Использование инновационной направляющей человеческих ресурсов в системе мотивации персонала (на примере ООО "Оптик-Вижн")

РЕФЕРАТ


Дипломный проект содержит 102 листа дипломного проекта (работы), 16 рисунков, 26 таблицы, 40 источников литературы.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РУСУРСЫ, МОТИВАЦИЯ, ПОТРЕБНОСТИ, ПРОЦЕСС, СТИМУЛИРОВАНИЕ, ИННОВАЦИЯ, ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ, МАТРИЦА SWOT-АНАЛИЗА, ФИНАНСОВАЯ ДИАГНОСТИКА, БКГ МАТРИЦА, ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН, КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН, ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТА, РИСКИ.

Дипломный проект выполнен на тему: Использование инновационной направляющей человеческих ресурсов в системе мотивации персонала (на примере ООО « Оптик-Вижн»).

В дипломном проекте были рассмотрены теоретические основы системы мотивации персоналом, методы и теории мотивации, инновационные технологии в системе мотивации персонала и этапы внедрения. Были проведены: SWOT-анализ, анализ конкурентной среды, финансовая диагностика организации, проведен анализ мотивации персонала.

Анализ мотивации персонала определил основные проблемы в ООО « Оптик-Вижн». Был разработан проект, который предлагает внедрить инновационную программу мотивации. Был проведена финансовая эффективность проекта, разработан календарный план, определена последовательность и длительность этапов внедрения, определена потребность в кадровых ресурсов. Была построена диаграмма Ганта.

Источниками работы были книги, периодические издания и электронные ресурсы, которые были использованы в качестве теоретической основы и использовались в качестве практического источника реализации работ.


ABSTRACT

degree project contains 102 pages of the graduation project (work), 16 figures, 26 tables, 40 literature sources.RESURSS, motivations, needs, processes, incentives, innovation, innovative technologies, theories of motivation, MATRIX SWOT-analysis, financial diagnostics, BCG Matrix, FINANCIAL plan, timetable, the effectiveness of project risk.degree project is made on: The use of innovative human resource guide to personnel incentive system (for example, LLC "Optic-Vision").the thesis project examined the theoretical basis of staff motivation, methods and theories of motivation, innovative technology in the motivation and implementation stages. Were conducted: SWOT-analysis, competitive analysis, financial diagnostics organization, the analysis motivation.of motivation identified the main problems in LLC "Optic-Vision." A project that proposes to introduce an innovative incentive program. Was held financial performance of the project, developed by the schedule, the sequence and duration of stages of implementation, identified a need for human resources. Was constructed Gantt chart.sources were of books, periodicals and electronic resources, which have been used as the theoretical basis and used as a source of practical implementation of the works.


СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРОНАЛА КАК ФАКТОРА ПОВЫШЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ НАПРАВЛЯЮЩЕЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Управление человеческими ресурсами в условиях инновационного развития бизнеса

Основные методы мотивации персонала

Программа мотивации персонала, как средство повышения инновационности развития бизнеса

АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ОПТИК-ВИЖН

Общая характеристика организации

Финансовая и организационная диагностика

Оценка конкурентной силы и SWOT-анализ

Оценка инновационного потенциала компании и мотивации персонала

ПРОЕКТ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ОПТИК-ВИЖН

Цель, задачи и концепция проекта

Содержание программы мотивации персонала, организационный и календарный план проекта

Финансовый план, оценка рисков и эффективности проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

управление ресурс мотивация персонал

ВВЕДЕНИЕ


В настоящее время важнейшую основу долгосрочных конкурентных преимуществ любой организации закономерно составляют человеческие ресурсы, то есть люди, их высокая квалификация, система ценностных ориентации, знания, навыки и умения и стремление к реализации поставленных целей, трудовая мораль. Человек - основная ценность общества и важнейший ресурс организации. Ключевые задачи организационного управления сегодня сосредоточены на рациональном использовании персонала, однако, сами по себе работники не могут создать систему управления, отличающуюся единством целей и действий, общностью корпоративных ценностей и интересов. Очевидно, что объединение в единое целое работников, каждый из которых обладает своими собственными интересами, возможно только на основе эффективной организации их деятельности.

Доминирующая роль инноваций в процессе развития системы общественного производства и воспроизводства характеризуется конкретными социальными зависимостями, наглядно демонстрирующими тесную взаимосвязь инновационного управления с возрастанием человеческого фактора в организационном развитии. В конкурентной борьбе выигрывают те фирмы, страны, регионы мира, которые быстрее и эффективнее других создают и осваивают новое знание, лучше адаптируют предлагаемые продукты и услуги к дифференцированным и динамично развивающимся потребностям человека. Это означает, с одной стороны, рост возможностей самореализации для человека как работника, сокращение доли рутинных, нетворческих элементов трудового процесса, обогащение содержания труда при одновременном возрастании требований к качеству и квалификации персонала; с другой стороны, снижение стабильности, возрастание факторов, увеличивающих неопределенность перспектив трудовой карьеры.

Человек, смотивированный на высокопродуктивную деятельность, поставленный в условия, стимулирующие его интеллектуальный или физический труд, способен увеличить свой потенциал во много раз. Управление посредством мотивации. Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия.

Для эффективного использования мотивации труда персонала необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес - глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель - осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна персоналу, то она мобилизует его на достижение результата.

Мотивация труда персонала - это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации [32]. На действенность процесса мотивации, активизацию поведения людей в процессе труда влияют такие факторы, как уровень развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в организации, совокупность социально-экономических, научно-технических, правовых и других методов воздействия, влияющих на человека.

Обеспеченность предприятия квалифицированной рабочей силой и степень ее мотивированности стали основными факторами конкурентоспособности. Интенсификация управления и повышения качества труда персонала будут возможны только в результате применения принципиально новых подходов в работе с кадрами. Новые подходы в работе с людьми заключаются в ее комплексном технологическом характере, в более широком использовании элементов планирования, в применении индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности по управлению персоналом организации является уточнение направлений работы и увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом. Современные работники нуждаются в серьезной мотивирующей поддержке со стороны администрации предприятия, нуждаются в эффективной системе мотивации и стимулировании, дифференцированно направленной на удовлетворение осознанных индивидуальных потребностей сотрудников, возможности всесторонней самореализации субъектов труда.

Проблема мотивации труда персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе [12]. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в различных видах производства.

Степень изученности темы. Проблема мотивации и стимулирования труда привлекает пристальное внимание, как зарубежных ученых, так и российских. В ряде работ таких российских ученых как: Базаров Т.Ю., Кибанов А.Я, Маслов Е.В., Травин В.В., Дятлов В.А., Дягилева Н.В., Батоврина Е.В. <#"242" src="doc_zip1.jpg" />

Рисунок 1.1 - Взаимосвязь понятий мотивации


Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил. Процесс мотивации можно в виде следующих ступеней, как показано на рисунке 1.2.

Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, группы. В зависимости от объекта различают материальные (потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде) и духовные потребности (потребности в образовании, здравоохранении, принадлежности к национальности и социальной группе, самовыражении и планировании карьеры).

Рисунок 1.2 - Мотивационный процесс


Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека [17].

Стимулирование (стимулирующее воздействие) представляет собой процесс применения стимулов, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения. Это достигается путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей.

Стимулирование может быть актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью условий для карьеры, участия в собственности). Последнее эффективнее при больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения, целеустремленности. Выделяют два варианта стимулирования - мягкий и жесткий [6].

Жесткое стимулирование предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некоем ценностном минимуме (страхе). Его примером служат сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (его можно не получить), отсутствие социальной защиты (ее наличие ослабляет стимулирующий механизм).

Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом. Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий).

Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным мотивам (побуждению), а те, в свою очередь, иметь приоритет перед внешними отрицательными мотивами (принуждением).

При изучении мотивации необходимо учитывать следующие важнейшие положения [40]:

поведение человека определяется рациональными и иррациональными причинами;

они объясняют друг друга, этим вызвана необходимость изучения поведения в совокупности всех его аспектов, а не ограничения одним из них;

смысл поведения или отношения невозможно сразу выявить;

его можно определить в результате изучения всей совокупности данных;

отношение и поведение не являются данными раз и навсегда, со временем они могут изменяться, они подвергаются различным влияниям (увеличение дохода, изменение круга знакомств).

Можно сказать, что стимулы - это всего лишь внешние условия, которые ставят человека в определенную экономическую ситуацию. Мотив же - внутреннее побуждение; производственное отношение, возникающее на уровне личности. И при всем многообразии стимулов должен существовать какой-то основополагающий, исходный, который давал бы импульс к возникновению мотива как внутренней потребности человека.

Для того чтобы эффективно управлять персоналом организации, необходимо применять инновационные технологии мотивации персонала, которые позволят экономить все виды организационных ресурсов, товарно-материальные запасы, высвобождать финансы, повышать жизнеспособность корпораций, увеличивать их прибыльность.

Инновационные процессы в системах организационного управления становятся закономерностью развития современного бизнеса. Понятие «инновация» означает положительное, прогрессивное новшество (идею, деятельность, технологию или материальный объект, ранее не применявшийся организационной системой) [5].

Существует несколько инновационных технологий мотивации персонала, которые представлены в таблице 1.1.


Таблица 1.1 - Инновационные технологии мотивации персонала

Инновационные технологии мотивации персоналаСущность технологии1. Технология целеполаганиясогласование целей: цели каждого сотрудника должны в главном и основном соответствовать целям команды, а те в свою очередь должны быть связаны с целями отдела или подразделения, которые должны поддерживать цели и общую миссию организации2. Технология компенсационной системызаработная плата: подразумевает, что хорошо выполненная работа достойно вознаграждается, тем самым способствуя повышению эффективности выполнения других заданий; сотрудники, вносящие наибольший вклад в достижения стратегических целей организации3. Технология командообразованиярезультаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений; открытый обмен информацией, доверие4. Делегирование полномочийосвобождение руководителя от оперативного управления процессом; повышение мотивированности персонала; повышение уровня оперативности реагирования компании на внешние факторы; меньшее ограничение персонала компании и предоставление сотрудникам большей свободы в достижении целей организации5. Управление карьеройпродвижение сотрудника в рамках организации не только вверх по служебной лестнице, но и из одного подразделения предприятия в другое («горизонтальная», или «матричная», карьера)6. Подготовка и развитие сотрудникасистематический, непрерывный процесс обучения, используемый организациями для получения знаний работников, развития их навыков, изменения поведения или установок, чтобы увеличить вклад в достижение организационных целей7. Оценка персоналаобъектом оценки является индивидуальный сотрудник; оценку осуществляет непосредственный руководитель, внешние и внутренние клиенты; целями оценки являются развитие организации и сотрудников, решение проблем, принятие решений о продвижении, вознаграждении, увольнении8. Интеграция в корпоративную культуруцеленаправленное формирование идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации; ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активности

Учёт всего комплекса мотивирующих воздействий позволяет руководителю адекватно реагировать на ситуацию и поощрять работников в соответствии с их вкладом и целями организации. При этом любое воздействие должно осуществляться комплексно. Комбинация различных форм в каждом случае должна быть разной. Это позволяет избежать эффекта привыкания, когда сотрудники постепенно привыкают к воздействию, и оно теряет свою актуальность.

Разработка проблемы инновационных технологий управления мотивацией персонала подразумевает работу в двух направлениях.

Первое направление - это обеспечение оптимальных условий трудовой деятельности. Второе направление - это система прямого воздействия на производственное поведение работников.

На рисунке 1.3 показаны 4 этапа внедрения инновационных технологий мотивации персонала в организациях [15].

Первый этап. Необходимо выявить, обладает ли организация достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами, психологической готовностью для внедрения этих технологий мотивации к труду, основные организационные, психологические барьеры и препятствия к внедрению инноваций, а также степень заинтересованности высшего руководства компании в новых технологиях мотивации работников.

