Система кадровой политики в АО "Альянс банк"

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Академия экономики и управления - Евразийский Институт рынка

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

"Кадровая политика банка и оценка деятельсности банковского персонала"

специальность 5В050900 - "Финансы"

Алматы 2014

Содержание

Введение

1. Теоретические основы кадровой политики и оценки персонала организации

1.1 Кадровая политика на современном этапе: сущность и содержание

1.2 Факторы и методологические подходы к формированию кадровой политики

1.3 Оценка деятельности персонала организации

2. Анализ кадровой политики и деятельности персонала банка на примере АО "Альянс Банк"

2.1 Общие сведения о банке и анализ финансовых показателей АО "Альянс банк"

2.2 Система кадровой политики в АО "Альянс банк"

2.3 Анализ эффективности деятельности персонала в АО "Альянс банк"

3. Проблемы и основные направления совершенствования кадровой политики в банке

3.1 Проблемы кадровой политики в АО "Альянс банк"

Таблица 18.

Условия успешной реализации кадровой политики банка

3.2 Пути совершенствования кадровой политики в АО "Альянс банк"

3.3 Зарубежный опыт кадровой политики

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1

Приложение 2

Введение

Актуальность темы исследования. В банковском секторе человеческий ресурс играет исключительную роль. Подготовка квалифицированных кадров и успешное формирование команды менеджеров - залог успеха любого финансового предприятия. Эффективная деятельность банка невозможна без создания такой внутренней атмосферы, когда весь персонал был бы заинтересован в достижении общей цели, развития и процветания организации.

Для сохранения и укрепления своих позиций на внутреннем и внешнем рынках банки должны повышать эффективность управления, которая способствует росту производительности труда, обеспечению их конкурентоспособности на мировом рынке. В связи с этим проблема кадровой политики в коммерческих банках является актуальной задачей банковского менеджмента.

Кризис выявил слабые стороны кадрового менеджмента коммерческих банков, в результате которого были допущены бесчисленные ошибки и просчеты банковских менеджеров на финансовом рынке, который показал неспособность ряда высших банковских менеджеров принимать адекватные решения и управлять рисками. Важность данного исследования заключается в том, что повышение эффективности управления персоналом коммерческих банков способствует повышению производительности и доходности банков, обеспечению их конкурентоспособности на мировом рынке.

Актуальность настоящего исследования определяется необходимостью повышения обоснованности применяемых управленческих решений, применения накопленного опыта и основных направлений развития оценочных процедур как элемента системы управления персоналом.

Решение существующих проблем и задач управления персоналом в коммерческих банках требует разработки новых подходов к оценке кадровой политики. В настоящее время возникла объективная необходимость в комплексном подходе к процессам управления кадрами предприятия, создании эффективных систем управления, соответствующих современным требованиям рыночной экономики, с учетом обеспечения экономического роста социальной направленности. Кадровая политика, стратегия ее реализации, современные принципы работы с кадрами требуют соответствующего организационного механизма, способного решать эти задачи, создавая достаточные организационные условия для проведения кадровой работы по всем ее направлениям. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться.

Для организации важно располагать высококвалифицированными кадрами, которые необходимы для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Одной из задач кадровой политики является учет интересов всех работников организации.

Необходимо отметить, что кадровая политика эффективна тогда, когда она интегрирована в общий процесс управления организацией.

Инновационный характер трудовой деятельности, ее высокая наукоёмкость, приоритетность вопросов качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг, изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма.

Опыт зарубежных стран доказывает, что высокая квалификация кадров позволит существенно повышать эффективность работы организации. Поэтому изменения в принципах управления кадрами должны быть направлены в первую очередь на реализацию эффективной кадровой политики, которая приобретает решающее значение в современных условиях.

Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем. Для предотвращения негативного экономического эффекта необходима тщательно продуманная и разработанная кадровая политика на микро - и макро-уровнях, способствующая максимальному соблюдению интересов субъектов и объектов кадровых процессов

Степень разработанности проблемы. Вопросы теории и практики кадровой политики в рыночной экономике разрабатывались представителями современной экономической мысли. Теоретические взгляды охватывают широкий спектр проблем. При всем многообразии теоретических аспектов и точек зрений отдельных ученых можно констатировать, что данная проблема рассматривалось такими ученными как Г. Вехтер, П. Друкер, Т. Питерс, Р. Уотерман, Ф. Хайзе. Значительный вклад в разработку проблем кадровой политики внесли ученые ближнего зарубежья - В.Р. Веснин, З.И. Герчикова, Е.В. Глущенко, А.П. Егоршин, П.В. Журавлев, Дж. Иванцевич, А.Я. Кибанов, А.А. Кирьянова, Старобинский, В.Г. Шипунов.

Непосредственно проблемы управления кадров в финансовых институтах рассматриваются учеными и практиками ближнего зарубежья и Казахстана: А.Р. Алавердовым, Е.Л. Бахмутовой, М.З. Бором, О.Н. Волгиным, Е.Ф. Жуковым, А.П. Даулетбаевой, М.В. Казаковым, Б.И. Лисак, М. Морозовым, Г.А. Марченко, А. Сайденовым, А. Тимченко, М. Тулеугазиным, Ф.И. Шарковым.

Экономическим аспектам данной проблемы посвящены исследования таких казахстанских ученых и практиков, как А.А. Абишева, У.Б. Баймуратова, А.К. Бельгибаева, С.Х. Берешева, Г.Н. Дугаловой, C.К. Джумамбаева, М.К. Мельдахановой, Г.Н. Лесбаевой, К.Е. Кубаева, Р.С. Каренова, Т.С. Саткалиевой, С.А. Святова, Г.С. Сейткасымова, М.И. Сигарева и другие.

Значимость роли человеческих ресурсов, трудового потенциала и качества управления в достижении эффективности управления персоналом, проблемы повышения производительности их труда недостаточная разработанность применительно к рыночной системе управления и обусловили выбор темы работы, ее цель и задачи.

Целью написания данной работы является комплексное исследование теоретико-методологических вопросов кадровой политики банка и оценки деятельности персонала.

Для достижения этой цели в ходе исследования были поставлены и решены следующие задачи:

проанализировать содержание основных теоретических подходов к рассмотрению сущности и содержания кадровой политики организации, определить ее цели, факторы и методологические подходы к исследованию и реализации;

провести анализ структуры и состава персонала предприятия как объекта кадровой политики и системы управления персоналом.

осуществить эмпирическое исследование состояния кадровой политики и кадровых процессов предприятия;

определить факторы стимулирующие эффективность кадровой политики, а также приоритетные направления совершенствования системы управления персоналом.

выявить факторы повышения результативности труда в коммерческих банках и обосновать оценку результатов банковской деятельности и особенностей труда во взаимосвязи с критериями и процедурами текущей ситуации;

дать рекомендации по повышению эффективности управления персоналом.

Объект исследования - АО "Альянс банк".

Предмет исследования - кадровая политика предприятия как стратегическая основа системы управления персоналом.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили фундаментальные труды зарубежных, отечественных ученых и специалистов в области менеджмента, теории управления и практики развития кадровой политики в коммерческих банках. В качестве методологической базы исследования выбран системный подход, общелогические приемы познания (анализ и синтез, обобщение), методы экономического анализа (измерение, сопоставление, сравнение), количественного и качественного изучения рассматриваемых экономических процессов.

Информационную базу исследования составили официальные данные Агентства РК по статистике, аналитические обзоры и прогнозы экспертов, результаты опубликованных социально-экономических исследований, отчетность коммерческих банков и финансовых организаций Республики Казахстан, материалы справочных и периодических изданий, в том числе электронных, данные Департамента АО "Альянс банк" по работе с персоналом.

Научная новизна исследования. В качестве основных научных результатов исследования, определяющих его новизну, могут быть выделены следующие:

.Уточнено содержание кадровой политики с учетом современных подходов, определены ее уровни, выделены субъекты и объекты, а также факторы, влияющие на формирование и реализацию кадровой политики;

2.Произведена оценка эффективности работы персонала;

.Разработаны и даны рекомендации по дальнейшему совершенствованию кадровой политики.

Практическая значимость исследования заключается в разработке концептуальных положений и конкретных рекомендаций по формированию кадровой политики как стратегического уровня системы управления персоналом. Результаты, полученные в ходе эмпирического исследования, могут послужить базой для разработки кадровой политики, подготовки управленческих кадров, развития персонала, служб управления персоналом на аналогичных предприятиях.

Разработанные конкретные предложения и рекомендации могут быть использованы в практической работе коммерческих банков, в учебном процессе, при чтении курсов "Менеджмент", "Финансовый менеджмент", "Управление персоналом", а также государственными органами управления при планировании трудовых ресурсов и определении кадровой политики. Практические рекомендации были использованы АО "Альянс банк".

Структура и объем работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Во введении определены актуальность, цель и задачи исследования. В первой главе определены теоретические основы кадровой политики и оценки персонала организации. Во второй главе проведен анализ кадровой политики и деятельности персонала банка на примере АО "Альянс банк". В третьей главе определены проблемы и основные направления совершенствования кадровой политики в банке. Результаты исследования обобщены в заключении.

кадровая политика персонал банк

1. Теоретические основы кадровой политики и оценки персонала организации

1.1 Кадровая политика на современном этапе: сущность и содержание

Кадровая политика представляет деятельность ее субъектов, реализующих свою власть в отношении персонала. В учебной и справочной литературе кадровая политика рассматривается как стратегия, общий курс формирования, развития и рационального использования персонала, работы с кадрами, деятельность по формированию требований к персоналу, по его подбору, подготовке и рациональному использованию, основные подходы к решению кадровых проблем.

Кадровая политика определяет кадровую работу, которая означает деятельность субъектов управления персоналом по реализации кадровой политики.

Термин "кадровая политика" имеет широкое толкование: система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач предприятия) [1].

Кадровая политика является важным элементом деятельности любой организации. При этом следует отметить, что действующее законодательство не содержит определения "кадровой политики организации". Опираясь на различные исследования, определим цели, задачи и основные элементы кадровой политики.

Под кадровой политикой организации в широком смысле понимается система норм и правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Узкое толкование кадровой политики - предполагает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях человека и организации.

Более широкая трактовка кадровой политики безотносительно к кадровой стратегии, с акцентом на методологическую, концептуальную сторону этого понятия дается в работах В.Р. Веснина. Он рассматривает кадровую политику как "систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы". Таким образом, формы и методы, направления работы с персоналом не: включаются им в кадровую политику [2].

Кадровая политика традиционно ассоциируется с различными функциональными областями управления персоналом: политикой подбора и расстановки кадров, оплаты труда и вознаграждений, обучения персонала, коммуникативной политикой и т.д. Это отражает и приоритеты управления персоналом, и идеологию, и "правила игры", и методологические подходы к решению проблем управления персоналом.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что кадровая политика является своеобразным "стержнем", на который опирается вся кадровая работа, и опорной точкой для формирования кадровой стратегии. Как система, кадровая политика состоит из отдельных элементов, разные авторы по разному подходят к определению и структурированию этих элементов. Определившись с сущностью кадровой политики, необходимо рассмотреть основные элементы кадровой политики.

Элементы кадровой политики зачастую являются основными функциями HR-менеджмента, которые выполняются с использованием положений, регламентов, инструкций, технологий. Правила и процедуры, с одной стороны, формализуют требования компании к сотрудникам, с другой - являются выражением выработанной кадровой политики.

Классики дифференцируют кадровую политику на "закрытую" и "открытую" или характеризуют ее как "пассивную", "реактивную", "превентивную", "активную". Но структура кадровой политики конкретной компании достаточно сложна, что не позволяет дать ей однозначное определение. Гораздо важнее оценить, насколько она отвечает задачам бизнеса, соответствует этапу развития компании и ее организационной культуре. Разработанная кадровая политика обычно оформляется в виде документа, доступного для всеобщего ознакомления.

Публично изложение кадровой политики решает следующие основные задачи:

сотрудники получают возможность узнать принципы и правила, которые лежат в основе выработки и реализации решений в сфере управления персоналом, что делает работу в компании более предсказуемой.

руководители компании любого уровня имеют документ, содержащий правила и принципы, которые должны соблюдаться при принятии и реализации управленческих решений по отношению к персоналу.

формируется позитивный имидж работодателя, т.е. происходит публичная демонстрация:

. уважение к потребностям сотрудников;

. демократических отношений;

. согласия и единства в достижении целей компании.

используются единые принципы управления персоналом во всех подразделениях, представительствах, дочерних обществах компании. Кадровая политика должна расширять возможности компании, реагировать на изменения в технологии производства и условиях рынка и формировать:

. требования к сотрудникам на стадии найма (к уровню образования, полу, возрасту, стажу, степени специальной подготовки и т.п.);

. отношение к "капиталовложениям" в персонал, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных компетенций;

. отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной части) и его ротации;

. позитивный имидж компании как работодателя.

При обучении руководителей предприятий, менеджеров по управлению персоналом практической работе, упоминаются такие элементы кадровой политики как: учет персонала и трудовые отношения; управление составом персонала; обучение персонала; система мотивации; оценка персонала; организационное развитие; корпоративная культура. [3].

В более наглядном виде элементы кадровой политики представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Основные элементы кадровой политики организации*

Целью кадровой политики является достижение, сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала компании, создание высокопроизводительного коллектива, наиболее высоких конечных результатов деятельности организации. Для того, чтобы обеспечить эффективную работу организации, необходимо, чтобы персонал был компетентен, работоспособен и надежен. Повышение качества товаров, работ, услуг в современных рыночных условиях возможно при наличии в организациях высококвалифицированных работников. Высококвалифицированный персонал - залог успеха любой компании. Именно от того, насколько квалифицированными являются кадры, зависит прибыльность и эффективность деятельности предприятия.

Из вышесказанного можно сделать ряд выводов относительно определения кадровой политики [4]:

) Кадровая политика организации - понятие более универсальное, общее, объективно существующее, независимо от того, насколько она осознана и целенаправленно формируется и реализуется руководством. Отсутствие или слабое развитие стратегии управления персоналом предполагает малоэффективные типы кадровой политики, которые, по сути, представляют собой реакцию на возникающие в процессе функционирования организации проблемы управления персоналом, спонтанно сложившиеся "правила игры", принципы и нормы организационного поведения.

) Кадровая политика является той важнейшей "чувствительной зоной" для персонала, которая относится к групповым целям и ценностям и не оставляет равнодушным всех членов коллектива. Если ее разработкой не занимается руководство, то зачастую ее идеологию, принципы и приоритеты формируют сотрудники в определенных лозунгах, ценностях, "правилах игры", устном фольклоре. (Например, принципы управления персоналом выражаются в поговорках: "Инициатива наказуема", "Не нравится - уходите", "Один с сошкой - семеро с ложкой" и др.). Они фиксируются в организационной культуре и регулируют индивидуальное и групповое организационное поведение, мотивацию персонала, правила принятия и реализации решений, влияют на морально-психологический климат и т.д.

) Кадровая политика может отождествляться со стратегией управления персоналом в тех случаях, когда стратегия разработана и существует либо в форме регламентирующего документа, либо как известный и признанный руководством и сотрудниками свод правил, норм, целей, приоритетов в области управления персоналом. Поэтому определение кадровой политики как целостной стратегии управления персоналом справедливо как нормативное, присущее организациям с высоким уровнем менеджмента, как кадрового, так и стратегического.

Кадровая политика на предприятиях представляет деятельность высшего руководства, реализующего свою власть в отношении персонала предприятия. Эта деятельность направлена на эффективное использование потенциала работников в реализации стратегических целей предприятия. Кадровую политику формирует и определяет высшее руководство - Совет директоров, Правление, руководители предприятия.

Комплексная система управления человеческими ресурсами схематически показана в приложении 1.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

1.2 Факторы и методологические подходы к формированию кадровой политики

Основными компонентами кадровой политики являются: субъекты и объекты; отношения; идеи; представления; цели; задачи; принципы; приоритеты; механизмы реализации; формы; методы; модели, определяющие направления и содержание работы с кадрами.

Высшее руководство предприятия, формирующее кадровую политику, и служба управления персоналом, реализующая эту политику, выступают в качестве субъектов кадровой политики. Ее объектом является персонал организации. Содержание кадровой политики связано с обеспечением предприятия работниками высокой квалификации, развитием персонала, совершенствованием организации и стимулирования труда. Кадровая политика определяет общие ориентиры для действия и принятия кадровых решений в отношении персонала.

Объектом кадровой политики на предприятии являются работники - физические лица, вступившие в трудовые отношения с работодателем - предприятием, являющимся юридическим лицом. Трудовые отношения основаны на соглашении между работником и работодателем. Соглашение предусматривает личное выполнение работником за плату трудовой функции - работы по определенной специальности, квалификации, или должности, подчинения работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. В научной и педагогической литературе, практической деятельности по управлению персоналом для характеристики работников используются такие близкие по содержанию понятия, как "персонал", "кадры" и "человеческие ресурсы". Несмотря на то, что между этими понятиями существует определенное различие, они употребляются как близкие по содержанию, но неодинаковые по объему понятия. К кадрам относят постоянный, штатный состав работников организации. Это квалифицированные работники, имеющие профессиональную подготовку, обладающие трудовыми навыками и опытом работы. К кадрам не относятся нештатные сотрудники, временные и сезонные работники, совместители, работающие по краткосрочным контрактам, которые являются составной частью персонала. Понятие "человеческие ресурсы" также рассматривается как близкое по содержанию понятию "персонал", однако при управлении человеческими ресурсами используется другая парадигма, при которой акцент смещается на признание необходимости индивидуального подхода к работнику, привлечение и использование квалифицированных и высококвалифицированных кадров, вложений в привлечение, формирование и развитие персонала в организации. Несмотря на наличие различий между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами, в данной работе употребляются как синонимы такие словосочетания, как "управление персоналом", "управление кадрами" и "управление человеческими ресурсами" и, соответственно, "служба управления персоналом", "кадровая служба", "служба управления кадрами", "служба управления человеческими ресурсами". Иначе говоря, это другие названия применительно к персоналу и управлению персоналом.

Профессионально-квалификационная структура объединяет представителей различных профессиональных групп и уровней квалификации. Классифицировать персонал по его месту в профессионально-квалификационной структуре можно по разным основаниям.

В соответствии с рекомендациями Международной организации труда выделяются следующие категории персонала:

белые воротнички - работники, занятые не физическим трудом: руководители, технические специалисты и др.;

-синие воротнички - рабочие различных профессий и уровней квалификации, занятые преимущественно физическим трудом;

работники обслуживания - повара, официанты, медицинский обслуживающий персонал, полицейские, пожарники, уборщики, домашняя прислуга и др. Эти работники также заняты преимущественно физическим трудом [5].

Распределяются работники по занятиям. По видам занятий среди работников выделяются: руководители; специалисты; технический и вспомогательный персонал; служащие; работники в сфере услуг и торговле; специалисты в сельском хозяйстве; квалифицированные рабочие; операторы, сборщики машин и оборудования, машинисты; неквалифицированные рабочие.

