Повышение квалификации персонала на предприятии

Введение

Проблема обучения персонала предприятий в настоящее время приобретает для России особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рыночных отношений предъявляет новые требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Требуются новые подходы к решению современных задач, специалисты новых профессий, новые организационные формы деятельности работников.

В каждой организации персонал имеет огромное значение. Без людей нет организации. Без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достичь своих целей. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Повышение квалификации на предприятии - непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, так и в стандартных подходах.

Сама тема вытекает из вопроса - стоит ли тратить деньги для улучшения производительности текущего персонала, если можно использовать кадровые агентства и другие источники для найма сторонних свободных специалистов.

Квалификация - это совокупность специальных знаний и практических навыков, определяющих степень подготовленности работника к выполнению профессиональных функций соответствующей сложности [2, с. 360].

Актуальность темы исследования дипломного проекта заключается в том, что главным фактором конкурентоспособности и эффективности экономических систем в рыночных условиях является наличие трудовых ресурсов, способных решать весь комплекс внутрифирменных задач.

Наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями ее внешней и внутренней среды.

Недостаток знаний и навыков приводит к низкому качеству результатов труда, повышению расхода ресурсов, низкой производительности, снижению конкурентоспособности продукции и предприятия, снижению мотивации и повышению уровня стрессовых ситуаций, повышению опасности работы, загрязнению окружающей среды.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого реализуют возможность оказывать влияние на формирование организационной и производственной культуры, повышать потенциал человеческих ресурсов, достижения целей производства при оптимальных затратах ресурсов.

Отлаженная на предприятии система повышения квалификации позволяет расширить систему социальной работы и мотивации работников, снизить текучесть кадров, повысить интерес к трудовой деятельности в данной организации, конкретизировать перспективу личного развития.

Способность и готовность сотрудников компании учиться быстрее конкурентов является надежным фактором, обеспечивающим эффективное функционирование компании на рынке труда, товаров и услуг.

Именно компании, проводящие профессиональную подготовку и непрерывное повышение квалификации своего персонала, достигают высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современного бизнеса.

Внутрикорпоративное обучение очень выгодно для любой компании: растет уровень квалификации работников, формируется кадровый резерв, стимулируется карьерный рост перспективных сотрудников, что повышает их мотивацию и укрепляет лояльность.

Цель данного дипломного проекта - разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию системы повышения квалификации персонала в Обществе ОАО Таттелеком Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

. Рассмотреть теоретические и методические основы системы повышения квалификации персонала;

. Провести анализ и дать оценку существующей системы повышения квалификации персонала в Обществе;

. Проанализировать организацию кадровой политики в Обществе, выявить существующие недостатки в повышении квалификации;

. Разработать рекомендации, которые повлияют на эффективность повышения квалификации в данной организации.

Объектом исследования проекта является Общество ОАО «Таттелеком Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС».

Предмет исследования - «Анализ и повышение квалификации персонала».

Дипломный проект состоит из введения, трех глав и заключения. Во введении обосновывается актуальность рассматриваемой проблемы в современных условиях и ее практическая значимость. В первой главе исследуются теоретические и методические аспекты в области повышения квалификации персонала. Вторая глава посвящена анализу существующей системы повышения квалификации персонала в Обществе ОАО «Таттелеком Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» и выявлению проблем в повышении квалификации. В третьей главе, в соответствии с выявленными проблемами, представлены предложения по совершенствованию системы повышения квалификации персонала, в заключении даны краткие выводы, показаны результаты проведенного исследования.

Дипломный проект имеет практическую значимость, так как результаты исследования и полученные выводы сделаны для конкретной организации: Общество ОАО Таттелеком Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС. Рекомендуемые в проекте мероприятия по совершенствованию системы повышения квалификации персонала предложено реализовать управлению Общества.

Основными источниками информации послужили научная, методическая, учебная литература отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента, как: Т.Ю. Базаров, А.Н. Аверин, С.В. Шекшня, А.Я. Кибанов, В.Р. Веснин, И.А. Эсаулова и др. Также для написания дипломного проекта использовались материалы периодических изданий, специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике и внутренняя документация Общества ОАО Таттелеком Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС.

1. Теоретические и методические основы повышения квалификации персонала

1.1 Понятие и принципы повышения квалификации

Под повышением квалификации понимается формальное и неформальное обучение, необходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив, задействованный в некоторой программе, был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей. Такая подготовка является центральным компонентом развития организации и может включать формальное обучение, получение второго образования, перенимание опыта коллег и другие виды деятельности, ведущие к изменениям в навыках и умениях, которые затем будут использованы на практике. Повышение квалификации трудового коллектива предполагает его обучение выполнению новых задач и полноценному применению современных технологий, а также выработку профессиональной надежности и развитие имеющихся умений. В ходе повышения квалификации необходимо научиться не просто выполнять работу принятым в настоящее время образом (профессиональный тренинг, направленный на выполнение конкретных задач), а постоянно изменять и совершенствовать методы работы, улучшая ее качество.

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний; это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта. Периодическое повышение квалификации называется тренингом, в ходе которого работники пытаются улучшить качество выполнения своих функций.

С точки зрения А.С. Афонина, повышение квалификации - это подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности [5, с. 380].

Принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. Это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений [7, с. 59].

Сравнивая программы повышения квалификации в различных фирмах и специальных институтах, можно видеть, что в обязательном порядке изучается история предприятия, его принципы, стратегия и обязательно выделяется значительное время на изучение теории и методов практического применения искусства управления.

В эпоху стремительно развивающихся технологий и повышения конкуренции организация нуждается в высококвалифицированных кадрах. Для повышения квалификации специалистов и их деловых качеств, и приобретением новых трудовых функций - организация осуществляет обучение персонала. В зависимости от конечного результата обучение проводится внутри организации или во внешних учебных заведениях [13, с. 266].

Как правило, во внешних учебных заведениях производится обучение новым или более углубленным навыкам: повышение статуса образовательного уровня, приобретения новой профессии.

Внутри организации проводят обучение при внедрении и модернизации технологий, не требующие углубленных теоретических знаний, повышение квалификационных разрядов, а также при проведении обучающих мероприятий с выездом преподавателей на предприятие.

Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Формы повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников [7, с. 24].

В случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности. Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные настоящим Кодексом, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. Далее рассмотрим квалификационные требования к персоналу (таблица 1).

Таблица 1 - Квалификационные требования к персоналу

НазваниеКвалификационные требованияФизические данныеРост, телосложение, здоровье, эталон внешности, необходимый для успешной деятельности, речевые характеристики кандидата, возрастные ограничения, пол.Квалификацияобразование (уровень), тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка, требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация, необходимая конкретная профессиональная подготовка, опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды, другие необходимые навыки и знания.Интеллектуровень умственных способностей.Способноститехнические способности, ловкость рук, вербальные способности - письменные и устные.Интересырешение интеллектуальных проблем, практически-конструктивные интересы, общественные и художественные.Характерработать с другими людьми, влиять на других людей, полагаться на себя, быть готовым сказать другим, что делать, получать удовольствие от напряженной работы и обладать личностными качествами.Мотивацияденьги, безопасность, престиж, принадлежность, власть, услуги, выдающееся мастерство, решение проблем.Условияженатого/замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину /женщину, проживания в определенном районе, возможности ездить домой/за рубеж, способности работать долго/необычное количество часов, способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Повышение квалификации - это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности.

Побудительными причинами повышения квалификации могут быть: стремление сохранить работу, занимаемую должность, желание получить повышение или занять новую должность, заинтересованность в повышении заработной платы, интерес к новым знаниям, к овладению новыми навыками, желание расширить деловые контакты.

Иногда под повышением квалификации подразумевают только то обучение, которое организовано на рабочем месте или в рамках специальных учебных заведений. На самом деле этот процесс гораздо шире. В повышение квалификации необходимо включать и обмен опытом, и самообучение, и посещение выставок, чтение специальной литературы.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что обучающиеся могут критически относиться к материалу, так как работник уже обладает определенными практическими и теоретическими знаниям выполнения работ. Повышение квалификации по имеющейся у работника профессии направленно на последовательное совершенствование навыков, умения и профессиональных знаний, а также рост мастерства. Свидетельством о необходимости повышении квалификации рабочих, является отставание разряда работников от разряда работ, предполагаемое снижение среднего разряда рабочих. Именно поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры персонала. Прежде всего, необходимо провести анализ причин сложившегося положения - изменения в технологии и в технике выполнения работ, которые ставят перед работником задачу их освоения.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых рассмотрим ниже. Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

Среди основных задач можно выделить следующие:

достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;

приобретение слушателями знаний и навыков способствующих повышению уровня их профессиональной квалификации;

повышение уровня трудовой мотивации персонала; - повышение приверженности работников к своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию, цели организации и сложившуюся в компании культуру труда.

Для успешной реализации задач на предприятии должны быть созданы благоприятные условия обучающимся, верно определено содержание обучения и выбор средств, которые наилучшим образом позволят решить данные задачи, а также необходимо максимально использовать принципы, обеспечивающих высокую эффективность учебной деятельности. Эффективное обучение начинается со знания концепций обучения. Они состоят в том, что обучение основано на взаимоотношениях, оно представляет собой естественный процесс, оно необходимо, индивидуально, требует определенных усилий, заразительно и тесно связано с практикой. Чтобы обучение стало эффективным, преподаватель использует пять элементов обучения: разнообразие, ясность, вовлеченность, успех и сходство.

