Исследование мотивации персонала в компании ООО "Евроклин"

Содержание


Введение

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала

.1 Роль и значение мотивации персонала

.2 Теоретические основы стимулирования персонала

.3 Характеристика методов стимулирования персонала

.4 Методы материального стимулирования

Глава 2. Исследование мотивации персонала в компании ООО "Евроклин"

.1 Общая характеристика компании "Евроклин"

2.2 Исследование мотивации персонала

Глава 3. Рекомендации по улучшению мотивации в ООО "Евроклин"

Заключение

Список использованных источников

Приложения


Введение


Актуальность избранной темы исследования обусловлена тем, что в любом современном бизнесе все большее значение приобретают мотивационные аспекты в управлении персоналом.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации.

Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Целью настоящего исследования является разработка мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулированию персонала клининговой компании.

Поставленная цель обусловливает необходимость последовательного решения следующих задач:

изучение роли и значения мотивации персонала;

исследование теоретических основ стимулирования персонала;

анализ деятельности клининговой компании;

исследование мотивации и стимулирования персонала клининговой компании.

разработка мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулированию персонала в клининговой компании.

Объект исследования - персонал клининговой компании.

В качестве предмета исследования выступает система мотивации и стимулирования персонала клининговой компании.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных авторов, в т.ч. И.Ф. Беляевой, А.П. Волгина, Б.М. Генкина, В.А. Дятлова, С. Ивановой, Т.С. Кабаченко, Н.В. Самоукиной, Т.О. Соломанидиной, Э.А. Уткина, В.М. Цветаева, а также зарубежных ученых: Дж. Адамса, К. Альдерфера, Ф. Герцберга, Б. Кларка, Э. Лоулера, Д. МакКлелланда, А. Маслоу, Э. Мейо, У. Оучи, Р. Оуэна, Л. Портера, Ф. Тейлора, а также публикации в периодической печати. Кроме того, в работе использованы нормативно-правовые материалы и документы, действующие на территории РФ, Свердловской области и г. Екатеринбурга, в частности, а именно: Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ.

При написании данной работы использованы следующие методы исследования: экономико-статистический, аналитико-прогностический, системного, комплексного и ситуационного подходов, экспертных оценок.

Объем и структура работы. Поставленная цель, задачи, предмет и объект исследования предопределили логику изложения и структуру данной дипломной работы. Дипломная работа состоит из: введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения. Работа изложена на 100 страницах машинописного текста, содержит 36 таблиц, 22 рисунка, 8 приложений (объемом 25 страниц). Список литературы содержит 41 наименование.

Во введении обоснована актуальность темы, определены цели и задачи, предмет исследования.

Первая глава носит информационно-теоретический характер, в ней выявлена роль мотивации персонала, исследованы теоретические основы стимулирования персонала, дана характеристика методов стимулирования персонала, и методы материального стимулирования.

Во второй главе рассмотрена подробно деятельность предприятия, рассмотрена структура персонала, проведен анализ системы материальной и нематериальной мотивации.

В третьей главе предложены мероприятия по повышению мотивации труда, в частности, разработана система мер, направленных на повышение эффективности мотивации, а также обоснована их социальная и экономическая эффективность.

В заключении приводятся теоретические выводы выполненного исследования.


Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала


.1 Роль и значение мотивации персонала


Основной особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в стране, несет как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане её устойчивости.

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и амбициозны, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Мотивированный сотрудник - тот, у которого "горят глаза", идет на работу "как на праздник", постоянно совершенствуется, получает стабильную и высокую заработную плату, тем самым продвигает свою компанию к росту.

Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильственным образом. Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании.

Система мотивации персонала в компании - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика "кнута и пряника" сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это внутренние побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.


Рисунок 1 - Схема протекания мотивационного процесса


Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Многие компании сталкиваются с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации. Эти трудности заключаются в следующем:

) Недостаточное понимание значения мотивации персонала заключается в том, что мотивирующим признается наличие рабочего места как такового. Тем не менее, имея одно и тоже положение, и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой - спустя рукава;

) Преобладание "карательной" системы мотивации персонала - это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить);

) Не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема возникает тогда, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи;

) Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство компании использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся "под рукой", не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект. В данном случае причина та же, что и предыдущих примерах: отсутствие обратной связи;

) Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большое время после получения хорошего результата в работе - серьезная ошибка. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства.

) Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и отслеживание эффективной работы системы мотивации - важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы.

) Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на "работающем" уровне. Поддержка - это специальный и значительный этап мотивации персонала.

) Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе.

) Нестабильность системы мотивации.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

высокая текучесть кадров;

высокая конфликтность;

низкий уровень исполнительской дисциплины;

некачественный труд;

нерациональность мотивов поведения исполнителей;

слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

проблемы "общественного сотрудничества" в деятельности фирмы;

низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

низкий уровень межличностных коммуникаций;

проблемы при создании согласованной команды;

слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

неудовлетворенность работой сотрудников;

низкий профессиональный уровень персонала;

безынициативность сотрудников;

деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

неудовлетворительный морально психологический климат;

недостаточное оснащение рабочих мест;

нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

неналаженность системы стимулирования труда;

низкий моральный дух в коллективе.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Таким образом, мотивация - процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Общая характеристика процесса мотивации включает в себя следующие понятия: потребности, мотивы, цели. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.


.2 Теоретические основы стимулирования персонала


В теоретических основах стимулирования персонала выделяют две ключевые теории: содержательная теория мотивации и процессуальная.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

К содержательным теориям мотивации относят: теории Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда и Герцберга.

К процессуальным теориям мотивации относят: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости Адамса и модель Портера-Лоулера.

В теории Маслоу выделяют пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру, представленную на рис. 2.


Рисунок 2 - Иерархия потребностей Маслоу


По А. Маслоу, все потребности можно представить в виде определенной иерархической структуры, состоящей из относительно самостоятельных уровней, расположенных в особой последовательности. Эта последовательность направлена от группы первичных потребностей (физиологических, потребностей в безопасности) к группе вторичных, включающих набор социальных и производственных от них. Схема, свидетельствующая о суждении в области удовлетворения вторичных потребностей по отношению к доле первичных, раскрывает механизм социализации личности, результатом которого должен стать акт самовыражения, знаменующий процесс последовательного удовлетворения потребностей в направлении от низшего к высшему уровню.

Принцип построения иерархии потребностей по Маслоу отнюдь не означает, что если удовлетворить потребность более высокого уровня, то необходимо для начала удовлетворить потребность низшего уровня. Ведь, несмотря на дефицит удовлетворения потребностей на низких уровнях, удовлетворение высших - вторичных потребностей - может быть полным. Обычно человек испытывает весь спектр этих потребностей, хотя один из этих уровней может доминировать.

Кроме того, достаточно сложно найти человека, потребности которого по степени значимости выстраиваются в стройную систему соподчинения, предложенную А. Маслоу. Это скорее теоретическая модель, нежели практическая. Условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначимыми для других.

Так же как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, Альдерфер считает, что таких групп потребностей существует три:

1)потребности существования (в безопасности, физиологические потребности);

2)потребности связи (принадлежности к какой-то группе к какому-то делу, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег);

)потребности роста (потребность в признании, самоутверждении и самоактуализации).

Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях (в отличие от иерархии Маслоу): вверх, если предыдущая потребность удовлетворена, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и причастности. По сути, они соответствуют определенным уровням в теории Маслоу, за тем исключением, что теория Маслоу отражает недостаточно развитый этап промышленного производства, связанный с относительной узостью сложившихся рынков. В схеме МакКлеланда причастность равнозначна социальным потребностям, успех и власть - участку между потребностями в уважении и самовыражении. Схема МакКлеланда показывает, что работник должен всегда иметь возможность испытать личный или общий успех, а то и достичь какого-либо из уровней власти: только в этом случае у него возникает мотивация.

Основная трудность в применении трехфакторной модели потребностей заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизиться.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей.

Рассматриваются две группы факторов: гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы не мотивируют сотрудников, а предотвращают их неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы.

К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки.

Мотивационная группа факторов: возможность достижения успеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения. К таким теориям относятся: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости Адамса и модель Портера-Лоулера.

Согласно модели, разработанной В. Врумом, значение имеет не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются.

Сотрудник имеет следующие ожидания:

"Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил и времени";

"Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обещанное вознаграждение";

"Я почувствую удовлетворенность своей работы, если получу обещанное вознаграждение".

Необходимо иметь в виду, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого.

Концепция справедливости была разработана Адамсом.

Многим руководителям известно, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них.

Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату или другие поощрения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию.

Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по такой схеме:


Рисунок 3 - Сравнение объемов работ и заработной платы.


Если сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию.

Если сравнение работника окажется не в его пользу, мотивация будет снижаться.

Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на несправедливую оплату труда, рассмотренную в таблице 1.


Таблица 1 - Прогноз реакции сотрудников на несправедливую оплату труда

Недостаточная оплатаПовышенная оплатаПочасовая оплатаРаботники, которым недоплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более низкой мотивацией и производительностью, чем те, которым платят справедливоРаботники, которым переплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более высокой мотивацией и производительностью, чем те, которым платят справедливоСдельная оплатаРаботники, которым не доплачивают при сдельной оплате, будут производить большее количество продукции более низкого качества по сравнению с теми, которым платят справедливоРаботники, которым переплачивают при сдельной оплате, будут производить меньшее количество продукции более высокого качества по сравнению с теми, которым платят справедливо.

Применяя концепцию справедливости необходимо помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения.

Если принцип справедливости все же нарушен, необходима постоянная разъяснительная работа среди подчиненных, что в случае повышения заработной платы одному работнику другой сотрудник через определенное тоже может рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы.

Психологами Л. Портером и Э. Лоулером была представлена расширенная теория мотивации, соединившая в себе содержательные теории Маслоу и Герцберга с процессуальной концепцией В. Врума. Новая процессуальная теория мотивации учитывала такие факторы, как сочетание внутреннего и внешнего вознаграждения, объем затраченных усилий, восприятие собственной роли в производственном процессе, степень удовлетворения, имеющиеся способности и навыки. Представленные мотивационные факторы образуют единую цепь.

Работник получает удовлетворение от результатов своего труда, которые зависят от факторов, как затраченные усилия, способности, знания и опыт, характер и осознание своего места в общей работе.

Таким образом, в теории Портера-Лоулера было выявлено соотношение между вознаграждением и результатом, определяемое последовательным увеличением объемов затрачиваемых усилий, обусловленных комплексом как экономических, так и неэкономических причин.

На формирование потребностей влияют следующие факторы:

·пол;

·возраст;

·профессия;

·семейное положение;

·экономическая ситуация;

·политическая ситуация;

·уровень образования;

·воспитание;

·социальная принадлежность.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Широкое применение сегодня находит партисипативный тип мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Таким образом, к теоретическим основам стимулирования персонала относят две ключевые теории: содержательная теория мотивации и процессуальная. Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей. Приверженцами содержательной теории мотивации были: Маслоу, МакКлелланд и Герцберг, Альдерфер. Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Приверженцами данной теории мотивации являются: В. Врум, Адамс и Портер-Лоулер. Сегодня в управлении персоналом все чаще используют партисипативный тип мотивации, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы.


.3 Характеристика методов стимулирования персонала


Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности выделяют:

) Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

) Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

) Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)".

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.

Отмечаемый, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Кроме того, все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

) Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

) Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

) Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

) Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации.


Рисунок 4 - Формы мотивации персонала


Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических потребностей.

Реализация принципа "кнута и пряника" отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушения дисциплины.

Кроме того, можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудникам своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании.

Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования. Отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников - разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становиться все более популярной.

И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы.

Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей компании. Самомотивация руководителя передается сначала линейному менеджменту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал.

Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, в организации мероприятий по их мотивации - необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям. В статье В. Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику.


Таблица 2

Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда

Функция привлеченного человекаПозиционерЧто необходимо поддерживать у работающегоРаботник Работодатель заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил Специалист - профессионал Предприниматель профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности Сотрудник Фирмы Фирма в целом самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр. Исполнитель Менеджер самоопределение к исполнительским нормам Коллега Коллега самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами Рационализатор Заинтересованный в нормативной организации труда заинтересованность во внесении рациональных предложений Член коллектива Коллектив самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата Работник-пользо-ватель оргтехникой, оборудованием и т.д. Технолог готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п.

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным "правилам игры", для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Таким образом, к методам стимулирования персонала относят экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами; организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях; социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.


1.4 Методы материального стимулирования


Как показало исследование психологических и экономических составляющих процесса мотивации, стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Разница в том, что стимулирование-это одно из средств, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. По мнению Д.С. Синка имеются четыре основные системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда. По силе обусловливаемого ими производственного эффекта они располагаются в такую последовательность: экономические методы, целевой метод, метод проектирования и перепроектирования работы ("обогащения труда"), метод соучастия-вовлечения работников (партисипативный метод).

В наиболее концентрированном виде эти методы представлены в таблице 3.


Таблица 3 - Методы улучшения мотивации работников по Д.С. Синку

Виды методовИндивидуальныеГрупповыеЭкономические (прямые)Сдельная оплата. Повременная оплата. Премия за рационализаторство. Плата за отсутствие прогулов. Плата за обучение. Оплата больничных. Страхование жизни и здоровья. Пенсионное обеспечениеРаспределение прибылиЭкономические (косвенные)Льготное питание. Доплата за стаж. Премии. Оплата детских учреждений. Оплата строящегося жилья. Оплата юридических услуг. Финансирование программ физического оздоровления.Дополнительные выплаты. Групповые премииНе денежныеЗаработанные отгулы. Гибкие рабочие графики. Обогащение труда. Оценка результативности. Продвижение по службе. ОбучениеПрограмма повышения качества трудовой жизни. Бригады производительности. Кружки качества. Охрана трудаперсонал клининговый мотивация стимулирование

Все экономические методы основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за исполненную работу.

Эти принципы в наиболее полном виде были сформулированы Д.С. Синком и состоят в следующем:

коммуникативность, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих правил организации системы стимулирования;

опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы;

хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки работы;

разумные нормативы работы;

поощрение четко увязано с результативностью;

измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей;

простота системы стимулирования;

упор на качество работы;

увязка вознаграждения и результативности во времени;

создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции;

вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности;

контроль за нормативами;

наличие механизма для пересмотра нормативов;

гарантированные часовые ставки или уровень заработанной платы;

стимулирование дополнительных работ;

гарантия работы;

прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполнителей.

Кроме этих принципов существуют так называемые общие "экономические правила" мотивирования сотрудников.

Первое: было показано (Ф. Тейлором), что размер премии должен составлять не менее 30% основной зарплаты. В противном случае премия теряет свою стимулирующую силу.

Второе: Э. Мэйо обнаружил, что ближайшее социальное окружение (например, бригада) может блокировать активность своих членов путем установления неформальных норм выработки.

Превышение их повлечет за собой карательные санкции в отношении "отступника".

Третье: эффективность экономических методов резко вырастает при их сочетании с иными - прежде всего, социально-психологическими методами мотивирования. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к зарплате и выдаваемом индивидуально, будет несопоставимо менее эффективной по сравнению с публичной процедурой ее вручения, скажем, в торжественной обстановке - "на глазах" у всего коллектива.

Четвертое: низкий эффект материального поощрения может быть вызван недоверием рядовых работников к администрации.

По этой причине люди не захотят работать интенсивнее, опасаясь, что это вызовет повышение трудовых норм. И в итоге, за те же деньги работать придется больше.

Пятое: следует избегать ошибки "слишком далеких материальных выгод". Например, метод отчислений в пенсионный фонд практически не оказывает влияния на текущую мотивацию. Как отмечает К. Киллен, "...трудно убедить человека напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму через 30 или 40 лет".

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием.

Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику.

Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:

базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен следующим образом (рисунок 5).


Рисунок 5 - Схема начисления ФОТ (материального стимулирования)


Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции "народного предприятия", пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности (рисунок 6).

Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные "мотиваторы" не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно - для чего их применять.

Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения. Моральные поощрения в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев - к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег.


Рисунок 6 - Состав льгот, применяемых российскими компаниями, в %


Таким образом основной моральный фактор - личное общение. Мотивирующих факторов в данном случае несколько:

фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя;

фактор сопричастности;

фактор влияния.

Таким образом, российские традиции морального стимулирования зависят от степени близости работника к начальству. Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Похвала перед лицом коллег - иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:

фактор статуса;

фактор команды;

фактор выделения;

фактор целеполагания.

Этот список также может быть продолжен.

Среди всех ресурсов, используемых в процессе деятельности любой организации, исключительное место принадлежит труду. Только труд, как целесообразная деятельность человека, способен создавать прибавочную стоимость и обеспечивать получение финансовых результатов.

В то же время он выступает важным источником удовлетворения потребностей индивида и достаточным мотивообразующим фактором.

Одним из основных мотивов взаимоотношений человека, как носителя способностей к труду и организации, как института их реализации, являются отношения по поводу оплаты труда. В этом разрезе важными и равнозначными для понимания являются вопросы сущности, функций и принципов организации оплаты труда.

В условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности. Однако прежде чем сконструировать механизм оплаты труда в новых условиях, нужно определить, что же такое заработная плата, ибо многие экономисты и практики настойчиво доказывают, что вместо понятия "зарплата" следует употреблять понятие "трудовой доход".

Однако наиболее принципиальным является не искать новое в терминологии, а более обстоятельно выявить суть и свойства экономической категории "зарплата" в изменившихся условиях. Определение заработной платы как доли общественного продукта (совокупного общественного продукта, национального дохода и т.п.), распределяемого по труду между отдельными работниками, противоречит рынку.

Здесь доказывается только источник заработной платы, к тому не совсем конкретно называется этот источник. Кроме того - заработная плата распределяется только по количеству и качеству труда. Но ее размеры зависят и от фактического трудового вклада работника, от конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия.

И, наконец, определение заработной платы, как части совокупного общественного труда, национального дохода, которые формируются на уровне общества, затушевывает связь заработной платы с непосредственным источником ее формирования, с общими результатами работы трудового коллектива.

С учетом выше указанного, рассматриваемую категорию можно определить следующим образом. Заработная плата - это основная часть средств, направляемых на потребление, представляющая собой долю дохода (чистую продукцию), зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяющуюся между работниками в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом каждого и размером вложенного капитала.

Определим сущность заработной платы. Большую часть доходов потребителей составляет заработная плата. Поэтому она оказывает определяющее влияние на величину спроса потребительских товаров и уровень их цен. В экономической теории существует две основных концепции определения природы заработной платы:

а) заработная плата есть цена труда. Ее величина и динамика формируются под воздействием рыночных факторов и в первую очередь спроса и предложения;

б) заработная плата - это денежное выражение стоимости товара "рабочая сила" или "превращенная форма стоимости товара рабочая сила". Ее величина определяется условиями производства и рыночными факторами - спросом и предложением, под их влиянием происходит отклонение заработной платы от стоимости рабочей силы.

Заработная плата как цена труда. Теоретические основы этой концепции были разработаны А. Смитом и Д. Рикардо. А. Смит считал, что труд вступает в качество товара и имеет естественную цену, то есть "естественную заработную плату". Она определяется издержками производства, в состав которых он включал стоимость необходимых средств существования рабочего и его семьи. А. Смит не проводил различия между трудом и "рабочей силой" и поэтому под "естественной заработной платой" понимал стоимость рабочей силы. Величину заработной платы он определял физическим минимумом средств существования рабочего. Кроме этого, заработная плата включает в себя исторические и культурные элементы.

Заработная плата как денежное выражение стоимости товара "рабочая сила". Эта концепция была разработана К. Марксом. В основу он заложил положение о разграничении понятий "труд" и "рабочая сила" и обосновал, что труд не может быть товаром и не имеет стоимости.

Товаром является рабочая сила, обладающая способностью к труду, а заработная плата выступает в качестве пены этого товара в виде денежного выражения стоимости. Рабочий получает оплату не весь труд, а только за необходимый труд.

Экономическая природа заработной платы состоит в том, что за счет этого дохода удовлетворяются материальные и духовные потребности, обеспечивающие процесс воспроизводства рабочей силы. К. Маркс установил, что величина заработной платы не сводится к физиологическому минимуму средств существования, она зависит от экономического, социального, культурного уровня развития общества, а также от уровня производительности и интенсивности труда, его сложности и от рыночной конъюнктуры.

О сущности рабочей силы нет единства взглядов.

Одни экономисты считают, что рабочая сила находится вне отношений собственности. В качестве аргумента приводится тот факт, что она не является товаром. Но разве отношения собственности - только товарно-денежные отношения. Отмирание товарно-денежных отношений не будет означать ликвидацию собственности как экономической категории.

Другие - отстаивают тезис, что, рабочая сила является личной собственностью граждан. Отсюда вытекает право труженика на выбор профессии, реализацию своих способностей к труду.

Все эти положения правильные, но надо учитывать, что гарантия трудового участия и возможность выбора места прил. труда, зависят от условий общественного развития.

Третья, весьма представительная группа экономистов поддерживает идею, что рабочая сила является общественной собственностью. Труд выступает в качестве средства к жизни каждого трудоспособного индивида, но подобного рода сила принадлежит обществу.

Ряд экономистов считает, что рабочая сила является одновременно и личной и общественной собственностью. По их мнению, все, что связано с приобретением трудовых навыков их поддержанием и развитием (т.е. с деятельностью самого человека) выражает "личную" собственностью. Однако это является экономической основой реализации права на труд. Гарантом же этого права выступает общество, которое формирует рабочие места и требования к профессиям и квалификации, организует систему подготовки кадров, организует и контролирует процесс труда.

В данных процессах рабочая сила выступает как общественная собственность. Индивидуальная рабочая сила функционирует только как составная часть совокупной рабочей силы общества. Новое социальное положение личности, носителя рабочей силы, проявляется в отношениях соревновательности.

Воспроизводство рабочей силы выражает единство общественных, коллективных и личных экономических интересов по поводу формирования и функционирования рабочей силы как личного фактора производства.

Стоимость рабочей силы определяется рабочим временем, необходимым для его производства а, следовательно, и воспроизводства этого специфического предмета торговли.

В условиях рыночной экономики на величину заработной платы воздействуют ряд рыночных и внерыночных факторов, в результате чего складывается определенный уровень оплаты труда.

Среди рыночных факторов, влияющих на ставку заработной платы и на конъюнктуру рынка труда, можно выделить следующие (рисунок 7).

Изменение спроса и предложения на рынке товаров и услуг, при производстве которых используется данный труд. Снижение спроса на рынке товаров и услуг (в результате роста цен на них, снижения доходов потребителей, изменения потребительских предпочтений, вытеснения новыми товарами) ведет к сокращению объемов выпуска, а следовательно, к падению спроса на используемый ресурс труда и ухудшению условий найма. Напротив, повышение спроса на товары и услуги может привести к росту спроса на труд и повышению ставки заработной платы.


Рисунок 7 - Факторы формирования заработной платы


Полезность ресурса для предпринимателя (соотношение величины предельного дохода от использования фактора труда и предельных издержек на этот фактор). Увеличение спроса на труд во многом зависит от того, как долго предприниматель может использовать экстенсивные факторы роста доходности своего предприятия. Иначе говоря, как долго будет экономически эффективным привлечение дополнительных работников при неизменных характеристиках других факторов производства, в частности технической оснащенности.

