитные и другие. Правила работы с реестрами отличаются от правил работы наших привычных подразделений бухгалтерии и планово-экономической службы.

В требованиях МС серии ИСО есть много требований, которые отсутствуют в привычных нормативных требованиях организации учета информации по всем видам ресурсов.

Особенностью структуры реестров является одинаковая структура строк реестров. В левом, первом столбце построчно располагаются сверху вниз наименования ассортимента готовой продукции. Например, реестр договоров имеет структуру размещения информации: в левом, первом столбце построчно располагаются наименования готовой продукции, во втором столбце Реестра размещается информация о клиентах на ту или иную готовую продукцию. Причем в строке одного продукта, записываются строки с наименованиями нескольких клиентов, закупающих данную продукцию. В следующем столбце построчно размещается информация об объемах закупаемой готовой продукции данным клиентом. В следующем столбце построчно размещается цена на единицу готовой продукции, и далее по столбцам, согласно форме.

Реестры структурируются таким образом, чтобы были созданы условия использования всех показателей по различным видам деятельности внутри предприятия каждым заинтересованным руководителем и сотрудником. Реестрам присваиваются статусы, согласно которым ответственные лица имеют право вносить дополнения и исправления в реестры.

Таблицы целей и целевых показателей, состав и структура реестров, наборы информации в них, административные и производственные регламенты являются обязательными компонентами и основой формирования разделов проекта системы бюджетного управления по всем видам деятельности предприятия.

Основой процессной формы административного и производственного регламентов являются таблицы согласования требований. В этой таблице оформляется вид деятельность каждого подразделения, и может быть дополнена диаграммой "потока операций" взаимосвязанных и взаимодействующих сотрудников подразделений. В результате получается табличная и сетевая структура деятельности подразделений предприятия пригодная для анализа взаимосвязей, отношений и взаимодействий по каждому из внешних и внутренних требований или по каждому параметру отчетности по качеству управления финансами и качеству процессов производства.

Должностные статусы выполнения деятельности в подразделении руководством и специалистами оформлены в виде горизонтальных уровней деятельности. На этих уровнях располагаются операции и действия, которые выполняет, то или иное должностное лицо, согласно опыту и должностным инструкциям. Все выполняемые операции пронумерованы и через каналы передачи организационно-распорядительной документации соединены в систему взаимосвязи, взаимодействия и финансовой отчетности.

Высшее руководство формирует консолидированный целостный проект бюджета предприятия, объединяя все разделы по административным и производственным видам деятельности (процессам), что позволяет сформировать итоговые финансовые показатели по доходным и расходным частям бюджета. Превышение одной части над другой позволяет рассмотреть все риски по всем видам ресурсов и по всему бюджетному периоду. Такой метод позволяет формировать проект бюджета как процесс совместно производственным регламентом, и соединять эти две части бюджета в единый функциональный блок системы управления предприятия.

Заключение

В системе экономического регулирования деятельности ОАО "Турбохолод" одно из ключевых мест занимает планирование, реализуемое на основе бюджетного планирования производства и реализации готовой продукции, а также контроля за расходованием средств.

Задачей бюджетного планирования является обеспечение строгой экономии ресурсов, сокращение непроизводительных расходов по пересмотру ежеквартальных планов и смет, большая гибкость в управлении и контроле за качеством продукции, а также повышения точности всех целевых показателей. Актуальность бюджетирования, как необходимого инструмента управления всеми видами ресурсов не вызывает сомнений.

Историческое развитие методов управления ориентированных на применение стандартов ИСО серии 9000, позволяют по новому рассмотреть все виды деятельности предприятия, по-новому увидеть и смоделировать систему управления (менеджмента) предприятием, по-новому оценить и построить управления финансами.

Процессный и системный подход, позволяют с учетом требований МС серии ИСО, построить и реализовать в деятельности предприятия процессное бюджетное управление ресурсами, где одним из инструментов является процессное бюджетирование.

Все преимущества, которые дает процессное бюджетирование, говорят о том, что оно является полноценной технологией информационно-аналитической поддержки управления, позволяющей повысить обоснованность расходов, улучшить качество и обоснованность прогнозов доходов, а также установить взаимосвязь между целевыми показателями и затратами на их достижение.

Так как в системе менеджмента качества по МС серии ИСО, в отличие от классической традиции, дополнительно применяются методы позволяющие получить:

§достоверность и наглядность управления процессами;

§снижение затрат и сокращение сроков освоения новых видов услуг, благодаря функциональной организации структуры и процессов;

§получение "требуемой прозрачности" структуры бизнес-процессов (документооборота, финансовых процессов и т.д.);

§повышение гибкости совершенствования процессов при изменяющихся требованиях и ожиданиях Заказчика.

Практический опыт показывает, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность его и всей системы управления.

