Кадры предприятия и пути улучшения их использования (на примере ОАО "Амкодор" - управляющая компания холдинга")

РЕФЕРАТ


Объем работы: 64 страницы, 27 таблиц, 4 рисунка, 5 приложений, 42 литературных источника.

Тема: Кадры предприятия и пути улучшения их использования (на примере ОАО "Амкодор" - управляющая компания холдинга").

Объект дипломной работы: ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга", г.Минск.

Ключевые слова: кадры, кадровый состав, персонал, трудовые ресурсы, производительность труда, выработка, трудоемкость.

Цель дипломной работы: на основании анализа особенностей и структуры, а также оценки эффективности эффективности работы кадрового состава ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга", разработать предложения по рациональному использованию кадров предприятии.

В работе рассмотрены понятие кадров и кадровый состав, изучены категории кадрового состава и их функции. Дана организационно-экономическая характеристика, а также оценка структуры и эффективности функционирования кадрового состава предприятия ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга".

В процессе работы разработаны пути повышения эффективности работы кадрового состава ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга".


СОДЕРЖАНИЕ


Введение

. Теоретические основы понятия "кадры"

.1 Кадры и их роль в экономике

.2 Основные категории кадрового состава, их функции

.3 Факторы, влияющие на эффективность функционирования кадрового состава предприятия

2. Оценка кадрового состава ОАО "Амкодор" - управляющая компания холдинга"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

.2 Структура кадрового состава предприятия, его функции

.3 Оценка эффективности функционирования кадрового состава предприятия

3. Пути повышения эффективности работы кадрового состава предприятия

Заключение

Список использованных источников

Приложения


ВВЕДЕНИЕ


Актуальность изучения вопросов, связанных с кадрами на предприятиях различных отраслей промышленности обусловлена интересом к решению проблемы повышения эффективности их использования, что все больше становится определяющим фактором конкурентоспособности любого предприятия. В этой связи важно не только представлять и контролировать работу с кадрами, но и искать новые пути для ее улучшения.

Значимость человеческого фактора в современных условиях трудно переоценить. От того, насколько эффективно используются кадры, зависит деятельность предприятия. Достаточная обеспеченность предприятий работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

В частности, от обеспеченности предприятия кадрами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Каждого руководителя волнует вопрос, как оптимально вложить средства в персонал организации, то есть, как избежать лишних расходов и добиться наибольшей их эффективности.

Особенно актуальным вопрос эффективного использования кадров является на предприятиях машиностроительной отрасли. Этим вопросом в настоящее время вынуждены заниматься практически все руководители машиностроительных предприятий, так как имеет место нехватка квалифицированных рабочих кадров.

Успешная программа по развитию кадрового состава способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности трудовых ресурсов предприятия.

Цель исследования - анализ и оценка эффективности кадрового состава исследуемого предприятия, а также разработка направлений по совершенствованию его кадровой структуры.

Задачи, подлежащие исследованию:

1)определить роль кадров экономике и рассмотреть основные категории кадрового состава;

2)выявить факторы, влияющие на эффективность функционирования кадрового состава предприятия;

)охарактеризовать деятельность ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" и проанализировать его итоговые экономические показатели;

4)дать оценку эффективности использования кадров с количественной стороны в ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга";

5)предложить способы повышения эффективности использования кадров.

Объектом исследования является ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга".

Предмет исследования - кадровый состав ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга".

Практические навыки, полученные на ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга", будут удачно сочетаться с теоретическими знаниями, приобретенными в институте.

Теоретической и методологической основой написания дипломной работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам оценки и повышения эффективности использования кадрового состава. В частности, наиболее широко понятие "кадры" и его синонимы освещено у Агашковой А.А. и Пархимчика Е.П., основные категории кадрового состава и его функции достаточно подробно описаны Весниным В. Р. Также эту проблему исследовали Копнин С.М. и Касаткина Л.П. и др.

При написании дипломной работы были использованы методы анализа и синтеза, сравнительного анализа, графический, а также методы обработки результатов маркетинговых исследований, включающих методы экспертных оценок.


1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОНЯТИЯ "КАДРЫ"


1.1 Кадры и их роль в экономике


Успех деятельности предприятия во многом определяется уровнем квалификации его работников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому трудовые ресурсы организации являются объектом постоянного внимания со стороны руководства. Эффективность работы предприятия в конечном итоге зависит от людей, их умения и желания работать[41].

Для понимания роли кадров в экономике рассмотрим такие термины как кадровая политика, человеческий фактор, человеческие ресурсы, трудовые ресурсы, рабочая сила, работники, персонал, кадры.

Кадровая политика представляет собой рассчитанную на длительный период линию развития человеческих ресурсов, совершенствования кадров, определенную перспективу экономического, политического и культурного развития общества.

Кадровая политика - одно из ведущих направлений деятельности государства, охватывающее разработку организационных принципов работы с людьми, формирование и рациональное использование человеческих ресурсов, обеспечение эффективного развития кадрового потенциала. Это одна из основных сфер общегосударственной социально-экономической политики, поскольку она непосредственно связана с активизацией человеческого фактора, реализацией экономических, политических и социальных программ.

Проблемы кадровой политики касаются непосредственной организации управления людьми, их подготовки, распределения и использования. Однако к названным проблемам вся кадровая политика не сводится. В широком смысле она затрагивает идеологию, экономику, культуру, социальную сферу. Поэтому не меньшее значение для решения кадровых проблем имеет сильная социальная политика, в центре которой - человек с его потребностями, интересами и устремлениями.

Социальные факторы, такие как характер, содержание и условия труда, его организация, культура производства, социально-бытовое обслуживание, жилищные условия, организация отдыха и досуга - все это прямо или косвенно влияет на формирование и развитие человеческих ресурсов, качественного кадрового потенциала. Приоритетное развитие социальной сферы призвано обеспечить качество формирования и подготовки кадрового потенциала и на этой основе решить проблемы эффективного кадрового обеспечения различных отраслей общественной, производственной и государственной деятельности.

В кадровой политике используется ряд понятий для обозначения объекта управления: человеческий фактор, человеческие ресурсы, трудовые ресурсы, рабочая сила, работники, персонал, кадры. (рис. 1.1).

Для четкого определения объекта кадровой политики необходимо рассмотреть эти понятия, что имеет важное значение для разработки кадровой политики как системы управления людьми в масштабах государства, региона, отрасли или отдельной организации.


Рис. 1.1. - Взаимосвязь понятий кадровой политики.

Человеческий фактор. Решение текущих и перспективных задач любого общества связано прежде всего с определяющей ролью человеческого фактора, поскольку человек всегда был и остается решающим фактором общественного развития.

Новейшие управленческие теории свидетельствуют о том, что развитие современного общества и общественного производства нельзя рассматривать только в производственно-техническом аспекте, поскольку существует постоянная устойчивая связь и зависимость между техническими, экономическими и социальными факторами общественного труда. При этом последние через возрастающую роль человеческого фактора существенно влияют на процессы развития современного производства.

Возрастающая роль таких факторов, как удовлетворенность трудом, необходимость постоянного повышения профессионального мастерства и общеобразовательного уровня кадров, стремление к творческой работе, самоутверждению, потребовала изменения положения непосредственных производителей в организационной и социальной структурах производства, а также интенсивного поиска такой организации труда и таких методов управления персоналом, которые позволили бы активнее стимулировать высокопроизводительную и высококачественную работу в новых условиях хозяйствования.

Названные тенденции в развитии современного производства свидетельствуют о несомненном приоритете человеческого фактора и о том, что наряду с наращиванием и модернизацией производственного аппарата все больше внимания необходимо концентрировать на повышении качественного уровня персонала, развитии новых методов организации труда и управления, совершенствовании стимулирования и оценки деятельности работников, стремясь без крупных инвестиций в основной капитал существенно повысить производительность труда за счет оптимизации социальной составляющей производства.

Усиление роли человеческого фактора в общественном развитии предполагает повышение требований, предъявляемых к деловым и личностным качествам работников, создание условий для всестороннего развития и рационального использования личностного потенциала каждого участника современного производства, систематическое повышение общеобразовательного, культурного и профессионального уровня персонала, всемерное улучшение условий труда и быта, стимулирование инициативы и творческой активности кадров.

В целом повышение роли человеческого фактора как социально-экономической категории означает не только оптимально организованное воспроизводство рабочей силы, но и эффективное ее функционирование, а также пропорциональное распределение трудовых ресурсов по сферам занятости, отраслям производства и регионам страны.

Таким образом, человеческий фактор представляет собой главный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходимых услуг.

Человеческие ресурсы. Человеческие ресурсы представляют собой обобщающий, итоговый показатель человеческого фактора. Трудовой потенциал - это понятие более широкое и глубокое, чем рабочая сила, трудовые ресурсы, персонал, кадры. Это обобщающий, итоговый показатель человеческого фактора общественного развития. Разновидностью этого понятия является термин "человеческие ресурсы" (или "кадровый потенциал").

Таким образом, человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и, соответственно, различные уровни управления человеческими ресурсами, что отражается на конкретной кадровой политике (предприятия, министерства, государства).

Трудовые ресурсы используют преимущественно как планово-учетный измеритель рабочей силы. Как социально-экономическая категория - это совокупность носителей функционирующей и потенциальной общественной и индивидуальной рабочей силы и отношений, которые возникают в процессе ее воспроизводства (формирования, распределения и использования).

Различие понятий "рабочая сила" и "трудовые ресурсы" состоит в том, что трудовые ресурсы имеют количественные и социально-демографические рамки, а рабочая сила их не имеет. Таким образом, понятие "трудовые ресурсы" охватывает всех фактических и потенциальных работников, обладающих способностью к труду (рабочей силой). Трудовые ресурсы - это часть населения, имеющего необходимое физическое развитие, здоровье, образование, культуру, способности, квалификацию и обладающего профессиональными знаниями для работы в сфере общественно полезной деятельности.

Рабочая сила также является социально-экономической категорией. Рабочая сила непосредственно соединена со средствами производства и с личностью. Носителями единичной рабочей силы являются все трудоспособные члены общества, фактические или потенциальные работники производственной и непроизводственной сфер хозяйства всех категорий (рабочие, служащие, специалисты, руководители). При этом следует различать трудоспособность общую и профессиональную. Общая трудоспособность предполагает способность работника к труду, не требующему специальной подготовки.

Профессиональная трудоспособность - это способность работника к конкретному труду в определенной отрасли профессиональной деятельности, которая предполагает специальную подготовку.

Таким образом, рабочая сила представляет собой способность к труду, совокупность физических и духовных способностей человека, используемых в производственной деятельности. Непосредственную основу рабочей силы составляет трудоспособность, то есть состояние здоровья, а также знания, навыки и умения, позволяющие человеку выполнять работу определенного качества и объема.

Совокупный работник. Для характеристики состава и степени использования работающих в различных производственных и непроизводственных отраслях применяется понятие "совокупный работник", отражающее эффективность совокупного непосредственно общественного труда, носителем которого является совокупный, коллективный работник.

При современной системе общественного разделения труда отдельные работники функционируют в общественном хозяйстве в качестве составляющей совокупного комбинированного работника, являющегося носителем совокупной рабочей силы. Совокупная рабочая сила, или совокупный работник, есть сочетание индивидуальных рабочих сил в едином процессе труда, который завершается каким-либо конкретным результатом и осуществляется в рамках первичной кооперации труда, т. е. при непосредственном объединении работников для совместного труда.

В результате анализа состава и структуры совокупного работника выявляется результативность его функционирования в общественном производстве. Изучение профессионально-квалификационной структуры совокупного работника обеспечивает возможность ее оптимизации при разработке и реализации кадровой политики, формировании, распределении и использовании трудовых ресурсов.

Персонал. В отличие от кадров персонал является более широким понятием. Персонал - это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия "кадры" - постоянство и квалификация работников - для понятия "персонал" не являются обязательными. Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.

Кадры - это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В отличие от трудовых ресурсов, объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры" включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т. е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями. В этом смысле оно тождественно социально-экономической категории "рабочая сила", под которой понимают способность к труду, совокупность физических и интеллектуальных способностей человека, необходимых ему для производства жизненных благ.

Вместе с тем между этими понятиями существует различие. Рабочая сила - это общая способность к производительному труду, ее применение связано с производством материальных или духовных благ. Под кадрами обычно понимают штатных квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности [1].

Таким образом, объект кадровой политики характеризуется различными понятиями и определениями. Наиболее широким из них является термин "человеческий фактор", обозначающий совокупность различных отношений, которые складываются при участии людей в процессе создания жизненных благ, а наиболее узким - "кадры", под которыми понимают только постоянных и только квалифицированных работников.

