Анализ системы управления персоналом предприятия (на примере ОАО "Казанский завод синтетического каучука")

Введение

Актуальность рассматриваемого в дипломной работе вопроса - проблемы управления персоналом - подчеркивается важностью этого направления в хозяйственной деятельности любого предприятия, так как не существует предприятий без сотрудников, т.е. персонала. Западные компании давно считают, что персонал входит в ключевую тройку факторов бизнеса наряду с финансами и информационными технологиями.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.

Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции.

В этом аспекте приобретает особую значимость формирование и использование действенных инструментов эффективного управления персоналом, позволяющих наиболее полно использовать имеющийся трудовой потенциал, что даст возможность получить существенные социально-экономические результаты без вложения значительных дополнительных ресурсов.

Это обусловливает необходимость проведения исследований и актуальность инновационных разработок в вышеуказанной области, позволяющих объективнее оценивать труд персонала, повышать уровень использования его потенциала на базе соответствующей системы мотивации, направленной на рост эффективности производственной деятельности и конкурентоспособности предприятия.

Степень разработанности проблемы дипломной работы в российской и зарубежной научной литературе высока. Осуществленное в дипломной работе исследование системы управления персоналом опирался на труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов - А.А. Богданова, О.С. Виханского, О.И. Волкова, А.К. Гастаева, В.В. Гончарова, В.А. Дятлова, П.М. Керженцева, А.Я. Кибанова, А.А. Крылова, Б.Г. Литвака, А.И. Наумова, А.Н. Олейника, Е.В. Попова, Б.В. Ракитского, Э.А. Уткина, С.И. Шкурко, С. Адамса, М. Амстронга, Д. Аткинсона, Ф. Герцберга, Г. Десслера, П. Дракера, В. Зигерта, Э. Лоулера, Д. МакГрегора, А. Маслоу, М.Х. Мескона, В. Оучи, М. Портера, Ф. Тейлора, Ф. Хедоури, Г. Эмерсона, С. Янг и прочих.

Отмечая широту и глубину проведенных исследований по теме дипломной работы, следует тем не менее указать на то, что исследований, посвященных практической разработке ориентированных моделей эффективной трудовой мотивации персонала российских производственных предприятий недостаточно. И в этой связи принципиальное значение имеет разработка и обеспечение системы эффективного управления стимулированием труда персонала на производственных предприятиях, необходимость которого диктуется требованиями снижения издержек на подбор и отбор персонала в условиях финансового кризиса.

Цель дипломной работы состоит в том, чтобы на основе теоретических литературных данных и анализа работы предприятия выявить существующие проблемы и разработать меры по совершенствованию системы управления персоналом.

Для достижения поставленной в дипломной работе целей предполагается решение следующих задач:

рассмотреть методические основы системы работы с персоналом, провести анализ отечественного и зарубежного опыта по исследуемой проблеме;

проанализировать действующую систему управления персоналом на данном предприятии;

определить направления совершенствования системы управления персоналом;

разработать рекомендации по внедрению и совершенствованию системы управления персоналом.

Объектом исследования в дипломной работе является предприятие ОАО "Казанский завод синтетического каучука".

Предметом исследования в дипломной работе является система управления персоналом в ОАО "Казанский завод синтетического каучука".

Теоретической и методологической основой в дипломной работе являются труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов, рассматривающих проблемы повышения эффективности использования кадрового потенциала и формирования системы управления персонала.

В дипломной работе учтены нормативные и законодательные акты, содержащие регулирование управленческих и трудовых отношений в Российской Федерации. При проведении исследования в дипломной работе использовались учебники и учебные пособия российский и зарубежных специалистов в области кадрового менеджмента, анализировались материалы научных и научно-практических международных, всероссийских и региональных конференций и достижения и опыт ведущих отечественных и зарубежных предприятий в области менеджмента человеческих ресурсов и построения системы управления персонала.

Научная новизна результатов дипломной работы заключается в разработке и обосновании предложений и рекомендаций по совершенствованию и формированию эффективной системы управления персоналом производственного предприятия.

Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что выявленные особенности и предложенные подходы к формированию системы персонала на производственном предприятии могут в силу их универсальности быть использованы для построения эффективной системы управления кадрами и кадровой политики любого предприятия реального сектора экономики.

Краткое содержание дипломной работы.

Во введении обосновывается актуальность дипломной работы, ее цели и задачи, формулируются объект и предмет исследования, указывается научная новизна и практическая значимость.

В первой главе дипломной работы проведен анализ системы управления персоналом по зарубежным и отечественным литературным источникам

Во второй главе дипломной работы дается анализ действующей системы управления персоналом в ОАО "Казанский завод синтетического каучука".

В третьей главе дипломной работы на основе выявленных преимуществ и недостатков действующей системы управления персоналом разработаны мероприятия по его совершенствованию в ОАО "Казанский завод синтетического каучука".

В заключительной части дипломной работы изложены основные выводы проведенного исследования.

1. Анализ системы управления персоналом предприятия

.1 Анализ зарубежных литературных источников

Япония

Японские компании - это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, - ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения человеческих ресурсов с высоким потенциалом.

От престижа фирмы, на которую работает японец, в значительной мере зависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальное выживание и развитие человека зависят от выживания и развития предприятия, на котором он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу.

Организационные принципы японской компании:

ориентация на рынок.

непрерывное внедрение новшеств.

внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.

Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы. Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствует коллективному труду. Одним из серьезных управленческих различий между американскими и японскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японские компании уделяют больше внимания своему долгосрочному развитию.

Существуют также значительные различия в действиях механизма контроля. Контроль в японских компаниях отличается его концентрацией в руках рядовых работников и "ориентированностью на процесс". Внутри компании имеют место обмен информацией, частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса.

В использовании и развитии человеческих ресурсов японские компании предпочитают, чтобы их работники были "генералистами", т.е. имели широкий опыт и знания, соответствующие целям и интересам именно этой компанией, в то время, как в США компании ищут специалистов, знания и опыт которых могут быть использованы в любой другой компании на данном виде работ.

К числу основных особенностей, оказывающих непосредственное влияние на мобилизацию человеческих ресурсов в Японии, относят: пожизненный найм, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифирменное производственное обучение, ротацию системы коллективного подряда и коллективного приятия решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей, кружки контроля качества. Некоторые исследователи не считают все эти структуры исключительно японскими, признавая их наличие в той или иной степени и в других развитых странах, но все согласны с тем, что именно в крупных компаниях Японии они получили свое наиболее полное и эффективное развитие.

Система пожизненного найма или, еще одно ее название - долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Японии. По оценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных компаниях - до 50% и выше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятном для компании положение дел на рынке "пенсионный потолок" может быть повышен, но сотрудники пенсионного возраста будут переведены на более низкие оклады. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере.

Японские компании тщательно отбирают и комплектуют свои человеческие ресурсы, и у руководителей много времени уходит на неформальную оценку работы подчиненного. Обычно работник в японской компании получает новое назначение через два-три года и знает, что качество исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения.

Важную роль в управлении человеческими ресурсами в Японии играют компанейские профсоюзы, которые создаются на базе предприятия и объединяют постоянных работников. В них входят как "белые", так и "синие воротнички", руководители избираются исключительно из своей среды. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищается им в течение всего срока работы в компании. По этой причине японские профсоюзы часто называют "вторым отделом кадров", службой управления человеческими ресурсами компании. Коллективные переговоры становятся не переговорами между управляющим аппаратом и профсоюзом, но координацией или консультацией по поводу принятия решений между двумя отделами кадров одной компании.

Существенным аспектом формирования человеческих ресурсов компании является практика внутрифирменного профессионального обучения. Каждая компания готовит ЧР для себя, и стремится, чтобы ее работник не был узким специалистом, работающим в любой компании, но разносторонне и многофункционально отвечал бы именно ее целям и задачам.

Процесс ротации в японских компаниях высоко функционален еще и потому, что сама организация производственного процесса и управления на предприятиях носит характер производственного подряда с "распыленной ответственностью" за выполняемую работу.

Среди важных особенностей организации работы, стимулирующих и мобилизующих активное участие работников в делах своих предприятий, называют также постоянно действующие системы совместных консультаций, в которых менеджеры и рабочие регулярно обмениваются информацией о своих делах и планах. Они действуют на 70% крупных фирм Японии и сыграли важную роль в относительно быстрой и спокойной перестройке японских компаний при внедрении роботов и компьютерной техники.

Дополнительным источником мобилизации человеческих ресурсов служит и то, что японские компании берут на себя, по выражению У. Оути, "целостную заботу" о своих работниках. Значительная часть их затрат на ЧР реализуется в форме расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга). Эта деятельность японских компаний ориентирована на упрочнение привязанности ее работников, на их эмоциональную и духовную интеграцию. Ежегодно устраиваются красочные церемонии официального зачисления в компанию новобранцев. Программа обучения принятых на работу в фирму рассчитана иногда на несколько лет и включает не только широкую профессиональную подготовку, но также изучение истории, целей, принципов деятельности фирмы. Иногда компании используют методы религиозного тренинга. С целью укрепления групповой солидарности новых работников могут поселить на время в общежитие фирмы.

Характерной чертой японского управления является применение бюрократической системы. Ее особенности, касающиеся уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации, обезличенности и справедливости, хорошо соответствуют традиционным культурным особенностям дальневосточного региона.

Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:

* гибкость распределения работ и ротация работников;

* мобильность и долгосрочность обучения ЧР;

* использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

* гибкая организация системы материального стимулирования;

* жесткая дисциплина на рабочем месте;

* ориентация на развитие ЧР.

Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений.

В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям структуре не имеют точных аналогов в западных организациях. Один из них - так называемый отдел общих вопросов ("сому бу")» Который занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговыми ассоциациями и родственными компаниями, документацией, а нередко и закупками. Другой - отдел кадров, управления персоналом, ЧР, часто представляющий собой ответвление "сому-бу" и выделяющийся из него, когда компания достигаем определенного размера.

В крупнейших корпорациях управляющим, который возглавляет участок работы с ЧР, является членом правления и имеет должность директора по ЧР; в его подчинении находятся начальник и сотрудники отдела управления ЧР. Нередко происходит совмещение в одном лице функций директора по ЧР (т.е. лица, защищающего интересы акционеров, кандидатура которого утверждается общим собрание акционеров) и начальника отдела управления ЧР (т.е. наемного работника). Этот особый статус учитывается при оплате труда и является особо значимым в процессе коллективных переговоров, когда этот человек как бы представляет обе стороны.

Основной документ, регулирующий трудовые отношения в компании, - внутрифирменное положение о занятости. Все фирмы с численностью занятых от 10 человек обязаны зарегистрировать свои внутренние нормативные акты в местном бюро нормативов по труду. Положение о занятости действует как трудовой контракт. Оно определяет условия труда, его оплату, требования к постоянным работникам; хранится в отделении кадров.

В фирмах, где существует профсоюз, еще одним базовым документом является коллективный трудовой договор. По своему содержанию и практической значимости он схож с положением о занятости. Отличает его то, что в нем определен статус профсоюзной организации и ее членов в компании.