. Без наличия освоенного руководством полного цикла разработки и реализации всех компонентов бюджетного управления предприятие не в состоянии претендовать на статус экономически нормального;

. Бюджетное управление как процесс необходимо строить в соответствии с МС серии ИСО, как общепринятыми правилами нормального бизнеса на международном рынке (ВТО);

. Для подтверждения своей конкурентоспособности, грамотного и эффективного использования бюджетирования, необходимо выполнять внешние требования международного рынка по оценки риска и оценки качества предприятия в условиях ВТО;

. Необходима смена способа бюджетирования, на основе расчета показателей управления и изменения используемых ресурсов, для выполнения задач высшего руководства по эффективности и результативности предприятия.

. Международные стандарты (МС) серии ИСО содержат требование "привязки" (соответствия) показателей бюджета, к показателям качества административных и производственных процессов (регламентов), а показатели качества процессов и являются целевыми показателями по всем видам деятельности предприятия.

. Необходимо совершенствование структуры бизнес - процессов предприятия, так как от степени их рациональности и прозрачности зависит скорость и качество планирования;

. Необходима интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес процессов;

. Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и наладить их совместное использование всеми бизнес-единицами предприятия;

. На предприятии должны быть четко структурированы все процессы, распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные процессы.

Необходимо отметить, что цель дипломной работы полностью достигнута, а выполненные исследования позволят добиться совершенствования менеджмента предприятия ОАО "Турбохолод".

Список использованных источников и литературы

1.ГОСТ 1.3-2002 Межгосударственная система стандартизации. Правила и методы принятия международных и региональных стандартов в качестве межгосударственных стандартов.

2.ГОСТ Р 40.003-2008 Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем качества. Порядок сертификации систем менеджмента качества на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ISO 9001: 2008).

.ГОСТ 12.0.230-2007 Система стандартов безопасности труда. Системы управления охраной труда. Общие требования.

.ГОСТ Р ИСО/ТУ 29001-2007 Менеджмент организации. Требования к системам менеджмента качества организаций, поставляющих продукцию и предоставляющих услуги в нефтяной, нефтехимической и газовой промышленности.

.ГОСТ Р ИСО/МЭК 27001-2006 Информационная технология. Методы и средства обеспечения безопасности. Системы менеджмента информационной безопасности. Требования.

.ГОСТ Р ИСО 9001-2008 Системы менеджмента качества. Требования.

.ГОСТ Р ИСО 9000-2005 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

.ГОСТ Р ИСО 14001-2007 Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению.

.МС ISO 9000: 2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

.МС ISO 9001: 2008. Системы менеджмента качества. Требования.

.МС ISO 9004: 2009. Системы менеджмента качества. Управление с целью достижения устойчивого успеха организации. Подход с точки зрения менеджмента качества.

.МС ISO 19011: 2004. Рекомендации по аудиту систем менеджмента качества и/или окружающей среды.

.AS/NZS 4360: 2004 (E). Риск менеджмент.

.SA 8000: 2008 (Social Accountability). Стандарт "Социальная ответственность". 2008.

.ISO Guide 73: 2009, IDT. Менеджмент риска. Термины и определения.

.ISO 15188: 2001 Руководящие указания по менеджменту проекта стандартизации терминологии.

.ISO/IEC 17000: 2004 Оценка соответствия. Словарь и общие принципы.

.Виталкова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации: Учебное пособие - М: Дашков и Ко, 2011 - 128 с.

.Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009 - 216 с.

.Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010 - 212с.

.Гапоненко А.Л. Экономика, основанная на знаниях. - М.: Изд-во РАГС при Президенте РФ, 2006.352с.

.Герасимова Г.Е. Экономические аспекты качества и стандарты ИСО 9000: 2000. /Сб. "Все о качестве. Отечественные разработки". - М.: НТК "Трек", 2001

.Гершун А.М. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004 - 88 с.

.Горбашко Е.А. Управление качеством. - СПб.: Юрайт, 2012 - 464 с.

.Данилова Н.Ф. Управленческий учет - М.: Издательство "Экзамен", 2008 - 430 с.

.Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием - М:, "Дело" 2007 - 432с.

.Елина И.Е. Елин А. В Управление: философские аспекты. - М.: Альпина-Букс, 2009 - 130 С.

.Ефимов, В.В. Управление процессами: учебное пособие / В.В. Ефимов, М.В. Самсонова. - Ульяновск: УлГТУ, 2010 - 222 с.

.Заика И.Т. Документирование системы менеджмента качества: учеб. пособие. - М.: Кнорус, 2010 - 186 с.

.Карасева И.М. Финансовый менеджмент: учебное пособие по специализации "Менеджмент орг." / И.М. Карасева, М.А. Ревякина; под ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега-Л, 2006 - 335 с. ил., табл.

