Разработка мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала организации на примере ООО "Ашан"

Введение


Тема моей работы и ее актуальность обусловлена следующим. Одной из важных целей каждого руководителя организации является конкурентоспособность и эффективность деятельности его предприятия на рынке. Персонал организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает, либо не обеспечивает это. При изменении характера труда, меняются методы оценки и критерии «качества» персонала. Сейчас большое значение придается личностным качествам, компетенциям работника, например: умение работать в команде, коммуникабельность, умение утверждать свои идеи и т.д. В современных условиях (когда речь идет о человеческих качествах) проблемы аттестации персонала являются особо актуальными.

Одной, из важнейших функций управления персоналом является аттестация. Именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. Насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения.

Объединяя все элементы системы управления персоналом в единое целое - оценка становится очень важным элементом. Осуществить управление персоналом ни по одному направлению невозможно (отбору, адаптации, планированию персонала, стимулированию труда, развитию способностей, карьере, трудовым перемещениям и сплочению коллектива, др.), не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Учитывая современные правовые, социальные, финансово-экономические информационные условия деятельности предприятий возникает необходимость совершенствования работы с кадрами, направленная на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Эффективный подбор, расстановка и использование кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, с учетом правил рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности - являются основными направлениями этой деятельности. Для проведения этой работы важным инструментом выступает аттестация.

Актуальность выбранной темы этим и объясняется- меняется характер труда, меняется сам человек, меняются требования, предъявляемые к организациям, соответственно, нужно искать и разрабатывать новые, более эффективные, соответствующие новым условиям способы управления персоналом, в том числе и методы аттестации работников. В управлении персоналом проблемы оценки остаются наименее разработанными в теоретическом и практическом плане, это также является одной из причин выбора мною данной темы для дипломной работы. В своей работе я попытаюсь обосновать использование предложенных мной методов аттестации.

Целью работы является: на основе современных методов и подходов провести анализ системы аттестации персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере ООО «АШАН». В ходе работы будут решаться для достижения этой цели, следующие конкретные задачи:

рассматриваться понятие аттестации персонала;

будут проанализированы виды и методы аттестации, дана им по возможности полная характеристика;

осуществлен анализ действующей системы аттестации персонала в ООО «АШАН»;

предложен новый метод и обоснована эффективность использования нового метода в системе аттестации персонала ООО»АШАН»

Персонал ООО «АШАН»выступает в нашей работе в качестве объекта исследования. Предметом исследования является система аттестации персонала ООО «АШАН».

В процессе работы применялись следующие методы: анализ и синтез, посещение презентаций по планированию и управлением карьерой, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам оценки персонала, особенностям кадрового менеджмента, теории и практики управления персоналом и др.

Структура работы - три логически взаимосвязанных главы.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам аттестации персонала. В ней определено понятие «аттестации персонала»,роль аттестации в системе управления персоналом, ее цели, функции, задачи и виды. А также рассмотрена методы аттестации персонала, их особенности, анализируются их достоинства и недостатки, описывается возможность, опыт и специфика их применения на практике.

Во второй главе содержится анализ действующей системы аттестации персонала на примере ООО «АШАН».

В третьей главе - даются рекомендации по совершенствованию системы аттестации персонала ООО «АШАН».

В заключении делаются выводы по всему изложенному в работе материалу.


1.Особенности и сущность аттестации персонала предприятия


В данной главе пойдет речь о сущности оценки персонала с точки зрения исследователей и автора данной дипломной работы. Будет подробно рассмотрены основные цели, задачи, функции, принципы и результаты оценки персонала как уникального многоаспектного явления.

Также здесь будут проанализированы виды оценок персонала по их объектам и субъектам. Приведено определение методики оценки персонала и описанные основные традиционные методики, используемые в отечественной практике управления кадрами. Дана критическая оценка этим методикам, а также общему состоянию дел в сфере оценки персонала организаций в России.

Особое внимание во второй части главы будет уделено нетрадиционным методикам оценки персонала, таким как: метод «360? аттестация», психологические методы аттестации, деловые игры, метод критического инцидента, Assessment Center. Будет сделан акцент на новаторстве методик, их важности для перспективного развития управления персоналом и такового важного его инструмента, как аттестация сотрудников.


1.1 Персонал предприятия - понятие системы аттестации


У любого работника есть должностные обязанности, требованиям которых он должен соответствовать - содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Аттестация проводиться с целью выявления соответствия занимаемой должности и дальнейшего служебного продвижения, а также является методом изучения кадров, включающим оценку результатов деятельности работника за определенный период.

Аттестация проводиться на основе специально разработанной процедуры утвержденной как локально нормативный документ в области регулирования трудовых отношений. Аттестация так же является одной из форм квалификации работников.

В трудовом праве под аттестацией понимают проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Выявленный уровень профессиональной подготовки работника позволяет работодателю определиться с установлением квалификационного разряда и заработной платой, а также выявить соответствие работника занимаемой должности с последующим: переводом на более квалифицированную работу; оставлением на прежней работе; переводом на менее квалифицированную работу; в случае отказа от перевода - увольнением.

Аттестация - одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств.

Аттестация - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли. Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность. Исполнитель, как мы поняли, должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями. А именно: содержанию и характеру труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей. Оценивается соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Аттестация касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий не одинакова. Поэтому аттестация персонала как важный вид работ в составе управления персоналом, прежде всего, касается руководителей, специалистов и служащих.

Регулярная и систематическая аттестация персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

В самом общем смысле аттестация работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Подобного определения придерживаются А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова и ряд других авторов.

Но это определение, на мой взгляд, рассматривает аттестацию персонала несколько однобоко, лишь как оценку соответствия работника занимаемой или желаемой должности. В более широком смысле аттестация персонала подразумевает не только оценку сотрудника для данной конкретной должности, но и оценку с целью выявления потенциала развития сотрудника для того, чтобы возможно было в дальнейшем использовать его способности на других, более высоких должностях или в смежных профессиях. Проводя аттестацию именно с такой целью, возможно, сформировать резерв управленческих кадров, спланировать карьеру сотрудника и принять ряд других управленческих решений.

Аттестация персонала имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по ее результатам появляется возможность:

совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

выявлять направленность повышения квалификации работников;

стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

совершенствовать формы и методы работы руководителей;

формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем.

) Подбор кадров:

оценка личных качеств претендентов;

оценка квалификации претендентов.

) Определение степени соответствия занимаемой должности:

переаттестация работников;

анализ рациональности расстановки работников;

оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

) Улучшение использования кадров:

определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

совершенствование организации управленческого труда.

) Выяснение вклада работников в результаты работы:

организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

установление меры взыскания.

) Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:

прогнозирование продвижения по службе работников;

формирование резерва на выдвижение;

отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

необходимость повышения квалификации и ее направленность;

разработка программ повышения квалификации работников управления;

оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

) Улучшение структуры аппарата управления:

обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

проверка нормативов численности;

обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

разработка и уточнение должностных инструкций.

) Совершенствование управления:

совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

повышение ответственности работников;

укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связна с разными аспектами оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестов, аттестация кадров - оценки результатов труда, для чего необходимы другие методы оценки. Различие обязанностей, выполняемых различными категориями персонала, требует дифференцированной оценки результатов их деятельности.

Аттестация персонала позволяет организации решать ряд задач и достигать определенных целей.

Цели аттестации персонала организации:

улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;

единство действий в управлении, т.к. единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;

более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;

формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату;

повышение производительности, т.к. персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи, решаемые при аттестации персонала, могут быть классифицированы следующим образом:

) Управляющее воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персоналом.

) Определение размеров вознаграждения, т.к. лишь при объективной оценке достижений сотрудника, возможно справедливо оплатить его труд.

) Развитие персонала, т.к. оценка обеспечивает выбор соответствующих форм поощрения и содействия профессиональному росту сотрудников. Рациональное использование сотрудника, т.к. оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об отставке с рабочего места, увольнении.

) Трудовая мотивация, т.к. оценка - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение в должности.

) Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам.

) Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:

диагностическую (или оценочную) - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;

прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;

корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;

воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь, на его мотивационную сферу.

Основными принципами эффективной системы аттестации считаются: направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы, деловых и личных качеств человека, его соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев; достоверность методов.