Второй этап. Устанавливается контроль, определяется структура отчетности о ходе внедрения, определяются затрат на проведение работ.

Третий этап. Создание двух специальных групп, одна из которых будет обеспечивать работу в новых условиях, а другая - бесперебойное выполнять текущие операции организации.

Четвертый этап. Использование социологических исследований мнений работников относительно внедрения инноваций. Это обеспечит более достоверную информацию для оценки качества внедрения инновационных технологий мотивации персонала, а также приблизит их к потребностям и возможностям организации.


Рисунок 1.3 - Этапы внедрения инновационных технологий мотивации персонала


Чтобы проанализировать достигнутые успехи и разработать мероприятия, направленные на функционирование инновационных технологий мотивации персонала, руководству компании следует регулярно проводить их оценку, выявлять сильные и слабые стороны механизма внедрения инноваций, вырабатывать меры по их дальнейшему совершенствованию.

Говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что мотивация - это не столько технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника, т.е. нужно не просто ставить задачи перед подчиненными и требовать их выполнения, а нужно вовлекать сотрудников в решение общей задачи и все должны понимать, что они одна команда, идущая к общей цели.


.2 Основные методы мотивации персонала


Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения [38]:

материальное поощрение;

организационные методы;

морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

участие в делах организации (как правило, социальных);

перспектива приобрести новые знания и навыки;

обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, доска почета). За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и другие;

высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида [40].

Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

Система участия - в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях.

Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три группы [33]:

первоначальные;

содержательные;

процессуальные.

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения.

В основе одной из первоначальных теорий - теории «X», «У» и «Z» - отношение человека к труду. Теория «X» была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак Грегором, который добавил к ней теорию «У». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В. Оуни (модель поведения и мотивации человека). «X», «У» и «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять различные стимулы к труду. Рассмотрим эти теории более подробно.

Теория «X» базируется на следующих предпосылках:

в мотивах человека преобладают биологические потребности;

обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы. Поэтому труд необходимо нормировать, а лучшим методом организации является конвейерный;

по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства;

средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства.

Теория «У» является антиподом теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей. В основе теории «У» лежат следующие положения:

в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;

нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание, в зависимости от условий труда;

внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;

ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда;

Модель по теории «У» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории «У» располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес работников, описываемых этой теорией, невелик - от 15 до 20% от численности коллектива. Чаще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть свои таланты в социальной группе.

Основные предпосылки теории «Z»:

в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решения;

должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;

предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

человек - основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия.

Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний. Однако работники, описываемые теорией «Z», имеются практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения данной теории определяется удельным весом таких людей в коллективе. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Содержательные теории мотивации представили в своих работах такие ученые как А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Мак Клелланд, Ф. Герцберг. Они анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Абрахам Маслоу - один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его теория психологии управления включает в себя следующие основные идеи и предпосылки: люди постоянно ощущают какие-то потребности; группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу; потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям.


Рисунок 1.4 - Пирамида потребностей А. Маслоу


Физиологические потребности. К данной группе относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище - те, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.

Потребность безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от страха, боли, болезней и других страданий.

Потребность принадлежать к социальной группе. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, желает быть членом определенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях.

Потребности признания и уважения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, политике. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер.

К. Альдерфер, в отличие от А. Маслоу, считает, что потребности объединяются в группы и таких групп потребностей существует только три:

потребности существования;

потребности связи;

потребности роста.

Потребности существования по К. Альдерферу включают в себя две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: безопасности и физиологические.

Потребность связи по К. Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести полностью потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды А. Маслоу, которая связана с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды А. Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Теория Дэвида Мак Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования. Эти потребности, если они достаточно сильны у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя прилагать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Индивидуумы, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако им очень трудно заниматься задачами, в решении которых нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие.

Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач.

Новая модель мотивации, основанная на потребностях, была разработана Фредериком Герцбергом во второй половине 50-х гг. Возглавляемая им группа исследователей попросила 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы ответить на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо и особенно плохо?». Согласно выводам Ф. Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «факторами условий труда» и «мотивирующими факторами», которые приведены в таблице 1.2.

В первую группу он включил факторы, создающие благоприятные условия для работы, но не нацеленные на достижение высоких результатов в труде. Они получили название гигиенических. Факторы второй группы названы мотивационными.


Таблица 1.2 - Теория двух факторов Ф. Герцберга

№ п\пФакторы условий трудаМотивирующие факторыАБ1Политика фирмыУспех2Условия работыПродвижение по службе3Заработная платаПризнание и одобрение результатов работы4Межличностные отношения в коллективеВысокая степень ответственности5Степень непосредственного контроля за работойВозможности творческого и делового роста

Для того чтобы использовать теорию Ф. Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации трудовой деятельности человека и чем определяется мотивация.

На рисунке 1.5 показано соответствие групп потребностей, выделяемых в содержательных теориях мотивации.

Каждая из данных теорий наглядно излагает определенный взгляд на мотивацию, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления.

Рисунок 1.5 - Соотношение групп потребностей в теориях мотивации


Выделяют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и теория Портера-Лоулера.

Теория ожиданий Виктора Врума, которая показана на рисунке 1.6, базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели.



Рисунок 1.6 - Модель мотивации по В. Вруму


Ожидания результатов (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных.

Другая процессуальная теория мотивации - теория справедливости - утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Основателем теории справедливости считается американский ученый Дж. Адамс, который проводил исследования в компании «General Electric». Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.


.3 Программа мотивации персонала, как средство повышения инновационности развития бизнеса


Основными задачами мотивации труда персонала является формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда, обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения, формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ процесса мотивации в организациях; индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними; изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям. Для решения данных задач применяются различные методы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже.

По мнению Егоршина А.П. [18], методы мотивации и стимулирования персонала можно рассматривать как методы управления персоналом вообще. Различают административные, экономические и социально-психологические методы, как показано на рисунке 1.7, при осуществлении которых различаются способы воздействия на людей.


Рисунок 1.7 - Методы мотивации по мнению Егоршина А.П.


Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде следующих управленческих воздействий.

Экономические методы основываются на использовании экономических законов и категорий. Экономическое воздействие осуществляется с помощью таких элементов, как плановое ведение хозяйства, хозяйственный расчет, оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности и фазы воспроизводства товаров.

Социально-психологические методы управления - это осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и психологических закономерностей.

В.Р. Веснин [11], описывая неэкономические способы мотивации, относит к их числу организационные и морально-психологические, как показано на рисунке 1.8.


Рисунок 1.8 - Неэкономические способы мотивации по мнению В.Р. Веснина


Еще одной формой мотивации, которая объединяет в себе все рассмотренные выше, является продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату и интересную содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу.

Существует три основные стратегии к выбору мотивационной стратегии:

стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем кто работает хорошо и много, платят хорошо, с тем, кто работает еще больше, платят еще больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают;

мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким;

систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Для реализации данных стратегий используются следующие мотивационные методы:

использование денег как вознаграждения и стимула;

наложение взысканий;

развитие сопричастности;

мотивирование через саму работу;

вознаграждение и признание достижение;

управление в руководстве;

поощрение и вознаграждение групповой работы;

обучение и развитие сотрудников;

ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Любая социальная группа, в том числе и коллектив, существует и развивается как в соответствии со своими «внутренними» законами, так и под воздействием «внешних» управленческих воздействий. Без органов управления и руководства группа может распадаться или превращаться в толпу, действующую случайным и иррациональным образом. Руководитель коллектива оказывает огромное влияние на социально-психологический климат, как своими личностными качествами, так и стилем работы.

Целенаправленное воздействие на социально-психологический климат в коллективе возможно с помощью следующий методов.

Методы психологического характера: лекции и семинары, психотехнические сеансы, тренинги, ролевые и деловые игры, индивидуальная психологическая диагностика, фокусированная психологическая помощь.

Методы организационно-административного характера, разукрупнение структурных подразделений, дополнительное обучение их руководителей, увольнение «профессиональных возмутителей спокойствия».

Методы социально-психологического характера, которые способны оказать реальное позитивное воздействие на состояние психологического климата в коллективе. Это может быть организация совместного отдыха, проведение культурно-массовых мероприятий.

Теоретические исследования по первому разделу можно свести к следующим выводам. На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение.

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Для эффективного управления интеллектуальным капиталом, необходимо внедрять и активно применять инновационные технологии мотивации персонала, которые позволят экономить все виды организационных ресурсов (материальные, человеческие, финансовые, информационные).

Инновационные процессы в системах организационного управления становятся закономерностью развития современного бизнеса.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО « ОПТИК-ВИЖН»


.1 Общая характеристика предприятия


Общество с ограниченной ответственностью ООО «Оптик-Вижн» (далее - Общество) учреждено в соответствии с Указом Президента РФ «О регулировании арендных отношений и приватизации имущества государственных и муниципальных предприятий, сданного в аренду», от 14.10.92 № 1230 и с последующим приведением учредительных документов в соответствие с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом от 08.02.98 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является юридическим лицом с момента регистрации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, круглую печать с наименованием на русском языке, штампы, бланки, товарные знаки, счета в банках. Общество имеет право приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже и третейском суде. Общество действует на основе настоящего Устава. Место нахождения и почтовый адрес Общества: 119334, г.Москва, ул. Вавилова, дом 5, корпус 3.

ООО «Оптик-Вижн» реализует продукцию, товары и услуги через фирменную сеть «Очкарик». По состоянию на 31 декабря 2012 г. под вывеской «Очкарик» работали 63 салона и 19 интернет-магазинов, располагавшихся во всех административных округах Москвы и в ряде городов Московской области (Балашиха, Видное, Звенигород, Коломна, Котельники, Сергиев Посад, Щелково, Электросталь) и России (Аксай, Владивосток, Волгоград, Воронеж, Екатеринбург, Казань, Калугу, Краснодар, Красноярск, Новосибирск, Омск, Ростов-на-Дону, Пермь, Самару, Санкт-Петербург, Саратов, Уфу, Хабаровск, Челябинск, Ярославль). В Ростове-на-Дону располагается 6 салонов оптики «Очкарик».

Салоны оптики работают на оптическом рынке России с 2001 года и занимают одну из лидирующих позиций. ООО «Оптик-Вижн» - крупная инновационная оптическая сеть, история которой насчитывает более 80 лет, компания со 100-процентным российским капиталом, успех которой основан на грамотной маркетинговой политике, использованием передовых технологий, профессионализме и преданности сотрудников. Прочная позиция на рынке и политика лидера накладывают особую ответственность в построении диалога с клиентами и партнерами, выступают гарантом открытого и эффективного сотрудничества.

Торговая политика ООО «Оптик-Вижн» построена на концепции «Супермаркета очков», когда прямое партнерство с ведущими поставщиками и производителями оптики, большие объемы закупок и продаж обеспечивают доступность, богатый ассортимент и только лицензионное качество товаров.

Приоритетными направлениями деятельности являлись: производство и реализация корригирующих очков; реализация солнцезащитной оптики и сопутствующих товаров; реализация средств контактной коррекции зрения и средств по уходу за ними; оказание услуг офтальмолога; ремонт и гарантийное обслуживание средств коррекции зрения; производство и реализация телескопов-комплексов. Салоны оптики оснащены новейшим европейским оборудованием в кабинетах врача и мастерских по сборке и ремонту очков.

Целью деятельности Общества является получение прибыли при осуществлении деятельности, не запрещенной законодательством РФ, в том числе и осуществляемой на основании лицензий в случаях, предусмотренных законодательством РФ и субъектов РФ.

Организационная структура компании напрямую связана с целями, функциями и процессом управления, людьми, их полномочиями, и оказывает огромное влияние на все стороны работы организации.

На сегодняшний день организационная структура ООО «Оптик-Вижн» построена по линейно-функциональному принципу.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Оптик-Вижн»


Организационная структура ООО «Оптик-Вижн» оптимально отражает разделение управленческих функций и полномочий, обеспечивает высокую эффективность в решении задач, направленных на повышение конкурентоспособности Общества, а также способствует его дальнейшей финансовой стабилизации.