.Корчагин Ю.А., Маличенко И.П. Инвестиции: теория и практика - Ростов н/Д: Феникс, 2008 - 509с.

.Мазур И.И. Управление качеством: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Упр. Качеством". - М.: Омега-Л, 2010 - 400 с.

.Москвин В.А. Управление качеством в бизнесе: рекомендации для руководителей предприятий, банков, риск - менеджеров. - М.: Финансы и статистика, 2006 - 383 с.

.Осипенкова О.П. Управленческий учет. - М.: Экзамен, 2002 - 278 с.

.Портер М.Э. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 - 715 с.

.Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2002 - 376 с.

.Скрипко Л.Е. Экономические аспекты системы менеджмента качества. Практическое пособие - СПб.: ООО "Конфлакс", 2010 - 320.

.Ткачук Л.Т. Менеджмент. - М.: Феникс, 2012 - 539 с.

.Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Финансы и статистика, 2002 - 549 с.

.Яковлев А.Б. Управленческий учет. - М.: Март, 2009 - 254 с.

.Скрипко Л.Е. Экономика качества - тенденции и перспективы развития. /Стандарты и качество. - 2003 - № 1. - С.68-71.

.Тарасов В.И. Современные аспекты вступления России в ВТО. Доклад на региональном совещании Северо-Западного Федерального Округа, Санкт-Петербург,20 декабря 2011.

.Щербаченко М.Г. "Использование имитационного моделирования в процессе составления бюджета промышленного предприятия" Матер. конф. "ИММОД" 2003, СПб 23.10.2003, ОАО ВЗТДиН, Волжский. 2003.

.Методические указания по процессному подходу в системах менеджмента качества - ISO/TC 176/SC 2N 544.

.Методические указания по пункту "Требования к документации" в ИСО 9001: 2008 - ISO/TC 176/SC 2N 525R

.Методические указания по пункту 1.2 "Применение" в ИСО 9001: 2008 - ISO/TC 176/SC 2N 524R2.

.Руководящий документ. РД IDEF0-2000. Методология функционального моделирования. - М.: Госстандарт России. CALS-технологии. 2004.

48.Дука Б. Бюджетирование: где "спотыкаются" Ваши финансы… // Internet. - #"center">Приложения

1.Взаимосвязи нормативных структур деятельности специалистов на разных статусах в иерархии деятельности.

2.Метод классического расчета показателей проекта бюджета.

.Таблица цели и целевых показателей генерального директора.

.Таблица цели и целевых показателей финансового директора.

.Доходно-расходные части бюджета как процесса.

.Виды деятельности руководства и сотрудников предприятия ОАО "Турбохолод".

.Пример раздела проекта бюджета ОАО "Турбохолод".

Приложение 1. Взаимосвязи нормативных структур деятельности специалистов на разных статусах в иерархии деятельности

Приложение 2. Метод классического расчета показателей проекта бюджета

Приложение 3. Таблица цели и целевых показателей генерального директора

Наименование должностиГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР Наименование вида деятельностиСтратегическая деятельность предприятия Цель деятельностидостойная позиция на рынке Наименование целевых показателейЕд. изм. GСтартФинишФормулаРасшифровка формулы по размещению Примечание Выручка от реализации тыс. руб80000,00160000,00ВыротРеал=СуммаКотгрузокИклиентам ткСебестоимость реализованной продукции тыс. руб52000,00101000,00ССт=СуммЦенаСырьянаПрРеалПродуктов*КолСырьянаПрРеалПродуктов ткВаловая прибыль тыс. руб28000,0059000,00ВалПриб=ВыротРеал-ССт ткдинамика валовой прибыли тыс. руб0,0031000,00ДинВалПр=ВалПрФин-ВалПрСт опкдинамика валовой прибыли к выручке от реализ %0,001,88ДинВалПрВыротРеализ= (ВалПрФин/ВыротРеализФин-ВалПрСт/ВыротРеализСт) *100% опкдинамика валовой прибыли к товарным запасам %0,004,55ДинВалПрТовЗап= (ВалПрФин/ТовЗапФин-ВалПрСт/ТовЗапСт) *100% опкдинамика валовой прибыли к ФОТ %0,0039,38ДинВалПрФОТ= (ВалПрФин/ФОТФин-ВалПрСт/ФОТСт) *100% опкСомнительная дебиторская задолженность тыс. руб250,00250,00СуммаСомнитДЗ=СуммаИзадолженностейболее180дней иткбезнадежная дебиторская задолженность тыс. руб1500,00200,00СуммаБезнДЗ=СуммаИзадолженностейболее450дней иткФОТ тыс. руб8930,0013500,00фот=СуммаЗПпоШтРасписанию иткФондоотдача тн/руб16,0010,67Фо=ОбВалПрод/СтОснФ иткЗагруженность производства %120,0045,45ЗагрПр=100% - (ПланВозВып-ВыпФакт) /ПланВозмВып*100% опкколичество претензий по качеству продукции шт10,0010,00СуммаПр=Колпретензий иткСроки исполнения заявок дн20,0014,00СрВрЗак=СуммаВрИЗак/СуммуИзаказов опкПроизводительность труда тн/челчас0,030,05Произв=ФактОбПроизв/КолЧелЧас опкДинамика производительности труда тн/челчас0,000,02ДинПроизв=ПроизвФин-ПроизвСт опкИзменеие производительности труда %0,0050,00ДинПроизв= ( (ПроизвФин-ПроизвСт) /ПроизвСт) *100% иткКоэффициент общей ликвидности %1,881,67КОЛикв=ОборСр/Краткоср Обяз*100% опкКоэффициент оборачиваемости активов %5,004,00КОАктив=ВырРеал/АктивБаланса*100% опкКоэффициент оборачиваемости дебиторки %0,900,80КОДеб=ВырРеал/СрДеб*100% опкКоэффициент оборачиваемости кредиторки %1,401,60КОКред=ВырРеал/СрКред*100% опкОборот дебиторской задолж дн31,9443,80СрОбДеб=СрДеб/ВырРеал*365 опкОборот кредиторская задолж дн24,4326,35СрОбКред=СрКред/ВырРеал*365 опкпривлеченные финансы тыс. руб3000,0010000,00СуммКред=СуммИКред тксобственные средства тыс. руб4000,009000,00СуммСобСр=СуммСобСр ткКоличество новых поставщиков шт12,0020,00СуммПоставщ=КолПоставщ опкколичество направлений шт4,005,00СуммНапр=КолНапр иткрасходы по продвижению продукции (реклама, печатная продукция, командировки) тыс. руб1300,002700,00СуммаРасхРекл=СуммаИРасхРекл опкПриложение 4. Таблица цели и целевых показателей финансового директора