Эластичность спроса на труд по цене. Повышение цены ресурса (например, рост ставки заработной платы под давлением профсоюзов), увеличивая издержки предпринимателя, ведет к снижению спроса па труд, а следовательно, к ухудшению условий найма. В то же время эластичность спроса на труд по цене (его реакция на колебания цепы труда) не всегда одинакова и зависит от:

·характера динамики предельного дохода. Так, если предельный доход снижается медленно (трудоемкие отрасли с высоким удельным весом ручного труда), то рост цен на ресурс труда вызывает медленное снижение спроса на рынке труда, т.е. эластичность спроса по цене слабая. Напротив, если возможности получения отдачи от дополнительного привлечения работников исчерпываются быстро (резкое снижение предельного дохода), то повышение ставки заработной платы вызовет резкое падение спроса на труд, т.е. в этом случае спрос на рынке данного ресурса труда высоко эластичен;

·доли затрат на ресурс труда в издержках фирмы. Чем выше доля затрат на труд в общих издержках производства товара, тем более спрос на труд зависит от цены труда, так как изменение издержек на оплату труда будет во многом определять динамику общих издержек;

·эластичности спроса на товары, при производстве которых используется данный труд. Например, спрос на такие продукты питания, как хлеб, соль, мало зависит от цены на них, потому и спрос на труд, используемый при их производстве, в меньшей степени будет зависеть от его цены.

Взаимозаменяемость ресурсов. Рассматривая воздействие данного фактора, следует отметить, что возможности работодателя снижать, издержки на труд при неизменной технической базе существенно ограничены. Дело в том, что в цене труда присутствует так называемый эффект храповика. Иными словами, ставка заработной платы, будучи вполне подвижной, в сторону увеличения, практически не двигается в сторону уменьшения при изменении конъюнктуры на рынке труда. В этом случае встает вопрос о возможности замещения живого труда более производительной техникой.

Такая взаимозаменяемость ресурсов, наличие на рынке более производительной техники может оказать двоякое воздействие на условия найма и конъюнктуру рынка труда в зависимости от того, какой эффект будет предпочтительнее для работодателя. Возможны два варианта: первый - так называемый эффект замещения, т.е. сокращение кадров при неизменном или возрастающем выпуске продукции в результате внедрения новой техники. Спрос на рынке труда сокращается, высвобождающиеся работники увеличивают предложение труда, что в совокупности ухудшает условия найма и возможности повышения заработной платы. Второй вариант - так называемый эффект роста объема выпуска в результате применения высокопроизводительной техники, который значительно снижает средние издержки производства и повышает его выгодность. В этом случае спрос на рабочую силу не будет иметь четкой тенденции к снижению.

Изменение цен на потребительские товары и услуги. Рост цен на потребительские товары и услуги, вызывая повышение стоимости жизни, повлечет за собой в первую очередь рост воспроизводственного минимума в структуре ставки заработной платы, а значит, уровня заработной платы в целом. При понижении цен на потребительские товары и услуги такой прямой зависимости не будет, если учесть уже упоминавшийся эффект храповика.

Как отмечалось, на уровень оплаты труда воздействуют как рыночные, так и нерыночные факторы. К последним можно отнести меры государственного регулирования, связанные с установлением минимума заработной платы, уровня гарантированных законодательством компенсационных доплат, а также меры по регулированию занятости и защите внутреннего рынка труда. Кроме того, на размер и условия оплаты труда воздействует механизм договорного регулирования на всех уровнях формирования трудовых отношений.

Уровень оплаты, минимальные ставки заработной платы, прочие условия найма регулируются и системой коллективных договоров и соглашений. В Российской Федерации порядок их заключения определен Законом "О коллективных договорах и соглашениях", принятым 11 марта 1992 г., с учетом изменений, внесенных Государственной Думой 20 октября 1995 г. Соглашения могут заключаться на уровнях: федеральном - генеральное тарифное соглашение, отраслевые и профессиональные соглашения; субъектов федерации - региональные, отраслевые, территориальные; отдельного предприятия, организации, фирмы - двусторонние коллективные договоры. Эти соглашения, помимо коллективных договоров, являются преимущественно трехсторонними и заключаются между представителями объединений работодателей и объединений профессиональных союзов соответствующих уровней и представителями государства. Сторонами коллективного договора выступают работники и работодатели.

Кроме того, на ставку заработной платы и условия найма существенное влияние может оказывать политика профсоюзов, сила профсоюзного движения.

Можно выделить четыре пути, которые профсоюзы могут использовать для повышения заработной платы: первый - ограничение предложения на рынке труда за счет установления эмиграционных барьеров, законодательного ограничения рабочего времени, запрещения принимать на работу нечленов профсоюза, лимитирования интенсивности труда и трудовой нагрузки на день; второй - давление на работодателя при заключении коллективных договоров; третий - содействие развитию производств, обеспечивающих увеличение спроса на труд, росту занятости; четвертый - борьба с монополизацией производства, поскольку монополия стремится к росту цен при сокращении объемов производства. Последнее ведет к росту безработицы и ухудшению условий оплаты труда.

Различают два основных метода регулирования заработной платы: централизованный и локальный. Централизованный метод предполагает законодательное установление норм оплаты труда, исполнение которых обязательно либо для всех предприятий и организаций России, либо для отдельных отраслей и профессиональных групп.

Организация оплаты труда - отражает непосредственный механизм по возмещению затрат труда работников в соответствии с их качественными и количественными характеристиками. В ней следует рассматривать следующие элементы: нормирование труда; тарифную систему; формы и системы заработной платы.

Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности… Но, как показывает опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют рвения и энтузиазма.

Следовательно, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Многие менеджеры рассматривают мотивацию как интересный, но совершенно бесполезный предмет, на который можно тратить время только "от нечего делать", т.е. когда бизнес идет хорошо и уровень безработицы низок. Такой подход сопровождается снижением мотивации на личностном уровне; менеджеры забывают о необходимости собственного развития и перестают видеть смысл в своей работе.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Для стимулирования труда персонала существует достаточно широкий арсенал методов: материальное и моральное поощрение, предоставление социальных льгот, участие в управлении, капитале, прибыли.

Системы участия в прибыли предполагают достаточно развитые партнерские отношения между трудом и капиталом. К сожалению, пока многие собственники не готовы делиться прибылью с персоналом, а неразвитый рынок труда не в состоянии полноценно выполнять одну из своих функций - наказывать таких собственников утечкой лучших работников. Отдельные положительные примеры участия персонала в прибыли общей картины не меняют.


Глава 2. Исследование мотивации персонала в компании ООО "Евроклин"


.1 Общая характеристика компании "Евроклин"


Общество с ограниченной ответственностью "Евроклин", действует на основании Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью" и учредительного договора участников, создано в 2009 году.

Целью деятельности Общества является оказание клининговых услуг.

Преимуществом компании является удобный график работы, позволяющий сотрудникам совмещать работу с другими неотложными делами. Так, рабочий день менеджеров - с 9.00 до 19.00 ежедневно. При этом менеджеры работают по скользящему графику с двумя выходными. Управленческий персонал работает с 9 часов до 18 часов. Обслуживающий персонал работает в соответствии с графиком, удобным для клиентов.

Организационная структура фирмы ООО "Евроклин" является линейно-функциональной. Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

·высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций ООО "Евроклин";

·уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля;

·освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, например, конфликтов с потребителями;

·исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

Организационная структура управления на предприятии построена таким образом, что каждый исполнитель отвечает за какой-то момент в организации деятельности предприятия, что очень целесообразно в итоге сказывается на результатах работы.

В ООО "Евроклин" вопросами управления кадрами занимается инспектор по кадрам, имеющий средне-специальное образование.

Инспектор отдела кадров ООО "Евроклин" осуществляет ограниченный круг функций, а именно:

прием сотрудников;

перевод сотрудников;

увольнение.

В приложении представлена должностная инструкция инспектора по кадрам ООО "Евроклин".

Основные направления деятельности инспектора по кадрам:

стратегическая роль. Инспектор участвует в разработке средних долгосрочных планов компании, вносит предложения по оптимизации организационной структуры компании, дает оценку планируемым действиям руководства компании с точки зрения управления персоналом.

корпоративная культура. Разработка корпоративных правил компании.

подбор персонала. Комплексная система планирования и подбора персонала, адаптация вновь набранного персонала.

система компенсаций /премирование. Разработка эффективной системы стимулирования труда сотрудников компании, нацеленной на максимальную мотивацию персонала, реализация социальных программ (медицинская страховка, питание, другие дополнительные льготы).

кадровое делопроизводство. Оформление контрактов, трудовых книжек, больничных листов, отпусков, приказов и т. д. Решение дисциплинарных вопросов.

взаимодействие с государственными структурами и профсоюзами.

конфликтные ситуации. Диагностика, разрешение и профилактика конфликтов.

Инспектор по кадрам планирует потребность в работниках путем исследования валовой потребности - т.е. определении того количества работников (как штатных, так и нештатных), которые требуются для обеспечения работы организации в течение определенного периода при определенной загрузке. Например, для того, чтобы достичь определенной прибыли, необходимо рассчитать количество работников, количество вспомогательного персонала, с тем, чтобы не было простаивающих работников, и не было нехватки в персонале.

Численность руководящего состава ООО "Евроклин" на протяжении в 2011-2013 гг. осталась неизменной (таблица 4).


Таблица 4 - Численность персонала ООО "Евроклин" в 2011-2013 гг., чел.

Категории персонала2011 г.2012 г.2013 г.2011-2013 г.абс.отн.Управление16161601,00Рабочие526064121,23АХЧ16201811,13Всего849298141,17

Численность Рабочих организация увеличилась в 2013 г. по сравнению с 2011 г. на 23% (12 чел.), численность АХЧ - на 13% (2 чел.).

В анализируемом периоде основную долю (65,3%) в структуре персонала организации составляют Рабочие (таб.5).


Таблица 5 - Структура персонала ООО "Евроклин" в 2011-2013 гг., %

Категории персонала2011 г.2012 г.2013 г.2011-2013Управление19,016,716,3-2,7Рабочие61,962,565,33,4АХЧ19,020,818,4-0,7Всего100,0100,0100,00,0

За 2011-2013 гг. доля Рабочих увеличилась на 3,4%, доля руководящего персонала предприятия снизилась на 2,7% (рис.8).

Рис.8. Динамика структуры персонала ООО "Евроклин" в 2011-2013 гг.


При росте общей численности персонала организация (на 7 чел.) снижение доли руководящих кадров указывает на эффективный подбор соответствующих руководящих сотрудников.

Анализ качественного состава трудовых ресурсов организация за рассматриваемый период показал, что наибольшими темпами выросла численность работников в возрасте от 26 до 50 лет (на 10%), но снизилась в возрасте от 50 и более лет (на 12%) (таб. 6), т.е. происходит омоложение персонала.


Таблица 6 - Численность трудовых ресурсов ООО "Евроклин" по возрасту за 2011-2013 гг.

Группа работников, лет2011 г.2012 г.2013 г.2011-2013 гг.чел.%чел.%чел.%чел.%от 17 до 2516382040204242от 26 до 50425096605860161050 и более263128291819-8-12Итого8410096100981007-

Анализ возрастной структуры показал, что за 2011-2013 гг. наметилась тенденция к снижению удельного веса возрастной группы работников 50 и более лет. Если в 2011 г. доля работников 50 и более лет составляла 31%, то в 2013 г. удельный вес данной группы снизился на 12% и составил 19%. Удельный вес возрастных групп от 17 до 25, от 26 до 50 лет вырос на 2% и 10% соответственно.

