Ситуационный анализ

Содержание


Введение

. Теоретические аспекты понятия ситуационного анализа

.1 Ситуационный анализ как функция управления

.2 Методика проведения ситуационного анализа4

. SWOT-анализ ООО "Бартер" (гостиницы "Меридиан")

Заключение

Список использованных источников


Введение


Одним из исключительно действенных методов самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия и управления маркетинговой деятельностью является ситуационный анализ. Его цель - показать высшему руководству и руководителям отдельных подразделений своеобразный "срез" того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Хорошо проведенный ситуационный анализ позволяет руководству даже процветающего предприятия избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, наиболее перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе составить перспективный бизнес-план, маркетинговый план или стратегическую маркетинговую программу.

Маркетинговый (ситуационный) анализ, охватывая в комплексе всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия, в конечном итоге должен привести к выдвижению новых идей и целей, выработке и оценке способов их достижения, соответствующих стратегических направлений развития и принятию решений руководства по их реализации. Подобный анализ может быть осуществлен только в том случае, когда его проведением руководит генеральный директор (директор) предприятия или акционерного общества.

Ситуационный анализ является одним из источников разработки прогнозов предприятия, бизнес-плана и других разделов перспективных планов. В международной практике принято проводить ситуационный анализ один-два раза в год не только в целях управления маркетинговой деятельностью, но и контроля за ней.

Основным предметом ситуационного анализа является непосредственное окружение предприятия, система, в которой оно действует: это потребители, конкуренты, торговцы, посредники по сбыту, а также поставщики.

Цель курсовой работы провести ситуационный анализ предприятия.

Задачи исследования:

рассмотреть теоретические аспекты проведения ситуационного анализа;

провести ситуационный анализ на примере ООО "Бартер" (гостиницы "Меридиан")

Информационными источниками для написания данной работы были использованы следующие документы: бухгалтерские балансы, литература по финансово - хозяйственной деятельности предприятия, публикации экономических журналов и газет.


1. Теоретические аспекты понятия ситуационного анализа


.1 Ситуационный анализ как функция управления


Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организуют ресурсы, которые потребуются для выполнения плана. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

В настоящее время в определение функций, в их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически сложившаяся разноречивость.

Можно сформулировать некоторые исходные позиции. В функциях проявляется сущность, содержание управления. Отсюда функция управления есть функция процесса управления.

Управление - это функция биологических, социальных, технических, организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определенный режим деятельности.

Функция управления - направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приёмами и способами.

Планирование - это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Учёт - последовательное отражение фактов хозяйственной деятельности конкретной организации.

Контроль - одна из ведущих функций управления. Контроль - процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Ситуационный анализ - это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуационный анализ идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности организации, которым должно быть принято управленческое решение. Технологии ситуационного анализа позволяют не ограничиваться принятием управленческих решений в конкретной управленческой ситуации. Они позволяют, основываться на более глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приёмы и концепции с конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Повседневные дела и текущие проблемы являются объектами ситуационного анализа. Ситуационный подход предполагает, что в деятельности организаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна, и управленческое решение необходимо принимать в той конкретной ситуации, которая сложилась для объекта управления в данный момент.

В ситуационном анализе разработаны универсальные технологии, методы, приемы, которые годятся не только для одной отдельно взятой ситуации принятия решения, но и для целого класса ситуаций.

Однако только специально проведенный анализ именно той ситуации, которая сложилась для объекта управления именно на момент принятия решения, позволяет профессиональному менеджеру выбрать ту или иную, подчас единственную, конкретную управленческую технологию, метод, приём, решение, приводящие к цели.

Ситуационный подход можно представить состоящим из следующих основных составляющих, которые в более компактном виде можно сформулировать так:

-изучение современных технологий ситуационного анализа

-предвидение последствий принимаемых решений

-интерпретация ситуации с выделением наиболее важных факторов (переменных) и оценкой возможных последствий их изменения

-принятие эффективного решения.

При проведении ситуационного анализа используются специально разработанные технологии, базирующиеся в значительной степени на использовании современных методов поучения, анализа и обработки экспертной информации.

Центральную роль при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Они - ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных управленческих решений.

Поэтому одной из основных проблем, решаемых ситуационным анализом, является установление факторов, определяющих развитие ситуации. Если мы захотим выделить все факторы, в той или иной степени влияющие на развитие ситуации, то это будет задачей, с одной стороны, нереальной, а с другой - лишенной смысла. Нереальной она будет потому, что на развитие ситуации влияние, может быть, незначительное, оказывает очень много факторов.

Задача установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является лишенной смысла потому, что сколько-нибудь полный, доведенный до конечной логической точки анализ ситуации становится практически невозможным. Все связи и взаимодействия факторов проследить невозможно. Трудоемкость анализа резко возрастает. Качество получаемого результата в силу перечисленных выше причин не повышается, а снижается.

Поэтому одной из основных задач ситуационного анализа является установление не всех, а именно основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут.

Сегодня известны и используются несколько технологий установления основных влияющих факторов в результате анализа той или иной конкретной ситуации, т.к.: ситуационный управление шкалирование кейс

·"Мозговая атака"

·Двухтуровое анкетирование

·Многомерное шкалирование

·Факторный анализ

·Кейс-метод

Метод "мозговой атаки" является одним из основных в организации и проведении экспертиз. Значительная роль при проведении "мозговой атаки" принадлежит руководителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии.

В реальной производственной деятельности это может быть совещание, созванное руководителем для обсуждения той или иной возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие с целью выработки и принятия управленческих решений.

"Мозговая атака" в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирование идей, а во втором - обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.

Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутствующих мог свободно высказать свое мнение о том, что определяет развитие ситуации, с его точки зрения, по каким закономерностям идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руководства организации могут оказаться эффективными и привести к цели. В этом туре руководитель должен поддерживать любое из высказываемых мнений, давая возможность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая высказывающего свою точку зрения от излишней скованности.

Любая высказанная точка зрения, идея должна быть обсуждена и не может объявляться ложной, если даже она представляется ведущему заседание почти заведомо бесперспективной.

Если в процессе "мозговой атаки" в первом туре руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, то нередко это приносит заведомо меньшие результаты.

Подчеркнем, что задача первого тура "мозговой атаки" при установлении факторов, определяющих развитие ситуации, состоит в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на развитие ситуации.

Во втором туре из выявленных в первом туре факторов необходимо оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обоснованно и выбрать среди них действительно определяющие, необходимо их критически оценить.

Здесь может быть использован так называемый метод суда. Участвующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторонников и противников высказанного мнения.

Сторонники пытаются привести необходимые доказательства в пользу высказанной точки зрения, а противники - их опровергнуть. Руководитель, основываясь на результатах обсуждения, принимает окончательное решение о включении того или иного фактора в число действительно определяющих развитие ситуации.

