Коммуникативное пространство на примере ФГУП "Магнитогорское авиапредприятие"

Коммуникативное пространство на примере ФГУП «Магнитогорское авиапредприятие»

К.В. Фёдорова

Теоретической основой современного социального управления является идея доминирования человека (человеческих ресурсов, человеческого потенциала) в развитии предприятия.

Люди, сотрудники являются главной составляющей конкурентного преимущества. Можно копировать продукт или услугу, добиваясь более низкой себестоимости или более высокого качества, можно фокусироваться на определенных рыночных сегментах, но невозможно копировать поведение людей. Следует иметь в виду и следующий факт, который отмечается практически всеми специалистами в области коммуникаций: сегодняшнее поколение работников очень отличается от предыдущего. Они не склонны слепо подчиняться приказам руководства, вести себя тихо и просто выполнять свою работу. Сегодняшние профессионалы обладают гораздо большей автономностью, независимостью и, не задумываясь, уходят, если их что-то не устраивает.

Их личные потребности для них весьма значимы. Реализация интересов каждого человека всегда осуществляется в определенном коммуникативном пространстве, содержание которого составляет система официально-формальных и неформальных взаимодействий, связей и отношений как внутри коллектива предприятия, так и между предприятиями.

Важнейшей основой формирования кадровой политики и налаживания функционирования коммуникативного взаимодействия на авиапредприятии является его корпоративная культура. Корпоративная культура - это выражение специфики коммуникативного пространства предприятия, его энергетика, некая модель поведения, отношения друг к другу, к делу. Включая в себя «мягкие», трудноуловимые проявления, корпоративная культура сложна для ее точного определения и регламентирования. Она характеризует неформальную систему управления в отличие от организационной структуры, являющейся отражением формальных взаимосвязей. Рассмотрим особенности управления взаимодействием коммуникативного пространства предприятия и его корпоративной культуры на примере ФГУП «Магнитогорское авиапредприятие».

Учитывая большую значимость человеческого фактора, в настоящее время в ФГУП «Магнитогорское авиапредприятие» придают особое значение развитию коммуникативных связей и формирующей их содержание корпоративной культуре, поскольку ее носителями являются люди, работающие в компании.

Для анализа системы управления коммуникативными взаимодействиями на авиапредприятии и, как их основы - корпоративной культуры, в ФГУП «Магнитогорское авиапредприятие» был проведен мониторинг сложившейся системы функционирования корпоративных коммуникаций. С этой целью были использованы методы наблюдения, тестирования, опроса (анкетирование). При проведении подобного исследования учитывалось то, что хотя культура и присутствует во всех производственных и социальных процессах, проблема состоит в том, что ее показатели достаточно сложно определить.

Предприятие является коммерческой организацией и осуществляет свою деятельность на основаниях Устава - документа, который четко определяет философию компании, здесь прослеживается определенная корпоративная идеология в деятельности предприятия, в ее политике. Идеологию фирмы вполне можно сформулировать в форме следующих принципов:

? единство руководства предприятия и его сотрудников в достижении главной цели - удовлетворение общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли;

? забота о сотрудниках , создание комфортных условий для труда и отдыха, создание системы мотивации самоотверженно трудиться;

? уважение к коллегам, соблюдение этики взаимоотношений;

? поддержка корпоративного духа, стремление к успеху, высоким результатам, которые достигаются общими усилиями.

В ФГУП «Магнитогорское авиапредприятие» разработан фирменный стиль, в числе носителей которого следует назвать:

? сайт авиакомпании #"justify">? рекламные материалы (календари);

? дресскод.

«Магнитогорское авиапредприятие» имеет собственный сайт, где размещена полная информация о данном авиапредприятии для пассажиров и партнеров. Регулярно обновляются изменения в расписании авиарейсов, в скором времени планируется публикация пресс-релизов. Социальный имидж компании проявляется в том, что компания следует общепризнанной этике бизнеса в проведении политики социальной ответственности и информационной открытости. Показателен тот факт, что за всю 84-летнюю историю не было ни одного крупного авиационного инцидента или происшествия.

Для определения стиля руководства в ФГУП «Магнитогорское авиапредприятие» было проведено анонимное анкетирование сотрудников различных отделов и служб. Всего было опрошено 20 сотрудников, что составляет 5,9 % от общего числа.

Рис.1 Определение стиля управления персоналом. Адаптированный вариант экспертной методики В.П. Захарова

В результате опроса были получены следующие данные: большая часть ответов (63 %) оценили стиль управления авиакомпанией как демократический, 33 % ? авторитарный и 4 % признали стиль управления либеральным. Таким образом, стиль руководства ФГУП «Магнитогорское авиапредприятие» является демократическим, что предполагает командную организацию производственной деятельности. Сложившийся в компании демократический стиль руководства уже сам по себе создает предпосылки для достаточно эффективного функционирования корпоративных коммуникаций.

Как известно, процесс информирования работников в организации может быть следующим:

? посредством личных встреч, бесед руководителей с сотрудниками всех структурных подразделений;

? информирование через публикацию основных документов, фактов из деятельности компании;

? посредством слухов;

? с помощью специальных средств;

? путем неформального общения.