Положительным моментом является снижение численности работников со средним образованием (на 6 чел.) (таб.7).


Таблица 7 - Численность трудовых ресурсов ООО "Евроклин" по уровню образования за 2011-2013 гг.

Группа работников2011 г.2012 г.2013 г.2011-2013 гг.чел.%чел.%чел.%чел.%Среднее3643444554561813Незаконченное высшее3440424434350-5Высшее 1417101189-6-8Итого84100961009810014-

В 2013 г. из 98 человек среднее образование имеют - 54 человек, 34 -неоконченное высшее, 8 - высшее.

Анализ численности сотрудников организация по уровню образования свидетельствует о том, что в анализируемом периоде происходит рост количества работников с высшим (на 26 чел.) образованием. Следовательно, в анализируемом периоде происходит повышение образовательного уровня персонала. Повышение статуса квалифицированного труда говорит об увеличении доли и функциональной значимости сотрудников, что прямо увеличивает возможности и потенциал развития организация.

Этические нормы:

ООО "Евроклин" рассматривает свою деятельность неотрывно от честности, уважения к разным культурным ценностям, достоинствам и правам человека.

ООО "Евроклин" признает важность и ценность высокого уровня корпоративного управления, деловой этики.

Работники - это главное достояние ООО "Евроклин". Организация стремится к постоянному совершенствованию и развитию интеллектуального и человеческого капитала.

Ценности работников, прописанные в кодексе ООО "Евроклин":

Уважение к человеку - это уважение мнений других и терпимое отношение к любым различиям между нами, открытое и доброжелательное обсуждение проблем, совместное решение производственных задач.

Забота о ветеранах - это ответственность за тех, кто много лет создавал организации, реализация социальных программ, передача опыта и наставничество.

Профессионализм - это глубокое знание своей специальности, ответственное и добросовестное отношение к обязанностям, качественное и своевременное выполнение поставленных задач, совершенствование профессионального уровня.

Постоянное развитие и обучение - это непрерывное движение вперед, создание условий для развития талантов и способностей наших работников, поддержка молодежи.

Сотрудничество - это открытое взаимодействие с акционерами, деловыми партнерами и государственными органами и общественными организациями, слаженная работа единой команды, в которой каждый отвечает за общий результат - успех организация.

Эффективность - это достижение максимальных результатов при условии оптимального использования человеческих, материальных, природных и финансовых ресурсов.

Новаторство - это разработка и внедрение новейших технологий энергетического бизнеса, поиск наиболее эффективных решений.

Научный подход - это глубокий анализ управленческих, технологических, и производственных задач на основе современных знаний и опыта.

Преемственность - это интенсивная работа многих поколений спортсменов и бережное отношение к традициям организация, благодаря которым нам удалось добиться успеха.

Отношения в коллективе влияют на настроение работников и их желание работать, во многом определяют результат работы всей ООО "Евроклин". Создавая и поддерживая комфортную рабочую обстановку, работники должны соблюдать следующие нормы и правила делового этикета:

уважительно относиться друг к другу;

обращаться к коллегам, руководителям и подчиненным на "Вы" и по имени-отчеству;

в рабочее время не заниматься делами, не связанными с выполнением служебных обязанностей;

не демонстрировать коллегам свое плохое настроение;

не сквернословить, не проявлять несдержанность и агрессию;

сердечно и искренне хвалить коллег за хорошо выполненную работу;

всегда извиняться за свое некорректное поведение;

не переносить дружеские отношения в рабочую обстановку;

помогать коллегам, делиться знаниями и опытом;

обсуждать проблемы своего карьерного роста не с коллегами, а с непосредственным руководителем;

не обсуждать личные или профессиональные качества коллег в их отсутствие.

Создание конструктивных профессиональных отношений между руководителями и подчиненными необходимо для ежедневной эффективной работы ООО "Евроклин" и для его будущего развития. Работникам ООО "Евроклин" рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила делового этикета:

показывать подчиненным пример хорошего владения нормами и правилами этики и делового этикета;

не критиковать подчиненных в присутствии других работников, делать это конфиденциально;

не критиковать работника в присутствии его подчиненных. Критика должна быть корректной и конструктивной;

уметь признавать перед подчиненными свои ошибки и не преследовать их за конструктивную критику в свой адрес;

информировать непосредственного руководителя о причинах Вашего отсутствия, если в течение длительного времени Вам приходится отсутствовать на рабочем месте;

не отвечать в присутствии коллег на некорректное поведение руководителя. Если Вы уверены в своей правоте, попросите о личной встрече;

знать в лицо и по имени-отчеству руководителей Организация;

при встрече в коридоре или на открытой территории здороваться первым следует подчиненному;

входящий в помещение (в том числе руководитель) первым здоровается с присутствующими.

Отношения в коллективе влияют на настроение работников и их желание работать, во многом определяют результат работы учреждения. Создавая и поддерживая комфортную рабочую обстановку, работники должны соблюдать основные нормы и правила делового этикета. Для ежедневной эффективной работы, для создания конструктивных профессиональных отношений между руководителями и подчиненными в кодексе должны быть прописаны нормы и правила делового этикета.

Социально-психологический климат включает в себя ряд составляющих, в т.ч. корпоративную культуру, мотивацию и т.п.


.2 Исследование мотивации персонала


В "ООО "Евроклин" был проведен опрос рабочих организации (30 чел.) на определение склонности к типу организационной культуры. Перечень вопросов, разработанных для анкетирования сотрудников, предусматривал ответы респондентов не только с учетом существующего состояния дел, но и перспектив развития.

В данном исследовании использовалась одна из принятых сегодня в мировой практике типология К. Ханди. Коротко охарактеризуем четыре предложенных типа организационной культуры.

. Ролевая - культура, в условиях которой каждый член организации выполняет определенную, строго ограниченную общепринятыми рамками или должностными инструкциями и только ему присущую роль.

. Организационная культура "ордена" - культура бесспорного лидера - руководителя организации, авторитет которого является движущей силой, а идеи - решающим фактором всех достижений и побед.

. "Командная" организационная культура - культура, при которой устремления и помыслы каждого направлены на выполнение одной определенной задачи, стоящей перед организацией.

. Организационная культура индивидуальности - культура предпочтения независимости и автономности в работе учителя, где главным критерием являются личные достижения.

В таблице 8 представлены результаты опроса.


Таблица 8 - Результаты опроса сотрудников ООО "Евроклин" на определение склонности к типу организационной культуры

Тип организационной культурыНастоящееБудущееДаСкорее даСкорее нетНетДаСкорее даСкорее нетНетРолевая культура1. Ваша деятельность строго регламентирована администрацией и документами?49381124742292.В вашей организации существует единый порядок планирования?242229255344033.Администрация строго контролирует выполнение утвержденных правил и процедур?293116246036404.Работает ли администрация со специалистами по повышению их профессионального мастерства?3642166603820Культура "Ордена"5. Часто ли вы выполняете поручения, не входящие в должностные обязанности?181822422749426. Авторитет директора в вашей организации признается всеми членами коллектива?132416474951007.Считаете ли вы что решения должен принимать Директор?1113423422733388. Все идеи руководителя разделяются и поддерживаются?91142342273338Командная структура9. Есть ли в вашей организации творческие группы?2711154767330010.Администрация видит в сотрудниках равных партнеров?2018441871290011.Администрация поддерживает творческие группы и создает условия для их успешной деятельности?2036271751490012.Сотрудники активно участвуют в обсуждении рабочего процесса и путей его совершенствования?603190821620Культура индивидуальности13.Имеете ли вы возможность работать автономно?47221516422922714. Можете ли вы работать над интересующей вас проблемой?58317469292015.Коллеги прислушиваются к вашему мнению?1331401667330016. Считаете ли вы, что для качественной работы вам совершенно не нужен контроль администрации?2020273322243816

Для построения графических профилей воспользуемся данными таблицы 8, в которой каждому типу организационной культуры соответствуют четыре наиболее характерных вопроса.

Результаты ответов на каждый из приведенных в таблице шестнадцати вопросов просуммируем следующим образом: сложим данные графы "Да" с данными графы "Скорее да". Причем данные графы "Скорее да" возьмем с коэффициентом 0,5, так как они не отражают полную уверенность респондента в своем положительном ответе.

На рисунке 9 в круге Н (Настоящее) каждый из четырех секторов соответствует определенному типу организационной культуры. Шестнадцать радиусов представляют собой измерительные шкалы (с градацией от 0 до 100), на которых отмечаются результаты суммирования по каждому из шестнадцати вопросов. Например, точка на шкале 12 получена следующим образом:


+0,538=68.


Полученные точки соединяются ломаной линией, образующей графический профиль Н (рис. 9).


Рис. 9. Графический профиль Н (Настоящего)

По тому же принципу построим и графический профиль Б (Будущее) (рис. 10).


Рис. 10. Графический профиль Б (Будущее)


При наложении одного профиля на другой можно увидеть так называемый профиль несоответствия между уровнями сегодняшней организационной культуры и ожидаемой культуры завтрашнего дня (рис. 11).


Рис.11 - Графический "профиль несоответствия"


"Профиль несоответствия" говорит о явном стремлении коллектива ООО "Евроклин" к "командному" типу организационной культуры, о его желании творчески работать в команде единомышленников, видя в администрации партнеров, а не только "руководящий и контролирующий орган". Но в то же время прослеживается тенденция к активной индивидуальной работе, стремление к личным достижениям и профессиональному самоутверждению (культура "индивидуальности").

По мнению коллектива, администрация ООО "Евроклин"" недостаточно активно участвует в планировании рабочего процесса и контролирует его осуществление. Руководители служб, с точки зрения Рабочих, больше внимания должны уделять работе по повышению уровня квалификации работников (а это уже элементы ролевой культуры). Отвергая некоторые элементы "орденской" организационной культуры, сотрудники считают, что Директор должен пользоваться авторитетом у всех членов коллектива, однако только 13 процентов утверждают, что так оно и есть.

Подробное изучение "профиля несоответствия" позволяет сделать вывод о тяготении коллектива ООО "Евроклин" сразу к нескольким типам организационных культур, элементы которых сотрудники считают более предпочтительными для своей деятельности.

Директор, ознакомившись с результатами исследования, вправе, конечно, просто принять их к сведению и продолжать действовать теми же методами, что и прежде, тем более, если организацие более или менее успешно функционирует. Но ярко выраженный "профиль несоответствия" - это уже сигнал тревоги: в коллективе зреет неудовлетворенность положением дел и при определенных обстоятельствах может возникнуть серьезный конфликт.

Самое лучшее для того, чтобы избежать подобных неприятностей, совместно проанализировать результаты исследования, выяснить причины недовольства и обсудить пути возможного выхода из тревожной ситуации. При этом руководитель (даже если он чувствует некоторую обиду) не "идет на поводу" у подчиненных, а, проявляя гибкость и мудрость, заботу о деле, только укрепляет свой авторитет.

Помимо проведенного выше анализа организационной структуры, используем еще один метод анализа - анкетный опрос. На основе анализа попытаемся исследовать социально - психологический климат коллектива. Анкетирование проводилось по стандартизированной анкете, в которой присутствовали как закрытые, так и открытые вопросы.

Цель проведения анкетирования - исследование социально - психологического климата состава ООО "Евроклин".

Всего в опросе приняли участие 33 сотрудника, что составляет 82% от всего коллектива.

Обработка анкеты:

Вопрос 1. Какова основная цель работы в ООО "Евроклин":

А) реализация профессиональных знаний - 75%

Б) обеспечение нормального уровня жизни / повышение благосостояния - 1%

В) профессиональный рост / самореализация - 15%

Г) Удобный график работы / место работы рядом с домом,- 5%

Д) престижная организация - 4%


Рис. 12. Результат ответов на 1 вопрос


Такая формулировка вопроса выявила, что состав организация преследует более четкую цель - реализация профессиональных знаний.