В зависимости от выполняемых в трудовом процессе функций существуют такие категории персонала, как: основные и вспомогательные рабочие; инженерно-технические работники; служащие; младший обслуживающий персонал; ученики; охрана. По степени участия в технологическом процессе среди рабочих выделяют основных и вспомогательных рабочих, среди инженерно-технических работников - руководителей, специалистов и технических исполнителей. В соответствии с существованием управляющей и управляемой подсистем на предприятии выделяется управленческий и производственный персонал. К работающему по найму управленческому персоналу относятся руководители предприятия, его структурных подразделений, менеджеры, администраторы, специалисты, служащие. Среди специалистов выделяют специалистов-инженеров, функциональных и технических специалистов. Функциональные специалисты выполняют функции, связанные с управленческой информацией, инженеры заняты конструкторско-технологической и проектной деятельностью, технические специалисты выполняют в управлении вспомогательные функции. К производственному персоналу относятся рабочие. Сроки выполнения работы дают возможность различать постоянных, временных и сезонных работников. Постоянные работники приняты для осуществления трудовой деятельности без указания срока ее выполнения, временные работники - с указанием определенного срока работы, сезонные работники - на период сезонных работ. Если в качестве основания классификации принять учет персонала, то можно выделить явочный и списочной состав персонала. Явочный состав персонала включает всех работников предприятия, явившихся на работу. К списочному составу персонала относятся работники: явившиеся на работу; находящиеся в отпуске и в командировке; не явившиеся на работу по болезни и другим причинам.

По уровню образования персонал разделяется на работников с высшим профессиональным, неполным высшим профессиональным, средним профессиональным, начальным профессиональным, средним (полным) общим, основным общим, начальным общим образованием и не имеющих начального общего образования.

В качестве субъектов кадровой политики на предприятии выступают: собственники предприятия, руководители, служба управления персоналом, социальная служба. Руководители высшего, среднего и низшего звена, иначе говоря, руководитель и заместители руководителя предприятия, руководители структурных подразделений и их заместители, руководители подразделений и их заместители осуществляют управление персоналом, реализуют кадровую политику [6].

Собственники и руководители предприятий определяют кадровую политику, стратегию управления персоналом, основные направления его стимулирования и развития, подготовки и повышения квалификации, другие стратегические вопросы развития персонала. Роль руководителей структурных подразделений в управлении персоналом различна, поскольку существует разделение подразделений на занятых основной деятельностью и непосредственно не участвующих в осуществлении основной деятельности. Руководители структурных подразделений, занятых основной деятельностью, являются линейными руководителями. Структурные подразделения, непосредственно не участвующие в основной деятельности, относятся к функциональным подразделениям, а их руководители являются функциональными руководителями. Линейный руководитель принимает решения о приеме на работу работников и увольнении их с работы, назначении на новую должность, повышении заработной платы, премировании, направлении на подготовку и повышении квалификации и т.д., иначе говоря, участвует в проведении кадровой политики.

Служба управления персоналом относится к функциональным структурным подразделениям предприятия. Ее руководитель и сотрудники выступают в качестве консультантов, советников линейных руководителей по кадровым и социальным вопросам. При взаимодействии линейного руководителя и службы управления персоналом сложились разные подходы. Один из них связан с тем, что линейный руководитель ограничивает допуск сотрудников кадровой службы к участию в управлении персоналом в структурном подразделении. Другой подход проявляется в передаче линейным руководителем кадровой службе право решения всех вопросов управления персоналом в структурном подразделении. Существует третий подход, основанный на тесном сотрудничестве и совместной ответственности линейного руководителя и кадровой службы в управлении персоналом и эффективном его использовании.

Место кадровой службы может определяться размером предприятия. На небольших предприятиях в основном отсутствуют кадровые службы. Обязанности по управлению персоналом осуществляют руководители. Службы управления персоналом существуют на средних и крупных предприятиях.

Структура службы управления персоналом зависит от выполняемых функций. Кадровая служба выполняет функции кадрового маркетинга, контролинга персонала и кадрового консалтинга. Кадровый маркетинг обеспечивает организацию работниками. Контролинг персонала позволяет изучить влияние распределения сотрудников по рабочим местам на результаты работы сотрудников и предприятия. С помощью кадрового консалтинга определяется эффективность кадровой работы, влияние квалификации персонала на эффективность работы предприятия. Выделяют следующие основные функциональные блоки в управлении персоналом: определение потребности предприятия в персонале; обеспечение персоналом; использование персонала; развитие персонала; мотивация результатов труда персонала; обеспечение управления персоналом.

В качестве субъекта кадровой политики может выступать первичная профсоюзная организация и ее выборный орган, являющиеся представителями работников в социальном партнерстве на предприятии. Первичная профсоюзная организация представляет интересы работников предприятия в системе социального партнерства - при проведении коллективных переговоров, заключении и изменении коллективного договора, осуществлении контроля за его выполнением, при реализации права на участие в управлении предприятием, рассмотрении трудовых споров с работодателем.

Будучи составной частью общей концепции развития предприятия, кадровая политика ставит при этом собственные цели, включающие:

цели, обусловленные отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами);

-цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками: их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства.

Целями кадровой политики могут быть обеспечение предприятия квалифицированными работниками, формирование и эффективное использование кадрового потенциала, создание условий и гарантий для проявления работниками своих способностей [7].

При формировании кадровой политики необходимо учитывать:

. Соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам.

. Рассмотрение человека в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития - как цели и как средства этого развития.

. Ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики.

. Сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения.

. Обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики.

Кадровая политика включает требования к персоналу, планирование, маркетинг, обучение, стимулирование персонала и его мотивация на производительный и эффективный труд. Кадровая политика на предприятии опирается на определенные принципы. В качестве ее основных принципов называют такие принципы, как:

доверие к персоналу и предоставление ему самостоятельности в работе;

-делегирование функций работникам;

мотивация труда работников;

эффективность кадровой политики, при которой затраты на персонал должны окупаться;

способность персонала к изменениям;

научность - использование научных разработок, которые могут обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

комплексность - охват всех сфер кадровой деятельности и системность, при которой учитывается взаимозависимость и взаимосвязь составляющих кадровой политики;

эффективность, при которой затраты на мероприятия по проведению кадровой политики должны окупаться через результаты основной деятельности организации.

К основополагающим принципам формирования кадровой политики также относят системность, методичность (качественный анализ выбранных вариантов решения), справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. Называются такие ее принципы, как подбор, обновление, ротация, контроль и подотчетность кадров, гласность, законность, равенство, гибкость и адаптивность в подготовке персонала, объективность его оценки, развитие профессиональных качеств работников, формирование и востребованность кадрового резерва и др.

Кадровая политика фирмы дифференцируется на составляющие ее элементы.

. Политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

. Политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

. Политика благосостояния - обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

. Политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов. Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения:

а) в сфере занятости - анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.д.;

б) в сфере обучения - проверка новых работников, практическое обучение, развитие;

в) в сфере оплаты труда - оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т.д.;

г) в сфере благосостояния - пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах;

д) в сфере трудовых взаимоотношений - меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д.

Средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом.

Кадровая стратегия или стратегия управления персоналом - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Можно выделить следующие типы кадровой политики: в зависимости от уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию на предприятии выделяют следующие типы кадровой политики [8]:

-пассивная;

-реактивная;

-превентивная;

-активная.

Пассивная кадровая политика - руководство предприятия не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такого предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика - руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи, ориентированы на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика - руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких предприятий - разработка целевых кадровых программ [9].

Активная кадровая политика - руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.

Выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом [10].

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых предприятий, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников предприятия. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, а также работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики представлена в таблице 1.

В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

-организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

Таблица 1

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процессТип кадровой политикиОткрытаяЗакрытая123Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке трудаСитуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рукАдаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходыОбучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирована к работе предприятия Продвижение персонала Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры Мотивация и стимулирование Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) Внедрение инновацийПостоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организацииНеобходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятияПримечание - Медведева О. Как трудоустроить специалиста // Человек и труд - 2010. - №9. - С.17 - 26.

Кадровая политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации:

определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

-формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;

выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;

развитие социальных отношений;

поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.

Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития предприятия, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации (построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах и формах, их согласование с ценностями организации). Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием [12].

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы предприятия, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития предприятия:

управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала предприятия для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

-управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии предприятия и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной политики должен стать мониторинг персонала.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему норм и нормативов; планов организационных, административных, социальных и иных мероприятий. Находит отражение в основных нормативных документах: устав, идеология предприятия, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, контракт или трудовой договор сотрудника, положение об оплате и стимулировании труда, положение об аттестации кадров и другая документация.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему [13]:

.Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2.Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

.Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

.Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности: [14, с.42]

)разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2)планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

)создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

)формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

)обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

)анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Этапы формирования кадровой политики представлены в таблице 2.

Таблица 2.

Этапы формирования кадровой политики

ЭтапМетоды и инструментыФорма представления результатаОтветственные исполнителиформирование стратегии развития компанииSWOT-и STEEP - анализы, стратегические совещания и сессииОтчет или меморандумВысшее руководство, совет директоров1. проведение анализа кадровой политики компании с учетом стратегии ее развития 2. выявление резерваSWOT-и COPS - анализы, бенчмаркингАналитичес-кие отчеты, служебные записки, Сотрудники НR nподразделения1. определение ключевых принципов и положений кадровой политики 2. проверка на согласованность с другими функциональными стратегиями и стратегическими целями"мозговой штурм" и другие эвристические методыАналитические материалы, прогнозы, результаты исследованийВысшее руководство, сотрудники НR - подразделения, эксперты, рабочая группаВсестороннее обсуждение "кадровой политики" с различными категориями сотрудников Фокус - группыОтчет по фокус - группе Сотрудники НR - подразделения, эксперты, рабочая группаОфициальное утверждение кадровой политики организации с учетом бюджета расходов (инвестиций) на персоналПланы, бюджеты, программы, положенияВысшее руководствоИнформирование сотрудников о разработанной кадровой политикиПрезентация документаИнформацион - ные материалы, СМИ, сайтВысшее руководство, руководители функциональных подразделений, сотрудников НR-подразделениямониторинг Открытые письма, опросы, почтовые ящикиСбор предложений и другие формы обратной связиСотрудники HR - подразделенияПримечание - Грабовый С. Риски в современном бизнесе. - М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.34-67с.

Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации и их характеристика приведены в приложении 2.

Любая компания должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми департаментами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда.

Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых компаний. Хотя оплата подобных услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, заметно превышает затраты.

Элементами концепции кадровой политики являются:

цели и основные направления работы с кадрами;

функции кадровых служб;

принципы оплаты труда и стимулирования;

система социальных гарантий;

механизм взаимодействия с профсоюзами и заключение коллективных договоров;

формирование кадровой политики компании осуществляется под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

Внешние факторы: национальное трудовое законодательство, взаимоотношение с отраслевыми профсоюзами, экономическая коньюнктура, перспективы развития рынка труда.

Внутренние факторы: структура и цели организации, применяемые технологии, территориальное размещение фирмы, отношения и морально-психологический климат в коллективе, господствующая организационная структура.

Выделяют несколько подходов к формированию кадровой политики:

. с позиции инструкций, технических регламентации;

. с позиции трудового коллектива;

. с позиции компромисса между всеми участниками.

Основными функциями кадровой политики являются:

обоснованность методологических принципов работы с персоналом;

определение общих требований к персоналу и расходам на него;

выработка позиций по отдельным направлениям работы с людьми (привлечение, перемещение, оценка, увольнение, разрешение трудовых конфликтов, стимулирование, налаживание социального партнерства, адаптация, обучение, развитие и т.д.);

информационная поддержка управления человеческими ресурсами;

контроль персонала.

Кадровую политику рекомендуется разрабатывать с учетом особенностей корпоративной культуры организации, это положительно скажется на успешности ее проведения. Следует также включить в систему кадровой политики механизм обеспечения ее гибкости, то есть способности своевременно корректировать ее в случае изменения целей организации, возникновения потребности в модернизации структуры кадров, их подготовке и тренировке.

Основы кадровой политики, принципы работы с кадрами совершенствуются в процессе практической управленческой деятельности. Принципы кадровой политики предполагают постоянное совершенствование процессов отбора, обучения и расстановки руководителей всех уровней управления [16].

Принцип первый - кадровая политика определяется стратегией развития бизнеса.

Стратегия развития, в свою очередь, обуславливается вашими целями на текущий и дальнейший период жизни. Кроме всего прочего это означает, что существует такие модели построения отношений с персоналом, которые для вашего бизнеса могут быть губительны и, наоборот, которые для бизнеса могут быть очень эффективны. Вот небольшие примеры…

Если фирма действует на рынке в плотной конкурентной среде, то несогласованность программы обучения персонала и зарплатной системы может дорогого стоить. То есть, если фирма обучает своих людей, но при этом вычитает стоимость обучения из зарплаты, работник может посчитать, что у конкурента условия лучше. Если же зарплата в фирме одна из самых высоких на рынке, но обучения она не проводит, то некоторые сотрудники могут посчитать, что в фирме мало условий для личного роста. Если же конкурентов мало и фирма занимает значительную часть рынка, то вышеописанные варианты действенны не будут.

Принцип второй - не допускать противоречия характеров людей, задействованных в проекте.

Не секрет, что каждый человек сам по себе большая индивидуальность - личность со свойственными ей надеждами и чаяниями, принципами и правилами. В коллективе фирмы главная личность - личность руководителя. Поэтому именно вокруг его индивидуальности и следует выстраивать кадровую политику.

Предпринимателю, если он нанимает руководителя для своей фирмы, необходимо понимать, что этот человек будет центром движения всего остального наёмного коллектива. От него будут исходить усилия, связывающие людей одной целью. От него будет исходить ограничивающее влияние, которое остановит излишне инициативных работников от бесполезных и вредных для фирмы поступков. Он - руководитель фирмы, чья рука и воля правят этим бизнесом.

Если предприниматель считает, что руководителю придётся подстраивать собственное поведение под индивидуальность сотрудников, например, под "прихоти" незаменимого специалиста, то это он считает зря. Поначалу такое поведение может и будет обеспечивать деятельность фирмы, но рост её будет сильно замедлён, и неминуемо вскоре настанет упадок. Конфликт личности руководителя и незаменимого сотрудника - всё равно, что заряженное ружьё на стене - стрельнет обязательно, если не принять меры. А меры эти задаются как раз вторым принципом эффективной кадровой политики - не допускать противоречия характеров людей, задействованных в проекте.

Если руководителю не нравится сотрудник, то нельзя стараться сломить волю последнего - его надо уволить. И на освободившееся место нанять иного, более подходящего по моральным качествам человека.

Если не нравящийся сотрудник незаменим, то надо сменить руководителя. Пусть дико звучит, но это надо понимать, ибо важность второго принципа первостепенна. Фирма должна расти. Коллектив должен формироваться сплочённый - это повышает эффективность его работы, что в конечном итоге повышает прибыль.

Принцип третий - разделённая мотивация.

Суть - на мотивационных мероприятиях не совмещать участие сотрудников, осуществляющих прямые продажи или руководящих отделом в фирме, с участием сотрудников, чьи функции предельно формализованы, и от коих требуется лишь "тупое" исполнение инструкции [17].

Основанием для "раздельной мотивации" служит то, что мотивация творческих сотрудников и "работников по инструкции" разная. Попытка формирования и повышения мотивации обоих групп сотрудников в рамках одного мероприятия снижает эффективность этого мероприятия. Желая достичь максимальной заинтересованности работников в результате их труда, следует для каждой из групп проводить самостоятельные мероприятии по формированию их высокой мотивации.

Принцип четвёртый - максимальная формализация обязанностей.

Для того, чтобы человек был эффективен в свой работе, он должен чётко представлять, что ему нужно делать, к какому результату это приведет, и какая оплата труда за этим результатом последует. Формализация обязанностей сотрудника должна сочетаться с формализацией его прав в фирме по отношению к руководству, другим сотрудникам и клиентам фирмы. И уж тем более необходимо, чтобы была детально разработана система взысканий и поощрений, и сотрудник должен быть с ней ознакомлен.

Необходима разработка инструментов контроля качества. Это требование диктуется четвёртым принципом эффективной кадровой политики. Детальная формализация обязанностей сотрудников является одним из инструментов, обеспечивающих повышение качества работы. Контроль над качеством необходимо выделять в отдельную функцию на каждом предприятии и вменять в ответственность подходящему для этого работнику. Обязанности этого работника тоже подлежат детализации [11].

Соблюдение описанных выше четырёх принципов эффективной кадровой политики поможет любой фирме спланировать бизнес и обеспечить его запланированное развитие. Что самое важное, достижение личных целей собственника будет обеспечено не в ущерб интересов других людей, будь то сотрудники или конкуренты. Ведь последних надо особенно уважать. Кто, как не конкурент, укажет в нужную минуту на допущенную ошибку.

Для обеспечения постоянного соответствия потенциала и структуры персонала изменяющимся и усложняющимся задачам организации целесообразно вести мониторинг движения кадров, разрабатывать и проводить упреждающие кадровые мероприятия. Материалы мониторинга позволяют обоснованно диагностировать и прогнозировать состояние кадрового состава, перманентно получать сведения о движении кадров организации и возникающих в связи с этим проблемах.

1.3 Оценка деятельности персонала организации

Эффективность кадровой работы в компании определяется, по моему мнению, качеством работы всех трех уровней управления компании, а именно:

-высшего звена управления;

-деятельностью профессиональных кадровых служб;

-работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.

К этому перечню необходимо добавить общий интегральный показатель - индекс удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений [15].

Что может служить критериями эффективности такой работы на всех уровнях управления? Рассмотрим эту проблему применительно к каждому уровню управления.

. Высшее звено управления

На высшем уровне управления критерием эффективности кадровой работы могут служить только те показатели (оценочные параметры), которые свидетельствуют о строгом и успешном исполнении присущих именно этому уровню задач и приоритетов ведения данной работы, тех основных кадровых законов и принципов, которые и должны реализовываться этими органами руководства.

Приоритетность человеческого и интеллектуального потенциалов в работе с людьми легко проверяется анализом вложения всех видов средств (включая строительство и материально-техническое обеспечение) в работу с людьми, создание для них комфортных условий работы и возможностей собственного развития - профессионального, материального, духовного, физического. На мой взгляд, годовые суммарные вложения компании в обустройство рабочих мест, обучение сотрудников, в систему социальной и материальной поддержки, мероприятия корпоративной культуры, улучшение жилищных условий, развитие спорта и других форм здорового образа жизни должны обязательно превышать сумму средств, выделяемых на развитие производственных мощностей, организацию сбыта продукции и другие технологические и технические процессы.

Другим важным критерием успешного ведения кадровой работы на этом уровне является степень выполнения кадровой политики компании, использования ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики. Нужен постоянный мониторинг за ходом реализации этих задач и возможность оперативного вмешательства в случае неисполнения заданий или отсутствия средств. Важно понимать и то, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т.п.

Несомненно, важным критерием качества работы с кадрами этого уровня управления являются и сведения по вниманию к данной проблеме высших органов компании - совета директоров, правления и других, в том числе количество рассмотренных вопросов, принятые решения и их исполнение. На мой взгляд, серьезным фактором внимания высших органов управления компании к проблемам работы с персоналом являются создание и работа специализированных по данной проблеме комитетов и комиссий при этих органах. Речь идет об административном комитете, комиссиях по кадрам, по обучению, по социальной работе и другим.