В ФГУП «Магнитогорское авиапредприятие» посредством наблюдения было выявлено, что информация от руководства до подчиненных поступает в большей степени не посредством личных встреч руководителей с сотрудниками, а через руководителей отдельных служб и отделов, что свидетельствует о строгой субординации.

Что касается специальных корпоративных средств коммуникаций, нужно отметить, что в ФГУП «Магнитогорское авиапредприятие» нет корпоративного печатного издания.

На сегодняшний момент между сотрудниками различных отделов и служб авиапредприятия существует внутренняя связь посредством электронной почты (airport@mgn.chel.su) а также внутренней телефонной линии, что позволяет быстро обмениваться только оперативной служебной информацией, но никак не является полноценным средством внутренних коммуникаций в компании.

Большое значение для управления коммуникативным пространством имеют неформальные связи в компании, организация которых может осуществляться в ходе неформального межличностного взаимодействия. В авиакомпании такие неформальные мероприятия проводятся, в основном, регулярно и по разным поводам: корпоративные праздники, поздравления и подарки сотрудникам. Это дает возможность укрепить чувство корпоративной идентичности, сплотить коллектив, мобилизовать инициативу сотрудников. К таким событиям, как правило, готовятся, их ждут. И так важно, планируя такие мероприятия, учитывать фактор присутствия руководителей вместе с сотрудниками именно в неформальной, непринужденной обстановке.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод: на данный момент перед руководством компании стоит цель, заключающаяся в сознательном совершенствовании процесса управления и функционирования системы корпоративных коммуникаций. Для повышения результатов деятельности компании необходимы разработка системы мер по обеспечению максимально комфортных коммуникативных условий для сотрудников, что будет способствовать приданию организации статуса неотъемлемой части в жизни любого работника.

коммуникативный пространство корпоративный культура

Ссылки:

1. Кричевский Р.Л. Если Вы ? руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1993.

References (transliterated):

1.Krichevskiiy R.L. Esli Vy ? rukovoditel?... Elementy psikhologii menedzhmenta v povsednevnoy rabote.M., 1993.

Список литературы:

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. 232 С.

. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА М), 2001. - 528 с.

. Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб.: Издательство Союз, 2000.

. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки / - М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. C.323-326

Приложение

Тест «Определение стиля управления персоналом» (адаптированный вариант экспертной методики В.П. Захарова)

Инструкция к тесту

Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих качества менеджера как руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами А, Б, В. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему представлению об исследуемом руководителе. Отметьте выбранное утверждение знаком «+» под соответствующе буквой.

Если вы оцениваете одновременно двух или более руководителей, сравните их по трем приведенным утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей) и отметьте ваше мнение о каждом разными знаками: «+», «!», «1» и т. д.

Тестовый материал

АБВ1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему.Старается все решать вместе с подчиненными, а лично решает только самые срочные и оперативные вопросы.Некоторые важные дела разрешаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники.2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит.Приказывает так, что хочется выполнить.Приказывать не умеет.3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.Менеджеру безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.Он добивается безотказного исполнения и подчинения у заместителей, помощников.4. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу.В службе не заинтересован, подходит к делу формально.Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе.5. Наверное, он консервативен, так как боится нового.Инициатива подчиненных менеджером не принимается.Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.6. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть.Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.7. Складывается впечатление, что менеджер боится отвечать за свои действия.Ответственность распределяет между собой и подчиненными.Менеджер единолично принимает решения или отменяет их.8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю.Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми подчиненными.Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.10. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.В обращении в подчиненными часто проявляет равнодушие.По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.11. В критических ситуациях менеджер плохо справляется со своими обязанностями.В критических ситуациях менеджер, как правило, переходит к более жестким методам управления.Критические ситуации не изменяют стиля его управления.12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.Если что-то не знает, то не боится этого показать, обращается за помощью к другим.Он не может действовать сам, а ждет «подталкиваний» со стороны, указаний сверху.13. Пожалуй, он не очень требовательный человек.Он требователен, но одновременно и справедлив.О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым. Всегда строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.Контролирует работу от случая к случаю.14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал.15. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок.Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.Не может влиять на состояние дисциплины.16. В присутствии менеджера персонал все время находится в напряжении.С руководителем работать интересно.Подчиненные предоставлены сами себе.Ключ к тесту

№абв№абв1АДЛ9АДЛ2АДЛ10ДЛА3ДЛА11ЛАД4АЛД12АДЛ5ЛАД13ЛДА6ДАЛ14ДАЛ7ЛДА15ДАЛ8ДЛА16АДЛ

Обработка и интерпретация результатов теста

Проводится на основе сопоставления данных в бланке ответов с ключом. По доминированию совпадающих ответов, соответствующих тому или иному стилю руководства, делается заключение о наличии ведущего или смешанного стиля руководства.

Авторитарный (директивный) стиль (А). Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными. Нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Либеральный стиль (пассивное невмешательство) - Л. Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Демократический (коллегиальный) стиль (Д). Требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделять ответственность, демократичность в принятии решений.