Система обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239"


Система обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239"


Автор-разработчик:

Е.В. Корноухова,

консультант

по организационному развитию


Россия


Оглавление


Введение

Глава 1. Определение субъектов системы обучения и развития: кого учить/развивать?

1.1 Кого учить/развивать?

.2 Матрица определения численного состава

.3 Профиль личности и матрица требований к ПВК

.4 Инструменты управления и механизмы отбора

Глава 2. Определение содержания системы обучения и развития: чему учить/что развивать?

2.1 Концептуальные основания выбора содержания обучения/развития

2.2 "Компетентность" и "компетенция": понятия, подходы, виды, классификация, границы ответственности

2.3 Матрица выбора содержания обучения/развития

.4 Ядерные компетенции и их актуальный уровень развития

.5 Ядерные компетенции и состав образовательных и развивающих программ

Глава 3. Определение механизмов и регламентов реализации системы обучения и развития: как учить/развивать?

.1 Предметные области, учебные курсы, учебная нагрузка и внутренние стандарты процесса обучения

3.2 Программа обучения и годовые учебные планы

.3 Календарное планирование учебного процесса

.4 Учебно-методический комплекс и оценочные процедуры

.5 Механизмы реализации системы обучения и развития

Литература

Приложение 1. Положение о системе обучения и развития ТЭСЦ Высота-239

Приложение 2. Лист оценки ПВК кандидата кадрового резерва

Приложение 3. Карта наблюдений ПВК сотрудника

Введение


Дольше других удается оставаться на плаву тем компаниям, которые знают, какое уникальное качество они могут привнести в мир - не только рост и деньги, но опыт, уважение или способность делать людей счастливыми. Некоторые называют эти качества душой компании. Чарльз Хенди.

Эффективное взаимодействие людей и компаний сегодня - уже не продажа труда за зарплату, а полноценное сотрудничество. Только такие отношения способны дать бизнесу тот динамизм, который позволяет выживать и лидировать в постоянно меняющихся условиях современного мира. Адель Сафти

Система обучения и развития:

·основные понятия,

·методология,

·цели и смыслы,

·принципы,

·связь с корпоративной культурой и стратегией развития компании.

Система обучения и развития: основные понятия

Осмысленный подход к организации процессов обучения и развития требует отчетливого понимания и различения сути этих явлений.

Обучение - это процесс накопления, передачи и присвоения (интериоризации) знаний умений и навыков, необходимых для реализации конкретных функций в конкретных областях деятельности. Если расщеплять процесс обучения на его составляющие, то можно выделить следующие его аспекты:

.Процесс реализуется в парадигме "учитель ? ученик", которая априори полагает, что "учитель" УЖЕ обладает необходимым объемом информации (знаний, умений и навыков) соответствующего качества, которые он и передает "ученику";

."Необходимый объем информации соответствующего качества" УЖЕ установлен, определен, имеет границы, т.е. КОНЕЧЕН по сути;

.Процесс обучения длится до момента "наполнения" "ученика" этим объемом, т.е. также КОНЕЧЕН;

.Передаваемая информация отвечает требованиям унификации и стандартизации, и, следовательно, предполагает наличие СТАНДАРТОВ ОБУЧЕННОСТИ.

.Стандарты обученности (т.е. фактически - образовательные стандарты) могут/должны соответствовать требованиям:

·конкретности,

·измеримости,

·универсальности,

·неизменности (по крайней мере, в локальном пространстве/времени системы);

.Процесс обучения в рамках и масштабах заданных стандартов должен быть возобновляем, поскольку система корпоративного обучения предполагает наличие не одного, а n-ого количества "учеников"

Таким образом, мы можем сказать, что процесс обучения опирается на два базовых принципа:

Он реализуется в системе субъект-объектных отношений, в которых субъект-"учитель" обладает всеми необходимыми признаками субъекта в отличие от "ученика" - объекта деятельности "учителя".

Он является РЕПРОДУКТИВНЫМ по сути, оперируя воспроизводимым по образцу, стандартным и конечным объемом информации.

Развитие - это процесс накопления и реализации качественных изменений системы, предполагающий повышение эффективности ее функционирования в самых разнообразных областях ее жизнедеятельности. Применительно к развитию персонала (т.е. к развитию личности взрослого человека в организационной среде) мы можем говорить о том, что процесс развития - это процесс перехода на качественно более высокий уровень личностного и профессионального функционирования, связанный с обретением более широкого спектра личностных и профессиональных возможностей, реализуемых через качественно новый уровень результатов деятельности.

Специфическими характеристиками, отличающими процесс развития от процесса обучения, являются следующие его содержательные аспекты:

.Процесс развития реализуется в парадигме "Я Û Другой", где каждый принципиально равен каждому и вклад каждого в совместную деятельность представляет собой безусловную ценность (характеристика комюниарной среды);

.Процесс развития разворачивается в условиях высокого уровня неопределенности и изменчивости среды с высокими степенями рисков, что требует от участников деятельности готовности к изменениям, а, значит, объем, масштаб и направления развития не имеют границ и сам процесс развития БЕСКОНЕЧЕН по сути;

.Процесс развития реализуется в контексте организационной среды, что требует ВОВЛЕЧЕННОСТИ каждого участника совместной деятельности в процесс взаимодействия;

.Процесс развития разворачивается с опорой на знания, умения и навыки, однако собственно РАЗВИТИЕ реализуется не тогда, когда участники деятельности получают их в готовом виде, а тогда, когда знания, умения и навыки ВНОВЬ СОЗДАЮТСЯ в процессе деятельности, т.е. участники взаимодействия вступают в процесс развития тогда, когда выходят ЗА ГРАНИЦЫ ПРИВЫЧНОГО ОПЫТА. Именно поэтому вновь приобретенные/созданные знания, умения, навыки отвечают требованиям новизны и изменчивости.

Таким образом, мы можем мы можем сказать, что процесс развития опирается на два базовых принципа:

Он может быть реализован только в системе субъект-субъектных отношений, что делает необходимым создание субсидиарной и комюниарной среды;

Он является ПРОДУКТИВНЫМ (создающим, креативным, про-активным) по сути.

Система обучения и развития: методология

Методология, положенная в основу Системы обучения и развития персонала ТЭСЦ "Высота-239", отражает совокупность следующих ключевых подходов:

.Система обучения и развития самым органичным образом связана со стратегией развития компании, ее корпоративной культурой и фундаментальными корпоративными ценностями;

.Система обучения и развития рассматривается в комплексе функций кадровой политики и неразрывно связана с системами найма, адаптации, мотивации и оценки персонала;

.Система обучения и развития основывается на понимании того, что в современном мире эффективность бизнеса в большой степени обеспечивается его способностью быть гибким и адаптивным в условиях стремительно меняющихся внешних условий. Именно поэтому в системе обучения и развития основной акцент делается на формирование продуктивной (развивающей, про-активной) среды.

.Система обучения и развития основывается на понимании того, что в современном мире ведущим активом любого предприятия становятся люди с их талантами, возможностям, активностью и мотивацией. Именно поэтому система обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" направлена на формирование развивающей комюниарной и субсидиарной среды, создающей возможности для реализации каждого.

Система обучения и развития: цели и смыслы

Цели Системы обучения и развития персонала ТЭСЦ "Высота-239" - создание и поддержание производственной среды (т.е. совокупности производительных сил и производственных отношений), обеспечивающих достижение максимально высокого КПД профессиональной (в т.ч. управленческой) деятельности за счет:

.Формирования высочайшего уровня личностных и профессиональных компетенций сотрудников и руководителей цеха;

.Вовлеченности сотрудников и руководителей цеха в производственные отношения;

.Высокой мотивации достижений.

Структура целей Системы обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" была сформирована с учетом производственной специфики ТЭСЦ "Высота-239", ценностей корпоративной культуры и методологических установок.

В процессе разработки структуры целей принимали участие руководители высшего и среднего звена цеха (в т.ч. мастера и бригадиры) и функциональные руководители структурных подразделений цеха (всего около 100 чел.). После обработки всего массива данных структура целей в обобщенном виде выглядит следующим образом:


Структура целей Системы обучения и развития (глазами сотрудников и руководителей цеха)

ЦелиЛокальныеСтратегическиеИндивидуальные· Развитие личности как профилактика стагнации и деградации · Повышение самооценки · Повышение собственной компетентности, развитие ЗУНов, развитие профессионализма Развитие и совершенствование личностных и профессиональных компетенций, как следствие - социальный рост, карьерный рост, рост материального благополучия и статуса в обществе, стабильность и уверенность в завтрашнем днеОрганизационные· Оптимизация процессов · Повышение качества продукции · Экономия ресурсов, снижение трудозатрат, потерь · Повышение управляемости · Интеграция и консолидация людей в общий организм · Формирование класса управленцев как всесторонне развитых профессионалов · Развитие конкурентоспособности· Создание максимально качественного производства и, как следствие, максимально качественной жизни · Формирование нового сознания · Реализация Миссии компании

Очевидно, что вектор развития "проходит" из левого верхнего угла таблицы в нижний правый угол.

Таким образом, инструментальная задача Системы обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" - создать организационные условия, в которых достижение всего комплекса целей становится возможным.

Под организационными условиями необходимо понимать:

.Определение субъектов системы обучения и развития (кого учить/развивать?)

.Определение содержания системы обучения и развития (чему учить /что развивать?)

.Определение и создание механизмов и регламентов (технологий и правил) реализации системы обучения и развития (как учить/развивать?).

Система обучения и развития: принципы

Принципы системы обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" являются прямым следствием корпоративной культуры и корпоративных ценностей, а также целей, смыслов и методологии системы обучения и развития.



Принципы системы обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239"

.Принцип ОД (ОДИ) - "обучение действием" (action learning), "поддержка действием" (support-by-action) - обучение через проживание ситуаций, решения проблемных и креативных задач, получение соответствующих знаний, направленной групповой обучающей работы.

.Принцип эволюционного/развивающего лидерства - классическое лидерство направлено на достижение результатов через рациональные бизнес-стратегии, воспринимающие проблемы членов команды как что-то чужеродное, требующее устранения. Эволюционное/развивающее лидерство видит эти преграды частью одной большой системы, устанавливая между ними взаимосвязь и создавая развивающую среду. "Быть лидером - значит объединять людей и идеи".

.Принцип построения сообщества - взаимодействие специалистов разных профилей и уровней управления для решения поставленной задачи на правах со-участников, равно способных предлагать решения и нести ответственность (характеристики комюниарной и субсидиарной среды).

.Принцип развития нового мышления - решение новых управленческих и производственных задач заставляет систематизировать свое мышление и искать нестандартные ходы в процессе решения, т.е. предполагает обязательное использование эффективных технологий мышления, техник решения сложных проблем и задач в условиях неопределенности, неполной информации и коллективного действия, технологий развития креативности и навыков управления креативным процессом.

.Принцип ПП - "проблематизация и практика" - предметом обучения может быть любая проблемная ситуация, которую, можно и нужно решать как уникальную и неповторимую путем выявления и фиксации множества проблем, с разных сторон отражающих эту ситуацию, перевода их в пакеты традиционных и новых задач и последовательного решения этих задач в соответствии с параллельно создаваемыми планами работы. Тот или иной результат обучения обязательно входит во всю последующую жизнь и работу участников.

.Принцип непрерывного саморазвития (lifelong learning - обучение в течение всей жизни)- ничему нельзя научить, но всему можно научиться. Участник обучения сам создает для себя необходимые знания и технологии, переживая собственные мучительные поиски, напряжение, открытия.

.Принцип создания креативной среды - проблемность, неопределенность, безоценочность, принятие - за счет этих условий участники обучения могут принимать любые, в том числе и невыполнимые с их индивидуальной точки зрения, задания и искать их решения в "игровом", творческом, креативном плане. Таким образом, порождается ситуация, необходимая для свободного поиска, для изменения, совершенствования и развития имеющихся организационных форм, средств и методов.

Система обучения и развития: связь с корпоративной культурой и стратегией развития компании.

Мир динамично меняется, условия дальнейшего поступательного развития компании требуют соответствовать запросам времени: инновационной экономике, модернизации и технологическому обновлению. ГК ЧТПЗ задает вектор развития российской и мировой металлургии.