Человеческие ресурсы являются, как отмечалось, обобщающим, итоговым показателем человеческого фактора, а кадры есть социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы конкретного предприятия, региона, страны. Поэтому под объектом кадровой политики следует понимать именно человеческие ресурсы, которые представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их общую трудоспособность к производству материальных и духовных благ.

Кадры представляют собой и объект, и цель кадровой политики, реализация которой предполагает формирование, распределение и рациональное использование квалифицированных работников, занятых в производственных и непроизводственных отраслях общественного производства, т. е. собственно кадров [36].

Роль кадров в экономике трудно переоценить. В экономической науке всегда подчеркивалась мысль, что главная производительная сила - это трудящийся работник. На рис. 1.2. отражена схема составляющих, которыми необходимо обладать квалифицированному работнику для успешной деятельности на предприятии. Без квалифицированных работников ни одно предприятие не может достигнуть своих целей.


Рис. 1.2. - Составляющие квалифицированного работника.


В настоящее время основную конкуренцию организации ведут на рынке труда за профессионалов высокого класса, за более эффективное использование потенциала работников. Именно на этом рынке компании решают свои стратегические задачи устойчивого развития в будущем. Только профессиональные и зрелые в личностном отношении сотрудники делают ее продукт или услуги конкурентоспособными.

В настоящее время практически всеми специалистами по человеческим ресурсам признается важность поиска эффективных форм и методов использования человеческих ресурсов для обеспечения устойчивого экономического роста.

Производственная информация, которой владеют человеческие ресурсы, является в настоящее время ценнейшим фактором развития. Владение этим фактором позволяет динамично развиваться как в технологическом плане, так и в плане координации, аккумулирования информации и получения новых теоретических и практических знаний и навыков. Найти и успешно применить эту производственную информацию способны только работники, имеющие высокую трудовую мотивацию. А для этого их необходимо мотивировать в нужном направлении.

Переход к рыночной экономике, внедрение инновационных стратегий обусловили спрос на квалифицированные человеческие ресурсы, способные обеспечить постоянное повышение эффективности и устойчивости экономического роста государства [8].

Повышение эффективности выражается в экономии живого и овеществленного труда. Однако нужна не всякая экономия, а способствующая более качественному и полному удовлетворению общественных и личных потребностей субъектов экономики [12].

При условии, что использование кадров предприятия будет эффективным и рациональным, следовательно, будет расти эффективность и конкурентоспособность предприятия, а вместе с тем и прибыль от реализации продукции, что привлечет в свою очередь доходы в экономику страны на уровне налогов [42].


Рис. 1.3. - Взаимосвязь кадров предприятия и экономики страны.


В рыночных условиях конкурентоспособность экономики предприятия в первую очередь определяется кадрами, степенью их мотивации, формами организации труда, социальными гарантиями, обеспечивающими эффективность кадрового потенциала.

Сущность эффективности любого экономического явления заключается в том, чтобы на каждую единицу затрат - трудовых, материальных и финансовых - добиваться существенного увеличения результата конкретной деятельности. Следовательно, чем больше соотношение результатов деятельности и затрат, тем выше эффективность.

Таким образом, можно сделать вывод, что кадры занимают едва ли не ключевую роль в развитии экономики. Поскольку для того, чтобы росла экономика в целом, нужно начинать с кадров каждого предприятия.


.2 Основные категории кадрового состава, их функции


Кадровый состав следует рассматривать как совокупность всех работников, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определенных функций, достижения целей деятельности и перспективного развития [6].

По профессионально-квалификационной структуре кадры организации делятся на три укрупненные группы в соответствии с международной статистикой:

) "белые воротнички" - работники сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде;

2) "синие воротнички" - рабочие различных профессий и уровней квалификации;

) работники обслуживания (к последней группе в международной статистике относят поваров, официантов, медицинский обслуживающий персонал, полицейских, пожарных, работников домашнего хозяйства - прислугу, уборщиков и т.п.).

Вторая и третья группы образуют рабочую силу, занятую преимущественно физическим трудом. В состав этих укрупненных групп входят различные подгруппы. Так, к работникам преимущественно нефизического труда относятся: руководители, технические специалисты.

Работники преимущественно физического труда подразделяются на высококвалифицированных, низкоквалифицированных и просто квалифицированных; кроме того, в этой группе выделяются рабочие так называемых сквозных профессий [41].

Всех работников предприятия можно выделить по следующим признакам:

·по характеру фактической деятельности (роду занятий): основанием для отнесения работника к категории служит не образование, а занимаемая должность; в основу классификации занятий положено сочетание профессионального и отраслевого признаков;

·по принципу участия рабочих в технологическом процессе: по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а инженерно-технические работники - на руководителей, специалистов и технических исполнителей;

·по сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники;

·по функциям, выполняемым в производственном процессе (рис. 1.4.).


Рис. 1.4. - Схема основных категорий кадрового состава по функциям.

Примечание. Источник: собственная разработка.


Руководители аппарата управления предприятием относятся к высшему звену управления - это директор, генеральный директор, управляющий и их заместители.

Промышленно-производственный персонал (ППП) - персонал, занятый в основной деятельности предприятия. В состав ППП включает в себя:

·рабочие (основные и вспомогательные);

·служащие (руководители и специалисты).

Основные рабочие непосредственно занимаются производством продукции.

Вспомогательные рабочие заняты изготовлением продукции вспомогательного назначения инструмент, энергия, тара и т.п. или обслуживающих производственный процесс наладчики, ремонтники, уборщицы, кладовщики, контролеры, транспортные рабочие и др.

Служащие работники - это те люди, кто заняты счетно-бухгалтерскими, статистическими, делопроизводственными и административно-хозяйственными функциями.

К служащим относятся руководители среднего и низового звеньев. Руководителями среднего звена являются руководители основных структурных подразделений - отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты.

Руководители низового звена - это люди, работающие с исполнителями - руководители бюро, секторов; мастера [41].

Также всех работников сферы материального производства можно поделить на две группы:

·персонал, занятый в основной деятельности (в промышленности эти работники составляют промышленно-производственный персонал);

·персонал, занятый в неосновной деятельности, или прочий персонал.

К промышленному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг.

К непроизводственному персоналу относятся работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия.

К ним относятся работники жилищно - коммунального хозяйства, детских и медицинских учреждений, культурно - просветительных учреждений и т.п., а также принадлежащих предприятию [39].

С развитием технологий на базе требований научной организации труда и современной оргтехники выработала еще один подход к делению кадров управления на категории работников по характеру труда:

1)выполняющие работы повторяющиеся, механические, регламентированные определенными правилами и техническими условиями. К ним относятся функции, выполняемые персоналом, ответственным за делопроизводство и частью ответственных исполнителей (например, регистрация документов, машинопись);

2)выполняющие комплекс повторяющихся работ, составляющих в основном идентичные циклы. Такой характер носят многие виды деятельности ответственных исполнителей (например, начисление заработной платы сотрудникам, разработка плана по труду и т.п.);

)выполняющие неповторяющиеся работы или такие, цикл исполнения которых очень продолжителен. Их осуществляют в основном руководители и часть ответственных исполнителей [39].

В результате выяснились основные категории кадрового состава - это руководители и производственно-промышленный персонал. Руководителями представляются генеральный директор, директор, его заместители. ППП является комплексом рабочих и служащих.


1.3 Факторы, влияющие на эффективность функционирования кадрового состава предприятия


Анализ использования человеческих ресурсов был и остается одним из важнейших направлений кадрового менеджмента.

Кадровый менеджмент - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Возникновение анализа использования человеческих ресурсов связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Он призван способствовать выявлению путей повышения отдачи от людей, работающих в организации.

Нельзя говорить об эффективной работе компании, если оценке труда ключевых категорий персонала не уделяется достаточного внимания.

Анализ использования человеческих ресурсов - это процесс сбора и анализа информации о том, как работники выполняют порученные им функции, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, трудовые показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства.

Другими словами анализ использования человеческих ресурсов - это процесс, который включает выявление и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свои функции, и разработку плана улучшения его работы.

Анализ не только позволяет работнику яснее увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он трудится, но также оказывает влияние на будущее, на его отношение к делу и на желание добиться наилучших результатов.

Для построения системы анализа использования человеческих ресурсов, работающей на развитие организации, помогающей достичь и краткосрочных, и стратегических целей необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала, группы которых отображены на рис. 1.5.


Рис. 1.5. - Схема групп факторов.

Так, многие профессии предъявляют высокие требования к уровню развития определенных способностей. Недостаток необходимых психофизиологических или психических способностей может привести к тому, что работник просто не сможет делать то, что от него требуется.

Рассмотрим приведенные группы факторов подробнее в табл. 1.1 и табл. 1.2.


Таблица 1.1. Факторы, влияющие на эффективность функционирования кадрового состава предприятия со стороны работника

ФакторыОсобенностиСпособностиØ объем и распределение внимания, Ø время реакции, Ø координация движений, Ø эмоциональная устойчивость, Ø интеллект и др.Личные и деловые качестваØ уровень личностной зрелости, Ø развитие моральных качеств, Ø ответственность, Ø исполнительность, настойчивость, Ø инициативности и др.Понимание своей рабочей ролиØ четкое представление о своих должностных обязанностях и требованиях к рабочему поведению.МотивацияØ заинтересованность в сохранении места работы, Ø высокая самоотдача, Ø удовлетворенность от работы и вознаграждения.Отношения с руководством Ø высокий уровень доверия, Ø стремление сотрудничать, Ø готовность трудиться с полной отдачей сил для достижения поставленных целей.Отношения в коллективеØ положительный психологический климат, Ø командный дух, Ø атмосфера доверия и взаимопомощи.Профессиональные знания и навыкиØ квалифицированность работника, Ø приобретенный опыт относительно должности. Состояние здоровьяØ хорошее состояние здоровья - залог стабильной работоспособности.Личные и деловые качества. Успешное выполнение должностных обязанностей требует наличия у исполнителя определенного уровня личностной зрелости, достаточного развития моральных качеств, а также высокого уровня развития деловых качеств - ответственности, исполнительности, настойчивости, инициативности и др.

Под рабочей ролью понимается набор требований к работнику со стороны организации. Каждый исполнитель должен хорошо уяснить, какие требования предъявляются к его работе. Если человек не имеет полного представления о своих должностных обязанностях и требованиях к его рабочему поведению и рабочим результатам, высоких достижений от него ожидать будет трудно, точнее, высокий результат будет скорее случайностью, чем результатом его целенаправленных усилий. Если же работник трудится напряженно и добросовестно при этом выполняемая работа лишь в малой степени связана с должностными обязанностями, то работа может быть проделана большая, но "не по делу".

Мотивация. Возможность удовлетворения в процессе наиболее значимых потребностей оказывает мощное влияние на отношение к делу и рабочие результаты. Если исполнитель не настроен на работу с высокой самоотдачей и имеет низкий уровень заинтересованности в конечном результате, то он в процессе труда будет предпринимать такие же усилия, которых скорее всего будет недостаточно для достижения высоких рабочих показателей.

На рабочие результаты влияет и степень заинтересованности работника в сохранении данного места работы. Существенным оказывается и то, в какой степени он располагает возможностями на работу в другой организации, наличие у него альтернативных источников дохода и т. п.

Отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством. Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему, стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности человека выполняемой работой, его отношение к организации и готовность трудится с полной отдачей сил для достижения поставленных целей.

Отношения, сложившиеся в коллективе, являются значимым эмоциональным фоном трудовой деятельности работника. Положительный психологический климат, командный дух, атмосфера доверия и взаимопомощи - все это способствует формированию настроя на максимальную отдачу.

Профессиональные знания и навыки. Технический прогресс, развитие новых технологий, модернизация производства - действие этих факторов постоянно повышает требования к уровню профессиональной подготовки персонала. В связи с этим возрастает роль оценки того, в какой степени работники организации обладают необходимыми профессиональными знаниями и навыками.

Особенно это касается уровня профессиональной подготовки руководителей всех уровней, поскольку цена их ошибки и влияние на результаты деятельности подразделения и организации тем больше, чем выше уровень занимаемой должности.

Здоровье людей, работающих в организации, - это важнейшее условие высокой трудовой отдачи. Трудно ожидать высоких показателей от работника, если состояние его здоровья и уровень работоспособности не позволяют выполнять требования, предъявляемые организацией.