Наименование вида деятельностиоперативное управление финансовой деятельностью: формирование проекта-бюджета Цель деятельностистабильное финансовое положение предприятия Наименование целевых показателей Ед. изм. СтартФинишФормулаРасшифровка формулы по размещениюПримечаниеФинансовый Директор РеестрыАссортимент ГотПрод=1,2,3,…. №; Цена ГотПрод=1,2,3,…. №; Наименование Покупателя (Пок) =1,2,3…№; КоличествоГотПрод=1,2,3…. №; Колич. ДоговоровГП=1,2,3…. №; НаименовПоставщСырья=1,2,3…. №; ЦенаСырья=1,2,3…. №; КоличДоговоровСырья=1,2,3…. №; Выручка от реализации тыс. руб80000,00160000,00ВыротРеал=СуммаКотгрузокИклиентам=ОбОтгр1+ОбОтгр2+ОбОтгр3+…+ОбОтгр№= (Цена1*Кол1+Цена2*Кол2+…+Цена№*Кол№) Пок1+ (Цена1*Кол1+Цена2*Кол2+…+Цена№*Кол№) Пок2+…+ (Цена1*Кол1+Цена2*Кол2+…+) Пок№. ткСебестоимость реализованной продукции тыс. руб52000,00101000,00ССт=СуммЦенаСырьянаПрРеалПродуктов*КолСырьянаПрРеалПродуктов ткВаловая прибыль тыс. руб28000,0059000,00ВалПриб=ВыротРеал-ССт ткФОТ тыс. руб8930,0013500,00ФОТ=СуммаЗПпоШтРасписанию=ЗарПл1+ЗарПл2+ЗарПл3+…. +ЗарПл№ иткОперационные расходы предприятия тыс. руб8000,0012000,00ОРПр=СуммаВсехРасхПр Прибыль до налогообложения тыс. руб11700,0033500,00ПрибДНОП=ВалПриб-ОРПр-ФОТ Налоги тыс. руб3818,009795,00налог=ФОТ*13%+ (ВалПриб-ФОТ-ОРПр) *24% Чистая прибыль тыс. руб7882,0023705,00ЧП=ПрибДНОП-налог динамика валовой прибыли тыс. руб0,0031000,00ДинВалПр=ВалПрФин-ВалПрСт опкдинамика валовой прибыли к выручке от реализ %0,001,88ДинВалПрВыротРеализ= (ВалПрФин/ВыротРеализФин-ВалПрСт/ВыротРеализСт) *100% опкдинамика валовой прибыли к товарным запасам %0,004,55ДинВалПрТовЗап= (ВалПрФин/ТовЗапФин-ВалПрСт/ТовЗапСт) *100% опкСомнительная дебиторская задолженность тыс. руб250,00250,00СуммаСомнитДЗ=СуммаИзадолженностейболее180дней иткбезнадежная дебиторская задолженность тыс. руб1500,00200,00СуммаБезнДЗ=СуммаИзадолженностейболее450дней иткКоэффициент общей ликвидности %1,881,67КОЛикв=ОборСр/Краткоср Обяз*100% опкКоэффициент оборачиваемости активов %5,004,00КОАктив=ВырРеал/АктивБаланса*100% опкКоэффициент оборачиваемости дебиторки %0,900,80КОДеб=ВырРеал/СрДеб*100% опкКоэффициент оборачиваемости кредиторки %1,401,60КОКред=ВырРеал/СрКред*100% опкОборот дебиторской задолж дн31,9443,80СрОбДеб=СрДеб/ВырРеал*365 опкОборот кредиторская задолж дн24,4326,35СрОбКред=СрКред/ВырРеал*365 опкПривлеченные финансы тыс. руб3000,0010000,00СуммКред=СуммИКред ткСобственные средства тыс. руб4000,009000,00СуммСобСр=СуммСобСр тк