Вопрос 2. Вы удовлетворены условиями на Вашем рабочем месте:

А) Да, имеется необходимое оборудование - 67%

Б) Не совсем удовлетворен - 6%

В) Условия для работы устраивают и обстановка комфортная - 27%


Рис. 13. Результат ответов на 2 вопрос


По результату ответов на 2 вопрос можно сделать вывод, что коллектив устраивают условия труда.

Вопрос 3. Как бы Вы охарактеризовали систему управления в Вашей организации:

А) Сплоченная команда единомышленников 35%

Б) Группа людей, которые приходят на работу только ради зарплаты 29%

В) Ряд небольших групп с разными целями 36%.


Рис. 14. Результат ответов на 3 вопрос


Коллектив представляет собой группу профессионалов, работающих на результат. Высокая степень групповой сплоченности в таких условиях является явлением отрицательным, так как группа может саботировать решения руководства.

Вопрос 4. Часто ли возникают конфликтные ситуации в вашем коллективе:

А) нет 10%

Б) да, очень часто 38%

В) да 40%

Г) очень редко 12%.


Рис.15. Результат ответов на 4 вопрос


Основной процент респондентов (40%), ответили, что конфликтные ситуации в организации возникают часто.

. Как бы Вы охарактеризовали стиль управления руководителя по отношению к сотрудникам:

А) Руководитель требовательный к выполнению поставленных задач 37%

Б) Руководитель старается объяснить коллективу, что он от них хочет 19%

В) Руководитель ставит задачу и занимается решением своих дел "Демократичный стиль" 42%.


Рис. 16. Результат ответов на 5 вопрос


В организации, можно сказать, сложился демократический стиль управления.

. Возникают ли конфликтные ситуации между руководителем и трудовым коллективом:

А) Да 18%

Б) Крайне редко 25%

В) редко 26%

Г) нет 31%


Рис. 17. Результат ответов на 6 вопрос


Большинство из сотрудников не отрицают наличие конфликтных ситуаций с руководителем организации. Это связано с тем, что в данной процедуре участвует все подразделения. И зачастую конфликт возникает при не умении четко формулировать мысль (доступность для коллектива).

. Каково влияние конфликтной ситуации в Вашей организации на результативность ее деятельности

А) Существенно отрицательное влияние 28%

Б) Существенного влияния не оказывают 35%

В) Оказывают положительное влияние, так как провоцируют изменения 18%

Г) Затруднились ответить 19%


Рис. 18. Результат ответов на 7 вопрос


Основная часть персонала организация считает, что конфликты, возникающие в организации при тех или иных ситуациях особого влияния на деятельность организации не оказывают.

. Как бы Вы охарактеризовали инициативность Ваших коллег:

А) Очень инициативны, постоянно предлагают различные новшества 19%

Б) Достаточно инициативны, время от времени предлагают что-то новое 21%

В) Недостаточно инициативны 27%

Г) Безынициативны 33%


Рис. 19. Результат ответов на 9 вопрос


Большинство респондентов охарактеризовывает деятельность своих коллег как безынициативную. Данное обстоятельство является негативным фактором в развитии организации.

. Как вы считаете, чем старается заинтересовать (мотивировать) Вас руководство организации для повышения эффективности вашей деятельности

А) Высокая заработная плата 25%

Б) Возможность карьерного роста 28%

В) Предоставление возможности решить свои социальные проблемы (предоставление кредитов на покупку жилья, медицинская страховка и т.д.)19%

Г) Возможность развития профессионального мастерства17%

Д) Создание благоприятного психологического климата в коллективе11%


Рис. 20. Результат ответов на 10 вопрос


Результат ответов показал, что в организации проводится стимулирование персонала по всем направлениям, но оно не достаточно развито. Организации необходимо провести исследование интересов коллектива, для выявления основных приоритетов в стимулирующей политике организации. Таким образом поднять заинтересованность коллектива в результатах своей деятельности.

. Какое чувство Вы испытываете находясь в коллективе во внеурочное время:

А) общие интересы - 52%

Б) спокойствие - 15%

В) уверенность - 34%

Г) заинтересованность - 21%

Д) безразличие - 13%

Е) раздражение - 3%

Ж) страх - 1,8%

З) отвращение - 0,3%


Рис. 21. Результат ответов на 11 вопрос


На рисунке 21 видно, что во внеурочное время в коллективе присутствует благоприятная обстановка, коллектив объединяют общие интересы, заинтересованность в общении, уверенность, спокойствие. Из выше причисленного можно сделать вывод в коллективе благоприятный социально психологический климат.

Анализ корпоративного климата в коллективе показал, что персонал организация преследует четкую цель - реализация профессиональных знаний. В целом (67%) коллектив устраивают условия труда. Коллектив представляет собой группу профессионалов, работающих на результат. Основной процент респондентов (40%), ответили, что конфликтные ситуации в организации возникают часто. Большинство из сотрудников не отрицают наличие конфликтных ситуаций с руководителем организации. Это связано с тем, что в данной процедуре участвует все подразделения.


Глава 3. Рекомендации по улучшению мотивации в ООО "Евроклин"


Для совершенствования социально-психологического климата в ООО "Евроклин" необходимо разработать стратегию улучшения.

Как известно, стратегия - это генеральная программа действий, определяющая совокупность проблем и формирующая методы и процедуры управленческой деятельности для достижения основной цели. Дж.Глинн подчеркивал, что "Стратегию можно рассматривать как связывающее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей".

Динамизм изменений в структуре и содержании социально-трудовых отношений персонала предприятий обусловил необходимость разработки стратегии, определяющей поведенческую компоненту социально-трудовых отношений на длительную перспективу, а также методы и процедуры управленческого воздействия на процесс их рационализации.

Формы проявления напряженности в социально-трудовых отношениях с администрацией предприятий более 50% респондентов видят в открытых столкновениях между рабочими и представителями аппарата управления предприятиями, в недоверии рабочих к действиям администрации - 17,0%, в конфликтах между работниками - 12,0%, в неуверенной работе управленческого персонала предприятий - 12,0%, в преобладании личных интересов над миссией, целями и задачами развития предприятий - 9,0%.

Фактором напряженности в последние годы стали: вероятность потерять работу, недостаточный для жизнеобеспечения уровень оплаты труда, конфликтные ситуации в коллективе, общая социальная неустроенность. Как следствие более 80,0% респондентов не чувствуют привязанности к конкретному предприятию, целям его деятельности.

Несмотря на эти оценки рабочие анализируемых предприятий связывают свою дальнейшую работу с:

улучшением материального положения - 55,0%;

возможностями реализации присущего им чувства хозяина на производстве - 44,0%;

возможностями для творческой, рационализаторской и изобретательской работы - 35,5%;

возможностями проявления инициативы в решении повседневных вопросов - 32,0%;

возможностями должностного продвижения для выполнения более сложной работы - 31,0%.

В свою очередь респонденты оценивают свою собственную позицию в стратегии рационализации социально-трудовых отношений:

объективность в самооценках и профессиональный кругозор - 62,0%;

активность и умение работать с полной отдачей сил - 54,0%;

готовность к переменам - 52,0%;

развитие умственных способностей - 31,0%;

профессиональная компетентность - 74,0%;

экономическое мышление - 85,0%;

целенаправленность в достижении результатов в работе - 44,0%;

стабильность в поведении - 37,0%;

бесконфликтность - 21,0%.

Подобные социальные оценки подчеркивают стратегический характер процессов рационализации социально-трудовых отношений, в котором необходимо не только определить их общую направленность, но и методы, и процедуры их реализации на конкретном предприятии (рис.3.1). Без определения методов и процедур рационализации социально-трудовых отношений, механизм разработки стратегии будет представлять собой аморфную декларацию нововведений, а также стихийный рефлекс на поведенческие установки работников предприятий. В стратегии рационализации социально-трудовых отношений может быть предложен организационный механизм участия персонала предприятий в реализации соответствующих методов и процедур (рис. 22).

Рис. 22. Методы и процедуры рационализации социально-трудовых отношений персонала предприятий


Рис. 23. Организационный механизм участия персонала предприятий в реализации методов и процедур стратегии рационализации социально-трудовых отношений


Тем самым в стратегии рационализации социально-трудовых отношений персонала предприятий необходимо учитывать и адаптационные возможности работников к условиям функционирования предприятий. В следствие этого необходимо проводить учет образовательного, профессионального и квалификационного потенциала работников, форм и методов регулирования отношений в системе производственной деятельности; социально-психологического климата, девиаций, социальной криминологии, уровня взаимного доверия персонала, трудового потенциала, информационных и организационно-экономических технологий обеспечения производственной деятельности; механизма регуляции и саморегуляции поведения персонала предприятий, параметров развития социально-трудовых отношений, формализация управленческих воздействий на развитие внутрипроизводственных коммуникаций, нормативно-инструктивных положений, регламентирующих совокупность социально-трудовых отношений; механизма социального контроля за поведением работников; содержания договорных отношений между наемными работниками, работодателями, профсоюзами федеральными и региональными органами власти; реализации мер, обеспечивающих повышение уровня и качества жизни; развития социальной сферы; формирования этических нравственных норм поведения и т.п.

Процедурное обеспечение рационализации социально-трудовых отношений на промышленных предприятиях, тем самым, призвано обеспечить ясность и прозрачность управленческих действий администрации предприятий, обозначить контуры поведения различных социально-профессиональных групп работников, а также функции социального контроля за результатами реализации стратегии рационализации социально-трудовых отношений персонала предприятий.

Исследование социально-психологического климата ООО "Евроклин" показало, что руководство предприятия практически не уделяет внимания корпоративным стандартам, не заботится о настроении работников, не создает единый командный дух, а это негативным образом сказывается на экономическом состоянии предприятия. Текучесть кадров, хоть и находится в пределах нормы, достаточно велика, работникам не интересно работать в компании, и при наличии возможностей перехода на другую работу, они расторгают трудовой договор.

Одним из мероприятий по улучшению социально-психологического климата должно стать формирование корпоративной культуры.

В таблице 10 представлен план формирования корпоративной культуры на ближайший год.


Таблица 10 - Программа корпоративной культуры на предприятии

МероприятиеСрокОтветственный Результат1234Введение в должность специалиста по управлению корпоративной культурой1 квартал 2015 г. ДиректорРазработка должностных инструкций персоналаРазработка программы меро-приятий по формированию корпоративной культуры2 квартал 2015 г.Специалист по управлению корпоративной культуройПрограмма внедрения корпоративной культурыРесурсное обеспечение необходимое для формирования и внедрения корпоративной культуры2 квартал 2015 г.Специалист по управлению корпоративной культурой, менеджер по персоналу, бухгалтер, директорПланирование ресурсов: - план персонала - план финансирования - план ввода оборудованияНормативное обеспечение корпоративной культуры2 квартал 2015 г.Специалист по управлению корпоративной культуройРазработка миссии предприятия; корпоративного кодекса, философии предприятияИсследование состояния корпоративной культуры на предприятии: Опрос, анкетирование, тестирование3 квартал 2015 г.Специалист по управлению корпоративной культуройРазработка коррекционных мероприятий


Из таблицы 10 видно, что данный план рассчитан на год, и по выполнении намеченных этапов корпоративная культура нуждается в повторном анализе, с тем, чтобы внести корректировки в ее дальнейшее развитие и поддержание.

Частью корпоративной культуры является имидж предприятия, который может быть разработан через проведение рекламной кампании.