Понимая, что высокий профессиональный уровень специалистов является одним из основных факторов успеха, Общество уделяет особое внимание повышению профессионального уровня персонала. Постоянно проводится обучение специалистов сотрудниками торгово-технологической службы и отделом по работе с персоналом и организация участия в специализированных семинарах и программах подготовки.


.2 Финансовая и организационная диагностика


Огромна роль анализа финансового положения предприятия. Прежде всего это связано с тем, что предприятия приобретают самостоятельность и несут полную ответственность за результаты своей производственно - предпринимательской деятельности перед собственниками, работниками коммерческими партнёрами и другими контрагентами.

Финансовое положение предприятия характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормальной производственной, коммерческой и других видов деятельности предприятия, целесообразностью и эффективностью их размещения и использования, финансовыми взаимоотношениями с другими субъектами хозяйствования, платежеспособностью и финансовой устойчивостью. Способность предприятия своевременно производить платежи свидетельствуют о его хорошем финансовом положении [19].

На основании данных бухгалтерского баланса, что приводится в приложение 1, имеем следующую структуру активов.


Таблица 2.1 - Анализ активов баланса за 2010-2012 гг

Наименование показателяЗначение показателяГоризонтальный анализ, %Трендовый анализ, %2010 г.2011 г.2012 г.2011 г. к 2010 г. 2012 г. к 2011 г.2011 г. к 2010 г.2012 г. к 2010 г.Активы - всего, тыс. руб., в том числе:9661,8110699,7111241,52110,7105,1111,5116,3Внеоборотные активы, тыс. руб.1555,621556,371794,63100115,398,3115,4Оборотные активы, тыс. руб.8106,199143,349446,89112,8103,3111,6116,5

Данные таблицы 2.1 положительно характеризует работу предприятия, поскольку свидетельствует о его дальнейшем развитии, росте активов и спроса на продукцию.

Рассмотрим динамику внеоборотных активов ООО «Оптик-Вижн», используя данные таблицы 2.2.


Таблица 2.2 - Динамика структуры внеоборотных активов ООО «Оптик-Вижн» за 2010-2012 гг

Наименование показателяЗначение показателя, в тыс. руб.Горизонтальный анализ, %Трендовый анализ, %2010 г.2011 г.2012 г.2011 г. к 2010 г.2012 г. к 2011 г.2011 г. к 2010 г.2012 г. к 2010 г.Основные средства, тыс. руб.666,331379,711175,8920785,2207174,4Незавершенное строительство, тыс. руб.-------Долгосрочные финансовые вложения, тыс. руб.788,55------Прочие внеоборотные активы, тыс. руб.-------Итого внеоборотных активов, тыс. руб.1555,621556,371794,63100115,3100115,4.

На основании данных таблицы 2.2 можно сделать следующий вывод: в целом по внеоборотным активам наблюдается рост в 1,8 раза 2012 к 2010 году за счет долгосрочных финансовых вложений на сумму 788,55 руб., которые были проведены в 2010 году, что свидетельствует о расширенном воспроизводстве и наличии заказов на производимую продукцию в 2012 году. Далее рассмотрим динамику оборотных средств ООО «Оптик-Вижн», которые представлены в таблице 2.3.


Таблица 2.3 - Динамика состава оборотных средств за 2010-2012гг

Наименование элементов оборотных средствПериод, годИзменения в %2010 г.2011 г.2012 г. 2011 г. к 2010 г.2012 г. к 2011 г.Оборотные активы, тыс. руб.8106,199143,349446,89112,8103,3Запасы, тыс. руб.2172,342974,902279,8313776,6НДС по приобретенным ценностям, тыс. руб.12,8122,2822,68174101,8Денежные средства и денежные эквиваленты, тыс. руб.391,362393,231208,11611.50,5Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.128,7947,3327,1836,757,4Прочие оборотные активы, тыс. руб.8.5358,7056,6068196,4Итого9661,8110699,711124152110,7105,1

За анализируемый период на ООО «Оптик-Вижн» произошло увеличение оборотных средств, которое составило 103,2% (2012г./2011г.).

Но сократились денежные средства в 2012 по сравнению с 2011 годом.

Прежде чем рассмотреть вопросы анализа ликвидности баланса, следует определить, что такое «ликвидность». Под ликвидностью понимается способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства, то есть ликвидность представляет собой возможность обращения активов в натуральной форме в денежную форму [16].

Платежеспособность предприятия определяется его возможностью и способностью своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера [3].

Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается по формуле:


Ка.л. = Д / Кt,


где Д - денежные средства;

Кt - текущие пассивы (краткосрочные обязательства)

Ка.л.2010 год = 391,36/4409,47 = 0,08

Ка.л.2011 год = 2393,23/2266,72=1,05

Ка.л.2012 год = 1208,11/2642,54=0,45

Коэффициент критической (срочной) ликвидности рассчитывается по формуле:


Ккл = (Д + rа) / Кt,

где rа - денежные средства и краткосрочные финансовые вложения;


Ккл.2010 год = (391,36 + 128,79) /4409,47 = 0,12

Ккл.2011 год = (2393,23 + 47,33 ) /2266,72= 1,08

Ккл.2012 год = (1208,11 + 27,18) /2642,54= 0,47


Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) рассчитывается по формуле:


Кп = Rа / Кt,


где Rа - текущие активы (оборотные средства).


Кп.2010 год = 9661,81 / 4409,47 = 2,191

Кп.2011 год = 10699,71 / 2266,72=4,72

Кп.2012 год = 11241,52 / 2642,54=4,254


Данные внесем в таблицу 2.4. и построим график динамики коэффициентов ликвидности, как показано на рисунке 2.2.


Таблица 2.4 - Коэффициенты ликвидности за 2010 - 2012 гг

Коэффициенты2010 г.2011 г.2012 г.Нормативное значениеКоэффициент абсолютной ликвидности0,081,050,45Каб?0,2-0,5Коэффициент критической (срочной) ликвидности0,121,080,47Ккл ?1Коэффициент текущей ликвидности (покрытия)2,1914,724,2541?Кп ?2

На основании данных таблицы 2.4 можно сделать вывод о том, что коэффициент абсолютной ликвидности ниже нормы (Ка.л.>=2), следовательно предприятие не в состоянии расплатиться по срочным обязательствам.

Коэффициент критической (срочной) ликвидности в 2010 году был значительно ниже нормативного (Кк.л. 0.7-1.), но в 2011 году значительно вырос, но в 2012 показатель снизился, а значит предприятие не может покрыть текущие долги.

Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) с 2010 по 2012гг. превышал норму (Кт.л ?2), значит у предприятия хорошая платежеспособность, но с другой стороны, значение более 3 может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала, это может быть связано с замедлением оборачиваемости средств, вложенных в запасы, неоправданным ростом дебиторской задолженности.


Рисунок 2.2 - Динамика коэффициентов ликвидности ООО «Оптик-Вижн» за 2010 - 2012 гг


Одним из важных показателей характеризующих платежеспособность предприятия, является его кредитоспособность. Понятие «платежеспособность» более широкое, чем понятие «кредитоспособность». Платежеспособность учитывает все долги предприятия. Она характеризует такое финансовое положение, которое позволяет погасить все свои долги, в том числе, вернуть взятый банковский кредит [1]. Общая платежеспособность предприятия и, следовательно, деловая активность определяется, как способность покрыть все обязательства (краткосрочные и долгосрочные) его активами.

Коэффициент общей платежеспособности (Коп) рассчитывается по формуле:

Коп = активы предприятия (за вычетом долгов учредителей в уставный капитал) / обязательства предприятия (статьи разд. IV и V, за исключением доходов будущих периодов)

Коп2010 год = 9661,81 / (4409,47 + 1559,74) = 6,2

Коп2011 год = 10699,71 / (2266,72 + 5422,62) = 1,4

Коп2012 год = 11241,52 / (2642,54 + 5972,15) = 1,3

Нормальное ограничение для этого показателя Коп ? 2. По данным расчета организация располагает достаточными средствами для осуществления текущих расчетов и платежей.

Обобщающая оценка финансового состояния предприятия достигается на основе таких результативных показателей, как прибыль и рентабельность.

Получение прибыли - основная цель предпринимательской деятельности. Если предприятие получает прибыль, оно считается рентабельным.

Величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Источники информации: форма бухгалтерской отчетности №2 «Отчет о прибылях и убытках» приведены в приложении Б. Изучение формирования прибыли, ее составляющих, а также их динамики осуществляется на основании таблицы 2.5.


Таблица 2.5 - Динамика прибыли (убытков) за 2010 - 2012 гг

Наименование показателяЗначение показателя, в тыс. руб.Горизонтальный анализТрендовый анализизменения, %изменения, %2010 г.2011 г.2012 г.2011 г. к 2010 г.2012 г. к 2011 г.2011 г. к 2010 г.2012 г. к 2010 г.Выручка от работ (услуг)14874,7613789,4218116,4792,7131,492,7121,8Себестоимость работ (услуг)10039,745979,218860,2059,5148,159,588,2Валовая прибыль4835,027810,219256,27161,5118,5161,5191,4Коммерческие расходы846,221269,612793,15150220150330Прибыль (убыток) от работ (услуг)479,19198,2433,9741,317,141,37,1Прочие доходы-862,381378,00-159,8--Прочие расходы1770,16525,43595,7129,7113,429,733,6Прибыль (убыток) до налогообложения770,88516,55806,086715667104,6Текущий налог на прибыль464,58120,21150,3025,912525,932,3Чистая прибыль (убыток) отчетного периода293,30383,55682,23130,8177,9130,8232,6

По приведенным расчетам в таблице 2.5 следует, что данное предприятие работает хорошо, выручка в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась и составила 121,8%, значит, предприятие расширяется, увеличивается выпуск продукции.


Рисунок 2.3 - Динамика прибыли (убытков) ООО «Оптик-Вижн» за 2010-2011 гг

Показатели рентабельности и их динамика ООО «Оптик-Вижн» приведены в таблице 2.6 и на рисунке 2.4.

Рентабельность собственного капитала - определяется как отношение чистой прибыли к величине собственного капитала организации в процентах. Из таблицы 2.6 следует:

рост 1предприятии в 2012/2010гг. составил 7,1%;

снижение рентабельности работ на анализируемом предприятии составило 0,19%;

увеличение рентабельности собственного капитала составило 26%;

увеличение рентабельности активов составило 6,1%.


Таблица 2.6 - Динамика показателей ООО «Оптик-Вижн» за 2010 - 2012 гг

Наименование показателя2010 год2011 год2012 год1.Выручка от работ (услуг), тыс. руб.14874,7613789,4218116,472.Себестоимость работ (услуг), тыс. руб.10039,745979,218860,203.Прибыль (убыток) от работ, тыс. руб.479,19198,2433,974.Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.293,30383,55682,235.Рентабельность работ, % (стр.3/стр.1)3,21,40,196. Активы - всего, тыс. руб.966 1811 069 9711 124 1527.Рентабельность активов, % (стр.4/стр.6)3,033,66,18. Собственный капитал, тыс. руб.3692603010372626839. Рентабельность собственного капитала, % 7,912,726

Рисунок 2.4 - Динамика показателей рентабельности ООО «Оптик-Вижн» за 2010 - 2012 гг


Из этих данных можно сделать вывод о том, что предприятию нужно принять меры для увеличения рентабельности работ, такие как увеличить объема производимой продукции, снижение ее себестоимости, повышение качества, улучшение ассортимента, повышение эффективности использования производственных фондов.

Данные о движении рабочей силы ООО «Оптик-Вижн» в 2011-2012 гг представлены в таблице 2.7.


