Удосконалення ресурсного забезпечення діяльності підприємства (на матеріалах відділення ДП "Чортківський КХП")

Міністерство освіти і науки України

Тернопільський національний економічний університет

Факультет довузівської, післядипломної та магістерської підготовки

Кафедра державного і муніципального управління


Удосконалення ресурсного забезпечення діяльності підприємства (на матеріалах відділення ДП «Чортківський КХП»)

Спеціальність 8.000007 - адміністративний менеджмент

Дипломна робота за освітньо-кваліфікаційним рівнем «магістр»


Слухачка групи АДМз-52

Горбаль Марія Володимирівна


Тернопіль 2010

Зміст


Вступ

Розділ 1. Теоретико-методичні засади ресурсного забезпечення діяльності підприємства

.1 Зміст та завдання ресурсного забезпечення діяльності підприємства та характеристика його видів

1.2 Механізм ресурсного забезпечення діяльності підприємства

1.3 Зарубіжний досвід ресурсного забезпечення діяльності підприємства

Висновки до 1 розділу

Розділ 2. Характеристика діючих механізмів ресурсного забезпечення діяльності ДП «Чортківський КХП».

2.1 Аналіз механізму кадрового забезпечення діяльності ДП «Чортківський КХП»

2.2 Оцінка механізму фінансово-економічного забезпечення діяльності ДП «Чортківський КХП»

2.3 Оцінка механізму матеріально-технічного забезпечення діяльності ДП «Чортківський КХП»

2.4 Аналіз механізму інформаційно-комунікативного забезпечення діяльності досліджуваного підприємства

Висновки до 2 розділу

Розділ 3. Напрями вдосконалення ресурсного забезпечення діяльності ДП «Чортківський КХП»

3.1 Формування системи комплексного ресурсного забезпечення діяльності ДП «Чортківський КХП» на принципах збалансованості

3.2 Логістичний підхід до покращення ресурсного забезпечення діяльності досліджуваного підприємства

3.3 Напрямки підвищення професійного рівня працівників досліджуваного підприємства

Висновки до 3 розділу

Висновки

Список використаних джерел

Додатки


Вступ


Ефективність діяльності підприємства залежить від багатьох чинників, серед яких одним із основних є ресурсне забезпечення в розрізі його якісних та кількісних параметрів. В умовах обмеженості ресурсів, важливим є максимальне використання внутрішніх резервів підприємства на основі виявлення та усунення проблем ресурсного забезпечення його діяльності. Це визначило вибір теми та актуальність дослідження.

Питання ресурсного забезпечення діяльності організації певним чином висвітлені в працях А. Мельник, А. Васіної, Г. Монастирського, І. Александрова, В. Краснової, Д. Бодді, Р. Пейтона, О. Виханського, Р. Дафта, Т. Желюк, Й. Завадського, А. Кредісова, З. Румянцевої, Н. Тарнавської, Р. Фатхутдінова, В. Яцури та інших.

Метою роботи є вироблення практичних рекомендацій щодо удосконалення ресурсного забезпечення діяльності підприємства, зокрема державного підприємства «Чортківський комбінат хлібопродуктів».

Мета дослідження визначила постановку та необхідність розвязання таких завдань:

узагальнити теоретико-правові засади ресурсного забезпечення діяльності підприємства;

вивчити зарубіжний досвід ресурсного забезпечення діяльності підприємства;

здійснити аналіз діючих механізмів ресурсного забезпечення діяльності підприємства в розрізі його видів: кадрового, фінансово-економічного, матеріально-технічного, інформаційно-комунікативного;

розробити шляхи вдосконалення механізму ресурсного забезпечення діяльності підприємства;

обґрунтувати логістичний підхід до покращення ресурсного забезпечення діяльності підприємства;

запропонувати напрямки підвищення професійного рівня працівників досліджуваної організації.

Обєктом дослідження є процес функціонування та розвитку державного підприємства «Чортківський комбінат хлібопродуктів».

Предмет дослідження - механізм ресурсного забезпечення діяльності державного підприємства «Чортківський комбінат хлібопродуктів».

В роботі використано такі загальнонаукові та спеціальні методи: системного аналізу, порівняння, структурного аналізу, імітаційного моделювання, експертних оцінок, метод сценаріїв та формалізації.

Теоретична цінність дослідження полягає в розробці методичних підходів до оцінки ресурсного забезпечення діяльності підприємства за окремими видами.

Дослідження має безпосередню практичну цінність, про що свідчить зацікавленість державного підприємства «Чортківський комбінат хлібопродуктів» у впровадженні пропозицій та рекомендацій, що розроблені в роботі .

Інформаційну базу роботи становлять наукові роботи з менеджменту, статті в періодичних виданнях, нормативно-правові акти України, практичні матеріали з ресурсного забезпечення діяльності державного підприємства «Чортківський комбінат хлібопродуктів», ресурси мережі Інтернет.

В роботі інформація узагальнена та відображена за допомогою таблиць, графіків, схем, діаграм, алгоритмів.

Результати роботи апробовані на загальноуніверситетській студентській конференції «Формування особливості майбутнього вченого, фахівця високої кваліфікації» (квітень 2010 року), круглому столі «Практика адміністрування діяльності організацій в умовах динамічного зовнішнього середовища» (травень 2010 року) та опубліковані в збірнику наукових праць слухачів магістратури «Актуальні проблеми державної служби та адміністративного менеджменту». - Тернопіль: ТНЕУ, 2010.


Розділ 1. Теоретико-методичні засади ресурсного забезпечення діяльності підприємства


.1 Зміст та завдання ресурсного забезпечення діяльності підприємства та характеристика його видів


Для ефективної реалізації господарської діяльності підприємства повинні забезпечуватись необхідними ресурсами: матеріальними, фінансовими, інформаційними, людськими.

Термін «ресурси» (від французького ressourse - допоміжний засіб) тлумачиться як засоби, запаси, можливості, джерела доходів. Під засобами розуміють прийоми, способи дії для досягнення чого-небудь, а також предмети, пристосування, (або їх сукупність), необхідні для здійснення будь-якої діяльності. Ресурсне підприємства організації є комплексним і складається з низки елементів (рис. 1.1).


Рис. 1.1. Види ресурсного забезпечення підприємства


Для ефективного функціонування підприємство повинне визначити й організувати численні взаємоповязані види діяльності. Процесом можна вважати діяльність, у якій використовуються ресурси та перетворення входів на виходи. Перевагою такого підходу для організації є передбачуваний контроль сумісності окремих процесів у рамках системи, їх сполучення і взаємодії. Процесний підхід передбачає: розуміння і виконання вимог; розгляд процесів з погляду додавання цінностей; одержання результатів виконання й ефективності процесу (як залежності між одержаним результатом і використаними ресурсами); постійне вдосконалення процесів на підставі обєктивних вимірювань.

Процеси за їх призначенням і значущістю можна охарактеризувати в двох аспектах: як процеси, придатні для створення цінностей, як і процеси, придатні для вирішення стратегічних завдань. Залежно від спроможності створювати цінності процеси поділяються на три категорії: процеси, що безпосередньо створюють цінності; процеси, що забезпечують можливості для створення цінностей (переважно процеси управління організацією); підтримуючі процеси (інші процеси, що не віднесені до перших двох категорій, наприклад, процеси обліку, підвищення кваліфікації персоналу тощо). Процесний підхід до класифікації ресурсів базується на їх групуванні відповідно до основних елементів процесу.

До матеріальних ресурсів відносяться засоби праці та предмети праці. До предметів праці належать матеріальні обєкти, на які спрямований процес з метою їх видозмінення. Внаслідок остаточного видозмінення предметів праці утворюється продукт як результат процесу. Продуктом процесу можуть бути роботи і послуги. Засоби праці включають умови праці, а також матеріальні і нематеріальні знаряддя.

Інформаційні ресурси підприємства можна трактувати як сукупність циркулюючих в господарській системі підприємства, між господарською підприємства і зовнішнім середовищем повідомлень, необхідних для управління і контролю за господарськими операціями. Інформація є мірою усунення невизначеності ситуації щодо стану та взаємозвязків між першими трьома основними елементами процесу зазначеними вище. Під інформацією також розуміють сукупність даних, які мають новизну й корисність. Інформація може бути обєктивною і субєктивною (рис. 1.2).


Рис. 1.2. Класифікація інформації на підприємстві


Складовою частиною майна організації, яка здатна забезпечувати економічну віддачу протягом відносно тривалого періоду, є нематеріальні ресурси. Їх основними характерними ознаками є: відсутність матеріально речової (фізичної) структури; використання протягом тривалого часу; здатність приносити організації економічні вигоди.

Фінансові ресурси організації чи установи - це грошові кошти які є в її розпорядженні і призначені для здійснення поточних затрат і затрат по розширеному відтворенню, платежі з всіх зобовязань та стимулювання працівників. Формування фінансових ресурсів здійснюється за рахунок ряду джерел фінансування. Розрізняють дві групи джерел фінансового забезпечення: власні кошти (внутрішнє фінансове забезпечення); залучені кошти (зовнішнє фінансове забезпечення). Внутрішнім називається фінансове забезпечення, якщо воно здійснюється за рахунок коштів, одержаних від діяльності організації. Зовнішнє фінансування - це кошти, не повязані з діяльністю організації.

Матеріальні і нематеріальні ресурси підприємств, які їм належать та забезпечують їх функціонування, термін корисної експлуатації яких, як очікується, становить більше одного року називаються необоротними активами. Необоротні активи складаються з: основних засобів, інших необоротних матеріальних активів, нематеріальних активів. Основні засоби - матеріальні активи, отримані ними з метою використання в процесі діяльності для забезпечення якісного виконання покладених функцій або надання послуг різного характеру, що і є основним завданням та результатом діяльності підприємств. До основних засобів належать необоротні активи, що мають матеріальну форму і вартість яких становить понад 1000 гривень за одиницю (комплект). Основні засоби поділяються на типи: земельні ділянки, будинки та споруди, капітальні витрати та поліпшення земель, машини та обладнання, транспортні засоби, інструменти, прилади та інвентар, робочі і продуктивні тварини, багаторічні насадження, інші основні засоби. Основні засоби, що використовуються підприємствами в процесі їх діяльності, можна умовно поділити на такі ознаки: за функціональним призначенням; за використанням; за власністю. До інших необоротних матеріальних активів належать усі інші необоротні активи, що мають матеріальну форму, але не внесені до переліку основних засобів. До нематеріальних активів відносяться активи, що не мають фізичної або матеріальної форми і використовуються установою в процесі її господарської діяльності понад 1 рік. Тут обліковуються права установи на літературні та музичні твори, програми для електронно обчислювальних машин, бази даних тощо.

Для ефективного функціонування підприємство повинно визначити й організувати численні взаємоповязані види діяльності. Процесом можна вважати діяльність, у якій використовуються ресурси та перетворення входів на виходи. Перевагою такого підходу для організації є передбачуваний контроль сумісності окремих процесів у рамках системи, їх сполучення і взаємодії.

Сьогодні ефективність господарської діяльності підприємств багато в чому залежить від факторів, що здійснюють свій безпосередній вплив не ззовні, а з середини організаційного формування. Те, що складові зовнішнього оточення є визначальними при визначенні вектору діяльності підприємств і окреслюють межі її функціонування не піддається сумніву, але якість виробничої діяльності підприємств, що за своїм юридичним статусом виконують ідентичну роботу, різниться. І це можна пояснити лише впливом внутрішнього середовища певного підприємства.

При розгляді підприємства як системи, можна виділити наступні підсистеми, що складають основу його внутрішнього середовища: матеріально-технологічна; фінансово-економічна; соціально-психологічна; управлінська (рис. 1.3).


Рис. 1.3. Підсистеми внутрішнього середовища підприємства

Матеріально-технологічна підсистема підприємства, в свою чергу, також є системою. Її доцільно поділити на підсистеми. Як бачимо, організаційно-управлінська підсистема, використовуючи певні управлінські важелі справляє безпосередній вплив на матеріально-технічну та інформаційно-комунікативну підсистеми.

До складових матеріально-технічної підсистеми підприємства можна віднести:

1)основні невиробничі фонди підприємства, які використовуються, у основній діяльності, а не в господарській, котра, як визначено Законом «Про оподаткування прибутку підприємств», спрямована на отримання доходу. До них нлежать: капітальні активи (або їх структурні компоненти), що підпадають під визначення групи 1 основних фондів (будівлі, споряди, їх структурні компоненти і передавальні пристрої, у тому числі жилі будинки та їх частини (квартири та місця загального користування)), включаючи орендовані; капітальні активи, що підлягають під визначення групи 2 і 3 основних фондів (група 2 - автомобільний транспорт і вузли (запасні частини) до нього; меблі; побутові електронні, оптичні, електромеханічні пристрої та інструменти, включаючи електронно-обчислювальні машини, інші машини для автоматичного оброблення інформації, телефони, мікрофони та рації, інше конторське (офісне) обладнання, пристрої та приладдя до них; група 3 - будь-які інші основні фонди, не включені до груп 1 і 2), що є невідємною частиною, розташовані або використовуються для забезпечення діяльності невиробничих фондів, що підпадають під визначення групи 1 основних фондів [38, с.8];

2)виробничі фонди;

)МШП (форменний одяг, призначений для видачі працівникам установи, килимове покриття, штори, канцелярське приладдя)

)водо-, тепло- та енергозабезпечення (резервне енергозабезпечення (дизельна електростанція));

)тара для зберігання товарно-матеріальних цінностей на складах або для здійснення технологічних процесів.

До складу інформаційно-комунікативної підсистеми потрібно включити наступні складові:

1)комунікаційні мережі;

2) інформаційні технології (технології обробки, передачі та зберігання інформації, програмне забезпечення);

) інформаційні системи (які є основним фондом підприємства, що віднесені до групи 2 основних фондів, але не виділені, як складова матеріально-технічної підсистеми ).

) діловодство та документообіг.

Організаційно-управлінська складова матеріально-технологічної підсистеми включає: організаційне забезпечення процесу управління матеріально-технічною та інформаційно-комунікативною підсистемами підприємства; комунікативне забезпечення процесу управління матеріально-технічною та інформаційно-комунікативною підсистемами підприємства; нормативно-правове забезпечення процесу управління матеріально-технічною та інформаційно-комунікативною підсистемами підприємства.

Як вид діяльності управління матеріально-технологічною підсистемою у себе включає:

1)постановку завдання, тобто накопичення інформації про стан матеріально-технологічних ресурсів організації, проведення моніторингу наявних ресурсів та ринку потенціальних ресурсів, планування потреби у ресурсах;

2)реалізацію поставленого завдання: формування остаточного рішення про розвиток матеріально-технологічної бази організації, здійснення закупівлі матеріально-технічних ресурсів та налагодження надійних каналів отримання інформаційних ресурсів, управління запасами матеріально-технічних ресурсів;

)контроль за ефективністю використання матеріально-технологічних ресурсів в усіх ланках внутріорганізаційної системи.

Управління матеріально-технологічною підсистемою підприємства - це процес забезпечення організаційного формування матеріально-технологічними цінностями, використовуючи чітко відпрацьовану технологію управління ними, та контролю за рухом матеріально-технологічних ресурсів від постачальника до кінцевого споживача - структурного підрозділу підприємства. Управління матеріально-технологічною підсистемою можна також назвати управлінням матеріально-технологічним забезпеченням організації. У процесі реалізації функцій матеріально-технологічного забезпечення вирішуються три основні завдання: створення бази матеріалів та певної технологічної бази, що передбачає визначення потреби у матеріальних і технологічних ресурсах, проведення тендеру на закупівлю необхідного ресурсу, закупівлю ресурсу, узгодження умов постачання, тобто виконання функції постачання; формування та зберігання запасів матеріальних та інформаційних ресурсів, що передбачає функція управління запасами організації; просування матеріально-технологічних ресурсів на безпосередньо робочі місця та їх своєчасне забезпечення. Функцію матеріально-технологічного забезпечення організації можна розглядати у двох площинах: функціональній як розвязання поточних проблем та стратегічній як розширення можливостей організації. Матеріально-технологічне забезпечення у функціональному плані передбачає вирішення поточних завдань формування запасів матеріалів та технологічних ресурсів визначеної якості, кількості, структури у кожній ланці певної організаційної системи, на кожному робочому місці. Це щоденні операції, традиційно повязані з постачанням та управлінням запасами матеріально-технологічних ресурсів. Цей вид діяльності може бути відповідним чином організованим та автоматизованим, що дозволяє вивільнити час для вирішення стратегічних задач. Управління матеріально-технологічним забезпеченням у стратегічному плані - це цілісний процес управління постачанням у взаємодії із іншими функціями організації, підпорядкований генеральній стратегічній меті діяльності певного організаційного формування.

До загальних функцій управління матеріально-технологічною підсистемою можна віднести: планування; організацію; мотивацію; контроль.

До специфічних функцій управління матеріально-технологічною підсистемою відносять:

·логістичну, що вказує на необхідність управління рухом матеріальних, технічних, інформаційних ресурсів від первинного джерела до конкретного кінцевого користувача - певного працівника структурного підрозділу підприємства;

·маркетингову, зміст якої полягає у вивченні потреб підприємства у матеріально-інформаційних ресурсах на основі проведення перманентного моніторингу підсистем підприємства;

·забезпечуючу - матеріальні, технічні та інформаційні ресурси, які забезпечують ефективну господарську діяльність підприємства;

·антикризову (стабілізаційну), яка зумовлює стабільне функціонування підприємства в рамках визначених програмних орієнтирів;

·ергономічну, що передбачає створення сприятливих умов праці персоналу підприємства;

·комунікативну. Реалізація цієї функції дозволяє сформувати стійкі двосторонні звязки між усіма елементами підприємства;

·інноваційну, будучи первинною сферою запровадження нововведень, що стимулюють інноваційні процеси в інших підсистемах підприємства.

Доцільно виділити визначальні принципи функціонування матеріально-технологічної підсистеми: цілеспрямованості; плановості; перманентності (постійності); динамічності (потреби зростають); стійкості (відносної стабільності); полікомпонентності; обєктивності; загальності.

Основу інформаційно-комунікативної підсистеми складає управлінська інформація та комунікації, що виникають під час її надходження, обробки та зберігання. Управлінська інформація - це частина соціальної інформації, яка виділена із загального масиву по критеріях придатності до обслуговування процесів формування і реалізації управлінських дій [44, с.79]. Можна виділити наступні джерела, які обєктивно породжують управлінську інформацію: норми законодавчих та інших актів; звернення громадян по реалізації своїх законних інтересів і субєктивних прав; обовязкові вказівки вищестоящих державних органів (директивна управлінська інформація); управлінська інформація про зворотні звязки в процесі управління; проблемні, конфліктні, екстремальні та інші складні ситуації.

До аналітичних методів отримання інформації відносять:

·структурно-морфологічний метод, який направлений на пошук інформаційного забезпечення, необхідного для вирішення тої чи іншої управлінської проблеми;

·метод публікаційної активності, який дозволяє отримувати інформацію на основі вивчення і систематизації матеріалів поданих в засобах масової інформації;

·метод нагромадження первинної інформації базується на акумуляції тих документів, які визнають поточне функціонування підприємства в сфері фінансової, статистичної звітності, податкового обліку;

·метод показників дозволяє отримувати інформацію на основі аналізу показників в різних типах документів, що створює певну картину про тенденції функціонування підприємства;

·метод термінологічного і лексичного аналізу дозволяє виявити інноваційні підходи в управлінській діяльності і оцінити можливості їх ефективного запровадження у практику [44, с.79].

Інформаційне забезпечення управлінської діяльності базується на принципах логістичного підходу. Основними вимогами до організації інформаційної системи є: цілеспрямованість; цілісність; динамічність; гнучкість; актуальність; ефективність; повнота [ 44, с.79].

Інформаційне забезпечення підприємства є сукупністю методів та засобів побудови та ведення фактографічних та повнотекстових баз даних, баз даних аудіо- та відеоінформації. Інформаційне забезпечення включає в себе засоби як позамашинної, так і машинної підтримки [34, с.507].

Інформаційну систему підприємства доцільно розглядати у розрізі наступних підсистем: підсистема поточної інформації (електронна пошта, оперативний облік, вибіркова звітність); підсистема адміністративної інформації (законодавчі акти, нормативні акти, методичний матеріал); підсистема накопичення та збереження даних (компютерний банк даних); облікова підсистема (бухгалтерський облік, податковий облік, статистика, моніторинг); експлуатаційна підсистема (розробка цільових програм, проектні послуги, управління персоналом, видавнича діяльність ); компютерна підсистема (Internet, внутрішня компютерна підсистема) [44, с.79].

Система інформаційного забезпечення підприємства має відповідати таким основним вимогам: зберігати інформацію в обсязі, потрібному та достатньому для здійснення господарської діяльності; здійснювати копіювання і зберігання масивів інформації згідно із вимогами до зберігання інформації; забезпечувати мінімальний обсяг ручного ведення вхідних даних; гарантувати можливість розширення інформаційних масивів із урахуванням перспектив розвитку системи [44, с.507].

Особливо важливими складовими інформаційної системи управління є:

·інформація, яка відображає матеріальні, соціальні, технічні і технологічні параметри обєктів управління;

·дані про норми, нормативи, стимули, які регулюють виробничу, соціально-обслуговуючу, духовно-культурну та іншу діяльність, яка має споживчий характер;

·матеріали, які визначають діяльність підприємства у сфері управління (законодавчі та інші нормативно-правові акти, договірні зобовязання і планові завдання, завдання вищестоящих органів, результати контрольних актів)

·дані про кількісний та якісний склад, рівень підготовки, і кваліфікаційний ріст персоналу підприємства (сукупність всіх даних, які характеризують людський потенціал організації) [44, с.80].

У процесі підготовки та аналізу управлінської інформації чимало незручностей створює використання різними підприємствами різних форм зберігання та передачі інформації (особливо застарілих, у вигляді текстових файлів довільної структури).

Комунікаційна мережа - це певне поєднання індивідів, які беруть участь в даному процесі за допомогою інформаційних каналів [30, с. 244]. Такий підхід не розглядає індивідів як таких, а комунікаційні відносини між ними. Комунікаційна мережа включає канали повідомлень і сигналів між двома або більше індивідами і концентрується на вироблених на підприємстві зразках таких каналів, а не на тому, чи вдалося передати значення або зміст повідомлення. Однак вона може впливати на скорочення чи збільшення розриву між переданим та отриманим значенням.