Формирование имиджа компании через различные рекламные материалы должно производиться с учетом оказываемых услуг и форм взаимодействия компании с отечественными и зарубежными партнерами. Так, на календарях должны быть совмещены девиз компании, символика России (карта, силуэт, цвета флага). В компании должны быть разработаны также различные флаеры, заставки, открытки, которые имеют своей целью постоянное напоминание о готовности компании оказать услуги в сфере охранных услуг.

Миссия компании должна быть доведена до сведения всех работников, например, в ходе общего собрания, а также до сведения клиентов: размещена на информационном стенде, на сайте компании, в рекламных буклетах и т.д.

После формирования единой концепции корпоративной культуры необходимо внедрить систему целей, и довести ее до сведения работников.

Цели могут быть следующими:

Персонал: создать систему управления персоналом, обеспечивающую эффективную и качественную работу персонала.

Финансы: через качественное управление финансами на основе ускорения оборачиваемости оборотных средств и повышения эффективности их использования обеспечить функционирование и развитие компании.

Маркетинг: увеличить долю присутствия на рынке услуг через проведение агрессивной политики и эффективной экономики, изучение рынка, продвижение непрофильных услуг; внедрить эффективную ценовую политику, расширить ценовую сетку, охватывающую максимальное количество сегментов, открыть новые направления; сформулировать содержание комплексных услуг и прописать политику их продаж; увеличить объем продаж непрофильных услуг.

Необходимо, чтобы все знали правила, по которым будет жить, и работать компания. Менеджмент должен являться примером соблюдения этих правил и поддерживать их соблюдение каждым сотрудником. Ниже изложены основные тезисы (ценности), которых должен придерживаться весь персонал компании. Данные тезисы должны быть оформлены Кодексом чести сотрудников, который представлен в Приложении 4.

Целесообразно также:

1. Разработать должностные инструкции по каждой должностной единице, что будет способствовать более четкому и полному разграничению обязанностей, функций и прав.

2. Эффективнее процесс деятельности будет происходить, если нанимать на работу только тех, кто может работать в коллективе. Служащие, обученные новому образцу мышления, не будут замыкаться в рамках одной функции. Они полагаются на командный метод работы к любому действию, которое поможет им лучше удовлетворить запросы потребителей.

. Проводить обучение кадров, чтобы они были более квалифицированные, чтобы могли приносить больше отдачи в общее дело. Следовательно, люди, работающие в ООО Евроклин" (и не только здесь), должны профессионально расти. Современные клиенты отличаются требовательностью, работают с большим количеством поставщиков, и не будут мириться с некомпетентными сотрудниками. Клиенты ожидают от них глубокого знания своей работы, предложений по улучшению деятельности потребителя, а также эффективности и надежности.

Это требования рынка должны заставить компанию заняться обучением и тренингами персонала.

Необходимо внедрить новую систему ценностей, соответствующую эффективной организационной культуре.

Этот этап является самым продолжительным по времени, поскольку принятие или неприятие ценностей зависит от многих факторов.

Схематично этапы можно представить так, как показано на рисунке 22.


Рисунок 22 - Внедрение системы организационных ценностей в контексте модели формирования эффективной организационной культуры


Можно сформулировать требования к эталонной организационной культуре:

1.Должна преобладать инновационная культура.

2.Культура должна быть ориентирована на корпоративное обучение.

3.Должна преобладать здоровая внутрикорпоративная конкуренция между сотрудниками управленческого персонала.

4.Организационная культура должна быть мощной (сильной).

Для этого целесообразно следующее:

. Целенаправленное формирование стиля управленческой деятельности первого руководителя и топ-менеджеров и изменение соответствующих методов менеджмента, которые бы соответствовали ценностям и стереотипам "новой" организационной культуры.

Можно определить вид желаемой организационной культуры, можно выработать стратегию ее достижения, составить план действий по осуществлению изменений, но без налаживания процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти на новые модели поведения фундаментальная культура организации не изменится. Без перемен в личном поведении первого руководителя и топ-менеджеров изменение культуры организации так и останется благим намерением.

Цели, задачи, стратегия, философия и миссия организации, также как и ценности, должны быть закреплены документально в деловом кредо. Для изучения психологического климата в организации и выявления уровня профессиональных знаний мы рекомендуем проводить регулярные исследования.

Целесообразно обратить внимание на "электронные" составляющие организационной культуры - сайт организации, а также внутриорганизационную систему онлайн коммуникаций. Можно также выпускать свое собственное корпоративное издание и издание, в котором были бы представлены история появления организации, а также создать организационный музей.

Менеджерам не стоит отказываться от использования своих управленческих навыков, нужно совершенствовать ряд других аспектов компетентности. Необходимо повысить эффективность своей деятельности в управленческой сфере, которую поддерживает инновационная культура. Для этого целесообразно принимать участие, либо проводить на предприятии тренинги, направленные на изучение клиентоориентированного подхода в обслуживании, решении корпоративных конфликтов, тренинги личностного роста и т.п.

2. Реорганизация деятельности службы управления персоналом.

В таблице 11 представлен план преобразований в виде календарного графика.


Таблица 11 - План преобразований корпоративной культуры

Мероприятие, направленное на совершенствование корпоративной культурыСрок исполненияРазработка философии компании1 квартал 2015 годаРазработка правил поведения для сотрудников1 квартал 2015 годаРазработка правил обслуживания клиентов1 квартал 2015 годаРазработка критериев качественного обслуживания1 квартал 2015 годаФормирование стиля управления1-2 квартал 2015 годаПроведение тренингов для персоналаЕжемесячно в течение 2015 - 2016 гг.Проведение деловых игрЕжемесячно в течение 2015 - 2016 гг.Мониторинг состояния корпоративной культурыЕжеквартально

В качестве оценочной категории принято учитывать значение осей культуры в процентном соотношении, т.е. максимальное значение является 100% результатом. Необходимо за первый и второй года снизить примерно на 10% бюрократическую культуру и, наоборот, повысить роль инновационной культуры на такой же процент. На третий год целями изменения корпоративной культуры может стать только повышение инновационной культуры.

Процесс изменения организационной культуры на предприятии рассчитан на три года.

Формирование организационной культуры - процесс не застывший, а динамичный, поскольку с течением времени меняются условия, что требует и изменения организационной культуры. Модель организационной культуры не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Она должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами, а в случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности организации.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что любая предпринимательская организация растет, развивается, в ней появляются новые сотрудники. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянное влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации, т. е. необходимо постоянное пристальное внимание руководителей ко всем элементам организационной культуры.


Таблица 12- Социальные результаты

Социальные результатыПоказатели1. Повышение содержательности труда. 2. Реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников. 3. Повышение конкурентоспособности персонала. 4. Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой. 5. Формирование благоприятного имиджа организации. 6. Обеспечение стабильной занятости.1.Удельный вес работников, повышающих квалификацию. 2.Удельный вес работников, предлагающих новые идеи по совершенствованию организации работы. 3. Уровень текучести работников из - за отсутствия возможности развития. 4. Лояльность персонала к организации и хорошие отзывы о ней за пределами организации. 5. Число постоянных клиентов.

Кроме того, необходимо внедрить систему адаптации.

Для улучшения системы адаптации персонала на предприятии ООО "Евроклин" следует отметить общие рекомендации, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации.

1.Составить список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу линейных руководителей и специалистов отдела кадров.

2.Описать результаты, которых необходимо достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут линейным руководителям понять цели программы.

.Классифицировать новых работников по группам. Определить требования к программам адаптации для каждой группы.

.Составить список вопросов, обычно возникающих у новых работников.

.Составить список действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.

.Разработать программу первого дня сотрудника.

.Спланировать экскурсии по организации, их содержание, время. Назначить ответственного за их проведение.

.Определить, каким образом представить нового сотрудника остальным членам коллектива.

.Подготовить комплект печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:

·миссия компании, история компании;

·корпоративная культура;

·Положение о персонале, внутрифирменные отношения;

·организационная структура, положение о подразделении, должностная инструкция;

·технологии работы, техника безопасности;

·список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;

·список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений.

.Определить необходимость специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.

. Определить критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения. Приложение 4.

. Определить форму предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).

. Разработать программу подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат. Приложение 6.

Эти действия помогут в повышении эффективности работы персонала компании.

Кроме того, целесообразно проводить тренинг персонала. Периодичность тренинга - каждый раз, когда в компанию принимаются новые работники.

Цели "Welcome! Тренинга":

·формирование и повышение лояльности сотрудников организации;

·передача новых знаний об организации и существующих в ней правилах.

Важно понимать, что "Welcome! Тренинг" не является тренингом в привычном понимании этого слова, так как не направлен на отработку каких-либо навыков.

В конце "Welcome! Тренинга" HR-менеджер должен отвечать на вопросы новичков. Приложение 5.менеджеру целесообразно разработать "Книгу сотрудника". Корпоративная брошюра "Книга сотрудника" может издаваться как в печатном, так и в электронном виде.

Помимо информационных блоков "Welcome! Тренинга" "Книга сотрудника" также может включать в себя следующие разделы:

·приветствие руководителя;

·карта-схема предприятия;

·описание организационной структуры (с указаниями имен и фотографиями);

·описание функций и сферы ответственности подразделений;

·основные положения кадровой политики;

·сведения о корпоративной символике;

·словарь основных терминов;

·телефонный справочник;

·дополнительная информация об организации работы: алгоритм заказа канцелярских принадлежностей, посещения столовой и т.д.

Пример вступительного HR-менеджера. Приложение 6

Очень важно проводить первый день нового сотрудника. Первый день сотрудника должен быть подготовлен заранее. Ожидая появления нового сотрудника в офисе, необходимо проверить, что подготовлено:

. Рабочее место. На рабочем месте не должно быть никаких вещей, принадлежавших предыдущему сотруднику. Необходимо создать личный электронный ящик будущего сотрудника и положить на стол ежедневник, набор канцелярских принадлежностей.

. Комплект новичка, адаптационный лист, бейджик.

3. Знаки приветствия от коллег. Это может быть открытка с поздравлением с новой работой или шоколадка.

Цель первого дня нового сотрудника - сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней.

Комплект новичка может включать в себя:

-должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале, адаптационный лист, брошюру "Книга сотрудника", корпоративные памятки, положения, последний выпуск корпоративного издания, маркетинговые материалы, корпоративный сувенир (ручка, блокнот и т.п.), телефонный справочник.

Часть документов может быть записана на компакт-диске вместе с фильмом о компании.

Важно не только представить сотруднику его будущих коллег, но и рассказать работникам организации о новом человеке в коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся коммуникационные каналы: Интернет-страница "Наши новички", электронная рассылка, информационный стенд, корпоративный бюллетень или газета, личное представление.

Информация может включать: образование и опыт работы, успехи и достижения в предыдущих проектах, информация неформального характера (семейное положение, хобби и т.д.), взгляды на организацию рабочего процесса.

Параллельно с ростом должностного оклада в период адаптации новых сотрудников может быть предусмотрено включение его в программы социального пакета нескольких уровней, например пяти:. Программа: частичная компенсация питания (обедов), оплата проездных.. Программа: I. + базовые услуги дополнительного медицинского страхования (лечение у стоматолога, хирурга, терапевта и др.).. Программа: II. + специальные программы медицинского обслуживания (протезирование зубов, дорогостоящие операции в пределах установленной суммы по категориям персонала).. Программа: III + Льготы по кредиту на строительство жилья или кредит на обучение.. Программа: III + Дополнительное пенсионное страхование.

Использование универсальной системы показателей деятельности позволяет не только сократить издержки и сроки по адаптации новых сотрудников, но и позволяет обеспечить процесс непрерывного совершенствования и развития личностного потенциала сотрудников, что, в конечном счете, повышает уровень конкурентоспособности организации и прибыль ее собственника.

