Разработка стратегии развития для фитнес-клуба "InFit"

Содержание

фитнес клуб стратегия конкурент

Введение

1. Теоретические аспекты формулирования стратегии компании

1.1 Понятие, виды и характеристика стратегий организации

1.2 Разработка стратегии и ее реализация

2. Методика анализа внутренней и внешней среды предприятия

2.1 Процедура проведения SWOT-анализа

2.2 Пять конкурентных сил Портера

3. Разработка стратегии роста для фитнес-клуба "InFit"

3.1 Описание компании ООО "InFit"

3.2 Анализ рынка фитнес-услуг в г. Сыктывкар

3.3 Методология разработки стратегии на примере ООО "InFit"

3.3.1 SWOT-анализ ООО "InFit"

3.3.2 Анализ 5 конкурентных сил Портера

3.3.3 Матрица Ансоффа. Стратегия проникновения на рынок

3.3.4 Анализ интервью с директором, тренерами и клиентами фитнес-клуба "InFit"

3.3.5 Вариант стратегии роста для ООО "InFit"

Заключение

Библиографический список

Приложения


Введение


Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

В настоящее время рынок фитнес-услуг стремительно развивается. Все больше и больше людей хотят заниматься спортом, танцами, фитнесом. В Сыктывкаре также растет спрос на фитнес-услуги, но с ростом спроса растет и количество фитнес-центров, предоставляющих эти услуги. Чтобы выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе и незамедлительно реагировать на изменения окружающей среды предприятия должны иметь не только краткосрочные цели, но и четкую стратегию, которая дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Фитнес-клуб "InFit" - молодое предприятие, которое за короткий срок успешно зарекомендовало себя на рынке фитнес - услуг г. Сыктывкара. "InFit" имеет достаточно много конкурентных преимуществ, которые позволяют привлекать большое количество клиентов. Однако у данного фитнес - клуба, как и у любого другого предприятия, есть слабые стороны, одной из которых является отсутствие четкой стратегии.

Целью данной курсовой работы является разработка стратегии развития для фитнес-клуба "InFit".

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

.Рассмотреть теоретические основы разработки стратегического плана организации.

.Рассмотреть видение, миссию и стратегические цели фитнес-клуба "InFit".

.Определить основных конкурентов в отрасли фитнес услуг.

.Раскрыть возможности и угрозы ООО "InFit".

.Разработать стратегию развития для фитнес - клуба"InFit".

Объектом является - фитнес клуб "InFit". Предметом исследования - факторы, влияющие на разработку стратегии.

Практическая значимость заключается в разработке стратегии для фитнес-клуба"InFit".

Теоретические и методологические разработки могут быть использованы организацией при разработке конкурентных программ на рынке фитнес - услуг.

При написании теоретической части использовались работы таких авторов как А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, М.Е. Портер, Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова и др.

При написании практической части использовались официальные сайты фитнес - клубов.

Источники информации: первичные (интервью), вторичные (периодические издания, официальные сайты).


1. Теоретические аспекты формулирования стратегии компании


.1 Понятие, виды и характеристика стратегий организации


Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Виды стратегий

Стратегии в организации планируются и осуществляются одновременно и последовательно на нескольких уровнях: корпоративном, уровне предприятия или бизнес - единиц, составляющих корпорацию, и функциональном.

.Корпоративная стратегия.

Корпоративная стратегия - первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес - единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос - каким бизнесом занимается корпорация. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом.

Стратегия роста.

В мировой практике широко распространены стратегии роста, сгруппированные исходя из степени воздействия на продвигаемый продукт, рынок, оценок состояния отрасли и технологии, а также положения компании в отрасли.

Рост и развитие компании обычно включает в себя три главных этапа:

·Концентрированный рост

·Интегрированный рост

·Диверсифицированный рост

.Концентрированный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта/торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т.д.

Для генерации стратегий в условиях растущего рынка используется модель И. Ансоффа. (Рис.1.) Исходный пункт - расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать иные стратегические пути.


Рис. 1. Модель И. Ансоффа


Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)

Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет этого можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

·увеличение доли рынка

·увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

·увеличение количества использования продукта

·открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Основной целью этой стратегии является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций или на создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурентов. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы получить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить возможности новых направлений для своего развития.

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)

Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

·географического расширения рынка

·использования новых каналов дистрибуции

·поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация - яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т.п.

Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок)

Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

·добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

·расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

·разработка нового поколения продуктов

·разработка принципиально новых продуктов

Разработка продукта означает создание новых товаров для существующих рынков. Цели данного направления, как и предыдущих, - привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).

Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже есть опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)

Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

·компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий

·новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

·когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

·развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация - это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков.

.Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа интеграции:

·регрессивная интеграция - осуществление контроля за поставщиками;

·прогрессивная интеграция - контроль за системой распределения (дистрибьюции);

·горизонтальная интеграция - контроль за конкурентами.

Первые два типа интеграции являются вертикальными и наиболее распространены как способы интеграционного роста.

Вертикальная интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные или выходные этапы технологической цепочки.


Рис. 2. Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции


Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса. Этому должны способствовать:

·экономия в издержках;

·отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах;

·улучшение контроля качества;

·защита собственной технологии.

К использованию третьего типа интеграции - горизонтальной, компании прибегают, когда необходимо:

установить мягкий контроль над конкурентами для объединения типа картелей - соглашений между компаниями о минимальном уровне цен;

реализовать крупный национальный или международный проект.

Горизонтальная интеграция - объединение предприятий для реализации совместного проекта, если он оказался не под силу одной из сторон.

Горизонтальная интеграция характерна для стабильных и развитых экономических систем, так как предусматривает относительно высокую степень определенности условий ведения бизнеса.

Когда потенциал роста компании, отрасли начинает убывать, она ставится перед стратегическим выбором: либо повысить агрессивность в борьбе с конкурентами за долю рынка, либо начать диверсификацию в другие области бизнеса - в тесно связанные или в полностью неродственные для выхода на ниши с меньшей интенсивностью конкуренции.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

Среди основных целей диверсификации, которые преследуются компаниями, можно выделить следующие:

·Повышение устойчивости бизнеса

·Использование имеющихся возможностей.

·Повышение эффективности бизнеса за счет синергии.

·Смена вида деятельности.

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

через внутренний рынок капиталов;

реструктуризацией;

передачей специфических искусств между СБЕ;

разделением функций или ресурсов.

Серьезное значение имеет группа стратегий диверсифицированного роста, которые применяются в том случае, если возможности развития компании с данным продуктом в данной отрасли существенно ограничены. При этом наиболее известны:

Стратегия центрированной диверсификации, основанная на использовании возможностей производства новых товаров, заложенных в существующем бизнесе. В этом случае технология и основное производство остаются неизменными. Новое производство ориентируется на уже освоенные рынки.

Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая создание нового продукта с использованием новой технологии. Однако новый продукт может быть ориентирован на рынок, где реализуется основной продукт, т.е. может стать сопутствующим товаром.

Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в производстве нового продукта по новой технологии и реализуемого на новом рынке. Данная стратегия требует значительных инвестиций и наиболее рискованна.

Стратегии стабильности

Стратегии стабильности часто упускаются из виду при разработке и реализации конкурентной стратегии. Между тем, любой бизнес не может расти постоянно.

Варианты приостановки роста и составляют разновидности стратегии стабильности.

) "Стратегия паузы" заключается в намеренной приостановке темпов роста сбыта. Это обычно происходит тогда, когда производственные и сбытовые мощности уже находятся "на пределе" использования, и дальнейшее увеличение нагрузки чревато резким ростом удельных издержек, снижением качества продукции и уровня обслуживания потребителей. Особенно опасно в этой связи появление очереди - отложенных или не выполненных в срок заказов, повышение времени ожидания и т.д.

Обычными мерами стратегии паузы выступают:

снижение объемов прямой рекламы и, особенно, степени истеричности рекламы;

снижение комиссионных дилерам и торговым агентам, чтобы уменьшить их рвение по привлечению новых заказов;

повышение цен на отдельные виды товаров, чтобы на время несколько снизить объем клиентов. Последняя мера, хорошо описанная в экономической литературе, под названием "ценовая дискриминация" широко применяется как постоянный прием сглаживания спроса и преодоления риска срыва системы.

) Стратегия "осторожного продвижения" заключается в поддержании стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах. Руководство компании может рассчитывать, что через 3-6 месяцев возникнет "всплеск" спроса, и проводит подготовку к росту, не форсируя собственно рост выпуска товара: создаются запасы сырья или заключаются форвардные контракты на поставку сырья или полуфабрикатов, проводится дооснащение производства, заключаются предварительные договоренности с работниками, которые могут прийти на фирму через некоторое время, когда появится потребность в дополнительной рабочей силе и т.д. Следует отличать конкурентную стратегию осторожного продвижения от рутинной деятельности предприятия в отрасли, подверженной сезонности спроса. В отрасли с сезонным характером спроса руководство фирмы уверено в будущем расширении спроса, и даже может довольно точно предугадать данный момент, опираясь на опыт прошлых лет. Стратегия же осторожного продвижения применяется именно тогда, когда руководство надеется на грядущее увеличение спроса, но не может обосновать данную уверенность опытом прошлого сезона.

) Стратегия "без изменений" состоит в сознательном "замораживании" ситуации на рынке и, соответственно, в консервации условий функционирования бизнеса. Продолжают проводиться обычные мероприятия, такие как рекламные компании, подбор нового персонала, текущий и капитальный ремонт оборудования и т.д. В то же время прекращаются перспективные инвестиции в расширение мощностей, создание новых или модифицированных видов продукта, освоение новых сегментов рынка. Особую значимость в этой связи приобретает удержание "традиционных" потребителей, закрепление их лояльности методами "маркетинга отношений", специальными программами учета "кумулятивных покупок", "дисконтными картами" и т.п.

) Стратегия снятия прибыли идет дальше стратегии "без изменения". В ходе реализации стратегии снятия прибыли постепенно снижаются не только перспективные, но и текущие инвестиции в бизнес. Прежде всего, обычно сокращаются рекламные расходы и расходы на переманивание квалифицированного персонала. Затем наступает черед экономии на переобучении персонала и уменьшаются долгосрочные социальные программы. Следом идет экономия на техническом обслуживании оборудования и сокращаются уже текущие социальные программы для персонала. Обычно на данном этапе руководство надеется, что бизнес еще некоторое время "по инерции" продержится в рентабельном состоянии. К сожалению, обычно подобные надежды бывают обманчивы. Вместо устойчивой рентабельной работы происходит обвальное снижение как качества самого товара, так и уровня обслуживания потребителей. Наиболее способные сотрудники одновременно оказываются и наиболее информированными и проницательными. Они быстро распознают переход бизнеса к стратегии снятия прибыли и спешат покинуть "кренящийся корабль" и перейти в более динамичные подразделения или иные фирмы. Оставшиеся работники демонстрируют снижение мотивации, что ухудшает качество продукции и услуг и ведет к росту удельных расходов.

Стратегии сокращения.

К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Одним из типов эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

.Стратегия на уровне предприятия.