Організаційне забезпечення процесу управління матеріально-технічною та інформаційно-комунікативною підсистемами підприємства охоплює сукупність організаційно-нормативних актів, технологічних норм, стандартів управління організаційно-розпорядчого, техніко-економічного, соціально-психологічного аспектів, типових проектів організації процесу управління та інші розробки і матеріали, що сприяють чіткому і якісному впровадженню якісної технології й організації заключного етапу процесу управління.

На підприємствах можна виділити наступні види комунікаційних звязків:

·відносини в системі вертикальних звязків організації, між керівником та підпорядкованими підрозділами:

а) згори до низу - інформація пересувається в середині підприємства з рівня на рівень в рамках вертикальних комунікацій. Вона може передаватися по низхідній, тобто від вищих рівнів на нижчі. Таким шляхом підлеглим рівням управління повідомляється про поточні задачі, конкретні завдання, процедури, які рекомендуються і т.п.;

б) знизу догори - крім обміну по низхідній, підприємство має потребу в комунікаціях по низхідній;

·звязки горизонтальні, між внутрішніми організаційними підрозділами підприємства - підприємство складається з багатьох підрозділів, тому обмін інформацією між ними потрібний для координації задач і дій;

·діагональні комунікації - вони здійснюються між особами, які перебувають на різних рівня ієрархії [30, с.241];

·окремо потрібно виділити звязки з громадськістю.

На підприємстві комунікація будується у більшості випадків між багатьма індивідами та їх групами. Керівник повинен поєднати інформаційними каналами багато різних людей всередині та зовні підприємства. Створена керівником мережа складається із вертикальних, горизонтальних та діагональних звязків. Мережа цих звязків створює реальну структуру підприємства. Задача формальної організації структури полягає в тому, щоб надати комунікаційним каналам правильний напрямок.

Структура, що відображає синтез взаємозвязків різних елементів, які функціонують для досягнення поставленої мети, називається організаційною. Організаційну структуру визначають також як управлінську категорію, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозвязку [30, с.280].

У структурі управління організацією виділяють такі елементи: ланки (відділи), рівні (ступені) і звязки - горизонтальні та вертикальні. Теорія управління виділяє два види побудови організаційних структур: бюрократичні та адаптивні.

Бюрократична структура характеризується високим ступенем розподілу праці, розвиненою ієрархією, ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу.

Адаптивні структури розробляються і впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та ефективні у разі, коли проблеми та адекватні дії на них не можна поділити на окремі елементи і розподілити між працівниками відповідно до їх ієрархічних обовязків. Взаємодія між співробітниками різних рангів у такому випадку нагадує швидше консультацію двох колег, а не наказ начальника [30, с. 280].

Теорія і практика управління виробила велику кількість варіантів побудови бюрократичних організаційних структур підприємств. Розглянемо найбільш відомі та часто використовувані їх типи, які, залежно від характеру звязків між різними підрозділами організації, поділяють на лінійні, функціональні та лінійно-функціональні.

Лінійний тип організаційної структури характеризується лінійними формами звязку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління. Суть лінійного управління полягає в тому, що кожен підрозділ очолює керівник, окремі працівники підрозділу підпорядковуються тільки цьому керівникові. У свою чергу, останній є підзвітним вищому керівникові. Підлеглі виконують розпорядження лише свого безпосереднього начальника. Вищий керівник не має права віддавати розпорядження працівникам, минаючи їх безпосереднього начальника (тобто діє принцип єдиноначальності). На цій основі створюється ієрархія даної системи управління. Така схема підпорядкування - основа лінійного управління.

Функціональний тип організаційної структури базується на розподілі управлінських функцій між структурними підрозділами (керівниками), з підпорядкуванням їм усіх нижчим за рангом підрозділів. Він передбачає підпорядкування одного працівника (підрозділу) кільком вищим керівникам, які здійснюють свої функції. Внутрішня структура, як правило, будується за лінійним принципом. Диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління. Функціональна структура була розроблена Ф. Тейлором на початку XX ст. і сьогодні є характерною для найвищих рівнів управління [37, с.284]. У чіткому вигляді структура практично не застосовується. Вона переважно використовується в тісному органічному поєднанні з лінійною структурою.

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури має усувати недоліки лінійного та функціонального тинів структур управління, де функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що лінійному керівникові в опрацюванні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, планів, програм допомагає спеціальний апарат (штаб), який складається з функціональних підрозділів (служб, відділів, управлінь), що, як правило, відповідають за конкретну функцію управління. Лінійно-функціональна організація потребує створення спеціальних колегій, рад, де лінійні керівники разом із експертами та функціональними керівниками (фахівцями) погоджують свої дії і рішення. Погоджене рішення може бути доведено до нижчого рівня управління тільки за згодою і від імені вищого лінійного керівника. Функціональні підрозділи вищого рівня не мають права віддавати розпорядження нижчим без відома лінійного керівника цього рівня (крім випадків методологічного характеру, розяснень, рекомендацій тощо) [37, с.285]. У лінійно-функціональній структурі управління переважає лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління.

Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, у якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати їх виконання , а функціональні - планувати, ініціювати законодавче забезпечення, консультувати, інформувати, організовувати.

У звязку з різким збільшенням організацій, ускладненням управлінських та організаційних процесів в умовах зовнішнього середовища, яке динамічно змінюється, форми організацій, побудованих за однолінійним типом, стають дедалі менш придатними для вирішення проблем і завдань, що виникають на сучасному етапі розвитку суспільства. Тому була знайдена нова форма організації управління - дивізіоналізація. Основний задум дивізіонального типу структури полягає у поєднанні автономності підрозділів з центрально-контрольованим процесом розподілу ресурсів та оцінки результатів. Ключовими фігурами в управлінні організаціями з такою структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а управлінці, що очолюють виробничі відділи. Тому одним з основних завдань керівництва такою організацією є гармонізація інтересів усієї організації з інтересами окремих її дільниць [37, с.286]. Нова ідея, яка відрізняє цю форму організації від розглянутих вище, полягає у тому, що структурування здійснюється не за функціональною (виконавською) ознакою, а за обєктною (предметною). Обєктом є результат діяльності, тобто управлінська послуга.

В управлінській практиці широко застосовуються проектні організаційні структури. Під проектною структурою розуміють тимчасову організацію, що створюється для вирішення конкретного комплексного завдання. Після завершення проекту та вирішення поставлених завдань спеціалісти, що прийшли з різних підрозділів, повертаються на свої робочі місця на постійну роботу або переходять на роботу для виконання нового проекту. Одним з найпоширеніших різновидів проектних організацій є матрична структура, за якої члени проектної команди підпорядковуються керівникам тих функціональних підрозділів, де вони постійно працюють. Матричний тип - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, що створюється за допомогою суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової. Типовим для матричної організації є те, що тут на традиційну, поділену за функціями організацію (вертикальне структурування), нашаровується орієнтована на проект чи на продукт організація (горизонтальне структурування). У комбінації структур, побудованих за обєктною та функціональною ознаками, пересікаються дві системи компетенції [37, с.286]. Основна ідея такої структури - організація зобовязана сприяти горизонтальним поперечним комунікаціям всередині організації та гарантувати сувору відповідальність за діяльність та проекти організації.

Виділяють прямий та опосередкований вплив матеріально-технологічного забезпечення на досягнення цілей підприємства. Ефективна робота служб матеріально-технічного забезпечення дає змогу закуповувати якісну та дешеву продукція, що сприяє економії бюджетних коштів, які можна направити у інше русло. Опосередкований вплив функції матеріально-технологічного забезпечення передбачає посилення діяльності інших функцій та підрозділів організації, окремих її працівників. Користь від опосередкованого впливу матеріально-технічного забезпечення на інші функції підприємства та кінцеві результати його роботи може бути значно більшим, ніж від прямого. Однак оцінити непрямий вплив значно складніше, оскільки він складається з малозначущих непрямих поліпшень, які складно викристалізувати та кількісно визначити.

Таким чином, основне завдання ресурсного забезпечення підприємства - забезпечити його ефективне функціонування та розвиток в умовах жорсткої конкурентної боротьби на ринку.


1.2 Механізм ресурсного забезпечення діяльності підприємства


Ресурсне забезпечення діяльності підприємства можна розглядати крізь призму забезпечення ефективності виробництва.

Проблема ефективності виробництва завжди посідала важливе місце серед актуальних проблем економічної науки. Термін «ефект» у перекладі з латинської означає «результат», отже і категорія «ефективність» може інтерпретуватись як «результативність» та проявлятися в зростанні прибутку, зниженні собівартості, зростанні випуску продукції.

Стосовно питання, що вважати результатами виробництва, а що- витратами, які зумовили появу цих результатів, то найбільш обґрунтовані точки зору в економічній літературі можна представити такими підходами:

1)ресурсний, коли економічний результат зіставляється з економічною оцінкою виробничих ресурсів;

2)витратний, коли економічний результат порівнюється з поточними витратами, які безпосередньо повязані з його досягненням;

)ресурсно-витратний, який являє собою компроміс між двома попередніми. До уваги береться як певна оцінка наявних ресурсів, так і оцінка поточних витрат. Проте застосування цього підходу має бути зваженим і обережним з урахуванням значного впливу галузевих особливостей.

Кожен із цих підходів має свої переваги та недоліки, і доцільність застосування того чи іншого з них визначається конкретними обставинами й поставленими завданнями.

Із загальних напрямків, за якими визначається ефективність можна виділити такі як: оцінювання ефективності виробництва з метою забезпечення оптимальної стратегії управління ним; оцінювання ефективності підприємства з метою визначення його привабливості як потенційного об'єкта інвестування; оцінювання ефективності підприємства на макрорівні з боку держави.

На рис. 1.4. представлені резерви підвищення ефективності за трьома напрямками: ресурсному, що відображає першочергову необхідність аналізу ефективності використання наявної матеріальної бази виробництва та живої праці; організаційному, який відображає ефективність управління; технологічному, який зосереджує увагу на впровадженні нових технологій. Система показників ефективності виробництва вітчизняних підприємств, що побудована на підставі зазначених принципів, включає такі групи:

. Узагальнюючі показники ефективності виробництва (діяльності).

. Показники ефективності використання праці (персоналу).

. Показники ефективності використання виробничих (основних та оборотних) фондів.

. Показники ефективності використання фінансових коштів.

Кожна з цих груп включає певну кількість конкретних абсолютних або відносних показників, що характеризують загальну ефективність господарювання або ефективність використання окремих видів ресурсів.


Рис. 1.4. Ресурсне забезпечення підвищення ефективності діяльності підприємства


Також ресурсне забезпечення можна розглядати крізь призму забезпечення економічної безпеки підприємства. Проте питання, повязані з визначенням самого поняття «ресурсне забезпечення економічної безпеки» практично не знаходять відображення в сучасних наукових дослідженнях. Для подальшого дослідження спочатку визначимо, що слід розуміти під ресурсами та ресурсним забезпеченням.

У сучасній економічній науці існує множина визначень та трактувань поняття «ресурси». У найбільш широкому розумінні ресурсами вважають матеріальні та інформаційні обєкти, джерела і передумови отримання необхідних людям матеріальних і духовних благ, які можна використовувати при існуючих технологіях та соціально-економічних відносинах [5]. Під ресурсами також розуміють кошти, цінності, запаси, можливості їх використання при необхідності, джерела коштів. Серед ресурсів, необхідних для діяльності підприємства, зазвичай перераховують наступні види: матеріальні, нематеріальні, трудові, інформаційні, фінансові, технологічні, технічні, правові ресурси. Ресурсне забезпечення підприємства - це комплекс заходів по забезпеченню підприємства ресурсами відповідного виду і складу, що включає механізми пошуку, отримання, зберігання, накопичення, планування, обліку, використання і витрат.

Вироблення стратегічних цілей підприємства повинне ґрунтуватися, зокрема, на аналізі складу ресурсів, стану їх використання по окремих видах, виявленні потенційних можливостей для залучення у разі потреби додаткових ресурсів. Метою ресурсного забезпечення підприємства буде створення умов, сприяючих нормальному протіканню господарської діяльності підприємства, реалізації намічених планів, програм, підтримці стабільного функціонування підприємства. Під ресурсним забезпеченням економічної безпеки підприємства пропонується розуміти безперервний циклічний процес пошуку, залучення та використання різних видів ресурсів, необхідних для запобігання можливих зовнішніх та внутрішніх загроз та/або різнобічного взаємоузгодження економічних інтересів підприємства.

Ресурсне забезпечення економічної безпеки підприємства вимагає значних витрат і ґрунтується на комплексному використанні всіх ресурсів, їх відповідності за якістю і кількості і здатності керівництва використовувати традиційні види ресурсів в новому призначенні. Причому, обсяг витрат повинен бути обов'язково пов'язаний з важливістю досягнення поставленої мети. Схематично ресурсне забезпечення економічної безпеки підприємства представлено на рис. 1.5.

Розглядаючи систему фінансово-економічних відносин державного підприємства, їх, перш за все, слід поділяти на зовнішні і внутрішні (які формуються в системі самої державної організації). У свою чергу, в системі зовнішніх фінансово-економічних відносин державної організації слід виділяти фінансово-економічні відносини з державою (державними органами), склад яких детально було розглянуто раніше, та фінансово-економічні відносини з іншими суб'єктами господарювання. Відповідно до запропонованої класифікації систему фінансово-економічних відносин державного підприємства схематично зображено на рис. 1.6.


Рис. 1.5. Ресурсне забезпечення економічної безпеки підприємтсва


До нормативно-правових документів, що мають безпосереднє відношення до процесу управління інформаційно-комунікативною підсистемою є Закон України «Про інформацію». Під інформацією цей Закон розуміє документовані або публічно оголошені відомості про події та явища, що відбуваються у суспільстві, державі та навколишньому природному середовищі. Закон встановлює загальні правові основи одержання, використання, поширення та зберігання інформації, закріплює право особи на інформацію в усіх сферах суспільного життя України, а також систему інформації, її джерела, визначає статус учасників інформаційних відносин, регулює доступ до інформації та забезпечує її охорону, захищає особу та суспільство від неправдивої інформації. Дія цього Закону поширюється на інформаційні відносини, які виникають у всіх сферах життя і діяльності суспільства і держави при одержанні, використанні, поширенні та зберіганні інформації.


Рис. 1.6. Зовнішні та внутрішні фінансово-економічні відносини державного підприємства


Необхідно відзначити, що до нормативно-правових актів, що регулюють відносини у сфері інформаційних ресурсів потрібно віднести Закон України «Про захист інформації у автоматизованих системах» від 05.07.94. Метою цього Закону є встановлення основ регулювання правових відносин щодо захисту інформації в автоматизованих системах за умови дотримання права власності громадян України і юридичних осіб на інформацію та права доступу до неї, права власника інформації на її захист, а також встановленого чинним законодавством обмеження на доступ до інформації. Дія Закону поширюється на будь-яку інформацію, що обробляється в автоматизованих системах.

Закон України «Про Національну програму інформатизації» та Закон України «Про концепцію Національної програми інформатизації» визначають загальні засади формування, виконання та коригування Національної програми інформатизації. Національна програма інформатизації становить комплекс взаємопов'язаних окремих завдань (проектів) інформатизації, спрямованих на реалізацію державної політики та пріоритетних напрямів створення сучасної інформаційної інфраструктури України за рахунок концентрації та раціонального використання фінансових, матеріально-технічних та інших ресурсів, виробничого і науково-технічного потенціалу держави, а також координації діяльності органів державної влади, органів місцевого самоврядування, підприємств, установ, організацій усіх форм власності і громадян у сфері інформатизації [5, с.3]. Головною метою Національної програми інформатизації є створення необхідних умов для забезпечення громадян та суспільства своєчасною, достовірною та повною інформацією шляхом широкого використання інформаційних технологій, забезпечення інформаційної безпеки держави. Програма спрямована на вирішення таких основних завдань: 1) формування правових, організаційних, науково-технічних, економічних, фінансових, методичних та гуманітарних передумов розвитку інформатизації; 2) застосування та розвиток сучасних інформаційних технологій у відповідних сферах суспільного життя України; 3) формування системи національних інформаційних ресурсів; 4) створення загальнодержавної мережі інформаційного забезпечення науки, освіти, культури, охорони здоров'я тощо; 5) створення загальнодержавних систем інформаційно-аналітичної підтримки діяльності органів державної влади та органів місцевого самоврядування; 6) підвищення ефективності вітчизняного виробництва на основі широкого використання інформаційних технологій; 7) формування та підтримка ринку інформаційних продуктів і послуг; 8) інтеграція України у світовий інформаційний простір [5, с.7].

Важливим механізмом ресурсного забезпечення підприємства є стратегічний підхід. Окремі напрямки діяльності реалізуються ефективно, коли функціональні та ресурсні стратегії узгоджені та пристосовані одна до одної та до стратегій вищого рівня. Координація між окремими видами стратегій - це «концептуальний клей», що поєднує окремі види діяльності - як виробничі (бізнесові), так і управлінські. Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві - забезпечення раціонального розподілу ресурсів між напрямками діяльності і їх ефективного використання для якнайкращого досягнення поставлених стратегічних цілей.

Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійснюватись у відповідній формі на основі розробки ресурсних стратегій, які сприяють розвязанню таких завдань: визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах всіх необхідних видів; розрахунок допустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів; визначення «зон стратегічних ресурсів», можливостей їхнього використання шляхом балансування обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання; розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання; використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресурсних стратегій.

Стратегічні цілі для того, щоб бути досягнутими в майбутньому, вже сьогодні потребують рішень щодо витрат ресурсів. Майбутнє завжди невизначене, тому витрати ресурсів завжди супроводжуватимуться тим чи іншим рівнем ризику. Зовсім позбутися ризику неможливо; зведення ризику до мінімуму, як правило, потребує додаткових витрат і може бути неекономічним. Розроблюючи ресурсні стратегії, треба обґрунтовувати можливий та допустимий рівні ризику, який бере на себе керівництво при використанні ресурсів з максимально можливою віддачею. В умовах ринкової економіки процес ресурсного забезпечення діяльності підприємства має форму процесу закупівлі. Для постачальника - це етап завершення процесу відтворення, для споживача - етап, на якому фінансові ресурси, грошовий капітал, перетворюються в один із елементів виробничого процесу. Діяльність підприємства спрямована на вивчення конюнктури ринку з метою забезпечення свого виробничого процесу з найменшими втратами. Керівники підприємства на основі сформованого «портфеля» визначають кількість, якість, структуру, ціни, терміни поставки та постачальників по окремих видах ресурсів, виходячи з можливостей ринку, потреб споживачів і вимог виробничих процесів, наявних на підприємстві та запланованих до введення з метою виготовлення необхідної продукції.

Ресурсні стратегії суттєво залежать від ситуації на ринках, що їх постачають. Зараз спостерігається інтенсивна пропозиція різних ресурсів і, як наслідок, основна увага в ресурсних стратегіях приділяється вибору найпривабливіших ринків, що характеризувалися широким набором варіантів «ціна - якість», сполучень взаємодоповнюючих ресурсів, географічною різноманітністю тощо. Останніми роками людство зрозуміло обмеженість природно-сировинних ресурсів (за оцінками представників Римського клубу, пік виробництва сировини на душу населення Землі припав на кінець 60-х років ХХ століття); характерною особливістю стало бурхливе зростання цін на ресурси. Не лише українські, а й підприємства розвинених країн зіткнулися з ситуацією, коли ресурси стають одним із головних обмежень (разом з часовими характеристиками), які можуть унеможливити здійснення будь-якої продуктивної стратегії. Дефіцит окремих ресурсів намагаються подолати різними шляхами, в тому числі за рахунок розвитку ресурсозберігаючих технологій, використання штучних матеріалів тощо, але не завжди ці заходи допомагають досягти бажаних результатів. Фізичний брак ресурсів доповнюється політичними обмеженнями в постачанні тих чи інших компонентів у різні країни. Ураховуючи сказане, треба відслідковувати двосторонній звязок продуктово-товарних і ресурсних стратегій: не тільки потреби кінцевих споживачів «задають» зміст продуктово-товарних стратегій та відповідні ресурси для їхнього здійснення, а й визначення доступності та якості ресурсів впливають на зміст та кількісні характеристики продуктових стратегій. Це, звісно, ускладнює роботу з розробки обґрунтованого «стратегічного набору», але не виходить за межі звичних оцінок: 1) що потрібно зробити, тобто яку продукцію виготовити; 2) що можна зробити, виходячи з наявних ресурсів.

Таким чином, ресурсне забезпечення діяльності кожного підприємства з одного боку має загальні риси, а з іншого - є індивідуальним з урахуванням специфіки субєктів господарювання, ситуації, що склалася, як у внутрішньому, так і зовнішньому секторах підприємства.


.3 Зарубіжний досвід ресурсного забезпечення діяльності підприємства


Зарубіжний досвід ресурсного забезпечення діяльності підприємств є надзвичайно корисним для українських субєктів господарювання.

Одна з найскладніших проблем системи управління - передбачити майбутнє і віднайти ефективні рішення в умовах невизначеності. Легко зрозуміти, що без якісної інформації неможливо ухвалити правильне рішення, проте набагато важче керуватися цією інформацією на практиці. Як зібрати всю інформацію, яка може виявитися корисною для ухвалення майбутніх рішень, якщо ще невідомий її точний характер, і при цьому не потонути в інформаційному шумі - одне з головних питань, яке залишається актуальним і на сьогодні. Робота повинна починатися з визначення цілей, які зумовлюють потреби в інформації, а потім і бази для спостереження.

Починати роботу з визначення баз для спостереження або, що ще гірше, хоча і часто зустрічається, з пошуку джерел - означає зробити фатальну помилку. Це, звичайно, дозволить зібрати певний обсяг даних, проте більшість з них виявляться даремними, а невелика кількість корисних даних загубляться в масі непотрібної інформації. Стратегічні рішення прямо впливають на долю підприємства, на його розвиток і життєздатність. Навколишній світ постійно змінюється. Швидкість цих змін постійно зростає, їх наслідки все складніше і складніше прогнозувати і моделювати. Моделювання - один з ефективних засобів пізнання законів і закономірностей навколишнього світу. Суть моделювання полягає в заміні реального процесу певною конструкцією, яка відтворює основні, найістотніші риси процесу, абстрагуючись від вторинних, неістотних. Будь-яка конструкція - фізична чи математична - це спрощений, схематичний образ реальності. Мистецтво моделювання саме й полягає в тому, щоб знати: що, де, коли та як можна і треба спрощувати. Особливого значення набувають моделі при вивченні закономірностей масових процесів, які недоступні прямому спостереженню і не піддаються експериментуванню. Передусім це стосується соціально-економічних явищ і процесів, закономірності яких формуються під впливом безлічі взаємопов'язаних факторів і за складністю переважають закони фізики, хімії чи біології. За своєю природою соціально-економічні явища і процеси - стохастичні, імовірнісні; невизначеність - їх внутрішня властивість. Вивчення цих процесів, передбачення перспектив їх подальшого розвитку, прийняття оптимальних управлінських рішень мають спиратися на такі моделі, які й в умовах невизначеності забезпечують сталість і надійність висновків.