Среди принципов, реализация которых обеспечивает высокую эффективность обучения можно выделить следующие:

) учет исходного уровня знания обучающихся. Основой для эффективного обучения персонала является правильная оценка его уровня подготовки. Кроме того, обучающиеся могут различаться по уровню развития у них способностей необходимых для успешной профессиональной деятельности в определенной области. В случае больших различий в уровне подготовки между слушателями, программу приходиться ориентировать на средний уровень, что снижает потенциальную возможную отдачу от обучения слушателей с более высоким уровнем подготовки. Выравнивание учебных групп по уровню общей профессиональной квалификации слушателей позволяет повысить эффективность обучения. Обучающиеся в одной группе могут различаться не только по общеобразовательному уровню, но и по уровню знаний в конкретной области, а также по владения определенными навыками. Обучение в группах может начинаться с разных этапов программы, в зависимости от знаний и степени подготовленности к усвоению материала. Более полный учет различий, в уровне подготовки обучающихся позволяет добиться снижения расходов организации на проведение обучения и более рационально использовать время работников.

) формирование и поддержание высокой мотивации к обучению. Важной задачей для преподавателя является формирование у слушателей высокой мотивации к обучению, отсутствие мотивации или отсутствие желания учиться ограничивают возможности обучающихся к усвоению новых знаний. Повышения мотивации является важной задачей, которую преподавателям необходимо по ходу обучения. Для того чтобы сгладить различия в уровне мотивации к обучению необходимо еще до начала обучения стимулировать стремление работников к развитию профессиональных навыков и получению новых знаний.

) обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью об эффективности их обучения. Предоставление обучающимся информации об успехах в обучении и о том, в какой степени эти достижения отвечают установленным требованиям, является одним из принципов обеспечивающих эффективное обучение. Обратная связь необходима для отслеживания прогресса в обучении, а также при возникновении возможных затруднений, для понимания их характера, источников и причин возникновения, и определения действий для того чтобы избежать их в будущем. Обратная связь повышает мотивацию к обучению.

) практическая отработка получаемых знаний и навыков. Практика - это возможность уже в ходе занятий проработать полученные в ходе обучения знания и навыки в ситуациях, максимально приближенных к тем, с которыми обучающимся приходиться сталкиваться в процессе своей профессиональной деятельности. Без практического закрепления знаний, навыков и умений, которые были освоены в ходе учебы, трудно рассчитывать на реальное повышение отдачи от работников и улучшения рабочего поведения.

) перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия. Ключевым вопросов при подготовке любой программы профессионального обучения и использования любого метода обучения работников является вопрос применимости полученных навыков и знаний непосредственно к своей профессиональной деятельности. Если полученные знания и навыки в одной ситуации можно успешно применить в другой ситуации (при выполнении другой работы), то такой перенос называется позитивным. Нейтральным переносом называется перенос, при котором полученные знания и навыки в одной ситуации не применимы в другой ситуации. Негативный перенос - это перенос, при котором полученные навыки и знания в одной ситуации отрицательно сказываются на результаты деятельности в другой ситуации.

) востребованности результатов обучения. Данный принцип заключается не только в готовности и стремлении работника к практическому использованию результатов обучения в работе, но и то, насколько условия на рабочем месте располагают к этому. Работники получают знания для того, чтобы они могли их применять на своей работе, могли лучше выполнять те задачи и функции, которые выполняют сегодня или которые им предстоит выполнять в будущем. Без соблюдения данного принципа теряется всякий смысл обучения. Обеспечение высокого уровня востребованности результатов обучения - сложная задача, требующая как от самих работников, так и от руководителей старых стереотипов работы, а также возможной перестройки всей системы управления.

1.2 Планирование и формы повышения квалификации персонала

Планирование призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать [17, с. 150]: требуемое количество учеников, количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении, новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации. В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем ни только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате. Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу.

Управленческая деятельность в современных экономических условиях отличается установкой на демократизацию и создание деловых партнерских отношений в коллективе, что находит отражение также в новых подходах к обучению в системе повышения квалификации персонала.

Для того чтобы не отставать от требований времени, происходит интенсификация образовательного процесса на основе внедрения в него интерактивных технологий обучения, создания психологически комфортной среды, обеспечивающей свободу слушателей в выборе образовательных форм и методов.

Приоритетными методами обучения в системе повышения квалификации руководящих кадров являются интерактивные методы, где главное внимание уделяется практической отработке передаваемых знаний, умений и навыков [17, с. 59].

Все возрастающий поток информации в настоящее время требует внедрения таких методов обучения, которые позволяют за достаточно короткий срок передавать довольно большой объем знаний, обеспечить высокий уровень овладения слушателями изучаемого материала и закрепления его на практике.

В современной практике повышения квалификации руководящих кадров в России наиболее распространенными являются следующие активные методы обучения: тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study - анализ конкретных, практических ситуаций, деловые и ролевые игры [10, с. 444].

Рассмотрим основную направленность и содержание каждого из перечисленных методов обучения, применяемых в практике повышения руководящих кадров. Под тренингами понимают такое обучение, в котором основное внимание уделяется практической отработке изучаемого материала, когда в процессе моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту и применяемым в работе подходам.

Понятие тренинг имеет общее собирательное значение. В тренингах обычно широко используются различные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных ситуаций и групповые дискуссии [18, с. 555].

В настоящее время в учреждениях повышения квалификации все большее распространение получают тренинги лидерских навыков руководителей, в ходе которых они осваивают различные аспекты управления, например, мотивация подчиненных, принятие решений, организация работы в командах и т.д. В результате такого тренингового обучения руководители не только анализируют сам процесс управленческой деятельности (планирование, принятие решений, оценка, контроль и др.), но и усваивают знания и алгоритмы решения управленческих задач и работают над развитием своего лидерского потенциала.

Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала.

Преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе. Переход к следующему блоку материала происходит только после того, как усвоен предыдущий.

Вариантом программированного обучения является компьютерное обучение. Компьютер оценивает ответы обучающихся и определяет, какой материал должен быть предъявлен следующим. Отличительной особенностью компьютерного обучения является то, что обратная связь здесь может быть такой же богатой и красочной, как в современных компьютерных играх со звуковым сопровождением.

Исследования показали, что компьютерное обучение позволяет обучающимся очень быстро усваивать предлагаемый учебный материал. Хотя стоимость разработки компьютерных программ довольно высока, но их регулярное использование может быстро окупить эти затраты [15, с. 324].

Последние исследования немецких ученых свидетельствуют о том, что, хотя программированное обучение позволяет обучающимся довольно быстро усваивать учебный материал, однако его результаты не имеют решающих преимуществ перед результатами, получаемыми при использовании других активных методов обучения.

В настоящее время компьютерное обучение является неотъемлемой составной частью других активных методов обучения. Например, разработано достаточно много компьютерных деловых игр, которые позволяют управлять образовательной организацией, проводить рекламные кампании, вести переговоры.

Этот метод обучения заключается в проведении учебных групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся.

Традиционно под понятием «дискуссия» понимается обмен мнениями во всех его формах. Опыт истории показывает, что без обмена мнениями и сопутствующих ему прений и споров никакое развитие общества невозможно. Особенно это касается развития в сфере духовной жизни и профессионального развития человека.

Дискуссия как коллективное обсуждение может носить различный характер в зависимости от изучаемого процесса, уровня его проблемности и, как следствие этого, высказанных суждений.

Учебная дискуссия отличается от других видов дискуссий тем, что новизна ее проблематики относится лишь к группе лиц, участвующих в дискуссии, то есть то решение проблемы, которое уже найдено в науке, предстоит найти в учебном процессе в данной аудитории. Для преподавателя, организующего учебную дискуссию, результат, как правило, уже заранее известен. Целью здесь является процесс поиска, который должен привести к объективно известному, но субъективно, с точки зрения обучающихся, новому знанию. Причем этот поиск должен закономерно вести к запланированному педагогом заданию. Это может быть, на наш взгляд, только в том случае, если поиск решения проблемы (групповая дискуссия) полностью управляем со стороны педагога [15, с. 84-89].

Обобщая сказанное выше, можно выделить следующие специфические черты оптимально организованной и проведенной учебной дискуссии:

) высокая степень компетентности в рассматриваемой проблеме педагога-организатора и, как правило, имеющийся достаточный практический опыт решения подобных проблем у слушателей;

) высокий уровень прогнозирования решения типичных проблемных ситуаций благодаря серьезной методической подготовке педагога-организатора, т. е. относительно низкий уровень импровизации со стороны педагога. Одновременно достаточно высокий уровень импровизации со стороны обучающихся. Отсюда необходимость управляемости педагогом процессом проведения дискуссии;

) целью и результатом учебной дискуссии являются высокий уровень усвоения обучающимися истинного знания, преодоление заблуждений, развитие у них диалектического мышления;

) источник истинного знания вариативен. В зависимости от конкретной проблемной ситуации это либо педагог-организатор, либо обучающиеся, либо последние выводят истинное знание при помощи педагога.

В заключение следует отметить, что этот метод позволяет максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению изучаемого ими материала. Это обусловлено тем, что в групповой дискуссии не преподаватель говорит слушателям о том, что является правильным, а сами обучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, предложенных преподавателем, максимально используя свой личный опыт [22, с. 346].

Учебные групповые дискуссии дают наибольший эффект при изучении и проработке сложного материала и формировании нужных установок. Этот активный метод обучения обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса знаний и навыков из одной области в другую.

Рассмотрим далее один из наиболее популярных в практике метод повышения квалификации руководящих кадров - анализ конкретных практических ситуаций. В течение последнего десятилетия этот метод находит все более широкое применение в бизнес-образовании в России при изучении самых разных дисциплин: маркетинг, управление персоналом, деловой иностранный язык и др.study - этот метод предполагает переход от метода накопления знаний к деятельностному, практико-ориентированному относительно реальной деятельности управленца подходу. Это один из самых испытанных в немецкой практике повышения квалификации руководящих кадров метод обучения навыкам принятия решений и решения проблем. Цель этого метода - научить слушателей анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы, выбирать альтернативные пути решения, оценивать их, находить оптимальный вариант и формулировать программы действий.