Стратегия на уровне предприятия - второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Основным вопросом является: как и с кем конкурировать на конкретном рынке.

Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

.Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

.Насколько должно быть модернизировано оборудование предприятия?

.Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

.Нудно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

.Следует ли стремиться к тому, чтобы организации была лидером в технологии?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуг, а также создание отдела по исследованиям и разработкам. Именно поэтому деловую стратегию предприятия называют стратегией конкуренции. В этом ее принципиальное отличие от корпоративной стратегии.

Если структура рынка, на котором действует та или иная организация приближается к идеальной совершенной конкуренции (множество покупателей продукции, большое число продавцов, отсутствие продуктов-заменителей, минимальные барьеры входа, все имеют одинаковую информацию), то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет стратегия низких издержек. Она особенно успешна, если эластичность спроса по цене высока, то есть покупатели чувствительны в своём поведении к цене приобретаемого товара. Те фирмы, которые будут производить товар с минимальными издержками, в этих условиях получат главное конкурентное преимущество.

Суть преимущества в том, что у фирмы появляются две новые возможности: либо увеличивать свою долю на рынке, предлагая продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой продавать по ценам конкурентов. В обоих вариантах фирмы получают большую выгоду.

Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна, если:

·Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

·Производимый продукт стандартный;

·Различия в цене для покупателя существенны;

·Большинство покупателей используют продукт одинаковым образом, то есть отсутствует дифференциация покупателей по способу использования продукта;

·Затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточно низкие;

·Ценовая власть покупателя значительно

В этих условиях покупатели останавливают свой выбор на товаре, цена которого ниже. Тогда стратеги низких издержек ведет к успеху. Но концентрация усилий на снижение издержек делает компанию уязвимой перед более современными технологиями и вновь возникающими интересами покупателей в связи с появлением новых технических и технологических возможностей.

В том случае, когда рынок сильно сегментирован, когда растущее разнообразие товаров и потребительских предпочтений разрушает однородные рынки стандартизированных товаров, когда сами рынки становятся, весьма, изменчивы, начинает работать стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации.

В рамках стратегии дифференциации конкурентные преимущество проявляется в том случае, когда достаточно большое количество покупателей становится заинтересованным в предлагаемых особых характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей, тем сильнее и конкурентное преимущество компании, которое предлагает товар с необходимыми свойствами. Чем сильнее отличие предлагаемых товаров от других аналогичных товаров, тем значительнее конкурентное преимущество компании.

Стратегия дифференциации работает успешно на тех рынках, где существует возможность изменять свойства предлагаемых товаров, где потребности покупателей разных групп сильно различаются.

Стратегия концентрации

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента.

Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

.Функциональная стратегия.

Функциональная стратегия является третьим уровнем управления. К функциональным стратегиям относится: производственная, финансовая, инвестиционная, инновационная, маркетинговая стратегии и др.

Производственная стратегия связана с разработкой и реализацией основных направлений деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс - наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными.

Основные элементы стратегии производства:

. Планирование производства и контроль.

Участие производственных подразделений в процессе обоснования и разработки стратегии развития предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразделений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:

·определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции;

·определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;

·проведение экспертизы деятельности других подразделений предприятия для обеспечения производственного процесса.

. Повышение производительности труда.

Данное направление деятельности предприятия может предполагать:

·проведение анализа факторов производительности труда и выявление "узких мест";

·повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием;

·разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.

. Человеческий фактор на производстве.

Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы.

Эффективное участие работников в производственном процессе определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему профессионального роста и обучения кадров, оборудование рабочего места и охрану труда и др.

Финансовая стратегия - выбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств (амортизационные отчисления, прибыль, выпуск акций и т.п.), или за счет заемных средств (кредиты банков, облигации, товарные кредиты поставщиков и т.п.).

Инвестиционная стратегия решает две взаимосвязанные задачи:

.Обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эффективных направлений вложения их капиталов;

.Обоснование для участников реализации инвестиционных проектов, вариантов наиболее эффективного использования инвестиций.

Целью инновационной стратегии является определение основных направлений научно-технической деятельности в таких областях, как:

·Разработка и внедрение новой продукции;

·Модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции

При этом решаются следующие задачи:

.Создание условий, среды и атмосферы, стимулирующих поиск, разработку и освоение новшеств;

.Определение приоритетных направлений инновационной деятельности исходя из целей и задач фирмы;

.Сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса (исследование - производство - сбыт);

.Максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работы на основе параллельного решения инновационных задач

Маркетинговая стратегия рассматривается как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия. Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего, непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия. Стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).


.2 Разработка стратегии и ее реализация


Разработка стратегии и ее реализация осуществляются в рамках пяти крупных этапов.

Основными этапами разработки и реализации стратегии являются:

.анализ внешней и внутренней среды организации,

.определение видения, миссии, целей организации,

.формирование альтернатив и выбор стратегии,

.реализация стратегии,

.оценка и контроль исполнения стратегии.

Анализ среды является исходным этапом в стратегическом менеджменте, его пусковым механизмом. На этом этапе выявляются сильные и слабые стороны организации, оцениваются ее собственные ресурсы и возможность привлечения внешних ресурсов. Внутренняя среда, как правило, оценивается по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. Анализ внешней среды нацелен на выявление и уяснение возможностей и угроз, а также на оценку конкурентной ситуации в отрасли и определение конкурентных преимуществ организации.

На основании выполненного анализа среды формируется видение, миссия и цели организации. Видение представляет собой образ возможного и желаемого будущего состояния организации. Видение позволяет сформулировать миссию. Миссия направлена на "настоящее" организации и отражает назначение бизнеса, его основную задачу. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей опирается на миссию организации. Цели организации должны быть реалистичными, конкретными и измеримыми.

Формирование непосредственно стратегии организации следует за этапами анализа внутренней и внешней среды и определения видения, миссии и целей организации. Реализация этого этапа заключается в выявлении возможных стратегических альтернатив, т.е. возможных вариантов построения стратегии. Затем в результате различных методов отбора происходит выбор наилучшей альтернативы.

После того, как оптимальная стратегическая альтернатива выбрана, и стратегия организация определена, осуществляется процесс реализации стратегии, т.е. происходит превращение замыслов в действия. Эффективный процесс реализации стратегии включает в себя умелое решение задач по разработке адекватной избранной стратегии организационной структуры, по применению оптимальной комбинации материальных, финансовых и человеческих ресурсов, по своевременному управлению изменениями организационной культуры. Стратегические альтернативы на этапе реализации стратегии превращаются в конкретный оперативный план.

Завершающим этапом процесса разработки и реализации стратегии является этап стратегического контроля. Стратегический контроль - это отслеживание хода реализации стратегии, выявление проблем или изменение исходных условий, на которых основана разработанная стратегия и своевременная их корректировка.


2. Методика анализа внутренней и внешней среды предприятия


.1 Процедура проведения SWOT-анализа

анализ является одним из самых распространенных методов анализа в менеджменте и маркетинге. SWOT должен дать четкое представление о ситуации и указать, в каких направлениях нужно действовать, используя сильные стороны, чтобы максимизировать возможности и свести к минимуму угрозы и слабости.

Основная задача SWOT-анализа включает отслеживание основных факторов макросреды функционирования фирмы (демографических, экономических, технологических, политических, социальных, культурных), а также факторов микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики).анализ помогает ответить на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

В приложении 1 представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Этапы проведения SWOT-анализа:

На первом этапе исследования компания составляет список своих слабых и сильных сторон.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.д.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. Например, узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. д.

После того как сильные и слабые стороны выявлены, составляется таблица "Сила - слабость". (Приложение 2)

На втором этапе исследования компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Возможности - благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Это могут быть ухудшения позиции конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения, способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки и т. п. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все, существующие на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Угрозы - это события, неблагоприятно воздействующие на предприятие. Угрозы проявляются в наличии более дешевых технологий конкурентов, во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов, в конкуренции со стороны иностранных организаций, в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем другим, в повышении процентных ставок, в демографических изменениях, в переменах курса иностранных валют, в политических событиях в стране и т. д. (Свободная энциклопедия маркетинга. [Электронный ресурс]. Режим доступа: #"justify">Когда возможности и угрозы выявлены, составляется таблица "Возможности - угрозы". (Приложение 3) На третьем этапе исследования определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. Для оценки связей внутренней и внешней среды составляется матрица SWOT. (Приложение 4)

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

В отношении тех пар, которые выбраны с поля СИВ (силы и возможности), при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ (слабости и возможности), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится в поле СИУ (силы и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ (слабости и угрозы), организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

На третьем этапе мы можем найти ответы на вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, учитывая сильные стороны организации;

Какие слабые стороны организации могут этому помешать;

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы;

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, следует больше всего опасаться?анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли, останутся ли сегодняшние сильные стороны компании таковыми в будущем, есть ли в ресурсной базе компании пробелы, которые необходимо заполнить, надо ли компании рассмотреть новые конкурентные возможности, какие виды ресурсов и возможностей играют главную роль, а какие второстепенную. Другими словами, SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния компании.анализ стал легко применимым для маркетологов и столь же подвержен неправильному применению. Присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как "эксплуатационная характеристика продукта", "современное оборудование", "цены". Вдобавок, пользователи иногда полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, следует придерживаться следующих несложных правил:

.Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа.

.Понять различия между категориями SWOT: сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами.

.В каждой из четырех категорий формулировки должны быть упорядочены по значимости.

.Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их видит рынок (воспринимают покупатели).

.Необходимо использовать разностороннюю входную информацию.

.SWOT-анализ будет точен и глубок, если будет проведен в виде групповой дискуссии и обмена идеями.

.Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений.


.2 Пять конкурентных сил Портера


Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять конкурентных сил:

) риск входа потенциальных конкурентов;

) соперничество существующих в отрасли компаний;

) возможность покупателей "торговаться";

) давление со стороны поставщиков;

) угроза появления заменяющих продуктов. (Приложение. 5)

В основе аргументации данной модели лежит тезис о том, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования стратегии.

Первая сила модели - соперничество существующих в отрасли компаний. Соперничество между действующими конкурентами принимает известную форму гонки за передовыми позициями с использованием тактик, основанных на ценовой конкуренции, рекламных битвах, освоении новой продукции, расширении обслуживания потребителей и предоставлении гарантий. Конкуренция разгорается, когда один или несколько участников испытывают давление или видят возможности улучшения своих позиций.

Здесь следует выявить влияние трех факторов:

·Структуру отраслевой конкуренции;

·Условия спроса;

·Высоту барьеров выхода в отрасль.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок. В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком. Компании могут увеличивать скорость возврата инвестиций, что делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение спроса вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели. Конкуренцию в отрасли усиливают ряд факторов, представленных ниже.

. Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их по размерам и потенциалу.

. Замедление спроса на продукцию. Снижение роста вызывает обострение конкуренции, так как компании увеличивают рыночную долю отобрав рынки сбыта у конкурентов.

. Снижение цен и иные увеличения объемов продаж. Постоянные издержки составляют значительную часть затрат на производство, а недогруженные мощности увеличивают стоимость продукции, так как постоянные затраты распределяются на меньшее количество изделий.