Як показує зарубіжний досвід, створювана модель повинна встановлювати відповідність між сукупністю фактів і гіпотезами, імітувати механізм формування закономірностей. Основна вимога, що ставиться до моделі, - подібність, адекватність її реальному процесу. При моделюванні взаємозвязків у динамічних рядах широко використовуються відносні величини, передусім індекси. Це пояснюється більшою їх сталістю в часі порівняно з абсолютними величинами.

Оскільки Україна заявила про свою європейську орієнтацію та прагнення до ринкових принципів економіки, а також завершила процес приєднання до СОТ, український ринок пропонує рівні умови та загальні правила більшій кількості країн. Отже, в майбутньому відбудеться суттєве збільшення розміру витрат на оплату праці та розмір відрахувань на соціальні заходи, що призведе також і до суттєвого зростання ціни продукції. Також потрібно враховувати, що поки розмір оплати праці для виготовлення однакової продукції в Україні менший у зрівнянні з розвинутими країнами, доти велика частка іноземних інвесторів будуть вкладати кошти у створення виробничого процесу на території України з подальшим вивезенням готової продукції закордон. Одним із заходів по зменшенню витрат на оплату праці та розміру відрахувань на соціальні заходи є організація постійного впровадження інноваційного спеціалізованого обладнання на підприємствах, яке б дозволило знизити питому вагу трудових витрат в виробничій собівартості виробів. Проте, при закупці спеціалізованого обладнання потрібно враховувати, що збільшення частки необоротних активів в балансі підприємства за рахунок збільшення поточних та довгострокових зобовязань може призвести до посилення залежності підприємства від внутрішніх (зовнішніх) кредиторів - коефіцієнти абсолютної, поточної ліквідності суттєво знизяться.

З огляду на предмет дослідження цікавим є для нас питання функціонування державних підприємств в зарубіжних країнах. В розвинутих країнах державний сектор представлений, перш за все, у виробництві суспільних благ. Державний сектор сьогодні, як безпосередній постачальник товарів і послуг, представлений такими галузями інфраструктури, як освіта, охорона здоровя, культура, транспорт і звязок, енергетика, комунальне господарство, включаючи водо-, електро- і газопостачання, прибирання сміття та переробка відходів, благоустрій територій.

Проте так було не завжди. Відразу після закінчення Другої світової війни, в 50-70-х роках ХХ століття, у всіх розвинених капіталістичних країнах склався досить значний сектор, в якому держава здійснювала прямий контроль, або володіючи власністю (державні і змішані підприємства), або регламентуючи стратегічні параметри цін, тарифів, умов доступу в галузь тощо. Як правило, державні підприємства створювалися в галузях з високою капіталоємністю і з великим періодом окупності - в енергетиці, транспорті, звязку, в сфері комунального обслуговування. Крім того, після війни в європейських країнах було націоналізовано багато збиткових галузей (добувна промисловість, металургія, суднобудування). Часто держава виступала ініціатором створення високотехнологічних підприємств, наприклад атомної енергетики.

Одержавлення стало способом швидкого вирішення економічних та соціально-політичних проблем за рахунок державного бюджету. У деяких європейських країнах до початку масштабної приватизації 80-х років минулого століття державі належало багато підприємств обробної промисловості: сталеливарної - в Австрії, Італії, Франції, Швеції, автомобільної - у Великій Британії та Франції, суднобудівної - у Великій Британії, Італії, Іспанії, Швеції. В цих країнах істотна частка державних витрат йшла на підтримку, субсидування і розвиток націоналізованих галузей. Частка прямих державних капіталовкладень сягала 10-20 % всіх інвестицій [67].

На перших порах державні підприємства володіли необхідними перевагами. Мотив прибутку для таких підприємств не завжди був головним. Тому уряд міг в певних межах маневрувати відпускними цінами, постачаючи приватним підприємствам порівняно дешевшу сировину, електроенергію, транспорт та надаючи їм безкоштовно (або за низькими цінами) результати наукових досліджень (які проводилися за державний рахунок) тощо. З часом державне підприємництво почало виявляти низку негативних властивостей, які спочатку виступали як його переваги. Монопольне становище державних підприємств і прямий їх звязок з бюджетом породжували патерналістські настрої, знижували стимули до інновацій. Бюрократичні форми управління, переважно галузева організація державних підприємств перешкоджали диверсифікації виробництва та створенню великих міжгалузевих обєднань. Державні підприємства опинилися поза новими ринками капіталу та новими формами фінансування (зокрема міжнародними). З посиленням глобалізаційних та інтеграційних процесів, створенням єдиного ринкового простору в Європі вони вже не могли бути конкурентоздатними. Саме ці причини, з одного боку, і потреби уряду поповнити бюджетні доходи - з іншого, призвели в 80-х роках минулого століття до широкої приватизації державних підприємств майже у всіх індустріально розвинених країнах: державний сектор значно скоротився, особливо у сфері промислового виробництва.

Новим стимулом до подальшої приватизації в Європі став Маастрихтський договір, підписаний в 1992 році, і створення Європейського Союзу. Умови цього договору вимагали розширити поле вільної конкуренції, що виключає підтримку державою «своїх підприємств». Наприкінці ХХ століття у всіх країнах ЄС держава практично приватизувала всі підприємств обробної промисловості. Якщо на початку 1980-х років частка працівників, зайнятих на державних підприємствах цієї галузі, в загальній чисельності робочої сили складала 13 %, то сьогодні вона не перевищує 1,7 % Знизилася зайнятість й у фінансовому секторі, що раніше був державним, до кінця 2005 року вона склала 9 % загальної чисельності працюючих [67].

В процесі трансформації державного сектору країни з ринковою економікою використовували переважно механізми приватизації та корпоратизації. Так, у Великій Британії впродовж тривалого періоду частка держави в економіці була доволі вагомою та здійснювала суттєвий вплив на розвиток національної економіки. Такі галузі як енергетика, транспорт, звязок, металургія майже повністю знаходилися у державній власності. Майнова частина державного сектору Великої Британії формувалась із окремих державних корпорацій або цілих націоналізованих галузей, що створювалися шляхом: націоналізації всіх компаній в певній галузі; надання державній установі статусу державної корпорації (наприклад Британський поштовий звязок); переходу до власності держави банкрутуючих приватних компаній; купівлі акцій прибуткової приватної компанії; створення нового державного підприємства [58, С. 12]. Починаючи з 80-х років ХХ століття Велика Британія взяла курс на мінімізацію розмірів державного сектору шляхом його повної або часткової приватизації. За більш ніж 25 років незмінного курсу на роздержавлення економіки, власність держави у Великій Британії доведено до мінімуму. Розпочата наприкінці 90-х ХХ століття в Японії трансформація державного сектору була спрямована на «очищення» функцій державного сектору від непотрібних нашарувань, зміщення ролі центру щодо управління підприємствами державного сектору та підвищення ефективності державних інвестицій [62, С. 105].

Як правило, державний сектор домінує в певних базових галузях, хоча ступінь державної участі в них може варіюватися. У Італії, наприклад, найбільші державні компанії контролюють в основному чорну металургію, електротехнічну і суднобудівну промисловість. В Іспанії держава встановила суворий контроль в сфері виробництва електроенергії. У Великій Британії державний сектор домінує у вугільній промисловості і ядерній енергетиці. У Франції його роль найбільш значима в електроенергетиці, аерокосмічній, електронній, хімічній промисловості, металургії, автомобілебудуванні.

Істотна характеристика державного сектору в країнах з розвинутою економікою - його опора на великі господарські структури. Так, всі АЕС Великобританії підпорядковані компанії «Нуклеар електрик», де держава є єдиним акціонером. Значну роль великі державні промислові групи відіграють в економіці Франції. У списку 30 найбільших в світі за розмірами активів компаній, що знаходяться в державній власності, французькі групи «Томсон» (аерокосмічна промисловість і оборона), «Аероспасьяль» (аерокосмічна промисловість), «Газ Франції» і «Електрісіте де Франс» (енергетика) займають помітне місце. Група «Томсон» є по суті державним холдингом (держава володіє 75 % активів). Вона знаходиться на першому місці в Європі і третьому місці в світі по виробництву електронної продукції військового призначення та четвертому місці по виробництву побутової електроніки. Групі «Аероспасьяль» належить перше місце у Франції та третє в Європі серед виробників аерокосмічного устаткування. Держава володіє тут 62,2 % капіталу безпосередньо і 20 % через іншу компанію з стовідсотковою державною участю. На частку державної компанії «Електрісіте де Франс» припадає 90 % виробництва електроенергії і 95 % електропостачання. Вона є монополістом не лише у виробництві та розподілі електроенергії, але й в її імпорті та експорті. Монопольне становище компанії зберігається перш за все для того, щоб забезпечити в перспективі довгострокове планування атомної енергетики [71, С.33]. Наявність великих державних компаній підвищує керованість національної економіки. У Франції, наприклад, держава, формуючи розгалужену структуру державного сектору в промисловості, встановлює контроль, насамперед, над великими компаніями, що займають провідні позиції в новітніх наукоємних високорентабельних галузях. В результаті вона дістає можливість визначати напрями та контролювати розвиток стратегічно важливих галузей виробництва на користь всього суспільства.

Кожна країна з розвинутою економікою має свої особливості побудови та функціонування державного сектору економіки загалом та державних підприємств зокрема. Європейський вектор розвитку України обґрунтовує доцільність імплементації зарубіжного досвіду ресурсного забезпечення підприємств.


Висновки до розділу 1


1. Для ефективного функціонування підприємство повинне забезпечуватись необхідними ресурсами: матеріальними, фінансовими, інформаційними, людськими.

2. У сучасній економічній науці існує множина визначень та трактувань поняття «ресурси». У найбільш широкому розумінні ресурсами вважають матеріальні та інформаційні обєкти, джерела і передумови отримання необхідних людям матеріальних і духовних благ, які можна використовувати при існуючих технологіях та соціально-економічних відносинах. Під ресурсами також розуміють кошти, цінності, запаси, можливості їх використання при необхідності, джерела коштів. Серед ресурсів, необхідних для діяльності підприємства, зазвичай перераховують наступні види: матеріальні, нематеріальні, трудові, інформаційні, фінансові, технологічні, технічні, правові ресурси.

. Ресурсне забезпечення підприємства - це комплекс заходів по забезпеченню підприємства ресурсами відповідного виду і складу, що включає механізми пошуку, отримання, зберігання, накопичення, планування, обліку, використання і витрат.

4. До матеріальних ресурсів відносяться засоби праці та предмети праці. До предметів праці належать матеріальні обєкти, на які спрямований процес з метою їх видозмінення. Внаслідок остаточного видозмінення предметів праці утворюється продукт як результат процесу. Продуктом процесу можуть бути роботи і послуги. Засоби праці включають умови праці а також матеріальні і нематеріальні знаряддя.

. Інформаційні ресурси в можна трактувати як сукупність на підприємстві, між підприємством і зовнішнім середовищем повідомлень, необхідних для управління і контролю за господарськими операціями.

. Важливим механізмом ресурсного забезпечення підприємства є стратегічний підхід. Окремі напрямки діяльності реалізуються ефективно, коли функціональні та ресурсні стратегії узгоджені та пристосовані одна до одної та до стратегій вищого рівня. Координація між окремими видами стратегій - це «концептуальний клей», що поєднує окремі види діяльності - як виробничі (бізнесові), так і управлінські. Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві - забезпечення раціонального розподілу ресурсів між напрямками діяльності і їх ефективного використання для якнайкращого досягнення поставлених стратегічних цілей.


Розділ 2. Характеристика діючих механізмів ресурсного забезпечення діяльності ДП «Чортківський КХП»


.1 Аналіз механізму кадрового забезпечення діяльності ДП «Чортківський КХП»


Важливим елементом кадрового забезпечення підприємства є трудові ресурси підприємства (персонал) - сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві і які входять у його обліковий склад (див. додаток Е).

Усі працівники ДП «Чортківський КХП» (див. додаток А), яке ми досліджуємо, поділяються на дві групи: промислово-виробничий персонал, зайнятий виробництвом і його обслуговуванням; непромисловий персонал, зайнятий в основному в соціальній сфері діяльності підприємства. По характеру виконуваних функцій промислово-виробничий персонал (ПВП) підрозділяється на чотири категорії: робітників, керівників, фахівців і технічних виконавців (службовців). Робітники - це працівники, безпосередньо зайняті виробництвом продукції (послуг), ремонтом, переміщенням вантажів і т.п. До них також відносяться прибиральниці, двірники, гардеробники, охоронці. У залежності від характеру участі у виробничому процесі робітники, у свою чергу, поділяються на основних (виробляючих продукцію) і допоміжних (обслуговуючий технологічний процес). Керівники - працівники, що займають посади керівників підприємств і їхніх структурних підрозділів (функціональних служб), а також їхні заступники. Фахівці - працівники, що виконують інженерно-технічні, економічні й інші функції. До них відносяться інженери, економісти, бухгалтери, соціологи, юрисконсульти, нормувальники, техніки й ін. Технічні виконавці (службовці) - працівники, що здійснюють підготовку й оформлення документів, господарське обслуговування (діловоди, секретарі-друкарки, табельники, креслярі, копіювальниці, архіваріуси, агенти й ін.).

Співвідношення працівників по категоріях характеризує структуру трудових ресурсів ДП «Чортківський КХП» . У залежності від характеру трудової діяльності персонал підприємства підрозділяють по професіях, спеціальностям і рівню кваліфікації. Професія - визначений вид діяльності (занять) людини, обумовлений сукупністю знань і трудових навичок, придбаних у результаті спеціального навчання. Спеціальність - вид діяльності в рамках тієї чи іншої професії, що має специфічні особливості і жадає від працівників додаткових спеціальних знань і навичок. Наприклад: економіст-плановик, економіст-бухгалтер, економіст-фінансист, економіст-трудовик у рамках професії економіста. Чи: слюсар-наладчик, слюсар-монтажник, слюсар-сантехник у рамках робочої професії слюсаря. Кваліфікація - ступінь і вид професійної підготовки працівника, наявність у нього знань, уміння і навичок, необхідних для виконання роботи чи функцій визначеної складності, що відображається в кваліфікаційних (тарифних) розрядах і категоріях.

Для характеристики трудового потенціалу ДП «Чортківський КХП» використовується ціла система показників. Кількісна характеристика персоналу виміряється в першу чергу такими показниками, як облікова, явочна і середньоспискова чисельність працівників. Облікова чисельність - це кількість працівників облікового складу на визначену дату з обліком прийнятих і вибулих за цей день працівників. Явочна чисельність включає лише працівників, що з'явилися на роботу. Для визначення чисельності працівників за визначений період використовується показник середньоспискової чисельності. Середньоспискова чисельність працівників за місяць визначається як частка від розподілу суми всіх облікових даних за кожний день на календарне число днів у місяці. При цьому у вихідні і святкові дні показується облікова чисельність працівників за попередню дату. Середньоспискова чисельність працівників за квартал (рік) визначається шляхом підсумовування середньомісячної чисельності працівників за всі місяці роботи підприємства в кварталі (року) і розподілу отриманої суми на 3 (12).

Рух працівників на підприємстві (оборот) характеризують наступні показники: коефіцієнт обороту по прийому - це відношення чисельності всіх прийнятих працівників за даний період до середньоспискової чисельності працівників за той же період; коефіцієнт обороту по вибуттю - це відношення усіх вибулих працівників до середньоспискової чисельності працівників; коефіцієнт плинності кадрів - це відношення вибулих з підприємства по неповажних причинах (з ініціативи працівника, через прогули й ін.) до середньоспискової чисельності (визначається за визначений період).

Визначальним аспектом роботи з кадрами, її основою є планування роботи на рівні управління персоналом підприємств. Планування роботи з кадрами є однією із складових кадрової політики, а саме - це аналіз і вивчення потреби в людських ресурсах для забезпечення досягнення цілей підприємства.

Ураховуючи викладене вище, ми можемо визначити, що планування людських ресурсів - це спрямована діяльність організації з підготовки кадрів, забезпечення пропорційного і динамічного розвитку персоналу, розрахунку його професійно-кваліфікаційної структури, вивчення загальної і додаткової потреби, контролю за його використанням. Метою планування людських ресурсів є визначення того, коли, де, скільки, якої кваліфікації і з якими затратами потрібні будуть організації працівники для вирішення її завдань.

Завданнями кадрового планування в ДП «Чортківський КХП» є:

·розробка процедури кадрового планування, узгодженої з іншими видами планів в організації.

·поєднання кадрового планування із плануванням організації у цілому.

·організація ефективної взаємодії між плановою групою кадрової служби і плановим відділом організації.

·сприяння організації у виявленні головних кадрових проблем і потреб при стратегічному плануванні.

·покращання обміну інформацією щодо персоналу між усіма підрозділами організації.

На процес планування впливають наступні фактори. Внутрішньоорганізаційні: стратегічні цілі підприємства; рух персоналу (звільнення, вихід на пенсію, декретні відпустки, тимчасова непрацездатність); фінансовий стан, традиції тощо. Зовнішні: стан економіки; розвиток техніки і технології, державна політика (зміна трудового законодавства, систем соціального страхування)

Інформаційну основу для планування роботи з персоналом створює аналіз наявності кадрів, що ведеться за кількісними і якісними показниками.

Вихідний елемент для планування роботи з персоналом - це розрахунок потреби в працівниках. Його завданням є визначення необхідної кількості кадрів, що потрібна в конкретний строк для виконання визначених завдань. З цією метою встановлюється: скільки потрібно працівників, якої кваліфікації, коли і в якій ситуації. Це визначення проходить як на оперативному, так і на перспективному рівнях. Оперативний рівень означає кількість вакансій, а перспективний - передбачувані зміни.

Кадрове планування повинно дати відповіді на наступні питання: Скільки працівників, якого рівня кваліфікації, коли і де будуть необхідні (планування потреби в персоналі)? Яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал з огляду на соціальні аспекти (планування залучення нових працівників або скорочення діючих штатів)? Як найефективніше використовувати працівників відповідно до їхніх можливостей (планування використання кадрів)? Яким способом можна цілеспрямовано сприяти підвищенню кваліфікації кадрів і пристосовувати їхні завдання до мінливих вимог суспільного середовища (планування кадрового розвитку)? Яких витрат завдадуть планові кадрові заходи (витрати на утримання персоналу)? Основними видами планування є: комплексне довгострокове, перспективне і оперативне планування.

На основі довгострокових планів роботи з кадрами розробляються як перспективні, так і оперативні плани. Вони разом дають можливість мати єдину систему планування роботи з кадрами.

Перспективний план роботи з кадрами в ДП «Чортківський КХП» включає в себе: заходи щодо зміцнення складу кадрів, робота з резервом, визначення вимог до працівників; заходи щодо підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів, їх розвитку; заходи щодо виховання кадрів, розвитку їх ініціативи, самоосвіти і самовиховання.

Оперативний план конкретизує показники довгострокового та перспективного планів, контроль за здійсненням запланованих заходів.

Схематично процес планування потреби підприємства в персоналі можна відобразити таким чином (рис. 2.1). Як видно із рисунку, процес планування людських ресурсів підпорядкований реалізації загальної стратегії організації. Відповідно основою планування потреб у людських ресурсах є план розвитку організації на певний період.

Виділяємо наступні основні етапи планування. Аналіз зовнішнього середовища з погляду тенденцій зміни ситуації на місцевому ринку праці. Аналіз внутрішніх ресурсів організації з погляду можливості задоволення майбутніх потреб організації. Прогноз ситуації на період, що планується на основі аналізу. Аналіз конкретних потреб організації (коли, скільки, якої кваліфікації потрібно працівників на плановий період, виходячи з перспективного плану розвитку організації). Аналіз можливостей задоволення конкретних потреб організації за рахунок існуючих людських ресурсів (цей етап є основним у перспективному плануванні, якщо організація орієнтується, у першу чергу, на власні людські ресурси, коли ж пріоритет відведений зовнішньому середовищу, то цей етап не зовсім суттєвий). Прийняття рішення про необхідність залучення додаткових ресурсів, задоволення майбутніх потреб організації за рахунок існуючого персоналу чи про часткове скорочення персоналу.

Зазвичай, основна відповідальність за планування майбутньої потреби в персоналі підприємства лежить на вищих кадрових керівниках і їх підлеглих. Разом з тим, «замовниками» персоналу є лінійні керівники структурних підрозділів. Саме вони, у свою чергу, розробляють перспективні плани розвитку своїх підрозділів і відповідно в цілому - майбутню потребу в працівниках для реалізації цих планів.

І лінійні менеджери, і кадровики є керівниками того чи іншого рівня, які мають повноваження надавати людям роботу і право забезпечувати її виконання. У цьому вони подібні між собою. Відмінності ж полягають у тому, що лінійним керівникам доручається управління основними підрозділами, а служба управління персоналом уповноважена консультувати і допомагати їм у досягненні їхніх цілей.


Рис. 2.1. Процес планування потреби ДП «Чортківський КХП»у персоналі

Для того, щоб створити механізм ефективної співпраці керівників середньої і керівної ланок, необхідно розмежувати повноваження лінійних керівників у працівників служби управління персоналом. Наприклад, при плануванні людських ресурсів доцільним є розподіл повноважень, представлений у таблиці 2.1.


Таблиця 2.1 Розподіл відповідальності при плануванні людських ресурсів підприємства

Управління кадрівКерівник структурного підрозділу· формулює цілі планування· визначає потреби в персоналі для підрозділу· бере участь у розробці стратегії організації; · розробляє формати планів· надає і обговорює інформацію щодо планування людських ресурсів із працівниками кадрових служб· аналізує інформацію про потреби в персоналі· слідкує за плануванням персоналу для врахування нових потреб· реалізує плани управління персоналом після їх затвердження· слідкує за реалізацією планів розвитку персоналу

У сфері зайнятості до обовязків лінійного керівника входить точне визначення якостей і кваліфікації працівника. У сфері навчання працівник служби управління персоналом відповідає за проведення наукових досліджень з метою розробки планів, напрямів навчання і потреб у ньому; збір та аналіз відповідної інформації.

Розрахуємо планову чисельність персоналу (Ч) в ДП «Чортківський КХП» за формулою:


Ч = Т * К/Ф(2.1)


де Т - загальна трудомісткість усіх робіт, виконуваних в організації, люд.-год; К - коефіцієнт, що враховує витрати часу на виконання робіт, не передбачених у Т (К=1,15); Ф - корисний фонд робочого часу одного працівника за рік ( приймається таким, що дорівнює 1840 год ).

За даними відділу кадрів ДП «Чортківський КХП» загальна трудомісткість усіх робіт становить 192000 люд.-год: Ч = 192000 * 1.15/ 1840 = 140 осіб.

Отже, планова чисельність персоналу даної організації становить 140 чоловік.

Проведемо комплексну оцінку персоналу даної організації.

Ефективність функціонування підприємства, у першу чергу, залежить від належного забезпечення формування персоналу. В ДП «Чортківський КХП» здійснюються заходи з формування цілісної кадрової політики, одним із основних етапів якої є добір кадрів.

Однією з основних ланок ефективності управління є оптимальна кадрова політика, правильний розрахунок основного та допоміжного персоналу. Загальна кількість працюючих становить 140 чоловік з фондом оплати праці 2643,0 тис. грн. Середньооблікова чисельність робітників на підприємстві за 2007 - 2009 роки при зниженні темпів росту зросла із 91 робітника (2007 рік) сягнувши 101 робітника (2009 рік), які зайняті в основному та допоміжному виробництві. Загальна чисельність апарату управління складає 24 чол., а кількість службовців - 15 чол. Всього 39 чоловік. Доцільним вважаємо переглянути штатний розпис з метою визначення та підтвердження раціональності кадрової політики підприємства та продуктивності використання понаднормової кількості такої чисельності апарату управління та службовців.


.2 Оцінка механізму фінансово-економічного забезпечення діяльності ДП «Чортківський КХП»


Мукомельна промисловість України є однією з основних галузей по переробці сільськогосподарської продукції, яка власними виробничими потужностями, та відповідним асортиментом спроможна забезпечити населення та інші галузі харчової промисловості (кондитерську, хлібопекарську, макаронну...) широким асортиментом борошна. Підприємства Державного резерву України, та зокрема хлібопереробні, мають важливе значення для підтримки соціальної стабільності в суспільстві. Своїми запасами та продукцією переробки, які були і залишаться продуктом номер один, вони виконують важливі стратегічні завдання держави по здійсненню інтервенцій з ціллю регулювання цін в період природних катаклізмів, неврожаїв, та економічних криз.

Державне підприємство «Чортківський комбінат хлібопродуктів» засноване на державній власності з метою виконання завдань Державного комітету України з державного матеріального резерву по кількісному та якісному зберіганню матеріальних цінностей державного резерву, отримання прибутку від господарської діяльності в інтересах підприємства та Державного комітету України з державного матеріального резерву.

Основними напрямками виробничої діяльності ДП «Чортківський КХП» є:

-виконання завдань органу управління майном по кількісному та якісному зберіганню матеріальних цінностей державного матеріального резерву,

-отримання прибутку від господарської діяльності підприємства, забезпечення інтересів держави щодо закупівлі до держрезерву насіння, згідно з доведеними нормативами державних завдань по накопиченню і закладенню його зберігання та використання за нарядами

приймання, зберігання та відпуск матеріальних цінностей державного та мобрезерву згідно з установленими договорами

здійснення постійного контролю за станом матеріальних цінностей держрезерву, що зберігається на підприємстві, виробництво борошна та круп,

забезпечення інтересів Тернопільської області щодо закупівлі до регіональних ресурсів за доручення ОДА для виробництва борошна, круп

Підприємство має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в відділеннях банків, печатку із своїм найменуванням, товарний знак, який зареєстрований відповідно до чинного законодавства.

Основною продукцією, яка реалізовується є пшенична мука усіх ґатунків та висівки.

ДП «Чортківський КХП» для здійснення основної діяльності отримано Сертифікат відповідності послуг із зберігання зерна та продуктів його переробки Державної інспекції з контролю якості сільськогосподарської продукції та моніторингу ринку Міністерства аграрної політики України № 1661 (дійсний до 14.12.2010). Крім того, виробничо-технологічна лабораторія комбінату акредитована на право проведення вимірювань, результати яких використовуються під час контролю якості і безпеки продуктів харчування. Свідоцтво про атестацію лабораторії видане Тернопільським державним центром стандартизації, метрології та сертифікації 21.04.2006 № РХ-406/06.

Фактично окрім цих сертифікатів, підприємством не отримано жодного Сертифікату міжнародної системи ISO (Про забезпечення безпеки споживання харчових продуктів) або системи НАCCP ( аналіз ризику за критичними точками). Що звичайно має великий вплив на збут продукції, включаючи експорт. На сьогоднішній день саме управління якістю пропонованого асортименту визначає попит на цю продукцію, збут та прямо пропорційне прибуткам зростанню рентабельності та прибутків підприємства.

Жоден власник, тим більше, якщо власник - держава, не повинен нехтувати потенційними можливостями збільшення прибутку ( доходу). Важливе значення в аналітичної роботі підприємства мають пошук резервів підвищення продуктивності праці, розробка організаційно-технічних заходів їх реалізації та безпосереднє впровадження цих заходів, раціональне використання власних коштів та пошук залучених - отримані кредити та кошти мобілізовані на фінансовому ринку.

Фінансовий стан підприємства залежатиме від результатів його виробничої, комерційної та фінансово-господарської діяльності. Передовсім на фінансовому стані підприємства позитивно позначаються безперебійний випуск і реалізація високоякісної продукції. Як правило, що вищими є показники обсягу виробництва і реалізації продукції, робіт, послуг і нижчою їхня собівартість, тим вищою буде прибутковість підприємства, а це позитивно впливатиме на його фінансовий стан.

Неритмічність виробничих процесів, погіршення якості продукції, труднощі з її реалізацією призводять до зменшення надходження коштів на рахунки підприємства, через що погіршується його платоспроможність До найзагальніших показників комплексної оцінки фінансового стану належать показники дохідності й рентабельності та використання виробничих потужностей.

Велике значення має аналіз структури доходів підприємства та оцінка взаємозвязку прибутку з показниками рентабельності. Важливо проаналізувати звязок прибутку підприємства з факторами, що його формують, бо це полегшуватиме практичну орієнтацію в цих питаннях. По даних таблиці 2.1 можна проаналізувати цей звязок


Таблиця 2.1 Показники діяльності ДП «Чортківський КХП»

№ п/пНазва показникаОд. вим.Фактично за2008 рік2009 рік1Виробнича потужність підприємства:тонн63500516002Коефіцієнт використання середньорічної потужності%53,745,13Вироблено продукції в натуральному виглядітонн34100237004Обсяг виробленої продукції у виручкатис. грн.4302835982,46Середньоспискова чисельність працівників промислово-виробничого персоналу (ПВП)людей (чол.)1311407Виробіток продукції на одного середньоспискового працівника ПВПтис. грн.118,121058Собівартість виробленої продукціїтис. грн.41360,934964,19Адміністративні витрати на вироблену продукцію--1095,31286,310Витрати на збут виробленої продукції--129,4551,912Витрати на 1 грн. виробленої продукціїкоп. 96,1293,6213Прибуток від виробництва продукціїтис. грн.399,4105,0

Для переробки зерна комбінат забезпечений усім необхідним обладнанням, тобто усіма основними засобами, які завантажені лише частково (табл. 2.2).


Таблиця 2.2 Показники діяльності ДП «Чортківський КХП» в 2007-2009 роках

РікВикористання виробничих потужностейПерероблено зерна (сировина власна та давальницька)Прибуток від переробки та послугРентабельність200733,1 %21,066,90,49200853,7 %34,1399,40,96200945,1 %23,7105,00,20

Порівнявши всі відхилення і темпи росту підприємства за останні три роки 2007-2009 роки, можна зробити висновок, що рівень фондовіддачі, коефіцієнт використання потужності, співвідношення між кількістю працюючих та середньорічним виробітком продукції одним робітником йде на спад катастрофічними темпами.

За результатами фінансово-господарської діяльності за 2007-2009 роки підприємство прибуткове. Разом з тим, розмір прибутків зменшується. Так, якщо у 2007 році чистий прибуток підприємства склав 66,9 тис. грн., у 2008 399,4 тис. грн., то за результатами 2009 року лише 105,0 тис. грн. Такий стан зумовлений як зменшенням обсягів виробництва та реалізації продукції, так і збільшенням витрат, що привело до збільшення собівартості готової продукції і зниження прибутковості та рентабельності.

Тобто, основне завдання, яке стоїть перед підприємством це поступове збільшення використання виробничих потужностей, планування збільшення прибутку та рентабельності ( до 5 %) за рахунок збільшення виробництва товарної продукції, зменшення собівартості продукції, підвищення якості продукції, розширення ринків збуту та знаходження нових резервів, тобто, можливості зниження затрат на основі удосконалення використання ресурсного матеріалу - трудових, сировинних, паливно-енергетичних, фінансових. Принципова різниця в моєму підході щодо підвищення ефективності розвитку підприємства полягає не стільки в кількісному визначенні резервів, скільки в якісному складі факторів зростання ефективності виробництва.

Аналіз прогнозу темпів зростання використання виробничих потужностей в порівнянні з минулими роками діяльності підприємства наведено в табл. 2.3.


Таблиця 2.3 Прогноз темпів зростання використання виробничих потужностей ДП «Чортківський КХП»

РікІ кв тонн тис.11 кв. тонн тис.111 кв тонн. тис.1У кв. тонн. тис.Всього тонн, тис% використання потужностейТемпи росту, %20073,07.08.03,021.033.1 %-15,7 %20086,58.610,09.034.153,7 %+ 20,60 %20093,06,07,78,023,745,1%- 8,60 %20103,57,811,711,234,253,85 %+ 18,75 %20116,510.512,511,541,064,56 %+ 10,71 %201210,412,015,513,551,480,94 %+ 16,38 %

Переважну частину приросту продукції виробництва загалом планується одержувати за рахунок діючих основних фондів і виробничих потужностей, найефективніше використання яких досягатиметься насамперед їх технічним вдосконаленням, здійсненням своєчасного і якісного ремонту, що скоротить простої устаткування і збільшить міжремонтний період, не допустить простої і аварії.

Для того, щоб аргументувати зростання прибутку та рентабельності підприємства на протязі 2010-2012 років, треба поетапно розглянути основні резерви, шляхи їхнього використання, та вплив на зростання ефективності підприємства.

Проблема підвищення ефективності використання основних фондів та виробничих потужностей підприємства займає центральне місце в період переходу України до ринкового механізму господарювання. Від її вирішення залежить місце підприємства в системі АПК, його фінансовий стан, конкурентоспроможність у боротьбі за завоювання, збереження і розширення внутрішніх та зовнішніх ринків збуту.

Завантаження виробничих потужностей пропорційно залежатиме від власних та залучених обігових коштів, потреб Держкомрезерву в поточному році або кварталі, швидкості товарообороту, попиту та пропозиції, розширення асортименту, впровадження нових технологій, освоєння нових ринків збуту, та переробки на давальницьких умовах.

Технологічною базою для підвищення ефективності підприємства є організація контролю, виключення субєктивного фактору в основних процесах, кількісний облік сировини та продукції, точний контроль виконання технологічного регламенту, контроль за діями технічного персоналу. Альтернативним розвязанням даних питань є компютеризована система управління, автоматизація кожної ланки виробничого процесу, шляхи здешевлення собівартості продукції та отримання високих прибутків. Що в свою чергу дасть можливість для вкладення цих коштів (прибутку) в реконструкцію та модернізацію основних засобів, оновлення виробничих ліній для впровадження нових технологій. Важливість цього моменту не треба навіть і пояснювати.

Для підвищення ефективності ресурсного забезпечення підприємства пропонується наступне.

Перш за все це управління якістю. Борошно, вироблене ДП «Чортківький КХП» є на ринку і не в малій кількості, але проблема в тому, що через невідповідність якості на нього немає попиту, тобто збут такої продукції знаходиться в критичній точці. Якість і збут це два першочергових завдання, які посядуть основне місце в підході до вирішення проблеми підвищення ефективності діяльності підприємства.

Починати потрібно з якісної сировинної бази взявши до уваги те, що в наших природно-кліматичних умовах реально вирощують пшениці озимі та ярі мяких сортів, які дають в основному 3, 4, 5 класи зерна з яких в майбутньому і формуються помольні партії. На цьому етапі важливо правильно, широко і комплексно підійти до оцінки якості зерна, застосовуючи не тільки стандартизовані, але й інші методи і вибір ознак, відомі у світовій практиці.

Оптимізація підготовки зерна до помелу, включивши раціональне формування помольної партії та оптимальне зволоження в залежності від вологості та інших характеристик, які впливають на процес зволоження. Використання нових технологій поетапного зволоження зерна, що матиме кількісний та якісний фактор впливу на помольну партію (впливає на якість (білість) борошна та вихід).

Режим роботи лабораторії та постійна перевірка якості готової продукції. Переобладнання лабораторій сучасними автоматизованими приборами для контролю якісних характеристик зерна та продуктів переробки, придбання автоматичних пробовідбірників з вантажного автотранспорту дасть змогу виключити людський фактор впливу на контроль якості зерна та муки. Зменшить затрати виробництва на сушку та чистку, так як обєктивізує достовірність і контроль лабораторних даних. Що в свою чергу дасть змогу отримати сировину по оптимальному співвідношенні ціни і якості. Окрім того, це дасть змогу в перспективі сертифікувати продукцію згідно міжнародних стандартів (ISO та HACCP), вплине на попит, реалізацію, товарообіг продукції та розширить можливість завоювання нових ринків збуту та експорту продукції.

Створення комплексної системи автоматичного обліку, що поєднає в собі бухгалтерську службу, лабораторії, вагові і основні ланки виробництва. Система дозволить достовірно і безпомилково визначати рух сировини, готової продукції та інших ресурсів по підприємству на кожному етапі, звіряти це з наявними документами, робити комплексний аналіз та направляти подальшу виробничу діяльність по більш раціональному варіанту.

Оптимізація обліку шляхом встановлення тензометричних ваг, які входять в єдину систему, що дозволить виключити субєктивний факт впливу людини на фактичне зважування. Що ввійдуть в єдину систему руху та обліку сировини, матеріалів та готової продукції, що в свою чергу дасть змогу достовірно та своєчасно відображати їх рух та обсяги.

Заміна застарівших і фактично не працюючих систем термометрії на складах на сучасні метрологічні атестовані і сертифіковані системи дасть можливість привести до належної сертифікації склади для зберігання як власної сировини та продукції так і запасів Держкомрезерву. До речі завдані збитки неналежним збереженням зерна Держкомрезерву цього року сягнули 465,215 тис. грн. Що реально перевищує вартість повної реконструкції складів для зберігання та заміни систем. З іншої сторони правильні умови зберігання сировини в першу чергу впливають на якість борошна, відсутність зерна пошкодженого шкідниками запасів, вчасна фумігація складів.

Сьогодні гостро стоїть питання енергозбереження, та питомої ваги витрат на паливо в собівартості продукції та послуг. І не тільки, бо правильний підхід до сушіння зерна впливає на якісні показники. Практично всі переробники зерна, щоб забезпечити рентабельність виробництва, шукають нові шляхи зменшення собівартості в умовах росту цін на енергоносії. Саме використання високопродуктивних і економічних зернових сушарок є одним з таких шляхів. Найкращим варіантом є сушарки американських компаній, які можуть розвиватися разом з підприємством, зі збільшенням виробничих потужностей. Багато моделей надбудовується до 2, 3 модулів, пропорційно збільшенню потужності. При цьому спочатку купляється та експлуатується нижній модуль, а потім залежно від збільшення потужності надбудовується другий, третій модуль. Тобто до цього моменту перший модуль повність себе окуповує за рахунок енергозбереження ( приблизно від 15 % до 30 % енергоощадний ресурс в залежності від моделі та комбінації сушіння та охолодження в цикловому режимі чи безперервно). Почавши говорити про енергозбереження варто задуматись над використанням альтернативних видів палива, та використання електрики замість газу.

Найбільшу питому вагу у складі собівартості продукції займає ціна сировини. Витрати на сировину можна зменшити за рахунок зниження ціни та попиту на пшеницю 3, 4, 5 класів на ринку.

Врахувавши всі можливі ризики та тенденції ринку сировини і готової продукції % вартості матеріальних затрат у розділі сировина, можна зменшити на 5,53 %. Це дасть можливість здешевити собівартість продукції, навіть не враховуючи впливу інших джерел та ресурсів її здешевлення (готової продукції), вже на 766,0 тис. грн., при використанні 35,1 % виробничих потужностей, а при плановому збільшенні виробничих потужностей на 1168, 7 тис. грн. Отже при збільшені виробничого навантаження ця цифра збільшується, адже зростуть тільки змінні матеріальні витрати, а постійні залишаться - незмінними, за рахунок чого пройде здешевлення готової продукції і збільшиться чистий прибуток.

Виробнича потужність млина - 209 тонн на добу, або 63500 тонн на рік ( ця цифра може змінюватись +/- , в залежності від виробничого календаря поточного року).

У зернопереробному виробництві левову частку (від 19,2 % до 23,0 %) займають виробничі відходи та побічні продукти переробки, що потребують належної організації їх обліку та правильного визначення впливу на рівень собівартості. Висівки, являючись побічною продукцією виробництва муки, звязані з виробництвом муки. Звичайно при збільшенні виробничих потужностей збільшиться і кількість побічної продукції і виникне питання збуту. В основному висівки забирають комбікормові заводи та фермерські господарства, але в даному випадку підприємство може стикнутися з фактом їх перевиробництва, тобто пропозиція може перевищити попит.

Багато експортно-орієнтованих компаній закупляють гранульовані висівки по вищих цінах ніж насипні, крім того з ними можна працювати по методу передоплати, що дозволить підприємству отримати новий фінансовий резерв.

Взявши до уваги зростання виробничих потужностей на 2010 - 2012 роки середньооблікова чисельність робітників на підприємстві не повинна збільшуватись, що підвищить ступінь плодотворності праці, тобто показник продуктивності праці в загальному обсягу виробленої продукції, в той же час буде показником, що впливатиме на зниження елементів операційних затрат в розділі « Втрати на оплату праці» і «Відрахування на соціальні заходи». Що в свою чергу стане одним із чинників зниження собівартості продукції.

Одним із важливих методів підвищення ефективності управління буде введення електронно-пропускної системи, щоб вести незалежний від людського фактору облік руху співробітників через периметр підприємства і точно визначати їх реальний стан перебування на робочому місці. Сервер створює та фіксує базу даних по перетинанню пропускного режиму, доповнюючи загальну картину даними відео зйомки, що надходитиме з встановлених камер, які повинні контролювати найбільш важливі обєкти підприємства.

У постіндустріальному суспільстві в умовах інформаційного вибуху та жорсткої конкуренції на ринку треба вміло використовувати рекламу. І комплексний підхід до цього і постійний моніторинг повинен проводити відділ маркетингу. Знайти індивідуальний підхід до кожного клієнта зокрема. Організувавши роботу в такому діапазоні завжди добиваються успішних результатів.

Взявши до уваги, що державне підприємство перебуває в стані занепаду потрібно розробити антикризову політику управління за наступальною тактикою, що передбачає поряд з ресурсозберігаючими заходами здійснення активного маркетингу, вивчаючи і завойовуючи нові ринки збуту, відновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій, оновлення асортименту продукції, використання резервів, модернізація виробництва, удосконалення управління, готовність ризикувати та працювати ефективніше ніж конкуренти. При впровадженні зазначених заходів очікується збільшення обсягів реалізації продукції на 15-25 %. Валовий прибуток від реалізації збільшиться на 20-30 відсотків при збільшенні витрат на виробництво лише на 5-10 %. Внаслідок цих змін підвищиться рентабельність, що свідчитиме про економічну ефективність запропонованих заходів


.3 Оцінка механізму матеріально-технічного забезпечення діяльності ДП «Чортківський КХП»


Для здійснення виробничо-господарської діяльності підприємствами всіх форм власності та галузей економіки використовуються товарно-матеріальні цінності, які є найбільш важливою і значною частиною активів підприємства. Вони займають особливе місце у складі майна та домінуючі позиції у структурі витрат підприємств різних сфер діяльності. Товарно-матеріальні цінності є складовою частиною групи матеріальних ресурсів, які формують економічні (виробничі) ресурси. Місце матеріальних цінностей у складі економічних ресурсів наведено на рис. 2.2.


Рис. 2.2. Місце матеріальних цінностей у складі економічних ресурсів ДП «Чортківський КХП»


Для вивчення процесу матеріального забезпечення на підприємствах мукомельної промисловості нам, перш за все, варто ознайомитися з загальним процесом виготовлення та випікання хлібопродуктів.

У процесі виготовлення хлібобулочних виробів до борошна додають воду та інші речовини, кількість яких нормується рецептурою. Крім того, вміст води обмежено відсотком вологості виробів за стандартом. Отже, вага готових виробів, отриманих з виробництва, перевищує вагу борошна, витраченого на їх виготовлення [97, с.365]. Різницю між вагою готових виробів та вагою борошна, витраченого на їх виготовлення, називають припічкою. При, визначенні припічки по штучних хлібобулочних виробах їхню вагу прирівнюють до ваги виробу за стандартами. Ваговий хліб зважують після виймання з печі у гарячому стані. Щоб він не деформувався при транспортуванні й не мав зайвих втрат при зберіганні, то строк зберігання хліба в експедиції хлібопекарні суворо регламентований, а втрати у вазі при зберіганні - нормовані. Так, строк зберігання вагового хліба в експедиції для житнього та житньо-пшеничного - не менше чотирьох годин, для пшеничного - не менше трьох годин. Втрати ваги хліба в процесі зберігання встановлені у відсотках до його ваги в гарячому стані: в теплі місяці року (травень - серпень) - 2,8%, в решті місяців року - 2,5%. Таким чином, щодо вагового хліба припічка дорівнює різниці між його вагою в гарячому стані з вирахуванням знижки на охолодження і вагою борошна, витраченого на його виготовлення.

Для того, щоб дати якісну оцінку організаційного забезпечення процесу управління матеріально-технологічною підсистемою ДП «Чортківський КХП» доцільно розглянути його організаційну структуру в розрізі забезпечення ресурсами.

Оцінку організаційного забезпечення процесу управління матеріально-технологічною підсистемою доцільно проводити у окремо для матеріально-технічної та інформаційно-комунікативної складових підсистеми.

Проаналізувавши склад структурних підрозділів можна помітити відсутність підрозділу, який безпосередньо займався матеріально-технічним забезпеченням ДП «Чортківський КХП» в цілому.

Для проведення закупівлі необхідного обладнання, матеріалів, інвентарю у ДП «Чортківський КХП» створюється тендерний комітет. В залежності від кількості запланованих процедур закупівель може бути створений: постійний тендерний комітет, якщо протягом року очікується здійснення більше двох закупівель за рахунок бюджетних коштів; тимчасовий тендерний комітет, якщо протягом року очікується проведення не більше однієї закупівлі і надалі проведення закупівель не заплановано.

Формою роботи тендерного комітету є засідання, які проводяться у разі потреби. На засіданнях тендерного комітету можуть розглядатися такі питання: планування роботи тендерного комітету, розподіл функцій членів тендерного комітету, окремих його комісій та груп; здійснення процедур закупівлі відповідно до чинного законодавства; прийняття відповідних рішень.

В процесі своєї діяльності тендерний комітет відповідає за організацію процедур закупівлі на всіх етапах їх проведення і забезпечує реалізацію таких функцій: планування здійснення процедур закупівель протягом бюджетного року відповідно до затверджених кошторисних лімітів фінансування та пріоритетності закупівель; вибір процедури закупівель відповідно до вимог чинного законодавства у сфері закупівель; розміщення оголошення про здійснення процедур закупівлі товарів, робіт і послуг, процедури попередньої кваліфікації у білетні «Вісник державних закупівель» та у інших друкованих засобах масової інформації; підготовка та розсилання необхідної документації для проведення процедур закупівлі чи процедури попередньої кваліфікації постачальників (виконавців); надання розяснень постачальникам щодо змісту тендерної документації у разі отримання від останніх відповідних запитів; проведення процедури попередньої кваліфікації постачальників у разі її застосування; організація приймання, зберігання, розкриття тендерних пропозицій, забезпечення вибору найбільш вигідної тендерної пропозиції виключно на підставі критеріїв та методики оцінки тендерних пропозицій визначених у тендерній документації; ведення необхідної звітності щодо здійснення процедур закупівель відповідно до вимог чинного законодавства; у разі надходження скарги від постачальника - забезпечення її належного розгляду відповідно до чинного законодавства або участь у розгляді скарги, якщо останню було подано до уповноваженого органу з питань координації закупівель товарів, робіт і послуг [8, с.5].

Проведення тендеру проаналізуємо на прикладі відкритих торгів, які проводилися при закупівлі компютерної техніки для підрозділів ДП «Чортківський КХП». Першим етапом проведення тендерних торгів була публікація тендерним комітетом ДП «Чортківський КХП» у «Віснику державних закупівель», а також інших ЗМІ оголошення про закупівлю компютерної техніки, що планується. На другому етапі зацікавлені підприємства та фізичні особи подавали заявки на участь в тендері у формі, що встановлена замовником. На третьому етапі тендерний комітет проводив кваліфікаційний відбір пошукувачів за визначеними критеріями. На наступному етапі підприємства і фізичні особи, що не пройшли кваліфікаційний відбір, не допустилися до участі у тендері. Тим підприємствам і фізичним особам, що пройшли кваліфікаційний відбір протягом 7 календарних днів з моменту одержання від них відповідного запиту замовник тендерний комітет відправляв їм тендерну документацію. На наступному етапі підприємство-пошукувач відповідно до вимог документації подавала тендерну пропозицію. На шостому етапі тендерним комітетом були оприлюднені пропозиції в присутності всіх учасників процесу або їх представників. Після оприлюднення пропозицій замовник визначив виконавця - переможця торгів. На наступному етапі замовник акцептував тендерну пропозицію переможця і уклав з ним угоду про закупівлю. Заключним етапом проведення тендерних торгів була публікація оголошення про результати торгів у «Віснику державних закупівель».

Логістичний підхід до управління матеріально-технічним забезпеченням в ДП «Чортківський КХП» потребує розгляду матеріальних ресурсів у динаміці як єдиний потік, який складається з: закупівлі матеріальних ресурсів; переміщення матеріальних ресурсів по ланках організації; складування матеріальних ресурсів; перетворення матеріальних ресурсів в сукупності з іншими ресурсами у якісний продукт підприємства послуги, що надає організація.

Матеріальний потік характеризується певним набором параметрів і може бути класифікований за декількома ознаками. Параметрами матеріальних потоків в ДП «Чортківський КХП» можуть бути: номенклатура, асортимент і кількість продукції; габаритні характеристики (обєм, площа, лінійні розміри); вагові характеристики (загальна маса, вага брутто, вага нетто); фізико-хімічні характеристики вантажу; характеристика тари (пакування); фінансові характеристики; умови виконання інших операцій фізичного розподілу, повязаних з переміщенням продукції та ін.

Одним з напрямів підвищення економічної стійкості ДП «Чортківський КХП» та зростання його конкурентоспроможності на ринку є розширення асортименту готової продукції та її фасування. Слід зауважити, що важливим фактором підвищення ефективності використання основних виробничих фондів є інноваційна діяльність підприємства, як одна із форм інвестиційної діяльності, спрямована на розвиток техніки, технології, організації, удосконалення ринкового механізму господарювання. Інноваційна діяльність є не лише одним із чинників ефективного застосування фінансових ресурсів, вона також розглядає способи і форми використання інвестицій для забезпечення зростання ефективності капіталу.

З цією метою використовуються та впроваджуються нові технології. З різних анатомічних частин та біохімічних елементів зерна: ендосперму, оболонок, алейронового слою, зародка, білка і крохмалю можна отримати 52 продукти. На сьогодні отримують тільки 22 продукти. Із зародків пшениці отримують три високоефективні, підтверджені клінічними випробовуваннями, біологічно активні добавки: олію, глюкорн та шрот. Їхню дію на людський організм можна охарактеризувати трьома словами: захищають, сприяють, стимулюють. Численні показання до їх застосування потребують окремої статті. І те, що ці унікальні препарати продають в аптеці, свідчить про їхні лікувальні та профілактичні якості. До речі, шрот зародків пшениці випробовували і на тваринах, продуктивність яких зростала на 15-20%. Треба взяти до уваги, що сьогодні з кожним днем зростає попит малої розфасовки борошна в тару по 2, 5, 10, 15 кілограм. Попит на фасовану готову продукцію повязано зі зниженням купівельної спроможності населення в період кризи, витрачати кошти на закупку в запас, а набуває тенденції купівля по потребі на найближчий проміжок часу. Така асортиментна група фасування задовольняє потреби найвимогливішого покупця. А упаковку, до речі, можна використати замість реклами і промоутера. Істотний вплив на зміцнення конкурентних засад відіграватиме виробнича диверсифікація спрямована на розширення асортименту виготовлюваної продукції. В даному випадку однорідна диверсифікація може розглядатися як розширення асортименту продукції. Наведемо приклад запланованого розширення асортименту борошна: «Борошно грубого помолу», «Борошно пшеничне з висівками», «Борошно крупка», «Борошно обойне», «Борошно кулінарне або для млинців».

Для впровадження напряму однорідної диверсифікації необхідна наявність таких умов, які реально існують на підприємстві: продукція, яку виробляє підприємство, для нього традиційна і запланована до випуску нова продукція істотно не відрізняється; підприємство має достатньо обладнання та виробничих потужностей для випуску нової продукції практично без значних технологічних змін; підприємство не потребує додаткового персоналу; існує можливість забезпечення реклами нової продукції та моніторинг ринків збути для її впровадження.

На внутрішньому ринку окреслилась чітка тенденція: якість - ціна - збут. У завоювання нових ринків збуту і зміцнення старих велику роль відіграватиме високий стандарт якості. Одним із заходів для цього повинні бути розробники до товарного знаку. Це звичайно психологічний аспект, але він діє на той момент, коли старий товарний знак дискредитував себе низькою якістю. Щоб дати своєрідний сигнал покупцям про нові зміни в якісних характеристиках продукції.

Загалом, можемо стверджувати, що досліджуване підприємств має усталені та напрацьовані канали матеріально-технічного забезпечення, відповідно до спеціалізації та територіально-географічних факторів з врахуванням його державної форми власності та функціональної орієнтації.


.4 Аналіз механізму інформаційно-комунікативного забезпечення діяльності досліджуваного підприємства


Якщо розглядати роботу ДП «Чортківський КХП», то можна визначити форму взаємодії людей, спрямовану на виконання визначеної певної функції, як соціотехнічну систему, де системотворним компонентом виступає людина, сукупність взаємодіючих людей. Взаємодія забезпечується і виражається через: а) систему відносин, регламентованих юридичними розпорядженнями; б) розподіл функцій (горизонтальна спеціалізація); в) субординацію звязків з представництвами нижчого рівня; г) систему комунікацій - засобів і каналів передачі інформації, що рухається зверху вниз (передача розпоряджень, вказівок, завдань), знизу нагору (звіти) і по горизонталі (консультації, обмін думками рівних за рангом).Для ієрархічної структури характерні знову ж яскраво виражені комунікативні відносини. Проміжні ступені одночасно є й підлеглими і командними.

Важливою формою інформаційно-косункативного забезпечення ДП «Чортківський КХП» є Інтернет ресурси (рис. 2.3).

Зясувавши процес організаційного забезпечення управління матеріально-технологічною підсистемою ДП «Чортківський КХП» доцільно буде проаналізувати рух логістичних потоків в даному процесі. Для цього в першу чергу, потрібно розглянути важливість такої науки як логістика в діяльності підприємств.


Рис. 2.3. Інтернет-ресурси в системі інформаційно-комунікативного забезпечення ДП «Чортківський КХП»


Головне завдання логістики полягає в створенні інтегрованої ефективної системи регулювання і контролю матеріальних і інформаційних потоків, що забезпечує високу якість надання послуг.

ДП «Чортківський КХП» є логістичною системою, оскільки воно має входи, трансформуючу систему та вихідні канали (рис. 2.4)


Рис. 2.4. Модель матеріально-технологічної підсистеми ДП «Чортківський КХП»

Входами логістичної системи ДП «Чортківський КХП» є: інформаційні, трудові, матеріальні, фінансові ресурси, що поступають з зовнішніх джерел і підлягають перетворенню в процесі управління. Трансформуюча система - засіб перетворення вхідних елементів у вихідні. Наприклад, виробництво борошна. Вихідні канали: оброблена інформація, надання управлінських послуг, звітність, заробітна плата та інше, що протікає від підприємства до споживача.

Важливим елементом логістичної системи є логістичні потоки. Основні параметри, що характеризують потік, наступні : його початковий і кінцеві пункти, геометрія шляху (траєкторія), довжина шляху (міра траєкторії), швидкість і час руху, проміжкові пункти, інтенсивність. Для опису потоків і роботи з ними необхідна хоча б сама проста класифікація, яку доцільно побудувати за наступними параметрами:

·відносно до системи, що розглядається: а) внутрішні потоки - циркулюють в середині системи, б) зовнішні потоки - надходять у систему ззовні і/або залишають її межі;

·за ступенем безперервності: а) безперервні потоки - в кожен момент часу по траєкторії потоку переміщується певна кількість обєктів, б) дискретні потоки - утворюються обєктами, що переміщуються з інтервалами;

·за ступенем регулярності: а) детерміновані потоки - характеризуються визначеністю параметрів на кожний момент часу, б) стохастичні потоки - характеризуються випадковим характером параметрів, які в кожен момент часу приймають певну величину з відомою ступінню вірогідності;

·за степенем стабільності: а) стабільні потоки - характеризуються сталістю значень на протязі певного часу, б) нестабільні потоки - характеризуються флуктуаційним характером зміни потоку;

·за ступенем мінливості: а) стаціонарні потоки - характерні для вже встановлених процесів, їх інтенсивність є величиною постійною, б) нестаціонарні потоки - характерні для ще невстановлених процесів, їх інтенсивність міняється на протязі певного часу;

·за характером переміщення елементів потоку: а) рівномірні потоки - характеризуються постійною швидкістю переміщення обєктів, тобто за однакові відрізки часу обєкти проходять однаковий шлях; інтервали початку і завершення руху обєкта також рівні, б) нерівномірні потоки - характеризуються зміною швидкості переміщення, можливістю прискорення, сповільнення, зупинки у дорозі, зміни інтервалів відправлення і прибуття;

·за степенем періодичності: а) періодичні потоки - характеризуються сталістю параметрів або сталістю характеру їх зміни через певний період часу, б) неперіодичні потоки - характеризуються відсутністю закономірності зміни параметрів потоку;

·за ступенем відповідності змін параметрів потоку раніше заданому ритму: а) ритмічні потоки, б) неритмічні потоки;

·за ступенем складності: а) прості (диференційовані) потоки - складаються із обєктів одного виду, б) складні (інтегровані) потоки - обєднують різнорідні обєкти;

·за ступенем керованості: а) керовані потоки - такі що адекватно реагують на управлінський вплив з боку керуючої системи, б) некеровані потоки - такі що не реагують на управлінський вплив [56, с.28].

Основна наша увагу ми зосередили на дослідженні матеріальних та інформаційних потоків ДП «Чортківський КХП». Субєктом управління цих потоків є керівна ланка підприємства.

Для успішного функціонування ДП «Чортківський КХП» як логістичної системи вирішальним фактором є ефективність управління інформаційними потоками.

Інформаційний потік доцільно розглядати, як сукупність наступних функціональних дій: отримання інформаційних потоків від первинного джерела; первинна обробка інформаційних масивів; переміщення інформаційних потоків всередині підприємства; зберігання масивів інформації.

Інформаційні потоки в ДП «Чортківський КХП» можна класифікувати за рядом ознак: в залежності від виду систем, що звязуються потоком: горизонтальний та вертикальний; в залежності від місця проходження: зовнішній і внутрішній; в залежності від напряму по відношенню до логістичної системи: вхідний і вихідний. Інформаційний потік характеризується наступними показниками: джерело виникнення; напрям руху потоку; швидкість передачі і прийому; інтенсивність потоку.

Керують інформаційним потоком наступним чином: змінюючи напрям потоку; обмежуючи швидкість передачі до відповідної швидкості прийому; обмежуючи обсяг потоку до величини пропускної здатності окремої ділянки шляху.

Вимірюється інформаційний потік кількістю обробленої і переданої інформації. Способи виміру кількості інформації, що вміщуються в будь-якому повідомленні, визначається в розділі кібернетики, який називається теорією інформації. У відповідності з цією теорією за одиницю кількості інформації прийнята так звана двоїна одиниця-біт. При використанні ЕВМ інформація вимірюється байтами. Байт - це частина машинного слова, яка складається, як правило, із 8 біт і використовується як єдине ціле при обробці інформації в ЕВМ. Використовуються також похідні одиниці кількості інформації: кілобайт і мегабайт.

В практиці діяльності підприємства інформація може вимірюватись також: кількістю оброблених і переданих документів; сумарною кількістю документострок в оброблених і переданих документах.

Різноманітні інформаційні потоки, що циркулюють між елементами логістичної системи, між логістичною системою та зовнішнім середовищем, утворюють своєрідну логістичну інформаційну систему, яка може бути визначена як інтерактивна структура, яка включає персонал, обладнання і процедури (технології), що обєднані інформаційним потоком, який використовується логістичним менеджментом для планування, регулювання, контролю і аналізу функціонування логістичної системи [56, с.36].

Інформаційну систему ДП «Чортківський КХП» можна поділити на наступні підсистеми: підсистема поточної інформації (електронна пошта, оперативний облік, вибіркова звітність); підсистема адміністративної інформації (законодавчі акти, нормативні акти, методичний матеріал); підсистема накопичення та збереження даних (компютерний банк даних); облікова підсистема (бухгалтерський облік, податковий облік, статистика, моніторинг); експлуатаційна підсистема (розробка цільових програм, проектні послуги, управління персоналом,); компютерна підсистема (Internet, внутрішня компютерна підсистема, база даних „Ліга) [49, с.79]. В ДП «Чортківський КХП» функціонує компютерна база даних «Ліга». У цій базі даних можна ознайомитись з будь-яким нормативним актом та їх коментуванням.

Таким чином, ДП «Чортківський КХП» володіє досить ефективним інформаційно-комунікативним забезпеченням, яке сприяє реалізації господарської діяльності підприємства.


Висновки до 2 розділу


1. Різноманітні інформаційні потоки, що циркулюють між елементами логістичної системи, між логістичною системою та зовнішнім середовищем, утворюють своєрідну логістичну інформаційну систему, яка може бути визначена як інтерактивна структура, яка включає персонал, обладнання і процедури (технології), що обєднані інформаційним потоком, який використовується логістичним менеджментом для планування, регулювання, контролю і аналізу функціонування логістичної системи.

. Державне підприємство «Чортківський комбінат хлібопродуктів» засноване на державній власності з метою виконання завдань Державного комітету України з державного матеріального резерву по кількісному та якісному зберіганню матеріальних цінностей державного резерву, отримання прибутку від господарської діяльності в інтересах підприємства та Державного комітету України з державного матеріального резерву.

. Основними напрямками виробничої діяльності ДП «Чортківський КХП» є: виконання завдань органу управління майном по кількісному та якісному зберіганню матеріальних цінностей державного матеріального резерву, отримання прибутку від господарської діяльності підприємства, забезпечення інтересів держави щодо закупівлі до держрезерву насіння, згідно з доведеними нормативами державних завдань по накопиченню і закладенню його зберігання та використання за нарядами; приймання, зберігання та відпуск матеріальних цінностей державного та мобрезерву згідно з установленими договорами; здійснення постійного контролю за станом матеріальних цінностей держрезерву, що зберігається на підприємстві, виробництво борошна та круп.

. Неритмічність виробничих процесів, погіршення якості продукції, труднощі з її реалізацією призводять до зменшення надходження коштів на рахунки підприємства, через що погіршується його платоспроможність До найзагальніших показників комплексної оцінки фінансового стану належать показники дохідності й рентабельності та використання виробничих потужностей.

кадровий фінансовий працівник комунікативний


Розділ 3. Напрями вдосконалення ресурсного забезпечення діяльності ДП «Чортківський КХП»


.1 Формування системи комплексного ресурсного забезпечення діяльності ДП «Чортківський КХП» на принципах збалансованості


Важливим напрямком розвитку теорії і практики сучасного менеджменту є формування комплексного підходу до управління виробничо-комерційною діяльністю підприємства. Він проявляється, наприклад, у маркетинговому підході, реінжинірингу бізнес-процесів, однак найбільш яскраво та повно інтеграція постачальницько-виробничо-розподільних систем виражена у логістичному підході до планування, організації, управління і контролю руху ресурсних потоків у просторі й у часі від їх первинного джерела до кінцевого споживача. Мета логістичного підходу - оптимізація наскрізного управління сукупністю ресурсних потоків, що складають єдину систему ресурсопостачання.

Використання цього підходу дозволяє підприємствам знизити витрати на управління потоками і поліпшити рівень обслуговування споживачів. Походження факторів формування ресурсної стратегії підприємства може мати внутрішній або зовнішній характер. Внутрішні фактори обумовлюються наявними та доступними підприємству ресурсами, зовнішні - його потребами у залученні додаткових обсягів ресурсів при виникненні стратегічної «ресурсної прогалини», тобто різниці між потрібним та фактичним обсягом доступних ресурсів підприємства. Слід зазначити, що «ресурсна прогалина» в даному випадку є не стільки недостатніми обсягами ресурсів, що можуть бути придбані на відкритому ринку за наявні у підприємства кошти (відповідну частку капіталу), скільки перевищенням необхідних витрат ресурсів (у вартісному виразі) над фактичним розміром капіталу. Виникнення такого розриву, який ніяким чином не може бути компенсований наявними коштами підприємства, означає, що забезпечення виконання обраних стратегій вимагає необхідність або залучення додаткових внесків учасників підприємства, або включення до підприємства нових учасників. У обох випадках ключовими факторами формування додаткового обсягу ресурсів корпорації є ринкова ситуація на відповідних ресурсних ринках. Механізм комплексного ресурсного забезпечення підприємства в контексті стратегічного підходу зображено на рисунку 3.1.


Рис. 3.1. Алгоритм формування ресурсної стратегії підприємства


Удосконалення механізму ресурсного забезпечення ДП «Чортківський КХП» на прикладі матеріально-технологічної підсистеми організації, що відповідає за матеріально-технічне та інформаційне забезпечення.

Організаційне забезпечення процесу управління матеріально-технологічною підсистемою ДП «Чортківський КХП», на нашу думку, потребує докорінної перебудови, оскільки на сьогоднішній день матеріальні, технічні та інформаційні ресурси використовуються не ефективно.

Як зазначалося, участь в процесі управління матеріально-технічною підсистемою у ДП «Чортківський КХП» беруть багато функціонально та організаційно не повязаних структурних елементів. На нашу думку доцільно створити підрозділ у структурі ДП «Чортківський КХП», який би займався безпосередньо управлінням матеріально-технологічною підсистемою (рис. 3.2). До безпосередніх функцій такого відділу потрібно віднести: планування потреби підприємства у матеріально-технологічних ресурсах; організація проведення тендерів на закупівлю необхідного обладнання, матеріалів, інвентарю; організацію зберігання матеріально-технічних та інформаційних ресурсів; забезпечення отримання матеріально-технічних та інформаційних ресурсів підрозділами підприємства; розробка обґрунтованих норм витрат матеріально-технічних ресурсів; контроль за якістю матеріально-технічних та інформаційних ресурсів, що надаються структурним підрозділам; контроль за економним та раціональним використанням матеріальних цінностей.


Рис. 3.2. Функції підрозділу матеріально-технічного та інформаційного забезпечення ДП «Чортківський КХП» [складено автором]


Сам відділ можна розділити на два підрозділи, один з яких займався бматеріально-технічним забезпеченням підприємства, а другий інформаційно-комунікативним забезпеченням.

На нашу думку сьогодні обовязковим для ДП «Чортківський КХП» є запровадження системи автоматизації діловодства та документообігу. Головними функціями системи автоматизації діловодства та документообігу (САДД) на підприємстві є: управління потоками робіт з інформацією, контроль виконання розпоряджень, доручень та документів, забезпечення колективної роботи працівників над документами; реєстрація документів, забезпечення механізмів анотованого опису документів та збирання резолюцій, доставка звітів про виконання доручень; вдосконалення методів підтримки прийняття рішень з питань діловодства та документообігу підприємства; автоматизація роботи спеціалістів за визначеним на підприємстві регламентом обробки документів, пошук та вибір необхідної інформації, розсилання опрацьованих документів для подальшої обробки, обробка документів з моменту їх створення або надходження до відправлення або передачі в архів; створення та ведення електронного архіву документів ДП «Чортківський КХП», забезпечення надійного зберігання всіх версій документів та інших інформаційних обєктів, максимально зручна систематизація сховища документів згідно з вимогами підприємства; формування аналітичних та статистичних звітів, первинний аналіз даних та регулярна перевірка стану діловодства.

На першому етапі запровадження САДД необхідно забезпечити автоматизацію обробки та обліку вхідної, вихідної та внутрішньої кореспонденції, підготовку, облік та затвердження розпоряджень та наказів, ведення електронного архіву документів тощо. Основними вимогами до САДД можуть бути: можливість створення розвинутих картотек обліку документів та інших обєктів; наявність розвиненої системи контролю виконання доручень та документів; відповідність системи та діловодних процесів, що нею автоматизуються, не тільки відомчим, а й державним стандартам України (ДСТУ) та нормативним документам; відповідність вимогам до захисту інформації та забезпечення конфіденційного документообігу, наявність засобів криптографічного захисту документів та електронного підпису; одночасна підтримка традиційного паперового документообігу та більш сучасного електронного; забезпечення одночасного руху документів та їх реєстраційних карток відповідно до маршрутно-технологічних схем їх опрацювання; впорядковане архівне зберігання всіх версій документів із вбудованими засобами їх повнотекстового пошуку; можливість колективної роботи виконавців з одним або кількома обєктами обробки; відкрита архітектура, сумісність із сучасними корпоративними СУБД, офісними програмними системами, засобами електронної пошти та факсимільного звязку; модульна побудова системи та можливість швидкого її реконфігурації при зміні організаційно-штатної структури ДП «Чортківський КХП»; використання сучасних Web-технологій для розподіленої обробки документів. І, нарешті, САДД має включати такі комплекси автоматизованих функцій, як обробка документів, контроль виконавської діяльності, моніторинг процесів обробки документів, проектування маршрутів їх руху, контроль за станом системи, ведення картотеки, підготовка документів компютерними засобами, супровід системи та архіву документів.

На нашу думку удосконалення інформаційно-комунікативної підсистеми ДП «Чортківський КХП» повинно торкатися побудови інтернет-порталу про діяльність підприємства.

Мета побудови інтернет-порталу полягає в створенні двоспрямованого інформаційного ресурсу прогресивного типу для задоволення інформаційних потреб споживачів в оперативному (в деяких випадках - у режимі реального часу) інформуванні про поточну роботу підприємства

Інформатизація діяльності ДП «Чортківський КХП» повязана з певними труднощами технічного, економічного, культурного і навіть психологічного характеру. По-перше, потрібні розширення та модернізація існуючої інфраструктури ДП «Чортківський КХП», а саме компютерного парку та структурованих кабельних мереж. Лише після цього можна створити локальну мережі, а на їх базі - ефективну інформаційну систему.

По-друге, розробка та подальша експлуатація системи потребує великих і постійних витрат і залежить від професіоналізму та організованості колективу виконавців. Для забезпечення належного рівня робіт необхідно створити або зміцнити відповідні структурні підрозділи ДП «Чортківський КХП». По-третє, потрібно підвищити культуру користування сучасними інформаційними технологіями. Переважна більшість користувачів не має необхідних знань та досвіду користування компютерними мережами, базами даних, послугами Інтернет. Це може спричинити неприйняття нововведень і навіть активну протидію їм. По-четверте, потрібно розробити механізм поетапної перебудови роботи ДП «Чортківський КХП» в напрямі підвищення його ефективності в умовах широкого використання інформаційних ресурсів і сучасних технологій.

Трансформація економічних, політичних та соціальних відносин вимагає формування нової парадигми управління функціонуванням підприємства.

В контексті вдосконалення ресурсного забезпечення підприємства важливим є проведення системи нових інструментів, що становлять мережу спеціального економічного інструментарію менеджменту організації (рис. 3.3)

Кожен елемент цієї мережі є необхідним підпорядковуючись єдиній мережі - реалізації програми ефективного управління матеріально-технологічною підсистемою підприємства.


.2 Логістичний підхід до покращення ресурсного забезпечення діяльності досліджуваного підприємства


Логістичний підхід до процесу ресурсним забезпеченням підприємства вказує на можливість забезпечення управління інформаційними, фінансовими, матеріальними потоками, які виникають в процесі перебігу комплексу відносин в структурі внутріорганізаційного менеджменту (рис. 3.4).

В цьому контексті доцільним є отримання економічного ефекту від скорочення тривалості перебігу процесів матеріально-технічного забезпечення ДП «Чортківський КХП». Так, доцільним є зменшення паперового документообігу в процесі організації системи закупівель, що сприятиме прискоренню прийняття рішення про закупівлю певного товару, роботи чи послуги.


Рис. 3.3. Мережа спеціального економічного інструментарію менеджменту організації в системі управління ресурсним забезпеченням ДП «Чортківський КХП»

Рис. 3.4. Логістична модель управління ресурсним забезпеченням ДП «Чортківський КХП»[складено автором]


Ми вважаємо, що одним із основних завдань внутріорганізаційної логістики є створення інтегрованої системи управління, регулювання та контролю матеріальних потоків, що виникають в процесі функціонування матеріально-технологічної підсистеми ДП «Чортківський КХП» (рис. 3.5).

У відповідності з цим завданням логістична модель забезпечення управління матеріально-технологічною підсистемою підприємства повинна виконувати 2 функції: 1) оперативну (охоплює оперативну організацію матеріальних потоків); 2) координаційну (виявлення та аналіз потреби в матеріальних ресурсах, узгодження та консолідація інформаційних потоків та комунікативних звязків).

Велику роль в тому, чи буде логістична система ефективно виконувати свої функції, і, відповідно, забезпечувати життєдіяльність підприємства, відіграє правильний вибір проекту такої системи і оптимальне її впровадження у сферу управління матеріально-технологічною підсистемою.

Звичайно, що запропонувати єдиний «рецепт» створення логістичної моделі неможливо. Для кожного підприємства вона буде унікальною, оскільки її метою є досягнення конкретних стратегічних завдань управління. Разом з тим, спробуємо виділити основні, загальні для всіх, стадії процесу планування і створення логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою підприємства. У рамках цієї моделі можна виділити такі основні стадії: постановка цілей функціонування моделі; визначення теперішнього стану (шляхом зовнішнього та внутрішнього аудиту); створення і розгляд альтернативних проектів системи; вибір оптимального варіанту системи; його впровадження та контроль за ним.


Рис. 3.5. Логістичні потоки в процесі управління ресурсним забезпеченням ДП «Чортківський КХП»


Постановка цілей є першим і одним із найважчих і відповідальних кроків, від якого залежить ефективність створюваної логістичної моделі. Концепція логістики висуває жорсткі вимоги до процесу визначення цілей. Так, кожна ціль повинна мати якісну характеристику, кількісну характеристику і часовий інтервал, що відводиться на досягнення даної цілі. Прикладом правильного формулювання цілі логістичної моделі може бути: "Скорочення на 20% затрат на матеріально-технічне забезпечення ДП «Чортківський КХП» при збереженні високого рівня якості продукції.

Для підвищення ефективності процесу постановки цілей логістичної моделі слід використати "метод місій". Місія є комплексом цілей системи, що визначаються для кожного структурного елементу. Важливо відзначити, що головною відмінністю цього методу від традиційних методів постановки цілей є те, що місії "перетинають" основні функціональні сфери системи, тим самим визначаючи той внесок, який кожна із підсистем має внести для досягнення загальної цілі системи.

"Підцілі" по кожному виду управлінських послуг агрегуються на вищому рівні управління в загальну логістичну ціль, що визначає стратегію системи. Відомий американський логіст Д.Дж. Бауерсокс виділив 2 основні напрями логістичної стратегії, а саме [22, С.54]: 1) мінімальні загальні витрати; 2) максимальний рівень обслуговування споживачів. Кожна з цих стратегій містить 2 основних компонента: витрати та обслуговування. Таким чином, при прийнятті рішення про вибір стратегії, керівництво ДП «Чортківський КХП» порівнює витрати системи, що проектується, з рівнем обслуговування споживачів, на який вона розрахована (кількісний рівень обслуговування визначається з точки зору доступності надання управлінських послуг).

Дослідження показали, що залежність між рівнем обслуговування і витратами не є лінійною. Так, підвищення рівня обслуговування споживачів на 2% призводить до 14-%-ного збільшення матеріальних запасів в системі, що породжує значний ріст витрат [29, С.47]. Разом з тим, рівень обслуговування зіставляється не лише з величиною витрат, але й з обсягом податкових надходжень. На основі такого аналізу виводяться загальні цілі логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою ДП «Чортківський КХП», які потім конкретизуються і закладаються в основу стратегії системи.

Другим кроком в процесі створення логістичної моделі є аналіз поточного стану системи матеріально-технічного забезпечення ДП «Чортківський КХП», що дозволяє виявити потенційно сильні і слабкі сторони існуючої системи з точки зору поставлених цілей, а також визначити вплив зовнішніх факторів на ефективність її функціонування. Саме цій цілі підпорядковане "зовнішній і внутрішній аудит" логістичних систем.

Внутрішній аудит повязаний з аналізом відповідності структури існуючої логістичної моделі поставленим перед нею цілям, причому цей аналіз проводиться по кожній з "місій". Одночасно, в рамках цього процесу, проводять й аналіз організаційної структури.

Для аналізу організаційної структури з позиції логістичного управляння матеріально-технологічною підсистемою підприємства необхідно використовувати 2 основні методи: "Метод АВС" і "аналіз критичної цінності" (critical value analysis).

а) "Метод АВС" ґрунтується на т.зв. законі 80/20, чи законі Парето. Суть цього методу цікаво виклав американський логіст Рональд Баллоу: "Уявіть, що ви загубили на галявині 100 монет. Перші 80 монет ви знайшли досить швидко, але на пошуки кожної наступної в вас йде все більше і більше часу. Витрати часу на 1 монету зростають, і, на кінець, наступає такий момент, коли питома витрата часу на пошук 1 монети перевищить вартість монети. Про це потрібно памятати і своєчасно зупинитися."[32, С.105]. По відношенню до нашого випадку, зміст закону Парето заключається в тому, що в загальному обсязі матеріально-технічного постачання, на долю 20 % найменувань приходиться 80% від загальної вартості закупівель. Тому весь асортимент продукції, що закупляється ДП «Чортківський КХП», ранжують у відповідності з долею в загальній вартості закупівель. Однак, результатів даного аналізу недостатньо для проектування ефективної логістичної моделі, оскільки в ряді випадків продукція, що має невисокий ранг з погляду "аналізу АВС", може мати високий ринковий статус і тим самим відіграє значну роль в системі закупівель.

Для того, щоб доповнити аналіз організаційної структури використовують метод «Аналіз критичної цінності», який дає можливість оцінити кожен вид продукції, що закупляється, з точки зору вимог, що висуває ДП «Чортківський КХП».

Одним з найважливіших елементів внутрішнього аудиту є аналіз витрат, що повязані із матеріально-технічним постачанням. Цей аналіз відіграє двояку роль в процесі проектування логістичної моделі: 1) він дозволяє визначити структуру витрат системи і виявити основні резерви їх економії; 2) дає можливість керівникам вищої ланки управління підприємством зробити вибір між альтернативними проектами логістичних систем.

Відзначимо, що найбільшу складність в рамках аналізу логістичних витрат представляє чітке визначення їх структури. Це повязано з тим, що в традиційній практиці обліку витрат на матеріально-технічне забезпечення підприємства використовують агреговані показники, що не дають можливості встановити звязок витрат логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою підприємства з виконанням конкретних задач. Таким чином, впровадження системи логістики вимагає розробки принципово нової концепції врахування витрат - «логістичної калькуляції витрат», що орієнтується на кінцевий результат.

Першим кроком при виконанні логістичної калькуляції витрат є розподіл витрат системи за функціональними сферами, що називаються «центрами витрат». Основні з них: обробка замовлень підрозділів підприємства на певну продукцію; переміщення продукції в межах організації; складування; підтримка запасів; перевезення; управління.

Розподіл витрат за центрами забезпечує їх увязку з проходженням матеріальних і інформаційних потоків через логістичну систему. Одночасно витрати розбиваються за видами продукції. Полегшити цю досить непросту задачу дозволяє «метод місій», який ми вже розглядали. Його зручність полягає в тому, що він дає можливість представити витрати системи логістики як за цільовим принципом (тобто виділяти витрати, повязані з виконанням конкретного завдання), так і за функціональним принципом (тобто за функціональними сферами чи «центрами витрат»). Потрібно наголосити, що при калькуляції витрат по місіях враховують не загальні витрати системи, а лише ті з них, які безпосередньо повязані з виконанням конкретної місії, тобто не виникають при відмові від неї. Такі витрати отримали назву «віднесених».

Інформація, що отримується в результаті логістичної калькуляції витрат, є основою для проведення власне аналізу витрат логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою ДП «Чортківський КХП». Провідну роль тут відіграє «концепція компромісів», що дає можливість досягнути найбільш ефективного розподілу ресурсів, і, відповідно, витрат логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою підприємства.

Концепція компромісів прийнятна на декількох рівнях логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою ДП «Чортківський КХП», внаслідок чого можна виділити такі основні види компромісів: а) міжфункціональні - між витратами в основних функціональних підрозділах організації; б) міжопераційні - між основними елементами логістичної системи (наприклад, компроміс «складування - перевезення»); в) міжвидові - використовуються в основному в сфері транспортування і відображають витрати, повязані з використанням різних видів транспорту; г) міжтипові - в їх рамках порівнюють витрати, обумовлені використанням власних чи залучених ресурсів (наприклад, використання власних транспортних засобів чи укладання контракту з спеціалізованою транспортною компанією).

Вплив компромісів оцінюється насамперед з точки зору загальних витрат розподілу (total distribution costs), які представимо так [9, С.40]:


ТДС = ТС+FC+СС+ІС+НС+МС, (3.1)


де ТС - транспортні витрати; FC - витрати, повязані з складуванням; СС - інформаційні витрати; ІС - витрати, повязані з запасами; НС - витрати, повязані з переміщенням продукції в середині підприємства; МС - управлінські витрати.

Відзначимо, що загальні витрати логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою ДП «Чортківський КХП», що визначаються за такою формулою, не відображають витрат, повязаних з функціонуванням каналу розподілу (витрат, що виникають внаслідок втрати ефективності каналу розподілу через високу конфліктність між його членами, наприклад). Для врахування даного фактору, при аналізі витрат вводиться спеціальний показник - «коефіцієнт ефективності каналу розподілу». Даний показник виводиться шляхом присвоєння основним фактором, що характеризують ефективність каналу розподілу, вагових характеристик, що відображають значимість фактора і ступінь ефективності каналу відносно даного фактору.

Аналіз витрат логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою ДП «Чортківський КХП» не обмежується лише розглядом загальних витрат. Як ми вже зазначали, для створення ефективної системи логістики потрібно проаналізувати витрати з точки зору кінцевого результату. Для виявлення взаємозвязку між витратами на обслуговування матеріально-технічного забезпечення підприємства і управлінським ефектом від його діяльності проводиться дослідження, що отримало назву «аналіз задоволеності споживача управлінських послуг». Необхідність цього аналізу пояснюється тим, що звязок між витратами логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою підприємства та управлінським ефектом підлягає вже згадуваному вище «закону 80/20».

Отже, внутрішній аудит, основні напрями якого ми розглянули, дає можливість досліднику оцінити ступінь відповідності корпоративних ресурсів стратегії, що планується, і виявити шляхи перебудови логістичної системи організації, з метою забезпечення її максимальної відповідності поставленим цілям. Але, без сумніву, лише цієї інформації недостатньо для створення ефективної логістичної системи: керівництву підприємства необхідно мати чітке уявлення про зовнішнє середовище, в якому субєкт економічних відносинмає впроваджувати свою стратегію.

Функцію збирання і аналізу інформації про зовнішнє середовище виконує зовнішній аудит. Він охоплює такі сфери, як технологічні фактори, основні тенденції в економіці і політиці, стан каналів розподілу. Важливу роль в зовнішньому аудиті відіграє прогнозування.

На основі отриманої в результаті зовнішнього та внутрішнього аудиту інформації про ресурси матеріально-технологічної підсистеми підприємства і стан зовнішнього середовища (а також його можливих змінах) керівництво ДП «Чортківський КХП» має розробляти альтернативні варіанти логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою підприємства, що задовольняють поставленим цілям. Ця процедура досить трудомістка і тривала, але тим не менше практика показала, що саме такий шлях, що пролягає через вибір 1 варіанту системи з цілого ряду можливих, призводить до найкращих результатів.

У процесі вибору найбільш сприятливого проекту логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою підприємства проводиться оцінка ступеня відповідності розроблених проектів цілям, що плануються, тобто, цей етап можна охарактеризувати як «операцію, що найбільш оптимально повязує цілі і використовувані ресурси в рамках обмежень по часу, витратам, доступності інформації і ефективності управління». Тут використовуються вже відомі нам методи - компромісів, загальних витрат і т.д. Однак, відзначимо, що даний аналіз відображає ситуацію, що склалася на день його проведення, без врахування можливих змін як у зовнішньому середовищі, так і в рамках самої організації, які можуть викликати істотні витрати на перебудову системи. Таким чином, ми зіткнулися з проблемою планування системи в умовах невизначеності.

Умова невизначеності висуває додаткові вимоги до проекту логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою ДП «Чортківський КХП» - однією з найважливіших характеристик системи стає гнучкість, тобто властивість адаптування (при мінімумі витрат) до умов, що змінилися, як прогнозованих, так і непередбачених. Планування логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою підприємства в таких умовах, що забезпечує їй необхідну гнучкість, проходить на основі:

) аналізу чутливості системи, який спрямований на визначення значень ключових параметрів системи (насамперед - витрат) при зміні умов її функціонування. Метод, що використовується в рамках цього аналізу отримав назву «моделювання - що - якщо» (what if modelling) [14, С.91. Аналіз чутливості логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою ДП «Чортківський КХП» технічно досить складний - для його здійснення потрібна потужна обчислювальна техніка, що використовує розвинуті мови програмування.

) аналіз ризику, що повязаний з оцінкою розподілу імовірності показників, що характеризують ефективність системи, на основі розподілу окремих ключових факторів.

Процес планування логістичної моделі закінчується з вибором кінцевого варіанту системи, оптимального з точки зору стратегії підприємства, що планується. Однак, вибір оптимальної логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою ДП «Чортківський КХП» ще не є гарантом успіху підприємства на ринку. Для успішного досягнення поставлених цілей потрібне створення ефективної системи управління, що спирається на розвинуту інформаційну систему.

Вирішальну роль в створенні та функціонуванні логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою ДП «Чортківський КХП» як комплексного механізму управління матеріалопотоками відіграє логістична інформаційна система, яка є основним засобом забезпечення інтеграції та координації функціональних підсистем в рамках єдиної логістичної системи організації, а саме: обєднує в єдиний комплекс 3 основних структурних блоки управління матеріальними потоками:

) планування та координацію (складання і забезпечення звязку планів та графіків руху і використання матеріалопотоку у всіх ланках системи закупівель; розробка цілей і формування критеріїв оцінки їх досягнення);

) регулювання (регулювання руху матеріалопотоку; звязок між діями ланок, що відповідають за товарорух);

) контроль (оцінка ефективності та рівня затрат, повязаних з рухом матеріальних потоків у всіх ланках логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою підприємства; вироблення заходів для підвищення ефективності управління матеріалопотоками в організації).

Концепція логістики передбачає існування тісного звязку між 2-ома основними потоками, що існують в логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою ДП «Чортківський КХП» - матеріальними та інформаційними. Взаємозвязок між цими потоками наглядно показаний американським логістом Дж.Форрестером. Він, зокрема, досліджував звязок між часом затримки інформації в каналі розподілу і рівнем запасів у ньому [35, C.20].

Отже, ефективне управління матеріальними потоками неможливе при відсутності потужної інформаційної системи, що забезпечує керівників своєчасною достовірною інформацією, необхідною, насамперед, для планування і контролю за функціонуванням логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою підприємства. Створенням, впровадженням та управлінням інформаційною логістичною системою займається інформаційна логістика, розгляд якої виходить за межі нашого дослідження. [26].

Система управління матеріалопотоками має складатися із 3-ох функціональних підсистем. Зясуємо коротко їх суть та призначення.

Функціональні підсистеми планування і контролю є двома сторонами процесу управління логістичною моделлю управління матеріально-технологічною підсистемою ДП «Чортківський КХП». Логістичне планування (процес постановки цілей і вибору шляхів їх досягнення) здійснюється на трьох рівнях: стратегічному, тактичному та оперативному. стратегічне планування повязано з довготерміновим розподілом ресурсів в логістичній моделі управління матеріально-технологічною підсистемою організації з метою забезпечення виконання стратегічних завдань підприємства. Деталізація стратегії здійснюється на оперативному рівні, на якому розробляється програма функціонування логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою підприємства на протязі 1 року. Для забезпечення адаптації логістичної системи у випадку непередбачених змін умов її функціонування використовують тактичне планування. Основою для здійснення логістичного планування є прогнозування змін зовнішнього середовища.

Контроль за функціонуванням логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою підприємства тісно повязаний з процесом планування. У ході розроблення оперативного плану визначаються конкретні завдання системи, терміни їх виконання та встановлюються контрольні показники, що свідчать про виконання поставлених завдань. Базовим принципом логістичного контролю є концепція «управління по відхиленнях» (management by exception), сутність якої заключається в тому, що у випадку нормального функціонування логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою підприємства знаходиться в «автономному режимі», вище керівництво включається в роботу лише при виникненні відхилень від планових показників. Разом з тим система логістичного контролю повинна бути побудована таким чином, щоб, по-перше, сигнал про виникнення відхилень поступав на відповідний рівень управління і, по-друге, управляючий безперервно отримував інформацію про поточний стан логістичної моделі управління матеріально-технологічною підсистемою підприємства. Ця функція, що виконується в рамках логістичного контролю, отримала назву моніторингу чи контролінгу. Контролінг дає керівництву можливість раннього виявлення несприятливої тенденції, яка потім може призвести до виникнення відхилень, що виходять за рамки допустимих рівнів відхилень.

Логістична координація повязана з забезпеченням інтегрованого управління усіма ланками матеріальних і інформаційних потоків.

Ми розглянули методичні засади формування моделі логістичного управління матеріально-технологічною підсистемою ДП «Чортківський КХП». Викладені принципи дають можливість досягти основного економічного ефекту логістики: скорочення обсягів запасів матеріальних ресурсів і часу доставки товарів, необхідних для забезпечення життєдіяльності підприємства.

Початком впровадження логістичної стратегії управління матеріально-технологічною підсистемою підприємства може стати, наприклад, інтеграція системи закупівель, підвищення ефективності використання транспортних засобів.

В попередніх розділах ми зазначили, що в умовах ринкової економіки регулювання руху матеріальних потоків, зокрема, матеріально-технічного забезпечення досягається шляхом управління матеріальними ресурсами.

Дієвим механізмом формування та координування матеріально-технічного забезпечення (МТЗ), що є раціонально організованим процесом розподілу і реалізації засобів забезпечення функціонування організації на базі прогресивних форм своєчасного і комплексного забезпечення споживачів, [36, С. 7] є апарат, методи та принципи логістики.

Логістична концепція передбачає інтеграцію МТЗ у вигляді системи, як обєкту управління, що розглядається як процес руху потоків матеріальних ресурсів у сфері управління матеріально-технологічною підсистемою підприємства. У цій проекції системології можна виділити такі принципи логістичного управління МТЗ:

  • виділення в системі обєктів, що переміщуються і змінюються, в якості окремої керованої підсистеми і застосування по відношенню до неї системного підходу;
  • чітке визначення кінцевого результату як мети переміщення потоку у відповідності з технічними, економічними та іншими вимогами;
  • посилення розрахункового начала на всіх стадіях управління потоком - від планування до аналізу, математичне обґрунтування всіх параметрів траєкторії руху потоку;
  • диспетчеризація потоку - безперервне стеження за переміщенням та зміною кожного об¢єкта потоку та оперативне корегування його руху;
  • забезпечення надійності і безпеки руху, резервування комунікацій і технічних засобів у випадку необхідності зміни траєкторії руху потоку;
  • координування дій безпосередніх та опосередкованих учасників руху;
  • скорочення витрат всіх видів ресурсів.

Для практичної реалізації вищенаведених принципів, в основі МТЗ повинні бути покладені чіткі розрахунки, точний облік кількісного впливу основних факторів на рух матеріальних ресурсів.

Ці умови можуть бути забезпечені лише за допомогою методів економетрії, так як багато процесів і явищ МТЗ можуть бути описані математично, тобто представлені у вигляді математичних моделей. Оскільки такі моделі складаються з економічних величин, то вони називаються економіко-математичними. Структура логістичного управління матеріальними ресурсами в даному випадку має такий вигляд: Функція - Задача - Операція. Тобто, економіко-математичні моделі будуються для певних задач, диференційованих за функціями управління. Наведемо приклади економіко-математичних моделей для деяких задач управління потоками матеріальних ресурсів.

І. Функція планування МТЗ підприємства.

. Задача визначення потреби в матеріальних ресурсах на основне виробництво формулюються таким чином:


, (3.2)

де Мі - потреба в матеріальних ресурсах і-го найменування для певного підрозділу підприємства; Hij - норма витрат і-х ресурсів на 1 працівника; Q - чисельність працівників підрозділу.

. Суму матеріальних витрат См знаходять як


См=Мі´Ці, (3.3)


де Мі - потреба в матеріальних ресурсах на всі види діяльності організації; Ці - планові ціни матеріального ресурсу і-ого найменування (включаючи скидки і націнки, а також транспортно-заготівельні витрати).

. Організація доставки продукції розглядається як транспортна задача лінійного програмування. Цільова функція має вигляд:


, а обмеження:(3.4)

; ,


де Cij - витрати по доставці одиниці продукції від і-го постачальника до j-ого підрозділу; 1,2, ... і, ... m - постачальники; 1,2, ..., j, ... n - споживачі; а1, ..., аі, ... аm - ресурси постачальників; b1, ... bі, ... bn - потреби споживачів.

ІІ. Функція оперативного регулювання матеріальних потоків.

. Для узгодження специфікованої потреби з планом діяльності підприємства доцільним є використання сітьової моделі:


, (3.5)


де mij - необхідна кількість продукції і-ого найменування для j-ого працівника; Hij - норма витрат і-ї продукції на одиного працівника; Qj - чисельність працівників.

. Регулювання перебігу поставок базується на застосуванні цільової функції:


, а також обмеження , (3.6)


де - продукція, що вже поставлена до моменту часу t; - частина плану постачання, виконаного до моменту часу t.

В цій моделі розглядаються моменти часу t всередині планового періоду Т, тобто 0<t<T, у вказані моменти відбувається логістичне корегування плану і поставок.

ІІІ. Функція управління запасами підприємства.

Так, максимальний рівень запасу визначають за формулою:


З=З1+З2+З3, (3.7)


де З1, З2, З3 - поточна, підготовка та страхова частина запасу.

Як бачимо, практична реалізація елементів логістики вимагає широкого застосування різноманітних економіко-математичних методів. Ефективність впровадження математичних моделей в логістичний механізм управління матералопотоками прямо залежить від розвитку та поширення передових досягнень в галузі компютеризації, від професіоналізму та теоретичної підготовленості спеціалістів у сфері логістики, від розуміння значимості переходу від абстрактно-описових моделей до моделей управління матеріальними ресурсами, що ґрунтуються на науковому апараті точних наук: математики, економетрії, кібернетики, системології та багатьох інших.

3.3 Напрямки підвищення професійного рівня працівників досліджуваного підприємства


Для забезпечення високоефективного кадрового забезпечення ДП «Чортківський КХП» необхідним є забезпечення підвищення професійного рівня працівників підприємства.

В переліку ключових стратегічних ресурсів підприємств визначальна роль відводиться персоналу, який здійснює реалізацію цілей підприємства щодо забезпечення потреб споживачів.

Підвищення ролі персоналу і зміна ставлення до нього повязані перш за все з глибокими перетвореннями в діяльності підприємств. Розвиток новітніх технологій, науково-технічного прогресу стали причиною великих змін в трудовій діяльності працівників організацій. Їх запровадження зумовлює підвищення вимог до професійно-кваліфікаційного рівня працівників, розширення повноважень на робочому місці. Надання широких повноважень - це процес передачі працівникам влади при прийнятті рішень, що стосуються їх діяльності. Вважається, що працівники, які одержують широкі повноваження, тобто поділяють з керівництвом повноваження з прийняття рішень і відповідальність, будуть працювати більш ефективніше внаслідок підвищення зацікавленості в успішній роботі підприємства.

Відповідно, метою передачі повноважень є краще використання інтелектуального потенціалу, знань і досвіду працівників, а також надання їм творчої свободи для розвязання проблем, що виникають, оптимізації діяльності, забезпечення оперативної реакції на запити споживачів послуг.

Змінюється і зміст діяльності працівників організацій, основу якої, в основному, складають концептуальні навики, а саме: застосування новітніх управлінських і виробничих технологій; представлення складних процесів в цілісній системі; оцінка ситуації і вибір оптимального варіанту вирішення проблеми; налагодження внутрішніх і зовнішніх комунікативних звязків; самостійне прийняття рішень; застосування інноваційних підходів до вирішення поставлених завдань; пошук компромісу між різними елементами суспільної системи; використання різноманітних форм спілкування і налагодження контактів з споживачами послуг.

Важливе значення людського фактору в забезпеченні ефективного функціонування підприємств також обумовлюється тим, що враження від спілкування з персоналом в більшості випадків формує думку громадськості про організації і довіру до них. Рівень задоволення запитів споживачів управлінських, адміністративних, громадських послуг залежить від того, як розроблена послуга, який професійний рівень персоналу, наскільки оперативно він здатен освоювати нові технології і гнучко реагувати на запити споживачів послуг. Забезпечити відповідність якісних і кількісних характеристик персоналу організацій вимогам, що ставляться до нього з боку держави, громадськості, споживачів послуг, покликані дієві механізми менеджменту персоналу.

В сучасних умовах, коли людські ресурси розглядаються як основний фактор забезпечення ефективності функціонування організацій, менеджмент персоналу виступає відправним елементом системи внутріорганізаційного управління, що спрямовується на реалізацію загальних стратегій та цілей підприємств. За даних обставин, в організаціях проходить трансформація моделі управління персоналом та виникнення принципово нової технології кадрового менеджменту - управління людськими ресурсами.

При цьому основне завдання управління людськими ресурсами полягає у поліпшенні продуктивності не лише співробітників і організації в цілому, але і послуг, які вони надають. Виходячи з цього постулату, для досягнення відповідності між потребами і людськими ресурсами слід підходити до персоналу як до найціннішого ресурсу організації, необхідного для досягнення всіх її цілей, у тому числі і стратегічних. Такий підхід перетворює співробітників на найважливіше надбання організації, яке слід берегти, розвивати, уміло використовувати для досягнення успіху при виконанні функцій та в конкурентній боротьбі. Для цього потрібно прислухатися до сподівань, очікувань та індивідуальних професійних планів кожного працівника, не забуваючи при цьому ні на мить, що ефективність службовця завжди повністю залежить від його мотивації. Саме тому будь-які управлінські рішення, враховуючи людський аспект, повинні стосуватися не стільки впливу на людей, скільки розкриття та залучення їхніх можливостей.

Успішне вирішення завдань, що постають перед організаціями, можливе за умови застосування інтегрованого підходу до управління людськими ресурсами, який би забезпечував узгодження характерних рис, здібностей, можливостей, навиків і вмінь працівників з вимогами і умовами організацій - з одного боку, та інтегрування управління персоналом в загальну стратегію, - з іншого. Функція управління персоналом сьогодні розглядається і реалізується з використанням елементів стратегічного менеджменту і стає компетенцію апарату управління підприємства. При цьому основна увага керівників усіх рівнів має зосереджуватися на залученні, відборі, просуванні, оцінюванні, стимулюванні, раціональному використанні, розвитку і збереженні співробітників підприємства, які відповідають їх потребам та стратегіям розвитку.

Головними цілями менеджменту персоналу підприємства мають бути:

·задоволення потреб підприємства в кадрах у відповідності до штатного розпису та професійно-кваліфікаційних характеристик посад;

·забезпечення спроможності персоналу реалізувати цілі і завдання, що постійно змінюються у відповідності до вимог і запитів оточення функціонування підприємства;

·узгодження інтересів та потреб працівників з вимогами організації та соціальними умовами, що нею забезпечуються.

Менеджмент персоналу, як цілісна система, має виконувати такі основні функції:

·організаційну - планування потреб і джерел комплектування персоналу;

·соціально-економічну - забезпечення комплексу умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення й використання персоналу;

·відтворювальну - забезпечення розвитку персоналу.

Більш детальне представлення функцій менеджменту персоналу організацій має включати: планування персоналу; набір кандидатів; відбір персоналу; призначення на посаду та орієнтація; навчання й розвиток персоналу; оцінка показників діяльності персоналу; просування по службовій карєрі.

Ефективність менеджменту персоналу підприємств значною мірою визначається вдалим використанням та оптимальним поєднанням методів управління персоналом. Методи управління персоналом - це способи впливу на колективи і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі функціонування організацій. Розрізняють такі три групи методів управління персоналом: адміністративні, економічні, соціально-психологічні.

Адміністративний методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обовязку і відповідальності, прагнення формувати і підтримувати імідж організацій, дотримання організаційної культури. Цим методам притаманний прямий характер впливу та відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням органів управління вищого організаційно-правового рівня. Формою реалізації адміністративних методів управління персоналом організацій є організаційний і розпорядчий вплив. Організаційний вплив включає: організаційну регламентацію; організаційне нормування; організаційно-методичний інструктаж. Організаційна регламентація визначає те, чим повинен займатись працівник управління, і представлена положеннями про структурні підрозділи, що закріплюють завдання, функції, права, обовязки і відповідальність підрозділів, служб організації та їх керівників. На основі положень складається штатний розпис даного підрозділу та організовується його повсякденна діяльність. Застосування положень дозволяє здійснювати функціональний аналіз діяльності організацій та приймати рішення про стимулювання працівників. Використання організаційного нормування в процесі управління персоналом організацій передбачає застосування таких нормативів: якісно-технічних (технічні умови, стандарти організації); трудових (посадові оклади, шкали преміювання); організаційно-управлінські (правила внутрішнього розпорядку, порядок оформлення документів на конкурс на заміщення вакантних посад, звільнення, переводу, оформлення відрядження). Організаційно-методичний інструктаж здійснюється через посадові інструкції, методичні вказівки, методичні інструкції. Для забезпечення організаційного впливу на персонал в організаціях використовуються нормативні акти, що видаються їх керівництвом та державними органами, яким вони підпорядковуються. Адміністративні методи розпорядчого впливу реалізуються у формі наказів, розпоряджень, вказівок, що видаються керівництвом підприємств для забезпечення реалізації законодавчо-нормативних актів та управлінських рішень.

Економічні методи управління персоналом - це сукупність способів впливу шляхом створення економічних умов, що спонукають працівників організацій діяти в потрібному напрямку і домагатись вирішення постановлених перед ними завдань. До економічних методів належать: система матеріального стимулювання, фінансування, оподаткування.

Соціально-психологічні методи - це способи здійснення управлінського впливу на персонал, що базуються на використанні соціально-психологічних факторів і спрямовані на управління соціально-психологічними відносинами, що складаються в колективі, для досягнення визначених цілей організації. Система соціально-психологічних методів включає: соціальне планування, залучення працівників до управління, соціальний розвиток колективу, психологічний вплив на працівників (формування груп, створення нормального психологічного клімату, розробка службової карєри на основі психологічної орієнтації працівників), моральне стимулювання, розвиток у працівників ініціативи і відповідальності, формування організаційної культури на основі норм і загальних правил поведінки працівників підприємств.

Використання методів менеджменту персоналу здійснюється у відповідності до кадрової політики підприємств. Кадрова політика підприємств - це сукупність принципів, методів, форм, організаційного механізму з вироблення цілей і завдань, спрямованих на формування, забезпечення і розвиток кадрового потенціалу, на створення дієздатних колективів, здатних забезпечити ефективну реалізацію стратегій організацій. Через кадрову політику закріплюються правила, норми, ідеї, які визначають основні напрямки роботи з персоналом та використовуються як аргумент при вирішенні конкретних кадрових питань.

Метою кадрової політики підприємств є забезпечення своєчасного оновлення та збереження кількісного і якісного складу кадрів і його розвитку у відповідності до потреб організацій та вимог діючого законодавства. Основою формування механізму управління персоналом організацій виступає кадрова політика. Кадрова політика - це визначення стратегії і тактики, політичного курсу роботи з кадрами, який визначає завдання, повязані зі ставленням організації до зовнішніх факторів (ринку праці, демографічної структури населення, політичного тиску), а також завдання, повязані зі ставленням до персоналу своєї організації (система винагород, вирішення соціальних питань, удосконалення систем професійного навчання). Кадрову політику розглядають у широкому та вузькому розумінні. Кадрова політика формується на відповідних принципах: добір за діловими, політичними і морально-етичними якостями; демократична основа у роботі з кадрами; постійна увага до формування кадрів, їх професійного навчання, перспективи росту, турбота про функціонування ефективної системи резерву кадрів; наступність у роботі - поєднання досвідчених і молодих перспективних працівників, оцінка їх діяльності за досягнутими результатами і методами роботи; постійна перевірка кадрів на практичній роботі.

Найважливішим засобом реалізації кадрової політики є кадрова робота, яка включає всю сукупність прийомів, заходів, методів, форм, повязаних із діяльністю кадрів, забезпеченням підприємств кваліфікованими працівниками. Основними напрямками кадрової роботи є: конкретизація функцій, повноважень та відповідальності працівників організацій; вибір форм технології роботи з кадрами; розробка стандартів нової управлінської культури поведінки працівників організацій; створення ефективної системи мотивації праці; професійна підготовка кадрів; оптимізація управління персоналом організацій.

Формування персоналу має своєю метою повне забезпечення організацій кваліфікованими кадрами з врахуванням змін в професійно-кваліфікаційному складі та чисельності працівників у відповідності до стратегії розвитку організацій. Реалізація даної управлінської функції передбачає планування персоналу, його залучення (набір) та відбір.

Розвиток персоналу в системі кадрового менеджменту посідає особливе місце, оскільки спрямований на забезпечення неперервної професійної освіти працівників як основи ефективної діяльності підприємств, на запровадження інноваційних технологій менеджменту, підвищення якості надання управлінських послуг, просування по службі та стимулювання персоналу.

Розвиток персоналу на підприємстві передбачає застосування процедур аналізу, планування та організації розвитку персоналу, зокрема: аналізу існуючого рівня професійної та освітньо-кваліфікаційної підготовки працюючих; планування потреби у його підвищенні відповідно до змін зовнішнього та внутрішнього середовища організації; розробки програм, стратегічних та оперативних планів розвитку персоналу з урахуванням як потреб організації, так і індивідуальних потреб працюючих; організаційно-функціонального та інформаційно-комунікативного забезпечення процесу підготовки кадрів.

Для забезпечення цієї функції кадрового менеджменту доцільно використовувати різні методи підготовки персоналу. Їх класифікація та коротка характеристика наведені в табл. 3.1.


Таблиця 3.1 Перспективні методи підготовки персоналу в ДП «Чортківський КХП»

Група методівВид методів1. За місцем підготовки - на робочому місці (спостереження , закріплення наставника, показ, ротація - стажування на суміжному робочому місці); - не на робочому місці (консультування, «круглі столи», соціологічні дослідження, вивчення ситуацій - «кейс-метод», моделювання конкретних функцій та завдань, використання компютерних навчальних програм, дистанційне навчання)2. За формою підготовки- самопідготовка; - цільова підготовка (випускників вищих навчальних закладів); - підвищення кваліфікації (короткотермінове, тематичне, довготермінове у навчальних закладах спеціального спрямування); - професійна перепідготовка (за відповідною); - стажування фахівців в Україні та за кордоном

Забезпечення підготовки кадрів, підвищення професійного рівня посадових осіб підприємств є основними завданнями управління персоналом. Підвищення кваліфікації кадрів здійснюється з метою усунення протиріч між необхідним і наявним професійним та освітньо-кваліфікаційним рівнем працюючих, для оновлення теоретичних знань і практичних умінь та навичок працівників. Професійна перепідготовка персоналу - елемент безперервної підготовки кадрів, який передбачає отримання працівниками підприємств освіти, яка б дозволяла ефективно виконувати функції менеджменту, адекватні змінам внутрішнього та зовнішнього середовища. Стажування фахівців проводиться з метою отримання новітніх знань, освоєння інноваційних підходів до менеджменту, вивчення передового досвіду, отримання професійних та організаторських навичок виконання функцій на займаній (або вищій) посаді.

Отже, формування ефективної кадрової політики з орієнтацією на вироблення дієвих механізмів управління людськими ресурсами виступає відповідною передумовою успішного функціонування підприємств.


Висновки до 3 розділу


. Доцільно створити підрозділ у структурі ДП «Чортківський КХП», який би займався безпосередньо управлінням матеріально-технологічною підсистемою.

. Інформатизація діяльності ДП «Чортківський КХП» повязана з певними труднощами технічного, економічного, культурного і навіть психологічного характеру. По-перше, потрібні розширення та модернізація існуючої інфраструктури ДП «Чортківський КХП», а саме компютерного парку та структурованих кабельних мереж. Лише після цього можна створити локальну мережі, а на їх базі - ефективну інформаційну систему.

По-друге, розробка та подальша експлуатація системи потребує великих і постійних витрат і залежить від професіоналізму та організованості колективу виконавців. Для забезпечення належного рівня робіт необхідно створити або зміцнити відповідні структурні підрозділи ДП «Чортківський КХП». По-третє, потрібно підвищити культуру користування сучасними інформаційними технологіями. Переважна більшість користувачів не має необхідних знань та досвіду користування компютерними мережами, базами даних, послугами Інтернет. Це може спричинити неприйняття нововведень і навіть активну протидію їм. По-четверте, потрібно розробити механізм поетапної перебудови роботи ДП «Чортківський КХП»в напрямі підвищення її ефективності в умовах широкого використання інформаційних ресурсів і сучасних технологій.

. Логістичний підхід до процесу ресурсним забезпеченням підприємства вказує на можливість забезпечення управління інформаційними, фінансовими, матеріальними потоками, які виникають в процесі перебігу комплексу відносин в структурі вннутріорганізаційного менеджменту. В цьому контексті доцільним є отримання економічного ефекту від скорочення тривалості перебігу процесів матеріально-технічного забезпечення ДП «Чортківський КХП». Так, доцільним є зменшення паперового документообігу в процесі організації системи закупівель, що сприятиме прискоренню прийняття рішення про закупівлю певного товару, роботи чи послуги.

. Розвиток персоналу підприємств передбачає застосування процедур аналізу, планування та організації розвитку персоналу, зокрема: аналізу існуючого рівня професійної та освітньо-кваліфікаційної підготовки працюючих; планування потреби у його підвищенні відповідно до змін зовнішнього та внутрішнього середовища організації; розробки програм, стратегічних та оперативних планів розвитку персоналу.

. Важливим напрямком розвитку теорії і практики сучасного менеджменту є формування комплексного підходу до управління виробничо-комерційною діяльністю підприємства. Він проявляється, наприклад, у маркетинговому підході, реінжинірингу бізнес-процесів, однак найбільш яскраво та повно інтеграція постачальницько-виробничо-розподільних систем виражена у логістичному підході до планування, організації, управління і контролю руху ресурсних потоків у просторі й у часі від їх первинного джерела до кінцевого споживача. Мета логістичного підходу - оптимізація наскрізного управління сукупністю ресурсних потоків, що складають єдину систему ресурсопостачання. Використання цього підходу дозволяє підприємствам знизити витрати на управління потоками і поліпшити рівень обслуговування споживачів. Походження факторів формування ресурсної стратегії підприємства може мати внутрішній або зовнішній характер.


Висновки


В роботі обґрунтовано необхідність використання комплексного підходу до ресурсного забезпечення ДП «Чортківський КХП».

За результатами дипломного дослідження можемо зробити такі висновки і висловити наступні рекомендації:

. Для ефективного функціонування підприємство повинне забезпечуватись необхідними ресурсами: матеріальними, фінансовими, інформаційними, людськими.

. До матеріальних ресурсів відносяться засоби праці та предмети праці. До предметів праці належать матеріальні обєкти, на які спрямований процес з метою їх видозмінення. Внаслідок остаточного видозмінення предметів праці утворюється продукт як результат процесу. Продуктом процесу можуть бути роботи і послуги. Засоби праці включають умови праці а також матеріальні і нематеріальні знаряддя.

. Інформаційні ресурси в можна трактувати як сукупність на підприємстві, між підприємством і зовнішнім середовищем повідомлень, необхідних для управління і контролю за господарськими операціями.

. Різноманітні інформаційні потоки, що циркулюють між елементами логістичної системи, між логістичною системою та зовнішнім середовищем, утворюють своєрідну логістичну інформаційну систему, яка може бути визначена як інтерактивна структура, яка включає персонал, обладнання і процедури (технології), що обєднані інформаційним потоком, який використовується логістичним менеджментом для планування, регулювання, контролю і аналізу функціонування логістичної системи.

. Доцільно створити підрозділ у структурі ДП «Чортківський КХП», який би займався безпосередньо управлінням матеріально-технологічною підсистемою.

. Інформатизація діяльності ДП «Чортківський КХП» повязана з певними труднощами технічного, економічного, культурного і навіть психологічного характеру. По-перше, потрібні розширення та модернізація існуючої інфраструктури ДП «Чортківський КХП», а саме компютерного парку та структурованих кабельних мереж. Лише після цього можна створити локальну мережі, а на їх базі - ефективну інформаційну систему.

По-друге, розробка та подальша експлуатація системи потребує великих і постійних витрат і залежить від професіоналізму та організованості колективу виконавців. Для забезпечення належного рівня робіт необхідно створити або зміцнити відповідні структурні підрозділи ДП «Чортківський КХП». По-третє, потрібно підвищити культуру користування сучасними інформаційними технологіями. Переважна більшість користувачів не має необхідних знань та досвіду користування компютерними мережами, базами даних, послугами Інтернет. Це може спричинити неприйняття нововведень і навіть активну протидію їм. По-четверте, потрібно розробити механізм поетапної перебудови роботи ДП «Чортківський КХП»в напрямі підвищення її ефективності в умовах широкого використання інформаційних ресурсів і сучасних технологій.

. Логістичний підхід до процесу ресурсним забезпеченням підприємства вказує на можливість забезпечення управління інформаційними, фінансовими, матеріальними потоками, які виникають в процесі перебігу комплексу відносин в структурі вннутріорганізаційного менеджменту. В цьому контексті доцільним є отримання економічного ефекту від скорочення тривалості перебігу процесів матеріально-технічного забезпечення ДП «Чортківський КХП». Так, доцільним є зменшення паперового документообігу в процесі організації системи закупівель, що сприятиме прискоренню прийняття рішення про закупівлю певного товару, роботи чи послуги.

. Розвиток персоналу підприємств передбачає застосування процедур аналізу, планування та організації розвитку персоналу, зокрема: аналізу існуючого рівня професійної та освітньо-кваліфікаційної підготовки працюючих; планування потреби у його підвищенні відповідно до змін зовнішнього та внутрішнього середовища організації; розробки програм, стратегічних та оперативних планів розвитку персоналу.

. Для того, щоб аргументувати зростання прибутку та рентабельності підприємства на протязі 2010-2012 років, треба поетапно розглянути основні резерви, шляхи їхнього використання, та вплив на зростання ефективності підприємства підвищення ефективності ресурсного забезпечення.

. Проблема підвищення ефективності використання основних фондів та виробничих потужностей підприємства займає центральне місце в період переходу України до ринкового механізму господарювання. Від її вирішення залежить місце підприємства в системі АПК, його фінансовий стан, конкурентоспроможність у боротьбі за завоювання, збереження і розширення внутрішніх та зовнішніх ринків збуту. Завантаження виробничих потужностей пропорційно залежатиме від власних та залучених обігових коштів, потреб Держкомрезерву в поточному році або кварталі, швидкості товарообороту, попиту та пропозиції, розширення асортименту, впровадження нових технологій, освоєння нових ринків збуту, та переробки на давальницьких умовах.

. Технологічною базою для підвищення ефективності підприємства є організація контролю, виключення субєктивного фактору в основних процесах, кількісний облік сировини та продукції, точний контроль виконання технологічного регламенту, контроль за діями технічного персоналу. Альтернативним розвязанням даних питань є компютеризована система управління, автоматизація кожної ланки виробничого процесу, шляхи здешевлення собівартості продукції та отримання високих прибутків. Що в свою чергу дасть можливість для вкладення цих коштів (прибутку) в реконструкцію та модернізацію основних засобів, оновлення виробничих ліній для впровадження нових технологій. Важливість цього моменту не треба навіть і пояснювати.

. Для підвищення ефективності ресурсного забезпечення підприємства пропонується наступне. Перш за все це управління якістю. Борошно, вироблене ДП «Чортківський КХП» є на ринку і не в малій кількості, але проблема в тому, що через невідповідність якості на нього немає попиту, тобто збут такої продукції знаходиться в критичній точці. Якість і збут це два першочергових завдання, які посядуть основне місце в підході до вирішення проблеми підвищення ефективності діяльності підприємства. Починати потрібно з якісної сировинної бази взявши до уваги те, що в наших природно-кліматичних умовах реально вирощують пшениці озимі та ярі мяких сортів, які дають в основному 3, 4, 5 класи зерна з яких в майбутньому і формуються помольні партії. На цьому етапі важливо правильно, широко і комплексно підійти до оцінки якості зерна, застосовуючи не тільки стандартизовані, але й інші методи і вибір ознак, відомі у світовій практиці. Оптимізація підготовки зерна до помелу, включивши раціональне формування помольної партії та оптимальне зволоження в залежності від вологості та інших характеристик, які впливають на процес зволоження. Використання нових технологій поетапного зволоження зерна, що матиме кількісний та якісний фактор впливу на помольну партію (впливає на якість (білість) борошна та вихід). Режим роботи лабораторії та постійна перевірка якості готової продукції. Переобладнання лабораторій сучасними автоматизованими приборами для контролю якісних характеристик зерна та продуктів переробки, придбання автоматичних пробовідбірників з вантажного автотранспорту дасть змогу виключити людський фактор впливу на контроль якості зерна та муки. Зменшить затрати виробництва на сушку та чистку, так як обєктивізує достовірність і контроль лабораторних даних. Що в свою чергу дасть змогу отримати сировину по оптимальному співвідношенні ціни і якості. Окрім того, це дасть змогу в перспективі сертифікувати продукцію згідно міжнародних стандартів (ISO та HACCP), вплине на попит, реалізацію, товарообіг продукції та розширить можливість завоювання нових ринків збуту та експорту продукції.

Взявши до уваги, що державне підприємство перебуває в стані занепаду потрібно розробити антикризову політику управління за наступальною тактикою, що передбачає поряд з ресурсозберігаючими заходами здійснення активного маркетингу, вивчаючи і завойовуючи нові ринки збуту, відновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій, оновлення асортименту продукції, використання резервів, модернізація виробництва, удосконалення управління, готовність ризикувати та працювати ефективніше ніж конкуренти. При впровадженні зазначених заходів очікується збільшення обсягів реалізації продукції на 15-25 %. Валовий прибуток від реалізації збільшиться на 20-30 відсотків при збільшенні витрат на виробництво лише на 5-10 %. Внаслідок цих змін підвищиться рентабельність, що свідчитиме про економічну ефективність запропонованих заходів.


Список використаних джерел


1.Албастова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента: Учеб.-практ. пособ. / Под. ред. Л.Н. Албастова. - М.: Изд-во ПРИОР, 1998. - 288 с.

2.Алексєєва М.М. Планування діяльності фірми: Учбово-методична допомога. -М.: Фінанси й статистика, 1997. - 248 с.

3.Андрушків Б.М., Кузмін О.Є. Основи менеджменту. - Львів: Світ, 1995. - 293 с.

4.Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М.Короткова. - М.: Инфра-М, 2003. - 432 с.

.Антонова О.В. Управление кризисным состоянием организации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. -141 с.

6.Артеменко В.Г. Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебн.пособие. - М.: ДИС, 1997. - 126 с.

7.Афанасьєв М. Маркетинг: стратегія й практика фірми. - М: Финстатинформ, 1995 р.

.Бакалов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учеб. для студ. экон. спец. - 4-е изд. доп. и перераб. - М.:Финансы и статистика, 1998. - 416 с.

.Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта: Учебн. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1994. - 179 с.

.Батченко Л.В., Рекова Н.Ю., Реков Ю.В. Анализ эффективности использования производственного оборудования машиностроительных предприятий // Збірник наукових праць ДонДАУ. Вип. 13, Ч. 3. - Донецьк, 2002. - С. 352 - 367.

11.Бідняк М.Н. Організація управління: Навч. посібник. - К.: А.С.К., 2003. - 176 с.

12.Бланк И. А. Управление активами. К: Ника-Центр . 2000. - 712 с.

13.Бланк И. А. Управление формированием капитала. К: Ника-Центр . 2000. - 512 с.

14.Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. Управленческий консалтинг корпоративных организаций: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 192 с.

15.Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / пер. с англ. - С-Пб: Питер, 1999. - 816 с.

16.Боди Д., Пейтон Р. Основы менеджменту: пер. с англ. - СПб, 2000. - 816 с.19.

17.Бурганова Л.А. Теория управления: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 139 с.

18.Буянов В.П., Кирсанов К.А., Михайлов Л.М. Рискология (управление рисками): Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2003. - 384 с.

.Валуев С.А. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 1993.

20.Василенко В.А. Менеджеры и концепция системы современного менеджмента.// Менеджер и менеджмент. - 2004. - №9.- С. 16-20.21. Василенко В.А. Роль прогнозирования в разработке альтернативных планов ситуационного менеджмента .//Ученые записки Таврического национального университета им. В.И.Вернадского. - 2003. - №13, т.1. - С. 202-209.

21.Василенко В.О. Антикризове управління підприємством: Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2003. - 504 с.

22.Василенко В.О. Антикризове управління підприємством: Навч. посібник. - Київ: ЦУЛ, 2003. - 504 с.

23.Василенко В.О. Шостка В.І., Клейменов О.М. Ситуаційний менеджмент: Навч. посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2005. - 372 с.

24.Василенко И.А. Административно-государственное управление в странах Запада: США, Великобритания, Франция, Германия: Учеб. пособие. - М.: Логос, 2000. - 200 с.

.Веснин В.С. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Триада ЛТД, 1997.

.Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Менеджмент в організації: Навч. посібник. - К.: КОННДОР, 2002. - 654 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2001. - 288 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: МГУ, 1995.

.Воронкова В.Г. Менеджмент у державних організаціях: Навч. посібник. - К.: ВД „Професіонал, 2004. - 256 с.

.Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М.: МГТУ им. Н.Э.Баумана, 1998.

31.Герберт А., Саймон Г. Адміністративна поведінка: Дослідження процесів прийняття рішень в організаціях, що виконують адміністративні функції / Пер. з англ. - К.: АртЕк, 2001. - 392 с.

32.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995. - 480 с.

33.Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навч. посібник. - К.: Магнолія плюс, 20003. - 36 с.

34.Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. - Железнодорожный: ТОО НЦП Крылья, 1996. - С. 216.

35.Государственное управление: основы теории и организации: Учебник / Под ред. В.А. Козбаненко. - М.: Статут, 2000. - 912 с.

36.Гроу Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент / Пер. с англ. - М.: Филинъ, 1996.

37.Гуияр Ф.Ж., Келли Дж.Н. Преобразование организации / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1997.

.Державне управління, державна служба і місцеве самоврядування. - Хмельницький: Поділля, 1999. - С. 298-394.

.Доблаев В.Л. Теория организации. - М.: Институт молодежи, 1995.

.Елизаров Ю.Ф. Экономика организаций: Учебник. - М.: Изд-во «Экзамен», 2005. - 496 с.

.Ермаков В.В. Менеджмент организации: Учеб. пособие. - М.: Изд-во МПСИ, 2005. - 208 с.

.Жаровская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление. - М.: Омега-Л, 2005. - 357 с.

.Жмачев В.Г., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності. - К.: Україна, 1994. - 454 с.

.Завадський Й.С. Менеджмент. - К.: Укр. фін. ін-т менедж. і бізн., 1997. - 543 с.

.Зуб А.Т. Антикризисное управление: Учеб. пособие. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 319 с.

46.Качмарик Я.Д., Хуткий Р.І. Ефективність формування фінансових ресурсів підприємств // Фінанси України - 1999. - №10. - с. 138-144.

.Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е. Экономика организации: Учебник. - М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2004. - 336 с.

.Конституція України. Прийнята Верховною Радою України 28 червня 1996 р. // ВВР України. - 1996. - № 30. - Ст. 141.

.Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 286 с.

50.Коростельова В.А. Управлінське консультування: Навч. посібник. - К.: МАУП, 2003. - 104 с.

51.Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 1996.

52.Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990

.Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.

.Кредiсов А.I. Менеджмент для керівників / А.I. Кредiсов, Є.Г. Панченко, В.А. Кредiсов. - К.: Т-во Знання, КОО, 1999. - 557 с.

55.Кудлатова Н.Ю., Отришко И.П. Особенности функций маркетинговых служб промышленных предприятий при формировании портфеля заказов // Экономика промышленности. Экономика Украины на пороге третьего тысячелетия - Донецк: ИЭП НАН Украины, АО НКМЗ. - 2000. - С. 93 - 98.

56.Кузьмін О.Е. Сучасний менеджмент: Навч. приклад. посібник. - Л.: Центр Європи, 1995. - 176 с.

57.Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. - СПб.: Питер, 2003. - 400 с.

.Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации. - М.: Дело, 1999.

.Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособие. - М.: Омега-Л, 2005. - 360 с.

.Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2003. - 336 с.

.Мароши М. Организация. Стимулирование. Эффективность. - М.: Прогресс, 1981.

.Мельник А.Ф. Державне регулювання економіки. - К.: ІСДО, 1994. - 272 с.

.Менар К. Экономика организации. - М.: ИНФРА-М, 1996.

64.Менеджмент организаций: Учеб. пособ. / Под ред. д.э.н., проф. З.П. Румянцевой и д.э.н., проф. Н.А. Саламатина. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 432 с.

65.Менеджмент організацій: Підручник / За заг. ред. Л.І. Федулової. - К.: Либідь, 2004. - 448 с.

66.Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. Ю.В.Кузнецова, В.И.Подлесных. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001.

67.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

68.Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2001.

.Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 1998.

70.Муниципальный менеджмент: Справочное пособие / В.В. Иванов, А.Н.Коробова. - М.: Инфра-М, 2002. - 718 с.

71.Муниципальный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / под ред. Т.Г.Морозова, М.П.Победина, Г.Б.Поляк. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

72.Муніципальний менеджмент: Навч. посібник / А.Ф. Мельник, Г.Л.Монастирський, О.П. Дудкіна; За ред. А.Ф. Мельник. - Тернопіль: Економічна думка, 2005.

73.Нємцов В. Менеджмент органiзацiй: Навч. посiб. для студ. вузiв / В.Д. Нємцов, Л.Є. Довгань, Г.Ф. Сiнiок. - К.: ТОВ УВПК ЕксОб, 2002. - 392 с.

74.Новиков Б.В., Сініок Г.Ф., Круш П.В. Основи адміністративного менеджменту: Навч. посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 560 с.

75.Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: Учеб. пособие. - М. : Изд-во «Экзамен», 2004. - 320 с.

76.Осовська Г.В., Косовський О.А. Менеджмент організацій: Навч. посібник. - К.: Кондор, 2005. - 860 с.

77.Петренко Ю.В. Оптимізація джерел фінансових ресурсів підприємств // Фінанси України - 2000. - №6. - с. 91-95.

78.Полонский В.Г., Белоусов С.В., Белоусов А.М. Корпоративное управление в непроизводственной сфере: Учеб. пособие. - Херсон: ОЛДИ-плюс, 2003. - 460 с.

79.Пройда - Носик Н.Н. Фінансові ресурси підприємства / Н.Н. Пройда - Носик, С.С. Грабарчук // Фінанси України - 2003. - №1. - с. 96-103.

80.Радченко А.В. Прикладная организация. - СПб: Питер, 2003. - 304 с.

81.Радченко Я.В. Теория организации. - М.: ГАУ, 1998.

82.Рекова Н.Ю. Методика оптимизации загрузки производственных мощностей машиностроительных предприятий // Матеріали регіональної науково-практичної конференції Управління в умовах ринкової трансформації економіки України (теорія і практика). - Харків: ХІБМ, 2002. - С.90 - 95.

83.Рекова Н.Ю. Методические положения по планированию загрузки оборудования машиностроительных предприятий // Тези доповідей ІІ Всеукраїнської науково-практичної конференції студентів, аспірантів та молодих вчених Крок у майбутнє. - Київ, 2002 - С. 271 - 272.

.Рекова Н.Ю. Проблемы развития и становления машиностроительного комплекса региона // Материалы докл. всеукр. науч.-практ. конф. - Т2: Сб. науч. тр. / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти. - Донецьк, 2002. - С. 219 - 225.

.Рекова Н.Ю. Современные концепции управления производством промышленных предприятий // Збірник наукових праць ДонДАУ. Вип.. 23. Ч.4 - Донецьк, 2003. - С. 300 - 307.

.Рекова Н.Ю., Батченко Л.В. Производственная мощность предприятия, как основа формирования его производственной программы // Науковий журнал Менеджер. - Донецьк, ДонДАУ, 2002, вип. 4(20). - С. 93-98.

.Рекова Н.Ю., Батченко Л.В. Формирование производственной программы с учетом эффективности использования производственного оборудования // Збірник наукових праць ДонДАУ. Вип. 21. Ч.2. - Донецьк , 2003. - С. 64 - 71.

.Рекова Н.Ю., Ковалевский С.В. Применение сетей с однородной структурой для усовершенствования процесса управления производственной деятельностью предприятия на основе маркетинга // Материалы Всероссийской конференции Нейрокомпьютеры и их применение. - Москва, 2000. - С. 113 - 116.

89.Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: Изд-во «Екзамен», 2003. - 320 с.

90.Самоукина Н. Антикризисное управление компанией. - СПб: Питер, 2003. - 192 с.

91.Санталайнен Т. Управление по результатам. - М.: Прогресс, 1993.

92.Смирнов Э.А. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2000.

.Татарников Е.А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. - М.: Изд-во РИОР, 2005. - 95 с.

.Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 128 с.

.Управление организацией. Энциклопедический словарь / Под ред. А.Г.Поршнева, А.Я.Кибанова, В.Н.Гунина. - М.: ИНФРА-М, 2001.

.Фалмер Р.В. Организация как функция управления. - М.: Экономика, 1992.

.Финансовый менеджмент: Теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С.Стояновой. - М.: ИНФРА-М, Перспектива, 1996.

.Фомичев А.Н. Административный менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИТК «Дашков и Ко», 2003. - 228 с.

.Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. - К.: Вища шк., 1995. - 351 с.

100.Чернявский А.Д. Антикризисное управление: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2000. - 208 с.

101.Шегда А.В. Основы менедмента. - К.: Знання, 1998. - 512 с.

102.Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций: Учебник. - СПб.: Изд-во «Лань», 2004. - 192 с.

.Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. - М.: ИНФРА-М, 2000.

.Янг С. Системное управление организацией. - М.: Дело, 1992.


Додаток А


Додаток Б


Рис. Б.1. Алгоритм порядку документування операцій з надходження запасів в ДП «Чортківський КХП»


Додаток В


Таблиця В.1 Норми виходу залежно від вологості борошна

Вологість борошнаНорми виходів15,0138,31139,30140,30140,8014,9138,45139,44140,44140,9414,8138,58139,58140,58141,0814,7138,72139,72140,72141,2214,6138,86139,86140,86141,3614,5139,0140,0141,0141,514,4139,14140,14141,14141,6414,3139,28140,28141,28141,7814,2139,42140,42141,42141,9314,1139,56140,56141,57142,0714,0139,70140,70141,71142,2113,9139,84140,85141,85142,3513,8139,98140,99141,99142,5013,7140,12141,13142,14142,6413,6140,26141,27142,28142,7913,5140,40141,41142,42142,9313,4140,55141,56142,57143,0713,3140,69141,70142,71143,2213,2140,83141,84142,86143,3613,1140,97141,99143,00143,5113,0141,12142,13143,15143,6512,9141,26142,28143,29143,8012,8141,40142,42143,44143,9512,7141,55142,57143,58144,0912,6141,69142,71143,73144,2412,5141,84142,86143,88144,3912,4141,98143,00144,02144,5412,3142,13143,15144,17144,6812,2142,27143,30144,32144,8312,1142,42143,44144,47144,9812,0142,56143,59144,62145,13

Додаток Д


Звірювальна відомість результатів інвентаризації товарно-матеріальних цінностей на 15 травня 2010 р.

Підприємство ДП «Чортківський КХП»

На підставі наказу № 738 від 10.05.2010 р. проведено інвентаризацію фактичної наявності товарно-матеріальних цінностей, що знаходяться на відповідальному збереженні.

Завідуюча складом Іллєнко Оксана Петрівна

Знімання залишків

Почато 10.05.2010 р.

Закінчено 15.05.2010 р.


При інвентаризації встановлено наступне:

№ з/пНоменклатурний номерНайменування ТМЦОдиниця виміруЦіна, грн.Залишки, к-тьСума, грн.Інвентаризація нестачі, к-тьСума, грн.1.07203Фарба олійнаКг.5,30--10532.07204ФарбаКг.5,70317,10--

Додаток Е




Теги: Удосконалення ресурсного забезпечення діяльності підприємства (на матеріалах відділення ДП "Чортківський КХП")  Диссертация  Менеджмент
Просмотров: 14294
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Удосконалення ресурсного забезпечення діяльності підприємства (на матеріалах відділення ДП "Чортківський КХП")
Назад