Если в процессе проводимого ситуационного анализа окажется, что некоторые факторы были неоправданно причислены к числу основополагающих, они будут исключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут быть также включены в число основных.

Двухтуровое анкетирование. В первом туре двухтурового анкетирования каждый из специалистов, приглашенных руководителем для участия в работе по установлению наиболее важных факторов, определяющих развитие ситуации, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает такие факторы и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специалистом по степени их влияния на развитие ситуации.

Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументируется.

Специалисты, производящие оценку мнения специалиста, также производят ранжирование представленных в анкете факторов.

Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, по мнению специалистов определяющих развитие ситуации.

При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение специалистами.

Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.

Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.

Двухтуровая "мозговая атака" и двухтуровое анкетирование относятся к числу универсальных методов ситуационного анализа и могут использоваться не только для установления факторов, определяющих развитие ситуации, но и для решения других задач ситуационного анализа.

Факторный анализ. В основе факторного анализа - предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения:

-факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;

-коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой - получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.

Полученные при использовании факторного анализа результаты позволяют более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.

Многомерное шкалирование. Избыток информации о факторах, определяющих развитие ситуации, нередко приводит к снижению качества проводимого ситуационного анализа. Основная задача метода многомерного шкалирования как раз в том и состоит, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений. Отказ от управляющего воздействия со стороны руководства организации также является одним из возможных вариантов управленческого решения.

Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется иногда, понижением размерности.

Не менее важной задачей, решаемой методом многомерного шкалирования, наряду с понижением размерности является также содержательная интерпретация получаемого набора факторов.

Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценки близости и различия специалистами различных вариантов развития ситуации. Различные оценки близости и различия определяются различными значениями показателей, характеризующих состояние ситуации. Исходным является также предварительный набор частных критериев, хотя число их, как правило, превышает число действительно важных критериев.

Отметим тот важный момент, что при использовании метода многомерного шкалирования факторы, действительно определяющие развитие ситуации, могут быть неизвестны. Они устанавливаются в процессе применения метода.

На основании математической обработки исходной информации устанавливаются те факторы, которые действительно влияют на развитие ситуации.

Свое название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информации основные показатели, характеризующие изменение ситуации, оказываются оцененными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в сравнительно небольшом числе шкал.

Каждый таким образом выделенный фактор получает со стороны специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, содержательную интерпретацию.

Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуаций.

К числу методов, которые также могут быть использованы в ситуационном анализе для установления факторов, определяющих развитие ситуации и степени их влияния на ее развитие, относятся методы формирования оценочных систем при многокритериальном оценивании, методы формирования обобщенных критериев, квалиметрические методы и др.

Другим важным моментом после установления факторов, определяющих развитие ситуации, является изучение механизмов, обусловливающих это развитие, взаимодействия факторов, воздействия подчас противоположно ориентированных сил, конкуренции и т. д.

Лучшему пониманию ситуации и динамики ее развития может помочь моделирование ситуации. Хорошо разработанная модель позволяет более полно проанализировать ситуацию, понять движущие силы ее развития, роль тех или иных факторов. Первым примером моделирования ситуации является получение зависимостей показателей, характеризующих развитие ситуации, при изменении значений наиболее существенных факторов.

Так, например, если одним из основных показателей, характеризующих экономическую деятельность предприятия, является прибыль (П), а основными факторами, влияющими на прибыль, получаемую предприятием, являются:

-конкурентоспособность выпускаемой продукции (Фк),

-объем производства (Фп),

-себестоимость выпускаемой продукции (Фс),

-текущий спрос на продукцию на рынках сбыта (ФСГ|)

И установлен вид зависимости.


где Кк, Кп, Кс, Ксп - коэффициенты, характеризующие сравнительную весомость установленных факторов, то мы сможем рассчитать ожидаемое значение прибыли при том или ином значении факторов, от которых она зависит.

В организациях, использующих моделирование можно разрабатывать прогнозы на достаточно далекую перспективу. Временные ограничения периода прогнозирования во многом зависят от характера деятельности организации. Но при стабильной экономике это может быть достаточно достоверный прогноз на 5 лет. В прогноз, разработанный с использованием специально созданных моделей, могут включаться основные финансовые и оперативные показатели. Он позволяет верно оценивать ожидаемое развитие ситуации и принимать решения, ведущие к цели.

Если экономика нестабильна, то более полезны модели, с помощью которых могут быть сделаны краткосрочные прогнозы на период непосредственного планирования.

В организациях, сумевших создать адекватные и надежные модели для анализа ситуаций, их использование позволяет руководству действительно управлять развитием ситуаций, осознанно выбирать то или иное направление развития, а не отдаваться лишь воле случая.

Процесс разработки и принятия управленческих решений является достаточно динамичным, во многом может зависеть от того, в каком направлении пойдет развитие ситуации, какова будет тактика конкурентов, каким спросом будет пользоваться продукция на рынках сбыта, какие изменения претерпевают технологии, которые используются в деятельности организации, какие новые поколения оборудования необходимы и т. д.

Проводя ситуационный анализ и принимая на его основании управленческие решения, невозможно на много управленческих тактов вперед расписать все этапы, по которым пойдет развитие ситуации.

Но можно, планируя деятельность организации на основе технологий ситуационного анализа, заранее предусмотреть наиболее вероятные сценарии развития ситуации принятия решения и подготовить наиболее предпочтительные альтернативные варианты решений в каждом из возможных разветвлений развития ситуации.

Кейс-метод. Пошаговый разбор ситуаций (кейс-метод) - эффективный способ анализа управленческих ситуаций. В этом случае предлагаемые ситуации должны быть близки к проблемам, с которыми менеджерам приходится сталкиваться в жизни. Навыки, полученные в результате анализа, могут пригодиться в дальнейшей практической деятельности.

Анализ состоит из четырех шагов:

  1. индивидуальная подготовка анализа;
  2. неформальное обсуждение отдельными группами;
  3. обсуждение в аудитории;
  4. обобщение результатов обучения в конце занятия.

На основании выше изложенного следует, что анализ организации управления представляет собой комплексный взаимосвязанный процесс исследования структуры и содержания управленческого цикла, организации управленческого труда, информационного, технического и математического обеспечения, состава органов и издержек управления. Он позволяет дать полную характеристику элементов, структурных подразделений и уровней системы управления, оценить их состояние и обосновать направления дальнейшего развития. В зависимости от поставленных целей и задач анализ может охватывать разные части управляющей системы. Анализ является связующим звеном между всеми функциями управления и осуществляется циклически.


1.2 Методика проведения ситуационного анализа


Проведение ситуационного анализа, как правило, эффективно только тогда, когда он осуществляется профессионально, с использованием современных технологий и специально разработанных методов.

Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.

Особенно актуальным является проведение ситуационного анализа при решении сложных комплексных проблем, а также проблем, представляющих для организации особую важность.