Таблица 2.7 - Данные о движении рабочей силы

Показатели движения2011 г.2012 г.Численность рабочих на начало года, чел.4953Принято на работу, чел.23Выбыло, чел.12Численность рабочих на конец года, чел.5154Коэффициент оборота по приему работников - Кпр0,040,06Коэффициент оборота по выбытию работников0,020,04

Коэффициент оборота по приёму работников (Коп):

Кпр = Кпп / СЧп,


где Кпп - количество принятого персонала;

СЧп - среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков):


Ков = Куп / СЧп,


где Куп - количество уволившихся работников.

Данные из таблицы 2.7 показывают, что текучесть кадров небольшая, значит имеется уже сложившийся коллектив и их удовлетворяет данная работа.

Проведем диагностику организации с помощью метода экспертных оценок подсистем управления. Каждая подсистема оценивается по критериям, по их важности. Оценка каждого критерия производится по четырех бальной шкале: 1 балл - не эффективный критерий; 2 балла - не достаточная эффективность; 3 балла - норма; 4 балла - идеальное состояние. После ее выполнения производится переоценка с учетом весового коэффициента критерия. В таблице 2.8 отражены результаты оценки.


Таблица 2.8 - Оценка подсистем управления с помощью метода экспертных оценок

КритерииОценка (сумма)Общее управление2,85Управление персоналом2,1Управление финансами3,25Управление маркетингом2,6Управление снабжением3,1Управление продажами2,65Общее состояние управленческой системы2,75

По данным таблицы 2.8 видно, что не достаточно эффективными являются: общее управление и управление персоналом, маркетингом и продажами. А управление финансами и снабжением находятся в нормальном состоянии. Диагностический профиль построен в соответствии с оценкой состояния подсистем и отражен на рисунке 2.5


Рисунок 2.5 - Диагностический профиль подсистем управления ООО «Оптик-Вижн»


.3 Оценка конкурентной силы и SWOT-анализ

анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом) [28].

Для выявления сильных и слабых сторон ООО «Оптик-Вижн», а так же возможностей и угроз внешней среды проведем SWOT-анализ, представленный в таблице 2.9.


Таблица 2.9 - Матрица SWOT-анализа

ООО «Оптик-Вижн»Возможности: - Снижение таможенных пошлин - Улучшение в уровне жизни населения - Повышение качества образования - Тенденции моды Угрозы: - Экономическая нестабильность (кризис) - Появление сильных конкурентовСильные стороны: - Установлены стабильные связи с основными потребителями - Установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками - Знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке - Наличие опытного и квалифицированного персонала.Поле СиВ: - Расширение производства - Внедрение новых услуг и технологий позволит увеличить прибыль. - Улучшение мотивации персонала - Улучшение маркетинговой политикиПоле СиУ: - Снижение цены на товар -Усиление конкуренции, изменение вкусов потребителей повлияют - Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов. - Изменения вкусов потребителей. Слабые стороны: - Большинство помещений находится в аренде - Высокие цены на продукцию по сравнению с конкурентами - Низкая заинтересованность персонала в результатах труда - Текучесть кадров Поле СлВ: -Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки. - Разработать программу поощрения персоналаПоле СлУ: -Мотивировать сотрудников в заинтересованности привлечения клиентов. -Появление новых конкурентов. - Высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию. - Предоставить скидки, плюсы и бонусы клиентам, которые долго сотрудничают с компанией.

Итак, наиболее сильными сторонами предприятия являются: стабильные связи с основными потребителями, стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками, знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке, наличие опытного и квалифицированного персонала. Снижение таможенных пошлин даст возможность пересмотреть политику ценообразования, улучшение уровня жизни населения позволяет повысить уровень продаж более качественных и дорогих товаров, повышение качества образования в медицинских учреждениях обеспечит приток высококвалифицированных специалистов на рынок труда. В то же время тот факт, что большинство помещений находится в аренде при появлении такой угрозы, как появление сильных конкурентов на рынке может пошатнуть устойчивое положение компании. При нестабильности экономической ситуации высокие цены на продукцию также могут отрицательно сказаться на деятельности предприятия.

Рассмотрим и проанализируем всех существующих конкурентов. Основные конкуренты салонов «Очкарик» в г. Ростове-на-Дону:

салон магазин оптики «АртОптика»;

салон магазин оптики «ИнтерОптика»;

салон магазин оптики «Перспектива»;

салон магазин оптики «Экспресс Оптика».

На рисунке 2.6 представлено процентное соотношение конкурентов. Из нее видно, что сеть салонов ООО «Оптик-Вижн» занимает значительную долю на рынке, выигрывая у конкурентов числом салонов.

Рисунок 2.6 - Структура рынка оптики г. Ростова-на-Дону за 2012 г


Таблица 2.10 - Анализ конкурентной среды компании ООО «Оптик-Вижн»

КонкурентыФакторы конкурентоспособности фирмКачество продукции услугиУровень ценыАссортиментРекламаРепутация фирмыСалон магазин оптики ООО «Оптик-Вижн»высокоевысокаяширокийпроводитсяизвестнаяСалон магазин оптики «Линзмастер»высокоевысокаяширокийпроводитсяизвестнаяСалон магазин оптики «Очки Ростова»среднеесредняяширокийНе проводитсяизвестнаяСалон магазин оптики «Оптика»низкоенизкаяузкийНе проводитсяНе известнаяСалон магазин оптики «Восторг»низкоенизкаяузкийНе проводитсяНе известная

Таким образом, из таблицы 2.10 видно, что продукция компании «Очкарик» по сравнению с другими предприятиями занимает одно из доминирующих положений почти по всем параметрам. Достоинствами является то, что у компании «Очкарик» высокое качество и репутация. Салон магазин оптики «Оптика» и салон магазин оптики «Восторг» выделяются низкой ценой, но качество продукции уступает. Салон магазин оптики «Очки Ростова», продает продукцию среднего качества и уровень цены средний. Известность фирмы-конкуренты заслужили тем, что существуют на рынке г. Ростова-на-Дону довольно длительное время. Салон магазин оптики «Линзмастер» обладает теми же преимуществами, что и салон магазин оптики «Очкарик», но доля рынка у этой компании гораздо меньше.

На метод «исследование рынка потенциальных покупателей» делается основная ставка компании. Методология анализа рынка и изучение спроса потенциальных покупателей носит не столько количественный анализ, сколько качественный. В основе методологии лежат методы, которые позволяют систематизировать мнения покупателей как состоявшихся, так и потенциальных о продукции предприятия, их желаниях и предпочтениях. Основу этого метода составляет выявление совокупного мнения потребителей о достоинстве и недостатках предлагаемой компанией продукции на рынке.

Выбор конкретной стратегии состоит в определении такого варианта, реализация которого принесет максимальную долгосрочную эффективность работы фирмы. Существуют несколько подходов к оценке положения фирмы на рынке и планированию стратегии. Один из подходов - это бостонская матрица консультативной группы по вопросам экономики [24]. Она исследует воздействие рыночной стратегии на прибыль.

Бостонская матрица выделяет типы товаров или производств и предлагает для каждого из них определенную стратегию:

«Звезды» занимают лидирующее положение в развивающейся отрасли, то есть в отрасли имеющей высокие темпы роста. Основная цель - поддержать отличительное преимущества предприятия в условиях растущей конкуренции;

«Дойные коровы» занимают лидирующее положение на зрелой стадии в обществе (медленный рост или стабильное положение). Товары имеют постоянных приверженцев, их трудно переманить у конкурентов, сбыт, стабилен и не требует значительных затрат. «Дойные коровы» дают больше средств, чем сами нуждаются. Эти средства идут на поддержание «звезд» и «трудных детей». «Дойные коровы» являются источником средств для диверсификации и проведения различных исследований. Для стимулирования сбыта и поддержания каналов сбыта используется ненавязчивая, напоминающая реклама, и проводиться политика «сбор урожая».

«Трудные дети» - отличительные преимущества не видны, ведущее положение занимают товары конкурентов, нуждаются в финансовой поддержке, имеют шанс на успех, так как рынок развивается. Если не оказывать этим товарам финансовой поддержки, то они будут эволюционировать к «собакам». Для того, чтобы они эволюционировали к «звездам» необходимо продолжать затраты на продвижение и активно искать рынки сбыта.

«Собаки» - это производство с ограниченным объемом сбыта зрелой или сокращающейся отрасли, отстают от конкурентов по издержкам, объемам продаж и в целом по образу продукта. «Собаки» потеряли своего потребителя.

Проведя анализ товаров в ООО «Оптик-Вижн», используя матрицу БКГ, которая показана на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 - БКГ анализ сети салонов «Очкарик»


Из рисунка 2.7 можно сделать следующие выводы:

в стадии внедрения находится такая услуга как лечение в офтальмологической клинике, так как эта услуга еще мало известна среди потребителей, но при этом имеет очень высокое качество, которое позволит завоевать своего потребителя. Мы отнесем её к «трудным детям», так как эта услуга - новинка и неизвестно какую прибыть принесет эта услуга;

товары, приносящие большую прибыль компании ООО «Оптик-Вижн» это продажа солнцезащитных очков и изготовление коррегирующих очков, мы отнесем их в группу «звезд», так как эти товары и услуги достаточно известны среди покупателей, у них хорошая выгодная для всех цена, но, к сожалению, эти товары так, же требуют больших затрат (реклама);

продажа контактных линз дает стабильную прибыль организации, при этом не требуют больших затрат, это хорошо известный товар среди потребителей, который всегда пользуется спросом, этот товар мы можем отнести к «дойным коровам»;

преимуществом нашей организации является, то, что у нас не имеется товаров «собак», которые практически не приносят никакой прибыли и в большинстве случаев подлежат удалению, так как это товары в основном изжившие себя.

Анализ этой информации и конкретные выводы, сделанные на основе полученных результатов, лежат в производственной стратегии компании. Так изучая вкусы и предпочтения потенциальных покупателей, предприятие обеспечивает объёмы производства, позволяющие обеспечить рентабельность и устойчивое положение на рынке. Предприятие ориентирует производство на определённый сегмент рынка: на людей, имеющих средние доходы.

Методы, применяемые предприятием достаточно дешевы. С помощью маркетинговых приёмов предприятие выявляет потребности реальных и потенциальных покупателей, подкреплённые финансовыми средствами; обеспечивает превращение покупательной способности в конкретный спрос, формирует устойчивые связи с потребительской средой, придавая процессу взаимодействия потребителя с производителем долговременный характер. Установление обратной связи с потребителем является залогом успеха маркетинговой деятельности предприятия. С помощью анализа поведения покупателя на рынке можно понять, какие шаги необходимо предпринять для укрепления своего конкурентного преимущества.

Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации можно сделать вывод, что экономическое состояние компании стабильно.


.4 Оценка инновационного потенциала компании и мотивации персонала


Инновационный потенциал организации - описание возможностей организации по достижению целей за счет реализации инновационных проектов. Инновационный потенциал представляет собой один из наиболее важных объектов социального развития. Его эффективная реализация в наши дня влияет на развитие различных сфер товаров и услуг [15].

Чтобы оценить инновационный потенциал организации можно использовать показатели эффективности деятельности по ключевым элементам потенциала: основным фондам, оборотным активам, торгово-технологическим процессам, маркетинговым, управленческим и трудовым ресурсам.



где Эос - эффективность использования основных средств организации;

РТО - сумма товарооборота, тыс. руб.;

ОФ - стоимость основных фондов, тыс. руб.;з - торговая площадь, м2.


Эос 2010 = 116

Эос 2011 = 82,7

Эос 2012 = 117,7


где Эоа - эффективность использования оборотных активов организации;

- средний товарный запас, тыс. руб.;

- средняя дебиторская задолженность сроком до 12 мес., тыс. руб.


Эоа 2010 = 3,4

Эоа 2011 = 4,2

Эоа 2012 = 5


где Эмр - эффективность использования маркетинговых ресурсов;

Зм - сумма маркетинговых затрат, тыс. руб;

Чм - численность маркетологов, чел.;

ФЗПм - фонд заработной платы работников отдела маркетинга, тыс. руб.