Каждый из перечисленных факторов вносит свой вклад в уровень рабочих результатов людей. При этом следует подчеркнуть, что слабое развитие какого-либо отдельного фактора необязательно будет фатальным образом сказываться на показателях. Недостаток позитивного влияния одних факторов может в определенной мере компенсироваться за счет большего вклада со стороны других.


Таблица 1.2. Факторы, влияющие на эффективность функционирования кадрового состава предприятия со стороны организации

ФакторыОсобенностиУсловия трудаØ физические условия работы: шум, освещенность, вентиляция, вибрация и др.Стиль руководстваØ должен соответствовать деятельности организации, отдела. Знания и квалификация руководителяØ способность руководителя к принятию верных решений, Ø умение максимально использовать потенциал людей, работающих под его руководством.Система стимулирования трудаØ заработная плата, Ø премии, Ø льготы, Ø социальный пакет и др.Организационная структураØ число уровней управления, Ø скорость принятия решений и их гибкость, Ø эффективность координации работы подразделений.Оборудование Ø качество, Ø состояние и соответствие современным требованиям.Ресурсы Ø своевременное и бесперебойное обеспечение необходимыми ресурсами.

Следует иметь в виду, что на эффективность работы персонала оказывает влияние производственная среда, включающая не только физические условия,но и ряд "нематериальных" факторов.

По мнению Фредерика Тейлора, физические условия работы рассматриваются как ключевой фактор, оказывающий существенное влияние на рабочие результаты. Плохие физические условия могут влиять на эффективность как прямо, непосредственно мешая достижению высоких производственных показателей, так и косвенно - через организационную культуру и мотивацию работников, ухудшая их отношение к труду.

Стиль руководства и сложившаяся практика управления. Доминирующий в организации или в отдельных ее подразделениях стиль руководства, сложившаяся практика планирования, оценки трудовых показателей или контроля за работой персонала - все это неизбежно отражается на работе исполнителей. Здесь также можно говорить как о прямом, так и о косвенном влиянии этого фактора на работу персонала.

Кроме того, что неадекватный стиль руководства и низкое качество управления самым непосредственным образом снижают трудовую отдачу, они одновременно ухудшают отношение исполнителей к работе и организации, ослабляя их трудовую мотивацию.

Знания и квалификация руководителя. Способность руководителя к принятию верных решений, умение максимально использовать потенциал людей, работающих под его руководством, в значительной степени зависят от его знаний и квалификации. Особую роль играют знания, которые определяют умение работать с персоналом, способность распределять и организовывать работу и воздействовать мотивацию подчиненных, на их отношение к поставленным задачам.

Действующая в организации система стимулирования труда решающим образом влияет на степень заинтересованности персонала в достижении высоких рабочих результатов. При этом дело не ограничивается материальным стимулированием, большое значение имеют средства нематериального стимулирования.

Организационная структура. Сложившаяся структура управления оказывает самое непосредственное влияние на эффективность работы организации и ее подразделений. Число уровней управления, скорость принятия решений и их гибкость, эффективность координации работы подразделений - все эти аспекты управленческой деятельности создают условия, от которых трудовые результаты зависят самым непосредственным образом.

В условиях высокой конкуренции трудно рассчитывать на успешную работу без оборудования, отвечающего требованиям сегодняшнего дня. Даже если коллектив трудится с полной отдачей, устаревшее, изношенное оборудование не позволит достигнуть высоких результатов.

Обеспеченность необходимыми ресурсами. Невозможно ожидать высоких показателей от работников, если они своевременно не получают необходимой информации, материалов или комплектующих. Важно понимать, что неудовлетворительное решение задачи по обеспечению персонала всем необходимым приводит не только к нарушению рабочих графиков и к снижению рабочих показателей. Результатом являются такие психологические издержки, как ухудшение дисциплины и ослабление мотивации персонала, снижение авторитета руководства и негативный психологический климат в коллективе.

К факторам, влияющим на эффективность работников, не следует относиться как к чему-то неизменному, данному раз и навсегда. На них надо воздействовать, изменять. Если организация поставила перед собой задачу повышения эффективности работы персонала, то непосредственный руководитель может оказать влияние на значительную часть каждой группы факторов.

Так все выше перечисленные факторы имеют прямое отношение к эффективному использованию человеческих ресурсов. Только творческие и инициативные сотрудники, имеющие высокую квалификацию, профессионализм, способность к инновациям, компетентность, могут решить современные задачи конкурентного развития экономики стран [8].

В результате определения роли кадров в экономике были рассмотрены такие термины как кадровая политика, человеческий фактор, человеческие ресурсы, трудовые ресурсы, рабочая сила, работники, персонал, кадры. Выяснилось, что эффективное использование кадров влияет на конкурентоспособность и эффективность работы предприятий, что в свою очередь благоприятно отражается на повышении эффективности экономики страны в целом.

Кадры представляют собой совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью.

По профессионально-квалификационной структуре кадры организации делятся на три укрупненные группы в соответствии с международной статистикой:

) "белые воротнички" - работники сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде;

2) "синие воротнички" - рабочие различных профессий и уровней квалификации;

) работники обслуживания (повары, официанты, медицинский обслуживающий персонал, пожарные, работники домашнего хозяйства - прислугу, уборщиков и т.п.).

Факторы, оказывающие влияние на эффективность функционирования кадрового состава предприятия подразделяются на две группы: действующие со стороны работника и действующие со стороны организации.

Работники должны непременно обладать способностями, личными и деловыми качествами, понимать свою рабочую роль, профессиональными знаниями и навыками, а также иметь хорошее состояние здоровья и быть заинтересованы в сохранении места работы.

Организация в свою очередь должна предоставлять комфортные условия труда, применять соответствующий деятельности стиль руководства, систему стимулирования работников, удобную организационную структуру, а также оборудование и ресурсы для производства товаров, работ, услуг.

Таким образом, необходимо проводить анализ использования человеческих ресурсов, который будет работать на развитие организации, а также благоприятно воздействовать на достижение и краткосрочных, и стратегических целей. Все эти мероприятия приведут к повышению эффективности и конкурентоспособности предприятия, а следовательно к повышению эффективности экономики страны.

2. ОЦЕНКА КАДРОВОГО СОСТАВА ОАО "АМКОДОР" - УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ ХОЛДИНГА"


.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия


Датой основания ОАО "АМКОДОР" является 1 февраля 1927 г. За многие десятилетия из небольшой фабрики по производству игрушек ОАО "АМКОДОР" выросло в крупное машиностроительное объединение холдингового типа. Место нахождения Общества: 220013, г. Минск, ул. П. Бровки, 8.

Холдинг "Амкодор" - это структура объединяющая 3 подразделения без образования юридического лица - заводы "Ударник", "Дормаш", "Дормашмет", 11 дочерних хозяйственных обществ и 2 унитарных предприятия - юридических лиц: ЗАО "Амкодор-Уникаб", ЗАО "Амкодор-Пинск", ОАО "Амкодор-Унимод", ОАО "Амкодор-Белвар", ЗАО "Амкодор-Спецсервис", ООО "Амкодор-Можа", ОАО "Амкодор-Дзержинск", ЗАО "Амкодор-Шклов", ЗАО "Амкодор-Лит", ООО "Амкодор-Брянск", ТОО "Амкодор-Астана", частное предприятие "Амкодор-Логойск", УП "Амкодор-Торг". На предприятиях ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" трудится свыше 2,5 тыс. человек.

Сегодня холдинг "АМКОДОР" - это одно из ведущих предприятий по производству специальной техники в Беларуси и странах СНГ. Предприятия акционерного общества ежегодно выпускают более 5 тысяч единиц специальных машин высокого технического уровня. Холдинг "АМКОДОР" постоянно расширяет номенклатуру техники. Модельный ряд насчитывает более 90 моделей и модификаций специальных машин.

Холдинг "АМКОДОР" - ведущее предприятие по производству дорожно-строительной, коммунальной, снегоуборочной, аэродромной, лесной, сельскохозяйственной и другой специальной техники и оборудования. Их отличает высокий технический уровень, а производство сертифицировано по мировым стандартам СТБ ISO 9001-2009 и DIN EN ISO 9001-2008. За многие годы машины с маркой "АМКОДОР" завоевали репутацию высокого качества и надежности, они неприхотливы, выносливы и производительны в жестких условиях эксплуатации на самых разных работах.

Целью создания холдинга является обеспечение развития в Республике Беларусь экспорто-ориентированного и импортозамещающего производства дорожно-строительной, сельскохозяйственной, лесной, коммунальной и другой специальной техники, конкурентоспособной на мировом рынке на основе использования инноваций и высокотехнологичных производств. Общество имеет все необходимые технологические переделы (заготовительное, механообрабатывающее, сварочное, термическое, гальваническое, сборочное производства, испытательный центр), оснащено необходимым технологическим и вспомогательным оборудованием.

Товарный знак "АМКОДОР" известен во многих странах мира. За многие годы техника марки "АМКОДОР" завоевала репутацию продукции высокого качества и надежности. Выпускаемая и планируемая к производству продукция "АМКОДОР" характеризуется новизной технических и технологических решений. При конструировании машин используется комплексный подход к оптимизации всех параметров продукции: геометрических, прочностных характеристик, норм расхода сырья и трудоемкости изготовления. Процесс осуществляется при помощи компьютерной техники с применением метода трехмерных проектных технологий.

ОАО "Амкодор" - управляющая компания холдинга" входит в состав холдинга "АМКОДОР", зарегистрированного Министерством экономики 11 июня 2013г. в Государственном реестре холдингов за № 45.

Органами управления ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" являются Собрание акционеров, Совет директоров. Единоличным исполнительным органом - Генеральный директор. ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь и Уставом Общества. Акционерами являются юридические и физические лица. На 01.01.2013 г. юридические лица владеют 83% в уставном фонде, в том числе доля государства составляет 15,3 %, а доля иностранных акционеров - 25,47%.

"ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" является самостоятельными юридическим лицом, имеет отдельный баланс.

Организационная структура управления "ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" (представлена в приложении А) определяется как линейно-функциональная и считается наиболее универсальной. Согласно такой схеме построения, предприятие разбивается на отдельные подразделения, и их работники специализируются на выполнении определенных функций. В ней руководители сохраняют за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи своих подчиненных, отвечающих за определенные функции.

Линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также сроки и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление.

Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем.

Такая организационная структура может широко использоваться и в современных условиях, но требует применения современных методов организации работы предприятия в целом.

Анализируя функциональную структуру аппарата управления, следует отметить, что важной составляющей системы управления является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим, и наоборот.

От сотрудников, директору передается информация об их работе, о взаимодействии с другими подразделениями, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности. От директора, а также от вышестоящих подразделений (заместителя директора) к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих структур подразделения, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированные полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Затем директор определяет содержание и сроки выполнения работ, распределяет ресурсы, назначает ответственных исполнителей. Это необходимо для отыскания наиболее предпочтительного варианта решения и механизма его реализации. Обычно заместители директора рассматривают различные альтернативные варианты. Они сопоставляют, оценивают, прогнозируют их последствия, затем выбирают наиболее оптимальные решения.

На следующем этапе осуществляется согласование принимаемых решений между руководством предприятия и нижестоящими структурами, если в этом есть необходимость. Если в процессе согласования выяснится необходимость доработки предлагаемых решений, то может потребоваться возвращение к предшествовавшим этапам управленческого цикла как для нижестоящих, так и для вышестоящих структур предприятия.

После этапа согласования и принятия решения наступает этап оперативного управления ходом его реализации. На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов.

Директор предприятия лично осуществляет контроль за реализацией принятых им решений путем проведения плановых и внеплановых оперативок, ознакомления с отчетами своих заместителей и сотрудников. Именно результаты контроля являются основанием для руководителя подразделения для корректировки принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Генеральный директор ОАО "АМКОДОР - управляющая компания холдинга" интересуется мнением работников при принятии некоторых решений. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени.

Директор очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Директор к дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе. Из этого следует, что стиль управления руководителя наиболее всего соответствует директивному стилю.

Данный стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках директора. Он единолично принимает решения, жестко регламентирует всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу.

Подчиненные должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на власти директора, который обычно ориентирован на решение чисто служебных задач, не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику в свой адрес.

На сегодняшний день директор компании использует методы прямого воздействия, носящие обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, а именно административно-распорядительные методы управления

В управлении использует такие инструменты как приказ, распоряжение, инструктаж, в них указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

На предприятии устанавливаются конкретные правила, обязательные для выполнения и определяющие содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Управление предприятием осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Так же предприятие использует экономические методы управления. Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов. На предприятии используется система материального стимулирования работников (по результатам работы сотрудников, выплачивается премия).