Аттестация персонала выполняет свои функции только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

объективность (использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода);

гласность (широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

демократизм (участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных);

единство требований оценки для всех лиц одной должности;

простота, четкость и доступность процедуры оценки;

результативность (обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки;

используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

система оценки должна соответствовать ситуационному контексту;

оценка должна проводиться с возможностью прогноза - она должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;

оценка должна быть комплексной - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом.

Аттестационные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Таким образом, аттестация персонала - не только один из основных видов кадровой работы, но и важнейший компонент управления, без которого не возможна эффективная деятельность организации. В зависимости от целей, задач оценки, типа организации, внешней и внутренней среды выделяют различные типы аттестации персонала организации, рассмотрим их более подробно в следующем параграфе.


1.2 Формы, виды и методы аттестации персонала

аттестация персонал диагностический

Аттестация персонала может применяться в различных видах в зависимости от организации и таких ее характеристик, как организационно - правовая форма, размеры, численность персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя среда и внешнее окружение организации и многих других особенностей организации. Классификация видов аттестации может также проводиться в зависимости от объектов аттестации (аттестуемых) и субъектов оценки (оценщиков). Вопросы о субъектах и объектах аттестации являются малоизученными не только в России, но и в западной системе управления персоналом. Объекты аттестации могут, в основном, классифицироваться по функциям, которые они выполняют в организации (основные и вспомогательные работники, ИТР, МОП и т.д.) или по занимаемым должностям (руководители и подчиненные различных звеньев). В зависимости от вида объекта могут применяться различные методы оценки, привлекаться различные субъекты и т.п. Но больший интерес для изучения представляют субъекты аттестации. Выбор того или иного субъекта оценки персонала должен осуществляться исходя из следующих принципов:

принцип компетентности - субъект должен обладать способностями и навыками использования инструментов оценки в соответствии с принятой в организации методологией управления персоналом;

принцип информированности - субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте;

принцип экономичности - исходя из этого принципа должен быть выбран такой субъект оценки, который обеспечит необходимый уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств).

Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты. Говоря о субъектах оценки, часто не разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку.

В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям.

Итак, в соответствии с критериями системности выделяют системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важных признаков оценки (процесса оценки, периодичности, критериев и способов и т. д.) и бессистемную оценку, при которой оценщику предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса и критериев. В соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года. Также выделяют оценки, обусловленные каким-либо событием, например:

истечением испытательного срока,

перемещением и передвижением по службе,

мерами дисциплинарной ответственности,

желанием получить справку-характеристику с места работы,

увольнением.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок:

количественная оценка - связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции, для оценки используется достигнутый результат.

качественная оценка - учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.).

аналитическая оценка, которая заключается в совокупности оценок по всем параметрам.

В зависимости от объекта оценки выделяют:

) Оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.);

) Оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

)Оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

) Оценка по документам (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение);

)Оценка по результатам кадровых собеседований (интервью);

) Оценка на основании данных общего и специального тестирования;

) Оценка по итогам участия в дискуссиях;

) Оценка на основании отчетов о выполнении производственных заданий или поведения в специальных ситуациях;

) Оценка с помощью графологической и физиогномической экспертиз.

В соответствии с критериями, по которым происходит оценка и выбор лучшего и худшего показателя. По степени охвата контингента дифференцируют: глобальную оценку (в целом) и локальную оценку (оценка, относящаяся к группе лиц или отдельному человеку).

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако, наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Окончательный выбор вида оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

Аттестация персонала может также классифицироваться по такому важному критерию, как метод проведения оценки.

Метод оценки персонала - это способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, их наличие/отсутствие, степень выраженности у того или иного работника.

В настоящей работе мы будем придерживаться следующей классификации методов аттестации персонала: традиционные (проверенные временем, широко применяемые методы) и нетрадиционные методы. Хотя, эта классификация достаточно условна, все же с точки зрения происходящих изменений в российской практике менеджмента, перехода от административно-командной системы к рыночным отношениям, т.е. перехода от старых способов управления и администрирования к новым, деление методов оценки на традиционные и нетрадиционные представляется приемлемым и точным.

Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.

В России до сих пор существует отношение к кадровым службам как ко вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике оценки персонала - используются зачастую устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Дадим краткую характеристику основным из них.

Матричный метод - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик - тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

Система квалификации по порядку или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты. Использование метода суммируемых оценок Управление персоналом организации.

Обобщая характеристики этих методов, мы можем сделать следующие заключения об их недостатках и достоинствах.

Все эти методы сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. В основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. По мнению многих специалистов в области управления, именно оценка персонала организации часто является «ахиллесовой пятой» руководителя. Кадровые службы в России зачастую ограничиваются лишь изучением биографической информации и сбором формальных отзывов. При попытках как-то оценить работающий персонал обычно выясняется отсутствие оценочных технологий. Результат - нереальная, субъективная картина.

По статистике отечественных исследователей около 8% кандидатов на руководящие должности в России не выдерживают испытательного срока, 10% - увольняются в течение года. Опыт проведения проектов по оценке персонала позволяет сделать вывод, что около 25% работающих не соответствуют занимаемой должности в силу отсутствия или слабой выраженности личностных качеств, значимых для эффективной деятельности. Все это говорит об отсутствии целенаправленной работы по установлению соответствия характеристик работников требованиям должности. Тем не менее, получить независимую, максимально полную, объективную и достоверную информацию по каждому из сотрудников и о коллективе в целом, а также соответствующие прогнозы и рекомендации возможно - многих проблем при оценке персонала позволяют избежать нетрадиционные методы оценки.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. К их числу принадлежат метод «360 аттестация», психологические методы аттестации, деловые игры, метод критического инцидента, Assessment Center.

Таким образом, заканчивая сравнительный анализ традиционно используемых методов и методов экспериментальных, нетрадиционных, можно сделать вывод, что традиционные методы могут эффективно применяться на крупных стабильно работающих предприятиях, которые функционируют в условиях неизменной внешней среды, где не требуются инновационные и нестандартные подходы к решению возникающих проблем.

Современная экономическая действительность предъявляет к большинству предприятий иные требования: предприятия существуют в условиях динамично изменяющихся внешней и внутренней среды, от предприятий на рынке в условиях жесткой конкуренции требуются инновационные решения, умение быстро адаптироваться к новым условиям. При этом от персонала требуются инициативность, креативность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, высокая адаптивность и т. д. Эти качества сотрудников становятся решающими при прочих равных в условиях конкуренции. Инструментария традиционных методов оказывается недостаточно, чтобы в полной мере оценить те качества сотрудников, которые позволят организации выжить и эффективно функционировать в будущем.

Далее рассмотрим более подробно два наиболее часто применяемых в аттестационной практике из нетрадиционных методов: деловую игру и Assessment Center.

Деловая игра - это процедура, где сотрудники или претенденты на должности в лабораторных, иногда частично полевых условиях - то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, там, где осуществляется имитация деятельности, - выполняют различные задания, упражнения. Причем, это может быть как индивидуальная, так и групповая работа, дискуссия, проектирование, выступление, презентация самого себя или своей организации. Выполняемые задания подчиняются заранее определенным требованиям, заданным в сценарии этого оценочного мероприятия, есть четкие критерии, по которым проходит оценка.

Преимущества деловой игры в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки, на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода мы можем выделить следующие.

Можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой. Деловая игра может заменить собой другие методы оценки, например, метод 360 градусов - так как при деловой игре нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).

Деловая игра позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки. Но самым главным преимуществом оценки персонала через деловую игру можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. деловая игра может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

Во-первых, непосредственно оценку персонала, во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки), в-третьих, деловая игра может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников.

Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в деловых играх может дать не только знания, но и опыт. Бесценный опыт, который в условиях размеренного существования надо приобретать годами. Кроме того, с помощью деловых игр можно учить и учиться не только тому, как и почему надо работать, можно тренировать такие важные для успешной работы качества, как коммуникабельность, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. Можно проигрывать стрессовые и критические ситуации, можно тренировать не только отдельных людей, но и команду.

Рассмотрим теперь более подробно такой метод оценки как Assessment Center. Как уже было сказано, существует проблема эффективного, комплексного метода оценки, который бы давал максимум информации о многих качествах (как профессиональных, так и личных) оцениваемого сотрудника. В мировой практике управления персоналом было предложено разрозненные методы и тесты объединить и на их основе создать принципиально новый метод оценки персонала, который бы соответствовал новым требованиям и потребностям организаций. Комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки сотрудников, который называется «центр оценки» или «центр оценки персонала» (сокращенно ЦО или, соответственно, ЦОП). Иногда этот метод называют «Ассессмент-центр» (AssessmentCenter, AC). На настоящий момент метод "центр оценки" широко используется в странах Запада, а в последние годы он получает распространение и в России. Рассмотрим более подробно функции, задачи, возможности, сферу применения этого метода.

Метод центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника - наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, хотя, конечно, не полностью, а с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку.

Центр оценки персонала можно определить как «комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность». Нередко под центром оценки персонала понимают не только сам метод, но и все мероприятия по его применению, включая, соответственно, подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, например, о создании фирмой центра оценки).

Центр оценки персонала - это стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя взаимодополняющие оценочные процедуры. Обычно Assessment Center включает в себя тесты различной направленности: деловые игры, презентации и некоторые другие элементы.

Тестирование (Testing) предполагает индивидуальную работу кандидата по ответам на вопросы, решению задач, описанию ситуаций, определению понятий. Профессиональные тесты - выявляют профессиональные знания кандидата; мотивационные тесты - выявляют причины поведения человека в бизнесе; тесты на общий интеллект.

Презентация (PresentationSkills) - кандидатам дается задание без подготовки за 0,5 - 3 минуты рассказать сначала о себе, затем о своей компании. В первом случае оценивается способность вызвать доверие и интерес у новых людей, во втором - способность продавать товар и услугу. Выявляется техника профессиональной презентации: устойчивый контакт глазами с публикой, уверенная и разнообразная жестикуляция, свободная и приятная мимика, владение голосом (тембр, темп, громкость, модуляции), осанка и движения.

Деловые игры (BusinessCases) - моделирование ситуаций бизнеса, где есть проблемы, недостаток информации, ограниченность ресурсов.

Выводы по главе: оценка персонала является неотъемлемой и очень важной частью системы управления персоналом, кадрового менеджмента. Существует большое число определений оценки персонала и как элемента управления, и как системы аттестации работников, и как средства определения качественного состояния трудовых ресурсов, и как основы развития потенциала сотрудников и их стимулирования. Например, Кибанов А.Я. понимает под оценкой персонала процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Но, на наш взгляд, это довольно узкое понимание оценки, на которую, прежде всего, стоит смотреть, как на инструмент качественной оценки трудового потенциала и его развития.

Благодаря оценке персонала можно рационально расстанавливать и использовать кадры, выявлять направленность повышения квалификации работников, мотивировать их, вырабатывая позитивное отношение и формируя удовлетворенность трудом. А значит, принимать важные решения относительно работы с кадрами и вообще системы управления персоналом. Таким образом, можно выделить основные задачи, функции и принципы оценки персонала.

Среди задач выделяются: управляющее воздействие, определение справедливых размеров вознаграждения, развитие персонала, эффективная трудовая мотивация, установление обратной связи с подчиненными, удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и признании.

В числе главных функций оценки персонала находятся диагностическая (или оценочная), прогностическая, корректирующая и воспитательная, чьи названия говорят сами за себя.

Но достичь эффективной оценки персонала невозможно не придерживаясь главных принципов: объективности, гласности, демократизма, единства требований оценки для всех лиц одной должности, простоты, четкости и доступности процедуры оценки, комплексности и др.

Под объектами оценки персонала принято понимать конкретных работников или группы работников, что проходят аттестацию, а под субъектами: аттестующие лица. Последние выбираются по принципам компетентности, информированности и экономичности.

В зависимости от объектов оценки принято выделять: оценку деятельности, оценка достижения цели, оценка наличия у работника тех или иных качеств, оценка по документам, оценку по результатам кадровых собеседований (интервью), оценка на основании данных общего и специального тестирования, оценка по итогам участия в дискуссиях и т.д. Все они проводятся по различным традиционным и нетрадиционным методам. К традиционным методам оценки персонала относят: матричный метод, метод эталона, метод групповой дискуссии, методы заданной и свободной балльной оценки, тестирования и пр.

Однако, для России все же характерно отсутствие эффективных оценочных технологий, что привело к появлению, помимо прочих, двух популярных нетрадиционных метод оценки персонала: деловой игры и методики Assessment Center.

Деловая игра - это процедура, где сотрудники или претенденты на должности в лабораторных, иногда частично полевых условиях - то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, там, где осуществляется имитация деятельности, - выполняют различные задания, упражнения. В результате в непринужденной обстановке сотрудники раскрывают свой личный, профессиональный потенциал и получают новый опыт.Center- представляет собой комплексную оценку персонала, в которую входят: интервью с экспертом, в ходе которого происходит сбор данных относительно знаний и опыта сотрудника; тесты (психологические, профессиональные, общие); краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками; деловая игра; биографическое анкетирование; описание профессиональных достижений; индивидуальный анализ конкретных ситуаций; экспертное наблюдение. Все они позволяют достичь большой объективности оценивания, но методика является достаточно дорогой.

Следовательно, перед организациями стоит непростой выбор.


2.Анализ системы аттестации персонала предприятия на примере ООО «АШАН»


В данной главе будут рассмотрены конкретные характеристики объекта исследования, а именно одного из гипермаркетов ООО «АШАН» в г. Москве. Проанализирована структура и динамика качественных и количественных показателей персонала. Отмечены основные тенденции, связанные с кадровой политики фирмы. А также изучены основные цели и задачи политики управления персоналом. Исследованы основные элементы управления персоналом в организации, а именно: отбор, адаптация, обучения, мотивация, оценка персонала.

Оценке персонала, как наиболее интересующей нас, уделено наиболее внимание, в частности выделены правила, этапы, механизм аттестации. Выявлены главные преимущества и недостатки аттестации персонала одного из гипермаркетов ООО «АШАН» в г. Москве. Сделаны выводы относительно потребности организации в совершенствовании системы управления персоналом, в частности оптимизации оценки персонала согласно прогрессивным методикам.


2.1 Характеристика ООО «АШАН»


Компания АШАН (Auchan) основана6 июля1961 году во Франции. Основателем является ЖеррарМюлье. Направление деятельности компании - розничная торговля. С самого начала этот вид деятельности предполагал коммерческий успех и уже в 1981 году появляется первый магазин за пределами Франции. Это был гипермаркет Alkampo, открывший свои двери в Испании. За Испанией последовали другие европейские страны. Сегодня Auchan занимает серьезные позиции во Франции, Испании, России, Италии, Португалии, Люксембурге, Польше, Аргентине, Венгрии, Марокко, Китае, Тайване, Румынии, Мальте и Украине. В США и Канаде Auchan отсутствует по социально-экономическим причинам. Конкурировать с местным Wal-Mart невозможно.

В России первый гипермаркет Auchan открылся в 2002 году, под Москвой, в Мытищах. Сейчас у нас уже 54 гипермаркетов, 23 супермаркета Auchan Сити, 5 Auchan САД, 6 магазинов НАША РАДУГА- от Питера до Сибири.

В 2006 году Жерар Мюлье отошел от непосредственного руководства сетью Auchan. Ему было 75 лет. Тем не менее, в делах компании он все еще участвует. Мюлье занимает пост председателя совета директоров.

Сегодня АШАН является крупнейшим предприятием в розничной торговлев России и в Европе и Азии. Всего в АШАН Россия количество сотрудников компании превышает 26 тысяч - более 17 тысяч являются акционерами компании.

Исследование системы аттестации персонала в ООО «АШАН» целесообразно провести на примере одного из гипермаркетов в г. Москве.

Анализ основных показателей использования кадров гипермаркета начнем с изучения динамики, структуры и структурной динамики персонала (таблицы 1 и 2).

Как видно из таблицы 1, в 2014 году в гипермаркете АШАН среднесписочная численность персонала снизилась по сравнению с 2006 годом на 352 человека, или на 29,78%. Снижение среднесписочной численности персонала произошла в основном по причине увеличения производительности персонала, роста профессионализма и перевода части персонала во вновь открытые магазины.


Таблица 1 - Динамика персонала гипермаркета ООО АШАН

ПоказателиСреднесписочная численность, чел.Среднесписочная численность, чел.Разница количества персонала 2014 с годом открытия 20062006 г.2014 г.Руководители1210-16,6667Менеджеры6045-25Эксперты10050-50Бригадиры5035-30РТЗ500350-30Хозяйка касс360300-16,6667Продавцы конс.10040-60ИТОГО1182830-29,78

Таблица 2 - Структура персонала гипермаркета АШАН

Категории персонала2006 г.2014 г.численность, чел.Уд.вес,%численность, чел.Уд.вес,%Руководители121,02101,2Менеджеры605,08455,42Эксперты1008,46506,02Бригадиры504,23354,22РТЗ50042,335042,17Хозяйка касс36030,4630036,14Продавцы конс.1008,46404,82ИТОГО1182100830100

Как видно из таблицы 2 - наибольший удельный вес в структуре персонала занимают РТЗ (работники торгового зала). Удельный вес хозяек касс также высок, при этом данный показатель имеет тенденцию к росту - с 30.46%в 2006 г. до 36.14% в 2014 г.Наименьший удельный вес в структуре персонала гипермаркета АША Нзанимает руководители(1.02% в 2006 г., 1.26% в 2014 г.). Рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники исследуемого гипермаркета (таблица 3).

Как видно из таблицы 3, в гипермаркете большинство работников работает от 2 до 5 лет.

Обобщая вышесказанное, исследуемый гипермаркет имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что персонал, отработавший более 2 лет на предприятии, а это более 61% - попадает в степень риска увольнения (отсутствие развития). Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.


Таблица 3 -Стаж работы персонала гипермаркета Ашан в 2014 г.

Категории персоналаЧисленность персоналаСтаж работыДо 1 года2-5 лет6-10 летСвыше 10 летРуководители100451Менеджеры45025200Эксперты50031190Бригадиры3502960РТЗ350851481170Хозяйка касс30030253170Продавцы консультанты40723100ИТОГО8301225131941Процентное соотнош.10014,70%61,81%23,37%0,12%

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие.

Сегодня текучесть кадров - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. В рассматриваемом гипермаркете она составляет - 26%. Следует заметить, что это один из лучших результатов по стране в компании АШАН Россия, но является повышенным.

Необходимо различать - естественный уровень текучести персонала - в пределах 3-5% от численности и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень это обновление производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны руководства. Часть увольняется по различным причинам, часть работников уходит на пенсию, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие. Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди сотрудников гипермаркета АШАН. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.


2.2 Исследование состава, структура кадровой политики и анализ существующей системы аттестации персонала ООО «АШАН»


Основные цели политики ООО «АШАН» в области управления персоналом:

комплексное управление эффективностью персонала;

комплексное управление качеством персонала;

максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство «АШАН»:

) Строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Дает полномочия на покупку акций компании. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

) Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед компанией, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов за месяц и за год в целом.

) Формирует и поддерживает корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях.

Руководством определены следующие корпоративные ценности - Доверие, Партнерство, Развитие:

Работники - главная ценность компании, которые так же являются ее акционерами. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего общества, а также наших клиентов и партнеров. «Клиент в цердце» АШАН - это также является приоритетом компании и является залог в успехе.

Эффективность - от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие компании, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность компании.

Качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество продуктивности персонала, предоставляемых услуг, а так же безопасности товара (разработана специальная программа - Гарантия свежести. Основа программы - снятия товара с реализации до окончания срока годности).

Ответственность - от ответственности каждого работника компании зависит выполнение всех взятых обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.

Доверие - ключевая ценность компании, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

) Осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:

коучинг;

организационное управление;

планирование в области управления персоналом;

подбор, найм и ротация персонала;

оценка персонала;

обучение и развитие персонала;

компенсации и мотивация персонала;

управление корпоративной культурой.

)Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя организацию и контроль выполнения работ, планирование деятельности, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, директор по персоналу и руководитель компании определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют - вакансии заполняются в первую очередь из потенциала команды - в случае отсутствия необходимого количества человеческих ресурсов, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения вакансии - кто нужен организации? Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики и компетенции, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта разработана и действует во всех магазинах АШАН. Карта представляет собой набор квалификационных характеристик и компетенций на основе должности (например: общее образование, специальное образование, специальные навыки, знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать, умение вести себя в тех или иных ситуациях и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов, выбора (по каждой характеристике и компетенции) и сравнения кандидатов между собой. Определив требования к кандидату, руководители приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

) Поиск внутри организации - потенциальные сотрудники. Прежде чем искать сотрудника «со стороны», сначала пробуют искать среди своих сотрудников, оглашая на собраниях отдела или давая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, а так же обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками (проводиться личная встреча).

) Объявления на сайте компании, в средствах массовой информации, а так же АША Нразмещает объявления в специализированных газетах и рубриках.

Преимущество данного метода - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостаток - обратная сторона преимущества: наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками и на сегодняшний день, так же граждан других национальностей, которые не имеют образование в том числе и не обладают русской речью.

) Частные агентства по подбору персонала (в основном на вышестоящие должности). В этом случае - директор по персоналу облегчает себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства. Так же при подборе кадров применяется -размещение вакансий в сети Интернет. Это не требует больших затрат и так же эффективно, как размещение объявлений в средствах массовой информации. На сегодняшний день не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники отдела по работе с персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации. Задача первичного отбора - занимается рекрутер в магазинах -состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать. На этом этапе рекрутеры проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами, цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять обязанности соответствующей должности, способности адаптироваться в организации и т.д.).На основе собеседований (с рекрутером, а затем с двумя менеджерами и руководителем сектора) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. После этого выбранного сотрудника принимают на работу (в периоды активных продаж, либо периода отпусков, есть возможность принимать на работу временных сотрудников).

Подбор кадров осуществляется в основном с расчетом на длительную перспективу. В целях привлечения способных, талантливых, молодых специалистов -АШАН сотрудничает с вузами. В компании существует специальная программа «Молодой специалист». В рамках этой программы потенциальный сотрудник может в короткие сроки добиться руководящей должности в компании. В подборе новых сотрудников в структурные подразделения принимают участие рекрутер, менеджер отдела, в котором будет работать новый специалист, руководитель сектора, директор, а так же руководитель персонала.

Процесс адаптации в АШАН можно условно разделить на четыре этапа:

)Прохождение интеграционных тренингов. На этом этапе сотрудник знакомится с политикой компании, правилами внутреннего трудового распорядка, происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

) Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его должностными обязанностями и требованиями (внутренними процедурами), предъявляемыми к нему со стороны организации.

) Период наставничества. На этом «новичок» приспосабливается к своему новому положению и «ближе» знакомится с коллегами.

) Работа или функционирование. Завершающий этап адаптации работника - он преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

В АШАН были внедрены основные принципы адаптации, которые действуют и по сегодняшний день. Обязанности по трудовой адаптации сотрудников возложены на рекрутера и специалистов отдела кадров. Специалисты и рекрутер должны выполнять следующие функции:

изучение рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, минимизирование рисков таких как - отсутствие кандидатов;

отбор персонала с использованием описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации, фиксируя обратную связь о кандидате и передавая ее менеджеру отдела;

расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам - формирование стабильного трудового коллектива;

ознакомление с организацией, характеристика, условия найма, оплата труда.

представление менеджеру отдела(руководителю).

Далее в работу вступает менеджер и специалист по обучению - в их функционал входят следующие пункты:

)Организация интеграционных тренингов.

)Организация экскурсии по рабочим местам.

) Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

) Введение в коллектив, представление сотрудников (совместное с руководителем).

Процесс адаптации организован таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования. Протекает согласно разработанному графику. Максимальное время и усилия в помощи адаптации новому сотруднику приходятся на первых 3-4 недели.

На весь период наставничества сотруднику устанавливаются задачи и критерии эффективности выполнения этих задач. По истечении первого месяца адаптации проводится предварительное тестирование и анализ работы сотрудника.

Обучение и развитие персонала - процесс, включающий в себя обучение персонала различным знаниям и навыкам, необходимым для выполнения работ с максимальной отдачей. В компании для организации обучения персонала созданы свои учебные центры (для руководящих должностей - обучение обычных сотрудников проходит в магазине).Эффект, получаемый от обучения персонала посчитать сложно, но АШАН не ставит таких задач перед собой, так как считает персонал компании основной ценностью. Еще одним важным элементом системы управления персоналом в АШАН является стимулирование и мотивация.

Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников АШАН сформулированы в «Ноте о премировании работников».

- ежемесячная - рядовые сотрудники;

годовая - руководящий состав;

специальная (по результатам работы магазина - ежемесячный РУР и годовой РУР - дополнительная мотивация при выполнении улучшенных результатов).

Указанная «Нота» разработана в целях:

а) стимулирования эффективной трудовой деятельности работников, ориентированной на достижение установленных целей деятельности АШАН;

б) поощрения за производственные результаты и высокие достижения в труде.

Ежемесячная премия используется для поощрения всех работников АШАН, кроме руководящих должностей. Размер премии корректируется на основе результатов по выбранным критериям (составляется ежемесячно для рядовых сотрудников или один раз в году для руководящего состава).Фактический размер премии рассчитывается руководителем подразделения организации, на основании данных оперативного учета, бухгалтерской и статистической отчетности о выполнении основных показателей премирования в соответствии с «Нотой».

В структурных подразделениях размер премии может устанавливаться дифференцированно в зависимости от должности и ступеней в должности.

Положение о премировании работников АША Нделится на три основных блока:

) Экономические результаты подразделения их исполнения и оценки результатов деятельности (товарооборот и чистая прибыль);

) Экономические - Количественные результаты (%проникновения клиентов, затраты, потери) на основании оценки эффективности деятельности.

) Качественные результаты (отсутствие замечаний, текучесть персонала, работа с программой гарантия свежести и т.д.).

Премия не начисляется работникам, привлеченным в отчетном периоде к дисциплинарной ответственности (в виде выговора), отсутствующим по причине больничного листа, а также работникам, допустившим следующие нарушения трудовой дисциплины:

а) прогул;

б) отсутствие на рабочем месте без уважительной причины более 4 часов.

Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв.

Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО АШАН удовлетворительное, поскольку:

в организации на сегодняшний день используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

исследуется отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств;

проводится анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ООО АШАН;

существуют должностные инструкции;

анализ закрепляемости, и успешности новых работников осуществляется систематически.

Выделяются значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала ОООАШАН; составляется смета затрат на систему оценки. По не гласному внутреннему «Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала» ООО АШАН ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на менеджерах отделов, руководителях секторов, директоре магазина и руководителя персонала. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции, которые изначально заполняются - аттестуемым), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций. Кроме того, руководитель персонала, следит за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров ООО АШАН.

Действующим в РФ законодательством, а именно Конституцией РФ, Трудовым Кодексом предусматривается (компания АШАН работает в рамках закона РФ), что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда. На основании результатов аттестации руководитель организации вправе решать «судьбу» аттестуемого в следующих направлениях: повысить работника; повысить его должностной оклад. А так же оставить сотрудника без повышения (в должности или оклада) на основе аттестации.

В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры, и мотивации.

Сроки и график проведения аттестации утверждены на уровне компании (годовой пересмотр - на основе годовых результатов, полугодовой - на основе полугодовых результатов, в любой период в течении года на потенциальных сотрудников, а так же ежегодный пересмотр сотрудников отработавших более 3 лет) ООО АШАН и доводятся до сведения работников не позднее чем за один месяц до ее начала.

Аттестация работников проходит в три этапа:

) Подготовка к проведению аттестации.

) Проведение аттестации.

) Подведение итогов аттестации.

Проведение аттестации в ООО АШАН как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий. На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем - на основе проведенной личной встречи, составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Форма оценки эффективности сотрудника, предоставляется аттестационной комиссии компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации (обратная связь - мнение непосредственного руководителя).Аттестационная комиссия гипермаркета (либо центральный офис -в случае руководящего состава) рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе или руководителя персонала. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель сектора аттестуемого работника.

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнении как количественных планов подразделения, так и качественных целей, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

соответствует занимаемой должности (оклад и должность остается без изменений);

соответствует занимаемой должности и показывает улучшения в работе (повышение оклада, а так же автоматом фиксируется как потенциал для развития);

соответствует занимаемой должности и показывает улучшения в работе + выполнение всех количественных и качественных целей (повышение оклада и должности).

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

)Руководители ООО АШАН часто рассматривают оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

) Для некоторых руководителей, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

)Некоторые руководители предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО АШАН к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

)Отсутствует общая система - «банк» оценок.

Таким образом, можно сделать предположение, что на практике в ООО АШАН из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Выводы: Компания ООО «Ашан» появилась в Росси в 202 г., до этого она совершила триумфальное шествие по многим странам мира, где сегодня раскинулась сеть розничных супермаркетов Ашан. В работе анализировалось управление персоналом одного из гипермаркетов сети в г. Москве. Прежде всего, были рассмотрена динамика и структура персонала в этой организации. Как выяснилось, за последние годы численность всех работников уменьшилась за счет увеличения производительности персонала, роста профессионализма и перевода части персонала во вновь открытые магазины. В основном преобладают работники зала и кассиры, управляющие кадры в меньшинстве, как и должно быть.

Также было выявлено, что работники в магазине АШАН работают в среднем 2-5 лет, наметилась текучесть, которая хотя и ниже, чем показатель по России в целом, но все же велика. Все это увеличивает издержки компании. А значит, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

Задекларированные цели кадровой политики объекта исследования включают: комплексное управление эффективностью персонала, управление качеством персонала и максимальную эффективность инвестиций в развитие персонала. Для этого руководство гипермаркета выстраивает отношения с работниками строго в соответствии с правом РФ, старается ставить четкие цели перед работниками и формирует корпоративную культуру на ценностях доверия, партнёрства и равенства. А также старается совершенствовать систему управления персоналом, используя отечественный и зарубежный прогрессивный опыт.

Отбор персонала производится как вне, так и внутри гипермаркета посредством объявлений, сотрудничества с центрами занятости, ВУЗами. Первичный отбор осуществляет рекрутер, вторичный - менеджеры кампании. При этом кандидат проходит ряд собеседований.

После этого наступает период адаптации нового сотрудника, состоящий из: прохождения интеграционных тренингов, ориентации, фазы наставничества и непосредственно работы или функционирования. Процесс адаптации организован таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования. После наставничества персонал также проходит постоянное обучение в процессе работы.

Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников АШАН сформулированы в «Ноте о премировании работников», где установлено ежемесячное поощрение для рядовых сотрудников, годовое - для руководящего состава, специальное (по результатам работы магазина - для всех). Действует система материального и нематериального стимулирования, а также взысканий.

В данном магазине Ашан проводятся годовые, полугодовые и специальные выборочные аттестации. Перед проведением аттестации руководитель подразделения составляет форма оценки эффективности сотрудника. В ходе аттестации с учетом заслуг, указанных в форме аттестационная комиссия выносит свое решение о соответствии либо несоответствии работника занимаемой должности и рекомендации по его продвижению.

Однако, при всех позитивных моментах, был выявлен ряд недостатков оценки в персонала а гипермаркете ООО «АШАН»: руководители организации часто рассматривают оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку, для некоторых руководителей, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи, они предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать объективную оценку их труду, отсутствует общая система - «банк» оценок. Все это делает систему оценки персонала формальной.

Разработка системы оценки работы персонала, которая будет более эффективной существующей, - довольно сложная задача. Так как компания использует комплексную аттестацию персонала. Как говорилось мной ранее, основой политикой компании является - доверие, партнерство, развитие. На сегодняшний день персонал компании - теряет смысл данных слов. Далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ООО АШАН.

Когда наиболее частыми решениями после аттестации является отсутствие, каких либо изменений и в должности сотрудника, и в окладе - сотрудниками делается вывод, что все делается для «галочки». Теряется мотивация сотрудников.

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению обновленной системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.

В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ООО АШАН.


3.Направление совершенствования системы аттестации персонала предприятия на примере ООО «АШАН»


В данной главе содержатся самые главные содержательные элементы дипломной работы. Поэтапно рассматривается процесс разработки мероприятий по усовершенствованию системы оценки, обучения и мотивации персонала в одном из гипермаркетов ООО «АШАН» в г. Москве. Подчеркивается комплексная связь всех этих элементов управления персоналом.

Детализируются процессы диагностики проблемы в системе управления кадрами на изучаемом объекте, выявления конкретных недостатков оценки персонала, поиск альтернатив, принятие решения и контроль за его исполнением.

Подробно описывается новая уникальная методика аттестации персонала, что может успешно использоваться для обучения и стимулирования сотрудников во всех похожих организациях. Делается предложение и создание отдельного подразделения - сектора по оценке персонала организации, уточняется сущность этого функционального подразделения в кадровом менеджменте и структуре всей организации. В конце главы приводятся главные размышления и выводы по результат практического исследования.


3.1 Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации и экономическая эффективность проводимых мероприятий


Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ООО «АШАН».

Рассмотрим этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в ООО АШАН.