К важным критериям эффективности работы с кадрами этого уровня управления следует, на мой взгляд, отнести степень информационного обеспечения работы с людьми. Причем важны все составляющие указанного процесса: и надежность учета, обработки аналитической корпоративной кадровой информации, и наличие издаваемых компанией средств информирования сотрудников, и обеспечение служебной, профессиональной, социальной информацией непосредственно сотрудников и их рабочих мест, и поступление информации о практике кадровой работы в фирмах-конкурентах, об опыте других организаций в ведении кадровой работы. Важным моментом такой системы информирования является порядок обсуждения кадровых проблем оперативным совещанием руководителей подразделений, на котором оперативно фиксируются все достижения и проблемы кадров по всем подразделениям компании, определяются насущные меры изменения дел в данной области, позиции высшего руководства и топ-менеджеров [18].

Несомненно, важным критерием работы этого уровня является принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми. Следует приветствовать систему их регулярных встреч с различными категориями сотрудников, установленные порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, внимание к знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.) как своих сотрудников и членов своей управленческой команды, так и партнеров, поставщиков, клиентов компании, т.е. важен и внешний кадровый имидж компании. Причем к проявлению такого внешнего кадрового имиджа я бы рекомендовала отнести не только внимание к человеческой стороне общения с партнерами, клиентами, но и помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консультировании, т.е. в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содействовать всеми возможными способами их росту и процветанию.

Конечно, критерием эффективности кадровой работы этого уровня управления является также степень сплоченности и квалификация команды руководителей, в том числе обучение руководителей, издание своих монографий, книг, статей по кадровой тематике.

Таким образом, отмечен целый ряд параметров, которые свидетельствуют об отношении к корпоративным кадрам и в случае их качественного роста подтверждают эффективность этой работы. Каковы же рекомендации по организационному обеспечению таких критериев эффективности на данном уровне управления? Здесь предъявляются следующие требования:

.Фиксация набора параметров, свидетельствующих о желании высшего руководства оценивать эффективность работы с кадрами и что-то менять, улучшать в этой сфере. Эта фиксация закладывается в параметры годовой кадровой политики. Это может быть и закрытый документ для узкого пользования только высшим руководством. Причем эти критерии эффективности кадровой работы должны работать по технологии бенчмаркинга, т.е. обязательного понимания достижений в данной области предприятий-конкурентов и получения своих результатов с жесткой ориентацией на то, что делают и получают конкуренты.

2.Определение из круга ближайших к высшему руководству помощников и специалистов тех лиц, которые будут персонально контролировать этот процесс, регулярно докладывая высшим руководителям о проявляющихся тенденциях.

Если будут выполнены эти два требования, несомненно будут и позитивные изменения в работе с корпоративными кадрами.

. Профессиональные кадровые службы

Если брать уровень работы профессиональных кадровых служб, то критерием их эффективности работы с людьми является, на мой взгляд, такой показатель, как удельная эффективность кадровых решений по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг. Такой показатель дает объективную картину работы каждого сотрудника кадровой службы глазами непосредственного потребителя данных услуг.

Естественно, эффективность работы кадровой службы зависит от квалификации кадровых сотрудников, их специализации по видам кадровых действий, разработанности кадровых технологий, даже количества сотрудников этой службы. Кадровая служба должна обязательно иметь публично объявленный всем подразделениям компании свод своих обязательств по срокам и качеству исполнения заказов на конкретные кадровые действия. В такой объявленной корпоративной культуре этой службы может заключаться авторитет ее перед другими службами компании. Это особенно важно в вечно ведущейся конкуренции между сервисными и зарабатывающими подразделениями компании, где поведение сервисной службы детерминировано особыми обязательствами и технологией работы по заявкам зарабатывающих подразделений [19].

Чтобы строить эффективную кадровую службу компании, следует рассмотреть наиболее характерные, типовые ошибки в их работе.

Одна из наиболее часто встречающихся таких ошибок - всеобщая жалость сотрудников кадровой службы к сотруднику, получившему взыскание или увольняемому с работы. Самое неприятное, что часто слова, обвиняющие высокое руководство в якобы имеющем место бездушии, бесчеловечности, жестокости к подчиненным, звучат вслух, в присутствии самих виновников. Работники кадровых служб иногда забывают, что они являются представителями работодателя, высшего руководства и акционеров компании и их задача не пустое сочувствие, а четкие, законные действия по выполнению решений вышестоящего руководства. Следует не быть в оппозиции к своему руководству, а выполнять свои производственные функции, зная, что оппонирование руководству возможно только до принятия им соответствующего кадрового решения, но ни в коем случае не после его принятия. Кадровая служба - не профсоюз, не оппозиция своему руководству, а четко и профессионально действующая команда специалистов, стоящая на стороне работодателя, с четко обозначенными функциями, одна из которых требует безусловного выполнения кадровых решений своих руководителей.

Другая характерная ошибка кадровых служб - неумение работать планово, на конкретный конечный результат. Зачастую эта деятельность выглядит как лихорадочная работа по тушению "кадровых пожаров". Эти пожары, т.е. срочно возникающие кадровые задания, горят только в том случае, если руководитель кадровой службы не умеет работать грамотно, обходится без планов, стратегических целевых задач и воспринимает любое задание как что-то неожиданное, не имеющее алгоритма исполнения. Ясно, что у такого руководителя и сотрудники не обучены работать ритмично, планово, с выполнением конкретных задач на своих рабочих местах в четко установленные сроки и по заданному алгоритму.

Эта ошибка вытекает из неудачного стиля работы руководителя, его невысокой управленческой грамотности.

Грубой ошибкой кадровой службы является также ее закрытость, непрозрачность, отсутствие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно установленные сроки и на определенном качественном уровне. Такие требования возникают из-за традиционных проблем взаимодействия зарабатывающих подразделений компании и ее сервисных, обслуживающих служб. Для снятия этих проблем, формирования взаимно уважительных чувств и нужна такая публично объявленная кадровая культура, имеющая свои жесткие сроки исполнения заказов, порядок их формирования, стандарты качества работы и взаимодействия с другими подразделениями. Например, в решении вопросов найма новых сотрудников успешно работающая кадровая служба должна определить технологию заказа, гарантировать срок поиска нужных кандидатов (допустим, 14 рабочих дней) и назвать критерии качества своей работы (например, представление не менее 3 достойных кандидатов на вакансию, возможность замены любого из кандидатов и т.п.).

Все эти действия публично объявляются и строго выполняются. К сожалению, в жизни часто проходят несколько другие сценарии ("Бери то, что дают, и тогда, когда мне удобно"), что является явным упущением кадровых служб.

К числу характерных ошибок этих служб могут относиться также чрезмерное поклонение Трудовому кодексу, увлечение делопроизводством, нежелание брать на себя риски и ответственность за те или другие кадровые решения, нежелание помогать в работе с персоналом руководителям линейных подразделений. Все это наносит ущерб авторитету кадровых служб, уводит их деятельность в стиль работы прошедшего времени, резко снижает эффективность работы.

. Руководители линейных подразделений

Эффективность работы с людьми руководителей линейных подразделений определяется, прежде всего, через экономические и производственные показатели работы этих подразделений, и критерием является их приближение к расчетным цифрам.

Предпосылкой и основой процесса производства являются люди, кадры. С учетом этого первым критерием оценки эффективности управления персоналом можно определить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ рабочих, рассчитанные по средневзвешенной арифметической. Если фактический тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Из-за важности данного показателя влияющего на эффективность кадровой политики в целом, необходимо постоянно проводить анализ и учитывать при разработке мероприятий направленных на совершенствование кадровой политики.

Качество менеджмента во многом зависит от уровня образования административно-управленческого персонала. Поэтому необходимо проверять административно-управленческий персонал на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучать вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Анализируя динамику и выполнение плана по квалификации работников предприятия, следует изучить такие показатели, как процент работников, обучающихся в высших, средних специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров на предприятии. Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работников способствует росту производительности их труда и положительно характеризует работу предприятия.

В системе мер, направленных на повышение эффективности работы предприятия и укрепление его финансового состояния, важное место занимают вопросы рационального использования трудовых ресурсов. Оценить это, можно используя показатель - использование рабочего времени. Баланс рабочего времени составляется по предприятию, цеху, участку, иногда даже отдельно для каждой группы рабочих, имеющих одинаковый график работы и одну и ту же продолжительность очередного отпуска. Это обусловлено тем, что средняя продолжительность очередного отпуска в различных подразделениях предприятия может быть неодинаковой. Плановый баланс рабочего времени рассчитывается по отдельным элементам. Баланс рабочего времени составляется в три этапа [20]:

расчет среднего фактического числа рабочих дней;

установление средней продолжительности рабочего дня;

определение полезного (эффективного) фонда рабочего времени в часах.

Оценку данного показателя целесообразно проводить в направлении выяснения причин частоты и размеров потерь фонда рабочего времени и степени уплотнения рабочего дня.

Важным показателем эффективности кадровой политики является производительность труда.

Для оценки уровня производительности труда применяют систему обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относится среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затрат времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Уровень и динамика роста производительности труда зависит от ряда факторов:

структурные сдвиги в производстве (изменение удельного веса отдельных видов продукции или производств в общем объеме производства);

технический уровень производства (комплексная механизация и автоматизация производственных процессов, модернизация действующего оборудования);

совершенствование управления, организация производства и труда (сокращение потерь рабочего времени, увеличение зон обслуживания, сокращение потерь от брака);

ввод в действие и освоение новых объектов.

Влияние всех указанных выше факторов на рост производительности труда оценивается в относительной экономии рабочей силы, которая выражает собой результат трудосбережения при производстве продукции.

Важность этого критерия заключается в том, что производительность труда находится в тесной взаимозависимости с численностью и составом кадров, с фондом заработной платы и средней заработной платой.

Вместе с тем целесообразно говорить и о специфических критериях, характерных для кадровой работы. Речь идет о показателе удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений. Этот показатель и должен интегрально характеризовать работу всех уровней управления с персоналом и выразить сотрудниками итоговую оценку организации труда и тех трудовых отношений, что складываются в производственном коллективе в процессе труда. На мой взгляд, в состав этого показателя должны в обязательном порядке войти объективные показатели качества работы (нормы освещенности, рост зарплаты, изменение должностного положения и т.д.), а также субъективные, полученные методом опросов и социологических замеров мнений самих сотрудников. Приведем вариант расчета такого индекса [21]:

у. с. = ?Роб + ?Опоз /N (1)

где Iу. с. - индекс удовлетворенности сотрудников условиями труда и трудовыми отношениями;

?Роб - сумма объективных показателей качества работы (степень информированности сотрудника, знание инструкции правильного производственного поведения, динамика изменения материальной оплаты труда, социальной поддержки, кадрового роста, сумма средств, приходящихся на обучение одного сотрудника в данный момент, на его премирование);

?Опоз - сумма субъективных позитивных оценок сотрудниками своего удовлетворения работой и рабочими отношениями (к позитивным оценкам мы относим все высказывания сотрудников без неудовлетворительной оценки);- общее число сотрудников, опрошенных в компании.

Отслеживание годовой динамики такого показателя дает объективную картину изменений позиций сотрудников по их работе в компании и уровня сложившихся трудовых (социальных) отношений.

Такой порядок оценки кадровой работы в компании, когда главная оценка (удовлетворенность сотрудников работой и трудовыми отношениями) дается самими сотрудниками, а все надстройки над сотрудниками, все уровни управления дают оценку своего уровня работы, выглядит справедливым. Важно, чтобы такая оценка была в поле зрения высшего руководства и регулярно проводилась силами и авторитетом этого руководства.

Таким образом, эффективность кадровой работы определяется качеством работы с персоналом всех трех уровней управления в компании (высшее звено, профессиональная кадровая служба, линейные руководители) и общим интегральным показателем - индексом удовлетворенности работников корпоративной системой труда и трудовых отношений. Указанный индекс рассчитывается как сумма объективных показателей качества труда и трудовых отношений и субъективных, полученных методами опроса сотрудников и оценки их мнения по данной проблеме.

Система трудовых показателей в совокупности преследует следующие цели:

обеспечение неуклонного повышения производительности труда и превышение темпов ее роста над темпами роста средней заработной платы;

достижение экономии труда и фонда заработной платы;

соблюдение правильных соотношений в заработной плате отдельных категорий работников в соответствии с количеством и качеством их труда при установленном размере общего фонда заработной платы;

усиление материальной заинтересованности каждого работника и коллектива в целом в улучшении технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

обеспечение потребности в кадрах необходимой квалификации, а также повышения квалификации работников предприятия;

установление оптимального соотношения (пропорций) в численности персонала, по функциям производства, обслуживания и управления.

Разработке системы показателей по труду на предприятии должен предшествовать их тщательный анализ, в ходе которого намечаются мероприятия по экономии живого труда, лучшему использованию рабочей силы.

Задача коллектива состоит в том, чтобы разработать такие мероприятия, которые позволили бы выполнить задания с наименьшими затратами и большей результативностью [18].

Эффективность управления кадрами зависит от многих факторов, которые можно разделить на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов предприятия, и внутренние, на которые предприятие может и должно активно влиять. К внешним факторам можно отнести такие, как общеэкономическая ситуация, политика государства, в том числе налоговое законодательство и прочие.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

Нормативные ограничения.

Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

степень требуемых физических и психических усилий;

степень вредности работы для здоровья;

месторасположение рабочих мест;

продолжительность и структурированность работы;

взаимодействие с другими людьми во время работы;

степень свободы при решении задач;

понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации [14].

. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Таким образом, для эффективной кадровой политики необходимо учитывать вышеназванные факторы, то есть управление будет эффективным, если своевременно и рационально реагировать на любое изменение рассмотренных выше факторов.

Сделаем обобщающие выводы.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу [23].

2. Анализ кадровой политики и деятельности персонала банка на примере АО "Альянс Банк"

2.1 Общие сведения о банке и анализ финансовых показателей АО "Альянс банк"

Акционерное Общество "Альянс Банк" является одним из ведущих казахстанских банков и успешно работает на рынке банковских услуг уже более 15 лет.

Сегодня АО "Альянс Банк" занимает десятое место в стране по размеру активов и развивается как универсальный финансовый институт по всем направлениям бизнеса, с преимущественным фокусом на розничном рынке, а также кредитовании субъектов МСБ.

Мажоритарным акционером АО "Альянс Банк" является Фонд Национального Благосостояния "Самрук-Казына", владеющий 67% простых и 67% привилегированных акций Банка.33% простых и 33% привилегированных акций принадлежат миноритарным акционерам.

АО "Альянс Банк" является участником:

Фонда обязательного коллективного гарантирования (страхования) вкладов (депозитов) физических лиц Республики Казахстан;

Казахстанского фонда гарантирования ипотечных кредитов;

Казахстанской фондовой биржи (KASE);

Ассоциации финансистов Казахстана;

Международных межбанковских систем телекоммуникаций S. W.I. F. T. и REUTERS;

Торгово-промышленной палаты Казахстана;

Принципиальным членом международных платежных систем VISA International и MasterCard International.

АО "Альянс Банк" включен в определенный Национальным Банком РК перечень банков второго уровня, которым компании по управлению пенсионными активами, а также ЗАО "Государственный накопительный пенсионный фонд" доверяют финансовые средства для размещения на депозитах.

АО "Альянс Банк" располагает разветвленной филиальной сетью, которая насчитывает 19 филиалов и 106 отделений в 51 городском и сельском населенных пунктах Республики Казахстан. А также обширной сетью эквайринговых устройств, насчитывающей 953 банкомата, в том числе 322 банкомата с функцией приема наличных (cash-in), а также 135 POS-терминалов в пунктах выдачи наличных и 696 POS-терминалов в торгово-сервисных предприятиях.

Лицензия Агентства РК по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций №250 от 26.12.07 выдана АО "Альянс Банк".

Органами управления Банка являются:

Высший орган - Общее собрание акционеров;

Орган управления - Совет Директоров;

Исполнительный орган - Правление;

Контрольный орган - Ревизионная комиссия.

Общее собрание акционеров является высшим органом Банка. Общее собрание созывается ежегодно и должно быть проведено в течении пяти месяцев после окончания финансового года.

Внеочередное собрание акционеров созывается по инициативе совета директоров, ревизионной комиссии либо по инициативе акционеров, владеющих в совокупности пятью и более процентами голосующих акций Банка.

Сообщение акционерам о проведении собрания осуществляется не позднее, чем за 45 дней до даты его проведения путем опубликования извещения в печатном издании.

Акционерами Банка могут быть юридические и физические лица - резиденты и нерезиденты Республики Казахстан.

Совет директоров - орган, осуществляющий общее руководство деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом Банка к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

Члены совета директоров избираются годовым общим собранием акционеров сроком на пять лет. Совет директоров состоит не менее чем из пяти членов.

Не менее 50% членов Совета Директоров должны быть независимыми директорами (независимый директор - член Совета Директоров, который не являлся и не является должностным лицом Банка, или его аффилиированных лиц, а так же аудитором и/или консультантом Банка в течение 5 лет предшествовавших его выбору в Совет Директоров, а также не является аффилиированным лицом Банка и его аффилиированных лиц и не связан подчиненностью и родственными отношениями с должностными лицами указанных организаций).

Рисунок 2. Структура управления АО "Альянс банк"*

Председатель совета директоров избирается из числа его членов большинством голосов от общего числа членов совета директоров.

Трудовые отношения работников Банка строятся на основе трудовых договоров. Трудовые доходы каждого работника определяются его личным вкладом с учетом конечных результатов работы Банка, а также штатным расписанием и регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются.

Минимальный размер оплаты труда работников Банка устанавливается законодательными актами РК. Форма, система и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников устанавливаются Банком и его Учредителем, согласно внутренних требований и Трудового Законодательства РК, в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности и условий выполняемой работы. Работники работающие по трудовому договору получают вознаграждения в форме заработной платы. Работники Банка подлежат социальному, медицинскому страхованию. Банк обеспечивает работникам безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законе порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности. Работник несет ответственность за причиненный Банку ущерб, в случае нарушения работником правил технической безопасности. Трудовые отношения работников Банка, включая их социальное и пенсионное обеспечение, а также вопросы социального развития Банка, определяются во внутренних документах Банка. Структура Банка имеет линейно-функциональный принцип построения, основанный на единоначалии. Численность персонала 700 человек.

Отдел кадров представлен Исполнительным директором по работе с персоналом, менеджером по развитию персонала, менеджером по подбору персонала, менеджером по льготам и компенсациям, специалистом по кадровому делопроизводству, специалистом по ведению отчетности, специалистом по поддержке внутренней электронной системы и анализу [24].

Исполнительным Директором отдела по работе с персоналом является руководителем Отдела по работе с персоналом и осуществляет следующие функции:

. Обеспечение конкурентных преимуществ компании за счет создания эффективной кадровой политики, позволяющей формировать команду высококвалифицированных специалистов;

. Разработка и внедрение кадровой политики предприятия;

. Разработка стандартов и регламентов по подбору, адаптации, расстановке, закреплению персонала;

. Координация внедрения технологий в области HR всеми сотрудниками Отдела;

. Постановка целей и организация практики исполнения задач в области управления человеческих ресурсов во всех подразделениях;

. Повышение профессионального уровня сотрудников;

. Мотивация персонала;

. Обеспечение эффективного использования персонала;

. Постановка и контроль системы учета движения персонала;

. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда;

. Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства.