. Лояльность потребителей к торговой марке. Выделяют три модели отношения клиента к компании:

- эмоционально-позитивное - клиенты редко переоценивают нужды, считая выбор в пользу конкретной компании оптимальным;

- индифферентное - клиенты редко переоценивают свои потребительские нужды, основываясь на том, что переориентация на другую компанию сопряжена с нежелательными издержками;

- оценочно-рациональное - группа в большей степени склонна переоценивать свои возможности и запросы, исходя из таких критериев, как цена продукта, качественные характеристики и уровень сервисного обслуживания.

5. Попытки компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов. Например, приобретение мелких конкурентов, внедрение новых товаров, увеличение расходов на рекламу.

6. Успешность применения стратегических действий. Чем больше преимуществ от реализации некой возможности, тем выше вероятность того, что компании-конкуренты проявят к ним интерес.

7. Большие различия между компаниями-участниками - в стратегиях, ресурсной базе и условиях микроокружения.

8. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой с последующим превращением ее в сильную).

9. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы. Чем больше препятствий на пути выхода с рынка, тем сильнее решимость компании остаться и продолжить борьбу, несмотря на невысокий уровень дохода или даже убытки. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

оборудование, которое не имеет альтернатив использования;

экономическая зависимость от отрасли;

эмоциональное тяготение к отрасли;

стратегические взаимоотношения между СЗХ.

Ниже представлена взаимосвязь между описанными факторами конкуренции (табл. 6.1):


Таблица 6.1 Взаимосвязь факторов конкуренции

Условия спросаспад спросарост спросаБарьеры входавысокиеБольшая угроза избытка мощностей и ценовой войны Возможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельности низкиеУмеренная угроза избытка мощностей и ценовой войны Возможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельности

Силы конкуренции, действующие на фирму, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

эмоциональное тяготение к отрасли;

стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

экономическая зависимость от отрасли: например, если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Вторая сила модели - угроза появления новых конкурентов в отрасли. Новые конкуренты, входящие в отрасль, несут с собой новые производственные мощности, стремление захватить долю рынка, а зачастую и значительные ресурсы. В результате могут снизиться цены, предлагаемые покупателями, или повыситься издержки действующих предприятий, что сокращает прибыльность. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьера входа (стоимости входа в отрасль). Имеются три основных источника таких барьеров:

лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Степень угрозы вхождения в отрасль зависит от существующих барьеров вхождения в сочетании с реакцией конкурентов, которую может ожидать входящий в отрасль чужак. Если барьеры высоки и/или пришелец может ожидать резких ответных действий со стороны укрепившихся конкурентов, то угроза вхождения незначительна.

Существует шесть основных источников возникновения барьеров для вхождения в отрасль.

.Экономия на масштабе - означает сокращение удельных затрат на производство единицы продукта (или на осуществление отдельной операции или функции в общем процессе производства продукта) при росте абсолютных объемов производства за определенный период. Экономия на масштабе служит барьером вхождению, заставляя пришельца начинать свою деятельность либо с больших объемов, рискуя получить сильную реакцию действующих фирм, либо с малых объемов при неблагоприятном уровне издержек, что нежелательно в любом варианте.

.Дифференциация продукта означает, что действующие в отрасли фирм пользуются преимуществами узнаваемости бренда и лояльности потребителей, явившимися результатом потраченных усилий в области рекламы, обслуживания, придания продукту качественных отличий, или просто благодаря тому, что первыми начали его производство. Дифференциация создает барьер вхождению в отрасль, поскольку заставляет новых конкурентов тратить значительные средства на преодоление уже сложившихся потребительских предпочтений. Подобные усилия, как правило, на первом этапе несут с собой убытки и зачастую отнимают много времени. Инвестиции в создание брендов особенно рискованны, так как не имеют ликвидационной стоимости при неудачной попытке вхождения.

.Потребности в капитале. Необходимость инвестировать значительные финансовые ресурсы для возможности успешно конкурировать создает барьер для вхождения в отрасль, особенно если речь идет о рискованных или невозмещаемых авансовых вложениях в рекламу или научные исследования и разработки (НИОКР). Капитал может требоваться не только для создания производственных мощностей, но и для формирования оборотных средств и таких вещей, как доверие потребителей, а также для покрытия стартовых убытков.

.Издержки переключения. Если издержки переключения, характерные для отрасли, высоки, перед новыми конкурентами встанет задача предложить рынку более выгодные условия за счет снижения собственных издержек и повышения эффективности, с тем чтобы заставить покупателя переключиться с действующих в отрасли фирм на себя. В категорию издержек переключения могут входить расходы на переподготовку персонала; на приобретение нового вспомогательного оборудования; затраты, в том числе времени, на тестирование или проверку качества нового источника снабжения; расходы, связанные с предоставлением технической помощи со стороны продавца, с внесением изменений в конструкцию изделия.

.Доступ к оптовым и розничным каналам сбыта. Барьер для вхождения в отрасль может возникнуть в связи с необходимостью для нового конкурента обеспечить сбыт своего продукта. Коль скоро имеющиеся каналы уже обслуживают действующие компании, новой фирме-пришельцу потребуется убедить эти каналы принять свою продукцию, применив с этой целью более низкие цены, совместные рекламные акции и т.п., что снизит ее прибыль.

.Стоимостные препятствия, не связанные с масштабом, действующие в отрасли фирмы независимо от своих размеров и экономии на масштабе могут иметь преимущества по затратам, не доступные для потенциальных пришельцев, Факторами, определяющими наиболее существенные преимущества такого рода, являются следующие: обладание патентованной технологией производства, Ноу-хау, конструктивные характеристики продукта, преимущественный доступ к сырьевым материалам, благоприятное расположение, государственные субсидии, кривая обучения или опыта.

Третья сила модели - угроза появления товаров-субститутов. Субституты ограничивают потенциальную прибыльность отрасли, устанавливая потолок цен для действующих в ней фирм. Чем более привлекательна альтернативная ценовая характеристика субститутов, тем прочнее преграда, сдерживающая отраслевые прибыли. Наибольшего внимания заслуживают те продукты-субституты, которые: 1) характеризуются ценовой динамикой, улучшающей их позиции по отношению к традиционному продукту отрасли, или 2) производятся отраслями с высоким уровнем прибыли. В последнем случае субституты зачастую быстро вступают в игру, если те или иные явления усиливают конкуренцию в их отрасли, а также вызывают необходимость снижения цен или улучшение финансовых результатов. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компания имеет возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, что должно учитываться в ее стратегии.

Четвертая сила модели - способность поставщиков диктовать свои условия. Давление со стороны поставщиков заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях, когда:

·Поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

·Компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

·Поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключиться с одного вида на другой;

·Поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

·Покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятая сила модели - способность покупателей диктовать свои условия. Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны а таких ситуациях, когда:

·Поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они больше;

·Покупатели делают покупки в больших количествах;

·Отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;

·Покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

·Экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое;

·Покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

·Покупаемые в отрасли продукты являются стандартными или недифференцированными

·Покупатель не несет существенных издержек переключения.

·Покупатель имеет низкий уровень прибыли. Низкая прибыль создает сильные стимулы к закупкам по более низким ценам.

·Продукт отрасли не оказывает влияния на качество продукта или услуги покупателей. Если качество продукта покупателей сильно зависит от продукта данной отрасли, то покупатели, как правило, менее чувствительны к ценам.

Таким образом, применяя модель пяти сил Портера для анализа конкурентной окружающей среды, можно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Согласно модели Портера, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность отрасли падает.

Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.

Модель пяти сил Портера также основана на том, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать влияние с целью его изменения.


3. Разработка стратегии роста для фитнес-клуба "InFit"


.1 Описание компании ООО "InFit"


Малое предприятие общество с ограниченной ответственностью "InFit" находится в городе Сыктывкар, по адресу ул. Интенациональная 111, его учредителями являются 2 частных лица.

Фитнес-клуб "InFit" начал свою деятельность в сентябре 2012 г. Для этого было использовано подвальное помещение жилого дома, находящееся в собственности у учредителей, общей площадью 610 м2; проведены электро и канализационные коммуникации, завезено спортивное оборудование. ООО "InFit" - современное предприятие, предоставляющее населению города Сыктывкара качественные спортивно-оздоровительные услуги в широком спектре.

В фитнес-клубе используется современное оборудование компании "V-Sport", в том числе спортивные тренажеры различного типа, велотренажеры, беговые дорожки, степперы. На все оборудование имеются международные сертификаты качества.

ООО "InFit" оказывает широкий спектр услуг, таких как:

1.Степ-аэробика

·Step 1 - высокоинтенсивная тренировка с применением степ-платформы, на которой разучиваются комбинации элементов.

2.Силовые направления

·SuperSculpt - cиловой урок с различными утяжелителями, проходящий в аэробном режиме

·Lower&abs - cиловая тренировка мышц ног, брюшного пресса, косых мышц корпуса.

·Bums + Tabs - силовой класс направленный на укрепление мышц брюшного пресса.

3.Разумное тело

·Stretch'n relax - сочетание суставной гимнастики, растяжки и дыхательной практики.

·Йога - проверенная тысячелетиями практика развития личности через физическое совершенствование тела к внутренней гармонии.

·Пилатес + Бодифлекс - это система физических упражнений для укрепления мышц тела, повышения гибкости и улучшения общего физического состояние организма.

4.Занятия смешанного формата

·Step&Sculpt - направлен на комплексную проработку всех групп мышц тела, как результат - хороший тонус, сокращение уровня жировой клетчатки, подтянутая фигура.

·Функциональный тренинг - включает упражнения на растяжку и координацию движений, основных мышц живота и нижней части спины.

·Идеальное тело -урок, построенный на сочетании классической аэробики, пластики и силовых упражнений с упором на проработку бёдер и пресса.

·Оздоровительная гимнастика - комплекс подвижных, силовых, статичных упражнений и растяжки для сохранения и укрепления здоровья.

·Interval - интервальная тренировка, сочетание аэробной и силовой нагрузки.

·Тай-бо - тренировка, построенная на элементах ряда единоборств: каратэ, бокса, кикбоксинга, рукопашного боя.

5.Танцевальные направления

·Strip - учит искусству владения собственным телом.

·Dance Party - сочетает в себе самые разные направления современных танцев.

·Go-Go - танцевальная тренировка, обучающая пластике и ряду новых движений.

·Waacking - это точная быстрая техника, четкие линии, сочетающиеся со свободным телом, манерной подиумной походкой и артистичной игрой;

.Детские танцевальные направления

1.Dance Party Kids - это зажигательные фитнес-вечеринки под музыку

·Hip-hop - на занятиях по хип-хопу ребенка научат свободно и уверенно танцевать под любую музыку и получать ни с чем не сравнимое удовольствие.

7.Занятия в тренажерном зале

8.Занятия в кардиозоне

.Фитнес-бар

.Турецкие бани

Кроме того одним из главных конкурентных преимуществ клуба является современная вентиляционная система - клуб оборудован мощной системой вентиляции шведской компании "Systemair" с низким уровнем шума. В залах клуба круглые сутки производится очистка воздуха от загрязнений, вредных веществ и обеспечивается приток свежего чистого воздуха. В часы тренировок - полная 5-кратная сменяемость воздуха в час.