Внедрение подобных мероприятий позволит улучшить систему адаптации персонала на предприятии ООО "Евроклин". Но для этого необходимо разработать программу адаптации персонала, что и продемонстрируем в следующем разделе настоящей дипломной работы


Заключение


Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда и Герцберга.

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера - Лоуера.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.


Список использованных источников


1.Адаир Д. Эффективная мотивация. - М.: ЭКСМО, 2013. - 307 с.

.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2013. - 353 c.

.Бабаев Д.Б. Мотивация трудовой деятельности. Иваново, 2011. - 452с.

.Базаров Г.З. Теория и практика антикризисного управления. М.: ЮНИТИ, 2012. - 267 с.

.Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 2013. - 365 с.

.Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2011. - 304 с.

.Волгин Н.А. Экономика труда и социально-трудовая сфера: Проблемы теории и практики, новые подходы. М.: Наука, 2013. - 370 с.

.Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.: НОРМА-ИНФРА, 2012. - 217с.

.Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. - СПб.: Питер, 2011. - 452 с.

.Зинин В.А. Мотивация труда: содержание и формы осуществления в рыночных условиях: Автореф. М.: Наука, 2013. - 216с.

.Иванова С. Мотивация на 100%. А где у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. - 368 с.

.Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2010. - 323 с.

.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2010. - 254 с.

.Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2013. - 482 с.

.Кокин Ю.П. Система мотивов и стимулов к высокоэффективному труду в современных условиях. М.: НИИ труда, 2010. - 416 с.

.Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. М.: ТЕИС, 2012. - 187с.

.Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. М.: Юриспруденция, 2013. - 201с.

.Маусов Н.К., Кокорев И.А., Ламскова О.М. Мотивация труда и карьера персонала. М.: ИНФРА-М-НОРМА, 2013. - 386с.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 2013. - 373 с.

.Мухамбетов Т.Н. Мотивационный механизм управления трудом. Алма-Ата: Гылым, 2013. - 284 с.

.Поляков В., Яновская Ю. Пять шагов к достойной работе. - СПб.: Питер, 2013. - 395 с.

.Пугачев В.П., Руководство персоналом организации: учебник. М.: Аспект-пресс, 2011. - 354 с.

.Рофе, А.И., Жуков, А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. М.: МИК, 2012. - 296 с.

.Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.:Вершина, 2012. - 220с.

.Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер, 2013. - 274 с.

.Самыгин С.И., Управление персоналом. Учебное пособие. Ростов н/Д: Феникс, 2011. - 315 с.

.Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. М.: ИНФРА-М, 2010 - 371 с.

.Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие. М.: Рос. экон. акад., 2011. - 365 с.

.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: Дело, 2013. - 325 с.

.Стивенсон Н. Как мотивировать людей. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. - 482 с.

.Трудовое право России / Под ред. С.П. Маврина и Е.Б. Хохлова М.: Наука, 2011. - 456 с.

.Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М.: Дело, 2010. - 246 с.

.Управление персоналом: Учебное пособие / Дятлов В.А. и др. М.: Приор, 2011. - 348 с.

.Филипов А.В. Работа с кадрами. М.: Экономика, 2011. - 336 с.

.Цветаев В.М. Управление персоналам. - СПб.: Питер. 2012. - 184 с.

.Эггерт М. Мотивация. - М., HIPPO, 2013. - 347 с.

.Беляева И.Ф. Материальное стимулирование в новом хозяйственном механизме // Социологический исследования. - 2013. - №3. - С. 58-63.

.Берлина Ю. Будущее трудовых циников // Harvard Business Review Россия. 2011. № 8. - С.34-38.

.Варданян И.С. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа // Управление персоналом. 2011. №11. С. 39-41

.Верхоглазенко В.Н. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2012. №4. - С. 23-24.

.Иванова С. Поощряем сотрудников по результатам оценки // Кадровое дело, 2011. - №3. - С. 154.


Приложения


Приложение 1


Должностная инструкция специалиста по кадрам

. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность специалиста по кадрам ООО "Юкон" (далее - "Организация").

.2. Специалист по кадрам назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Организации.

.3. Специалист по кадрам подчиняется непосредственно директору.

.4. На должность специалиста по кадрам назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы.

.5. Специалист по кадрам должен знать:

законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом;

трудовое законодательство;

структуру и штаты, Организации, ее профиль, специализацию и перспективы развития;

порядок определения перспективной и текущей потребности в кадрах;

источники обеспечения Организации кадрами;

методы анализа профессионально квалификационной структуры кадров;

положения о проведении аттестации и квалификационных испытаний;

порядок избрания (назначения) на должность;

порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;

порядок формирования и ведения банка данных о персонале Организации;

порядок составления отчетности по кадрам;

основы психологии и социологии труда;

основы экономики, организации труда и управления;

трудовое законодательство;

средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

правила и нормы охраны труда.

.6. В период временного отсутствия специалиста по кадрам его обязанности возлагаются на юриста.

. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Специалист по кадрам осуществляет следующие обязанности:

Выполняет работу по комплектованию Организации кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации.

Принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров.

Проводит изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала Организации и ее подразделений, установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах, подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение.

Участвует в изучении рынка труда для определения источников удовлетворения потребности в кадрах, установления и поддержания прямых связей с учебными заведениями, контактов с предприятиями аналогичного профиля.

Информирует работников Организации об имеющихся вакансиях.

Принимает участие в разработке перспективных и текущих планов по труду.

Осуществляет контроль за размещением и расстановкой молодых Рабочих и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, проведением их стажировок, принимает участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности.

Участвует в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения.

Принимает участие в организации работы, методическом и информационном обеспечении квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий, оформлении их решений.

Анализирует состояние трудовой дисциплины и выполнение работниками Организации правил внутреннего трудового распорядка, движение кадров, участвует в разработке мероприятий по снижению текучести и улучшению трудовой дисциплины.

Контролирует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников, выдачу справок об их настоящей и прошлой трудовой деятельности, соблюдение правил хранения и заполнения трудовых книжек, подготовку документов для установления льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам и другой установленной документации по кадрам, а также внесение соответствующей информации в банк данных о персонале Организации.

Составляет установленную отчетность.

. ПРАВА

Специалист по кадрам имеет право:

.1. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности специалиста по кадрам.

.2. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию специалиста по кадрам.

.3. Представлять интересы Организации в сторонних организациях по вопросам, связанным с его профессиональной деятельностью.

. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Специалист по кадрам несет ответственность за:

.1. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей.

.2. Недостоверную информацию о состоянии выполнения работы.

.3. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений руководителя Организации.

.4. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности Организации и ее работникам.

.5. Необеспечение соблюдения трудовой дисциплины.

. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

.1. Режим работы специалиста по кадрам определяется в соответствии с Правилами

внутреннего трудового распорядка, установленными в Организации.

.2. В связи с производственной необходимостью специалист по кадрам обязан выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

. ПРАВО ПОДПИСИ

.1. Специалисту по кадрам для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.


Приложение 2


Должностная инструкция психолога

. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность психолога "_____________" (далее - "Общество").

.2. Психолог назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Руководителя Общества.

.3. Психолог подчиняется непосредственно ______________ Общества.

.4. На должность психолога назначается лицо, имеющее:

Психолог I категории: высшее профессиональное (психологическое) образование и стаж работы в должности психолога II категории не менее 3 лет.

Психолог II категории: высшее профессиональное (психологическое) образование и стаж работы в должности психолога не менее 3 лет.

Психолог: высшее профессиональное (психологическое) образование без предъявления требований к стажу работы.

.5. Психолог должен знать:

постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, относящиеся к вопросам практической психологии;

психологию труда и управления, инженерную и социальную психологию;

методы изучения психологических особенностей трудовой деятельности работников;

технические средства, применяемые при изучении условий труда;

передовой отечественной и зарубежный опыт работы психологов;

основы технологии производства;

основы экономики, организации производства, труда и управления;

основы профориентационной работы;

законодательство о труде;

правила внутреннего трудового распорядка;

правила и нормы охраны труда.

.6. В период временного отсутствия психолога его обязанности возлагаются на _____________.

. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

.1. Психолог осуществляет следующие обязанности:

Изучает влияние психологических, экономических и организационных факторов производства на трудовую деятельность работников предприятия,

учреждения, организации в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышения эффективности работы.

Выполняет работу по составлению проектов планов и программ социального развития, определению психологических факторов, оказывающих влияние на работающих.

Проводит совместно с физиологом обследования индивидуальных качеств работников, особенностей трудовой деятельности рабочих и служащих различных профессий и специальностей, а также связанные с профессиональным подбором, проверкой психологических условий труда, выявлением интересов и склонностей, удовлетворенностью трудом.

Участвует в экспериментах по определению влияния условий труда на психику работающих.

Анализирует трудовые процессы и психологическое состояние работника во время работы.

Совместно с социологом и другими специалистами участвует в определении задач социального развития.

Осуществляет выбор наиболее актуальных вопросов и проблем, требующих решения (текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, малоэффективный труд), определяет пути устранения причин, их вызывающих.

Разрабатывает профессиограммы и детальные психологические характеристики профессий рабочих и должностей служащих, определяемые влиянием производственной среды на нервно-психическое напряжение работающего, дает рекомендации относительно условий оптимального использования личных трудовых возможностей человека с учетом перспективы развития его профессиональных способностей.

Участвует в осуществлении мер по производственной и профессиональной адаптации молодых рабочих и специалистов.

Подготавливает рекомендации и предложения по внедрению результатов психологических исследований в практику, а также мероприятия по конкретным направлениям совершенствования управления социальным развитием, способствующие организации оптимальных трудовых процессов, установлению рациональных режимов труда и отдыха, улучшению морально-психологического климата, условий труда и повышению работоспособности человека, осуществляет контроль за их выполнением.

Анализирует причины текучести кадров, подбор и их расстановку, исходя из требований организации труда и управления производством, разрабатывает предложения по обеспечению стабильности кадров, принятию необходимых мер по адаптации работников.

Принимает участие в формировании трудовых коллективов, в проектировании систем организации труда (организации рабочего времени, рационализации рабочих мест) с учетом психологических факторов и эргономических требований.

Консультирует руководителей предприятия, учреждения, организации по социально-психологическим проблемам управления производством и социального развития коллектива, а также работников, занимающихся кадровыми и трудовыми вопросами.

. ПРАВА

Психолог имеет право:

.1. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности психолога.

.2. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию психолога.

.3. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам, связанным с его профессиональной деятельностью.

. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Психолог несет ответственность за:

.1. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей.

.2. Недостоверную информацию о состоянии выполнения работы.

.3. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений Руководителя Общества.

.4. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.

.5. Необеспечение соблюдения трудовой дисциплины.

. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

.1. Режим работы психолога определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в Обществе.

.2. В связи с производственной необходимостью психолог обязан выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

. ПРАВО ПОДПИСИ

.1. Психологу для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи информационно-справочных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.


Приложение 3


Анкета

. Удовлетворены ли вы выбранной специальностью

нравится

затрудняюсь ответить

не нравится

. Как вы оцениваете свою подготовку к работе после окончания учебного заведения

подготовлены

затрудняюсь ответить

не подготовлены

. Соответствуют ли ваши ожидания фактически выполняемым обязанностям

соответствует

затрудняюсь ответить

не соответствует

. Имеете ли вы представление о перспективах карьерного роста

знаю

знаю в общих чертах

не знаю

. Удовлетворены ли вы перспективой карьерного роста

удовлетворен

не вполне удовлетворен

не удовлетворен

. Оцените значимость наставника при продвижении по карьерной лестнице

положительно

затрудняюсь ответить

никакого содействия

. Удовлетворяет ли вас такая сторона профессиональной деятельности, как оплата труда:

удовлетворен

в целом удовлетворен

не удовлетворен

. Удовлетворяет ли вас такая сторона профессиональной деятельности, как график работы?