Приложение 5. Доходно-расходные части бюджета как процесса

Анализ описания каждой операции или каждого действии, в структуре регламентов (административного и производственного), а так же при их исполнении будут порождать либо добавление ценности, либо уменьшать ценность процесса на величину затрат, которые необходимо осуществить для исполнения операции или действия: осуществляется движение финансовых ресурсов, как доходная часть деятельности предприятия, или расходная часть деятельности предприятия. Графическое описание движения ресурсов есть применение процессного подхода по МС серии ИСО:

расходной частью действия, будем называть то, что изымается из всех видов ресурсов предприятия, в форме финансового эквивалента ТМЦ (из любых видов ресурсов), при выполнении какой-либо деятельности предприятия,

доходной частью действия, будем называть то, что прибавляется в форме финансового эквивалента в любые виды ресурсов, которые необходимы предприятию для выполнения деятельности.

Такое представление доходной и расходной части деятельности учитывается в проекте бюджета, при анализе административного и производственного регламента для проекции доходов и расходов в процессах и при анализе обеспечения ресурсами все виды деятельности высшего руководства и в процессах подразделений предприятия, по всем видам ресурсов, позволяют увидеть проект бюджета, как поток материальных ресурсов и энергоресурсов, всех видов по доходной и расходной части. Если теперь перевести поток ресурсов, через тарифы и другие коэффициенты, получим финансовые эквиваленты по каждому виду ресурса: человеческим ресурсам (ФОТ, и др.), оборудованию, аренде, запасным частям, планово-предупредительных ремонтах, снабжением энергоресурсами и др. другими ресурсами, пересчитанными в итоге, в финансовые эквиваленты.

Приложение 6. Виды деятельности руководства и сотрудников предприятия ОАО "Турбохолод"