При анализе конкретных ситуаций особенно важно то, что здесь сочетается индивидуальная работа обучающихся с проблемной ситуацией и групповое обсуждение предложений, подготовленных каждым членом группы. Это позволяет обучающимся развивать навыки групповой, командной работы, что расширяет возможности для решения типичных проблем в рамках изучаемой учебной тематики. В результате проведения индивидуального анализа, обсуждения в группе, определения проблем, нахождения альтернатив, выбора действий и плана их выполнения обучающиеся получают возможность развивать навыки анализа и планирования. Особенно хорошо этот метод зарекомендовал себя при коммуникативном обучении слушателей деловому иностранному языку [19, с. 150].

Подводя итог анализу метода case-study, необходимо отметить значимость этого метода для формирования специальной, методической и коммуникативной компетенции у слушателей в: установлении межпредметных связей; аналитическом и системном мышлении; оценке альтернатив; презентации результатов проведенного анализа; оценке последствий, связанных с принятием решений; освоении коммуникативных навыков и навыков работы в команде.

Ряд активных методов обучения получил общее название «деловые игры». Этот метод представляет собой в комплексе ролевую игру с различными, зачастую противоположными интересами ее участников и необходимостью принятия какого-либо решения по окончании или в ходе игры. Ролевые игры помогают формировать такие важные ключевые квалификации руководителей, как коммуникативные способности, толерантность, умение работать в малых группах, самостоятельность мышления и т.д. От преподавателя требуется большая предварительная методическая подготовка при проведении ролевых игр, умение прогнозировать результаты и делать соответствующие выводы.

Большинство немецких ученых в сфере профессиональной педагогики считают, что игровые методы обучения обладают наибольшим потенциалом в обеспечении профессионального развития руководителей, позволяют совершенствовать деятельность и создавать новые модели профессиональной практики, что соответствует целям актуализации управленческого профессионализма в современных условиях.

Деловые игры характеризуются направленностью на снятие определенных практических проблем, приобретение навыков выполнения конкретных приемов деятельности. Необходимость в играх такого типа возникает тогда, когда имеющихся способностей участников управленческой деятельности недостаточно для реализации готовых норм деятельности, либо происходит рассогласование в деятельности в результате изменения внешних условий. Поэтому возникает потребность в развитии недостающих способностей в процессе деловой игры на особой модельной площадке.

Деловые игры проходят, как правило, в форме согласованного группового мыслительного поиска, что требует вовлечения в коммуникацию всех участников игры. По своей сути этот метод обучения является особой формой коммуникации.

Завершается деловая игра подведением итогов, где основное внимание направлено на анализ ее результатов, наиболее значимых для практики. Однако завершающая фаза может быть расширена до рефлексии всего хода игры. Объектами такой рефлексии могут стать: динамика индивидуальных, групповых, межгрупповых траекторий движения мыслительных процессов; динамика образования коллективного мнения на основе изменений в межличностных отношениях; позиционность игроков и межпозиционные отношения и т. д. Таким образом, анализ функций деловых игр в повышении квалификации менеджера приводит нас к следующему выводу.

Если цель повышения квалификации руководителей высшей школы состоит в том, чтобы освоить действенные модели управления, апробировать новые проекты деятельности организации, то наиболее эффективным методом обучения является игровой. Именно деловая игра обладает возможностью воспроизведения, проектирования и моделирования деятельностно-ориентированных отношений, кооперативных коммуникативных связей с вовлечением представителей различных подсистем организации. Следовательно, у руководителей в процессе обучения развиваются не только организационные, но и методологические, игротехнические способности.

Подводя итог анализу интерактивных методов обучения, применяемых в программах повышения квалификации руководящих кадров, следует отметить, что они повышают способность руководителей разных уровней выявлять и структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, готовить, при необходимости, альтернативные решения и выбирать наиболее оптимальный вариант из ряда альтернатив как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими работниками. Следует также отметить, что немецкий опыт повышения квалификации руководителей на основе интерактивных методов обучения все более широко используется в последнее время в отечественной практике повышения квалификации специалистов.

По мнению Коновалова Г.В., такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия [11, с. 72]. А методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся [12, с. 29-30].

1.3 Этапы процесса обучения

Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен. Выделяют следующие этапы процесса обучения: постановка целей обучения, определение потребности в обучении, комплекс подготовительных мероприятий, самообучение, проверка полученных знаний, оценка эффективности обучения.

При организации процесса обучения важно правильно сформулировать цели обучения. Стандарты исполнения должны быть конкретными. Конкретность подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Стандарты исполнения должны быть согласованными. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче - для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Стандарты исполнения должны быть реалистичными и достижимыми. Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем, то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты.

Но кроме общих характеристик целей, целям обучения свойственны следующие характеристики: цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ; они позволяют точно определить требования к обучающимся; они определяют форму организации процесса обучения и приоритеты в деятельности субъекта обучения и организаторов процесса обучения; они служат основой для последующей оценки эффективности обучения.

Цели обучения должны быть доведены до сведения всех работников целевой группы. Это необходимо для того, чтобы люди понимали, зачем их обучают, чувствовали ответственность.

Определение целей обучения является стратегическим пунктом в организации системы обучения в организации. В частности, в зависимости от поставленных целей формируется общая концепция учебных программ, разрабатываются соответствующие модели и технологи обучения. Однако, прежде чем приступать к составлению учебных программ, необходимо определить потребности в обучении персонала организации.

По мнению А.И. Кочеткова, потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами: 1) оценка информации о работниках;

ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация);

анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации;

наблюдение за работой персонала и анализ проблем;

сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;

организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры;

изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала;

индивидуальные заявки и предложения работников;

опросы работников;

изучение опыта других организаций.

Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.). Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности [12, с. 88].

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий. Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

Следующий этап - проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом организации).

Завершающий этап процесса обучения персонала - оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно, поэтому возможна оценка эффективности на основе качественных показателей. Так некоторые программы проводятся не для получения знаний, умений и навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения [32, с.267].

Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, проводимым на предприятии и другие.

Возможна также количественная оценка. Но и она основана на относительных показателях, таких как удовлетворенность слушателей, учебной программой, оценка усвоения учебного материала, эффективность удовлетворения запросов компании в обучении. Каждому показателю присваивается свой коэффициент важности, который может меняться в зависимости от организации. Тогда интегральный показатель рассчитывается как среднее арифметическое произведений этих показателей на коэффициенты важности.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий.

Каждая организация, проводящая обучение, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или будущих процессов обучения персонала в организации.

Итак, процесс обучения персонала - это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, который может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, производимых организацией, проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации. Недостаточное внимание к нему или неправильная его организация может породить множество проблем в организации, которые, в конечном счете, снижают эффективность организации. Множество видов, форм и методов образовательного процесса позволяет выбирать подходящий или совокупность подходящих для каждой отдельной уникальной социальной организации.

Подведем итог первой главе дипломного проекта. Удалось выяснить, что квалификация - это совокупность специальных знаний и практических навыков, определяющих степень подготовленности работника к выполнению профессиональных функций соответствующей сложности. А повышение квалификации - это подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков. Для повышения квалификации специалистов и их деловых качеств организация осуществляет обучение персонала. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях.

Планирование роста квалификации кадров позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. Повышение квалификации руководящих кадров осуществляется следующими методами обучения: тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, деловые и ролевые игры.

Множество видов, форм и методов образовательного процесса позволяет выбирать подходящий для каждой организации. Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен. Процесс обучения персонала преследует цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, проведение организационных изменений, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации.

2. Анализ и повышение квалификации персонала Общества ОАО Таттелеком Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС

2.1 Общая характеристика предприятия и его организационно-правовая форма

Акционерное общество «Таттелеком» (в дальнейшем именуемое Обществом) является открытым акционерным обществом, созданным в соответствии с ФЗ «Об акционерных обществах» и Законом РФ «О приватизации государственного и муниципального имущества».

Общество создано в результате преобразования государственного унитарного предприятия «Управление электрической связи «Таттелеком».

ОАО «Таттелеком» - ведущий оператор связи Республики Татарстан. ОАО «Таттелеком» - это стабильная компания, занимающая лидирующее положение на рынке, и крупнейший оператор проводной электросвязи.

ОАО «Таттелеком» имеет огромный опыт в сфере оказания телекоммуникационных услуг (более 120 лет).

Телекоммуникационная сеть ОАО «Таттелеком» охватывает всю территорию Республики Татарстан, что позволяет обеспечивать услугами связи более 3, 7 млн. человек на территории 68 тысяч кв. км.

На сегодняшний день уже более 800 тыс. абонентов телефонии и более 370 тыс. абонентов скоростного доступа к сети Интернет.

Преимуществом Компании является развитая инфраструктура сетей и возможность комплексного предоставления услуг всем категориям абонентов (население, организации) на всей территории обслуживания.

ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС оказывает клиентам широкий спектр телекоммуникационных услуг: местная телефонная связь; внутризоновая телефонная связь; телеграфная связь; предоставление в аренду каналов связи и физических цепей; пропуск трафика для операторов связи; услуги телефонной связи посредством таксофонов; услуги доступа в Интернет посредством пунктов коллективного доступа; доступ в Интернет по технологиям АDSL2+, Ethernet и по коммутируемой линии; передача данных; услуги ISDN; услуги интеллектуальных сетей; мультисервисная сеть; видеотелефония; беспроводной широкополосный радиодоступ WiFi и WiMax; услуги сети NGN; услуги SIP телефонии; IP-телевидение, также являясь единственным в РТ оператором интерактивного цифрового телевидения («Летай ТВ»).