Следуя современному пониманию задач и возможностей ситуационного анализа, приведем описание его основных этапов, образующих единую технологию. При этом будем придерживаться следующей терминологии.

Ситуация - это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.

Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с определенными закономерностями ("правилами игры") под действием тех или иных внутренних механизмов и событий, происходящих вне организации.

Эталонная ситуация - типичная, характерная для данного направления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть информация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий.

Банк ситуаций - это систематизированная информация о ситуациях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снабженная специальным инструментарием для эффективного хранения, поиска и актуализации (обновления) данных.

Экспертная комиссия - группа высококвалифицированных специалистов, сформированная для проведения экспертизы (в частности, "мозговой атаки") в процессе ситуационного анализа.

Аналитик - специалист, обладающий как необходимыми профессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного направления, так и опытом сопровождения ситуационного анализа, подготовки аналитических отчетов и заключений.

ЛПР - лицо либо орган, принимающие решения в анализируемой ситуации.

Индекс - обобщенный показатель, рассчитываемый с помощью оценочной системы и характеризующий состояние ситуации.

Приведем описание основных этапов ситуационного анализа.

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу

Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно поставленная задача - это половина успеха. А успех в нашем случае - это прежде всего верно понятая ситуация и эффективное управленческое решение.

Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные факторы, определяющие ее развитие.

Иногда представляется целесообразной подготовка специальных аналитических отчетов для специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, членов экспертной комиссии, сформированной для оценки ситуации и выработки альтернативных вариантов управленческих воздействий.

Современные технологии проведения ситуационного анализа, которые должны обеспечить достаточно полный и глубокий анализ ситуации и выработку обоснованных управленческих решений, требуют соответствующего методического, организационного, информационного, компьютерного сопровождения.

Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, необходимо наличие рабочей группы, которая должна обеспечить организационное сопровождение процедур ситуационного анализа, его техническую сторону.

Обеспечение методического, информационного и содержательной части компьютерного сопровождения лежит на аналитической группе, в состав которой должны входить как технологи по организации и проведению ситуационного анализа, так и аналитики - специалисты, профессионально работающие в той области, которой принадлежит объект ситуационного анализа.

Одной из основных задач аналитической группы является четкое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашенных к участию в его проведении. Должны быть четко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений ЛПР.

Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой в процессе совместной работы с ЛПР.

На этапе подготовки к проведению ситуационного анализа аналитической группой определяются профильные специализации экспертов 1-го уровня, необходимые для оценки ситуации по тем направлениям ситуационного анализа, которые определены при установлении целей проводимого анализа.

Определяются также требования, предъявляемые к экспертам 2-го уровня.

На подготовительном этапе осуществляется подбор экспертов 1-го и 2-го уровней - формирование экспертных комиссий для проведения ситуационного анализа с учетом их профессиональной подготовки.

Одной из основных задач этого этапа является также подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие.

Целесообразной является подготовка содержательного описания ситуации, в том числе с помощью ключевых слов, что может оказаться полезным при формировании информационных потоков в процессе проведения ситуационного анализа.

Этап 2. Анализ информации

Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа (как правило, нескольких) эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы результаты принятых решений и какие решения приводят к цели.

Если возникшая ситуация является одной из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в такой ситуации, как выработка соответствующих рекомендаций, особого труда не вызывают. Информация об аналогичной эталонной ситуации передается экспертной комиссии для подготовки окончательного заключения.

Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных ситуаций, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия.

Иногда различия в ситуации, на первый взгляд не очень существенные, могут приводить при одних и тех же действиях к противоположным результатам. И в этом случае информация о соответствующей эталонной ситуации передается экспертной комиссии для выработки окончательного заключения. При этом обязательно указываются установленные аналитической группой различия.

В банке ситуаций наряду с эталонными может также храниться информация о других ситуациях, которые случались ранее.

Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся имеющаяся информация о ситуации вместе с информацией об имевших место ранее аналогичных (не эталонных) ситуациях передается аналитической группой экспертной комиссии.

При достаточно большом объеме информации о ситуации на этом этапе нередко оказывается целесообразным проведение предварительной экспертизы по отбраковке недостаточно содержательной или недостоверной информации.

Целесообразными в этом случае могут также оказаться оценка степени дублирования информации и классификация поступившей информации.

На основании проведенного анализа формируется пакет информации о ситуации, необходимой для ситуационного анализа.

Этап анализа информации может завершаться подготовкой аналитического обзора информации о ситуации для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений, включающего сведения о:

-принимавшихся ранее стратегических и тактических решениях в анализируемой ситуации и аналогичных ей;

-механизмах их выполнения;

-контроле за исполнением решений;

-сопровождении хода их реализации;

-результатах оценки эффективности принятых решений;

-результатах оценки эффективности их выполнения.

Эта информация должна учитываться на всех этапах выработки стратегических и тактических решений или подготовки рекомендаций.

Этап 3. Анализ ситуации

Если ситуация не относится к числу эталонных, то одной из центральных задач этого этапа является выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи - использование метода экспертных оценок, т. е. работа экспертной комиссии. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод "мозговой атаки", как один из наиболее эффективных способов работы экспертной комиссии при установлении основных факторов, определяющих развитие ситуации.

Для установления основных факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы и другие методы, обсужденные нами ранее.

После того как факторы установлены, определяется их сравнительная значимость, т. е. степень их влияния на развитие ситуации.

Может быть предусмотрено формирование индексов - специальных оценочных систем, предназначенных для оценки состояния ситуации с точки зрения ЛПР и стратегических целей развития ситуации.

Для того чтобы было обеспечено реальное использование сформированных для проведения ситуационного анализа оценочных систем, необходимо определение шкал, в которых предполагается измерение каждого из основных факторов, включенных в оценочную систему.

После того как установлены основные факторы, определяющие развитие ситуации, их сравнительная значимость и шкалы, в которых предполагается измерение каждого фактора, можно переходить к формированию решающих правил для оценки ситуации.

Примером применения решающего правила может являться использование приведенной выше зависимости, характеризующей экономическую деятельность предприятия с помощью таких основных факторов, влияющих на прибыль, получаемую предприятием, как конкурентоспособность выпускаемой продукции, объем производства, себестоимость выпускаемой продукции и текущий спрос на продукцию на рынках сбыта.

Если прибыль оказывается в запланированных диапазонах, то необходимость в дополнительных управляющих воздействиях отсутствует.

Если же прибыль оказалась ниже допустимого порогового значения, то необходимо принятие мер, которые способствовали бы более успешной экономической деятельности предприятия.

Как видно из приведенного выше примера, наряду с критерием, которым является зависимость, характеризующая экономическую успешность деятельности предприятия, в решающем правиле должно присутствовать пороговое значение (пороговые значения), с помощью которого определяется необходимость принятия того или иного управленческого решения.