Эмр 2010 = 2,1

Эмр 2011 = 1,4

Эмр 2012 = 1,1


где Эmmn - эффективность торгово-технологических процессов;

Зmp - сумма транспортных расходов, тыс. руб.;

Зxp - сумма затрат на хранение продукции, тыс. руб.;

Зnn - сумма затрат на предпродажную подготовку товара, тыс. руб.


Э mmn 2010 = 45,4

Э mmn 2011 = 56

Э mmn 2012 = 54,7


где Эупр - эффективность использования управленческих ресурсов;

Чрук - численность руководящих работников, чел.;

УР - сумма управленческих расходов, тыс. руб.;

ФЗПрук - фонд заработной платы руководящих работников, тыс. руб.

Э упр 2010 = 139

Э упр 2010 = 94,2

Э упр 2010 = 143


где Эmp - эффективность использования трудовых ресурсов;

Ч - численность работников, чел.;

ФЗП - фонд заработной платы, тыс. руб.;

Зоб - сумма затрат на обучение персонала, тыс. руб.


Э mp 2010 = 45,6

Э mp 2011 = 39

Э mp 2012 = 50,1


Шесть вышеперечисленных показателей можно представить в виде одного интегрального показателя эффективности деятельности организации:


год: = 24,9

год: = 21,5

год: = 25,2


Данные, полученные в ходе проведенной оценки, представлены в виде таблицы 2.11


Таблица 2.11 - Оценка инновационного потенциала ООО «Оптик-Вижн»

Название2010 год2011 год2012 годТемп роста, %2011 г. к 2010 г.2012 г. к 2011 г.Эффективность использования основных средств, Эос11682,7117,771,2142,3Эффективность использования оборотных активов, Эоа3,44,25123,5119Эффективность использования маркетинговых ресурсов, Эмр2,11,41,166,778,6Эффективность торгово-технологических процессов, Эmmn45,45654,7123,397,7Эффективность использования управленческих ресурсов, Эупр 13994,214367,8151,8Эффективность использования трудовых ресурсов, Эmp45,63950,185,5128,4Интегральный показатель эффективности деятельности, Эинт24,921,525,286,3117,2

Для улучшения основных показателей деятельности Общества был осуществлен ряд мероприятий по повышению конкурентоспособности его товаров и сети в целом, в том числе: внедрение современного оборудования, обеспечившего высокое качество продукции и услуг, предоставляемых в салонах оптики (в кабинетах офтальмолога и мастерских по сборке и ремонту очков); оптимизация складских запасов с установлением прямых связей с зарубежными производителями, позволившая расширить предлагаемый ассортимент за счет высококачественного и привлекательного по цене товара; крупные маркетинговые акции, включая рекламные кампании в средствах массовой информации, привлекшие новых покупателей; обучение персонала, поднявшее на новый уровень обслуживание клиентов; произведено организационно-функциональное структурирование Общества.

В 2012 г. ООО «Оптик-Вижн» продолжило работы по модернизации программных продуктов и внедрению комплексной автоматизированной системы управления внутренними бизнес-процессами, что позволило оптимизировать функционирование Общества и обеспечить ему дальнейшее развитие в условиях постоянно ужесточающейся конкурентной борьбы. Благодаря отлаженным каналам оперативного поступления статистических данных из салонов ежедневно осуществляется анализ структуры выручки и остатков товарно-материальных ценностей каждого из подразделений Общества, что дает возможность для принятия наиболее рациональных управленческих решений.

Для повышения конкурентоспособности и финансовой надежности ООО «Оптик-Вижн» стремится к созданию оптимальной организационной структуры, считая высокий профессионализм своих работников одним из главных условий для успеха и процветания Общества. Поэтому особое внимание уделяется повышению квалификационного уровня сотрудников, для чего регулярно проводится их обучение с привлечением специалистов соответствующих служб и преподавателей специализированных семинаров и программ.

Основными тенденциями в развитии мотивации инновационной деятельности персонала организаций в современных условиях являются:

создание инновационного климата, основанного на доверии и направленного на развитие инновационной деятельности в организации. Чаще всего под ним обычно понимается комплекс условий, способствующий поисковым усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей и предложений. Наиболее благоприятный инновационный климат характеризуется общей направленностью на инновационность, как на ясно выраженную цель, достигаемую общими усилиями, а также высокой степенью взаимного доверия, децентрализацией принятия решений и финансового контроля;

формирование системы эффективного генерирования инновационных идей и механизма аккумулирования творческих идей и предложений. Современный менеджмент стремится вооружить работников навыками нешаблонного мышления, целью которого является выработка новых идей. Для этого разрабатываются специальные программы и приглашаются специалисты для проведения особого рода тренинга. Используются также различные методы генерирования идей, в частности, «мозговой штурм». Существуют быстрота и гласность рассмотрения заявок, процедуры рассмотрения заявок четко и ясно определены, поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений;

развитие инновационных коммуникаций. Одна из существенных особенностей инновационного управления заключается в том, что в нем важное место занимают неформальные организации. Поддержание горизонтальных и неформальных коммуникаций, например, незапланированных деловых встреч и дискуссий, имеет важное значение, поскольку наибольшего успеха в инновационной деятельности добиваются организации, которые располагают обширной сетью каналов, методов и гибких форм ведения диалога с окружающим миром.

Для выявления основных мотивирующих факторов работников сети салонов «Очкарик» была использована такая форма опроса как анкетирование, то есть самый распространенный из социологических методов, позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты.

Степень удовлетворенности персонала ООО «Оптик-Вижн» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 2.12.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия, анкеты которого приведены в приложении В. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовали работники салонов ООО «Оптик-Вижн» в Ростове-на-Дону - 54 человека.


Таблица 2.12 - Степень удовлетворенности персонала ООО «Оптик-Вижн» организацией и условиями труда

№ вопросаСодержание вопросаКол-во уд. ответовДоля уд. ответов от общего числа работниковИндекс удовлетв.Степень удовлетв.1Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью2547%0,47Средняя 2Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой2648%0,48Средняя3Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «Оптик-Вижн»5092%0,92Высокая4Оценка положения дел в ООО «Оптик-Вижн»2750%0,5Средняя 5Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают4176%0,76Высокая 6Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «Оптик-Вижн»2547%0,47Средняя7Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «Оптик-Вижн»2648%0,48Средняя8Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников 2954%0,54Средняя 9Состояние отношений между начальством и работниками3055%0,55Средняя

Из данных таблицы 2.12 видно, что степень удовлетворенности персонала на предприятии ООО «Оптик-Вижн» оценивается как средняя и требуются мероприятия для улучшения показателей. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней - 7 параметров; низкой - 0 параметр.

Показатели степени удовлетворенности говорят о не достаточно эффективной организации труда в ООО «Оптик-Вижн», морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ООО «Оптик-Вижн» было проведено исследование, с помощью анкеты мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям, которая представлена в приложении Г.

В опросе участвовали работники салонов ООО «Оптик-Вижн» в Ростове-на-Дону - 54 человека.


Таблица 2.13 - Степень удовлетворенности персонала ООО «Оптик-Вижн» системой материального стимулирования

№ вопросаСодержание вопросаКол-во уд. ответовДоля уд. ответов от общего числа работниковИндекс удовлетв.Степень удовлетв.1234561ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ1аОжидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату 4074%0,74Высокая 1бСчитаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат3463%0,63Средняя 1вКакую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение4583%0,83Высокая 2ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ2аИзвестен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы2750%0,5Средняя 2бВаша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом2037%0,37Низкая 2вКак вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению3260%0,60Средняя 2гКакова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения2750%0,5Средняя 3ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера3аСчитаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие2444%0,44Средняя 3бСчитаете ли вы себя способным работником5093%0,93Высокая 3вКак вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии4583%0,83Высокая 3гУверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда2444%0,44Средняя

По данным проведенного исследования в таблице 2.13 определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 6; низкой - 1. В среднем персонал удовлетворен системой мотивации, но для более эффективной работы персонала и организации в целом, нужно совершенствовать мотивирующие факторы.

Результаты исследования можно свести к следующим выводам. Прежде всего, было установлено, что у большинства работников профессиональное развитие связано с личностным ростом. Поэтому их мотивация должна затрагивать и личностную сферу. Это может проявляться: в обеспечении большей независимости в принятии управленческих и оперативных решений; в расширении возможностей для творчества в работе, а также в событиях, непосредственно с ней не связанных, например, во влиянии на построение корпоративной культуры, в выборе программ тренингов и т.п. Таким образом, в работе с персоналом очень важно создать ощущение значимости мнения своих сотрудников, что позволит их внутренне мотивировать на самоотдачу в повседневной работе.


3. ПРОЕКТ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО « ОПТИК-ВИЖН»


.1 Цель, задачи и концепция проекта


В результате проведенного исследования мотивации работников сети салонов ООО «Оптик-Вижн» становится ясно, что для более эффективного функционирования специалистов необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации.

Для совершенствования существующей системы мотивации необходимо создание мотивационной программы. На этапе анализа была обобщена полученная информация о существующей системе мотивации, выделены основные факторы труда, вызывающие неудовлетворенность у сотрудников филиала, а также преобладающие трудовые ценности сотрудников филиала.

Для более эффективного совершенствования существующей системы мотивации необходимо максимально использовать имеющиеся в организации позитивные моменты и постараться наиболее оперативно устранить факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность у работников.

Разработка инновационной программы совершенствования системы мотивации будет осуществляться, основываясь на следующих целях:

устранение перечисленных выше проблем;

оптимального совмещения материальных интересов сотрудников и принципов компенсационной политики компании;

экономическая эффективность;

способствовать развитию таких качеств сотрудников как, творческий подход и активный поиск дополнительных возможностей для бизнеса;

конкурентоспособности, способности привлекать человеческие ресурсы, необходимые для достижения бизнес-задач организации.

На этапе внедрения мотивационной программы необходимо решить несколько задач:

составить конкретный план действий;

определить этапы реализации плана и назначить ответственных за каждый этап;

быть последовательным;

новые методы поощрения и наказания должны вступать в действие с определенного момента, о котором должно быть заявлено заранее и еще раз подтверждено в момент наступления их действия. То же должно относиться и к их отмене;

новые методы поощрения и наказания должны распространяться только на действия сотрудников, осуществленные с момента официального объявления о начале действия новой мотивационной программы.

Осуществлять контроль за самим внедрением.

Концепция нашего проекта по совершенствованию мотивации
персонала состоит их трех этапов, как показано на рисунке 3.1. В процессе внедрения мотивационной программы могут возникнуть следующие сложности:

отсутствие реально достижимых целей;

отсутствие у сотрудников необходимых инструментов для решения поставленных задач;

некорректные действия руководства;

двоевластие (расхождения в требованиях руководителей);

низкая активность организации в использовании таких инструментов, как маркетинг, промо-акции, рекламная активность;

невостребованность товара или услуги на рынке;

негативный имидж компании;

неблагоприятный психологический климат;

отсутствие авторитета руководства.


Выявление организационных проблем- проведение опроса персонала посредством анкетирования; - анализ полученных результатов

Предлагаемые варианты решения проблем в мотивации- улучшение заработной платы и премирования; - разработка социального пакета и формирование социально-психологического климата; - создание программы поощрения и порицания; - разработка социальной программы; - создание критериев оценки важности выполняемой работы

Ожидаемые результаты- повышение мотивации персонала; - улучшение отношений между работниками; - повышение прибыли организацииРисунок 3.1 - Концепция совершенствования системы мотивации персонала


Мотивирующее действие необходимо формировать следующим образом:

необходимо указать желаемый результат и критерии его оценки;

необходимо указать «мотивационный пакет» и условия его получения (целиком или с усиленными отдельными элементами);

если в мотивационном пакете есть предложения, позволяющие сотруднику удовлетворить его потребности (то есть, нечто привлекательное для него), сотрудник будет стремиться приложить усилия для их получения. То есть у него будут мотивы (причины) действовать в обозначенном направлении. Значит, предложения будут иметь мотивационную силу;

мотивирующий эффект будет тем сильнее, чем более точно будет найдена возможность удовлетворить наиболее значимые потребности сотрудника и чем реальнее он видит возможность их достижения (получения);

сотрудник сравнивает полученную мотивационную компенсацию с ожиданием;

если результат сравнения получился позитивным, то есть сотрудник остался удовлетворен, то мотивирующий эффект закрепляется.