Фитнес-клуб имеет выгодное стратегическое расположение - "InFit" находится в историческом центре города, имеет территориальную и транспортную доступность для клиентов. За 8 месяцев работы были заключены договора на обслуживание ряда корпоративных клиентов, а также сформирована постоянная клиентская база из числа населения города Сыктывкара.

Фитнес-клуб придерживается гибкой ценовой политики. Цены на услуги ориентированы на потребителя и находятся в одном ценовом диапазоне с ценами основных конкурентов компании. В "InFit" действуют постоянные дисконты для детей, студентов и лиц пенсионного возраста. Клуб предоставляет к продаже как абонементы на фиксированное количество посещений, так и безлимитные карты на определенный срок. Кроме того, регулярно проводящиеся акции позволяют клиентам приобретать услуги по более выгодной цене.

Система организационной структуры: линейно-функциональная. Все сотрудники подчиняются непосредственно директору. Численность работников ООО "InFit" на 1.05.2013 составляет 25 человек. Количество сотрудников практически не изменилось с момента создания предприятия. Это связано, прежде всего, с низкой текучестью кадров. В настоящее время на ООО "InFit" работает системный подход по управлению персоналом. Разработаны должностные инструкции для всех должностей по штатному расписанию предприятия. Отбор персонала на вакантные должности производится с помощью анализа резюме кандидатов и собеседований, а также по рекомендациям знакомых. В настоящее время на предприятии работает дружный сплоченный коллектив высококвалифицированных специалистов.

За время работы фитнес-клуб "InFit" сумел создать себе положительную репутацию среди потребителей за счет предоставления качественных услуг и высокого уровня сервиса. Об этом свидетельствуют обращения клиентов к руководству с положительными отзывами, а также отзывы в интернете. Однако, по мнению руководства, слабым местом предприятия остается продвижение своей продукции. Судя по опросам, значительная часть населения города Сыктывкара не знает о существовании клуба.

В свою очередь руководство предпринимает всевозможные меры по продвижению клуба и формированию клиентской базы. Реклама о клубе распространяется в газетных статьях, в социальных сетях, на радиостанциях. Также присутствует внешняя реклама рядом с местом расположения клуба. Ежеквартально проводятся акции разного типа для привлечения новых клиентов и заполнения незагруженных мощностей. Во многом благодаря этому количество посетителей клуба с момента его открытия увеличилось почти вдвое.

Несмотря на то, что "InFit" - молодое предприятие, клуб уже успел поучаствовать в нескольких общественных проектах. Так в рамках программы "Олимпийский Двор" проводились бесплатные танцевальные занятия для всех желающих; позже клуб принимал участие в рамках спортивного фестиваля "Весенняя зарядка". Кроме того, инструкторы фитнес-клуба "InFit" - соревнующиеся спортсмены, участвующие в состязаниях различного уровня.


3.2 Анализ рынка фитнес-услуг в г. Сыктывкар


Основными проблемами, способствующими замедлению развития фитнес индустрии в г. Сыктывкаре, являются наличие конкуренции, ценовая политика, неэффективное донесение информации о предоставляемых услугах до потребителя, неудовлетворенность потребителей качеством обслуживания, а также не осознание потенциальными клиентами полезности фитнеса и вообще занятие спортом для организма человека, лень населения, разнообразие развлечений и других мест время провождения, являющихся пока еще более привлекательными для людей и другое.

Основными мотивами посещения фитнес - клуба являются: снижение веса и поддержание хорошей формы; получение удовольствия от общения с приятными людьми, от интересного и главное с пользой проведенного времени; снятие напряжения или стресса, расслабление после тяжелого дня. Потенциальный посетитель фитнес - клуба хочет, чтобы спортивное учреждение, которое он будет посещать, имело как высококачественное оборудование (новые тренажеры, большое количество разнообразных спортивных снарядов), так и прекрасное обслуживание (причем, не только со стороны инструкторов и тренеров, но и со стороны администрации). [21]

Укажем перечень основных спортивных клубов города Сыктывкара, которые являются конкурентами для ООО "InFit":

·Фитнес - центр "Здоровье";

·Фитнес - центр "На крутой";

·Спортивный центр "Скала";

·Фитнес - центр "Терра Нова";

·Фитнес - клуб "SportLine"

·Фитнес - клуб "Физ-ра"

·Фитнес - центр "Вэлнесс-студио"

Из всех вышеперечисленных клубов прямым конкурентом является фитнес - центр "Здоровье", так как фитнес - клуб "InFit" и фитнес - центр "Здоровье" находятся в центральной части города и имеют одну целевую аудиторию (жители данного района).

Описание фитнес - центра "Здоровье"

Фитнес Центр "Здоровье" появился в июне 2004 г. и стал первым в городе фитнес центром международного уровня. Располагается Фитнес Центр "Здоровье" в центральной части города Сыктывкара. В Центре представлены уникальные программы для всех возрастов и разных уровней физических возможностей, которые постоянно обновляются на основе новейших разработок фитнес - индустрии. Компания разработала спектр предложений в различных ценовых категориях для людей разных возрастов и индивидуальных запросов.

В числе предоставляемых услуг ФЦ "Здоровье":

·Занятия в бассейне

·Большой теннис

·Силовые тренировки:

BootCamp - силовой класс, основанный на армейской подготовке;

STEP - различные варианты шагов, подъемов и подскоков на степ-платформу под динамичную музыку в комбинации с танцевальными движениями и силовой нагрузкой;

SUPER SCULPT - тренировка на все группы мышц. На уроке используются различные виды аэробного оборудования;

Hot-Iron- групповая комплексная силовая программа тренировок с мини-штангами;

ftraining - тренировка с разным темпом и скоростью, упражнения на развитие силы, баланса, гибкости и кардиоупражнения;

Фитбол - урок аэробики с использованием мячей для работы над различными группами мышц, стретчинга, релаксации и массажа;

Калланетика - силовой урок для тренировки "проблемных зон"- ягодиц, мышц ног, бедер, брюшного пресса;

Плиометрика - специальный комплекс "взрывных" упражнений на силу и скорость способствует более быстрому достижению результатов.

·Танцевальные классы:

- Dance-Nachala- на занятиях в этой группе можно получить основы современной хореографии, азы танцевального мастерства, без которых невозможно становление любого танца;

Latina - задорные движение под зажигательный ритм, чувственная мелодия, утонченная лиричность, открывающие в танце самые яркие эмоции;

Strip Dance - танцевальный урок, с элементами эротического танца;

BODY BALLET - урок построен на основе классической хореографии в облегченном варианте;

LADY STYLE - клубная стрип-пластика, стиль энергичного, темпераментного эротического танца под модную клубную музыку;

WACKING/VOGUE - это точная быстрая техника, четкие линии, сочетающиеся со свободным телом, манерной подиумной походкой и артистичной игрой;

Восточные танцы - позволяют узнать свое тело, насладиться ритмами красивых мелодий и превосходно отдохнуть;

Индийский танец - урок, привлекающий своих почитателей во всем мире красотой и разнообразием ритмического рисунка, изяществом форм и эмоциональной выразительностью, продлевает молодость, способствует похудению, развитию силы и гибкости;

Клубные танцы - это микс всевозможных танцевальных стилей и направлений;

Ирландские танцы - группа традиционных танцев.

·Оздоровительные классы:

PORT DE BRAS - соединение хореографии, йоги, пилатеса, стретчинга и элементов фитнес-тренировки;

Pilates - многоплановость упражнений позволяет задействовать максимальное количество мышечных групп одновременно;

Wellness-программа для будущих мам - специальные комплексы физических и дыхательных упражнений;

Реабилитация - специальные статичные упражнение позволяющие справиться с проблемами позвоночника;

Суставная гимнастика - комплекс специальных упражнений, направленных на профилактику и восстановление подвижности суставов;

Йога - превосходный способ поддержания психофизического здоровья современного человека, оказывает значительное влияние на весь организм;

Гибкая сила - урок, направленный на повышение тонуса мышц, развитие координации, равновесия и гибкости.

·Боевые искусства:

- Таэквон-до;

Кикбоксинг;

Рукопашный бой.

·Велотренировки

·Детский фитнес:

·Косметические и Spa процедуры

·Консультации спортивного врача

·Солярий

·Фитнес - бар

·Детская спортивная площадка и детская комната

·Аренда спортивных зон для активного отдыха

·Настольный теннис и Русский бильярд

·Финская большая и малая сауны с бассейном

Для привлечения и удержания клиента ФЦ "Здоровье" используются следующие средства продвижения:

. Реклама:

·в интернете (группа в социальной сети ВКонтакте; официальный сайт ФЦ "Здоровье").

. Стимулирование сбыта:

ФЦ предоставляет специальные карты:

·для ознакомления с услугами фитнес - центра предоставляется тест - карта клиента, с помощью которой покупатель обладает возможностью в течение двух недель посещать любые из 20 видов направлений;

·карта "Утро" - все услуги в будни до 17.00;

·карта "Все включено!" - все направления целый день и каждый день;

·карта "Активный возраст" - все услуги по будням до 16.00, в выходные - целый день для людей в возрасте 55 лет и старше;

·карта "Молодой" - для студентов и старшеклассников;

·карта "Школьник" - все тренировки от 7 - 14 лет;

·карта "Детская" - спортивные, развивающие занятия для детей от 3-6 лет.

·также предлагаются различные абонементы на все направления.

. Личные продажи:

·личные беседы с клиентами;

·беседа с клиентам по телефону и через социальные сети;

·помощь в выборе определенной услуги. [18]


3.3 Методология разработки стратегии на примере ООО "InFit"


Для того чтобы компании "InFit" сохранить и улучшить позиции на рынке фитнес-услуг в городе Сыктывкар, а также в будущем стать лидером в данной отрасли, необходимо проанализировать внутреннюю и внешнюю среду предприятия и разработать стратегию развития.

Для разработки стратегии развития предприятия " InFit" нами были использованы следующие методы:

ØSWOT - анализ

ØМодель пяти конкурентных сил Портера

ØМатрица Ансоффа

ØИнтервью с директором, с сотрудниками и с клиентами фитнес - клуба "InFit".


3.3.1 SWOT-анализ ООО "InFit"

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.


Потенциальные внутренние сильные стороны (S):Потенциальные внутренние слабости (W):Благоприятное территориальное расположение клуба Отсутствие четкой стратегииКоманда высококвалифицированных специалистов "Молодое предприятие", небольшой опыт на рынке услугВысокое качество оборудованияМалочисленная база постоянных клиентовХорошая репутация среди потребителейНедостаточная рекламная политика предприятияПреимущество в издержках за счет собственного помещения Множество внутренних оперативных проблемВозможность отправление персонала на обучениеСлабая маркетинговая деятельностьИспользование дифференцированной системы оплаты услугНаличие сопутствующих услугРасширение диапазона сопутствующих услугПотенциальные внешние благоприятные возможности (О):Потенциальные внешние угрозы (Т):Возможность обслуживания новых групп потребителейУсиление конкуренции на рынкеРезкий рост спроса на рынке (сезонность, мода)Уязвимость перед общеэкономическим внешним спадомОслабление позиции конкурентовИзменение вкуса и предпочтений потребителейПоявление новых требований к сертификации инструкторов

"Матрица SWOT"

Выявив сильные и слабые стороны, возможности и угрозы внешней среды, мы можем найти ответы на вопросы, касающиеся дальнейшего развития предприятия:

Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, учитывая сильные стороны организации;

Какие слабые стороны организации могут этому помешать;

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы;

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, следует больше всего опасаться?


