Анализ процесса адаптации персонала

Выпускная квалификационная работа

Анализ процесса адаптации персонала

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что процесс адаптации персонала в государственной или в коммерческой организации является необходимым звеном кадровой политики такой организации.

Каждый новый сотрудник оказывается перед необходимостью принятия требований организации: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему организацией. Он вынужден по- новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

Важность мероприятий по адаптации работников недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Проблему адаптации персонала в организации, и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривают такие авторы как Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А., Игнатьева А.В., Кибанов А.Я.

Создание конструктивной программы адаптации персонала на предприятии представляет собой достаточно сложную задачу. От нее зависит решение таких важных моментов и вопросов для предприятия, как вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным. Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы. В связи с этим является актуальным определение сущности адаптации, описание ее как системы, определение направлений, этапов.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [20,c.306].

Таким образом, на современном этапе необходимо понимание важности и значимости управления адаптацией работников, как одного из элементов системы управления персоналом. Успех избранной стратегии деятельности организации во многом зависит от того, какая линия поведения будет выбрана по отношению к необходимости адаптации, а также от того какую тактику при этом выберут сотрудники.

Цель - анализ процесса адаптации персонала в Муниципальном Образовании города Катайска.

Исходя из поставленной цели, вытекают следующие задачи:

-рассмотреть теоретические основы процесса адаптации персонала;

-охарактеризовать понятие «адаптация персонала», выявить его сущность, виды, цели и задачи;

-проанализировать процесс адаптации персонала в МО города Катайска;

-выявить проблемы в процессе адаптации и пути их решения в МО города Катайска.

Объектом исследования - являются сотрудники Муниципального Образования.

Предметом исследования - является процесс адаптации персонала в МО города Катайска.

Методы исследования: сравнение; сопоставление; нормативный и позитивный анализ; анализ литературы и других информационных источников.

Структура работы состоит из двух глав. Первая глава раскрывает теоретические основы процесса адаптации персонала в организации: сущность адаптации, цели, задачи; построение процесса адаптации; управление процессом адаптации. Вторая глава представляет анализ процесса адаптации персонала в МО города Катайска.

Глава 1. Теоретические основы процесса адаптации персонала в организации

.1 Адаптация персонала: сущность, виды, цели и задачи

Термин «адаптация» применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Адаптация (приспособление, прилаживание) - термин первоначально использовался в биологической науке для обозначения процесса приспособления строения и функций организмов (популяций, видов) и их органов к определенным условиям внешней среды. Адаптация формируются на протяжении всех стадий жизненного цикла организма. Совокупность в процессе развития адаптация придает живым системам целесообразную организацию. Вместе с тем адаптация есть и определенный результат приспособительного процесса - адаптациогенеза, протекающего при взаимодействии живых систем с окружающей их средой. Материалистическую трактовку природы адаптации впервые предложил Дарвин, показав, что адаптации возникают в результате действия естественного отбора. В настоящее время понятие адаптация вышло за пределы биологии. [16, с.146]

Термин стал употребляться во многих технических, естественных и гуманитарных науках. Так, в медицине он используется для характеристики оптимальной жизнедеятельности и нормального социобиологического развития человека. В технических науках и кибернетике на основе понятия адаптация разрабатывается понятие «адаптивные системы», которым обозначаются различные самонастраивающиеся технические системы с обратной связью. Во многих социальных науках и психологии говорится о социальной адаптация личности или социальной группы к социальной среде (микросреде), в процессе которой устанавливаются соотношения, которые обеспечивают развитие как личности и социальной группы, так и среды (микросреды). При этом социальная адаптация охватывает биологическую, психическую и социальную сферы человека. Общенаучный статус понятия адаптация предполагает и необходимость его определения в более широком значении, для конкретных научных дисциплин.

Адаптация есть особая форма отражения системами воздействий внешней и внутренней среды, заключающаяся в тенденции к установлению с ними динамического равновесия. Такое равновесие обеспечивает гармоничное соотношение системы с ее внутренней и внешней средой и развитие данной системы.

В зарубежной психологии значительное распространение получило определение адаптации, которое используется в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют:

-как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды - с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой;

-процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается.

Эдгар Штейн приводит такое определение адаптации: процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. [25, с.150]

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации. [20, с.601]

Одним из важнейших компонентов адаптации работника является согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с другой - реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации. [12, с.53]

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Классификация адаптации по критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

-Активная: Индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее, в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить;

-Пассивная: Индивид не стремится к такому воздействию и изменению.

. По воздействию на работника:

-Прогрессивная: Благоприятно воздействует на работника.

-Регрессивная: Пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием.

. По уровню:

-Первична: Приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

-Вторичная: Приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Автор статьи «Методы адаптации персонала» В.Волина выделяет также еще два вида адаптации:

-адаптация работника в новой должности;

-адаптация работника к понижению в должности.

. По отношению сотрудника к организации:

-Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.

-Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с организацией.

-Адаптивный индивидуализм. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.

-Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями организации, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые месяцы.

Задача кадровой службы заключается в интеграции новичка по второму или четвертому типу, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности. Первый вариант возникает вследствие ошибки кадровой службы на стадии отбора и должен быть, как можно быстрее исправлен. [11, с.46]

Кибанов А.Я. приводит наиболее широкую классификацию, для которой определяющим критерием является направленность. Он выделяет два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия.

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды. (Приложение 2)

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации. [17, с.238]

Цели адаптации:

-уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

-возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя;

-снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

-вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

-сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

-экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

-развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой;

-формирование кадрового резерва, наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе. [21, с.53]

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

-качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

-объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

-сработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

-престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

-особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

-наличие отработанной системы внедрения новшеств;

-гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

-особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

-личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением. [30, с.389]

Таким образом, мы можем сделать вывод, что адаптация персонала это важный элемент процесса управления организацией, который позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами и достигать поставленных целей.

.2 Процесс адаптации персонала в организации

В основном система адаптации выстраивается в соответствии с признаком классификации. Для того чтобы грамотно выстроить процесс адаптации сотрудников необходимо учитывать особенности этапов адаптации в организации. (Приложение 4)

Процесс адаптации можно разделить:

. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Однако следует помнить, что даже если сотрудник имеет опыт работы в аналогичных подразделениях других организациях, ввиду различий в организационной структуре новичок неизбежно попадает в незнакомую ему ситуацию.

. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы. В программе ориентации выделяют две части: общую и специальную.

В ходе проведения общей программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

-общее представление о компании;

-политика организации;

-оплата труда;

-дополнительные льготы;

-охрана труда и соблюдение техники безопасности;

-работник и его отношения с профсоюзом;

-служба быта;

-экономические факторы.

Затем может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем. В специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

-функции подразделения;

-рабочие обязанности и ответственность;

-требуемая отчетность;

-процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; перерывы; использование оборудования; контроль и оценка исполнения;

-представление сотрудников подразделения.