.2 Содержание программы мотивации персонала, организационный и календарный план проекта


С учетом всех вышеперечисленных положений, касающихся использования мотивационного пакета в процессе осуществления мотивационной программы в компании, были разработаны следующие рекомендации по решению проблем, которые приведены в таблице 3.1, выявленных в результате анализа мотивации персонала салонов ООО «Оптик-Вижн», для совершенствования мотивации работников и повышения эффективности их работы.


Таблица 3.1 - Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ООО «Оптик-Вижн»

ПроблемыМероприятияОтсутствие четких критериев дифференциации заработной платыРазработать положение о заработной платеОтсутствие признания важности выполняемой работыСоздание критериев системы оценки важности выполняемой работыОтсутствие прописанной системы премирования работниковРазработать положение о премированииОтсутствие мотивирующего социального пакетаРазработать социальный пакетСлабо развиты отношения между персоналомФормирование социально-психологического климатаОтсутствие программы поощрения и порицанияСоздание программы поощрения и порицания7. Не эффективная социальная программа Разработка социальной программы

Большое значение в системе мотивации инновационной деятельности работников, конечно же, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для организации, то есть имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной. В рамках данного исследования предлагается следующая методика для расчета заработной платы каждого работника. Формула составлена с учетом того, чтобы оплата труда персонала оказалась более тесно связана с результатами его работы:


пл = Бтар + Пнад * К1 * К2,


где 3пл - размер оплаты труда при новой системе расчета заработной платы;

Бтар - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы работника, размер которой определяется штатным расписанием;

Пнад - персональная надбавка, устанавливаемая каждому сотруднику в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам;

К1 - фактическое обслуживание клиентов;

К2 - относительный коэффициент, отражающий среднюю оценку уровня и качества обслуживания.

Базовый оклад или тариф является страховочной базой для работника, т.е. этот тот объем денежных средств, который работник получит в любом случае, вне зависимости от каких-либо обстоятельств. Рекомендуется установить базовый оклад в размере 20-40% от заработной платы, которую получал сотрудник до введения новой системы оплаты труда. Размер персональной надбавки может составлять 50-60% от базового оклада. Именно этот коэффициент является оценочным показателем отношения руководства к конкретному сотруднику. Здесь можно учесть личные качества работника, а также принять во внимание количество лет, проработанных в салоне.

Показатель К1 отражает рабочие качества специалиста, то есть имеет непосредственное отношение к деловым качествам обслуживающего персонала. Для обслуживающего персонала этот коэффициент вычисляется по формуле:


К1 = 1 + А,


где А - процент реально обслуженных клиентов;

К2 - коэффициент, отражающий личные качества человека, а также его профессиональные способности, оцененные субъективно его коллегами.

Таким образом, предложенная формула включает как точные данные (оклад), так и учитывает экономические и социологические показатели оценки труда. Данный расчет позволяет учесть не только объективные рабочие качества специалиста, но и его индивидуальные способности к работе в команде, общению с коллегами, клиентами и руководством.

Премирование так же является важной составляющей инновационной составляющей мотивации персонала.

Следует отметить, что 20% годового финансового результата филиала отводится на выплату годового бонуса его сотрудникам, при этом выплата бонуса начисляется в зависимости от результатов работы отдела в целом, а не каждого сотрудника в отдельности.

В данной работе предлагается усовершенствовать существующую систему и распределить годовой бонус поквартально, в качестве премии каждому сотруднику (ПС), в зависимости от соответствия результатов работы специалистов объективным критериям оценки. В этом случае компенсация будет не столь большой, но достаточной и частой, чтобы удовлетворить материальные потребности специалиста и стимулировать его на выполнение работ.

По результатам деятельности предприятия, 20% прибыли полученной за квартал будет распределяться между каждым специалистом компании по принципу: какую долю заработной платы (ЗП) специалист получает от общего фонда филиала по заработной плате (ФЗП), такая же доля премии будет начисляться ему от общего премиального фонда, то есть:


ПС= (ПФ * ЗП)/ ФЗП


где ПС - премия сотрудника;

ПФ - премиальный фонд (20% от финансового результата компании за 3 мес.)

ЗП - заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения плана;

ФЗП - общий фонд заработной платы филиала.

При этом 20% от ПС будет удерживаться в премиальный фонд директора филиала (ПФД), который будет распределяться самим директором с учетом объективной оценки по поводу его назначения.

Кроме указанной выше системы выплаты переменной части сотрудникам, можно предложить добавить к переменной части выплату бонуса работникам каждого отдела в зависимости от результатов отдела в целом. Так, к примеру, если весь отдел в целом перевыполнил годовой план на 10%, то каждому сотруднику отдела в последнем месяце года выплачивать: общее вознаграждение + общее вознаграждение*0,1.

Такая система вознаграждения специалистов будет стимулировать специалистов для выполнения поставленных целей и увеличит их потенциал к работе, так как учитывает вклад в общий финансовый результат, как каждого специалиста, так и всего отдела в целом.

Рекомендации к разработке положения о премировании сотрудников салонов ООО «Оптик-Вижн»:

Необходимо сформулировать качественные и количественные показатели оценки работ сотрудников отдела продаж с целью применения их в объективной оценке системы выплаты ПС, при этом качественные показатели оцениваются директором филиала и по его решению могут не приниматься во внимание. Количественные показатели - количество клиентов, объем привлеченных средств, отсутствие обоснованных жалоб со стороны клиентов. Качественные показатели - владение техникой продаж и общения с клиентами.

При этом результативность рассчитывается по формулам:

Рез1 = (Фактическое кол-во клиентов/Плановое кол-во клиентов)*100%

Рез2 = (Фактический объем средств/Плановый объем средств)*100%

Рез3 = (Фактическое кол-во обоснованных жалоб/Плановое кол-во обоснованных жалоб)*100%

Общая результативность = Рез1 · Рез2 · Рез3

Вознаграждение рассчитывается по формуле:

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность

ежемесячное

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность + ПС квартальное

План (установленная на определенный период норма выработки, эталон результативности) - может быть рассчитан по средним значениям продуктивности работы менеджеров и может составлять около 70% от максимального значения.

Необходимо установление минимума результативности, ниже которого менеджеры получают только фиксированный оклад, а их ПС сохраняется в ПФД и если сотрудник в течение следующих трех кварталов выполняет годовой план, то ему выплачивается соответственно ПС + та часть ПС, которая была передана в ПФД, если же сотрудник не выполняет годового плана, оставшаяся его часть безвозвратно переходит в ПФД.

При перевыполнении плана и соблюдении всех критериев объем премии увеличивается в соответствии с увеличением объемов продаж:

Объем перевыполнен на 10% => общее вознаграждение * 1,1;

на 20%=>общее вознаграждение * 1,2 и т.д.

Вознаграждение начальнику отдела будет выплачиваться в зависимости от результатов всего отдела продаж и включать:

фиксированный оклад;

бонус (в процентах к окладу) за результативность отдела (раз в квартал), за выполнение и перевыполнение планов, установленных отделу.

Шкала квартальной премии и годового бонуса рассчитывается аналогично расчетам для специалистов.

Создание системы оценки результатов работы сотрудников отдела продаж приведет к определению и использованию для оценки результатов работы сотрудников отдела двух-трех ключевых показателей, используемых в зависимости от специфики работы того или иного работника отдела. В результате этого сотрудники отдела в своей работе будут стремиться к улучшению именно этих ключевых показателей для максимальной оценки проделанной работы, что приведет к повышению эффективности деятельности отдельных сотрудников и росту необходимых показателей деятельности отдела в целом.

Социальный пакет, предоставляемый работникам должен иметь четкую структуру, включающую:

определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск), распространяющиеся на весь персонал;

дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство. Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал компании, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.

По нашему мнению, в сети салонов ООО «Оптик-Вижн» социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия». Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда. На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки сотрудник получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например, полис ДМС, оплату страховки автомобиля, оплату обучения своих детей, бытовую технику). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству - возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.

Несмотря на явные достоинства системы «кафетерия», она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем. Поэтому систему «кафетерия» нужно вводить поэтапно, исходя из результатов анализа предпочитаемого вида стимулирования среди работников компании. Также необходимо учесть, что содержание пакета зависит от уровня должности: чем она выше, тем дороже социальный пакет. Можно использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный работник имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же должностного уровня.

В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют - добровольное медицинское страхование и оплата отпусков, предлагаются следующие:

частичная оплата отдыха детей сотрудников;

выплаты, связанные со значимыми для работников событиями;

организация и оплата корпоративного отдыха.

При определении социальных льгот необходимо учесть, что в с салонах «Очкарик», в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому нужно частично компенсировать стоимость отдыха детей в летних лагерях и во время школьных каникул. Также вполне посильно оплачивать 50% стоимости детского сада, и выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти тысяч рублей.

Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. В жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны компании, в которой он работает, просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, необходимо оказывать материальную помощь в размере от десяти до двадцати тысяч рублей.

Поскольку ООО «Оптик-Вижн» дорожит своим имиджем и брэндом, то в социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать различные культурные и спортивные мероприятия, оплату или распространение билетов для детей сотрудников на новогодние елки, совместные экскурсии.

При формировании социально-психологического климата необходимо осознание роли руководителей салонов, которая заключается в сплочении членов коллектива и направлении их деятельности. От них требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль личные качества руководителя, умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач). Любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью сотрудников овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег. Таким образом, руководителям необходимо формировать оптимальную среду, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем развития доверия и делегирования полномочий.

Необходимо включение сотрудников в процесс принятия решений, опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений. Рекомендуется систематическое проведение «мозговых штурмов». Брейнсторминг должен иметь четкую цель, включать этапы: молчаливого генерирования идей, неупорядоченного перечисления идей, уяснения идей, голосования и ранжирования значимости идей для достижения цели. Виды «мозговых атак»: прямая, обратная (начинается с критики идей), двойная (число участников превышает оптимальное число вдвое-втрое с соответствующим увеличением длительности мероприятия), конференция идей (обычно для 4-12 человек на 2-3 дня), индивидуальный мозговой штурм (сам себе и генератор идей, и критик). Что касается оптимального числа участников «мозгового штурма», то здесь мнения специалистов расходятся: некоторые предпочитают ориентацию на «число Миллера» т.е. 5-9 человек, или расширяют интервал до 7-15 человек. Этапы проведения «мозгового штурма»:

разбивка группы на «генераторов идей» и «критиков» (в процессе работы подгруппы могут меняться ролями);

активная деятельность «генераторов» по выдвижению любых предложений решения проблемы, формирование массива предложений;

активная деятельность «критиков» по сортировке предложений на удачные, неудачные, спорные;

обсуждение спорных предложений;

обсуждение принятого набора предложений, их проработка, разработка технико-экономических обоснований, ранжирование по набору существенных преимуществ и недостатков; далее - работа в соответствии со сценарием целевого управления.

В системе мотивации в сети салонов «Очкарик» необходимо использовать элементы поощрений и порицаний:

витрина успеха, вымпелы и кубки лучшему работнику. Критерии присуждения должны быть объективны и известны всем;

легенды компании - информация о сотрудниках, давно работающих и внесшие значительный вклад в развитие;

похвала, например, на общих собраниях и праздниках, вручение грамот.

Рекомендации по разработке дополнительных методов поощрения сотрудников. Разработка положения о дополнительных методах поощрения позволит использовать нематериальное стимулирование работы сотрудников отдела продаж.