SWOTВозможностиУгрозыСильные стороныИспользование сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поэтапное в течении года завоевание рынка благодаря высокому качеству предоставляемых услуг. Привлечение широкой аудитории за счет большого ассортимента услуг и современного оборудования. Постоянная клиентура приводит новых посетителей: друзей, знакомых, родственников. Использование сильных сторон организации для устранения угроз. Сохранение клиентов, за счет использования дифференцированной системы оплаты услуг. Соответствие программ тренировок быстроизменяющимся предпочтениям потребителей. Формирование профессиональной тренерской команды за счет привлечения специалистов и проведения обучающих семинаров. Минимизация заемных средств за счет собственных производственных площадей.Слабые стороныЗа счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости. Формирование благоприятного имиджа за счет участия в социально-ориентированных программах. Разработка стратегии деятельности организации, которая бы обеспечила организации выживание и развитие, в случае улучшения макроэкономических условий; Ослабление позиций конкурентов позволяет нивелировать недостаток опыта на рынке фитнес - услуг и переманить клиентов у конкурентов, расширив клиентскую базу. Развитие собственной клиентской базы, за счет внедрения программы лояльности, развития бренда.Стратегия, которая помогла бы избавиться от слабых сторон и предотвратить угрозы. Разработка четкой конкурентной стратегии организации; Применение системы скидок и бонусов как средство привлечения потенциальных клиентов; Проведение маркетинговых исследований необходимо для выявления новых предпочтений потребителей; Из-за небольшого опыта на рынке услуг есть угроза неумелого ориентирования на потребителя (изменение вкусов и предпочтений), вследствие чего следует уделять больше внимания маркетинговой политике.

По результатам SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что фитнес-клуб "Infit" имеет много сильных сторон и обладает возможностями для успешного развития на рынке спортивно-оздоровительных услуг г. Сыктывкара. При этом имеется возможность преодолеть слабые стороны и предотвратить вероятные угрозы, благодаря:

привлечению широкой клиентской аудитории за счет большого ассортимента услуг

привлечение клиентов и развитие собственной клиентской базы благодаря высокому качеству предоставляемых услуг

сохранение и развитие профессиональной тренерской команды за счет привлечения специалистов и проведения обучающих семинаров.


.3.2 Анализ 5 конкурентных сил Портера

Для анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться фирма в отрасли, используется модель 5 конкурентных сил Портера. Применяя данную модель, можно оценить величину каждой из 5 конкурентных сил. С помощью этой модели можно выявить какие из факторов оказывают наибольшее влияние на деятельность компании. Именно на эти факторы следует обратить внимание при разработке стратегии.

.Угроза появления услуг заменителей

Угроза появления услуг-заменителей существует, т.к. в настоящее время набирает популярность производство спортивного питания, пластическая хирургия. Исходя из желания потребителя, получить быстрый, эффективный и качественный результат, его готовность перейти на данную услугу - заменитель достаточно высока. Но существуют и ограничения, которые заключаются в высокой цене, а так же в риске для здоровья. Пластическая хирургия и спортивное питание не могут давать стопроцентную гарантию, и последствия, как показывает практика, могут быть как положительные, так и отрицательные.

Ещё одной услугой - заменителем является использование данных услуг на дому. Например, домашние тренажеры или видео программы. Приобретение домашнего тренажера выгоднее, поскольку: экономия времени, денег. Однако есть и минусы: отсутствие комплекса тренажеров и консультации опытных тренеров.

Как правило, услугами видео-курса пользуются менее требовательные и с низким уровнем платежеспособности, клиенты.

Вывод: таким образом, угроза появления услуг - заменителей не оказывает значительного влияния на усиление конкуренции.

. Угроза появления новых конкурентов

Появление новых конкурентов в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

дифференциация услуг, сложность создания уникальных услуг

потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в отрасль;

необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов новые организации не смогут широко внедриться со своими услугами на рынок;

Вывод: таким образом, угроза появления новых конкурентов существует, и этот фактор оказывает значительное влияния на силу конкуренции на местном сегменте рынка - сейчас и в будущем.

. Рычаги воздействия поставщиков

Поставщиками фитнес-клубов являются не крупные фирмы - их рынок размыт, конкуренция среди них еще выше, чем среди самих фитнес-клубов. А значит, цены на заказываемые товары экономически приемлемы. Значит, конкурентное влияние со стороны поставщиков не высоко.

. Рычаги воздействия покупателей

Потребители услуг могут оказывать давление на фитнес-клубы. Если услуги достаточно схожи с услугами конкурентов, то потребитель может переключится с одного фитнес-клуба на другой без особых затрат. Каждый потребитель особенно ценен, так как руководство фитнес-клубов прекрасно понимают превосходство некоторых конкурентов в ассортименте услуг, в их качестве. Перспектива утраты клиентов, особенно постоянных может побудить руководство фитнес-клуба пойти на дополнительные уступки.

Вывод: таким образом, рычаги воздействия покупателей оказывают давление на конкурентоспособность фитнес-центра.

. Анализ уровня конкурентной борьбы

Сила конкуренции между компаниями - интенсивная конкуренция. Снижение цен, продажа годовых абонементов. Можно выделить несколько крупных игроков на рынке предоставления фитнес - услуг, основными конкурентами клуба "InFit" являются фитнес-клуб "Terra Nova", фитнес-центр "Здоровье", фитнес-центр "На Крутой", спортивно-оздоровительный центр "Скала", фитнес-центр "Вэлнес-студио".

Как и для большинства отраслей, это определяющий фактор влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Фитнес центры конкурируют друг с другом основываясь как на ценовой так и на неценовой политике. Всё чаще наиболее значимым параметром при выборе фитнес-клуба является не столько уровень цен, сколько качество сервиса. Современные успешные фитнес-клубы знают, что путь к успеху - это предоставление клиентам таких услуг, которые бы полностью удовлетворяли их потребностям и желаниям. Собственные уникальные методики фитнес-клуба запатентовать невозможно, и они мигрируют вместе со специалистами из компании в компанию.

Таким образом, фактор конкуренции в отрасли особенно значим.

Для того чтобы обеспечить превосходство над конкурентами, компаниям необходимо разработать успешную стратегию.

В данной отрасли уровень конкуренции достаточно высок и удерживать свои позиции фитнес-клубу "Infit" приходится с помощью расширения спектра услуг, улучшения их качества и продвижения товара на рынок.

Ключевым фактором, на котором следует сосредоточить анализ стратегии - разработка комплекса услуг, позволяющего привлечь новых клиентов, переманив их у основных конкурентов. При этом фитнес-клубу следует персонифицировать предлагаемые услуги, с тем, чтобы новые и действующие посетители повысили свою лояльность и чувство принадлежности к команде фитнес-клуба.


3.3.3 Матрица Ансоффа. Стратегия проникновения на рынок

Для того чтобы сделать правильный выбор стратегии, в матрице Ансоффа необходимо изучить два основных показателя: вид товара и тип рынка.

Тип рынка.

Рынок фитнес - услуг в г. Сыктывкаре зародился давно. Данный рынок услуг пользуется растущим спросом и количество предприятий, оказывающих фитнес - услуги с каждым годом растет. Примерно насчитывается 8. Таким образом, по матрице Ансоффа, рынок фитнес - услуг в городе Сыктывкаре является старым.

Тип продукта (услуги).

Фитнес-клуб "Infit" предоставляет услуги, которые не являются новыми на данном рынке услуг в городе Сыктывкаре. Следовательно, по матрице Ансоффа, тип продукта (услуга) - старый.

На основе этого, стратегией для фитнес-клуба "Infit" является стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок).

При выборе данной стратегии фитнес-клубу "Infit" рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках:

Øпровести изучение целевого рынка предприятия;

Øразработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

С помощью данных мероприятий у молодого предприятия "Infit" появится возможность расширить сбыт имеющихся услуг на существующем рынке при помощи новых маркетинговых решений, которые будут призваны привлечь тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличить спрос уже привлеченных потребителей.

После проведенного нами исследования, а именно SWOT -анализ, 5 конкурентных сил Портера, матрица Ансоффа, можно сделать вывод, что стратегией для фитнес-клуба "InFit" будет стратегия развития.


3.3.4 Анализ интервью с директором, тренерами и клиентами фитнес-клуба "InFit"

Одним из методов проведенного нами исследования являлось формализованное интервью. Был составлен строго регламентированный вопросник для интервьюера.

Всего было опрошено 8 человек, из них - исполнительный директор, два тренера и пять клиентов.

В процессе проведения интервью с исполнительным директором фитнес-клуба "InFit" Сизовой Галине Владимировне был задан ряд вопросов о самом предприятии, его целях, отличительных особенностях, о политике продвижения и привлечения клиентов. (Приложение 6). Интервью было проведено для того, чтобы определить конкурентные преимущества и стратегические цели ООО "InFit".

Далее приведены вопросы, заданные исполнительному директору, и ответы на них.

1.Как Вы считаете, в чем отличие Вашего фитнес - клуба от конкурентов?

Директор, Сизова Галина Владимировна, ООО "InFit" выделила следующие отличительные особенности фитнес - клуба: месторасположение в центре города, высококвалифицированный тренерский состав. Это в свою очередь является конкурентными преимуществами данного фитнес - клуба.

2.Не боитесь ли, что скоро придет время "гипер" фитнес - клубов и они переманят клиентов?

По мнению директора вероятность прихода именитых брендовых клубов в наш город крайне мала, поскольку существуют входные барьеры на рынок фитнес-услуг, такие как: недостаток подходящих для фитнес - клубов/центров помещений и высокие арендные ставки; длительный срок окупаемости фитнес - учреждений, недостаточность квалифицированного персонала.

3.А есть ли какие-то программы в Вашем центре, которые являются уникальными на рынке фитнес-услуг в г. Сыктывкар?

Директор данного фитнес-центра отметила следующие уникальные программы: Пилатес + Бодифлекс, Dance Party и Идеальное тело. Эти программы были разработаны инструкторами, работающими в фитнес-клубе "InFit". Данные программы также являются конкурентным преимуществом фитнес - клуба, поскольку они уникальные и присущи только данному фитнес - клубу и пользуются спросом.

4.Извечная проблема любого фитнес - клуба - тренерский состав. По каким критериям отбираете инструкторов?

По словам Галины Владимировны, основными критериями при отборе тренеров являются: профессионализм, опыт работы, обучение и регулярное повышение квалификации, любовь к своей работе. Поскольку "InFit" тщательно подходит к вопросу отбору персонала, в клубе работают только высококвалифицированные кадры, что также является конкурентным преимуществом.

5.Каковы основные приоритеты работы Вашего фитнес - клуба?