. Действенная адаптация состоит в приспособлении новичка к своему статусу, он обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

. Функционирование характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. При регулируемом процессе - может наступить уже через несколько месяцев. [34, с.185]

Адаптация новых сотрудников проходит в четыре этапа:

. Первый этап - подготовительный. Начало его - принятие решения о приеме на работу конкретного сотрудника. В это время планируется процесс адаптации, разрабатывается его программа, определяются лица, ответственные за мероприятия по каждому направлению, наставник, готовится пакет документов, рабочее место.

. Второй этап - выход на работу нового сотрудника. Беседа менеджера по персоналу с новичком. Рассматриваются вопросы истории компании, руководящем составе, правилах внутреннего трудового распорядка, структуре организации, порядке оплаты и премировании, корпоративных нормах, правилах, сотруднику выдаются подготовленные документы.

Наставник или руководитель отдела знакомит сотрудника с коллегами и их функциональными обязанностями, историей структурного подразделения, схемой взаимодействия с другими отделами, порядком оформления документов, включая отчетность.

Также на данном этапе происходит обсуждение и согласования с сотрудником плана адаптации.

. Третий этап - вводное обучение.

. Четвертый этап - реализация плана адаптации.

Руководитель подразделения или наставник:

-определяет долгосрочные, первоочередные цели;

-описывает требования к работе и ожидаемые результаты;

-контролирует выполнение задач в соответствии с листом адаптации;

Руководитель осуществляет программу социально-психологической адаптации по направлениям:

-определение психологической совместимости с коллективом, профилактика конфликтов;

-мотивация новичка;

-ознакомление с корпоративной культурой, этикой деловых отношений;

-помощь в развитии необходимых компетенций.

На данном этапе происходят регулярные встречи менеджера по персоналу и работника.

. Пятый этап - оценка результатов прохождения адаптации.

. Шестой этап - встреча работника со всеми лицами, ответственными за адаптацию.

Оценка листа адаптации и выполнения поставленных задач, овладения компетенциями. [33, с. 297]

Адаптации персонала, которые по содержанию могут быть охарактеризованы как методы или способы адаптации:

-испытательный срок продолжительностью от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;

-адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и становится полноправным членом коллектива предприятия или организации;

-программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

-наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

-развитие человеческих ресурсов как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

Технология адаптации имеет две стороны:

-адаптация для себя (сотрудника);

-адаптация для организации.

Эти две стороны технологии связаны между собой, но имеют различные цели. Адаптация для себя предполагает создание в минимально короткие сроки имиджа профессионала; адаптация для организации - получение максимально управляемого сотрудника. [27, с. 286]

При этом рассматриваются группы персонала:

-люди 35 - 45 лет, люди активного и трудоспособного возраста, сменившие профессию и пришедшие в новую организацию из других профессиональных групп;

-люди 20-25 лет, молодые специалисты, окончившие профильные высшие и средние учебные заведения;

-люди, не имеющие четко оформленной предметной специализации, обладающие обширными деловыми или личностными связями.

Современные тенденции управления человеческими ресурсами отражают и другие подходы к процессу адаптации.

Один из распространенных подходов - это дифференцировать адаптируемых работников и вакантные должности. Так, Климашин И.А. считает уместным создание отдельных программ для должностей разного уровня с учетом следующих факторов:

-содержание работы;

-статус и уровень ответственности;

-разное рабочее окружение;

-личностные особенности сотрудников.

Представленные подходы показывают разносторонность направлений развития программы адаптации в разных организациях, что позволяет выбрать наиболее подходящее в соответствии со спецификой конкретной организацией.

Процесс адаптации новых сотрудников осуществляется посредством ряда методов, таких как испытательный срок, введение в должность, наставничество, адаптация молодых специалистов, консультирование, тренинг. Рассмотрим их подробнее.

. Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:

-этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;

-необходимость «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;

-принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к «идеальному» работнику;

-установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;

-организован систематический контроль над выполнением работы и регулярная помощь;

-в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.

. Введение в должность.

Один из способов обеспечить наилучшее начало работы новому работнику состоит в разработке и реализации программы введения в должность. Введение в должность может быть индивидуальным и групповым.

Групповое введение в должность сводится к прочтению курса ориентации. Программа общей и специальной ориентации представлена в описании классификации с точки зрения Т.Ю. Базарова. (Приложение 4).

Индивидуальное введение в должность начинается сразу же после принятия предложения о работе в форме предварительного рассказа об организации, предоставления книг, брошюр, буклетов. Можно составить специальную Памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производстве, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании.

Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте непосредственным руководителем или специальным наставником. Непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы. Представляет коллективу, знакомит с подразделением и обстановкой в нем. Подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться и наиболее распространенных ошибках в работе; о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, спросить совета.

Руководитель осуществляет также инструктаж, контроль над первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

Каждому новичку необходимо прикрепить наставника, обладающего достаточно высоким статусом в коллективе, коммуникабельного, готового прийти на помощь.

Непосредственному руководителю целесообразно составить такие документы, как план-график введения в должность, карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит, как можно раньше полностью составить представление о его недостатках и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе.

Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением «новичка», вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с «новичком», ни в коем случае не давать его на «съедение» неформальному лидеру; не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на «новичка» в период испытательного срока. А поскольку введение в должность проводится во время испытательного срока, являющегося основной мерой программы адаптации, то роль руководителя особо важна при адаптации новых сотрудников. [19, с.312]

. Наставничество - это процесс, в котором один человек ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека вне рамок обычных взаимоотношений.

Наставничество касается следующих вопросов:

-введение в должность и перспективы карьерного роста;

-вхождение в коллектив;

-вхождение в целом в организацию.

Основные задачи наставника:

-помощь работнику в освоении и выполнении возложенных на него профессиональных обязанностей;

-создание условий для развития творческого потенциала;

-оказание помощи при адаптации в освоении корпоративной культуры, закрепленной в организации.

Характерные черты наставника включают в себя:

-сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;

-значительный и признанный опыт в навыках;

-способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;

-личные навыки в построении взаимоотношений и проведении тренинга;

-знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них; сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.

Выделяют два типа организаций в зависимости от института наставничества:

.Наставничество как система начинает работать только при появлении новых сотрудников и только на время испытательного срока.

.Наставничество существует на постоянной основе.

В первом случае система адаптации тесно связана с обучением. В каждом отделе назначается наставник, ответственный за адаптацию нового сотрудника. В обязанности наставника входят кураторство и контроль самого процесса адаптации в течение испытательного срока.

В организациях второго типа с момента появления новых сотрудников за каждым закрепляется наставник. У одного наставника может быть и несколько подопечных. Они взаимодействуют и после испытательного срока, в течение всего времени работы в компании. Несколько раз в год наставник может организовывать специальные встречи с подопечными, обсуждать достигнутые результаты, возникающие проблемы. Наставничество носит циклический характер: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится наставником. [39, с.340]

. Консультирование.

Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях.