Менеджер по развитию персонала:

. Проводит фокус-группы с персоналом компании по вопросам определения потребности в обучающих программах;

. Разрабатывает специальные тренинги для персонала;

. Планирует, сопровождает и контролирует специальные курсы;

. Изучает, оценивает и отбирает программы сторонних разработчиков;

. Осуществляет руководство при разработке и поставке программ;

. Совершенствует учебные пособия и ресурсы;

. Осуществляет руководство ведением документов, касающихся обучения служащих;

. Исполняет типовые обязанности руководителя при планировании, оценке, организации, подведении итогов и контроле;

. Также может нести ответственность по надзору за кадровым обеспечением, проведением оценки производительности труда, обучением и профессиональным развитием подчиненных, продвижением по службе, увольнениями, дисциплинарными мерами и т.п.

Менеджер по подбору и найму персонала:

. Определяет потребность предприятия в кадрах;

. Ведет учет вакансий и свободных рабочих мест;

. Составляет план-график поиска работников, необходимых предприятию;

. Определяет источники поиска кадров;

. Знакомится с резюме соискателей; встречается с соискателями; проводит собеседование с лицами, подавшими заявление; организует профессиональное, психологическое анкетирование и тестирование соискателей; изучает деловые и профессиональные качества соискателей; проверяет рекомендации соискателей; изучает характеристики и информацию с прежних мест работы соискателей;

. Оценивает результаты собеседований и тестирования соискателей, производит отбор соискателей, соответствующих требованиям предприятия.

. Ведет статистику набора персонала.

. Занимается получением рабочих разрешений для ИРС.

. Оказывает всяческую поддержку и консультацию Иностранным работникам прибывшим на назначение в Казахстан.

Успех компании‚ во многом‚ заключается в том, что начиналась она с людей творческих и жизнерадостных. Это и сейчас имеет большое значение в политике подбора персонала. Сотрудники АО "Альянс банк" - успешные позитивные люди, умело сочетающие свободу в сочетании с ответственностью‚ инновации и творчество, ценящие традиции партнерства с клиентами‚ поставщиками и коллегами [24].

Ба?нк? является? универсальным к??ом?ме?рческим б?анком, п??ре?до?ставляющи?м широкий с??пе?кт?р услуг, ?таких как: ?? о?тк?рытие сче?тов, п??ер?ев?одные опе?рации, т??ор?го?вое финан?сирование, к??ре?ди?тование, ?финансовый лизинг, ?? в?ыд?ача банко?вских гарантий, ?? к?он?версионны?е сделки, ?? п?ри?ем депози?тов физических и?? ю?ри?дических ?лиц, р??ас?че?тно-кассо?вое обслуживание, ?? у?сл?уги инкас?сации и д??ру?ги?е операци?и в п??ре?де?лах предо?ставленной лицензии Н?Б РК. ??

?Ус?лугами Ба?нка пользуются с??от?ни? предприя?тий, о??рг?ан?изаций и ?частных предпринимателей, ?? т?ыс?ячи людей? доверяют с??во?и ?вклады. Я?вляясь составной ч??ас?ть?ю экономи?ческой системы с??тр?ан?ы, Банк п?осредством своей к??ре?ди?тной поли?тики способствует п??ол?но?ценному ф?ункционированию субъектов п??ре?дп?ринимател?ьства, п??од?де?ржке отеч?ественных товаропроизводителей, ?? с?оз?данию нов?ых рабочих м??ес?т, ? содейств?уя поступательному р??аз?ви?тию эконо?мики Республики К??аз?ах?стан.

Гл?авная стратегическая ц??ел?ь ?Банка - б?ыть универсальным, ?? д?ин?амично ра?звивающимся финансовым и??нс?ти?тутом с в?ысокой степенью н??ад?еж?ности, сп?особствующим успешной д??ея?те?льности с?воих клиентов и?? о?бе?спечивающ?им их к??ач?ес?твенное о?бслуживание.

????Дл?я ? поддержа?ния высокого к??ач?ес?тва кред?итного портфеля в?? ?Ба?нке функ?ционирует эффективная с??ис?те?ма управ?ления кредитными р??ис?ка?ми, вклю?чающие как в??не?шн?ие рычаг?и - с??об?лю?дение ли?митов и т??ре?бо?ваний Нац?ионального Банка Р??К, ? т?ак и внут?ренние - у??ст?ан?овление л?имитов на р??аз?ме?р ссудног?о портфеля, ?? л?им?итов на ? структуру п??ор?тф?еля по ?срокам, в??ид?ам? валют ?и отраслям э??ко?но?мики, а ?также установление л??им?ит?ов самост?оятельного кредитования ф??ил?иа?лам.

Таб?лица 3. ??Д?ин?амика сс?удного портфеля О??тр?ас?левая и ? валютная с??тр?ук?туры кред?итного портфеля

?ОтраслиТыс. тенге%То?рговля8??9 ?17?5 97214, ?21??Ро?зн?ичные кре?диты и и??по?те?ка256 58?1 259??40?,9?0Пищева?я промышленность??36? 2?73 2355, ?78??Се?ль?ское хозя?йство2??4 ?94?0 5533,9?8??Пр?ои?зводство?31 301 8??38?4?,99Стро?ительство промышленное??51? 9?08 1678, ?27??Ст?ро?ительство? жилья??48? 1?25 4107, ?67??Ус?лу?ги, оказы?ваемые, в?? о?сн?овном пре?дприятиям2??0 ?06?9 8183,2?0??Не?фт?егазовая ?промышленность1??3 ?34?3 2952,1?3??Не?дв?ижимость?29 013 7??62?4?,62Добы?ча и п??ро?из?водство д?рагоценных металлов??85?5 ?6650,14?Транспорт и т??ел?ек?оммуникац?ии5?? 6?26? 4830,90?М??аш?ин?остроение?2 3??54? 4?500,38?Средства массовой и??нф?ор?мации2 3?88 103??0, ?38?Металлу?ргия7??84? 2?500,13?Энергетика3??31? 5?670,05?Финансовый сектор??43?1 ?7370,07?Прочее1??3 ?83?4 3292,2?1??Ит?ог?о627 339? 893??10?0?Примечани?е - с??ос?та?влена на ?основании данных А?О ? "Альянс банк"

О?сн?ов?ным конти?нгентом заёмщиков А?О ? "Альянс банк" являются с??уб?ъе?кты малог?о и с?ре?дн?его бизне?са. К?ро?ме? того, Ба?нк большое в??ни?ма?ние уделя?ет развитию р??оз?ни?чного кре?дитования на п?от?ре?бительски?е и и?по?те?чные цели?. По с?ос?то?янию на 0?1 октября 2??01?3 ?года ссуд?ный портфель А?О ?"Альянс банк"? составил 6??27?,3? млрд. те?нге.

??С ?це?лью улучш?ения качества с?су?дн?ого портф?еля и с?ни?же?ния креди?тного риска Б?ан?к ?уделяет о?собое внимание д?ив?ер?сификации? самого п?ор?тф?еля, пред?оставляя ссуды ф?ин?ан?сово-усто?йчивым предприятиям в?? р?аз?личных от?раслях экономики. ??

Н?а ?01.01.2014г. н??аи?бо?льшую дол?ю в с??тр?ук?туре ссуд?ного портфеля з??ан?им?ают розни?чные кредиты и?? и?по?течные за?ймы - 4??0,?9 ?%. Данная? структура с??су?дн?ого портф?еля является о??пт?им?альной, в? виду о??тс?ут?ствия зна?чительной концентрации в?? к?ак?ой-либо о?тдельной отрасли. ??

Та?блица 4.

Качество к??ре?ди?тного пор?тфеля А??О ? "Альянс банк"

Т???ип? с???с?уд?ы20?11?20?12?20?13млн. те?нге%??м?лн?. тенге%?млн. ?? т?ен?ге%Ста?ндартные2??95? 2?66,168,6?02??89? 3?20,743,8?02??53? 0?15,7140, ?87??Су?бс?тандартны?е9??9 ?24?8,123,00?303 9??49?,8?46,1291? 556, ??94?4?7,10Неу?довлетворительные3??0 ?23?7,97,00?55 107, ??4?8, ?348 454, ?357??,8?3?Сомнитель?ные2?? 7?31?,60,605? 006, ??1?0, ?811 781, ?841??,9??Безнадежн?ые3?? 1?58?,60,706? 379, ??9?1, ?014 240, ?162??,3??Всего430? 642, ??5?10?0,00659 ?763,9??1?00?,0619 04?8,9??9?10?0Примеч?ание - с??ос?та?влена на ?основании данных А?О ? "Альянс банк" www.kase. kz

П?о ?со?стоянию н?а 1 о?кт?яб?ря 2013 г?ода кредиты, ?? в?ыд?анные в т?енге, с??ос?та?вили 48,0?8% о??т ?об?щего порт?феля кредитов, ?? в? и?ностранно?й валюте - ?? 4?9, ?30% в дол?ларах, 2??,6?0%? в евро и? менее 1??,0?0%? в японск?ой йене. ??

?

Та?блица 5.

Данные о?? с?фо?рмированн?ых по с?су?да?м Альянс банковских п?ровизиях

??П???р?о?ви?зии2??0102011??2012??2013?млн. т??ен?ге?%млн. т?енге%??м?лн?. тенге%?млн. ?? т?ен?ге%?Стандартные0??0?,0?00,00?0,0??0?0?,0Субст?андартные2?? 6?94?,329,85? 271, ??2?33?,09 451, ?83??2, ?0?10 381,2?25,0???Не?удовлетво?рительные3?? 9?67?,843,96? 191, ??4?38?,711 178?,1??37?,9?10 958,9?26, ??4С?ом?нительные?330, ??2?3, ?71 365,8?8, ??5?2 ?503,08,5?5 8??90?,9?14,2Бе?знадежные2?? 0?40?,922,63? 158, ??6?19?,86 379, ?92??1, ?6?14 240,2?34,4???Вс?его9 033?,4??10?0, ?015 987, ?11??00?,0?29 512,8?100, ??0?41? 471,210?0??Пр?им?ечание - ?составлена на о?сн?ов?ании данн?ых АО "??Альянс банк" www.kase. kz

У?лучшение макроэкономических у??сл?ов?ий, стаб?ильное развитие ф?ин?ан?сового с?ектора, а?? ?та?кже неодн?ократное снижение с??та?вк?и рефин?ансирования Национального Б??ан?ка? способ?ствовали снижению с??ре?дн?евзвешенн?ой ставки в??оз?на?граждения? по в??ыд?ан?ным креди?там.

Т?аб?лица 6.

Дебетовые и к?ре?ди?товые обо?роты по в?ыд?ан?ным ссуда?м раздельно п?о ?ви?дам валют? за п?ос?ле?дние три ?года, ты?с. ? тг

Ва?люта кредита??Ср?ед?не взвеше?нная ставка??На?ча?льное сал?ьдоД??еб?ет?КредитК?онечное с??ал?ьд?о2??011тенге?15,0??1?18? 790 086?250 816 7??73?1?82 615 41?61??86? 9?91 443д?оллар США??13?,8?99 350 6?212??62? 3?70 66313?1 040 6??57?2?30 680 62?7??ев?ро?11,62 7?47 831??13? 6?84 7343 ?589 672??12? 8?42 893Р?убль1??0, ?6?0214 202?86 6??21?1?27 581В?сего1??4, ?2?220 888 5?385??27? 0?86 37231?7 332 3??66?4?30 642 54?4??2012??Те?нг?е15.018?6 991 4??43?3?72 044 44?92??51? 4?71 80030?7 564 0??92??доллар СШ?А1??4. ?1?230 680 6?273??10? 8?66 67420?4 498 1??79?3?37 049 12?2??Ев?ро?12.112 ?842 893??7 ?99?8 2235 8?25 643??15? 0?15 473Р?убль1??1, ?4?127 5811?41 748??13?4 ?074135 2?55??Вс?ег?о430 64?2 544??69?1 ?051 0944?61 929 6??96?6?59 763 94?2?2013??Те?нг?е15,830?7 564 0??92?1?24 281 61?21??34? 2?27 33629?7 618 3??68??доллар СШ?А1??5, ?3?337 049 1?221??11? 2?23 76914?3 067 7??38?3?05 205 15?3??Ев?ро?15,015 ?015 473??6 ?15?7 4815 0?73 142??16? 0?99 812Р?убль1??6, ?0?135 2559?2 816??10?6 ?674121 3?97?Всего65?9 763 9??42?2?41 760 64?52??82? 4?75 59661?9 048 9??91??Примечани?е - с?ос?та?влена на ?основании данных А??О ? "Альянс банк"

Н?а ? 0?1 октябр?я 2013 г?од?а ? Банк не? имеет п?ро?ср?оченной ?задолженности по в??ып?ла?те купон?ного вознаграждения п??о ?со?бственным? ценным б??ум?аг?ам, наход?ящихся в о??бр?ащ?ении, а т?акже других о??бя?за?тельств, ?превышающих 10%?? о?т ?балансово?й стоимости а??кт?ив?ов.

Табл?ица 7.

С?ре?дняя дохо?дность в г?од?ов?ом измере?нии за п??ос?ле?дние три ?года отдельно п??о ?по?ртфелю це?нных бумаг, ?? ?кр?едитному ? портфелю, ?? ?пр?очим дох?одным активам. ?? ?

? ?Н?аименов?а?ние активов??2011 ??201?2?2013 ??Об?щи?й объем, ?млн. т??ен?ге?% ставка?Общий о??бъ?ем?, млн. тен?ге%?? с?та?вкаОбщий? объем, ?? м?лн?. тенге% ?ставка1234567??Де?по?зиты, раз?мещенные в б??ан?ка?х 27 506?5, ??2?85? 8306,52?61 0??45?6?,28Ценн?ые бумаги??53? 4?015,537?3 062??6, ?34?205 894?6,5??7?Пр?имечание ? - составлена н??а ?ос?новании д?анных АО "??Альянс банк" www.kase. kz

У?ставный капитал п??о ?со?стоянию н?а 01. ??01?.2?014г.:

а)? уставный к??ап?ит?ал Банка ?по учредительным д??ок?ум?ентам общ?ее количество о??бъ?яв?ленных ак?ций с и??х ?ра?збивкой п?о видам: ??

о?бщ?ее количе?ство акций - ?? 3?00? 000 000 ?штук, и??з ?ни?х: - прост?ых акций: ?? 3?00? 000 000 ?штук,

б)? р?азмер уст?авного капитала п?о ?да?нным бухг?алтерского баланса: ??

3?1 ?295 110 т?ыс. т??ен?ге?

в) колич?ество размещенных а??кц?ий? эмитента? каждого в??ид?а. ?

количест?во размещенных а??кц?ий? - 130 31?6 695 ш??ту?к, ? из них:

простых а??кц?ий?: 130 316? 695 ш??ту?к. ?

Таблица? 8. Д?еб?етовые и ?кредитовые обороты п??о ?вы?данным сс?удам раздельно п?о ?ви?дам валют?

?? 2013??%??Ценныебу?маги,??пр?од?анныепо ?операциям РЕПО??31? 1?19 4643, ?4??Пр?оч?ие обязат?ельства3?? 5?94? 6560,4?Счета клиентов??50?1 ?238 6225?4,4???Су?бординиро?ванный долг??57? 5?66 9866, ?3??Вы?пу?щенные до?лговые ценные б??ум?аг?и164 539? 805??17?,9?Ссуды и? средства б??ан?ко?в162 079? 423??17?,6?Обязате?льства по о??тл?ож?енному н?алогу н??а ?пр?ибыль348? 016??0, ?0?Итого920? 486 9??72?1?00Приме?чание - с??ос?та?влена на ?основании данных А?О ? "Альянс банк" www.kase. kz

А??О ? "Альянс банк"?, являясь у??ни?ве?рсальным ?банком, п??ро?во?дит актив?ную политику п??о ?пр?ивлечению? депозитов к??ли?ен?тов для ф?инансирования своей б??ан?ко?вской дея?тельности.

??Ос?но?вными цел?ями Депозитной п??ол?ит?ики Банка? являются: ??

?о?беспечени?е стабильной р??ес?ур?сной базы? для а??кт?ив?ных опера?ций Банка;

?р?ациональн?ое управление п??ри?вл?ечением р?есурсной базы д??ля? п?оддержани?я пропорциональности и?? э?фф?ективност?и активов и?? п?ас?сивов Бан?ка;

??пр?едоставле?ние клиентам Б??ан?ка? услуг по? управлению и??х ?сб?ережениям?и с н?аи?бо?льшим для? них э?фф?ек?том.

П??ри? ф?ормирован?ии портфеля п??ри?вл?еченных р?есурсов предпочтение о??тд?ае?тся ресур?сам с н?аи?бо?лее длите?льными сроками х??ра?не?ния.

Уже ?сейчас Банк п?ри?ни?мает усил?енные меры д??ля? д?остижения? поставленных ц??ел?ей?, наращив?ая свой п??от?ен?циал в те?х сферах д??ея?те?льности, ?где традиционно и??ме?ет? конкурен?тные преимущества - ?? б?ыс?трое и ка?чественное обслуживание н??ас?ел?ения по с?истемам переводов в??ну?тр?и республ?ики и з??а ?ее? пределы; ? индивидуальный п??од?хо?д к требо?ваниям клиентов и?? п?ре?дложение ?им оптимальных с??хе?м ?финансиро?вания; т??ес?но?е сотрудн?ичество с д??ру?ги?ми финанс?овыми институтами с?? ц?ел?ью предос?тавления клиентам б??ол?ее? выгодных? услуг (??ст?ра?хование, ?ипотека, к??он?са?лтинг, ли?зинг, до?верительные операции и?? д?р)

Таб?лица 9.

Ме?жб?анковские? займы А?О ? "Альянс банк".

?С?татьи акт?ивов ??? ? (?А?) ?или ?обяза?т??ел?ьс?тв (О??) 201120122013?сумма%?? о?т ?А или Ос?умма%?? о?т ?А или Ос?умма%?? о?т ?А или О?Ссуды и с??ре?дс?тва банка?м??24? 6?42 0704?,32%???81? 376 410?12, ??22?%?58 547 2?53??5, ?85?24%в те?нге5?? 5?00? 0000,96?%3??0 ?25?0 0004,5?4%??6 ?30?0 0000,6?3%??в ?ва?люте19 1?42 070??3, ?35?%51 126 ?4107??,6?8%?52 247 2?535??,2?2%?Кредиты? и ??ср?ед?ства от б?анков ??11?9 ?983 497 ?22,4??6%? ?176 327 3?40 ??28?,2?2% 112 3?82 426?? 1?1, ?98%в те?нге2??8 ?05?8 5825,2?5%??38? 0?11 1666, ?08%??18? 2?66 0731, ?96%??в ?ва?люте91 9?24 915??17?,2?1%138 31?6 174??22?,1?3%94 116? 353??10?,0?2%Приме?чание - с??ос?та?влена на ?основании данных А??О ? "Альянс банк" www.kase. kz

АО "Альянс банк" п?од?ве?ргается к?редитному риску, ?? т?. е?. риску н?еисполнения своих о??бя?за?тельств о?дной стороной п??о ?фи?нансовому? инструменту и??, ?вс?ледствие ?этого, в??оз?ни?кновения ?у другой с??то?ро?ны финанс?ового убытка. ??