Одна из стратегических целей фитнес-клуба, по словам директора, - это работа над постоянным повышением качества предоставляемых услуг, формирование и поддержание приятной атмосферы и быстрое реагирование на все возникающие проблемы.

6.Есть ли у Вас программы для маленьких детей, беременных женщин?

По словам директора, в фитнес-клубе для детей представлены танцевальные и общеоздоровительные направления. Что касается программ для беременных, то их сейчас нет, однако, открытие таких направлений - это ближайшая цель.

7.Довольны ли вы продвижением Вашего фитнес-клуба?

По словам Галины Владимировны, одной из стратегических целей является продвижение фитнес-клуба "InFit" посредством рекламных мероприятий, с помощью которых планируется увеличить популярность фитнес - клуба.

8.Каковы основные цели Вашего фитнес-клуба?

Директор выделил, что основной стратегической целью ООО "InFit" является привлечение широкого круга населения города к занятию физической культурой, спортом и фитнесом.

9.Как вы привлекаете клиентов?

В ходе беседы мы выяснили, что основными источниками привлечения клиентов на данный момент являются: Интернет-ресурсы, рекламные статьи в газетах и журналах, листовки. Реже - телевидение и радио. Тем не менее, основным способом привлечения клиентов являются постоянные посетители "InFit", которые активно делятся впечатлениями с друзьями и знакомыми и приводят их в данный фитнес-клуб.

10.Какие изменения вы планируете в клубе в ближайшее время?

Галина Владимировна поделилась с нами своими планами на ближайшее будущее. В их цели входит: открытие массажного кабинета, дополнительное оснащение кардиозоны и зала силовых тренажеров, а также совершенствование интерьера внутри клуба.

Интервью с тренерами фитнес-клуба ООО "InFit".

Интервьюирование тренеров данного фитнес - клуба проводилось для того, чтобы узнать их мнение о компании в целом, о мотивах работы именно в этом клубе, рабочей атмосфере. Также целью было узнать мнение клиентов о работе фитнес - клуба через сотрудников, поскольку именно сотрудники тесно контактируют с клиентами. (Приложение 7)

Далее приведены вопросы, заданные респондентам, и ответы на них.

1.Почему Вы решили работать именно в этом фитнес-клубе?

Тренеры выделили следующие основные причины работы в фитнес-клубе "InFit":

·доброжелательное отношение всего руководящего состава к сотрудникам;

·сплоченность коллектива, дружелюбная обстановка;

·перспектива к профессиональному развитию.

По мнению тренеров именно эти причины работы являются отличительными по сравнению с другими фитнес - клубами.

2.Нравится ли Вам атмосфера в коллективе?

Тренеры отметили сплоченность коллектива, дружественность, взаимопомощь и поддержку. Ответы сопровождались следующими комментариями: "Мы одна команда!", что говорит о том, что конфликты редко возникают в клубе, и если они случаются, то сотрудники стараются найти компромисс в решении проблем, не нарушая рабочего ритма.

3.Как Вы считаете, в чем отличие вашего фитнес-клуба от конкурентов?

По мнению тренеров, отличительными чертами фитнес-клуба являются:

·профессиональный тренерский состав с многолетним стажем работы;

·наличие качественного нового оборудования;

·комфортные условия для занятий: "Высокие потолки и чистый воздух", "2 зала групповых программ", "Отдельная кардиозона", "Турецкая баня - в каждой раздевалке";

·уютная атмосфера.

Можно сделать вывод, что, по мнению тренеров, эти черты являются конкурентными преимуществами фитнес-клуба "InFit".

4.Какие отзывы Вы получаете от клиентов о данном клубе?

По словам тренеров, в большинстве случаев поступают именно положительные отзывы о фитнес-клубе. Это говорит о том, что клиенты довольны работой данного клуба, предоставляемыми фитнес-услугами, обслуживанием. Но есть и замечания со стороны клиентов, которые незамедлительно учитываются и устраняются для исключения неудовлетворенности клиентов.

5.Работаете ли вы параллельно в других фитнес-клубах? Почему?

Большинство тренеров фитнес-клуба "InFit" параллельно работают в других фитнес-клубах, предоставляющих фитнес - услуги. Причиной тому являются личные мотивы, не связанные с фитнес - клубом "InFit", о которых сотрудники не захотели рассказывать.

6.Довольны ли Вы продвижением вашего фитнес-клуба?

В целом тренеры положительно отзываются о продвижении фитнес-клуба "InFit", но также отмечают, что программу продвижения постоянно необходимо совершенствовать, чтобы клиенты не забывали о фитнес-клубе, могли узнавать о новых направлениях, об акциях, проводимых клубом и других мероприятиях и изменениях.

Интервью с клиентами фитнес-клуба ООО "InFit".

Интервьюирование клиентов проводилось для того, чтобы выявить мотивы посещения данного фитнес-клуба, определить преимущества клуба над конкурентами, выявить недостатки "InFit", определить, что явилось источником информации о данном клубе. Ответы на вопросы по данным направлениям позволят выяснить: необходимый комплекс действий для повышения удовлетворенности и лояльности клиентов; эффективность используемых методов продвижения. (Приложение 8)

Далее приведены вопросы, заданные респондентам, и ответы на них.

.Почему вы выбрали данный фитнес-клуб?

Большинство респондентов свой выбор данного фитнес-клуба связывают с удобным месторасположением "InFit". Также многие выбирают данный фитнес-клуб, поскольку здесь приемлемые цены, высококвалифицированный тренерский состав, новое оборудования, а также предоставление дополнительной услуги (хамам).

.Что Вас привлекает в данном фитнес-клубе?

Почти всех респондентов привлекает высококвалифицированный тренерский состав. Часть респондентов привлекают цены, дополнительные услуги, сервис. Один из респондентов отметил: "мне нравится интерьер, приятно сюда приходить".

.Чего Вам не хватает в данном фитнес-клубе?

Большинство респондентов затруднились ответить на этот вопрос, поскольку их всё устраивает. Однако были и такие, которые предложили открыть новые направления. Также часть респондентов отметили отсутствие бассейна, но мы понимаем, что у фитнес-клуба "InFit" нет возможности построить бассейн, поскольку это подразумевает большие финансовые затраты, а также наличие немалой площади.

.Посещаете ли Вы другие фитнес - клубы? Почему?

Большинство клиентов посещают другие фитнес-клубы помимо клуба "InFit". Они объясняют это следующими причинами: в тех фитнес-клубах преподают знакомые им тренеры, с которыми они уже имеют опыт тренировок; наличие бассейна; наличие уникальных услуг. Те клиенты, которые отдают предпочтение фитнес-клубу "InFit", выделяют следующие причины: качественный сервис, привлекательные цены, хорошо продумана программа тренировок, удобное месторасположение (близко к дому).

.Как Вы узнали о данном фитнес-клубе?

Большинство респондентов стали посещать данный фитнес - клуб по советам и отзывам друзей, что для "InFit" очень важно. Также респондентами были отмечены такие информационные источники, как листовки, статьи в газете, социальные сети.


3.3.5 Вариант стратегии роста для ООО "InFit"

Несмотря на то, что "InFit" - это достаточно молодое предприятие, оно уже успело зарекомендовать себя на рынке фитнес-услуг.

Основными конкурентными преимуществами фитнес-клуба "InFit" являются:

.Фитнес-клуб расположен в центре города

. Групповые программы ведут опытные, известные в городе инструкторы, в тренажерном зале - спортсмены со званиями

. Профессиональное оборудование, в том числе силовые и кардиотренажеры

. Турецкие бани в мужской и женской раздевалках

. Большой спектр групповых занятий, позволяющий удовлетворить желание каждого посетителя

. Абонемент на определенное количество занятий действует в течение года

Миссия фитнес-клуба "InFit" - стать лидером по предоставлению качественных спортивно-оздоровительных услуг в городе Сыктывкаре:

обеспечивая высокие стандарты качества предоставления услуги и обслуживания клиентов;

решительно укрепляя свою позицию по отношению к конкурирующим фирмам;

выполняя работу с основательностью и неотступной волей к новациям и совершенству, каждый день, доказывая нашу компетентность, чтобы наше ведущее положение нашло подтверждение у потребителей;

повышая удовлетворенность работой среди наших сотрудников и, по возможности, максимально используя их трудовой потенциал;

предлагая для сотрудников предприятия интересную ориентированную на конечный результат работу, позволяющую оценить и по достоинству вознаградить вклад каждого в общее дело;

Видение фитнес-клуба "InFit" заключается в следующем: к 2015 году стать лидером на рынке предоставления фитнес - услуг в городе Сыктывкар, приобрести известность на городском и республиканском уровнях.

После проведенного нами интервью с директором мы выяснили, что основные стратегические цели ООО "InFit" - это:

. Разработка новых, уникальных программ тренировок для привлечения широкого круга населения города к занятию физической культурой, спортом и фитнесом.

. Формирование стабильного тренерского коллектива, повышение квалификации тренерского состава клуба.

. Увеличение доходов компании.

Увеличение объема продаж - касается объемов продаж, доли рынка, товаров или услуг, продаваемых компанией.

Получение прибыли - фирма стремится получить, как минимум, запланированную прибыль, а также извлечь дополнительные выгоды с увеличением доходов.

Формирование имиджа - позиционирование компании на рынке, ее ориентация на массовые или концентрированные продажи.

. Организация массовых спортивно-оздоровительных мероприятий от имени клуба.

Для достижения целей компании необходима следующая программа действий:

.Расширения ассортимента услуг

-открытие новых направлений: для беременных (йога, гимнастика, пилатес, фитбол);

-разрабатывать индивидуальные программы для желающих, которые будут учитывать физиологические особенности каждого клиента

-предоставления дополнительного спектра услуг, таких как, массаж, солярий, сауна.

.Сохранение и развитие профессиональной тренерской команды за счет:

-Повышение квалификации имеющегося тренерского состава: отправлять на мастер-классы и курсы повышения квалификации

-Привлечения высококвалифицированных специалистов

.Развитие маркетинговой деятельности

-Реклама на ТВ, что является одним из самых эффективных способов привлечение клиентов

-СМС - рассылка об акциях

-Раздача флаеров (скидка 10%) - в общественных местах (университет, магазины)

-Приглашать в группу в контакте как можно больше потенциальных клиентов

-Проведение акций

Øв социальных сетях (например, репост. Из всех участников, участвующих в акции случайным образом (с помощью специальной программы) выбираем одного участника, который получает одно бесплатное посещение).

ØАкция для клиентов фитнес - клуба: "Приведи двух друзей и получи скидку!"

-Поиск и привлечение предприятий, согласных сотрудничать на условиях "взаимозачета", т.е. по согласию предоставлять услуги другому предприятию взамен на соразмерное получение услуги от этого предприятия. Это позволить расширить круг посетителей, а также получить необходимые услуги (например реклама клуба) без финансовых затрат.

-Проведение благотворительных мероприятий для привлечения клиентов и улучшения имиджа компании

С помощью данной программы действий фитнес - клуб "InFit" сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.


Заключение


Каждая компания, вступающая на рынок, сталкивается с конкурентами. Для того чтобы выстоять в конкурентной борьбе, она должна постоянно анализировать свое конкурентное положение относительно членов своей стратегической группы и других групп.

Исследования конкурентов позволяют выявить факторы их успеха на рынке, корректировать собственную деятельность, вырабатывать наиболее оптимальную стратегию развития.

Целью нашей курсовой работы являлась разработка стратегии для фитнес-клуба "InFit".

В результате проделанного нами исследования, была полностью раскрыта обусловленная тема исследования. С помощью теоретического материала, всестороннего изучения предприятия ООО "InFit" и анализа конкурентов существующего рынка фитнес-клубов г. Сыктывкар, а также выявления возможностей и угроз ООО "InFit",была разработана стратегия для данного фитнес-клуба.

Все рассмотренные методики разработки стратегии были изучены, была выбрана оптимальная методика для применения на рассматриваемом примере. Изучив деятельность малого предприятия ООО "InFit", мы пришли к выводу, что молодое предприятие имеет хорошие условия для дальнейшего развития и занятия высоких позиций на рынке спортивно-оздоровительных услуг. Исходя из условий рынка и возможностей предприятия, был предложен вариант стратегии роста, призванный увеличить долю рынка предприятия, а также положительно повлиять на объемы продаж, тем самым способствуя развитию предприятия.

По нашему мнению, грамотная и четкая стратегия является одним из ключевых факторов успеха компании. Правильно поставленные цели, анализ конкурентной ситуации в данном территориальном секторе, определение характера и интенсивности конкуренции и анализ перспектив развития призваны помочь ООО "InFit" в конкурентной борьбе.

Разработанная нами стратегия для предприятия ООО "InFit" не решит все проблемы данного предприятия. Однако мы надеемся, что проведенное исследование и предлагаемые мероприятия окажут действенную помощь руководителям ООО "InFit".


Библиографический список


1.Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент [Текст] / Д.В. Артюнова. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.

.Барановский C.И., Лагодич Л. В. Стратегический маркетинг [Текст] / С.И. Барановский, Л.В. Лагодич. - Минск: УП "ИВЦ Минфина", 2005. - 324с.

.Беляев В.И. Маркетинг [Текст] / В.И. Беляев - М.: Кнорус, 2007. - 672 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент [Текст] / - О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

.Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент [Текст] / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев - М.: Вузовский учебник, 2006. - 187 с.

.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент [Текст] / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 2003. - 293 с.

.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации : учебник / И.Б. Гурков. - 2-е изд. - М.: Теис, 2004. - 239 с.

.Данченок Л.А. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах: Учебник/ под ред. Проф. Л.А. Данченок. - М.: ООО "Маркет ДС Корпорейшн", 2004. - 758 с.

.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент [Текст] / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М: Экономистъ, 2003. - с. 414

.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебник [Текст] / А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 415 с.

.Кузьмин А.М. Методы поиска новых идей и решений - Методы менеджмента качества. - 2010. №4. - С. 34-36

.Ланкина В.Е. Менеджмент организации [Текст] / В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2006. - 304 с.

.Петров А.Н. Стратегический менеджмент [Текст] / А.Н. Петрова - СПб.: Питер, 2010. - 496 с.

.Портер Е. Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.

.Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент. [Текст] - М: Издательский дом "Вильямс", 2006. - 928 с.

.Фатхутдинов Р.А. Менеджмент [Текст] / Р.А. Фатхудинов. - 7 изд., испр. и доп. М.: Дело,2005. - 448 с.

Электронные ресурсы:

1.Официальный сайт фитнес-клуба "Здоровье". [Электронный ресурс]. Режим доступа: #"justify">2.Официальный сайт фитнес-клуба "InFit". [Электронный ресурс]. Режим доступа: #"justify">3.Свободная энциклопедия маркетинга. [Электронный ресурс]. Режим доступа: #"justify">Приложения


Приложение 1


Примеры основных факторов SWOT-анализа

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):Потенциальные внутренние слабости (W):Четко проявляемая компетентностьПотеря некоторых аспектов компетентностиАдекватные финансовые источникиНедоступность финансов, необходимых для изменения стратегииВысокое искусство конкурентной борьбыРыночное искусство ниже среднегоХорошее понимание потребителейОтсутствие анализа информации о потребителяхПризнанный рыночный лидерСлабый участник рынкаЧетко сформулированная стратегияОтсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализацииИспользование экономии на масштабах производства, ценовое преимуществоВысокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентамиСобственная уникальная технология, лучшие производственные мощностиУстарелые технология и оборудованиеПроверенное надежное управлениеПотеря глубины и гибкости управленияНадежная сеть распределенияСлабая сеть распределенияВысокое искусство НИОКРСлабые позиции в НИОКРНаиболее эффективная в отрасли рекламаСлабая политика продвиженияПотенциальные внешние благоприятные возможности (О):Потенциальные внешние угрозы (Т):Возможность обслуживания дополнительных групп потребителейОслабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментовРасширение диапазона возможных товаровУвеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателейБлагодушие конкурентовОжесточение конкуренцииСнижение торговых барьеров в выходе на внешние рынкиПоявление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимостиБлагоприятный сдвиг в курсах валютНеблагоприятный сдвиг в курсах валютБольшая доступность ресурсовУсиление требований поставщиковОслабление ограничивающего законодательстваЗаконодательное регулирование ценыОслабление нестабильности бизнесаЧувствительность к нестабильности внешних условий бизнесаПотенциальные внутренние сильные стороны (S):Потенциальные внутренние слабости (W):


Приложение 2


Таблица "Сила-слабость"

Внутренние сильные стороныВнутренние слабые стороны1 2 31 2 3


Приложение 3


Таблица "Возможности - угрозы"

Потенциальные внешние возможностиПотенциальные внешние угрозы1 2 31 2 3


Приложение 4


Таблица "Матрица SWOT"

ВозможностиУгрозыСильные стороны1. Поле силы и возможности2. Поле силы и угрозыСлабые стороны3. Поле слабости и возможности4. Поле слабости и угрозы


Приложение 5


Пять конкурентных сил Портера


Приложение 6


Стенограмма интервью с директором фитнес - клуба ООО "InFit"

Респондент: Сизова Галина Владимировна, исполнительный директор, учредитель

1.Как Вы считаете, в чем отличие Вашего фитнес - клуба от конкурентов?

Наше основное отличие и преимущество - местоположение. Мы находимся в самом центре города. Поэтому нашими клиентами являются не только те люди, которые живут в этом районе, но и которые здесь работают. Второе важное отличие - новейшая вентиляционная система, обеспечивающая помещения клуба свежим воздухом. Также у нас достаточно большой тренерский состав, в который входят профессиональные спортсмены и именитые инструкторы. Также хотелось бы отметить, что в нашем клубе большое разнообразие групповых программ, отличное качество оборудования.

2.Не боитесь ли, что скоро придет время "гипер" фитнес - клубов и они переманят клиентов?

По-моему мнению, вероятность прихода именитых брендовых клубов в наш город крайне мала, т.к. входные барьеры на рынок фитнес-услуг высоки: большие затраты на оборудование и помещение при организации бизнеса при низком потребительском спросе. Следовательно - высокие сроки окупаемости.

К тому же, я считаю, что наши клиенты нас любят и ценят, у нас очень хорошие отношения, и они не променяют "InFit" ни на что другое.

3.А есть ли какие-то программы в Вашем центре, которые являются уникальными на рынке фитнес - услуг в г. Сыктывкар?

Да, есть. Это Пилатес + Бодифлекс, Dance Party и Идеальное тело. Авторство этих программ принадлежит инструкторам, работающим в нашем фитнес - клубе.

4.Извечная проблема любого фитнес-клуба - тренерский состав. По каким критериям отбираете инструкторов?

Основными критериями при выборе персонала для нас являются: профессионализм, опыт работы, обучение и регулярное повышение квалификации. Также для меня очень важно, чтобы тренеры любили свою работу. Ведь когда ты занимаешься любимым делом от тебя исходит тепло, энергия, что, безусловно, положительно сказывается на работе в целом.

5.Каковы основные приоритеты работы Вашего фитнес-клуба?

Работа над постоянным повышением качества предоставляемых услуг, формирование и поддержание приятной атмосферы и быстрое реагирование на все возникающие проблемы.

6.Что Вам больше всего нравится в Вашем клубе?

Вопрос очень личный. Больше всего я люблю наш коллектив, мне приятно наблюдать за тем как сотрудники общаются, поддерживают друг друга и болеют за общий результат работы. Можно сказать, что мы одна семья! Отношения с клиентами у нас также очень теплые.

Что еще можно добавить? Мне нравится все, ведь клуб создавался с душой, любовью. Одним словом у нас здесь очень комфортная атмосфера, как дома.

7.Есть ли у Вас программы для маленьких детей, беременных женщин?

Для детей представлены танцевальные и общеоздоровительные направления. В ближайшем будущем планируем организовать направление "Йога для беременных".

8.Довольны ли вы продвижением Вашего фитнес-клуба?

Не совсем. Это связано, прежде всего, с ограниченными финансовыми ресурсами на данном этапе развития клуба. В ближайшей перспективе планируем ряд рекламных мероприятий, с помощью которых постараемся увеличить популярность нашего клуба.

9.Каковы основные цели Вашего фитнес-клуба?

В первую очередь, привлечь широкий круг сторонников здорового образа жизни, стать узнаваемыми. Мы искренне хотим помочь людям быть здоровыми, красивыми и успешными, хотим, чтобы наш город был городом сильных, счастливых и энергичных людей - нам это по силам! Ведь мы помогаем людям заниматься спортом правильно и эффективно, мы делаем все, чтобы фитнес стал для людей занятием, приносящим радость.

10.Как вы привлекаете клиентов?

Посредством Интернет-ресурсов, рекламных статей в газетах и журналах, листовок. Реже - телевидение и радио. Тем не менее, основным способом привлечения клиентов является предоставление качественных услуг, тем самым способствуя распространению информации о нашем клубе через наших посетителей. Клиенты активно делятся впечатлениями с друзьями и знакомыми и приводят их в наш клуб.

11.Какие изменения вы планируете в клубе в ближайшее время?

В наших планах открытие массажного кабинета, дополнительное оснащение кардиозоны и зала силовых тренажеров, а также совершенствование интерьера внутри клуба.


Приложение 7


Стенограмма интервью с тренерами фитнес-клуба ООО "InFit"

Респондент: Королькова Ольга, инструктор танцевальных и детских направлений в фитнесе.

1.Почему Вы решили работать именно в этом фитнес-клубе?

Во-первых, "InFit" - это новый фитнес-клуб, здесь открываются большие возможности для профессионального роста. В первую очередь, когда я вошла сюда, мне очень понравились залы групповых занятий. Здесь качественное, удобное и современное оборудование, много места и стоят кондиционеры, что немало важно. Заниматься очень комфортно и легко. Во-вторых, мои коллеги - мои друзья, обстановка у нас очень легкая и непринужденная. Сюда хочется возвращаться снова и снова! Я безумно люблю это место!

2.Нравится ли Вам атмосфера в коллективе?