ОАО «Таттелеком» сегодня - это:

свыше 500 000 абонентов скоростного доступа к сети Интернет;

предоставление новейших технологий (скоростной Интернет, виртуальные номера, IP-телефония);

гибкие тарифные планы на услуги Интернета, IP-телефонии;

высококвалифицированные специалисты, круглосуточное обслуживание клиентов.

Компания «Таттелеком»: - стала Лауреатом V республиканского конкурса Кабинета министров РТ «За качество» (2009 год);

получила звание «Лучшая компания России - 2010» в номинации «Оператор проводной связи» (2010 год);

состоит в числе 200 крупнейших компаний России по капитализации (версия московского Рейтингового агентства «Эксперт» за 2011 год).

Конкурентные преимущества ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС»:

) профессионализм - богатейший опыт работы и команда высококвалифицированных специалистов, оперативность и качественное выполнение всех технических работ, налаженные механизмы сотрудничества и индивидуальный подход к каждому клиенту.

) эффективность - развитая инфраструктура сетей и возможность разработки комплексных решений, широкий выбор дополнительных услуг и сервисов.

) надежность - деятельность подтверждена многочисленными лицензиями, круглосуточное обслуживание и техническая поддержка клиентов.

) экономичность - гибкие тарифные планы на услуги доступа в Интернет, телефонии, платного телевидения и мобильной связи, возможность предоставления услуг в кредит и рассрочку, выгодные спецпредложения и акции для клиентов.

В 2011 году ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» поставило перед собой цель стать первым в России полностью оптическим оператором, имеющим оптико-волоконные линии связи до всех многоквартирных домов и до всех сельских населенных пунктов РТ, в которых имеются телефонные станции. ОАО «Таттелеком» на сегодняшний день имеет все ресурсы для достижения этой цели и планирует завершить эту работу к 2016 году.

Общество является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» приобретает с даты его государственной регистрации.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество является правопреемником ГУП УЭС «Таттелеком» и ОАО «Казанская ГТС».

Учредительным документом Общества является Устав. ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС создается без ограничения срока деятельности.

Совет директоров осуществляет стратегическое управление деятельностью Общества и обеспечивает контроль эффективности деятельности его исполнительных органов.

Руководство текущей деятельностью ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором (рисунок 1)

Рисунок 2.1 - Организационная структура ОАО «Таттелеком»

Исполнительный орган представляет интересы Общества, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками, утверждает положения, назначает на должности.

Исполнительный орган подотчетен совету директоров Общества, представляет отчет по результатам квартала, 9 месяцев и полугодия - в течение 10 дней после окончания сроков с приложением промежуточной бухгалтерской отчетности, по результатам года - не позднее, чем за 10 дней годового отчета с приложением годовой бухгалтерской отчетности.

В течение последних трех лет ООО «Таттелеком» показывал положительную динамику основных финансовых показателей. Рост выручки в 2013 году составил 12,7% по сравнению с 2012 годом при росте себестоимости всего на 17,2%. Чистая прибыль Общества по итогам года составила 735,1 млн.руб. с приростом к 2012 году на 4,2%, рентабельность деятельности составила 10,2%. Экономическая эффективность Общества в 2013 году можно охарактеризовать как стабильное.

Доходы ОАО «Таттелеком» по итогам 2013 года составили 7 192,9 млн.руб., увеличившись по сравнению с 2012 годом на 12,7%.

Таблица 2.1 - Горизонтальный анализ баланса ООО «Таттелеком» за 2011-2012 гг. (млн.руб.)

Наименование статей2011 г.2012 г.ПриростАКТИВ1. Внеоборотные активыНематериальные активы7944минус 35минус 44,30Основные средства451004692618264,05Незавершенное строительство1419015814162411,44НИОКР19373188125164,58Доходные вложения в материальные ценности9056минус 34минус 37,78Долгосрочные финансовые вложения4566522866214,50Прочие внеоборотные активы164764664600Итого внеоборотных активов659637190659439,012. Оборотные активы----Запасы и затраты1478614841550,37НДС по приобретенным ценностям4125510297723,68Дебиторская задолженность87807481минус1299минус14,79Краткосрочные финансовые вложения56847275159127,99Денежные средства92520141089117,73Прочие оборотные активы----Итого оборотных активов343003671624167,04Баланс10026310862283598,34ПАССИВ3. Собственный капиталУставный капитал1606216062--Добавочный капитал3613035784минус 346минус 0,95Фонды и резервы152385233153,28Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)(11786)(6705)5081Минус 43,11Итого собственного капитала4055845526496812,244. Обязательства4.1. Долгосрочные обязательства28029284494201,494.2. Краткосрочные обязательстваКраткосрочные кредиты и займы70638683162022,93Кредиторская задолженность23047234013541,53Прочие краткосрочные обязательства1566256399763,66Итого краткосрочных обязательств316763464729719,37Итого обязательств597056309633915,67Баланс10026310862283598,34

.2 Анализ персонала ОАО Таттелеком Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС

Кадры - одна из самых важных основ успеха любой деятельности, в особенности в сфере связи, где люди, прежде всего, общаются с людьми. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. Персонал - это главное достояние и важнейшая составляющая устойчивого развития ОАО Таттелеком Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС.

Политика работы с персоналом находит выражение в корпоративных стандартах, регламентирующих обучение и развитие, аттестацию персонала, работу с кадровым резервом, управление корпоративной культурой, награждение сотрудников. Исполнение стандартов контролируется на регулярной основе через систему кадровых аудитов менеджмента качества и позволяет выращивать перспективные молодые кадры, а также привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов. Основным правовым документом, определяющим социально-трудовые отношения работников и работодателя является Коллективный договор.

По итогам 2013 года Общество выполнило взятые на себя обязательства в рамках действующего Коллективного договора по обеспечению:

роста средней заработной платы не менее чем на 15%;

минимального уровня должностного оклада сотрудников не ниже уровня минимальной оплаты труда;

уровня оплаты труда рабочих основных профессий не ниже величины минимального потребительского бюджета по Республике Татарстан.

В 2013 году в Обществе продолжилась работа по оптимизации численности персонала.

Завершение цифровизации телефонной сети позволило сократить трудозатраты на техническое обслуживание АТС и обусловило пересмотр выполняемых бизнес-процессов в части их автоматизации с внедрением новых технологий. В течение года разобщенные 40 специализированные цеха по обслуживанию сетей заменены мобильными группами с универсальными специалистами по телефонии, сети передачи данных, электротехническому оборудованию. Эти действия дали возможность повысить уровень производительности труда работников ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» на 10%.

В результате проведенных мероприятий среднесписочная численность за 2013 год снизилась на 6% и составила на 31 декабря 2013 года 5759 чел., из них управленческий персонал - 1782 человека, специалисты - 125, кассовые работники - 5 человек, рабочие - 3847 человек.

Рисунок 2.2 - Численность персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС»

Таблица 2.2. - Характеристика состава персонала по возрасту 2011-2013 гг.

Показатель (по возрасту)Численность на конец 2011 годаЧисленность на конец 2012 годаЧисленность на конец 2013 года25-29125012751596305216541025312510195284132-39685783163240-50555821665Итого552154855759

Из таблицы 2.2. видно, что, основную часть коллектива ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» составляет молодой, инициативный, энергичный персонал в возрасте 30 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.). Это способствует динамичному росту Общества, нахождению новых оригинальных путей развития и продвижения на рынке.

Рисунок 2.3 - Характеристика состава работников по полу ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС»

Состав персонала находится в движении: одни работники увольняются, другие - поступают на работу. Движение происходит и внутри Общества.

Главными условиями движения является степень потребности производства в кадрах, наличие возможностей у предприятия удовлетворить запросы работников и готовности работника к такому движению. Выделяют следующие формы профессионально-квалификационного движения персонала:

) Внутрипрофессиональное, или квалификационное, движение - повышение разряда в пределах своей профессии; повышение мастерства в пределах профессии и разряда в результате освоения сложных операций и функций, освоение передовых приемов и методов труда, освоение одной или нескольких профессий;

) Межпрофессиональное движение - перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход к другой профессии, примерно равной сложности, с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника;

) Административное движение;

) Социальное движение - направление на обучение в учебное заведение за счет средств Общества; участие в рационализаторской и изобретательской работах.

Таблица 2.3. - Анализ движения персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС

Периоды201120122013Среднесписочная численность персонала (чел.)552154855759Принято на работу (чел.)240020002500Количество уволенных работников за год, в том числе: (чел.)102012001405По собственному желанию и за нарушением трудовой дисциплины700700500Коэффициент оборота по приему43,47%36,46%43,49%Коэффициент оборота по выбытию18%21%24%Коэффициент общего оборота61,94%58,34%67,80%Коэффициент текучести12,67%12%8%

Интенсивность движения персонала характеризуется следующими коэффициентами:

1. Коэффициент оборота по приему:

(2.1)

где Кп - коэффициент оборота по приему;

Чпринятых - число принятых работников;

Чсреднесписоч. - среднесписочная численность персонала

а) Кп (2011г.) = 2400/5521*100% = 43,47%

б) Кп (2012г.) = 2000/5485*100% = 36,46%

в) Кп (2013г.) = 2500/5759*100% = 43,49%

. Коэффициент оборота по увольнению

(2.2)

где Ку - коэффициент оборота по увольнению;

Чуволенных - число уволенных работников;

Чсреднесписоч. - среднесписочная численность персонала

а) Ку (2011) = 1020/5521*100% = 18%

б) Ку (2012) = 1200/5485 *100% = 21%

в) Ку(2013) = 1405/5759 *100% = 24%

. Коэффициент общего оборота:

(2.3)

где Кобщ. - коэффициент общего оборота;

Чп+Чу - количество принятых + количество уволенных работников;

Чсреднесписоч. - среднесписочная численность персонала

а) Кобщ.(2011) = (2400+1020)/5521*100% = 61,94%

б) Кобщ.(2012) = (2000+1200)/5485*100% = 58,34%

в) Кобщ.(2013) = (2500+1405)/5759*100% = 67,80%

На предприятии происходит текучесть кадров. К ней относят как увольнение работников по собственному желанию и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами, систематическими нарушениями трудовой дисциплины.

. Коэффициент текучести:

(2.4)

где Ктек - коэффициент текучести кадров;

Ч (соб.ж.+дисц.) - количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины;

Чсреднесписоч. - среднесписочная численность персонала

а) К тек.(2011) = 700/5521*100% = 12,67%

б) К тек.(2012) = 700/5485*100% = 12%

в) К тек.(2013) =500/5759*100% = 8%

По данным таблицы 2.3. видно, что на анализируемом Обществе коэффициент текучести рабочей силы в 2013 году снизился на 8% по сравнению с 2011 годом. Это говорит о том, что руководство предложила работникам хорошие условия труда, высокую заработную плату и возможность продвижения по служебной лестнице.

Коэффициент по приему работников в 2013 году выше, чем в 2011 году на 6,7% и составил 43,49% что объясняется большим количеством принятого персонала, в связи с освоением больших производственных мощностей и увеличением контрактов.

Причины увольнений можно объединить:

) Неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

) Мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка, переезд на другое местожительство);

) Прочие причины.

Общество может снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирование труда.

В 2013 г. произошло изменение структуры персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС и увеличилось число работников, наблюдался не высокий уровень текучести кадров и общая стабильность состава работников.

Работа по управлению персоналом в Обществе ориентирована на сохранение высококвалифицированных кадров, более полное и эффективное использование профессионального и интеллектуального потенциала работников. Политика в области оплаты труда направлена на планомерное повышение и обеспечение конкурентного уровня заработной платы с учетом финансовых возможностей Общества, повышение производительности труда и обеспечение роста экономической эффективности деятельности Общества.

В ОАО «Таттелеком» действует единая система оплаты труда, основанная на системе должностных окладов по тарифно-квалификационным группам. Основные принципы ее закреплены в Положении о заработной плате и премировании.

Рисунок 2.4 - Динамика среднемесячной заработной платы ОАО «Таттелеком» за 2011-2013 года

Система мотивации предусматривает не только выплату заработной платы, но и награждение лучших работников Общества корпоративными наградами и присвоение им корпоративных званий, награждение победителей профессиональных конкурсов. В 2013 году Общество проводило конкурсы: «Лучший продавец офиса продаж и обслуживания», «Золотая идея», «Конкурс профессионального мастерства среди специалистов в области эксплуатации волоконно-оптических линий передач». В 2013 году за высокие достижения в труде почетное звание «Заслуженный работник связи РТ» присвоено 2 работникам, звание «Мастер связи» присвоено 7 работникам, Почетные грамоты Министерства информатизации и связи РТ вручены 11 работникам, Почетные грамоты ОАО «Таттелеком» получили 82 работника.

Также в 2013 году стало традицией поздравлять в торжественной обстановке работников, внесших значительный вклад в развитие Общества и отмечающих свои юбилеи.

Общество разрабатывают эффективную систему премирования, предоставляют разнообразные льготы своим сотрудникам. Всем сотрудникам предоставляется социальный пакет: оплата больничных листов; выплата пособий по временной нетрудоспособности в случаях, предусмотренных законом; оплата очередных отпусков в течение года; работа по трудовой книжке (стаж); выходное пособие при прекращении трудового договора.

Работники подлежат социальному и медицинскому страхованию и социальному обеспечению в порядке и на условиях, установленных действующим законодательством. ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» обеспечивает своим работникам безопасные условия труда и несет ответственность за ущерб, причиненный трудоспособности

В целях проведения оздоровительной и спортивно-массовой работы в трудовых коллективах, формирования здорового образа жизни работников, Общество совместно с профкомом, проводит Республиканскую Спартакиаду среди филиалов ОАО «Таттелеком» по 8 видам спорта.

В рамках социальной поддержки работников реализуется программа негосударственного пенсионного обеспечения работников ОАО «Таттелеком» через негосударственный пенсионный фонд «Волга-Капитал».

При содействии ОАО «Таттелеком» в 2011 году 3 работника Общества получили жилье по социальной ипотеке.

Для всех категорий работников предусмотрены денежные штрафы за следующие нарушения: появление на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения, употребление в рабочее время наркотиков или спиртных напитков, включая пиво; совершение по месту работы хищения имущества фирмы, в том числе мелкого; установление факта умышленного искажения отчетности;

В случаях злостного нарушения дисциплины объявляется выговор, при наличии трех строгих выговоров сотрудник увольняется без выходного пособия.

2.3 Анализ системы повышения квалификации персонала в ОАО «Таттелеком Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС»

Важнейшим фактором эффективной работы ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» является своевременная и высококачественное повышение квалификации персонала, что способствует обширном диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая в Обществе осуществляется на основании разработанного стандарта, составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях.

В ОАО «Таттелеком» организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

) подготовка новых кадров - это профессиональное обучение лиц, ранее не имевших профессию. Задача подготовки новых рабочих состоит в том, чтобы дать обучающимся необходимые производственные навыки и технические знания в соответствии с утвержденными учебными программами;

) переподготовка рабочих осуществляется при высвобождении рабочих определенных профессий в связи с изменением профиля производства, внедрение новых услуг;

) обучение рабочих вторым профессиям;

4) повышение квалификации рабочих и специалистов. Повышение квалификации рабочих имеет своей целью периодическое повышение квалификации работников. При этом пополняются ранее приобретенные знания, происходит знакомство с новейшими достижениями в сферах, представляющих профессиональный интерес для работников.

Повышение квалификации специалистов является продолжением базовой подготовки, вводя работников в новый круг обязанностей.

Первым этапом планирования повышения квалификации персонала является определение потребностей в обучении. Служба управления персоналом ОАО «Таттелеком» ежегодно в срок до первого декабря составляет программу обучения персонала.

На основании утвержденной программы обучения персонала с учетом изменения внешних и внутренних условий руководители структурных подразделений уточняют потребность в обучении, предоставляя ежеквартальную заявку. Создается план обучения персонала на квартал, который утверждается руководителем. Заявка руководителями структурных подразделений сдается в срок до 15 числа месяца, предшествующего планируемому кварталу. Ответственность за несвоевременное предоставление вышеуказанных заявок несет руководитель соответствующего подразделения.

Заявки отправляются в главном офисе ОАО «Таттелеком», откуда приходят учебные путевки. По ним персонал проходит обучение. Оплата обучения, командировочных расходов оплачиваются учреждением. Командировочные расходы включают: стоимость проезда до учебного заведения и обратно; стоимость проживания в общежитии. За время обучения работнику начисляется средняя месячная заработная плата.

В практике Общества ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» сложились две формы внутрифирменного обучения персонала предприятия: на рабочем месте и вне рабочего места. Внутреннее обучение проводится на территории ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС», внешнее - с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, что бы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным, еще одно преимущество внутреннего обучения - это то, что предприятию не приходится оплачивать за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и виды деятельности (с выполнением прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (таблица 2.4.)

Таблица 2.4. - Классификация форм обучения в ОАО «Таттелеком Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС»

Место организации обученияВнутри предприятияВнешний поставщикВне предприятияГрупповое обучениеС отрывом от работыЗакрытые семинары, курсыЗакрытые семинары, курсыОткрытые семинары, курсы, конференцииБез отрыва от работыТехническая учебаКурсыКурсыИндивидуальное обучениеС отрывом от работыОбразовательные программы, стажировкаБез отрываТехническая учеба, ротация, стажировка, наставничество, самообучение, в том числе с помощью компьютере, дистанционное обучениеСамообучение с помощью компьютера, дистанционное обучение, консультированиеОбразовательные программы

В ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» используют как внутрифирменное обучение, так и внешнее.

Внутрифирменное обучение характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение осуществляется в различных формах. Определяющим признаком является то, что обучение организованно и проводится специально для данной компании и только для ее сотрудников. Такое обучение может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников организации, а может и проводиться своими силами.

) Наставничество. Это форма взаимодействия более опытного сотрудника - наставника с менее опытным - обучаемым сотрудником. Она отличается от обычного индивидуального обучения на рабочем месте тем, что одновременно с обучением обучаемому даются дополнительные права и ответственность. Обучение при этом идет параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Основными целями наставничества являются: передача знаний; передача навыков; изменение поведения; передача элементов корпоративной культуры; рост и развитие потенциала наставляемого; эффективное использование потенциала наставника; улучшение коммуникации.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения можно выделить два направления: традиционное и интегрированное.

Несомненно, «плюсов» у внутрифирменного обучения много, но есть и очевидные «минусы». Например: участники встречаются только с работниками этой организации, участники могут быть отозваны простым уведомлением, в связи с производственной необходимостью решить возникшие производственные проблемы, а также неохотно обсуждаются некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.

) Обучение вне организации. Включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение производится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации. Основными видами обучения вне организации являются: лекции (презентация); семинары, конференции; тренинги; деловые игры; курсы; самообучение;

Выбирая из многообразия форм обучения необходимо всегда сверяться с целями: чего хочет организация достичь, отправляя своего сотрудника на семинар, тренинг, конференцию и т.д.

) Лекция (презентация). Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта. В этом процессе руководители, квалифицированные специалисты передают сотрудникам фирмы знания, убеждения, мотивацию.

) Семинары, конференции. Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях. Этот метод тоже имеет свои подводные камни. На мой взгляд, на конференции, семинар нельзя отправить человека, не имеющего за плечами теоретического материала. В лучшем случае этот работник просто потеряет драгоценное для организации время, в худшем - можно отбить желание посещать в дальнейшем другие мероприятия, посвященные обучению.

) Тренинг - это активная форма обучения. В отечественной практике слово тренинг употребляется для обозначения двух понятий:

вид занятий, предназначен для отработки навыков;

обучающий семинар, включающий в качестве основного элемента упомянутый выше вид занятий; подобные семинары еще называют бизнес - тренингами, пытаясь выделить их из общей массы семинаров.

) Деловые игры. Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, приведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. Этот метод наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Деловые игры бывают как глобальные (управление компанией), так и локальные (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные производственные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

) Самообучение - это индивидуальная, самостоятельная форма обучения в том числе при помощи компьютера. На сегодняшний день эта форма недостаточно распространена. Возможно из-за того, что именно этот вид обучения требует наивысшей самоорганизации, постоянного контроля, а для большинства работников - это достаточно сложная задача. Помимо этого организации необходимо обеспечить своих сотрудников техническим оснащением, для данного вида обучения. Но и «плюсов» данного обучения также много. Обучающийся может определять темп бучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения. Исследования американских ученых показали, что компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.

Ответственным за организацию повышения квалификации персонала в Обществе является генеральный директор, отдел кадров, планово-экономический отдел.

Для подготовки высококвалифицированных кадров в ОАО «Таттелеком Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» реализуется «Программа подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров», которую разрабатывает генеральный директор. Цель программы - постоянное обновление знаний, развитие конкретных умений и навыков, формирование трудового потенциала исходя из потребностей предприятия. Главной задачей обучения является создание благоприятных условий использования результатов обучения для повышения эффективности исполнения работниками должностных обязанностей, что ведет к должностным перемещениям, стимулированию труда работников.

Система повышения квалификации включает: производственно-технические курсы; курсы повышения разряда; самообразование.

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создается в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Они организовываются в учебных группах университетов и колледжах г. Казани. Численность обучающихся от 5 до 30 человек в группе. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех до шести месяцев. Обучение производственно-технических курсов заканчивается сдачей экзамена.

Подготовка управляющих не замыкается на вузовских программах, несмотря даже на увеличение доли министерских программ. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.

В целях реализации Соглашения о государственно-корпоративном партнерстве в области подготовки квалифицированных кадров в рамках образовательного кластера «Инфокоммуникации и связь РТ» в 2012 году:

в КГТУ им. А.Н. Туполева по целевой контрактной подготовке поступило 9 чел., на заочное отделение поступило 27 работников, в Казанский электротехникум связи на заочное отделение поступило 12 работников;

5 лучших студентов КЭТС получали именную стипендию ОАО «Таттелеком»;

начальники РУЭС, не имеющие профильное образование, прошли в КЭТС повышение квалификации по программе «Совершенствование управления структурными подразделениями и филиалами операторов связи и основы телекоммуникаций»;

КГТУ им. А.Н. Туполева закончили 22 человека, в т.ч. 9 человек - дневное отделение, 13 человек - заочное отделение, заочное отделение ПГУТИ-11 человек, дипломы КЭТС получили 13 человек.

При получении или подтверждении категории повышается профессиональная компетентность работников, их заработная плата. Помимо курсов повышения квалификации в Обществе ежемесячно в каждом подразделении проводятся техучебы с приглашением специалистов разных областей. Проводятся собрания, конференции, приуроченные учебным мероприятиям или решению производственных вопросов. Содержание работы всех мероприятий увязывается с требованиями производства. Учебные мероприятия ориентированы на оказании помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а также развитию мотивации работников учреждения.

Таблица 2.5. - Воспроизводство кадров ОАО «Таттелеком» за 2011-2013 гг.

Показатели2011201220131. Прошли переподготовку, всего:420610720В т.ч. повышение квалификации персонала путем освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией605060Повышение квалификации персонала в рамках его прежней профессиональной специализации3605606602. Получили образование, всего:4080100В т.ч. средне специальное305080высшее103020

Воспроизводство кадров - это процесс сохранения и развития кадрового потенциала Общества. Как свидетельствуют данные таблицы 2.5. в ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» увеличивается число работников и специалистов, участвующих в программе воспроизводства кадров. Это свидетельствует о том, что руководство ОАО «Таттелеком» уделяет большое внимание подготовке кадров в современных условиях. Это окажет положительный результат на деятельность общества, так как существует взаимосвязь роста производительности труда рабочих за счет повышения квалификации. Рост производительности труда приведет к увеличению объемов оказываемых услуг, уменьшению затрат на ее изготовление, улучшается качество оказываемых услуг.

Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. В ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» определяется следующая периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

руководители высшего и среднего звена - раз в три года;

руководители нижнего звена - раз в пять лет;

ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;

исполнители - раз в шесть лет.

В начале отчетного периода составляется смета расходов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров. Предельный размер расходов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров, включаемый в себестоимость продукции, не должен превышать 4% фонда оплаты труда (основание: приказ Министерства финансов РФ от 15.03.2000 г. №26Н).

Но тенденция к увеличению количества средств, отпущенных на обучение и переподготовку кадров, сохраняется и в 2013 году, что наглядно видно в приведенной таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Количество средств на подготовку (обучение) и переподготовку кадров в ОАО Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС», тыс.руб.

Категория 201120122013Руководители среднего звена301000508000912000Специалисты 242000342000754000Служащие 262000369000769000Рабочие 169000262000411000Итого 974 0001 481 0002 846 000

Из данных таблицы видно, что в 2013 году затраты на повышение квалификации персонала Общества возросли по сравнению с предыдущими годами. Это свидетельствует о том, что руководство уделяет внимание подготовке кадров в современных условиях.

Основным недостатком существующей системы повышения квалификации персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» является то, что в Обществе существует формально-технический подход к работе: сотрудники отдела кадров отвечают исключительно за организацию процесса обучения, но неспособны четко выделить приоритеты в его содержании и направлении, то есть нерешенным остается вопрос о целостности программ и методик обучения кадров. Кроме этого следует также отметить отсутствие системного контроля знаний (если ведется, то исключительно локальный, то есть на уровне отдельного цеха, отдела). Не разработана методика объективной оценки эффективности обучения, которая строилась бы на анализе качественных изменений и улучшений в работе обученного персонала.

Важнейшее значение при изучении качества персонала имеет анализ равномерности повышения квалификации персонала. Под равномерность понимается повышение квалификации сотрудников в равных долях от общего объема в одинаковые промежутки времени в соответствии с разработанным графиком повышения квалификации в установленном объеме [11, с. 72].

Равномерное повышение квалификации сотрудников позволит ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» контролировать сроки повышения квалификации согласно установленным графиком (планом), что приведет к рациональному распределению рабочего времени остающихся сотрудников на время отсутствия повышающего квалификацию, устранит замедление оборачиваемости информационных потоков. Для этого используется коэффициент равномерности и коэффициент вариации.

Наибольшее внимание необходимо уделить расчету такого показателя, как равномерность повышения квалификации сотрудников.

Коэффициент равномерности определяется делением численности сотрудников, которая зачтена в выполнение условий равномерности повышения квалификации сотрудников, на численность сотрудников согласно условиям равномерного погашения по следующей формуле:

Кр = R равi / Rнi (2.5)

где Кр - коэффициент равномерности;равi - численность управленческих сотрудников, которая зачтена в выполнение условий равномерности повышения квалификации сотрудников, чел.;нi - численность не прошедших повышение квалификации сотрудников за i-е периоды при условии равномерного повышения квалификации сотрудников, чел.

Проведем анализ равномерности повышения квалификации специалистов ОАО «Таттелеком» путем расчета указанного коэффициента в специальной аналитической таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Анализ равномерности повышения квалификации персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» за отчетный период

МесяцЧисленность персонала, повысившего квалификацию за месяц, чел.Удельный вес, %Выполнение условий равномерности, коэф.Числ. Перс., повысившего квалификацию за месяц, зачтенных в вып-е усл. равн-ти, челфактическипри условии равн-го погаш-яфактическипри условии равн-го погаш-яЯнварь50606,98,330,83350Февраль806011,18,331,33360Март60608,38,331,060Апрель806011,18,331,5360Май1106015,38,331,83360Июнь30604,28,330,530Июль20602,88,330,33320Август806011,18,331,33360Сентябрь906012,58,331,560Октябрь60608,38,331,060Ноябрь40605,68,330,66740Декабрь20602,88,330,3320Всего за год7207201001001580

Согласно данным таблицы 2.7. коэффициент равномерности составляет Кр = 580 / 720 = 0,80. У ОАО «Таттелеком» достаточно неравномерно осуществляется повышение квалификации персонала в отчетном периоде.

Наибольший удельный вес приходится на май, от общего объема повышения квалификации персонала он составляет 15,3%. При этом наблюдается невысокая активность повышения квалификации в июле и декабре месяце отчетного периода на уровне немного ниже 3% от общего объема повышения квалификации персонала за период.

Данные расчеты дополняются невысокими значениями коэффициентов выполнения условий равномерности повышения квалификации персонала за отчетный год. В целом процесс повышения квалификации персонала нельзя считать равномерным.

Используя методику, определим влияние повышения квалификации персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» на рост их производительности труда.

Для этого используем формулу, позволяющую рассчитать рост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих.

Пр=(Рск-Рси)* И * У * 100; (2.6)

где Пр- рост производительности труда вследствие повышения квалификации персонала;

Рск, Рси - средний разряд рабочих соответственно на начало и конец года;

И - разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;

У - удельный вес рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности промышленно-производственного персонала.

У=Чр / Чппп., (2.7)

где Чр - численность рабочих,

Чппп - численность ППП

У =(720/5759)=12,0%

Пр2012 =(4,12-4,05) х 0,2 х 12 х 100 = 16,80%.

Рассчитаем сумму снижения себестоимости по формуле:

Эс=Сисх х((Псз-Ппт):(100+Ппт))х dзп; (2.8)

где Сисх - сумма исходной себестоимости

Псз и Ппт - прирост средней заработной платы и производительности труда вследствие осуществления мероприятий по обучению персонала;зп - удельный вес зарплаты в себестоимости продукции.

В 2012 году производительность труда вследствие повышения уровня квалификации выросла на 48,9 %, а средняя зарплата - на 11,98%; удельный вес зарплаты в себестоимости продукции d = 13,65 % себестоимость услуг составляет 4300500 тыс. руб.;

Используя эти данные рассчитаем сумму снижения себестоимости:

Эс = 4300500 х ((11,98- 48,9) : (100 + 48,9)) х 0,13= 134175,60 тыс. руб.

Годовой экономический эффект рассчитывается путем вычитания из общей суммы снижения себестоимости расходов на осуществление мероприятий по повышению квалификации по следующей формуле:

Ээф=Эс -Зтек, (2.9)

где Эс - сумма снижения себестоимости;

Зтек - текущие (повторяющиеся) затраты, их увеличение,

В 2011 году затраты на обучение составили 1481,0 тыс. руб., в 2012 году затраты на подготовку и переподготовку кадров возросли на 1365,0 тыс. руб., и составили 2846,0 тыс. руб.

Ээф = 134175,60 - 1481,0 - 1365,0 = 131329,60 тыс. руб.

Рассчитываем срок окупаемости затрат по следующей формуле:

Сок= З: Эс (2.10)

Сок= 2846,0 : 131329,60 = 0,2 года

Выполненные расчеты показывают, что затраты, вкладываемые в повышение квалификации рабочих окупаются в течение 2 месяцев.

Таким образом, организация внутрифирменного обучения персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» способствует улучшению технико-экономических показателей деятельности предприятия.

Социальная эффективность заключается в достижения позитивных изменений. К числу позитивных можно отнести обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, реализация и развитие индивидуальных способностей работников, определенная степень свободы и самостоятельности, благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

К социальным результатам можно также отнести обеспечение полной реализации потенциала работников организации, обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным особенностям и интересам работников.

Таким образом, на основе проведенного анализа технико-экономических показателей ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» можно сказать, что за 2013 год производственная и финансовая ситуация на предприятии улучшилась: выросли объемы оказываемых услуг; выросла среднегодовая заработная плата работников; увеличилась среднегодовая выработка.

ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» характеризуется низкими значениями коэффициентов движения. Коэффициент по приему выше коэффициента по выбытию, что характеризует эффективность процессов обновления сотрудников предприятия. Коэффициент текучести на уровне 2%. Данные показатели характеризуют высокую устойчивость и постоянство персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС», коэффициент постоянства персонала достигает 95,5%. Персонал ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» имеет широкий спектр уровней образования. Удельный вес сотрудников с высшим образованием в отчетном периоде возрос на 3,92 пункта.

Но ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» располагает внутрипроизводственным резервом роста образовательного уровня, равным 47,00%. В ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» существует формы внутрифирменного обучения персонала предприятия: на рабочем месте и вне рабочего места. В 2012 году повысили квалификацию 720 чел. Но необходимость в дальнейшем повышении квалификации основных рабочих кадров существует. В ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» отмечается допустимый уровень организации управления повышением квалификации сотрудников, контроля сроков прохождения повышения квалификации. Повышение квалификации специалистов отклоняется от равномерного графика повышения квалификации в среднем на 18%. Экономический эффект от обучения персонала составил 131329,60 тыс. руб.

Обобщая достоинства и недостатки, присущие системе внутрифирменного обучения персонала исследуемого предприятия, можно сформулировать главную проблему в системе внутрифирменного обучения кадров ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС»: при анализе процесса обучения не задействуются качественные критерии его оценки, в организации обучения кадров не хватает глубокого аналитического подхода. И, как следствие, невозможно четко определить оптимальный уровень затрат на подготовку и переподготовку кадров; потребности ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» в обучении кадров и обеспечить их удовлетворение в полном объеме.

3. Проект мероприятий по совершенствованию системы повышения квалификации персонала

3.1 Разработка рекомендации по совершенствованию системы повышения квалификации персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС»

Выполненный анализ существующей системы обучения на ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» показал, что в целях повышения качества работы и совершенствования системы подготовки кадров необходимо осуществление следующих рекомендаций:

. Внедрить в штатное расписание должности: инженер по программам и инженер по подготовке АСУ. Внедрить автоматизированную систему работы с персоналом. Данная система включает в себя несколько разделов. Одним из наиболее важных разделов системы является «Профессиональный рост персонала», предназначенный для работы отдела подготовки кадров, которая включает данные по:

подготовке рабочих;

обучению руководителей, специалистов и служащих;

договорам на студенческую практику;

резерву на замещение руководящих должностей (руководителей структурного подразделения, главных специалистов, начальников участка, мастеров);

данные распоряжений об организации групп обучения, протоколов обучения работников по различным курсам.

Это позволит более правильно проводить планирование и анализ подготовки персонала, осуществлять ввод и получение системных данных обучения и повышения квалификации работников. Системные отчеты позволят выполнить печать списков работников с необходимыми данными для выписки свидетельств об обучении. По каждому работнику сведения могут быть представлены в виде «личной карточки», которая содержит основные персональные данные о работнике, его трудовой деятельности.

На сегодня в отделе кадров имеются такие карточки, но на бумажном носителе. Результатом внедрения такой системы будет создание полной базы данных о подготовке, переподготовке персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС».

. Проводить социально-психологические тренинги, ролевые игры, дискуссии; с использованием видеотехники и других современных технических средств обучения.

. Предлагается оборудовать на базе учебного центра компьютерный класс и включить в программы обучения использование современных компьютерных технологий, приобретать технические средства обучения, компьютерные обучающие программы, тренажеры для обработки производственных навыков.

. Учитывая особенности Общества при формировании кадрового резерва, для ООО «Таттелеком», предлагается такая модель подготовки персонала, с помощью которой представляется возможным выбрать из имеющегося контингента работников лиц, объективно способных которые после специального обучения и стажировки будут успешно работать на руководящей должности.

5. Пересмотреть содержание учебных программ на предмет соответствия их содержания потребностям рабочего места:

для технологического персонала основного производства;

ремонтного персонала;

для технологического персонала вспомогательных цехов.

. Поэтапный переход на методы активного обучения.

Причем, наряду с активным освоением новых форм организации учебного процесса (моделирование производственных ситуаций, организация дискуссий, деловые игры), применять такой метод обучения, как анализ и обсуждение образцов оказываемых услуг, проектов технического перевооружения рабочих мест и др. Организация на этой основе тематических выставок.

Прежде всего, разработать и утвердить набор необходимых внутренних документов, на основании которых будут осуществляться мероприятия по обучению сотрудников. Основная роль в разработке документации отводится отделу кадров, но активное участие в этой работе должны принимать и руководители цехов, отделов. Генеральный директор должен контролировать весь процесс и утверждать разработанные документы. Этап разработки и утверждения внутренней документации рассчитан на срок 3-3,5 месяца.

3.2 Оценка эффективности мероприятий по повышению квалификации персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС»

Рассчитаем экономическую эффективность проекта совершенствования мероприятий по обучению персонала в ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС». Целесообразно рассмотреть интегральный экономический эффект как совокупность эффектов в сфере управления.

Таблица 3.1. - Общая сумма затрат на предлагаемые мероприятия в ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС»

Затраты Кол-во Цена, руб.Общая сумма за год, руб.Покупка компьютера1525000375000Покупка программы для автоматизированного учета обучаемых и обученных специалистов (сетевая версия)11500015000Покупка программы для обучения рабочих12000020000Введение в штатное расписание: - психолога - инженера по программам - инженера по подготовке кадров (работа АСУ) 1 1 1 15000 20000 22500(12 мес.*з/п) 180000 240000 270000Итого 1 100 000,00

Чистая прибыль на конец 2012 года составил 6 384 939 руб., затраты на предлагаемые мероприятия по усовершенствованию системы повышения квалификации персонала в Обществе составят 1 100 000 руб. Итого в распоряжении ОАО «Таттелеком» остается 5 284 939 руб. (6384,939-1100,00).

Разработанные рекомендации по совершенствованию системы повышения квалификации персонала позволят Обществу изменить качественный состав персонала, улучшить подбор претендентов на вакантные должности, и проводить обучение персонала на высоком уровне.

Далее определим экономический эффект от внедрения данных мероприятий.

Произведем расчет увеличения объема производства вследствие проведенных мероприятий в соответствии с формулой:

(3.1),

где ?ОП - прирост объема производства персонала;

?ПТ - прирост производительности труда;

ФРВ факт - фактический фонд рабочего времени;

ПТ факт - фактическая производительность труда.

ОП=22,4/100*20 751 858*0,43=1998818,96 тыс.руб.

Для определения годового прироста объема производства труда от снижения не целевого использования рабочего времени вдвое воспользуемся формулой:

(3.2),

где ? ОПобщ - общий прирост объема производства на предприятии, %;

? ОП - прирост объема производства;

ОПфакт - объем производства фактический в указанном периоде.

?ОПобщ=1998818,96/6 451 610,83*100 = 30,98%

Возможный объем производства при этом определяется по формуле:

ОП пт = ОПфакт + А ОП (3.3),

ОП пт = 6 451 610,83 + 1998818,96 = 8450429,79 тыс.руб.

Определим снижение себестоимости производства от проведения указанных мероприятий по следующей формуле:

(3.4),

где ? Сс.упр.- себестоимость от снижения условно-постоянных расходов;

УПРбаз - доля условно-постоянных расходов в себестоимости продукции, %;

? ОП - повышение объема производства от повышения производительности труда.

? Сс.упр. = 43,6*1998818,96 /100 = 871485,06 тыс. руб.

Общее снижение себестоимости, обусловленное повышением производительности труда, определяется по формуле:

? С с.пт - ? С с.упр (3.5),

?С с.пт ~ 871485,06 тыс.руб.

Прирост прибыли предприятия за счет снижения себестоимости производства мы определим по формуле:

(3.6),

где ?ПРсс - прирост прибыли,

?С с - снижение себестоимости продукции

Пр - прибыль предприятия.

?ПРсс = 871485,06 *100/49857,73 = 1747,94 тыс. руб.

Прирост прибыли в результате повышения производительности труда определим по формуле (3.7):

(3.7),

где ?ПРоп - объем прироста прибыли предприятия,

Рплан - норма прибыли по плану, %.

?ПРоп = 1998818,96 *9,54/100 = 190687,32 тыс. руб.

Общий прирост прибыли предприятия определяется по формуле:

?ПРпт = 1747,94 + 252860,63 = 254608,57 тыс.руб.

По формуле рассчитывается экономия на условно-постоянных расходах:

(3.8),

где Эусл-пост - экономия на условно-постоянных расходах, руб.

Эусл-пост= 254608,57 + 871485,06 = 1126093,63 тыс.руб.

По формуле находится экономический эффект, достигнутый от проведения конкретных мероприятий, вычтя из экономии на условно-постоянных расходах затраты на их проведение.

Ээфф = Э усл-пост - Зтек (3.9),

где Ээфф- эффект, достигнутый от проведения мероприятий, руб.,

Зтек- текущие затраты на проведение конкретных мероприятий.

Ээфф = 1126093,63 - 1180,00 = 1124913,63 тыс.руб.

В результате проведения системы мероприятий по усовершенствованию системы повышения квалификации персонала в ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС», получим эффект в виде снижения себестоимости на сумму 871485,06 тыс. руб., прирост объема производства персонала на сумму 254608,57 тыс.руб., общий прирост объема производства на предприятии на 41,1%.

В результате данных мероприятий ожидаемый годовой эффект для предприятия возможен в размере 1124913,63 тысяч рублей.

Однако эффективность обучения не должна оценивается только по затраченным на него средствам. Повышение квалификации персонала затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов Общества, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Социальный эффект от проведенных мероприятий по совершенствованию повышения квалификации персонала в Обществе рассчитать на год вперед мы не можем. Но можно предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдет:

снижение текучести кадров, т.к. повысится уровень трудовой мотивации персонала;

увеличение уровня квалификации персонала, с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;

укрепление корпоративной культуры организации;

повышение уровня приверженности работников своей организации;

снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями работников;

предотвращение ущерба от наступления рисковых событий, ограничение распространения их отрицательного влияния;

снижение вероятностей аварий и поломок оборудования;

улучшение координации действий работников;

рост способности работать в команде;

возникновение и рост коммуникативных связей между работниками предприятия.

Заключение

Залог успеха любого современного предприятия - постоянное совершенствование и развитие навыков персонала.

В первой главе дипломного проекта рассмотрены теоретические и методические основы повышения квалификации персонала.

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала.

Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании - как внутренней, так и внешней.

Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. Планирование роста квалификации кадров позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Во второй главе проанализирована система подготовки, переподготовки и повышения квалификации в ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС».

ОАО «Таттелеком» предоставляет услуги местной и зоновой телефонной связи, оказывает полный спектр услуг сети передачи данных, доступа к сети Интернет, весь комплекс современных телекоммуникационных услуг, также являясь единственным в РТ оператором интерактивного цифрового телевидения («Летай ТВ»).

ОАО «Таттелеком» сегодня - это:

свыше 500 000 абонентов скоростного доступа к сети Интернет;

предоставление новейших технологий (скоростной Интернет, виртуальные номера, IP-телефония);

гибкие тарифные планы на услуги Интернета, IP-телефонии;

высококвалифицированные специалисты, круглосуточное обслуживание клиентов.

Кадры - одна из самых важных основ успеха любой деятельности, в особенности в сфере связи, где люди, прежде всего, общаются с людьми. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. Персонал - это главное достояние и важнейшая составляющая устойчивого развития ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС».

В результате проведенных мероприятий среднесписочная численность за 2013 год снизилась на 6% и составила на 31 декабря 2013 года 5759 чел., из них управленческий персонал - 1782 человека, специалисты - 125, кассовые работники - 5 человек, рабочие - 3847 человек.

Вопросами подготовки и повышения квалификации сотрудников ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» занимаются генеральный директор, отдел кадров, планово-экономический отдел. Они регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала Общества, и проводят их детальный анализ.

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая в Обществе осуществляется на основании разработанного стандарта, составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении».

В ОАО «Таттелеком» организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность: подготовка новых кадров, переподготовка рабочих, обучение рабочих вторым профессиям, повышение квалификации рабочих и специалистов.

Так в 2012 году обучение прошли 720 человека, что на 110 человека больше по сравнению с 2011 годом. Затраты на обучение увеличились на 49,8 тыс. руб. На одного обучающегося работника затраты в среднем в 2010 году составляли 7,5 тыс. руб., в 2011 году - 9,3 тыс. руб., а в 2012 году. - 9,8 тыс.руб.

Все мероприятия по обучению и развитию имеет своей целью повышение эффективности через профессиональное и личностное развитие сотрудников.

В третьей главе предложены направления совершенствования системы повышения квалификации персонала в Обществе.

В дипломном проекте был проведен анализ деятельности ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС». На основе проведенного анализа показателей можно сказать, что за 2012 год производственная и финансовая ситуация в Обществе улучшилась: выросли объемы оказания услуг; выросла среднегодовая заработная плата работников; увеличилась среднегодовая выработка.

Выполненный анализ существующей системы обучения на ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» показал, что в целях повышения качества работы и совершенствования системы подготовки кадров необходимо осуществление следующих рекомендаций:

. Внедрить в штатное расписание должности: инженер по программам и инженер по подготовке АСУ. Внедрить автоматизированную систему работы с персоналом.

. Проводить социально - психологические тренинги, ролевые игры, дискуссии; с использованием видеотехники и других современных технических средств обучения.

. Предлагается оборудовать на базе учебного центра компьютерный класс и включить в программы обучения использование современных компьютерных технологий, приобретать технические средства обучения, компьютерные обучающие программы, тренажеры для обработки производственных навыков.

. Учитывая особенности Общества при формировании кадрового резерва, для ООО «Таттелеком», предлагается такая модель подготовки персонала, с помощью которой представляется возможным выбрать из имеющегося контингента работников лиц, объективно способных которые после специального обучения и стажировки будут успешно работать на руководящей должности.

5. Пересмотреть содержание учебных программ на предмет соответствия их содержания потребностям рабочего места:

. Поэтапный переход на методы активного обучения.

В результате данных мероприятий ожидаемый годовой эффект для предприятия возможен в размере 1124913,63 тысяч рублей.

Полученные результаты говорят о том, что в ходе работы удалось решить все поставленные задачи и достичь установленной цели - разработать программу эффективных мероприятий, направленных на совершенствование повышения квалификации персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС»

квалификация персонал правовой обучение

Список использованной источников

1.Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. - 2010. - №12. - С.6-16.

.Андропова И.Ю. Кадровое делопроизводство: документация. - М.: Академия, 2009

.Анисимова И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации // Кадровик. - 2010. - №11. - С.19-24.

.Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А.Бабурин, Ю.Грызенкова // Кадровик. - 2010. - №8. - С.24-29.

.Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2012. - 363с.

.Ветошкина Т. Формирование менеджмента качества персонала // Кадровик. - 2010. - №1. - С.42-47.

.Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - 5-е изд., стереотип. - М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011-254с.

.Вудкок М., Фрэнсис Д.. «Раскрепощенный менеджер», М. «Дело», 2003г.

.Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. - 2010. - №5. - С.36-50.

.Деслер Г. Управление персоналом. - М.:Бином, 2004.

.Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектном // Кадровик. - 2010. - №9. - С.5-10.

.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - 3-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011-586с.

.Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2011-104с.

.Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. - Вып.2. - С.78-106.

.Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. - 2011. - №3. - С.129-135.

.Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. - 2010. - №12. - С.32-43.

.Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.

.Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 352с.

.Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. - 2010. - №12. - С.44-50.

.Коул Д. Управление персоналом в современных организациях.-М.: Вершина, 2004.

.Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. - 2012. - №16. - С.12-34.

.Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 210с.

.Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. - 2011. - №1. - С.86-98.

.Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. - 2011. - №2. - С.115-124.

.Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. - 2011. - №2. - С.82-90.

.Петрова Н. Вначале самолеты… ну а энергия, характер, интеллект - потом (подбор и оценка персонала) // Управление персоналом. - 2012. - №5. - С.46-49.

.Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. - 2011. - №3. - С.76-85.

.Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. - 2010. - №1. - С.6-11.

.Шутов И. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала // Управление персоналом. - 2011. - №9. - С.34-39.

.Эванс Дж., Берман Б.. «Маркетинг», М. «Экономика», 2003.

.Якокка Л. Карьера менеджера. М.:2004. С.206.