Глубокая, осознанная, системная работа с корпоративной культурой изначально была и остается одним из приоритетов в системе управления ТЭСЦ "Высота-239", она (корпоративная культура, КК) рассматривается как один из обязательных инструментов развития компании и реализации ее стратегических целей, среди которых:

·повышение производительности,

·значительное увеличение доли высокодоходной продукции в общем объеме производства,

·реализация комплексной программы модернизации производственных мощностей,

·масштабное техническое и технологическое переоснащение,

·освоение новых технологий, новых видов продукции, отвечающих высочайшим требованиям потребителей,

·укрепление конкурентноспособности на рынке,

·реализация стратегических инвестиционных проектов.

Во внутренней среде КК отражается в отношении к труду, к своему рабочему месту, производимому продукту и предприятию, в отношениях с внутренними клиентами (коллегами - горизонтальный апекс и руководством - вертикальный апекс). Во внешней среде КК отражается в отношениях с внешними клиентами, поставщиками, смежниками, конкурентами, государственными, социальными и общественными структурами.

Цели развития КК - формирование принципиально нового типа производственной культуры, отвечающей требованиям современного высокотехнологичного наукоемкого производства.

Характеристики корпоративной культуры (КК):

.Стиль руководства и лидерства

.Ответственность

.Мотивация

.Управление конфликтностью

.Командность

.Компетентность

.Ориентация на цель/результат

.Управление по кайдзен

Совершенно очевидно, что такой подход к работе с корпоративной культурой требует и осознанной, зрелой профессиональной и управленческой позиции, - с одной стороны, и хорошей инструментальной подготовки, т.е. владения профессионально-важными знаниями, умениями и навыками, - с другой. Именно поэтому Система обучения и развития становится закономерным шагом в логике работы с корпоративной культурой, ее реальным воплощением в действии, в производственной и управленческой практике.



Глава 1. Определение субъектов системы обучения и развития: кого учить/развивать?


.1 Кого учить/развивать?


Численный состав цеха на сегодняшний день составляет около 900 человек. Это рабочие, руководители и специалисты в возрасте от 20 до 60 лет, имеющие разнообразное по специфике, в том числе (60% численного состава) - высшее образование. Среди сотрудников цеха есть те, кто имеет два высших образования (или получает второе), есть специалисты уже защитившие или находящиеся в процессе защиты магистерских и кандидатских диссертаций.

Кроме того, необходимо учитывать, что уникальные особенности производства ТЭСЦ "Высота-239" требуют постоянного повышения квалификации по многим специальностям, так, в частности, специалисты участка неразрушающих методов контроля находятся в процессе дополнительного обучения в течение 4-5 лет.

Одним словом, мы оказываемся перед необходимостью разработать и внедрить систему обучения и развития для производственной структуры, в которой уровень профессиональной компетентности специалистов по многим параметрам лежит в пределах мировых стандартов.

Вместе с тем и объективно существующие требования внешней среды, и миссия, философия, корпоративные ценности компании, и субъективные потребности людей побуждают, мотивируют, подстегивают всех участников организационных процессов двигаться в своем развитии дальше. Мы не можем себе позволить удовлетвориться существующим положением дел и остановиться на достигнутом. Как говорят сотрудники цеха: "Одна из наших целей - развитие личности как профилактика стагнации и деградации". Именно поэтому принципиальная установка, транслируемая системой обучения и развития должна выглядеть как категорическое "учить всех!", с поправками, разумеется, на объективную реальность.

Поправки на объективную реальность - это учет организационных условий, в которых цех реализует свою деятельность, и прежде всего, это:

·Организационная структура цеха

·График производства

Организационная структура цеха отличается чрезвычайной сложностью и масштабом. Однако предельно унифицируя ее, можно выделить следующие уровни управления: (См. Табл.1, Рис.1). Как и в любой другой организационной структуре, управленческому апексу (первый и второй уровень управления) принадлежит до 40% численного состава цеха, а большая часть сотрудников (около 60%) принадлежит исполнительскому апексу (тритий уровень управления).


Табл. 1: Уровни управления

Линейное подчинениеФункциональное подчинениеУровень IЛинейное руководство высшего уровня: · Начальник цеха · Заместители начальника цехаФункциональное руководство высшего уровня: · Начальник смены · Мастер сменыУровень IIЛинейное руководство среднего уровня: · Начальники участков · Мастера участков Функциональное руководство среднего уровня: · Руководители функциональных структурУровень IIIЛинейные исполнители: · Бригадиры · РабочиеФункциональные исполнители: · Узкие специалисты


Рис. 1: Уровни управления: функциональные связи


Групповые обсуждения с руководителями цеха разных уровней позволяют говорить о том, что в управленческой среде есть сформированное убеждение (установка, идеологемма), которое гласит: "все руководители должны учиться всегда!". Именно поэтому нет смысла обсуждать, кого из руководителей цеха нужно учить, ответ очевиден: руководители учатся все, принцип добровольности на них в данном случае не распространяется, а вот "как именно" должно быть организовано обучение руководителей - об этом в следующей главе.


.2 Матрица определения численного состава


Исполнительский апекс: кого учить? Согласно исследованиям (и фундаментальным, и исследованиям корпоративной культуры в цехе) можно утверждать, что любая выборка (и наша - в том числе) распределяется следующим образом (Рис. 2):

·Лидеры, носители изменений - 10%

·Аморфная, колеблющаяся, сочувствующая среда - 80%

·Аутсайдеры - 10%.


Рис. 2. Закон "нормального распределения"


Для того, что бы в системе накапливались и формировались качественные и устойчивые изменения основные усилия (управленческие, финансовые, педагогические, психологические, энергетические … и т.д.) должны быть направлены на работу с верхней частью параболы, т.е. с 10% любой выборки. В нашем случае это 10% от 60% сотрудников исполнительского апекса, условно - около 60-80 человек. Причем это 60-80 человек, распределенных по четырем сменам и семи участкам, т.е. около 20 человек в каждой смене, 1-3 человека на участке. Практика показывает, что "вынуть" из производственного процесса 20 человек рабочих/специалистов в смене вполне реально.

Таким образом, может быть сформирована следующая матрица:


Табл. 2. Матрица определения численного состава


Таким образом, в каждом учебном потоке мы имеем ДЕВЯТЬ учебных групп по 20-25 человек (условно), и только в группах кадрового резерва существует отбор. О том, как и по каким принципам отбирать людей, чему учить и как организовать обучение - далее.


.3 Профиль личности и матрица требований к ПВК


Практика управления ГК ЧТПЗ позволяет говорить о том, что департамент по управлению персоналом осуществляет свою деятельность в тесном сотрудничестве с цеховыми структурами.

Так, в частности, процессы отбора сотрудников в ТЭСЦ "Высота-239" с 2010 года осуществляются/должны осуществляться в соответствии с тем профилем личности кандидата, который был сформирован в формате групповой работы руководителями среднего и высшего звена цеха на основании требований к профессиональным компетенциям и профессионально-важным личностным качествам (ПВК) сотрудников (см. Табл. 3).

По мере развития цеха и накопления управленческого опыта его руководителями какие-то детали профиля личности могут уточняться и корректироваться, однако, в целом он соответствует и тем требованиям, которые были сформулированы в 2010 году, и требованиям стандартов корпоративной культуры, и требованиям актуальной ситуации развития организационной среды.


Табл. 3. Матрица требований к ПВК

1. Профессиональные требования:Знания Умения Достаточный и необходимый уровень умений и навыков Опыт: · Для части специальностей - реальный профессиональный опыт; · Для части специальностей - без опыта, но не ниже среднего профессионального образования, желательно - высшее или среднее специальное образование2. Деловые характеристики:Ответственность Пунктуальность Дисциплина, дисциплинированность Исполнительность Гибкость Готовность к взаимодействию и взаимозаменяемости Нацеленность на достижение результата3. Характеристики общения:Командность Гибкость Контактность как умение слушать и слышать Уважительность, уважительное отношение к окружающим Умение находить оптимальный стиль общения4. Эмоционально-волевые характеристики:Нацеленность на результат Целеустремленность Стрессоустойчивость Активная жизненная позиция Способность хорошее делать лучшим Уравновешенность Уверенность в себе Энергичность Оптимизм Стремление к самоорганизации5. Мотивационные характеристики:Привилегия обучения Карьерный рост Профессиональный и личностный рост Уважение, признание коллег Направленность на результат Осознание своей роли и функции Стремление к саморазвитию и обучению6. Интеллект:Саморазвитие Обучаемость Высокая познавательная активность Умение выявлять причинно следственные связи Признание ценности интеллектуальных достижений Стремление к постоянному расширению кругозора Умение анализировать свои действия

Итак, мы имеем сформированную на основе реального управленческого опыта ТЭСЦ "Высота-239" матрицу требований к профессионально-важным качествам (ПВК) сотрудников, понимаемую самим руководителями, и в частности, руководителями среднего звена, а если еще точнее - мастерами участков. Почему это важно?

Этому есть два объяснения:

.Отбор/рекомендацию в учебные группы должны осуществлять линейные руководители среднего звена - т.е. мастера участков. Именно эти руководители находятся в непосредственном взаимодействии с сотрудниками, наблюдают их в производственном процессе, имеют достаточно полное представление и об их способностях, и об их мотивации, могут оценить их лояльность компании и вовлеченность в командное взаимодействие. Им и "карты в руки".

.Поскольку людей в организациях мотивируют только две вещи: возможность роста/развития и сравнение, то сама Система обучения и развития в целом, факт включенности в учебный процесс и попадание в "пул" тех, кто проходит обучение "на Высоте" (в "Школе Лидеров Высоты") должны стать серьезным мотивирующим фактором для участников обучения, с одной стороны, и инструментом мотивационного менеджмента для их руководителей, с другой. В цехе уже была практика обучения всех желающих без отбора, которая показала, что есть - желающие, а есть "желающие". Таким образом, зачисление в учебную группу должно рассматриваться самим участником обучения как оказанное ему доверие и шанс выйти на новые горизонты, а для его непосредственного руководителя - мастера участка это дополнительный инструмент мотивационного менеджмента.


1.4 Инструменты управления и механизмы отбора


Для того, что бы линейные руководители (мастера участков) имели возможность осуществить свою функцию, связанную с отбором/рекомендацией сотрудников в "Школу Лидеров Высоты" нужно сделать следующее:

.Приказом/распоряжением начальника ТЭСЦ "Высота-239" закрепить в должностной инструкции мастера производственного участка такую обязанность:

·"Осуществлять постоянный анализ деятельности работников участка с целью выявления наиболее перспективных и мотивированных для формирования кадрового резерва вертикального и горизонтального роста.

·Один раз в год направлять/рекомендовать лучших работников участка в группу кадрового резерва в количестве 1-3 человека"

.Закрепить данную обязанность не только в индивидуальной должной инструкции мастера производственного участка, но и в Положении о Системе обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239".

.Закрепить в Положении о Системе обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" инструментарий для оценки ПВК (профессионально-важных качеств) сотрудников:

·Лист оценки ПВК сотрудника

·Карта наблюдений ПВК сотрудника.

.Предусмотреть в Положении о Системе обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" возможность для:

·Регулярного (не реже одного раза в год) пересмотра и корректировки оценочного инструментария, включая Матрицу требований к ПВК, Листа оценки ПВК сотрудника, Карты наблюдений ПВК сотрудника.

·Возможность краткосрочного обучения/стажировки для мастеров участков по использованию процедуры оценки сотрудников (мини-семинар, индивидуальная консультация до 1,5 часов по запросу).


Глава 2. Определение содержания системы обучения и развития: чему учить/что развивать?


2.1 Концептуальные основания выбора содержания обучения/развития


Определение содержания (т.е. фактически: состава) обучения и развития требует от нас, прежде всего, определиться с концептуальными основаниями, по которым мы будем отделять ("отграничинивать") "нужное" от "ненужного". Такими концептуальными основаниями должны выступать:.Набор требуемых производственной средой компетенций сотрудников и руководителей всех уровней ТЭСЦ "Высота-239";.Цели системы обучения и развития;.Принципы системы обучения и развития.

Совокупность трех этих составляющих позволяет осмыслить и определить то содержательное пространство, которое, в сущности, и является необходимым и достаточным для реализации намеченных целей компании, целей ТЭСЦ "Высота-239" и целей системы обучения и развития цеха. Принципы и цели системы достаточно полно отражены во Введении, о требованиях к набору компетенций мы говорили в 1-ой главе, продолжим этот разговор далее.



2.2 "Компетентность" и "компетенция": понятия, подходы, виды, классификация, границы ответственности


Прежде всего, необходимо сказать, что на сегодняшний день ни в отечественной, ни в западной литературе, посвященной управлению персоналом, развитию личности взрослого человека, работе со стратегией развития организации и другим близким темам, не сформировано сколько-нибудь отчетливого и устоявшегося взгляда на понятие "компетенция". Достаточно сказать, что в англоязычной литературе используются три варианта термина - Competence, Competencies, Competency, которые у разных авторов выступают то как синонимы, то как самостоятельные дефиниции, имеющие при этом различные значения.

Анализ литературы позволяет выделить "американский" и "британский" подходы, разница между которыми заключается в том, что в первом ключевым фактором рассмотрения является человек, личность, как носитель ценностей, способностей, возможностей, отношений, знаний, умений и навыков, а во втором - должность, профессия с жестким набором требуемых стандартизованных действий.

Отечественная традиция обратилась к рассмотрению этой темы лет на двадцать позже, чем западная, и то, как сегодня представлена эта тема в фундаментальной науке и в практике управления отражает лишь способности конкретных авторов к анализу и обобщению всего многообразия опыта.

Задачи формирования системы обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" требуют от нас, с одной стороны, анализа результатов исследований и деятельности наших предшественников в этой области, и, с другой стороны, формирования собственного уникального подхода к решению этой проблемы.

Итак, практика управления ТЭСЦ "Высота-239" сложилась таким образом, что с открытия цеха (с 2010 года) было сформировано представление о том, каким должен быть ЭФФЕКТИВНЫЙ сотрудник/руководитель цеха. И в этом смысле в цехе под термином "компетентность" принято понимать всю совокупность личностных ресурсов, в которую входят и сугубо профессиональные знания, умения, навыки, и социальные (поведенческие) умения, и владение технологиями управления, и качества личности, значимые для взаимодействия в конкретной системе - в цехе. Все они в достаточной мере описаны в Матрице требований к ПВК (Гл. 1).

При этом в целях более отчетливого структурирования всего объема информации и для удобства оперирования ею компетентность рассматривается с точки зрения ее составляющих - трех видов компетенций, которыми являются:

.Собственно профессиональные компетенции - набор профессиональных знаний, умений и навыков, сформированный за счет:

·системного профессионального (среднего специального и высшего) образования

·личного профессионального опыта специалиста

·достаточно регулярных возможностей (и требований) повышения квалификации.

.Управленческие компетенции - набор профессиональных знаний, умений и навыков в области управления, сформированный за счет:

·(в некоторых случаях!) профессионального высшего управленческого образования

·личного управленческого опыта и опыта наблюдения за деятельностью других руководителей (в основном)

·а также несистемного, порой случайного и обрывочного образования на краткосрочных курсах/тренингах/семинарах.

.Личностные компетенции - набор знаний, умений и навыков, а также способностей, отношений, ценностей и мотивации, сформированный за счет:

·природной одаренности личности

·всей совокупности жизненного опыта личности

·краткосрочного обучения в формате тренингов/семинаров, чаще всего - случайного.

Таким образом, очевидно, что:

.Мера (уровень) сформированности профессиональных компетенций специалистов в силу исторически сложившейся практики управления и организации производства значительно выше, поскольку

·и требования к профессиональным компетенциям исторически предъявлялись более определенные и жесткие,

·и процессы формирования этого вида компетенций отчетливо институализированы и во внешней, и во внутренней среде любой организации,

·и бизнес-процессы и регламенты ГК ЧТПЗ требуют соблюдения внутренних стандартов, которые предполагают отчетливое соответствие набора профессиональных компетенций специалиста занимаемой должности, что неукоснительно соблюдается (должно соблюдаться) в процессах отбора персонала.

.Мера (уровень) сформированности управленческих и личностных компетенций специалистов ниже; требования к ним сложнее структурировать и описать, поскольку сам характер этих компетенций более размыт и неопределен; сложившихся институтов, отвечающих за их формирование ни во внешней, ни во внутренней среде организации фактически не существует; надежных (валидных), стандартных и унифицированных инструментов оценки при отборе зачастую не может быть, поскольку в данном случае мы всегда будем иметь дело с чрезвычайно "тонкими материями", которые всегда будут оставаться "мало измеримыми", как, например, мотивация и ценности. Кроме того, сама практика управления и цели, которые перед системой поставлены, ориентированы на то, что бы формировать эти виды компетенций ВНУТРИ СРЕДЫ, что, по сути, и отражает цели и задачи системы обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239".

При этом важно отметить, что, формирование профессиональных компетенций, как правило, лежит в рамках процесса ОБУЧЕНИЯ и соответствует жестко заданным стандартам обученности, в отличие от формирования управленческих и личностных компетенций, которое в полной мере возможно лишь в процессе РАЗВИТИЯ со всеми специфическими особенностями и отличиями, ему свойственными.

Более того, анализ литературы, отечественной и западной практики управления, а также анализ деятельности системы управления ТЭСЦ "Высота-239" позволяет говорить о том, что необходимо выделить набор компетенций, являющийся ЯДЕРНЫМ для ТЭСЦ "Высота-239", подразумевая под этим термином специфические, характерные только для цеха (или преимущественно для цеха) компетенции, связанные с характером отношений, внутрикомандного взаимодействия, коммуникативных процессов, мотивации, смыслов, ценностей и корпоративной культуры. Из этого следует, что ЯДЕРНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ТЭСЦ "Высота-239" могут формироваться только внутри структуры цеха как прямое следствие РАЗВИТИЯ каждого отдельного специалиста, его личности, и цеха в целом, его корпоративной культуры. ЯДЕРНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ТЭСЦ "Высота-239" становятся практическим воплощением идеологии и философии Белой Металлургии, создавая "длительные конкурентные преимущества, ценность и уникальность".

Разумеется, это не исключает возможности переноса опыта и практики управления на другие структуры ГК ЧТПЗ, однако хочется предположить, что УНИКАЛЬНОСТЬ каждого цеха, его коллектива, как уникальность личности, формируется на уровне ядерных компетенций в каждой отдельно взятой структуре и делает ее "отличительной и специфичной". Это становится тем более значимым и увеличивает важность адаптационного и производственного обучения, чем больше увеличивается скорость технологических инноваций в продуктах и процессах наряду с демографическими и социально-психологическими изменениями в макросреде.

Вместе с тем, совершенно необходимо выделить и область ОБЩИХ КОМПЕТЕНЦИЙ, твердая приверженность которым должна обеспечивать преемственность процессов управления, комплексность и системность подхода в процессах найма и отбора, адаптации и обучения персонала на уровне всей Группы Компаний ЧТПЗ. Таким образом, становится очевидна граница ответственности между Департаментом по управлению персоналом ГК ЧТПЗ и цеховыми службами:

·Департамент по управлению персоналом ГК ЧТПЗ несет ответственность за процессы отбора в соответствии с ОБЩИМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ, а также за организацию процессов обучения и развития в рамках этих компетенций;

·цеховые службы по обучению и развитию персонала несут ответственность за формирование и развитие ЯДЕРНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ, в условиях, когда сотрудник/кандидат УЖЕ прошел этап отбора.

О том, КАК именно могут быть организованы процессы формирования ядерных компетенций - далее.


.3 Матрица выбора содержания обучения/развития


Чтобы определить содержание обучения относительно набора компетенций сотрудников, воспользуемся таким инструментом, как Матрица выбора содержания обучения/развития.

Для этого нам вновь необходимо выделить категории пользователей и определить ключевые компетенции по каждой категории:


Табл. 4. Матрица выбора содержания обучения/развития


Таким образом, становится ясно, что содержание системы обучения и развития складывается следующим образом:

.Руководители высшего звена:



.Руководители среднего звена:



.Исполнительский состав:


обучение персонал компетентность развитие

Хочется еще раз подчеркнуть, что приведенное в матрице и диаграммах количественное распределение долей в содержании обучения/развития было получено в результате групповой работы в формате учебно-методических сборов, т.е. фактически это означает, что за этими цифрами стоит сформированное и укрепившееся в массовом сознании сотрудников - руководителей среднего звена в данном случае - представление о том, кого и чему нужно учить. Это представление касается и самих руководителей среднего звена. Косвенно эти цифры отражают и их мотивацию, и их отношения с подчиненными, и их отношения с вышестоящими руководителями, и их восприятие корпоративной культуры и философии цеха, и меру развития их ядерных компетенций с точки зрения требований к ПВК.

Поскольку практика управления ТЭСЦ "Высота-239" в течение всего времени существования цеха была тесно связана с формированием и развитием производственных отношений и корпоративной культуры и руководство цеха придавало принципиальное значение этим процессам, сегодня мы можем говорить о том, что ЯДЕРНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ТЭСЦ "Высота-239" в основе своей сформированы и есть основания подвести некоторые промежуточные итоги. В чем они выражаются - далее.


2.4 Ядерные компетенции и их актуальный уровень развития


Осмысление процессов формирования и развития корпоративной культуры изначально требовало от всей команды руководителей цеха определиться с критериями оценки достижения результатов. Такие критерии были определены и описаны через:

.Профиль личности и Матрицу требований к ПВК (дата создания - 2010 г.) - личностный подход;

.Представления о промежуточных результатах (см. Табл. 5) (дата создания - 2011 г.) - инструментальный подход;

Совокупность этих критериев и отражает ЯДЕРНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ТЭСЦ "Высота-239", формирование и развитие которых и должно обеспечить реализацию целей системы всех уровней.


Табл. 5. Характеристики корпоративной культуры (КК) и критерии и промежуточных результатов (в том числе по КАЙДЗЕН)

Характеристики корпоративной культуры (КК)Критерии промежуточных результатов То же самое по КАЙДЗЕН1. Стиль руководства и лидерствоОжидаемые изменения: стиль руководства меняется с авторитарного (патерналисткого) на конвенционально-демократический; руководитель должен быть способен не только указывать и приказывать, но и слышать, вести диалог, быть готовым рассказывать, разъяснять, убеждать, договариваться, аргументировать, создавать отношения, заражать эмоционально. Ожидаемые изменения: ПРИНИМАТЬ, ЧТО НИ ОДИН ЧЕЛОВЕК НЕ ВЛАДЕЕТ ВСЕМИ ИДЕЯМИ; БЫТЬ ОПТИМИСТИЧНЫМ; ВЫРАЖАТЬ ЖЕЛАНИЕ ПОДЕЛИТЬСЯ И ОБМЕНЯТЬСЯ ИДЕЯМИ.2. ОтветственностьОжидаемые изменения: должно измениться отношение к принятию ответственности - в место "а мне это надо?!" (избегание) - "мне это надо!" (принятие). Должна появиться готовность принимать решения и ВЫПОЛНЯТЬ их. 4 условия для успешных (ОЖИДАЕМЫХ) изменений: 1. Каждый должен понимать причины изменений и быть с ними согласен 2. Система мотивации должна быть всеобъемлющей и соответствовать новым требованиям 3. Каждый должен иметь навыки, требуемые для изменений, и применять их в работе 4. Весь персонал должен видеть коллег и руководителей, которые последовательно и увлеченно реализуют эти изменения.3. Мотивация Ожидаемые изменения: мотивация избегания неудачи ("это не реально!") должна измениться на мотивацию достижения и мотивацию развития ("мы сделаем это!"). В перспективе: создание полноценной системы мотивации - МОТИВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТАОжидаемые изменения - вовлечение персонала: Лидерство руководства; Безопасность производства; Уважение личности; Понятная политика преобразований; Успешная реализация проектов с последующим ростом вознаграждения; Оценка вклада и значимости; Пропаганда. Т.е.: создание атмосферы "МЫ ВСЕ В ОДНОЙ ЛОДКЕ" - рабочие, менеджеры среднего звена, ЛИН-руководители, высшее руководство.4. КонфликтностьОжидаемые изменения: конфликт должен восприниматься как рабочая проблема, которую нужно решить, а не противостояние личностей; должно быть сформировано конструктивное понимание конфликта и навыки управления конфликтным взаимодействием. Ожидаемые изменения - реализация ЛИН-подхода "Приветствуйте проблемы": - Там, где проблема не воспринимается, не может быть совершенствования: - Проблемы - это гора богатства; - Люди не являются проблемами; - Повышайте способность людей решать проблемы: превратите людей в ликвидаторов проблем. 5. КомандностьОжидаемые изменения: из "группы руководителей среднего звена" должна быть сформирована ЗРЕЛАЯ КОМАНДА, в которой есть общий язык, общее понимание смыслов и целей происходящего, сходное восприятие и оценки происходящего, сформированы механизмы внутрикомандных коммуникаций. Ожидаемые изменения - создание атмосферы "МЫ ВСЕ В ОДНОЙ ЛОДКЕ" - рабочие, менеджеры среднего звена, ЛИН-руководители, высшее руководство.6. КомпетентностьОжидаемые изменения: развитие компетентности каждого руководителя должно планомерно происходить в четырех направлениях: · общая управленческая компетентность, · компетентность в КАЙДЗЕН, · управленческая компетентность, · личностная компетентность. При этом в систему обучения должны быть постепенно включены все сотрудники. Ожидаемые изменения - система непрерывного совершенствования Новая система требует нового стиля управления, основанного не на командно-административных принципах, а на лидерстве руководителя, она требует постоянных замеров текущего состояния для того, чтобы получить возможность поставить цели улучшений и проверить их достижение, она требует создания новых структур, нового мышления, новой культуры. Этому новому персонал предприятия необходимо обучать. 7. Ориентация на цель/результат Ожидаемые изменения: должна быть сформирована отчетливая управленческая позиция "я здесь, чтобы СДЕЛАТЬ это", вместо "я здесь, чтобы ДЕЛАТЬ это", т.е. должен быть совершен переход от процессного управления к продуктному управлению. Ожидаемые изменения - понимание управления как Потока создания Ценности = Все действия, которые требуются в настоящее время, чтобы преобразовать сырье и информацию (процесс) в готовое изделие или услугу (продукт).


Совершенно очевидно, что следующим шагом в логике такой работы должно было быть (и было) осуществление мониторинга изменений по выделенным критериям. Были определены инструменты мониторинга (массовый опрос и групповое фокусированное интервью) и проведены исследования. Динамика результатов представлена в Табл. 6. и диаграмме "Совокупный профиль КК"


Табл. 6. Динамика развития КК 2010-2011

Характеристики КК12345678Ср.сумм. 20101,62,01,91,61,52,52,21,4Ср.сумм. 20112,52,92,72,53,03,33,1

Характеристики КК1. Стиль руководства и лидерство2. Ответственность3. Мотивация 4. Конфликтность5. Командность6. Компетентность7. Ориентация на цель/результат 8. Управление по Кайдзен


Сегодня мы можем с уверенностью сказать, что выбранная стратегия работы с корпоративной культурой и развитием ядерных компетенций сотрудников цеха приносила свои результаты.

Разумеется, оценка результатов деятельности в таком объемном и многомодальном пространстве как организационная среда может и должна проходить по разным аспектам, тем более, что и изначально нами были выделены два из них: личностный и инструментальный подходы. В силу внешних факторов мониторинг динамики развития корпоративной культуры (инструментальный подход) в 2012 году не был осуществлен, однако была реализована возможность проведения процедуры Оценки личностной и профессиональной эффективности руководителей среднего звена (личностный подход), в которой приняли участие 20 сотрудников (мастера и ИО мастера) цеха.

Анализ полученных в результате Оценки данных показал, что:

  1. Выборка представляет собой достаточно однородную группу людей, во многом схожих в своих реакциях по стилю поведения, чертам характера, а значит, и ценностным установкам. Кроме того, анализ показал, что группу руководителей среднего звена, в основном, составляют люди, которые стремится активно проявляться во взаимодействии, ориентированы на сотрудничество и эмоционально близкие, открытые, доверительные отношения.
  2. Большинству руководителей свойственен выраженный лидерский потенциал, при этом способы проявления этого потенциала достаточно индивидуальны.
  3. Практически обо всех испытуемых можно говорить как о новаторах, стремящихся к самореализации и высоким результатам в деятельности. Вместе с тем, есть руководители, для которых процессы самовыражения могут быть связаны с личностными трудностями.
  4. В группе есть те, для кого стремление соответствовать нравственным требованиям и разделять социальную ответственность являются естественной внутренней потребностью, и те, кто обращается с требованиями социума более легко и гибко.
  5. Группа испытуемых в целом характеризуется практичностью, здравомыслием, выраженным стремлением к социальной стабильности, высоким организационным потенциалом, готовностью к сотрудничеству и развитию отношений.

Таким образом, не имея возможности оценить развитие корпоративной культуры с точки зрения инструментального подхода, мы получили основания для работы с людьми в рамках личностного подхода, результаты оценки позволили понять, с какими индивидуальными трудностями сталкиваются руководители и в чем нуждаются в контексте развития собственных личностных и управленческих (ядерных) компетенций.

Поступательное развитие системы позволило в 2013 году вернуться к глубокому анализу организационных процессов и на новом этапе провести:

.Мониторинг динамики развития корпоративной культуры, и на основании его результатов,

2.Учебно-методические сборы для руководителей среднего звена.

При проведении мониторинга было принято решение отказаться от такого инструмента как массовый опрос, сосредоточившись на групповых фокусированных интервью. Результаты мониторинга выявили как позитивную, так и негативную динамику по ряду аспектов корпоративной культуры, на основании результатов мониторинга в формате групповой работы был проведен анализ ресурсов и дефицитов системы и выделены направления принятия решений.

Обобщенные результаты этой работы представлены в Табл. 7. Из Сводного протокола становится очевидным, какие именно направления принятия решений, по мнению руководителей, требуют наибольшего внимания и управленческой воли для реализации изменений. Более того, само содержание материала, представленного и в фокус-группах, и в последующих форматах групповой работы, говорит о степени личностной и управленческой зрелости руководителей, о степени сформированности их профессиональной управленческой позиции, и, в конечном счете, о степени сформированности ядерных компетенций в среднем управленческом звене цеха.

Таким образом, с опорой на полученные результаты мониторинга 2013 года, было принято решение о проведении и содержательном наполнении первых учебно-методических установочных сборов Школы лидеров Высоты.

Ключевым модулем учебно-методических сборов стала разработка и защита авторских проектов "Система обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239". В сборах приняли участие линейные и функциональные руководители 4-х смен, в общей сложности 115 человек (списочный состав). В результате работы 4-х групп было представлено 24 проекта системы обучения и развития цеха, различающихся по качеству и масштабу, однако каждый из них, в конечном счете, внес свою лепту в разработку обобщенного варианта Системы обучения и развития, ее предметного содержания. Кроме того, сборы позволили провести анализ личностных и профессиональных ресурсов участников сборов в режиме включенного наблюдения, итоги представлены в Табл. 8.


Табл. 7 Сводный протокол по результатам анализа Р/Д


Табл. 8. Итоги УМ сборов: включенное наблюдение

Смена А

ИмяХарактеристика 1. Проявляет лидерские качества, берет на себя ответственность за групповые решения, активен, доводит задуманное до конца2. Внимателен к деталям, мотивирован, принимает ответственность за групповые решения, более активен в микрогруппе3. Внимателен, конструктивен, мотивирован, стремится "вникнуть в суть", активно помогает группе в поиске решений, может оказывать эмоциональную поддержку в группе4. Достаточно внимателен, может оказывать эмоциональную поддержку в группе, скорее РЕактивен5. Внимателен к деталям, мотивирован, принимает ответственность за групповые решения, более активен в микрогруппе6. Стремится "вникнуть в суть", мотивирован, может оказывать эмоциональную поддержку в группе, конструктивен, креативен7. Рационален, внимателен к деталям, конструктивен, мотивирован, активность проявляет в микрогруппе.8. Точна и внимательна к деталям, может оказывать эмоциональную поддержку в группе, активна в микрогруппе9. Внимателен, конструктивен, мотивирован, стремится "вникнуть в суть", активно помогает группе в поиске решений10. Внимателен к деталям, мотивирован, принимает ответственность за групповые решения, более активен в микрогруппе11. Склонен больше наблюдать, чем предлагать. Уже принятое групповое решение поддерживает. Скорее РЕактивен.12. Внимателен к деталям, мотивирован, принимает ответственность за групповые решения, более активен в микрогруппе13. Рационален, внимателен, конструктивен, мотивирован, в группе проявляется как интеллектуальный лидер-эксперт14. Рационален, внимателен, конструктивен, мотивирован, в группе проявляется как интеллектуальный лидер-эксперт15. Достаточно внимателен, может оказывать эмоциональную поддержку в группе, скорее РЕактивен

Смена В

ИмяХарактеристика 1. Проявляет лидерские качества, берет на себя ответственность за групповые решения, активна, доводит задуманное до конца2. Рационален, внимателен, конструктивен, мотивирован, в группе проявляется как интеллектуальный лидер-эксперт3. Активен, мотивирован, проявляет лидерские качества, ориентирован на взаимодействие и сотрудничество, осознанно выбирает для себя "вызовы"4. Активно демонстрирует сопротивление. Боится доверять. Реакция "обожженного ребенка". НеУВС5. Проявляет лидерские качества, берет на себя ответственность за групповые решения, активен, доводит задуманное до конца6. Рационален, внимателен к деталям, конструктивен, мотивирован, активность проявляет в микрогруппе.7. Конструктивен, ориентирован на сотрудничество, может оказывать эмоциональную поддержку в группе, внимателен, мотивирован.8. Достаточно внимателен, может оказывать эмоциональную поддержку в группе, скорее РЕактивен9. Конструктивна, мотивирована, активна в микрогруппе, может оказывать эмоциональную поддержку, принимает на себя ответственность за групповые решения.10. Склонен больше наблюдать, чем предлагать. Уже принятое групповое решение поддерживает. Скорее РЕактивен.11. Внимателен, конструктивен, мотивирован, стремится "вникнуть в суть", активно помогает группе в поиске решений12. Активен в микрогруппе, склонен к демонстративным реакциям, может быть излишне импульсивен13. Активен, проявляет лидерские качества, берет на себя ответственность за принимаемые решения, продавливает собственные решения в группе, склонен к демонстративным реакциям, может быть излишне импульсивен и агрессивен14. Внимателен, конструктивен, мотивирован, стремится "вникнуть в суть", активно помогает группе в поиске решений15. Склонен больше наблюдать, чем предлагать. Уже принятое групповое решение поддерживает. Скорее РЕактивен.16. Рационален, внимателен к деталям, конструктивен, мотивирован, проявляет активность и заинтересованность.

Смена С

ИмяХарактеристика 1. Рационален, внимателен, конструктивен, мотивирован, в группе проявляется как интеллектуальный лидер-эксперт 2. Проявляет лидерские качества, берет на себя ответственность за групповые решения, активен, доводит задуманное до конца3. Достаточно внимателен, может оказывать эмоциональную поддержку в группе, скорее РЕактивен 4. Точна и внимательна к деталям, может оказывать эмоциональную поддержку в группе, активна в микрогруппе, в большой группе есть индикаторы неУВС5. Склонен избегать прямых проявлений ответственности, скорее РЕактивен6. Внимателен к деталям, мотивирован, принимает ответственность за групповые решения, более активен в микрогруппе7. Стремится "вникнуть в суть", мотивирован, может оказывать эмоциональную поддержку в группе, конструктивен, креативен8. Активен в микрогруппе, склонен к демонстративным реакциям, может быть излишне импульсивен9. Активен, мотивирован, проявляет лидерские качества, ориентирован на взаимодействие и сотрудничество, осознанно выбирает для себя "вызовы" 10. Внимателен, конструктивен, мотивирован, стремится "вникнуть в суть", активно помогает группе в поиске решений11. Проявляет лидерский потенциал, активна, конструктивна, эмоциональный лидер12. Рационален, внимателен к деталям, конструктивен, мотивирован, активность проявляет в микрогруппе.13. Склонен больше наблюдать, чем предлагать. Уже принятое групповое решение поддерживет. Скорее РЕактивен.14. Конструктивен, ориентирован на сотрудничество, может оказывать эмоциональную поддержку в группе, внимателен, мотивирован.15. Конструктивен, мотивирован, активность проявляет в микрогруппе, может оказывать эмоциональную поддержку, принимает на себя ответственность за групповые решения.16. Активен, готов предлагать собственные решения для обсуждения группы, конструктивен, может оказывать эмоциональную поддержку, принимает на себя ответственность за групповые решения.

Смена Д

ИмяХарактеристика 1. Внимателен к деталям, мотивирован, принимает ответственность за групповые решения, более активен в микрогруппе2. Проявляет лидерские качества, берет на себя ответственность за групповые решения, активен, доводит задуманное до конца3. Рационален, внимателен к деталям, конструктивен, мотивирован, активность проявляет в микрогруппе.4. Активен, готов предлагать собственные решения для обсуждения группы, конструктивен, может оказывать эмоциональную поддержку, принимает на себя ответственность за групповые решения.5. Активен, мотивирован, проявляет лидерские качества, ориентирован на взаимодействие и сотрудничество, осознанно выбирает для себя "вызовы"6. Конструктивен, мотивирован, активность проявляет в микрогруппе, может оказывать эмоциональную поддержку, принимает на себя ответственность за групповые решения.7. Склонен больше наблюдать, чем предлагать. Уже принятое групповое решение поддерживает. Скорее РЕактивен.8. Активен, мотивирован, проявляет лидерские качества, ориентирован на взаимодействие и сотрудничество, осознанно выбирает для себя "вызовы"9. Активен, готов предлагать собственные решения для обсуждения группы, конструктивен, может оказывать эмоциональную поддержку, принимает на себя ответственность за групповые решения10. Рационален, внимателен, конструктивен, мотивирован, в группе проявляется как интеллектуальный лидер-эксперт11. Внимателен, конструктивен, мотивирован, стремится "вникнуть в суть", активно помогает группе в поиске решений12. 13. Точен и внимателен к деталям, может оказывать эмоциональную поддержку в группе, активен в микрогруппе, в большой группе есть индикаторы неУВС14. Внимательна, конструктивна, мотивирована, стремится "вникнуть в суть", активно помогает группе в поиске решений15. Проявляет лидерский потенциал, активна, конструктивна, эмоциональный лидер16. Склонен больше наблюдать, чем предлагать. Уже принятое групповое решение поддерживет. Скорее РЕактивен.17. Рационален, внимателен, конструктивен, мотивирован, в группе проявляется как интеллектуальный лидер-эксперт18. Рационален, внимателен, конструктивен, мотивирован, в группе проявляется как интеллектуальный лидер-эксперт19. Проявляет лидерские качества, берет на себя ответственность за групповые решения, активен, доводит задуманное до конца20. Достаточно внимателен, может оказывать эмоциональную поддержку в группе, скорее РЕактивен

Таким образом, мы можем говорить о том, что в целом руководители среднего звена представляют собой достаточно гомогенную выборку, для которой характерны такие личностные и управленческие ресурсы, как: организационный потенциал, лидерский потенциал, интеллектуальный и креативный потенциал, коммуникативный потенциал.

Однако в реальном взаимодействии (и в практике управления) этим специалистам порой не хватает владения технологиями и инструментами деятельности, например: навыков управления командным взаимодействием, навыков управления креативным процессом, навыков уверенного поведения, технологий коучинга и эволюционного лидерства и т.д. Формирование инструментальной составляющей их компетенций - задача следующего шага в развитии системы.


2.5 Ядерные компетенции и состав образовательных и развивающих программ


Итак, понимая ЯДЕРНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ, во-первых, как набор специфических, характерных только для цеха (или преимущественно для цеха) компетенций, связанных с характером отношений, внутрикомандного взаимодействия, коммуникативных процессов, мотивации, смыслов, ценностей и корпоративной культуры, и, во-вторых, как совокупность управленческих и личностных компетенций, обеспечивающих требования системы к профилю личности эффективного специалиста/руководителя, мы можем ответить на вопрос: Какие предметные области нам нужны, что бы развивать наши ядерные компетенции?

Содержательный анализ набора ядерных компетенций с точки зрения их базовых функций позволяет наметить следующие предметные области обучения/развития:


Табл. 9. Предметные области обучения/развития

Управленческие компетенцииЛичностные компетенцииЗнания: теория, информацияТеория систем и системный анадиз Современные концепции управления Теория и методология развития организационных систем Теория управления Управление проектами Организационное поведение Организационная психология Управление инновационной деятельностью Конфликтология Логика…Мотивация Влияние Лидерство…Умения и навыки: методы, технологии, инструментыМетоды развития организации Методы реализации управленческих функций в организационной среде Управление проектами Технологии мотивационного менеджмента Технологии управления инноватикой Технологии работы с конфликтом в организационной среде Коучинг как инструмент управленческой деятельности Команда и технологии командообразования Методы групповой работы…Коммуникативные технологии Технологии эволюционного лидерства Технологии и инструменты мотивации и самомотивации Технологии оказания влияния и противостояния влиянию Креативность и технологии управления креативным процессом Эффективные технологии интеллектуальной деятельности и решения нестандартных задач Самопроектирование и самоменеджмент…

При этом мы должны понимать, что:

.Сфера знаний, информации чаще всего шире, чем сфера умений, и является по отношению к ней "базой" (Рис. 2).


Рис. 2


2.Граница между управленческими и личностными компетенциями достаточно условна, и в своем развитии эти компетенции дополняют и стимулируют друг друга, и создавая в совокупности ядерные компетенции (Рис. 3).


Рис. 3


При этом необходимо обратить внимание на то, что при таком подходе к набору предметных областей, лежащих в основе системы обучения/развития, мы полностью перекрываем содержание ПОЛЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ (Рис. 4), которое формируется в процессе взаимодействия четырех факторов:

·людей,

·организационных структур,

·технологий,

·внешней среды.


Рис. 4. Поле организационного поведения


С помощью эффективного управления организационным поведением можно инициировать изменения в таких сферах организационной среды, как:

¾Человеческое поведение;

¾Межличностные отношения;

¾Функционально-деловые вертикальные и горизонтальные коммуникации;

¾Влияние и власть;

¾Мотивация;

¾Корпоративная культура и корпоративная философия.

Если такая задача, как формирование ядерных компетенций, способных обеспечить эффективную деятельность руководителей всех уровней в этих сферах, будет решена, то тем самым мы обеспечиваем и достижение намеченных целей компании, целей ТЭСЦ "Высота-239" и целей системы обучения и развития цеха.


Глава 3. Определение механизмов и регламентов реализации системы обучения и развития: как учить/развивать?


3.1 Предметные области, учебные курсы, учебная нагрузка и внутренние стандарты процесса обучения


В Главе 2 мы определили предметные области обучения и развития, способные обеспечить формирование ядерных компетенций сотрудников цеха ТЭСЦ "Высота-239". Вот их общий перечень с указанием базовой формы обучения:


1. Теоретические курсы:2. Практические курсы:1. Теория систем и системный анализ 2. Логика и теория аргументации 3. Современные концепции управления 4. Теория и методология развития организационных систем (Теория организации) 5. Теория управления 6. Управление проектами 7. Организационное поведение 8. Организационная психология 9. Управление инновационной деятельностью 10. Конфликтология 11. Мотивация 12. Влияние 13. …1. Методы развития организации 2. Методы реализации управленческих функций в организационной среде 3. Управление проектами 4. Технологии мотивационного менеджмента 5. Технологии управления инноватикой 6. Технологии работы с конфликтом в организационной среде 7. Коучинг как инструмент управленческой деятельности 8. Команда и технологии командообразования 9. Методы групповой работы 10. Коммуникативные технологии 11. Технологии эволюционного лидерства 12. Технологии и инструменты мотивации и самомотивации 13. Технологии оказания влияния и противостояния влиянию 14. Креативность и технологии управления креативным процессом 15. Эффективные технологии интеллектуальной деятельности и решения нестандартных задач 16. Самопроектирование и самоменеджмент 17. …

Совершенно очевидно, что в условиях реального производства организация такого обучения должна соответствовать четким и жестким требованиям - внутренним стандартам. Такими обязательными требованиями-стандартами являются:

.Определение объема совокупной годовой учебной нагрузки на одного человека;

.Определение обязательного (минимального необходимого и достаточного) объема учебной нагрузки по каждому учебному курсу;

.Определение форматов обучения по каждой дисциплине;

Итак, конкретизируем требования-стандарты:

.Определить объем совокупной годовой учебной нагрузки на одного человека позволяет анализ литературы, а также практика управления и организации обучения в различных производственных системах. Такой анализ показывает, что объем учебной нагрузки на одного человека должен быть равен 100±20 часам в год. Именно такая учебная нагрузка позволяет формировать устойчивые личностные и поведенческие изменения. Вместе с тем, мы понимаем, что любой объем учебной нагрузки должен быть сопоставим и с логикой производственных процессов, и с логикой человеческой жизни. Именно поэтому представляется необходимым закрепить эту цифру - объем учебной нагрузки на одного человека = 100±20 часам в год - как максимальную.

2.Определить обязательный (необходимый и достаточный) объем учебной нагрузки по каждому учебному курсу позволит анализ программ федерального государственного образовательного стандарта (ФГОС) высшего профессионального образования. Система обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" НЕ СТАВИТ ПЕРЕД СОБОЙ ЦЕЛИ обеспечивать сотрудников высшим профессиональным образованием на уровне ВУЗа. Именно поэтому представляется логичным, учитывая объемы и содержание учебных курсов, утвержденных государственным стандартом, адаптировать их под потребности и возможности цеха, создавая авторские интегративные программы. Разработку рабочих программ должны обеспечить преподаватели и бизнес-тренеры как из числа сотрудников цеха, так и внешние специалисты, а минимальный необходимый и достаточный объем учебных программ необходимо утвердить опытным путем. Сегодня представляется, что учебный курс в объеме =20±4 часа может быть достаточным по содержанию и реально осуществимым с точки зрения организации производства.

.Определить форматы обучения по каждой дисциплине позволяет опыт организации учебного процесса. Очевидно, что весь учебный процесс может быть представлен как набор следующих форм:

·Аудиторные форматы работы: лекции, семинары, практикумы и т.д.

·Интерактивные форматы работы: семинары с элементами тренинга, тренинг, штабные/проектные сессии, тьюторские/супервизорские группы, организационно-деятельностная игра (ОДИ), проективное моделирование и т.д.

·Индивидуальная работа: коучинг, консультрование

·Самостоятельная работа.

Во Введении мы подробно рассмотрели Принципы системы обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239", которые при планировании и организации процесса обучения должны стать прямым руководством к действию. Именно поэтому представляется вполне обоснованным при распределении учебной нагрузки ввести такое требование - внутренний стандарт - как 10/80/10, где:

% - аудиторная работа (теория: мини-лекции, семинары и т.п.),

% - интерактивная/индивидуальная/самостоятельная работа, состав которой определяется и преподавателями, и самими "студентами" (в т.ч. тренинг навыков, проектные/штабные сессии, тьюторские/супервизорские группы, ОДИ, коучинг в малых группах и индивидуально и т.п.),

% - процедуры, направленные на контроль/оценку знаний, умений и навыков - зачетные мероприятия, защиты проектов, презентации, подготовка и участие в конференциях и т.п.

При этом мы, разумеется, не можем не учитывать разницу в подходах к организации обучения между рабочими, специалистами и руководителями разных уровней. Вполне логичным представляется такая организация обучения для руководителей высшего звена, когда максимально возможная доля обучения - до 80% - будет приходиться на самостоятельную и/или индивидуальную работу.

Итак, мы приходим к пониманию необходимости следующих ВНУТРЕННИХ СТАНДАРТОВ в Системе обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239":


Табл. 10. Внутренние стандарты Системы обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239"

1. Объем совокупной годовой учебной нагрузки 100±20 часам в год на одного человека (мах)2. Объем учебного курса 20±4 часа (в среднем)3. Распределение учебной нагрузки в соответствии с форматом обучения Аудиторная работа (теория)Интерактивная // самостоятельная работа (практика)Контроль/оценка результатов 1. 10%80%10%

3.2 Программа обучения и годовые учебные планы


Для того чтобы сформировать программу обучения нам необходимо учесть следующие составляющие:

.Количество обучающихся

.Категории обучающихся:

·Школа лидеров Высоты (кадровый резерв, исполнительский уровень)

·Средние группы (средний управленческий состав)

·Старшая группа (ТОПы)

.Внутренние стандарты обучения:

·объем совокупной годовой нагрузки на одного человека,

·средний объем учебного курса,

·формат обучения.

.Набор учебных курсов

В Главе 1 мы определили численный состав одного учебного потока. Согласно Матрице определения численного состава в каждом учебном потоке мы имеем ДЕВЯТЬ учебных групп по 20-25 человек (условно).

В Главе 2 было определено содержание процесса обучения. Согласно Матрице выбора содержания обучения/развития мы можем соотнести учебную нагрузку для разных категорий "учащихся". Очевидно, что максимальная нагрузка - условно 100% - приходится на уровень ТОПов. Тогда для групп среднего управленческого состава необходимо планировать не менее ¾ этой нагрузки, а для групп кадрового резерва (Школа лидеров Высоты) - не менее ¼ всего объема учебной нагрузки. При этом, разумеется, в Положение о системе обучения и развития необходимо заложить возможность для всех участников обучения расширять эти границы условные границы, "двигаясь по процессу" с собственной индивидуальной скоростью и по индивидуальному маршруту.

Внутренние стандарты обучения говорят нам о том, что в интервале одного учебного года максимальное количество учебных курсов, которое может быть предусмотрено - 4-5 в год.

У нас есть общий перечень учебных курсов, насчитывающий 12 теоретических и 16 практических дисциплин, таким образом, мы имеем общее содержательное наполнение на 3-5 учебных года. При этом, разумеется, при составлении учебного плана необходимо придерживаться общей логики и дидактики обучения, двигаясь от более общих, фундаментальных областей знаний к частным, а от теории - к практике. Таким образом, могут быть сформированы:

·учебные модули, сочетающие в себе наборы теоретических и практических дисциплин, и подчиняющиеся общим дидактическим принципам,

·программы обучения для каждой категории пользователей.

В Таблице 11 представлена программа обучения с учетом максимальной годовой учебной нагрузки и учебных модулей. При этом необходимо учитывать, что предлагаемые объемы учебных дисциплин - рекомендуемые. В каждом конкретном случае объем учебной дисциплины должен быть определен его автором или авторским коллективом, при условии, что общая (максимальная) годовая учебная нагрузка остается =100±20.


Табл. 11 Программа обучения (максимальная нагрузка)

Теоретические курсыЧасыПрактические курсыЧасыМодуль 1Теория систем и системный анализ20 Теория и методология развития организационных систем (Теория организации)20Методы развития организации20Логика и теория аргументации 20Технологии решения логических задач20 Модуль 2Теория управления20Методы реализации управленческих функций в организационной среде20 Современные концепции управления 20Коучинг как инструмент управленческой деятельности20 Методы групповой работы20 Модуль 3 Самопроектирование и самоменеджмент20Управление проектами20Технологии управления проектами20 Управление инновационной деятельностью20Технологии управления инноватикой20 Модуль 4Организационное поведение 20Креативность и технологии управления креативным процессом 20 Организационная психология20Эффективные технологии интеллектуальной деятельности и решения нестандартных задач20Команда и технологии командообразования20 Коммуникативные технологии20 Модуль 5 Технологии эволюционного лидерства20Конфликтология20Технологии работы с конфликтом в организационной среде20Мотивация и мотивационный менеджмент20Технологии мотивационного менеджмента, мотивации и самомотивации20 Влияние20Технологии оказания влияния и противостояния влиянию20Учебная нагрузка 220 300520

Таким образом, мы можем распределить содержание программы обучения по годам:


Табл. 12 Программа обучения по годам

1-й год: Модуль 12-й год: Модуль 23-й год: Модуль 34-й год: Модуль 45 год-й: Модуль 5Теория систем и системный анализТеория управленияУправление проектамиОрганизационное поведениеКонфликтологияТеория и методология развития организационных систем (Теория организации)Современные концепции управленияУправление инновационной деятельностьюОрганизационная психологияМотивация и мотивационный менеджментЛогика и теория аргументацииМетоды реализации управленческих функций в организационной средеТехнологии управления проектамиЭффективные технологии интеллектуальной деятельности и решения нестандартных задачПсихология влиянияМетоды развития организацииКоучинг как инструмент управленческой деятельностиТехнологии управления инноватикойКреативность и технологии управления креативным процессомКоммуникативные технологииТехнологии решения логических задачМетоды групповой работыСамопроектирование и самоменеджментКоманда и технологии командообразованияТехнологии работы с конфликтом в организационной среде100 часов100 часов100 часов100 часов100 часов


Реализация принципа преемственности и необходимость формирования единого смыслового поля требует, чтобы содержание обучения для всех категорий пользователей было идентично друг другу. Именно поэтому представляется вполне логичным, сохраняя общий содержательный контекст, регулировать объемы учебной нагрузки для каждой из трех категорий "учащихся".

Таким образом, формируются годовые учебные планы с учетом категорий обучающихся и объемов учебной нагрузки:


Табл. 12 Учебный план первого года обучения

1 год обучения - Модуль 1Категории обучающихся Учебные дисциплиныБазовая форма обученияШкола лидеров Высоты (группы кадрового резерва)Средний управленческий состав ТОПыТеория систем и системный анализ Теоретический курс31020Теория и методология развития организационных систем (Теория организации)Теоретический курс31020Логика и теория аргументацииТеоретический курс31020Методы развития организацииПрактический курс102020Технологии решения логических задачПрактический курс102020Годовая нагрузка25±5 часов75±5 часов100±20

Табл. 13 Учебный план второго года обучения

2 год обучения - Модуль 2Категории обучающихся Учебные дисциплиныБазовая форма обученияШкола лидеров Высоты (группы кадрового резерва)Средний управленческий состав ТОПыТеория управленияТеоретический курс31020Современные концепции управленияТеоретический курс31020Методы реализации управленческих функций в организационной средеПрактический курс82020Коучинг как инструмент управленческой деятельностиПрактический курс82020Методы групповой работыПрактический курс82020Годовая нагрузка25±5 часов75±5 часов100±20

Табл. 14 Учебный план третьего года обучения

1 год обучения - Модуль 1Категории обучающихся Учебные дисциплиныБазовая форма обученияШкола лидеров Высоты (группы кадрового резерва)Средний управленческий состав ТОПыУправление проектамиТеоретический курс31020Управление инновационной деятельностьюТеоретический курс31020Технологии управления проектамиПрактический курс82020Технологии управления инноватикойПрактический курс82020Самопроектирование и самоменеджментПрактический курс82020Годовая нагрузка25±5 часов75±5 часов100±20


Табл. 15 Учебный план четвертого года обучения

1 год обучения - Модуль 1Категории обучающихся Учебные дисциплиныБазовая форма обученияШкола лидеров Высоты (группы кадрового резерва)Средний управленческий состав ТОПыОрганизационное поведениеТеоретический курс31020Организационная психологияТеоретический курс31020Эффективные технологии интеллектуальной деятельности и решения нестандартных задачПрактический курс82020Креативность и технологии управления креативным процессомПрактический курс82020Команда и технологии командообразованияПрактический курс82020Годовая нагрузка25±5 часов75±5 часов100±20

Табл. 16 Учебный план пятого года обучения

1 год обучения - Модуль 1Категории обучающихся Учебные дисциплиныБазовая форма обученияШкола лидеров Высоты (группы кадрового резерва)Средний управленческий состав ТОПыКонфликтологияТеоретический курс31020Мотивация и мотивационный менеджментТеоретический курс31020Психология влиянияТеоретический курс31020Коммуникативные технологииПрактический курс102020Технологии работы с конфликтом в организационной средеПрактический курс102020Годовая нагрузка25±5 часов75±5 часов100±20

3.3 Календарное планирование учебного процесса


Следующим шагом в логике создания системы обучения/развития становится перенос "теоретического"/умозрительного учебного плана в жизнь цеха. Фактически мы должны объединить в одно целое три системообразующих фактора:

·Принципы

·Стандарты

·Учебный план

и наложить все это на календарь.

Разумеется, жизнь и производственный процесс внесут свои коррективы в наши умозрительные построения, тем не менее, имеет смысл определить отправные точки. В частности:

·учебный год начинается в сентябре,

·продолжается 40 недель,

·учебный процесс обычно разворачивается как последовательный и циклический,

·имеет смысл распределять фазы активности внутри циклического процесса относительно равномерно,

·полезно каким-то образом обозначать точку входа в учебный процесс и точку выхода из него - это формирует мотивацию,

·временной интервал, позволяющий накапливать личностные и поведенческие изменения, в среднем составляет 1,5-2 месяца - просто будем иметь все это в виду.

Таким образом, на учебный процесс в интервале года можно посмотреть, например, так:


Рассмотрим механизмы реализации учебного плана первого года с учетом всего вышесказанного и календаря. Итак, у нас есть:


Табл. 12 Учебный план первого года обучения

1 год обучения - Модуль 1Категории обучающихся Учебные дисциплиныБазовая форма обученияШкола лидеров Высоты (группы кадрового резерва - 4 группы по 20-25 чел.)Средний управленческий состав (4 группы по 20-25 чел.)ТОПы (1 группа 20-25 чел.)Теория систем и системный анализ Теоретический курс31020Теория и методология развития организационных систем (Теория организации)Теоретический курс31020Логика и теория аргументацииТеоретический курс31020Методы развития организацииПрактический курс102020Технологии решения логических задачПрактический курс10202025±5 часов75±5 часов100±20

Из таблицы мы видим, что:

.В первом учебном году со всеми группами работают 3 преподавателя:

)Теория систем и системный анализ (только теория)

)Теория и методология развития организационных систем + Методы развития организации (теория + практика)

)Логика и теория аргументации + Технологии решения логических задач (теория + практика)

.Общая численность обучающихся - около 200 чел.

.Все три курса разворачиваются в разном объеме для разных категорий пользователей при этом стандарт "10/80/10" должен быть выдержан.

Исходя из всего вышесказанного, календарный план первого года обучения может выглядеть следующим образом (возможны и другие варианты):


Табл. 13. Учебный план для групп Школы Лидеров Высоты:

Общая годовая нагрузка - 25±5 часов (мах) из них:10 часов - теоретические курсы20 часов - практические курсы3 часа3 часа3 часа10 часов10 часовТеория систем и системный анализТеория и методология развития организационных системЛогика и теория аргументацииМетоды развития организацииТехнологии решения логических задачПреп. 1Преп. 2Преп. 3Преп. 2Преп. 3Поточная лекция с последующим заданием для самостоятельной работыПоточная лекция с последующим заданием для самостоятельной работыПоточная лекция с последующим заданием для самостоятельной работыИнтерактивная работа в формате ОДИ/проективного моделирования с погружением Интерактивная работа в формате практикума - 3 встречи по 3 часа или 6 встреч по 1,5 часа, возможны и др. вар.Осенняя сессияЗимняя сессияВесенняя сессия

Табл. 14. Учебный план для групп среднего управленческого состава:

Общая годовая нагрузка - 75±5 часов (мах) из них:30 часов - теоретические курсы40 часов - практические курсы3 часа +7 часов3 часа +7 часов3 часа +7 часов20 часов20 часовТеория систем и системный анализТеория и методология развития организационных системЛогика и теория аргументацииМетоды развития организации (Преп. 2)Технологии решения логических задачПреп. 1Преп. 2Преп. 3Преп. 2Преп. 3Поточная лекция (3 часа) с последующим заданием для самостоятельной работы + 7 часов интерактивной работы в формате семинараПоточная лекция (3 часа) с последующим заданием для самостоятельной работы (+ 7 часов интерактивной работы)Поточная лекция (3 часа) с последующим заданием для самостоятельной работы (+ 7 часов интерактивной работы)Интерактивная работа в формате ОДИ/проективного моделирования с погружением + 7 часов интерактивной работы (т.е. всего - 27 часов = 3 встречи по 8-9 часов)Интерактивная работа в формате практикума или работа с погружением + 7 часов интерактивной работы (т.е. всего - 27 часов = 3 встречи по 8-9 часов)Осенняя сессияЗимняя сессияВесенняя сессия

Табл. 15. Учебный план для группы ТОПов:

Общая годовая нагрузка - 100±20 часов (мах) из них:60 часов - теоретические курсы40 часов - практические курсы3 часа +17 часов3 часа +17 часов3 часа +17 часов20 часов20 часовТеория систем и системный анализТеория и методология развития организационных системЛогика и теория аргументацииМетоды развития организации (Преп. 2)Технологии решения логических задачПреп. 1Преп. 2Преп. 3Преп. 2Преп. 3Поточная лекция (3 часа) с последующим заданием для самостоятельной работы + 17 часов интерактивной работы Поточная лекция (3 часа) с последующим заданием для самостоятельной работы + 17 часов интерактивной работыПоточная лекция (3 часа) с последующим заданием для самостоятельной работы + 17 часов интерактивной работыИнтерактивная работа в формате ОДИ/проективного моделирования с погружением + 17 часов интерактивной работы (т.е. всего - 37 часов = 2 выезда по 18-20 часов или другие форматы в соответствии с Рабочей программой курса)Интерактивная работа в формате практикума или работа с погружением + 17 часов интерактивной работы (т.е. всего - 37 часов)Осенняя сессияЗимняя сессияВесенняя сессия


Необходимо отметить, что на процедуры контроля и оценки знаний согласно стандартам системы обучения/развития отводится до 10% времени учебной нагрузки. Очевидно, что для разных категорий пользователей это составит:

·Группы Школы Лидеров Высоты - около 2-х часов;

·Группы среднего управленческого состава - около 7 часов;

·Группа ТОПов - 10 часов.

С точки зрения организации учебного процесса это означает, что в группах Школы Лидеров Высоты процедуры контроля практически "сливаются" с учебным процессом и авторы курсов могут предусмотреть в качестве таких процедур рефераты, эссе и т.п. В группах руководителей отводится значительно больше времени на процедуры оценки знаний, и это означает, что в Рабочих программах курсов их авторы должны предусмотреть различные варианты публичных защит: докладов, круглых столов, публичных дискуссий, презентаций собственных разработок и т.д. Все эти формы работы должны быть отнесены к летней сессии, которой фактически становится Ежегодная конференция.

Обобщая все вышесказанное, мы выходим на формирование годового календарного планирования учебного процесса:


Табл. 15. Годовой календарный план учебного процесса:

Осенняя сессия: старт проекта + Учебно-методические сборы Зимняя сессияВесенняя сессияЛетняя сессия: итоги проекта - Ежегодная международная научно-практическая конференция "БМ: вчера, сегодня, завтра"Школа лидеров Высоты (группы кадрового резерва - 4 группы по 20-25 чел.)Теория систем и системный анализ Поточная лекция (3 часа)Теория и методология развития организационных систем Поточная лекция (3 часа)Логика и теория аргументации Поточная лекция (3 часа)Учебно-методические сборы на 200 чел. (возможно проведение 2-х сборов по 100 чел.) Цели: 1. Формирование мотивации 2. Построение сообщества 3. Введение в учебный процесс Участники: весь состав обучающихся + полный преподавательский состав Формат: (варианты) на выезде - организационно-деятельностная игра (ОДИ), в городе - конференция. Общая продолжительность (в учебных часах) - 20 часовИнтерактивная работа в формате ОДИ/проективного моделирования с погружением - 10 часовИнтерактивная работа в формате практикума - 3 встречи по 3 часа или 6 встреч по 1,5 часа, возможны и др. вар, всего - 10 часовУчастие и активное участие в конференцииСредний управленческий состав (4 группы по 20-25 чел.)Интерактивная работа в формате ОДИ/проективного моделирования с погружением + 7 часов интерактивной работы, всего - 27 часов (например, 3 встречи по 8-9 часов)Интерактивная работа в формате практикума или работа с погружением + 7 часов интерактивной работы, всего - 27 часов (например, 8-9 встреч по 3 часа)Активное участие, организация и проведение конференции, всего до 20 часовТОПы (1 группа 20-25 чел.)Интерактивная работа в формате ОДИ/проективного моделирования с погружением + 17 часов интерактивной работы, всего - 37 часов (например, 2 выезда по 18-20 часов или другие форматы в соответствии с Рабочей программой курса). В эту нагрузку входит время на самостоятельную работу, подготовку к конференции и т.д.Интерактивная работа в формате практикума или работа с погружением + 17 часов интерактивной работы, всего - 37 часов. В эту нагрузку входит время на самостоятельную работу, подготовку к конференции и т.д.Активное участие, организация и проведение конференции, всего до 20 часовСентябрь-октябрьОктябрь-ноябрьЯнварь-февральАпрель-Май17-19 июля


3.4 Учебно-методический комплекс и оценочные процедуры


Учебно-методический комплекс (УМК) дисциплины - это стандартное название для совокупности учебно-методической документации, средств обучения и контроля, необходимых и достаточных для качественной организации учебного процесса. Практика разработки УМК внедрена в высшей школе Российской Федерации для каждой дисциплины. УМК предназначены для обеспечения открытости образовательного процесса и должны быть доступны любому желающему - это требование высшей школы вполне приемлемо и в нашем случае. Основная цель создания УМК в нашем случае - предоставить каждому обучающемуся полный комплект учебно-методических материалов для самостоятельного изучения дисциплины. При этом помимо непосредственного обучения, задачами каждого внешнего или внутреннего преподавателя/тренера являются: оказание консультационных услуг, текущая и итоговая оценка знаний, мотивация к самостоятельной работе.

Структура УМК составляется по стандарту, написанному и утверждённому в каждом конкретном учебном заведении. Представляется необходимым, что бы в Системе обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" структура УМК была закреплена в Положении о Системе обучения и развития и включала бы в себя:

1.Рабочую программу дисциплины, в т.ч.

·Цели и задачи дисциплины;

·Виды и содержание занятий;

·Формы и содержание текущей и итоговой оценки.

2.Учебно-методические материалы по дисциплине:

·Рабочую тетрадь;

·Список литературы;

·Методические материалы (тексты, видео/аудио записи, записи вебинаров и т.п.);

·Электронные версии рабочей тетради, списка литературы и методических материалов.

3.Тесты текущего и итогового контроля знаний по дисциплине.

При этом УМК дисциплины и его компоненты должны:

·Учитывать общую методологию, цели, смыслы и принципы Системы обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239";

·Предусматривать соблюдение логики и дидактики учебного процесса;

·Использовать интерактивные формы и современные информационно-технические средства интенсификации учебного процесса;

·Формировать мотивацию учащихся на перенос полученных знаний, умений и навыков в повседневную практику управления цеха;

·Соответствовать современным научным представлениям в предметной области;

·Обеспечивать межпредметные связи;

·Обеспечивать простоту использования для преподавателей и учащихся.

УМК каждой дисциплины разрабатывается преподавателем (коллективом преподавателей), в соответствии с учебным планом, категорий пользователей и объемом учебной нагрузки. Автор-разработчик УМК является ответственным за качественную подготовку всего комплекса УМК. Для внештатных преподавателей/тренеров разработка качественного УМК является неотделимой частью их трудового соглашения и входит в оплату их услуг.

Окончательный (рабочий) вариант учебного плана разрабатывается и утверждается на основании сформированного УМК по тем дисциплинам, которые вошли в него.

В нашем случае на первом году обучения в учебный план вошли пять дисциплин, для разработки которых требуются три автора/авторских коллектива.

Следовательно, необходимо:

1.Подобрать и утвердить кандидатуры преподавателей;

2.Сформулировать перед ними задачу по разработке УМК;

.Сформировать окончательный учебный план первого года обучения на основании УМК.


3.5 Механизмы реализации системы обучения и развития


Очевидно, что проект такого масштаба требует координации усилий немаленькой группы специалистов. Для реализации проекта необходимо:

.Сформировать проектную группу, в которую войдут:

·специалисты по обучению/развитию из состава сотрудников цеха;

·представитель(и) высшего линейного руководства цеха;

·внешний(е) эксперт(ы).

.Закрепить Приказом состав проектной группы и внести в соответствии Приказом во внутреннюю распорядительскую документацию (включая должностные инструкции сотрудников цеха) необходимые изменения.

.Закрепить документально ответственность за организацию и результаты проекта руководителей/кураторов проектной группы как со стороны цеха, так и со стороны внешних экспертов.

.Сформировать и утвердить план работы проектной группы по внедрению проекта.


Литература


1.Бояцис Р. Компетентный менеджер: модель эффективной работы: [Перевод с английского] The Competent Manager: A Model for Effective Performance. 2008

.Батыгин Г.С. Методология социологических исследований. М., 1996.

.Бренсон Р. Теряя невинность. Стокгольмская школа экономики. 2003.

4.Гибсон Дж., Иванцевич Д., Донелли Дж. Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. М.: ИНФРА-М, 2000.

5.Дак Д.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. М., 2002.

.Дебюс М. Качественные методы в социальных исследованиях. Фокус-группа: Учеб. пособие/ Пер. с англ. Барнаул, 1995;

7.Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке / Пер. с англ. М.: Изд. дом "Вильямс", 2004.

8.Дягтярев М.Г. Некоторые методологические проблемы применения количественных методов к познанию социальных явлений // Проблемы методологии познания природных и социальных явлений: Сб. науч. ст. М., 1984.

.Емельянов Ю.Н. Активное социально-психологическое обучение. Л., 1985;

.Занковский А.Н. Организационная психология. М., Флинта, 2000 г.

.Ильин В.В. Качественный метод исследования и системный подход // Проблемы диалектики. Л., 1982. Вып. 10.

.Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. М., Дело, 2002 г.

.Конно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., 2005.

.Коносуке М. Миссия бизнеса. Альпина Паблишерз, 2010

.Корпоративная культура и изменения. Серия Harvard Business Review, Альпина , 2006

16.Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. М.: Дело, 2003.

17.Куприянов Д., Е. Лурье, М. Пахомкина, "Корпоративное обучение", М., "Бегин-групп" - 2004.

18.Каган М.С. Мир общения: Проблема межсубъектных отношений. М.: Политиздат, 1988.

19.Кобьелл К. "Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен". М., Альпина Бизнес Букс, 2007.

.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., Дело, 2002.

.Методология качественного подхода в социологических исследованиях: (Сборник) / Под ред. Слепенкова И.М.; МГУ им. М.В. Ломоносова. Социол. фак. М., 1994. 183 с. Рукопись деп. в ИНИОН РАН N 49647 от 6.10. 94.

.Мирвис Ф., К.Аяс, Д.Рот. В пустыню и обратно. Альпина, 2006

.Огнев А., Огнев С.А. Организационное консультирование в стиле коучинг. Издательство: РЕЧЬ, 2003.

.Организационная психология. Хрестоматия. Составители Л.В. Винокуров, И.И. Скрипюк. СПб., Питер, 2000 г.

25.Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 1986. др.

26.Померанц Г. Дороги духа и зигзаги истории. М.2011.

.Пригожин А.И. Дезорганизация. М., 2007.

.Пригожин А.И. Цели и ценности. М., 2010.

.Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. М., 1989;

.Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2003 г.


Приложение 1. Положение о системе обучения и развития ТЭСЦ Высота-239


Группа Компаний ЧТПЗ

УТВЕРЖДАЮ Начальник ТЭСЦ "Высота-239" ________ ____________ (подпись) (инициалы, фамилия) ___________________________ (дата)

Положение о системе обучения и развития

ТЭСЦ Высота - 239

Проект

Челябинск


ПОЛОЖЕНИЕ О СИСТЕМЕ ОБУЧЕНИЯ

.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

.1.Система обучения и развития самым органичным образом связана со стратегией развития компании, ее корпоративной культурой и фундаментальными корпоративными ценностями.

.2.Система обучения и развития рассматривается в комплексе функций кадровой политики и неразрывно связана с системами найма, адаптации, мотивации и оценки персонала;

.3.Система обучения и развития основывается на понимании того, что в современном мире эффективность бизнеса в большой степени обеспечивается его способностью быть гибким и адаптивным в условиях стремительно меняющихся внешних условий. Именно поэтому в системе обучения и развития основной акцент делается на формирование продуктивной (развивающей, про-активной) среды.

.4.Система обучения и развития основывается на понимании того, что в современном мире ведущим активом любого предприятия становятся люди с их талантами, возможностям, активностью и мотивацией. Именно поэтому система обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" направлена на формирование развивающей комюниарной и субсидиарной среды, создающей возможности для реализации каждого.

.5.Цели Системы обучения и развития персонала ТЭСЦ "Высота-239" - создание и поддержание производственной среды (т.е. совокупности производительных сил и производственных отношений), обеспечивающих достижение максимально высокого КПД профессиональной (в т.ч. управленческой) деятельности за счет:

.Формирования высочайшего уровня личностных и профессиональных компетенций сотрудников и руководителей цеха;

.Вовлеченности сотрудников и руководителей цеха в производственные отношения;

.Высокой мотивации достижений.

.6.Настоящее Положение вводится в действие и отменяется приказом начальника цеха ТЭСЦ "Высота-239".

.7.Настоящее Положение может пересматриваться, изменяться, дополняться в соответствии с актуальными задачами цеха и компании в целом.

.8.Настоящее положение является основанием для разработки и функционирования другой распорядительной документации: приказов, распоряжений, инструкций и т.д.

2.ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯ

.1.Ежегодно в срок до 1 августа Приказом начальника цеха утверждается состав проектной группы по управлению проектом "Система обучения и развития цеха", в которую входят:

¾специалисты по обучению/развитию из состава сотрудников цеха;

¾представитель(и) высшего линейного руководства цеха;

¾внешний(е) эксперт(ы).

Ответственность внутренних специалистов по участию в проектной группе закрепляется в данном Приказе и дублируется в должностных инструкциях. Ответственность внешних специалистов по участию в проектной группе закрепляется Договором.

.2.Ежегодно в срок с 1 июля до 1 сентября Приказом начальника цеха объявляется набор в учебные группы кадрового резерва (Школа Лидеров Высоты).

2.3.На основании этого приказа руководителям структурных подразделений необходимо провести оценку и отбор сотрудников в группы кадрового резерва в количестве 1-3 человека от каждого структурного подразделения. Инструментарий для оценки и отбора закреплен в данном Положении. Консультации по процедурам оценки и отбора руководители структурных подразделений запрашивают в индивидуальном режиме.

.4.В срок до 1 сентября руководители структурных подразделений обязаны предоставить списки обучающихся в письменном виде в проектную группу по управлению проектом "Система обучения и развития цеха".

.5.Проектная группа в срок до 1 октября обязана:

¾Сформировать и утвердить годовые календарные учебные планы;

¾Согласовать и утвердить кандидатуры преподавателей (и внутренние, и внешние специалисты);

¾Обеспечить разработку и контроль качества учебно-методических комплексов (УМК) по каждой дисциплине, включенной в годовой учебный план;

¾Сформировать, утвердить и опубликовать списки учебных групп по сменам.

2.6.С 1 октября вся ответственность за организацию процессов обучения в цехе ложится на проектную группу по управлению проектом.

2.7.Проектная группа вправе создавать внутреннюю распорядительскую документацию, необходимую для реализации проекта, предоставлять ее на согласование и утверждать у начальника цеха.

.8.Проектная группа вправе запрашивать дополнительную административную поддержку и консультативную помощь.

.9.Утверждение годовых календарных учебных планов и кандидатур преподавателей закрепляется Приказом начальника цеха. Данный Приказ публикуется в свободном доступе и дублируется на дополнительных ресурсах (Интернет, доски объявлений, информационный блок на ТВ в столовой и т.д.) не менее чем за две недели до начала занятий. В Приказе в обязательном порядке указываются:

¾Годовое календарное планирование для всех категорий обучающихся,

¾Время, место и формат проведения обучения,

¾Представитель проектной группы, несущий персональную ответственность за эту информацию.

2.10.Сотрудники цеха, желающие принять участие в программе обучения, но не заявленные в первичный список, вправе присоединиться к учебным группам по согласованию с представителем проектной группы и с разрешения непосредственного руководителя.

2.11.По окончании каждой учебной сессии участники обучения в письменном виде заполняют стандартный бланк обратной связи.

.12.Обучение сотрудников проводится в соответствии с внутренними стандартами обучения, которыми являются:

1.Объем совокупной годовой учебной нагрузки: 100±20 часам в год на одного человека (максимальный объем)

2.Объем учебного курса: 20±4 часа (в среднем)

.Распределение учебной нагрузки в соответствии с форматом обучения:

¾10% - аудиторная работа (теория: мини-лекции, семинары и т.п.),

¾80% - интерактивная/индивидуальная/самостоятельная работа, состав которой определяется и преподавателями, и самими "студентами" (в т.ч. тренинг навыков, проектные/штабные сессии, тьюторские/супервизорские группы, ОДИ, коучинг в малых группах и индивидуально и т.п.),

¾10% - процедуры, направленные на контроль/оценку знаний, умений и навыков - зачетные мероприятия, защиты проектов, презентации, подготовка и участие в конференциях и т.п.

2.13.Обучение сотрудников реализуется в течение всего учебного года в рамках четырех сессий: осенняя, зимняя, весенняя, летняя. При этом первая сессия (осенняя) является стартом проекта и реализуется в формате учебно-методических установочных сборов, последняя сессия (летняя) является финишем проекта и реализуются в формате ежегодной научно-практической конференции, одной из целей которой является подведение итогов года.

2.14.В процессе обучения предусмотрены следующие форматы:

¾Аудиторные форматы работы: лекции, семинары, практикумы и т.д.

¾Интерактивные форматы очные: семинары с элементами тренинга, тренинг, штабные/проектные сессии, тьюторские/супервизорские группы, организационно-деятельностная игра (ОДИ), проективное моделирование и т.д.

¾Интерактивные форматы заочные/дистанционные: видеолекции, вебинары, и т.д.

¾Индивидуальная работа: коучинг, консультрование (в т.ч. с использованием Интернет-ресурсов)

¾Самостоятельная работа (в т.ч. с использованием Интернет-ресурсов)

2.15.В целях обеспечения открытости образовательного процесса и повышения его качества каждая учебная дисциплина обеспечивается полным учебно-методическим комплексом (УМК). Содержание УМК публикуется в открытом доступе с использованием всех возможных ресурсов. Структура УМК утверждается данным Положением и представляет собой:

.Рабочую программу дисциплины, в т.ч.

a)Цели и задачи дисциплины;)Виды и содержание занятий;)Формы и содержание текущей и итоговой оценки.

2.Учебно-методические материалы по дисциплине:

a)Рабочую тетрадь;)Список литературы;)Методические материалы (тексты, хрестоматии, видео/аудио записи, записи вебинаров и т.п.);)Электронные версии рабочей тетради, списка литературы и методических материалов.

3.Тесты текущего и итогового контроля знаний по дисциплине.

.16.УМК каждой дисциплины разрабатывается преподавателем (коллективом преподавателей), в соответствии с учебным планом, категорий пользователей и объемом учебной нагрузки. Автор-разработчик УМК является ответственным за качественную подготовку всего комплекса УМК. Для внештатных преподавателей/тренеров разработка качественного УМК является неотделимой частью их трудового соглашения и входит в оплату их услуг.

2.17.Задачами каждого внешнего или внутреннего преподавателя/тренера, помимо непосредственного обучения, являются: оказание консультационных услуг, текущая и итоговая оценка знаний, мотивация к самостоятельной работе.

3.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СОТРУДНИКА ЗА ОБУЧЕНИЕ

.1.Затраты на обучение сотрудников являются долгосрочной инвестицией в человеческие ресурсы. Система обучения и развития реализуется бесплатно для сотрудников. Обучение оплачивает Компания.

3.2.Ответственность сотрудника за предоставленное обучение состоит в подготовке обратной связи по итогам сессии, в промежуточной и итоговой учебной аттестации, в передаче другим сотрудникам методических, инструктивных и нормативных материалов, в организации обучения на рабочем месте, в активном участии внедрения инноваций, в организации и проведении ежегодной конференции и т.д.

.3.В случаях организации обучения на выезде (в т.ч. стажировок на другие предприятия), если такое предусмотрено учебным планом как обязательное для данной категории сотрудников, накладные расходы на обучение (транспортные, командировочные и т.п.) могут оплачиваться сотрудником самостоятельно и составлять разные доли:

¾50% на 50% - Компания и сотрудник

¾30% на 70% - Компания и сотрудник

¾100% - Компания

¾100% - сотрудник.


Приложение 2. Лист оценки ПВК кандидата кадрового резерва


ФИО кандидата:________________________________ Дата:__________

ФИО мастера участка:____________________Участок:______________



Инструкция:

Перед Вами шесть критериев, соответствующие Матрице требований ПВК сотрудника:

.Профессиональные требования: Достаточный и необходимый уровень умений и навыков.

.Деловые характеристики: ответственность, пунктуальность, дисциплина, исполнительность, гибкость, готовность к взаимодействию и взаимозаменяемости, нацеленность на достижение результата.

.Характеристики общения: командность, гибкость, контактность как умение слушать и слышать, уважительное отношение к окружающим, умение находить оптимальный стиль общения.

.Эмоционально-волевые характеристики: нацеленность на результат, целеустремленность, стрессоустойчивость, активная жизненная позиция, способность хорошее делать лучшим, уравновешенность, уверенность в себе, энергичность, оптимизм, стремление к самоорганизации.

.Мотивационные характеристики: привилегия обучения, карьерный рост, профессиональный и личностный рост, уважение, признание коллег, направленность на результат, осознание своей роли и функции, стремление к саморазвитию и обучению.

.Интеллект: саморазвитие, обучаемость, высокая познавательная активность, умение выявлять причинно следственные связи, признание ценности интеллектуальных достижений, стремление к постоянному расширению кругозора, умение анализировать свои действия.

Оцените каждый из критериев по 10-балльной шкале.


Приложение 3. Карта наблюдений ПВК сотрудника


Характеристика/требования ПВКИндикаторы вербальныеИндикаторы невербальныеПрофессиональные требования: Знания Умения Опыт… Достаточный и необходимый уровень умений и навыковВладение терминологией. Свободно и легко переходит от одной профессиональной темы к другой. "Я думаю…" "Мне кажется…" "Я делал/пробовал/участвовал…" …Проявляет широту понимания контекста в сочетании с гибкостью маневрирования. Описывает свой опыт целостно, емко. …Деловые характеристики: Ответственность Пунктуальность Дисциплина, дисциплинированность Исполнительность Гибкость Готовность к взаимодействию и взаимозаменяемости Нацеленность на достижение результатаНужны: - внутренний локус-контроль (интрапунитивные реакции) - способность брать на себя ответственность: "Я подумал, и решил, что так будет полезнее…", "Я сделал…" "Я решил…", "Я ошибся…" НЕ нужны: - внешний локус-контроль (экстрапунитивные реакции) - ведомый, может быть не готов к принятию ответственности: "Мне сказали, я сделал, они сами…", "А чё я-то…", "От меня ничего не зависит…" …Пришел вовремя. Сделал вовремя. Соблюдает внутренние стандарты и регламенты без напоминаний. Информацию дает вовремя и четко. …Характеристики общения: Командность Гибкость Контактность как умение слушать и слышать Уважительность, уважительное отношение к окружающим Умение находить оптимальный стиль общенияЛегко и непринужденно вступает в контакт с людьми, испытывает потребность в общении, организует людей вокруг себя, создает позитивную эмоциональную атмосферу. Искренне и просто рассказывает о себе. Рассказывая о командном опыте, говорит "мы". …Устанавливает контакт глаз. Выдерживает взгляд в глаза (норма - 3-5 сек.) Улыбка спокойная и доброжелательная. Смех, юмор уместные. …Эмоционально-волевые характеристики: Нацеленность на результат Целеустремленность Стрессоустойчивость Активная жизненная позиция Способность хорошее делать лучшим Уравновешенность Уверенность в себе Энергичность Оптимизм Стремление к самоорганизацииЛегко говорит о себе, использует местоимение "Я". Использует фразы: "я решил", "мне хотелось", "я понял", "я знал, что…" и т.п. …Проявляется уверенно, спокойно, открыто, доброжелательно, быстро находится в ситуации форс-мажора, интересуется разными людьми, событиями, идеями, активен, энергичен …Мотивационные характеристики: Привилегия обучения Карьерный рост Профессиональный и личностный рост Уважение, признание коллег Направленность на результат Осознание своей роли и функции Стремление к саморазвитию и обучениюИспользует фразы: "Я хочу, что бы …." "Я думаю, что…" "Мне кажется…" "Я надеюсь…" …Есть реальный рост достижений во времени (вертикальный и/или горизонтальный). …Интеллект: Саморазвитие Обучаемость Высокая познавательная активность Умение выявлять причинно следственные связи Признание ценности интеллектуальных достижений Расширение кругозора Умение анализировать свои действияХороший лексический запас, профессиональная лексика сформирована. …Может рассуждать, аргументировать, выделять в ходе рассуждений причину и следствие. Демонстрирует способность видеть проблему целостно, системно. Может говорить на разные темы, в том числе и непрофессиональные.

Мои дорогие друзья и коллеги!

Эта маленькая книжка - результат напряженной четырехлетней работы нашей большой команды. Я хочу сказать слова благодарности каждому из вас: без вдохновляющих идей Андрея Ильича не было бы этого проекта, без поддержки, мудрости и воли Валентина Иреклеевича все могло бы рассыпаться по пути, Люда, Женя, Ваня, Вадим - безмерно благодарна каждому из вас за ваше доверие, терпение и готовность быть рядом. Леша, Рома, Женя, Андрей, Никита, Альфред, Игорь, Олег, Лена, Флюра, Вася, Таня, Женя, Андрей, Саша и все-все-все ребята и девочки из разных смен и разных участков! ВЫСОТА - это и есть ВЫ, это ваш труд и ваша любовь, ваши идеи и ваше неравнодушие, ваше живое участие и готовность вкладывать себя, свой талант и свою жизнь в это дело. Пусть для каждого из нас этот проект и эта команда станут надежной опорой в бесконечном путешествии к нашим следующим высотам! Двигаемся дальше!

С благодарностью, уважением и любовью.

Лена.


Теги: Система обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239"  Диплом  Менеджмент
Просмотров: 37709
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Система обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239"
Назад