Да, наш коллектив очень дружный и сплоченный. Мы много времени проводим вместе здесь и за пределами клуба. Часто после работы пьем чай, ходим друг к другу в гости, помогаем друг другу, радуемся успехам.

3.Как вы считаете, в чем отличие Вашего фитнес-клуба от конкурентов?

- профессиональный состав с многолетним стажем работы

хорошая, уютная атмосфера в клубе

приятный обслуживающий персонал

качественное оборудование, комфортные условия для занятий

4.Какие отзывы Вы получаете от клиентов о данном клубе?

Есть как положительные отзывы, так и отрицательные. Но в основном, конечно, клиенты довольны нашим клубом. Но все дело в том, что наши клиенты хотят также посещать бассейн, но это сделать достаточно трудно для такого молодого клуба. Мы всегда прислушиваемся ко всем замечаниям, и стараемся сделать все, чтобы люди остались довольны.

5.Работаете ли вы параллельно в других фитнес - клубах? Почему?

Да, я совмещаю работу. Не хотелось, бы говорить о конкретных причинах, могу только сказать, что это никак не связано с самим "InFitом".

6.Довольны ли Вы продвижением вашего фитнес-клуба?

Да, многие знают фитнес-клуб "InFit", несмотря на то, что он открылся совсем недавно. Но мы не стоим на месте, стремимся всегда вперед и постоянно совершенствуемся.

Респондент: Маркова Татьяна, инструктор тренажерного зала.

.Почему Вы решили работать именно в этом фитнес-клубе?

Летом 2012 года я узнала об открытии нового клуба. Затем мне предложили пройти собеседование. Когда я попала в зал, сразу же поняла, что это именно "мой" клуб! Первая же мысль была, что я хочу остаться здесь работать. Доброжелательное отношение всего руководящего состава, сплоченный и дружный коллектив, перспектива к развитию - это наверно самые главные причины, по которым я осталась в "InFit".

.Нравится ли Вам атмосфера в коллективе?

Да! Безумно! Могу сказать, что: "Мы одна команда!". Мы все очень дружим, друг другу помогаем и поддерживаем. Я безумно рада, что попала сюда.

.Как Вы считаете, в чем отличие вашего фитнес-клуба от конкурентов?

Наш клуб расположен в центре города, что очень удобно для многих клиентов. - Наша команда - лучшие инструкторы города! - 600 кв. метров площади - здесь все новое. - высокие потолки и чистый воздух - 5-кратная сменяемость воздуха в час. - 2 зала групповых программ - специальное напольное покрытие. - тренажерный зал - силовые тренажеры V-sport (Международный сертификат качества TUV) - отдельная кардиозона - беговые дорожки, степперы и велотренажеры - в каждой раздевалке - турецкая баня (хамам) - без дополнительной оплаты - разнообразие групповых программ: силовые, аэробные, танцевальные и "разумное тело"

.Какие отзывы Вы получаете от клиентов о данном клубе?

Только положительные, наши клиенты приходят сюда снова и снова и всегда с улыбкой. Очень приятно такое отношение! Мы помогаем людям быть красивыми, здоровыми и энергичными, и они нам очень благодарны. Это дает огромный стимул к работе.

.Работаете ли Вы параллельно в других фитнес-клубах?

Нет и не собираюсь.

.Довольны ли Вы продвижением вашего фитнес-клуба?

Нам всего 9 месяцев, но о нас уже многие знают. Но нет предела совершенству! Мы идем только вперед!


Приложение 8


Стенограмма интервью с клиентами фитнес-клуба ООО "InFit"

Респондент: Климова Елена, клиент, 22 года

1.Почему вы выбрали данный фитнес-клуб?

Посещаю фитнес-клуб "InFit", так как он находится недалеко от моего дома, и там работает много знакомых инструкторов и также мне положена в этом фитнес-клубе хорошая скидка, что очень привлекательно.

2.Что Вас привлекает в данном фитнес-клубе?

Мне очень нравится тренерский состав, здесь работают только профессионалы - управляющие подошли к этому вопросу очень ответственно. У всех тренеров имеются сертификаты, они постоянно обучаются, используют интересные методики, очень артистичны! Также мне нравится сервис в "InFitе", всегда все доброжелательны, улыбчивы, отвечают на все вопросы. Как я уже говорила, у клуба очень удобное месторасположение, а также привлекательные цены на услуги.

3.Чего Вам не хватает в данном фитнес-клубе?

Затрудняюсь ответить, на этот вопрос. Все, что мне нужно - здесь присутствует. Однако, если появятся какие-то новые тренировки или тренажеры, я обязательно посещу их. Предела совершенству нет.

4.Посещаете ли Вы другие фитнес-клубы? Почему?

Посещаю, так как занимаюсь только у тех тренеров и инструкторов, которых хорошо знаю, и которые реально меня могут чему-то научить. Не хожу к непроверенным людям - уже имеется печальный опыт. Не хочется доверять себя, свое здоровье непонятно кому.

5.Как Вы узнали о данном фитнес-клубе?

Посоветовали друзья, мы ходим сюда вместе. Так веселее проходят тренировки, совмещаю приятное с полезным. Также я видела рекламу по телевидению, и листовки.

Респондент: Каримова Анастасия, клиент, 18 лет

.Почему Вы выбрали данный фитнес-клуб?

В данном фитнес-клубе высококвалифицированный тренерский состав, хорошо разработаны программы тренировок, приемлемые цены. Также меня устраивает месторасположение фитнес-клуба, поскольку он находится недалеко от моей учёбы.

.Что Вас привлекает в данном фитнес-клубе?

В первую очередь - тренерский состав, стоимость услуг, программы, различные акции, марафоны, также наличие дополнительных услуг, таких как хамам.

.Чего Вам не хватает в данном фитнес-клубе?

Сложно ответить на этот вопрос. В принципе, мне всего хватает, единственное, я посещаю другой фитнес-клуб из-за бассейна и pole-dance, если бы эти услуги были здесь, было бы замечательно. А так меня здесь все устраивает.

.Посещаете ли Вы другие фитнес-клубы? Почему?

Как я уже говорила, посещаю, так как в данном фитнес - клубе нет таких услуг, которые я посещаю. Инфит берет качественным сервисом и привлекательными ценами. Хотелось бы видеть эти услуги здесь.

.Как вы узнали о данном фитнес-клубе?

Порекомендовали друзья, видела рекламу по телевизору, в газете, также я состою в группе "InFit" "Вконтакте", узнаю там о последних новостях, акциях, марафонах.

Респондент: Мальцева Ольга, клиент, 28 лет

.Почему Вы выбрали данный фитнес-клуб?

Потому что он находится рядом с моим домом, мне очень удобно сюда ходить. Также здесь очень приятное обслуживание и интересные программы тренировок. Еще я очень люблю хамам! Сразу всплывают приятные воспоминания об отпуске, очень приятно расслабится после тренировки, прихожу домой уставшей, но расслабленной и счастливой!

.Что Вас привлекает в данном фитнес-клубе?

Местоположение и также мне очень нравится тренерский состав. Они очень профессионально относятся к делу, отвечают на все вопросы, дают рекомендации. Они очень харизматичные, на тренировках всегда весело и легко! И еще, если честно, мне нравится интерьер, приятно сюда приходить.

.Чего Вам не хватает в данном фитнес-клубе?

Я очень люблю плавать, поэтому, конечно, хотелось бы видеть еще и бассейн. Но я понимаю, что сейчас это проблематично, поэтому мне приходится посещать дополнительно другой фитнес-клуб. Но будем надеяться, что эта проблема в скором времени решиться!

.Посещаете ли Вы другие фитнес-клубы? Почему?

Иногда посещаю центр "Скала", опять же повторюсь, из-за бассейна. Еще в Скале работают знакомые мне тренера, все таки надежнее ходить к людям, которых ты хорошо знаешь и понимаешь, чему они могут тебя научить, и знать, что результат все-таки будет.

.Как Вы узнали о данном фитнес - клубе?

По совету друзей, сюда ходит много моих знакомых. Также, я знаю некоторых тренеров, они также советовали посетить "InFit".

Респондент: Виктор Малых, клиент, 24 года

.Почему Вы выбрали данный фитнес-клуб?

Приемлемые цены и до него очень удобно добираться, не нужно далеко ездить. Это очень значимо, т.к. до других фитнес-клубов раньше я добирался с большими трудностями. Также мне очень нравится сервис и тренажерный зал, здесь очень качественное новое оборудование. Это очень радует.

.Что Вас привлекает в данном фитнес-клубе?

Местоположение, также различные акции и марафоны. Нравится, что можно приобрести абонементы по низким ценам во время акций. Здесь их достаточно часто устраивают. Еще здесь отличные тренера, настоящие профессионалы своего дела, которым можно со спокойной душой доверить свое здоровье и тело. Благодаря им, я уже добился больших результатов.

.Чего Вам не хватает в данном фитнес-клубе?

Могу сказать точно, что лично я больше ни в чем не нуждаюсь. Здесь есть все, что необходимо, даже спорт питание под рукой. Это очень удобно, т.к. в основном я посещаю тренажерный зал. Очень грамотно все продумано.

.Посещаете ли Вы другие фитнес-клубы?

Раньше посещал "Здоровье", т.к. в этом районе не было других фитнес клубов, но теперь хожу сюда, и не собираюсь никуда уходить, даже если появится что-то новое!

.Как Вы узнали о данном фитнес-клубе?

Сначала я увидел листовку, но не обратил на нее особого внимания. Затем я увидел передачу по телевизору, где рассказывали про данный фитнес - клуб, и на следующий день, я был уже здесь.

Респондент: Абдрашитов Сергей, клиент, 35 лет

.Почему Вы выбрали данный фитнес-клуб?

Хожу сюда, потому что здесь отличные тренажеры и чистый воздух. Заниматься очень комфортно. Мне очень нравятся тренера, они всегда рядом, чтобы объяснить и помочь, это очень хорошо, т.к. раньше в другом клубе я занимался сам с собой, на меня не обращали никакого внимания. В связи с этим, у меня появились проблемы со здоровьем. Здесь же все иначе.

.Что Вас привлекает в данном фитнес-клубе?

Качественное оборудование, оснащение залов. Очень нравится, что в залах есть кондиционеры. Приемлемые цены также повлияли на мой выбор фитнес-клуба.

.Чего Вам не хватает в данном фитнес-клубе?

Я думаю, что больше ничего и не требуется. Я посещаю только тренажерный зал и хамам. Хотя, можно было бы добавить какие-нибудь тренировки только для мужчин. Я думаю, было бы интересно.

.Посещаете ли Вы другие фитнес-клубы?

Нет, и не собираюсь. Здесь все очень хорошо продумано, даже мысли не было куда-то уйти!

.Как Вы узнали о данном фитнес-клубе?

Посоветовали друзья, они сюда также ходят, еще я видел рекламу по телевизору и в газете. Вообще, среди моих друзей этот сравнительно молодой клуб пользуется большой популярностью. Думаю, привести сюда своих родителей. Надеюсь, что им здесь понравится.


Теги: Разработка стратегии развития для фитнес-клуба "InFit"  Диплом  Менеджмент
Просмотров: 8887
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Разработка стратегии развития для фитнес-клуба "InFit"
Назад