Пороговые значения в решающем правиле соответствуют различным уровням состояния ситуации - от критического (недопустимого) до наиболее предпочтительного.

В решающем правиле пороговых значений может быть несколько. В зависимости от того, какое значение приняла зависимость, характеризующая состояние ситуации, и как оно соотносится с пороговыми значениями, анализируемая ситуация получает ту или иную оценку, те или иные рекомендации могут быть даны по целесообразности действий, которые стоит предпринять.

Именно с использованием решающих правил определяются состояния ситуации, в которых необходимо применение тех или иных управляющих воздействий.

При формировании решающих правил могут использоваться индексы, характеризующие состояние ситуации.

Одной из основных задач этого этапа ситуационного анализа является проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку слабых и сильных сторон, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.

Результатом такого анализа является более четкое представление проблем, возникающих для организации в связи со сложившейся ситуацией.

Анализ профильных проблем ситуации, позволяющий при принятии управленческих решений достаточно полно представить основные проблемы, которые должны решаться руководством организации, позволяет перейти к анализу ситуации в целом.

Проведение анализа ситуации в целом также предполагает оценку слабых и сильных сторон ситуации в целом, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации.

Задача этапа анализа ситуации считается выполненной, если в результате его проведения ЛПР получит четкое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.

Самым лучшим результатом проведения ситуационного анализа будет, если, основываясь на нем, ЛПР или аналитическая группа смогут увидеть путь, обеспечивающий достижение стоящих перед организацией целей с наименьшими затратами ресурсов.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации

Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Для решения этой задачи может быть использован метод "мозговой атаки". Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы по определению наиболее вероятных направлений развития ситуации.

Наиболее распространенные способы разработки сценариев, в том числе и те, которые будут приведены ниже, предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации. С использованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации. При формировании моделей ситуации могут использоваться индексы, характеризующие ее состояние.

Различные варианты изменения значений факторов в соответствии с разработанными моделями приводят к различным вариантам изменения ситуации - к различным сценариям ее развития.

Естественно, что в первую очередь будут рассматриваться те изменения значений факторов, которые представляются экспертам наиболее вероятными. Ожидаемые изменения основных факторов, характеризующих развитие ситуации, служат основой для разработки прогноза.

Прогнозные оценки изменения значений основных факторов определяются экспертами. При определении динамики изменения значений факторов может использоваться метод построения экспертных кривых.

Согласно этому методу, эксперты последовательно указывают критические моменты времени, в которые могут произойти изменения тенденций развития ситуации, скачки в значениях факторов и т. д. После того как определены критические точки изменения значений показателей, экспертами определяются ожидаемые значения факторов в критических точках и ожидаемые тенденции изменения этих значений. Тем самым осуществляется разработка альтернативных сценариев развития ситуации.

Полученные результаты должны быть подвергнуты дополнительному анализу со стороны экспертов. Эксперты после досконального изучения динамики развития ситуации, высказывания суждений в защиту предлагаемого ими сценария развития ситуации, а со стороны оппонентов - возражений по поводу реальности того или иного варианта развития могут вносить коррективы в прогнозируемые варианты развития ситуации.

Разработанные варианты развития ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей, рисков, сильных сторон, перспектив при развитии ситуации.

Результатом работы экспертов на этом этапе является разработка экспертного прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев ее развития.

Этап 5. Оценка ситуации

После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности, риски, сильные стороны и перспективы, экспертами дается их оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией.

Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспертами 1-го уровня в части профильных проблем, возникающих при ожидаемом развитии ситуации, так и экспертами 2-го уровня в части развития ситуации в целом с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией.

Оценка ситуации может, в зависимости от предусмотренной процедуры, осуществляться экспертами индивидуально, а может - в процессе коллективной работы экспертной комиссии.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается также генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуации экспертами 1-го уровня и экспертами 2-го уровня - для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.

Естественно, что должны генерироваться именно те предложения, которые в максимальной степени могут обеспечить достижение целей, стоящих перед организацией.

При генерировании предложений также рекомендуется использование метода "мозговой атаки", хотя при этом могут использоваться и другие методы организации и проведения экспертиз.

Если управленческие решения, принимаемые по результатам ситуационного анализа, представляют для организации большую важность, целесообразно проведение специальных экспертиз для сравнительной оценки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуации и выбору из них наиболее предпочтительных.

Целесообразно проведение экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов стратегических и тактических решений для анализируемой ситуации в целом и выбору из них наиболее предпочтительных экспертами 2-го уровня.

Основная цель проведения экспертиз на этом этапе - генерирование для дальнейшего рассмотрения и анализа обоснованных управленческих решений и управляющих воздействий для достижения стоящих перед организацией целей.

Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы

Разработка сценариев возможного развития ситуации требует соответствующей обработки данных, в том числе математической. В частности, обязательная обработка данных, полученных от экспертов, требуется при коллективной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мнения экспертов.

Обработка данных требуется при определении факторов, установлении зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию. Математическая обработка данных требуется и при разработке прогнозов, когда строятся экстраполяционные зависимости, экспертные кривые, определяются наиболее вероятные тенденции изменения значений основных факторов и т. д.

Перечислим наиболее важные случаи, когда обработка данных необходима для определения результатов коллективных экспертных оценок в ситуационном анализе. Она необходима при:

-структуризации информации,

-формировании экспертных комиссий,

-отбраковке и систематизации информации,

-формировании оценочной системы,

-разработке экспертных прогнозов развития ситуации,

-разработке альтернативных сценариев развития ситуации,

-генерировании альтернативных вариантов стратегических и тактических решений,

-сравнительной оценке альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.

После того как предварительные данные результатов экспертиз при ситуационном анализе получены, необходимо проведение работы по их анализу.

Полученная экспертная информация анализируется с точки зрения согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Степень согласованности оценок экспертов позволяет судить о надежности результата экспертизы, а также получать содержательную интерпретацию основных точек зрения экспертов при наличии между ними расхождений.

При сравнительной оценке нескольких альтернативных вариантов возможного развития событий, нескольких возможных альтернативных вариантов управляющих воздействий и решений, с помощью которых они могут быть реализованы, возможно появление противоречий в оценках экспертов. Такие противоречия должны выявляться и по возможности устраняться.

В некоторых случаях оказывается целесообразным дополнительная проверка точности высказанных экспертами оценок. Оценка точности экспертных оценок бывает априорной, когда она проводится до наступления оцениваемого события, и апостериорной - после наступления оцениваемого события.

Таким образом, обработка данных при анализе результатов экспертиз необходима для:

-оценки согласованности экспертов,

-оценки степени противоречивости экспертных оценок,

-априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок.

Добиться повышения надежности полученных в результате экспертизы рекомендаций и предложений можно также путем сопоставления результатов сравнительной оценки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений,

полученных с использованием различных методов обработки данных.