ДолжностьВиды деятельности1. Генеральный директор1.1 Внешнеполитическая деятельность предприятия1.2 Стратегическая деятельность предприятия1.3 Управление персоналом предприятия1.4 Анализ и согласование целевых показателей деятельности предприятия1.5 Контроль исполнения бюджета предприятия и оценка эффективности предприятия в целом2. Финансовый директор2.1 Внешнеполитическая деятельность предприятия2.2 Формирование проекта бюджета предприятия по согласованным показателям2.3 Анализ финансовой деятельности и формирование целевых показателей деятельности предприятия2.4 Контроль движения финансовых ресурсов предприятия3 Технический директор3.1 Мониторинг рынка производителей и продавцов новых сырьевых материалов и ценообразования по ним3.2 Анализ возможностей по технологии и производства новых продуктов3.3 Формирование предложений в направлениях исследований3.4 Формирование информационных материалов по направлениям исследовательских разработок3.5 Контроль процессов разработки новых материалов и технологии постановки на производство3.6 Организация внедрения новых производств и новых средств производства3.7 Планирование обеспечения существующего производства и оборудования новыми материалами и энергоресурсами3.8 Анализ вида деятельности, формирование улучшений по структуре процессов и ресурсному обеспечению деятельности4. Коммерческий директор4.1 Управление продажами4.1.1 Формирование прогноза цен и направлений развития производства4.1.2 Анализ и оценка рынков сбыта4.1.3 Определение перспективных направлений развития продаж4.1.4 Верификация новых материалов4.1.5 Сбор информации о рынках4.1.6 Анализ экономических и технических показателей товаров4.1.7 Согласование условий поставок4.1.8 Утверждение договоров и получение подписи Генерального директора4.1.9 Передача договоров к исполнению4.1.10 Оперативное управление продажами4.2 Управление снабжением4.2.1 Анализ и оценка рынков сырья4.2.2 Выбор основных и резервных поставщиков4.2.3 Утверждение договоров и получение подписи Генерального директора4.2.4 Передача договоров к исполнению4.2.5 Контроль за выполнением договоров на поставку4.3 Участие в управлении движения денежных средств4.3.1 Составление проекта плана движения денежных средств по материалам, комплектующим и готовой продукции4.3.2 Распоряжение на корректировку планов4.3.3 Корректировка плана движения денежных средств по сырью и готовой продукции4.4 Формирование отчета о коммерческой деятельности5. Главный бухгалтер5.1 Взаимодействие с налоговой инспекцией, банковскими структурами, бюджетными фондами, покупателями и поставщиками5.2 Процесс организации бухгалтерского учета деятельности5.3 Контроль исполнения бюджета, осуществление бухгалтерских операций, контроль за поступлениями финансовых ресурсов6. Главный инженер6.1 Взаимодействие с контролирующими, регулирующими и обеспечивающими организациями6.2 Поддержание имеющихся средств производства в рабочем состоянии6.3 Подготовка проекта нового производства6.4 Организация проведения монтажно-наладочных и пусковых работ нового производства6.5 Анализ и оценка деятельности нового производства по эффективности и результативности7. Директор производства7.1 Исполнение плана производства7.2 Распределение задач производства людей и оборудования7.3 Проведение ППР оборудования7.4 Контроль остатков материалов, тары, упаковки и ТМЦ производства8. Главный технолог8.1 Постановка технологии на производство8.2 Решение текущих проблем на производстве8.3 Внесение изменений в технологию8.4 Разработка и предложение схемы необходимого оборудования для нового производства ГП8.5 Контроль за соблюдением технологии производства и расходом материалов9. Менеджер по снабжению9.1 Подборка данных по открытым источникам информации согласно требованиям производства, технического отдела, лаборатории 9.2 Подготовка проектов договоров на поставку материалов и ТМЦ (с учетом требования по качеству закупаемых материалов или ТМЦ) 9.3 Организация закупок и доставки материалов для производства и ТМЦ для хозяйственной деятельности предприятия9.4 Контроль исполнения условий договоров 9.5 Планирование закупки материалов для производства с учетом имеющихся остатков по складу9.5 Анализ и оценка условий взаимодействия с поставщиками согласно договору10. Менеджер по продвижению группы товара10.1 Сбор информации о рынке10.1.1 Создание базы потребителей группы товаров10.1.2 Переговоры с потребителями группы товаров10.1.3 Формирование базы потенциальных клиентов10.1.4 Переговоры с клиентами и потенциальными клиентами10.1.5 Формирование отчета о рынке группы товара10.2 Продвижение группы товара на рынке10.2.1 Сбор данных для формирования прогноза продаж10.2.2 Ведение переговоров с заказчиками по согласований условий поставки10.2.3 Подготовка документов и участие в тендерах на поставку продукции10.2.4 Составление отчета о проведенных и выигранных тендерах10.2.5 Ведение переговоров с заказчиками по согласованию договоров на продажу10.2.6 Корректировка прогноза продаж10.2.7 Формирование отчета о продвижении группы товара10.3 Сопровождение продаж10.3.1 Сбор информации о качестве поставленной продукции, верификация10.3.2 Сбор информации о потребностях рынка в новой продукции, разработках, материалах. 10.3.3 Сбор информации о необходимости оказания научно - технической помощи клиентам и технического сопровождения10.3.4 Оказание научно - технической помощи клиентам и техническое сопровождение, валидация10.4 Анализ и оценка состояния рынка по группе товара10.5 Формирование сводного отчета о рынке группы товара11. Менеджер по сбыту ГП11.1 Формирование плана - продаж11.1.1 Сбор информации по планам закупок у Заказчиков11.1.2 Анализ информации, уточнение и согласование данных11.1.3 Формирование таблицы плана продаж по группе товара11.2 Заключение договоров на продажу11.2.1 Составление договоров на продажу11.2.2 Контроль за отсылкой проектов договоров, получением информации, согласовании их у заказчиков и получении протоколов разногласий11.2.3 Согласование изменений в договорах и протоколов разногласий, получение подписи Генерального директора11.2.4 Ведение реестра договоров11.3 Реализация готовой продукции11.3.1 Получение заявок на отгрузку готовой продукции11.3.2 Согласование возможности и сроков отгрузки, выставление счетов на предоплату, валидация 11.3.3 Заказ транспорта11.3.4 Формирование заявки на отгрузку11.3.5 Контроль за соответствием предоставляемой документации требованиям договора и передача ее на почтовую рассылку11.3.6 Контроль за соблюдением договоров со стороны ЗГТ11.4 Участие в сборе информации о рынке группы товара11.5 Формирование сводного отчета о продаж группы товара12. Инженер - технолог12.1 Оказание научно - технической помощи клиентам и техническое сопровождение продукции12.2 Мониторинг (систематический сбор и обработка информации) испытаний по переданным образцам12.3 Авторский надзор по применяемым продуктам12.4 Работа с претензиями12.5 Составление TDS на продукцию12.6Сбор и систематизация информации о конкурентной продукции12.7 Участие в семинарах12.8 Анализ и систематизация полученной информации, доведение ее до заинтересованных лиц13. Менеджер по работе с заказчиками13.1 Сбор информации по открытым источникам информации потенциальному развитию рынка Заказчикам и др. 13.2 Подготовка проектов договоров14. Начальник лаборатории14.1 Разработка испытаний и технологий14.2 Получение в необходимом объеме и своевременное электронное оформление исследовательских данных 14.3 Участие в подготовке плана и отчета деятельности лаборатории14.4 Разработка и постановка необходимых методов анализа. 14.5 Изучение всех имеющихся источников и предложений в области проводимых исследований15. Заведующий складом15.1 Входящий контроль качества и количества материалов (при приемке товара) 15.2 Учет ТМЦ (приход - расход готовой продукции) 15.3 Инвентаризация натурных остатков ТМЦ (ежемесячно)