удовлетворен

в целом удовлетворен

не удовлетворен

. Удовлетворяет ли вас такая сторона профессиональной деятельности, как отношения с коллегами?

удовлетворен

в целом удовлетворен

не удовлетворен

. Удовлетворяет ли вас такая сторона профессиональной деятельности, как условия труда на рабочем месте?

удовлетворен

в целом удовлетворен

не удовлетворен

. Удовлетворяет ли вас такая сторона профессиональной деятельности, как отношения с непосредственным руководителем?

удовлетворен

в целом удовлетворен

не удовлетворен

. Удовлетворяет ли вас такая сторона профессиональной деятельности, как отношения с руководством Администрации?

удовлетворен

в целом удовлетворен

не удовлетворен

. перспектива профессионального роста

удовлетворен

в целом удовлетворен

не удовлетворен

. Удовлетворяет ли вас работа в целом?

удовлетворен

в целом удовлетворен

не удовлетворен

.Ваши предложения по улучшению перспектив карьерного роста

_____________________________________________________________

Благодарим за участие


Приложение 4


Положение об адаптации работников предприятия

. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

.1. Настоящее Положение предназначено для внедрения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях предприятия.

.2. Процедура адаптации работников предприятия направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового или назначенного на новую должность сотрудника, уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытания при приеме на работу.

.3. Продолжительность адаптационного периода по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику (ст. 70 ТК РФ).

.4. Данное Положение должны знать и использовать в своей работе ответственные за адаптацию сотрудники компании:

начальник отдела кадров;

руководители структурных подразделений;

сотрудники отдела кадров;

сотрудники технического отдела;

сотрудники предприятия, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников.

.5. Общее управление адаптацией вновь принятых работников предприятия возлагается на отдел кадров.

. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ АДАПТАЦИИ

.1. Программа адаптации работников предприятия состоит из двух частей - общей и индивидуальной и рассчитана на весь срок адаптации.

Адаптация работников отделов поставки, сбыта и материально-технического обеспечения предприятия состоит из трех основных частей - общей, технической и индивидуальной и рассчитана на весь срок адаптации

.2. Общая часть предполагает формирование общего представления о предприятии, особенностях взаимоотношений предприятия и работника. Проводится в 1-й день работы сотрудника и состоит из 3-х этапов:

.2.1. Оформление документов при приеме на работу.

Основной задачей данного этапа является оформление трудовых отношений с работником. Для этого работнику необходимо заполнить и подписать в отделе кадров в первый день работы следующие документы: анкету, личную карточку (форма Т-2), заявление о приеме на работу, трудовой договор, договор о полной материальной ответственности (если нужно).

Документы оформляются при наличии у работника трудовой книжки, паспорта, копии диплома (аттестата), ИНН, свидетельства пенсионного фонда, военного билета (прописного удостоверения), копии свидетельства о рождении детей, справки о доходах с последнего места работы.

.2.2. Введение в организацию.

В течение этапа введения в организацию новые работники должны быть ознакомлены с организационной структурой предприятия, правилами внутреннего трудового распорядка организации, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовым функциям работника, порядком оплаты и стимулирования труда, порядком оплаты отпуска и больничных листов, с краткой историей предприятия.

.2.3. Введение в подразделение.

После знакомства с предприятием сотрудник отдела кадров представляет работника коллективу структурного подразделения предприятия и показывает основные помещения. Руководитель структурного подразделения обязан ознакомить работника с функциями и структурой подразделения, порядком взаимодействия подразделения с другими структурными подразделениями предприятия, должностными обязанностями вновь принятого работника.

Руководитель определяет задачи работника на период испытательного срока, степень его ответственности и критерии оценки успешности прохождения процесса адаптации, показывает рабочее место, оснащение, места хранения документов и других рабочих материалов общего пользования. При необходимости, сотрудник отдела информационного обеспечения регистрирует нового работника в качестве пользователя сети компании, определяет внутренний номер и проводит инструктаж по использованию технических средств, включая ограничения по пользованию Интернетом и междугородними звонками и звонками на мобильные телефоны.

.3. Техническая часть.

Техническая часть процедуры адаптации предназначена для работников отделов поставки, сбыта и материально-технического обеспечения предприятия и проводится сотрудниками технического отдела в течение 1-й недели срока адаптации, и состоит из 2-х этапов:

.3.1. Обучение работника техническим характеристикам продукции.

Обучение техническим характеристикам включает самостоятельную работу с учебником, лекции, посвященные структуре учебника и прайс-листа, консультации по вопросам рекламаций и оформления сопроводительной документации, знакомство с работой складского комплекса.

После обучения ответственные сотрудники технического отдела проводят экзаменационные тесты, результаты которых вносят в аттестационную карту и передают в отдел кадров.

.4. Индивидуальная часть.

Включает в себя более детальное ознакомление с работой предприятия, более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности. Индивидуальная программа адаптации рассчитана на оставшийся период прохождения срока адаптации, определяется непосредственным руководителем и включает 2 этапа:

.4.1. Назначение наставника.

Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику из числа персонала структурного подразделения по представлению руководителя этого подразделения назначается наставник. По окончании испытательного срока наставник оценивает работу нового сотрудника, заполняет бланк аттестации и передает руководителю структурного подразделения и в отдел кадров.

.4.2. Вхождение в должность.

Этот этап предполагает полное освоение работником своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре.

. АТТЕСТАЦИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА

.1. В целях подведения итогов адаптации отдел кадров организует проведение аттестации по результатам испытательного срока.

.1.1. За 5 рабочих дней до окончания испытательного срока работника отдел кадров оповещает работника и ответственных за его адаптацию о дате проведения аттестации по результатам испытательного срока, выдает сотруднику бланк отчета, руководителю подразделения - бланк аттестации сотрудника.

.1.2. Сотрудник отдела кадров на основании опроса ответственных за адаптацию заполняет бланк общей оценки работника и передает руководителю подразделения.

.1.3. Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, принят коллективом, принимает и разделяет корпоративные ценности предприятия.

.1.4. Если работник, проходящий первичную адаптацию, не справляется со своими обязанностями во время срока испытания и, соответственно, адаптационного периода (пункт 1.3), то по ходатайству руководителя структурного подразделения он может быть уволен по ст. 71 ТК РФ (как не выдержавший испытания).

.1.5. Руководитель структурного подразделения обязан в течение 3-х рабочих дней сообщить аттестуемому работнику результаты прохождения испытательного срока и рекомендации по дальнейшему вхождению в должность.

Начальник отдела кадров ______________________________


Приложение 5


Кодекс корпоративной этики

Мы хотим стать лидерами в скорости освоения новых технологий.

Мы постоянно поддерживаем дух новаторства.

Через традиции и преемственность мы поддерживаем преданность своей профессии.

Мы ориентированы на переход к международным стандартам качества.

Мы ориентированы на заботу о людях и их нуждах.

Мы заботимся о постоянном повышении квалификации, карьерном росте и мотивации, построенной на четких критериях оценки труда, используя материальное и нематериальное стимулирование. Мы поощряем внутреннюю мотивацию людей, стремление к инновациям и создаем условия для реализации творческого потенциала.

Мы считаем, что эффективность работы - это основной критерий карьерного роста.

Выбор на руководящую должность осуществляется через открытый конкурсный отбор, но приоритет отдается сотрудникам компании.

У нас отсутствует дискриминация по полу, национальности, вероисповеданию.

Мы поддерживаем неформальные связи, если они полезны для компании.

Мы сторонники жесткой дисциплины.

В нашей компании управленческие решения принимаются на основе объективной информации, а не личностных предпочтений руководителя.

На стадии выработки управленческих решений мы используем консультативный стиль, но вся полнота ответственности лежит на руководителе, принимающем окончательное решение.

Менеджмент нашей компании постоянно заботится о том, чтобы оперативно доводить достоверную информацию до каждого сотрудника.

Для повышения эффективности решений мы осуществляем ежемесячный сбор обратной связи.

Менеджмент является основным источником информации для всей компании.

Менеджеры стремятся к тому, чтобы на каждом рабочем месте можно будет видеть еженедельные результаты работы компании.

Мы провозглашаем открытость информации и для внутренней, и для внешней общественности.

Мы подчеркиваем важность четкой простроенности и жесткости внутренних каналов взаимодействия.

Мы используем многообразие и гибкость взаимодействия с внешней средой.

Менеджмент нашей компании обеспечивает регулярную возможность контактов с первыми лицами, в том числе через собрания и совещания.

Мы отдаем предпочтение официальным путям решения конфликтов.

Мы стремимся к использованию четких технологий разрешения конфликтов, применяя индивидуальный подход в решении конфликтных ситуаций с клиентами.

Менеджмент работает над предотвращением (профилактикой) конфликтов, минимизацией конфликтных ситуаций за счет систематизации и технологизации внутренних бизнес-процессов компании.

Вместе с тем мы отстаиваем жесткую позицию в отношении конкурентов.

Оценка персонала в нашей компании открытая, действенная, построенная на основе четких, понятных критериев, связанная с системой мотивации, карьерного роста и совершенствования технологий.

Мы работаем на единый положительный результат.

Мы ставим основным приоритетом экономическую эффективность.

Мы стремимся к приверженности руководителей и персонала общим целям и политике компании.

Мы постоянно работаем над повышением уровня корпоративной культуры.


Приложение 6


"Welcome! Тренинг"

Содержание "Welcome! Тренинга":

. Сведения о компании:

-видение, миссия;

-история создания;

-описание сегмента рынка на котором работает компания;

-позиция компании на рынке;

-основные конкуренты;

-основные клиенты и партнеры;

-победы и достижения;

-стратегические приоритеты и цели на текущий период;

-освещение деятельности в СМИ.

. Продукты и услуги:

-технология работы компании (различные функции и их взаимодействие);

-описание продукта/услуги;

-ассортимент, ассортиментная политика;

-конкурентные преимущества продукта/услуги;

-успешные проекты;

-технология построения отношений с клиентами;

-логистика.

. Организация: структура и культура:

-структура, ключевые фигуры;

-основные положения корпоративного кодекса компании;

-корпоративные мероприятия, поздравления, негласные традиции и т.д.;

-корпоративные стандарты в области дресс-кода, делового этикета.

. Корпоративная политика в области управления персоналом:

-профессиональное развитие: какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работает учебный центр, библиотека;

-развитие карьеры: базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников;

-политика вознаграждений (в случае, если она унифицирована);

-условия работы: порядок выплаты заработной платы, возможность получения других существующих в компании льгот;

-условия быта: где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь; помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства и т.д.;

-отношения с профсоюзной организацией.

. Экскурсия по компании. В данный блок можно включить такие мероприятия, как:

-посещение отделов;

-посещение музея компании;

-посещение "Аллеи славы" (экспозиция дипломов и наград компании).

. Просмотр фильма о компании. Фильм может содержать следующую информацию:

-о создании и процессе становления компании;

-о продаваемом продукте / оказываемых услугах;

-о корпоративной жизни (этот блок обычно включает видеоряд с корпоративных мероприятий: праздников и спортивных турниров);

-интервью с руководителями, ключевыми сотрудниками;

-репортажи из удаленных филиалов;

-обзорная экскурсия по компании с рассказом о деятельности различных подразделений.

Это может быть традиционный повествовательный или мультипликационный фильм или просто подборка историй. Подготовку фильма лучше всего проводить с привлечением профессионалов.


Теги: Исследование мотивации персонала в компании ООО "Евроклин"  Диплом  Менеджмент
Просмотров: 25162
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Исследование мотивации персонала в компании ООО "Евроклин"
Назад