У?пр?авление р?исками и и??х ?мо?ниторинг ?в установленных п??ре?де?лах осуще?ствляется Кредитными к??ом?ит?етами и П?равлением АО "??Альянс банк". П?еред любым н??еп?ос?редственн?ым действием К??ре?ди?тного Ком?итета, в??се? р?екомендац?ии по к??ре?ди?тным проц?ессам (н??ап?р. ? ограниче?ния, у??ст?ан?овленные ?для заемщиков) ?? р?аз?рабатываю?тся и п??ре?до?ставляютс?я менеджером с??оо?тв?етствующе?го подразделения С??лу?жб?ы риск-ме?неджмента. Е??же?дн?евная раб?ота по у??пр?ав?лению рис?ками осуществляется К??ре?ди?тными слу?жбами Банка. ??

М?ак?симальный? размер к??ре?ди?тного рис?ка АО "??Альянс банк" мо?жет существенно в??ар?ьи?роваться ?в зависимости о??т ?ин?дивидуаль?ных рисков, ?? п?ри?сущих кон?кретным активам, ?? и? о?бщим рыно?чным рискам. ??В? т?аблице 9 ?было представлен м??ак?си?мальный р?азмер кредитного р??ис?ка? по финан?совым активам и?? у?сл?овным обя?зательствам. Д??ля? ф?инансовых? активов, ?? о?тр?ажаемых н?а балансовых с??че?та?х, максим?альный размер к??ре?ди?тного рис?ка равен б?ал?ан?совой сто?имости этих а??кт?ив?ов без уч?ета зачетов а??кт?ив?ов и обяз?ательств и о??бе?сп?ечения. Д?ля финансовых г??ар?ан?тий и дру?гих условных о??бя?за?тельств м?аксимальный размер к??ре?ди?тного рис?ка представляет с??об?ой? максимал?ьную сумму, ?? к?от?орую банк?у пришлось б??ы ?за?платить п?ри наступлении н??ео?бх?одимости ?платежа по г??ар?ан?тии или в? случае в??ос?тр?ебования ?ссуд в р??ам?ка?х открыты?х кредитных л??ин?ий?.

Табли?ца 10.

М?ин?имальный ?размер кредитного р?ис?ка? по финан?совым активам и?? у?сл?овным обя?зательствам (н??а ?31? декабря ?2013 года), тыс. тенге ??

?Ма?ксималь-ны?й размер к??ре?ди?тного рис?каС??ум?ма? зачетаЧ?истый размер к??ре?ди?тного рис?ка после з??ач?ет?аОбеспе-ч?ениеЧ?ис?ты?й размер ?кредитного риска п??ос?ле? зачета и? учета о?бе?сп?еченияДене?жные средства и?? и?х ?эквивален?ты??43?8, ?185-438?,185??5, ?36?2432,823???Ф??ин?ан?совые акт?ивы, о??це?ни?ваемые по? с?праведлив?ой стоимости ч??ер?ез? пр?иб?ыль или у?быток8,528-?8,5??28?3?,7504,77?8?Средства ?в кредитных у??чр?еж?дениях56?,101??-?56?,101-56?,101??За?йм?ы клиента?м1??,1?33?,235-1, ?133,2??35?1?,066,605?66,6??30??Инвестици?онные ценные б??ум?аг?и, имеющи?еся в н??ал?ич?ии для пр?одажи2??00?,2?21-200, ?221-??2?00?,221Инв?естиции, у??де?рж?иваемые д?о погаше?ния1?????7, ? ?18?6?1?7,1??86??????1??????7??, ?18?6?Прочие финансовые а??кт?ив?ы2,729-?2, ??72?9?-2,729?Итого финансовые а??кт?ив?ы1,856,1?85-??1?,8?56,1851, ?075,7??17?7?80,468У?словные финансовые о??бя?за?тельства?97,4??91?-?97,4913?,518??93?,9?73Приме?чание - с??ос?та?влена на ?основании данных А??О ? "Альянс банк" www.kase. kz

Ф?ин?ан?совые акт?ивы классифицируются с?ог?ла?сно текущ?ему кредитному р??ей?ти?нгу между?народного рейтингового а??ге?нт?ства или ?в соответствии с?? в?ну?тренней с?истемой оценки А??О ? "Альянс банк". Самый в??ыс?ок?ий рейтин?г из в??се?х ?возможных? это А??АА?. ?Финансовы?е активы и??нв?ес?тиционног?о класса м??ог?ут? иметь ре?йтинг от А??АА? д?о ВВВ. Фи?нансовые активы с?? р?ей?тингом ни?же ВВВ к??ла?сс?ифицирую?тся как р??ис?ко?вый класс?.

К??ре?ди?тные рейт?инги финансовых а??кт?ив?ов АО "Альянс банк", д??о ?ре?зервов по?д обесценение п??ре?дс?тавлены с?ледующим образом: ??

О?рг?анизации ?банковского сектора в?? ц?ел?ом подвер?жены кредитному р??ис?ку?, возника?ющему в о??тн?ош?ении фина?нсовых инструментов и?? у?сл?овных обя?зательств. К??ре?ди?тный риск? АО "??Альянс банк" со?средоточен в Р??ес?пу?блике Каз?ахстан. С??те?пе?нь кредит?ного риска п??од?ве?ргается п?остоянному мониторингу с?? ц?ел?ью обеспе?чить соблюдение л??им?ит?ов по кре?дитам и к??ре?ди?тоспособн?ости в с??оо?тв?етствии с? утвержденной А??О ? "Альянс банк" политикой п??о ?уп?равлению ?рисками.

??

Т?аб?лица 11.

Кредитные р??ей?ти?нги финан?совых активов А??О ? "Альянс банк", тыс. тенге

A??A-?A?BBBBB+?<BBB??ре?йт?инг не пр?исвоенИ??то?го?Денежны?е средства и?? и?х ?эквивален?ты??17?0,?33243,29?43??,9?70?-213,31?04??9, ?71?6480,622?? Ф??ин?ан?совые акт?ивы, о??це?ни?ваемые по? справедл?ивой стоимости ч??ер?ез? прибыль ?или убыток??-?-?--3,105?5, ??42?3?8,528Ср?едства в к??ре?ди?тных учре?ждениях-??5?1, ?0861,242?-??3, ?24?254056, ?110Ин?ве?стиционны?е ценные б??ум?аг?и, и??ме?ющ?иеся в на?личии для продажи??-?92?05,1381?,995??18?6, ?8606,038?200, ??95?1?Инвестици?и, у??де?рж?иваемые д?о погашения??6, ?23?3-1973?,647??6, ?29?381617, ?186??Пр?оч?ие финанс?овые активы??-?-?---3,6?593??,6?59?Условны?е финансовые ??об?яз?ательства????1?01,92410?1,9??24??Примечани?е - с??ос?та?влена на ?основании данных А??О ? "Альянс банк" www.kase. kz

В?? т?еч?ение 2012? года А?О ? "Альянс банк" начал и??сп?ол?ьзовать н?овую модель в??ну?тр?енней кла?ссификации займов п??о ?ра?зличным к?атегориям риска. ?? П?ос?ле наступ?ления события, ?? с?ви?детельств?ующего об о??бе?сц?енении за?йма, м??од?ел?ь помогае?т оценить с??ум?му? резерва ?на обесценение о??сн?ов?ываясь на? финансовых п??ок?аз?ателях за?емщика, е??го? к?редитной ?истории, к??ач?ес?тве дебит?орской задолженности, ?? л?ик?видности ?заемщика, р??ын?оч?ного риск?а, о??тн?ос?имого к з?аемщику, с??ек?то?ра эконом?ики и д??ру?ги?х факторо?в. П??ер?ио?дически и?нформация вносится в?? м?од?ель креди?тными менеджерами. ?? И?нф?ормация, ?внесенная в с??ис?те?му, и оце?нка суммы р??ез?ер?ва на обе?сценение займов к??ли?ен?там прове?ряется департаментом у??пр?ав?ления рис?ками.

?АО? "?Альянс банк?" подвержен р?ис?ку?, возника?ющему вследствие к??ол?еб?аний в де?йствующих обменных к??ур?с?ах иностр?анной валюты (??в ?ос?новном до?лларов США) ??, ?вл?ияющих на? финансовое п??ол?ож?ение и дв?ижение денежных с??ре?дс?тв, котор?ые отслеживаются е??же?дн?евно.

Осн?овные денежные п??от?ок?и АО "Альянс банк" г??ен?ер?ируются г?лавным образом в?? т?ен?ге и долл?арах США. ?? В? р?езультате?, будущие к??ол?еб?ания обме?нного курса т??ен?ге? по отнош?ению к д??ол?ла?ру США мо?гут повлиять н??а ?ба?лансовую ?стоимость денежных а??кт?ив?ов и обяз?ательств АО "?Альянс банк", в?ыраженных в д?ол?ла?рах США.

2.2 Система кадровой политики в АО "Альянс банк"

Кадровым потенциалом организации в кадровом менеджменте принято называть кадровый состав, происходящие в данном коллективе процессы и групповые нормы.

Кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, адекватности персонала задачам и перспективам развития. Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы - не соответствовать новому видению организации. Кадровый потенциал должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации. Если по каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успеха качеств персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организацией. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований. В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал межгруппового взаимодействия. Наличие возможно более объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации - непременное условие анализа кадрового потенциала организации, в противном случае он теряет целесообразность, переходит на рельсы "учета ради учета" [26].

По существу анализ кадрового потенциала - перманентная задача службы управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуре организации, при планировании перемещений, при приеме на работу, при проведении аттестации. На основе выработанных критериев пригодности работников к занятию того или иного рабочего места решаются задачи определения путей и источников удовлетворения организации в человеческих ресурсах. Но поскольку дело касается не материальных объектов, а живых людей, в рассуждение принимаются не только экономические факторы, но и психологические, социальные, социально-психологические, а любое решение имеет вероятностный характер.

Регулярно предприятия представляют в органы управления трудовыми ресурсами отчеты о структуре и степени обеспеченности своих потребностей в кадрах, в которых персонал группируется по различным признакам: профессионально-квалификационному уровню, половозрастным характеристикам, уровню образования, стажу работы и т.п. Составление таких отчетов тоже предполагает проведение анализа кадрового потенциала организации. При изменении деловой активности фирмы она должна заблаговременно позаботиться о высвобождающемся или требующемся персонале, сообразуя свои действия с требованиями трудового законодательства.

Формирование и использование кадрового потенциала исследуемой организации можно проанализировать на нескольких этапах:

-Процесс определения необходимой численности и структуры персонала, а также профессиональной квалификации (нормирование и планирование).

-Процесс набора персонала: критерии отбора, собеседование, анкетирование, рекомендации.

-Процесс развития персонала - обучение, тренинги, наставничество, ротация.

-Процесс использования персонала - производительность труда, регламентация трудовой деятельности, рационализация производственного процесса.

-Мотивация результатов труда и поведения персонала.

Процесс планирования количественной потребности персонала в АО "Альянс банк" выглядит следующим образом: в конце календарного года председатель правления дает указание всем руководителям подразделений предоставить информацию о количестве работников в подразделениях и о планируемых новых позициях на следующий календарный год. Ответственным за сбор и консолидацию информации, назначается исполнительный директор по работе с персоналом. В процессе обсуждений формируется план кадрового состава на следующий год, который должен быть одобрен председателем правления, а также материнской компанией в Лондоне. Исходя из запланированной численности кадрового состава, формируется бюджет ФОТ на предстоящий календарный год. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечает в основном директор по работе с персоналом [27].

Набор персонала традиционно делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в СМИ, агентства по трудоустройству.

Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала в АО "Альянс банк" используются следующие критерии отбора:

-высокая квалификация;

-личные качества;

-образование;

-профессиональные навыки;

-опыт предыдущей работы;

-совместимость с окружающими (личные качества).

Источники набора кадров в АО "Альянс банк" представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Источники набора кадров в АО "Альянс банк"*

Из рисунка видно, что при наборе персонала руководство АО "Альянс банк" старается привлечь как можно больше источников для быстрого и качественного закрытия открытых вакансий. В исследуемой организации присутствует ротация кадров как вертикального, так и горизонтального характера: сотруднику предлагается более высокая должность на испытательный период, в случае, если он не справляется с представленной должностью, - он возвращается на предыдущее место работы. В случае горизонтальной ротации, работник имеет возможность подавать свое резюме на вакансии открытые в организации и проходить собеседования с линейным руководителем отдела, в котором открыта та или иная вакансия, при данном способе если внутренний кандидат обладает необходимым набором качеств и знаний, он может быть переведен на другую позицию, совершенно в другое подразделение.

Процесс набора персонала в АО "Альянс банк" осуществляется в два этапа: первый этап - ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления, содержащего; второй этап - личное собеседование с сотрудником отдела кадров. Проведение собеседования - самый сложный этап отбора, за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

уточнить биографические данные;

выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы;

нарисовать краткий психологический портрет;

прояснить ожидания кандидата от нового места работы.

В процессе собеседования видно умение кандидата себя вести, излагать свои мысли - способен ли кандидат ясно понимать свою ответственность перед выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаивать свои права.

Ниже приведены показатели движения рабочей силы в АО "АЛЬЯНС БАНК" (рисунок 4).

Рисунок 4. Характеристика движения рабочей силы в 2013 году*

Как следует из данных приведенной таблицы 12, банк в течение 2011-2012гг. не испытывал "кадрового голода", численность персонала росла сообразно росту доходов банка (исключение составляет 2011г.), план набора персонала всегда выполнялся на 100%, чему способствовал достаточно насыщенный рынок специалистов финансовой сферы. Коэффициент использования персонала был стабильно высоким. Показатель времени, потраченного на подбор одного кандидата был самым высоким в 2012г. и составил в среднем 2,7 недель (18,9дн.), самым низким - в 2013г (1 неделя). Этот показатель свидетельствует о недостатке специалистов необходимого качества в период расцвета рынка банковских услуг и "перегреве" от их избытка.

Таблица 12.

Показатели эффективности подбора и использования кадров за период 2011-2013 гг.

Наименование показателейЕд. изм. 201120122013Индекс изменения численности персоналаинд. 1,7251,3020,892Индекс изменения доходов банкаинд. 1,6862,051,02Выполнение плана набора персонала%100100100Коэффициент использования персоналак-т0,9400,9580,956Показатель времени, потраченного на подбор одного кандидатанед. 2,12,71,0Показатели текучести кадров-общей текучести кадров%15,81425-плановой текучести кадров%7,77,725-функциональной текучести кадров%9,511,113Показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в банке: -1месяц%02,50-½ года%3,71,70,7-один год%4,43,510Текучесть персонала на основе данных об увольнении: -по инициативе банка%2,71,320,7-по инициативе сотрудника%13,112,74,3Доля работников работающих в режиме гибкого графика в общей численности персонала%046Соотношение роста затрат на поиск и подбор к росту прибыличастин. д. 1,01: 1,40н. д. Доля новых технологий отбора и управления персоналом в традиционных технологиях%252733Примечание - составлено на основании www.kase. kz

Анализ показателей текучести кадров выявил следующее:

общая текучесть кадров была максимальной в 2013г. (25%) и минимальной - в 2012г. (14%). В 2011г-2012гг. рассматриваемый показатель превысил плановый уровень почти в 2 раза, а в 2013г. - был равен запланированному, что свидетельствует о соблюдении стратегии банка по оптимизации кадрового состава и расходов банка на персонал;

доминирующую долю общей текучести кадров составляет функциональная текучесть кадров (9,5-13%), что свидетельствует о положительной тенденции освобождения от "балласта" несоответствующих требованиям банка сотрудников. Это подтверждает показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в банке относительно непродолжительное время: от одного месяца до одного года;

данные о структуре текучести кадров по инициативе работодателя или работника свидетельствуют об общих тенденциях на рынке труда: в благополучное время - инициаторами увольнения выступают работники, в кризисной ситуации - банк.

Рисунок 5. Текучесть кадров 2013 год*

Здесь присутствуют и вынужденные увольнения, связанные с оптимизацией расходов банка и увольнения по собственной инициативе работников. Отношение первого ко второму в течение 2013г. составило 0,82: 0,18.

Ниже приведен качественный состав персонала АО "АЛЬЯНС БАНК" (таблица 13). Как следует из нее, кадровый состав банка полностью укомплектован работниками соответствующей квалификации.2/3 числа сотрудников имеют высшее образование, немногим боле 1/4 - среднее профессиональное.

Таблица 13.

Качественный состав персонала банка АО "Альянс банк"

Наименование показателей2011201220131234Удельный вес работников соответствующей квалификации, %100100100Состав по образованию, % среднее неполное высшее высшее 26 6 68 26,7 6,2 67 25,6 4,1 70Состав по полу, % женщины мужчины 59,3 40,7 62,3 37,7 63,8 36,2Состав работников по возрасту, % моложе 20 лет 20-35 лет 36-50 лет - старше 50 лет 0 75,9 15,6 8,6 0,1 79 13 7 0,6 78,6 13,6 7Средний возраст работников, лет34 32 32 Средний стаж работы в банке, (лет) 344Доля работающих в банке, % менее 1 года 1-3 года 3-5 лет 5-10 лет свыше 10 лет 46 20 15 14 5 37 26 11 19 7 18 33 17 22 10Примечание - составлена на основании www.kase. kz

По возрасту наибольший удельный вес персонала приходится на работников от 20 - 35 лет или 78,6%. С каждым годом увеличивается численность молодых кадров. Средний возраст персонала банка составляет 32 года. Средний стаж работы в банке относительно невысокий и составляет 4 года; доля работающих свыше 5-10 лет составляет 22%. Это указывает на долю профессиональных работников.

Таблица 14.

Данные об издержках на персонал в АО "Альянс банк" за период 2011-2013гг.

Наименование показателей Ед. изм. 2011г2012г2013г12345Издержки на персонал млрд. тг/год9,1515,9816,48 Индекс1,4041,7471,032Издержки на персонал, приходящиеся на одного работника млн. тг. /год1,76 2,402,73Индекс0,8151,3641,138Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работникамлн. тг0,0010,0030,002Индекс0,333,00,67Продолжение таблицыРасходы на обучение персонала, всегомлн. тг3,9 15 9,5 Индекс0,043,850,63Удельный вес руководителей повысивших квалифика-цию %13,618,222,7Доля работников прошедших профессиональное обучение %26,438,314,7Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе времени%1,11,31,5Среднее число часов профессионального обучения на одного обученногоч242731Примечание - составлена на основании www.kase. kz

Как показано в таблице 14 издержки на персонал, основу которых составляют затраты на оплату труда с отчислениями в социальные фонды, в рассматриваемом периоде постоянно растут и 2013г не был исключением (+3,2%). Наряду с этим, налицо наличие затрат на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом: "сегодня именно финансовые институты идут в авангарде создания комплексных автоматизированных систем управления персоналом".