награждение фирменными знаками отличия;

благодарственные письма и грамоты отличившимся работникам;

объявление благодарности;

вручение ценных подарков, исходя из специфических интересов;

направление на семинар, конференцию, за пределами города размещения филиала по теме, интересующей самого работника;

сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;

помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;

устная благодарность;

выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства;

гибкий график рабочего времени;

помещение фотографии в корпоративной газете или на информационном листе;

майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «один из лучших»);

подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника.

Для осознания важности работы сотрудниками отдела продаж возможно рекомендовать осуществить следующие мероприятия:

раз в неделю проводить корпоративные собрания филиала, на которых все специалисты могли бы обсуждать проблемы компании и выдвигать свои предложения по их решению, объявлять итоги работы филиала в целом и отдельных сотрудников в частности по проделанной работе;

в общем холле установить информационный стенд, на котором будут освещаться результаты работы отдела, особые достижения отдельных сотрудников. Обновление информации должно осуществляться ежемесячно или по особым информационным поводам (получение наград).

Разработка социальной программы позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы сотрудников. В социальную программу для сотрудников отдела продаж филиала можно включить социальные выплаты, представленные в таблице 3.2.


Таблица 3.2 - Возможные социальные выплаты работникам ООО «Оптик-Вижн»

№ФактыРазмер (руб.)Рождение ребенка15 000Брак20 000Доплаты при несчастных случаяхДо 30 000Приобретение подарков по праздникам:23 февралядо 2 0008 мартадо 2 000Новый год (подарки детям)до 1 0001 сентябрядо 2 000Юбилей сотрудниковдо 2 000Дни рождения сотрудниковдо 3 000Уход на пенсиюдо 5 000Кредит на неотложные нужды (не чаще 1 раза в год)до 50 000Медицинская страховкадо 20 000Оплата мобильного телефона в пределах установленных лимитовдо 1 000

Предложенные мероприятия позволят совершенствовать систему мотивации сотрудников сети салонов ООО «Оптик-Вижн».

Таким образом, основная тенденция в совершенствовании системы мотивации инновационной деятельности работников должна указывать на то, что в стратегических целях салонов присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности, креативности и творческих способностей.

На следующем этапе предлагаются рекомендации по реализации предложенных мероприятий - это их осуществление с назначением ответственных лиц и сроками. План реализации предложенных мероприятий по совершенствованию инновационной системы мотивации персонала представлен в таблице. 3.3.

Таблица 3.3 - Последовательность задач реализации проекта

ЗадачаНазвание задачи12AНачало проектаBСоздание критериев системы оценки важности выполняемой работыCРазработать положение о заработной платеDРазработать положение о премированииEСоздание программы поощрения и порицанияFРазработать социальный пакетGРазработка социальной программыHФормирование социально-психологического климатаIОзнакомление директора филиала и начальника отдела продаж с проектами. Проведения совещания по обсуждению проектов и утверждению окончательной редакции ПоложенийJУтверждение плановых показателей результативностиKПриказ Генерального директора о введение в действие новых ПоложенийLПроведение общего собрания сотрудников филиала, ознакомление их с Положениями, подписание Положений сотрудниками филиалаMКонсультации, разъяснения и ответы на вопросы сотрудников филиала, касающиеся новой системы мотивацииNРазъяснения необходимости введения данной системы, ее направленности на эффективную и результативную работу всех сотрудниковOЗавершение проекта

Основываясь на трудоемкости работ введем предполагаемую длительность задач проекта, а также ориентируясь на приоритеты задач, назначим последовательность задач и приведем все это в таблице 3.4, а в таблице 3.5 назначили ресурсы необходимые для выполнения мероприятий.


Таблица 3.4 - Определение сроков и взаимосвязей задач проекта

ЗадачаНазвание задачи Предшествующая задачаДлительность задачи1234AНачало проекта-0 днейBСоздание критериев системы оценки важности выполняемой работыA7 днейCРазработать положение о заработной платеB7 днейDРазработать положение о премированииC4 дняEСоздание программы поощрения и порицания D4 дняFРазработать социальный пакет I7 днейGРазработка социальной программы F12 днейHФормирование социально-психологического климата J10 деньIОзнакомление директора филиала и начальника отдела продаж с проектами. Проведения совещания по обсуждению проектов и утверждению окончательной редакции Положений.H7 дняJУтверждение плановых показателей результативности I3 дняKПриказ Генерального директора о введение в действие новых Положений J3 дняLПроведение общего собрания сотрудников филиала, ознакомление их с Положениями, подписание Положений сотрудниками филиала K7 деньMКонсультации, разъяснения и ответы на вопросы сотрудников, касающиеся новой системы мотивации L7 дней NРазъяснения необходимости введения данной системы, ее направленности на эффективную и результативную работу всех сотрудников M7 днейOЗавершение проектаN0 день

Таблица 3.5 - Назначение трудовых ресурсов соответствующим задачам ООО «Оптик-Вижн»

№МероприятияОтветственное лицо1. - Создание формального положения о дифференцированной заработной плате; - Разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы; - Создание программы поощрения и порицания; - Разработка положения о премировании; - Разработка социального пакета - Разработка социальной программы - Формирование социально-психологического климата-Финансовый директор -Руководитель финансов -Начальник отдела кадров -Финансовый директор -Начальник отдела кадров -Начальник отдела кадров -Начальник отдела кадров2.Ознакомление директора филиала и начальника отдела продаж с проектами. Проведения совещания по обсуждению проектов и утверждению окончательной редакции Положений.-Начальник отдела финансового консультирования3.Утверждение плановых показателей результативности-Отдел финансового консультирования, Департамент продаж4.Приказ Генерального директора о введение в действие новых Положений; Проведение общего собрания сотрудников филиала, ознакомление их с Положениями, подписание Положений сотрудниками филиала-Генеральный директор5.Разъяснения необходимости введения данной системы, ее направленности на эффективную и результативную работу всех сотрудников-Директор филиала, начальник отдела продаж

Определив последовательность этапов внедрения, оценив длительность каждого этапа и определив потребность в ресурсах, можно построить диаграмму Ганта. Диаграмма Ганта наглядно показывает временной график работ.

Рисунок 3… - Календарный план проекта (Фрагмент программы Project Expert)


Из диаграммы Ганта видно, что на внедрение мероприятия уйдет чуть больше трех месяцев.


.3 Финансовый план, оценка рисков и эффективности проекта


Затраты на реализацию проекта совершенствования мотивации персонала представлены в таблице 3.6.


Таблица 3.6 - Затраты на реализацию проекта в ООО «Оптик-Вижн» в Ростове-на-Дону

Выполняемые работыЗатраты (за 3 месяца), в руб.Исследование мотивации (анкетирование, потраченное время, бумага, ручки)2450 Диагностика и формирование социально-психологического климата30 000Отдел финансов (время, бумага, ручки)100 000Отдел кадров (время, бумага, ручки)70 000Утверждение Положений (время, бумага, ручки)10 000Проведение общего собрания, разъяснение, подписание Положений (время, бумага, ручки)35 000Итого:247 450

Для оценки финансовой эффективности проекта необходимо сделать расчет показателей эффективности проекта, с использованием данных отображенных в таблице 3.7.


Таблица 3.7 - Исходные данные, необходимые для расчета показателей эффективности проекта

Наименование показателяГод20132014Ставка дисконтирования0,060,06Стартовые инвестиции, руб. 100 000Дополнительная прибыль, руб.339 700430 000Затраты на реализацию проекта, руб. 147 450

Для определения эффективности проекта необходимо рассчитать следующие показатели:

1.Необходимо найти чистый денежный поток NCF:



где - дополнительная прибыль в год;

- затраты на реализацию проекта за год.

= DP1 - Z1 = 339700 - 147450 = 192250 руб.= DP1 - Z1 = 430000 - 147450 = 282550 руб.


. Используем метод расчета чистого приведенного дохода (NPV), который предусматривает дисконтирование денежных потоков: все доходы и затраты приводятся к одному моменту времени.


где - годовые денежные поступления в течение n лет, k = 1, 2,…, n;

- стартовые инвестиции;

- ставка дисконтирования.

= (( 192250 / (1+0,06) + 282550 / (1+0,06)^2) - 100000 = 332837 руб.


Показатель NPV является абсолютным приростом, поскольку оценивает, на сколько приведенный доход перекрывает приведенные затраты. При NPV > 0 проект следует принять.

. Определить относительную характеристику эффективности инвестиций позволяет индекс рентабельности инвестиций (PI):



где - приток денежных средств в период k;

- сумма инвестиций (затраты);
- ставка дисконтирования;
- суммарное число периодов k . = (( 192250 / (1+0,06) + 282550 / (1+0,06)^2) / 100000 = 4,3 руб.

Индекс рентабельности показывает, каков уровень дохода проекта, на одну единицу капитальных вложений.

. Метод расчета периода окупаемости (Ток) инвестиций состоит в определении того срока, требуемого для покрытия начальных инвестиций за счет чистого денежного потока. Формула расчета периода окупаемости имеет вид:


где - стартовые инвестиции, рубли;

- чистый денежный поток от реализации проекта, рубли;


Ток = 100000 / (192250 + 282550) = 0,21


Срок окупаемости проекта составляет 2 месяца.

. Рентабельность проекта (R) определяется по следующей формуле:


где - прибыль проекта, рубли;

- затраты на реализацию проекта, рубли.

= (339700 / 247450) × 100% = 137 %


Таким образом, проект можно рекомендовать для реализации в деятельности компании, он может обеспечить успешное развитие ООО «Оптик-Вижн», что в свою очередь, приведет к существенному росту доходов компании. Основные показатели эффективности проекта изображены в таблице 3.8.


Таблица 3.8 - Основные показатели эффективности проекта

Показатель Значение показателяЗатраты на проект247 459 руб.Прибыль проекта за 2013 год332 837 руб. Срок окупаемости2 месяцаРентабельность проекта 137 %

Для проведения сравнительного анализа произведём коррекцию ставки дисконтирования, включив в её состав показатель вероятности риска. В этом случае ставка дисконтирования будет равна 26%, мы прибавили 20%, это риск от внедрения инновации. Подставим новое значение в расчеты чистого приведенного дохода и индекса рентабельности инвестиций.

= (( 192250 / (1+0,26) + 282550 / (1+0,26)^2) - 100000 = 230552= (( 192250 / (1+0,26) + 282550 / (1+0,26)^2) / 100000 = 3,3 руб.


Сравнительный анализ показателей эффективности инвестиционного проекта с учётом и без учёта рисков приведем в таблице 3.9.


Таблица 3.9 - Эффективность проекта с учетом риска

ПоказательБез учёта рискаС учётом рискаОтклонение NPV332837230552102285PI4,33,31

Таким образом, при коррекции ставки дисконтирования с учётом риска получаемые показатели оценки эффективности инвестиционного проекта влияют на значение чистого приведенного дохода, но сохраняется эффективность проекта. Значения показателей сохраняют соблюдение требований эффективности (прибыльности) инвестиционного проекта, а именно: NPV > 0; PI > 1.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы) [23].

Предполагаемые социальные эффекты от реализации проекта приведены в таблице 3.10. Кроме того, в таблице представлены показатели, характеризующие социальную эффективность проекта. Отдел управления персоналом должен отслеживать их для последующего анализа результатов проекта.


Таблица 3.10 - Социальная эффективность проекта

Социальный эффектПоказатели эффективности Повышение содержательности труда Реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников Повышение конкурентоспособности персонала Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой Формирование благоприятного имиджа организации Обеспечение стабильной занятостиУдельный вес работников, повышающих квалификацию Удельный вес работников, выразивших позитивное отношение к проекту Удельный вес работников, предлагающих новые идеи по совершенствованию организации работы Уровень текучести кадров из-за отсутствия возможности развития Лояльность персонала к организации и хорошие отзывы о ней за пределами организации Число постоянных клиентов

Экономическая эффективность - результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Экономический эффект в сфере управления достигается за счет снижения трудоемкости выполнения функций управления в результате избавления от излишних, несвойственных и дублируемых функций, связей, документации; излишних затрат в результате выбора наиболее экономичных способов выполнения функций; осуществления ряда функций с применением более совершенных методов и средств управления.