Среди навыков, требующихся для успешного консультирования на рабочем месте, выделяют:

-точно определить задачу консультирования;

-принять неэмоциональную и независимую точку зрения: отсюда использование таких понятий, деликатная постановка вопросов и без критики;

-навыки, помогающие пониманию: слушание, анализ ситуации, деликатная постановка вопроса, не вовлекаться эмоционально, умение зондировать общественное мнение;

-навыки, помогающие обдумыванию способов достижения желаемых результатов: умение подсказывать, помощь в рождении идей, умение вести дискуссии, тактичность и дипломатичность;

-умение сообщать плохие новости.

. Тренинг.

Тренинг - это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:

-планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;

-процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;

-ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности.

Эти определения тренинга включают в себя несколько важных тем, которые повторяются почти во всех публикациях по персоналу:

-планомерная отработка навыков;

-инструктирование, демонстрация, практическая работа;

-мотивация к улучшению;

-стремление к повышению эффективности работы.

Основные качества хороших тренеров:

-заинтересованы в своих людях и роли «тренера»;

-ищут потенциальные возможности для развития персонала;

-владеют педагогическими навыками;

-имеют большое терпение и такт;

-особенно не навязывают свое мнение;

-хорошо вникают в психологию управления;

-владеют вербальными и невербальными коммуникациями.

Применительно к адаптации вопрос тренингов непосредственно касается так называемого Welcome! - тренинга.

Данный инструмент адаптации является относительно новым, но доказывает свою эффективность на практике. Он выступает как помощь в ориентировании нового сотрудника в большом объеме информации. Продолжительность тренинга зависит от потребностей организации, а именно, от объема той информации, которую планируется донести до новичков. Периодичность программы зависит от того, как часто и в каком количестве приходят новые сотрудники.

Тренинг может включать перечисленные информационные блоки.

) сведения об организации, представленные в доступной форме;

) производимые продукты;

) корпоративная культура;

) корпоративная политика в области управления персоналом. Задача данного блока - донести информацию о возможностях, предоставляемых организацией сотрудникам, в следующих сферах:

-профессиональный рост;

-развитие карьеры;

-система вознаграждений;

-условия работы, порядок выдачи зарплаты, предоставления льгот;

-бытовые вопросы.

) экскурсия по компании, например:

-посещение производства;

-посещение музея компании;

-проход по «Аллее славы»;

) фильм об организации. В нем, как правило, рассказывается о создании и становлении компании, выпускаемом продукте или оказываемых услугах, корпоративной жизни. Показ фильма осуществляется в том информационном блоке, к которому он относится. Это может быть классический повествовательный фильм, или просто подборка историй.

) ответы на вопросы;

) оценка курса. Данный тренинг не является тренингом в его привычном понимании, поэтому процесс оценки может включать два шага:

-фиксирование реакции новичков: понравилась ли им форма проведения программы, все ли было понятно;

-проверка знаний с использованием тестов о продукте, услугах, если в этом есть необходимость. . [6, с.400]

. Руководство для нового сотрудника.

Одним из инструментов адаптации также может быть руководство для нового сотрудника, который включает следующую или любую другую информацию в зависимости от специфики организации информацию:

-приветствие руководителя;

-подробную информацию об организации;

-данные обо всех структурных подразделениях;

-основные аспекты корпоративной кадровой политики;

-список служебных телефонов. . [37, с.192]

Таким образом, процесс адаптации новых сотрудников организации сопровождается специальными методами. Среди методов выделяют испытательный срок, введение в должность, наставничество, адаптация молодых специалистов, консультирование, тренинг. В целях успеха организации, процесс адаптации новых сотрудников должен выстраиваться поэтапно и контролироваться кадровой службой.

.3 Управление процессом адаптации персонала в организации

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации. Различия могут, относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению. В адаптации и контроле руководителя среднего уровня необходимо активное участие руководителей более высокого уровня и сотрудников службы управления персоналом. [40, c. 160]

Понятие «молодые специалисты» употребляется в узком и широком смысле. В узком смысле - юридическое понятие, при котором молодыми специалистами в течение трех лет после окончания считаются выпускниками высших и средних специальных учебных заведений, закончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены.

В широком смысле - это молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других поколений.

Специфическими социальными и возрастными особенностями молодых специалистов является:

-труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий;

-начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей;

-относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемостью. А с другой стороны - имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы;

-молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность.

Быстрое включение молодых специалистов в производственную деятельность организации имеет большое значение, поскольку от степени, сроков и результатов адаптации в определенной мере зависит эффективность всей последующей трудовой деятельности молодых специалистов, их стабильность, уровень активности, состояние трудовой дисциплины, процесс формирования личности.

Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией. Сокращение текучести кадров в настоящее время в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый для него коллектив. Выделяют основные факторы, которые влияют на адаптацию молодых специалистов (приложение 5).

Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства. [22, с.116]

Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

Процесс адаптации молодых специалистов состоит из шести этапов.

Первый этап. Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. Посредниками в вопросах деловых отношений должны быть руководители.

Второй этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринимается положительно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еще не проявил, поэтому он хорош для коллектива. Ничем плохим он еще не отличился.

Третий этап. Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу. Положительное, с точки зрения коллектива, поведение в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, он приобретает авторитет.

Четвертый этап. Молодой специалист принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, способствующий дальнейшему продвижению.

Пятый этап. Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.

Шестой этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе конкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные должности. (Приложение 6)

Процесс адаптации можно считать завершенным лишь в том случае, если производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации служит чувство удовлетворенности работой. В этом случае различные производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что само по себе - гарантия стабилизации кадров.

Зная темп различных этапов адаптации, организациям легко установить, на каком этапе находится в данный момент молодой специалист, задержался ли он на этом этапе по сравнению с нормой или прошел его быстрее.

Если адаптация проходит успешно, то достигается стабилизация коллектива, означающая, что работник нашел свое место в нем, стал его органической частью.

Приход в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.

Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует его ожиданиям. Если в газетных объявлениях или в личных беседах истинное положение дел на будущем месте работы было сознательно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя обманутым.

Тот, кто хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать, что первые дни работы должны быть четко расписаны.

Необходимо выяснить следующие вопросы:

1. Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.
2. Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.
3. Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.
4. Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.
5. Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.
6. К выполнению, каких задач подключить нового работника.
7. Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни.
8. Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия, сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами[35, с.345]

Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было, у кого спросить о нормах и традициях организации. Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для организации будет его отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания руководства.

Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть.

Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований. Поэтому выделяют несколько стратегий адаптации руководителей.

1. Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).
2. Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.
3. Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.
4. Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить. Те, кто прежде работал в организации, хорошо известны, но их выдвижение на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег. [24, с.131]

Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать прежнего руководителя.

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом. [7, с.579]

Адаптация работника в организации, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному, в зависимости от численности персонала организации, структуры управления, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации организации на решение социальных задач в сфере управления и других моментов. [29, с.357]

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами. Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

-выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

-распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом;

-развитие наставничества, главная цель этих подразделений, служб это - сделать процесс адаптации приспособления новых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным.