По данным Агентства по статистике РК, соотношение среднемесячной заработной платы 1 работника, занятого финансовой деятельностью и среднемесячной заработной платы 1 работника по всем видам экономической деятельности составило в предкризисном 2012г.1,9: 1 в ЮКО, и 2,21: 1 - по республике. В течение 2013 года соотношение заработной платы в финансовой сфере к среднереспубликанскому уровню снизилось до 2,09; 1

Темпы роста заработной платы в банках республики свидетельствуют о наличии источников и экономической базы ее повышения (таблица 26). Аналитики связывают это "со способностью финансово-кредитных учреждений производить большое количество операций. Отсюда возникает проблема производительности труда. Ведь чем больше у банка капитал, тем больше операций он должен проводить, что, в свою очередь, ведет к увеличению капитала" [28].

Таблица 15.

Сравнительные данные об уровне оплаты труда в банках Казахстана

Наименование показателейЕдин. изм. 201120122013123451. Списочная численность персонала-АЛЬЯНС БАНК чел. 520677704 - Народный банкчел. 97821302189702. Фонд оплаты труда-АЛЬЯНС БАНК млн. тенге1,1541,21,48 - Народный банкмлн. тенге12,23815,64910,1563. Среднемесячная заработная плата -АЛЬЯНС БАНК тенге121168128000115000 - Народный банктенге12510712018294352Примечание - составлено на основании www.kase. kz

На фоне общего снижения уровня оплат труда, многие банки вынуждены оптимизировать свою операционную деятельность, филиальную и представительскую сеть, соответственно, штат сотрудников. Так, в одном из банков Казахстана оптимизация штата сотрудников привела к тому, что 29% сотрудников были вынуждены отправиться на биржу труда и рекрутинговые агентства. Среди них, по мнению аналитиков:

специалисты по оформлению кредитов, работе с документами заемщиков;

аналитики ценных бумаг;

специалисты по ПИФам;

менеджеры социальных проектов;

брокеры по недвижимости;

менеджеры по развитию;

специалисты по обучению персонала;

Несмотря на финансовые сложности, менеджментом банка уделено большое внимание профессиональным качествам персонала, их улучшению. Об этом свидетельствуют расходы на обучение и структура состава обученных. В соответствии с приведенными данными, почти каждый 4-й работник из руководящего состава в 2013г. повысил свою квалификацию, каждый 7-й работник банка - обучился. Тем не менее, общее увеличение издержек, связанных с ведением бизнеса существенно сократило финансовый результат и соответственно производные показатели от него (объем прибыли до уплаты налогов на одного работника снизился в 7 раз).

Таким образом, эффективное функционирование банков в условиях острой конкуренции немыслимо без улучшения качества обслуживания, углубления корпоративных знаний, расширения методов управления. Это, в свою очередь, ставит новые требования к формированию и условиям развития персонала.

2.3 Анализ эффективности деятельности персонала в АО "Альянс банк"

Начало 2012г. продемонстрировало снижение доходности банковского сектора Казахстана, вызванное влиянием негативных как внешних рыночных условий: дефицит ликвидности и повышение стоимости ресурсов, так и внутренних: уровень сформированных провизий. Так, по данным НБ РК, совокупная сумма доходов БВУ на 1 апреля 2011г. составила 1843,6 млрд. тг., а сумма расходов - 2138,6 млрд. тг. Убыток банков составил 296,6 млрд. тг. против прибыли в 27,6 млрд. тг по состоянию на эту же дату 2011г.

С учетом тенденции ухудшения качества активов, оптимизация структуры доходов и расходов может стать реальным инструментом сохранения и увеличения уровня прибыльности, и соответственно, конкурентоспособности банков.

Коэффициенты структуры расходов отражают относительную эффективность затрат. Соотношение операционных доходов и расходов отражает эффективность управления переменными затратами банка. Высокое значение показателя (оптимальное: 50-70%), как правило, говорит либо о неблагоприятной конъюнктуре рынка, либо о снижении качества управления его деятельностью. Эффективность активных операций банка определяется соотношением операционных доходов и совокупных активов. Оптимальное значение данного показателя аналитиками приравнивается к ставке рефинансирования в 3 п. п.

Учитывая, что затраты на персонал занимают до половины операционных расходов, и их "экономия" - существенная статья увеличения доходов банка, кризисная ситуация грозит банкам не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров.

Самым экономичным способом сокращения затрат на выплату зарплат можно назвать объявление многими компаниями моратория по приему новых сотрудников.

Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если реализовать адекватную систему мотивации.

Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. Состав групп "удерживаемых" или "увольняемых" зависит как от общих планов банка по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

С точки зрения управления персоналом, кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации в банке и перспективах его развития. Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда.

Осведомленность работников о делах в банке и осознание своей роли в нем способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к дестабилизации работы в коллективе.

В связи с этим, одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

характеристику ситуации, в которой находится компания;

наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации. Одним из наиболее эффективных способов донесения информации, по мнению аналитиков рассматриваемого вопроса, является письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте.

Поддержание лояльности к руководству. В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту.

Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Причем в создавшейся ситуации поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. В этих условиях средства влияния на поведения сотрудников приобретают особую значимость (таблица 16).

Таблица 16.

Средства влияния на поведение сотрудников

Подбор сотрудниковРазвитие сотрудников, управление карьерой, обучениеРуководство, организация работУправление дисциплинарными отношениямиОплата трудаРазработка и подбор методики определения ведущих мотиваций кандидатов Осуществление комплекса мер по трудовым перемещениямОбучение руководителей методам управления персоналомРазработка правил внутреннего трудового распорядка, должност-ных инструкций, трудового договораАнализ методов и форм стимулирования работниковРазработка мероприятий по планированию карьерыВнедрение мероприятий по укреплению доверия к руководителямРазработка структуры заработ-ной платыРазработка механизма подбора персоналаРазработка политики корпоративного обучения: бизнес-обучения, профес-сионального обученияОптимизация взаимодействия с топ-менеджерами и линейными менеджерамиСопровождение в области правовых отношений с работникомФормирование социальных программ и компенсацион-ных пакетовСоздание методологии аттестации работниковСоздание критериев качества для различных категорий работниковСоздание программ повышения квалификацииРазработка алгоритмов планирования результата работ Создание диф-ференцированной системы вознагражденийОрганизация мероприятий, направленных на личностный ростОптимизация информа-ционных потоков, распределение полномочий, подчиненностиАнализ рынков зарплат, льгот и компенсаций по должностямВыделение зон ответственностиРазработка справедливой политики оплаты трудаПримечание - составлено Грабовый С. Риски в современном бизнесе. - М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.34-67с.

Лояльное отношение к руководству зависит от целого ряда факторов: положительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т.д. отрицательную - пренебрежительное отношение руководства к работе персонала, непоследовательность в принятии и исполнении решений, невыполнение обещаний и т.п.

Создание дифференцированной системы вознаграждений. Потеря ключевых специалистов во время кризиса - недопустимо для банка, стремящегося благополучно выйти из трудной ситуации. Привлечение нового высококвалифицированного специалиста, взамен ушедшего, в условиях кризиса потребует предложения заработной платы, адекватной среднерыночному уровню. Далее, время адаптации нового ключевого сотрудника, зачастую можно рассматривать как время упущенных возможностей эффективного принятия решений.

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала. Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы.

К ценным работникам любого ранга и любой специальности необходим индивидуальный подход. Важно, чтобы квалифицированные специалисты понимали, что именно на них делается ставка в процессе преодоления кризиса. Выстраивание партнерских отношений, открытость информации и предоставление новых возможностей для карьерного роста - основные способы удержания персонала. В ситуации кризиса необходимо вести переговоры с ключевыми специалистами, выявлять их потребности и предпринимать необходимые. Как правило, материальная мотивация при не играет решающей роли. Работник, состоявшийся в свой профессии, скорее предпочтет финансовым гарантиям признание своей уникальности для банка, возможность диалога с руководством на "равных" [30].

Для остальных сотрудников мотивирующим фактором служит неукоснительное соблюдение обязательств со стороны менеджмента в части сроков и размера заработной платы. Эффективное проведение программы оплаты труда и стимулирования, с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников и не допустить существенного снижения производительности труда, с другой стороны, обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала.

В качестве альтернативы организации могут использовать более гибкие формы занятости, помощь оказанная уволенным служащим в виде консультации по вопросам карьеры.

В контексте рассматриваемого вопроса интересен подход к решению проблем преодоления кризиса менеджмента АЛЬЯНС БАНК. Стратегия банка в период финансового кризиса предусматривает: расширение банковских услуг, улучшение информационных систем управления и операционной эффективности, улучшение базы фондирования, выход на другие рынки финансовых услуг (рисунок 6).

Рисунок 6. Стратегия АО "Альянс банк"*

Банк намерен сохранить свои позиции на финансовом рынке путем концентрации усилий на следующих направлениях:

Фокус на качестве активов: концентрация усилий на снижении негативного влияния макроэкономических условий на качество ссудного портфеля. В рамках этих усилий, банк создал отдельное подразделение для мониторинга и управления портфелем кредитов строительному сектору.

Сохранение базы корпоративных депозитов: укрепление связей с крупными корпоративными клиентами.

Участие в государственных стабилизационных программах.

Фокусирование на комиссионных доходах, не связанных с выдачей займов: создание специализированного подразделения для продажи банковских и небанковских продуктов своим клиентам, не являющимся заемщиками.

Сохранение объемов ссуд, выданных МСБ, с особым вниманием на качество активов: усиление своего подразделения по работе с проблемными кредитами в этом сегменте.

Сохранение и поиск возможностей для увеличения существующей базы розничных депозитов: привлечение новых вкладов от населения и продажа некредитных продуктов.

Фокус на увеличении непроцентного комиссионного дохода: предложение широкого спектра непроцентных комиссионных продуктов розничным клиентам.

Реструктуризация филиальной сети: оптимизация филиальной сети, путем расположения отделений в местах высокой концентрации бизнеса и/или населения; закрытие неприбыльных отделений, снижение арендных ставок и оптимизация расходов на персонал.

Развитие альтернативных каналов продаж.

Оптимизация бизнес-процессов в розничном бизнесе: автоматизация процессов и внедрение "электронной очереди".

Безопасность и борьба с отмыванием денег.

Направление стратегии "улучшение информационных систем управления и операционной эффективности" предусматривает организационную реструктуризацию и инвестиции в человеческие ресурсы и информационные технологии.

Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению, поэтому заблаговременная разработка антикризисной программы в области управления персоналом нецелесообразна.

Одними из основных задач менеджмента банка в период кризиса остаются прогнозирование, а также своевременное проведение необходимых преобразований в бизнес-процессе, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.

Ситуационный подход позволяет оценить последствия принимаемых решений через интерпретацию ситуации с выделением наиболее важных факторов, принять эффективное решение.

Центральную роль при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Они - ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных управленческих решений.

Основные факторы, характеризующие ситуацию в АО "АЛЬЯНС БАНК":

1. Снижение показателей, характеризующих использование персонала банка:

снижение показателя удельного дохода, не связанного с получением вознаграждения на 1 работника на 47% при одновременном увеличении совокупного удельного дохода на 1 работника на 14,1%;

снижение показателя "объем прибыли до уплаты налогов на 1 работника" на 82,5%;

снижение среднего уровня оплаты труда 1 работника при сохранении тенденции увеличения расходов по статье "фонд оплаты труда" и существенном снижении численности персонала;

увеличение коэффициента текучести персонала на 9п. п.;

снижение расходов на обучение персонала на 37%.

. Необходимость создания новых структурных подразделений имеющих антикризисную направленность (таблица 17), таких как:

подразделение для мониторинга и управления портфелем кредитов строительному сектору;

специализированного подразделения для продажи банковских и небанковских продуктов клиентам, не являющимся заемщиками;

подразделения по работе с проблемными кредитами в сфере МСБ.

Таблица 17.

План создания новых структурных подразделений АО "Альянс банк", имеющих антикризисную направленность

АкцентыСредства достиженияПотребность (высвобождение) рабочих мест, ед. Качество активовСоздание отдельного подразделения для мониторинга и управления портфелем кредитов строите-льному сектору+37Увеличение комиссионных доходов, не связанных с выдачей займовСоздание специализированного подразделения для продажи банковских и небанковских продуктов клиентам, не являющимся заемщиками+25Сохранение объемов ссуд, выданных МСБУсиление подразделения по работе с проблемными кредитами в сегменте МСБ+47Оптимизация бизнес-процессов в розничном бизнесеАвтоматизация процессов и внедрение "электронной очереди"-11Итого: (+109; - 28) Примечание - составлена на основании www.kase. kz

3. Изменение структуры ссудного портфеля банка в сторону увеличения сумм кредитов, выданных перерабатывающему сектору экономики, предприятиям малого и среднего предпринимательства при уменьшении доли кредитования предприятий добывающих отраслей промышленности, объектов строительства и торговли. Этот фактор рассматривается нами как положительный задел для оптимистичного прогноза в вопросе сохранения объема ссудного портфеля и возможности его обслуживания с пользой для банка.

. Участие государства в антикризисных мероприятиях банка, снижающих риск потери конкурентоспособности банка и его услуг на рынке финансов республики.

Антикризисная стратегия банка вкупе с выявленными тенденциями поведения менеджмента банка, отраженные выше, учтены нами при формировании прогноза целесообразного использования персонала банка.

В приложении 3 приведены прогнозные показатели эффективности управления персоналом в банке при принятых абсолютных величинах, которые отражают:

умеренное, выверенное с динамикой роста объемов доходов банка, изменение численности персонала;

полное насыщение потребности банка персоналом в необходимом количестве и нужного качества;

улучшение степени использования персонала в трудовом процессе;

снижение времени, потраченного на подбор одного кандидата за счет применения новых технологий отбора и управления персоналом, соответственно понижение соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли банка;

снижение общей и плановой текучести кадров и ее структуры, превалирование функциональной текучести кадров, при которой идет "высвобождение" от непрофессиональной части коллектива;

увеличение доли уволившихся по инициативе банка, вызванной оптимизационными процессами.

увеличение доли работающих по гибкому графику, что позволяет эффективно использовать рабочее время с одной стороны и экономить на затратах, с другой;

улучшение квалификационной составляющей персонала за счет наличия базового образования и поддержки его посредством периодического профессионального обновления знаний и навыков за счет средств банка.

Таким образом, резюмируя изложенное, можно сделать следующие выводы:

ситуация в экономике республики, особая роль финансового сектора и степень отражения на нем негативных общеэкономических явлений, грозит банкам не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров;

антикризисная стратегия АО "Альянс банк" наряду с задачей расширения банковских услуг и укрепления позиций на рынке, ставит задачу "улучшение информационных систем управления и операционной эффективности", которая предусматривает организационную реструктуриза-цию и инвестиции в человеческие ресурсы и информационные технологии, что, в свою очередь требует своевременного проведения необходимых оперативных преобразований в бизнес-процессе, сопровождаемых грамотной работой с персоналом.

удержание ключевых сотрудников - задача, которая предусматривает вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников и минимизацию рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других;

успешность управления персоналом оценивается показателями, характеризующими сохранение динамики бизнес-процессов.

3. Проблемы и основные направления совершенствования кадровой политики в банке

3.1 Проблемы кадровой политики в АО "Альянс банк"

Накопленный опыт функционирования банковской системы выделил правила эффективного руководства, основное содержание которых:

неуклонное стремление к достижению цели;

делегирование соответствующим банковским структурам полномочий и ответственности за результаты использования предоставленной власти;

прогнозирование основных направлений работы с персоналом;

четкость и конкретность отдаваемых распоряжений;

соотнесение возможностей исполнителей со сложностью поставленных задач;

формирование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подразделениях банка;

сочетание поощрений за лучшие показатели в работе и карательных мер и санкций за упущения;

гласность результатов работы;

постоянный контроль за физическим и психологическим состоянием сотрудников;

регулярные контакты руководителей и подчиненных.

При таком подходе управление строится таким образом, чтобы обеспечивать руководство в рамках этих направлений. В функции руководства банка входит:

определение целей развития банка;

подготовка и обеспечение реализации стратегической программы;

выявление новых перспективных сфер и направлений деятельности банка;

разработка нормативной документации;

регламентация требований к учету и отчетности;

обеспечение банка необходимыми кадрами с учетом перспектив его развития.

Перед подразделениями по управлению персоналом стоят задачи разработки механизмов изучения и внедрения лучшей практики, постоянной координации изменений, создания определенной социальной и культурной среды. Основные функции службы управления персоналом в контексте задачи внедрения новых методов и технологий являются: [31]

маркетинг персонала-основа для совершенствования ключевых компетенций персонала предприятия;

формирование внутренней и внешней коммуникативной культуры;

формирование культуры познания;

преобразование знаний в потенциал для роста бизнеса;

мотивация персонала на достижение высокого качества;

управление изменениями.

"Кадровая стратегия" - это, прежде всего, концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес стратегии организации.

Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом. Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и организацию и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

Рисунок 7. Принципы корпоративного управления*

Для успешной реализации кадровой политики банка требуется наличие эффективной организационной структуры и оптимального кадрового состава (таблица 19). В свою очередь, эффективная организационная структура предусматривает адекватность количественного состава структурных подразделений банка поставленным задачам. Оптимальный кадровый состав достигается следующими средствами: подбором высококвалифицированных специалистов и их расстановкой; ротацией кадров; повышением квалификации персонала; укреплением корпоративных ценностей.

Таблица 18.

Условия успешной реализации кадровой политики банка

Наименование позиций Условия реализации Документ, регламентирующий деятельность123Реализация кадровой политики банкаНаличие эффективной организацион-ной структуры Соответствие числа структурных подразделений поставленным задачам и объему выполняемых работПоложение о структурном подразделенииНаличие оптимального кадрового составаПодбор и расстановка высококвалифицированных специалистовТиповые квалификационные требования. Правила о порядке приема, перевода и увольнения работников Должностные инструкцииПовышение квалификации персонала с отрывом и без отрыва от производстваИспользование ротации кадров и кадрового резерваПоложение о ротации кадров Положение о кадровом резервеУкрепление корпоративных ценностейПримечание - составлена на основании www.grandars.ru

Документы, регулирующие деятельность каждого структурного подразделения банка: положения, правила, квалификационные требования подлежат регулярной актуализации.

Поиск и подбор персонала на вакантные должности производится в соответствии с требованиями к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, исключительно на основе их профессиональных качеств, а так же полезных для работы личностных качеств. Иные принципы подбора работников, включая родственные связи, приятельские отношения, личная преданность не допускаются. В специальной литературе по подбору и расстановке персонала имеются два подхода к установлению соответствия человека и организации. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции в организации. При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и отвечала его притязаниям на определенное место. Одним из способов является знакомство со студентами-практикантами, рекомендации, Оценивая сотрудника в рамках организационных ожиданий, выявляются совокупность его профессиональных и личных особенностей.