Приложение 7. Пример раздела проекта бюджета ОАО "Турбохолод"

200…. год наименование документовнаименование показателейнаименование таблиц январьфевральмартапрельмайиюньиюль планфактпланфактпланфактпланфактпланфактпланфактпланфактПОЗИЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ на рынкеНАИМ Отр/НАИМ Прод/НАИМзаказч /НаимОБЪЕК / ВИДконтр/ ОБЪЕМвыполРАБОТ/ СТОИМ/ ДОЛрынк% / ПОЗИЦИЯ_ _НА РЫНКЕ. xls <ДИПЛОМредНВ/ДИПЛОМредНВ/120109разделБПрогр/120109разделБПрогр/Бизнес программа и таблицы к ней/ПОЗИЦИЯ_ЦНТИ_ПО_УСЛУГЕ.xls> РЕЕСТР УЧАСТНИКОВ РЫНКАнаимОБЪЕК /наименПРЕДПР /реквиз /ВИДконтрак /ОБЪЕМвыполРАБОТ /СТОИМпоДОГОВ /НАИМоборуд /СРОКввода / СТОИМкиловРЕЕСТР_УЧАСТНИКОВ_РЫНКА. xls <ДИПЛОМредНВ/ДИПЛОМредНВ/120109разделБПрогр/120109разделБПрогр/Бизнес программа и таблицы к ней/РЕЕСТР_УЧАСТНИКОВ_РЫНКА.xls> РЕЕСТР КЛИЕНТОВ ГПНАИМ ОТР/ НАИМ ПРОД/ НАИМ ПРЕДПР/НАИМОБЪЕК /РЕКВИЗ/ВИД КОНТР/ОБЪЕМ РАБ/ ЦЕНА КОНТР/ СРОК ВВОДА/РЕЕСТР ЗАКАЗЧИКОВ. xls <ДИПЛОМредНВ/ДИПЛОМредНВ/120109разделБПрогр/120109разделБПрогр/Бизнес программа и таблицы к ней/РЕЕСТР ЗАКАЗЧИКОВ.xls> РЕЕСТР ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЗАКАЗЧИКОВНАИМ ОТР/ НАИМ ПРОД/ НАИМ ПРЕДПР/НАИМОБЪЕК /РЕКВИЗ/ВИД КОНТР/ОБЪЕМ РАБ/ ЦЕНА КОНТР/ СРОК ВВОДА/РЕЕСТР ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЗАКАЗЧИКОВ. xls <ДИПЛОМредНВ/ДИПЛОМредНВ/Приложения к дипломуНВ/РЕЕСТР ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЗАКАЗЧИКОВ.xls> РЕЕСТР ПОСТАВЩИКОВ УСЛУГНАИМуслуг /НАИМпредпр/ РЕКВИЗИТ/ НАЛИЧзаклДОГОВ/ ОБЪЕКТ / ЗАКАЗЧ/ ОБЪЕМуслуг/ СТОИМпоДОГОВ/ УСЛОВоплат/ СРОКвыпол/ ОТЗЫВподраздреестр_поставщиков_услуг_для_. xls <ДИПЛОМредНВ/ДИПЛОМредНВ/120109разделБПрогр/120109разделБПрогр/Бизнес программа и таблицы к ней/реестр_поставщиков_услуг_для_ЦНТИ.xls> РЕЕСТР ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПОСТАВЩИКОВ УСЛУГНАИМуслуг /НАИМпредпр/ РЕКВИЗИТ/ НАЛИЧзаклДОГОВ/ ОБЪЕКТ / ЗАКАЗЧ/ ОБЪЕМуслуг/ СТОИМпоДОГОВ/ УСЛОВоплат/ СРОКвыпол/ ОТЗЫВподраздРЕЕСТР ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ поставщиков_услуг. xls <ДИПЛОМредНВ/ДИПЛОМредНВ/Приложения к дипломуНВ/РЕЕСТР ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ поставщиков_услуг_для_ЦНТИ.xls> РЕЕСТР ПОСТАВЩИКОВ / ПРОИЗВ ОБОРУДОВАНИЯ НАИМпредпр/ РЕКВИЗИТ/ НАЛИЧзаклДОГОВ/ ОБЪЕКТ / ЗАКАЗЧ/ ОБЪЕМ_ПОСТ/ СТОИМпоДОГОВ/ УСЛОВоплат/ СРОК_ПОСТ/ ОТЗЫВподраздРЕЕСТР ПОСТАвщиков_произв_оборудования. xls <ДИПЛОМредНВ/ДИПЛОМредНВ/120109разделБПрогр/120109разделБПрогр/Бизнес программа и таблицы к ней/РЕЕСТР ПОСТАвщиков_произв_оборудования.xls> РЕЕСТР ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПОСТАВЩИКОВ / ПРОИЗВ ОБОРУДОВАНИЯ НАИМпредпр/ РЕКВИЗИТ/ НАЛИЧзаклДОГОВ/ ОБЪЕКТ / ЗАКАЗЧ/ ОБЪЕМ_ПОСТ/ СТОИМпоДОГОВ/ УСЛОВоплат/ СРОК_ПОСТ/ ОТЗЫВподраздРЕЕСТР ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПОСТАвщиков_произв_оборудования. xls <ДИПЛОМредНВ/ДИПЛОМредНВ/Приложения к дипломуНВ/РЕЕСТР ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПОСТАвщиков_произв_оборудования.xls> РЕЕСТР ПРОЕКТОВ В РАБОТЕN/ОБЪ/ЗАК/НАИМ/СРОК ПРОВ/СРОК ПОДП/ОТВ/СТОИМ/СТАД ВЫПРЕЕСТР ПРОЕКТОВ В РАБОТЕ. xls <ДИПЛОМредНВ/ДИПЛОМредНВ/Приложения к дипломуНВ/РЕЕСТР ПРОЕКТОВ В РАБОТЕ.xls> РЕЕСТР ПЕРСПЕКТИВНЫХ ПРОЕКТОВN/ПРОЕКТ/РЕГИОН/СРОК/ЦЕНА/ЗАКАЗЧИК/ТИП/МОЩН/КОММРЕЕСТР ПЕРСПЕКТИВНЫХ ПРОЕКТОВ. xls <ДИПЛОМредНВ/ДИПЛОМредНВ/Приложения к дипломуНВ/РЕЕСТР ПЕРСПЕКТИВНЫХ ПРОЕКТОВ.xls>