В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители. Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в адаптации, а также выпускников учебных заведений, так как для них проблема адаптации стоит наиболее остро, чем у работников имеющих опыт работы в коллективе.

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции:

-изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда,

-проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала;

-наем и отбор персонала с использованием описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации;

-расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

-ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда;

-представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;

-организация экскурсии по рабочим местам;

-разъяснение условий работы, ознакомление с функциями;

-организация обучения (совместно с отделом обучения);

-введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Для новых работников организуется специальные курсы обучения и воспитания, призванные наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации, выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов, выездной групповой тренинг.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную адаптацию. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

-общее представление об организации. Приветственная речь, тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия. Традиции, нормы, продукция и ее потребители, виды деятельности, структура, связи, информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

-оплата труда в организации;

-дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия, пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству, размер пенсии, возможности обучения на работе;

-охрана труда и техника безопасности, меры предосторожности, правила противопожарной безопасности и контроля, правила поведения при несчастных случаях, здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

-отношение работников с профсоюзом, сроки и условия найма, назначения, перемещения, продвижения, права и обязанности работника, выполнение постановлений профсоюзов, дисциплины и взыскания;

-служба быта, питание, комнаты отдыха, другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно, с каким либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводит линейный руководитель или наставники.

Эта программа включает в себя следующие вопросы:

-функции подразделения, цели и приоритеты. Структура и функции, взаимоотношения с другими подразделениями;

-обязанности и ответственность, детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, разъяснения, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ подразделений и в организации в целом, длительность рабочего дня и расписание, требования к качеству выполняемой работы;

-правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения, правила техники безопасности, отношения с работниками других подразделений, питание, курение на рабочем месте, телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

-осмотр подразделения, кнопка пожарной тревоги, входы и выходы, места для курения, места оказания первой помощи.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности схожи с потребностями молодых работников, но им труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и это необходимо учитывать при составлении программ по адаптации. [20, с.234]

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

-организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

-проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

-интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

-проведение организационно - подготовительной работы при введении новшеств;

-специальные курсы подготовки наставников;

-использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

-выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

-выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

-подготовка замены кадров при их ротации;

-проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитии групповой динамики. [15, с.157]

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль над первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации. [14, с.320]

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили, назначение наставника, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля над адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

Социально-психологическая адаптация руководителей сложна, прежде всего, из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска. Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник становится начальником более высокого уровня. [9, с.496]

Участниками процесса адаптации являются новый работник и сама организация, так как адаптация - это взаимное приспособление работника и организации. [3, с.650]

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически, не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие, контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам. В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала. [23, с.304]

В итоге теоретические основания процесса адаптации персонала в организации заключаются в следующем:

.адаптация персонала это важный элемент процесса управления предприятием, который позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами и достигать поставленных целей;

.успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Таким образом, можно сделать вывод, что успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

наставничество тренинг кадровый испытательный

Глава 2 Анализ процесса адаптации персонала в Муниципальном Образовании города Катайска

.1 Характеристика структуры администрации и кадровой политики

Город Катайск является городом областного значения и входит в состав Курганской области Российской Федерации, это муниципальное образование городской округ, в границах которого осуществляется местное самоуправление.

Район образован 1 января 1924 года. До середины 1930 года входил в состав Шадринского округа, Уральской области. С января 1934 года по февраль 1943 года находился в составе Челябинской области, а с образованием Курганской области отошел к ней. В 1963-1964 годах Катайский район был частью Далматовского района, а город Катайск выделен в город областного подчинения. В январе 1965 года Катайский район вновь восстанавливается как административно-территориальная единица, но уже в новых границах: в его состав вошла и часть населенных пунктов бывшего Уксянского района.

В состав района входят 1 городское поселение и 15 сельских поселений (сельсоветов), объединяющих 48 сельских населённых пунктов:

Основу экономики района составляет сельскохозяйственное производство. Самое значительное по объему производимой сельхозпродукции предприятие района - СХК СПК «Шутихинский». Пищевая промышленность представлена ОАО «Молоко», Катайское потребительское общество. Успешно работает одно из крупнейших птицеводческих предприятий - ООО «Катайский гусеводческий комплекс». Градообразующим предприятием является ЗАО «Катайский насосный завод», выпускающий нефтяные центробежные насосы. Катайское карьер управление выпускает бутовый камень, щебень и гравий из природного камня.

Численность постоянного населения города Катайска составила 25,425 тысяч человек. Плотность составляет 9,0 чел/ км.

Национальный состав: русские - 90,6%, казахи - 2,3%, удмурты - 2%.

Администрация города Катайска является исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления Муниципального Образования, наделенным собственными полномочиями по решению вопросов местного значения. Полномочия Администрации города Катайска определяются законами и иными нормативными правовыми актами:

-Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ).

-Федеральный закон от 06.10.2003 N 131-ФЗ (ред. от 28.11.2009) «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации».

-Устав муниципального образования город Катайск.

Администрация выполняет отдельные государственные полномочия в случае их передачи федеральными и областными законами в установленном порядке.

Структуру Администрации города Катайска образуют отраслевые органы. Отраслевые органы администрации (управления, комитеты, отделы) осуществляют полномочия по управлению отраслями местного хозяйства и социальной сферы. (Приложение 7).

В целях организационного, юридического, информационного, материально-технического обеспечения деятельности Главы администрации, Администрации города Катайска формируется аппарат администрации.

Организация работы и полномочия органов Администрации определяются Положениями об этих органах, утвержденными Главой администрации.

Администрация города осуществляет на территории района муниципального образования исполнительно-распорядительные полномочия в пределах компетенции, установленной Главой.

Деятельностью администрации города руководит глава администрации. Администрация города обладает правами по созданию структурных подразделений в своем составе. Структура администрации города разрабатывается на основе типовой структуры главой администрации. Расходы на содержание администрации города предусмотрены в соответствующей смете города. Администрация города обладает правами юридического лица. Администрация города не обладает правами по учреждению других юридических лиц.

Вопросами по управлению персонала занимается отдел кадровой и муниципальной службы, функционирующий на основании Положения «Об отделе кадровой и муниципальной службы администрации города Катайска» № 60 от 18.05.2006. Согласно данному положению отдел кадровой и муниципальной службы является структурным подразделением администрации города и подчиняется непосредственно Главе администрации города.

Задачи кадровой службы МО:

-осуществлять подбор и расстановку кадров в администрации города;

-проводить отбор и направление сотрудников администрации в учебные заведения для повышения квалификации и переподготовки;

-организовывать и вести кадровое делопроизводство;

-подготавливать материалы для представления сотрудников к поощрениям, награждениям, аттестации;

-обеспечивать работу конкурсной комиссии и проведение конкурсов на замещение вакантных должностей муниципальной службы.

В соответствии с основными задачами отдел развития муниципальной службы и кадров осуществляет следующие функции:

-обеспечение единой кадровой политики, организационно-методическое обеспечение деятельности территориальных и отраслевых (функциональных) органов администрации города Катайска в части реализации законодательства о труде и муниципальной службе, координации функционирования системы муниципальной службы;

-разработка механизмов выполнения федеральных и областных законов, нормативных правовых актов МО города Катайска в сфере муниципальной службы;

-подготовка проектов программ, нормативных и методических документов по вопросам совершенствования кадровой политики и развития муниципальной службы в администрации МО города Катайска.

Функции в сфере управления кадрами:

-оформление приема граждан на муниципальную службу и должности, не отнесённые к должностям муниципальной службы; перевода, увольнения;

-подготовка распорядительных документов по личному составу;

-формирование и ведение личных дел;

-хранение и ведение трудовых книжек;

-составление графика отпусков, информирование сотрудников и подготовка распорядительных документов об отпусках;

-оформление, хранение и выдача служебных удостоверений в установленном порядке;

-выдача справок в соответствии с Трудовым Кодексом РФ работникам администрации города;

-оформление документов по назначению муниципальным служащим администрации города государственной и пенсии за выслугу лет;

-прием и консультация, работа с письменными обращениями и заявлениями граждан, муниципальных служащих по вопросам применения Трудового кодекса РФ и законодательства в сфере муниципальной службы.

Рассмотрим направления кадровой политики в данной организации:

-аттестация;

-обучение персонала;

-сохранение проверенных кадров;

-создание психологического комфорта;

-по поручению главы администрации города отдел совместно с заместителями главы, руководителями структурных подразделений, в пределах их компетенции, осуществляет подбор и расстановку кадров в администрации города;

-обеспечивает организацию прохождения муниципальной службы и соблюдение правового положения муниципальных служащих и принципов муниципальной службы;

-участвует в разработке и подготовки вопросов, организации муниципальной службы, структуры, штатного расписания администрации района, положений о структурных подразделениях функциональных обязанностях их работников. Осуществляет контроль над выполнением, принятый по этим вопросам решений;

-изучает и обобщает отчет работы с кадрами структурных подразделений администрации города. Выходить с предложениями к главе администрации города о рассмотрение вопросов организации работы с кадрами и муниципальной службы на аппаратных совещаниях;

-осуществляет контроль над соблюдением государственной и служебной тайны, ограничений, связанных с прохождением муниципальной службы;

-участвует в разработке проектов нормативных актов и других документов по вопросам мобилизационной подготовки и секретного делопроизводства.

Все организационно - распорядительные документы отдел оформляет распоряжениями и приказами Главы администрации города.

Муниципальная служба определяется Федеральным законом № 25 «О муниципальной службе в РФ» как профессиональная деятельность на постоянной основе в органах местного самоуправления по исполнению полномочий муниципальных должностей, не являющихся выборными.

Кадровая политика, проводимая отделом кадров, предусматривает следующие этапы:

.подбор персонала;

.аттестация персонала;

.обучение персонала;

.мотивация персонала;

.увольнение сотрудников;

Рассмотрим подробнее каждый этап:

. Подбор персонала начинается с приема на работу, детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность. Специалисты по кадрам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель - требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции.

Определив требования к кандидату, отдел кадров может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

. Аттестация персонала представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча аттестационной комиссии с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Отдел кадров Администрации города Катайска определяет дату собеседования и сообщает о ней сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время, выбрать подходящее помещение, исключающее присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период, составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он бы хотел задать своему руководителю.

. Обучение персонала предполагает дополнительное профессиональное образование муниципального служащего, включает в себя профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку.

Среди важнейших целей, можно выделить следующее:

-дать знания, необходимые для успешного решения стоящих перед руководителем задач;

-обучить навыкам и умениям, необходимым для эффективного руководства;

-дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в совершенствовании собственной работы.

Стажировка является как самостоятельным видом дополнительного профессионального образования служащего, так и частью его профессиональной переподготовки или повышения квалификации.

Профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка служащего осуществляются в течение всего периода прохождения им государственной службы.

Отдел кадров направляет муниципального служащего на профессиональную переподготовку, повышение квалификации или стажировку:

-назначает служащего на иную должность в порядке должностного роста на конкурсной основе;

-включает служащего в кадровый резерв на конкурсной основе;

Повышение квалификации муниципального служащего осуществляется по мере необходимости, но не реже одного раза в три года.

Профессиональная переподготовка и повышение квалификации служащего осуществляются в имеющих государственную аккредитацию образовательных учреждениях высшего профессионального и среднего профессионального образования.

Стажировка служащего осуществляется непосредственно в государственных органах и иных организациях.

Вид, форма и продолжительность получения дополнительного профессионального образования устанавливаются Главой администрации в зависимости от группы и категории должности гражданской службы, замещаемой служащим.

Отдел кадров обеспечивает проведение стажировки специалистов, как в Российской Федерации, так и за рубежом, в органах государственной власти, на предприятиях, в образовательных учреждениях. Формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки, является основной целью стажировки. Стажировка осуществляется в целях изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

4. Мотивация персонала по результатам исследования было отмечено, что в данной организации пренебрегают применением существующих методов мотивации, здесь используются, в качестве мотива торов, гарантии предусмотренные законодательством РФ о муниципальной службе:

-обеспечение жильем;

-бесплатное медицинское обслуживание муниципальных служащих и их родственников в любых медицинских центрах РФ;

-высокий уровень пенсий муниципальным служащим;

-система дополнительных выплат;

-система поощрения и наказания предусмотренная законом.

Но, как правило, молодым специалистам не указывают на то, что приобретение жилья возможно только после трех лет работы и в порядке очереди во всероссийском списке. Что на областном уровне законодателем предусмотрен тот факт, что муниципальные служащие имеют право на медицинское обслуживание только в муниципальных клиниках, где качество медицинского обслуживания оставляет желать лучшего, а муниципальные пенсии выплачиваются, только если, специалист находился на муниципальной службе не менее 10 лет перед непосредственным выходом на пенсию.

В качестве дополнительных мотива торов применяется система бесплатного обучения и повышения квалификации на базе Академии Государственной службы, а так же высокий уровень заработной платы при наличии опыта работы от 1 года.

5. Увольнение сотрудников может происходить по следующим обстоятельствам:

-инициатива работника;

-соглашение сторон;

-сокращения штата;

-увольнение за прогул;

-хищения;

-неоднократность неисполнения должностных обязанностей;

-по результатам аттестации и др.

Таким образом, политика отдела кадров в муниципальной службе, являются важнейшим элементом системы управления. Именно от подбора, адаптации, аттестации, обучения и мотивации персонала, зависит эффективная работа отдела и администрации города в целом.

.2 Анализ процесса адаптации в МО города Катайска

Анализ процесса адаптации в организации включает в себя оценку по демографическим характеристикам (пол, возраст), по уровню образования работников, по степени заполнения вакантных рабочих мест в аппарате управления. Таким образом, представляется образ, показывающий наличие кадров по их количеству и дающий характеристику его качества.

Рассмотрим процесс адаптации более подробно на примере Администрации МО города Катайска.

Общая численность работающих в администрации составляет 27 человек из них 10 человек - мужчины, 17 - женщины. Проанализировав кадровый состав по половому признаку за последние четыре года видно, что количество женщин преобладает над количеством мужчин. Что в целом отражает тенденцию полового состава муниципальных служащих в Российской Федерации это представлено в таблице 1.

Таблица 1

Распределения кадров Администрации МО города Катайска по полу

На 01.01.2007На 01.012008На 01.01.2009На 01.01.2010муж.жен.муж.жен.муж.жен.муж.жен.Чел.%Чел.%Чел.%Чел.%Чел.%Чел.%Чел.%Чел.%1140,71659,31037,041762,961037,041762,961037,041762,96

Среднесписочная численность персонала на 01.01.2007 составила 27 человек, к 01.01.2010 она не изменилась. 57.89 % от общей численности кадрового состава имеют высшее образование, 13% - средне специальное образование.

Большая часть кадрового состава (22 человека) имеют стаж работы в Администрации МО города Катайска от 1 до 5 лет. 52,6 % муниципальных служащих находятся в возрасте от 41 до 54 лет, что отражает общероссийскую тенденцию старение кадров.

Из приведенных данных видно, что кадровый состав Администрации МО составляют в основном женщины в возрасте от 41 до 54 лет. Однако руководящие должности занимают мужчины старше 50 лет.

Следующим этапом анализа стало определение удельного веса каждой категории работников к численности всего персонала организации.

Анализ структуры кадров Администрации МО города Катайска представлен в таблице 2.

Таблица 2. Динамика категорий персонала в процентном отношении по организации.

Категория персонала2007г.2010г.Количество человек%Количество человек%Ведущие Специалисты414,8127,41Главные специалисты1348,141555,56Руководители1037,051037,03Итого2710027100

За три года произошло увеличение доли главных специалистов.

Деятельность муниципальных служащих МО города Катайска требует от сотрудников наличия определенных знаний, умений и навыков. Как уже было отмечено ранее, в теоретической части, муниципальные служащие должны владеть различными специальностями, аналогов которым нет в производственной сфере. То есть, специализация в государственных учреждениях имеет определенные отличительные признаки, которые проявляются через соответствующее образование в специализированных вузах нашей страны.

Следовательно, необходимо дать анализ квалификационного состава кадров организации, в первую очередь, по уровню образования это отображено на рисунках 1 и 2.

Анализ рисунка 1 показал, что основной состав персонала Администрации МО города Катайска был представлен работниками с высшим образованием 67%, неоконченное высшее 18% и профильное 15%.

В 2010 году квалификационный уровень управления повышается. Теперь удельный вес работников с высшим образованием составляет 76%, а сотрудников с неоконченным высшим образованием 9%, что представлено на рисунке 2.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководство МО города Катайска нацелено на улучшение квалификационного уровня персонала.

Возрастная структура работников Администрации Мо города Катайска представлено на рисунках 3 и 4.

Анализ рисунков 3 и 4 показал, что за исследуемый период с 2007г. по 2010г. произошло «омоложение» персонала организации. Численность работников в возрасте от 40лет до 50 лет снизилась с 11% в 2007г. до 6 % в 2010г., в то время как численность работников в возрасте до 40 лет имеет тенденцию к росту от 53% в 2007г. до 54% в 2010г.

Информация, полученная в процессе исследования, позволяет утверждать, что «омоложение» персонала происходит, потому в организации у службы управления персоналом сформировано мнение, что эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников пред-пенсионного возраста.

Анализируя распределение работников администрации города по количеству лет стажа по специальности можно сделать вывод, что наблюдается рост доли специалистов со стажем работы по специальности до 10 лет с 4% в 2007г. до 17% в 2010 году. Увеличивается показатель доли специалистов со стажем более 20 лет. За анализируемый период возрастание составило 14%. Таким образом, мы пришли к выводу, что среди муниципальных служащих Администрации МО города Катайска присутствуют как молодые специалисты, не имеющие длительного опыта работы в данной сфере, так и достаточно опытные работники, которые могут передать свой богатый опыт и соответствующие навыки молодым коллегам.

Несомненным является тот факт, что молодые специалисты с высшим уровнем образования, инициативны, активны, нетерпеливы, они стремятся профессионально реализовать себя, а также удовлетворить свои потребности (в том числе и материальные) в наиболее короткие сроки. Поэтому, если организация не в состоянии хорошо оплачивать высококвалифицированный труд, не удовлетворяет иные потребности работников, не мотивирует их на повышение производительности труда и не дает возможности для служебного роста, то молодые специалисты стремятся сменить такое место работы на более, приемлемое. С другой стороны, работники пред пенсионного возраста, зачастую, и среднего возраста менее динамичны, предпочитают осесть на одном месте и приспособиться к тем условиям работы, которые имеются в организации. Поэтому, руководство администрации города стремится к разумному сочетанию специалистов со стажем до 10 лет и опытных сотрудников со стажем более 20 лет.

Выявленные факты позволяют сделать вывод, что кадровый состав МО города Катайска обладает достаточно квалифицированным кадровым составом, перспективным, молодым, который при умелом его формировании и управлении сможет эффективно трудиться для достижения общих целей организации.

Рассмотрим формирование кадрового состава администрации муниципального образования в таблице 3.

Таблица 3. Формирование кадрового состава администраций муниципальных образований (в % от числа опрошенных)

Трудоустроены2008г.2009г.2010г.По рекомендации нынешних коллег201421По рекомендации бывшего начальника171817Нынешнего начальника10835Знакомых222615Сам предложил свои услуги18152По конкурсу-55Случайно13143После прохождения практики--2

Из результатов исследования, проведенного в Администрации МО города Катайска, мы пришли к выводу, что пришли на работу в администрацию муниципального образования по конкурсу, также очень низкий процент трудоустроенных после прохождения практики (2%).

Идентичность поступления на муниципальную службу объясняется двумя обстоятельствами. Во-первых, те сотрудники, кто сегодня составляет костяк персонала администрации, пришли туда 10 лет назад, собственно, это те же самые люди. Во-вторых, отделы кадров, как правило, руководствовались «мнением»: на каком основании следует отказаться от традиции, проверенной практики, да и чем вновь принятые будут более легитимны, чем прежние кадры.

Рассмотрим возрастной состав муниципальных служащих представленных в таблице 4.

Таблица 4. Распределение муниципальных служащих по возрасту (в % к числу опрошенных)

Возраст служащих2007г.2008г.2009г.20010г.До 30 лет917323631-403122535441-50433211651-60152722Свыше 60 лет2222

По мнению респондентов, лучшим временем для начала работы в качестве муниципального служащего является возраст от 25 до 30 лет (49%) или от 30 до 40 лет (28%); на молодых (до 25 лет) ориентируются всего 15 %. В действительности всегда существует некая напряженность между вновь пришедшими на работу в аппарат и «старослужащими». Важен также опыт работы в других организациях.

По мнению респондентов на качество работы частично влияет пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, статус.

Полученные данные позволяют говорить о существенной трансформации возрастных характеристик. С одной стороны, позитивен рост процента молодежи на муниципальной службе; с другой - снижение процента персонала самых продуктивных возрастов, то есть идет старение персонала.

Огромную роль играет подготовка кадров на рабочих местах, адаптация новых сотрудников в коллективе. Возникает проблема соотнесения общечеловеческих ценностей, ценностей конкретного коллектива и индивидуальных ценностей отдельных работников организации. От их совпадения или несовпадения во многом зависит эффективность адаптации человека в трудовом коллективе, возможности его личностного и профессионального роста и эффективность работы организации в целом. Степень совпадения цели коллектива с индивидуальными целями предопределяет успешность включения сотрудника в коллектив.

Таким образом, в исследовании мы пришли к следующему выводу, что существенных изменений в кадровом составе муниципальных органов власти не произошли. Муниципалитеты все больше становятся закрытыми организациями, усиливается кастовость данной социальной категории, консервируются архаичные методы работы.

.3 Проблемы и пути их решения в процессе адаптации сотрудников в МО города Катайска

В результате исследования проведенного в администрации города Катайска, мы можем констатировать следующий факт, что проблемы, с которыми сталкиваются новички в администрации, можно условно разделить на две группы: профессиональные и коммуникационные. Первые непосредственно связанны со служебными обязанностями, вторые - это проблемы общения с сослуживцами.

К первой группе проблем относят:

-адаптационный период длиться столько, сколько и испытательный срок - 3 месяца, в рамках данного периода молодые специалисты нуждаются в опеке, как непосредственного начальника, так и лиц отвечающих за реализацию кадровой политики в организации - отдела кадров.

Большинство людей, в первые дни работы, больше всего опасаются не справиться с новой должностью. Обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу - данная проблема также находит решение в рамках этапов кадровой политики, проводимой отделом кадров администрации города Катайска.

Следующей проблемой адаптации можно выделить загруженность молодых специалистов в первое время работы. Это, безусловно, скажется отрицательно на процессе адаптации сотрудников. Но и постановка упрощенных задач может вызвать отрицательные моменты в процессе адаптации, как недооценка молодых специалистов и недоверие к ним.

Так же без внимания нельзя оставлять и вопросы мотивации нового сотрудника именно в период адаптации. К сильным средствам, способствующим мотивации новых сотрудников и успешной их адаптации, относятся беседы с руководством, разъяснения и рекомендации. Такие встречи и указания придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потребности и ненужности, резко повышают чувство принадлежности к деятельности организации.

В процессе беседы с сотрудниками была выявлена и такая проблема, как отсутствие периода адаптации. Нет института наставничества, попыток создания условий для вхождения нового сотрудника в должность и коллектив.

Еще одной проблемой адаптации нового сотрудника может стать ситуация сравнивания с тем кто занимал должность до его прихода. В данном случае может развиться комплекс несоответствия занимаемой должности, или боязнь быть хуже предшественника, или наоборот особое рвение к работе. Взаимоотношения с коллегами и руководством, конфликтные ситуации на рабочем месте - это тоже является одной из проблем адаптации сотрудника к новым социально-психологическим условиям труда.

Особой категорией проблем являются взаимоотношения с руководителями разных уровней, это касается руководителей отделов, и руководителей высшего звена, в чьем подчинении находятся специалисты, в процессе адаптации.

Наиболее часто приходится сталкиваться с проблемами, которые заключаются в следующем:

. С подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, так как в начале работы человек, как правило, демонстрирует свои положительные стороны и тщательно скрывает отрицательные, и должно пройти достаточно времени, прежде чем коллективу удастся составить правильное мнение о руководителе.

. Существует опасность несоответствия уровня руководителя уровню подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно воспринимать его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном подходе, и руководитель окажется в положении генерала без войска. Этот вариант может привести к эмоциональной напряженности, особенно в случае, когда прежний начальник имел более высокий профессиональный уровень.

. Принятие коллективом нового руководителя связано с сопоставлением его с предшественником и отсутствием эмоциональной связи с ним.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой организации. Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой не врабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает. Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу был не брошенным. Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя.

На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе. Для адаптации новых сотрудников, службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия. В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация получит следующий результат:

-снижение издержек по поиску нового персонала;

-снижение количества увольнения сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

-формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

-сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.

На наш взгляд для решения выявленных проблем необходимо провести следующий ряд мероприятий:

выделение из работников отдела по работе с персоналом двоих работников, которые непосредственно занимались бы управлением системой адаптации. Эти работники должны иметь полное представление об адаптации и быть профессионалами своего дела (психолог и социолог). Эти работники выполняли бы следующую работу:

разработка и внедрение с участием функциональных служб управления организации мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом, координацией деятельности всех звеньев, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров внешней среды и т.п.;

доработка существующей системы премирования адаптация ее к существующей действительности. А именно премирование работников, которые успешно прошли период адаптации за короткий срок, повысили свою производительность и качество труда. Эффективнее было бы премировать не только нового сотрудника, но и его наставника, что бы и для него был стимул для плодотворной работы с новичком, его обучением. Это сказалось бы на производительности не только нового сотрудника, но и организации в целом, так как хорошо обученный сотрудник не будет тревожить своих коллег;

справедливая система поощрения. Целесообразно выдвигать кандидатов на поощрение не только самого сотрудника, но и его непосредственного руководителя, это повысило бы производительность труда и других работников, так как руководитель был бы в этом заинтересован.

Для решения всех вышеперечисленных проблем необходимо предпринимать следующие действия:

1.Сразу после приема на работу необходимо сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к корпоративным стандартам и процессам, а также активизировать и поддержать персональные навыки применения стандартов в рабочих стандартных и нестандартных ситуациях.

.В процессе адаптации не нужно перегружать новичков большим количеством информации, должностных инструкций, корпоративных правил. Безусловно, все эти документы важны, но не стоит пренебрегать неформальным общением, которое поможет избежать страха, неуверенности и непонимания.

.Необходимо создавать условия для понимания своей профессии в свете новой работы. Некоторые профессиональные ресурсы могут оказаться здесь невостребованными, в то время как другие, напротив, потребуют дальнейшего развития и совершенствования. Кроме того, необходимо, чтобы новый сотрудник хорошо понимал свои профессиональные перспективы на новой работе: обучение, карьерный рост, новые масштабы задач, другой уровень сложности.

.В организации должна быть принята программа процесса адаптации новых сотрудников, в которой должно быть указано, кто несет ответственность за подготовку нового рабочего места, разъяснение правил внутреннего распорядка, обсуждение с новым сотрудником компенсационного пакета и его новых обязанностей и т. д.

.Успех адаптации во многом зависит именно от чисто человеческого отношения к новому сотруднику и от его отношения к новой работе. Именно поэтому важно начинать работу по адаптации еще во время собеседований. Основным принципом общения работодателя с кандидатом должна стать достоверная, правдивая информация. [34, c. 145]

.Возможна организация корпоративных тренингов для новичков: всех новых сотрудников собирают на два-три дня и проводят с ними некоторую работу, организация института наставничества.

.В конечном счете, успех адаптации зависит от продуманных и последовательных действий всех связанных в процессе адаптации людей, от их искреннего интереса друг к другу, к командной работе, к качественным результатам деятельности.

Таким образом, внимание к процессу адаптации специалистов отделов кадров повышается, так как современная ситуация требует мобильного выполнения значительного количества разнообразных, достаточно сложных функций. Если человек плохо ориентируется в тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий процесс, а сам он разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что при соответствующей подготовке и помощи может справиться с трудностями. В связи с этим адаптационные мероприятия должны выполнять еще и функцию удержания, закрепления нового работника на предприятии. Этому способствует расширение сроков адаптационного периода, когда работа нового специалиста подкрепляется контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью.

Заключение

Все больше организаций серьезней стали относиться к адаптации нового сотрудника на рабочем месте, повышения результативности его деятельности, введению в коллектив. Как важно, чтобы человек, пришедший на новое место работы, как можно быстрее почувствовал себя частью единого коллектива, важно как для организации, так и для человека.

Адаптация возникает вследствие противоречий, сущность которых заключается в том, что изменяются роль, статус человека, его обязанности и возможности, отношения с другими людьми, нормы и ценности коллектива. В данном случае человек для обеспечения своего существования должен изменить свое состояние таким образом, чтобы возникло новое состояние динамического равновесия, адекватное новым условиям.

Адаптация субъекта наступает только в случае изменений во внешней или внутренней среде, при отсутствии которых остается то же состояние стабильности, что и в исходном положении. Следовательно, субъект адаптируется к условиям окружения не по своей воле, а по необходимости, из чего можно сделать вывод, что это вынужденный процесс, это результат действия сторонних человеку сил. Явление адаптации можно рассматривать как переходный процесс между существованием в прежних и новых условиях.

Адаптация представляет собой процесс. Это означает, что она занимает определенный период жизни работника длительностью от нескольких месяцев до нескольких лет.

Управление процессом адаптации предполагает определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях создаются специализированные службы адаптации кадров.

В Муниципальном Образовании города Катайска вопросами управления персоналом занимается отдел кадровой службы Администрации.

Кадровая служба Администрации определяет линию и принципиальные установки в работе с кадрами на длительную перспективу. Работа кадровой службы состоит в привлечении, закреплении и использовании на государственной службе высококвалифицированных специалистов, в создании условий по реализации ими профессионального потенциала для успешного выполнения должностного регламента и обеспечения на этой основе эффективного функционирования органов государственной власти.

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом в организации. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления организации в целом. При разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой организации.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой не врабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

Таким образом: делая вывод современная ситуация требует большего внимания к процессу адаптации. В связи с этим адаптационные мероприятия должны выполнять еще и функцию удержания, закрепления нового работника в организации.

Список литературы

1.Конституция РФ от 12.12.1993г. Конституции РФ N6-ФКЗ, N7-ФКЗ (ред. от 30.12.2008г.).

2.Федеральный закон от 06.10.2003 N 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (ред. от 28.11.2009г.).

.Анисимова В.М. Энциклопедический словарь работника кадровой службы/ - М.: Инфра - М, 2007-650с.

4.Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент/ - М.: Изд. Ипполитова, 2008-360с.

5.Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом/ - М.: Изд. Юнити, 2006-422 с.

6.Бакирова Г.Х. Тренинг управления персоналом. - Спб.: Речь, 2006. - 400с.

7.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ - М.: Изд. Экономика, 2009-579с.

8.Бойделл Т.Е. Как улучшить управление организацией. Пособие для руководителя/ - М.: Инфра, 2008-204с.

.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ - М.: Изд. Юристъ, 2003-496с.

.Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ/ - М.: Изд. Дело, 2007-243с.

.Волина В.А. Методы адаптации персонала/ - М.: Инфра 2008-46с.

.Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии/ - М.: Изд. Юнити, 2009-53с.

.Добреньков В.И., Кравечнко А.И. Учебник Методы социологического исследования/ - М.: Изд. Инфра, 2004-285с.

.Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала/ - М.: Инфа, 2008-320с.

.Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления/ - М.: Юнити, 2005-157с.

.Каркуленко Н.А. Адаптация работников в новых условиях/- М.: Инфра, 2006-146с.

17.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ - М.: Изд. Инфра, 2005-238 с.

18.Китаев Л.А. Психология стресса/ - М.: Наука, 2007-265с.

19.Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность/ - М.: Изд. Эксмо, 2009- 312с.

20.Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента/ - М.: Изд. Ольис, 2007-601с.

.Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации// Управление персоналом/ - М.: Инфра, 2009-53с.

.Латуха М.О. Адаптация персонала// Справочник кадровика/ - М.: Инфра, 2009-116с.

.Магура М.И. Поиск и отбор персонала/ - М.: Изд. Инфра, 2005-304с.

.Максимцова М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент/ - М:, Изд. Юнити, 2006 131с.

.Манаев С.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управление процессом адаптацией// Управление персоналом/ - М.: Изд. Дело 2008-150с.

.Марищук В.Л., Евдокимов В.И. Поведение и само регуляция человека в условиях стресса/ - СПб.: Питер, 2010-258с.

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия/ - М.: Изд. Инфра, 2006-286с.

.Мескон М.Х. Основы менеджмента/ - М.: Изд. Дело, 2005-181с.

.Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2007-357с.

.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ - М.: Изд. Эксмо - Пресс, 2009-389с.

.Сульдина Г.А. Управление персоналом в системе государственного и муниципального управления/ - М.: Изд. Дело, 2004-232с.

.Самоукина Н.В. Психология профессиональной деятельности/ - СПб.: Питер, 2006-224с.

.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента/ - М.: Изд. Дело, 2008-297с.

.Плешин И.Ю. Управление персоналом/ - М.: Изд. Прогресс, 2009-185с.

.Поршнев А.Г., Румянцова З.П. Управление организацией/- М.: Изд. Инфра, 2005 - 345 с.

.Поршнева А.Г., Разу М.Л., Якутина Ю.В. Менеджмент. Маркетинг. Персонал/ - М.: Изд. ГАУ, 2007-183с.

37.Русецкая <#"justify">39.Храмов В.О. Основы управления персоналом/ - М.: Мауп, 2006-340с.

40.Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник/ - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004-160с.

.Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала/ - М.: Юнити, 2005-224с.

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Факторы, которые влияют на процесс адаптации молодых специалистов

Приложение 5

Организационная структура Муниципального Образования города Катайска