Если результаты обработки данных с помощью различных методов оказываются достаточно близкими, это повышает уверенность в надежности полученного результата.

Если расхождения в полученных результатах значительны, то имеет смысл установить причину возникших расхождений.

Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведенных экспертиз используются при подготовке материалов для ЛПР о проведенном ситуационном анализе.

Оценка результатов экспертизы, включая обработку данных при оценке качества экспертов, может использоваться и для расчета их рейтинга. На основании рейтинга экспертов принимаются решения о последующем привлечении экспертов к проведению ситуационного анализа.

Результатом работы экспертов на этом этапе ситуационного анализа является оценка полученных при проведенном ситуационном анализе альтернативных вариантов управленческих решений, определение рекомендаций и предложений для ЛПР по результатам проведенной работы.

Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа.

Этот этап является заключительным. В нем подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по:

-принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации,

-механизмам их выполнения,

-контролю за исполнением решений,

-сопровождению хода реализации принимаемых решений,

-анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

Вся работа по организации и проведению ситуационного анализа на всех этапах, его методическому и информационному сопровождению осуществляется аналитической и рабочей группами соответственно с поставленными перед ними задачами и делегированными им полномочиями.

Так, в частности, к числу задач, решаемых аналитической и рабочей группами, относятся:

-разработка системы отслеживания возникновения критических ситуаций, требующих проведения ситуационного анализа;

-создание мониторинга по отслеживаемым направлениям деятельности;

-подбор, адаптация и разработка методов анализа и систематизации информации;

-подбор и адаптация модуля статистического анализа данных;

-определение и актуализация перечня отслеживаемых направлений деятельности;

-определение эталонных ситуаций для каждого отслеживаемого направления деятельности;

-формирование и актуализация банка ситуаций (как эталонных, так и проанализированных ранее);

-формирование и актуализация банка экспертов;

-подготовка инструментария, включая математический аппарат, для определения факторов, характеризующих развитие ситуации, и индексов оценки их состояния;

-определение и актуализация факторов, характеризующих состояние ситуации, оценка их сравнительной важности, разработка индексов оценки состояния ситуации;

-подбор и адаптация методов формирования оценочных систем;

-подбор и адаптация методов организации, проведения и определения результатов "мозговой атаки" по оценке ситуации, включая:

-схемы подачи информации;

-схемы достижения стабилизации мнений и прекращения "мозговой атаки";

-определение выработанных альтернативных вариантов;

-подбор и адаптация методов экспертного прогноза изменения показателей и индексов, характеризующих ситуацию;

-подбор и адаптация методов разработки сценариев;

-подбор и адаптация методов определения результатов коллективных экспертных оценок;

-подбор и адаптация методов оценки степени согласованности экспертных суждений и определения "коалиций" экспертов-единомышленников;

-подбор, адаптация и разработка методов оценки качества экспертных заключений, включая оценку точности;

-подбор и адаптация методов анализа чувствительности ситуации.

Эффективное использование ситуационного анализа для решения управленческих проблем, представляющих особую важность для организации, невозможно сегодня без соответствующего компьютерного сопровождения.

Проведение ситуационного анализа на современном технологическом уровне требует разработки и использования банков данных (ситуаций, сценариев, экспертов, результатов ситуационного анализа поступившей информации) и специальных автоматизированных систем, предназначенных для обработки данных и сопровождения основных процедур ситуационного анализа.

К числу таких систем относятся автоматизированные системы поддержки ситуационного анализа, основанные на методе аналогий, автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки статистической информации, многомерного шкалирования, факторного анализа, кластер-анализа, автоматизированные системы оценки ситуаций, автоматизированные системы экспертного оценивания (АСЭО), предназначенные для получения, обработки и анализа экспертной информации, и т. д.

Если при выработке управленческих решений в организации ситуационный анализ занимает значительное место и проводится регулярно, то целесообразно создание специальной организационной структуры, основной задачей которой является обеспечение и сопровождение ситуационного анализа.

В частности, может оказаться целесообразным создание центра ситуационного анализа или ситуационной комнаты.

2. SWOT-анализ гостиницы Меридиан

- это аббревиатура от четырех английских слов "Strong" ("сильные стороны"), "Weak" ("слабости"), "Opportunitis" ("возможности"), "Threats" ("угрозы"). Т.е. данный метод анализа нужен для выявления сильных и слабых сторон гостиницы, ее возможностей и коммерческих угроз.

Когда SWOT-анализ проведен, перед управляющим гостиницей представляется полная картина дела в его заведении: выявлены факторы, несущие коммерческие риски, выявлены положительные и отрицательные стороны заведения. Такой анализ применяется не только для оценки конкурентоспособности отеля, он чрезвычайно полезен для определения стратегии развития заведения: исходя из весов факторов, управляющий может легко определить приоритеты развития гостиницы.

Так, если отель не специализируется на приеме иностранных гостей, то фактор "знание персоналом гостиницы иностранного языка" будет иметь достаточно низкий вес. Тогда директор может на этот фактор особо внимания не обращать, ведь есть задачи более важные. В том же случае, когда отель принимает в основном гостей зарубежных, такому фактору следует присвоить достаточно большой вес. Теперь уже директору видно, что следует срочно заняться обучением персонала гостиницы иностранному языку на курсах гостиничного бизнеса, ведь другие факторы имеют вес намного меньший.

ООО "Бартер" это управляющая компания гостиницы Меридиан. Отель Меридиан расположен в самом живописном районе мыса Чуркин вдали от городской суеты и шумных дорог. Отель "Меридиан" - это современный комфортабельный комплекс европейского уровня, расположенный в одном из самых живописных районов г. Владивостока.

Из окон отеля открывается великолепный вид на деловой центр города, бухту Золотой Рог и мост.

Недалеко от гостиницы расположен Владивостокский Рыбный Порт, Краевой Диагностический Центр, множество магазинов и кафе. Адрес: г. Владивосток, ул. Очаковская, 5

К услугам клиентов гостиницы "Меридиан" - 140 номеров различной степени комфортности. Отель Меридиан предлагает номера различных категорий:

стандарт;

люкс;

студия;.

В каждом номере есть все необходимое для полноценного отдыха и проживания: удобная мебель, бытовая техника, ЖК-телевизор с кабельным телевидением, телефон с выходом на международную и междугороднюю связь, доступ к сети Интернет по технологии WI-FI.

Под самым куполом отеля расположен ресторан "Семь небес" - идеальное место для романтических встреч, банкетов и праздников. Посетители ресторана смогут наслаждаться не только изысканными блюдами поваров, но и великолепными видами города и моря.

На первом этаже гостиницы "Меридиан" находится салон красоты "Эстет-холл", один из лучших во Владивостоке. Мастера - победители и участники многочисленных профессиональных конкурсов, имеющие большой опыт и признание в своем деле.

Гости "Меридиана" также могут воспользоваться и дополнительными услугами прачечной, сауны, депозитария, круглосуточной охраняемой парковки. Сочетание высокого качества обслуживания и доступных цен - это главное преимущество, благодаря которому множество гостей города останавливают свой выбор именно на гостинице "Меридиан".

Проведем SWOT-анализ данной гостиницы. Для начала выявим сильные и слабые стороны гостиницы "Меридиан" (таблица 1)

Таблица 1 - Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Область деятельностиСИЛЬНЫЕ СТОРОНЫСЛАБЫЕ СТОРОНЫПРОИЗВОДСТВООбслуживание на высоком уровне (100% гарантия удовлетворенности гостей) Потрясающий вид из окна, раскрывающий природу Владивостока. ТЕХНОЛОГИЯКонцепция обслуживания "Да, я могу"Мультифункциональность персоналаПЕРСОНАЛКвалифицированный персонал Высокий уровень квалификации руководящих сотрудниковНехватка профессионально подготовленных кадров в индустрии туризма.ОРГАНИЗАЦИЯПродуманная кадровая политика, которая нацелена на стимулирование и развитие персоналаОтсутствие отдела по связям с общественностьюМАРКЕТИНГНаличие большого количества номеров для людей разного уровня и достатка.Отсутствие четко выраженной деятельности по связям с общественнФИНАНСЫВозможность проведения выставок, семинаров и тематических конференций в непосредственной близостиОтсутствие гибкой системы скидок и индивидуального подхода к гостю

Если объединить данные таблицы 1, то можно выявить наиболее значимые сильные и слабые стороны предприятия (табл.2).


Таблица 2 - Сильные и слабые стороны предприятия

№Сильные стороныСлабые стороны1Обслуживание на высоком уровне (100% гарантия удовлетворенности гостей)Недостаточно развитая туристская инфраструктура.2Концепция обслуживания "Да, я могу"Мультифункциональность персонала3Квалифицированный персоналНехватка профессионально подготовленных кадров в индустрии туризма.4Продуманная кадровая политика, которая нацелена на стимулирование и развитие персоналаОтсутствие отдела по связям с общественностью5Наличие большого количества номеров для людей разного уровня и достатка.Отсутствие четко выраженной деятельности по связям с общественностью6Возможность проведения выставок, семинаров и тематических конференций в непосредственной близостиОтсутствие гибкой системы скидок и индивидуального подхода к гостюДалее формулируем список возможностей и список угроз.


Таблица 3 - Список возможностей и список угроз

№ВозможностиУгрозы1Расширение компании, открытие отелей под этим же брендомНедостаточно развитая туристская инфраструктура. 2Улучшение качества обслуживания и сокращение времени на обслуживаниеОтсутствие регулирующего законодательства в сфере туризма на уровне РФ, региона, местном. 3Ориентирование на более широкий сегмент потребителейСлабо развитая транспортная схема доставки туристов, как из-за рубежа, так и по внутренним линиям. 4Официальное присвоение категории 4 звезды, что приведет к увеличению потока клиентовОтсутствие крупных туроператоров по внутреннему туризму, имеющих собственную туристическую инфраструктуру, собственный инвестиционный потенциал.5Включение гостиницы в глобальную сеть резервированияВысокая конкуренция на рынке гостиничных услуг6Увеличение эффективности работы гостиницы за счет инновационной деятелНестабильность экономической среды7Возможность роста рынка гостиничных услуг, при эффективном использовании имеющихся турресурсов и инфраструктуры.Усиление позиций конкурентов8Высокий платежеспособный спрос и стабильная социально-экономическая ситуация в гостинице. "Текучка" кадров9Устойчивое восприятие образа Приморского края как территории, привлекательной для внутреннего туризма группами потребителей (внутри края, страны, за рубежом).Неконтролируемая загрузка отеля10хУхудшение "обратной связи"11хЗначительная - 6-месячная продолжительность "мертвого" сезона в связи с природно- климатическими условиями12хОтсутствие системы комплексного развития индустрии туризма сопутствующей инфраструктуры и защиты окружающей среды; актуальность формирования туристского сознания общества; усиление выездного туризма за границу Перейдем к оценочному этапу SWOT-анализа.


Таблица 4 - Матрица "вероятность/влияние" для позиционирования возможностей внешней среды

Влияние/ВероятностьСильноеУмеренноеМалоеВысокаяВысокий платежеспособный спрос и стабильная социально-экономическая ситуация в гостиницеУлучшение качества обслуживания и сокращение времени на обслуживаниеУвеличение эффективности работы гостиницы за счет инновационной деятельностиСредняяВозможность роста рынка гостиничных услуг, при эффективном использовании имеющихся турресурсов и инфраструктурыВключение гостиницы в глобальную сеть резервированияРасширение компании, открытие отелей под этим же брендомСлабаяУстойчивое восприятие образа Приморского края как территории, привлекательной для внутреннего туризма группами потребителей (внутри края, страны, за рубежом).Официальное присвоение категории 4 звезды, что приведет к увеличению потока клиентовОриентирование на более широкий сегмент потребителей

Позиционируя каждую из угроз по степени ее влияния и вероятности наступления, построим матрицу угроз (таблица 4).


Таблица 5 - Матрица "вероятность/влияние" для позиционирования угроз внешней среды

Влияние/ВероятностьРазрушениеКритическое состояниеТяжелое состояниеЛегкий ушибВысокаяУсиление позиций конкурентов Ухудшение "обратной связи"Отсутствие крупных туроператоров по внутреннему туризму, имеющих собственную туристическую инфраструктуру, собственный инвестиционный потенциалНедостаточно развитая туристская инфраструктураСредняяНеконтролируемая загрузка отеляВысокая конкуренция на рынке гостиничных услугОтсутствие системы комплексного развития индустрии туризма сопутствующей инфраструктуры и защиты окружающей среды; актуальность формирования туристского сознания общества; усиление выездного туризма за границуНестабильность экономической средыСлабаяЗначительная - 6-месячная продолжительность "мертвого" сезона в связи с природно- климатическими условиями"Текучка" кадров Слабо развитая транспортная схема доставки туристов, как из-за рубежа, так и по внутренним линиямОтсутствие регулирующего законодательства в сфере туризма на уровне РФ, региона, местном.

По итогам таблиц 2, 3 и 4 составим таблицу 6 в соотношении возможностей, угроз, сильных и слабых сторон организации.


Таблица 6 - Матрица "8 квадратов"

Сильные стороны 1. Обслуживание на высоком уровне (100% гарантия удовлетворенности гостей) 2. Концепция обслуживания "Да, я могу" 3. Квалифицированный персонал 4. Продуманная кадровая политика, которая нацелена на стимулирование и развитие персонала. 5. Наличие большого количества номеров для людей разного уровня и достатка. 6. Возможность проведения выставок, семинаров и тематических конференций в непосредственной близостиСлабые стороны 1. Недостаточно развитая туристская инфраструктура 2. Мультифункциона- льность персонала 3. Нехватка профессионально подготовленных кадров в индустрии туризма 4. Отсутствие отдела по связям с общественностью 5. Отсутствие четко выраженной деятельности по связям с общественностью 6. Отсутствие гибкой системы скидок и индивидуального подхода к гостюВозможности 1. Улучшение качества обслуживания и сокращение времени на обслуживание. 2. Высокий платежеспособный спрос и стабильная социально-экономическая ситуация в гостинице. 3. Возможность роста рынка гостиничных услуг, при эффективном использовании имеющихся турресурсов и инфраструктуры. 4. Устойчивое восприятие образа Приморского края как территории, привлекательной для внутреннего туризма группами потребителей (внутри края, страны, за рубежом). 5. Включение гостиницы в глобальную сеть резервирования 6. Официальное присвоение категории 4 звезды, что приведет к увеличению потока клиентов В 1 С 1 обучение персонала, тем самым улучшать качества обслуживание клиентов (интенсивный рост) В 2 С 5. Стабилизация экономической ситуации в гостиницы путем привлечение более квалифицированного персонала и улучшения обслуживания. (стратегия концентрации) В 1 С 6 Проведение выставок, семинаров и тематических вечеров что позволит расширить перечень оказываемых услуг (интенсивный рост) В 5 С 2 улучшение качества обслуживания и включение гостиницы в глобальную сеть резервирования (стратегия интегрированного роста) В6 С5. Официальное присвоение категории 4 звезды, что приведет к увеличению потока клиентов (интенсивный рост) В1 Сл3. Улучшение качества обслуживания путем привлечения более квалифицированного персонала за счет сокращения старого персонала (интенсивный рост) В. 5 Сл. 5 Создание отдела связи с общественностью и маркетинговой службы, работа которой приведет к включению гостиницы в глобальную сеть резервирования (стратегия интегрированного роста) Угрозы 1. Усиление позиций конкурентов 2. Ухудшение "обратной связи" 3. Отсутствие крупных туроператоров по внутреннему туризму, имеющих собственную туристическую инфраструктуру, собственный инвестиционный потенциал 4. Неконтролируемая загрузка отеля 5. Высокая конкуренция на рынке гостиничных услуг 6. Отсутствие системы комплексного развития индустрии туризма сопутствующей инфраструктуры и защиты окружающей среды; актуальность формирования туристского сознания общества; усиление выездного туризма за границу У1 С. 1 Усиление позиции Отеля путем сохранения обслуживания на высоком уровне (концентрация). У 4 С. 5 Усиление качества обслуживания и устранение неконтролируемой загрузки отеля (интенсивный рост) У3 Сл 1. Сокращение объемов оказания услуг, которые не приносят прибыли (сокращение, отсечение лишнего) Сократить расходы на дополнительные услуги прачечной и снизить процент скидок в ресторане.

Сравнивая сильные стороны и возможности для гостиницы Меридиан, а также материалы анализа основных тенденций развития основных видов туризма на территории Приморского края, можно выделить основные виды гостиничных услуг, которые могут стать направлениями роста гостиничного бизнеса в Приморском крае.

К таким видам в первую очередь относится деловой туризм. Развитию делового туризма может способствовать наличие современных и комфортабельных гостиничных комплексов, связи и инфраструктуры.

Наличие значительного историко-культурного потенциала в сочетании с возрастающим интересом к истории и культурному наследию и высоким платежеспособным спросом позволяют развивать историко-культурный туризм. Следовательно, в гостиницах можно предлагать дополнительные услуги по организации досуга и развлечений для приезжих туристов, организовывать для них экскурсии и короткие турпоездки с предоставлением переводчиков.

Сравнивая слабые стороны гостиницы Меридиан и возможности, имеющиеся на рынке гостиничных услуг, можно сделать следующие выводы:

Существующая система управления, законодательная база, кадровый, инвестиционный потенциал и инфраструктура туристической отрасли позволяют в полной мере реализовать возможности, имеющиеся в Приморском крае. При существующем положении дел, сложившихся в туристической отрасли, Приморский край может рассчитывать на активное развитие туризма.

Сравнивая сильные стороны и угрозы, можно оценить потенциал стратегических преимуществ гостиницы Меридиан и ее способность противостоять внешним угрозам. Несмотря на обострение конкуренции (по инфраструктуре, по предлагаемому продукту и т.д.) со стороны других гостиниц, усиления выездного туризма в соседние регионы и заграницу в связи с низким уровнем предоставляемых услуг и высокими ценами ни них, значительный природно-экологический, историко-культурный и рекреационный потенциал, интерес к проведению выставок, семинаров и кинофестивалей и иных мероприятий позволяет гостинице развивать ряд направлений туристической отрасли (деловой, молодежный и прочие).

Сравнение слабых сторон и угроз определяют ограничения развития бизнеса гостиницы Меридиан, которые выражаются в недостаточной эффективности усилий существующего бизнеса. Также в гостинице Меридиан существуют проблемы, которые можно сгруппировать по трем блокам:

-й блок проблем, связанных с туристской инфраструктурой:

Недостаточно развитая туристская инфраструктура (включая средства размещения, дороги, транспорт, общественное питание, торговое обслуживание туристов и др.).

Слабо развитая транспортная схема доставки туристов, как из-за рубежа, так и по внутренним линиям.

Отсутствие крупных туроператоров по внутреннему туризму, имеющих собственную туристическую инфраструктуру и инвестиционный потенциал.

-й блок проблем, связанных с разработкой и продвижением на рынок конкурентоспособных услуг:

Слабая система продвижения услуг на внутреннем и международном рынках.

-й блок проблем информационно-организационного обеспечения развития индустрии туризма:

Отсутствие регулирующего законодательства в сфере туризма на уровне РФ, региона, местном.

Нехватка профессионально подготовленных кадров.

Анализ существующих проблем и угроз привел к выводу, что использование текущих резервов развития бизнеса и рыночных возможностей, выявленных по результатам проведенного анализа, сможет изменить ситуацию.

Вывод: В целом по проведенному анализу у гостиницы "Меридиан" есть все возможности выбрать на данном этапе стратегию "интенсивного роста" (Более глубокое внедрение на рынок (концентрация)), поскольку у отеля есть возможности и сильные стороны, позволяющие это сделать. Будет проводиться обучение персонала, усиление качества обслуживания и устранение неконтролируемой загрузки отеля, создание отдела связи с общественностью и маркетинговой службы.

Далее проведем анализ конкурентных преимуществ отеля "Меридиан" (таблица 7).


Таблица 7 - Анализ конкурентных преимуществ отеля "Меридиан"

№Сильные стороныКПВид КПВнешнее/внутреннееНизкий/высокий порядок1Обслуживание на высоком уровне (100% гарантия удовлетворенности гостей)Проведение обучения персонала, тренингов, которые позволяют сделать уникальную систему обслуживания клиентов Наличие системы анкетирования клиентов с целью улучшения качества обслуживания1.Внутреннее 2.Внутреннее1. Высший 2. Низший 2Концепция обслуживания "Да, я могу"Позиция "Клиент всегда прав" и необходимость доставлять клиенту все возможные услуги1.Внутреннее1.Низший 3Квалифицированный персонал Клиенты довольны обслуживанием и персоналом (это показатель квалификации персонала) Клиенты довольны1.Внутреннее 2. Внешнее1. Высший4Продуманная кадровая политика, которая нацелена на стимулирование и развитие персоналаПерсонал доволен работой, знает, за что он трудится, и высокомотивирован на результат - в результате клиенты довольны1.Внутреннее1.Низший 5Наличие большого количества номеров для людей разного уровня и достатка.Возможность разместить большого количество желающих, возможность участия в крупных, даже международных мероприятиях, проходящих в городе.1.Внешнее 1.Высший6Возможность проведения выставок, семинаров и тематических конференций в непосредственной близостиПривлечение клиентов, сотрудничество учебными организациями и организациями, которые организуют семинары - приток клиентов1.Внешнее 1.Низший

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются: лидерство в издержках, дифференциация продукции, фокусирование (концентрация), ранний выход на рынок (стратегия первоприходца), синергизм.

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимостью по сравнению с конкурентами.

Стратегия дифференциации в противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия.

Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество и быстрый рост фирмы.

И последней стратегией, которая была рассмотрена в данной работе, является стратегия синергизма. Это - стратегия получения конкурентного преимущества за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках.


Таблица 8 - Матрица Портера

Низкие издержкиДифференциация (уникальность товара)Весь рынокПозиция "Клиент всегда прав" и необходимость доставлять клиенту все возможные услуги. Проведение обучения персонала, тренингов, которые позволяют сделать уникальную систему обслуживания клиентов Наличие системы анкетирования клиентов с целью улучшения качества обслуживания Клиенты довольны обслуживанием и персоналом Персонал доволен работой, знает, за что он трудится, и высокомотивирован на результат - в результате клиенты довольны Возможность разместить большее количество желающих, возможность участия в крупных, даже международных мероприятиях, проходящих в городе. Привлечение клиентов, сотрудничество с учебными организациями и организациями, которые организуют семинары - приток клиентовСегмент

Вывод: наибольшее количество конкурентных преимуществ попало в квадрат "Дифференциация" - "Весь рынок" (6 позиций):

. Проведение обучения персонала, тренингов, которые позволяют сделать уникальную систему обслуживания клиентов

. Наличие системы анкетирования клиентов с целью улучшения качества обслуживания

. Клиенты довольны обслуживанием и персоналом

. Персонал доволен работой, знает, за что он трудится, и высокомотивирован на результат - в результате клиенты довольны

. Возможность разместить большого количество желающих, возможность участия в крупных, даже международных мероприятиях, проходящих в городе.

. Привлечение клиентов, сотрудничество учебными организациями и организациями, которые организуют семинары - приток клиентов

Соответственно, компании следует выбрать стратегию "интенсивного роста".

Для удержания конкурентных преимуществ компании следует:

. Проведение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций;

. Введение должности маркетолога или начальника службы рекламы;

. Современную мультимедийную систему, ориентированную на показ платных каналов или фильмов по запросу "IP-TV";

. Открытие тренажерного зала;

. Создание системы анкетирования сотрудников и клиентов о качестве работы, обслуживания и предоставления услуг в гостинице;

. Более эффективное распространение информации об истории и обслуживании гостиницы "Меридиан" среди жителей, гостей города, туристов.

Таким образом, данные рекомендации необходимы для повышения конкурентного потенциала гостиницы "Меридиан". Также осуществление данных мероприятий может способствовать повышению категорийной принадлежности гостиницы, формированию "организационного духа" внутри организации, что значительно увеличивает потенциал гостиницы. Результаты указанных мероприятий в основном направлены на увеличение производительности труда.


Заключение


В основе развития любой организации необходимы для повышения конкурентного потенциала гостиницы "Меридиан". Также осуществление данных мероприятий может способствовать повышению категорийной принадлежности гостиницы, формированию "организационного духа" внутри организации, что значительно увеличивает потенциал гостиницы. Результаты указанных мероприятий в основном направлены на увеличение производительности труда.анализ позволяет выявить не только сильные и слабые стороны фирмы, но и ее место на рынке, а также возможности и угрозы. Данный метод очень прост и не требует особых навыков проведения.анализ внутренней среды гостиницы "Меридиан" показал что у организации больше сильных сторон, чем слабых. Кроме того анализ позволил выявить реальное положение организации на рынке. Проанализировав внешнюю среду, воздействующую на рынок, выявились возможности, которые могут улучшить положение гостиницы на рынке, а также угрозы, способные его ухудшить.

Эффективность применения SWOT-анализа заключается в том, что благодаря нему можно провести стратегическое планирование. Стратегия обеспечивает прибыльность и долгосрочное функционирование предприятия. Для гостиницы "Меридиан" учитывая его состояние, наиболее выгодной стала стратегия "интенсивного роста".

После проведенного анализа, были даны рекомендации, необходимые для повышения конкурентного потенциала гостиницы "Меридиан". Также осуществление данных мероприятий может способствовать повышению категорийной принадлежности гостиницы, формированию


Список использованных источников


1Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2005.

2Белобжедский И.А.,Анализ хозяйственной деятельности/Под ред. Белобородова В.А. - М.: Финансы и статистика, 2008.

Богдановская Л.А., Анализ хозяйственной деятельности: Учебник / Г.Г. Виногоров, О.Ф. Мигун и др.; Под общественная. ред. В.И. Стражева. - 2-е изд., стереотип.- Мн.: Выш. шк., 2002.

Ветров А.А. Баланс: Оценка хозяйственного потенциала предприятия//Бухгалтерский учет. - 2008. - №6.

Герчикова, З.В. Менеджмент / З.В. Герчикова. - 3-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 345 с.

Гладков В.Д. Ситуационный анализ в управлении. - М., Наука, 2003

Гончаров, В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении / В.В. Гончаров. - М., 1998. - 210 с.

Ефимова О.В. Анализ финансовой устойчивости//Бухгалтерский учет. - 2006. - №9.

Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия. - М.: Бизнес-школа, 2007.

Иваненко Т.Б., Юрский А.Д. Ситуационный анализ. - М., Знание, 2000

Иванов, А.П. Менеджмент / А.П. Иванов. - СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2002. - 220 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 5-е изд.: Новое знание, 2007.

Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления / В.И. Кнорринг. - 2-е изд., изм. И доп. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2001. - 528 с.


Теги: Ситуационный анализ  Курсовая работа (теория)  Менеджмент
Просмотров: 10112
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Ситуационный анализ
Назад