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Были выявлены проблемы существующей системы мотивации. Были предложены определенные мероприятия, такие как: разработка дифференцированной з/п, разработка социального пакета и социальной программы, разработка положения о премировании, создание программы поощрения и порицания, формирование социально-психологического климата, создание критериев оценки важности выполняемой работы.

На основе анализа проблем в мотивации персонала были предложены мероприятий с определением сроков реализации и ответственных за реализацию каждого мероприятия, а также рассчитали финансовую эффективность от предложенных мероприятий с учетом риска.

Реализация предлагаемых мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ООО «Оптик-Вижн», как показывают расчеты является эффективной, что приведет к росту эффективности работы персонала и существенному росту доходов компании.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


В заключении можно сделать вывод, что поставленные цели и задачи в дипломном проекте достигнуты. Дипломный проект состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определен объект и предмет проекта. Поставлены цели и сформулированы задачи дипломного проекта. Также выполнен обзор литературных источников и перечислены ключевые авторы.

В первом разделе были рассмотрены теоретические аспекты системы мотивации персонала, основные методы и классификация теорий мотивации, так же были рассмотрены инновационные технологии в системе мотивации персонала, программа и этапы их внедрения.

Во втором разделе рассмотрена производственная деятельность, проведен ситуационный анализ ООО «Оптик-Вижн». Проанализировано финансово-экономическое состояние компании, положение организации на рынке оптовой торговли непродовольственных товаров. А также проведен анализ системы управления персоналом посредством опросов сотрудников, были выявлены проблемы мотивации.

Третий раздел посвящен решению возникшей проблемы. На основе данных проведенного эмпирического исследования были разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации инновационной деятельности работников.

Предложенная методика оплаты труда работников позволяет в наибольшей степени учитывать вклад каждого сотрудника в реализацию общих стратегических целей компании.

Мероприятия по реализации социальной программы, формированию комфортного социально-психологического климата с учетом особенностей мотивации отдельных типов работников позволяют устранять или компенсировать демотивирующие факторы, активизировать инновационную деятельность сотрудников салонов, а также создать основы для формирования и развития корпоративной культуры.

Несмотря на очевидный рост затрат на социальный пакет сотрудникам, данная статья расходов может расцениваться как ресурс, используемый для повышения лояльности к организации, а также в определенной степени позволяет конкурировать на рынке региональных услуг.

В проекте определена последовательность этапов внедрения, длительность каждого этапа и назначена потребность в ресурсах на каждом этапе. Для наглядности был построен временной график работ - диаграмма Ганта.

В проекте приведена методика расчета показателей эффективности. Результаты свидетельствуют о том, что прибыль от проекта составит 332 837 рублей в 2013 году, рентабельность проекта 137% и окупается за 2 месяца. В результате осуществления данного проекта рост эффективности работы персонала увеличится, так же вырастут доходы компании.

Таким образом, проект можно рекомендовать для реализации в деятельности компании, он может обеспечить успешное развитие ООО «Оптик-Вижн».

Результатами интеллектуальной деятельности (РИД) являются:

Методология и инструменты разработки и реализации системы развития персонала для конкретной организации.

Результаты способов анализа, форм и принципов мотивации персонала; оценка мотивации персонала, как средство инновационного развития бизнеса; рекомендации по совершенствованию мотивации с использованием инновационных методов; модель новой мотивационной системы для персонала; конкретный пример Проекта мотивации персонала организации, финансовый и календарный план проекта; методика оценки его эффективности.

Тематическая база данных по информационным источникам - 40 наименований.

Предполагаемые пользователи (Заказчики) РИД:

Руководители и сотрудники организации, в том числе оптово-розничной продажи, заинтересованные в улучшении мотивации персонала, повышении производительности труда и конкурентоспособности организации.


CONCLUSION

conclusion, it can be concluded that the goals and objectives in the thesis project achieved. Thesis project consists of an introduction, three chapters, conclusion, list of sources used, and applications.the introduction the urgency of the topic chosen, defined the object and subject of the project. Set goals and objectives formulated by the graduation project. Also, a survey of the literature and lists the key authors.first section was devoted to the theoretical aspects of the motivation, the basic methods and classification of motivation theories were also considered innovative technologies in the system of personnel motivation, the program and the stages of implementation.

In the second section, we consider industrial activity, situation analysis, LLC "Optic-Vision." Analyzed the financial position of the company, the position of the organization on the wholesale market of consumer goods. As well as the analysis of the personnel management system through interviews with, problems were identified motivation.third section is devoted to the solution of the problem. On the basis of empirical research recommendations were made to improve the motivation of innovation workers.proposed method allows the compensation of employees to the greatest extent taken into account each employee's contribution to the implementation of the overall strategic objectives of the company.for the implementation of social programs, the formation of a comfortable social and psychological climate allowing for the motivation of the individual types of workers can eliminate or compensate demotivating factors intensify innovation employees salons, and create a basis for the formation and development of corporate culture.the apparent increase in the cost of social benefits to employees, this cost item can be regarded as a resource that is used to increase loyalty to the organization, and to a certain extent allows you to compete in the market of regional services.project determined the sequence of the stages of introduction, the duration of each stage and the need for resources assigned to each stage. For clarity, built a temporary schedule - the Gantt chart.draft describes a method of calculating the performance indicators. The results indicate that the profits from the project is 332 837 rubles, the profitability of the project 137% and pays for itself in 2 months. As a result of this project increase staff efficiency will increase as well to grow revenues., the project can be recommended for implementation in the company, it can ensure the successful development of the Company "Optic-Vision."


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


Абрамова М.С., Грачев А.В.. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия; Учебно-практическое пособие; М.: «Дело и Сервис», 2008.

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования коман-ды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009.

Александров Г.А. "Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура". - М.: "Бек", 2008.

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2011.

Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, цены. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008.

Бабынина Л.С. Формы стимулирования персонала. - // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 8

Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.: ЮНИТИ, 2010.

Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. 2009.

Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. - Минск: Современная школа, 2008.

Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций. М.: ЮНИТИ, 2009.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 2010

Вилюнас В.К., Ковалев В.И., Леонтьев А.Н., Ломов Б.Ф., Платонов К.К.

Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. - М.: Экономика, 2009.

Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008.

Гугелев, А.В. Инновационный менеджмент / А.В. Гугелев. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008.

Дюсембаев К.Ш. Анализ финансового положения предприятия - Алматы: Издательство «Экономика», 2008

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 6-е изд., доп. и испр. - Нижний Новгород: НИМБ, 2008.

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2010.

Зудилин А.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятий развитых капиталистических стран: Учебное пособие - М: издательство УДН, 2010

Кабанченко Т.С. Психология управления: учеб. пособие. - М.: ИД "Форум", 2008.

Карпова М.В. Социологический мониторинг как средство управления корпоративной культурой: Ростов-на-Дону, 2011г.

Карташова А.В. Управление человеческими ресурсами - М.: ИНФРА-М, 2010.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008.

Котлер Ф. Основы маркетинга. Санкт-Петербург: АО "КОРУНА", АОЗТ "Литера плюс". 2009.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе // Человек и труд. - 2009.

Луков Вал. А. <#"justify">ПРИЛОЖЕНИЕ А


Бухгалтерский баланс ООО «Оптик-Вижн» 2010-2012 гг

в тыс. руб.

Наименование показателяКод2010г.2011г.2012г.АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы111037313197Результаты исследований и разработок1120---Основные средства1130666,331379,711175,89Доходные вложения в материальные ценности1140-2224 680Финансовые вложения1150788,55--Отложенные налоговые активы116012387282Прочие внеоборотные активы117099,14172,44367,15Итого по разделу I11001555,621556,371794,63II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы1210217 2,342974,902279,83Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям122012,8122,2822,68Дебиторская задолженность12305392,36364 6,905852,49Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)1240128,7947,3327,18Денежные средства и денежные эквиваленты1250391,362393,231208,11Прочие оборотные активы126085358,7056,60Итого по разделу II12008106,199143,349446,89БАЛАНС16009661,8110699,7111241,52Наименование показателяКод200920102011ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)13101917,701917,70 1917,70Собственные акции, выкупленные у акционеров1320-- -Переоценка внеоборотных активов1340-- -Добавочный капитал (без переоценки)1350149,74149,74 149,74Резервный капитал1360-- -Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)13701625,16942,93 559,39Итого по разделу III13003692,603010,37 2626,83IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства14101541,405378,19 5938,57Отложенные налоговые обязательства142018,3444,43 33,58Оценочные обязательства1430-- -Прочие обязательства1450-- -Итого по разделу IV14001559,745422,62 5972,15V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства15101000,00- -Кредиторская задолженность15203409,472266,72 2642,54Доходы будущих периодов1530-- -Оценочные обязательства1540-- -Прочие обязательства1550-- -Итого по разделу V15004409,472266,72 2642,54БАЛАНС17009661,8110699,71 11241,52

ПРИЛОЖЕНИЕ Б


Отчет о прибылях и убытках ООО «Оптик-Вижн» 2010-2012 гг

в тыс. руб.

Наименование показателяКод2012г.2011г.2010г.Выручка211018116,4713789,421 4874,76 Себестоимость продаж21208860,205979,2110039,74Валовая прибыль (убыток)21009256,277810,214835,02 Коммерческие расходы22102793,151269,61846,22 Управленческие расходы22206429,156342,364467,99 Прибыль (убыток) от продаж220033,97198,24479,19 Доходы от участия в других организациях2310---Проценты к получению232025,3020,9857 Проценты к уплате233035,4839,6256,08 Прочие доходы23401378,00862,38-Прочие расходы2350595,71525,431770,16 Прибыль (убыток) до налогообложения2300806,08516,55770,88 Текущий налог на прибыль2410150,30120,21464,58 в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)242137,3729,6919 Изменение отложенных налоговых обязательств243026,0910,8480,3 Изменение отложенных налоговых активов24503619,5163,44 Прочее2460-- Чистая прибыль (убыток)2400682,23383,5529330

ПРИЛОЖЕНИЕ В


АНКЕТА

Оценка степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда

№ вопросаВопрос 1Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью- да- нет- другое2Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой- да- нет- другое3Оценка уверенности в завтрашнем дне персонала предприятия- высокая- низкая- другое4Оценка положения дел на предприятии- удовлетворительное- среднее- неудовлетворительное5Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают- высокая- низкая- другое6Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии- да- нет- другое7Удовлетворены ли вы организацией отдыха на предприятии- да- нет- другое8Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников - да- нет- другое9Состояние отношений между начальством и работниками- да- нет- другое

Шкала оценки результатов:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

ПРИЛОЖЕНИЕ Г


АНКЕТА

Оценка степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

№ вопроса1ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ1аОжидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату - да- нет- другое1бСчитаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат- да- нет- другое1вКакую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение- высокую- низкую- другое2ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ2аИзвестен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы- да- нет- другое2бВаша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом- положительная- отрицательная2вКак вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению- хорошее- удовлетворительное- другое (предвзятое)2гКакова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения- высокая- низкая- другое3ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера3аСчитаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие- да- нет- другое3бСчитаете ли вы себя способным работником- да- нет- другое3вКак вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии- высокая- низкая- другое3гУверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда- да- нет- другое

Шкала оценки результатов:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4


Теги: Использование инновационной направляющей человеческих ресурсов в системе мотивации персонала (на примере ООО "Оптик-Вижн")  Диплом  Менеджмент
Просмотров: 37889
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Использование инновационной направляющей человеческих ресурсов в системе мотивации персонала (на примере ООО "Оптик-Вижн")
Назад