Пути совершенствования деятельности авиапредприятия ОАО "Авиакомпания "Полет"

Аннотация

Цель дипломного проекта - разработка предложений по совершенствованию деятельности авиапредприятия ОАО "Авиакомпания "Полет" на основе исследования функции мотивации работников авиапредприятия и разработки мероприятий по совершенствованию процесса мотивации.

В данном проекте рассмотрены теоретические основы функции мотивации, содержательные и процессуальные теории мотивации. Проведен анализ функции мотивации в ОАО "Авиакомпания "Полет», анализ деятельности авиакомпании с помощью SWOT-анализа, а также разработаны мероприятия по совершенствованию процесса мотивации с использованием теста «Парные сравнения», методов командной работы, психографического профиля. Предложен план действий по внедрению конкретного мероприятия и дана его экономическая оценка.

Список принятых сокращений и условных обозначений

КК - Корпоративная культура

ОК - Организационная культура

ГА - Гражданская авиация

АК - Авиакомпания

КЕО - Коэффициент естественной освещенности

ИКАО - Международная организация гражданской авиации

(от англ. International Civil Aviation Organization) - Международная ассоциация воздушного транспорта

ООО - Общество с ограниченной ответственностью

ОАО - Открытое акционерное общество

ВС - Воздушное судно

СК - Страховая компания

ОАЭ - Объединенные Арабские Эмираты

ЛС - Летная служба

ИАС - Инженерно-авиационная служба

ЦУП - Центр управления полетами

СНиП - Строительные нормы и правила

ЛК - Единица измерения освещенности, соответствующая световому потоку в 1 люмен, равномерно распределенному по площади в 1 квадратный метр. Чувствительность камер измеряют в люксах. Чем меньше абсолютное значение чувствительности в люксах - тем лучше камера "видит" в темноте

SWOT - S - strong сильные стороны, W - weak слабые стороны, O - oррortunity возможности,T - tension угрозы.

НТП - научно-технический прогресс

Введение

мотивация персонал финансовый

Деятельность любого предприятия, в том числе и авиапредприятия, включает в себя различные виды деятельности, такие как коммерческая, экономическая, финансовая, хозяйственная, и т.д. Для совершенствования деятельности предприятия используются различные направления. Одним из важных направлений улучшения деятельности авиапредприятия является совершенствование функции мотивации. С этой целью в дипломном проекте проведены исследования функции мотивации и разработаны мероприятий по ее совершенствованию в ОАО "Авиакомпания "Полет".

Подход к изучению трудовой мотивации на предприятии, в котором люди воспринимаются как стратегический ресурс, который необходимо развивать и мотивировать для достижения целей организации и обретения конкурентных преимуществ, требует создания условий для максимальной реализации потенциала личности на уровне организации, ответственности, самостоятельности, участии в принятии решений, внутренней мотивации работников. Менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, то есть, как направить их энергию на имеющуюся работу. Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. На основании выше изложенного исследуемая тема дипломного проекта является актуальной.

Объектом исследования является ОАО "Авиакомпания "Полет". Вид деятельности - перевозка грузов и пассажиров.

Предмет исследования - разработка мероприятий по совершенствованию процесса мотивации.

Цель дипломного проекта - исследовать процесс мотивации в ОАО "Авиакомпания "Полет".

Для достижения поставленной цели в дипломной работе были решены следующие задачи:

1. рассмотрены теоретические основы процесса мотивации;

. исследованы содержательные и процессуальные теории мотивации;

. рассмотрены основные средства воздействия на мотивацию труда персонала;

4.исследованы виды мотивации;

5. проанализировано финансовое состояние ОАО "Авиакомпания "Полет";

. проанализирован процесс мотивации в ОАО "Авиакомпания "Полет";

.проанализированы сильные и слабые стороны авиакомпании ОАО "Авиакомпания "Полет" на основе SWOT-анализа;

. были разработаны мероприятия по совершенствованию процесса мотивации в ОАО "Авиакомпания "Полет"

Данные задачи были исследованы с помощью следующих методов, способов и моделей:

·качественного описания информации;

·количественного анализа информации;

·графических методов;

·аналитических методов;

·экономико-математических методов;

·методов системного подхода.

Глава 1. Теоретические основы функции мотивации

.1 Сущность функции мотивации

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать [15, c. 467].

Со времени промышленной революции наше общество становилось все более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы [36].

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями. Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит, мотивировать сотрудников - затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Специально проведенные исследования выявили соотношение между способностями человека и его отдачей на рабочем месте. Так, выполняя все вышестоящие указания и действуя строго в соответствии с должностными обязанностями, работник, как правило, задействует 20-30 % своих потребностей. Но при этом отсутствует инициатива и творческий подход к выполняемой работе. Однако на этом же рабочем месте при соответствующей мотивации работник может задействовать 80-90% своих способностей, прежде всего за счет личной заинтересованности в результатах труда [28].

Под мотивацией следует понимать совместимость мер (стимулов, от лат. Stimulus- погонять), направленных на побуждение работников к эффективному, добросовестному, инициативному труду. Это определение применительно к технологии управления персоналом. В свою очередь, для отдельного работника предприятия мотивация- это не что иное, как совместимость движущих им сил (мотивов, от лат. moveo - двигаю), то есть всего того, что так или иначе побуждает его к эффективному, добросовестному, инициативному труду [8, c. 308].

Представьте себе человека, которому необходимо переместить огромный камень. Чем выше его желание решить эту задачу как можно быстрее, тем с большей мобилизацией всех сил он берется за ее выполнение. Понимание того, как мотивация работников связана с их рабочими результатами, позволяет лучше понять возможные подходы к ее решению. Особое внимание руководителей самых разных организаций к трудовой мотивации персонала обусловлено тем вкладом, который вносит мотивация в результаты труда работников организации. Готовность работника в полной мере реализовать в работе свой потенциал (профессиональные знания, лучшие деловые качества, способности) в огромной степени зависит от его трудовой мотивации. Трудовая мотивация персонала формируется в процессе работы в организации [21].

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести стадий.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель [10, c. 244].

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие - то шаги для ее устранения.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

· что я должен получить, чтобы устранить потребность;

· что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

· в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

· насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации.

Фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен.

Человек может по-разному выполнять свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию способностей в работе [33].

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

·Высокая текучесть кадров

·Высокая конфликтность

·Низкий уровень исполнительской дисциплины

·Некачественный труд (брак)

·Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

·Халатное отношение к труду

·Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

·Проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы

·Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

·Низкий уровень межличностных коммуникаций

·Сбои в производственном процессе

·Проблемы при создании согласованной команды

·Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

·Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

·Низкая эффективность методов нормативного описания труда

·Неудовлетворенность работой сотрудников

·Низкий профессиональный уровень персонала

·Безынициативность сотрудников

·Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

·Неудовлетворительный морально психологический климат

·Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

·Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

·Неналаженность системы стимулирования труда

·Низкий моральный дух в коллективе и многие другие.

И наоборот, хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

·к увеличению оборота и прибыли;

·улучшению качества изделий;

·более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

·повышенному притоку сотрудников;

·повышению их работоспособности;

·большей сплоченности и солидарности;

·уменьшению текучести кадров;

·улучшению репутации фирмы.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время методов стимулирования [37].

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существует множество подходов к классификации методов мотивации. Например, можно воспользоваться общеизвестной классификацией методов управления, среди которых принято различать административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы носят прямой характер воздействия на человека в организации, поскольку подразумевают обязательное исполнение приказов, указаний, распоряжений. Они ориентированы на такие мотивы, как чувство долга, стремление трудиться в определённой организации и т.д.

С помощью экономических методов осуществляется процесс материального стимулирования.

Социально-психологические методы предполагают два направления воздействия на поведение работника. С одной стороны, они направлены на формирование благоприятного морально-психологического климата, с другой - раскрытие способностей и потенциала каждого работника. В контексте данной работы в центре нашего внимания будут именно эти, «нематериальные методы стимулирования».

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. Далее перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);

Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

Привлекательное название должности;

Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);

Условия труда (рабочее место, организация пространства в офисе);

Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, «голосования» и проч.);

Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными) [25].

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одаривать», так и «карать».

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также за экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации [15, с. 200].

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия [34].

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемых предприятиях.

Комфортен и психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться [30].

Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда [11].

Таким образом, подход к изучению трудовой мотивации на предприятии, в котором люди воспринимаются как стратегический ресурс, который необходимо развивать и мотивировать для достижения целей организации и обретения конкурентных преимуществ, требует создания условий для максимальной реализации потенциала личности на уровне организации, ответственности, самостоятельности, участии в принятии решений, внутренней мотивации работников [25].

Хотя сейчас общепризнанно, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, не соответствуют современным трактовкам, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы работали и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций. И вполне вероятно, что вы встретитесь с такими примерами в работе.

Более того, вы можете испытать искушение самому применить эти простые и прагматические подходы. Но это, скорее всего, будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять природу мотивации. И, наконец, хотя это соображение по значимости и не последнее, мы надеемся, что краткий исторический обзор поможет вам лучше осознать, что эффективность мотивации, как и все в управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.

«Метод кнута и пряника» хорошо известен на протяжении веков. За тысячи лет до того, как слово мотивация вошли в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Вкратце ее суть известна практически каждому: человек реагирует на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения, который повлек за собой награду желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного.

Попытки использовать методы психологии. Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность».

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте [13, c. 345].

Разделим различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

.2 Содержательные теории мотивации

Современные теории мотивации можно разделить на две группы:

) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (пирамида А. Маслоу, теория Ф. Герцберга и др.);

) процессуальные теории мотивации - более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для других.

Содержательные теории мотивации. Иерархия потребностей, по Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять: (Рисунок 1.)

) физиологические потребности;

) потребности в безопасности и уверенности в будущем;

) социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.);

) потребности в уважении;

) потребности самовыражения [17, c.325].

Рисунок 1. - Иерархия потребностей по Маслоу

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

Если Вы руководитель, то Вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время [40].

Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей, по Маслоу, не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. В теорий Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Разные люди любят разные вещи.

Теория потребностей Мак-Клелланда. Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней, согласно с чем выделяются три типа потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти - желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, гак как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях [17, c. 360].

Герцберг выделил две категории факторов (таблица 1.):

гигиены - политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой;

мотивации - успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста.

Таблица 1. - Двухфакторная теория Герцберга

Гигиенические факторыМотивацииПолитика фирмы и администрацииУспехУсловия работыПродвижение по службеЗаработокПризнание и одобрение результатов работыМежличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненнымиВысокая степень ответственностиСтепень непосредственного контроля за работойВозможности творческого и делового роста

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу [8, c.234].

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «ОБОГАЩЕНИЕ» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических, и особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить то, что они предпочитают.

Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы. Гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Кроме того, Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки [9, c. 123].

Мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследсвтвие исследователям стало понятно, что для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации [7, c. 450].

1.3 Процессуальные теории мотивации

В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями [15, c. 376].

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциируется с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением). Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по служебной лестнице. Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенный пример, отметим, что менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии.

В этом случае, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность- это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предполагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из трех факторов мотивации будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить формулой.

Мотивация = З-Р*Р-В*валентность.

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководству организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Можно привести пример, произошедший в страховой фирме. Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон отмечает: «Взаимоотношения начальников и подчиненных во много определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов».

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь играет роль чувство личного "Я" [15, 378].

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели (рисунок 1.4.2) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Рассмотрим схему. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3)*, способностей и характерных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности

(6) может повлечь как внутренние (7а - чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (76 - похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Рисунок 2. - Модель Портера - Лоулера

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его [28].

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют . свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации [23].

1.4 Основные средства воздействия на мотивацию труда персонала

Говоря об управлении мотивацией, следует учитывать, что для разных категорий персонала потребности, установки и ценности, определяющие их отношение к работе, будут существенно различаться. Результаты многочисленных опросов, проведенных на различных российских предприятиях показывают, что даже внутри одного предприятия для разных категорий работников имеются существенные различия в трудовой мотивации. Если для рядовых работников на первый план выходит зарплата, условия труда, действенность системы социальной защиты и уверенность в завтрашнем дне, то для руководящего состава более важными являются карьерные перспективы и возможность проявления самостоятельности в работе, а зарплата стоит только на третьем месте.

Конечно, нельзя отрицать, что заработная плата или компенсация сотрудникам (компенсация как-то, что работник получает от организации в обмен на свой труд) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации адекватной рабочей силы. Компенсация может оказывать двоякое воздействие на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, то есть повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Однако сегодняшний уровень организации заработной платы не позволяет сделать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах в целевой направленности ее, использовании ее для реализации мотивационной политики.

Чтобы заработная плата соответствовала целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, требуется изменение ее мотивационного механизма. Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы. К сожалению, в современной организации заработной платы преобладает экономическая ориентация. Доминирующее значение имеют категории экономические: доход, фонд оплаты труда, внутренние цены (расчетные, планово-учетные и пр.) и другие, которые не анализируются с точки зрения формирования мотивации, побуждения к активной деятельности каждого работника.

Ключевую роль в деле управления трудовой мотивации персонала призван играть руководящий состав организации. Для целенаправленного воздействия на мотивацию работника, руководитель может вносить изменения в организацию работ, может использовать широкий набор методов морального стимулирования, индивидуальный подход, именно руководитель ставит перед подчиненным рабочие цели, оценивает и контролирует их достижение, информирует по важнейшим вопросам, может варьировать использование разных стилей управления и мер дисциплинарного воздействия.

Целенаправленное воздействие на мотивацию подчиненных требует от руководителей не только большей осведомленности в вопросах управления людьми, но и освоения новых моделей управленческой деятельности. Однако даже после специального обучения далеко не всякий руководитель способен успешно изменить свои подходы к работе.

Прежде чем планировать работу по управлению мотивацией, следует определить, что же нас не устраивает в сегодняшней мотивации персонала. Необходимо использовать два подхода:

·анкетный опрос персонала с целью выявления причин снижения удовлетворенности персонала своей работой

·экспертный опрос с целью выявления важнейших демотивоторов - факторов в наибольшей степени снижающих готовность работников к работе с высокой самоотдачей в интересах компании.

Лучшие западные компании регулярно (не реже раза в год) проводят опрос своих сотрудников по ключевым вопросам, связанных с их трудом. При этом важно, что такой опрос является не только формой обратной связи, позволяющей своевременно уловить изменение в настроении людей, но и способом общения персонала со своим руководством. Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к сотрудничеству с администрацией.

Прежде чем приступить к решению более сложных вопросов, связанных с формированием мотивирующей рабочей среды, имеет смысл начать с вопросов более простых, решение которых часто лежит на поверхности. Начать работу по усилению мотивации работников стоит с выявления факторов негативно влияющих на мотивацию персонала (демотиваторов ) и с последующего планирования первоочередных шагов по их нейтрализации.

Для этого собирается группа экспертов, среди которых будут представители ключевых категорий персонала, включая представителей руководящего состава. Экспертам предлагается письменно ответить на единственный вопрос: «Укажите те факторы, которые, по Вашему мнению, в наибольшей степени снижают настрой работников компании на работу с высокой отдачей?». Обобщение полученных таким образом ответов дает возможность выявить важнейшие демотиваторы, то есть те факторы, которые наиболее разрушительно влияют на мотивацию персонала.

В число демотиваторов, которые чаще всего называют работники российских организаций, кроме низкой зарплаты чаще всего попадают такие факторы, как плохие условия труда и быта, не информированность персонала, нечеткость поставленных руководством целей, неуверенность в завтрашнем дне, низкий уровень социальной защиты. Список факторов негативно влияющих на мотивацию персонала, у разных компаний может заметно различаться. Любой организации, желающей добиться реального улучшения трудовой мотивации персонала, начинать следует именно с улучшения положения дел по тем направлениям, которые сегодня выступают в качестве демотиваторов, снижающих настрой работников на высокую самоотдачу в работе. Это позволяет решить сразу несколько задач:

·Руководство вовлекается в процесс управления мотивацией персонала;

·Улучшается климат в организации, что способствует позитивным сдвигам в мотивации персонала. Это усиливает в работе по управлению персоналом ориентацию на более полное использование потенциала человеческих ресурсов.

Другим важным направлением работы, без которого трудно говорить об успехе в деле управления мотивацией персонала, является обучение руководителей тому, как работать с людьми, как эффективно управлять персоналом. Без такого обучения невозможно рассчитывать на активное участие руководителей в деле формирования мотивирующей рабочей среды для своих подчиненных.

Как сказал Бернард Шоу: « В этом мире добивается успеха только тот, кто ищет нужных ему условий и, если не находит, создает их сам». Целенаправленное воздействие на трудовую мотивацию подчиненных является важнейшим направлением работы с персоналом, которым должен овладеть каждый руководитель. Стремление руководителей максимально задействовать в процессе работы мотивацию подчиненных, должно войти в число их важнейших приоритетов [21].

Демокрит рассматривал потребность как основную движущую силу, которая сделала ум человека изощренным, позволила приобрести язык, речь, привычку к труду. По мнению Гераклита, потребности определяются условиями жизни, а умеренность в удовлетворении потребностей способствует развитию и совершенствованию интеллектуальных способностей человека. Сократ полагал, что каждому человеку свойственны потребности и стремления, которые занимают определенное место в его жизни. Говоря о потребностях, Аристотель придерживался мнения о том, что стремления всегда связаны с целью, в которой представлен объект, имеющий для организма полезное или вредное значение. Кодильяк понимал под потребностью беспокойство, вызванное отсутствием чего-либо [2].

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, психологические причины, осознанные или неосознанные порывы, стремления, побуждающие людей к действиям, направленные на ее удовлетворение.

Именно мотивы отличают людей друг от друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов.

Потребность мотивирует, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и тогда возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда.

Мотивация носит конкурентный характер, помогает каждому максимизировать либо личный успех, либо личное превосходство. У людей повышается мотивация, если они имеют четкое представление о задаче, соответствуют требованиям работы, получают поддержку коллектива, возможность обучения, руководитель оказывает им помощь, проявляет интерес и уважение к их личности, предоставляет право действовать самостоятельно, успехи и заслуги получают свое признание.

Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

К настоящему времени, прежде всего, зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но, несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Это объясняется тем, что нельзя переносить зарубежный опыт на российскую действительность, не учитывая социально-экономические и культурные особенности развития страны.

Проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности является одной из центральных как в психологии, социологии, педагогике, так и в управлении.

В современном обществе мотивационная деятельность очень важна. Она является ключевой в развитии любой организации [30].

.5 Виды мотивации

У каждого из нас есть причины каждый день ходить на работу. Все эти причины можно разделить на два типа. Первый тип - внутренние причины, когда человек получает удовольствие от самого процесса своей работы. Второй - внешние причины, когда человек получает выгоду в результате работы, которую выполняет. Для мотивации сотрудников в первую очередь необходимо, чтобы каждый был знаком с успехом, успех - это реализованная задача, способствующая закреплению определенного поведения, приводящего к успешности действий. Для закрепления самого факта успеха, необходимо его признание и соответствующая реакция руководства. Результаты труда не должны быть безликими, то есть работа, идея, предложение должны иметь автора и это имя должно быть оглашено. Вознаграждение, как и наказание должно быть неотвратимо (по принципу стимул-реакция). В соответствии с различными мотивационными теориями (Маслоу, Мак Клеланда, Герцберга, Портера, Лоулера и т.д.) выявлены следующие закономерности: изначально идут первичные потребности (физиологические), то есть чистый воздух, вода, пища, тепло; потребность в безопасности и постоянстве обеспечения. Далее идут вторичные потребности (духовные), то есть потребность в принадлежности к значимой референтной группе, социальном общении; потребность в признании, престиже и уважении; потребность в самовыражении. Соответственно можно предложить следующие виды мотивации: [7, 300]

Денежная: оклад, процент, премии, компенсации, больничный, отпускные. Денежная стимуляция сотрудников существует по меньшей мере с того самого момента, как возникло понятие «вознаграждение за труд», в современных условиях чаще ассоциирующееся у нас с заработной платой и иными выплачиваемыми работнику видами денежного вознаграждения- надбавка, премия[8];

Карьерная. К ней могут относиться: участие сотрудников компании в конкурсе на замещение того, или иного вакантного места на общих основаниях; конкретное продвижение по службе; наличие символов служебного статуса (наименование должности, а/м, мобильная связь, отдельный кабинет и его месторасположение в офисе); ощущение причастности (совещания, благодарность за помощь, грамоты).

Обучение: регулярные тренинги и повышения квалификации; курсы повышения квалификации, предусматривающие получение диплома; второе высшее образование, получение научной степени; обучение и переобучение связанное с карьерным ростом (введение в должность).

Ценные именные подарки: за выслугу лет, за выполнение планов компании, за большой личный вклад в развитие компании, дни рождения. Отдых: отпуска (предлагать выбор турпутевок, заранее заключив договора с агентствами на льготное корпоративное обслуживание). Совместный корпоративный отдых. Поощрение за что-то (награждение конкретной путевкой).

Медицинское страхование: позволяет заботиться о здоровье сотрудников за достаточно минимальные деньги, экономит время сотрудников и руководителей. С другой стороны, руководство всегда будет иметь информацию о состоянии здоровья своих сотрудников, наличии у них наследственных или приобретенных заболеваний, в том числе и о скрываемых вредных привычках. Сюда же можно отнести и договоренность с каким либо спортивным клубом, спортзалом и т.д. на абонементное посещение его нашими сотрудниками.

Соревнование: возможность цивилизованными способами выяснить кто профессиональнее. К примеру: проведение регулярного конкурса «Лучший менеджер по продажам». С одной стороны способствует росту благосостояния фирмы, с другой удовлетворяет естественное стремление человека быть первым. Хорошей мотивацией может служить сама работа и рабочее место, если они должным образом организованны и укомплектованы необходимыми орудиями для выполнения должностных обязанностей [24]. Отношения, безопасность и душевный покой - тоже являются сильной стороной мотивации.

Глава 2. Анализ деятельности в ОАО "Авиакомпания "Полет"

мотивация персонал финансовый

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО "Авиакомпания "Полет"

Российская авиакомпания "Полет" основана в 1988 году. За более, чем двадцатилетний период деятельности компания приобрела широкую известность на российском и международном рынках воздушных перевозок благодаря своему ценнейшему опыту доставки сверхтяжелых и крупногабаритных грузов. "Полет" - авиакомпания международного класса, имеющая свои представительства в США и Германии. Авиакомпания аккредитована к осуществлению авиационной деятельности на территории США и Канады. "Полет" зарегистрирован в Международной Организации Гражданской Авиации (ICAO) и имеет право осуществлять перелеты по всему миру.

История авиакомпании началась с кооператива, созданного Анатолием Карповым в 1988 году. На арендованном самолете АН-30 компания осуществляла перевозку своих первых грузов.

В настоящее время основным воздушным судном компании является транспортный самолет АН-124-100 "Руслан" - мировой рекордсмен по дальности полета и грузоподъемности. Летно-технические характеристики "Руслана" позволяют осуществлять сложнейшие проекты по перевозке сверхтяжелых, крупногабаритных и нестандартных грузов.

В парке авиакомпании 4 (четыре) самолета АН-124-100.

Приоритетным направлением деятельности компании является доставка космической техники и оборудования. С 1999 года авиакомпания - генеральный перевозчик Федерального космического агентства России. За это время самолетами авиакомпании "Полет" было доставлено на космодром Байконур более 100 космических аппаратов, произведенных на ведущих предприятиях космической отрасли России - ГКНПЦ имени М.В.Хруничева, НПО имени С.А.Лавочкина, НПО "Энергомаш", РКК "Энергия" имени С.П.Королева.

Авторитет, завоеванный авиакомпанией доставкой грузов Роскосмоса, вызвал доверие и уважение к "Полету" со стороны космических структур зарубежных государств. Заказчиками авиакомпании по транспортировке космической техники стали США, Канада, Индия, Япония, Европейское космическое агентство и другие.

Востребованность самолета АН-124-100 на мировом рынке позволяет авиакомпании постоянно расширять географию рейсов, а высокий уровень подготовки специалистов обеспечивает компании возможность в течение многих лет входить в первую пятерку ведущих российских авиакомпаний по объему грузовых перевозок на внутренних и международных воздушных линиях.

Авиакомпания "Полет" - активный участник уникального космического проекта "Воздушный старт", включенного постановлением Правительства РФ в Федеральную космическую программу на 2006-2015 гг. Целью проекта является создание конкурентоспособных на мировом рынке стартовых услуг космической транспортной системы легкого класса, способной обеспечить выведение спутников на любые околоземные орбиты.

Пассажирские воздушные перевозки на регулярной основе авиакомпания "Полет" осуществляет с 2003 года. На сегодняшний день "Полет" является лидером региональных авиаперевозок в Центральном Федеральном округе России, выполняет более 90% объема перевозок международного аэропорта "Воронеж". Маршрутная сеть компании включает в себя популярные направления внутри России, в страны СНГ, Европы и Азии.

Интенсивность и обширность географии полетов авиакомпании "Полет" серьезно повышают инвестиционную привлекательность региона в целом. Присутствие прямого воздушного сообщения с крупными административными центрами России и Европы является серьезным каналом для притока инвестиций в регион. Авиакомпания "Полет" принимает активное участие в жизни и развитии международного аэропорта "Воронеж".

Основой парка пассажирских перевозок является SAAB-2000 - один из самых быстрых турбовинтовых самолетов в мире. Использование самолетов иностранного производства на региональном рынке позволяет авиакомпании обеспечивать высокий уровень комфортности и безопасности. По итогам 2008 года авиакомпания "Полет" перевезла 217 900 пассажиров.

Деятельность авиакомпании в сфере грузовых перевозок отмечена престижными международными наградами - "Золотая звезда качества" и "Бриллиантовая Корона качества" ассоциации Business Initiative Directions, призами Европейского Торгового Клуба и Европейского института управления транспортом.

Авиакомпания является лауреатом национальной премии "Крылья России" в 2005 и 2007 годах в номинации "Пассажирский перевозчик на внутренних воздушных линиях".

февраля 2009 года в присутствии Министра транспорта Российской Федерации Игоря Левитина состоялось подписание контракта между "Ильюшин Финанс Ко" и ЗАО "Авиационная компания "Полет" на поставку трех грузовых самолетов ИЛ-96-400Т в финансовый лизинг сроком на 15 лет.

Приобретение ИЛ-96-400Т явилось стартом к открытию нового вида авиатранспортного бизнеса авиакомпании "Полет". Эксплуатация ИЛ-96-400Т - ключевое звено в освоении авиакомпанией рынка регулярных грузовых перевозок в направлениях Севера и Востока Российской Федерации, а также регулярных международных грузовых перевозок между Россией, Китаем, Южной Кореей, странами ЕЭС и СНГ.

Авиакомпания "Полет" активно участвует в развитии рынка бизнес-авиации, организуя и выполняя рейсы на ВС BAE-125-800.

АК Полет - крупнейший авиаперевозчик в Центральном Федеральном округе России.

В 2008 году АК Полет выполнила 6850 рейсов, перевезла 217 900 пассажиров, 26 609,656 тонн грузов. Пассажирооборот авиакомпании составил 200 671,0 тыс.пкм.

Воздушный флот АК Полет:

АН-124-100 - 4; ИЛ-96-400Т - 3; ИЛ-76ТД - 1; Ан-148-100Е - 2; SAAB-2000 - 5; SAAB-340b - 5; АН-30 - 2; BAE-125-800.

Авиакомпания «Полёт» играет одну из ведущих ролей в логистической цепочке между странами Европы и Азиатско-Тихоокеанского региона, осуществляя транспортировку грузов по данным направлениям через Центральную Россию. Являясь генеральным перевозчиком Роскосмоса с 1999 года, авиакомпания имеет обширный опыт и с успехом перевозит разнообразные космические грузы по заказам федерального агентства и иностранных компаний.

В минувшем году авиакомпания «Полёт» успешно выполняла задачи по перевозке космической техники на космодром «Байконур» в Казахстане.

Авиакомпания «Полёт» с декабря 2012 года является спонсором хоккейной команды «Крылья» Ульяновского высшего авиационного училища гражданской авиации. Авиакомпания помогает команде с приобретением спортивного инвентаря и формы. Логотип авиакомпании изображён на форме игроков, а название команды «Крылья» выполнено в фирменном стиле «Полёта».

января 2012 года самолет Ил-96-400Т авиакомпании «Полёт» совершил первый перелёт из Европы в Южную Америку. Самолёт с бортовым номером RA-96103 совершил посадку в штатном режиме в аэропорту Сан-Паулу. Чартерным рейсом в Бразилию было доставлено авиационное оборудование.

В феврале 2012 года авиакомпания «Полёт» стала официальным перевозчиком главной Масленицы страны. Восстановленные пассажирские авиаперевозки по маршрутам Ярославль - Москва и Ярославль - Санкт-Петербург сыграли важную роль в возрождении авиационного сообщения аэропорта «Туношна».

мая 2012 года самолёт Ан-148-100Е с бортовым номером RA-61710 впервые совершил посадку в томском аэропорту «Богашёво». Чартерным рейсом авиакомпании «Полёт» из Ростова-на-Дону лайнер доставил на ответственный матч футбольную команду «Ростов». Спортсмены и тренерский штаб уже неоднократно использовали для перелётов полётовский Ан, поэтому комфорту на борту они уже не удивляются.

июня самолет Ан-124-100 «Руслан» авиакомпании «Полёт» доставил на аэродром «Юбилейный» американский телекоммуникационный космический аппарат Intelsat 23 и всё необходимое вспомогательное оборудование.

Доставку спутников в главную космическую гавань страны «Полёт» осуществляет в сотрудничестве с ГКНПЦ им. М.В. Хруничева. Благодаря успешному многолетнему сотрудничеству авиакомпании «Полёт» с ГКНПЦ им. М.В. Хруничева, на орбиту выведено более сотни космических аппаратов различного назначения, причем не только российского, но и иностранного производства.

июля регулярный рейс ПО-753 Москва - Воронеж доставил в столицу Черноземья полуторамиллионного пассажира авиакомпании «Полёт». Удача улыбнулась жительнице Астаны, столицы Казахстана, Ольге Абрамовой. В Воронеж она прилетела вместе с десятилетним сыном Александром. В качестве подарка полуторамиллионному пассажиру был вручен сертификат, дающий право в течение года летать самолётами авиакомпании по всем направлениям.

В июле 2012 года авиакомпания «Полёт» стала победителем международного конкурса «Маяк российско-германского экономического сотрудничества».

По итогам конкурса, который прошёл в Берлине под эгидой ежегодного экономического конгресса Россия - Германия, авиакомпания «Полёт» получила диплом победителя в номинации «Инновационная компания», а также бронзовую статуэтку в виде маяка как олицетворение компании-ориентира в российско-германском экономическом сотрудничестве. Помимо пассажирских перевозок самолёты авиакомпании «Полёт» выполняли и грузовые рейсы в Германию.

В сентябре 2012 года самолёт Ан-148-100Е авиакомпании «Полёт» был брендирован в цвета ЦСКА. Это стало возможным после подписания договора между профессиональным хоккейным клубом армейцев и авиакомпанией. Таким образом «Полёт» получил статус официального перевозчика хоккейной команды ЦСКА, а с 2013 года на форме армейцев появится логотип первой российской частной авиакомпании. Интерес к чартерным рейсам на лайнерах воронежского производства у спортивных клубов только растёт. Безусловно, пунктуальное выполнение спортивных чартеров повышает престиж авиакомпании, завода-производителя и доверие к типу воздушного судна.

Высокая оценка комфортабельности новых воздушных судов авиакомпании «Полёт» спортивными командами позволила авиакомпании и в сезон 2012 года активно осуществлять программу спортивных чартерных перевозок. Возможности и удобство Ан-148-100Е были по достоинству оценены спортсменами и тренерскими штабами хоккейных клубов «ЦСКА» (Москва), «Торпедо» (Нижний Новгород), «СКА» (Санкт-Петербург), «Нефтехимик» (Нефтекамск), «Автомобилист» (Екатеринбург), «Локомотив» (Ярославль), и футбольного клуба «Ростов».

октября 2012 года Ил-96-400Т авиакомпании «Полёт» впервые доставил груз в Иркутск. В рамках возобновления программы грузовых чартерных перевозок на внутренних воздушных линиях, отечественный широкофюзеляжный грузовой самолёт Ил-96-400Т доставил товары народного потребления в Иркутск. Визит лайнера авиакомпании «Полёт» стал историческим для иркутского аэропорта: Ил-96-400Т здесь принимали впервые. После разгрузки в Иркутске Ил вылетел в Якутск, откуда вернулся в Москву.

В октябре 2012 года авиакомпания «Полёт» открыла межрегиональную чартерную программу и продажи билетов на чартерные рейсы по новым направлениям. Благодаря данной программе жители столицы Черноземья получили возможность добраться в российские города, с которыми аэропорт Воронежа не связан регулярными рейсами. Так, авиапассажирам предлагается приобрести по очень привлекательным ценам билеты на рейсы из Воронежа в Нижний Новгород, Череповец, Ростов-на-Дону и Нижнекамск. Воспользоваться новыми межрегиональными перелётами смогли не только воронежцы. Были выполнены рейсы Уфа - Казань, Казань - Нижнекамск, Нижнекамск - Воронеж, Екатеринбург - Воронеж, Воронеж - Череповец, Череповец - Воронеж, Воронеж - Нижний Новгород, Нижний Новгород - Воронеж. Приобрести билеты на чартерные рейсы авиакомпании «Полёт» можно на сайте https://booking.polet.ru и во всех авиакассах страны. Одновременно с выходом в свет восьмого номера бортового журнала авиакомпании «Полёт» в тестовом режиме был запущен официальный сайт издания #"justify">ноября 2012 года авиакомпания «Полёт» открыла дополнительную частоту на линии Москва - Белгород. В связи с повышенным спросом администрация аэропорта «Белгород» обратилась в авиакомпанию «Полёт» с просьбой ввести дополнительную частоту на направлении Белгород - Москва. С 8 ноября 2012 года по 30 марта 2013 года в расписании авиакомпании «Полёт» появился ещё один рейс Москва - Белгород - Москва. Новый рейс отправляется из аэропорта Домодедово в 13:40 и вылетает из Белгорода в 15:50.

декабря 2012 года был совершён юбилейный сотый рейс самолёта Ил-96-400Т в Якутск. Доставка грузов на Дальний Восток и север России является социально значимой задачей, влияющей на развитие данных регионов. Обеспечение транспортной доступности удалённых регионов играет важную роль в реализации торгово-экономического потенциала регионов и России в целом. Авиакомпания «Полёт» с успехом справляется с этими задачами, используя воздушные суда российского производства Ил-96-400Т для перевозки пакетированных грузов.

Пунктуальность, безопасность полётов и высокий уровень сервиса - ключевые факторы, влияющие на успех и активное развитие авиакомпании «Полёт».

.1.1 Оценка финансовых показателей ОАО "Авиакомпания "Полет" за 2011- 2012 года

В 2012 году пассажирооборот авиакомпании достиг 271 952,63 тысячи пассажиро-километров и увеличился на 41% по сравнению с 2011 годом. С января по декабрь 2012 года авиакомпания перевезла 338 250 человек, что составляет 125% от числа пассажиров, перевезённых авиакомпанией в 2011 году. При этом рост пассажиропотока на внутренних воздушных линиях составил 17%, а рост пассажиропотока на международных линиях превзошёл 124% и составил 44 553 пассажира.

Увеличение пассажиропотока в 2012 году произошло благодаря повышению наполняемости кресел на популярных маршрутах, увеличению частот осуществляемых рейсов и большей мобильности пассажиров.

.1.2 История возникновения авиационно-технической базы авиакомпании "Полет" в г. Ульяновске

Возникновение и развитие авиационно-технической базы авиакомпании "Полет" в г. Ульяновске тесно связано с эксплуатацией самолётов АН-124-100 "Руслан". Первый самолёт был приобретён компанией в 1994 году. Обеспечение эксплуатации этого уникального транспортного самолёта, выполняющего рейсы по всему миру, требовало поддержания тесных связей с заводом-изготовителем ЗАО "Авиастар-СП". Поэтому местом базирования первого и приобретённого в 1996 году второго самолёта АН-124-100 стал аэропорт "Ульяновск-Восточный". Аэропорт к тому времени получил статус международного и обладал всей необходимой инфраструктурой для обеспечения технического обслуживания самолётов АН-124-100 "Руслан", а близость завода-изготовителя давала возможность оперативно решать вопросы по модернизации, доработкам и ремонту самолётов. До 2000 года компания выполняла собственными силами только оперативное техническое обслуживание своих самолётов АН-124-100. Более трудоёмкие периодические формы технического обслуживания выполнялись в сертифицированном Центре технического обслуживания и ремонта при ЗАО "Авиастар-СП" на базе аэропорт "Ульяновск-Восточный".

Новый этап в развитии компании наступил в 2000 году, когда парк АН-124-100 в компании увеличился до четырёх самолётов с планом дальнейшего роста. По результатам экономического анализа было принято решение о создании собственной авиационно-технической базы для выполнения периодического технического обслуживания. Несмотря на то, что у компании был хорошо оборудованный офис в г. Ульяновске база в аэропорту "Ульяновск-Восточный" создавалась практически с нуля. Основным фундаментом будущей базы был сплочённый коллектив высококвалифицированных специалистов, подбору которых компания всегда уделяла особое внимание. Первоначально база состояла из четырёх передвижных вагонов-бытовок, размещённых на арендованной стоянке, в которых находились ремонтная мастерская, инструментальная кладовая и бытовые помещения инженерно-технического персонала. Большая часть оборудования, необходимого для выполнения технического обслуживания, бралась в Центре технического обслуживания и ремонта при ЗАО "Авиастар-СП" по договору. Личный состав базы насчитывал 42 человека. Полученный в начале сертификат давал право на выполнение минимальной формы периодического технического обслуживания Ф-1.

В дальнейшем ежегодно шло развитие штатной структуры и материально- технической базы, направленное на освоение более трудоёмких форм периодического технического обслуживания. Была организована лаборатория по ремонту и обслуживанию авиационного и радиоэлектронного оборудования, закуплено оборудование для организации участка промывки фильтров, приобретены необходимые спецмашины (АПА, УПГ, УМП). В результате проведённых работ по развитию в 2004 году авиационно-техническая база получила сертификат на выполнение всех видов периодического технического обслуживания самолётов АН-124-100 по "Регламенту ТО" 1995 года.

В 2004 году были приобретены собственные стоянки на территории аэропорта "Ульяновск-Восточный", и на прилегающей к ним территории началось строительство собственных зданий административного и производственного корпусов.

В 2006 году в построенном производственном корпусе были размещены следующие службы и подразделения авиационно-технической базы:

·Участок промывки фильтров;

·Цех модульного ремонта двигателей;

·Сварочный участок;

·Слесарно-механический участок;

·Участок ремонта композиционных и сотовых конструкций;

·Колёсный участок;

·Токарно-механический участок;

·Инструментальная кладовая;

·Раздаточная кладовая;

·Участок ремонта средств наземного обслуживания;

·Класс технической подготовки;

·Бытовые помещения для персонала.

В 2007 году после сдачи на территории аэропорта "Ульяновск-Восточный" 1-ой очереди административного корпуса в него из центрального офиса Ульяновского филиала авиакомпании "Полет" были переведены следующие подразделения:

·Планово-диспетчерское бюро;

·Технический отдел;

·Метрологическая группа;

·Лаборатория авиационного и радиоэлектронного оборудования;

·Административно-управленческий аппарат.

Это позволило значительно облегчить и ускорить взаимодействие служб и подразделений авиационно-технической базы, повысить производительность работы цехов.

В 2007 году для расширения коммерческих возможностей компании было принято решение о приобретении и освоении эксплуатации самолётов ИЛ-76ТД. Для этого были внесены необходимые изменения в структуру АТБ. Штат был дополнительно укомплектован необходимым количеством подготовленных специалистов, закуплено необходимое оборудование. В результате проведённой работы в течение 2007 года были получены сертификаты на оперативное обслуживание и периодическое обслуживание по форме Ф-1 для самолёта ИЛ-76ТД.

В течение 2008 года продолжалось развитие материальной базы и освоение новых видов работ. Были организованы и оснащены аккумуляторный участок и участок обслуживания аварийно-спасательного оборудования. Закуплено оборудование для контроля чистоты рабочей жидкости гидро-топливо-масляных систем самолётов.

В 2009 году перед коллективом авиационно-технической базы была поставлена новая задача - получение на Воронежском авиационном заводе самолётов ИЛ-96-400Т и освоение их эксплуатации в рамках лизинговой программы с Ильюшин Финанс Ко. В ходе её реализации была проделана большая работа по разработке и внесению изменений в нормативные документы и структуру АТБ. Приобретена необходимая эксплуатационно-техническая документация. Проведено обучение и стажировка необходимого количества инженерно-технического персонала с получением требуемых допусков и сертификатов на обслуживание самолёта ИЛ-96-400Т. Закуплено необходимое оборудование для выполнения оперативного технического обслуживания и периодического технического обслуживания по Ф-1и Ф-2. Заключены необходимые для обеспечения технического обслуживания договора с Воронежским авиационным заводом, Пермским заводом "Авиадвигатель". Итогом напряжённой работы всего коллектива авиационно-технической базы стало получение в июне 2009 года сертификата на право выполнения периодического технического обслуживания на самолёте ИЛ-96-400Т по формам Ф-1 и Ф-2.

В настоящее время численность персонала авиационно-технической базы составляет 203 человека. Среди них имеется:

129 специалистов с допусками на оперативное и периодическое обслуживание самолёта АН-124-100;

38 специалистов с допусками на оперативное и периодическое обслуживание самолёта ИЛ-76ТД;

22 специалистов с допусками на оперативное и периодическое обслуживание самолёта ИЛ-96-400Т.

В состав АТБ входят следующие основные подразделения и службы:

·Цех оперативного ТО;

·Цех периодического ТО;

·Цех текущего ремонта и подготовки производства;

·Планово-диспетчерский отдел;

·Технический отдел;

·Отдел технического контроля;

·Лаборатория технической диагностики и неразрушающего контроля;

·Лаборатория авиационного и радиоэлектронного оборудования;

·Участок расшифровки и анализа полётной информации;

·Группа метрологического обеспечения;

·Служба спецавтотранспорта;

·Служба материально-технического снабжения;

·Участок модульного ремонта двигателей;

·Участок промывки фильтров;

·Аккумуляторный участок;

·Участок обслуживания аварийно-спасательного оборудования.

Производственная база в аэропорту "Ульяновск-Восточный" включает в себя:

Корпус административно-технических служб общей площадью 1967 кв.м.

Производственный корпус общей площадью 1296 кв.м.

Котельная на дизельном топливе мощностью до 3 г.кал/час

Закрытая трансформаторная подстанция мощностью 630кВа

Склад резины и колёс общей площадью 190 кв.м.

Резервная дизельная электростанция мощностью 85 квт

Собственные стоянки ВС - 3 шт. по 74*78м.

В составе службы спецавтотранспорта имеются машины наземного электропитания (АПА и GPU), наземная гидравлическая установка УПГ, моторные подогреватели УМП-300 и МП-80, машина заправки кислородом, автокран грузоподъёмностью 20 тонн, автобусы и легковой автотранспорт для обеспечения нужд авиационно-технической базы.

В настоящее время авиационно-техническая база авиакомпании "Полёт" в г. Ульяновске имеет Сертификат соответствия на выполнение следующих видов работ (Таблица 2.)

Таблица 2. - Авиатехника и виды работ

№Обслуживаемая авиатехникаВыполняемые виды работ1ИЛ-76ТДОперативное ТО (по формам ВС,ОС,ОВ,А1,А2,Б) по РО от 28.06.94г., периодическое ТО (по форме Ф-1), особые виды ТО: специальное ТО, сезонное ТО, ТО при хранении по РО от18.10.82г.2АН-124-100Оперативное ТО (по формам ВС,ОС,ОВ,А1,А2,Б), периодическое ТО (по формам Ф-1/Ф-1К, Ф-2/Ф-2К, Ф-3/Ф-3К, Ф-4/Ф-4К, Ф-5/Ф-5К, Ф-6/Ф-6К, Ф-7, Ф-8),специальное ТО, сезонное ТО, работы при хранении по РО от 01.10.99г.3ИЛ-96-400ТОперативное ТО (по формам ВС,ОС,ОВ,А1,А2,Б), периодическое ТО (по формам Ф-1, Ф-2, Ф-1К, Ф-2К), ТО при хранении, работы выполняемые после особых случаев в полёте и на земле по РО 9643.000.003РО-ЛУ от30.01.2008г.

Участок расшифровки и анализа полётной информации имеет сертификаты на обработку полётной информации самолётов АН-124-100 и ИЛ-76ТД. В ближайшее время будет получен сертификат на обработку полётной информации самолёта Ил-96-400Т.

Лаборатория технической диагностики и неразрушающего контроля имеет Сертификат соответствия и выполняет работы по токовихревому контролю, контролю методом красок, акустическому контролю, контролю наличия воды в сотовых конструкциях, магнитопорошковому контролю.

В цехе текущего ремонта и подготовки производства освоены такие виды работ как ремонт клёпанных конструкций, ремонт сотовых конструкций, ремонт элементов конструкции из углепластика и стеклопластика, сварочные работы, механическая обработка (токарная, фрезерная, сверловка), обслуживание аккумуляторов, промывка фильтров.

Участок модульного ремонта имеет в своём составе 4 стапеля для выполнения ремонта двигателей Д-18Т и необходимый комплект оборудования и приспособлений.

Лаборатория авиационного и радиоэлектронного оборудования имеет в своём составе 48 оборудованных рабочих мест для обслуживания и ремонта приборного, пилотажного, радиоэлектронного оборудования и пневмоагрегатов.

.2 Анализ функции мотивации в ОАО "Авиакомпания "Полет"

.2.1 Авиационный учебный центр ОАО "Авиакомпания "Полёт"

Авиационный учебный центр ОАО "Авиакомпания "Полёт" был создан в 2002 году для обеспечения потребностей авиакомпании - только наши авиаспециалисты имеют право обучаться у нас. Руководителем АУЦ является Ульянова Надия Талгатовна - преподаватель общего английского языка, профессионально-ориентированного английского языка, переводчик, рейтер, экзаменатор.

Учебный центр располагается в филиале компании в г. Ульяновск. На базе главного офиса в г. Воронеж также есть учебные классы для проведения занятий. Таким образом, оба летных отряда авиакомпании могут с комфортом проходить обучение в АУЦ по месту работы.

АУЦ ОАО "АК " Полёт" сертифицирован по следующим направлениям повышения квалификации лётного состава:

·курс повышения квалификации по английскому языку,

·курс повышения квалификации на МВТ (международные воздушные трассы),

·курс повышения квалификации членов лётного экипажа на самолёте АН-124-100,

·курс повышения квалификации по английскому языку для авиатехников и лоудмастеров.

Обучение по всем направлениям ведётся высококвалифицированными преподавателями и инструкторами. Учебные классы оборудованы новейшими техническими средствами обучения. Использование мультимедийных интерактивных технологий при обучении иностранному языку по новым стандартам ИКАО, авиационному английскому и стандартной фразеологии радиообмена в специально оборудованных лингафонных классах значительно повышает качество подачи материала урока и эффективность усвоения этого материала слушателями.

Руководитель центра и один из преподавателей имеют сертификаты рейтеров, и тестирование на уровень владения английским языком по шкале ИКАО авиаспециалисты проходят на базе компании. Для повышения уровня знаний авиаспециалисты направляются в Великобританию, где они обучаются в специализированных колледжах и проживают в семьях.

При приёме на работу все авиаспециалисты проходят обязательное тестирование по английскому языку.

Учебный центр АК "Полёт" является членом Ассоциации Авиационных Учебных Центров.

2.2.2 Оценка работы инженерно-технического персонала цеха периодического технического обслуживания воздушных судов АТБ ОАО «АК «Полет» г. Ульяновск

. Трудовая деятельность в ЦПТО Авиакомпании организуется и осуществляется исходя из следующих основных принципов:

) законности;

) обязательности для всех сотрудников решений вышестоящих органов Авиакомпании в пределах их компетенции;

) подконтрольности и подотчетности деятельности сотрудников и администрации, их ответственности за неисполнение, либо ненадлежащее исполнение своих обязанностей;

) равного доступа к занятию вакантных должностей в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой каждого;

) социальной защищенности сотрудников Авиакомпании;

) стабильности кадров.

. Трудовая деятельность сотрудников Авиакомпании регулируется Кодексом законов о труде Российской Федерации, Уставом Авиакомпании, а также внутренними нормативными документами.

. Администрация и персонал Авиакомпании в качестве принципов своих взаимоотношений исходят из готовности персонала:

) понимать стоящие перед Авиакомпанией задачи как стратегического так и текущего характера;

) связывать личные интересы с интересами Авиакомпании;

) разделять и поддерживать выдвигаемые Авиакомпанией ценности и корпоративные интересы;

) принимать ответственность и риск за дела Авиакомпании, экономические результаты его деятельности, успех и неудачи.

Рабочее время и время отдыха

. В соответствии с действующим законодательством для персонала ЦПТО Авиакомпании устанавливается пятидневная рабочая неделя продолжительностью40 часов с двумя выходными днями (суббота и воскресенье).

. Начало ежедневной работы в 8-00 часов, обеденный перерыв с 11-50 до 12-50 часов, окончание рабочего дня в 17-00. Накануне праздничных дней продолжительность работы сокращается на 1 час.

Для отдельных сотрудников ЦПТО режим рабочего времени и времени отдыха с учетом специфики их трудовой деятельности определяется при заключении контракта.

. Очередность предоставления отпусков устанавливается администрацией с учетом производственной необходимости и пожеланий сотрудников.

) Продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска (основного и дополнительного) для всех сотрудников ЦПТО согласно действующему законодательству установлена не менее 24-х рабочих дней.

) Определенной группе работников ЦПТО согласно действующему законодательству предоставляется дополнительный отпуск продолжительностью 12 рабочих дней за вредные условия труда.

) При обеспечении налета самолетов в составе технических экипажей в расчетный период 400 часов членам технических экипажей ВС из состава работников ЦПТО устанавливается дополнительный отпуск продолжительностью 12 рабочих дней.

) По желанию работника и согласованию с администрацией Авиакомпании в течение рабочего года оплачиваемый отпуск может быть предоставлен частями, при этом каждая из частей должна быть не менее 12 рабочих дней.

. Сотрудникам ЦПТО при уходе в очередной отпуск может выдаваться единовременное пособие в размере и порядке установленном в Авиакомпании.

Повышение квалификации персонала

. Постоянное повышение профессионального мастерства рассматривается как прямая служебная обязанность всех руководителей и сотрудников Авиакомпании.

. Для профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников ЦПТО администрация Авиакомпании исходя из интересов производственной деятельности, с учетом стремления сотрудника повысить свою квалификацию может осуществлять различные формы профессионального обучения за счет Авиакомпании.

. Порядок профессиональной подготовки сотрудников ЦПТО регламентируется внутренними нормативными документами и реализуется на их основе с учетом финансовых возможностей Авиакомпании и вклада сотрудника в его деятельность.

Социальные гарантии персонала

. При условии стабильного финансового положения Авиакомпании администрация может по решению Генерального директора на основании ходатайства начальника АТБ обеспечить следующие дополнительные социальные гарантии работающему персоналу:

) дополнительный отпуск;

) выплату дополнительных сумм к установленному законом пособию по государственному социальному страхованию;

) медицинское, санаторно-курортное обслуживание в виде бесплатного ежегодного медицинского освидетельствования, бесплатного медицинского лечения, предоставления бесплатных путевок на санаторно-курортное лечение. Поощрение персонала 1. За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения сотрудников Авиакомпании:

·объявление благодарности;

·выдача премии;

·награждение ценным подарком.

. Поощрения объявляются приказом, доводятся до сведения коллектива и заносятся в трудовую книжку сотрудника.

. Поощрения могут применяться также к бывшим сотрудникам Авиакомпании, уволившимся из Авиакомпании в связи с выходом на пенсию и внесшим большой вклад в ее работу.

2.2.3 Премирование инженерно-технического персонала цеха периодического технического обслуживания воздушных судов АТБ ОАО «АК «Полет» г. Ульяновск

По периодам премирования в ЦПТО устанавливаются следующие виды премий:

ежемесячная премия;

квартальная премия;

годовая премия;

единовременная премия (специальное премирование).

. Ежемесячное премирование осуществляется с целью повышения мотивации работников ЦПТО к выполнению и перевыполнению большого объема плановых работ по периодическому техническому обслуживанию ВС.

Показателем премирования является процент перевыполнения общих выполненных работ к среднемесячным плановым работам по ТО ВС.

. Квартальное премирование осуществляется на основании оценки производственного поведения.

Премирование на основании производственного поведения включает в себя следующие этапы:

оценка производственного поведения;

утверждение оценок производственного поведения;

расчет премий;

принятие решения о премировании.

Оценку производственного поведения работников производит непосредственный руководитель (начальник цеха ПТО) ежеквартально по окончании отчетного периода. В ходе оценки производственного поведения начальник цеха ПТО оценивает результаты работы за период премирования работников, находящихся в его прямом подчинении по балльной системе по следующим поведенческим индикаторам:

выполнение пунктов должностной инструкции;

работа в зоне ответственности;

степень контроля руководителя и качество работы.

. Премирование по итогам работы за год.

Премирование по итогам работы за год осуществляется за успешное выполнение годовых показателей с целью стимулирования работников.

Основными показателями премирования являются основные параметры годового плана (их выполнение) - прибыль до налогообложения, годовой налет часов Авиакомпании, интенсивность работы и т.д.

. Специальное премирование.

) За выполнение работниками особо важного производственного задания премирование осуществляется с целью повышения мотивации работников на выполнение большого объема срочных, незапланированных работ, на выполнение особо значимых для компании работ, на выполнению аварийных работ.

) Премия за выполнение особо важного производственного задания может выплачиваться как по факту выполнения задания, так и по окончании периода (месяц, квартал, полугодие), в течение которого выполнялось особо важное производственное задание.

) Награждение работника корпоративными, ведомственными, региональными и государственными наградами, награждение Почетной грамотой, Благодарственным письмом, занесение на Доску Почета.

) Поощрение победителей профессиональных конкурсов.

) В связи с юбилейными датами (50, 55 лет и далее каждые 5 лет).

) За многолетний труд на предприятии в связи с выходом на пенсию.

Премирование работников предприятия производится на основании приказа Генерального директора ЗАО «АК «Полет», устанавливающего размер премии каждому работнику по представлению начальника АТБ ЗАО «АК «Полет» г. Ульяновск.

. Текущие (ежемесячные) премии начисляются работникам по результатам работы ЦПТО в целом, в соответствии с личным вкладом каждого работника.

Размер премии устанавливается равным величине перевыполнения фактически выполненного месячного объема работ по ТО ВС к плановой не более 30% тарифной ставки (должностного оклада).

Работникам, проработавшим неполное количество рабочих дней в месяце в связи с призывом на службу (военные сборы) в Вооруженные силы РФ, поступлением в учебное заведение, выходом на пенсию, увольнением по сокращению штатов и другим уважительным причинам, текущие премии выплачиваются пропорционально отработанному времени (за исключением случаев, когда работник находился в ежегодном оплачиваемом отпуске).

Работникам, вновь поступившим на работу, текущая премия начисляется по усмотрению Генерального директора Авиакомпании по представлению начальника АТБ.

Выплата текущей премии производится в в день выдачи зарплаты за истекший месяц.

. Квартальное премирование.

Размер премии каждому работнику ЦПТО рассчитывается по методике премирования на основании производственного поведения и устанавливается в размере до 50% тарифной ставки (должностного оклада) с учетом фактически отработанного времени.

До 25-го числа первого месяца квартала следующего за отчетным, работники экономического отдела готовят и согласовывают с начальником АТБ сводный отчет и проект приказа на премирование, где также учитываются индивидуальные упущения и достижения работника, который затем подписывается Генеральным директором.

Выплата квартальной премии производится в день выдачи зарплаты первого месяца квартала следующего за отчетным.

. Премирование по итогам работы за год.

Премия по итогам работы за год начисляется каждому работнику ЦПТО.

Размер начисленной премии работника может составлять до 10% годовых выплат по его должностному окладу.

Работники экономического отдела АТБ до 25-го числа месяца, следующего за отчетным годом готовят и согласовывают с начальником АТБ проект приказа на премирование, который затем подписывают у Генерального директора.

Выплата премии по итогам работы за год производится в день выдачи зарплаты первого месяца, следующим за месяцем утверждения приказа о премировании.

Единовременное (специальное) премирование.

Единовременное (специальное) осуществляется по факту выполнения работы, задания или поручения, внедрения мероприятий, а также по событиям, предусмотренным в разделе 2 данного Положения.

Основанием издания приказа о единовременном премировании работников в случаях, предусмотренных разделом 2 настоящего Положения, является мотивированная докладная записка руководителя подразделения.

.2.4 Категории должностей и квалификационные характеристики работников цеха периодического технического обслуживания

. В ЦПТО установлены следующие категории должностей:

начальник цеха периодического технического обслуживания;

старший инженер цеха периодического технического обслуживания по АиРЭО;

начальник участка модульного ремонта, монтажа и демонтажа силовой установки ЦПТО;

старший инженер группы по ПиД;

старший инженер группы по АиРЭО;

старший инженер по эксплуатации участка монтажа и демонтажа силовой установки ЦПТО;

инженер по ПиД;

инженер по АиРЭО;

авиатехник по ПиД;

авиатехник по РО;

авиатехник по ПиЭО;

авиамеханик по ПиД;

авиамеханик по РО;

авиамеханик по ПиЭО.

. Тарифно-квалификационная характеристика профессий авиационный механик и авиационный техник имеет два раздела:

) «характеристика работ»;

) «должен знать»

Раздел «Характеристика работ» содержит описание работ, которые должен уметь выполнять рабочий.

Раздел «Должен знать» содержит основные требования, предъявляемые к рабочему в отношении специальных знаний, а также знаний положений, инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые рабочий должен применять в производственной деятельности.

. Кроме работ, предусмотренных в первом разделе, рабочий должен выполнять работы по приемке и сдаче смены, уборке рабочего места, приспособлений, инструментов, а также по содержанию их в надлежащем состоянии, ведению установленной технической документации.

Наряду с требованиями к теоретическим и практическим знаниям, содержащимся во втором разделе, рабочий должен знать:

1)правила по охране труда, производственной санитарии и противопожарной безопасности;

2)правила пользования средствами индивидуальной защиты;

)требования, предъявляемые к качеству выполняемых работ (услуг);

)виды брака и способы его предупреждения и устранения;

)требования по рациональной организации труда на рабочем месте.

. Рабочий более высокой квалификации помимо работ, перечисленных в его тарифно-квалификационной характеристике, должен уметь выполнять работы, предусмотренные тарифно-квалификационными характеристиками рабочих более низкой квалификации, а также руководить рабочими более низких разрядов этой же профессии. В связи с этим работы, приведенные в тарифно-квалификационных характеристиках профессий более низких разрядов, в характеристиках более высоких разрядов не приводятся.

. Разряды работ установлены по их сложности без учета условий труда (за исключением экстремальных случаев, влияющих на уровень сложности труда и повышающих требования к квалификации исполнителя).

Тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих разработаны применительно к шестиразрядной тарифной сетке.

Тарифно-квалификационные характеристики профессий инженеров разработаны применительно к тарифной сетке, состоящей из трех категорий.

. При заполнении трудовой книжки рабочего, а также при изменении тарифного разряда, наименование его профессии записывается в соответствии с ЕТКС.

Квалификационные требования к авиационным механикам и авиационным техникам. (Приложение )

Вывод: в ЦПТО работают 10 авиационных механиков и техников по планеру и двигателям. Авиационный техник по планеру и двигателям 2 и 3 разряда должен пройти подготовку по специальной программе. Авиационный механик по приборам и электрооборудованию 2 разряда должен пройти подготовку по специальной программе. У авиационного механика 3 разряда также должна быть подготовка по специальной программе, стаж работы авиационным механиком по приборам и электрооборудованию 2 разряда не менее 1 года. Авиационный механик по радиооборудованию 2 разряд должна быть подготовка по специальной программе. Авиационный механик по радиооборудованию 3 разряд, должна быть подготовка по специальной программе, стаж работы авиационным механиком по радиооборудованию 2 разряда не менее 2 лет. Авиационный техник по планеру и двигателям 4 разряд должен иметь среднее профессиональное образование. Авиационный техник по планеру и двигателям 5 разряд должен иметь среднее профессиональное образование, стаж работа авиационным техником авиационным техником по планеру и двигателям 4 разряда не менее 2 лет, при наличии сертификата на право выполнить работы с самоконтролем (личным клеймом). Авиационный техник по планеру и двигателям 6 разряд должен иметь среднее профессиональное образование, стаж работа авиационным техником авиационным техником по планеру и двигателям 5 разряда не менее 3 лет, при наличии сертификата на право выполнить работы с самоконтролем (личным клеймом). Авиационный техник по приборам и электрооборудованию 4 разряда должен иметь среднее профессиональное образование. Начальник цеха периодического технического обслуживания; старший инженер цеха периодического технического обслуживания по АиРЭО; начальник участка модульного ремонта, монтажа и демонтажа силовой установки ЦПТО; старший инженер группы по ПиД; старший инженер группы по АиРЭО; старший инженер по эксплуатации участка монтажа и демонтажа силовой установки ЦПТО; инженер по ПиД; инженер по АиРЭО должны иметь высшее образование.

.2.5 Оплата труда и премирование инженерно-технического персонала цеха периодического технического обслуживания воздушных судов АТБ ОАО «АК «Полет» г. Ульяновск

Оплата труда в ЦПТО производится в соответствии с ТК РФ, другими законодательными и нормативными правовыми актами, которые регулируют вопросы оплаты труда и в соответствии с Положением об оплате труда. (Приложение )

В ЦПТО действует повременно-премиальная система оплаты труда.

Уровень заработной платы работников ЦПТО устанавливается в зависимости от уровня квалификации в соответствии с тарифными ставками и окладами согласно штатного расписания.

Ставки определяются на основе Единой тарифной сетки, принятой Постановлением Правительства РФ от 24.08.1995 года №823:

Таблица 3. - Тарифные коэффициенты

Разряды оплаты труда123456789101112Разр.квалиф.2м3м456\3к2к1кб/кб/кб/кб/кТарифные коэффициеты1,01,31,691,912,162,442,763,123,533,994,515,1

Таблица 4. - Тарифные ставки (оклады)

Разряд оплаты труда1234567891011Разр. квалиф.2м3м456\3к2к1к/ вед. инжСтарший инженерНачальник участкаСтарший инженер цеха по АиРЭОНачальникЦеха ПТОТарифн ставка (оклад)15000195002535302865032400366004140046800529505985067650

Величина тарифной ставки (оклада) первого разряда оплаты труда устанавливается в размере 13000 (тринадцать тысяч) рублей.

Оклады работников устанавливаются по разрядам Единой тарифной сетки с учетом наличия разряда, квалификационной категории в соответствии с ЕТКС выпуск 53. Разряды оплаты труда работников в соответствии с Единой тарифной сеткой определяются по результатам тарификации. Тарификация осуществляется:

) По профессии авиационный механик на основе тарифно-квалификационных требований по общеотраслевым профессиям, утвержденным Минтрудом России:

лицам, не имеющим специальной подготовки, стажа работы и работающим с испытательным сроком по должности, присваивается 2-й разряд авиационного механика, что соответствует 1-му разряду оплаты труда;

лицам, не имеющим специальной подготовки, установленной в требованиях к квалификации, присваивается 3-й разряд авиационного механика, что соответствует 2-му разряду оплаты труда.

Диапазон разрядов по профессии авиационный механик со 2-го по 3-й соответствует разряду оплаты труда в диапазоне с 1-го по 2-й соответственно.

) По профессии авиационный техник на основе тарифно-квалификационных требований по общеотраслевым профессиям, утвержденным Минтрудом России. Диапазон разрядов по профессии авиационный техник с 4-го по 6-й соответствует разряду оплаты труда в диапазоне с 3-го по 5-й соответственно.

) По профессии инженер по эксплуатации на основе тарифно-квалификационных требований по общеотраслевым профессиям, утвержденным Минтрудом России. Диапазон категорий по должности инженер с 3-й по 1-ю категорию соответствует разряду оплаты труда в диапазоне с 5-го по 7-ой соответственно.

) Оклад старшего инженера группы технического обслуживания авиационной техники (по направлениям) соответствует 8-у разряду оплаты труда Единой тарифной сетки.

) Оклад старшего инженера по эксплуатации участка монтажа и демонтажа силовой установки соответствует 8-у разряду оплаты труда Единой тарифной сетки.

) Оклад начальника участка модульного ремонта, монтажа и демонтажа силовой установки соответствует 9-у разряду оплаты труда Единой тарифной сетки.

) Оклад старшего инженера цеха периодического технического обслуживания самолетов по АиРЭО соответствует 10-у разряду оплаты труда Единой тарифной сетки.

) Оклад начальника цеха периодического технического обслуживания самолетов соответствует 11-му разряду оплаты труда Единой тарифной сетки.

Лица, не имеющие специальной подготовки или стажа работы, установленные в требованиях к квалификации по разрядам оплаты, но обладающие достаточным практическим опытом и выполняющие качественно и в полном объеме возложенные на них должностные обязанности, по рекомендации аттестационной комиссии, в порядке исключения, могут быть назначены на соответствующие должности. Им может быть установлен разряд оплаты в пределах предусмотренного диапазона разрядов для данной должности так же, как и лицам, имеющим специальную подготовку и стаж работы.

Аттестация работников проводится аттестационной комиссией во главе с начальником АТБ ОАО «АК «Полет».

Разряды оплаты труда по Единой тарифной сетке устанавливаются с учетом квалификационной категории в течение 5 лет со дня издания приказа о присвоении квалификационной категории. Для изменения квалификационной категории работник подает заявление непосредственному руководителю о прохождении переаттестации в установленном порядке, согласно стажу работы, указанному в Положении по инженерно-техническому персоналу цеха периодического технического обслуживания воздушных судов Ан-124-100. Руководитель рассматривает заявление в срок не более 10 календарных дней и выносит решение о возможности допуска лица, относящегося к авиационному персоналу к аттестации в АК.

В случае отказа специалиста от очередной переаттестации, присвоенная ранее квалификационная категория утрачивается с момента истечения пятилетнего срока ее присвоения.

Размер заработной платы работника ЦПТО состоит из следующих частей:

) основной постоянной части;

) переменной части, зависящей от результатов труда работника;

) дополнительных переменных частей на компенсационные покрытия, начисляемые отдельным категориям работников по решению Генерального директора.

Основная постоянная часть оплаты труда включает в себя заработную плату, начисленную работникам за выполненную работу по тарифным ставкам и окладам, согласно штатному расписанию, пропорционально отработанному времени и определяется исходя из тарифной ставки (оклада) по занимаемой должности и других условий оплаты, предусмотренных действующими нормативными актами.

Доплаты к тарифным ставкам и окладам:

) За сверхурочную работу и работу в выходные и нерабочие праздничные дни.

Работникам цеха ПТО всех категорий за сверхурочную работу и работу в выходные и праздничные нерабочие дни производится доплата в соответствии с трудовым законодательством на основании приказов Генерального директора или Технического директора об организации работы.

Замещение должностного лица на срок, более 2-х недель.

Работникам цеха ПТО всех категорий за совмещение профессий (должностей), а также за выполнение наряду со своей работой обязанностей временно отсутствующего работника, устанавливается доплата к тарифным ставкам (должностным окладам) в размере 50 % от тарифной ставки (оклада) замещаемой (совмещаемой) профессии (должности) на основании приказа Генерального директора.

Заработная плата работников по совместительству, по замещаемым должностям, за работу без занятия штатной должности производится пропорционально отработанному времени исходя из должностного оклада. Определение размеров заработной платы по основной и замещаемой должностям (видам работ), а также по должности, занимаемой в порядке совместительства, производится раздельно по каждой из должностей.

Расширение зон обслуживания.

Работникам цеха ПТО всех категорий за расширение зон обслуживания, освоение и допуск к самостоятельному техническому обслуживанию второго типа воздушного судна устанавливается ежемесячная доплата к тарифным ставкам (должностным окладам) в размере 30% на основании приказа Генерального директора.

Во всех случаях, когда в соответствии с указанным разделом Положения и действующим законодательством доплаты к тарифным ставкам (окладам) работников предусматриваются в процентах, абсолютный размер каждой доплаты исчисляется из тарифной ставки (оклада) без учета других надбавок и доплат.

Надбавки:

) Работникам цеха ПТО всех категорий, за непрерывной стаж работы в Авиакомпании от 3-х до 5-и лет устанавливается ежемесячная надбавка в размере 10 % ставки (оклада), от 5-и до 10-и лет 20% тарифной ставки (оклада), от 10-и до 15-и лет 30 % тарифной ставки (оклада), свыше 15 лет 40% тарифной ставки (оклада).

) Надбавки стимулирующего характера работникам могут устанавливаться:

за применение в работе достижений науки и передовых методов труда, за выполнение особо важных или срочных работ (на срок их проведения), за высокие достижения в труде, а также за напряженность в труде;

за профмастерство (в зависимости от стажа работы), за регулярное выполнение заданий в срок и с высоким качеством результатов, за соблюдение производственной, трудовой дисциплины и правил по технике безопасности.

Надбавки стимулирующего характера начисляется работнику на основании представления руководителя структурного подразделения по приказу Генерального директора один раз в год и выплачиваются при уходе в ежегодный отпуск.

Надбавки начисляются на тарифную ставку (оклад) и предельными размерами не ограничиваются.

Надбавки отменяются при ухудшении показателей в работе или окончании особо важных или срочных работ.

Отдельным работникам приказом директора Предприятия может назначаться персональный оклад. Заработок работника предельными размерами не ограничивается.

Учебный отпуск, учебу работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям оплачивать в размере 100% тарифной ставки или должностного оклада.

Переменная часть оплаты труда работников цеха периодического технического обслуживания ВС всех категорий назначается за высокие производственные показатели цеха и выражается в системе премирования.

Основные виды премий и порядок их начисления отражено в Положении о премировании по цеху периодического технического обслуживания ВС, утверждаемым Генеральным директором и являющейся неотъемлемой частью настоящего Положения.

Дополнительные переменные части (выплаты социального характера).

За счет прибыли Авиакомпании по решению Генерального директора отдельным категориям работников ЦПТО могут быть предусмотрены выплаты:

к юбилейным датам;

в связи с уходом на пенсию;

к профессиональным праздникам;

на питание;

на погребение в связи со смертью:

материальная помощь.

.2.6 Методика диагностики степени удовлетворенности основных потребностей сотрудников в ОАО "Авиакомпания "Полет" (Метод парных сравнений В.В. Скворцова)

Данная методика позволяет выявить базовые потребности - мотиваторы личности и группы. Ее основой является процедура парных сравнений. Знание таких потребностей позволяет руководителю эффективно строить систему мотивации в рабочей группе, а сотрудникам понимать, ради чего они готовы работать.

Теоретической основой теста послужила модифицированная пирамида потребностей А. Маслоу. Вместо физиологических потребностей, лежащих в основании пирамиды потребностей, Скворцов В.В. ввел потребность в материальном обеспечении жизни. Особо необходимо отметить, что тест выявляет относительную удовлетворенность, то есть удовлетворенность данной потребности по сравнению с другими потребностями.

В результате теста испытуемый получает список мотивирующих его в данный момент потребностей (неудовлетворенные потребности), а также список удовлетворенных и частично удовлетворенных потребностей, которые в данный момент не играют решающую роль в активности индивида.

Выберите из пары предложенных утверждений то, которое для Вас наиболее желанно в данный момент.

Если оба утверждения для Вас одинаково значимы (незначимы), всё-таки выберите одно из них, наиболее желанное.

Тест оценивает степень удовлетворенности основных потребностей человека. С его помощью можно выявить важнейшие потребности - мотиваторы сотрудников. Знание таких потребностей позволяет руководителю строить систему мотивации в рабочей группе. Так, если у одних сотрудников доминируют материальные потребности, то повысить их трудовое усердие можно, прежде всего, дав им возможность хорошо заработать (например, посредством предоставления сложного, хорошо оплачиваемого задания, сверхурочных работ и т.п.).

Работников, у которых ярко выражены потребности в безопасности (опасения потерять работу, получить выговор, быть скомпрометированным в глазах товарищей и т.п.), следует успокоить, заверить в стабильности их положения. При доминировании социальных потребностей для человека наиболее важны добрые, дружеские отношения в коллективе, хороший нравственный климат.

Если же у работника ведущей потребностью является потребность в признании, то для него приоритетными стимуляторами будут перспектива должностного роста, знаки и символы признания и уважения, карьера.

Для тех сотрудников, у которых доминирует потребность в самореализации, важнейший стимулятор - творческий труд, автономия, участие в принятии решений. Умело используя различные стимулы на основе индивидуального подхода к сотрудникам, знания их ведущих потребностей, руководитель сможет повысить их мотивированность.

Рассмотрим на примере сотрудников ЦПТО авиакомпании использование теста «Парные сравнения».

.Сотрудник - Петров В.В. Должность - авиационный механик по планеру и двигателям 2-й разряд, возраст - 25 лет, образование - среднее, женат, имеет детей.(Приложение А)

На основе методики теста «Парные сравнения» выявим основные 5 потребностей у сотрудника Петрова В.В. и дадим рекомендации руководителю отдела кадров по дальнейшему повышению мотивации данного сотрудника.

В результате проведенных расчетов видно, что наибольшее количество баллов получили следующие пять утверждений:

·первое утверждение - добиться признания и уважения -4 балла;

·девятое утверждение - повышать уровень мастерства и компетентности- 4 балла;

·третье утверждение - обеспечить себе будущее - 3 балла;

·седьмое утверждение - развивать свои силы и способности- 3 балла;

·второе утверждение - иметь теплые отношения с людьми- 3 балла.

Для определения степени удовлетворенности пяти типов главных потребностей были подсчитаны баллы по пяти секциям по следующим вопросам:

материальные потребности - 5 баллов;

потребности в безопасности и защищенности -7 баллов;

социальные потребности - 3 балла;

потребности в признании - 10 баллов;

потребности в самовыражении - 4 балла.

Вывод: в результате данных расчетов можно увидеть, что у сотрудника Петрова В.В. доминирует потребность в признании. Важнейшим стимулятором для него будут перспектива должностного роста, знаки и символы признания и уважения, карьера.

. Сотрудник - Иванов М.В. Должность - авиационный механик по планеру и двигателям 3-й разряд, возраст - 28 лет, образование - среднее, женат, имеет детей.

В результате проведенных расчетов видно, что наибольшее количество баллов получили следующие пять утверждений:

·третье утверждение - обеспечить себе будущее - 8 баллов;

·шестое утверждение - упрочить свое положение- 5 баллов;

·десятое утверждение- избегать неприятностей - 5 баллов;

·второе утверждение - иметь теплые отношения с людьми- 4 балла;

·девятое утверждение - повышать уровень мастерства и компетентности- 4 балла.

Для определения степени удовлетворенности пяти типов главных потребностей были подсчитаны баллы по пяти секциям по следующим вопросам:

материальные потребности - 6 баллов

потребности в безопасности и защищенности -18 баллов;

социальные потребности -6 баллов;

потребности в признании - 9 баллов;

потребности в самовыражении - 3 балла.

Вывод: в результате данных расчетов можно увидеть, что у сотрудника Иванова М.В. доминирует потребность в безопасности и защищенности. Работник боится потерять работу, получить выговор, быть скомпрометирован в глазах товарищей. Его следует успокоить, заверить в стабильности его положения. (Приложение Б)

. Сотрудник - Зайцев Н.А. Авиационный техник по планеру и двигателям 6 разряд, среднее профессиональное образование, стаж работа авиационным техником авиационным техником по планеру и двигателям 5 разряда не менее 3 лет, наличии сертификата на право выполнить работы с самоконтролем (личным клеймом).(Приложение В Парные сравнения)

Возраст - 40 лет, женат, имеет детей.

В результате проведенных расчетов видно, что наибольшее количество баллов получили следующие пять утверждений:

·первое утверждение - добиться признание и уважения - 7 баллов;

·второе утверждение - иметь теплые отношения с людьми- 6 балла;

·третье утверждение - обеспечить себе будущее - 5 баллов;

·шестое утверждение - упрочить свое положение- 5 баллов;

·десятое утверждение - избегать неприятностей - 5 баллов.

Для определения степени удовлетворенности пяти типов главных потребностей были подсчитаны баллы по пяти секциям по следующим вопросам:

материальные потребности - 6 баллов

потребности в безопасности и защищенности -15 баллов;

социальные потребности -7 баллов;

потребности в признании - 14 баллов;

потребности в самовыражении - 3 балла.

Вывод: в результате данных расчетов можно увидеть, что у сотрудника Зайцева Н.А. доминирует потребность в безопасности и защищенности. Работник боится потерять работу, получить выговор, быть скомпрометирован в глазах товарищей. Его следует успокоить, заверить в стабильности его положения.

Вывод: в результате проведенного теста к трем работникам ЦПТО можно увидеть, что у двух авиатехников доминирует потребность в безопасности и защищенности. Это Зайцев Н.А. и Иванов М.В. У авиамеханика Петрова В.В. доминирует потребность в признании.

2.2.7 Диагностика мотивации достижений сотрудников в ОАО "Авиакомпания "Полет"

Мотивация достижений (потребность в успехе) согласно концепции Д. МакКлелланда присуща любому человеку. От степени развития мотивации достижений зависит эффективность профессиональной деятельности. На основе методики диагностики мотивации на успех по Т. Элерсу проведем опрос по 41тверждению для авиатехников ЦПТО. С помощью этого теста можно оценить степень мотивации на успех в деятельности авиатехников.

В опроснике Элерса содержится 41 утверждение. С помощью этого опросника можно оценить силу мотивации на успех в деятельности сотрудников. На каждое утверждение опросника следует ответить «да» (+) или «нет» (-). (Приложение А).

В результате проведенного опроса было выявлено, что сотрудник - Зайцев Н.А. авиационный техник по планеру и двигателям 6 разряд набрал 23 балла. У него умеренно высокий уровень мотивации. Сотрудник - Иванов М.В. должность - авиационный механик по планеру и двигателям 3-й разряд набрал 16 баллов. У него средний уровень мотивации. Сотрудник - Петров В.В. должность - авиационный механик по планеру и двигателям 2-й разряд набрал 10 баллов. У него низкая мотивация на успех. То есть люди умеренно ориентированные на успех предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают низкий или, наоборот, слишком высокий уровень риска. Чем выше мотивация человека на успех- достижение цели, тем ниже готовность к риску. То есть у сотрудника Зайцева Н.А. низкая готовность к риску, так как у него умеренно высокий уровень мотивации.

2.2.8 Анализ степени сплоченности сотрудников в ОАО "Авиакомпания "Полет" г. Ульяновск с помощью теста «Определение текущей стадии развития команды (модель Б. Такмана)»

Определим на каком этапе развития находится команда из авиатехников в ЦПТО авиакомпании. Численность - 10 человек. Проведем тест «Определение текущей стадии развития команды (модель Б. Такмана)»

Ниже представлены утверждения, характеризующие текущую работу команды финансовых аналитиков. Необходимо определить, как часто проявляет ваша команда ту или иную модель действий. Необходимо поставить баллы за выбранный ответ. Почти никогда- 1 балл, редко - 2 балла, время от времени -3 балла, часто - 4 балла, почти всегда - 5 баллов.

По каждому утверждению нужно выбрать один вариант ответа. (Приложение К)

Таблица 5. - Оценка стадии развития команды

№ вопросаБаллы№ вопросаБаллы№ вопросаБаллы№ вопросаБаллы132232435362748594104114124133142151165173185194205213222233243252262275284294303314324Итого25222733Стадия формированияСт. выясн отношенийСт. согласования правилСт. продуктивной работы

В результате проведенного опроса видно, что команда находится в стадии продуктивной работы. Это является положительным фактором, свидетельствующим о сплоченности команды.

.5 SWOT-анализ деятельности в ОАО "Авиакомпания "Полет"

Таблица 6. - SWOT-анализ ОАО "Авиакомпания "Полет" и стратегии развития

Внутренние факторы Внешние факторыСильные стороны 1.Премирование сотрудников 2.Дополнительный отпуск 3.Выплаты за стаж работы 4.Доставка сверхтяжелых и крупногабаритных грузов 5.Филиалы за рубежом 6.Федеральный перевозчик Федерального космического агентства России 7.Зарегистрирована в ICAO 8.В наличии 4 самолета Ан-124-100, Ил-96-400Т, пассажирский самолет SAAB -2000 9.Высокий уровень подготовки специалистов 10.Входит в пятерку ведущих российских авиакомпаний по объему грузовых перевозок на международных и внутренних линиях. 11.Участник космического проекта «Воздушный старт» 12.Лидер региональных авиаперевозок в Центральном Федеральном округе 13.Диверсифицированная деятельность 14.Развитие бизнес- авиации на ВС ВАЕ -125-800 15.Спонсор хоккейной команды «Крылья» УВАУ ГА (И) 16.Победитель в номинации «Инновационная компания», «Маяк российско-германского сотрудничества» 17.Отличная работа отдела маркетинга: брендирование, реклама командой ЦСКА 18.Спортивные чартерные перевозки 19.Собственный журнал «Времы полета» и сайт журнала 20.Безопасность, пунктуальность и высокий уровень сервиса 21.АТБ авиакомпании в г. Ульяновске 22.Выполнение всех видов ремонта АТБ в г. Ульяновске по ВС Ан-124-100, Ил-76 ТД 23.Собственная стоянка на территории аэропорта «Ульяновск -Восточный» 24.АУЦ в г. Ульяновске и в г. Воронеже (обучение персонала в собственном АУЦ).Слабые стороны 1.Задержка заработной платы 2.Низкая заработная плата 3.Текучесть кадров 4.Недостаточно высокая мотивация персоналаВозможности 1.Спрос на мировом рынке 2.Развитие международного и внутреннего рынка перевозок 3. Развитие бизнес - авиации 4. Стабилизация экономики, рост доходов населения 5.Ненасыщенный потребительский рынок, возможности роста 6.Уменьшение предубежденности против товараВозможные стратегии 1. Уделение особого внимания уникальному самолету Ан-124 Руслан (В1, С1, C2, C3, C4, C5, C6, C7,C9, C17, C24). 2. Завоевание зарубежных рынков (В2, C4, C8, C9, С20) 3. Планирование маршрутов для бизнесменов (В3, C8, C14, C17, C20) 4. Стратегия диверсификации (В4, C1, C9, C13) 5. Стратегия роста (В5, C7, C17, C20) 6. Возможность увеличивать прибыль (В6, C4, C8, C9, C17)Возможные стратегии 1. Увеличение оплаты труда (В1, В2, Сл1, Сл2) 2.Развитие внутреннего маркетинга (В3, Сл3, Сл4 )Угрозы 1.Возросшая конкуренция («Ютэйр», «Трансайро», «Волга-Днепр», «Аэрофлот») 2.Навязывание правил безопасностиВозможные стратегии 1. Разнообразить парк ВС (У1, C6, C7, C8, C9, C10, C14, C21, C24) 2. Обеспечение безопасности в соответствии с правилами ICAO (У2, C20)Возможные стратегии 1. Применение современных методов мотиваций (У1, У2, Сл3, Сл4)

В результате анализа второй главы выявлены следующие достоинства и недостатки.

Достоинства:

·высокий уровень мотивации сотрудников;

·высокий уровень подготовки специалистов;

·обучение персонала в собственном АУЦ.

·доставка сверхтяжелых и крупногабаритных грузов;

·филиалы за рубежом;

·входит в пятерку ведущих российских авиакомпаний по объему грузовых перевозок на международных и внутренних линиях;

·безопасность, пунктуальность и высокий уровень сервиса;

·выполнение всех видов ремонта АТБ в г. Ульяновске по ВС Ан-124-100, Ил-76 ТД;

·собственная стоянка на территории аэропорта «Ульяновск -Восточный».

Недостатки:

·задержка заработной платы;

·низкая заработная плата;

·текучесть кадров;

·возросшая конкуренция («Ютэйр», «Трансайро», «Волга-Днепр», «Аэрофлот»).

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию процесса мотивации в ОАО "Авиакомпания "Полет"

Для совершенствования процесса мотивации в ОАО «АК «Полет»

г. Ульяновск необходимо предложить следующие мероприятия:

3.1 Применение методов командной работы.

.2 Внедрение результатов опроса диагностики мотивации достижений

.3 Внедрение результатов теста «Парные сравнения» для выявления важнейших потребностей - мотиваторов сотрудников.

.4 Применение технологии психографического профилирования

3.1 Применение методов командной работы

Современный бизнес задает высокие требования и к компаниям, и к менеджерам. Кроме результативной работы каждого сотрудника, для развития бизнеса необходимо эффективное командное взаимодействие специалистов и менеджеров на всех уровнях.

Только слаженная команда профессионалов может обеспечить уникальность и устойчивое конкурентное преимущество. Эксперты считают, что в современной бизнес - среде выигрывают не компании, а команды. Именно успешная командная работа позволяет достигать амбициозных целей за счет эффекта синергии.

Однако не всем менеджерам удается достичь взаимопонимания со своими коллегами по команде, и не всегда руководитель способен поддерживать высокий уровень результативности совместной работы.

Навыки создания и управление командой являются залогом достижения управленческих целей для многих менеджеров. Все меньше остается компаний, строящих свою работу на привлечении специалистов - одиночек.

В соответствии с базовым принципом эффективности можем определить эффективность командной работы как соотношение результата деятельности команды и затрат на создание и управление командой.

Результат деятельности команды - достижение (или не достижение) поставленных целей.

Затраты на создание и управление командой включают затраты времени, труда и средств на подбор членов команды, а также развитие группы до уровня команды плюс затраты на управление командой.

Эффективность командной работы = (Результат деятельности команды) /(Затраты на создание и управление)

Если менеджер стремится создать команду, следуя только лишь моде, то вряд ли приложенные усилия окупят себя. Для решения многих бизнес - задач может быть вполне достаточно групповой работы. И только задачи определенного типа требуют применение методов командной работы.

Рассмотрим на конкретном примере в ОАО «Авиакомпании «ЮТэйр» создание команды среди группы финансовых аналитиков при запуске нового проекта, например «Открытие нового рейса». Основным эффектом взаимодействия, отличающим успешную команду от простой рабочей группы, является синергия - увеличение эффективности системы по сравнению с простой суммарной эффективностью ее частей. Часто этот эффект выражают формулой 2+2=5.

Таблица 7. - Различия между рабочей группой и командой

Рабочая группаКомандаЛичные целиОбщая цельКаждый несет ответственность за часть общего результатаКаждый несет ответственность за конечный результат командной работыНет необходимости в кооперацииКооперация необходимаУчастники общаются малоУчастники много общаютсяНеопределенное число участниковОграниченное число членов команды (от 2 до 9 человек)Индивидуальное обучениеКоллективное обучениеГруппа в целом - «сумма» всех ее участниковКоманда в целом - нечто большее, чем «сумма» всех ее участников (эффект синергии)

Команда - это объединение людей, имеющих общую цель. В нашем примере группа финансовых аналитиков должна рассчитать затраты и доходы от внедрения нового проекта по открытию рейса. Каждый член команды рассчитывает определенную статью затрат, в целом формируя общие затраты. Команда - это группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и характерами и нуждающихся друг в друге для достижения результатов, поскольку каждый выполняет свою функцию. Каждый член команды должен следовать определенным правилам взаимодействия - как формальным, так и неформальным. В нашем примере группа авиатехников руководствуется должностными инструкциями, Положением о составе затрат и доходов, коллективным договором. К неформальным правилам можно отнести: празднование дней рождения и других праздников, помощь друг другу в трудных ситуациях, совместное посещение кафе, торговых центров, театров и так далее.

Итак, основные признаки команды:

1.цель;

2.взаимодополняющие функции;

.нормы и правила взаимодействия.

Факторы, влияющие на сплоченность команды:

1.соглашение относительно целей;

2.достаточно частое личное взаимодействие способствует формированию своеобразных незримых связей между членами команды. Команды, работающие дистанционно не добиваются успеха;

3.численность - от 5 до 8 человек;

4.межгрупповая конкуренция помогает сплочению команды, а внутригрупповая конкуренция - мешает нормальной командной работе;

5.позитивный опыт взаимодействия между членами группы позволяет им чувствовать себя уверенно и комфортно при общении друг с другом, что также повышает командную сплоченность.

Одна из известных моделей, описывающих ступени становления команды, - модель американского психолога Б. Такмана.

Согласна Б. Такману, команды проходят пять четко определенных фаз развития:

1.Forming - стадия формирования;

2.Storming - стадия выяснение отношений;

3.Norming - стадия согласования правил;

4.Producting- стадия продуктивной работы;

5.Unforming - стадия умирания.

Чтобы команда смогла «дать результат», она должна пройти через три «холостые» стадии.

В результате проведенного опроса во второй главе с помощью теста «Определение текущей стадии развития команды (модель Б. Такмана)» видно, что команда находится в стадии продуктивной работы. Это является положительным фактором, свидетельствующим о сплоченности команды. На этом этапе мы видим настоящую эффективную команду с творческой рабочей атмосферой, тесными внутригрупповыми связями, самоуправлением, доброжелательными взаимоотношениями, команду, ведущую энергичную и самостоятельную деятельность по выполнению поставленных перед ней задач.

На четвертом этапе - продуктивная работа - команду может поразить «звездная болезнь», что приводит к быстрому падению.

На четвертом этапе (продуктивная работа) стиль лидерства - консультативный, сопряженный с непрерывным поиском возможностей по улучшению взаимодействия.

На данном этапе лидер должен стремиться:

·совместно с членами команды определять цели, которые были бы интересны всем сотрудникам;

·искать пути повышения эффективности работы команды;

·развивать навыки команды по оценке ее текущей деятельности;

·признавать личный вклад участников;

·развивать личный потенциал участников команды посредством обратной связи.

3.2 Внедрение результатов теста «Парные сравнения» для выявления важнейших потребностей - мотиваторов сотрудников

На основе методики теста «Парные сравнения» во второй главе было выявлено 5 потребностей у трех работников ЦПТО. Можно увидеть, что у двух авиатехников доминирует потребность в безопасности и защищенности. Это Зайцев Н.А. и Иванов М.В. У авиамеханика Петрова В.В. доминирует потребность в признании.

В результате проведенных расчетов видно, что наибольшее количество баллов у авиамеханика Петрова В.В. получили следующие пять утверждений:

·первое утверждение - добиться признания и уважения -4 балла;

·девятое утверждение - повышать уровень мастерства и компетентности- 4 балла;

·третье утверждение - обеспечить себе будущее - 3 балла;

·седьмое утверждение - развивать свои силы и способности- 3 балла;

·второе утверждение - иметь теплые отношения с людьми- 3 балла.

Для определения степени удовлетворенности пяти типов главных потребностей были подсчитаны баллы по пяти секциям по следующим вопросам:

материальные потребности - 5 баллов;

потребности в безопасности и защищенности -7 баллов;

социальные потребности - 3 балла;

потребности в признании - 10 баллов;

потребности в самовыражении - 4 балла.

Вывод: в результате данных расчетов можно увидеть, что у сотрудника Петрова В.В. доминирует потребность в признании. Важнейшим стимулятором для него будут перспектива должностного роста, знаки и символы признания и уважения, карьера.

. Сотрудник - Иванов М.В. Должность - авиационный механик по планеру и двигателям 3-й разряд, возраст - 28 лет, образование - среднее, женат, имеет детей.

В результате проведенных расчетов видно, что наибольшее количество баллов получили следующие пять утверждений:

·третье утверждение - обеспечить себе будущее - 8 баллов;

·шестое утверждение - упрочить свое положение- 5 баллов;

·десятое утверждение- избегать неприятностей - 5 баллов;

·второе утверждение - иметь теплые отношения с людьми- 4 балла;

·девятое утверждение - повышать уровень мастерства и компетентности- 4 балла.

Для определения степени удовлетворенности пяти типов главных потребностей были подсчитаны баллы по пяти секциям по следующим вопросам:

материальные потребности - 6 баллов

потребности в безопасности и защищенности -18 баллов;

социальные потребности -6 баллов;

потребности в признании - 9 баллов;

потребности в самовыражении - 3 балла.

Вывод: в результате данных расчетов можно увидеть, что у сотрудника Иванова М.В. доминирует потребность в безопасности и защищенности. Работник боится потерять работу, получить выговор, быть скомпрометирован в глазах товарищей. Его следует успокоить, заверить в стабильности его положения.

. Сотрудник - Зайцев Н.А. Авиационный техник по планеру и двигателям 6 разряд, среднее профессиональное образование, стаж работа авиационным техником авиационным техником по планеру и двигателям 5 разряда не менее 3 лет, наличии сертификата на право выполнить работы с самоконтролем (личным клеймом).

Возраст - 40 лет, женат, имеет детей.

В результате проведенных расчетов видно, что наибольшее количество баллов получили следующие пять утверждений:

·первое утверждение - добиться признание и уважения - 7 баллов;

·второе утверждение - иметь теплые отношения с людьми- 6 балла;

·третье утверждение - обеспечить себе будущее - 5 баллов;

·шестое утверждение - упрочить свое положение- 5 баллов;

·десятое утверждение - избегать неприятностей - 5 баллов.

Для определения степени удовлетворенности пяти типов главных потребностей были подсчитаны баллы по пяти секциям по следующим вопросам:

материальные потребности - 6 баллов

потребности в безопасности и защищенности -15 баллов;

социальные потребности -7 баллов;

потребности в признании - 14 баллов;

потребности в самовыражении - 3 балла.

Вывод: в результате данных расчетов можно увидеть, что у сотрудника Зайцева Н.А. доминирует потребность в безопасности и защищенности. Работник боится потерять работу, получить выговор, быть скомпрометирован в глазах товарищей. Его следует успокоить, заверить в стабильности его положения.

Вывод: Данный тест дает возможность выявить основные потребности, которые мотивируют сотрудников. Знание этих потребностей даст возможность руководителю правильно распределить обязанности между сотрудниками. Из проведенных расчетов во 2 главе к трем работникам ЦПТО можно увидеть, что у двух авиатехников доминирует потребность в безопасности и защищенности. Это Зайцев Н.А. и Иванов М.В. У авиамеханика Петрова В.В. доминирует потребность в признании.

Если не знать об этом руководителю, то можно ошибиться и предъявлять к ним не правильные требования, не дав им возможность реализовать свои способности. Они могли бы уволиться. Например, авиакомпания реализует крупный проект, при реализации которого нужны творческие, инициативные сотрудники. Авиакомпания не удовлетворяет потребности Зайцева Н.А., Иванова М.В. и авиамеханика Петрова В.В., и они увольняются. Авиакомпания должна выплатить им выходное пособие за непроработанное время, также авиакомпания должна найти новых сотрудников. Принятие нового сотрудника - это затраты, связанные с адаптацией. Например, зарплата Зайцева Н.А., Иванова М.В. и авиамеханика Петрова В.В. 45 т.р. за непроработанное время. Если сравнить эту сумму с прибылью авиакомпании, то это незначительная сумма. Но если таких сотрудников 10 человек, то сумма будет очень большая, то есть 1500000 рублей. Затраты на тестирование не очень большие. Тестирование может провести сотрудник отдела кадров 1 раз в месяц.

.3 Применение технологии психографического профилирования

Задача - разработать систему мотивации сотрудников ЦПТО для установления рабочих отношений, повышения работоспособности и отдачи служащих с учетом особенностей данной группы: молодой руководитель - мужчина (немного моложе всех подчиненных), однородная группа по половому признаку - в подчинении находятся мужчины.

Идентификация проблем, подлежащих рассмотрению:

отсутствие четкой системы мотивации сотрудников;

повышение авторитета руководителя в глазах более старших подчиненных;

преодоление барьеров в общении между руководителем и подчиненными на уровне «начальник - подчиненный», так как до формирования ЦПТО между сотрудниками, включая руководителя, установились в определенной мере приятельские отношения.

Характеристики ЦПТО:

- начальник цеха периодического технического обслуживания;

старший инженер цеха периодического технического обслуживания по АиРЭО;

начальник участка модульного ремонта, монтажа и демонтажа силовой установки ЦПТО;

старший инженер группы по ПиД;

старший инженер группы по АиРЭО;

старший инженер по эксплуатации участка монтажа и демонтажа силовой установки ЦПТО;

инженер по ПиД;

инженер по АиРЭО;

авиатехник по ПиД;

авиатехник по РО;

авиатехник по ПиЭО;

авиамеханик по ПиД;

авиамеханик по РО;

авиамеханик по ПиЭО.

Все специалисты и рабочие, за исключением работали в авиакомпании довольно продолжительное время (2-4 года), хорошо знакомы со стилем руководства и спецификой работы организации.

Опрашиваемые оценивали свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом в авиакомпании, по семибальной шкале: «полностью удовлетворен» (+3), «в основном удовлетворен» (+2), «скорее удовлетворен» (+1), и «удовлетворен, и нет» (0), «скорее не удовлетворен» (-1), «в основном не удовлетворен» (-2), «совершенно не удовлетворен» (-3).

Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом:

·значимость должности (профессии);

·престижность должности (профессии);

·вид трудовой деятельности;

·организация труда;

·санитарно-гигиенические условия;

·размер заработной платы;

·возможность повышения квалификации;

·отношение администрации к труду, отдыху и быту работников;

·взаимоотношения с коллегами;

·потребность в общении и коллективной деятельности;

·потребность в реализации индивидуальных особенностей;

·возможность творчества в процессе работы;

·удовлетворенность работой в целом.

Обработка результатов. Показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом знака). Те сотрудники, которые отвечали дважды для «разных начальников», дали неодинаковые ответы. В тех случаях, когда результаты опроса не афишировались, ответы размещались в основном левее центральной линии - 0 баллов (больше не удовлетворены, чем удовлетворены). Если результаты могли попасть в руки хозяев, работники были более удовлетворены в большей степени. (Приложение Е, Ж, И )

Неоткровенность - вот полученная картина.

Для формирования психографического профиля работников использовалась методика тестирования Зиверта и Ланд. Отвечая на вопросы теста, необходимо выбрать один вариант ответа по шестибальной шкале от «преимущественно нет» (1 балл) до «преимущественно да» (6 баллов) (Приложение Д. Личностный тест).

Таблица 8. - Психографический профиль 1 - го опрашиваемого

Таблица 9. - Психографический профиль 2 - го опрашиваемого

Таблица 10. - Психографический профиль 3 - го опрашиваемого

Мотивационная программа для сотрудников авиакомпании

Общие мотиваторы

. Оплачивыемые обеды, причем вне здания офиса как оказалось, для нашего персонала эта привилегия ценна тем, что большинство сотрудников проводят рабочее время за компьютерами и обеды вне офиса позволяют дополнительно пройтись по свежему воздуху.

. Перерывы на кофе. Кофе, чай, сахар и кулер с очищенной водой предоставлены авиакомпанией и находятся в определенном месте, что является предпосылкой для неформального общения и создания дружественного климата в коллективе.

. Все рабочие места оборудованы добротной мебелью и, как уже упоминалось ранее, персональными компьютерами.

. Распространенна система корпоративных праздников, связанных с датой создания авиакомпании, Новым годом и т.п. Предусмотрены поздравления в канун праздников. На Новый год - подарки для детей сотрудников и премии по результатам работы за год.

. Многоуровневая система оплаты включает стабильный оклад, премию из фонда, дополнительные выплаты согласно системе коэффициентов за выслугу лет, оплату больничного листа.

Индивидуальные мотиваторы

Сотрудник - Петров В.В. Должность - авиационный механик по планеру и двигателям 2-й разряд, возраст - 25 лет, образование - среднее, женат, имеет детей.

. Авиакомпания взяла на себя оплату тренировок его сына в престижном футбольном клубе.

. Была оказана помощь в приобретении жилья.

Сотрудник - Иванов М.В. Должность - авиационный механик по планеру и двигателям 3-й разряд, возраст - 28 лет, образование - среднее, женат, имеет детей

. Дополнительная оплата проезда до места работы.

. Покупка обмундирования на летний и зимний периоды.

Сотрудник - Зайцев Н.А. Авиационный техник по планеру и двигателям 6 разряд, среднее профессиональное образование.

. Предоставление персонального компьютера указанной им модели, отличной от моделей компьютеров других сотрудников.

. Покупка специализированной литературы.

. Доплаты за дельные предложения по совершенствование работ.

. Оплата отдыха за границей.

Глава 4. Экономическая оценка проекта

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда Пт.

Пт = Oп / Т, (1)

где:

Oп - объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.,

Т - затраты труда (человеко часы, человеко дни) или среднесписочная численность работников.

В качестве одного из методов оценки эффективности мотивации персонала можно предложить формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности:

) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Эт = Зн X Р(Кт1 - Кт2), (2)

где:

Зн - затраты на новичка = Зот/Рот,

Зот - затраты на отбор персонала,

Рот - количество отобранных кандидатов,

Р - среднесписочная численность работников,

Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув/Р.

) эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб, (3)

где:

Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц, Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям, N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность, Зоб - затраты на обучение.

) эффект от увеличения производительности труда (за месяц)

Эп = Р х Дм х (П2 - П1), (4)

где:

Р - количество работников,

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц, П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников =0п/(Дм х Р)

Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб = N х Р х Дм х (П2 - П1) + N х Зн х Р(Кт1 - Кт2) + Ззп х Рсп х N - Зоб

В качестве примера рассмотрим расчет эффективности управления мотивацией персонала по данной формуле в ОАО «Авиакомпания «Полет» в период проведения исследований мотивации труда.

Общее число сотрудников АТБ ОАО «Авиакомпания «Полет» 203 человек.

Эффект от уменьшения текучести

В декабре 2012 года уволилось 10 человек.

Кт1 = 10/203 = 0,05. В результате проведения мотивационных мероприятий директором фирмы одновременно с набором нового персонала в феврале уволилось 2 человека.

Кт2 = 2/203 =0,009

Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость пользования Интернетом (40 руб. /час) и 15 часов работы менеджера по набору персонала, имеющего заработную плату 20000 тыс. руб., и составляют 2000 руб.

) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Эт = Зн X Р(Кт1 - Кт2),

Эт = 2000х203 х (0,05 - 0,009) = 16646 р.

) Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Ззп = 30000 руб. в месяц на человека. Коб= 2 человека. N = 3 месяца. Зоб = 20000 руб.

Эоб = 20000 х 2 х 3 - 20000 = 100 тыс. руб.

) Эффект от увеличения производительности труда

П1 = 979,6 пасс.- км.

П2 = 1339,6 пасс. - км. - средняя производительность труда на одного работника. Эп = 203 х 20 х (360) = 1461 тыс. пас-км.

Таким образом, эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

составил 16646 рублей, эффект от обучения с последующим совмещением профессий 100 тыс. руб., эффект от увеличения производительности труда 1461 тыс. пас-км на одного сотрудника.

Внедрение результатов теста «Парные сравнения» для выявления важнейших потребностей - мотиваторов сотрудников

Данный тест дает возможность выявить основные потребности, которые мотивируют сотрудников. Знание этих потребностей даст возможность руководителю правильно распределить обязанности между сотрудниками. Из проведенных расчетов во 2 главе к трем работникам ЦПТО можно увидеть, что у двух авиатехников доминирует потребность в безопасности и защищенности. Это Зайцев Н.А. и Иванов М.В. У авиамеханика Петрова В.В. доминирует потребность в признании.

Если не знать об этом руководителю, то можно ошибиться и предъявлять к ним не правильные требования, не дав им возможность реализовать свои способности. Они могли бы уволиться. Например, авиакомпания реализует крупный проект, при реализации которого нужны творческие, инициативные сотрудники. Авиакомпания не удовлетворяет потребности Зайцева Н.А., Иванова М.В. и авиамеханика Петрова В.В., и они увольняются. Авиакомпания должна выплатить им выходное пособие за непроработанное время, также авиакомпания должна найти новых сотрудников. Принятие нового сотрудника - это затраты, связанные с адаптацией. Например, зарплата Зайцева Н.А., Иванова М.В. и авиамеханика Петрова В.В. 45 т.р. за непроработанное время. Если сравнить эту сумму с прибылью авиакомпании, то это незначительная сумма. Но если таких сотрудников 10 человек, то сумма будет очень большая, то есть 1500000 рублей. Затраты на тестирование не очень большие. Тестирование может провести сотрудник отдела кадров 1 раз в месяц.

Расчет планируемых показателей деятельности с учетом внедрения проектируемых мероприятий

Таблица 11. - Расчет ожидаемой прибыли от проводимых мероприятий по повышению мотивации.

Наименование финансовых показателей2012 г.2013 гАбсолютное изменениеОтносительное изменение, %Пассажирооборот, тыс. пасс-км27 1952,6326343,12 54390,5241Численность персонала, чел.203203--Производительность труда, тыс. руб.1339,61607267,419,96

Производительность труда составила в конце 2012 года: 1339,6 тыс. пасс-км

Темп роста производительности труда определяется отношением прироста выработки (абсолютной производительности) к ее базовому значению:

?Пт=(В2-В1/В1) *100, (5)

где ?Пт- процент роста производительности труда за планируемый период;

В1 и В2 -соответственно производительность труда (выработка) в базовом и планируемом году.

Предположим, что в 2013 г. произойдет увеличение пассажирооборота

% по сравнению с 2012 г. и составит 326343,12 тыс. пасс- км

(27 1952,6*20/100). Таким образом, производительность труда в 2013 г. составит 326343,12 /203=1607 тыс. пасс. - км. Темп роста производительности труда составит: ?Пт=1607-1339,6/1339,6*100= 19,96%

Глава 5. Компьютерное обеспечение проекта

В авиакомпании используется весь перечень офисного оборудования: принтеры, ксероксы, факсы, компьютеры, функционирование которых подкреплено соответствующим лицензионным программным обеспечением: Windows XP, MicrosoftOffice 2003, 1С: Бухгалтерия, 1С: Предприятие, Консультант Плюс. Доступ в Интернет осуществляется посредством выделенной линии.

При написании дипломного проекта использовался персональный компьютер Intel(R) Core(TM)2 CPU с установленной памятью 2,00 ГБ, типом системы: 32-разрядная операционная система.

Система обеспечивает ввод, обработку, хранение, регистрацию документов, которые поступают из множественных источников: по сети, со сканеров, модемов, съемных дисков и т.д.

Для написания дипломного проета использовалось следующее программное обеспечение: ОС Microsoft Windows. Данная операционная система позволяет создать удобное окружение для запуска программ, обеспечивая при этом одновременную работу нескольких приложений.

Программы, входящие в состав пакета Microsoft Office, которые использовались для написания дипломного проекта:

Microsoft Word - многофункциональный текстовой редактор. MS Word предназначен для ввода, сохранения и печати текстовых документов различной сложности, также предоставляет следующие возможности: создания нового документа с помощью специальных шаблонов (в частности, в Word включены шаблоны стандартных писем, поздравительных записок, отчетов, факсов и ряд других офисных документов); одновременного открытия и работы с большим количеством документов; автоматической проверки орфографии, грамматики и даже стилистики при вводе документа; автоматической коррекции наиболее часто повторяющихся ошибок, расширенные возможности форматирования документа. В отличие от Word Pad, Word допускает выравнивание документа по обоим краям, многоколоночную верстку; использование стилей для быстрого форматирования документа, возможность автоматизации ввода повторяющихся и стандартных элементов текста; удобные механизмы работы с ссылками, сносками, колонтитулами и многие другие.

При расчетах экономической эффективности предлагаемых в проекте мероприятий мною использовалась программа ввода формул.

В программе Microsoft Word средством ввода математических выражений является редактор формул Microsoft Equation 3.0. Он позволяет создавать формульные объекты и вставлять их в текстовый документ. При необходимости вставленный объект можно редактировать непосредственно в поле документа.

С помощью данной программы был набран текст и формулы дипломного проекта.

Табличный процессор Exсel поддерживает общие функциональные возможности текстовых процессоров, такие как использование макросов, построение диаграмм, автозамена и проверка орфографии, использование стилей, шаблонов, автоформатирование данных, обмен данными с другими приложениями, наличие развитой справочной системы, печать с настройкой параметров и другие сервисные возможности.

Табличный процессор Excel целесообразно использовать для создания таблиц в случаях, когда предполагаются сложные расчеты, сортировка, фильтрация, статистический анализ массивов, построение на их основе диаграмм.

С помощью табличного процессора Excel были построены таблицы и диаграммы главы 2, а также произведены расчеты показателей финансового положения и экономической эффективности.

Adobe Photoshop - это профессиональный пакет для компьютерной обработки изображений, который предлагает ряд возмодностей, ориентированных на работу с фотографией.

WinRAR или WinZip - программа сжатия данных, котрая позволяет архивировать данные и создавать архивы.

Nero Burning Rom - многофункциональный мультимедийный пакет для работы с CD <#"justify">Internet Explorer - Web-обозреватель для сети Интернет, предназначенный для поиска данных разного типа.

В настоящее время в российском Интернете насчитывается около десяти основных поисковых систем: Rambler, Aport, Яndex, Altavista, Google, Infoseek и некоторые другие.

Поисковые системы, как правило, работают в двух режимах - по ключевым словам и тематическим каталогам.

Поисковая система состоит из двух компонент: поисковой странички и странички с результатами поиска.

Microsoft Power Point - это графический пакет подготовки презентаций и слайд - фильмов.

Он предоставляет пользователю все необходимое - мощные функции работы с текстом, включая обрисовку контура текста, средства для рисования, построение диаграмм, широкий набор стандартных иллюстраций и т.п.

С помощью Microsoft Power Point можно создать:

Презентацию - это набор слайдов и спецэффектов, сопровождающих их показ на экране, раздаточный материал, а также конспект и план доклада, хранящиеся в одном файле, созданным с по

Слайд - это отдельный кадр презентации, который может включать в себя заголовок, текст, графику, диаграммы и т.д. Созданные средствами Power point слайды можно распечатать на черно-белом или цветном принтере, либо с помощью специальных агентств изготовить 35-миллиметровые слайды на фотопленке.

Раздаточный материал - в качестве раздаточного материала служат распечатанные в компактном виде слайды презентации: два, четыре или шесть слайдов на одной странице.

Конспект доклада - в процессе работы над презентацией в PowerPoint можно получить конспект доклада, при печати которого на каждой странице будет выведено уменьшенное изображение слайда и текст, поясняющий его содержание.

Глава 6. Охрана труда

Охрана труда - система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия

Охрана труда сотрудников имеет свои важные особенности, которые рассмотрим в данном разделе .Особенности труда женщин и молодёжи отражены в ТК РФ и других нормативно-правовых актах.

Запрещается применение труда женщин на тяжёлых работах и на работах с вредными условиями труда, а также на подземных работах, кроме некоторых подземных работ (нефизических работ или работ по санитарному и бытовому обслуживанию).

Список тяжёлых работ и работ с вредными условиями труда, на которых запрещается применение труда женщин, периодически пересматривается и утверждается.

Постановлением Правительства РФ N105 от 6 февраля 1993 года для женщин установлен предел переноски и передвижения тяжестей: постоянно в течение рабочей смены - 7 кг; при чередовании с другой работой (до 2-х раз в час) - 10 кг.

Допустимые величины физических нагрузок для беременных женщин установлены СанПиН 2.2.0.555-96 "Гигиенические требования к условиям труда женщин":

подъём и перемещение тяжестей при чередовании с другой работой (до 2-х раз в час) -2,5кг;

подъём и перемещение тяжестей постоянно в течение рабочей смены - 1,25 кг;

суммарная масса грузов, перемещаемая в течение каждого часа на расстояние до 5 м (допускается с рабочей поверхности) - 60 кг;

суммарная масса грузов, перемещаемая за 8-часовую рабочую смену (допускается с рабочей поверхности) - 480 кг.

Имеются ограничения на привлечение женщин к работам в ночное время, за исключением тех отраслей экономики, где это вызывается особой необходимостью и разрешается в качестве временной меры.

Не допускается привлечение к работам в ночное время, к сверхурочным работам и работам в выходные дни и направление в командировки беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до трёх лет.

Привлечение женщин, имеющих детей в возрасте от трёх до четырнадати лет, к сверхурочным работам или их направление в командировку осуществляется с их согласия.

Законодательством предусмотрены случаи, когда женщины имеют право получать дополнительные дни отдыха.

Беременным женщинам, в соответствии с медицинским заключением, снижаются нормы выработки, нормы обслуживания либо они переводятся на другую работу, более лёгкую и исключающую воздействие неблагоприятных производственных факторов, с сохранением среднего заработка по прежней работе.

Увольнение беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до трех лет (одиноких матерей - при наличии у них ребенка в возрасте до четырнадцати лет или ребенка-инвалида до шестнадцати лет), по инициативе администрации (работодателя) не допускается, кроме случаев полной ликвидации предприятия, когда допускается увольнение с обязательным трудоустройством.

Законодательством также предусмотрены льготы, связанные с усыновлением ребёнка, предоставлением перерывов для кормления ребёнка (в возрасте до полутора лет), предоставлением дополнительных дней отпуска (по уходу за ребёнком) и другие льготы.

Существуют возрастные ограничения при приёме на работу. Так, например, не допускается приём на работу лиц моложе 15 лет.

Для подготовки молодёжи к производственному труду допускается прием на работу обучающихся для выполнения лёгкого труда, не причиняющего вреда здоровью и не нарушающего процесса обучения, в свободное от учёбы время по достижении ими 14-летнего возраста с согласия родителей, усыновителя или попечителя.

Несовершеннолетние (лица, не достигшие восемнадцати лет) в трудовых правоотношениях приравниваются в правах к совершеннолетним, а в области охраны труда имеют дополнительные льготы.

Запрещается применение труда лиц моложе восемнадцати лет на тяжелых работах и на работах с вредными или опасными условиями труда, на подземных работах, а также на работах, выполнение которых может причинить вред их нравственному развитию.

Запрещаются переноска и передвижение несовершеннолетними тяжестей, превышающих установленные для них предельные нормы.

Список тяжёлых работ и работ с вредными или опасными условиями труда, на которых запрещается применение труда лиц моложе восемнадцати лет, утверждается в порядке, установленном законодательством.

Лица моложе 21-го года принимаются на работу лишь после предварительного обязательного медицинского осмотра. Работники в возрасте до 18-ти лет подлежат ежегодному обязательному медицинскому осмотру. Медицинские осмотры лиц моложе 21-го года осуществляются за счёт средств работодателя.

Запрещается привлекать работников моложе восемнадцати лет к ночным и сверхурочным работам и к работам в выходные дни.

Работникам моложе 18-ти лет ежегодный оплачиваемый отпуск устанавливается продолжительностью не менее 31-го календарного дня и может быть использован ими в любое удобное для них время года.

Важно знать о требованиях к организации рабочего места менеджера.

Для оптимальной планировки рабочего места используется два стола с выдвижной полкой для клавиатуры. Вращающийся стул с подлокотниками оснащен пневматической системой регулировки высоты и угла наклона спинки. Дисплей имеет плоский цветной экран размером 17 дюймов по диагонали. Используется электронно-лучевая трубка. Есть возможность раздельной настройки яркости и контрастности фона, вертикальной и горизонтальной разверстки и снятия электромагнитного поля экрана. Дисплей установлен на подвижной шарнирной опоре, что позволяет изменять угол обзора. Клавиатура и мышь подключены к системному блоку через инфракрасные порты, что исключает наличие проводов и повышает мобильность этих устройств.

С недавнего времени в авиакомпании широкое применение получают ноутбуки, т.к. они являются более мобильными и удобными для персонала, часто выезжающего в командировки.

Для снижения утомления и напряжения рук менеджера в процессе работы выполняются следующие требования по планировке рабочего места: клавиатура располагается так, чтобы руки менеджера были направлены вниз, т. е. уровень клавиатуры должен быть ниже уровня локтевого сустава; на кресле предусматриваются подлокотники, чтобы создать опору для локтевых суставов; компьютерная мышь располагается на одном уровне с клавиатурой, чтобы руки в процессе работы находились на одном уровне, что избавит от усталости в плечах; у клавиатуры предусматриваются специальные упоры для поддержания кистей рук.

В соответствии с санитарными нормами на одно рабочее место, оснащенное компьютером, предусматривается не менее 6 мІ площади и кубатура не менее 19,5 мі.

Условия труда менеджера при работе на компьютере характеризуется возможностью воздействия на него следующих производственных факторов: шума, тепловыделений, ионизирующих и неионизирующих излучений, специфических условий зрительной работы.

Микроклимат на рабочем месте оказывает большое влияние на состояние здоровья и производительность труда менеджера. Ввиду того, что видеотерминалы являются источником тепловыделений, это может привести к повышению температуры и снижению относительной влажности воздуха на рабочих местах, что способствует раздражению кожи. В соответствии ГОСТ 12.1.005-88 работы, выполняемые менеджером, который пользуется компьютером, относятся к категории 1а. Для помещения, где размещено рабочее место менеджера, принимаются следующие допустимые микроклиматические условия, приведенные в таблице 1.

Таблица 12. - Микроклиматические условия

Период годаТемпература воздуха, °CСкорость движения воздуха, м/сОтносительная влажность воздуха, %Холодный22-24<0.140-60Теплый23-25<0.140-60

С учетом специфики производственного процесса, т. е. повышенной температуры и пониженной влажности в помещении, организуется система вентиляции на базе одного кондиционера с возможностью регулировки температуры и влажности воздуха, а также предусматривается приточная система вентиляции.

Отопление помещения - центральное водяное от городских тепловых сетей. Возможно, использование электрического обогревателя средней мощности на особо холодный период времени и во время демисезонного отключения отопления.

Основными источниками шума на рабочем месте менеджера, оборудованном видеотерминалами, являются копировальная техника, принтер, сканер, факс, модем и оборудование для кондиционирования воздуха, в самих видеотерминалах - вентиляторы систем охлаждения и трансформаторы.

Допустимые параметры уровней звука и звукового давления по ГОСТ 12.1.003-83 представлены в таблице 13.

Таблица 13. - Допустимые уровни звука и звукового давления

Вид трудовой деятельности, рабочие местаУровни звукового давления, Дб, в октавных полосах со среднегеометрическими частотами, ГцУровень звука и эквивалентный уровень звука, дБА31,5631252505001000200040008000Работа в залах обработки информации на вычислительных машинах96837468636057555465

Уровень шума на рабочем месте менеджера при работе на компьютере не превышает 65 дБА, при работе на принтере он превышает нормы на 2-3 дБА.

Снижение шума обеспечивается за счет использования современного малошумного оборудования (современных компьютеров, дисководов, лазерных принтеров, сканеров и т. д.), применением звукопоглощающих материалов при облицовке помещения, различных звукопоглощающих устройств (прокладок под принтер) и, кроме того, рациональной планировкой рабочего места и удалением принтера и дисководов от менеджера, работающего на видеотерминале.

Важное место в комплексе мероприятий по охране труда и оздоровлению условий труда занимает создание оптимальной световой среды, то есть рациональная организация естественного и искусственного освещения помещения и рабочих мест.

На рабочем месте в светлое время суток предусматривается естественное одностороннее боковое освещение (КЕО=1,2% в соответствии с СНиП 23-05-95). Экран дисплея развернут боком к окну. Окна снабжены светорассеивающими шторами.

Искусственное освещение должно создавать хорошую видимость информации на экране видеотерминала и рабочих материалов на столе. Для освещения рабочего места менеджера применяется комбинированное освещение (общее + местное). Для исключения засветки экрана прямыми световыми потоками светильники общего освещения с люминесцентными лампами располагаются сбоку от рабочего места под потолком параллельно линии зрения менеджера. Местное освещение обеспечивается светильниками, устанавливаемыми непосредственно на рабочем столе ниже или на уровне линии зрения менеджера, чтобы не вызывать ослепления.

Вся вычислительная техника и многие другие виды оборудование представляют для человека с точки зрения поражения электротоком потенциальной опасности, так как в процессе эксплуатации или при проведении профилактических работ человек может коснуться частей оборудования, находящихся под напряжением.

Помещение, в котором находится рабочее место менеджера, относится к помещениям без повышенной опасности. В нормальных условиях электрические сети достаточно безопасны, так как они надежно изолированы, и окружающая среда практически не разрушает изоляцию; кроме того, в помещении выполнены следующие мероприятия по защите людей от поражения электрическим током:

1. защитное заземление - заземляются системный блок и защитный экран дисплея;
2. части оборудования и проводка, находящиеся под напряжением, надежно защищены и расположены в недоступных местах;
3. защитное зануление.

Благодаря заземлению и почти полному отсутствию открытых металлических частей на современной компьютерной технике, опасность возникновения зарядов статического электричества очень мала. Для уменьшения интенсивности генерации электрических зарядов покрытие полов выполняется из антистатического линолеума.

В рабочем кабинете менеджера в непосредственной близости друг от друга располагаются соединительные провода, коммутационные кабели, аппаратура, устройства, узлы которых нагреваются до 80-100 °C . Для отвода избыточной теплоты от персонального компьютера служат системы вентиляции и кондиционирования воздуха. При этом возможно оплавление изоляции соединительных проводов, их оголение, и, как следствие, короткое замыкание, которое сопровождается искрением.

Пожарная опасность помещения определяется особенностями выполняемого в нем технологического процесса, свойствами применяемых веществ и материалов. Здания, в котором находится рабочий кабинет менеджера, относятся к II степени огнестойкости.

Для предотвращения распространения огня во время пожара с одной части здания на другую в здании устроены противопожарные преграды в виде противопожарных стен, перегородок. Конструкции изготовлены из кирпича, стекла, металла. Деревянные конструкции пропитаны антиперином. На случай вынужденной эвакуации людей при пожаре из здания, где расположен кабинет менеджера, имеются эвакуационные выходы и пути, на которых предусмотрены искусственное освещение.

Здание относятся ко второй категории по молниезащите. Молниезащита защита выполнена стержневыми молниеотводами.

Заключение

В дипломном проекте исследован процесс мотивации в ОАО "Авиакомпания "Полет", результаты исследования позволяют сделать следующие выводы: 1. рассмотрены теоретические основы функции мотивации. В результате рассмотрения установлено, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать; 2. исследованы современные теории мотивации, которые можно разделить на две группы:

1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это термин А. Маслоу, Ф. Герцберга и др.);

) процессуальные теории мотивации - более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера); 3. рассмотрены основные средства воздействия на мотивацию труда персонала. В результате установлено, что для рядовых работников на первый план выходит зарплата, условия труда, действенность системы социальной защиты и уверенность в завтрашнем дне, для руководящего состава более важными являются карьерные перспективы и возможность проявления самостоятельности в работе, а зарплата стоит только на третьем месте;

. исследованы виды мотивации. В результате установлено, что существуют следующие виды мотивации: денежная: оклад, процент, премии, компенсации, больничный, отпускные; карьерная - участие сотрудников компании в конкурсе на замещение того, или иного вакантного места на общих основаниях; конкретное продвижение по службе; наличие символов служебного статуса (наименование должности, а/м, мобильная связь, отдельный кабинет и его месторасположение в офисе); обучение: регулярные тренинги и повышения квалификации; курсы повышения квалификации, ценные именные подарки: за выслугу лет, за выполнение планов компании, за большой личный вклад в развитие компании, дни рождения; медицинское страхование: позволяет заботиться о здоровье сотрудников; соревнование: возможность цивилизованными способами выяснить кто профессиональнее; 5. проанализировано финансовое состояние ОАО "Авиакомпания "Полет". В результате выявлено, что в 2012 году пассажирооборот авиакомпании достиг 271 952,63 тысячи пассажиро -километров и увеличился на 41% по сравнению с 2011 годом. С января по декабрь 2012 года авиакомпания перевезла 338 250 человек, что составляе125% от числа пассажиров, перевезённых авиакомпанией в 2011 году. Численность персонала в АТБ авиакомпании в г. Ульяновске составила в 2012 г. 203 человека.

. проанализирована функция мотивации в ОАО "Авиакомпания "Полет". По периодам премирования в ЦПТО АТБ устанавливаются следующие виды премий: ежемесячная премия; квартальная премия; годовая премия; единовременная премия (специальное премирование). За счет прибыли Авиакомпании по решению Генерального директора отдельным категориям работников ЦПТО могут быть предусмотрены выплаты: к юбилейным датам; в связи с уходом на пенсию; к профессиональным праздникам; на питание; на погребение в связи со смертью: материальная помощь.

В ЦПТО действует повременно-премиальная система оплаты труда.

Анализ важнейших потребностей -мотиваторов сотрудников ЦПТО АТБ авиакомпании «Полет» с помощью теста «Парные сравнения» показал, что у сотрудников доминирует потребность в признании, безопасности и защищенности. Важнейшим стимулятором для работников, у которых доминирует потребность в безопасности и защищенности будет являться беседа с ними о стабильности их положения, их следует успокоить. Для сотрудника c потребностью признания важнейшим стимулятором будет перспектива должностного роста, знаки и символы признания и уважения, карьера.

В результате проведенного опроса на основе диагностики мотивации достижений сотрудников в ОАО "Авиакомпания "Полет" было выявлено, что у сотрудника Зайцева Н.А. авиационный техник по планеру и двигателям 6 разряд умеренно высокий уровень мотивации. У Иванова М.В. должность - авиационный механик по планеру и двигателям 3-й разряд - средний уровень мотивации. Сотрудник - Петров В.В. должность - авиационный механик по планеру и двигателям 2-й разряд -низкая мотивация на успех. То есть люди умеренно ориентированные на успех предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают низкий или, наоборот, слишком высокий уровень риска. Чем выше мотивация человека на успех- достижение цели, тем ниже готовность к риску. То есть у сотрудника Зайцева Н.А. низкая готовность к риску, так как у него умеренно высокий уровень мотивации.

Анализ степени сплоченности сотрудников авиакомпании «Полет» с помощью теста «Определение текущей стадии развития команды (модель Б. Такмана)», что команда находится в стадии продуктивной работы. Это является положительным фактором, свидетельствующим о сплоченности команды;

. Проведен SWOT-анализ ОАО "Авиакомпания "Полет". В результате выявлено, что сильными внутренними и внешними сторонами ОАО "Авиакомпания "Полет" являются: высокий уровень мотивации сотрудников; высокий уровень подготовки специалистов; обучение персонала в собственном АУЦ; доставка сверхтяжелых и крупногабаритных грузов; филиалы за рубежом; входит в пятерку ведущих российских авиакомпаний по объему грузовых перевозок на международных и внутренних линиях; безопасность, пунктуальность и высокий уровень сервиса; выполнение всех видов ремонта АТБ в г. Ульяновске по ВС Ан-124-100, Ил-76 ТД; собственная стоянка на территории аэропорта «Ульяновск -Восточный».

Слабые внешние и внутренние стороны ОАО "Авиакомпания "Полет": задержка заработной платы; низкая заработная плата; текучесть кадров;

возросшая конкуренция («Ютэйр», «Трансайро», «Волга-Днепр», «Аэрофлот»).

. разработаны мероприятия по совершенствованию функций мотивации ОАО "Авиакомпания "Полет». В результате предложены следующие мероприятия:

. применение методов командной работы. В результате проведенного опроса во второй главе с помощью теста «Определение текущей стадии развития команды (модель Б. Такмана)» видно, что команда находится в стадии продуктивной работы. Это является положительным фактором, свидетельствующим о сплоченности команды. На этом этапе мы видим настоящую эффективную команду с творческой рабочей атмосферой, тесными внутригрупповыми связями, самоуправлением, доброжелательными взаимоотношениями, команду, ведущую энергичную и самостоятельную деятельность по выполнению поставленных перед ней задач.

На четвертом этапе - продуктивная работа - команду может поразить звездная болезнь, что приводит к быстрому падению.

На четвертом этапе (продуктивная работа) стиль лидерства - консультативный, сопряженный с непрерывным поиском возможностей по улучшению взаимодействия.

На данном этапе лидер должен стремиться:

·совместно с членами команды определять цели, которые были бы интересны всем сотрудникам;

·искать пути повышения эффективности работы команды;

·развивать навыки команды по оценке ее текущей деятельности;

·признавать личный вклад участников;

·развивать личный потенциал участников команды посредством обратной связи;

. внедрение результатов опроса диагностики мотивации достижение сотрудников. В результате проведенного опроса было выявлено, что сотрудник - Зайцев Н.А. авиационный техник по планеру и двигателям 6 разряд набрал 23 балла. У него умеренно высокий уровень мотивации. Сотрудник - Иванов М.В. должность - авиационный механик по планеру и двигателям 3-й разряд набрал 16 баллов. У него средний уровень мотивации. Сотрудник - Петров В.В. должность - авиационный механик по планеру и двигателям 2-й разряд набрал 10 баллов. У него низкая мотивация на успех. То есть люди умеренно ориентированные на успех предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают низкий или, наоборот, слишком высокий уровень риска. Чем выше мотивация человека на успех- достижение цели, тем ниже готовность к риску. То есть у сотрудника Зайцева Н.А. низкая готовность к риску, так как у него умеренно высокий уровень мотивации;

. внедрение результатов теста «Парные сравнения» для выявления важнейших потребностей - мотиваторов сотрудников. Из проведенных расчетов к трем работникам ЦПТО можно увидеть, что у двух авиатехников доминирует потребность в безопасности и защищенности. Это Зайцев Н.А. и Иванов М.В. У авиамеханика Петрова В.В. доминирует потребность в признании.

Если не знать об этом руководителю, то можно ошибиться и предъявлять к ним не правильные требования, не дав им возможность реализовать свои способности. Они могли бы уволиться. Например, авиакомпания реализует крупный проект, при реализации которого нужны творческие, инициативные сотрудники. Авиакомпания не удовлетворяет потребности Зайцева Н.А., Иванова М.В. и авиамеханика Петрова В.В., и они увольняются. Авиакомпания должна выплатить им выходное пособие за непроработанное время, также авиакомпания должна найти новых сотрудников. Принятие нового сотрудника - это затраты, связанные с адаптацией. Например, зарплата Зайцева Н.А., Иванова М.В. и авиамеханика Петрова В.В. 45 т.р. за непроработанное время. Если сравнить эту сумму с прибылью авиакомпании, то это незначительная сумма. Но если таких сотрудников 10 человек, то сумма будет очень большая, то есть 1500000 рублей. Затраты на тестирование не очень большие. Тестирование может провести сотрудник отдела кадров 1 раз в месяц;

4. применение технологии психографического профилирования. Для формирования психографического профиля работников использовалась методика тестирования Зиверта и Ланд. Отвечая на вопросы теста, необходимо выбрать один вариант ответа по шестибальной шкале от «преимущественно нет» (1 балл) до «преимущественно да» (6 баллов). Был разработана мотивационная программа для сотрудников авиакомпании.

Общие мотиваторы:

. Оплачивыемые обеды, причем вне здания офиса как оказалось, для нашего персонала эта привилегия ценна тем, что большинство сотрудников проводят рабочее время за компьютерами и обеды вне офиса позволяют дополнительно пройтись по свежему воздуху.

. Перерывы на кофе. Кофе, чай, сахар и кулер с очищенной водой предоставлены авиакомпанией и находятся в определенном месте, что является предпосылкой для неформального общения и создания дружественного климата в коллективе.

. Все рабочие места оборудованы добротной мебелью и, как уже упоминалось ранее, персональными компьютерами.

. Распространенна система корпоративных праздников, связанных с датой создания авиакомпании, Новым годом и т.п. Предусмотрены поздравления в канун праздников. На Новый год - подарки для детей сотрудников и премии по результатам работы за год.

. Многоуровневая система оплаты включает стабильный оклад, премию из фонда, дополнительные выплаты согласно системе коэффициентов за выслугу лет, оплату больничного листа.

Индивидуальные мотиваторы: 1.возможность пользоваться офисной машиной с водителем; 2. оплату тренировок детей сотрудников в престижном футбольном клубе; 3. помощь в приобретении жилья; 4. дополнительная оплата проезда до места работы; 5. покупка специализированной литературы; 7. предложение ведения занятий по обучению персонала работе; 8 оплата отдыха за границей.

Библиографический список

1. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник.- 2- е изд. - М.: Инфра - М, 2008. - 400 с.

. Глухов, В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В. В. Глухов. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 608 с.

. Друкер, П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: учеб. пос./ П.Ф. Друкер. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2000. - 272 с.

. Кафидов, В.В. Управление персоналом: Учеб. пособие/ В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2009.- 240 с.

. Мескон, М.Основы менеджмента = Management: учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. ; общ. ред. и вступ. ст. проф. Л. И. Евенко ; Акад. народ. хоз-ва при Правительстве РФ. - 2-е изд. - М.: Дело, 2004. - 800 с.

. Румянцева, З.П. Менеджмент организации: учеб. пособие / З.П. Румянцева; под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА - М., 2007. - 345 с.

. Рыженкова, И.К. Профессиональные навыки менеджера: Повышение личной и командной эффективности: учеб. / И.К. Рыженкова - 2-е изд. - М.: Эксмо, 2012.- 272 с.

8. Платонов, Н.А. Планирование деятельности предприятия: учебное пособие / Н.А. Платонов; под редакцией Н. А. Платонова, Т. В. Харитонова. - М.: Дело и Сервис, 2008.- 431 с.

. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие для вузов/ Ю.А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008. - 446 с.

10. Семенов, А.К. Основы менеджмента: учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: «Дашков и Ко», 2008.- 556 с.

11. Баринов, В.А., Макаров, Л.В. Корпоративная культура организации в России / В.А. Баринов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №2. - 18-24с.

. Бельмас, А. Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации / А. Бельмас // Корпоративная культура. - 2008. - №5. - 15-20с.

. Холикова, О. Подбор и адаптация / О. Холикова // Кадровое дело. - 2009. - № 2. - 24-26с.

. Ярных, В. Мотивация и оплата труда / В. Ярных // Кадровое дело. - 2008. - № 7. - 34-35с.

. Капухин, О. И. Культура организации / О.И. Капухин // Социально-политический журнал. - 2007. - № 2. С.141-148.

. М. Самохвалова, М Естественный отбор, харизма лидера, профессионализм - это и есть бизнес!/ М. Самохвалова // Управление персоналом, №21, 2011: офиц. сайт. - Режим доступа: #"justify">Приложения

Приложение А

Таблица 1.- Результаты сравнения 15 утверждений сотрудник Петров В.В.

123456789101112131415133467789101212131434367691011121314151267891011121014121678910111291015673910111279157891011127149891011121314159211121314710111213141511121314151213141513141514214332-13343-211

Приложение Б

Таблица 2.-Результаты сравнения 15 утверждений сотрудник

Иванов М.В.

12345678910111213141513346788 91012121314343676910 91013121542678910111210141256389101112131015673910 612 139107891011 613 8989 3111212 7 8910 31213 6 71011121314 611 213 4 51 2 3151314 3142152482 152245-321

Приложение В

Таблица 3. - Результаты сравнения 15 утверждений сотрудник Зайцев Н.А.

12345678910111213141512 346788 9101212131432 5676910 91013121512 678910111210141212 78910111213101517 3910 612 1391072 91011 613 8919 10111212 7 8910 31213 6 71011 31314 611 12 3 4 51 2 1415114 151415157652 152245-321

Приложение Г

Опросник

Диагностика мотивации достижений сотрудников

.Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.

.Я легко разражаюсь, когда замечаю, что не смогу на все 100% выполнить задание.

.Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

.Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

.Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

.В некоторые дни мои успехи ниже средних.

.По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

.Я более доброжелателен, чем другие.

.Когда я отказываюсь от грудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

.В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах отдыха.

.Усердие - это не основная моя черта.

. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занята.

. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

. Препятствия лишь утверждают меня в моих решениях.

. У меня легко пробудить честолюбие

. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь другим

. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

. Нужно полагаться только на самого себя.

. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я не о чем другом не думаю.

. Я менее честолюбив, чем многие другие.

. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу

. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

. Мне проще и легче общаться с «трудоголиками».

. Когда у меня нет дел, мне не по себе.

. Мне приходиться выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

. Мои друзья иногда считают меня ленивым.

. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работа других.

. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

. Я завидую людям, которые не загружены работой.

. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду на крайние меры.

Ключ

Вы получили по 1 баллу за ответы «да» на следующие вопросы: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41. Вы также получили по 1 баллу за ответы «нет» на вопросы 6, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не учитываются. Подсчитайте сумму набранных баллов.

Результат

От 1 до 10 баллов: низкая мотивация на успех;

От 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации;

От 17 до 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации;

Свыше 21 балла: слишком высокий уровень мотивации на успех.

Приложение Д

Личностный тест

. Часто ли вы порицаете свои поступки?

. Считаете ли вы, что слишком много средств тратится непроизводительно?

. Считаете ли вы, что при общей постановке вопроса Вы сможете дать правильный ответ?

. Часто ли Вас удручают прежние неудачи?

. Бывают ли у Вас ощущение беспокойства и неуравновешенности?

. Готовы ли Вы подчиняться строгой дисциплине?

. Можете ли Вы проявить свои чувства перед посторонними?

. Не наводит ли на Вас временами страх Ваша собственная агрессивность?

. Часто ли Вы впутываетесь в судебные тяжбы?

. Любите ли Вы по- настоящему лишь немногих?

. Нервничаете ли Вы перед публичным выступлением?

. Очень ли Вам трудно признать свою вину?

. Спорите ли Вы, если Вас «обсчитают» в кассе супермаркета?

. Можете ли Вы открыто говорить о своей интимной жизни?

. Не возникает ли у Вас иногда такое чувство, что за вашей спиной говорят о Вас?

. Считаете ли Вы, что надо делать карьеру?

. Легко ли пробудить в Вас ревность?

. Часто ли Вы грызете ногти или карандаш?

. Часто ли Вы страдаете от головной боли?

. Смущаетесь ли Вы в большом обществе?

. Способны ли Вы пойти на уступки, чтобы сохранить мир?

. Весело ли Вам на многолюдных вечеринках?

. Часто ли Вы фигурируете в мелких инцидентах?

. Замечали ли Вы за собой легкую раздражительность при принятии важных решений?

. Часто ли Вы ищете развлечений на стороне?

. Считаете ли Вы, что у Вас много недоброжелателей, которые вредят Вам?

. Можете ли вы придать вечеринке нужный тон?

. Считаете ли вы, что страхование по болезни обходится слишком дорого?

. Прислушиваетесь ли вы к советам других?

. Чувствуете ли себя в должности подчиненного лучше, чем на руководящей должности?

. Часто ли вас одолевает беспокойство по поводу вашей сексуальности?

. Уверены ли вы в своей способности молниеносно дать сдачи?

. Нет ли у вас навязчивых страхов?

. Всегда ли вы соблюдаете хоть какие-то приличия?

. Активно ли вы занимаетесь спортом?

. Оценивали ли вас когда-нибудь как непредсказуемого?

. Импульсивны ли вы?

. Вмешиваетесь ли вы в разговор?

. Часто ли вам кажется, что вас подвели?

. Полагаете ли вы, что ваш партнер (ваша партнерша) вам неверен (неверна)?

. Мешает ли вам шум?

. Часто ли вас беспокоят боли в желудке?

. Часто ли вы бываете невнимательны?

. Способны ли вы оскорбить другого?

. Интересуетесь ли вы политикой?

. Не трещит ли у вас голова при мысли о внезапной смерти?

. Запасаетесь ли вы вещами, которые, по вашему мнению, когда-нибудь могут вам пригодиться?

. Бывают ли у вас сильные приступы ревности?

. Вы, как, правило, хорошо настроены?

. Считаете ли вы, что ваша жизнь имеет смысл?

. Воспринимаете ли вы критику в свой адрес?

. Принимаете ли вы близко к сердцу общественное благо?

. Предпочитаете ли вы заниматься в одиночестве?

. Не бывает ли у вас навязчивых мыслей?

. Раздражают ли вас мелочи?

. Смакуете ли вы пищу или набрасываетесь на еду?

. Откровенно ли вы высказываете свое мнение?

. Критикуете ли вы иногда поведение своих коллег?

. Считают ли вас заносчивым?

. Считаете ли вы, что, позвонив по телефону, вы поступаете несколько невежливо со своим собеседником?

. Любите ли вы отдыхать под эмоциональную музыку?

. Считаете ли вы, что освещение красным цветом подходит для интимных встреч?

. Руководствуетесь ли вы скорее желаниями своего партнера и «не ищете ли своего пути»?

. Доставляет ли вам удовольствие опутывать других «сетью любви»?

. Могли ли вы убить в порядке необходимой самообороны?

. Восхищаетесь ли вы красивыми людьми?

. Считаете ли вы, что важно быть всегда корректно одетым?

. Болеете ли вы активно за футбольную команду какого - либо спортклуба?

. Обеспокоит ли вас невозможность расплатиться с долгами?

. Нравится ли вам выбираться из дому?

. Любите ли вы детей?

. Долго ли тревожат вас плохие новости?

. Стали бы вы когда-нибудь начальником?

. Привлекают ли вас люди, имеющие успех?

. Хорошо ли вы спите?

. Являетесь ли вы противником нерешительных, постоянно раздраженных людей?

. Скрываете ли вы свою агрессивность, предпочитая не давать ей выхода?

. Пошли бы вы добровольцем в ополчение, если бы враг напал на вашу страну?

. Бывают ли в вашей сексуальной жизни неприятные моменты, о которых вы не хотели бы говорить?

. Доброжелательно ли вы настроены к повседневности?

. Считаете ли вы , что откровенность «очищает атмосферу»?

. Чувствует ли вы себя скованным в многолюдном обществе?

. Курите ли вы с удовольствием?

. Считаете ли вы иногда, что можете лучше управлять фирмой, чем ваш шеф?

. Чувствуете ли вы себя лучше дома?

. Считаете ли вы себя в общем удовлетворенным, уверенным в себе человеком?

. Доставляет ли вам удовольствие общество людей?

. Охватывает ли вас когда-нибудь азарт коллекционера?

. Когда вы слушаете докладчика, не создается ли у вас впечатление, что он обращается к вам лично?

. Куплена ли ваша машина в рассрочку?

Приложение Е

Таблица 4. - Вопросы для формирования психографического профиля. Степень удовлетворенности

№ 1-й опрашиваемый -3-2-101231.значимость должности (профессии)+2.престижность должности (профессии)+3.вид трудовой деятельности+4.организация труда+5.санитарно-гигиенические условия+6.размер заработной платы+7.возможность повышения квалификации+8.отношение администрации к труду, отдыху и быту работников+9.взаимоотношения с коллегами+10.потребность в общении и коллективной деятельности+11.потребность в реализации индивидуальных особенностей+12.возможность творчества в процессе работы+13.удовлетворенность работой в целом+Итого2155

Приложение Ж

Таблица 5. - Вопросы для формирования психографического профиля. Степень удовлетворенности

№ 2-й опрашиваемый -3-2-101231.значимость должности (профессии)+2.престижность должности (профессии)+3.вид трудовой деятельности+4.организация труда+5.санитарно-гигиенические условия+6.размер заработной платы+7.возможность повышения квалификации+8.отношение администрации к труду, отдыху и быту работников+9.взаимоотношения с коллегами+10.потребность в общении и коллективной деятельности+11.потребность в реализации индивидуальных особенностей+12.возможность творчества в процессе работы+13.удовлетворенность работой в целом+Итого12532

Приложение И

Таблица 6. - Вопросы для формирования психографического профиля. Степень удовлетворенности

№ 3-й опрашиваемый -3-2-101231.значимость должности (профессии)+2.престижность должности (профессии)+3.вид трудовой деятельности+4.организация труда+5.санитарно-гигиенические условия+6.размер заработной платы+7.возможность повышения квалификации+8.отношение администрации к труду, отдыху и быту работников+9.взаимоотношения с коллегами+10.потребность в общении и коллективной деятельности+11.потребность в реализации индивидуальных особенностей+12.возможность творчества в процессе работы+13.удовлетворенность работой в целом+Итого12232

Приложение К

Тест «Определение текущей стадии развития команды (модель Б. Такмана)»

.Мы стараемся организовать процедуры или документооборот таким образом, чтобы обеспечить контроль и четкую слаженную работу.

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

.Мы оперативно справляемся с поставленной задачей и не тратим много времени на подготовку к работе и ее планирование:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

.Наша команда чувствует себя одним целым, и мы осознаем, что каждый из нас несет ответственность за общий успех и неудачи:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

.Мы тщательно планируем, выбираем оптимальные пути решения наших задач и достигаем общих договоренностей:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

5.Члены команды боятся или не любят обращаться друг к другу за помощью:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

6.Мы одинаково понимаем цели и задачи, стоящие перед нашей командой. Это понимание - результат обсуждения, обмена мнениями:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

.Руководитель группы старается обеспечивать порядок и содействовать в решении задач, когда это необходимо:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

8.У нас нет четких правил и письменных процедур. Мы устанавливаем, вырабатываем правила в процессе решения задач, работы над реализацией проектов:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

.В процессе обсуждения мы выдвигаем большое количество интересных идей и предложений, но мы не используем их, потому что часто нам не хватает терпения внимательно выслушать друг друга, подробно рассмотреть, обсудить все предложения и идеи. Мы часто отвергаем идеи и предложения без обсуждения:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

10.Члены команды не доверяют друг другу полностью и, как следствие, тщательно контролируют тех, кто работает над «смежными» задачами, т.е. задачами, которые связаны с их участками работы:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

11.В процессе обсуждения руководитель группы следит за тем, чтобы мы следовали повестке дня, не конфликтовали, не перебивали друг друга и придерживались сути дела:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

12.Нам нравится работать вместе, мы весело и продуктивно проводим время вместе:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

13.Мы воспринимаем друг друга как члены одной команды:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

14.Руководитель команды поддерживает с нами демократические и партнерские отношения:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

15.Мы пытаемся определить, сформулировать задачи, стоящие перед командой, а также план действий, конкретных мероприятий, направленных на решение этих задач:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

.Многие члены команды имеют свои собственные планы, свою собственную точку зрения относительно того, как должны быть организованы бизнес-процессы, а также собственной видение задач и планов:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

.Мы полностью понимаем сильные стороны друг друга и относимся снисходительно к слабостям:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

18.В процессе обсуждения тех или иных вопросов мы назначаем, определяем, кто будет руководить обсуждением, кто будет следить за временем, кто будет вести протокол и т.п.:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

.Мы стараемся достичь гармоничных взаимоотношений, не допуская конфликтных ситуаций:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

.На данном этапе наше понимание задач, стоящих перед командой, сильно отличается от того, что мы представляли некоторое время назад. Эти задачи кажутся нам весьма непростыми:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

21.Некоторые члены команды инициируют обсуждение вопросов, не имеющих прямого отношения к решению конкретных задач. Эти «бесконечные» дискуссии вызывают недовольство и раздражение других членов команды:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

22.Мы способны решать общие проблемы коллективными усилиями:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

23.Мы часто спорим, несмотря на то что у нас нет принципиальных разногласий по ключевым вопросам:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

24.Команда демонстрирует стремление к достижениям сверх поставленных задач:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

25.Мы конструктивно критикуем друг друга:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

26.У нас сплоченный коллектив - «Один за всех, все за одного».

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

27.Создается впечатление, что мы делаем не все возможное для достижения цели проекта:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

28.Цели, которые мы поставили перед собой, кажутся не очень реалистичными:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

29.Несмотря на то, что мы не всегда понимаем цели и задачи, несмотря на то, что не на все вопросы у нас есть ответы, мы гордимся тем, что являемся частью одной команды:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

30.Мы часто делимся друг с другом личными проблемами:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

.Существует много препятствий, которые оказывают влияние на скорость и качество выполнения работы:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.

32.Мы много и напряженно работаем:

1.почти никогда;

2.редко;

.время от времени;

.часто;

.почти всегда.