Планирование ЧР, тесно связанное с планированием деятельности корпорации, до сих пор является в Японии редкостью. В соответствии с современными условиями бизнеса считается вполне достаточным выполнение следующих правил:

* однажды нанятый не должен увольняться, за исключением экстраординарных обстоятельств;

* по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу. Обычно в японских компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем - сбалансированной возрастной структурой ЧР. На это есть две причины:

. Финансовая. Каждый год определенной число работников, достигших возрастного предела и получающих наивысшую зарплату, должны уходить в отставку. Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют выпускники учебных заведений, получающие меньше всех в компании.

. Организационно-структурная. Поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.

Бюджет. Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел управления ЧР составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год. Прогнозируются предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, отдел управления ЧР выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требуют набор персонала, обучение и социальные расходы. За последние десять лет ежегодный бюджет отдела, за исключением зарплаты и предусмотренных законом социальных расходов, составил около 4% средств на оплату труда в год.

Набор, обучение персонала, его продвижение, проведение дисциплинарных мер взыскания и увольнение, решение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами а также трудовыми отношениями - прерогатива отдела управления ЧР (руководители подразделений могут вносить свои предложения, с ними консультируются до принятия решения).

Сверхурочные. В японских компаниях сверхурочная работа расценивается положительно. Во-первых, ее применение экономичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетворения колеблющегося спроса. Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход. Сверхурочные не считаются здесь проявлением некомпетентности руководителей производства или неправильного планирования использования рабочей силы. С согласия представителей работников (или профсоюза) сверхурочные могут быть назначены в любое время и на любой период. В результате во многих компаниях около 10-15% месячной зарплата обычных работников составляют сверхурочные. Однако в настоящее время молодые работники стараются, как правило, уклониться от сверхурочных, так как для них свободное время зачастую важнее чем дополнительный заработок.

Социальные вопросы. Помимо установленных законом социальных благ (страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на производстве) и пенсий по старости, в японских компаниях существует множество других социальных программ. Жилище и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и на покупки в магазинах пои компаниях - все эти программы централизованно осуществляет отдел управления ЧР. Кроме того, в круг решаемых им проблем входят вопросы пособий, выплачиваемых, например, при территориальном переводе работника компании. Отдел управления ЧР организует вопросы обустройства работника на новом месте. Похороны сотрудников и членов их семей также организуются и оплачиваются отделом управления ЧР.

Вопросы набора персонала. Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников учебных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста.

Основные требования к кандидатам - аккуратность, добросовестность и доброжелательность.

В японской компании обычно считают, что специализация, разделение труда и акцент на индивидуальную инициативу могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряются именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей корпорации. Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занятости: производство, сбыт, канцелярская работа и т.д. Даже когда работа становится ненужной, нанятых не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места. Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, и компания постепенно доводит их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации. Таким образом, сохраняется возрастная структура рабочей силы, которая является важным показателем организационного динамизма, способности к техническому новаторству. В ежегодных финансовых отчетах компании в Японии всегда указывают средний возраст работников.

В Японии принята следующая укрупненная шкала должностей:

* специалист третьего разряда (выпускник университета);

* специалист второго разряда (рядовой работник);

* специалист первого разряда (рядовой работник);

* обычный кандидат на управленческую должность

* управляющий третьего разряда (ведущий администратор или инженер);

* управляющий второго разряда (заместитель начальника отдела, начальник отдела, заместитель начальника отделения);

* управляющий первого разряда (заместитель начальника отделения и главный инженер);

* начальник отделения, директор.

Система оплаты труда в Японии строится на следующих базовых принципах:

* размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;

* индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

* система согласуется с принципом долгосрочного найма.

Характерной тенденцией организации заработной платы в Японии в послевоенный период можно считать уменьшение различий в структуре и размере заработков различных категорий персонала, в частности, рабочих и менеджеров. Важнейший принцип оплаты труда - "справедливость", т.е. применение единого порядка оплаты на всех иерарахических уровнях. Функции управления заработной платой в японских компаниях централизованны и переданы отделению управления ЧР. Руководители подразделений не занимаются этими вопросами и обычно не знают, сколько получают их подчиненные.

Обе стороны трудовых отношений рассматривают заработную плату в долгосрочной перспективе. Предприниматель, нанимающий выпускника учебного заведения, рассчитывает, что тот проработает в данной компании не менее 30 лет и получит от нее в течении трудовой жизни порядка 200 млн. йен. В свою очередь, молодой человек, поступивший на работу в фирму, надеется на стабильный рост заработка. Начальный оклад довольно низок и зависит от уровня образования, его размер определяется на рынке труда (различия в уровне начальной заработной платы между предприятиями несущественны). Дальнейший рост зависит от факторов, действующих внутри фирмы. В этом смысле можно сказать, что в Японии нет "средней" заработной платы по промышленности или по отдельной профессии. Доход работника включает: месячное вознаграждение; сезонные доплаты (бонусы); выходное пособие.

Месячное вознаграждение состоит из постоянной и переменной частей. Ее постоянная часть представляет собой фиксированную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией самостоятельно или в результате переговоров с профсоюзом. Она состоит из основной заработной платы и ежемесячных доплат. В фирмах, применяющих систему тарифно-квалификационных разрядов, имеются таблицы по каждому укрупненному блоку работ, например, по сектору производства, сбыта, для конторских работ и др., однако различия между ними несущественны. Ежегодно постоянный работник получает повышение квалификационного разряда, если у него не было дисциплинарных взысканий и случаев длительного отсутствия на рабочем месте. Независимо от ежегодного внутрифирменного повышения зарплаты тарифные таблицы почти каждый год пересматриваются в результате переговоров между администрацией и профсоюзами.

Число и размер ежемесячных доплат, как постоянной части вознаграждения в различных компаниях неодинаковы. Доплаты подразделяются на четыре основные категории:

. Доплаты за работу. Главные разновидности их: за специфические профессиональные навыки; за отсутствие невыходов на работу.

. Надбавки за условия труда. В их число входят: надбавки за выполнение тяжелых и опасных работ, а также за работу в сменном режиме или отдаленном месте. Доплаты этой категории назначаются только рабочим.

. Доплаты за уровень ответственности. Многие компании доплачивают только за уровень ответственности (должностная надбавка). В большинстве фирм для таких выплат установлен фиксированный размер, в других действует вилка.

. Доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни.

Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу.

На обеспечение научно-технического развития японской компании работают следующие элементы практики внутрифирменного управления ЧР:

. В крупных компаниях четко отработана система подбора и расстановки персонала. Жестко привязывая постоянных работников к фирме, службы управления ЧР получают возможность эффективно решать широкий круг проблем управления ЧР. Специфический момент - отделение процедур найма от расстановки персонала. Поступая на постоянную работу, новые сотрудники заранее не знают, где конкретно будут трудиться.

. Планомерно осуществляются внутрифирменные перемещения персонала на другие рабочие места и должности (ротация). Это обеспечивает мобильность ЧР внутри фирмы, обмен передовым опытом и налаживание межличностных коммуникаций. В некоторых компаниях ("Мицубиси", "Мацусита", "Сони") в рамках индивидуальной карьеры установлены правила продвижения по службе (например, сменить не менее трех раз место работы в течение 14 лет) и нормативы общей численности "ротируемого" персонала (5% в течение года).

. Развитая система подготовки и повышения квалификации кадров. В частности, целенаправленно активизируются системы самоподготовки на рабочем месте и наставничества.

. Отлично отлаженные системы материального и морального стимулирования.

Необходимым условием эффективной работы считается установление четкой согласованности всех звеньев организации и укрепление производственной и трудовой дисциплины. "Прежде чем решать задачи роста производительности и качества, необходимо обеспечить непрерывность и стабильность производственного процесса - отмечает один японский руководитель.

Высокий уровень трудовой и производственной дисциплины на японских предприятиях позволил успешно внедрять прогрессивные организационные технологии:

"Поставки точно в срок". Поставки деталей, материалов по межцеховым и межзаводским каналам, включая субподрядчиков, осуществляется по разработанным картам с точностью "до минуты". Все это требует высокой степени координации действий различных служб, использования современных транспортных, технических, информационных средств. В результате минимизируются межоперационные заделы и складские запасы на основных сборочных участках, повышается ответственность всех служб за четкий ритм работы.

Система "канбан". Разработана в начале 70-х годов в компании "Тойота дзидося" как организационный механизм внутризаводских поставок деталей и материалов в контейнерах со специальными картами-заявками, в которых заказчики указывали количество требуемых деталей и точный срок их доставки. В усовершенствованном виде система "канбан" на предприятиях компаний "Хонда дзидося", "Кавасаки", "Ниссан", "Ямаха" и ряда других была успешно интегрирована в гибкие производства. Комплексный механизм "канбан" требует как высокого уровня автоматизации, применения компьютеров и робототехники, так и жесткой производственной дисциплины, хорошего взаимодействия и координации усилий персонала фирмы.

Опыт современных японских предприятий показывает, что технико-организационные новации дают компаниям желаемый эффект лишь тогда, когда они скоординированы с вопросами управления трудом. Мероприятия по технической реконструкции действующих предприятий, быстрому обновлению технологии, внедрению гибких производственных систем, формированию центров обработки информации, компьютеризации и роботизации должны непосредственно увязываться со сменой механизмов управления ЧР.

Важной составляющей механизма управления ЧР в японских фирмах является разветвленная система социального развития. Это хорошо иллюстрирует пример компании "Тойота дзидося", система социального развития которой в качестве исходных параметров имеет:

* возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;

* жизненный цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем - женитьба - строительство семьи - зрелость - подготовка к пожилому возрасту - наслаждение жизнью в старости;

* доминирующие интересы на разных этапах: досуг и саморазвитие - женитьба и рождение детей - строительство дома - воспитание и обучение детей - подготовка к старости - женитьба детей;

Принятая в Японии практика не приветствует резкие различия в скорости продвижения по службе в молодом возрасте. Различия начинаются с уровня руководителя отдела. Преимущество этой системы в том, что она дает возможность даже совершившему ошибку рассчитывать на успешное продвижение. А поскольку у нас много способных людей, есть и время выбрать наиболее достойных.

США

Работа по управлению человеческими ресурсами в США опирается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру.

Современный поход, используемый в наиболее эффективных американских корпорациях, отличается значительным расширением содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управления человеческими ресурсами; повышением доли средств, расходуемых этими службами, в общих издержках производства; применением новейшей информационной технологии. Эти изменения в управлении ЧР распространяются в США на работу с управляющими и специалистами (в отношении рядовых исполнителей функции служб управления человеческими ресурсами изменились в большинстве корпораций весьма незначительно). Практически все главные нововведения в этой функциональной сфере управленческой деятельности предназначались для работы с высокооплачиваемыми категориями персонала и либо вовсе не распространялись на другие категории персонала, либо что делалось позднее и в более ограниченном объеме.

Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности которых входит - вести переговоры с профсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренные трудовым контрактом; организовывать найм рабочей силы. Этим функции кадровых служб в отношении производственного персонала и исчерпываются (плюс оформление личных дел, регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровым вопросам). Вообще, в американских корпорациях сформировались две пол у автономные системы управления человеческими ресурсами. Их разграничение отражает юридические различия между двумя категориями персонала, существующие в трудовом законодательстве США; но определяется, в конечном счете, более общими социально-экономическими факторами.

Наиболее комплексный и разнообразный характер имеют системы работы с управленческим персоналом высшего уровня организационной иерархии, а также среднего уровня. В современных системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности. Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня. Так в "Дженерал электрик" с 1974 года существует подразделение, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и подотчетное непосредственно председателю совета директоров, которое проводит работу только с высшими руководителями (500-600 человек; общее число управляющих и специалистов компании превышает 100 тыс.человек). С этой категорией персонала, а также с представителями группы претендентов из нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательная проработка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, подбор и контроль за реализацией программ подготовки и обучения. Ежегодно схемы замещения обстоятельно рассматриваются тремя высшими руководителями фирмы - председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам.

Ведущие корпорации лучше и эффективнее используют психологию работника, побуждая в нем дорогое для каждого американца "чувство победителя". Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят; "Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль".

В передовых американских корпорациях основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средства возбуждения у персонала компании соревновательной активности.

Развитие технико-технологических структур, формирование новых производственных систем предъявляют повышенные требования к методам управления. Это в первую очередь относится к низшим и средним уровням управления. В работе руководителей этих управленческих звеньев важнейшими становятся не производственные, а кадровые вопросы. Недоработки в данном направлении, помноженные на ускоренные темпы роста производительности труда, неизбежно приводят к снижению экономических показателей деятельности предприятия и потере конкурентноспособности.

Излагаемые ниже выводы, касающиеся тенденций в развитие практики управления человеческими ресурсами, основаны на результатах исследования, проведенного по поручению американской правительственной комиссии по кадровым вопросам:

. Развитие техники и технологии - один из основных факторов, вызывающих постоянное сокращение занятости в сфере производства. В настоящее время особое значение приобретает растущая интеграция промышленных и информационных систем. Она вызывает структурные сдвиги, перемещение персонала из производственных подразделений в информационные службы. В результате предполагается дальнейший рост численности руководящих кадров, высококвалифицированных рабочих широкого профиля, инженеров и технических специалистов, ученых. При общем сокращении потребности промышленности в кадрах, происходит значительное увеличение требований к их квалификации.

Несомненно, что каждая производственная единица будет обходится все меньшим числом работников, повышая роль каждого из них. Задача руководителя в этих условиях - обеспечить высокую заинтересованность работников в результатах труда.

. Предприятие будущего характеризуется высоким уровнем мобильности кадров. Некоторые исследователи полагают, что уже через несколько лет коллектив современного предприятия будет состоять из постоянного ядра компетентных, высококвалифицированных, высокооплачиваемых работников и меняющейся временной рабочей силы, численность которой диктуется колеблющимися объемами производства. Это неизбежно отразится на круге обязанностей руководителя низового звена, в подчинении которого будет меньше постоянных работников, но возникнет необходимость в управлении временными кадрами, регулировании взаимоотношений между постоянными и временными работниками. Наконец, понадобится постоянно рассчитывать реальную потребность в рабочей силе.

. До настоящего времени среди руководителей распространено мнение, что автоматизация приводит к потере квалификации работников организации. Однако опыт показывает, что прибыльными оказались лишь те автоматизированные цеха и заводы, где администрация стремилась к повышению уровня квалификации персонала, соответствующим образом формировала производственные задания.

. Изменяются требования к квалификации низовых руководителей. По мнению некоторых исследователей, круг их обязанностей постепенно сократится, возможна даже интеграция ролей низового руководителя и инженера. В обязанности специалиста нового типа будет входить, в первую очередь, обеспечение бесперебойной работы оборудования.

. До недавнего времени обучение и повышение квалификации персонала на американских предприятиях курировала служба управления человеческими ресурсами. Но индивидуальная ответственность исполнителей возрастает, вместе с ней увеличивается заинтересованность руководителей в повышении уровня компетенции работающих. Руководители все чаще берут на себя обязанности инструкторов, готовящих персонал к грядущим изменениям в производстве.

По сложившимся в американской промышленности представлениям, разработка мероприятий по повышению уровня производительности труда - обязанность руководства. В новых условиях обеспечение роста эффективности организации станет постоянной заботой каждого работника; первостепенное значение приобретут вопросы совершенствования методов труда и повышения его эффективности на каждом рабочем месте. Многие компании, понимая это, уже разрабатывают долгосрочные планы обучения и повышения квалификации персонала.

. Изменения в характере труда и управления формируют и новые тенденции в оплате труда. Объектом стимулирования становится уровень квалификации, опыт и мастерство, а не объем выработки. Практика, однако, показывает, что такие системы оплаты сложны, нуждаются в тщательной разработке и пока малоэффективны.

. На предприятиях будущего организационная структура будет формироваться не вокруг функциональных подразделений, а на основе управленческих решений. Технологический цикл в автоматизированном производстве исходит из наличия общего источника информации для всех производственных звеньев.

. Развитие современных производственных систем - длительный процесс, характеризующийся поэтапным внедрением новой техники, расширением и сменой ассортимента продукции, постоянным ее совершенствованием, частой заменой материалов и повышением требований к качеству. Не менее длительным и сложным будет процесс перестройки управления. Попытки механистического переноса новых методов управления в сложившиеся структуры, как правило, не приносят успеха.

ФРГ

Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

* обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

* разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

* обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Структура служб управления ЧР определяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы.

Отмечается достаточно высокая численность специалистов подразделений, занимающихся вопросами ЧР, в государственных организациях по сравнению с частными. Так, если при общей численности персонала 16 тыс. чел. на фирме "Рейнбраун" кадровой работой занимаются 30 работников, то в Министерстве экономики и техники ФРГ, в аппарате которого всего 1650 чел., в службе по управлению ЧР работает 35 специалистов.

В крупных фирмах ФРГ работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников - один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм службы по управлению ЧР занимаются не только кадровыми вопросами: на них возложены также и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата служб управления кадрами на предприятиях.

Работа в области управления ЧР зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление абстрактной деятельности по управлению ЧР.

Так, на фирме "Рейнбраун" выработаны следующие принципы управления:

* необходимость предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыт и знания;

* общие проблемы и задачи могут быть решены только коллективно;

* руководитель должен не только ожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;

* знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;

* руководитель должен учитывать ожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности;

* оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять способности.

Подобные принципы требуют уделять особое внимание работе с руководящим составом организации, ведь именно на них лежит основной груз реализации этих принципов. Это влечет определение в качестве одной из основных целей в работе службы: подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.

Для обеспечения эффективной работы сотрудников руководителю необходимо:

* своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано с их работой или с ними лично;

* сообщать сотрудникам в каких направлениях им следует повышать квалификацию;

* способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников.

При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них.

Несмотря на специфику управления ЧР, всегда существующую в каждой конкретной фирме, во всех крупных организациях ФРГ существует примерно одинаковые системы работы с кадрами и системы оплаты труда рабочих и управленческого персонала.

Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных функций руководства организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правления.

В ФРГ чрезвычайно большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных ситуационных факторов.

Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные вложения в ЧР включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье, пособия, медицинское обслуживание и др.) и вопросы кадрового управления (отбор персонала, оценка, повышение квалификации и т.д.).

Важнейшим условием реализации задач планирования человеческими ресурсами в промышленности ФРГ считается эффективная работа службы управления человеческими ресурсами.

Подготовка персонала. Заслуживает внимание то значение, которое придается в ФРГ вопросам подготовки персонала. Так, в 1988 г. в концерне "Маннесман" на подготовку кадров было израсходовано 127 млн. марок (около 20 тыс. марок на одного обучающегося). Вопросами подготовки в концерне занимаются 335 человек.

В концерне "Тиссен" проводится ротация руководящих работников по компаниям, но при условии сохранения стабильности заработной платы. Это делается для повышения квалификации, улучшения контакта между руководителями и создания условий, воспитывающих в каждом работнике чувство единства концерна.

Аттестация работников. Оценка в концерне "Шлеман-Зимар" производится непосредственным руководителем по 8-ми показателям за прошедший год. В оценочных листах, содержащих вопросы, касающиеся квалификации работника и его отношения к труду, руководителем выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником эта оценка обсуждается. В большинстве случаев руководитель и работник приходят к общему согласию в оценках. В случае несогласия с полученной оценкой работник обращается к вышестоящему руководителю. Существует дополнительная возможность обращения в производственный совет.

Оценочные листы за все годы работы в концерне хранятся в личном деле каждого работника и их содержание является тайной.

Оплата труда. В основе оплаты труда производственного персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплату по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий труда, продолжительность отпуска, надбавки к тарифу, сроки расторжения договоров, режим работы (продолжительность рабочей недели, сменность, работа в субботние и воскресные дни). Отклонения в тарифном соглашении от требований закона "О тарифных соглашениях" возможны только в лучшую сторону.

В тарифных соглашениях также оговаривается, что работник не имеет права сообщать сведения о своей заработной плате любому другому лицу в организации.

1.2 Анализ управления персоналом по отечественным источникам Особенности управления персоналом в России

Управление персоналом как специальное направление деятельности стало формироваться на рубеже XIX и ХХ столетий.

Специальные кадровые службы возникли в 1920 - 1930-е гг. Они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Эти функции считались вспомогательными, а все основные решения по кaдpaм принимались высшим руководством.

Сегодня прежние кадровые службы преобразовываются в фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов. Эти подразделения обладают широкими полномочиями, им выделяют лучшие помещения, ибо они - «визитная карточка» организации.

Во многих случаях такие службы возглавляются лицами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На них назначают энергичных людей в возрасте до 40 лет, прогрессивно мыслящих, имеющих широкий взгляд на вещи. Без их участия в организациях не принимается ни одно серьезное решение.

Службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, связанные с человеческими ресурсами.

Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основными функциями являются: учет; прогнозирование и планирование потребное кадрах; организация набора, изучения и оценки; подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам.

В составе кадровой службы должны быть также сотрудники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы, ведущие делопроизводство, осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы.

Службы персонала разрабатывают программы развития работников, улучшения условий труда и быта, участвуют в разрешении трудовых конфликтов, налаживают социальное партнерство.

В структуре службы управления персоналом выделяют несколько блоков:

) блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение);

) блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения);

) блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования);

) блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда);

) подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие ее анализ, проектирование, управление процессом формирования.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.

В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и определение потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; набор, отбор, оценка персонала; тестирование; планирование перемещений и увольнений; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников; формирование резерва на выдвижение, воспитательная работа; разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, т. е. системы теоретических взглядов, идей, требований в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Организация набора кадров

Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность определяется путем расчетов.

Сначала на основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату.

Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий в этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируется с учетом показателей их оборота по приему и выбытию. Поскольку в будущем они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты.

Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках.

Ее удовлетворение происходит прежде всего путем рационализации использования существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации механизации производственных процессов, совершенствования структуры организации и системы управления.

Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит из двух этапов.

Первый этап. В результате привлечения кадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые организации функции.

Второй этап. По итогам отбора оставляют наиболее подходящих лиц.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами - в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.

Внешнее и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации.

Так, преимуществами привлечения людей со стороны считаются: широкие возможности выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей.

К недостаткам такой формы относят: высокие затраты; ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокую степень риска из-за недостаточного знания кандидата; плохое знание им организации и необходимость длительного периода адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключается в низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известности их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижении текучести кадров.

В то же время внутреннее привлечение ограничивает возможности выбора, порождает соперничество, снижает активность оставшихся «за бортом», сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.

Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:

) ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц;

) обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;

) выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Отбор состоит из двух этапов. На предварительном с помощью профессиограммы, отражающей перечень и степень выраженности желательных качеств претендента, происходит первичное выявление лиц, способных выполнять требуемые функции, и максимальное сужение круга претендентов.

Первичное выявление происходит путем анализа их документов 9общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зависят от бюджета, культуры организации, важности должности.

С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позволяющую сделать вывод о целесообразности встречи с претендентом для ознакомительного собеседования.

Последнее обычно позволяет отсеять до 80-90 процентов лиц, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологических и профессиональных качеств и выдвижения на соответствующую должность.

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы:

) целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т.п.;

) специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризует лишь прошлую деятельность;

) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

В то же время тесты дороги, слабо выявляют позитивные качества людей в сравнении с негативными, а на ответы влияют национальные особенности испытуемых, их социальный и культурный опыт (поэтому в чистом виде лучший тест - математическая задача).

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз (но не подряд), сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих;

) графологическую u психологическую экспертизу текстов, написанных претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения);

) медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение.

Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются:

· отсутствие надежного перечня требований к претендентам;

· поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы;

· нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наоборот, их игнорирование;

· ориентация на формальные заслуги;

· прием людей без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдeтcя» (это допускается лишь в исключительных случаях).

Адаптация работников

После зачисления на должность происходит задействование сотрудника, т. е. направление, его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого и последующая адаптация.

Задействование начинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы. рабочем месте, непосредственный руководитель осуществляет ввeдeниe в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.

Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок, а тем самым облегчает адаптацию, т.е. приспособление к новым условиям работы.

По уровню она бывает первичной (для людей, не имеющих трудового опыта) и вторичной (для лиц со стажем), а по направленности - профессиональной, психофизиологической и социально-психологической.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов деятельности, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Профессиональная адаптация облегчается обучением на курсах или работой под контролем наставника, ассистированием более опытным коллегам, осмыслением их и собственных действий.

Псиxофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и проч. особых сложностей не представляет. В большей мере она зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями. Коллектив не знает, чего можно ожидать от новичков: у них хорошо видны достоинства и тщательно скрываются недостатки, поэтому должно пройти немало времени, прежде удастся составить о них объективное мнение.

Особенно сложна социально-психологическая адаптация руководителей, ибо здесь добавляются новые моменты:

) возможные несоответствия их и новых подчиненных;

) естественное отчуждение и зависть бывших коллег;

) коллизии, вызванные сопоставлением с предшественником.

Методы оценки персонала

Оценка работников, т. е. определение степени выраженности у них тех или иных качеств и их соответствии требованиям организации, и является основой следующих процедур:

· принятия решений, касающихся их судьбы (о зачислении на должность, целесообразности, сроках, направлениях дальнейшего продвижения, переводе на новое место, увольнение и т. д.);

· контроля над выполнением поставленной задачи и поиска резервов повышения эффективности работы;

· определения величины вознаграждения;

· выбора путей и форм повышения квалификации и т. п.

Непосредственными объектами оценки являются результаты работы, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки, контролируют их применение, аккумулируют и хранят полученную в результате информацию о персонале.

На практике существует два основных подхода к оценке персонала:

· как к способу контроля за деятельностью работника и ее результатами, следствием чего являются поощрение, наказание, продвижение по службе;

· как к условию поиска путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами специальной комиссии, наделенными, в сущности, судейскими функциями, заслушивающими отчеты и выносящими «приговор».

Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как советчик, консультант, пытающиеся совместно с подчиненным найти его ошибки, наметить пути их преодоления и решения стоящих задач.

Успех оценки обусловливается объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым сотрудникам, хорошим знанием их достоинств и недостатков, четкостью ее критериев и показателей.

Сегодня они часто определяются руководителем совместно с подчиненными на основе перечня их служебных обязанностей и личных целей. Показатели оценки могут быть качественными и количественными, выражаться в реальных величинах и в условных баллах.

К ним предъявляются такие требования, как полнота охвата, достоверности отражения результатов, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать ее критерии, создавать по возможности типовые формы анкеты для всех сотрудников, применять письменные отчеты и открыто обсуждать полученные результаты.

Сегодня основной формой оценки персонала остается классическая аттестация. В нашей стране она проводится регулярно - не реже одного раза в три, максимум в пять лет и состоит из трех этапов.

На подготовительном составляются списки работников, подлежащих аттестации (обычно лица, проработавшие в организации менее года, от нее освобождаются), утверждаются графики по подразделениям, правила, критерии, составы соответствующих комиссий.

Аттестационные комиссии состоят из председателя, который является одним из заместителей руководителя организации, секретаря и рядовых членов - низовых руководителей и специалистов. Они создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальностей аттестуемых.

К заседанию комиссии готовят аттестационный лист и отзыв (характеристику). В них отражаются производственная деятельность сотрудников, сведения о квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, поощрениях и наказаниях, выводы о соответствии или несоответствии должности, рекомендации о направлениях совершенствования работы.

Отзыв подписывается непосредственным руководителем и иногда представителем профсоюзной организации.

На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивaeт информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. Итоговое решение принимается, как правило, путем голосования.

Комиссия может дать рекомендации о продвижении работника в должности, повышении оклада, переводе в другое подразделение, увольнении, направлении на переобучение. Эти решения заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами комиссии, подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.

На заключительном этапе аттестации в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может принять необходимые кадровые решения (например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию, с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового - уволить).

Сегодня все большее распространение в западных фирмах приобретает, как уже отмечалось, оценка сотрудников непосредственными руководителями. Ее преимущества состоят в том, что последние располагают для этого всей необходимой информацией и лучше других знают своих подчиненных. Подготовка к такому мероприятию начинается обычно с того, что за 1-2 недели до его официальной даты сотрудник представляет руководителю в письменном виде информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и проблемах, планах на будущее, необходимой помощи.

Руководитель, в свою очередь, беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, выясняет мнения о нем, позволяющие дать ему более полную характеристику. Затем проводится беседа, в рамках которой:

· сопоставляются запланированные и полученные за истекший период результаты, рассматривается выполнение конкретных обязанностей;

· с учетом объективных критериев и мнений окружающих дается оценка работы аттестуемого;

· обсуждаются планы на будущее, намечаются пути улучшения работы, развития карьеры;

· определяются необходимость и формы повышения квалификации;

· решается вопрос о поощрении или взыскании.

В процесс е такой беседы возникает возможность познакомить работника с мнением, которое сложилось о нем у руководителя и коллег, и дать ему возможность оценить себя самостоятельно.

С итогами оценки работников связана их последующая карьера (на ее основе определяется возможность продвижения в должности - так называемый потенциал повышения).

Если в подразделении нет перспективных работников, продвижение самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами он ни обладал.

Практика оценки руководителями сотрудников выгодна всем:

· сотрудникам она дает возможность личного контакта с руководителем, получения необходимой помощи, защищает от произвола;

· руководитель получает повод ближе познакомиться с подчиненными, изучить их мнение по тем или иным проблемам;

· в организации в результате такой практики создается благоприятный морально-психологический климат, формируется резерв сотрудников для повышения в должности, создается основа оценки самих руководителей.

Важной особенностью современного западного менеджмента является не только оценка подчиненных руководителями, но и руководителей подчиненными. Для этого во многих фирмах реализуются специальные программы, направленные на усиление «критики снизу», превращение ее в элемент повседневных служебных отношений. Одновременно руководителей оценивает высшее руководство, и, таким образом, они находятся как бы под двойным прессом.

2. Анализ системы управления персоналом на предприятии ОАО «Казанский завод синтетического каучука»

.1 Общая характеристика предприятия

ОАО "Казанский завод синтетического каучука" является старейшим предприятием нефтехимического комплекса РФ, основанным в 1936 году, и включает в себя пять независимых производств: полисульфидных каучуков, силиконовых каучуков и продукции на их основе, бутадиенового каучука (общетехнического и пищевого назначения, маслонаполненный), полиэфиров и уретановых каучуков, хлорсодержащих латексов.

Миссия предприятия:

Оперативное и качественное удовлетворение потребностей внешнего и внутреннего рынка в полимерной продукции на основе спецкаучуков, обладающей уникальным свойством.

Стратегические цели ОАО "КЗСК"

Главная стратегическая цель ОАО «КЗСК» - стать высокоэффективной и динамично развивающейся компанией способной обеспечить потребности, ожидания, требования потребителей и других заинтересованных сторон (работников предприятия, акционеров, общества, поставщиков) через повышение:

эффективности производства и инвестиционной деятельности;

эффективности корпоративного поведения;

эффективности кадровой политики;

жизненного уровня и социальной защищенности работников ОАО «КЗСК».

Основные стратегические цели:

.обеспечить финансово-экономическую и рыночную устойчивость предприятия;

.максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы в целях обеспечения прироста доходов акционеров;

.развивать систему менеджмента качества на принципах международных стандартов;

.повысить экологическую безопасность производства, в том числе через создание интегрированной системы управления воздействия на окружающую среду и совершенствования системы менеджмента качества;

.создать условия для инвестирования собственных средств предприятия в новые производства и модернизацию имеющихся мощностей;

.через внедрение энергосберегающих технологий и оптимизацию использования энергоресурсов снизить удельную энергоемкость продукции предприятия;

.обеспечить переход к управлению предприятием с ориентацией на увеличение стоимости акционерного капитала;

.обеспечить баланс интересов акционеров ОАО «КЗСК» и трудового коллектива;

.обеспечить достойный жизненный уровень работников акционерного общества;

.обеспечить эффективное распределение занятых на предприятии работников и нацелить их творческий труд на выполнение выше намеченных стратегических целей.

Обладая уникальными технологиями и богатым научно-производственным опытом специалистов, завод производит высококачественную продукцию, находящую применение в самых различных отраслях промышленности стран СНГ и дальнего зарубежья. На предприятии выпускается свыше 160 наименований продукции.

Обширна география поставок - более пяти тысяч потребителей в России и зарубежье. Продукция завода экспортируется почти во все страны Европы, Китай, Индию.

ОАО "Казанский завод синтетического каучука" относится к категории стабильно развивающихся предприятий и имеет высокую динамику роста по основным технико-экономическим показателям хозяйственной деятельности.

Усилия коллектива и руководства ОАО "Казанский завод синтетического каучука" направлены на улучшение качества продукции и повышение эффективности производства за счет снижения расходных норм потребления энергетических и сырьевых ресурсов.

Развитие ОАО "Казанский завод синтетического каучука", модернизация производств и экономическая эффективность инвестиционных проектов, в первую очередь, зависит от сырьевого обеспечения предприятия. Несмотря на имеющиеся трудности, намеченный план производства по основным показателям в 2011 году был выполнен, и сохранена положительная динамика роста объемов производства в целом.

Обеспечение стабильной работы производства, максимальное использование производственных мощностей и достижение высоких финансовых результатов требует непрерывного и сбалансированного развития всего комплекса производств. В планах развития особое внимание уделено технологиям, которые обеспечивают энерго- и ресурсосбережение, расширение ассортимента используемого сырья и товарной продукции, обновление основных фондов, техническому перевооружению производства.

Система менеджмента качества на ОАО "Казанский завод синтетического каучука" разработана, документально оформлена и функционирует с 2004 года.

В настоящий момент Система менеджмента качества предприятия действует совместно с системой экологического менеджмента (ISO 14001:2004 (ГОСТ Р ИСО 14001-98) "Системы управления окружающей средой. Требования и руководство к применению" и системой менеджмента охраной труда (OHSAS 18001:1999 "Система менеджмента в области профессиональной безопасности").

В ближайших планах ОАО "Казанский завод синтетического каучука" - дальнейшее развитие и совершенствование Интегрированной системы менеджмента. Внедрение Интегрированной системы менеджмента обусловлено возрастающими требованиями зарубежных потребителей продукции, которые намерены допускать на рынок стран - членов ЕС только компании, сертифицированные по международным стандартам.

ОАО "Казанский завод синтетического каучука" входит в состав ОАО "Татнефтехиминвест-холдинга" (является его акционером), комплексно использующего продукты нефтедобычи в Республике Татарстан, что в значительной степени позволяет увеличивать производственный потенциал завода, дает новый стимул для развития предприятия-ветерана.

Инвестиционная политика ОАО "Казанский завод синтетического каучука" в производстве и реализации продукции направлена на:

максимальное обеспечение потребностей внутреннего рынка за счет гибкой ценовой политики и высокого уровня сервиса;

планомерное увеличение объемов экспорта за счет повышения качества продукции до уровня зарубежных аналогов;

снижение издержек производства за счет дальнейшего освоения новых методов синтеза и внедрения энергосберегающих технологий.

Основными конкурентами завода являются химические корпорации промышленно развитых и новых индустриальных государств. Это такие предприятия, как Akzo Nobel (Германия), Toray Int (Япония), Dow Corning (США) и т.д. Основными направлениями конкуренции на рынке выступают ценовая конкуренция, конкуренция по ассортименту предлагаемых форм полимеров, конкуренция по качеству торгового сервиса (поставки удобными для потребителя партиями, точно в срок и т.д.).

Дальнейшее расширение ассортимента и повышение качества продукции являются приоритетными направлениями предприятия.

.2 Организационная структура управления предприятия

Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров.

К исключительной компетенции общего собрания акционеров согласно статье 103 части второй Гражданского Кодекса РФ относятся:

) изменение устава общества, в том числе изменение размера его уставного капитала;

) избрание членов совета директоров (наблюдательного совета) и ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

) образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета);

) утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков общества и распределение его прибылей и убытков;

) решение о реорганизации или ликвидации общества.

Законом об акционерных обществах к исключительной компетенции общего собрания акционеров может быть также отнесено решение иных вопросов. Вопросы, отнесенные законом к исключительной компетенции общего собрания акционеров, не могут быть переданы им на решение исполнительных органов общества. В обществе с числом акционеров более пятидесяти, как в ОАО «КЗСК» создается совет директоров (наблюдательный совет). В случае создания совета директоров (наблюдательного совета) уставом общества в соответствии с законом об акционерных обществах должна быть определена его исключительная компетенция. Вопросы, отнесенные уставом к исключительной компетенции совета директоров (наблюдательного совета), не могут быть переданы им на решение исполнительных органов общества.

Исполнительный орган общества может быть единоличным, в нашем случае - это генеральный директор Контуров Алексей Валерьевич. Он осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подотчетен совету директоров (наблюдательному совету) и общему собранию акционеров.

В нашем случае структура имеет характеристики и линейной, и дивизиональной структуры, предприятие разделено на несколько независимых линейных структурных подразделений, каждое из которых выполняет свои определенные функции, например, маркетинг, производство различных видов продукции, и т.д.

Линейно-функциональная структура управления ОАО «КЗСК» состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям, например н ОАО КЗСК заместитель генерального директора по развитию по вопросам отнесенным к его компетенции не может дать напрямую указание начальникам цехов, решение принимает только генеральный директор.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

ОАО «КЗСК» довольно большое предприятие, а чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней ее функциональный аппарат.

Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект . Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации .

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

единство и четкость распорядительства;

более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Отмечаемые недостатки:

дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%;

недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений;

недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями;

четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями;

нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;

возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства.

Рассмотрим преимущества и недостатки дивизиональных структур управления.

Преимущества:

использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

В целом элементы дивизиональной структуры в управлении ОАО «КЗСК» присутствуют, так как:

предприятие крупных размеров;

предприятие с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

предприятие с сильно диверсифицированным производством;

производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

предприятие интенсивно борется за зарубежные рынки сбыта.

Каждое предприятие выбирает для себя свою модель организационной структуры, соответствующую целям, запросам и условиям рынка.Кроме того стоит провести функционально-стоимостной анализ деятельности управленческих подразделений для формирования наиболее эффективной модели управленческой структуры. В целом струтура управления ОАО «КЗСК» в данный момент является эффективной, можно только рекомендовать в большей мере подключать рабочий персонал к управлению предприятием. Наиболее простая и в то же время массовая организационная форма такого участия - "кружки контроля качества" (quality control circles), "кружки качества", функционирующие на уровнях бригады, участка, цеха. Заметим, что последний термин является более общим, поскольку он соответствует и "кружкам" в первоначальном варианте (когда упор действительно делался на контроль) и современным кружкам, базирующихся на более широкой концепции (комплексной системы) управления качеством продукции, между которыми имеется многообразие переходных форм. Мысль об организации кружков контроля качества принадлежит Исиро Исикава, члену Японского союза ученых и инженеров. Он исходил из предпосылки, что ни рабочий, ни менеджер не знают "правильного" решения проблемы, и поэтому рабочий естественным путем вовлекается в процесс выработки решения.

.Система управления персоналом

Управление персоналом в ОАО «Казанский завод синтетического каучука» осуществляется через отдел управления персоналом и кадровой политики. Основная функция отдела:

организация работы по выработке кадровой политики;

привлечение кадров (рекрутирование);

подбор, отбор, расстановка, изучение и использование рабочих кадров, руководителей и специалистов;

участие в формировании стабильного коллектива;

организация обучения;

проведение аттестации кадров;

организация учета кадров.

Управление персоналом в ОАО «Казанский завод синтетического каучука» регламентируется «Положением об Отделе управления персоналом», Трудовым Кодексом РФ и иными нормативными правовыми актами РФ.

В ОАО «Казанский завод синтетического каучука» наблюдается большая текучесть кадров. Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т. е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п.

В настоящее время на предприятии не созданы условия для привлечения персонала. Большая часть уволившихся по собственному желанию называют причиной увольнения неудовлетворенность работой и заработной платой.

Списочная численность работников ОАО «КЗСК» на 01.03.2014 г. - 1058 человек. Их них: рабочие - 61,0%, руководители - 20,3%, специалисты - 18,4%, служащие - 0,3%.

На сегодняшний день предприятие имеет достаточно хороший общий уровень образования персонала: 51% всех работников ОАО «КЗСК» имеют высшее или среднее профессиональное образование, среди рабочих - 24%.

Средний возраст работников составляет 41,4 года. Доля молодежи до 35 лет - 37% от общей численности работников.

Средняя заработная плата в 2013 г. увеличилась по сравнению с 2012 г. на 11,3% и составила 20 081 руб.

3.1 Процесс подбора и отбора персонала в ОАО «Казанский завод синтетического каучука»

Процесс подбора кадров включает в себя анализ потребности в персонале, определение необходимых границ увеличение штата работников, анализ должностного соответствия имеющихся сотрудников. На основе этого определяются вакансии.

Определяющим являются деловые качества, уровень профессионализма, порядочность, отсутствие вредных привычек (алкоголь, наркотики). К работникам аппарата управления предъявляются серьезные требования, умение ориентироваться в рыночной обстановке, аккуратность, точность и деловая порядочность, умение работать с людьми, сочетание разумной требовательности с корректностью в обращении с подчиненными.

Вопросами поиска сотрудников в ОАО "Казанский завод синтетического каучука" занимается менеджер по персоналу (по сути, инспектор по кадрам) в количестве одного человека - это женщина предпенсионного возраста. В силу возраста ответственный за поиск сотрудник не обладает необходимыми техническими навыками, не владеет современными методиками (например, не пользуется Интернетом).

В качестве основного минуса можно отметить сами методы и организацию поиска персонала - в основном поиск осуществляется при помощи размещения объявлений в газетах, в бегущей строке на различных телеканалах, практикуется даже расклейка объявлений по городу. Необходимо отметить, что данные методы дороги малоэффективны - кадровик тратит огромное количество времени на общение с абсолютно неподходящими кандидатами, отклик на разные типы объявлений различен, а исследование эффективности размещения объявлений в различных СМИ (мониторинг) не проводилось.

По данным, предоставленным менеджером по персоналу, наибольший отклик по перечисленным способам получается все же при размещении рекламы в газете "Работа для Вас". При этом в компанию обращаются люди зачастую не подходящие под описанные критерии (например, учащиеся дневной формы обучения на вакансию аппаратчика, хотя в описании вакансии указано "законченное образование") или изначально имеющие запросы, превышающие варианты предложенные руководством предприятия (пожелание по заработной плате у водителя, работающего на своей машине - 18 000 р., в то время как руководство готово предложить не более 14 000 р.).

Поиск персонала изначально не систематизирован - схема данных кадровых процессов такова: руководители соответствующих структурных подразделений дают распоряжение менеджеру по персоналу найти сотрудника на определенную вакансию, менеджер по персоналу размещает объявление (модуль, либо строчное) в газете "Работа для Вас". Далее поступают звонки от кандидатов.

Что касается рекламы на телеканалах, отклик по ней, по оценке сотрудника кадровой службе, вообще крайне невысок, таким образом, значительная денежная сумма (стоимость двухдневного "прогона" в строке рекламы составляет порядка пятисот рублей) тратится зря.

Чтобы обеспечить бесперебойный приток новых кандидатов (особенно в сезон) предприятию приходится публиковать рекламу как в виде модулей, так и виде строчных объявлений в каждом выходе газеты "Работа для Вас". Учитывая, что стоимость одного слова составляет от 10 рублей, а стоимость черно - белого модуля средних размеров - от 700 рублей, предприятие несет очень большие затраты на размещение рекламы о поиске работников.

В течение периода с 1.02.2014 по 1.04.2014 на предприятии существовало следующее количество свободных вакансий:

Аппаратчики - 7;

Слесаря-ремонтники - 10;

Экономист - 2.

Но, в силу того, что люди на данных должностях долго не задерживались, потребность в новых сотрудниках была постоянной. Так, в течение указанного периода на должность слесаря-ремонтника были приняты четыре мужщины. Исходя из этого, предприятию приходилось размещать рекламу в газете в двух выходах за неделю.

Рассчитаем общее количество денежных средств, затраченных руководством предприятия на организацию размещения объявлений о поиске менеджеров по продажам и монтажников в различных СМИ за период с 1.02.2014 по 1.04.2014 (табл.2.2).

Таблица 2.2 - Затраты на рекламу по поиску персонала

Рекламный источникВид рекламыСтоимостьКоличество выходовОбщая стоимостьГазета "Работа для Вас"Модуль1500 руб. (с учетом скидки) два раза в неделю 9000 руб. Газета "Работа для Вас"Строчная информация700 руб. (с учетом скидки) два раза в неделю 4200СТС-Казань"Бегущая строка"1000 в сутки (с учетом скидки) 5 дней5000Общая стоимость размещения рекламы по поиску сотрудников: 18200 тыс.

Наблюдается явное несоответствие затраченных финансовых средств и полученных результатов (постоянная текучесть, несоответствующие должности кандидаты и т.д.).

Процедуру поиска на предприятии необходимо в корне перестраивать, вводить новые методы, необходимо провести ряд маркетинговых исследований и т.д.

Процедура отбора персонала на вакантные должности является ключевой составляющей процесса найма персонала. Целью проведения этой процедуры является выбор на вакансию кандидата, который максимально соответствует предъявляемым требованиям. В целом процедура отбора персонала состоит из нескольких этапов, на каждом из которых менеджер по персоналу по ряду критериев оценивает кандидатов на вакантную должность, и на основе этой оценки принимает решение либо о прохождении кандидата на следующий этап, либо о непригодности кандидата для данной должности.

Вакансия слесаря-ремонтника практически всегда в работе, особенно в весеннее - летний период. Заработная плата на данной должности меньше, чем аналогичная в других предприятиях.

Соответственно, специалисты с опытом работы и хорошей квалификацией на данную должность не идут, предприятию приходится набирать молодых людей с техническим образованием (как правило, средне - специальным), без опыта работы и обучать их на месте. Учитывая вышеперечисленные обстоятельства, как только сотрудник набирается опыта, он уходит в конкурирующую компанию, способную предложить более высокую заработную плату и лучшие условия труда.

Другие "проблемные должности" - это аппаратчики.

Из числа данных сотрудников изначально не соответствовали по различным показателям описанию должностей около половины. Так, часть аппаратчиков, являются женщины имеющие детей до 6 лет, в том числе женщины предпренсионного возраста. Женщины имеющих детей часто берут административные дни или же больничные. Сотрудникам постоянно приходится подменять друг друга. Некоторым за смену приходится выполнять 2 должности: аппаратчика и уборщицы. Таким образом, мы приходим к выводу, что оценка потенциала работника крайне важна уже на стадии приема на работу. При замещении вакансии важно устанавливать потенциал работника, его профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, общий уровень культуры и т.д.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация выбирает наиболее подходящих работников. На предприятии отбор кадров проводится путем определения наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Предпочтения отдаются кандидату, имеющему лучшую квалификацию для выполнения работы по вакансии. Решение о выборе принимается на основе таких факторов, как образование, профессиональная подготовка, опыт работы, личные качества.

Для квалифицированного подбора персонала необходимы специально разработанные под конкретные вакансии опросники, тесты, навыки психолога у сотрудника кадровой службы и т.д. Кандидаты должны проходить многоступенчатую систему проверки, "отсева" и т.д., рассмотренные в предыдущей главе. В результате в компании должен остаться лучший кандидат.

На ОАО "Казанский завод синтетического каучука" при приеме сотрудника на вакансии среднего и низшего уровней проводится обычное собеседование, причем вопрос о приеме на работу решает в первую очередь менеджер по персоналу, часто без консультации с руководителем соответствующего подразделения. В анкете кандидаты указывают только чисто формальные сведения (Ф.И.О., дату рождения, контактный телефон и т.д.).

В идеальном варианте сотрудники кадровой службы, ответственные за прием сотрудника на работу, после того, как они определились с наиболее достойными кандидатами, наводят справки о кандидате - это может быть, например, телефонная беседа с бывшим работодателем. В ОАО "Казанский завод синтетического каучука" просят только характеристику с бывшего места работы (если есть).

Так, из семя кандидатов на должность монтажника к работе были допущены шестеро, последние две отказались сами.

Таким образом, процедура подбора на предприятии носит чисто формальный характер.

Лишь для некоторых "топовых" позиций (директор, главный бухгалтер, инженер) процедура отбора в ОАО "Казанский завод синтетического каучука" сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится более тщательно. Так как работа на этих должностях более ответственна, соответственно отбор и его выполнение, представляет большую значимость для предприятия и потому эта процедура является более сложной. Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются непосредственно директором компании и потенциальными начальниками.

Для этой группы должностей процесс отбора является самым сложным и долгим, так как эти должности требуют скрупулезного отношения к принятию решения о найме того или иного кандидата, а, следовательно, в процессе отбора на должности такого высокого уровня должно быть получено максимальное количество информации (о профессиональном опыте, личных и деловых качествах, образе жизни и т.д.), на основе которой будет приниматься решение о найме. Именно такая сложная и тщательная процедура отбора позволяет с максимальной точностью оценить пригодность претендента на должность.

В связи с тем, что должности среднего уровня подчинённости не предъявляют повышенных требований к претендентам, работа в таких должностях, как правило, требует гораздо меньшей ответственности по сравнению с руководящими должностями высшего уровня, поэтому для принятия решения в отношении найма персонала на такие должности требует несколько меньший объём информации, который будет достаточен для принятия решения о найме того или иного претендента.

Именно поэтому в ОАО "Казанский завод синтетического каучука" непосредственное принятие решения осуществляется как менеджером по персоналу совместно с руководителем, так и менеджером по персоналу единолично.

Как мы видим, на разных иерархических уровнях должностей, отбор кандидатов все же отличается и чем ответственнее работа, тем сложнее и длиннее отбор персонала.

Рассмотрим, как на предприятии проводится предварительная отборочная беседа с претендентами на должность. Цель этого этапа - составить беседу с претендентом таким образом, чтобы получить сведения об уровне его образования, оценить его личностные качества, получить представление о его коммуникативных навыках и т.д. В ОАО " Казанский завод синтетического каучука " решение о пригодности или непригодности кандидата принимается в ряде случаев только на основе результатов такого собеседования, и дальнейшие этапы отбора не применяются.

Это обусловлено желанием (иногда необходимостью) сэкономить время и средства на проведении дальнейших этапов отбора. Есть и другая причина, по которой проведение значительной части этапов отбора персонала на вакантную должность не практикуется. В ОАО " Казанский завод синтетического каучука " при отборе кандидата на должности, находящиеся в структуре предприятия на среднем уровне (например, начальника цеха, инженера), руководство зачастую просто не считает нужным проводить дополнительные испытания для претендентов на такие должности, ошибочно полагая, что такую работу может выполнять любой человек, имеющий некоторый опыт работы на подобной должности, а на должности низшего уровня руководство компании ограничивается только собеседованием, на основании которого и происходит принятие решения о приёме на эти должности.

Мы уже упоминали, что руководство ОАО " Казанский завод синтетического каучука " столкнулось с проблемой достаточно высокого количества увольнения кадров. В результате определения причины возникновения такого высокого количества увольнений выяснилось, что на данной должности работали люди, которые в силу ряда причин не соответствовали требованиям, предъявляемым компанией сотрудникам, причём все эти причины могли быть выявлены в случае проведения полноценной процедуры отбора персонала на данную должность.

Таким образом, в результате некачественно проведённого отбора персонала, проведённого руководством, предприятие понесло незапланированные финансовые затраты и временные потери на проведение дополнительного поиска и отбора кандидатов на эту должность. Из этого можно сделать вывод, что процедура отбора, проводимая на эту должность, должна быть более тщательной, чтобы в дальнейшем руководству компании не приходилось сталкиваться с подобного рода проблемами, возникающими вследствие некачественно организованной процедуры отбора.

Следующим этапом процедуры отбора является анкетирование, которое позволяет руководству и менеджеру по персоналу предприятия получить информацию, характеризующую деловые качества кандидата и его способность продуктивно работать в той должности, на которую он претендует. Оно позволяет выявить: соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; готовность к принятию дополнительных нагрузок (например, сверхурочные работы, командировки); круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Как показывает практика, информация, получаемая при помощи анкетирования, является более достоверной, так как анкетируемые кандидаты имеют возможность наиболее точно отвечать на поставленные вопросы, чем на собеседовании. Однако точность предоставляемой при анкетировании информации во многом зависит от того, каким образом составлен опросный лист, насколько предметны вопросы, включённые в него и насколько чётко они сформулированы.

В ОАО " Казанский завод синтетического каучука" используется стандартная анкета где прописываются формальные сведения о кандидате. Кроме того, при анкетировании претендентов на разные по иерархическому положению в структуре компании должности содержание анкет не варьируется, для анкетирования претендентов на более высокие должности применяются такие же, как при опросе претендентов на более низкие должности.

Такой подход к составлению анкет для кандидатов на должности разного уровня не оправдан, так как для проведения отбора на более высокие, а следовательно, более ответственные, должности требуется больший объём информации, характеризующей претендента.

Проверка сведений, предоставленных кандидатом на должность позволяет определить достоверность той информации, которую предоставил о себе кандидат в резюме и на предварительной отборочной беседе. Такая проверка не имеет чёткой привязки в последовательности этапов процедуры отбора, в связи с чем её можно осуществлять как перед предварительной отборочной беседой (в самом начале процедуры отбора), так и перед любым этапом процедуры.

В ОАО " Казанский завод синтетического каучука " такие проверки среди претендентов на должности среднего и низшего иерархического уровней, как правило, не проводятся. Что же касается претендентов на высокие должности, относительно каждого из них такая проверка проводятся не по всем претендентам, а лишь, если какие - то сведения в его трудовой биографии вызывают большое сомнение, опасение у руководства. Как правило, в таком случае делается контрольный звонок на последнее место работы кандидата.

Завершающим этапом процесса отбора персонала является принятие решения о приёме. Как говорилось выше, в зависимости от должности, это решение принимается либо менеджером по персоналу при участии руководителя, либо менеджером по персоналу, либо самим руководителем.

3.2 Методы управления персоналом, используемые в ОАО «КЗСК»

В компании применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административно - организационные методы управления:

регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда;

Социально - психологические методы управления:

развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

.3 Система стимулирования труда на предприятии

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ завод самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «КЗСК», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Завод ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников завода определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности завода и максимальным размером не ограничиваются.

Труд работников оплачивается по утвержденным на предприятии ставкам, сдельным расценкам а тех, кто принят по трудовому соглашению или договору гражданско-правового характера, - на условиях предусмотренных этими соглашениями.

Заработная плата каждого работника определяется исходя из квалификации рабочего и служащего, сложности выполняемой работы, отработанного времени, условий труда, конечными, как правило, коллективными результатами работы и личным вкладом работника. Заработная плата работника, выполнившего свои трудовые обязательства, не может быть ниже прожиточного минимума. Индивидуальная оплата труда максимальными размерами не ограничиваются.

Оплата труда работников производится на основе тарифных ставок и окладов.

Должностные оклады руководителей, специалистов и служащих устанавливаются генеральным директором, в соответствии с должностью, квалификацией работника и оформляются группой по оплате труда в виде штатного расписания.

Тарифная часть заработной платы начисляется по присвоенному работнику разряду (окладу) и отработанному времени. Отнесение выполняемых работ к определенным тарифным разрядам и присвоение квалификационных разрядов рабочим производится по утвержденной тарификациям работ.

За работу на рабочих местах с особыми условиями труда (на тяжелых работах, на работах с вредными условиями труда ст. 82 КЗоТ РФ), устанавливается оплата согласно оформленных в установленном порядке Карт аттестации рабочих мест и отменяется при улучшении условий труда. Доплата производится в размере процента, установленного в Карте аттестации рабочего места от установленной часовой тарифной ставки рабочего за фактически отработанное время.

Оплата труда при отклонении от нормальных условий труда в выходные, праздничные дни, работа в сверхурочное, ночное, вечернее время учитывается за счет соответствующего увеличения дополнительно оплачиваемых часов рабочего времени.

Дополнительно засчитываются:

1.за работу в праздничные и выходные дни - 2 часа, за каждый час отработанный в праздничные или выходные дни;

2.за сверхурочные работы:

• за первые два часа, отработанные сверхурочно - 1,5 часа за каждый час;
• за последующие часы, отработанные сверхурочно - 2 часа за каждый час;

Организация выше указанных работ производится только с согласия работника.

За работу в вечернее и ночное время производится фиксированная оплата, в размере:

·за работу в вечернее время применяется коэффициент 1,2 к часовой тарифной ставке работника за отработанные часы в вечернее время;

·за работу в ночное время применяется коэффициент 1,4 к часовой тарифной ставке работника за отработанные часы в ночное время.

Фонд оплаты труда основных рабочих определяется исходя из установленной трудоемкости изготовления продукции и среднего разряда работ.

Дополнительно к основному фонду оплаты труда начисляется сумма по выплатам в соответствии с КЗоТ (за работу в ночное время, вечернее время, за работу с особыми условиями труда) доплаты за совмещение работ и ежемесячные премии.

Форма оплаты труда основных рабочих сдельная (индивидуальная, коллективная). Заработная плата основных рабочих при сдельной форме оплаты труда начисляется на основании нарядов на сдельные работы (коллективных и индивидуальных), заверенных мастером участка и контролером ОТК.

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении установленных заданий, повышении эффективности производства, системой оплаты труда предусматривается стимулирования повышения квалификации, увеличения объемов и качества продукции (работ); стимулирование специальных направлений хозяйственной деятельности, введено дополнительное материальное стимулирование работников.

Заработная плата рабочих, как основных, так и вспомогательных складывается из основной (постоянной) части оплаты труда и дополнительной части заработной платы.

Постоянная часть оплаты труда определяется заработной платой, которая заложена в штатном расписании каждого подразделения - по часовым тарифным ставкам, характеризующих сложность работ (различный уровень квалификации работника).

Дополнительная оплата труда (переменная часть) производится в размере - 100 % от сдельного заработка основного производственного рабочего за месяц при условии:

- выполнение объема производства по цеху в т.руб. - 20 %;

выполнение усредненного показателя сдачи продукции с первого предъявления за месяц на 100 % - 65 %;

·выполнение показателя по чистоте и культуре производства по участку, бригаде на рабочем месте - 15 %;

·выполнение усредненного показателя сдачи продукции с первого предъявления за месяц на 90 % - 20 %. Конкретный размер определяется согласно шкале расчета;

·выполнение усредненного показателя сдачи продукции с первого предъявления за месяц на 85 % и менее не начисляется;

·расчет дополнительной оплаты труда по усредненному показателю сдачи продукции с первого предъявления производится дифференцированно;

·сведения о выполнении показателей по объему производства (в т.руб.) по цеху предъявляется начальнику ПЭО, согласованные с начальником ПДО и утвержденные директором по производству;

·сведения по чистоте и культуре производства по участку, бригаде предоставляется БТК цеха, согласование с начальником цеха и утвержденные по качеству - зам генерального директора;

·сведения сдачи продукции с первого предъявления в среднем за месяц предоставляются начальником БТК цеха, согласование с начальником цеха и утвержденные по качеству - зам генерального директора.

Дополнительная оплата труда основным производственным рабочим производится в пределах установленного нормативного фонда оплаты труда по цеху.

Рабочим со сдельной оплатой труда заработная плата за весь расчетный период начисляется на основании данных первичных документов по учету выработки, доплатных листков и других документов.

Расчет заработной платы рабочих и служащих с повременной оплатой труда производится по результатам учета фактически проработанного рабочего времени, доплат за сверхурочные работы, причитающихся премий и других выплат.

4. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «Казанский завод синтетического каучука»

.1 Совершенствование процесса поиска персонала

В процессе анализа мы выяснили, что в компании секретарь не всегда в нужное время обладает необходимой информацией о вакантной должности. В компании по причине развитых административно - хозяйственных служб по некоторым кадровым приказам, помимо секретаря, может насчитываться до пяти и более соисполнителей. Проведение кадрового приказа в таких условиях осуществляется вяло и ненадежно.

Данную проблему можно решить путем введения в эксплуатацию автоматизированной системы кадрового учета (АСКУ). При интегрированности системы кадрового учета в систему автоматизации делопроизводства и электронного документооборота все кадровые процессы осуществляются скорее, а надежность их возрастает. Система позволяет контролировать доставку акта, содержащего необходимую информацию всем визирующим сотрудникам, отследит сроки согласования и подписания. При интегрированности систем АСКУ проинформирует кадровика о сделанных изменениях и, если требуется, автоматически внесет изменения в проект документа в БД кадров.

Использование современных технологий классического кадрового учета способствует понижению издержек на управление компанией и повышение оперативности принятия решений, особенно в кадровой службе и, соответственно, оставит работникам гораздо больше времени на работу с современными инструментами управления кадрами - управления мотивацией, планированием расходов и прочее.

Чтобы должностные инструкции соответствовали действительности, были тщательно разработаны и грамотно составлены, необходимо назначить лицо, ответственное за разработку и составление должностных инструкций. Можно рекомендовать назначить ответственным за это в ООО "ТехноМир" секретаря.

При организации поиска кадров рекомендуем руководителям ООО "ТехноМир" начать сотрудничество с одним из кадровых агентств г. Новосибирска.

Кадровые агентства обладают широкой базой резюме специалистов различного профиля: подборка резюме ведется в течение многих лет. Поиск нужного специалиста занимает в среднем от 5 дней до 2 недель.

В рамках поиска и подбора кадров сотрудниками агентства проводятся собеседования с претендентами, составляются письменные комментарии, на предприятие представляются кандидаты максимально подходящие под заявленные критерии.

На всех претендентов, прошедших в финал, запрашиваются рекомендации, по желанию компании - работодателя кадровые агентства проводят ряд специфических проверок соискателей.

Сегодня много кадровых агентств предлагает весьма практичную и недорогую систему обслуживания: абонентское обслуживание на период: 3 месяца, 6 месяцев, 1 год с комплектом услуг. Так, например, в КА "Перспектива" или КА "АС - Персонал" стоимость полугодичного абонентского обслуживания составляет всего от 25 000 до 40 000 руб.

При этом кадровое агентство обязуется подбирать нужное количество кандидатов для заключившей договор компании, исключение составляют только вакансии высшего, топ - уровня.

Сотрудничество с агентством хорошо тем, что работники агентства проводят первый отбор, что существенно сокращает общую долю "неподходящих" кандидатов; кроме того, у всех агентств, специализирующихся на поиске и отборе кадров, существуют собственные абонентские договоры с различными СМИ, что позволяет компании не тратить денежные средства на размещение рекламных объявлений о поиске.

Так как кадровые агентства проводят работу не по всем вакансиям, а, кроме того, в силу того, что компании традиционно предпочитают дублировать агентства, необходимо систематизировать и совершенствовать процессы поиска и на самой компании.

В рамках моего проекта руководству необходимо поручить секретарю или другому ответственному лицу провести мониторинг основных средств массовой информации, в которых размещают рекламу о поиске кадров.

В нашем случае это могут быть следующие периодические издания:

) газета "Работа для Вас",

)"Профессия" и 3)"Работа сегодня". Следует размещать объявления о поиске сотрудников в данных изданиях в течение одного месяца и тщательно регистрировать методом опроса кандидатов (звонящих и приходящих) источник информации. Необходимо помнить, что для разных позиций предпочитаемые издания могут быть также различны. По итогам опроса подводятся итоги, делаются соответственные выводы, с каким издание и по каким позициям сотрудничество оказывается наиболее эффективным.

Секретарю также необходимо осваивать поиск персонала при помощи Интернета. Так, во всемирной сети существует ряд специализированных сайтов, посвященных именно вопросам поиска работы или сотрудников. На всех сайтах опубликовать разовое объявление можно бесплатно, а при регулярном пользовании абонентская плата составляет 2 000 руб., внеся данную сумму на счёт предприятие получает доступ к банку резюме кандидатов и получает возможность размещать на сайте неограниченное количество собственных вакансий, а также возможность редактировать размещенные ранее в любое время.

Необходимо помнить, что сегодня многие предпочитают данный вид СМИ всем остальным. Большинство претендентов на должности среднего и высшего уровней регулярно просматривает банки вакансий на сайтах www.job. ngs.ru, www.e-rabota.com и т.д., при этом часть претендентов пользуется при поиске работы Интернетом исключительно. Неохваченность предприятием данного источника лишает ООО "ТехноМир" достойных кандидатов и эффективного метода поиска персонала.

На следующем этапе работы руководству необходимо обратить внимание на техническую оснащенность лица, ответственного за кадровые вопросы, в частности, на отсутствие отдельного телефонного номера. Мы уже указывали на то, что соединенный еще с двумя отделами телефон приводит к тому, что кандидаты дозваниваются с большим трудом, очень часто на звонок отвечает случайно оказавшийся на телефоне сотрудник, не обладающий необходимой информацией. В силу вышеперечисленных фактов ООО "ТехноМир" теряет возможность приобрести квалифицированные кадры.

Руководство с наибольшей эффективностью может решить этот вопрос, приобретя служебный мобильный телефон для менеджера по персоналу; учитывая, что в настоящее время все входящие звонки бесплатны, это не является проблемой. Так как в данном случае решающую роль играют именно входящие звонки кандидатов, данный вариант можно считать оптимальным - кандидатам будет проще дозвониться, и общение в любом случае состоится с человеком, ответственным за предоставление необходимой информации.

Итак, в рамках совершенствование процесса поиска персонала предлагается:

установить на предприятии систему автоматизации делопроизводства и электронного документооборота, цель которой проконтролировать доставку документа, содержащего необходимую информацию всем визирующим лицам, отследить сроки согласования и подписания, проинформировать кадровика о внесенных изменениях и, если требуется, автоматически внести изменения в проект документа в БД кадров.

Начать сотрудничество с одним из кадровых агентств г. Новосибирска, что позволит сократить расходы на рекламу, уменьшить общую долю неподходящих кандидатов, проходящих первичное собеседование - т.е. сократить временные потери менеджера по персоналу, также сотрудничество с кадровым агентством позволит пользоваться базой данных агентства и уникальными разработками агентства.

Провести мониторинг основных средств массовой информации, в которых размещают рекламу о поиске сотрудников, результаты данного исследования позволят сократить расходную часть.

Секретарю (менеджеру по персоналу) освоить поиск персонала при помощи Интернета, что существенно расширит границы возможностей предприятия по поиску персонала.

4.2 Совершенствование процедуры отбора персонала

Во второй главе было установлено, что для квалифицированного подбора персонала необходимы специально разработанные под конкретные вакансии опросники, тесты, также как и навыки психолога у сотрудника кадровой службы.

Исходя из этого рекомендуется руководству использовать специализированные тесты, а также ввести в практику составление и предоставление кандидатами резюме.

Что касается специализированных навыков для секретаря с функциями менеджера по персоналу, сейчас многие компании предлагают курсы по повышению квалификации сотрудников службы персонала, где, в частности, учат практическим психологическим навыкам, например: как определить говорит ли человек правду по его поведению, как определить черты характера человека по различным внешним признакам (одежде, манере краситься, любимым цветам и т.д.). Стоимость курсов (порядка 8 000 руб.) вполне окупается результатами обучения.

Целью проведения процедуры отбора является выбор кандидата на вакансию, который максимально соответствует её требованиям. Исходя из этого, мы разработали процедуру отбора персонала, состоящую из нескольких этапов, на каждом из которых менеджер по персоналу по ряду критериев оценивает кандидатов на вакантную должность, и на основе этой оценки принимает решение либо о прохождении кандидата на следующий этап, либо о непригодности кандидата для данной должности.

На первом этапе кандидат (или кадровое агентство) предоставляет в компанию резюме (в электронном формате, либо по факсу), в котором указывает опыт, образование, деловые и личные качества и т.д. Если источник поступления резюме - кадровое агентство, должны быть также наблюдения и отметки лица, рекомендующего кандидата в ООО "ТехноМир". Ответственный за подбор сотрудник рассматривает сведения, содержащиеся в резюме и на основании этого делает вывод о перспективности (или неперспективности) данного кандидата. В случае положительного решения сотрудник приглашает кандидата на собеседование, назначает ему дату и время, во время телефонного разговора ему следует еще раз сделать акцент на описании должности, функций и обязанностей, а также и на сумме заработной платы, чтобы проверить соответствует ли кандидат должности, и соответствуют ли желания кандидата условиям компании.

На втором этапе кандидат проходит собеседование в компании, во время собеседования осуществляющий отбор сотрудник может уточнить или проверить сведения, содержащиеся в резюме, задать дополнительные вопросы кандидату, чтобы максимально полно определить его трудовые и личные качества, профессиональный опыт, жизненную позицию, привычки и т.д. Кандидат также получает возможность получить максимальный объем информации о предприятии в целом и о данной вакансии в частности и в дальнейшем принять решение, интересует ли его данная вакансия, либо нет. Если решения как интервьюирующего, так и кандидата являются положительными, есть смысл в проведении третьего этапа, который может следовать непосредственно сразу за вторым, или через какой - то промежуток времени, чтобы, например, интервьюер имел возможность сравнить кандидата с другими претендентами.

В случае необходимости кандидат заполняет специальную анкету, разработанную на предприятии.

На третьем этапе отбора соискателю предлагают заполнить различные тесты на профпригодность, выполнить задания, определяющие его профессиональный уровень; в случае отсутствия необходимости в проверке профессиональных навыков кандидату предлагают пройти психологические тесты, при помощи которых можно определить особенности характера, психотип, проверить память, внимательность и другие важные для данной вакансии свойства; это также может быть тестирование для определения IQ, проверка на стрессоустойчивость и умение мобилизоваться в стрессовой ситуации и т.д. В случае успешного выполнения тестовых заданий кандидат проходит собеседование с потенциальным непосредственным руководителем, где возможно более подробно выяснить различные узкоспециальные детали.

Практические навыки по наиболее популярным современным способам и методам проведению третьего этапа исполняющее обязанности менеджера по персоналу лицо может получить на тех же курсах или найти в специализированной литературе. Поэтому можно рекомендовать руководству ОАО "Казанский завод синтетического каучука" оформить подписку, например, на журнал "Управление персоналом".

В следующий тур (четвертый этап отбора) выходят несколько лучших по результатам первых этапов) кандидатов, между которыми и будет производиться окончательный выбор. На четвертом этапе целесообразно проведение процедуры эссесмент - выбор между кандидатами происходит в процессе тренинга, реализации какой - то игровой ситуации, когда от кандидатов требуется произвести какие - то действия, решить ситуацию, сыграть определенную роль. Не смотря на кажущуюся несерьезность, иногда именно этот этап позволяет увидеть серьезные недостатки у кандидата - подготовиться к эссесменту практически невозможно. Так как кандидаты никогда не знают заранее, что их ждет, в то время как к собеседованию можно приготовиться очень тщательно. Кроме того, в процессе игры гораздо сложнее скрыть различные качества, которые можно научиться скрывать при прохождении собеседования.

Когда менеджер по персоналу определяется с выбором, ему необходимо провести проверку рекомендаций и прочих данных, предоставляемых кандидатом - так, он может позвонить на предыдущее место работы (не обязательно последнее), причем составить разговор можно как с непосредственным начальником, так и с кем - то из коллег или подчиненных. Информация, полученная от коллег, очень часто оказывается наиболее объективной. Для должностей низшего уровня процесс отбора можно несколько упростить: так, эссесмент можно не проводить, а собеседование с менеджером по персоналу, с руководителем и тестирование целесообразно проводить в один день. Кроме того, можно несколько сократить время, отводимое на собеседование, а профтестирование в ряде случаев можно заменить практическим заданием. Кроме того, необходимо учитывать, что многие сотрудники, претендующие на должности данного уровня не знакомы с персональным компьютером или электронной почтой и не имеют доступа к факсу, поэтому фазу резюме здесь скорее заменит входящий звонок кандидата и последующее заполнение анкеты.

Во второй главе мы указывали, что в ОАО "Казанский завод синтетического каучука" есть должности, на которые специалисты с опытом работы и хорошей квалификацией не идут, в таком случае предприятию приходится зачастую набирать молодых людей без опыта работы и обучать их на месте. И как только сотрудник приобретает "опыт работы", он уходит искать более высокую заработную плату и лучшие условия труда.

В данной ситуации мы считаем необходимым так разработать условия трудового договора, чтобы в самом тексте договора был пункт, где бы оговаривалось точное количество времени, которое обязан новый сотрудник отработать после обучения, и указаны варианты "отступных": денежная компенсация за обучение со стороны увольняющегося ранее оговоренного в официальных документах срока.

Итак, в целях совершенствование процесса отбора персонала мы предлагаем:

использование документов в виде специализированных тестов, а также рекомендуем руководству ввести на предприятии практику работы с резюме;

курсы по повышению квалификации для менеджера по персоналу, где он получит практические навыки психолога, необходимые ему для осуществления более качественного отбора персонала;

процедуру отбора персонала, состоящую из нескольких этапов, на каждом из которых менеджер по персоналу по ряду критериев оценивает кандидатов на вакантную должность, что поможет уменьшить количество ошибок со стороны менеджера по персоналу и, соответственно, улучшить качество отбора на предприятии.

Особые условия трудового договора для кандидатов без опыта работы, нуждающихся в обучении за счет компании, что позволит существенно снизить текучесть, возникающую в результате "перебежек" в конкурирующие фирмы.

Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Поиск (подбор) персонала - ответственный этап в управлении персоналом. Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами. Нами был сделан вывод, что не существует одного оптимального метода подбора, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Согласно полученным в ходе исследования результатам, поиск персонала в ОАО "Казанский завод синтетического каучука" изначально не систематизирован, мы считаем, что процедуру поиска на предприятии необходимо в корне перестраивать, вводить новые методы, мы предлагаем внедрить автоматизированную системы кадрового учета, начать сотрудничество с одним из кадровых агентств г. Новосибирска и провести мониторинг основных средств массовой информации, в которых размещают рекламу о поиске сотрудников.

На этапе отбора руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.

Процедура отбора на анализируемом нами предприятии носит чисто формальный характер, отсутствуют специально разработанные под конкретные вакансии опросники, тесты, нет навыков психолога у сотрудника, ответственного за отбор. В результате некачественно проведённого отбора персонала, проведённого руководством, предприятие несет незапланированные финансовые затраты и временные потери. Мы рекомендуем руководству использовать специализированные тесты, а также ввести в практику составление и предоставление кандидатами резюме и процедуру отбора персонала, состоящую из нескольких этапов, на каждом из которых менеджер по персоналу по ряду критериев оценивает кандидатов на вакантную должность, определить обучение ответственного за поиск и отбор персонала лица на специализированных курсах для сотрудников службы персонала.

Все большее значение в современном менеджменте приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Укрупненно все методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы всех типов, управление по целям, обогащение труда, система участия. В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

В управлении персоналом ОАО "Казанский завод синтетического каучука" применяются следующие группы методов: административно - организационные, экономические и социально - психологические методы управления. Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. Мы выяснили, что применяются несовершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства.

В предложенной нами для ОАО "Казанский завод синтетического каучука" улучшенной системе мотивации персонала определяющим фактором стимулирования будет программа управления карьерным развитием. Методы же социально - психологической мотивации будут носить вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

управление труд кадровый стимулирование

Список использованной литературы

1) Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации: учебник / О.Е. Алехина. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 256 с.

) Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие / Т. Ю. Базаров. - М.: 2009. - 152 с.

) Бачурин А. М. Повышение роли экономических методов управления / А. М. Бачурин // Экономист. - 2002. - № 4. - С.28 - 31.

4) Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора - М.: ИНФРА - М., 2003. - 283с.

) Веснин В.Р. Основы менеджмента с приложением и схем: учебное пособие для вузов / В.Р.Веснин. - М.: ООО "Элит - 2000", 2002 - 560с.

) Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 306 с.

) Григорьев В. Универсальный ключ / В.Григорьев // Службы кадров. - 2001. - № 4. - С. 15-16.

) Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П.Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - 536 с.

) Иванов В.Н. Основы социального управления: учебник / В.Н. Иванов, В.И. Пойрушев, А.Г. Гладышев. - М: ЮристЪ, 2001. - 289 с.

) Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления: учебник / Дж.М. Иванцевич, А.А.Лобанов. М.: Дело, 1999. - 366 с.

) Кабушкин Н.Н. Основы менеджмента: учебник / Н.Н. Кабушкин. - 11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2003. - 336 с.

) Карпов А. Создание системы оценки надёжности персонала / А. Карпов // Консультант директора. -2002. - № 15. - С. 7-9.

) Карташова Л.В. Организационное поведение: учебник для экономических специальностей и направлений ВУЗов / Л.В. Карташова. - М.: Дом "ИНФРА-М", 2002. - 220с.

) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник / А.Л. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2008. - 414 с.

) Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 1998.

) Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. -М.: Зерцало, 1999.

) Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. - М.: ЮристЪ, 2001.

) Кричевский Р.А. Если вы руководитель. - М.: Проспект, 2001.

) Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2000.

) Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО Бизнесшкола «Интелсинтез», 2001.

) Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики М.: МГУ, 1997.

) Маслов Е.В. Управление персоналом. - Новосибирск: Рассвет, 2000.

) Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001.

) Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимова, А.В. Игнатьевой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 344с.

) Менеджмент: Теория системного менеджмента /Под ред. В.П. Журавлева. М., 2002. - 456 с.

) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ., М.: Дело, 1995.

) Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 1997.

) Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М.Генкина. М: Высшая школа, 1997.

) Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2002.

) Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. - М.: Политиздат, 2000. - 135с.

) Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.

) Справочник кадрового работника.- М.: Приор 2002.

) Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М., ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.

) Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом. 2002. - №7. - С.32-34.

) Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2е изд. - М: Финпресс, 2000.

) Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 420с.

) Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 512с.

) Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело, 1999.

) Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие для вузов/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002.-293с.

) Управление персоналом: Учебник / Под. ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.

) Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2001. - 248с.

) Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: "Тандем", ЭКМОС, 2004.-255с.

) Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М.: Международные отношения, 1997.

) Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел-синтез", 2004.-363 с.

) Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. - М.: Зерцало, 2000.

) Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. - М.: ИНФРАМ, 2001.

) Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам. - М.: Дело, 2002.