наименование целевых показателейнаименование таблицыед. измер. Количество заказчиков по основному продукту: шт. Количество заказчиков по сопутствующему продукту: шт. Количество проектов по основному продукту шт. Количество проектов по сопутствующему продукту шт. Стоимость проектов по основному продукту: млн. руб. Срок подготовки ТКП дн 01010101010Компании РАО ЕЭС 1 Компании нефтяной отрасли 0 Компании газовой отрасли 0 Компании промышленного производства 0 0 60 Другие ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЬ ИТОГОВЫЙ КОНТРОЛЬ Имеющиеся обеспечивающие человеческие ресурсы ед. изм. Наименование должности кол. 4 Директор Продаж кол. 1 1 1 1 1 1 1 МнПрод кол. 3 3 3 3 3 3 3 Наименование компонентов инфраструктуры наименование помещений 0.6 Площадь, м2площадь кв. м. 30 30 30 30 30 30 30 столы шт. 4 4 4 4 4 4 4 стулья шт. 4 оборудование автотранспорт связьтелеф, факс, эл. почта, экспрес почта шт Текущие расходы 2 4 3 4 4 командировкипроезд, гостиница, колич. Суток кол. ком. ФОТ Рисковый бюджет ФИНАНСОВЫЕ ЭКВИВАЛЕНТЫ ПЕРВИЧНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ФОТ ДП 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 ФОТ МП 110000 110000 110000 110000 110000 110000 110000 РАСХ НА РАБ МЕСТО: АРЕНДН ПЛАТА МП 7500 7500 7500 7500 7500 7500 7500 АРЕНДН ПЛАТА ДП 7500 7500 7500 7500 7500 7500 7500 СТОИМОСТЬ ОБОРУД МП 2100 2100 2100 2100 2100 2100 2100 СТОИМОСТЬ ОБОРУД ДП 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 представительские 40000 60000 60000 60000 60000 СВЯЗЬ 6000 6000 6000 6000 6000 ПРОЖИВАНИЕ 12000 48000 48000 48000 48000 СУТОЧНЫЕ 3000 6000 6000 6000 6000 ПРОЕЗД 100000 160000 160000 160000 160000 ИТОГО: