Маркетинговая деятельность в области персонала

Введение

Актуальность темы исследования. Современный этап использования научно-технических достижений и инновационной технологии в социально-экономической деятельности государства характеризуется тем, что на передний план выходит человеческий фактор успешного развития. Это означает, что благополучное развитие первичного звена экономики во многом зависит от качественного состояния его интеллектуальных ресурсов, т.е., от наличного состава персонала. Но важным условием достижения такого состояния является совершенствование организации и механизма управления персоналом предприятий.

В своем Послании народу Казахстана "Стратегия "Казахстан-2050" Президент Н.А. Назарбаев ориентирует экономику страны на международную конкурентоспособность товаров и услуг, на экспорт конечных продуктов и конкурентоспособности казахстанцев - ученых, менеджеров, бизнесменов, специалистов, рабочих. Перспективной и реальной является программа модернизации казахстанской экономики. Это направление позволит повысить эффективность производства, добиться конкурентоспособности товаров, услуг и персонала. [1, с.58]

В условиях постоянного изменения производственно-информационной технологии значимую роль в экономической и социальной жизни общества играет деятельность предприятий телекоммуникационной системы, оказывающих многоплановые услуги населению и юридическим лицам. Практика показывает, что эффективность этих услуг в решающей мере определяется качественным состоянием и инновационной актуальностью работающего персонала. Поэтому в деле управления постоянно возникают проблемные вопросы, решение которых должно быть направлено на совершенствование его механизмов.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие "Маркетинг персонала, управление человеческими ресурсами" рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Поэтому актуальность темы исследования определяется необходимостью рассмотрения теории и практики управления персоналом. Это требует комплексных подходов к вопросам подготовки, подбора и расстановки кадров, анализа и оценки текущего состояния работы с кадрами. Выявление и решение проблем в данной области могут стать важными предпосылками в повышении эффективности управления персоналом в телекоммуникационной системе экономики Казахстана.

Степень разработанности проблемы. Теоретико-методологические аспекты управления персоналом нашли довольно широкое отражение в трудах зарубежных ученых-экономистов. Следует отметить вклад таких зарубежных авторов, как Грейсон Дж., Десслер Г., Мескон А., Хедоури Ф., Тоехиро Коно, Базаров Т.Ю., Волгин Н.А., Веснин В.Р., Егоршин А.П., Журавлев П.В. и другие.

Важно отметить, что казахстанские ученые-экономисты, среди которых Арыстанов А.К, Бердалиев К.Б., Мамыров Н.К., Мельдаханова М.К., Мухтарова К.С., Саткалиева Т.С., Салимбаева Б.К., Тимошенко Л.С. и многие другие длительное время занимаются исследованием проблем, связанных с человеческими ресурсами. В их научных трудах уделяется большое внимание вопросам рационального использования трудовых ресурсов, управления трудовым потенциалом в различных сферах национальной экономики, проблемам занятости и рынка труда.

Тем не менее, не снижая научно-практическую значимость проводимых этими учеными исследований, вопросы совершенствования и организации управления персоналом остаются пока еще малоизученными. Актуальность затронутой проблемы и недостаточная ее разработанность предопределили выбор данной темы исследования.

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:

1) раскрыть теоретические аспекты, касающиеся маркетинга персонала;

) проанализировать действующую деятельность в области управления персоналом в исследуемом предприятии;

) разработать рекомендации по совершенствованию маркетинга персонала на конкретном предприятии.

Цель диссертационной работы заключается в разработке практических рекомендаций по совершенствованию управления персоналом ТОО "CityCardNet" на основе комплексного исследования теоретико-методических проблем.

Основные задачи, вытекающие из цели исследования:

изучить теоретико-методологические основы управления персоналом организации, раскрыть особенности системы управления персоналом на современном этапе;

исследовать состояние и тенденции развития маркетинговой отрасли, провести комплексный анализ кадрового потенциала ТОО "CityCardNet";

рассмотреть различные подходы к оценке деятельности персонала в системе Казахстана;

разработать практические рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в современных условиях.

Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе управления персоналом.

Объектом исследования является ТОО "CityCardNet" в условиях рыночных отношениях.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов, посвященные проблемам управления персоналом. При проведении исследования автор опирался на законодательно-нормативные документы, указы Президента Республики Казахстан и постановления Правительства Республики Казахстан в области развития и использования человеческих ресурсов.

Данное исследование построено на основе использования методов обобщения, сравнения, анализа и системного анализа. При выполнении диссертационной работы были использованы абстрактно-логический, статистико-экономические методы, типологии, системный и сравнительный анализ.

Информационную базу исследования составили официальные данные Агентства Республики Казахстан по информатизации и связи, ТОО "CityCardNet".

Научная новизна исследования и полученных результатов заключается в решении актуальной проблемы - разработке теоретических и практических рекомендаций, стимулирующих совершенствование системы управления персоналом.

К наиболее существенным результатам, содержащим научную новизну, относятся следующее:

- обоснована авторская интерпретация категории "управление персоналом", которая позволяет выбрать правильный подход к вопросу эффективного использования работников;

-предложены практические методы проведения аттестации и оценки деятельности персонала на частных предприятиях;

-разработаны практические рекомендации, направленные на дальнейшее совершенствование системы управления персоналом, что обеспечит наиболее эффективное использование человеческих ресурсов;

рекомендована модель повышения эффективности управления персоналом.

Положения, выносимые на защиту. На защиту выносятся ряд научных положений и рекомендаций, направленных на совершенствование управления персоналом. В процессе всестороннего изучения и исследования проблем в области управления персоналом установлено, что наиболее важными защищаемыми положениями являются:

методические подходы к оценке деятельности персонала;

рекомендации по организации эффективной работы с персоналом, включающие в себя корректировку форм и методов кадровой работы, содержание работы с персоналом, линейных руководителей, оценка деятельности кадровых служб;

концепция эффективности системы управления персоналом и методика ее диагностики, ориентированные на оценку конкурентоспособности организации, ее продукции и организации в сфере труда;

модель управления персоналом, направленная на повышение эффективности использования человеческого потенциала.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что основные выводы и предложения, полученные в ходе исследования, могут быть полезными в управленческой деятельности крупных организаций независимо от форм их собственности и при составлении стратегических программ развития предприятий.

Материалы работы могут быть использованы в преподавании курсов "Управление персоналом", "Психология управления" и "Управление человеческими ресурсами".

Апробация работы. Результаты и основные рекомендации докладывались на международной научно-теоретической конференции "Роль современного Казахстана в мировом сообществе" (г. Алматы, Академия экономики и права, 2013); в круглом столу "Риск-менеджмент и внутренний контроль в финансовых организациях: проблемы и новые подходы" в рамках реализуемого научного проекта по линии грантового финансирования "Методологические и методические аспекты риск-менеджмента и контроля в финансовых организациях РК" (г. Алматы, КазЭУ, 2013 г.).

Публикации. По теме диссертации опубликованы 3 работы.

) "Управление человеческими ресурсами в Казахстане" (г. Алматы, Академия экономики и права, 2013);2) "Управление человеческими ресурсами и Казахстанская модель рынка труда" (г. Алматы, КазЭУ, 2013 г.); 3) "Маркетинговая деятельность в области персонала" (г. Алматы, КазНУ им. аль-Фараби, 2014 г.);

Структура и объем диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и приложении.

В первой главе диссертационной работы раскрыта сущность, виды и функции маркетинга персонала, отражены регулирующие ее нормативно-правовые и методические нормы.

Вторая глава представляет анализ действующей маркетинговой деятельности в области управления персоналом в исследуемом предприятии.

В третьей главе приводятся рекомендации по совершенствованию работы с персоналом в исследуемом предприятии.

1. Теоретические основы маркетинговой деятельности в области персонала

1.1Сущность и виды маркетинга персонала

В условиях глобализации экономики и внедрения рыночных реформ значительно изменилась концепция управления персоналом. Современный этап развития экономики Республики Казахстан характеризуется острым дефицитом высококвалифицированных менеджеров и специалистов универсального типа, изменением требований к персоналу предприятий и кадровой политики. Принцип "Кадры решают все!" является актуальным как для сегодняшнего дня, так и для будущего.

Управление персоналом является составной частью управления организацией. Управление персоналом содействует достижению наибольшей эффективности функционирования организаций. Эффективное функционирование организации предполагает справедливое отношение к работникам, к его потребностям, мотивам, ценностям, отношениям. Важнейшею целью управления персоналом является использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности и эффективно использовать квалификацию, практический опыт, работоспособность рабочей силы. Таким образом, управление персоналом - это деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения стратегических целей организаций.

В современных условиях развития экономики человеческий потенциал - важнейший фактор повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия. Человек с высокой степенью профессиональной подготовки становится важным элементом, определяющим успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе развития организаций. Профессиональное обучение является тем ключевым элементом системы управления персоналом, который ведет к профессиональному росту работников, к устранению недостатков, возникающих в процессе трудовой деятельности персонала, удовлетворению потребностей предприятий в квалифицированной рабочей силе, повышению производительности и качества труда в целом, оказывает серьезное воздействие на сокращение текучести кадров и обеспечение профессиональной мобильности персонала, помогает адаптации работников к новым организационным условиям.

Оценивая профессиональную сторону кадров в организации, нельзя забывать и о ее динамичности. Революционные перемены в обществе, последствия научно-технической революции, быстрое развитие теоретических знаний, все более интенсивное применение в практике и другие явления ведут к постоянным переменам во всех областях трудовой деятельности людей. Это обуславливает сдвиги в структуре и содержании отдельных профессий и должностей, в том числе тех, которые ранее считались традиционными устоявшими и неизменными. По мере изменения в технике и наращивание перемен в экономике существенно меняет и характер процесса управления обществами, а в связи с этим структура и содержание работы персонала.

Управление персоналом - стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор высококвалифицированного персонала исходя из долгосрочных целей, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание организаций в конкурентной борьбе. На создание долгосрочной кадровой стратегии влияют конкретные цели предприятия, его финансовые возможности, состояние рынка труда, степень компетентности персонала.

В настоящее время основными принципами управления персоналом выступает возрастание значения субъективного фактора, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией (рисунок 1). В современных условиях возрастание значения субъективного фактора по-новому ставит вопрос о роли функции управления персоналом в повышении эффективности организации. В деятельности организации функции управления персоналом являются наиболее существенными, и воздействует на их функционирование. Это тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями рабочего места, специальное обучение, профессиональная подготовка, непрерывное обучение в соответствии с требованиями нового времени, усиление зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда. Главным в управлении персоналом становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. [3, c 378]

В управлении персоналом необходим комплексный, системный подход в осуществлении целостного охвата разных сфер и функций, что предполагает органичное согласование политики в области труда с перспективными планами и целями организации.

Одной из первоочередных задач системы управления персоналом является постоянное сохранение численно-квалификационного состава персонала на необходимом уровне. Но на предприятиях периодически ощущается потребность в работниках. Это может быть связано, как с текучестью кадров, так и с изменениями в организационной структуре предприятий. Наличие такого рода факторов всегда должно быть в поле зрения кадровых служб, чтобы своевременно заняться поиском и наймом требуемого числа работников и удовлетворения дополнительной потребности в рабочей силе. Таким образом, деятельность управления персоналом направлена на всестороннее удовлетворение потребностей предприятия в кадрах с необходимым уровнем образования, наличием опыта и высокой квалификации.

Рисунок 1- Основные задачи службы управления персоналом

Управление персоналом ориентировано, прежде всего, на развитие человеческого капитала. Его назначение, в числе других приоритетных стратегических целей организации - реализовать и ключевые цели его кадровой политики.

Кадровая политика имеет важное место в формировании и переподготовки человеческого потенциала. Кадровая политика должна определяться не только планами по обеспечению человеческими ресурсами, работой по подготовке специалистов, системой оплаты, но и общим стилем работы и организацией труда. Таким образом, при управлении персоналом должно быть определено место кадровой политики в общей стратегии предприятия, а также характер этой политики.

Кадровая политика предстает как целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала с целью увеличения возможностей предприятия. Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. В сферу кадровой политики включаются: подбор, оценка, расстановка, адаптация и обучение персонала, количественное и качественное планирование, политика стимулирования персонала.

Для предприятия важно располагать в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения его целей. Общим для всех предприятий является ориентация при формировании человеческих ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Кадровое планирование реализуется посредством выполнения целого комплекса взаимосвязанных мероприятий и включает в себя: планирование потребности в персонале, адаптация и высвобождение работников, обучение, переподготовка и повышение квалификации работников, планирование карьеры.

На зарубежных фирмах работа по найму осуществляется в соответствии с результатами планирования потребностей в персонале, где учитывается ряд внутренних и внешних факторов. Анализ последних позволяет кадровым службам разработать требования к персоналу, что подразумевает определение необходимого численного состава, требований к той или иной работе, на какие должности, по каким специальностям и когда будут затребованы работники, составление списка необходимых характеристик кандидатов и т.д. Вся эта ценная информация требуется для эффективной организации работы по найму.

Таким образом, управление персоналом - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций. Эффективность использования человеческих ресурсов главным образом зависит от оптимального их управления. Организация управления на конкретном предприятии во многом зависит от того, в каких условиях оно функционирует.

Важнейшим ресурсом организации является коллектив людей, посредством которых осуществляется хозяйственная деятельность. Достижение целей организации и успешное решение поставленных задач возможно лишь при грамотном управлении этим коллективом - персоналом организации, при использовании системного подхода, применении современных достижений техники и науки. [4,с.57]

Задача маркетинга персонала (или "персонал - маркетинга") - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Кадровая политика организации в совокупности с функциями ее руководителей и работников структурных подразделений по созданию производительного и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации, образует систему управления персоналом. Система управления персоналом организации включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем.

В приложении А приведен состав функциональных подсистем (в состав одной из них входит маркетинг персонала) системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с персоналом. В зависимости от размеров организации состав структурных подразделений, выполняющих указанные функции, может заметно различаться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. [5,с.342]

"Маркетинг - это вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена".

"Маркетинг персонала" - вид деятельности по изучению рынка рабочей силы с целью удовлетворения потребности организации в персонале, выявлении круга источников и путей обеспечения этой потребности. Маркетинг персонала является условием роста человеческого ресурса организации за счет внешних источников. [6,с.378]

"Маркетинг персонала" - вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Маркетинг персонала - комплексная функция служб управления персоналом организаций или кадровых агентств, предполагающая тщательное и всестороннее изучение рынка труда, спроса на рабочую силу, предпочтений и потребностей работодателей, планирование и прогнозирование ассортимента востребованных профессий, разработку мероприятий по удовлетворению спроса на рабочую силу, выявление потенциальных потребностей работодателей в редких или дефицитных профессиях, изучение потребностей в рабочей силе и формирование покупательских приоритетов в поиске персонала высшей квалификации, сотрудничество со службами занятости, биржами труда, образовательными учреждениями и другими источниками рабочей силы, формирование имиджа работодателя. [7,с.348]

Цель маркетинга персонала - повлиять на выбор профессии и места работы.

Выбор места работы происходит дважды:

- когда кандидат отправляет резюме в конкретную компанию (он - выбрал компанию);

- когда кандидат принимает решение после собеседования (он принимает условия работы в компании).

В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско - рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов. В существующих, в зарубежных организациях, подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа [8,с.41].

Первый предполагает рассмотрение задач персонал - маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически - это "продажа" фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование персонал - маркетинга в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом, включающую:

) анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности;

) разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала.

Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач персонал - маркетинга заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала, данному в начале раздела.

Ниже представлены положения, характеризующие маркетинг персонала как специфическую, относительно обособленную функцию службы управления персоналом организации. [9,с.29]

Задача маркетинга персонала (или "персонал - маркетинга") - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал - маркетинга (рис.2). Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории "производственного" маркетинга.

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана маркетинга персонала и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ - отправная точка маркетинговой деятельности.

При таком подходе мы имеем, с одной стороны, рынок рабочей силы и, с другой стороны, рынок рабочих мест. Как товар рабочая сила оценивается работодателем и зависит от его выбора, его решения.

Рисунок 2 - Этапы по формированию и реализации плана персонал - маркетинга [10,с.108]

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала, можно отнести следующие факторы, представленные в таблице 1.

Таблица 1 - Внешние факторы маркетинговой деятельности

Наименование фактораХарактеристика фактораОбщеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельностиАнализ данного фактора показывает тенденции экономического развития, конкурентную ситуацию, взаимодействие с профсоюзами, ситуацию в области образованияРазвитие технологийОпределяет изменение характера и содержание труда, его предметной направленности, которое, формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам.Особенности социальных потребностейДанный фактор позволяет представить структуру потребностей потенциальных сотрудников организации в заданный момент времени общественных, производственных отношенийРазвитие законодательстваПри решении вопросов персонал - маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения со временем, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.Кадровая политика организаций конкурентовИзучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах.

Учет данных факторов позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности. [11, c 68]

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Внутренние факторы маркетинговой деятельности

ФакторХарактеристика фактораЦели организацииЧеткость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга в области персоналаФинансовые ресурсыТочная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытие, использование кадров, их подготовки Кадровый потенциал организацииДанный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетингаИсточники покрытия кадровой потребностиДанный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организаций тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологий и т.д.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала. Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда [12,с.298].

Как покупатель носитель рабочей силы оценивает и принимает решение о выборе рабочего места в зависимости от того, насколько оно способно актуализировать его способность к труду и удовлетворить ожидания [13,с.53].

В мировой практике принято выделять следующие основные составляющие маркетинга персонала:

а) разработка качественных требований к персоналу;

б) определение количественной и качественной потребности в персонале;

в) расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

г) выбор путей покрытия потребности в персонале;

д) деловая оценка персонала;

е) анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов.

1.2Функции маркетинга персонала

Р. Брюннер, представляя маркетинг персонала как единство информации и коммуникации, выделил две основные функции.

Информационная функция маркетинга персонала.

Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который предоставляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть дифференцирована на следующие более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследования внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя [14,с.47].

В рамках данной функции маркетинг персонала позволяет собирать информацию для кадрового планирования. Маркетинг персонала исследует информацию о требованиях, которые предъявляют на рынке труда к должностям работники, к рабочим местам, изучает внешнюю и внутреннюю среду организации, исследует рынок труда и имидж компании как работодателя.

Источниками кадровой информации являются:

а) Правительственные программы и законы;

б) Аналитические материалы и статьи;

в) Службы занятости и трудоустройства;

г) Специализированные печатные издания;

д) Интернет;

е) Рекламная информация других организаций;

ё) Беседы с кандидатами;

ж) Информация учебных заведений;

з) Беседы с представителями других организаций;

и) Опросы работников компании;

й) Специализированные телепередачи.

Информационная функция маркетинга персонала предполагает изучение требований, которые предъявляют к профессии, должности и рабочему месту кандидаты на вакантные должности.

Требования включают в себя несколько параметров: способности, знания, умения, навыки, опыт работы, личные качества специалиста, психофизиологические характеристики, мотивация, направленность личности, сфера интересов, ценности, обучаемость [15,с.95].

Требования к должности изучаются с помощью квалификационных справочников, классификаторов, аналитических материалов. На основе полученной информации, специалисты по маркетингу персонала составляют внутренние документы, которые содержат необходимые характеристики.

Также предметом исследования является внешняя и внутренняя среда предприятия. К первой относятся политические, экономические факторы, технологии и наука, содержание труда, законодательная база, конкурентная среда. К последней - особенности организации: цели, миссия, стратегия, финансовые возможности, сфера деятельности компании, кадровая политика и т.п.

Выполнение информационной функции маркетинга персонала невозможно без изучения рынка труда, структуры развития персонала, мотивационных установок сотрудников, бизнес-процессов, культуры взаимоотношений и т.п.

Важным этапом является изучение имиджа предприятия как работодателя с точки зрения других компаний, внутренних сотрудников компании и потенциальных работников.

Информационная функция маркетинга персонала позволяет выделять области, в которых могут возникнуть проблемы с человеческими ресурсами и вовремя предпринимать профилактические меры.

Маркетинговая информационная система в управлении персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации, а именно:

-учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций);

информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом;

-рекламные материалы других организаций в особенности организаций-конкурентов [16,с.115].

Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам.

Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет персоналу, претендующему на определенные вакансии. Требования к персоналу выражаются, как правило, в группах параметров и определяются характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте.

Способности: уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы на определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи.

Свойства: личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п.

Мотивационные установки: стремление к самовыражению и самореализации; способность к обучению; заинтересованность в работе по определенной должности, определенность профессиональных перспектив [17,с.54].

Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:

описание работы или должности (должностная инструкция), включающие в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;

спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;

квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;

карта компетенции ("профиль" идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п.

Изучение рынка труда.

Предмет изучения рынка труда - весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже имеющийся в наличии коллектив, т.е. внутренний рынок труда.

Существенные направления анализа внешнего рынка труда представлены далее: структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная; мобильность рабочей силы; источники покрытия потребности в персонале; пути покрытия потребности в персонале; поведение конкурентов на рынке труда: стоимость рабочей силы. Анализ указанных направлений позволяет установить количественное и качественное состояние таких параметров рынка труда, как спрос на персонал и предложение в области персонала.

Исследование рынка труда формирует систему современных и перспективных взаимоотношений организации с различными источниками (как внешними, так и внутренними) покрытия потребности в персонале. Анализ по различным направлениям, характеризующим внешний и внутренний рынок труда закладывает основу для разработки мероприятий по коммуникационным связям организации на рынке труда.

Изучение имиджа организации как работодателя.

Предмет изучения имиджа организации - ее образ на внутреннем и внешнем рынке труда. Это изучение должно обеспечить отправные пункты для мероприятий по улучшению имиджа работодателя, чтобы он представлялся преимущественным перед конкурентами с точки зрения как потенциальных, так и работающих в организации сотрудников.

Имидж организации формируют внешние влияния со стороны предпринимательской среды, а также индивидуальные установки и предпочтения. В основном имидж существует как субъективная картина предпочтений и преимуществ организации, выступающей в качестве работодателя.

К инструментарию исследования имиджа можно отнести:

проведение опроса мнений работников организации, ее партнеров, потребителей и других групп людей;

анализ компаний найма, в особенности неудачных мероприятий по подбору кандидатов, а также мероприятий по вербовке персонала из круга близкого окружения сотрудников;

изучение претензий в высказываемых работниками в процессе деловой оценке, адаптации или в рамках специально организованной системы рассмотрения претензий;

целенаправленный анализ данных исследования рынка труда [18,с.174].

При помощи информационной функции маркетинга персонала можно идентифицировать те области, которые могут затруднить долговременное обеспечение человеческими ресурсами. К этим областям можно отнести, например, напряженное состояние рынка труда, отсталую систематизацию профессий и должностей или негативный имидж организации.

Коммуникационная функция маркетинга персонала.

Коммуникативная функция (организация системы коммуникаций на предприятии).

Цель коммуникативных мероприятий - установить контакт с субъектами рынка труда таким образом, чтобы полностью удовлетворить потребность в персонале организации. Коммуникация налаживается как с внешним рынком труда, так и с сотрудниками организации [19,с.161].

Объектами коммуникационной функции являются:

сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также служат носителями имиджа организации;

внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов;

открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации.

сегментирование рынка труда.

Предпосылкой эффективного выполнения коммуникационной функции является сегментирование рынка труда. Сегментирование представляет собой процесс разделения спроса на персонал и его предложения. Эти элементы представляют собой целевые группы, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда. Образуемые целевые группы должны быть по возможности однородны по своему внутреннему содержанию, но разнородны по внешнему составу.

Основными методами сегментирования рынка труда являются факторный и кластерный анализы. Факторный анализ выделяет критерии формирования целевых групп. Принятыми в мировой практике маркетинга персонала видами критериев сегментирования являются географический, демографический, экономический, психографический, поведенческий. Кластерный анализ выделяет носителей определенных признаков, отличающихся однородностью (по возрасту, полу, семейному и географическому положению, уровню образования и т.п.) [20 с.322].

Эффективное сегментирование позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком труда - установление и практическое использование источников и путей покрытия потребности в персонале.

Источники и пути покрытия потребности в персонале.

Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю.

Внешние источники - это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники - это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

1.организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;

.организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);

.организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

.организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;

.организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1.организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

.организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера [21,с.69].

Таким образом, сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

1.установление источников покрытия потребности;

.определение путей привлечения персонала;

.анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала.

Внутриорганизационные связи в маркетинге персонала.

Одним из проявлений коммуникационной функции маркетинга персонала является осуществление внутриорганизационных связей. Главной задачей этих связей становится выделение на первый план неформальных элементов отношений в организации, которые формируются в рамках формальной структуры. Тем самым у сотрудников организации складывается позитивный имидж их работодателя. Этот имидж может воздействовать на закрепление человеческих ресурсов внутри организации, а также может работать на улучшение имиджа работодателя вне организации, так как собственные сотрудники рассматриваются как носитель имиджа. В маркетинге персонала выделяются два главных направления связей: коммуникация в рамках производственного процесса; социальной потребности, независимые от производственного процесса.

Возможные мероприятия по поддержке коммуникаций в рамках выполнения производственных задач:

формирование стиля управления, который обеспечивал бы сопричастность сотрудников с процессами принятия решений;

полнота и объективность оценки персонала;

действенная внутриорганизационная система приема и рассмотрения предложений сотрудников и т.п. [22,с.374].

Удовлетворение социальных потребностей вне производственного процесса может обеспечиваться, например, через следующие мероприятия:

консультирование сотрудников по персональным проблемам;

формирование групп свободного времени;

организация спортивных мероприятий;

издание внутрифирменного журнала;

организация внутрифирменных праздников и т.п.

Маркетинг персонала использует методы, представляющие собой синтез маркетинговых и кадровых методов управления. Главное отличие маркетинга персонала от классических общепринятых в нашей стране методов планирования персонала в том, что маркетинг персонала рассматривает рынок труда именно как рынок, то есть сферу, действующую по рыночным законам. Это позволяет маркетингу персонала повысить конкурентоспособность предприятия.

Управление кадрами является одним из важнейших направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента в организации имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства. Гуманистический подход подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Согласно второму подходу эффективность функционирования организации зависит не только от соответствия численности и профессионально - квалификационного состава персонала заданным требованиям, но во многом и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д.

Особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для всех отделений принципов и правил работы с кадрами (планирование трудовых ресурсов, разработка и осуществление программ развития персонала, ротация персонала и др.), улучшение условий труда. Особое значение имеет организационная культура фирмы.

Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. [23,с.392].

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении. Система управления кадрами, хорошо сочетавшаяся с внешней средой несколько лет назад, сегодня может находиться в состоянии острого конфликта. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свою систему, чтобы не допустить кризиса. Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) является увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов работников с администрацией, и фирмы с государственными органами.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Экономическая ситуация в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов управления персоналом с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимые на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства фирм, конкуренция, высокий уровень инфляции, начиная с 1992 г., подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности управления персоналом.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Оценка функционирования службы управления кадрами требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках.

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные). К количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т.д. К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование. [24,с.298].

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравнения параметров, использование математических методов.

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.

При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.

В качестве критериев в области эффективности управления персоналом, может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом, оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

Эффективность управления кадрами необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:

полнота и достоверность производимой оценки;

чет результатов управленческих решений, как у количественных, так и в качественных характеристиках;

учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;

- соответствие целям оценки;

- соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.

Так Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа функционирования служб управления кадрами, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

а) Собственно экономическая эффективность:

) показатели эффективности;

) стоимость оцениваемой программы на одного работника. б) Показатели степени соответствия.

в) Степень удовлетворенности работников:

) компенсацией;

) собственной работой.

г) Косвенные показатели эффективности работы служащих:

) текучесть кадров

) абсентизм- количество самовольных невыходов на работу;

) брак;

) частота заявок о переводе на другие работы;

) количество жалоб;

) безопасность труда и количество несчастных случаев;

) прочие показатели качества труда.

Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность работы служб управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями. [25,с.72].

Э.Б. Фигурнов предлагает следующие показатели, характеризующие интенсификацию использования персонала:

разность уровней производительности труда, их соотношение;

экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.

С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности управления персоналом, нуждается в доработке. Решение этой задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели.

Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников.

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 3.

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, считается возможным принять среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала.

В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна. Хотя этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, в целом он может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления кадрами, будет например коэффициент текучести.

Таблица 3 - Статистические показатели эффективности управления персоналом

Направление анализаПоказателиПоказатели экономической эффективностиПроизводительность трудаОбъем реализации на одного работника и его динамика, объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика. Улучшение качества продукции, услугКоличество рекламаций и их динамика, удельный вес брака и его динамика. Издержки на персоналОбщие издержки фирмы на персонал за период, доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период, издержки на одного работника и их динамика. Эффективность управленческих программЗатраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом. Показатели социальной эффективностиСоциально-психологический климат в коллективеВзаимоотношения с коллегами, взаимоотношения с руководством, взаимоотношения с общественностью, коллегами. Уровень удовлетворенности персоналаСоответствие организационных и личных целей, коэффициент текучести персонала и его динамика, уровень абсентизма, уровень конфликтности в коллективе, количество жалоб от работников.

Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходится предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию. [26, c 53]

Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах.

Коэффициент абсентизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми, же факторами. Высокий уровень абсентизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому дальнейшие статистические исследования, на наш взгляд, достаточно проводить с одним из них.

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям:

оценка организации управленческого труда;

анализ технологии управления персоналом;

анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

В заключение необходимо отметить, что отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности управления кадрами делает актуальным дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки.

.3 Определение требований к персоналу и работодателю

Прием на работу - это ряд действий предпринимаемых организацией, для привлечения кандидатов, обладающими качествами, необходимыми для достижения целей поставленных организацией [28,с.54].

Требования к персоналу со стороны работодателя формируются в процессе определения потребности организации в кадровых ресурсах. В свою очередь, определение потребности в персонале должно начинаться с последовательной разработки ряда документов. Они позволят выразить потребность в таких качественных категориях, как: состав профессий, специальностей, должностей и рабочих мест в их структурной взаимосвязи, а также содержание труда на каждом рабочем месте. Описание содержания труда является основой для окончательного формирования состава требований к персоналу. Принимая сотрудника на работу, работодатель хочет быть уверенным, что его труд будет иметь определенный результат. Непосредственное измерение результата деятельности сотрудника выражается, как правило, в качестве и своевременности выполнения им своих должностных обязанностей [29,с.342].

Параметрами качества в данном случае могут выступать пригодность результатов труда к использованию смежными звеньями, тщательность выполнения заданий, аккуратность, рациональность и надежность выполнения целостного организационно-технологического процесса и его отдельных элементов. Понятно, что при приеме на работу работодатель вряд ли сможет достоверно оценить указанные параметры. В процессе отбора персонала организация оценивает такую группу параметров, как способности кандидата. Они могут рассматриваться в качестве условий, способствующих достижению определенных результатов труда. К таким условиям можно отнести, например, уровень образования, объем основных и дополнительных знаний, практические навыки и опыт работы в определенной сфере деятельности. В качестве дополнительных условий обеспечения результативности труда можно рассматривать личностные свойства сотрудника и его мотивационные установки (например, стремление к самореализации, заинтересованность в работе в конкретной организации).

Современные условия, в которых происходит любой производственный или управленческий процесс, предъявляют повышенные требования к профессиональной роли, выполняемой каждым сотрудником вне зависимости от той должности, которую он занимает. Сотрудник организации находится в условиях достаточно жесткой производственной социализации, при которой значительное влияние на общую эффективность трудового процесса оказывают взаимосвязи любого звена организационной структуры. В силу этого работодатель предъявляет повышенные требования к профессиональному поведению сотрудников. Оно может выражаться, например, в личной инициативе или готовности работника к выполнению возложенных на него задач [30,с.324].

Уровень соответствия потенциального сотрудника отдельным требованиям работодателя затруднительно оценить на этапах отбора персонала, поскольку характер выполнения этих требований может достоверно раскрыться лишь в процессе непосредственной профессиональной деятельности. Выводы об уровне соответствия таким требованиям могут быть сделаны в ходе периодической деловой оценки штатного персонала или его аттестации. Отчасти помочь в решении этой проблемы может испытательный срок при приеме на работу, но его нормативные временные рамки могут оказаться недостаточными для достоверной оценки [31,с.161].

Итак, следует еще раз подчеркнуть, что ряд требований, которые работодатель предъявляет к кандидатам на должность, достоверно оценить в процессе отбора персонала затруднительно. К ним можно отнести личностные качества сотрудника, необходимые для выполнения определенной деятельности, способность к обучению, качество выполнения должностных обязанностей, выполнение заданий в срок, личную инициативу и т.п.

Как уже отмечалось, персонал-маркетинг работает на удовлетворение требований обеих сторон трудовых отношений, что означает необходимость изучения тех требований, которые потенциальные сотрудники предъявляют к работодателю. Учет этих требований при проведении кадровой политики организации позволит ей сформировать и поддерживать на должном уровне собственный имидж, причем как на внешнем, так и на внутреннем рынке труда. Как результат - позитивный имидж работодателя обеспечит эффективный процесс найма персонала, а также снижение текучести и повышение уровня удовлетворенности трудом у собственных кадров организации. Отсюда возникает необходимость разработки достаточно полного перечня потенциальных запросов к организациям-работодателям, из которых круг возможных соискателей может формировать состав и содержание своих ожиданий и предпочтений. Для решения этой задачи следует сформулировать ответ на вопрос: какие основные функции выполняет труд с точки зрения удовлетворения потребностей участников трудового процесса.

Анализируя содержание существующих теорий мотивации, а также опыт их практического применения передовыми отечественными и зарубежными фирмами, можно сказать, что в системе управления трудовой мотивацией действует два больших класса побудительных подсистем: монетарная и немонетарная. Соответственно, можно сказать, что любой сотрудник ждет от своего работодателя обеспечения выполнения как монетарной, так и немонетарной побудительной функции труда. Относительно обособленной от вышеназванных стоит функция самореализации в труде, которая включает в себя такие существенные мотиваторы, как карьерные шансы сотрудника, динамика его профессионального развития, разумная свобода реализации собственных идей и т.п. [32,с.74].

Немаловажная роль трудовых отношений для отдельного индивида заключается в том, что он получает дополнительную возможность (по сравнению с повседневной внепроизводственной жизнью) войти в определенный социум, общаться в нем, реализовать потребность в определенном социальном статусе. Другими словами, труд по отношению к его участникам выполняет социальную функцию. И наконец, при поиске работы человек предполагает, что со стороны работодателя будет обеспечена его потребность в правовой, социальной и психологической безопасности.

Организация-работодатель должна проработать вопрос о том, каким образом она сможет выявлять запросы потенциальных и штатных сотрудников. Причем следует рассматривать эти запросы с двух позиций: как существенные относительно конкретной организации и как преобладающие в целом на рынке труда. Практический опыт некоторых фирм подсказывает, что существует несколько способов, с помощью которых возможно выявление запросов потенциальных и штатных сотрудников [33,с.391].

Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет персоналу, претендующему на определенные вакансии. Требования к персоналу выражаются, как правило, в группах параметров:

Способности;

Уровень полученного образования;

необходимые знания (основные и дополнительные);

практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности;

опыт работы в определенных должностях;

навыки сотрудничества и взаимопомощи.

Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности;

Способность к восприятию профессиональных нагрузок; Способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п.

Сфера профессиональных интересов;

Стремление к самовыражению и самореализации;

Способность к обучаемости;

Заинтересованность в работе по определенной должности, определенность профессиональных перспектив.

Указанные качественные параметры определяются характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Изучение требований к рабочим местам должно отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований) [34,с.57].

Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, является связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала базируются мероприятия по его развитию.

Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;

тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.

Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:

описание работы или должности (должностная инструкция), включающие в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;

спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;

квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;

карта компетенции ("профиль" идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п. [35,с.143]

Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не может достичь нужных целей и выжить. Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как произведен отбор, и какие люди отобраны для работы организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует очень серьезно отнестись к этому этапу.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно также менеджеры стремятся реализовать свои цели, выбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы, может иметь невосполнимые последствия, как для работника, менеджера, так и для организации в целом.

. Анализ маркетинговой деятельности в области персонала на примере тоо "citycardnet"

.1 Характеристика ТОО "CityCardNet"

Анализ технико-экономических показателей является стадией подготовки управленческих решений и тем звеном системы управления, в которой "стыкуется" отчетная и плановая (нормативная) информация, выявляются отклонения, дается им оценка, определяется потребность в регулировании управляющей системы, намечаются варианты ее регулирования и рассчитывается эффективность каждого из них.

Товарищество с ограниченной ответственностью "CityCardNet" (далее по тексту Товарищество, ТОО "CityCardNet") было образовано в 2004 году и действует в соответствии с Гражданским кодексом Республики Казахстан (далее по тексту РК). Зарегистрировано по адресу г. Алматы, ул. Ауэзова 14 а, БЦ "Берекет" 14 эт. [36, c 1]

Миссия компании.

Основной принцип в работе с клиентами: достижение партнерских взаимоотношений, направленных на долгосрочное и эффективное сотрудничество.

В своей работе компания SAPATEL руководствуется следующими правилами:

Воспринимает задачи клиента как свои собственные

Успех заказчика - успех компании

Предлагает заказчику только то, что необходимо для решения его задач и ничего лишнего

Не предлагает невозможного и выполняет обещанное

Знает и применяет на практике все лучшее, что на сегодня существует в мире технологий

Выполняет работы качественно и оперативно

Несет ответственность за результаты своей работы

Индивидуальный и профессиональный подход в решении задач.

ТОО "CityCardNet" это коммерческая организация, деятельность которой направлена на удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли. Форма собственности - частная.

ТОО "CityCardNet": наделено правами юридического лица; имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в отечественных банках; имеет печать со своим фирменным наименованием; самостоятельно отвечает по своим обязательствам принадлежащим ему имуществом.

Исполнительным органом Товарищества является директор, который осуществляет текущее руководство деятельностью Товарищества, несет ответственность за результаты работы Товарищества.

Предметом деятельности ТОО "CityCardNet" являются:

-техническое обслуживание и ремонт электронно-вычислительных машин (далее по тексту ЭВМ);

установка системного и прикладного программного обеспечения, настройка на требования пользователей, техническое и консультационное обслуживание;

-установка шлюзов - это устройство, предназначенное для подключения телефонных аппаратов или офисных АТС к сети;

телекоммуникационные услуги;

продажа ЭВМ.

Рисунок 3 - Система установки шлюзов

Для выполнения работ и услуг предприятие располагает необходимыми собственными средствами, которые включают в себя средства вычислительной техники различной мощности, транспортные средства, вспомогательное оборудование.[37]

Хозяйственная деятельность Товарищества осуществляется в соответствии с порядком, определенным законодательством РК. Хозяйственные отношения Товарищества с юридическими лицами и гражданами строятся на основе договоров.

Товарищество реализует свою продукцию, работы, услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе.

В Товариществе в соответствии с законодательством и согласно сформированной им учетной политике организуется и ведется бухгалтерский и иной учет финансовой и хозяйственной деятельности, и представляется бухгалтерская (финансовая), статистическая и иная отчетность.

Ответственность за организацию, состояние и достоверность учета и отчетности в Товариществе, своевременное представление бухгалтерской (финансовой), статистической и иной отчетности в соответствующие государственные органы (организации) несут Товарищество и его директор в соответствии с законодательством.

Трудовой коллектив Товарищества составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора (контракта, соглашения).

Средняя численность работающих в ТОО "CityCardNet" составляет 15 человек.

Основной формой найма на работу на предприятии является трудовой договор.

В трудовой договор между работником и ТОО "CityCardNet" включены основные положения трудового законодательства. Договор с работником первоначально заключается на 1 месяц, после прохождения испытательного срока и стажировки договор заключается на неопределенный срок.

Прием на работу обязательно сопровождается изучением предыдущей трудовой деятельности, деловых и моральных качеств. Делаются запросы в организации, где раннее работал кандидат, причем обращается внимание, как на профессиональные, так и на моральные качества.

Первоначально собеседование проводит сотрудник отдела кадров: интересуясь, чем хочет заниматься кандидат, его профессией, квалификацией. Затем кандидат направляется непосредственно к руководителю для последующего собеседования. После совещания руководителя и сотрудника отдела кадров принимается решение о найме на работу.

В ТОО "CityCardNet" прием на работу производится при наличии достаточной квалификации, поэтому при существующей наполненности рынка труда отпадает потребность в организации первичной подготовки кадров для организации.

Аттестация персонала служб предприятия осуществляется регулярно и имеет цель установить соответствие работника занимаемой должности, что определяется по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам.

Аттестация проводится генеральным директором и его заместителем. Итоги аттестации и учитываются при дальнейших перемещениях работника по службе.[38, c 2]

Практически не осуществляется направление на 1-1,5 месячные курсы с отрывом от производства. Единственно приемлемой формой обучения стало направление работников на краткосрочные курсы и семинары. Сдерживающим фактором в этой работе является отсутствие достаточных средств.

Рассмотрим принятую систему социальных благ и мотивации персонала ТОО "CityCardNet".

Перечень социальных благ минимален и выражается в:

оплате командировочных расходов по нормам предприятия.

оплате больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном ТК РК размере;

выплате пособия в случае смерти работника или его близких родственников (отца, матери, детей).

Мотивация персонала в ТОО "CityCardNet" осуществляется следующим образом.

На ТОО "CityCardNet" применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная оплата труда, которая регламентируется Положением об оплате труда, Оно создано в целях повышения материальной заинтересованности работников в выполнении планов реализации продукции.

Оплата труда работников ТОО "CityCardNet" зависит от конечных результатов труда (реализации продукции, договорных обязательств и прочие).

В свою очередь, Товарищество гарантирует своим работникам минимальный размер заработной платы, установленный действующим законодательством.

Физические условия труда в целом можно признать удовлетворительными. Достаточно благоприятное положение складывается с содержанием труда. Большая часть работников считают свой труд интересным, содержащим элементы творчества, следовательно, при рациональной организации труда это должно привести к наиболее высокой эффективности труда.

Для того чтобы работник был заинтересован в высоком качестве результатов своей работы, чтобы он был согласен принять делегируемые ему организацией полномочия, необходима значимая для него мотивация его деятельности в рамках организации.[39, c 1]

Маркетинговая деятельность в области персонала не производиться. Так, например, для поиска кандидатов на вакантные должности используются только пассивные пути покрытия потребности в персонале.

Организационная структура ТОО "CityCardNet".

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В ТОО "CityCardNet" применяется линейно-функциональная организационная структура, которая имеет как преимущества, так и недостатки.

Преимущества:

-единство и четкость распорядительства;

оперативное принятие и выполнение решений;

личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки:

-разногласия между линейными и функциональными службами;

противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;

неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

Организационная структура ТОО "CityCardNet" представлена в Приложении 2 и выглядит следующим образом.

Во главе всей фирмы ТОО "CityCardNet" стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками организации. Директор несет, в пределах своих полномочий, полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении генерального директора находятся:

. Главный бухгалтер осуществляет надзор за организацией бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

. Служба безопасности - обеспечивает:

контроль за состоянием противопожарной безопасности на объектах предприятия;

контроль за работой охранной сигнализации, ее состоянием и принятие мер по ремонту в случае повреждения, отказа, пр.;

охраны объектов и персонала предприятия, материальных ценностей и денежных средств;

исключение возможности несанкционированного доступа физических лиц и транспортных средств на контролируемую территорию;

установление порядка допуска сотрудников, лиц сторонних организаций, посетителей и транспортных средств на контролируемую территорию;

контроль за передвижением посетителей на предприятии;

установление внутриобъектового режима в помещениях предприятия.

3.Заместитель генерального директора - осуществляет общее руководство подчиненных подразделений; разрабатывает производственные планы для подчиненных подразделений в соответствии с принятой стратегией развития предприятия; обеспечивает выполнение планов деятельности подчиненных подразделений; фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Также в его компетенции находятся вопросы движения финансовых потоков. Организация работы по повышению квалификации подчиненных работников. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль над соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.

В подчинении заместителя генерального директора находятся:

)Менеджер (HR) отдела кадров - обеспечивает кадровый документооборот в полном объеме в соответствии с Трудовым кодексом РК; оформление движения кадров - приём, увольнение, перевод, отпуск, командировки, расчет листов нетрудоспособности, составление трудовых договоров, графика отпусков, ведение и хранение трудовых книжек, личных карточек, заполнение табеля учета рабочего времени, помощь в разработке штатного расписания.

2)Отдел сбыта - Производит непосредственный отпуск ЭВМ покупателям. В подчинении начальника отдела сбыта находятся менеджеры по продажам и грузчики.

3)Отдел снабжения - занят деятельностью по снабжению предприятия различными материалами и ресурсами, в том числе товарами для последующей реализации. Заведующий складом обеспечивает прием, хранение и отпуск товарно-материальных ценностей на складе. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.

4)Сервисный отдел - осуществляет ремонт и техническое обслуживание ЭВМ, как на месте, так и на выезде по месту заказчика. В отделе работают квалифицированные специалисты по обслуживанию и ремонту ЭВМ.

Анализ организационной структуры предполагает на ТОО "CityCardNet" специализацию подразделений по отдельным функциям управления на всех уровнях, что значительно повышает качество управления за счет специализации руководителей.

Определив целевую группу для приобретения персонала и готовясь к проведению рекрутинга и отбора наиболее пригодных кандидатов, специалисты по кадровому маркетингу должны учитывать, что внутри группы задолго до возможных отборочных процедур организации (их часто называют "чужой селекцией") проходит само отбор (само селекция), или просеивание кандидатами возможных работодателей и выбор наиболее подходящего из них.

Определяющим показателем готовности ищущего работу претендента к контакту по поводу найма является степень соответствия его представления о работодателе, которая сформировались у него как идеальный вариант, имиджу конкретного, предлагающего себя на рынке труда предприятия. Исследования показали, что важным для формирования имиджа организации является анализ таких составляющих, как профиль требований кандидата к предприятию и профиль восприятия его кандидатом. Профиль восприятия, или имидж предприятия как работодателя, в персонал маркетинге микс обозначают термином "персонал имидж". Персонал имидж - это мнение, которое складывается людьми, ищущими работу, о предприятии на рынке труда. По оценкам, такое мнение - это субъективный, собирательный образ, базирующийся на эмоциях.

Персонал имидж предприятия управляет поведением кандидата на наем (ищущего работу) на двух уровнях. Сначала персонал имидж способствует решению, можно ли вообще рассматривать предприятие как работодателя. Если оно в итоге таковым (потенциальным для найма) определяется, то персонал имидж всегда влияет еще на то, примет ли кандидат после контактирования с представителем работодателя (например, при собеседовании) положительное или отрицательное решение.[40, c 77]

Персонал имидж предприятия определяется взаимодействием различных факторов, к которым относятся:

отраслевая принадлежность;

оценка деятельности работников предприятия за его пределами;

представление предприятия в средствах массовой информации (радио, телевидение, пресса);

само представление предприятия в собственных средствах информации (заводская газета, региональная газета, производственные документальные фильмы);

организация предприятием рекламы своего продукта;

продукт предприятия как таковой;

отношение к общественным группам (профсоюзам, гражданской инициативы, церкви, меньшинствам и т.д.);

поведение, связанное с изменением спроса на рабочую силу (увольнения, остановка приема новых работников, неполное рабочее время и др.);

поведение организации в окружающей среде;

общественные и культурные акции - обязательства (например, спонсирование культурных или спортивных мероприятий);

интенсивность научных разработок и внедрения инноваций;

место расположения предприятия (например, его "региональная ценность" с точки зрения возможности проведения свободного времени);

степень "общей известности предприятия" в окружающей среде.

Информационный этап, нацеленный, соответственно, на реализацию информационной функции маркетинга, предполагает обеспечение организации точной информацией, получаемой в результате проведения исследований.

Этап коммуникаций, или реализация коммуникационной функции маркетинга персонала, нацелен на представление предпочтительности организации как работодателя.

Коммуникационное пространство включает три адресата:

работники, которые должны будут представлять организацию (оставаться верными ей) и служить носителями ее имиджа;

внешний рынок труда как источник потенциальных кандидатов на наем;

общественность как генеральный фактор влияния на формирование мнений.

Сегментирование отдельных коммуникационных пространств является предпосылкой эффективности реализации мероприятий по работе с персоналом. Формированием целевых групп, которые должны быть внутри как можно более однородны и внешне по необходимости гетерогенны, следует заниматься службе персонала. Критерием однородности может быть, например, одинаковая реакция на определенные кадровые мероприятия, методами исследования - корреляционный, факторный и кластерный анализ.[41, c 84]

Внутренние связи, или трудовые внутренние связи, касаются заботы о внутриорганизационных отношениях. При этом на передний план выдвигаются неформальные моменты организации, которые противопоставляются коммуникационным взаимодействиям, установившимся в формальных структурах. Эти неформальные отношения дополняют закрытую картину коммуникаций, которые организация предлагает работнику.

Цель мероприятий по формированию внутренних связей состоит в том, чтобы содействовать позитивному восприятию сотрудниками своего рабочего окружения, основывать внутренние отношения на приемлемости, уважении и возможности саморазвития работника.

Рекламно-презентацию мероприятия направлены на внешний рынок труда. Их цель состоит в оказании поддержки имиджа работодателя в наиболее важных для предприятия рыночных сегментах.

Цель связей с общественностью - формирование у широкой общественности позитивной организационной картины. Работа с общественностью служит созданию доверия и понимания целей и мероприятий, реализуемых предприятием.

Содержание информации включает:

продукт;

философию и культуру предприятия:

осуществляемые предприятием акции, актуальные с точки зрения общественности (например, мероприятия по охране окружающей среды);

деятельность в сфере бизнеса (бизнес деятельность), ее содержание, развитие и успехи.

Инструментами работы с общественностью служат в первую очередь следующие мероприятия:

спонсорство (культурных или спортивных мероприятий, в том числе их организация, или программы защиты окружающей среды);

создание фирменного символа для достижения визуальной идентификации;

реклама о вакансиях;

журналы для клиентов и сотрудников;

интервью на актуальные темы в средствах массовой информации;

презентации в школах и вузах;

участие в ярмарках и заседаниях;

привлекательное оформление информации о предприятии (включая отчетную и текущую);

привлекательная презентация в Интернете.[42, c 259]

Кроме того, открытость предприятия для общественности возможна через поддержку прямых контактов с внешней средой посредством действенных РЛ кампаний. Формами таких контактов являются экскурсии на предприятие, дни открытых дверей, интенсивное кураторство посетителей и гостей.

.2 Экономические показатели деятельности ТОО "CityCardNet"

Экономическая выгода, которую ТОО "CityCardNet" получает в результате своей хозяйственной деятельности, выражается через систему следующих основных экономических показателей.

Таблица 4 - Основные экономические показатели деятельности ТОО "CityCardNet" в динамике за 2012-2013 гг. тыс. тг.

ПоказателиКод2013 год (тыс.тг.)2012 год (тыс.тг.)Отклонение (+,-)Темп роста, %1. Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)010145836148600-2764-1,862. Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг020137397145131-7734-5,333. Валовая прибыль (убыток) отчетного периода029843934694970143,274. Коммерческие расходы030----5. Управленческие расходы040389488-99-20,296. Прибыль (убыток) от реализации050805029815069170,047. Проценты к получению060-2-2-100,008. Проценты к уплате07031691592157799,069. Доходы от участия в других организациях080----10. Прочие операционные доходы09056824443123927,8911. Прочие операционные расходы10069074146276166,5912. Внереализационные доходы12014824147836950,0013. Внереализационные расходы13025549671587164,1214. Прибыль (убыток) до налогообложения14025847251859256,4115. Налог на прибыль150----16. Чистая прибыль отчетного периода19025847251859256,41

Как видно из таблицы 4 ТОО "CityCardNet" предприятие прибыльное и хотя за 2013 год им получена меньшая (по сравнению с 2012 годом) выручка от реализации продукции валовая прибыль возросла почти в 2,5 раза.

Управленческие расходы снизили валовую прибыль, операционные и внереализационные расходы снизили значительно прибыль до налогообложения. Однако темп роста чистой прибыли за год составил 256,41%.

Рисунок 4 - Структура доходов ТОО "CityCardNet" за 2012-2013 г.

Согласно результатам исследования привлекательность рабочего места для представителей внешнего (студенты) и внутреннего (молодые специалисты) рынков труда несколько различается. Работа со стороны кажется привлекательной при таких доминирующих (относительно других) признаках, как возможность реализовать себя, бросить вызов, выполняя работу индивидуально, опираясь на собственное профессиональное развитие, при отсутствии директивного управления со стороны руководителя.

Изнутри трудовая деятельность видится привлекательной, прежде всего при возможности выполнять работу индивидуально, т.е. самостоятельно.

Структура доходов и расходов за 2012 и 2013 годы ТОО "CityCardNet" наглядно представлена на рисунках 4 - 5.

Рисунок 5 - Структура расходов ТОО "CityCardNet" за 2012 год.

Рисунок 6 - Структура расходов ТОО "CityCardNet" за 2013 год.

На диаграмме 4 и рисунках 5 и 6 видно, что за 2013 год почти в два раза увеличились все статьи расходов. Более половины всех расходов ТОО "CityCardNet" составляют прочие операционные расходы, так же большую часть составляют проценты к уплате.

Таким образом, несмотря на увеличение расходов, предприятие получило большую прибыль по результатам финансово-хозяйственной деятельности в 2013 году.[43, c 1]

Процедура реализации маркетинга персонала.

Процедура реализации стратегии маркетинга персонала может быть представлена следующими этапами.

Этап 1. Определение потребности в персонале

Необходимость планирования персонала обусловливается двумя основными причинами:

Во-первых, пригодные с точки зрения квалификации - в нужном количестве и по приемлемой для организации цене - работники не всегда имеются в каждое время и каждом месте.

Во-вторых, излишний персонал не всегда может быть использован как внутри организации, так и вне нее.

Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач организации. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток - вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самой организации.

Покрытие потребности в персонале может быть внутренним - без движения или с движением (перемещением) персонала, и внешним - с более активным или пассивным его привлечением. Варианты покрытия потребности в персонале.

Этап 2, Анализ поведения соискателей рабочих мест на внешнем и внутреннем рынках труда. Формирование сегментов потенциальных работников.

Анализ привлекательности рабочего места Исследование поведения кандидатов на наем является центральным блоком в процессе маркетинга персонала, позволяющим получить информацию о факторах, влияющих на решение носителя способности к труду по поводу выбора места работы, участия в процессе отбора, необходимости и возможности пребывания в организации в рамках определенной перспективы, формирование рабочего поведения и достижения успехов в выполняемой работе.

Привлекательность рабочего места, как показало исследование немецких ученых, проведенное посредством опроса 1100 респондентов (студентов выпускных курсов экономических и инженерных направлений высших учебных заведений, т.е. потенциальных молодых управленцев, и уже занятых молодых специалистов, в среднем около четырех лет проработавших в той или иной организации), складывается из ряда факторов.[44, c 25]

Полученная и в дальнейшем обработанная с помощью аналитических и экономико-математических методов (факторного анализа, кластерного анализа, мульти-размерного шкалирования и др.) информация о привлекательности рабочих мест может стать объяснением настоящего и диагностируемого поведения работников и соискателей тех или иных должностных позиций. Кроме того, данные подобного рода исследований могут быть использованы при сегментировании рынка, или расчленении гетерогенной совокупности соискателей работы на однородные сегменты, образованные по значимому группировочному признаку, например образу поведения, личностным характеристикам, требованиям к работе и ожиданиям определенных выгод и т.д. Последующая обработка информации по каждому из сегментов является основанием для формирования специфической для каждого из них политики работы с персоналом.

Выбор методов и инструментов для исследования поведения персонала

Сбор информации позволяет выявить и насколько можно измерить определенные феномены в поведении людей. Использование апробированных методов измерения не всегда приводит к однозначно верным или непротиворечивым ответам на вопросы о поведении персонала.

Исходя из этого при определении пригодных методов анализа в исследовании поведения носителя способности к труду на внешнем и внутреннем рынках труда необходимо, прежде всего, определить основные факторы, влияющие на формирование его решения по поводу выбора рабочего места.

Исследование основных аналитических сфер, приведенны, позволяет посредством задействования ниже сформулированных вопросов расширить информационный базис для подготовки решения о ликвидации пробелов между необходимой и фактической структурой персонала.

Получение убедительных ответов на поставленные вопросы в значительной степени зависит от методов, выбранных для исследования персонала. По методике Е. Дитманна высокая значимость результатов по выявлению поведения индивида и группы в организации достигается посредством проведения эмпирического социального исследования, отличающегося разнообразием задействованных методов и инструментов.

Особенность предлагаемого инструментария состоит в возможности выбора вариантов получения информации (опрос, наблюдение, тестирование, различные варианты групповых дискуссий, проведение экспериментов, использование приемов вторичного обследования посредством обработки профильной статистической информации, анализ публикаций по исследованию рынка труда), комбинирования форм сбора данных о персонале, соотнесения их во времени, определения взаимозависимостей.

Дифференцирование методов и инструментария в соответствии с исследовательской целью дает возможность выбрать наиболее пригодные из них для проведения внутреннего, в рамках отдельной организации, и внешнего исследования персонала, диагностировать его поведение по отношению к предприятию работодателю, что в итоге формирует информацию для последующего сегментирования общей совокупности респондентов.

Опрос:

опрос сотрудников (собеседования при найме, продвижении, увольнении)

исследование мнений работников предприятия

исследование мнений на внешнем рынке труда

Тестирование:

тесты способностей

тесты производительности

личностные тесть

Например:

с заработной платой

со служебно-профессиональным продвижением

анализ документов система персонал информации (например, кадровая статистика)

оценка публикаций по исследованию рынка труда

Сегментирование рынка труда

Представляя, что предприятие и предлагаемые им рабочие места не могут быть одинаково привлекательными для всех желающих получить работу, менеджеры по персоналу или маркетингу персонала разделяют рынок рабочей силы на четкие, относительно однородные согласно выбранному признаку составляющие, квалифицируемые в маркетинге как сегменты. Сегмент, как часть круга, ограниченная дугой и ее хордой, был заимствован из геометрии; в маркетинге персонала используется как один из основных исследовательских элементов рынка труда.[46, c 38]

При сегментировании рынка используют различные термины для обозначения точки отсчета формирования сегментов: в классическом продуктовом маркетинге Ф. Котлер проводит деление в соответствии с "принципом", Е. Дитманн - в маркетинге персонала - "критерием", встречаются в литературе с тем же смысловым значением "фактор" и "признак". В связи с отсутствием единого метода сегментирования рынка специалисты по маркетингу проводят его на основе различных переменных параметров, как одного, так и сразу нескольких, для того чтобы отыскать наиболее целесообразный подход к изучению структурных рыночных элементов.

Сформированный для потребительского рынка и основанный на его разделении по географическому, психо-графическому, поведенческому и демографическому признакам (например, у Ф. Котлера) такой подход в целом повторяется и в сегментировании рынка труда.

Сегментирование по комплексному социально-экономическому критерию предполагает разделение рынка труда на три сегмента. Первый сегмент предполагает возможность исследования поведения на рынке труда носителей способности к труду (настоящих или будущих сотрудников) с позиций принадлежности их к определенному социальному слою или общественному классу. Представители дуальной, или двойственной, теории рынка труда, занимавшиеся его сегментированием по принадлежности индивида к одному из социальных сегментов, пришли к выводу, что рынок труда делится на профессионально-профильный и внутриорганизационный, причем принадлежность к отдельным рыночным сегментам определяется условиями труда, по-разному приравнивающими различные общественные шансы, а соответственно, оказывающими влияние на поведение людей и служащими его мерилом.[47, c 191]

Практика показала, что сегментирование только по критерию образовательного уровня, дохода, профессии или социального происхождения, хотя и дает важную информацию о "процессе распределения общественных шансов", тем не менее, предполагает для более достоверного обоснования индивидуального поведения носителя способности к труду проведение дальнейшего "дробления" рынка труда по, например, психическим и другим переменным поведения.

Сегментирование по биографическим критериям заключается в разграничении рынка труда на основе таких переменных, как пол, возраст, семейное положение, размер семьи, объединенных в группу "жизненный цикл семьи", и социально-профессионального статуса - студент, соискатель рабочего места, специалист, руководитель, собранных по признаку "профессиональный жизненный цикл".

Сегментирование по демографическим признакам, как показала практика, достаточно популярно:

Во-первых, потому, что поведение "потребителя рабочего места" на рынке труда в значительной степени зависит от его пола (например, в требованиях к работе семейной и имеющей детей женщины, помимо прочего, будет доминировать возможность "синхронизации" деятельности на работе и выполнения воспитательно-хозяйственных функций дома), возраста (смена интересов, переоценка ценностей, а соответственно, требований к месту работы и ожиданий от него) и т.д.

Во-вторых, биографические характеристики легче большинства других типов переменных поддаются наблюдению и регистрации.

В-третьих, преимуществом биографической информации является ее высокая временная стабильность.

Посредством географического критерия гетерогенный рынок труда структурируется на различные географические единицы: государства, регионы, города (большие и малые), сельские населенные пункты, районы крупных регионов и т.д. Географическое сегментирование позволяет сформировать поведение занятого населения и кандидатов на наем в зависимости от их культуры, традиций, в том числе вероисповедания, национальной принадлежности (например, дифференциация требований к месту работы в европейских и азиатских странах, различные предпочтения к построению карьеры у женщин в Африке, Иране, Ираке, чем, например, в "феминизированных" США, Германии и т.п.). В России, например, в урбанизированных регионах большее предпочтение при выборе места работы отдается сфере услуг, в сельских - производственному сектору экономики. Прослеживается неоднородность в поведении на рынке труда представителей крупных (например, столиц), средних и малых городов (лимитчики на предприятиях Москвы и Санкт Петербурга из населенных пунктов с более низкими расценками на рабочую силу), центральных и окраинных (часто называемых рабочими, или промышленными) районов одного города и т.д.

Поведение носителя способности к труду на рынке труда может изменяться от принадлежности к одному из сегментов, образованных по психо-графическим критериям. Специфика человека может определяться его стилем жизни, основными характеристиками которого являются степень деловой активности (на рабочем месте, в свободное время, так называемая личная и общественная активность), интересы (еда, спорт, новости средств массовой информации, культура, путешествия, книги), склонности и предпочтения (настроенность на мобильность, само презентация, стремление к лидерству, славе, деньгам и др.), мнения (по поводу политики, образования, спорта, любви и дружбы и т.п.).[48, c 51]

Значимость такого рода информации для работодателя состоит в возможности выявления привлекательности существующих и новых должностей для соискателей различных психо-типов. Если будущих маркетологов, дизайнеров, стилистов целесообразнее искать в сегменте предпочтений независимой, с "плавающим" режимом, творческой деятельности, то бухгалтера и финансиста - в группе с доминирующими желаниями так называемых "рамочных" условий труда, подчиненности работы строгим положениям инструкций.

Поведенческие критерии используются для исследования рабочего и информационного поведения соискателей рабочего места на рынке труда.

Исследование рабочего поведения включает выявление повода для поиска той или иной работы, искомых выгод кандидата, стремление его к индивидуальной или командной работе и т.д. Например, сегментирование соискателей рабочего места по мотивационным признакам в "привязке" с классификацией по половозрастным и социально-экономическим группам дает возможность распознать их основные движущие "идеи" в поисках работы (мотив власти, достижений, принадлежности, безопасности или статуса): организация как старт для накопления первоначального опыта и стажа; организация как поле для долгосрочной полифункциональной деятельности; организация как полигон для краткосрочных экспериментов или реализации собственных разработок; организация как гарантированное место работы и т.д.

Познание информационного поведения "потребителей" настоящего или будущего места работы позволяет работодателю сформировать специфические для каждого сегмента коммуникационные стратегии, способствующие более скорому и результативному поиску пригодных к должности сотрудников. Выявить характер информационного поведения можно с помощью целевых опросов респондентов различных статусных и половозрастных групп. Например, посредством социологического исследования школьников Германии (выборка включала учащихся общеобразовательных, реальных, с профессиональным уклоном школ и гимназий) была сформирована картина информационных маршрутов, ведущих потенциальных работников к их первому рабочему месту. Оказалось, что субъектами наименьшей проф ориентационной весомости для всех респондентов являются школьные учителя и ярмарки вакансий. Гимназистами и учениками реальных школ в большей степени воспринимается информация о будущей работе, данная непосредственно предприятием работодателем и службой занятости; учениками общеобразовательных - родителями и другими родственниками, а также во время производственной практики на предприятии. Как источник информации практика почти не оказала влияния на учеников гимназий.

При проведении сегментирования рынка труда целесообразна разработка оценочной матрицы, позволяющей при выборе группировочного критерия определить его качественные характеристики и сравнить их адекватность поставленной цели и, при необходимости, друг с другом. Критериями качества могут быть: релевантность поведения на рынке труда, экономичность, достижимость, стабильность информации во времени.

Этап 3. Анализ основных конкурентов

Сегменты рынка труда, определенные предприятием работодателем как привлекательные для дальнейшей деятельности в их пространстве, могут оказаться привлекательными и для других хозяйствующих субъектов. Поэтому анализ возможностей и намерений основных соперников является самостоятельным, логически обусловленным звеном маркетинга персонала.

По методике Е. Дитманна анализ конкурентов целесообразно структурировать, выделяя в нем два следующих друг за другом этапа.

Выявление основных конкурентов на рынке труда

Результатом этой работы должны стать ответы на следующие вопросы:

Кто из конкурентов является наиболее серьезным относительно сегментов, определенных предприятием как привлекательные?

Имеются ли так называемые чужие относительно отраслевой принадлежности конкуренты и, если есть, то кто они?

Могут ли появиться новые конкуренты?

Поисковое пространство может ограничиваться профилем требований к должности (деятельности), например, предприятиями, которые принадлежат к "стратегической группе" (в нее входит каждый хозяйствующий субъект, который следует той же или схожей стратегии. Например, отдельная отрасль может быть квалифицирована как самостоятельная стратегическая группа, если все входящие в нее предприятия в целом преследуют одну и ту же стратегию). На практике подобный вариант может рассматриваться, если техника электроника, например, ищет большинство (или все) предприятий автомобильной промышленности. Однако возможен и другой вариант, когда интересы предприятий различных отраслевых групп фокусируются на одном сегменте рынка труда. К примеру, производственные, торговые, оказывающие различного рода услуги, хозяйствующие субъекты сосредоточивают свои интересы на молодых специалистах в области паблик рилейшн, психологах, программистах и др.

Анализ положения и поведения конкурентов на рынке труда Желание работодателя получать в необходимой мере информацию о наиболее важных конкурентах, у которых вызывает интерес аналогичный, определенный как привлекательный сегмент рынка труда, не всегда реализуется из-за отсутствия методов их сбора. Поэтому нередки случаи, когда анализ конкурентов и перспектив завоевания ими значительных долей рынка осуществляется на основе впечатлений, интуиции, догадок, возникающих из обрывочной информации, что не всегда приводит к объективной оценке действительного положения. Методика построения информационной системы о конкурентах, разработанная Л. Портером, позволяет определить и структурировать основные потоки сведений о деятельности соперников для последующего включения результатов проведенного анализа в формируемые персонал маркетинговые стратегии предприятия.

Субординирование ответственности за сбор информации и сопровождение каждого этапа возможными альтернативами в его реализации позволяют предприятию работодателю собрать портфель данных о фактических и возможных соперниках на рынке труда. Вместе с тем проведение обозначенных мероприятий не является гарантом получения всей информации, необходимой для систематического конкурентного анализа. Оговаривая этот момент. Портер показывает, что система конкурентного анализа состоит из четырех диагностических элементов, изучение которых в совокупности с принятием во внимание специфики поставленной цели может прояснить ситуацию о положении и поведении на рынке труда наиболее серьезных конкурентов.

Полученная информация должна стать основой для принятия решения о дальнейших действиях организации по отношению к тем сегментам, которые были определены как привлекательные. С одной стороны, организация может оценить собственную рыночную позицию относительно выявленных соперников, с другой - взвесить на основании результатов оценки свои возможности и намерения по проработке и завоеванию определенного сегмента, шансы на нем удержаться, удовлетворяя выдвигаемые кандидатами на наем требования к искомому месту работу. Серьезную помощь для сравнительного анализа притязаний соискателей могут оказать профили сильных и слабых сторон, разрабатываемые для собственного и конкурирующего предприятий. Построенные на одной шкале измерений, включающей сопровождаемый цифровыми показателями (например, 1-10) диапазон значений - от "не столь важно" до "очень важно", профили характеризуют отдельные позиции или их совокупность, по которым работодателю необходимо принять меры для получения конкурентных преимуществ у будущих работников.

Сбор информации о динамике рынка труда и оценка относительных позиций конкурентов:

Например:

Как конкурент оценивает свою (относительно других) позицию на рынке, если можно положить в основу информации его официальные сообщения, утверждения менеджеров, представителей "штаба" и другие источники?

Есть ли ссылки на то, как конкурент оценивает будущую структуру рынка труда и значение отдельных влияющих на него факторов?

Описание настоящей кадровой стратегии:

Например:

Имеются ли ссылки на то, насколько важны для конкурента сегменты рынка труда, оцениваемые для собственного предприятия как привлекательные ?

Позволяет ли поведение конкурента узнать, какие сегменты наиболее важны для обработки?

Есть ли ссылки на то, через какой набор действий конкурент пытается идти навстречу притязаниям на рабочее место на этом сегменте?

2.3Анализ трудовых ресурсов ТОО "CityCardNet"

Для того чтобы изучить численность и проанализировать состав трудовых ресурсов ТОО "CityCardNet" необходимо:

• изучить численности работников предприятия в динамике;
• изучить движение трудовых ресурсов;
• проанализировать состав трудовых ресурсов по различным признакам в динамике лет.

Проведем анализ численности рабочих в ТОО "CityCardNet" в 2012 - 2013 годах (таблица 5, рис. 7).

Таблица 5 - Численность и состав основных категорий работников ТОО "CityCardNet" в 2012 - 2013 г.

ПоказательЧисленность персоналаВсегоВ том числе по категориямРуководителиСпециалистыСлужащиеРабочиеЧел%Чел.%Чел.%Чел.%Чел.%2012 г.13100323538,5215,43232013 г.15100320640426,7213,3

Из таблицы видно, что в 2013 году, по сравнению с 2012 годом, численность работающих в организации увеличивалась на 2 человека. Это может свидетельствовать либо о том, что организация испытывает трудности в своем развитии, либо о том, что организация заняла определенную нишу на рынке и не стремиться выйти на новые рынки.

По состоянию на 1 января 2014 года численность работающих в ТОО "CityCardNet" составила 10 человек. Основную часть работающих составляют специалисты, что для организации, работающей в сфере информационных технологий, является нормой.

Рисунок 7 - Анализ численности работающих в ТОО "CityCardNet" в 2012 - 2013 г. в %.

Согласно данным диаграммы, на стабильном уровне остается численность руководителей (она колеблется в пределах 20 % - 23 %) и специалистов (38,5% - 40%). А вот численность служащих (15,4% - 26,7%) и рабочих (13,3% - 23%) значительно изменилась, и свидетельствует о текучести рабочего класса. Структурный состав практически не изменился.[51, c 1]

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

Сравнительный анализ женщин и мужчин среди работающих представлен следующими данными:

Количество работающих мужчин на 1 января 2013 года составила 69 % от общего количества работников и женщин 31 % или 4 человека. В 2013 году численность женщин не изменилась, а мужчин - возросла на 2 человека (таблица 6).

Таблица 6 - Структура персонала ТОО "CityCardNet" по полу за 2012-2013 гг.

Показатель2012 г.2013 г.Темп роста, в %Чел.%Чел.%Всего1310015100-Мужчин9691173120%Женщин431427-

Возрастная характеристика персонала ТОО "CityCardNet" представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Возрастная структура ТОО "CityCardNet"

Показатели2012 г.2013 г.Численность, чел.%Численность, чел.%Всего1310015100От 18 до 25 лет215213От 26 до 36 лет539853От 37 до 50 лет43142750 лет и старше21517

Возрастной состав работников ТОО "CityCardNet" изменился: на одного человека уменьшилось количество работающих старше 50 лет, а активная часть работающих увеличилась на 3 человека. Анализируя данные таблицы, можно говорить о том, что фактически трудовые ресурсы омолаживаются.

В таблице 8 представлена качественная характеристика образовательного уровня работающих на ТОО "CityCardNet" за 2012-2013 гг.

Таблица 8 - Качественная характеристика образовательного уровня работающих в ТОО "CityCardNet"

Показатели2012 г.2013 г.Численность, чел.%Численность, чел.%Всего1310015100Общее среднее21517Среднее специальное215640Незаконченное высшее431426,5Высшее539426,5

Анализируя данные таблицы 8, можно сказать о снижении уровня образования работающих в ТОО "CityCardNet". Так в 2012 году количество работающих с высшим образованием составило 39%, а в 2013 году уже 26,5%. Это является следствием отсутствия маркетинговой деятельности в области персонала. [51, c 7]

Для характеристики движения рабочей силы применяется целый перечень показателей. Рассчитаем и проанализируем их по исходным данным.

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Коэффициент текучести кадров (Кт):

Коэффициенты постоянства предприятия (Кп.с):

Таблица 9 - Исходные данные по анализу движения трудовых ресурсов предприятия ТОО "CityCardNet"

Показатель2012 г.2013 г.Среднесписочная численность персонала, чел. (Чср)1315Количество принятого на работу персонала, чел. (Чпр)16Количество уволившихся работников, чел. (Чув)14Количество работников проработавших весь период, чел. (Ч)1210

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, нарушению трудовой дисциплины).

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Показатели, характеризующие движения рабочей силы приведены в таблице 10.

Таблица 10 - Показатели, характеризующие движение рабочей силы ТОО "CityCardNet" за 2012-2013 гг.

Показатели2012 г.2013 г.Коэффициент оборота по приему рабочих0,080,13Коэффициент оборота по выбытию0,080,26Коэффициент текучести кадров0,080,26Коэффициент по постоянству состава персонала0,920,67

Анализ коэффициентов движения рабочей силы показывает следующее: коэффициент оборота по приему работников выше коэффициента по выбытию и в 2012 году, и в 2013 году, что свидетельствует о дополнительном привлечении дополнительных ресурсов.

В 2012 году на работу на предприятии был принят 1 человек, и уволен 1 человек.

В течение 2013 года на работу в ТОО "CityCardNet" было принято 6 человек и уволено 4 человека.

Состав персонала предприятия непостоянен, что может негативно сказаться на работе предприятия.

Производительность труда является источником процветания любой организации и ее сотрудников, поэтому любое руководство должно уделять повышенное внимание изменению и контролю за динамикой производительности. Используемые для анализа показатели производительности труда должны отражать специфику производственной деятельности организации. Для анализа производительности труда ТОО "CityCardNet" возьмем 2 наиболее расширенных показателя:

Объем реализации на одного работника, который рассчитывается как отношение объема реализации продукции за период к численности работников. Объем прибыли на одного работника. Данный показатель характеризует эффективность деятельности компании - сколько прибыли приносит каждый работник, и рассчитывается как величина прибыли, разделенная на число сотрудников. Величина прибыли на одного сотрудника представляет собой важный индикатор эффективности работы компании, поскольку получение прибыли является одной из основных целей функционирования большинства организаций.

Отсутствует кадровая работа как таковая. Выполняется только текущая деятельность. Кадровая политика не разрабатывается на уровне службы кадров. Отсутствие координирующего и контролирующего центра по управлению персоналом приводит к увеличению текучести кадров, снижению уровня образования работающих и соответственно к экономическому ущербу, связанному с низким уровнем эффективности использования кадрового потенциала предприятия

Данные показатели, рассчитаны для предприятия ТОО "CityCardNet" и приведены в таблице 11.

Таблица 11 - Показатели производительности персонала ТОО "CityCardNet"

Показатели20122013Темп роста, %Объем реализации на одного работника, тыс.тг.949,81089,8114,7Объем прибыли на одного работника, тыс.тг.24,449,9204,5

Соответственно оба показателя имеют тенденцию к росту. Объем реализации на 1 сотрудника в 2013 году увеличился на 14,7 %, объем прибыли на 1 сотрудника возрос на 104,5 %.

В целом, необходимо отметить эффективность работы трудовых ресурсов: увеличение объема производства, прибыли от реализации.

Проанализировав структуру и качество обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в динамике за два года, можно сделать вывод о том, что ТОО "CityCardNet" предприятие прибыльное, но существует отрицательные стороны в управлении, которые, в конечном счете, влияют на результат деятельности организации. Основной недостаток в работе предприятия связан с отсутствием кадровой службы, следствием чего является низкая эффективность кадровой работы на предприятии.

Информация к ответу на вопрос: "Как ведет себя конкурент сейчас, как он может повести себя по отношению к интересующим сегментам рынка труда?"

Прогноз будущего поведения на рынке труда:

Например:

Имеются ли ссылки на изменения действующей стратегии, если да, то чем они вызваны (например, усиленная поддержка замещения вакансий иностранцами согласно тенденции интернационализации предприятия)?

Имеются ли ссылки на запланированные мероприятия по реорганизации, если да, то предусмотрены ли изменения в кадровом составе топ менеджмента?

Поддерживает, финансирует ли конкурент исследовательские проекты?

Оценка фактических способностей:

Например:

Есть ли данные, которые свидетельствуют о сильных/слабых сторонах конкурента?

Насколько конкурент в состоянии быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия (например, приспособляемость в зависимости от технологического состояния)?

Есть ли ссылки на кадровую структуру конкурента (качество низового и высшего менеджмента)?

Как оценивается финансовое положение конкурента?

Как показала практика, для выпускников высших учебных заведений привлекательными являются предприятия, реализующие программы снижения профессионального шока реальности, позволяющие более скорую адаптацию молодого специалиста к особенностям производственной деятельности и прохождения первого - начального этапа построения карьеры. [52, c 201]

Подобного рода программы, в том числе поддержки женщин в рамках мероприятий целевого маркетинга, реализуются, например, на "Ауди"; компания по воздушным перевозкам пассажиров и грузов "Люфт Ганза" (Германия) посредством удовлетворения потребностей служащих в оплаченном перелете "в любой конец Земли", куда проложены воздушные трассы (один раз в год для всех членов семьи), получила возможность омоложения персонала и т.д.

Исходя из сведений, получаемых о конкурентах, предприятие имеет возможность либо "усилить" собственную стратегию на привлекательном сегменте, либо заимствовать определенные элементы, предлагаемые соискателям рабочего места успешными соперниками.

Этап 4. Анализ активных партнеров

Партнерами называют участников какой-либо совместной деятельности. Реализуя на рынке труда стратегии поиска и привлечения пригодной рабочей силы, предприятие в собственном диалоге с будущими работниками оказывается под влиянием условий и факторов, исходящих от различных внутренних и внешних субъектов, которых можно квалифицировать как системных партнеров. Партнеры могут быть не постоянными, поэтому речь пойдет об относительно постоянных, активных партнерах.

Позиции партнеров могут быть опосредованы их интересами, которые они хотят удовлетворить:

через членство в совместной организации;

через проявление своих властных полномочий (возможность вознаграждения; возможность наказания; проявления административной власти; силу положительного примера; экспертной власти; власти посредством информационного преимущества и т.д.).

Процедуру анализа поведения системных партнеров на рынке труда осуществляют по этапам. [53, c 117]

Выявление системных партнеров.

Для выявления системных партнеров их необходимо соответствующим образом классифицировать. По признаку постоянного расположения относительно предприятия системные партнеры группируются на внутренние и внешние.

В группу внутренних партнеров могут быть включены:

собственник (непосредственно предприятия, собственник капитала);

руководители всех иерархических уровней;

сотрудники:

совет организации;

профсоюз.

Внешними партнерами могут выступать:

профсоюз;

средства массовой информации и общественность (в границах региона, страны, а также за пределами границ);

Профсоюз одновременно может быть отнесен к группе внутренних и внешних партнеров:

муниципальные учреждения;

службы занятости;

высшие учебные заведения, научно-исследовательские институты;

государство.

. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности в области персонала в ТОО "CityCardNet"

3.1 Разработка и план маркетинга персонала ТОО "CityCardNet"

Чтобы облегчить поиск претендентов на должность менеджера по направлению "Управление персоналом" можно разработать план персонал-маркетинга.

Для составления плана маркетинга следует:

Определить цели и задачи отдела. Главная цель обеспечение полного и своевременного удовлетворения текущих и перспективных потребностей предприятия в персонале посредством комплектования структурных подразделений необходимым количеством работников требуемых специальностей и квалификации. Отбор недостающих специалистов в службу управления персонала.

Финансовое состояние организации является важным фактором осуществления деятельности системы управления персоналом. Благоприятное финансовое положение, свидетельством которого является получение дохода, позволяет выделять необходимые денежные средства для осуществления целей. Для осуществления намеченных целей были выделены средства от валовой выручки организации. Бюджет отдела распределяется следующим образом:

реклама в СМИ;

прочие непредвиденные расходы;

Факторы появления дополнительной потребности персонала связаны с реорганизацией отдела кадров. Расширение отдела, предполагает появление новых функций.

Указанные качественные параметры должны определяться характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда должен определять те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Требования к рабочим местам должны отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).

Требования составляются на основе должностных инструкций. Должностная инструкции менеджера по персоналу представлена в приложении В.

Источниками получения необходимой информации о потенциальных работниках может быть перечень организаций, оказывающих информационные и консультационные услуги, а также проводящих квалифицированную подготовку и подбор соответствующих специалистов.[54, c 61]

Из вышеуказанных целей определяется потребность в персонале. При анализе проблемы в ТОО "CityCardNet" выявлено, что отделу кадров для функционирования после реорганизации требуется специалист по маркетингу персонала. Таким образом, служба управления персоналом будет состоять из инспектора отдела кадров и специалиста по маркетингу персонала. Требования к персоналу (Таблица 12) составляются по каждой должности.

Таблица 12 - Требования к персоналу

Группа параметровСодержание параметровСпособностиУровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы в определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощиСвойстваЛичностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п.Мотивационные установкиСфера профессиональных интересов; стремление к самовыражению и самореализации; способность к обучению; заинтересованность в работе на определенной должности, ясность профессиональных перспектив

Пути покрытия дополнительной потребности в персонале свидетельствует о степени участия организации в подборе нужных работников. Пути покрытия делятся:

активные: выход представителя организации в высшее образовательные учреждения для подбора менеджеров. Поиск организаций, способных оказать высококвалифицированные услуги по подбору необходимого персонала. Заключение договоров с устраивающими нас организациями по подбору требующегося персонала. Работа с биржами труда по подбору руководителя службы управления.

пассивные: подача объявлений о вакантных должностях через рекламные объявления в газетах по трудоустройству.

Частные агентства занятости - основной источник клерков для чистой работы и управляющего персонала. Такие агентства получают плату за каждого работника, которого они устраивают на работу. Одним из главных преимуществ агентства занятости является проведение предварительной работы. Но у этого преимущества есть и отрицательная сторона - агентство занятости может пропустить ряд необходимых для конкретного предприятия вопросов при проведении предварительного собеседования. В результате организация может получить не совсем квалифицированного претендента. Точно так же самые подходящие для конкретного предприятия претенденты могут быть случайно пропущены.[55, c 32]

Чтобы избежать таких проблем, необходимо сделать следующее:

.Дать агентству точное описание работы.

.Определить признаки, по которым агентство должно выбирать претендентов.

.Если возможно, периодически просматривать данные относительно принятых и отклоненных кандидатов.

.Если возможно, рекомендуется заключать долгосрочные контракты с одним или двумя агентствами. Можно также подобрать специального человека для поддержки связи фирмы с агентством. Или даже попытаться наладить определенный контакт с работником агентства, чтобы координировать потребности предприятия в пополнении персоналом.

Затраты на маркетинговую деятельность в области персонала включают:

оплата услуг по поиску подходящих работников;

оплата рекламных объявлений в газете;

единовременные - связанные с оборудованием новых мест и профессиональной адаптации;

текущие (внешние) - связанные с периодическим привлечением внешних консультантов, представительские расходы, сбор информации;

текущие (внутренние) - связанные с обучением и улучшением условий труда работников; оплатой труда новых сотрудников. [56, c 362]

При приеме на работу нового сотрудника необходимо учитывать сумму затрат на его содержание. Примерные затраты на содержание сотрудника следующие:

плата труда (начальный оклад);

премиальные и денежные вознаграждения;

затраты на социальное обеспечение (выплаты на социальное обеспечение, программы, охватывающие старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, безработица и т.д.);

выплаты по пенсионному фонду и фонду медицинского обеспечения.

Реклама как способ поиска кандидатов. Для того чтобы объявление о работе дало результат, его необходимо правильно составить и разместить. Как правило, существуют две возможности: СМИ и доски объявлений. В прессе объявление лучше всего помещать в местной газете или техническом журнале, в зависимости от специальности, на которую подбирается претендент. Работу для специалистов лучше рекламировать в торговых и профессиональных журналах. Многие рабочие места заполняются посредством набора работников внутри самой организации, здесь большое внимание уделяется доскам объявлений и циркулярам. [57, c 86]

Корме правильного выбора средств рекламы, очень важно правильно преподнести своё объявление. В объявлении должно быть указано название предприятия, приглашающего на работу, если нет какой-либо причины этого не делать. Должен быть также указан оклад, потому что это является одним из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.

Для построения объявлений рекомендуется использовать 4 руководящих принципа: внимание, интерес, желание и действие.

Сначала необходимо привлечь внимание к объявлению. Затем необходимо пробудить интерес к работе. Для пробуждения интереса можно использовать расположение предприятия и другие аспекты.

Далее усиливается интерес, делается упор на определенные факторы - "желания". Наконец, объявление должно побуждать к действию. Например, употребление в объявлении фраз типа: "звоните сегодня", "для получения подробной информации пишите сегодня" и т.д.

Разработанный план предполагает упрощение поиска специалистов на вновь образованную должность.

Экономическая и социальная эффективность совершенствования системы управления персоналом.

Введение в штат новой должности менеджера по персоналу позволит получить существенные экономические результаты, которые выражаются через систему следующих показателей.

Оценка эффективности проекта совершенствования найма персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.[58, c 7]

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

1.Все возможные усилия менеджера в обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

2.Обеспечения условий труда для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

.определенная степень свободы и самостоятельности для того, чтобы работник мог реализовать себя и свои трудовые навыки (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

1.усилия менеджера по устранению ущерба, наносимого здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

2.усилия менеджера по устранению ущерба, наносимого личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.). Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы:

а)экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера;

б)рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;

в)вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный. [59, c 62]

При оценке экономической эффективности совершенствования системы найма персонала используем таблицу 13, содержащую состав затрат на организацию и содержание квалифицированной службы управления персоналом в ТОО "СityCardNet".

Таблица 13 - Состав затрат на содержание менеджера по персоналу и расходы на оборудование его рабочего места

№Содержание записиСумма, тг.1Дополнительные компьютерные установки (1*12000 тг.)120002Принтер (1*2000 тг.)20003Телефонный аппарат (1*400 тг.)4004Расходные материалы5005Заработная плата с начислениями за год 8000*12*1= 96000 тг. 96000*26%=24960 тг.120960Итого ожидаемых затрат1358606Ожидаемое повышение выручки от услуг, которое обеспечит более производительный и качественный кадровый состав набранный квалифицированным менеджером по персоналу на 1%145443927Ожидаемая себестоимость выше на 1%116351278Ожидаемые налоги28729449Единовременные затраты на организацию должности менеджера по управлению персоналом18000

Экономический эффект от введения в штат менеджера по персоналу определим по следующей формуле:

где ?Э - ожидаемый экономический эффект от введения должности квалифицированного менеджера по персоналу (2014 год);

Цт - прогноз выручки в соответствующем году;

Ст - прогноз себестоимости в соответствующем году;

Нт - прогноз налогов в соответствующем году;

Зпр - единовременные затраты на введение в штат должности менеджера по управлению персоналом в 2014 году.

?Э=14544392-11635127-2872944-18000=18321 тг.

К Э = 18321/18000=1,02

Вывод: поскольку доходность больше 1 то проект можно считать экономически эффективным. Таким образом, из расчетов видим, что мероприятие по введению дополнительной должности - менеджера по персоналу, экономически обосновано.

Классическая схема внутреннего анализа предусматривает три основных этапа:

. Выявление настоящей кадровой ресурсной ситуации, в которой находится предприятие.

. Идентификация кадровых ресурсных реалий предприятия и ключевых намерений соискателей рабочих мест на рыночных сегментах, вызывающих заинтересованность. Определение возможного синергетического эффекта (при влиянии сильных сторон), а также проведение диагностики неудач (влияние слабых сторон).

. Идентификация кадровой стратегии собственного предприятия с учетом любого результата анализа конкурентов, полученного через сравнение относительных позиций на рынке, включая рыночные сегменты. Такая информация позволяет овладеть возможными конкурентными преимуществами (например, специфическими программами поддержки женщин), обещающими успешную разработку стратегии персонала.

Результаты внутреннего анализа должны быть систематизированы таким образом, чтобы организация получила представление о связи требований к рабочему месту со степенью важности их для каждого из сегментов рынка труда, а также о связи с собственными сильными и слабыми сторонами, позволяющими удовлетворить эти требования. [62, c 144]

Этап 6. Определение целевых позиций на рынке труда

Процесс позиционирования - это формирование и развитие обусловленных рабочим местом преимуществ его привлекательности по сравнению с конкурентами. Этот процесс начинается с повышения требований к вакантной позиции, ожиданий "выгодности" от ее замещения. Затем через организацию сформированной, поддерживающей реализацию обозначенной "выгодности" политики управления персоналом можно оказывать влияние на те связи с заинтересованными адресатами (например, кандидатами на наем), которые характеризуются формулой "затраты - результат". Результативным этот шаг маркетинга персонала можно считать в том случае, если получена ожидаемая реакция адресата, т.е. претендент на вакансию увидел и оценил привлекательность для себя предлагаемого на рынке рабочего места и выбрал это место.

Для того чтобы наиболее оптимальным способом скомбинировать качества и рабочие характеристики вакантной позиции, выявленные на предыдущих этапах исследовательской деятельности организации, специалисты предлагают и обосновывают применение конгруэнтного анализа. Его суть состоит в том, чтобы наиболее значимые для кандидата характеристики рабочего места (наиболее выгодные) сравнить сначала со способностями конкурентов (наличием у них адекватного предложения), а затем - с собственными.

Такая последовательность действий позволяет выявить два момента распознать:

Во-первых, отправные точки в использовании стратегических элементов в работе с персоналом наиболее успешных конкурентов,

Во-вторых, - точки отрыва от соперников.

Данные таблицы позволяют получить информацию о востребованных вакансиях с позиций определенных целевых групп, а также прояснить собственные возможности, обосновать маршрут (или несколько маршрутов), по которому должно двигаться предприятие и который может быть наиболее эффективным. Представление "о себе", как показала практика, целесообразно расширить через описание целевых групп с учетом собственных возможностей. Например, для востребованных предприятием кандидатов на замещение руководящих вакансий, отнесенных к третьей группе "работники других предприятий, намеренные сменить место работы" (в сквозном примере Е. Дитманна), оно может быть следующим:

Наше предприятие является работодателем, открытым новым идеям. Мы предлагаем перспективные сферы деятельности и необходимую свободу для развития профессиональных и личных способностей, чтобы построить карьеру. Работникам, пришедшим на наше предприятие, может быть гарантирован привлекательный доход, реализуемый посредством гибкой системы оплаты труда, учитывающей участие в достижении организационного успеха. Как работодатель, предприятие несет ответственность за надежность рабочего места в условиях кризиса.

Этап 7. Формирование и реализация целевого плана мероприятий

Любой организационный план - это совокупность мероприятий, предполагаемых к осуществлению и упорядоченных для этого с позиций последовательности (времени) и исполнителей. С точки зрения такого общего подхода план маркетинга персонала исключением не является. Работа организации по выбору привлекательного сегмента и получению информации о действиях в его формате конкурентов, заинтересованных партнеров, выявлению собственных способностей и "проблемных точек" логически должна завершаться выбором и комбинированием имеющегося в распоряжении "кадрово-политического инструментария", установлением ограниченного рамками времени порядка действий, которые через ранжирование и детализацию должны обеспечить эффективное выполнение выбранного комплекса мероприятий. [63, 92]

Накопленный опыт показал, что при разработке плана персонал маркетинговых мероприятий наиболее важными являются такие переменные, как намерения центральных целевых групп, ожидаемое действие отдельных инструментов, сроки определенного действия. Каждая из переменных, с одной стороны, является предметом анализа "затраты - результат", а с другой - решающей составляющей в реализации комплексной проблемы поиска и найма пригодных работников.

Из-за действия многочисленных ситуативно значимых факторов трудно найти единственно верный комплекс мер, который обеспечивал бы результативность стратегии в области маркетинга персонала. Оптимальным выходом является комбинирование методов и мероприятий; для этого менеджер по персоналу должен владеть возможным их арсеналом, обосновывая для включения в план мероприятий каждую из его составляющих с позиций целесообразности реализации в конкретном случае. По структуре и содержанию план маркетинга персонала может разрабатываться в различных вариантах. Логика такого плана состоит в последовательной системе мероприятий, включающих первоочередное выявление потребностей (побуждений) соискателей рабочего места с их дифференциацией на материальные и нематериальные, выбор обоснованных действий по взаимодействию с соискателями и определение методов привлечения их в организацию. [64, c 25]

Работа по планированию персонал маркетинговых мероприятий заканчивается привязкой конкретного набора действий к конкретной целевой группе. Следуя сквозному примеру, где целевыми группами выбраны студентки экономических вузов и факультетов, сотрудницы предприятия, ориентированные на продвижение и работники других предприятий, намеренные сменить место работы, можно предположить, что для работы с каждой из них должен предлагаться свой набор инструментов. Если инструменты сгруппировать в три позиции: "политика стимулирования", "политика коммуникаций" и "методы поиска и привлечения", - то для студенток по первой из них могут быть запланированы стажировки, гибкое рабочее время, работа за рубежом, надежность рабочего места и дохода и т.д. Для сотрудниц - участие в работе над проектами, благоприятный производственный климат, прозрачность продвижения. Намеренным сменить место работы - привлекательные доходы, возможность продолжения образования для раскрытия профильных и личных склонностей и т.д. Разработанные по всем трем позициям мероприятия должны сопровождаться списком ответственных за их выполнение с указанием должностей и фамилий.

Определение возможных намерений системных партнеров.

В зависимости от ситуации число субъектов, с которыми организация может и (или) должна вступать в отношения, а также характер этих отношений не остаются постоянными. С одними учреждениями, организациями, физическими лицами они могут иметь направление сотрудничества, с другими - влияния на решение вопросов, связанных с поведением на рынке труда и поиском необходимой рабочей силы, с третьими - предприятие может вступать в конфликт. Каждый из партнеров способен на инициирование и проявление соответственно и каждого направления отношений. Для определения их возможной специфики Е. Дитманн, например, предлагает использовать классификатор намерений системных партнеров, разрабатывая и дополняя который, предприятие может своевременно "разгадывать" их намерения, диагностировать вероятные проблемы и формировать тактику собственных действий. Для построения классификатора может быть использована следующая информация.

Намерения собственника концентрируются на сохранении организационной дееспособности посредством компромисса для достижения экономических и социальных целей, получения банковских процентов, увеличения инвестированного капитала.

Руководители фокусируют свои намерения в соответствии с установленной стратегией на рекрутинге из собственных рядов, сохранении имеющихся рабочих мест, на времени на развитие собственных идей, престиже, влиянии и т.д.

Ожидания сотрудников сосредоточены на социальной безопасности, возможности профессионального роста, наличии времени для развития собственных способностей, построении межличностных контактов, признании, доверии и т.д. (набор классических потребностей, обозначенных в пирамиде А. Маслоу). Совет организации ожидает одобрения его действий как представителя интересов своего коллектива и партнера по переговорам, признания интересов носителей способности к труду (как уже занятых, так и кандидатов на наем), реализации внутреннего рекрутинга, сохранения "защищенного рабочего места" и т.д. Профсоюз в своих требованиях сосредоточен на признании его представителей как партнеров в переговорах, на возможности пропагандировать в организации задачи профсоюза, вербовке членов и т.д. Средства массовой информации и общественность. Уровень таких системных партнеров может быть региональным, национальным и интернациональным. Их притязания фокусируются на получении и распространении информации о текущей легитимности действий организации, признании и принятии во внимание общественных требований, таких как экологическая безопасность, замещение вакантных должностей работниками, проживающими в "ближнем окружении", и т.д.

Муниципальные служащие в своих требованиях сосредоточены на замещении вакансий, на предприятии рабочей силой (кандидатами) так называемого "ближнего окружения", т.е. местными жителями, а также на финансовой поддержке строительства объектов и учреждений инфраструктуры, которые обеспечат занятость безработным или желающим работать матерям с маленькими детьми (служебный автобус, детские ясли).

Интересы службы занятости - появляющиеся вакантные рабочие места на предприятии, которые трудно получить без помощи посредника (особенно соискателям работы в возрасте старше 40 лет).

Высшие учебные заведения, научно-исследовательские институты. Притязания этих структур к предприятию могут быть обозначены участием в коллективных исследовательских проектах, предложениями для выполненных курсовых и дипломных проектов студентами ("наведению мостов" между теорией и практикой), обменом информацией и др.

Государство свои требования к предприятию выражает по поводу соблюдения законодательных предписаний, обеспечению сбора налогов.

Разработка матрицы отношений с системными партнерами и их влияния на выбор деловых альтернатив. Как уже упоминалось, отношения между организацией и ее системными партнерами могут в зависимости от ситуации принимать форму влияния, сотрудничества или конфликта. Для управления этими отношениями необходимо выяснить возможности появления той или иной из них. В этих целях целесообразно построить матрицу возможных влияний, которая может облегчить принятие решения при выборе тактической альтернативы. По форме матрица представляет собой таблицу, подлежащее которой содержит перечень тех системных партнеров, которые могут "обозримо" появиться при реализации предприятием своих маркетинговых стратегий на рынке труда. В сказуемом приводятся основные сегменты рынка труда, на которых предприятие имеет намерение позиционироваться. Содержание подлежащего и сказуемого будет меняться в зависимости от конкретного анализируемого случая. Например, влияние системных партнеров на обеспечение количественной и качественной потребности предприятия в настоящее время и в перспективе может быть обозначено в матрице следующим образом.

Практика показала, что в ряде случаев степень возможного влияния системного партнера на деятельность предприятия на рынке труда выявить достаточно сложно. В случае "непознанной величины влияния", но выявленной вероятности препятствия со стороны партнера целесообразно поставить вопрос о том, ведут ли эти скрытые отношения к возможному конфликту, как его избежать или обойти. Характер таких конфликтов может быть разным. Считая привлекательным сегментом, например, уже занятых работников, но готовых сменить место работы, работодатель рискует вступить в конфликт с советом организации, выступающим за внутренний рынок труда как поле интересов предприятия для поиска и найма требуемой рабочей силы. Поэтому определение действий по предотвращению столкновений и укреплению связей с советом для сотрудничества на этой доле рынка становится для него важной задачей.

Логически обоснованная необходимость "смягчения удара" при столкновении с системным партнером или недопущение столкновения может оказаться в противоречии с возможностью этого из-за неверного выбора предприятием формы взаимодействия. Наиболее значимыми формами взаимодействия могут быть: коалиции, лоббирование, связи с общественностью, представительства и соглашения.

Этап 5. Анализ внутренних ресурсов и способностей

Познание потенциальных рисков и шансов в "пространстве возможностей" для формирования организационной персонал маркетинговой стратегии позволяет предприятию работодателю определить наиболее обоснованные действия на рынке труда, скорректированные на специфику выбранных сегментов, ожиданий сгруппированных в нем кандидатов, позиций конкурентов и намерений системных партнеров. Дальнейшее сужение информационного поля для принятия организацией решения о характере действий на рынке труда обеспечивается за счет проведения внутреннего анализа своих сильных и слабых сторон для последующего их учета в реальной кадровой ресурсной ситуации. [65, c 228]

3.2 Совершенствования маркетинговой деятельности в области персонала в современных условиях

Практика показала, что особенно действенны для имиджа предприятия в определенной целевой группе прямые контакты. Они занимают в списке желаний выпускников вузов одну из самых высоких позиций, опережая рекламные объявления о найме и представляющие предприятие брошюры. Среди студентов наиболее важными в этом плане называются: практика на предприятии; беседы с сотрудниками предприятия, позволяющие, например, студенту выбрать тему подготовки курсового или дипломного проекта.

Такой путь знакомства дает возможность потенциальному сотруднику получить непосредственное представление о предприятии. Собственный опыт естественным образом формирует имидж работодателя и является более объективным, чем информация и мнение из вторых рук. Подобный вариант формирования собственного позитивного имиджа подходит и малым предприятиям, не владеющим инструментарием воздействия на массы. Открывая свои двери для прямых контактов со школьниками и студентами, они имеют серьезные шансы наладить связи с серьезными профессионалами в маркетинговой деятельности специалист по управлению персоналом должен четко представлять сущность имиджа работодателя в организационной рекламе. После первого всплеска кадрового маркетинга в начале 1970х гг. исследования имиджа получили новое звучание. Фирмы осознали, что от их образа в глазах общественности зависит решение искомого кандидата в пользу или против предложенного контракта. Рекрутинг и рекламу персонала, как показала практика, уже нельзя отделить друг от друга, так как на предприятии должен быть создан пригодный, уникальный и типичный для него имидж работодателя. Реклама имиджа работодателя, поэтому является частью действий предприятия, влияя на его внешние и внутренние процессы. Исходя из этого важным для него становится постоянное и последовательное формирование рекламного инструментария для представления общественности целостного образа предприятия. [66, c 47]

Умение проводить анализ имиджа персонала - не менее важное качество специалиста по управлению персоналом. Практика показала, что инструментарий маркетинга персонала не может оставаться неизменным. Для последующего применения уже известных способов в меняющейся конъюнктуре их необходимо регулярно проверять. Не исключением является и собственный кадровый имидж, состояние которого можно определить посредством нижеупомянутых методов. На каждом предприятии хранятся разнообразные и зачастую не используемые данные об имидже персонала. Задача состоит в том, чтобы систематически ее обрабатывать, оценивать и встраивать в целостную концепцию кадрового маркетинга. Охарактеризуем важнейшие направления анализа имиджа персонала.

Опрос общественного мнения. Опросы общественного мнения, базирующиеся на социально-научной основе и родившиеся в процессе исследования имиджа продукта в рамках рыночной психологии, редко используют для выявления имиджа персонала, прежде всего по причине их высокой стоимости. Практика, тем не менее, подсказывает, что, однажды начав, их следует проводить постоянно. Изменения имиджа персонала часто находятся в тесной зависимости от изменений имиджа продукции фирм. Распознав ситуацию вовремя, ею можно успешно управлять.

Приток заявлений на работу. Изучая заявительные документы, поступившие из внешних источников, необходимо отследить в их массиве долю невостребованных организацией, а также полученных при участии посредников и от родственников работников, занятых в организации.

При анализе внутренних заявлений на освободившиеся или новые вакансии можно получить интересные результаты об их увеличении, стагнации или уменьшении относительно прошлых периодов и остальных заявительных документов. Дополнительные сведения можно получить также на основе изучения поведения практикантов, предлагающих предприятию по окончании практики свои услуги в качестве штатных сотрудников. Если преобладающая часть практикантов регулярно теряется из-за трудоустройства в другие организации или предприятие вообще не использует их как источник кадрового пополнения, можно говорить о негативных для его имиджа последствиях.

Текучесть кадров, простои и прогулы. Из анализа тенденции процесса текучести, простоев и прогулов можно сделать заключение о настроении среди сотрудников предприятия или их части. Прежде всего, при высокой степени выраженности этих явлений возникает опасность выноса сотрудниками своего негативного настроения вовне и, как следствие, возможного ухудшения имиджа персонала.

Высказанная критика и личное недовольство. Объем и содержание критики, высказанной начальнику или службе персонала, позволяют судить о настроении в коллективе. Работники, открыто выражающие критику, показывают свое личное недовольство происходящим внутри предприятия. Если они решаются на ультиматум и официальную жалобу, то это является одним из предупредительных сигналов об их дальнейшем поведении и вместе с этим, соответственно, имидже. Развившись внутри предприятия, проявляемая неудовлетворенность с большой степенью вероятности распространяется также на вновь пришедших, или новичков.

Собеседования с работниками. Каждое собеседование с сотрудниками должно быть использовано для того, чтобы услышать мнение партнера по разговору о коммуникациях, стиле и поведении на предприятии, избегая при этом такого варианта общения, как "сплетни на завалинке", и добиваясь истинной и реалистичной картины. В этом случае можно честным и открытым способом устранить выявленные недоразумения.

Особое значение в этой связи имеет беседа с каждым сотрудником, увольняющимся с предприятия по собственному желанию. Такой разговор должен играть роль не только заключительного интервью для выяснения мотива увольнения. С его помощью можно еще до разрыва трудовых отношений своевременно повлиять на негативное настроение работника. Оценка причин и сопутствующих им обстоятельств, приведших к увольнению по собственному желанию, имеют самое непосредственное влияние на имидж персонала на рынке труда. [67, c 41]

Совет организации как важный источник информации. Практика показала, что необходимо принимать во внимание тот факт, что совет организации, как правило, обладает информацией и контактами, не доступными службе персонала. Если предпосылками взаимодействия с ним является основанное на взаимном доверии сотрудничество, то совет может быть успешно включен в исследования и формирование кадрового имиджа, в позитивности которого он будет также сильно заинтересован.

Реклама кадрового имиджа - необходимое условие его формирования. По оценкам специалистов, поддержание имиджа работодателя должно быть нацелено на распространение в обществе и на рынке труда позитивного мнения об отношениях на предприятии. В отдельных случаях конкретная постановка цели зависит от соответствующей стратегии предприятия, от имиджа продукта и (или) фирмы в целом.

На основе позитивного имиджа продукта и фирмы обычно можно выстроить и позитивный образ работодателя. Если же представление о продукте и фирме скорее негативное, чем позитивное, то усилия по поддержанию персонал имиджа должны быть сконцентрированы на противодействии его ухудшению или снижающемуся рейтингу в сфере паблик рилейшн. При этом попытки "косметических уловок", как правило, эффекта не приносят.

В случае искусственного формирования положительного "кадрового образа" все целенаправленные акции, такие как сообщения, в прессе, объявления по найму как средства рекламы имиджа работодателя, подвергаются критике со стороны сотрудников и сопровождаются соответствующими комментариями внутри и вне предприятия. Высказывания дискуссионного или не завуалированно негативного толка по поводу организационного поведения снижают доверие к мероприятиям по поддержанию персонал имиджа и, в конечном счете, вредят общему имиджу организации.

Прежде всего, в объявлениях по найму можно отыскать множество примеров явно неудачных попыток улучшить имидж работодателя нуждающегося в этом предприятия. Например, в них обычно даются обещания, которые невозможно выполнить. Предприятия рекламируют себя гарантированными рабочими местами, в то же время в средствах массовой информации часто сообщается о мероприятиях по рационализации рабочих мест на них или частичном свертывании производства. Или рекламируется открытый коллективный стиль руководства, а взгляд за кулисы свидетельствует о прямо противоположном. Такого рода "несерьезные и не вызывающие доверия трюки" формируют у их адресатов - общественности представление об организации как о "мыльном пузыре".

Целевое содержание рекламы персонал имиджа должно в первую очередь постоянно стремиться к оптимизации факторов имиджа. При этом ключевая роль отводится руководству предприятия. Его стиль и манера общения с подчиненными оказывают серьезное влияние на их удовлетворенность трудом и, как следствие, на позитивный или негативный резонанс в окружающей среде, с которой работники прямо или косвенно взаимодействуют.

Немаловажное значение имеет также поведение менеджеров по отношению к увольняющимся работникам, особенно в течение периода положенной им в таких случаях отработки. Практика показала, что окончательное впечатление о предприятии у работника складывается именно в это время, причем выявлено, что даже длительное время, находясь на новом рабочем месте, он, тем не менее, будет под впечатлением от ухода с предыдущего. Многим руководителям присуще воспринимать уход хорошего, уважаемого работника как личный вызов, иной раз даже как нелояльное поведение и реагировать на него постоянными придирками. Специалисты пришли к выводу, что такая, причем частая, реакция не приводит ни к чему другому, как нанесению ущерба позитивному имиджу организации, и противоречит стремлению путем использования рекламы сформировать положительный имидж работодателя.

Исследования, проведенные немецкими учеными В. Фрелихом и К. Зитценштоком, показали, что наиболее действенными для рекламы персонал имиджа стали следующие мероприятия: