Анализ социального менеджмента организации на примере филиала ООО "Юнилевер Русь" г. Тула

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЦИАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Сущность и содержание социального менеджмента организации

.2 Система социального менеджмента организации

.3 Формы и методы социального менеджмента организации

ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА ООО «ЮНИЛЕВЕР РУСЬ» Г. ТУЛА

.1 Организационно - экономическая характеристика филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула

.2 Анализ внешней и внутренней среды филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула

.3 Анализ стратегии социального менеджмента филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОЦИАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА ООО «ЮНИЛЕВЕР РУСЬ» Г. ТУЛА

.1 Разработка экономико-математической модели системы премирования в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула

.2 Рекомендации по разработке мероприятий, направленных на повышение роли социального менеджмента в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула

.3 Оценка эффективности разработанных мероприятий в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

социальный менеджмент премирование

Актуальность исследования заключается в том, что система социального менеджмента представляет собой реализацию не только своих экономических интересов и целей, но и учет социальных последствий воздействия деловой активности на работников организации. Так как в современных условиях все большее влияние на деловую репутацию и имидж организации оказывает занимаемая ею социальная позиция.

Одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации является обеспечение высокого кадрового потенциала. Наиболее продуктивный способ достижения этого - разработка и реализация кадровой политики, как составной части стратегически ориентированной политики организации в целом.

Стратегия социального менеджмента в организации обосновывает необходимость использования определенных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами. Кадровая политика реализуется через «управление персоналом». Стратегия социального менеджмента в организации является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и независимо от чьей-то воли.

Пищевая промышленность Тульской области занимает лидирующее положение в структуре промышленного производства Тульской области, занимая долю в 11,5 процента, и входит в число лидеров по выпуску промышленной продукции. Индекс производства пищевых продуктов в 2006 - 2013 годах в среднем составлял 106 - 107 % (за 2012 год - 105,4 %).

Пищевая промышленность включает в себя более 30 отраслей. Пищевая промышленность Тульской области считается привлекательной для инвестирования российскими и зарубежными компаниями.

Целью исследования, проводимого в выпускной квалификационной работе, является раскрытие сущности социального менеджмента в условиях социально-ориентированной рыночной экономики и обоснование направлений его совершенствования в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула.

Для реализации поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

раскрыть теоретические аспекты социального менеджмента;

провести комплексный анализ социального менеджмента в деятельности филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула;

на основе выявленных проблем разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности социального менеджмента в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула.

Объектом исследования является персонал филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула.

Предмет исследования - социальный менеджмент организации.

В ходе исследования применялись следующие методы - эмпирические: наблюдение и изучение организационной документации; теоретические: теоретический анализ учебной литературы (выделение и рассмотрение отдельных сторон, признаков, особенностей, свойств явлений); статистические.

менеджмента филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, а также проведена оценка мероприятий по совершенствованию и повышению роли социального менеджмента филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула.

Информационную базу исследования составили: законодательные и нормативные материалы, труды отечественных специалистов в области социального менеджмента, таких как: О.И. Лаврушина, Г.С. Пановой, А.М. Тавасиевой, Н.Г. Александрова, Н.К. Борисова, Е.В. Егорова, Е.Ф. Жукова, Л.А. Зубченко, В.Н. Кочеткова, Т.Ю. Морозова, В.В. Россохина, Я.О. Спицына, А.М. Якушева и др., материалы периодической экономической печати, а также отчетные материалы филиала ООО «Юнилевер Русь» г.Тула, на примере деятельности которого выполняется ВКР.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЦИАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ


.1 Сущность и содержание социального менеджмента организации


Организация с точки зрения менеджмента - это социально-экономическая система, так как представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, объединенных в одно целое для достижения поставленной цели [10, с. 14]. Любая организация планирует свою деятельность для получения прибыли. Получение прибыли - это цель. Другими словами: получение наибольшей прибыли с наименьшими затратами. Следовательно, организация - это экономическая система.

Кроме этого у организации есть и социальные цели:

1)цели на макроуровне (удовлетворение требования потребителей, занятость населения, а именно предоставление рабочих мест);

2)цели на микроуровне (социально-психологический климат в коллективе, различные премии, поощрения работников, а также поощрение работников к постоянному повышению квалификации, оказание помощи сотрудникам в чем-то новом для них). С ростом квалификации сотрудников будет расти и коллективная компетентность и, следовательно, организация сама будет провоцировать изменения в лучшую сторону.

В связи с усилением участия организации в деятельности социального характера проблема социального менеджмента в организации приобрела в последнее время большую актуальность.

В последние десятилетия глобализационные процессы привели к усилению участия организации в деятельности социального характера. Но, несмотря на это, проблема остается актуальной. Об этом свидетельствуют такие факты, как нарушение со стороны работодателей международных прав человека и трудовых стандартов; несоблюдение законодательно установленных социально-трудовых прав сотрудников предприятий; низкий уровень заработной платы; длительная задолженность по выплате заработной платы; неоправданная экономия на инвестициях в охрану труда и здоровье работников, а также на профессиональное образование.

Понятие социального менеджмента используется в ряде научных дисциплин. Современным исследованиям предшествуют труды по социальной ответственности бизнеса второй половины XX в. таких авторов, как Г. Боуэн, К. Дэвис, М. Фридман, А. Кэррол и Э. Фримен. Условно можно говорить о четырех основных теоретических перспективах рассмотрения корпоративной социальной ответственности. Это этическая теория, экономическая перспектива, теория зависимости ресурсов и институциональная теория. Этическая теория основным мотивом называет мотивацию преимущественно неэкономического характера, альтруизма, при этом указывает на отсутствие очевидных выгод для организации. С позиции экономических теорий любая деятельность организации должна в первую очередь быть ориентированной на достижение максимальной прибыльности бизнеса. В теории зависимости ресурсов основным является тезис о получении выгод от внешних заинтересованных сторон по принципу реципрокности передачи благотворительных средств. Институциональная теория рассматривает социальный менеджмент как внешнюю и внутреннюю для организации социальную норму, следование которой не обязательно возвращается к организации в виде экономических выгод, но обязательно для получения социальной легитимности [10, с. 94].

Несмотря на проведенные многочисленные исследования отечественными и зарубежными авторами, тема отражения социального менеджмента в настоящее время не приобрела массового звучания и практического распространения.

Термины «бизнес» и «социальный менеджмент», если исходить из сущности и этимологии данных понятий, являются не совсем совместимыми категориями. Ведь что такое бизнес и какова его роль в обществе? Достаточно ярко она может быть проиллюстрирована на примере роли организации как наиболее устойчивой формы бизнеса. Каждое предприятие - искусственно созданная система, и, как у любой искусственно созданной системы, у каждого организации есть цель, положенная в его основу создателями, т.е. собственниками. Но с какой бы позиции ни рассматривали предприятие, цель компаний любой формы бизнеса с точки зрения собственника определить очень просто: «Делать как можно больше денег!» Очень точно цель бизнеса и основные параметры этой цели описал Томас Корбетт в книге «Управленческий учет по ТОС», где отметил, что целью является зарабатывать больше прибыли сейчас и в будущем. Показателями, измеряющими движение организации к этой цели, являются чистая прибыль (NP) и прибыльность инвестированного капитала (ROI). Эти два показателя позволяют определить, где находится компания по отношению к ее цели [34, с. 165]. Владельцы бизнеса рискуют, инвестируя свои средства и значительную часть своего времени в новые организации. И делают они это с целью получения прибыли, более значимой по сравнению с менее рискованными инвестициями. В полной мере это касается любых коммерческих структур, относящихся даже к таким сферам, как, например, образование, или к таким видам деятельности, как фармацевтическая промышленность. «Таким образом, - пишут практики, - вся товаропроизводящая цепочка, например: производство лекарственных препаратов, их дистрибуция, точки реализации - розничные и госпитальные аптеки, по мнению собственника, - это структуры, которые должны быть рентабельными, а значит, приносить прибыль, и вряд ли кто-то будет с этим спорить» [29, с. 261].

Как считают Котлер и Ли, которые проанализировали опыт таких известных компаний, как Procter&Gamble, Kraft Foods, McDonalds, Nike, Microsoft и других, самый верный путь к сознанию потребителей, уже почти не неуязвимых к традиционным стратегиям продвижения продуктов, - это воплощение разнообразных социальных инициатив. Ведущие мировые организации научились зарабатывать деньги, изменяя мир к лучшему, и этим они добывают благосклонность людей, в том числе и своих клиентов [17, с. 39].

Социальный менеджмент организации во многом касается ответственности бизнеса за проблемы, которые традиционно находятся в ведении государства. Например, это вопросы образования, безработицы или экологические вопросы. Социальный менеджмент, таким образом, «размывает традиционные границы между государством и рынком и предполагает иное распределение ответственности между государственными и частными акторами».

Социальный менеджмент бизнеса - это ответ на новые запросы и ожидания граждан, органов власти и инвесторов организации в изменившихся условиях, ответ на возрастающую роль социальных факторов в процессах принятия решений потребителями или инвесторами.

Можно также отметить, что социальный менеджмент - ответственность субъектов бизнеса, связанная с соблюдением норм и правил, неявно определенных или не определенных законодательством, влияющих на качество жизни отдельных социальных групп и общества в целом.

Социальный менеджмент - это этические принципы. Менеджмент предприятий несет перед обществом двойную ответственность: юридическую и социальную. Если первая является обязательной в связи с необходимостью соблюдения конкретных законов и норм регулирования, которые определяют, что может, а чего не может делать предприятие, то вторая является определенным уровнем добровольного реагирования организации на социальные проблемы [14, с. 17].

Данные определения скорее идеальные и не могут быть полностью воплощены в действительность, несмотря на громкие заявления большинства ученых и практиков о том, что, «поскольку предприятие - это целостный, комплексный, эволюционирующий и связанный с интересами многих принципалов субъект, соблюдение правил социального менеджмента является необходимым в отношении всех групп заинтересованных лиц» [12, с. 102].

Под уровнем социального менеджмента организации понимают систему требований к организациям со стороны гражданского общества и выгоды социальной активности для бизнеса. В соответствии с этим можно представить социальный менеджмент наподобие пирамиды, которая состоит из трех уровней (рис.1.1).


Рис. 1.1. Уровни социального менеджмента


По мнению Ф. Котлера, в некоторых компаниях, например, полагают, что если и есть какая-то ответственность, то прежде всего перед владельцами бизнеса, в других уверены, что социальные инвестиции помогают создать организации хорошую репутацию, и, соответственно, услуги или товары будут продаваться лучше. Третьи считают, что социальные инвестиции - это плата за возможность заниматься бизнесом [17, с. 64].

Ряд исследователей говорят о возросшей значимости моральных факторов в современной экономической деятельности и взаимодействиях представителей различных секторов экономики. Общие нормы и представления о морали в экономической сфере сегодня поддерживают профессиональные ассоциации и советы, некоммерческие организации, институционально закрепляющие «правила честной игры», этические принципы деятельности коммерческих компаний. В итоге организации руководствуются сводом формальных и неформальных социальных правил, которые не наносят ущерба их основной экономической деятельности и в то же время направляют работу организации на общественные интересы.


.2 Система социального менеджмента организации


Рыночная сфера часто воспринимается автономной от других общественных сфер, однако рынки глубоко укоренены в обществе, и интересы рыночных факторов зависят от социального и политического контекста на данной территории.

Социальная ответственность организации - это ответ на новые запросы и ожидания граждан, органов власти и инвесторов компании в изменившихся условиях, ответ на возрастающую роль социальных факторов в процессах принятия решений потребителями или инвесторами.

Стратегия развития бизнеса напрямую зависит от его взаимодействия с обществом и государством.

Однако существует несколько подходов к определению функций и обязанностей бизнеса по отношению к обществу и государству. Один из подходов характеризует бизнес как экономическую деятельность, связанную исключительно с вложением средств с целью получения прибыли. Данную точку зрения выразил М.Фридман в своей книге «Капитализм и Свобода»: «Есть одна и только одна социальная ответственность бизнеса, и она состоит в том, чтобы использовать его ресурсы и участвовать в деятельности, направленной на увеличение прибыли бизнеса до тех пор, пока он соблюдает все правила, действует по закону, участвует в открытой и свободной конкуренции без обмана и мошенничества» [19, с. 86]. Представления же о социальном бизнесе как о чем-то большем, нежели простое извлечение прибыли, отражаются в высказывании Генри Форда: «Бизнес, который не производит ничего кроме денег, - пустой бизнес» [9, с. 154].

Социальный менеджмент - это контакт между бизнесом и обществом, в котором он функционирует. С.В. Братющенко и В.Е. Селиверстов в своей статье «Корпоративная социальная ответственность бизнеса как институт государственно-частного партнерства и эффективной региональной и социальной политики» описывают два основных подхода к определению ответственности бизнеса [15, с. 54].

Первый подход состоит в том, что любые действия в рамках «юридической законности» считаются социально ответственными, а «для этики в бизнесе нет места». Сторонники этой позиции убеждены, что с помощью производства конкурентоспособных товаров и услуг обеспечить акционерам прибыль от инвестиций.

Второй подход предполагает, что социально обязанной является та организация, которая считает себя морально и перед всеми, кто оказывается под воздействием ее деятельности. В центр ставится проблема достижения и совмещения интересов всех участников «жизнедеятельности» организации. Речь здесь идет о морально-этической ответственности [18, с. 38].

Уровень социального менеджмента бизнеса во многом зависит от активности и зрелости гражданского общества (рис. 1.2).

Надо только, чтобы декларация о социальной ответственности, как бы она ни определялась, претворялась в жизнь. Не приходится спорить с тем, что необходимым минимумом и обязательным условием социально ответственного бизнеса является соблюдение трудового, налогового законодательства.

Социальный менеджмент сегодня - это для организации не просто элемент имиджа, но и фактор развития и успеха. Формирование культуры управления с высокой степенью социальной ответственности актуально с точки зрения выживания в рыночной среде, а также перехода к инновационной экономике.

Рис. 1.2. Уровни социальной ответственности бизнеса


Успех инновационного развития в первую очередь зависит от образовательного уровня работников каждой организации. Повышение образовательного уровня персонала - это конкурентное преимущество и возможность эффективно осуществлять инновационную деятельность в условиях динамичных изменений рыночной среды.

Одно из направлений социальных «внутренних действий» - деловая практика в отношении сотрудников организации. Для решения конкретных социальных задач могут быть применены различные меры по повышению социальной эффективности предпринимательской деятельности (рис. 1.3).

Исходя из сказанного выше, социальный менеджмент можно разделить в зависимости от направленности на внутреннюю и внешнюю.

Назовем некоторые формы участия бизнеса в решении социальных проблем местного сообщества:

денежные гранты - адресная финансовая помощь, выделяемая организацией на реализацию социальных программ в области образования и на проведение прикладных исследований;

благотворительные пожертвования и спонсорская помощь - адресная помощь, выделяемая компанией для реализации социальных программ как в денежной, так и в натуральной форме;

социально значимый маркетинг - адресная финансовая помощь, которая заключается в направлении части прибыли от продаж конкретного товара на реализацию социальных программ организации;

эквивалентное финансирование - адресная финансовая помощь, которая заключается в совместном финансировании социальных программ со стороны организации, органов государственного управления и некоммерческого сектора;

социальные инвестиции - финансовая помощь, выделяемая компанией на реализацию долгосрочных социальных программ, направленных на снижение социального напряжения и поддержку населения.


Рис. 1.3. Показатели эффективности предпринимательской деятельности на уровне организации с учетом факторов социального менеджмента


Участие бизнеса в жизни общества и населения также осуществляется через благотворительность. Однако, с нашей точки зрения, как один из способов взаимодействия с обществом благотворительность является наименее эффективным инструментом реализации социально ответственного поведения компаний и в плане социального эффекта, и в плане бизнес-эффекта. Социальная деятельность и социальные программы бизнеса часто не связаны непосредственно со сферой деятельности организации, что, соответственно, не приводит к улучшению экономических показателей. Зачастую выделение средств на социальные программы, акции, благотворительную деятельность не продумано и осуществляется стихийно. Социальная активность большинства компаний скорее подсказана «душевными побуждениями» их руководителей по оказанию помощи, а не обусловливается рациональным стремлением к созданию компанией благоприятных для себя условий внешней среды на долгосрочную перспективу. Непродуманность социальной политики организации, ее стихийность и отсутствие видимых и ощутимых результатов не способствуют распространению модели социально ответственного поведения в бизнес-среде [18, с. 45].

Социально ответственной является та организация, которая считает себя морально обязанной как перед людьми, которые в ней работают, так и перед всеми, кто оказывается под воздействием ее деятельности. Необходимо отметить тот факт, что социально ответственная политика, скорее всего, ведет к экономической выгоде. В то же время «внутренняя направленность» социальной ответственности приведет к экономической эффективности уже в краткосрочной перспективе и легче поддается оценке, чем «внешняя направленность», приносящая результат в долгосрочной перспективе. У социального менеджмента есть ряд преимуществ, основные из которых отражены на рис. 1.4.

Социальные результаты тесно связаны с экономическими, поскольку основу всякого прогресса составляет развитие материального производства. Экономические аспекты эффективности характеризуют развитие основных факторов производства и результативность их использования.

Рис. 1.4. Преимущества социального менеджмента организации


.3. Формы и методы социального менеджмента организации


В расширенном понимании социального менеджмента организации обращает на себя внимание то обстоятельство, что большинство отмеченных направлений деятельности бизнеса содержит экономические принципы предпринимательской деятельности, этические и юридические нормы ведения бизнеса. Социальная составляющая представлена здесь через инвестиции в развитие человеческого потенциала и вклад в формирование гражданского общества через партнерские программы и проекты развития сообщества [33, с. 242].

Социальный менеджмент сегодня становится современным стилем деловой активности, который оказывает значимое влияние на процесс принятия управленческих решений с учетом интересов всех заинтересованных сторон.

Некоторые формы и виды социального менеджмента выражены и закреплены в законах, т.е. носят правовой характер.

При оценке социальной и экономической эффективности предпринимательской деятельности необходимо определить важнейшие факторы, оказывающие влияние на эффективность применительно к условиям нестабильной экономики.

В каждой организации в отношении персонала применяют особенные специфические стратегии управления персоналом, которые могут отличаться в зависимости от различий в подходах к управлению в целом, а также в зависимости от конкретных ситуаций на каждом предприятии. Стратегия управления персоналом и кадровая политика организации определяются с учетом внешней и внутренней среды организации.


Рис. 1.5. Показатели экономической эффективности деятельности на уровне организации с учетом факторов социального менеджмента


При изучении экономической эффективности социального менеджмента необходимо обращать внимание, прежде всего на показатели и оценки рациональности использования средств на оплату труда и других расходов на содержание персонала организации, долгосрочных, нематериальных, текущих активов, производительность труда, фондоотдачу, рентабельность (рис. 1.5).

При анализе внешней среды целесообразно проводить исследования состояния экономики, правового регулирования сферы труда, влияния социально-политических процессов, а также не забывать про детальное исследование локального рынка труда и кадровой политики конкурентов и партнеров.

Анализ внутренней среды необходимо направить на оценку состояния и возможностей перспективного развития персонала, стиля управления, состояния технологии и организационной культуры в целом.

Таким образом, при разработке стратегии социального менеджмента необходимо очень точно оценивать как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру организации. Стратегические цели формируют основу для детальных операционных планов. Повседневная реализация стратегии социального менеджмента и одновременное оказание помощи руководству по управлению предприятием являются оперативной областью управления персоналом. Показатели эффективности деятельности организации в условиях рыночных отношений в значительной мере зависит от внешних факторов, которые попытаемся классифицировать в следующие группы, обусловленные динамикой внутреннего и мирового рынка:

изменение спроса и предложения;

изменение политической обстановки;

инфляционные процессы;

налоговое и трудовое законодательство.

Стратегия социального менеджмента зависит от ряда факторов, среди которых:

стадия развития всей организации и этапы развития бизнеса;

общая управленческая стратегия развития организации;

позиция и уровень высшего менеджмента организации и, в частности, менеджера по персоналу;

система взаимодействия с сотрудниками и клиентами организации.

Стратегия социального менеджмента разрабатывается не спонтанно, а с учетом предварительной работы по всем направлениям функционирования организации.

Высший менеджмент организации согласовывает деятельность по всем основным направлениям функционирования с учетом корпоративной цели и политики организации. Затем разработанные позиции выносятся на обсуждение всех руководителей организации. И после принятия общей стратегии функционирования разрабатывается взаимосвязанная со всеми позициями стратегия по управлению персоналом, без которой невозможно решение основных задач. На основании принятой стратегии социального менеджмента разрабатывается регламент проведения кадровой политики и детально планируется бюджет расходов на персонал.

Непосредственное воздействие на социальную и экономическую эффективность предпринимательской деятельности проявляют факторы внутренние и внешние (рис. 1.6).

За рубежом в последние несколько десятилетий исследования, посвященные экономическому анализу эффективности социально ответственных компаний, ведутся постоянно. Например, «Walker Information» выявила прямую связь между «социальной ценностью» организации и ее репутацией. Увеличение «социальной ценности» организации - розничной торговли на 1 пункт ведет к улучшению ее репутации на 0,55 пункта, а увеличение «экономической ценности» на 1 пункт улучшает репутацию всего на 0,32 пункта.

Социальные показатели проявляют вдвое большее положительное воздействие на репутацию по сравнению с экономическими.

Также зафиксирована прямая связь между финансовыми и социальными показателями организации: между доходностью активов/продаж и социальной ценностью организации, между доходностью капитала и доходом на акционерный капитал.


Рис. 1.6. Внутренние и внешние факторы, влияющие на социальную и экономическую эффективность предпринимательской деятельности


Установлено, что в течении 10 лет у компаний, реализующих концепцию социальной ответственности, финансовые показатели были выше, чем у «социально неответственных»: доход на инвестированный капитал - на 9,8%, доход с активов - на 3,55, доход с продаж - на 2,79, а прибыль на 63,5% выше.

Если же брать 15-летний период, то и доход акционеров социально ответственных компаний был в 2 раза выше среднего (43% против 19%).

Улучшение отношения сотрудников к организации на 5 пунктов означает повышение удовлетворенности ее клиентов на 1,3 пункта, что, в свою очередь, приводит к увеличению прибыли на 0,5%.

В Великобритании треть опрошенных работников полагает, что если компания социально активна, то в ней и условия труда лучше.

Тридцать процентов сотрудников, вовлеченных в различные общественно значимые мероприятия, более лояльны по отношению к организации и более заинтересованы в ее успехе.

Большинство американских и европейских потребителей предпочтут купить товары у социально ответственных компаний.

Другая исследовательская организация «Populus» совместно с «Good Business» и «The Times» начиная с 2007 г. стала составлять и публиковать Индекс интереса покупателей - ежемесячное измерение отношения покупателей к компаниям.

Результаты анкетирования показали, что 9 из 10 человек знают организации, у которых круг ответственности шире, нежели только поставка товаров по возможно более низкой цене.

Три четверти населения воздерживаются от приобретения товаров у организации, которая, по их мнению, не обладает достаточно высокой репутацией, трое из пяти сказали, что опасаются совершать покупки у определенных компаний из-за политики, которую они проводят.

Корпоративный социальный менеджмент - это способ не только улучшить отношение к себе со стороны покупателей, но и получить входной билет в международное бизнес-сообщество, укрепить инвестиционную привлекательность, повысить капитализацию бизнеса [15, с. 263].

Система социального менеджмента организации, таким образом, понимается как институциональная, социально укорененная система, отвечающая правилам игры и нормам социальной ответственности деятельности в обществе.

Институциональная теория является подходящей методологической рамкой анализа КСО, позволяющей объединить альтернативные - экономический, политический, управленческий - взгляды на природу корпоративной социальной ответственности.

Корпоративная стратегия социального менеджмента организации во многом касается ответственности бизнеса за проблемы, которые традиционно находятся в ведении государства.

Очевидно, что социальная деятельность фирм выходит за рамки экономической и рыночной сфер, организации становятся институциональными факторами, связывающими государство, рынок и общество.

Одной из важных задач стратегии социального менеджмента является обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5 лет (в целом и отдельно по всем категориям и профессионально-квалификационным группам). Решение этой задачи требует разработки эффективных программ обучения и развития персонала, а также эффективного взаимодействия между работниками и подразделениями. Для достижения своих целей предприятие должно располагать работниками, чья компетенция соответствует требованиям их должностей.

Для этого менеджмент организации должен располагать общей политикой развития, представлять потребности организации и ожидания персонала. Необходимо представлять, сколько времени имеется у организации на приобретение работниками необходимых знаний, представлять необходимые издержки на обучение, перемещение и вознаграждение персонала.

Следовательно, разработка стратегии социального менеджмента состоит в определении путей и способов проведения политики для достижения общих целей организации.

Наиболее значимыми элементами стратегии социального менеджмента являются:

исследование внешней и внутренней среды организации;

остановка и уточнение общих целей деятельности организации;

выявление специфических целей деятельности, связанной с управлением персоналом;

разработка стратегических вариантов управления персоналом;

формирование взаимоотношений между высшими управленческими кадрами;

создание соответствующей организационной структуры служб управления персоналом;

выработка критериев эффективного управления персоналом;

определение ограничений функционирования системы (финансовых, временных, материальных, возрастных, социальных).

Стратегия социального менеджмента организации охватывает множество направлений, в том числе:

связь с рынком труда и с внутрифирменными трудовыми ресурсами;

проведение мероприятий по использованию действующего персонала, а также мероприятий по подготовке и повышению квалификации кадров;

выбор и реализация стиля управления кадрами;

- выбор системы мотивации и стимулирования труда (включая социальные услуги);

- проведение информационно-коммуникационной политики.

Стратегия социального менеджмента предполагает анализ возможностей реализовать перспективные задачи и изучение возможностей персонала или его подбор для достижения глобальных целей организации. Стратегия социального менеджмента создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство организации, и персонал организации. В то же время оперативные решения могут поддерживать противоречия между интересами работников и организации, которые устраняются в перспективе. Такие стратегические задачи имеют только качественную оценку. Поэтому выбор стратегии социального менеджмента осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта развития организации.

Отражением стратегии социального менеджмента являются правила и процедуры организации. Правила и процедуры организации определяют требования организации к работникам и отражают стратегию социального менеджмента.

В заключении первой главы необходимо отметить, что в условиях нестабильной экономики поиск новых управленческих решений и ведение гибкой социальной политики особенно востребованы.

Социальный менеджмент организации должен стать для бизнеса не тягостной обязанностью, «навязанной» извне, а неотъемлемой составляющей стратегической политики организации, ведущей к успеху.

Нужно добросовестно выполнять свои обязательства, быть честным и по отношению к своим партнерам, подрядчикам, контрагентам.

Существует множество различных точек зрения на то, как должна себя вести организация по отношению к социальной среде, чтобы считаться социально ответственной. В целом социальный менеджмент организации определяется как уровень добровольного отклика организации на социальные проблемы общества, лежащие вне определяемых законом или регулирующими органами требований.

Таким образом, мы представили основные направления аргументации о социальном характере и укорененности социального менеджмента организации. Социальная ответственность является не только характеристикой рыночной деятельности компаний, но и встроена в сферу гражданского общества.


ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА ООО «ЮНИЛЕВЕР РУСЬ» Г. ТУЛА


.1. Организационно - экономическая характеристика филиала

ООО «Юнилевер Русь» г. Тула


Филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула - одно из самых современных предприятий по производству продуктов быстрого приготовления и майонеза

Филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула является одной из 8 производственных площадок организации Unilever в России.

Уникальность организации заключается в том, что оно объединяет две совершенно разные технологии производства: продукты быстрого приготовления и майонезы.

Основным направлением деятельности организации является производство продукции под всемирно известной маркой Knorr- маркой №1 организации Unilever в мире.

На сегодняшний день Тульский завод - единственный в СНГ, выпускающий продукцию Knorr. Именно здесь производятся более 100 видов продукции - приправы (Крошки Knorr, Knorr Ароматная Приправа), супы быстрого приготовления (Чашка Супа), смеси для вторых блюд, бульоны в различных форматах, картофельное пюре, и еще много других продуктов, так полюбившихся российскому потребителю.

Сегодня филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула оснащен новейшим оборудованием и является одним из самых современных предприятий по производству продуктов быстрого приготовления и майонеза не только в России, но и в Европе. На производстве занято около 350 сотрудников. Производительность организации достигла 60000 тонн в год.

В планах организации Unilever - дальнейшее увеличение инвестиций в развитие производства и вложение средств в увеличение технологических мощностей, запуск инновационных проектов, расширение инфраструктуры и складских помещений.

Филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула определяет цены на свою продукцию, исходя из себестоимости прямых и переменных издержек на производство и реализацию продукции, а также спроса и предложения.

Филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула большое внимание уделяется разработке и внедрению новых упаковок для продукции с целью улучшения внешнего вида продукции. Если сравнивать объемы продаж с предшествующим десятилетием и сейчас, то разница будет в десятки раз.

Также к основным достижениям филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула необходимо отнести и тот факт, что уровень сбыта каждый год увеличивается. Это касается практически всего ассортимента продукции.

Как уже было отмечено, филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула обеспечивает своей продукцией в пределах области не только население г. Тулы, но и районы. Сегментация рынка Тульской области по потребителям представлена на рис. 2.1.


Рис. 2.1. Сегментация рынка по объемам продаж филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула


Модель экономической деятельности филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула соответствует требованиям МСФО.

Главный потенциал филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Схема организационной структуры управления филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула представлена на рис.2.2.

Рис. 2.2. Схема организационной структуры управления филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула


Управление в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула осуществляет управляющий, который принимает решения. Так как ему принадлежит более 50% акций, то он фактически является владельцем. Управляющему филиалом ООО «Юнилевер Русь» г. Тула подчиняется директор, который несет ответственность за деятельность филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула.

Аппарат управления филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула построен таким образом, чтобы обеспечить в экономических и организационных отношениях взаимосвязанное единство всех частей организации, а также для наилучшего использования трудовых и материальных ресурсов.

Генеральный директор является руководителем филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула и назначается на должность общим собранием. Порядок деятельности Генерального директора и принятия им решений устанавливается Уставом общества, внутренними документами.

Генеральный директор филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула производит управление процессами, происходящими внутри организации. Кроме того, он производит управление процессами взаимодействия организации с внешней средой.

Права и обязанности генерального директора филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула определяются Уставом. В Уставе филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула определяются основные задачи, обязанности, права и ответственность за выполнение возложенных на директора функций.

Во главе каждого подразделения филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула стоит руководитель этого подразделения, который непосредственно отвечает за работу своего подразделения.

Каждый руководитель подразделения филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула выполняет функции и задачи - непосредственно организовывает работу своего подразделения и подчиняется генеральному директору.

Главный бухгалтер филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансовой деятельности.

Экономической работой в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула занимается ведущий экономист. Его работа сводится к нормированию оборотных средств, калькулированию себестоимости продукции и другой деятельности, не связанной с финансовым анализом, прогнозированием и планированием.

Первоочередное значение в управлении финансовыми ресурсами в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула имеет организация финансовой работы. К основным методам финансовой работы, которые в обязательном порядке применяются в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, относятся финансовое планирование, оперативная и контрольно-аналитическая работа.

В филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула особое внимание уделено найму работников. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по Тульской области.

Далее целесообразно обратиться к фактическому состоянию филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула. В последние годы оно остается стабильным, хотя и наблюдаются некоторые изменения в структурах баланса, отчета о прибылях и убытках, других формах финансовой (бухгалтерской) отчетности.

Основные показатели, характеризующим деятельность филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, представлены в табл.2.1.


Таблица 2.1

Основные экономические показатели финансово - хозяйственной деятельности филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула за 2011- 2013 годы

Показатели2011 г.2012 г.2013 г.Темп роста по годам (%)2012 г2013 г.Товарооборот по розничным ценам, тыс. руб.9898310524899162105,493,3%Балансовая прибыль, тыс. руб.129121321713655102,595,8Рентабельность продаж по баланс. прибыли %13,0012,5512,64--Валовая прибыль, тыс. руб.17888,117590,818144,7102,492,8

Филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула является рентабельным, поскольку результаты от реализации продукции покрывают издержки производства и образуют прибыль, достаточную для функционирования организации.

Оценивая рентабельность выпускаемой филиалом ООО «Юнилевер Русь» г. Тула продукции, необходимо отметить, что этот показатель зависит не только от стоимости сырья и материалов. Данная величина напрямую привязана к уровню технологии, на предприятии ООО «Юнилевер Русь» г. Тула.

Показатели финансовой устойчивости филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, при их определении, находятся на высоком уровне, что свидетельствует об эффективности осуществления производственно - хозяйственной деятельности организации.

Филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула активно продвигает свою продукцию в субъектах РФ. Структура продаж в денежном выражении от общего объема реализации по регионам за 2011-2013 год представлена на рис.2.3.


Рис. 2.3. Структура продаж продукции филиала ООО «Юнилевер Русь» г.Тула по регионам России


Филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула обязуется соответствовать высшим стандартам в области охраны труда, здоровья и защите окружающей среды во всех сферах бизнеса, чтобы соответствовать ожиданиям и нуждам конечным потребителей, клиентов и общества.

Социальная деятельность филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула направлена на:

·сотрудничество с Администрацией Тульской области;

·сотрудничество с образовательными учреждениями г. Тулы;

·благотворительная помощь детским домам и учреждениям социального обслуживания для престарелых и инвалидов Тулы и Тульской области;

·проведение «Дня Здоровья» совместно с Благотворительным фондом «Артериальная гипертония», Союзом журналистов России и Администрацией Тульской области (20.06.2012);

·помощь Администрации г. Тулы в проведении Городских Фестивалей кулинарного искусства, посвященного 860-летию образования г.Тулы.

Филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула обязуется:

разрабатывать, внедрять и поддерживать высокие стандарты Организации в области Охраны труда, здоровья и защите окружающей среды, и гарантировать их выполнение;

гарантировать полное соответствие законодательству и регламенту в области Охраны труда, здоровья и защите окружающей среды согласно законодательству Российской Федерации и стандартам организации Юнилевер;

применять при необходимости более строгие критерии, чем это требуется по закону;

проводить обучение персонала с целью повышения уровня его осведомленности в вопросах влияния и значения охраны труда и окружающей среды, внедрять лучшие практики во все сферы деятельности организации.


.2 Анализ внешней и внутренней среды филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула


Поставщики проявляют непосредственное воздействие на деятельность организации филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула. Соотношение объемов реализуемой продукции филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула можно представить в процентах:

% - традиционная;

% - диетическая;

% - элитная.

Элитная продукция рассчитана на состоятельных людей.

Диетическая продукция с пониженным содержанием углеводов; изделия, приготовленные по особым рецептурам с добавлением, содержащего белок, сырья, ксилита, йодированной соли. Рынок сбыта диетической продукции относительно невелик.

Пользуется спросом ставшая очень популярной ТРАДИЦИОННАЯ продукция. В области МАССОВОЙ продукции (майонез, кетчупы) конкуренция очень высока. Жесткие реалии конкуренции на региональном рынке заставляют филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула идти по пути расширения ассортимента, создания новой продукции, которая отличает его от конкурентов. Поэтому филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула занимается постоянным обновлением производства, оформлением своего фирменного товара, созданием новых продуктов или воскрешением некогда забытых рецептов.

В результате проведенного исследования выяснилось, что наиболее важными критериями при покупке продукции филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула являются: свежесть (25%), вкус (18%), внешний вид (17%), полезность (16%), цена (15%), упаковка (9%). Результаты представлены на рис 2.4.


Рис. 2.4. Критерии важности при покупке продукции филиала ООО «Юнилевер Русь» (%)


Что касается предпочтения места покупки, опрос покупателей дал следующий результат:

63% покупателей покупают продукцию филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула в крупных сетевых магазинах;

27 % покупателей покупает продукцию филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула в магазинах шаговой доступности;

остальная часть населения приобретает продукцию филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула на рынках (7%) и в других местах (3%) (рис.2.5).

Однако у филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула есть два главных целевых сегмента рынка:

. Розничные покупатели, приобретающие продукцию в г. Туле;

. Коммерческие организации, приобретающие продукцию прямо от организации и находящиеся либо в г. Туле, либо в пригороде.

С недавнего времени предприятие ООО «Юнилевер Русь» г. Тула прибегло к услугам посреднических организаций, через которые происходит поставка сырья и реализация готовой продукции. В результате значительно увеличилась цена на сырье и снизилась отпускная цена готовой продукции.


Рис. 2.5. Предпочтения места покупки продукции филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула (%)


Филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула стремится завоевать первый сегмент рынка, так как он самый многочисленный, поэтому представляется наиболее перспективным, чем остальные.

При проведении SWOT-анализа необходимо выполнить последовательно следующие процедуры:

1.Составить анкеты для участников анализа;

2.Провести анкетирование;

.Обобщить ответы на вопросы и систематизировать их.

SWOT-анализ касается внешнего окружения организации. Цель ситуационного анализа - оценить стратегическую ситуацию для организации в существующем окружении. Он должен дать ответы на вопросы:

как хорошо работает используемая ныне стратегия управления в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула?

что является для филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?

может ли филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула конкурировать по стоимости?

насколько сильны конкурентные позиции филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула?

какие мероприятия по эффективному управлению создаются в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула?

Результаты представлены в табл.2.2 - 2.9.


Таблица 2.2

Параметры, используемые при проведении сбора и анализа данных

Факторы, используемые в SWOT-анализеПотенциальные внутренние сильные стороны (S):Потенциальные внутренние слабости(W):Четко проявляемая компетентностьПотеря аспектов компетентностиАдекватные финансовые источникиНедоступность финансовВысокое искусство конкурентной борьбыРыночное искусство ниже среднегоХорошее понимание потребителейОтсутствие информации о потребителяхПризнанный рыночный лидерСлабый участник рынкаЧетко сформулированная стратегияОтсутствие стратегии и ее реализацииСобственная уникальная технология,Степень износа оборудованияПроверенное надежное управлениеПотеря гибкости управленияНадежная сеть распределенияСлабая сеть распределенияНаиболее эффективная в рекламаСлабая политика продвиженияРасширение диапазона товаровИзменение потребностей покупателейБлагодушие конкурентовОжесточение конкуренцииИспользование оборотного капитала Неблагоприятный сдвиг в курсах валютОслабление ограничивающего законодательстваЗаконодательное регулирование цены

Рассмотрим сильные и слабые стороны внешней среды организации филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула на примере табл.2.3.


Таблица 2.3

Сильные стороны и возможные угрозы филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула

Факторы средыСилаУгрозыВ обществе растет потребление качественных продуктов питания. SОслабление позиций региональных конкурентов. SСильные зарубежные конкурентыTРастущая требовательность покупателей к качеству продукцииTПо большинству видов продукции в номенклатуре основной продукции предприятие лидирует.SЛидерский потенциалSОтлаженность и четкость внутренней деятельностиSПродуктивная и эффективная система мотивации сотрудниковSПрофессиональный и деловой уровень специализации сотрудниковSНестабильность поставок со стороны поставщиковTПовышение цен на транспортные перевозкиTАссортимент ограничен производственными площадямиTРазвитие собственного производстваSУвеличение объема рекламыSВнимательное отношение к покупателям SСлабое внимание к маркетинговым исследованиям T

При анализе внешней среды в табл.2.4 мы поместили факторы, являющиеся соответственно силой, слабостью, а также возможностями и угрозами организации. Силой является тот факт, что по многим видам продукции, филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула является единственным производителем. Также сильной стороной является ослабление региональных конкурентов.


Таблица 2.4

Слабые стороны и возможности филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула

Факторы средыСлабые стороныВозможностиНедостаточно знаний о конкурентахWИспользование лидирующих позиций на региональном рынке. OУсиление позиций зарубежные конкурентыWРастущая требовательность покупателей к качеству обслуживанияOРасширение ассортимента продукцииOМалоэффективное использование возможностейWЗатоваривание складовWНедоразвитие в области исследований и технологий WНеспособность финансировать необходимые изменения в стратегии WРиск использования конкурентами современных технологийWНедостаток квалифицированных сотрудниковWБольшой выбор поставщиковOИспользование инвестиционных возможностейOРост рынка продуктов питанияOОптимизация налогообложенияOИспользование оборотного капитала на развитиеO

Рис. 2.6. Схема соотношений между потенциальными возможностями и сильными сторонами ООО «Юнилевер Русь» г. Тула


В наибольшей степени благоприятное влияние на филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула проявляют покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды.

Для создания соответствий между потенциальными возможностями и сильными сторонами филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула построим схему соотношений между показателями (рис.2.6).

Установив виды соответствий между сильными сторонами организации и потенциальными возможностями, представим результаты SWOT-анализа в табл.2.5.


Таблица 2.5

Результаты SWOT-анализа сильных и слабых сторон

филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула

Отчет проведенного SWOT-анализа сильных и слабых сторонИндексСила2Лидерский потенциал3Цели и стратегия4Костяк коллектива - опытные менеджеры5 Отлаженность и четкость внутренней деятельности6 Расширение ассортимента продукции7Продукция:8- высокое качество9- доступность (невысокий уровень цен)10- соблюдение сроков выполнения работИндексСлабость2 Неравномерная загрузка производства3Отсутствие производственных площадей4Площадь торговых помещений недостаточна для дальнейшего развития5Отсутствует комплексная автоматизация 6Отсутствует стратегический план развития7Отсутствие стабильности продаж8Функция управления персоналом сведена к кадровому учету9Недостаточная идеологическая подготовка коллектива10Управление персоналом требует серьезного управления11Неравномерная загрузка производства12Недостаточная загрузка производственных площадей13Стоимость доставки продукции в дальние регионы делает продукцию организации для покупателей неконкурентоспособнойТаблица 2.6

Матрица SWOT


Таблица 2.7

Степень реакции филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула на воздействие внешней среды


Анализ внешней среды организации показал, что наибольшую угрозу для филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула представляют экономические факторы. Филиалу ООО «Юнилевер Русь» г. Тула стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

Таким образом, учитывая величины полученных показателей (Вес = ? 1.0 и взвешенная оценка = ? 4,85) текущую стратегию необходимо подвергнуть корректировки, в части изменения стратегических целей, которые необходимо достичь филиалу ООО «Юнилевер Русь» г. Тула.

Внутренняя среда филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула включает в себя следующие основные элементы: производство, организационная структура, финансы, управление персоналом. Проанализируем каждый из перечисленных элементов.

Главной особенностью производства продукции является использование широкого перечня ингредиентов (сырья). Также необходимо использование разнообразных технологических процессов. Основная часть персонала филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула является выпускниками высших учебных заведений. На самом предприятии ООО «Юнилевер Русь» г. Тула существуют программы по подготовке персонала, по повышению его квалификации.

На основе данных анализа внутренней среды, рассмотрим сильные и слабые стороны филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула во внутренней среде (табл. 2.8).


Таблица 2.8

Сильные и слабые стороны филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула

Факторы средыСила Слабости Возможности Угрозы За период почти функционирования предприятие приобрело хорошую репутацию на рынке.S SУ организации большой опыт производства продуктов питанияХОМорально устаревшее оборудование W TСлабая загрузка мощностейS S W TВысокий уровень автоматизацииS SОПревосходные технологические навыкиS SО

Как видно из табл. 2.9, филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула имеет сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

За период существования филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула зарекомендовал себя как прекрасного партнера и для поставщиков сырья и для потребителей продукции. За это время филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула приобрел огромный опыт в функционировании на рынке пищевого производства. К слабостям нужно отнести морально устаревшее оборудование и слабую загрузку мощностей. Предприятие имеет превосходные технологические навыки. Этот факт является возможностями организации.

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать выводы о том, что ООО «Юнилевер Русь» г. Тула имеет возможность реализовать намеченные цели в области социального менеджмента которые характеризуют его по областям распространения: экономика и финансы; работники, потребители, качество продукции; экология; местное сообщество; власть и т.д..

Сильные стороны и возможности среды позволят филиалу ООО «Юнилевер Русь» г. Тула преодолеть его слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы, тем самым реализовав намеченную стратегию развития социального менеджмента организации.


.3 Анализ стратегии социального менеджмента

филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула


Стратегию социального менеджмента филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула реализовывает на разных уровнях:

внутренний уровень - программы, проводимые компанией в отношении собственных сотрудников (обучение персонала, мотивация, повышение и пр.);

внешний локальный уровень - программы, влияющие на развитие города Тулы и районов (социальные программы).

Обращаясь к реальному примеру, следует заметить, что филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула реализует свою стратегию социального менеджмента на обоих уровнях.

На внутреннем уровне филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула использует программу, сочетающую как материальные, так и нематериальные средства мотивации персонала. При этом средняя заработная плата сотрудников филиала превышает среднюю зарплату по Тульскому региону.

Одной из основных стратегий социального менеджмента филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула является внутреннее и внешнее обучение персонала.

Рассмотрим какие разновидности внутреннего обучения применяются для обучения персонала в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула.

Первичное обучение. В рамках процесса обучения персонала происходит ориентация персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула.

Введение в должность нового сотрудника происходит под наблюдением опытного наставника. На этом этапе новый сотрудник проходит первичное обучение, которое заключается в системе инструктажей наставника и указаний руководителя. Ежедневно руководитель дает задания новичку и ему же новый сотрудник отчитывается о проделанной работе. Первичное обучение сотрудник филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула проходит на основе выполнения конкретных заданий руководителя. Наставник в процессе выполнения задания корректирует работу новичка и тем самым обучает его верно и качественно выполнять непосредственные обязанности. Таким образом, первичное обучение нового сотрудника затягивается до тех пор, пока сотрудник не сможет выполнять весь круг своих обязанностей без разъяснений руководителя.

Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника «ценные указания». Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула работу.

Один из самых популярных методов обучения вне рабочего места - это учеба в вузах, колледжах, других учебных заведениях.

В настоящее время 25 сотрудников филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, обучаются в различных высших учебных заведениях по очно - заочной форме за счет собственных средств.

Рассмотрим данные количества обученных за счет средств организации за 2013 год по категориям управления (табл.2.9).

Как видно из представленных данных, ежегодно обучение по направлению организации проходит не более 8% сотрудников. Из анализа обученных, можно сделать вывод о том, что в 2013 году проучено всего 28 сотрудников, из которых почти половина являются работниками управления.


Таблица 2.9

Издержки на обучение различных категорий персонала за 2013 год в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула

Категории персоналаОбщая численностьОбучено, чел. Затрачено, тыс. руб.Издержки на одного обученного, тыс. руб.Руководители высшего и среднего звена 107 23834,1Специалисты центрального офиса8697,616,3Работники офисов продаж113112.27,48Итого:3516447,815,99

Таблица 2.10

Количество обученных сотрудников филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула в период с 2010 по 2013 гг.

Категории обученных сотрудников2010201120122013Руководители3477Специалисты офиса4566Сотрудники офисов продаж961015Всего обучено за год16152328Сумма, направленная на обучение, тыс. руб166,2184,9310,5447,8

Приведенные данные свидетельствуют, что за последние годы число, обучаемых в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула ежегодно увеличивалось, но следует заметить, не значительно. Из анализа затраченных средств, хорошо просматривается динамика: больший объем выделенных на обучение средств приходится на руководителей.


Рис. 2.7. Структура обучаемых кадров филиала ООО «Юнилевер Русь»

г. Тула по уровням управления за период 2010-2013 года


Как элемент стратегии социального менеджмента в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула используется ротация кадров, но она ограничена замещением отсутствующих работников на период болезни или очередного отпуска. При этом хорошо организованная ротация кадров, как элемент карьерного развития является мотивирующим фактором в работе с персоналом.

Оценка уровня образования свидетельствует о том, что 22% персонала не имеет профильного образования и нуждается в обучении, при этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.

Рис.2.8. Уровень образования сотрудников филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула


Далее рассмотрим социально ответственное регулирование вопросов труда и занятости. Анализ качественного состава персонала показывает, что большая часть работников не имеет профильного образования и при этом имеет небольшой стаж работы по должности, эти обстоятельства делают обучение персонала жизненно необходимым.

Кадровая политика филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула в области оплаты труда направлена на обеспечение работникам развития профессионального и творческого потенциала.

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Юнилевер Русь» г. Тула оценивается как неудовлетворительная.

Филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула ответственно подходит ко всем вопросам, связанным с начислением заработной платы сотрудникам и соблюдением сроков выплаты заработной платы;

установления гарантированного уровня оплаты труда в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула для всех категорий работников на уровне, превышающем законодательно установленный МРОТ (минимальный размер оплаты труда), из оценки степени удовлетворения основных жизненных потребностей и предоставления определенного минимального дохода;

периодического изменения фиксированного заработка сотрудников в соответствии с рыночными условиями.

В целях оценки системы материального стимулирования в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. На вопросы анкеты отвечал весь состав организации. Анкета дала возможность получить следующие результаты (табл.2.11):


Таблица 2.11

Степень удовлетворенности персонала филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула системой материального стимулирования

№ воп росаСодержание вопросаКол-во уд. ответовДоля уд. ответов от общего числа работниковИндекс удовлетворенности.Степень удовлетворенности1 Факторы ожидания1аОжидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату 1470%0,70Высокая 2аИзвестен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу.840%0,40Средняя 2бВаша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом728%0,28Низкая 2вКак вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению728%0,28Низкая 2гКакова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения840%0,40Средняя 3 Факторы модели Портера-Лоулера 3бСчитаете ли вы себя способным работником1995%0,95Высокая 3гКак вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии1785%0,85Высокая 3дУверены ли вы в том, что получаемое вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда728%0,28НизкаяПри определении рабочего времени филиал ООО «Юнилевер Русь» г.Тула исходит из требований действующего трудового законодательства и учитывает интересы розничных потребителей услуг организации.

В филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула устанавливается дневная рабочая неделя без выходных. Для отдельных категорий работников нормативными актами может устанавливаться ненормированный рабочий день.

В своей деятельности филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула соблюдает установленные законодательством права работников в сфере труда, содействует предотвращению любых форм дискриминации и принудительного труда, способствует профессиональному и личностному развитию своих работников.

Жизнь человека и его здоровье в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула относит к высшей ценности и ставит важным приоритетом своей деятельности, в связи с этим охране труда уделяется особое внимание.

В структуре филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула присутствует один специалист по охране труда и производственной безопасности, локальная нормативно-правовая база вопросов безопасности на предприятии слабо развита. Во внутренней документации существуют ссылки на следующие документы (табл. 2.12).


Таблица 2.12

Перечень нормативно-правовых актов филиале ООО «Юнилевер Русь» г.Тула

Наименование вида нормативно-правового актаПолное названиеСокращенное названиеГосударственные стандартыГОСТ РГосстандарт РоссииСистемы стандартов безопасности трудаССБТГосстандарт РоссииСанитарные правилаСПГоскомсанэпидемнадзор РоссииСанитарные нормыСНГоскомсанэпидемнадзор РоссииГигиенические нормативыГНГоскомсанэпидемнадзор РоссииСанитарные правила и нормыСанПиНГоскомсанэпидемнадзор РоссииПравила безопасностиПБФедеральные органы надзора в соответствии с их компетенцией

Одним из важнейших направлений техники безопасности и охраны здоровья персонала в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула является обеспечение работников инструкциями по охране труда. Данная работа осуществляется в соответствии с «Методическими указаниями по разработке правил и инструкций по охране труда».

Служба охраны труда в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула осуществляет контроль над своевременной разработкой и пересмотром инструкции для работников, а также оказывает методическую помощь разработчикам.

В филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула достаточно выделяется средств на мероприятия по обеспечению техники безопасности и охраны здоровья персонала, принимаются меры по развитию по развитию государственной, муниципальной и частной систем здравоохранения, поощряется деятельность, способствующая укреплению здоровья человека, экологическому и санитарно - эпидемиологическому благополучию.

Также, необходимо, остановиться на качестве условий труда и жизни персонала филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула.

В целях укрепления физического и психологического здоровья работник филиал ООО «Юнилевер Русь» . Тула проводит следующую работу:

1.Обеспечивает мониторинг условий труда и здоровья работников организации для оценки профессиональных рисков ущерба здоровью;

2.Проводит физкультурно-оздоровительную работу и развивает массовые виды спорта среди работников и членов их семей;

3.Систематически проводит среди работников пропаганду здорового образа жизни и профилактические медицинские мероприятия;

4.Организует для работников культурно-оздоровительные мероприятия.

Социальная поддержка семей.

По данному направлению деятельности работникам филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула могут быть предоставлены социальные гарантии:

1.Единовременное пособие впервые вступающим в законный брак;

2.Единовременное пособие при рождении (усыновлении) ребенка;

.Ежемесячное пособие работнику, находящемуся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста 3-х лет.

Охрана окружающей среды.

Филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула осознает свою ответственность перед обществом по сохранению благоприятной окружающей среды и, в свою очередь, рассчитывает на понимание со стороны общества сложности и масштабности задач, стоящих перед организацией в этой области. Для достижения поставленных целей компания:

1.Осуществляет помощь и поддержку экологическим программам, направленным на сохранение и поддержание окружающей среды;

2.Участвует в развитии инфраструктур и экологической обстановки.

Филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула в течении многих лет, поддерживает программу спонсорства и благотворительности. Финансовая, организационная поддержка и социально-культурные проекты, а также благотворительные пожертвования общественные организации, медицинские и уход за ребенком являются частью деятельности филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула в области социальной ответственности.

Например: в марте 2013 г. прошли спортивные состязания по двум видам спорта. Победители получили подарки от филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула.

О корпоративной социальной ответственности на предприятии можно судить при соблюдении базовых уровней (табл.2.13).

Немаловажной характеристикой социального менеджмента филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула является рассмотрение качественных целей организации, которые характеризуют его по областям распространения: экономика и финансы; работники, потребители, качество продукции; экология; местное сообщество; власть.


Таблица 2.13

Достижение уровней корпоративной социальной ответственности в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула

НазваниеУровни корпоративной социальной ответственностиВыполняетсяНе выполняетсяБазовый уровеньСвоевременная оплата налогов+Выплата заработной платы+Расширение рабочего штата+Второй уровеньПовышение уровня квалификации работников+Профилактическое лечение+Охрана окружающей среды+Развитие социальной сферы+Третий уровеньБлаготворительная деятельность+

Таблица 2.14

Качественные цели филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула

Область распространенияКачественные целиУправлять ответственностьюСнизить рискиПовысить результативностьУлучшить взаимоотношенияУлучшить репутациюЭкономика и финансы++Работники+++Потребители, качество продукции+++Поставщики++Экология++Местное сообщество+Власть++

Из табл.2.14 видно, что главной качественной целью филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула является снижение рисков практически по всем пунктам, следующие по значимости идут: управление ответственностью, повышение результативности и улучшение взаимоотношений.

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

.Деятельность филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула как никакой другой соответствует принципам социальной ответственности.

.У сотрудников филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула нет достаточной мотивации для эффективной работы.

. В филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула применяются только экономические методы управления мотивацией персонала:

- отсутствует система оценки личного вклада работника;

- не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и эффективность.

. В филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула используется ротация кадров, но она ограничена замещением отсутствующих работников на период болезни или очередного отпуска.

5. Одним из важнейших направлений техники безопасности и охраны здоровья персонала в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула является обеспечение работников инструкциями по охране труда. Данная работа осуществляется в соответствии с «Методическими указаниями по разработке правил и инструкций по охране труда».

. В своей деятельности филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула соблюдает установленные законодательством права работников в сфере труда, содействует предотвращению любых форм дискриминации и принудительного труда, способствует профессиональному своих работников.

. Для анализируемого организации ООО «Юнилевер Русь» г. Тула очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели организации и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о повышении уровня социальной ответственности перед персоналом, как основным ресурсом филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула.

Мероприятия, направленные на повышение эффективности социального менеджмента в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула будут рассмотрены в 3-ей главе.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОЦИАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА ООО «ЮНИЛЕВЕР РУСЬ» Г. ТУЛА


3.1 Разработка экономико-математической модели системы премирования в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула


В современных условиях часто встречается различный набор бонусных систем, который позволяет наиболее справедливо оценить работу персонала, учесть специфику целей и принципов организации и обеспечить большую результативность, качество и производительность. Тем не менее, не все решения бывают успешными. Иногда встречаются бонусные программы для всех или для большинства работников, которые напрямую зависят от конечных итогов деятельности организации, что существенно ухудшает личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и создает уравниловку в худшем проявлении.

Сутью морального стимулирования является передача информации о заслугах производительности человека в социальной среде. Она имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает руководитель, а получателем - наемный персонал.

Заработная плата в зависимости от стажа, рассчитывается на основе оклада (ставки заработной платы) работника. При временном заместительстве зарплата начисляется на должностной оклад (ставка заработной платы) по основной работе.

Работникам, у которых в течение месяца возникло право на повышение заработной платы, принимается к расчету тот коэффициент, на долю которого приходится 15 и более календарных дней месяца. В таком же порядке исчисляется заработная плата при изменении оклада (тарифной ставки) и при переводе. Построим линейную модель множественной регрессии.

Проведем исследование зависимости заработной платы сотрудников - от возраста - 1, уровня образования - 2, пола - 3, стажа работы - 4.

Возьмем среднюю заработную плату сотрудников филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула по кварталам за 2013 год. В зависимости от возраста заработная плата различается на 10-40%; от уровня образования - 10-50%; от пола - 5-8%. И обозначим коэффициенты увеличения заработной платы в зависимости от стажа работы: 0, 5- от 1 до 3 лет; 0,6 - от 3 до 5 лет; 0,7- от 5 до 7 лет; 0,9 - от 7 до 9 лет; 1,0 - от 9 до 11 лет; 1,2- свыше 10 лет.

Линейную модель множественной регрессии построим с помощью надстройки MS EXCEL «Пакет анализа». Построим линейную модель, выражающую связь между двумя экономическими переменными 1, 2, 3, 4 и . Исходная выборка содержит наблюдения - 4 (рис. 3.1).


Рис. 3.1. Исходные данные для корреляционного анализа


В итоге создадим матрицу коэффициентов парной корреляции, которая отражает тесноту связи между показателями (рис. 3.2).

Проведенный анализ матрицы коэффициентов парной корреляции, показывает, что зависимая переменная, т.е. сумма заработной платы, имеет сильную связь с количеством лет работы в организации (ryx = 0,877); в зависимости от половой принадлежности сотрудников ( ryx = 0,992); с ценой (ryx = 0, 775); от уровня образования (ryx = 0,4).


Рис. 3.2. Матрица коэффициентов парной корреляции


Считают явление мультиколлинеарности в исходных данных установленным, если коэффициент парной корреляции между двумя переменными больше 0.8. В нашем примере факторы X3 и X4 тесно связаны между собой (rх3x4 = 0,877), что свидетельствует о наличии мультиколлинеарности. Чтобы избавиться от мультиколлинеарности, в модель включим лишь один из линейно связанных между собой факторов, причем тот, который в большей степени связан с зависимой переменной.- X4. После исключения факторов Х1 ,X2 ,X3 получим n= 3, k = 1. Далее построим регрессию.

Проведем оценку качества и адекватности построенной модели (табл. 3.1).


Таблица 3.1

Оценка качества и адекватности построенной модели

Вывод итоговРегрессионная статистикаМножественный R0,6958010R-квадрат0,6692307Нормированный R-квадрат0,5438461Стандартная ошибка1432,145608Наблюдения4Далее определяем значимость совместного вклада группы переменных (табл. 3.2, 3.3).


Таблица 3.2

Расчетная таблица

Дисперсионный анализ dfSSMSFЗначимость FРегрессия1260,0673338220,02641104,2262040390,105787654Остаток4223,976454265,99247960 Итого5584

Таблица 3.3

Пояснения к расчетам проверки значимости модели регрессии

ПоказателиDf- число степеней свободыSS- сумма квадратовMSF- критерий ФишераРегрессияk=122 / kF= Остатокn-k-1=5Итогоn-1=6

Для проверки значимости модели регрессии используется F- критерий Фишера. Расчетное значение F сравнивается с табличным Fтабл. Значение величины Fтабл с 1 и 3 степенями свободы (Df), при ? = 0,05 , равно 10,11.


F=


Так как F> Fтабл., то уравнение модели признается значимым.

Стандартные ошибки коэффициентов уравнения регрессии, а в четвертом - t-статистика, используемая для проверки значимости коэффициентов уравнения регрессии и представляющая собой оценку коэффициента, деленную на ее стандартную ошибку, содержатся в табл. 3.4.


Таблица 3.4

Таблица построения регрессии

ПараметрыКоэффициентыСтандартная ошибкаt-статистикаP-ЗначениеНижние 95%Верхние 95%Нижние 95,0%Верхние 95,0%Y-пересечение695,8013786,802,760,10 -3913,7220067,56-3913,7220067,56Х -стаж работы,% 6692,302979,212,480,12-5126,2620510,84-5126,2620510,87

Линейное уравнение регрессии зависимости заработной платы Y от коэффициента по стажу работы Х, полученное с помощью EXCEL, имеет вид:


Y = 8076,92+6692,30 Х


Расчетные значения Y определяются путем последовательной подстановки в эту модель значений факторов X4, взятых для каждого момента времени t. Оценить качество модели, проследить степень ее точности, помогут вычисленные отклонения и предсказанные значения исследуемой переменной Y, которые представлены в табл. 3.5.


Таблица 3.5

Вычисленные по модели значения Y и значения остаточной компоненты

Вывод остаткаНаблюдениеПредсказанное Заработная плата, руб.Остатки112923,0769276,92302693213769,23077-1669,230764316307,69231692,30769234180001000

Качество модели оценивается стандартным для математических моделей образом, по адекватности на основе анализа остатков регрессии. Анализ остатков позволяет получить представление, насколько хорошо подобрана сама модель и насколько правильно выбран метод оценки коэффициентов.

График остатков представлен на рис. 3.3.


Рис. 3.3. График остатков


Независимость остатков проверяется с помощью критерия Дарбина-Уотсона.


d=


Если d >2, то возникает предположение об отрицательной автокорреляции в остатках и тогда с критическими значениями сравнивается не d, а 4- d и делаются аналогичные выводы. В нашем случае значение d =2,072, т.е. можно предположить отрицательную автокорреляцию в остатках.

Для наглядного сравнения истинных и предсказанных по модели величин необходимо построить график подбора заработной платы в зависимости от коэффициентов по стажу. Графическое изображение наблюдаемого и предсказанной заработной платы, доказывает точность полученной модели, что позволит ее использовать в целях прогнозирования фонда оплаты труда (рис. 3.4).


Рис. 3.4. График зависимости заработной платы от стажа работы


Получено уравнение регрессии зависимости заработной платы от количества отработанных лет на предприятии, которое изображено на рис. 3.5.

Оценка качества модели показала, что построенная модель значима и имеет высокий коэффициент детерминации.

Большая часть работающих в организации - 25,3% имеют стаж работы свыше 11 лет, к их заработной плате будет применен коэффициент премирования - 1,4, в среднем увеличение заработной платы произойдет на 25%; 21,5% от 7 до 9 лет, к их заработной плате будет применен коэффициент премирования - 0,7, в среднем увеличение заработной платы произойдет на - 12%; 17,5% от 3 до 5 лет, к их заработной плате будет применен коэффициент премирования - 0,5, увеличение заработной платы произойдет на 4%.


Рис. 3.5. Гистограмма с уравнением регрессии


Предложенная система премирования и мотивации труда в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, построенная в зависимости от стажа работы способствует повышению трудовой отдачи всех работников, демонстрирует индивидуальные различия работников организации при выполнении своих должностных обязанностей.


3.2 Рекомендации по разработке мероприятий, направленных на повышение роли социального менеджмента в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула


Для реализации социальной ответственности в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула необходимо разработать стратегию выбора альтернатив социальной ответственности.

Филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула должен проявлять ответственность в трех областях - финансы; влияние их деятельности на общество и окружающую среду; воздействие на экологию.

Необходимо создать систему социального менеджмента, позволяющую следить за быстрыми изменениями отношений организации и состоящую (в первом приближении) из элементов таких как: стандартов социальной ответственности; отчетности и оценки социальной ответственности (рис. 3.6).

В стратегии социального менеджмента филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, на наш взгляд, нужно заложить более широкий подход к проблеме, устанавливающий не только то, как организация должна управлять своей отчетностью, но и зачем.

Вместо абстрактного рассмотрения проблемы устойчивости организации путем ссылок общего характера на экологические, социальные и экономические аспекты, надо дать определения каждого из них.

При формировании стратегии социального менеджмента также необходимо рассмотреть коллективный договор. Проанализировав коллективный договор филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула можно сказать, что в целом договор отвечает требованиям, предъявленным Трудовым кодексом РФ. Однако нам хотелось бы внести следующие предложения.

Для стимулирования труда работников филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула в коллективном договоре необходимо предусмотреть повышение должностных окладов не реже одного раза в шесть месяцев.

Рис. 3.6. Задачи филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, влияющие на уровень его социально-экономического развития

Так как основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше) люди считают заработную плату в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула используется обычная для предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника.

Рекомендации для совершенствования системы оплаты труда в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула:

- повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы;

- повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемых в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);

установление премий за перевыполнение плана;

надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;

- выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

Предлагаемая система надбавок сотрудникам филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула представлена на рис.3.7.


Рис. 3.7. Предлагаемая система надбавок сотрудникам филиала

ООО «Юнилевер Русь» г. Тула


При таком стимулировании сотрудников, непосредственно занимающихся продажей продукции филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, повышается качество обслуживания клиентов, что приводит к увеличению числа довольных оптовых покупателей, которые в следующий раз приедут в филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула.

Далее должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула в указанных направлениях.

Для того, чтобы работники филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;

выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

Руководству филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула предлагается разработать для своих сотрудников два социальных пакета.

В первый пакет входит:

добровольное медицинское страхование - работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 20 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги;

компенсация услуг сотовой связи - организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;

оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - личный день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит:

оплата посещения фитнес-клуба - филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 4 000 руб. в год в определенном фитнес-клубе, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься в любом другом фитнес-клубе;

оплата обедов - организация выплачивает сотруднику сумму в размере 2 000 руб. один раз в месяц.

Каждый сотрудник филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, может выбрать один из двух социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже на 4000 рублей, но и его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в организации не менее пяти лет.

В филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула следует проводить нематериальное стимулирование которое будет включать:

. Возможность повышения квалификации.

. Доска почета: «Ими гордится коллектив» (выбирается достойный работник раз в полгода).

Помимо приведенных выше рекомендаций, необходимо учитывать, что важен именно комплексный подход к стратегии социального менеджмента филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула - целесообразно решать при этом не только вопросы повышения уровня торгового обслуживания, но и вопросы создания продуктивной рабочей команды, как добиться от сотрудников максимальных результатов, каким образом организовать работу, чтобы она подходила каждому отдельно взятому человеку, и каждый сотрудник достигал на своем рабочем месте максимальной эффективности и производительности. Устранению данных проблем будет способствовать развитию организационной культуры и повышению сплоченности коллектива филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула.

Выполнение всех вышеперечисленных мероприятий направленных на повышение уровня социальной ответственности должно контролироваться руководителями подразделений филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула.

Для повышения уровня социального менеджмента филиалу ООО «Юнилевер Русь» г. Тула следует предложить мероприятия, направленные на безопасность труда и здоровье персонала.

Трудовым законодательством установлено, что в каждой организации, независимо от формы собственности, должны соблюдаться государственные нормативные требования охраны труда, в том числе стандарты безопасности труда, а также требования охраны труда, установленные соответствующими правилами и инструкциями.

Несмотря на то, что наличие в организациях, где численность работников превышает 50 человек, службы охраны труда обязательно, работодатель не всегда хочет тратить на это силы и средства, и напрасно, поскольку большинство нарушений в области трудового законодательства относится именно к нарушениям в области охраны труда. Даже если организация небольшая, работодателям рекомендуется не экономить на безопасности труда работников и создавать свою службу по охране труда.

Для совершенствования системы безопасности труда и здоровья персонала в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула необходимо:

1. Четко прописать обязанности работодателя и работника в сфере безопасности;

. Разработать систему создания безопасных рабочих мест;

. Создать эффективную службу по охране труда.

Структуру службы охраны труда и ее численность определяет руководитель организации в зависимости от численности работающих, характера условий труда, степени опасности производств и других факторов с учетом Межотраслевых нормативов <consultantplus://offline/ref=8B25D4199849945732B285ADC296D7ACC67040875D831C0C06B8988B2D7D6FF061C37F9627F02EnEN9K>, утвержденных Постановлением Минтруда России от 22.01.2001 N 10 (далее - Нормативы). Наряду с Нормативами <consultantplus://offline/ref=8B25D4199849945732B285ADC296D7ACC67040875D831C0C06B8988B2D7D6FF061C37F9627F02EnEN9K> применяются Рекомендации <consultantplus://offline/ref=8B25D4199849945732B285ADC296D7ACCD714C8550831C0C06B8988B2D7D6FF061C37F9627F02EnEN8K> по организации работы службы охраны труда в организации, утвержденные Постановлением Минтруда России от 08.02.2000 N 14 (далее - Рекомендации).

Прежде всего, генеральному директору филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула следует определить, кто будет выполнять функцию специалиста по охране труда: отдельное структурное подразделение, специалист по охране труда, сам руководитель, уполномоченное им лицо или сторонняя организация.

Согласно Нормативам <consultantplus://offline/ref=8B25D4199849945732B285ADC296D7ACC67040875D831C0C06B8988B2D7D6FF061C37F9627F02BnENEK> в организациях со среднесписочной численностью работников (при отсутствии рабочих, занятых на тяжелых и связанных с вредными и опасными условиями труда работах) до 700 человек достаточно иметь отдельного специалиста (специалистов) по охране труда. В организациях же с большей численностью создается бюро охраны труда, состоящее из трех - пяти работников, или отдел, состоящий из шести и более сотрудников. Пример <consultantplus://offline/ref=8B25D4199849945732B285ADC296D7ACC67040875D831C0C06B8988B2D7D6FF061C37F9627F52CnENCK> расчета численности персонала службы охраны труда в зависимости от среднесписочной численности работников организации, численности работников, занятых на тяжелых и связанных с вредными условиями труда работах, количества структурных подразделений и других показателей приводится в Нормативах.

Решение руководителя следует отразить в приказе. При этом, службу по охране труда в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула следует создать в виде структурного подразделения, необходимо внести изменения в штатное расписание <consultantplus://offline/ref=8B25D4199849945732B285ADC296D7ACCB704A805D831C0C06B8988B2D7D6FF061C37F9627F12AnENFK>.

Также в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула необходимо разработать положение о службе по охране труда, которым устанавливаются цели и задачи такой службы, права и обязанности, взаимодействие с подразделениями и т.д.

Помимо положения о службе охраны труда в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула необходимо разработать должностные инструкции. При разработке инструкций в настоящее время применяется Квалификационный справочник <consultantplus://offline/ref=8B25D4199849945732B285ADC296D7ACCE76498F5A8841060EE194892An7N2K> должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный Постановлением <consultantplus://offline/ref=8B25D4199849945732B285ADC296D7ACCA7F48825A831C0C06B8988B2D7D6FF061C37F9627F02FnENDK> Минтруда России от 21.08.1998 N 37.

С 1 июля 2013 г. вступил в силу Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел <consultantplus://offline/ref=8B25D4199849945732B285ADC296D7ACCE744985598A41060EE194892A7230E7668A739727F02FE9nANBK> «Квалификационные характеристики должностей специалистов, осуществляющих работы в области охраны труда», утвержденный Приказом Минздравсоцразвития России от 17.05.2012 N 559н (далее - Приказ N 559н).

Распоряжение о проведении всех мероприятий по созданию службы охраны труда в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула следует отразить в одном приказе. Образец в приложении 3.

Создаваемая служба охраны труда в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула будет подчиняться непосредственно руководителю в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула или (по его поручению) одному из его заместителей.

Если генеральный директор филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула считает нецелесообразным создавать целый отдел или принимать специалиста по охране труда, рекомендуется возложить обязанности специалиста на другого работника организации в порядке совместительства или совмещения профессий. При этом должность специалиста по охране труда должна быть предусмотрена штатным расписанием филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула.

При работе по совместительству с работником заключается трудовой договор, а работа выполняется в свободное от основной работы время (ст. 60.1 <consultantplus://offline/ref=8B25D4199849945732B285ADC296D7ACCE74498F588941060EE194892A7230E7668A73952EnFN5K> ТК РФ). При работе на условиях совмещения работа выполняется в течение установленной продолжительности рабочего дня (смены) наряду с работой, определенной трудовым договором, с письменного согласия работника (ст. 60.2 <consultantplus://offline/ref=8B25D4199849945732B285ADC296D7ACCE74498F588941060EE194892A7230E7668A73952EnFN8K> ТК РФ). При совмещении должностей с работником заключается дополнительное соглашение к трудовому договору. До подписания трудового договора необходимо ознакомить под роспись специалиста по охране труда с должностной инструкцией и другими актами в области охраны труда.

Возложение обязанностей специалиста по охране труда на другого работника также осуществляется приказом руководителя.

Процесс управления безопасностью труда и охраной здоровья персонала важным элементом управления, по результатам которого принимаются ключевые решения о назначении на должность, о перемещении работников, об установлении размеров оплаты труда, о необходимости направления на обучение и т.д. Поэтому для того, чтобы совершенствование системы безопасности труда и здоровья персонала филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула было успешным, необходимо разработать конкретные мероприятия.

Создание эффективной службы по охране труда в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, основанной на инновационных современных методах, позволило бы наиболее рационально и эффективно управлять системой безопасности труда и здоровья персонала.

Таким образом, представленный выше план мероприятий филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, способствует более эффективному проведению стратегических мероприятий, направленных на повышение уровня социального менеджмента филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, поскольку правильно выбранная и четко сформулированная цель рекламы, период осуществления и, конечно, целевая аудитория, даже при умеренном вложении средств в данные мероприятия, улучшает социальный имидж фирмы, стабилизирует сбыт и, наконец, принесут дополнительную прибыль.


.3 Оценка эффективности разработанных мероприятий в филиале

ООО «Юнилевер Русь» г. Тула


Для оценки эффективности проектных мероприятий социального менеджмента в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула воспользуемся следующей формулой коммерческой эффективности (Fi(t)):


Fi(t) = Pi(t) - Zi (t) (3.1)


где Zi (t) - финансовые затраты в i-й период, а Pi(t) - финансовые результаты в i-й период.

Поскольку в штате филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула есть специалист по охране труда, введения дополнительной штатной единицы для расчета предложенной системы премирования на основе расчета коэффициента трудового вклада не потребуется. За выполнение дополнительных обязанностей специалисту по охране труда предлагается увеличить заработную плату на 3 тыс. руб. ежемесячно.

Также в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула будет необходимо приобрести программный продукт "1С: Предприятие 8" на 25 рабочих мест стоимостью 65 тыс. руб. и конфигурацию "Зарплата и Управление Персоналом" стоимостью 25 тыс. руб. Затраты специалиста по внедрению программного продукта составят 30 тыс. руб. Общие затраты составят 120 тыс. руб.

Рассчитаем экономию от внедрения мероприятий за счет сокращения условно-постоянных затрат. Доля постоянных затрат в общих затратах составляет 0,2. Учитывая, что сумма общих затрат на реализацию проекта составляет 110 тыс. руб., экономия на постоянных затратах в 2014 г. составит: 150 тыс. руб. х 0,2 = 30 тыс. руб. за год или 1,8 тыс. руб. ежемесячно.

Рассчитаем срок окупаемости предложенных мероприятий социального менеджмента за счет экономии на постоянных затратах. Данные расчетов представим в табл. 3.6.


Таблица 3.6

Расчет срока окупаемости внедрения предложенных мероприятий

ПериодЭкономический результат, тыс. руб.Затраты, осуществляемые в t-периоде, тыс. руб.Поток реальных денег, тыс. руб.Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,5 х 1,2 = 1,8 -0,05+1,8 = 1,75 -0,1+ 1,8 = 1,7 -0,15+1,8 = 1,65 -0,2+1,8 = 1,6 -0,25+1,8 = 1,55 -0,3+1,8= 1,5 -0,35+1,8 = 1,45 -0,4+1,8 = 1,4 -0,45+1,8 = 1,35 -0,5+1,8 = 1,3 -0,55+1,8 = 1,25 -0,6+1, 8 = 1,2 -0,65+1,8 = 1,15 -0,7+1,8 = 1,1 -0,75+1,8= 1,05 -0,8+1,8 = 1 -0,85+1,8 = 1,1 -0,9+1,8 = 0,9 -0,95+1,8 = 0,85 -1+1,8= 0,8 -1,05+1,8 = 0,75 -1,1+1,8 = 0,7 -1,15+1,8 = 0,65+0,05 +0,1 +0,15 +0,2 +0,25 +0,3 +0,35 +0,4 +0,45 +0,5 +0,55 +0,6 +0,65 +0,7 +0,75 +0,8 +0,85 +0,9 +0,95 +1 +1,05 +1,1 +1,15 +1,2

Представим полученные данные графически на рис. 3.8. Экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий будет достигнут в мае 2015 года. Срок окупаемости предложений - 19 месяцев.

Также ожидается, что внедрение системы премирования на основе расчета коэффициента трудового вклада приведет к повышению производительности труда в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, что приведет к увеличению объема производства и, соответственно, прибыли организации.


Рис. 3.8. График срока окупаемости внедрения предложенных мероприятий социального менеджмента в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула


Спрогнозируем динамику объема производства и прибыли с использованием метода построения трендов на перспективный временной период.

Для построения трендовой модели воспользуемся средствами программного продукта MS Excel. На первом этапе по данным табл.3.6 сформируем соответствующий график (рис. 3.8.).

Трендовая модель адекватна изучаемому процессу и отражает тенденцию его развития во времени при значениях R^2 (величина достоверности аппроксимации) - это число от 0 до 1, которое отражает близость значений линии тренда к фактическим данным. Линия тренда наиболее соответствует действительности, когда значение R в квадрате близко к 1.

Для аналитического выравнивания и построения тренда используются следующие функции:

1.Линейная y(x)= а+b*x ,

.Экспоненциальная y(x)= a*e ,

.Степенная y(x)= a*x ,

.Логарифмическая y(x)=a ln(x)+b,

- расчетные значения моделируемого показателя,

-год,

, - параметры модели.

Для построения указанных моделей, выбираем в главном меню Excel Данные, затем Анализ данных, Регрессия. В результате появляется диалоговое окно Регрессия и заполняем данные.

Затем добавляем линию тренда. MS Excel позволяет построить пять типов тренда: линейный, логарифмический, полиномиальный, степенной и экспоненциальный (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Показатели выручки и прибыли филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула в 2011-2013 гг.


Ключевым показателем качества тренда является коэффициент детерминации (величина достоверности аппроксимации, R2). Содержательный смысл коэффициента детерминации состоит в том, что он показывает, какую часть разброса значений (дисперсии) удалось объяснить с помощью данной функции.

Критерием отбора наилучшей формы тренда является наибольшее значение скорректированного коэффициента детерминации:

1.Для линейной 0,9994

.Для экспоненциальной 0,9996

.Для степенной 0,9996

.Для логарифмической 0,9994

Для того чтобы спрогнозировать производство и прибыль в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула используем функцию РОСТ.

Для открытия диалога Мастер функций необходимо нажать кнопку fx на панели управления. Функция РОСТ расположена в категории Статистические. Она рассчитывает прогнозируемый экспоненциальный рост на основании имеющихся данных. Функция РОСТ возвращает значения y для последовательности новых значений x, задаваемых с помощью существующих x- и y-значений. Функция рабочего листа РОСТ может применяться также для аппроксимации существующих x- и y-значений экспоненциальной кривой.

Для того чтобы вызвать функцию РОСТ, надо щелкнуть мышью по названию функции в правом окне и нажать кнопку ОК.

Функция РОСТ строит прогноз на основе модели: , где а - параметр; у - прогнозируемая переменная; х - независимая переменная.

На рис. 3.10. представлен линейный тренд, характеризующийся для показателя выручки функцией y = 18674x + 9966 с коэффициентом детерминации 0,9414, для показателя прибыли функцией y = 1258,5x - 431,33 с коэффициентом детерминации 0,981.


Рис. 3.10. Прогнозирование динамики показателей выручки и прибыли филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула с использованием линейного тренда


На рис. 3.11 отображен логарифмический тренд, характеризующийся для показателя выручки функцией y = 31982 Ln(x) + 28213 с коэффициентом детерминации 0,8522, для показателя прибыли функцией y = 2287Ln(x) + 719,73 с коэффициентом детерминации 0,9999.


Рис. 3.11. Прогнозирование динамики показателей выручки и прибыли филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула с использованием логарифмического тренда


Рис. 3.12. Прогнозирование динамики показателей выручки и прибыли филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула с использованием полиномиального тренда


Тренд, представленный на рис. 3.12, является полиномиальным и характеризуется для показателя выручки функцией y = 7070x2 - 145630x + 36870+ 2472,5x - 1443 с коэффициентом детерминации 1.


Рис. 3.13. Прогнозирование динамики показателей выручки и прибыли филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула с использованием степенного тренда


Как видно из представленных графиков, наибольший коэффициент детерминации достигается при построении полиномиального тренда.

Рассчитаем прогнозные значения показателей, используя полученные математические модели. Аргументом трендовой модели является порядковый номер года, т.е. для 2014 года x=4 (табл. 3.7).


Таблица 3.7

Расчет прогнозных показателей выручки и прибыли филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула

Наименование показателяМатематическая модельЗначение показателя2011201220132014Выручка, тыс. руб.y = 8075x2 - 13613 + 36870557657687089530111572Чистая прибыль, тыс. руб.y = -405,5x2 + 3479,5x - 1440950298039784365

Добавим полученные значения на график (рис. 3.14). Как следует из рис. 3.18, в случае реализации предложенных мероприятий прогнозируется рост показателей в краткосрочной перспективе.


Рис. 3.14. Показатели выручки и прибыли филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, спрогнозированные на краткосрочную перспективу 2014г.


Таким образом, можно ожидать, что затраты, связанные с разработкой системы социального менеджмента экономически оправдают себя, поскольку приведут к увеличению экономических показателей деятельности филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, в частности, за счет увеличения объема производства. Увеличение объема производства приведет к увеличению прибыли.

Следует отметить, что материальные интересы работников являются могучим фактором общественного прогресса. Действенность материального стимулирования, как одного из методов социального менеджмента определяется многими факторами, но одним из основных является механизм формирования фонда оплаты труда, обеспечивающего установление прямой зависимости между достигнутыми конечными результатами труда и размерами средств на его оплату.

Формирование фонда премирования должно основываться на соблюдении экономических пропорций роста заработной платы, прибыли, производительности труда и других показателей.

Необходимо постоянно совершенствовать нематериальные льготы и привилегии работникам, заключающиеся в предоставлении права:

  • на скользящий, гибкий график работы;
  • на получение отгулов;
  • на увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
  • на сокращение рабочего дня и более раннего выхода на пенсию и другие.

Значительным мотивационным фактором является продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Реализация предложенных мероприятий по повышение стимулирующей роли заработной платы и мотивации труда позволит более эффективно использовать трудовой потенциал филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, обеспечить дальнейшее повышение эффективности производства и экономических показателей его деятельности, что повысит его конкурентоспособность на рынке.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Целью работы являлось раскрытие сущности социального менеджмента и обоснования направлений его совершенствования в условиях социально-ориентированной рыночной экономики.

Задачами работы выступали:

- раскрытие теоретических аспектов социального менеджмента;

проведение комплексного анализ социального менеджмента в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула;

разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности социального менеджмента в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула.

В первой главе были рассмотрены теоретико-методологические основы социального менеджмента организации, сущность социального менеджмента, систему социального менеджмента организации, формы и методы социального менеджмента организации.

Социальный менеджмент организации должен стать для бизнеса не тягостной обязанностью, «навязанной» извне, а неотъемлемой составляющей стратегической политики организации, ведущей к успеху. Нужно добросовестно выполнять свои обязательства, быть честным и по отношению к своим партнерам, подрядчикам, контрагентам.

Существует множество различных точек зрения на то, как должна себя вести организация по отношению к социальной среде, чтобы считаться социально ответственной. Некоторые считают, что организация является социально ответственной, если работает с максимальной прибылью и при этом свято чтит все законы и нормы своего общества. Согласно этой точке зрения организация должна преследовать лишь экономические цели. Другие считают, что кроме обязательств чисто экономического характера, организация также обязана учитывать человеческие и социальные аспекты влияния ее деятельности на сотрудников, потребителей и местные сообщества и вносить позитивный вклад в решение социальных проблем общества.

В целом социальный менеджмент, это реализация не только своих экономических интересов и целей, но и учет социальных последствий воздействия деловой активности на собственный персонал, потребителей и организации, совместно с которыми осуществляется та или иная деятельность организации и несет социальную ответственность в отношении своих подразделений, в отношении окружающей среды и в отношении процветания общества в целом.

Во второй главе приводится организационно-экономическая характеристика ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, внутренней и внешней среды филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, проводится анализ стратегии социального менеджмента филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула и делаются выводы о необходимости разработки мероприятий, направленных на повышение эффективности социального менеджмента филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула.

Проанализировав стимулы, используемые в системе мотивации сотрудников, были сделаны выводы о том, что мало внимания уделяется на поддержание нормального психологического климата. В организации есть межличностные конфликты, наличие неформальной группы. На предприятии плохо развиты моральные стимулы персонала, которые является неотъемлемой частью системы.

Так же на предприятии слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы социального менеджмента филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула.

В филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула не полностью реализуется базовый уровень социального менеджмента.

В третьей главе были предложены рекомендации по разработке мероприятий, направленных на повышение эффективности стратегии социального менеджмента филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, а также проведена оценка мероприятий по совершенствованию и повышению роли социального менеджмента филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула.

Предложенная система премирования и мотивации труда в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, построенная в зависимости от стажа работы способствует повышению трудовой отдачи всех работников, демонстрирует индивидуальные различия работников организации при выполнении своих должностных обязанностей.

План мероприятий, направленный на повышение роли социального менеджмента в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, способствует эффективному проведению стратегических мероприятий, направленных на повышение уровня социальной ответственности филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула. Поскольку правильно выбранная и четко сформулированная цель рекламы, период ее осуществления и, конечно, целевая аудитория, даже при умеренном вложении средств в данные мероприятия, улучшает социальный имидж филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула, стабилизирует сбыт и, наконец, принесут дополнительную прибыль.

Поставленные во введении работы цель и задачи достигнуты.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


1.Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 дек. 1993 г. - М.: Ассоциация авт. и изд. «Тандем», 2013. - 48 с.

2.Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации: федер. закон: принят Гос. Думой 23 окт. 2002 г.: одобр. Советом Федерации 30 окт. 2002 г. // Новый гражданский процес. кодекс РФ. - М., 2013. - С. 15-166.

3.О защите прав потребителей: закон РФ от 07.02.1992 № 2300-1 (02.07.2013) // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ». - Загл. с экрана.

4.О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора): федер.закон от 08.08.2001 № 134-ФЗ (ред.от 02.12.2013) // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ». - Загл. с экрана

5.О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации: федер. закон от 24.07.2007 г. № 209-ФЗ (ред. от 23.07.2013 г.) // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ». - Загл. с экрана.

6.Об обществах с ограниченной ответственностью: федер.закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред.от 23.07.2013) // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ». - Загл. с экрана.

.О поддержке субъектов малого и среднего предпринимательства: письмо Минэкономразвития РФ от 23.05.2008 № Д05-1978 // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ». - Загл. с экрана.

8.О свободе торговли: указ Президента РФ от 29.01.1992 № 65 (ред.от 16.05.1997 г.) // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ». - Загл. с экрана.

9.Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций»: приказ ФСФО РФ от 23.01.2001 № 16 // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ». - Загл. с экрана.

10.Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учеб. пособие. - М.: Дело и Сервис, 2012. - 507 с.

11.Баканов М.И. Экономический анализ в торговле в торговле. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 340 с.

12.Бланк И.А. Торговый менеджмент / Бланк И.А. - К .: Институт менеджмента и бизнеса , 2011. - 408 с.

13.Бланк И.А. Социальная ответственность бизнеса / Бланк И.А. - М.: ЭКМОС, 2012. - 98 с.

14.Воронин В.П. Повышение комфортности торговых услуг / В.П. Воронин - М.: Издательство Воронежского ун-та, 2012. - 375 с.

15.Гарбенуте Л. Корпоративная социальная отчетность [Электронный ресурс] // Экономические известия. 2012. N 163.

.Доблаев В.Л. Теоретические и институционные проблемы // Социологические исследования / Доблаев В.Л. 2012. № 4. С. 43-53.

17.Жиглей И.В. Учет социально ответственной деятельности субъектов хозяйствования: необходимость и ориентиры развития: Монография // И.В. Жиглей. Житомир: ЖГТУ, 2013. 496 с.

18.Иванова В.И. Корпоративная социальная ответственность: внутренний аспект. / Иванова В.И. Управленческое консультирование, 2011, N 3.

19.Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. / Л.И. Кравченко - М.; Высшая школа, 2012. - 271 с.

20.Котлер Ф. Корпоративная социальная ответственность. Как сделать как можно больше добра для вашей организации и общества / Котлер Ф.: Пер. с англ. С. Яринич / Ф. Котлер, Н. Ли. К.: Стандарт, 2013. 302 с.

21.Кушпов В.А. Социальная ответственность как фактор развития предприятий [Электронный ресурс]. М., 2013.

22.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Кабушкин Н.И. Учеб. пособие. 5-е изд., стереотип. - М.; Новое знание, 2011. - 336 с.

.Картер Г. Эффективная реклама. / Картер Г. - М: Прогресс, 2012. - 105 с.

24.Котунов Р.В Обслуживание клиентов как конкурентное преимущество / Р.В Котунов. - М.: 2012. - 86 с.

25.Муштук О.З. Искушение бизнесом. Гримасы российского предпринимательства / Муштук О.З. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московская финансово-промышленная академия, 2011.

26.Миронин А.В. Методы эффективной торговли. Опыт «Лучшей торговой фирмы года» / Миронин А.В. М.: Экономика, 2012. - 245 с.

.Самсонов Л.А. Качество обслуживания - социально-экономический аспект / Самсонов Л.А. // Московский рабочий. - № 8. - 2012. - 36 с.

.Ступаков В. С. Риск-менеджмент : учебное пособие / В. С. Ступаков, Г.С. Токаренко. - М.: ЭКМОС, 2012. - 450 с.

29.Ушакова Н.И., Белфй А.Б. Социально-экономическая эффективность торговли: критерии и показателей / Ушакова Н.И. - М.: Высш. Школа, 2012. - 299 с.

.Уткин Э.А., Кочеткова В.И. Деловые отношения с покупателями / Уткин Э.А. Учеб. пособие. - М.: ЭКМОС, 2012. - 272 с.

.Фомичев А.Н. Менеджмент / Фомичев А.Н. : учебное пособие - М.: Дашков, 2012. - 291 с.

32.Хруцкий В. Е. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: учебное пособие / В. Е. Хруцкий, И. В. Корнеева. - Изд. 3-е, перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 560 с.

.Целищев А.Л. Маркетинг / А.Л. Целищев.-М.:Просвещение,2010.-372с.

.Чичевицина Л.Н. Экономика предприятия / Л.Н. Чичевицина - Ростов н/Д: Феникс, 2013. - С. 104.

35.Шимшилов С. А. Стратегия современного предпринимательства и социального развития бизнеса / Шимшилов С.А. : учебник - М.: Дашков и К , 2012. - 242 с.

36.Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала / Штаффельбах Б // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 5. - С.106.

37.<#"justify">Приложение 1


Анкета покупателя продукции филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула

1. №№ВопросыОтветы2. Как часто вы покупаете продукцию филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула?Ежедневно.1. Несколько раз в неделю.1. От случая к случаю.1. Впервые.3. Сколько времени тратите на покупку?5 минут1. 7 минут1. 10 минут и более4. Что, по вашему мнению, характеризует качество обслуживания?Наличие товаров и возможности их выбора.1. Доступные цены.1. Оказание дополнительных услуг.1. Реклама и консультация о товаре.1. Чистота и порядок в магазине.5. Что вы думаете об ассортименте?Узкий.1. Широкий1. Высокий.6. Достаточно ли удобно разложен товар для выбора покупки?Да нет Ваши пожелания7. Существующий ассортимента филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула Удовлетворяют Нет Ваши пожелания8. Доступна ли справочная информация о желаемом товаре филиала ООО «Юнилевер Русь» г. ТулаДа Нет Ваши пожелания9. Какой бы Вы предпочли режим работы филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула? 8.00 - 20.00 8.00 - 22.00 Круглосуточно10. Устраивают ли цены филиала ООО «Юнилевер Русь» г. ТулаДа Нет Ваши предложения11. По каким показателям Вы выбрали продукцию филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула ?- Удобное месторасположение (рядом с домом, работой)1. - Низкие цены (ниже в близлежащих торговых точках)1. - Качество обслуживания (быстрота, культура) - Ассортимент товаров - Прочее

Приложение 2


филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула

г. Тула 21 сентября 2013 г.

Приказ N

о возложении обязанностей специалиста по охране труда

в порядке совмещения должностей

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Возложить обязанности специалиста по охране труда в соответствии со штатным расписанием на условиях совмещения должностей согласно ч. 2 ст. 60.2 <consultantplus://offline/ref=8B25D4199849945732B285ADC296D7ACCE74498F588941060EE194892A7230E7668A73952EnFN9K> ТК РФ на заместителя директора по административно-хозяйственной части ФИО.

. Главному бухгалтеру ФИО:

установить ФИО ежемесячную доплату за выполнение дополнительной работы в порядке совмещения должностей в размере 15 000 руб.

. Направить ФИО на обучение в Центр профессионального образования.

. Начальнику отдела кадров ФИО:

подготовить договор с Центром профессионального образования на обучение ФИО.

. ФИО приступить к исполнению обязанностей по должности специалиста по охране труда на следующий день после окончания обучения.

Основание: дополнительное соглашение к трудовому договору от 02.10.2011 N 25/11.

Директор дата, подпись.

С приказом ознакомлены:

Главный бухгалтер ФИО

Начальник отдела кадров ФИО

Заместитель директора по административно-хозяйственной части ФИО.

Приложение 3


филиал ООО «Юнилевер Русь» г. Тула

г. Тула 21 сентября 2013 г.

Приказ N

о создании службы охраны труда

В целях организации работ по охране труда в соответствии со ст. 217 <consultantplus://offline/ref=8B25D4199849945732B285ADC296D7ACCE74498F588941060EE194892A7230E7668A739727F12CEBnANFK> ТК РФ

ПРИКАЗЫВАЮ:

. Создать в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Тула структурное подразделение - «Отдел охраны труда» с 5 штатными единицами:

руководитель отдела по охране труда - 1 штатная единица;

специалисты по охране труда - 4 штатных единицы.

. Внести соответствующие изменения в штатное расписание.

. Начальнику отдела кадров ФИО:

.1. Подготовить изменения к штатному расписанию и направить его на утверждение в срок до 27.11.2013.

.2. Разработать Положение о службе охраны труда и должностные инструкции на сотрудников отдела охраны труда в срок до 10.11.2013.

.3. Представить предложения по укомплектованию службы сотрудниками требуемой квалификации в срок до 20.11.2013.

. Контроль за исполнением приказа оставляю за собой.

Директор дата, подпись.

С приказом ознакомлена: начальник отдела кадров дата, подпись.


Приложение 4


План-график мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда сотрудников филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Тула.

№Наименование мероприятияОписание мероприятияУчастники/исполнителиСроки1 2 3 452Анализ действующей системы оплаты труда, оценка ее эффективностиОбсуждение достоинств и недостатков существующей системы оплаты трудаГенеральный директор, зам. по финансам, зам. по маркетингу, рук. отдела персонала19.09.20133Проведение общественного обсуждения новой системы оплаты труда работников Выработка и широкое общественное обсуждение предложений по внедрению новойсистемы оплаты трудаГенеральный директор, рук. отдела продаж, зам. по финансам, рук.отдела персонала21.09.20135Утверждение положения о внедрении новой системы оплаты труда Подписание документа Генеральный директор24.09.20136Разработка расчетного файла для начисления премииЗам. по финансам, рук. отдела персонала26.09.20137Поэтапное введение новой системы оплаты труда Параллельная работа по внедрению новой системы оплаты труда Рук. отдела персонала, рук. отдела продаж региональные менеджеры28.09.20139Начало действия положения о материальной мотивации персонала Рассылка по почтеСлужба персонала5.10.201310Подведение предварительных итогов и анализ по результатам Подведение итогов работы по внедрению новой системы оплаты труда работниковГенеральный директор, рук. отдела продаж, зам. по финансам, рук. отдела персонала5.10.2013


Теги: Анализ социального менеджмента организации на примере филиала ООО "Юнилевер Русь" г. Тула  Диплом  Менеджмент
Просмотров: 45556
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Анализ социального менеджмента организации на примере филиала ООО "Юнилевер Русь" г. Тула
Назад