Этап 1. Необходима диагностика проблемы- это первый шаг на пути решения проблемы определение сути. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в ООО АШАН, как показало исследование, представленное во второй главе настоящей работы, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе необходимо выявить, какие качества должны оцениваться, прежде всего? Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также возможно оценивать профессиональный потенциал сотрудников, инициативность, их гибкость, готовность к изменениям, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям. Давайте попробуем предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование собеседований (интервью), тестирования, деловых игр, упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center в мировой практике управления человеческими ресурсамисчитается наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Центр оценки -инструмент, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала, за счет своей комплексности и сложности.

Основной целью Assessment Center, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника - наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью деловых игр, с помощью тестов, и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить его личностные характеристики, потенциал сотрудника. Необходимо искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. В условиях нестабильной внешней среды центр оценки является эффективным методом оценки персонала, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Второй важной областью является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки дает опыт и знания. С мнением экспертов в этом случае нельзя не согласиться, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).

Сфера применения метода Assessment Center, тесно связана с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).А так же можно использовать для формирования команд и рабочих групп (например, проектных) - так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на развитие компетенций, организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам.

Центр оценки можно применять и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, не всем участникам можно проводить аттестацию и рассматривать участие в Assessment Center как награду, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации).

Во-вторых, сотрудник, может быть дополнительно вознагражден организацией, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития.

Итак, Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: первая - оценка персонала; вторая - принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); третья - Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; четвертая - Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, пятая - метод применим для мотивации сотрудников и шестая - применим для формирования и обучения кадрового резерва организации.

Этап 2. Выявление альтернатив. Например, можно предложить следующие варианты решения этой проблемы.

Существуют, первое - различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны.

Второе - вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

оценка эффективности, деятельности (сложность, качество, отношение к ней и пр.)

оценка выполнения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

оценка наличия у работника тех или иных компетенций и качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

В третьих - вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения - как оценивать работников - т.е. какие методы использовать. Для решения этого вопроса необходимо определится с первыми двумя проблемами выбора альтернатив. Для разработки альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы. Методы качественные - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения, например: матричный, метод эталона, система произвольных характеристик, метод оценки выполнения, метод групповой дискуссии. Методы количественные, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности, например: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля. Методы комбинированные - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики, например: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение. Методы нетрадиционные - деловая игра, Assessment Center, метод 360 градусов, критический инцидент.

Этап 3. Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в ООО АШАН теперь необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. Эффективность того или иного метода оценки мы постараемся определить следующими критериями:

достоверность и объективность отражения и полнота результатов;

экономичность - результат (всех ресурсов);

учет особенностей и характеристика работников именно этой сферы.

Сделать выбора льтернатив можно наиболее эффективно с помощью метода сравнения - сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки традиционных методов - комбинированные, качественные, количественные, - сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны и на сегодняшний день частично применяются в АШАН.

Достоинства традиционных методов - это простота в использовании и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов: первое - новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Второе - оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. Третье, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Четвертое, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Пожалуй, метод оценочных центров или «Assessment center» является одним и единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность. При этом метод Assessment center может потребовать больших затрат времени и ресурсов, что ведет к недостатами нетрадиционных методов. Также возможно и желательно привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны - что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для организации.

Выбор субъекта оценки, т.е. выбор тех лиц, кто будет организовывать и проводить оценочные мероприятия, он будет зависеть от окончательного решения по использованию того или иного метода. В основном речь идет не привлечении экспертов со стороны, т.к. внутри любой организации любой менеджер так или иначе оценивает своих работников (необязательно в строго формализованном виде). Качества же сотрудников (зависит от должности), которые необходимо оценить определяются целями данной конкретной оценочной процедуры в конкретной организации на конкретном этапе ее развития.

Этап 4. Окончательное решение. Прежде чем принять решение по выбору метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство ООО АШАН ставит задачей - проведение регулярной ежегодной, полугодовой, а так же по необходимости и ежемесячной оценки персонала при стабильном развитии организации. Развитие персона, обучение и аттестация персонала является одной из целей компании на 2015 год.

В ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников. Количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей фирмы и качестве обслуживания клиентов. А так же выяснить их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации. Для оценки этих качеств сотрудников в компании ООО АШАН считаю наиболее приемлемым и эффективным такой метод оценки, как Assessment Center.

Назову несколько преимуществ метода Центр оценки в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода:

в период оценки можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;

Assessment Center может заменить собой другие методы оценки - например, метод 360 градусов - так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

Assessment Center позволяет выявить личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и потенциал сотрудника, т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

можно искусственно создавать критические, стрессовые, сложные ситуации, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;

позволяет выявить социально - психологические проблемы в коллективе;

но самым главным преимуществом оценки персонала через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем компании АШАН через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

Определившись с выбором метода оценки, мы можем принять окончательное решение и о субъекте оценки. Метод Assessment Center требует определенной профессиональной подготовки, специальных навыков, умений и знаний. В компании ООО АШАН одним из приоритетов является обучение персонала и на сегодняшний день существует центры обучения, в том, числе и проходят обучения по оценке персонала. Компания так сказать позволяет себе содержать постоянно в штате подобных специалистов. В команду специалистов - игротехников, тренеров включены так же-руководители отдела персонала, для того, чтобы разрабатываемые и применяемые методики оценки в рамках Assessment Center как можно лучше были адаптированы к особенностям работы магазинов и обслуживания клиентов.

Этап 5. Работа, контроль и обратная связь. После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения необходимо составить «Ноту» (процедуру)о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. О проведении Assessment Center - после проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет. На основании оценки и ее результатов принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением магазинов и предоставляемых услуг.

С результатами оценки и аттестации должна быть тесно увязана - мотивация персонала. Можно предложить следующие системы мотивации для сотрудника ООО АШАН -в связи с результатами их участия в оценке:

)Например, сотрудникам, победителям, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным - не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока).Материальные стимулы всегда необходимо сочетать с нематериальным - победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.

) Для сотрудников, показавших плохие результаты можно применить негативные стимулы, но для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.

) Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять стимулы исходя из личностных качеств конкретного сотрудника - возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе оценки как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.

) Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать можно применить, неординарные стимулы - возможности в обмен на ответственность(с повышением полномочий).

) Так же для многих сотрудников одним из пунктов мотивации будет являться открытая (честная) оценка и обратная связь. В этом случае, например можно создать единую базу потенциальных сотрудников, участвующих в оценке (все результаты по сотруднику сможет увидеть не только руководство магазина, в котором он работает, но все магазины, которые например, имеют вакантное место). В базе данных по потенциальным сотрудникам, должна быть полная информация о них, плюс запись презентации конкретного потенциала - это дает доказательство основной задачи - обратная связь.

Сопоставив затраты на проведение процедуры оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего специалиста менеджер компании может принять правильное управленческое решение о механизме закрытия вакантной должности, ориентируясь на временные затраты, политику компании в области продвижения персонала и другие внутренние факторы. Затраты на подготовку специалиста, прошедшего процедуру «центр оценки»гораздо ниже нежели стоимость специалиста, найденного через агентство по поиску и подбору персонала. Выгоднее готовить специалистов кадрового резерва через процедуру «центр оценки».


3.2 Подготовка кадров и программы повышения квалификации персонала в ООО «АШАН»


Серьезным фактором успешного развития кадровой работы ООО»АШАН» является несколько обучающих центров для постоянного совершенствования профессионального уровня работников. В работе компании без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений. Семинары, стажировки за рубежом (компания отправляет руководителей во Францию) не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Для реализации стратегии успешного повышения квалификации сотрудников необходимо»идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Необходимо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. Для примера можно рассмотреть недавно разработанную аттестацию и материалы для развития персонала одного из отделов. На уровне компании приняли решение назвать данный вид аттестации «Паспорт сотрудника». Лично я принимала участие в разработке материалов на несколько отделов. Рассмотрим правила и организацию старта данного обучения.

Организация обучения будет проходить так:

До 1 ноября - Пилотный комитет Школы Рыбы обучает всех менеджеров и руководителей. Обязательная фиксация прохождения.

До 5 ноября - Менеджеры направлений обучают всех сотрудников отдела (ртз, продавцы-консультанты, спец. по разделке, экспертов, бригадиров). Фиксация обучения -отделами обучения через внутреннею программу по обучению - СУТ

Далее - каждый новый сотрудник должен проходить обучение в течение первых 6 дней работы в компании, после интеграционных тренингов. Обучение проводится только в зале, не в аудитории. Фиксация обучения -отделом обучения в СУТ.

Тренер- менеджер отдела, эксперт, бригадир, опытный сотрудник (по убывающей, если нет менеджера, то эксперт или бригадир, если нет и их, то опытный сотрудник).

Роль тренера - сообщить в отдел обучения о дате планируемого обучения и фамилии тренера, распечатать стандартный бланк для записи участника, также распечатать «Паспорты» (диплом) и медали и держать их в доступном месте, провести обучение и сдать бланк в отдел обучения.

Роль руководителя сектора - в день проводимого обучения, после обучения провести опрос сотрудника по полученным знаниям (создан стандартный тест с инструкцией, как считать результаты). Если сотрудник сдал тест положительно - вы выдаете ему «Паспорт» (диплом), в который вписываете его ФИО (стандартный бланк разработан) и приклеиваете на видное место на «медаль».

Если руководителя сектора в магазине нет (отпуск, отсутствие в органиграмме) - его роль выполняет руководитель другого сектора, руководитель персонала, директор прод., директор магазина.

Роль отдела обучения - прописать всем сотрудникам направления тренинг «Паспорт сотрудника отдела Рыба» в маски и вносить результаты по проведенным событиям в СУТ.

Роль отдела декорации - распечатать Пособие по Паспорту, распечатать бланки «Паспортов» (дипломы) и медали.

Если участник не сдал тестирование - обучение считается не пройденным и дается еще 1 неделя на дополнительное обучение сотрудника с новым тестированием.

Материалы по паспорту можно посмотреть в приложениях (№1-Мемо по Паспорту, №2 - Шаблон паспорта, №3 - Паспорт сотрудника, №4 - Памятка для сотрудника, №5 - Чек лист руководителя).

Примерный спектр услуг учебного центра в ООО АШАН следующий:

осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, школы по профессиям, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. Обучение проходит каждый сотрудник компании;

определение (совместно с руководителями подразделений и в зависимости от должности) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

инструктаж по вновь вводимым новым технологиям;

собрания информационного обеспечения сотрудников.

В зависимости от должности сотрудника порядок обучения может меняться, например во времени. Существуют так же другие виды обучения сотрудников, которые определяются руководителями на основе ежегодных планов повышения квалификации. На сегодняшний день не существует в учебном центре - сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов.

Рекомендация создать сектор оценки - главная задача - систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Для повышения эффективности системы профессионального обучения руководители подразделений, менеджеры по обучению и руководитель персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. В этом случае разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

- предоставляется возможность для сотрудника специалиста сохранить работу в компании, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;

стремление сотрудника получить повышение в должности или в зарплате;

интерес специалиста к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной профессии;

желание сотрудника развиваться по карьерной лестнице - занять руководящую должность в фирме.

Преподавателями учебного центра -являются директора, руководители секторов, менеджеры отделов, менеджеры по обучению, руководители персонала и т. д..они так же являются ключевым звеном качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Например на западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за тренером, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Он возвращается на рабочее место через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты.

Качественное решение проблемы повышения квалификации должно предполагать обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, всего подразделения. В противном случае полностью теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников.

На сегодняшний день количество минут приходящихся на обучение на одного сотрудника на рассматриваемом объекте составляет 23 минуты в неделю - данный показатель является доказательством в приоритетности компании - обучению.

Выводы: в результате выявленных недостатков в системе оценки персонала гипермаркета ООО «АШАН» в пять этапов были предложены мероприятия по устранению недостатков. Прежде всего, была осуществлена диагностика проблемы, а именно поставлен вопрос, какие качества сотрудников должны оцениваться? Сегодня актуально оценивать потенциал сотрудников, инициативность, их гибкость, готовность к изменениям, инновациям и т.д. С этой целью можно предложить метод Assessment Center, который одновременно может являться и инструментом обучения персонала. С его помощью можно формировать команду работников, совершенствовать мотивацию и пр.

На втором этапе встал вопрос - кто должен производить оценку, каковы критерии и желательные методы оценки персонала. Рассматривались качественные, количественные и комбинированные методики.

Далее производился выбор альтернатив по критериям достоверности и объективности отражения и полноты результатов оценки, экономичности и учета особенностей и характеристики работников именно этой сферы.

На основе сравнения разных вариантов было принято решение: для проведения регулярной ежегодной, полугодовой, а так же по необходимости и ежемесячной оценки персонала при стабильном развитии организации избран метод оценки Assessment Center. Так как он позволяет избежать эмоциональной напряженности, выявить личностные характеристики персонала, не привлекать клиентов, искусственно создавать сложные ситуации, выявлять социально-психологические проблемы в коллективе, а самое главное - решать реальные проблемы организации. В качестве субъектом тестирования были выбраны игротехники - сторонние специалисты и руководители отделов гипермаркета.

Для реализации предложений, контроля за их исполнение и обратной связи предложено создание специального документа - Ноты, что также включает положения о стимулировании персонала.

В качестве оценки и стимулирования была разработана новая уникальная методика аттестации. Для этого создается Пилотный Комитет, где обучаются менеджеры магазина, после менеджеры передает знания сотрудникам. При этом используются специальные «паспорта» и «медали», установлены сроки аттестации и переаттестации.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом эффективны с мотивационной и экономической точки зрения. Необходимо, что бы система оценки квалификации после обучение тоже тестировалась 2 раза в год. При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий и вовлеченность персонала (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т. д.).

В любом случае, дополнительна аттестация по квалификации сотрудников это по сути затраты на совершенствование системы управления персоналом, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.


Заключение


Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Аттестация персонала это одна из важнейших частей всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия требованиям должности или рабочего места, качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств). По результатам оценки и подтверждениям квалификации базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов аттестации персонала является уникальной задачей для каждой конкретной организации, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать многие факторы, например: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Во второй главе работы был проведен анализ действующей схемы аттестации персонала в ООО АШАН. Где мы увидели, что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Что касается современных организаций, таких как ООО АШАН функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. А так же, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: инициативность, креативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.

На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по «дополнению» в ООО АШАН инновационных методов аттестации и оценки персонала.

В их число можно включить такие методы как оценка по целям (MBO), метод 360 градусов, тестирование, деловые игры, Assessment Center (Центр оценки) и другие.

Они обладают рядом преимуществ перед традиционно используемыми методами: первое - новые методы оценки рассматривают рабочую группу подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Второе - оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

Третье - во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Четвертое - нетрадиционные методы проще адаптировать к потребностям той или иной организации. Например, такой метод как Центр оценки (Assessment Center) имеет следующие достоинства: можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой.Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки и на сегодняшний день частично уже применяется в компании ООО АШАН (например, метод 360 градусов - так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке).

Метод - Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой многие методы оценки, например: методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.При использовании этого метода можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях.

Центр оценки позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки

Но самым главным преимуществом оценки персонала компании и обслуживания через Assessment Center можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей: первая - непосредственно оценку персонала; вторая - принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); третья - Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. А так же участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт.

Обобщая изложенные в дипломной работе теоретические положения и анализ практики проведения аттестации персонала в ООО АШАН, можно сделать вывод о том, что гипотеза исследования подтвердилась: нетрадиционные методы действительно являются эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде. Т.е. в большей степени личностные качества, которые сложно или невозможно оценить с помощью традиционных методов.

Большим плюсом компании в области и технологии оценки персонала с помощью новых методов таких, как Assessment Center, является зарубежный опыт, так как основателем компании является француз Жерар Мюлье, многое уже сейчас компания использует. Но необходимо работать с учетом российских особенностей и переносить его на российские предприятия. Наиболее эффективно было бы создание своих новых технологий оценки, которые бы в полной мере отвечали потребностям современных российских социально - экономических отношений.


Список используемых источников и литературы


1.Конституция РФ. - М.: ЭКСМО. 2014. - 64 с.

.Трудовой Кодекс РФ по состоянию на 2014 г. - М.: ЭКСМО. 2014. - 304 с.

3.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н. Андреева. - СПб.: БХВ-Петербург, 2012. - 416 с.

.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2014. - 224 с.

.Бертран Гобен. Кто создал Auchan, Atac, LeroyMerlin? Секреты семьи Мюлье. Перевод. Чувировой О. - М.:Альпина-Паблишер, 2009. - 258 с.

.Богатырева М.Р. Текучесть кадров: хорошо это или плохо? / М.Р. Богатырева, А.С. Ефимова // Научный обозреватель. 2014. № 5. С. 30-31.

.Верховцев А.В. Аттестация работников организации / А.В. Верховцев. - М.: Инфра-М, 2009. - 32 с.

.Веселков А.Ф. Комплексна оценка персонала: необходимо и достаточно / А.Ф. Веселков // Банковское дело. 2010. № 6. С. 66-68.

.Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 688 с.

.Дейнека А.В. Управление персоналом организации. Учебник А.В. Дейнека. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 288 с.

.Дульзон А.А. Резерв кадров: планирование, отбор, развитие и оценка: монография / А.А. Дульзон, О.М. Васильева, И.В. Волостнов, Л.А. Истигечева; под общ.ред. проф. А.А. Дульзона. - Изд-во Томского политехнического университета, 2009. - 292 с.

.Зайцева Ю.Н. Аттестация персонала: лекарство от всех болезней или повод для увольнения? / Ю.Н. Зайцева // Управление развитием персонала. 2011. № 2. С. 140-155.

.Ивченко А.П. Аттестация торгового персонала: техники кадровой оптимизации / А.П. Ивченко // Личные продажи. 2009. № 2. С. 126-135.

.Иен Баллантайн, Найджел Пова. Ассессмент-центр. Полное руководство. Перевод Е. Гореловой / Иен Баллантайн, Найджел Пова. - М.: Гиппо, 2012. - 201 с.

.Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебник / Г.Б. Казначевская. - М.: Феникс, 2014. - 352 с.

.Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2014. - 60 с.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: Инфора-М, 2014. - 48 с.

.Кибанов А.Я. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением. Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2014. - 60 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус. - 357 с.

.Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когдин // Управление персоналом и рынок труда Иваненко Л.В., Маркова О.В., Сорочайкин А.Н. Сер. «Экономика и управление в XXI веке». - Самара, 2013. С. 100-122.

.Кожин В.А. Новый подход к оценке труда персонала с учетом инновационной деятельности предприятий / В.А. Кожин, А.Г. Саксин, Т.В. Шагалова // Современная экономика: проблемы и решения. 2012. № 4 (28). С. 79-88.

.Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А,Н, Кошелек. - М.: Дашков и Ко, 2013. -224 с.

.Краснова Н.В. Развитие персонала компании / Н.В. Краснова. - М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2011. - 96 с.

.Кратко И.Г. Сравнение стратегий интернационализации торговых розничных сетей «АШАН» и «КАЗИНО ГРУП»: общее и особенное /И.Г. Кратко, Т.О. Сапоженкова // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 3. С. 85-90.

.Крымов А.А. Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором / А.А. Крымов. - СПб, Питер, 2010. - 240 с.

.Кязимов К.Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала / К.Г. Кязимов. - М.: МИК, 2013. - 240 с.

.Лезина Т.А. Тенденции развития корпоративных информационных систем предприятий сетевой розничной торговли / Прикладная информатика. 2011. № 1. С. 29-37.

.Лындин В.Н. Методические основы оценки эффективности персонала / В.Н. Лындин // Нефть, газ и бизнес. 2009. № 9. С. 71-76.

.Льгова К.Н. Как простроить систему оценки персонала, мотивирующую сотрудников? К.Н. Льгова // Мотивация и оплата труда. 2010. № 2. С. 140-146.

.Марасанов. Г.И. Концепция обоснованной практичности в оценке персонала / Г.И. Марасанов // Акмеология. 2014. № 3 (51). С. 158-159.

.Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. - М.: Феникс, 2010. - 272 с.

.Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование. Оценка. Обучение. Учебник / Е.Б. Моргунов. - М.% Юрайт, 2014. - 562 с.

.Неверов А.В. Оценка персонала в системе социального развития организации : диссертация ... кандидата социологических наук : 22.00.08 / Неверов Александр Викторович. - М.: Рос.ун-т дружбы народов, 2013. - 141 с.

.Никитина М.Г. Теоретические подходы к применению технологии ассесмент-центра / М.Г. Никитина // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. Т. 3. № 4. С. 44-46.

.Никулина О.В. Инновационные формы организации и развития розничных торговых сетей / О.В. Никулина, И.В. Анянова Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 42. С. 9-18.

.Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. - М.: Бакалавр, 2014. - 444 с.

.Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - М.: Юрайт, 2014. - 532 с.

.Олейник К.А. Управление торговым персоналом: методика подбора и оценки компетенций / К.А. Олейник // Управление продажами. 2012. № 6. С. 338-344.

.Папонова Н.Е. Обучение персонала компании Н.Е. Папонова. - М.: Финпресс, 2011. - 176 с.

.Переверзина О.Ю. Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва / О.Ю. Переверзина, Н.И. Афанасьева // Управление человеческим потенциалом. 2010. № 2. С. 155-160.

.Перминов С.М. Построение розничных и дистрибьюторских сетей. Создание. Контроль и организация бизнеса / С.М. Перминов. - СПб.: Питер, 2014. - 640 с.

.Пеша А.В. Взаимосвязь корпоративной культуры и социально-экономических показателей деятельности организаций сферы обслуживания / А.В. Пеша // Экономика и предпринимательство. 2014. № 7. С. 727-730.

.Пихало Т.В. Управление персоналом организации / Т.В. Пихало [и др.]. - М.: Форум, 2010. - 400 с.

.Платонова Н.А. Аттестация в системе управления персоналом / Н.А. Платонова // Дискуссия. 2012. № 7. С. 59-64.

.Рябова Т.Г. Показатели и методы оценки качества труда персонала предприятия / Т.Г. Рябова // В мире научных открытий. 2010. № 4-9. С. 26-27.

.Сайранов Р.Н. Материальное стимулирование труда / Р.Н. Сайранов, Т.В. Вострецова // Башкирский государственный аграрный университет. Уфа, 2014. - с. 54.

.Семенихина В.В. Кадровый вопрос. Обучение и повышение квалификации персонала / В.В. Семенихина. - М.: РОСБУХ, 2011. - 136 с.

.Сухорченко О.В. Оценка и повышение эффективности профессионального развития персонала организации : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Сухорученко Олег Владиславович. - М.: Гос. ун-т упр., 2013. - 29 с.

.Тебекин А.В. Управление персоналом. Учебник / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2014. - 182 с.

.Трудовое право. Учебник. Под ред. Ю. Орловского. - М.: Юрайт, 2014. - 856 с.

.Туманова О.М. Оценка персонала как составная часть оценки бизнеса О.М. Туманова // Управление человеческим потенциалом. 2012. № 2. С. 88-100.

.Управление персоналом в России. История и современность. Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Инфра-М. - 240 с.

.Федорова Н.В. Управление персоналом / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2012. - 432 с.

.Хачатурян А.А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы / А.А. Хачатурян. - М.: ЛКИ, 2010. - 272 с.

.Чижикова О.В. AssessmentCenter как метод оценки профессионализма управленческого персонала / О.В. Чижикова // Сборник научных трудов Sworld. 2010. Т. 8. № 1. С. 64-65.

.Шабанова М.Р. Методы и подходы к оценке профессионального уровня персонала организаций / М.Р. Шабанова // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2012. Т. 2-2. № 144. С. 216-219.

.Шаронова С.А. Социальные технологии. Деловые игры / С.А. Шаронова. - М.: Православный Свято-Тихоновский гуманитарный университет, 2010. - 224 с.

.Юнг О.Р. Методические основы внедрения системы оценки и развития персонала / О.Р. Юнг // Молодой ученый. 2009. № 5. С. 94-96.

.Ягунова Н. Оценка деятельности персонала как основа построения системы управления / Н. Ягунова, М. Смагина // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 7. С. 86-95.

.Янинина Т.А. Объективная процедура деятельности персонала - ключевой фактор успешности кампании / Т.А. Янина // Мотивация и оплата труда. 2011. № 1. С. 42-48.

.Ярославцева А.С. Аттестация персонала: проблемы и решения / А.С. Ярославцева, Т.Ю. Теплякова // Вопросы образования и науки: теоретический и методический аспекты сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 11 частях. Часть 9. - Тамбов, ООО «Юком», 2014. С. 183.

.Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом / Е.С. Яхонтова. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2013. - 384 с.

63.


Теги: Разработка мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала организации на примере ООО "Ашан"  Диплом  Менеджмент
Просмотров: 22116
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Разработка мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала организации на примере ООО "Ашан"
Назад