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая максимально связана с результатами деятельности исполнителя.

Оплата труда сотрудников связана с результатами их деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. При этом кроме сугубо личных, участник процесса также преследует и общественные, и групповые цели.

Отчетный 2013 г. был достаточно успешным для предприятия, о чем свидетельствуют результаты работы и анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Прежде всего, в 2013 г. были приобретены и созданы новые производства, продолжалась модернизация и техническое перевооружение действующих производств, решены отдельные вопросы повышения качества продукции, многое сделано в части освоения производства новой техники, совершенствовалась работа товаропроводящей сети, а также социальная политика предприятия.

Общество целенаправленно вкладывает значительные средства в техническое перевооружение, модернизацию и инновационное развитие производства. Темпы инвестирования оказались высокими: объем инвестиций в основной капитал вырос почти в 3 раза и составил 165 685 млн руб.

Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия за 2011-2013 гг. приведены в табл. 2.1.


Таблица 2.1. Показатели производственно-хозяйственной деятельности ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" за 2011-2013 гг.

ПоказательГодОтклонение 2013 г. от +/-Темп роста в % 2013г. к2011201220132011 г.2012 г.2011 г.2012 г.Товарная продукция в действующих ценах, млн руб.366 536821 1001 158 651792 115337 551316,1141,1Запасы готовой продукции в текущих ценах, млн руб.17 580116 823243 770226 190126 9471 386,6208,7Отгруженная продукция, работы и услуги, млн руб.389 664725 6081 105 250715 586379 642283,6152,3Экспорт, тыс.долл.46 149,277 177,870 848,724 699,5-6 329,1153,591,8Импорт, тыс.долл.21 113,652 826,549 611,328 497,7-3 215,223593,9Внешнеторговое сальдо, тыс.долл.25 035,524 351,321 237,4-3 798,1-3 113,984,887,2Рост производитель-ности труда в сопоставим. ценах, %145118152,27,234,2105129Снижение уровня материалоемкос-ти продукции,%-7,7-912,119,821,1157,1134,4Рентабельность реализованной продукции, %10,623,910,1-0,5-13,895,342,3Снижение потребления ТЭР, %-12,2-7,6-75,20,657,492,1Показатель по экономии ресурсов, коэффициент0,990,911,150,20,2116,2126,6Затраты на 1 руб. товарной продукции, руб.0,900,800,920,020,12102,2115,7Инвестиции в основной капитал, млн руб.5 44956 548165 685160 236109 1373 040,6293Удельный вес инновац.продукции в объеме производства, %18,82226,77,94,7142121,4Средняя зарплата, тыс. руб. с начала года1 541,12 856,14 970,13 4292 114322,5174в том числе последний месяц1 831,93 935,66 507,84 675,92 572,2355,2165,4Прибыль отчетного периода, млн руб.33 411120 99958 63025 219,0-62 369175,548,5Чистая прибыль, млн руб.22 78288 40050 04627 264-38 354219,756,6

Так предприятие в 2013 г. работало прибыльно. Затраты на один рубль товарной продукции составили 0,92 рубля. Показатели, характеризующие работу предприятия по ресурсосбережению, выполнены в полном объеме. Уровень рентабельности реализованной продукции составил 10,1% , что на 13,8% ниже, чем в 2012 г.

В 2013 г. объем выпуска товарной продукции в действующих ценах по ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" составил - 1 158 651 млн рублей. Производительность труда в сопоставимых ценах выросла на 24%.

Анализируя деятельность предприятия за 2013 г., стоит заметить снижение некоторых показателей. Внешнеторговое сальдо снизилось на 12,8% и составило 21237,4 тыс. долл. США.

Объем экспортных поставок также уменьшился на 8,2% по сравнению с 2012 г. и составил 24 699,5 тыс. долларов США. Темп роста экспорта достиг 91,8%. Темп роста импорта в 2013 г. упал на 6,1%. Рентабельность продаж составила 8,4% при задании 12%.

Причины снижения рентабельности относительного прошлого года наряду с падением объемов производства заключаются в следующем. При практически неизменных ценах на выпускаемую технику цены на применяемые покупные комплектующие изделия выросли в среднем на 23,4%, на материалы - на 7,1%, рост средней заработной платы составил в среднем за год 74%.

Задания по снижению уровня материалоемкости, а также по снижению уровня затрат на производство не выполнены как в связи с падением объемов производства, так и по причине влияния имевших место в прошлом году девальвационных процессов белорусского рубля.

По итогам 2013 г. чистая прибыль составила 50 046 млн руб. Темп роста заработной платы опередил темпы роста производительности труда на 45%.

В табл. 2.2 представлена характеристика основных фондов, находящихся на балансе ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" по состоянию на 01.01.2013 г.


Таблица 2.2. Характеристика основных фондов ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" по состоянию на 01.01.2013 г.

Основные фондыВсегоИспользуемые для собственных нуждТерритория промышленной площадки, га36,536,5Производственные площади, м. кв.70 526,270 526,2Общая балансовая стоимость, млн руб.117 704,3117 704,3Общая остаточная стоимость, млн руб.54 04254 042Износ производственных зданий, %54,154,1Административно-бытовые, м. кв.22 688,222 688,2Общая балансовая стоимость, млн руб.22 40322 403Общая остаточная стоимость, млн руб.14 254,314 254,3Износ зданий, %36,436,4Складские, м. кв.38 100,538 100,5Общая балансовая стоимость, млн руб.21 516,221 516,2Общая остаточная стоимость, млн руб.12 894,312 894,3Износ, %40,140,1Прочие площади, м. кв.--ИТОГО по площадям, м. кв.131 314,9131 314,9Общая балансовая стоимость, млн руб.161 623,4161 623,4Общая остаточная стоимость, млн руб.81 190,581 190,5Износ, %49,849,8Технологическое оборудование1 3491 303Общая балансовая стоимость, млн руб.359 347,5352 823,6Общая остаточная стоимость, млн руб.222 222221 531,7Износ, %38,237,2

Балансовая стоимость основных фондов по состоянию на 01.01.2013г., находящихся на балансе общества, составила около 521 млрд руб., износ технологического оборудования составил - 38,2%.

Эффективность использования основных фондов "ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" за 2012-2013 гг. приведена в табл. 2.3.


Таблица 2.3. Показатели эффективности использования основных фондов "ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" за 2012-2013 гг.

Показатель2012 г.2013 г.Отклонение 2013 г. от 2012 г.Фондоемкость, руб./руб.0,580,610,03Фондоотдача, руб./руб.1,741,65-0,08Фондовооруженность, руб./чел.180,30288,48108,2Рентабельность основных фондов, %0,300,14-0,16

По итогам 2013 г. рентабельность основных фондов снизилась на 0,16%, а также фондоотдача на 0,08 руб./чел. Существенно возросла фондовооруженность и составила 288,48 руб./чел.

Анализ показателей использования оборотных средств "ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" и их динамика за 2011-2013 гг. отражен в табл. 2.4.


Таблица 2.4. Показатели использования оборотных средств "ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" и их динамика за 2011-2013 гг.

Наименование показателяГод Динамика 2013/2012 гг.20112012 2013млн руб.%Выручка от реализации, млн руб.420 427729 0591 105 982376 923151,7Оборотные средства, млн руб.79 040118 248107 806-10 44291,2Коэффициент оборачиваемости,5,36,210,34,1166,Длительность оборота, дн.991291356104,7

За 2013г. значительно повысились показатели, характеризующие эффективность использования основных фондов. Выручка от реализации продукции выросла по сравнению с предыдущим годом более чем в 1,5 раза. Размер собственных оборотных средств на 01.01.2012 г. - 118 248 млн руб., рост за год составил 39 208 млн рублей. Тем не менее, размер собственных оборотных средств на 01.01.2013 г. - 107 806 млн руб., снижение за год составило 10 442 млн руб.

Оборачиваемость оборотных производственных запасов (товарно-материальная ценность, незавершенного производства и готовой продукции) замедлилась из-за роста остатков ТМЦ и готовой продукции и составила 129 дня против 99 дней в 2011 г., а в 2013 г. 135 дня против 129 дней в 2012г.

Анализ показателей платежеспособности "ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" за 2011-2013 гг. представлен в табл. 2.5.


Таблица 2.5. Показатели платежеспособности "ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" за 2011-2013 гг.

Наименование показателяГодНорматив коэффициента201120122013Коэффициент текущей ликвидности (К1)2,111,631,01К1 >= 1,3Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2)0,360,260,01К2 >= 0,2Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3)0,350,380,66К3 <= 0,85

Показатели находятся вне нормы, коэффициенты текущей ликвидности обеспеченности собственными оборотными средствами находятся ниже нормативных значений из-за отражения в составе кредиторской задолженности средств, полученных от дополнительной эмиссии акций.

Данное влияние является временным и связанным с оформлением документов по отражению результатов дополнительной эмиссии, после чего будет произведено отражение на счетах бухгалтерского учета.

Анализ возрастного состава технологического оборудования основного производства и его износ по состоянию на 01.01.2013 г. приведены в табл. 2.6.


Таблица 2.6. Сводная ведомость возрастного состава технологического оборудования основного производства ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга"

ОборудованиеКол. обо-руд., шт.Из числа имеющегося оборудованияОборудование в возрасте:Изли-шнееЗакон-серви-рован-ноедо 5 летот 5 до 10 летот 10 до 15 летот 15 до 20 лет20 лет и вышеМеталлорежущие станки67617127606540777Кузнечно-прессовое9813378400Сварочное оборудование и оборудование термической резки163545116182420Термическое5215363700Окрасочное и гальваническое5407363802Прочее630114163231Уровень износа активной части основных фондов, %39-------ВСЕГО110673204891186221310

Анализ производственных мощностей показывает, что на предприятиях ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" большая доля технологического оборудования (около 65%) эксплуатируется 15 и более лет.

Физическое состояние этого оборудования, затраты на его техническое обслуживание и ремонт, высокая энергоемкость и низкая производительность требуют проведения замены. Замена физически изношенного и морально устаревшего оборудования должна производиться поэтапно с закупкой и внедрением современных технологий от лучших мировых производителей.

Проблема повышения конкурентоспособности предприятия и оценки его конкурентной позиции является одной из наиболее актуальных и динамичных в рыночной экономике: она непосредственно влияет на целесообразность присутствия предприятия на определенном рынке.

Для определения уровня конкурентоспособности ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" и его рыночной позиции воспользуемся методом, основанном на оценке конкурентоспособности продукции в сочетании с методом SWOT-анализа.

Результаты SWOT-анализа ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" приведены в табл. 2.7.

Оценка конкурентной позиции ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" на рынке позволяет разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности, выбрать партнеров для организации совместной деятельности, разработать программы выхода фирмы на новые товарные рынки, привлечь инвестиции в эффективное производство.

Так отличительным преимуществом ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" перед конкурентами является:

Øвысокий конструкторско-технический потенциал,

Øмноголетняя практика создания и производства дорожно-строительной техники,

Øвысокий имидж на отечественном и мировом рынке,

Øпроизводственные мощности, позволяющие удовлетворить потребности рынка в дорожно-строительной технике.

Одним из основных конкурентов ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" является АО "Сюйчжоуская машиностроительная группа" - XCMG. Оба предприятия производят соизмеримую продукцию - фронтальные погрузчики грузоподъемностью в 3т. Также иностранными конкурентами ОАО"Амкодор" являются такие предприятия, как:

ØLocust (Словакия),

ØBobcat (США),

ØCaterpillar (США),

ØJohn Deere (США),

ØKomatsu (Япония),

ØLiugong (Китай),

ØDressta (Польша),

ØVolvo (Швеция),

ØTimberjack (Финляндия) и др.

управляющий холдинг кадровый состав

Таблица 2.7. Результаты SWOT-анализа ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" по состоянию на 01.01.2013 г.

Положительные Отрицательные Внутренние факторыS - сильные стороны 1. Высокий имидж на отечественном и мировом рынке; 2. Патентованная продукция; 3. Наработанные связи с кредитными учреждениями и клиентами; 4. Хорошая техническая и технологическая оснащенность; 5. Многолетняя практика создания и производства дорожно-строительной техники; 6. Широкий ассортимент продукции в своем сегменте.W - слабые стороны 1. Недостаточная квалификация работников; 2. Отсутствие эффективной кадровой политики; 3. Текучесть кадров; 4. Нематериальная мотивация работников; 5. Зависимость от конъюнктуры на экспортные товары на мировых рынках.Внешние факторыO - возможности 1. Крупные инвестиционные проекты; 2. Публикация обзора товаров; 3. Улучшение контента сайта и повышение его динамику; 4. Хороший уровень производительности труда; 5. Возможность развития рынков сбыта.Т - угрозы 1. Рост конкуренции со стороны крупнейших производителей; 2. Низкая платежеспособность населения, 3. Высокие цены на продукцию; 4. Издержки; 5. Нестабильность экономической и политической ситуации в стране.

По результатам анализа можно сделать вывод, что наиболее целесообразной для предприятия является конкурентная стратегия, она должна сконцентрировать свои силы на улучшение или, как минимум, на сохранение конкурентных преимуществ своей продукции.

Так анализируя производственно-хозяйственную деятельность предприятия за 2011-2013 г., стоит заметить рост многих показателей. Объем экспортных поставок увеличился более чем 50% и составил в 2013 г. 24 699,5 тыс. долларов США. Темп роста экспорта достиг 153,5%. Темп роста импорта в 2013г. вырос в 2,4раза.

Прибыль отчетного периода прибавилась на 75,5%, а чистая прибыль увеличилась почти на 120% и составила к 2013 г. 50 046 млн руб.

Инвестиции в основной капитал повысились в 30,5 раз и составили 165 685 млн руб. Удельный вес инновационной продукции в объеме производства достиг 26,7%, что на 42% больше, чем в 2011 г.

Таким образом, можно сделать вывод, что отчетный 2013 г. был достаточно успешным для предприятия.


.2 Структура кадрового состава предприятия, его функции


Все работники сферы материального производства ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" подразделяются на 3 группы:

.руководители;

.персонал, занятый в основной деятельности (промышленно-производственный персонал - ППП);

.персонал, занятый в неосновной деятельности, или прочий персонал.

В ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" руководители распределяются по структурам и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются на линейных и функциональных.

По звеньям управления руководители подразделяются на:

·высшего (директор, генеральный директор, управляющий и их заместители);

·среднего (руководители основных структурных подразделений - отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты - менеджеры по рекламе, сбыту и др.);

·низового звена (работающие с исполнителями - руководители бюро, секторов; мастера).

К промышленному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг. В свою очередь, ППП зависит от выполняемых в производстве функций и делится на:

) рабочих (основные и вспомогательные);

) инженерно-технических работников,

) служащих;

) младший обслуживающий персонал;

) учеников;

) работников охраны.

Работники преимущественно физического труда подразделяются на высококвалифицированных, низкоквалифицированных и просто квалифицированных.

К непроизводственному персоналу относятся работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия. К ним относятся работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и медицинских учреждений, культурно-просветительных учреждений и тому подобные, а также принадлежащих предприятию.

Итак, рассмотрим показатели обеспеченности ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" персоналом в табл. 2.8.


Таблица 2.8. Показатели обеспеченности ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" персоналом за 2011-2013 гг., чел.

ПоказательГодыТемп роста, % 2013/2011 201120122013Кол-во%Кол-во %Кол-во%Среднесписочная численность персонала235810026451002600100110,3Из них:- руководители220,9230,8261118,2- ПППрабочие182977,6167663,4160361,787,6служащие50721,594635,897137,3191,5К 2013 г. среднесписочная численность выросла на 10,3% и составила 2 600 человек, в том числе производственно-промышленный персонал - 2 574 чел., из них рабочие - 1 603 чел., служащие - 971 чел., руководители - 356 чел., специалисты - 600 чел.

Темп роста числа руководителей (аппарат управления) увеличился на18,2%. За 2011-2013 гг. при сокращении рабочих на 12,4% выросло количество служащих почти в 2 раза.

Успех деятельности ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" во многом определяется уровнем квалификации ее работников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому кадры предприятия являются объектом постоянного внимания со стороны руководства. Качественный состав работающих ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" по образованию за 2011-2013 гг. приведен в табл. 2.9.


Таблица 2.9. Качественный состав работающих ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" по образованию за 2011-2013 гг.

Категории работающихЧисленность работающих2011г.%2012г.%2013г.%Всего работающих, в том числе235810026451002600100Имеющих высшее образование935409463692336Имеющих среднее специальное образование111847138352139754Имеющих профессионально-техническое образование305133161228010

Анализируя профессиональный уровень кадров, следует отметить, что на предприятии чуть более половины сотрудников имеют среднее специальное образование, одна треть работников имеют высшее образование, остальные 10% имеют профессионально-техническое образование. Следовательно, в ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" работают грамотные работники и специалисты, что непосредственно влияет на качество их работы.

За 2013 г. было обучено - 815 чел., в том числе:

·повысили квалификацию - 192 чел. (из них 115 - рабочие; 77 - служащие);

·прошли профессиональную подготовку и переподготовку 140 чел.;

·обучено на курсах целевого назначения - 483 чел.

В резерве руководящих кадров состоит - 180 чел. На конец года имелось 57 вакансий рабочих и 30 вакансий служащих.

Как видно из рис. 2.1, возраст большинства сотрудников предприятия колеблется от 50 до 59 лет, а также от 30 до 39 лет. В сумме удельный вес персонала в данной возрастной категории составляет 60,8 %. В возрасте до 30 лет на предприятии работает 13 % персонала.


Рис. 2.1. - Возрастной состав работников торгового объекта


В целом можно сделать вывод, что к 2013 г. среднесписочная численность работников выросла на 10% и составила 2 600 человек. Из них 1% - руководители, 99% - служащие и рабочие. По сравнению с 2011 г., в отчетном периоде качество кадрового состава повысилось, количество работников имеющих профессионально-техническое образование сократилось на 3%. Более половины сотрудников находятся в возрасте от 30 до 39лет и от 50 до 59 лет, что требует найма более молодых специалистов.


2.3 Оценка эффективности функционирования кадрового состава предприятия


Для оценки эффективности кадрового состава охарактеризуем его количественную сторону. В результате будут проанализированы:

·динамика фонда заработной платы основных категорий работников;

·производительность труда;

·эффективности использования фонда заработной платы;

·рациональность использование рабочего времени;

·динамика трудоемкости продукции.

Динамика фонда заработной платы основных категорий работников ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" за 2011-2013 гг. представлена в табл. 2.10. За 2011-2013 гг. по всем показателям заметен положительный рост. Фонд заработной платы увеличился более чем в 3,5 раза. Темп роста фонда заработной платы в отчетном периоде по сравнению с 2012 г. составил 171,1%. Также выросла и среднемесячная заработная плата более чем в 3раза и составила 4,97 млн руб. на одного работника за год.


Таблица 2.10. Динамика фонда заработной платы основных категорий работников ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга"

ПоказателиГодТемп роста 2013 г. к, %2011201220132011 г.2012 г.Фонд заработной платы - всего, млн руб.43 748,991 024,8155 730,3355,9171,1Среднесписочная численность, чел.руководители 222326118,2113ППП233626222574110,296,7Среднемесячная заработная плата, млн руб.за последний месяц соответству-ющего периода1,8323,9366,508355,2165,3год1,5412,8564,970322,5174В табл. 2.11. произведем расчет производительности труда ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" за 2011-2013гг.

Вместе с положительной динамикой фонда заработной платы за 2011-2013 гг. наблюдается и рост производительности труда.


Таблица 2.11. Расчет производительности труда ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" за 2011-2013гг., млн руб.

ПоказательГодТемп роста 2013г. к, %2011201220132011 г.2012 г.Выручка от реализации, млн руб.420 427729 0591 105 982263,1151,7Фонд заработной платы43 748,991 024,8155 730,3355,9171,1Среднесписочная численность, чел.2 3582 6452 600110,398,3Среднегодовая зарплата 1 работника по предприятию (в месяц)1,5412,8564,970322,5174Производительность труда, млн руб./ чел.178,3275,6425,4238,6154,3

Способность работников создавать своим трудом товары и услуги увеличилась более чем в 2 раза. Темп роста выручки от реализации по отношению к 2012 г. составил 151,7%.

Анализ показателей эффективности использования фонда заработной платы ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" за 2011-2013 гг. представлены в табл. 2.12.


Таблица 2.12. Показатели эффективности использования фонда заработной платы ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" за 2011-2013 гг., млн руб.

ПоказательГодыОтклоне-ние, +/- 2013/2011Темп роста, % 2013/2011201120122013Выручка от реализации продукции, работ, услуг 420 427729 0591 105 982685 555263,1Прибыль от реализации продукции, работ, услуг140 625120 99958 630- 45 99541,7Чистая прибыль22 78288 40050 04627 264219,7Фонд заработной платы43 748,991 024,8155 730,3111 981,4355,9Выручка на рубль заработной платы9,687,1- 0,973,9Сумма прибыли от реализации продукции, работ, услуг на рубль заработной платы3,21,30,4- 2,812,5Сумма чистой прибыли (убытка) на рубль заработной платы0,50,90,3- 0,260

Согласно данным в таблице, ОАО "АМКОДОР - управляющая компания холдинга" имеет тенденцию к снижению уровня показателей эффективности использования фонда заработной платы. Темп роста суммы прибыли от реализации продукции снизился более чем на 80%. Сумма чистой прибыли на рублю заработной платы уменьшилась в 1,5 раза.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Анализ рациональности использования рабочего времени за 2011-2013 гг. приведен в табл. 2.13.

Каждый работник предприятия обязан работать ежедневно не более времени, определенного продолжительностью смены, которая на протяжении периода оставалась неизменной и составила 8 часов, за неделю выходит 40 часов, что не противоречит нормам действующего законодательства.

Таблица 2.13. Использование рабочего времени в ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" за 2011-2013 гг.

Показатель201120122013Абсолютное отклонение 2013 г.к 2011 г.к 2012 г.Среднегодовая численность рабочих (ЧР), чел.2 3582 6452 600242-45Отработано дней одним рабочим за год (Д), дн.255254252-2-3Отработано часов одним рабочим за год (Ч), час204020322016-24-16Средняя продолжительность рабочего дня (П), час88800Фонд рабочего времени (ФРВ), тыс. часов18,86421,16020,8001,936-0,360

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует рационально.

Несмотря на снижение среднегодовой численности работников, количества отработанных дней по сравнению с 2011 г. фонд рабочего времени увеличился на 10% и составил 20,8 тыс. часов.

В табл. 2.14. приведены показатели необходимые для расчета трудоемкости продукции ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" за 2011-2013гг.


Таблица 2.14. Анализ динамики трудоемкости продукции ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" за 2011-2013 гг.

Показатели2011 г.2012 г.2013 г.Темп роста, %2012/20112013/2012Объем произведенных услуг, млн руб.389 664725 6081 105 250186,2152,3Общее количество отработанного времени, чел.- часов4 810 3205 374 6405 241 600111,797,5Трудоемкость произведенных услуг, чел-час/млн руб.12,37,44,760,263,5Среднечасовая выработка, млн руб.165,3274,3425,1165,9154,9

Снижение трудоемкости продукции - важнейший фактор повышения производительности труда. Рост производительности труда происходит в первую очередь за счет снижения трудоемкости продукции, а именно за счет выполнения плана.

К 2013 г. среднечасовая выработка выросла более чем в 2,5 раза, а трудоемкость снизилась на 62% по сравнению с данными за 2011 г., что в свою очередь оказало благоприятный эффект на деятельность предприятия.

Анализируя производственно-хозяйственную деятельность предприятия за 2011-2013 г., стоит заметить рост многих показателей. Объем экспортных поставок увеличился более чем 50% и составил в 2013 г. 24 699,5 тыс. долларов США. Темп роста экспорта достиг 153,5%. Темп роста импорта в 2013 г. вырос в 2,4раза.

Прибыль отчетного периода прибавилась на 75,5%, а чистая прибыль увеличилась почти на 120% и составила к 2013 г. 50 046 млн руб.

Инвестиции в основной капитал повысились в 30,5 раз и составили 165 685 млн руб. Удельный вес инновационной продукции в объеме производства достиг 26,7%, что на 42% больше, чем в 2011 г. При этом затраты на 1 руб. товарной продукции выросли на 2%.

Благоприятным на деятельности предприятия сказалось снижение уровня материалоемкости продукции на 57,1% и снижение потребления ТЭР на 50%. Негативным было уменьшение рентабельности продаж почти на 5%.

За 2013 г. значительно повысились показатели, характеризующие эффективность использования основных фондов. Выручка от реализации продукции выросла по сравнению с предыдущим годом более чем в 1,5 раза. Размер собственных оборотных средств на 01.01.2012 г. - 118 248 млн рублей, рост за год составил 39 208 млн рублей. Тем не менее, размер собственных оборотных средств на 01.01.2013 г. - 107 806 млн рублей, снижение за год составило 10 442 млн рублей.

Показатели платежеспособности находятся вне нормы, коэффициенты текущей ликвидности обеспеченности собственными оборотными средствами находятся ниже нормативных значений из-за отражения в составе кредиторской задолженности средств, полученных от дополнительной эмиссии акций.

По итогам 2013 г. рентабельность основных фондов снизилась на 0,16%, а также фондоотдача на 0,08 руб./чел. Существенно возросла фондовооруженность и составила 288,48 руб./чел.

В результате проведения SWOT-анализа ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" можно сделать вывод, что наиболее целесообразной для предприятия является конкурентная стратегия, она должна сконцентрировать свои силы на улучшение или, как минимум, на сохранение конкурентных преимуществ своей продукции.

В результате оценки кадрового состава ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" за 2011-2013 гг. можно сделать следующие выводы. Наблюдался положительный рост среднесписочной численности работников, а также среднемесячная заработная плата (за год), соответственно рос и фонд заработной платы. К 2013г. среднесписочная численность выросла на 10,3% и составила 2 600 человек.

В 2013 г. количество работников, имеющих среднее специальное и профессионально-техническое образование, составляло 1 677 человек, из них 11,4% повысили свою квалификацию. Более половины сотрудников находятся в возрасте от 30 до 39лет и от 50 до 59 лет, что требует найма более молодых специалистов. Темп роста фонда заработной платы в отчетном периоде по сравнению с 2011 г. составил 355,9%.Несмотря на количество сократившихся рабочих дней по сравнению с 2011г., увеличился объем произведенной продукции более чем 2,5 раза. Также выросла и среднемесячная заработная плата более чем в 3раза и составила 4,97 млн руб. на одного работника за год. К 2013г. среднечасовая выработка выросла более чем в 2,5 раза, а трудоемкость произведенных услуг снизилась на 62% по сравнению с данными за 2011 г. Заметно увеличилась производительность труда на 138,6% и составила к 2013 г. 425,4 млн руб./чел.

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ КАДРОВОГО СОСТАВА ОАО "АМКОДОР" - УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ ХОЛДИНГА"


Перспективное развитие ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" должно включать задачу формирования системы управления трудом, функционирование которой способствует достижению высокой конкурентоспособности, а значит, упрочению положения конкретного субъекта хозяйствования на рынке товаров.

В связи с этим предлагаются следующие направления повышения эффективности деятельности трудового коллектива ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" (рис. 3.1).


Рис.3.1. Пути повышения эффективности деятельности трудового коллектива.


Повышение эффективности использования трудовых ресурсов путем сокращения персонала и экономии фонда заработной платы. Как показал выполненный анализ сокращение необходимо произвести среди заместителей начальников либо объединить обязанности двух и более должностей, поскольку наблюдается тенденция, что некоторые сотрудники имеют большое количество свободного от работы времени, которое им тоже оплачивают. За счет сокращения персонала будет происходить экономия фонда заработной платы.

Приблизительный эффект от сокращения кадрового состава на ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" за 2013-2014гг. приведен в табл. 3.1.


Таблица 3.1. Эффективность от сокращения кадрового состава на ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" за 2013-2014 гг.

ПоказательГод Отклонение 2014 г. от 2013 г.Темп роста, %20132014Среднесписочная численность, чел.2 6002 5851599,6Среднегодовая заработная плата на 1 работника (в месяц), млн руб.4,9709,1954,225185Фонд заработной платы (ФЗП), млн руб.155 730,3288 101,1132 370,8185Среднесписочная числ.* среднегодовую зп. *12, млн руб.155 064285 228,9130 164,9183,9Итого экономия ФЗП, млн руб.666,32 872,22 205,9431,1Приблизительный эффект, %0,410,6250

Предположим, что на начало 2014 г. была сокращена среднесписочная численность на 0,4%, то есть на 15 человек. На основании темпов роста среднегодовой заработной платы за 2011-2013 гг. (табл. 2.10.), спрогнозируем, что она увеличится на 185%, соответственно и фонд заработной платы увеличился на такой же процент. Так сумма, которая будет потрачена на выплаты из ФЗП на 2585 человек составит 285 228,9 млн руб., это на 2 872,2 млн руб. меньше, то есть получается экономия.

В результате появятся денежные средства на реализацию других путей повышения эффективности кадрового состава ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" - это 2 872,2 млн руб. Эффективность использования ФЗП увеличился на 0,6%, что в общем благоприятно скажется на предприятии.

Увеличение эффективности использования трудовых ресурсов путем повышения уровня квалификации работников. С привлечением на производство квалифицированных работников можно добиться производства продукции высоко качества и в более короткие сроки.

Суть повышения квалификации работниками именно в том, чтобы получить необходимые и современные знания в своей узкой специализации, а затем суметь грамотно их применить в процессе деятельности на предприятии. Такие квалифицированные кадры будут способны увеличивать производительность труда, предлагать новые идеи и помогать в их разработке и применении. Также работники с высокой квалификацией более дисциплинированы и ответственны к работе и своим обязанностям.

Расчет эффективности реализации данного направления повышения производительности труда приведен в табл. 3.2.


Таблица 3.2. Эффективность от повышения квалификации работников ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" в 2014г.

ПоказательГод Отклонение 2014 г. от 2013 г.Темп роста, %.20132014Среднесписочная численность, чел.2 6002 5851599,6Количество работников, имеющих среднее спец. и профессионально-техническое образование, чел.1 677148019788,3Из них: количество работников, повысивших квалификацию, чел.192500308260,4Стоимость повышения квалификации на 1 работника, млн руб.1,2001,5000,300125Итого затраты на повышение квалификации работников, млн руб.230,4750519,6325,5Остаток от сэкономленной суммы ФЗП, млн руб.435,92 122,21 686,3486,8Производительность труда, млн руб./чел.425,4808,3382,9190

В 2013 г. количество работников, имеющих среднее специальное и профессионально-техническое образование, составляло 1 677 чел., из них 11,4 % повысили свою квалификацию. При этом затрачено 230,4 млн руб. Благодаря этому фактору и иным производительность труда выросла в 1,5 раза.

Предположим, что в 2014 г. число работников, имеющих среднее специальное и профессионально-техническое образование составит 1 480 человек. При наличии денежных средств 2 872,2 млн руб. существует возможность повысить квалификацию большему проценту работников предприятия - это 500 человек, что почти в 3 раза больше, чем в прошлом году.

Предположительно стоимость повышения квалификации на 1 работника увеличится на 300 000 руб. Итого затраты на повышение квалификации 500 работников составят 750 млн руб.

Благодаря повышению квалификации предполагается, что рост производительности труда по сравнению с прошлым годом повысится почти в 2 раза. Рассчитаем оставшиеся средств от сэкономленной суммы ФЗП после затрат на повышение квалификации 500 человек:


2 872,2 - 500 х 1,500 = 2 872,2 - 750 = 2 122,2 млн руб.


В результате повышения квалификации кадрового состава ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" потратит 750 млн руб., остаток от сэкономленной суммы ФЗП - составит 2 122,2 млн руб.

Повышение эффективности использования трудовых ресурсов путем нематериальной мотивации труда. Формы вознаграждения за труд весьма разнообразны, их характер зависит от специфики профессии, условий и содержания работы, целей и задач организации.

Для ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" можно выделить такие виды нематериального вознаграждения за труд, как:

. Вознаграждение дополнительным свободным временем - увеличение продолжительности отпуска, предоставление времени для творческой деятельности, зарубежных поездок.

. Вознаграждение посредством создания более комфортных условий работы и отдыха - предоставление кабинета, мобильного телефона, персонального компьютера и т. д., введение гибкого графика рабочего времени.

. Вознаграждение морального характера - вынесение благодарности от лица фирмы в устной или письменной форме, награждение почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение званий "лучший по профессии", "мастер - золотые руки", почетных званий ("заслуженный работник фирмы, "заслуженный рационализатор" и др.), публикация в средствах массовой информации материалов о трудовых достижениях работников предприятия.

Закон Парето гласит, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата.

Таким образом, на основе данного принципа можно предположить, что и общей численности работников предприятия 20% - это выполняющие свои обязанности наиболее продуктивнее и приносящие основную часть прибыли, остальные же 80% не так ответственно и продуктивно работают.

Таким образом, для мотивации наиболее работоспособных работников (20 %) ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" целесообразно разработать действенную систему стимулирования. В данном случае нами предлагается использовать нематериальные способы поощрения работников, разделив их при этом на группы.

Допустим, что 10% от общей численности, то есть 258 работников будут поощрены нематериально путем сокращения рабочего дня. В табл. 3.3. эти 10% будут обозначены "*". Еще 10% от 2 327 человек в качестве вознаграждения получат грамоты, мобильные телефоны, а также сертификаты на посещение фитнес-центра или бассейна.

Рассчитаем сколько всего отработано времени работниками предприятия:

)258 х 1 821,6 = 469 972,8 чел.-час.- это количество отработанных часов за год тех 10 %, которым предлагается сократить рабочий день;

)2 327 х 2024 = 4 709 848 чел.-час. - это количество отработанных часов за год остальными работниками, которые имели 8-ми часовой рабочий день.


3)469 972,8 + 4 709 848 = 5 179 820,8 чел.-час. Всего.


По итогам реализации предложенных мероприятий нематериального стимулирования предполагается, что трудоемкость в 2014 г. снизится почти в 2 раза, что благоприятно отразится на росте производительности труда, поскольку эти два показателя взаимосвязаны. Также ожидается увеличение темпа роста объема произведенных услуг в 2014 г. он достигнет 190%, что на 40% выше по сравнению с 2013 г.

Таким образом на применение методов нематериального стимулирования труда планируется потратить 2 852,3 млн руб. В тоже время, за счет тех 10% сотрудников, которых предлагается поощрить сокращенным графиком работы, предприятие сэкономит 2 852,3 млн руб. - следовательно данная сумма полностью погашает затраты на применение методов нематериального стимулирования.

Эффективность от нематериального стимулирования труда работников ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" в 2014 г. приведена в табл. 3.3.


Таблица 3.3. Эффективность от нематериального стимулирования труда работников ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" в 2014 г.

ПоказательГод Темп роста, %201320142014/20132013/2012Среднесписочная численность, чел.2 6002 585 (258*)99,698,3Отработано дней 1 рабочим за год, дн.252253100,499,2Отработано часов 1 рабочим за год, час2 0162 024 (1 821,6*)100,499,2Общее количество отработанного времени (с учетом 10%*), чел.-час 4 810 3205 179 820,8107,797,5Объем произведенных услуг, млн руб.1 105 2502 099 975190152,3Трудоемкость произведенных услуг, чел.-час/млн руб.4,72,553,263,5Экономия ФЗП от работников с сокращенным графиком, млн руб.-2 852,3--Приблизительные затраты на нематериальную мотивацию, млн руб.-2 852,3--

Остаток от сэкономленной суммы ФЗП останется неизменным и составит 2 122,2 млн руб.

Повышение эффективности использования трудовых ресурсов путем совершенствования кадровой политики. Одним из мероприятий этого направления является реструктуризация отдела кадров. Необходимо сформировать новую кадровую политику и использовать ее для создания кадрового потенциала предприятия, обучить персонал работе с людьми.

Кадровая политика ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" должна быть направлена не только на обеспечение квалифицированным кадровым составом предприятия, но и предусматривать разработку проекта, благодаря которому, сотрудник, выполняя свои обязанности, будет получать возможность самореализоваться, делать карьеру.

На ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" рабочий день длится 8 часов, это одна треть от суток. То есть очень важно создание позитивного климата, построение взаимного уважения друг к другу для эффективной работы коллектива. Для сплочения коллектива и выработки командного духа предлагаем проводить корпоративные мероприятия, которые для этого и предназначены.

Корпоративы для ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" могут быть в виде походов в боулинг, вечеринок, празднований дней рождения, профессиональных праздников, а также проводить обсуждения на тему фильмов, книг, статей, которые непосредственно связаны с деятельностью предприятия. Можно разработать свои традиции, призванные сплочать сотрудников в одну большую команду или даже семью.

Эффективность от преобразований кадровой политики ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга", а также затраты на проведение корпоративных мероприятий в 2014 г. отражены в табл. 3.4.


Таблица 3.4. Эффективность от преобразований кадровой политики ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" в 2014 г.

Наименование 2014 г.Производительность труда +10%, млн руб./чел.889,1Затраты на преобразование кадровой политики и корпоративные мероприятия, млн руб.2000Остаток от сэкономленной суммы за вычетом затрат, млн руб.122,2

Предположим, что благодаря модернизации кадровой политики предприятия производительность труда на ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" вырастет на 10%. Прибавляя 10% к показаниям производительности труда на 2014 г. из табл. 3.2 получаем 889,1 млн руб./чел.

На преобразование кадровой политики и корпоративные мероприятия планируется потратить 2 000 млн руб. В результате остаток от сэкономленной суммы за вычетом затрат составит 122,2 млн руб.

Повышение эффективности использования трудовых ресурсов путем внедрения HR-менеджера. Как показал анализ, для такого крупного предприятия как ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" такой сотрудник является крайне необходимым, так как в настоящее время очень актуально иметь отдельного человека в отделе кадров, который будет полностью поглощен только обязанностями менеджера по персоналу. В его обязанности входит заполнение вакансий сотрудниками, чей уровень подготовки соответствует текущей и планируемой ситуации в компании.

В число задач, которые решает менеджер по персоналу, входит:

·определение потребности подразделений в персонале, формулировка целей, постановка задач и определение требований к должности, первичный анализ уровня заработной платы (совместно с руководителем подразделения);

·выбор средств подбора персонала (кадровые агентства, центры занятости, вузы, пресса, Интернет, база данных кандидатов компании, внутренний конкурс);

·определение методов отбора кандидатов на вакансию (резюме, анкета, собеседование, проведение деловых игр);

·разработка системы мотивации, определение условий труда, подписание трудового договора;

·подготовка плана адаптации (плана вхождения в должность) сотрудника - социализация, первичное обучение;

·курирование и оценка индивидуальной деятельности сотрудника в период испытательного срока (совместно с руководителем подразделения), уточнение мотивационного пакета;

·развитие корпоративной культуры (обеспечивает максимально возможное совпадение ценностей и целей каждого сотрудника с ценностями и целями предприятия).

Допустим, что HR-менеджер приступит к своим обязанностям с начала 2014 г. В табл. 3.5. приведем расчет затраченных денежных средств на содержание данного сотрудника.


Таблица 3.5. Расчет затрат на HR-менеджера, осуществляющего свою деятельность на ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" в 2014 г.

Показатель2014 г.Сэкономленная сумма из ФЗП, млн руб.122,2Затраты на выплаты заработной платы данному работнику, млн руб.71,45Остаток от сэкономленной суммы за вычетом затрат, млн руб.50,75

Так, затраты на выплату заработной платы HR-менеджеру составят 71,45 млн руб. Вместе с тем эффект от деятельности данного сотрудника можно будет оценить примерно через 3-5лет.

В результате остаток от сэкономленной суммы за вычетом затрат составит 50,75 млн руб., который будет потрачен на повышение эффективности использования трудовых ресурсов путем разработки проекта по улучшению производительного использования труда. Весьма важно разработать проект по улучшению производительного использования труда.

При разработке данного проекта следует придерживаться следующих этапов:

1.Постановка руководителем предприятия задачи перед начальником отдела кадров - "разработать проект по улучшению производительного использования труда предприятия".

2.Анализ начальником отдела кадров системы управления персоналом на предприятии.

.Разработка проекта по улучшению производительного использования труда:

-уточнение целей и принципов кадровой политики, взаимосвязь их с целями предприятия на будущее;

-определение рабочих процедур, выполняемых в рамках кадровой политики;

-разработка и утверждение сметы на реализацию проекта.

4. Разработка программы реализации проекта:

-организация (реорганизация) кадрового состава, определение назначения, структуры, порядка работы;

-обучение персонала: уяснение содержания проекта;

-освоение новой практики управления персоналом;

-разработка и утверждение сметы;

-контроль начальником отдела кадров за ходом реализации проекта.

Так, важнейшей целью и задачей совершенствования производства и повышения его эффективности на ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" является создание благоприятных условий труда и быта, повышение профессиональной и социальной содержательности труда, создание и поддержание оптимального психологического климата. Усиливается в то же время и обратное влияние степени решения социальных задач на развитие производства и повышение его эффективности.

Также повышение эффективности использования персонала для ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" можно добиться путем:

·разделения труда,

·расширения зон обслуживания,

·сокращения текучести кадров,

·привлечения на работу лиц на неполный рабочий день,

·внедрения достижений научно-технического прогресса,

·автоматизации труда,

·введения сменного графика работа,

·совершенствования оплаты труда и т.п.

Большое влияние на рост производительности труда оказывает улучшение условий работы. Производительность труда повышается при установке усовершенствованной вентиляции, правильном освещении помещений и даже за счет окраски стен и других окружающих предметов на рабочих местах в специально подобранные тона.

В ходе выполнения работы были выявлены следующие направления повышения эффективности трудового коллектива на 2014 г.

Сократив 15 человек или 0,4% от общей численности персонала ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" появятся денежные средства на реализацию других путей повышения эффективности кадрового состава - это 2 872,2 млн руб. Эффективность использования ФЗП увеличился на 0,6%, что в общем благоприятно скажется на предприятии. Планируется, что на повышение квалификации 500 работников (что больше чем в 2,5 раза по сравнению с 2013 г.) будет затрачено 750 млн руб. из "свободной суммы ФЗП".

На реализацию предложенных методов нематериальной мотивации планируется израсходовать 2 852,3 млн руб. Экономический эффект от методов нематериального стимулирования составит 2 852,3 млн руб., что полностью покроет затраты на данное мероприятие. Ожидается, что при совершенствовании кадровой политики производительность труда вырастет на 10%, расходы на реализацию которого составят 2 000 млн руб.

Внедрение HR-менеджера в 2014 г. обойдется предприятию в 71,45 млн руб. Оставшаяся сумма в 50,75 млн руб. предположительно должна полностью направлена на разработку проекта по улучшению производительного использования труда.

Эффективность от реализации проекта будет проявляться в снижении текучести кадров, создание благоприятного социально-психологического климата, улучшение условий труда, росте престижности предприятия.

Таким образом, все вышеперечисленные рекомендации по совершенствованию практики управления персоналом позволят эффективнее достичь целей предприятия. Социально-экономический эффект от реализации всех этих мероприятий на предприятии можно будет определить лишь опытно-экспериментальным путем в течение 3-5 лет.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


В теории и практике менеджмента на протяжении последних пяти лет используется ряд терминов, отражающих людей в общественном производстве: "рабочая сила", "кадры", "персонал", "трудовые ресурсы", "человеческие ресурсы". Данные термины раскрывают различные аспекты управления кадрами, изменение общественных взглядов, а также роль кадров в экономике. В ходе изучения материала были выявлены основные категории кадрового состава и факторы оказывающие влияние на эффективность функционирования кадрового состава предприятия.

Анализируя производственно-хозяйственную деятельность предприятия за 2011-2013 г., стоит заметить рост многих показателей. Объем экспортных поставок увеличился более чем 50% и составил в 2013 г. 24 699,5 тыс. долларов США. Темп роста экспорта достиг 153,5%. Темп роста импорта в 2013г. вырос в 2,4раза.

Прибыль отчетного периода прибавилась на 75,5%, а чистая прибыль увеличилась почти на 120% и составила к 2013 г. 50 046 млн руб.

Инвестиции в основной капитал повысились в 30,5 раз и составили 165 685 млн руб. Удельный вес инновационной продукции в объеме производства достиг 26,7%, что на 42% больше, чем в 2011 г. При этом затраты на 1 руб. товарной продукции выросли на 2%.

Благоприятным на деятельности предприятия сказалось снижение уровня материалоемкости продукции на 57,1% и снижение потребления ТЭР на 50%. Негативным было уменьшение рентабельности продаж почти на 5%.

За 2013г. значительно повысились показатели, характеризующие эффективность использования основных фондов. Выручка от реализации продукции выросла по сравнению с предыдущим годом более чем в 1,5 раза. Размер собственных оборотных средств на 01.01.2012г. - 118 248 млн рублей, рост за год составил 39 208 млн рублей. Тем не менее, размер собственных оборотных средств на 01.01.2013г. - 107 806 млн рублей, снижение за год составило 10 442 млн рублей.

Показатели платежеспособности находятся вне нормы, коэффициенты текущей ликвидности обеспеченности собственными оборотными средствами находятся ниже нормативных значений из-за отражения в составе кредиторской задолженности средств, полученных от дополнительной эмиссии акций.

По итогам 2013г. рентабельность основных фондов снизилась на 0,16%, а также фондоотдача на 0,08 руб./чел. Существенно возросла фондовооруженность и составила 288,48 руб./чел.

В результате проведения SWOT-анализа ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" можно сделать вывод, что наиболее целесообразной для предприятия является конкурентная стратегия, она должна сконцентрировать свои силы на улучшение или, как минимум, на сохранение конкурентных преимуществ своей продукции.

В результате оценки кадрового состава ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" за 2011-2013 гг. можно сделать следующие выводы. Наблюдался положительный рост среднесписочной численности работников, а также среднемесячная заработная плата (за год), соответственно рос и фонд заработной платы. К 2013г. среднесписочная численность выросла на 10,3% и составила 2 600 человек.

В 2013 г. количество работников, имеющих среднее специальное и профессионально-техническое образование, составляло 1 677 человек, из них 11,4% повысили свою квалификацию.

Более половины сотрудников находятся в возрасте от 30 до 39лет и от 50 до 59 лет, что требует найма более молодых специалистов.

Темп роста фонда заработной платы в отчетном периоде по сравнению с 2011 г. составил 355,9%.Несмотря на количество сократившихся рабочих дней по сравнению с 2011г., увеличился объем произведенной продукции более чем 2,5 раза. Также выросла и среднемесячная заработная плата более чем в 3раза и составила 4,97 млн руб. на одного работника за год.

К 2013г. среднечасовая выработка выросла более чем в 2,5 раза, а трудоемкость произведенных услуг снизилась на 62% по сравнению с данными за 2011г. Заметно увеличилась производительность труда на 138,6% и составила к 2013 г. 425,4 млн руб./чел.

Как показало исследование, для повышения эффективности кадрового состава ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" следует провести следующие мероприятия: сокращение персонала, использование методов нематериальной мотивации работников, совершенствование кадровой политики, внедрение HR-менеджера, а также разработка проекта по улучшению производительного использования труда.

Сократив 15 человек или 0,4% от общей численности персонала ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" появятся денежные средства на реализацию других путей повышения эффективности кадрового состава - это 2 872,2 млн руб. Эффективность использования ФЗП увеличился на 0,6%, что в общем благоприятно скажется на предприятии. Планируется, что на повышение квалификации 500 работников (что больше чем в 2,5 раза по сравнению с 2013 г.) будет затрачено 750 млн руб. из "свободной суммы ФЗП".

На реализацию предложенных методов нематериальной мотивации планируется израсходовать 2 852,3 млн руб. Экономический эффект от методов нематериального стимулирования составит 2 852,3 млн руб., что полностью покроет затраты на данное мероприятие. Ожидается, что при совершенствовании кадровой политики производительность труда вырастет на 10%, расходы на реализацию которого составят 2 000 млн руб.

Внедрение HR-менеджера в 2014 г. обойдется предприятию в 71,45 млн руб. Оставшаяся сумма в 50,75 млн руб. предположительно должна полностью направлена на разработку проекта по улучшению производительного использования труда.

Эффективность от реализации проекта будет проявляться в снижении текучести кадров, создание благоприятного социально-психологического климата, улучшение условий труда, росте престижности предприятия.

В итоге все вышеперечисленные рекомендации по совершенствованию практики управления персоналом позволят эффективнее достичь целей предприятия. Социально-экономический эффект от реализации всех этих мероприятий на предприятии можно будет определить лишь опытно-экспериментальным путем в течение 3-5 лет.

В ходе исследования не были использованы сторонние денежные средства, только вырученная сумма из фонда заработной платы, которая образовалась в основном за счет сокращения персонала и сэкономленные средства в результате одного из методов нематериального стимулирования - сокращение рабочего дня. Сэкономленная сумма, как и затраты на все предположительно проведенные мероприятия составили порядка 6 млрд руб. Производительность труда должна вырасти приблизительно в 2 раза, соответственно трудоемкость уменьшится тоже в 2 раза.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию использования кадров ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" помогут повысить их эффективность и, следовательно, эффективность деятельности предприятия в целом.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


1.Агашкова, А.А. Формирование кадровой политики организации: практические рекомендации / А.А. Агашкова, Е.П. Пархимчик. - Минск: Регистр, 2008. - 283с.

.Акулич В. Исследуем трудовые ресурсы // Финансовый директор. - 2010. - №5. - с. 33-45.

3.Ариели Д. Поведенческая экономика. Почему люди ведут себя иррационально и как заработать на этом. - Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 296 с.

4.Бариленко В. И., Бердников В. В., Бульга Р. П. Основы бизнес-анализа: учебное пособие. - Кнорус, 2014. - 268 с.

5.Бобков Л. В., Горфинкель В. Я., Захаров П. Н. Бизнес-планирование: учебник. - Инфра-М, 2013. - 304 с.

6.Веснин В. Р. Управление персоналом. - Учебное пособие. - Москва: Проспект, 2011. - 96 с.

.Вумек Дж. Поднимая планку. Как работать эффективнее, мыслить масштабнее и успевать больше. - Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 304 с.

.Каймакова М. В. Анализ использования человеческих ресурсов: текст лекций / сост. М. В. Каймакова. - Ульяновск: УлГТУ, 2008. - 80 с.

.Кеннеди Д. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат. - Альпина, 2014. - 290 с.

10.Копнин С.М., Касаткина Л.П. Методологические аспекты оценки эффективности использования кадрового потенциала/ / Актуальные проблемы современной науки. - 2009. - №1. - С.42-44.

.Кох Р. Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей. - ЭКСМО, 2014. - 336 с.

12.Краева С.Н. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации // Управление персоналом. - 2007. - №6. - С. 25.

13.Кузнецова Е.И. Экономическая безопасность и конкурентоспособность. Формирование экономической стратегии государства: монография. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 143 с.

.Ленсиони П. Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы. - Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 224 с.

15.Лобан, Л.А. Экономика предприятия : учебный комплекс / Л. А. Лобан, В.Т. Пыко ; рец.: В.И. Демидов, А.С. Головачев. - Мн.: Современная школа, 2011. - 429 с.

16.Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 398 с.

17.Мацкевич Л.И., Казнадей Т.А. Экономика организации (предприятия): УМК. - Мн.: ИПД, 2009. - 170 с.

18.Огарков А.А. Управление организацией. - М.: Эксмо, 2009. - 512 с.

19.Парабеллум А., Мрочковский Н., Белановский А. - Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников. - Питер, 2013. - 208 с.

20.Пархимчик, Е.П. Деловая оценка работников: учебно-методическое пособие: [для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент"] / Е.П. Пархимчик. - Минск: ГИУСТ БГУ, 2010. - 234 с.

21.Пархимчик, Е.П. Знать своих героев, или Как оформить поощрение работников за труд / Е.П. Пархимчик // Финансовый директор. - 2008.- № 3 - с.68-69.

22.Пархимчик, Е.П. Инновационные подходы к организации работы с резервом руководящих кадров / Е.П. Пархимчик// Кадровая служба. - 2009. - № 8. - С. 6-21.

23.Пенно Е.К. Управление персоналом. Словарь-справочник/Под ред. Пенно Е.К. - М.: Эксмо, 2008. - 490 с.

24.Поршнева А.Г., З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 367 с.

.Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2009. - 416 с.

.Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2009. - 637 с.

27.Ротер М. Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. - Питер, 2014. - 333 с.

28.Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах, или Как платить меньше, но чтобы работали лучше? - Феникс, 2014. - 238 с.

29.Третьякова Е.П. Оценка трудового потенциала организации// Е.П. Третьякова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №1. - с. 136-144.

30.Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2008 - 368 с.

31.Фрайд Дж., Хенсон Д. Х. Rework: Бизнес без предрассудков. - Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 202 с.

32.Хингуреева И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева И.Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие. - Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2009. - 240 с.

33.Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник. - М.: Проспект, 2004. - 160 с.

.Цыганков В. Трудовой потенциал: условия эффективного использования // Человек и труд. - 2010. - №12. - С.63-68.

35.Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. - М. ГроссМедиа: 2008. - 400 с.

36.Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. - М.: Высшая школа, 2009. - 365 с.

37.Шкатулла В. И. Структура кадровой службы в современных условиях. - М.: Норма, 2007. - 272 c.

38.Щекин Г. В. Социальная теория и кадровая политика. - Монография. - К.: МАУП, 2008. - 576 с.

39.[Электронный ресурс] - Режим доступа: #"justify">ПРИЛОЖЕНИЕ А


Структура управления ОАО "АМКОДОР" - управляющая компанияхолдинга"



ПРИЛОЖЕНИЕ Б


Показатели развития ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" за 2011-2013гг.

ПоказательГодТемп роста в % 2013г. к2011201220132011 г.2012 г.Товарная продукция в действующих ценах, млн руб.366 536821 1001 158 651316,1141,1Запасы готовой продукции в текущих ценах, млн руб.17 580116 823243 7701 386,6208,7Отгруженная продукция, работы и услуги, млн руб.389 664725 6081 105 250283,6152,3Экспорт, тыс.долл.46 149,277 177,870 848,7153,591,8Импорт, тыс.долл.21 113,652 826,549 611,323593,9Внешнеторговое сальдо, тыс.долл.25 035,524 351,321 237,484,887,2Рост производитель-ности труда в сопоставимых ценах, %145118152,2105129Снижение уровня материалоемкости продукции,%-7,7-912,1157,1134,4Рентабельность реализованной продукции, %10,623,910,195,342,3Снижение потребления ТЭР, %-12,2-7,6-757,492,1Показатель по экономии ресурсов, коэффициент0,990,911,15116,2126,6Затраты на 1 руб. товарной продукции, руб.0,900,800,92102,2115,7Инвестиции в основной капитал, млн руб.5 44956 548165 6853 040,6293Удельный вес инновационной продукции в объеме производства, %18,82226,7142121,4Средняя зарплата, тыс. руб. с начала года1 541,12 856,14 970,1322,5174в том числе последний месяц1 831,93 935,66 507,8355,2165,4Балансовая прибыль, млн руб.33 411120 99958 630175,548,5Чистая прибыль, млн руб.22 78288 40050 046219,756,6

ПРИЛОЖЕНИЕ В


Актив баланса ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" за 2013г.

№ п/пНаименование статей баланса Показатели структуры актива в валюте (итоге) ББна начало периодана конец периодаприрост (+), снижение (-)абс. вел., млн.руб.удельный вес,%абс. вел., млн.руб.удельный вес,%абс. вел., млн.руб.%123456781Догосрочные активы (стр.190)500 01556,82674 16335,94174 14834,83 1.1основные средства (стр.110)389 28844,24472 42725,1983 13921,36 1.2нематериальные активы (стр.120)3 2630,374 6020,251 33941,041.3доходные вложения в материальные ценности (стр.130)1750,021680,01-7-4,001.4вложения в долгосрочные активы (стр.140)34 8633,96116 1856,1981 322233,261.5.Долгосрочные финансовые вложения (стр. 150)72 4268,2378 3914,185 9658,241.6.прочие долгосрочные активы (стр.180)00,002 3900,132 3900,002Краткосрочные активы (стр.290)380 02443,181 201 50464,06821 480216,172.1запасы (стр.210)254 82128,96408 52021,78153 69960,322.1.1материалы (стр.211)117 98813,41131 3167,0013 32811,302.1.2животные на выращивании и откорме (стр.212)00,0000,0000,002.1.3незавершенное производство (стр.213)51 1855,8266 4143,5415 22929,752.1.4готовая продукция и товары (стр.214)85 6489,73210 79011,24125 142146,112.2.Расходы будущих периодов (стр.230)2 2550,261 3450,07-910-40,352.3.НДС по приобретенным товарам, работам, услугам (стр.240)3 2610,372 2490,12-1 012-31,032.4.Краткосрочная дебиторская задолженность (стр.250)105 25411,96255 26913,61150 015142,532.4.1.в том числе аккредитивы (стр. 251)2 4770,2800,00-2 477-100,002.5.Краткосрочные финансовые вложения (стр. 260)00,001 3000,071 3000,002.6.Денежные средства и их эквиваленты (стр. 270)14 4331,64532 81928,41518 3863591,672.7.Прочие краткосрочные активы (стр.280)00,0020,0020,003БАЛАНС (стр.700)880 039100,001 875 667100,00995 628113,13

ПРИЛОЖЕНИЕ Г


Пассив баланса ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" за 2013г.

Наименование статей балансаПоказатели стрктуры пассива в валюте (итоге) ББна начало периодана конец периодаприрост (+), снижение (-)абс.вел., млн.руб.Удельный вес,%абс.вел., млн.руб.удельный вес,%абс.вел., млн.руб.%Собственный капитал (стр.490)539 37561,29620 34633,380 97115,01Уставный капитал (стр.410)19 4112,21570 04630,60550 6352836,72Неоплаченная часть уставного капитала (стр.420)00,0000,0000,00Собственные акции (доли в уставном капитале) (стр.430)-170,00-170,0000,00Резервный капитал (стр.440)6 3090,726 3090,3400,00Добавочный капитал (стр.450)513 67258,3744 0082,36-469 6640,00Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) (стр.460)00,0000,000-Чистая прибыль (убыток) отчетного года (стр.470)00,0000,0000,00Целевое финансирование (стр.480)00,0000,0000,00Долгосрочные обязательства (стр.590)17 3311,9757 3113,0839 980230,68долгосрочные кредиты и займы (стр.510)11 3881,2957 2713,0745 883402,91долгосрочные обязательства по лизинговым платежам (стр.520)00,0000,0000,00Отложенные налоговые обязательства (стр. 530)00,00370,00371,00Доходы будущих периодов (стр. 540)5 9430,6830,00-5 9402,00Краткосрочные обязательства (стр.690)323 33336,741 184 98263,62861 649266,49краткосрочные кредиты и займы (стр.610)159 63518,14281 98815,14122 35376,65Краткосрочная часть долгосрочных обязательств (стр. 620)45 9805,2291 2844,9045 30498,53Краткосрочная кредиторская задолженность (стр. 630)117 19913,32808 65443,41691 455589,98В том числе: перед поставщиками, подрядчиками, исполнителями (стр. 631)64 4537,3244 6342,40-19 819-30,75по авансам полученным (стр. 632)6 2840,7137 8492,0331 5650,00по налогам и сборам (стр. 633)25 6572,924 1800,22-21 477-83,71по социальному страхованию и обспечению (стр. 634)2 0880,243 2120,171 12453,83по оплате труда (стр. 635)7 0080,8010 1540,553 1460,00собственнику имущества (учредителям, участникам) (стр. 637)280прочим кредиторам (стр. 638)11 6811,33708 62538,04696 9445966,48Доходы будущих периодов (стр. 650)5190,063 0560,162 5370,00БАЛАНС (стр. 700)880 039100,001 862 639100,00982 600111,65

ПРИЛОЖЕНИЕ Д


Показатели по труду и заработной плате ОАО "АМКОДОР" - управляющая компания холдинга" за 2011-2013г.

Наименование показателяЕд. изм.Год201120122013Среднесписочная численность работающих, всегочел235826452600в т. ч ПППчел233626222574Удельный вес среднесписочной численности ППП в среднесписочной численности работников%99,199,199,0Численность работников аппарата управлениячел313352352Удельный вес работников аппарата управления в среднесписочной численности работающих%31,813,313,5Производительность труда т.р.166 036511 969450 138Среднемесячная заработная плата:- за последний месяц соответствующего периодат.р.1831,93935,66507,8- годт.р.1541,12856,14970,1- за последний месяц соответствующего периодат.р. 1839,93956,16531,6- годт.р.1547,92867,94995,4Фонд заработной платы без выплат из прибылимлн.руб.42 848,386 399,7148 219,4Выплаты из прибыли, включаемые в фонд заработной платымлн.руб.900,64 625,17 510,9Итого фонд заработной платымлн.руб.43 748,991 024,8155 730,3Фонд заработной платы ПППмлн.руб.43 393,290 236,1154 297,6Выплаты из прибыли ППП, включаемые в фонд заработной платымлн.руб.890,34 576,97 434,0Удельный вес выплат из прибыли, включаемых в фонд заработной платы, в прибыли, оставшейся после налогообложения%4,04,712,8Удельный вес выплат из прибыли ППП, включаемых в фонд заработной платы, в прибыли, оставшейся после налогообложения%4,04,712,7


Теги: Кадры предприятия и пути улучшения их использования (на примере ОАО "Амкодор" - управляющая компания холдинга")  Диплом  Менеджмент
Просмотров: 34297
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Кадры предприятия и пути улучшения их использования (на примере ОАО "Амкодор" - управляющая компания холдинга")
Назад