Разрабатываются или подбираются методы их измерения. С точки зрения соответствия его личностных особенностей требованиям данной должности проводят социально-психологическое исследование. В какой степени он отвечает требованиям, предъявляемым данной профессией к работнику проводят методы профессиографии. Соответствия требованиям как к профессионалу проводят экспертную оценку. В какой мере он реализовал свои возможности на прежней должности применяют методы аттестации. Профессиография - это оптимальное соотношение работников и рабочих мест. Источниками информации являются типовые и конкретные положения о должностных лицах и различных банковских подразделениях, отделах, управлениях, определяющие функции, права и обязанности сотрудников. Для выбора наиболее перспективных кандидатов и наиболее успешной расстановки персонала используется метод экспертной оценки. Он заключается в том, что подбираются определенные параметры или критерии, оптимальные для каждой категории персонала. Применяется в том случае, если сотрудник проработал в данной должности не менее полугода. Аттестация сотрудника дает эффект, если проводится систематически и отражает мнение об аттестуемом за продолжительный период работы. Одним из важным критериев аттестации является оценка сотрудника непосредственным руководителем.

Методы экспертных оценок и аттестации особенно подходят для формирования групп перспективного и актуального резерва на руководящие должности. Применение тестовых методов позволяет количественно и качественно сопоставлять результаты изучения личности и профессионализма работников. Социально-психологические тестовые экспресс-методы дают возможность изучать большое число лиц за определенный промежуток времени. Большинство современных психодиагностических методик компьютеризировано, это дает большой выигрыш во времени. По результатам может быть установлена взаимосвязь особенностей личности работника, его психологических состояний с требованиями к профессиональной деятельности, итогами аттестаций или экспертных оценок.

Существует целый комплекс отечественных и зарубежных методик, выявляющих отдельные показатели-степень ответственности при принятии решений, активность позиции, лидерство, самокритичность. В банках предусматриваются три вида диагностической работы. Это диагностика организационных проблем, межличностных отношений, и индивидуальная психодиагностика. При решении проблем отбора персонала более адекватными оказываются методы, не измеряющие непосредственные способности соискателя к предстоящей деятельности, а характеризующие его личностные особенности, как направленность личности, ценностные ориентации, смысложизненные ориентации, уровень притязаний, иерархию мотивов. С этой целью используются такие методики, как опросник ценностных ориентаций, опросник уровня субъективного контроля, опросник самоотношения.

В целях оптимизации кадрового состава создается кадровый резерв банка и используется система ротации кадров банка. Ротация кадров предусматривает планомерное передвижение работников одной должности на равнозначную или вышестоящую в этом же или в другом структурном подразделении банка, либо изменение его должностных обязанностей без изменения должности.

Кадровый резерв банка - специально сформированная группа работников, соответствующих по своим профессиональным качествам требованиям, предъявляемым к работникам, прошедших специальную управленческую и профессиональную подготовку для замещения должностей в банке.

Основными средствами профессионального развития персонала и улучшения его качественных характеристик являются переподготовка и повышение квалификации. Необходимый уровень квалификации работников банка поддерживается системой повышения квалификации с использованием следующих форм обучения:

прохождение стажировки в банках или финансовых институтах;

участие в семинарах, конференциях, круглых столах и т.п.;

прохождение обучающих курсов.

Стремление работников к повышению квалификации поддерживается и стимулируется. Если работники в ходе повышения квалификации получают специальные навыки и знания, необходимые для более эффективной работы в банке, то все расходы банк берет на себя [33].

Департамент банка по работе с персоналом ежегодно раскрывает информацию в виде управленческой отчетности руководству и Совету директоров банка. К ней относятся следующие показатели:

данные о численности работников;

данные о движении персонала в течение года (численность принятых на работу, и уволившихся);

информация о текучести кадров;

данные о количестве вакансий;

данные о количестве больничных листов;

данные о количестве дисциплинарных взысканий;

данные о количестве несчастных случаев.

Порядок оплаты труда, стимулирование и система мотивации персонала, предусматривающей материальные и нематериальные факторы мотивации, регламентируются внутренним Положением о мотивации труда и социальной поддержке. При формировании Положения о мотивации персонала были учтены следующие принципы стимулирования:

. Доступность - каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения. Резко завышенное однажды вознаграждение, неподтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула.

. Дифференцированность. Индивидуальный подход к стимулированию разных групп персонала и работников в отдельности.

. Гибкость и оперативность. Постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений, происходящих в коллективе и каждом работнике в отдельности.

. Комплексность. Подразумевает единство моральных и материальных коллективных и индивидуальных стимулов.

Эффективное функционирование банков в условиях постоянной конкуренции немыслимо без улучшения качества обслуживания. Это, в свою очередь, ставит новые требования к формированию персонала. Сегодня уже считается банальным владение языками, знание международных стандартов отчетности, соответствие корпоративной культуре, быстрая реакция на изменения, нацеленность на результат. Функциональность подбора сотрудников позволяет использовать внешние источники информации: печать, интернет-ресурсы, путем размещения в них формализованных запросов. Система в автоматическом режиме обрабатывает поступающие предложения, позволяет вести историю переговоров с кандидатами. Функциональность, поддерживающая процесс развития персонала, нацелена на формирование "кадрового резерва" для замещения текущих и потенциальных вакантных позиций. Она позволяет планировать и отслеживать выполнение программы обучения, затраты на нее, прогнозировать потребность в сотрудниках разных квалификаций. [33]

3.2 Пути совершенствования кадровой политики в АО "Альянс банк"

По итогам проведенных исследований в АО "Альянс банк" можно выделить основные предложения для успешного ведения бизнеса:

Сохранять и поддерживать достигнутый уровень образования персонала банка. В связи с тем, что уровень базового образования близок к оптимальному, основной упор в развитии персонала должен быть направлен на обучение, повышение квалификации в Учебном центре Банка, где особое внимание должно уделяться практическим составляющим: обмену опытом, разбору типичных ошибок, консультациям, проведению тренингов.

Проводить работу по предотвращению текучести экономического персонала посредством эффективной ротации (как горизонтальной, так и вертикальной) кадров, мотивации и стимулирования труда, задействуя при этом механизмы оценки персонала (для получения информации о соответствии уровня квалификации занимаемой должности, карьерных ожиданиях, степени удовлетворенности работой в банке). Также снижению текучести молодых специалистов могут способствовать различного рода программы, усиливающие приверженность банку.

Проводить мониторинг состояния персонала филиала, усилить работу с резервом, как руководящего состава, так и специалистов. В рамках этого направления необходимо обратить внимание как на работу с внутренним кадровым резервом, так и продолжение использования внешнего резерва, а именно привлечение студентов омских ВУЗов на стажировку в банке.

Планирование и расстановку персонала по видам бизнеса проводить с учетом его оптимальной загруженности, прогнозируемых в банке работ, используемых технологий на основе анализа нагрузки на экономический персонал банка посредством использования соответствующих методик.

Провести тренинг по сплочению коллектива с целью улучшения взаимодействия между подразделениями филиала, улучшения морально-психологического климата в коллективе.

Так же очень важно формирование кадрового резерва на предприятии.

В целом АО "Альянс банк" занимает активную позицию на международном рынке, а также успехи банка в Казахстане получили подтверждение со стороны международных рейтинговых агентств. Банк постоянно совершенствует систему менеджмента в целях сохранения завоеванных позиций на рынке и дальнейшего развития в стратегических зонах.

Персонал банка определен как одна из важнейших стратегических составляющих при реализации миссии и общих целей банка, и именно квалифицированный персонал является основой успеха.

С учетом того, что кадровая стратегия банка нацелена на то, чтобы обеспечить эффективное использование всех профессиональных возможностей каждого сотрудника банка, банк формирует команду профессионалов, непрерывно заботится о повышении их квалификации, мотивации, социальной защищенности и преданности корпоративным ценностям [35].

Все перечисленные тезисы должны распространяться на все подразделения банка, в том числе составлять основу системы управления человеческими ресурсами в филиалах.

Приоритетными принципами системы управления человеческими ресурсами являются:

планирование персонала в соответствии с целями и задачами, стоящими перед банком;

подбор, найм штатных сотрудников по профессиональным, деловым и личностным качествам с учетом профессиональной компетентности, интеллектуального уровня;

качественная и своевременная адаптация персонала;

активное привлечение персонала через работу с ВУЗами, организацию стажерских программ;

выявление потенциала штата и предоставление возможности профессионального роста;

выявление потребности в обучении сотрудников;

выявлении мотивации персонала, мотивирование персонала к высокоэффективному труду и закреплению в банке на основе материального и морального стимулирования;

неукоснительного поддержания имеющейся корпоративной культуры, укрепление и сохранение приверженности, лояльности к банку.

высвобождение персонала, основанное на бесконфликтном, экономически и социально обоснованном прекращении трудовых отношений с работниками;

принцип законности в кадровой работе, предполагающей строгое соблюдение и исполнение Трудового кодекса РК.

В соответствии с данными принципами (правилами) должна осуществляться практическая реализация кадровой политики в филиалах банка.

Планирование персонала

Целями данного направления являются:

-определение соответствия персонала филиала целям и задачам, стоящим перед банком;

-определение потребности в персонале на период;

-минимизация затрат на поиск и адаптацию нового персонала путем мониторинга и выявления перспективных перемещений.

Планирование численности основано на прогнозах изменений макроэкономической ситуации в конкретном регионе и перспективных планов развития филиала, потребность в персонале определяется на конкретный период [36].

Направление работы состоит из следующих элементов: (данная работа проводится совместно с руководителями линейных подразделений, директором филиала).

Анализ персонала филиала проводится на основе следующих мероприятий:

-проведение анализа количественно-качественного состава персонала, в т. ч. анализа текучести кадров; опыт анкетирования сотрудников филиала по анкете опроса внутренней среды;

-проведение прогнозов карьерного роста сотрудников филиала (анализ планов карьерного роста сотрудников);

-прогноза движения персонала (увольнения, планируемые декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.д.).

Анализ потребности в персонале определяется следующим методом:

-проведение опроса менеджеров филиала с целью определения потребности в дополнительной численности, в т. ч. анализ причин невыполнения плановых показателей (на основе разработанной УП заявки);

-анализ собранных заявок на предмет соответствия целям и задачам банка, перспективным планам филиала; корректировка потребности совместно с руководителями;

-определение квалификации персонала, требуемого в планируемый период;

-формирование перечня вакансий и ответственного за подбор персонала;

-формирование графика заполнения вакансий.

Анализ возможностей удовлетворения потребностей в персонале:

-выработка стратегии поиска кандидатов: внутренний, внешний отбор (в соответствии с кадровой политикой банка);

-планирование перемещений, ротаций внутри филиала;

-рассмотрение возможности переквалификации персонала, сокращения численности за счет организационных изменений.

Подбор, найм персонала.

Целью данного направления работы является формирование команды профессионалов через сохранение, выращивание молодых перспективных специалистов, привлечение в банк высококвалифицированного персонала.

По итогам этапа планирования численности и составления плана закрытия вакансий необходимо отслеживать своевременность внесения изменений в штатное расписание филиала и актуальность заполнения вакансий.

При принятии решения о заполнении вакансии необходимо организовать условия для начала конкурса, а именно: заполнение руководителем заявки на заполнение вакансии с описанием должности и требований для кандидатов, сопоставление с должностной инструкцией, уточнение критериев отбора.

В зависимости от требований и категории требуемого персонала осуществляем выбор источника привлечения кандидатов: внутренний конкурс, внешний отбор.

Внутренний конкурс.

Целями данного направления являются:

-продвижение и предоставление роста молодым, перспективным сотрудникам банка;

-повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом сотрудников банка, повышение лояльности сотрудников;

-рост производительности труда, рост профессионализма персонала;

-минимизация затрат на поиск персонала.

Последовательность мероприятий для эффективного проведения внутреннего конкурса:

-определение кандидатов с потенциалом внутри организации;

-мониторинг специалистов, зачисленных в кадровый резерв;

-объявление внутреннего конкурса в филиале, оповещение сотрудников филиала;

-сбор и анализ поступающих заявок на участие в конкурсе;

-проведение собеседований с сотрудниками, способными закрыть вакантную позицию;

-проведение ротации персонала;

-разработка схемы ротации; (если задействовано более 2-х позиций);

-согласование перемещений сотрудников с руководителями подразделений;

-оформление перемещений сотрудников.

На данном этапе (на этапе формирования кадрового резерва) Важно при разработке схем ротации рассматривать возможность горизонтальных ротаций. Возможность перемещения работника с одного участка работы на другой способствует появлению разнообразия выполняемых функций и, как следствие, позволит повысить степень удовлетворенности персонала собственным трудом. В ротации персонала заинтересован не только банк, но и отдельные сотрудники. Горизонтальные трудовые перемещения являются также важным элементом карьерного развития. В дальнейшем горизонтальные перемещения будут учитываться при формировании кадрового резерва.

Внешний найм персонала.

Для заполнения образовавшихся вакансий и привлечения в банк новых сотрудников используется процедура отбора персонала, отвечающего требованиям банка. Механизмы и процедуры отбора дифференцируются в зависимости от уровня должности, степени сложности и ответственности выполнения предполагаемых функций. Отбор проводится в соответствии с Положением об отборе, которое на данный момент разрабатывается управлением человеческими ресурсами [37].

Целями данного направления являются:

-привлечение в Банк высококвалифицированных специалистов, способных качественно и быстро реализовать цели структурных подразделений и филиала в целом;

-подбор качественного персонала при минимизации затрат на привлечение кандидатов за счет выбора оптимального источника;

-формирование эффективной базы данных кандидатов, поддержание её в рабочем состоянии.

Последовательность мероприятий для эффективного проведения внешнего отбора кандидатов:

-поиск и привлечение кандидатов;

-анализ рынка труда, мониторинг состояния персонала банков-конкурентов как источника привлечения кандидатов (в зависимости от категории персонала);

-определение источники поиска кандидатов и их эффективность (в зависимости от категории персонала);

-пополнение базы данных кандидатов;

-оценка кандидатов;

-определение процедуры отбора и оценки кандидатов (в зависимости от категории персонала), этапов отбора, методов оценки кандидатов, перечня экспертов на различных этапах отбора, методов профессиональной оценки кандидатов, методов оценки деловых и личностных качеств кандидатов в соответствии с положением;

-выбор кандидата;

-определение кандидата на основе решения экспертов, ответственных за принятие решения о приеме кандидата;

-согласование и оформление приема кандидата.

Адаптация персонала.

Адаптация персонала как процесс подключения нового сотрудника к рабочему процессу имеет следующие цели:

-Максимально быстрое освоение кандидатом новых обязанностей и функций, требований корпоративной культуры, правил поведения, привыкание к коллективу, компании, неофициальной структуре;

-Снижение текучести кадров;

-Уменьшение стартовых издержек компании;

-Учитывая огромное влияние процесса адаптации на эффективность труда, а следовательно, на экономические показатели, необходимо максимально вовлечь в этот процесс руководителей подразделений, ответственных лиц - кураторов, наставников.

Мероприятия, проведение которых обеспечит эффективный процесс адаптации нового сотрудника:

-определение этапа вхождения в должность;

-определение необходимости этапа вхождения в должность (в зависимости от категории персонала); (кассир не нужно; кредитник - обязательно);

-определение ответственных лиц за прохождение сотрудником испытательного срока и этапа вхождения в должность; (могут совпадать, испытательный срок-юр. виличина);

-определение оптимального периода времени этапа вхождения в должность (в зависимости от категории персонала: минимум-максимум). (розничное кредитование - 3 мес.; кредитование юр. лиц - 6-9 мес.);

-постановка целей и задач на испытательный срок, на этап вхождения в должность;

-постановка четких и конкретных задач и целей, определение показателей оценки деятельности по итогам этапов совместно с руководителем;

-составление плана работы на испытательный срок, этап вхождения в должность (совместно с руководителем);

-определение наставника, за которым будет закреплен новый сотрудник.

В заключение стоит отметить, что представленная система управления человеческими ресурсами не может быть жестко зарегламентированной и фиксированной, в связи с необходимостью постоянного приведения ее в соответствие с изменяющейся организационной структурой банка и стратегией его развития.

Тем не менее, реализация перечисленных мероприятий и рекомендаций позволит работать системно, эффективно и в тесном взаимодействии с управлением человеческими ресурсами, головным банком в целом в части решения вопросов, связанных с сотрудниками банка.

3.3 Зарубежный опыт кадровой политики

В банковской сфере становление методологии персонального менеджмента имело особенности, определяемые действием нескольких факторов. Во-первых, следует отметить традиционный консерватизм руководства кредитных организаций как одной из первых форм существования капиталистических предприятий. Появившись еще в эпоху раннего средневековья (банкирские дома Ломбардии и Пьемонта в Северной Италии), они отличались ориентацией на наиболее стабильные формы хозяйствования, осторожным (часто - откровенно негативным) отношением к внедрению новых методов организации собственной деятельности. Подобный подход до настоящего времени сохранили некоторые, в первую очередь английские и итальянские банки, имеющие многовековую историю. За последние столетия на рынке трудовых ресурсов этих стран сформировалась целая социальная группа банковских служащих, сохранявшая "семейную специализацию" на протяжении многих поколений. Аналогичная ситуация была характерна и для работодателей на этом сегменте рынка в лице банкиров, неохотно передававших свои функции руководителей наемным управляющим. В результате управление персоналом большинства созданных до второй половины прошлого века кредитных организаций базировалось на применении ограниченной номенклатуры методов и во многом определялось сложившимися традициями конкретного банка. Характерными признаками сохранившейся до середины XX века практики управления банковским персоналом выступали:

ориентация на стабильные как по общей численности, так и по конкретной структуре рабочих мест коллективы;

закрепление за конкретными рабочими местами неизменных на протяжении десятилетий должностных функций;

преемственность профессии как основной критерий пригодности кандидата на стадии найма (в некоторых итальянских банках до сих пор значительная часть сотрудников персонала являлись потомственными кассирами, бухгалтерами, управляющими и т.п., предыдущее поколение которых работало в этой же организации);

организация дополнительного обучения сотрудников исключительно на рабочих местах непосредственными руководителями;

практическое отсутствие возможности принципиального должностного роста для категории "исполнители";

ориентация службы персонала банка на исполнение преимущественно регистрационных функций;

использование преимущественно визуальных форм оценки персонала;

практическое отсутствие какой-либо дополнительной мотивации к повышению качества и продуктивности работы;

крайне отрицательное отношение со стороны высших руководителей банка к каким-либо инновациям в части управления персоналом.

Во-вторых, негативное влияние на развитие методологии управления персоналом оказала и высокая степень специализации банковских учреждений, сохранявшаяся до 50-х годов прошлого века. Разделив сферы влияния, большинство крупных и средних банков в значительно меньшей степени оказались вовлеченными в конкурентную борьбу, чем промышленные, транспортные, строительные или торговые компании. Это позволяло уделять меньшее внимание вопросам повышения собственной организационно-управленческой культуры (в том числе - по кадровому направлению деятельности). Таким образом, вплоть до начала 50-х годов в большинстве зарубежных банков практика управления персоналом базировалась на устаревших методах.

В высококонкурентных сферах национальной экономики, например в промышленности, вопросам управления персоналом уделялось значительное внимание уже в начале ХХ-го века (разработки Тейлора, практический опыт Форда и т.п.) [34].

Ситуация в области управления персоналом в банковском секторе экономики начала изменяться лишь в середине 50-х годов, что определилось действием ряда внешних и внутренних факторов:

появление на рынке новых банков и небанковских институтов, с первого дня своего существования практиковавших наиболее агрессивные формы конкурентной борьбы, в том числе прямое переманивание наиболее квалифицированной части персонала у "старых" организаций;

передел сфер влияния на рынке кредитно-финансовых услуг в процессе резкого ослабления позиций германских, австрийских, итальянских банков и "второй волны" проникновения на европейские рынки банков США (с начала 70-х годов и Японии);

формирование и стремительное развитие рынков новых банковских услуг, требующих привлечения персонала нетрадиционных ранее специальностей или переподготовки уже имеющегося персонала;

появление и быстрое внедрение в практику банковского дела информационных технологий, принципиально изменивших не только сроки, но и характер проведения большинства финансовых операций;

приход на работу в банки менеджеров нового поколения,

критично оценивающих исторически сложившуюся практику управления персоналом и "морально готовых" к ее радикальному реформированию.

В этих условиях руководство даже наиболее консервативных банков было вынуждено начать освоение уже имеющегося в других отраслях опыта управления персоналом на научной основе. В частности:

проводились целевые маркетинговые исследования на рынке труда для выявления наиболее перспективных его сегментов и методов привлечения персонала;

большее внимание стало уделяться отбору сотрудников, в том числе путем развития партнерских связей с образовательными учреждениями;

внедрялись новые индивидуальные методы планирования и оценки результатов деятельности по конкретным рабочим местам;

реализовывались специальные программы дополнительного обучения и переподготовки персонала;

внедрялись методы автоматизированного управления;

на работу в кадровые службы привлекались выпускники вузов, подготовленные по специализации "менеджмент персонала" [36].

В 70-х годах активизировался процесс появления на отраслевом рынке труда посреднических и сервисных структур. Руководство большинства кредитных организаций осознало важную особенность организации совершенствования персонального менеджмента. Самостоятельно решать эту задачу могут позволить себе лишь наиболее крупные банки.

Так, затраты на создание собственного учебного центра повышения квалификации и профессиональной переподготовки персонала могли составлять до полутора миллионов долларов, не считая эксплуатационных расходов. Содержание в штате хотя бы одного специалиста в области совершенствования управления, включая налоги, обходилось бюджету банка еще в 45 - 50 тысяч долларов (указанные цифры приведены исходя из цен конца 60-х - начала 70-х годов прошлого века).

Поэтому большинству банков оказалось более выгодным сотрудничество со сторонними специализированными структурами, способными на высокопрофессиональной основе предоставить заказчику консалтинговые, образовательные и иные услуги по кадровому направлению деятельности. Повсеместное распространение подобного подхода способствовало развитию инфраструктуры отраслевого рынка труда в банковской сфере.

Период конца 70-х - начала 80-х годов характеризовался началом сотрудничества между банками в области кадрового направления деятельности. Их руководство на собственном опыте убедилось в неприемлемости агрессивных методов конкуренции на рынке труда, в первую очередь, открытого переманивания высококвалифицированных кадров. Следующей стадией стало формирование локальных интеграционных связей в области обучения персонала, паевого финансирования деятельности исследовательских центров и т.п. [37]

Наконец, в большинстве стран с развитой рыночной экономикой федеральные и местные органы государственной власти активно содействуют решению кадровых проблем банков путем:

формирования и финансирования деятельности специальных центров дополнительного обучения банковского персонала (например, Центр национальной квалификации в Великобритании);

создания региональных и федеральных банков информации о состоянии рынка трудовых ресурсов;

организации регулярных конференций и тематических семинаров силами Центрального банка (или его аналогов).

Рассмотренные выше изменения в кадровой деятельности определили возможность формирования к середине 80-х годов не только полноценной методологии персонального менеджмента в банковской сфере, но и развитой инфраструктуры отраслевого рынка труда.

Далее рассмотрим национальные особенности кадровой политики в ведущих зарубежных государствах.

США:

отсутствие единых государственных стандартов банковского образования и как следствие - многообразие профессиональных образовательных программ подготовки специалистов для кредитной системы;

широкое использование в обучении компьютерных программ;

приоритетная ориентация на замещение руководящих должностей высшего и среднего звена приглашенными со стороны специалистами, в том числе - из государственных финансовых учреждений (практика, неприемлемая с позиции европейского и, тем более, японского опыта);

ограниченность специализирующихся в этой области консалтинговых структур в сочетании с широкой практикой частного консультирования;

традиционное для "американской школы" персонального менеджмента внимание к тестированию как основному методу не только отбора персонала, но и определения направлений его последующего развития;

ориентация сотрудников на необходимость повышения профессиональной квалификации своими силами и за свой счет и как следствие - практическое отсутствие в американских банках комплексных программ централизованного обучения персонала;

механизм индивидуальной контрактации банковских служащих, предполагающий более короткие сроки действия, чем в Европе. как правило, не более 3-х - 5-ти лет;

практическое отсутствие механизма дополнительной оплаты (премирования) сотрудников в сочетании с регулярным повышением должностного оклада при отсутствии нарушений за истекший период;

развитая система социальных льгот высшему и среднему управленческому персоналу, обеспечивающая в совокупности от 30 до 60 % его суммарного годового дохода [37].

Япония:

ориентация на максимально продолжительные отношения трудового найма, в том числе использование специальных экономических и административных методов поощрения за большой стаж работы в банке;

активная поддержка администрацией принципа профессиональной преемственности путем предоставления сотрудникам специальных ссуд для обучения детей в профильных образовательных учреждениях и резервирования для них соответствующих рабочих мест;

ориентация на дополнительную подготовку своих служащих в собственных учебных центрах, в том числе - с отрывом от основной деятельности на срок более одного месяца;

развитая система морального поощрения персонала;

практика привлечения сотрудников к процессу оценки результатов их собственной трудовой деятельности;

широкое использование в процессе развития персонала метода "горизонтальных должностных перемещений", позволяющих сотруднику освоить не только основную, но и смежные банковские специальности;

приоритетная ориентация на психологическую, а не социально-экономическую поддержку персонала с использованием как общепринятых, так и чисто национальных методов психологической разгрузки;

практика регулярного проведения региональных и общенациональных семинаров и конференций для специалистов кадровых служб.

Италия:

развитые династии банковских служащих, на протяжении многих поколений работающих в одном банке;

отсутствие в большинстве мелких и средних банков целостной и надлежащим образом формализованной системы персонального менеджмента;

ориентация преимущественно на разовые управленческие решения, принимаемые по мере возникновения соответствующей потребности;

упрощенная процедура отбора и последующих должностных перемещений сотрудников, основными критериями которых служат факторы субъективного характера, начиная от родственных связей и заканчивая личным отношением непосредственного руководителя;

приоритет управленческих методов административного, а не экономического или психологического характера;

дополнительное обучение сотрудников главным образом на рабочих местах силами непосредственного руководителя, отсутствие необходимой степени мотивации к постоянному повышению квалификации.

Рассмотренные выше особенности преимущественно характерны для банков центральных и южных провинций Италии. Для кредитных организаций, расположенных на севере страны (Милан, Турин, Венеция и как исключение Рим), характерно использование современных общеевропейских (и даже частично американских) подходов к управлению персоналом.

Таким образом, рассмотренный зарубежный опыт поможет руководству казахстанских банков эффективно управлять кадрами, которые в свою очередь будут стремиться обеспечивать стабильность и успех банку, частью которого они являются.

Заключение

В заключение необходимо отметить, что реализация кадровой политики должна выступать постоянной задачей всех руководящих кадров и кадровых служб по систематическому развитию всех сторон управления, связанных с человеком. Персонал следует рассматривать как конкурентное богатство предприятия, которое надо размещать, развивать и мотивировать для достижения стратегических целей организации. При этом ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровые функции руководителей всех звеньев интегрируются в комплексную систему управления человеческими ресурсами, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

Таким образом, кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики предприятия. В ее рамках принимаются принципиальные решения руководства о целях, мерах, и правилах работы с кадрами предприятия, а также общие и специфические требования к ним.

Кадровая политика ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, а так же создание системы управления кадрами, базирующуюся на экономических стимулах и социальных гарантиях, направленных на сближение интересов работников с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, организации наилучших экономических результатов.

Проведенные исследования позволяют в заключении выделить следующие рекомендации:

. Управление человеческими ресурсами современного казахстанского банка представляет собой сложный процесс, который не сводится только к администрированию, командованию персоналом. Необходимо использовать разнообразные методы стимулирования активности сотрудников: гибкие системы заработной платы и премирования, морально-психологические стимулы, творческий труд, вовлечение работников в процесс управления банка. Однако, полностью отказываться от административных методов в нынешних условиях - преждевременно.

. До последнего времени в банках Казахстана к службам управления персоналом было традиционное отношение, такое же, как и к другим штабным службам. Структура этих служб в большинстве банков аналогична службам, имеющимся в других отраслях деятельности. И только несколько крупных банков, во главе которых стоят люди, сумевшие перенять опыт крупнейших банков западных стран, изменили свое отношение к деятельности служб управления персоналом.

. Банки не имеют в активе долгосрочной стратегии управления персоналом. Большинство служб по управлению персоналом выполняют только технические функции, а кадровые вопросы решаются руководителями функциональных отделов и служб, которые самостоятельно разыскивают необходимых специалистов, заботятся о повышении квалификации и готовят резерв на выдвижение, выполняя тем самым обязанности службы по управлению персоналом.

. К сожалению, казахстанские банки в своем большинстве не имеют стратегических планов подготовки сотрудников, отсутствует необходимая мотивация и объективная оценка результатов учебы. Организация подобной учебы - одна из важнейших задач служб по управлению персоналом.

. Не существует единой универсальной структуры годной для любого современного банка. Структура должна строится для каждого банка с учетом именно его особенностей: вкладчиков, заемщиков, клиентов, партнеров, конкурентов, отношений с местной и республиканской властью, параметров финансовой деятельности, макроэкономических и политических процессов, географического положения и т.д. Функциональная и организационная структура банка не должна быть застывшей системой. Она должна гибко меняться вместе с динамичными изменениями внешней среды банка, приспосабливаться к новым реальностям рынка и общества в целом, к меняющимся интересам потребителей. Целесообразно использовать матричные структуры, проектные группы, методы формирования "команд. Следует обратить особое внимание на усиление взаимодействия между подразделениями банка, которое можно отнести к труднорешаемым проблемам в любой сфере бизнеса. Взаимодействие должно осуществляться не только между руководителями подразделений, но и на уровне каждого сотрудника. Желательно внедрять формы совместной деятельности подразделений: взаимное обучение, совместное планирование, прогнозирование, разработку проектов и договоров, совещания и т.д.

. Целесообразно развивать аналитическую деятельность в каждом банке, не только создавая специальные подразделения, но и обучая элементам аналитической работы весь персонал банка. Желательно использовать инструментарий системного анализа, прогнозирования, планирования, разработки гибких стратегий.

. Руководитель современного банка должен регулярно пересматривать и совершенствовать и свои функции. Его роль не может быть сведена только к функции командира, жесткого администратора. В сегодняшних условиях он должен все больше и больше брать на себя функции лидера, т.е. вести за собой, воздействуя на сотрудников не только силой приказа, но и силой авторитета, знаний, компетентности, преданности делу и личной порядочности.

. Целесообразно одним из главных рычагов совершенствования работы персонала банка сделать постоянное повышений квалификации, обучение кадров. Система обучения должна быть многоуровневой, охватывая весь персонал вплоть до высшего руководства банка. Желательно использовать кроме традиционных форм учебы внутрифирменное обучение в виде деловых игр, взаимных стажировок, наставничества, реализации индивидуальных планов самообучения.

. Совершенствование управления персоналом желательно сделать одним из главных направлений деятельности руководителя банка. Целесообразно при председателе правления банка создать "группу по управленческому консультированию, объединяющую на общественных началах системно мыслящих специалистов из разных подразделений, а также ввести должность советника председателя по вопросам управления. Впоследствии в структуре банка желательно создать подразделение управленческого консультирования.

Представляется целесообразным подготовить, обсудить в коллективе и утвердить ряд документов:

"Правила приема на работу персонала банка;

"Памятка для руководителя подразделения банка;

"Регламент работы банка;

"Положения" о подразделениях банка;

должностные инструкции для сотрудников банка.

Смысл этих документов заключается не только в их содержании. Современный менеджмент считает, что процесс подготовки такого рода материалов, осмысление работы банка, совместное обсуждение значит для коллектива, для его становления и развития порой даже больше, чем их содержание.

. Как показывает опыт, основной ущерб компаниям наносят их собственные сотрудники. Кадровая безопасность является элементом экономической безопасности компании. Поэтому основная деятельность службы персонала - это обеспечение безопасности предприятия и установление таких отношений в компании, которые можно определить как "безубыточные". Ключевым вопросом снижения рисков в кадровой работе является вопрос о распознавании в людях рискогенных потенциалов.

Необходимо еще на стадии отбора персонала исключить возможность приема на работу групп риска. Появление таких нежелательных работников может привести к дестабилизации организации (получение секретов, увод клиентов и т.д.), попыткам зависимого распространить влияние своих пагубных пристрастий, привычек на окружающих, поиск или формирование им круга единомышленников, то есть увеличение количества представителей группы риска в организации. Решить проблему риска в кадровой работе, то есть исключить возникновение рисковых ситуаций полностью, невозможно.

В заключение подчеркнем, что данные здесь рекомендации, безусловно не носят категорического характера. Возможно, ряд положений может показаться спорным, но, тем не менее, главная идея о необходимости использования управленческих рычагов для максимального снижения возможного риска представляется значимой и полезной для каждого предприятия.

Список использованной литературы

1.Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2011 - 295 с.

2.Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал. - М., 2013 - 287 с.

.Лапина Е. Заложены основы кадровой работы с молодежью // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009 - №5. - С.21 - 27.

.Лобанова Е.Э. Зарубежный опыт содействия занятости выпускников учреждений профессионального образования // Труд и социальные отношения. - 2011. - №8. - С.32 - 39.

.Камионский С.А. Менеджмент в российском банке: опыт системного анализа и управления. // Под ред.Д.М. Гвишиани. - М.: Деловая библиотека "Омскпромстройбанка", 2011 - 365 с.

.Бартон Т., Шенкир У., Уокер П. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс, 2005. - 208 с.

.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики // Под ред.Р. Марра и Г. Шмидта. - М., 2013 - 365 с.

.Гамза В.А. Методологические основы системной классификации банковских рисков. // Банковское дело № 6 стр.25-29 №7 2013 г. стр.11-15.

.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2009 - 324 с.

.Воробьев Г.Г. Организационное поведение. - М.: 2013 - 235 с.

.Медведева О. Как трудоустроить специалиста // Человек и труд - 2010. - №9. - С.17 - 26.

.Жоваников В.Н. Риск-менеджмент в коммерческом банке в условиях переходной экономики // Деньги и кредит, № 5 2014 г. стр.60-65.

.Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: 2009.

.Бердалиев К.Б. Основы менеджмента. - Алматы: КазГАУ, 2010 - 324 с.

.Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес - школа "Интел - Синтез", 2009. - 285 с.

.Банковский менеджмент // Под ред.Е.С. Стояновой. - М: Перспектива, 2011. - 113-119с.

.Банковский менеджмент // Под ред. Н.Ф. Самсонова. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 67-11с.

.Управление персоналом / Под ред.М.Т. Белова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 504 с.

.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2010.

.Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. - М: 2006 - 276 с.

.Гвоздарева Л.П. Условия риска как фактор реализации экономического потенциала банковского предпринимательства (политэкономический аспект). Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - М.: 2009.

.Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 - 216 с.

.Грабовый С. Риски в современном бизнесе. - М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.34-67с.

24.www.kase. kz Финансовая отчетность АО "Альянс банк" за 2010-2013 годы

.Осипенко Т.В. О системе рисков банковской деятельности // Деньги и кредит № 4 2004 стр.28-30

.Русанов Ю.Ю. Банковский менеджмент, Учебное пособие. - М., 2012. - 37-41с.

.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Интел-Синтез, 2010.

.Документация АО "Альянс банк" за 2010-2013 годы

.Канаматов К.М. Страхование банковских рисков. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - М.: 2007 - 532 с.

.Лаврушин О.И. От теории банка к современным проблемам его развития в экономике // Банковское дело № 7 2005 г. стр.2-6.

.Закон ""О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан" от 31 августа 1995 г. (с изменениями и дополнениями)

.Базарова Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. Учеб пособие // М.: ИПК Госслужбы, - 2010. - 244 с.

.Закон Республики Казахстан "Об акционерных обществах" с изменениями на 2014г.

."Об обязательном страховании гражданско-правовой ответственности работодателя за причинение вреда жизни и здоровью работника при исполнении им трудовых (служебных) обязанностей" от 7 февраля 2007 года № 30 - III

.Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. - М.: Финансы и кредит, 2010. - 562 с.

.Кибанов А.Я. Основы управления персонала. - М.: Инфра-М, 2011. - 384 с.

.Красавин А.С. Документационное обеспечение управления кадрами. - М.: Инфра-М, 2011. - 216 с.

Приложение 1

Комплексная система управления человеческими ресурсами*

Приложение 2

Прогнозные показатели эффективности управления персоналом в АО "Альянс банк"

Наименование показателейЕд. изм. Фактически достигнутый уровеньПрогноз 01.01.20121.01.201301.01.201401.01.2015123456Индекс изменения численности персоналаинд. 1,7251,3020,8920,923Индекс изменения доходов банкаинд. 1,6862,051,0181,015Выполнение плана набора персонала%100100100100Коэффициент использования персоналак-т0,9400,9580,9560,977Показатель времени, потраченного на подбор одного кандидатанед. 2,12,71,01,5Показатели текучести кадров-общей текучести кадров%15,8142510-плановой текучести кадров%7,77,72510-функциональной текучести кадров%9,511,1137Показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в банке: -1месяц%02,500-½ года%3,71,70,75-один год%4,43,5102Текучесть персонала на основе данных об увольнении: -по инициативе банка%2,71,320,77-по инициативе сотрудника%13,112,74,33Доля работников работающих в режиме гибко-го графика в общей численности персонала%0466,7Соотношение роста затрат на поиск и подбор к росту прибыличастин. д. 1,01: 1,40н. д. 0,857: 1,007Доля новых технологий отбора и управления персоналом в традиционных технологиях%25273329Удельный вес работников соответствующей квалификации%100100100100Доля работников аппарата управления в общей численности персонала%0,40,30,40,3Число основных работников на 1 работника аппарата управлениячел. 237308275253Состав по образованию среднее неполное высшее высшее%26 6 6826,7 6,2 6725,6 4,1 7020,6 4,7 74,7Состав по полу женщины мужчины% 59,3 40,7 62,3 37,7 63,8 36,2 61 39Состав работников по возрасту моложе 20 лет 20-35 лет 36-50 лет - старше 50 лет % 0 75,9 15,6 8,6 0,1 79 13 7 0,6 78,6 13,6 7 0,2 79,4 14,1 6,3Средний возраст работниковлет34 32 32 33,3Средний стаж работы в банкелет3445,07Доля работающих в банке менее 1 года 1-3 года 3-5 лет 5-10 лет свыше 10 лет% 46 20 15 14 5 37 26 11 19 7 18 33 17 22 10 14 30 25 21 10Удельный вес руководителей повысивших квалификацию %13,618,222,725Доля работников прошедших профессиональ-ное обучение %26,438,314,725Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе времени%1,11,31,52,7Среднее число часов профессионального обучения на одного обученногоч24273134,5