Сущность управленческой деятельности

1. Показатели социальной эффективности управления


Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления - составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

Управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

Затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

Характера управленческого труда;

Эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

Результатом социальной эффективности является социальный эффект, состоящий в повышении удовлетворения работников от выполняемой работы и их благосостояния, улучшений условий труда.1.Результат экономической эффективности - экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества и т.д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект, состоящий в повышении удовлетворения работников от выполняемой работы и их благосостояния, улучшении условий труда.

Качественные критерии (характеризуют социальную эффективность): уровень квалификации менеджмента; обоснованность принимаемых решений; организационная культура; управляемость организации; удовлетворенность трудом; морально-психологический климат; сплоченность трудового коллектива; авторитет менеджмента организации; другие.

Организационная культура выполняет две основные функции:

внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом; внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде

Морально-психологический климат - наиболее целостная психологическая характеристика группы, которая связана с особенностями отражения группой отдельных объектов (явлений, процессов), имеющих непосредственное отношение к совместной групповой деятельности.

Основными факторами формирования морально-психологического климата являются следующие:

характер производственных отношений того общества, составной частью которого является коллектив;

содержание, организация и условия трудовой деятельности;

особенности работы органов управления и самоуправления;

характер руководства;

степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы;

социально-демографические, психологические, половозрастные особенности группы и т.д.


. Показатели использования труда, основных фондов, инвестиций


Основные фонды (ОФ) - это средства предприятия, которые многократно участвуют в производственном процессе и переносят свою стоимость на стоимость выпускаемой продукции по частям, по мере начисления амортизации.

Цель анализа - определить обеспеченность предприятия и его структурных подразделений ОФ и уровень их использования по обобщающим и частным показателям, а также установить причины их изменения; рассчитать влияние использования ОФ на объем производства продукции и другие показатели; изучить степень использования производственной мощности предприятия и оборудования; выявить резервы повышения эффективности использования основных средств.

Анализ обычно начинается с изучения структуры и динамики ОФ. Для этого все ОФ предприятия группируют в соответствии с их статистической классификацией. Затем для каждой группы рассчитывают основные показатели динамики ОФ: коэффициент обновления ОФ, коэффициент выбытия ОФ, коэффициент износа ОФ, коэффициент годности ОФ, длительность одного оборота ОФ.

Затем изучают обеспеченность предприятия ОФ. Для этого данные о фактическом их наличии сравнивают с плановой потребностью в ОФ. Обобщающим показателем, характеризующим уровень обеспеченности предприятия ОФ, является фондовооруженность труда, которую рассчитывают как отношение среднегодовой стоимости ОФ к среднесписочной численности работающих . После этого анализируют обобщающие показатели эффективности использования ОФ. Обобщающими показателями, характеризующими эффективность использования ОФ, являются фондоотдача и фондоемкость.

Фондоотдачу (ФО) основных фондов рассчитывают как отношение объема выручки от реализации продукции (ВР) к среднегодовой стоимости основных фондов (ОФср):


ФО = ВР/ОФср.


Среднегодовую стоимость ОФ определяют для каждой группы ОФ с учетом их ввода в действие и выбытия.

Фондоемкость (ФЕ) продукции - это величина, обратная фондоотдаче. Она характеризует затраты основных средств на одну денежную единицу реализованной продукции:


ФЕ = 1/ФО = ОФср / ВР.


Снижение фондоемкости продукции свидетельствует о повышении эффективности использования основных фондов.

Показатель фондоотдачи тесно связан с производительностью труда (ПТ) и фондовооруженностью (ФВ) труда, которая характеризует стоимость основных фондов, приходящихся на одного работающего:


ФО = ПТ/ФВ.


Таким образом, основным условием роста фондоотдачи является обеспечение превышения темпов роста производительности труда над темпами роста фондовооруженности труда.

После анализа обобщающих показателей эффективности использования основных фондов с целью более детальной оценки их использования изучают показатели уровня обеспеченности и использования машин и оборудования: коэффициент, характеризующий удельный вес автоматических машин и оборудования; коэффициент использования производственной мощности; коэффициент использования наличного оборудования; коэффициент использования установленного оборудования; коэффициент использования времени работы оборудования; коэффициент использования оборудования по мощности и др. Для получения общей оценки использования оборудования рассчитывают интегральный коэффициент.

В конце анализа рассчитывают резервы увеличения выпуска продукции и фондоотдачи. Такими резервами могут быть ввод в действие неустановленного оборудования, его замена и модернизация, сокращение целодневных и внутрисменных простоев, внедрение передовой техники и технологии и т. д.


. Показатели эффективности управленческого труда


Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции,3. удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ. Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, номенклатуре решаемых подразделениями задач, уровню централизации ответственности и другим признакам. Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов. Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.4. Факторы, влияющие на эффективность деятельности менеджера

Менеджер-это руководитель, наделенный полномочиями и ответственностью, соответствующими его должности. На качество деятель. Менедж. Влияют трудовые отношения в коллективе и отнош. собственности. Управление трудовыми отношениями осложняется: непостоянным уровнем активности работников; их стремлением к самореализации; совместимостью. Эффективное сотрудничество работников в группе - это одно из главных направлений работы менеджера.

Сложность работы, вытекающая из отношений собст-ти, заключ. В их постоянном развитии. Предприниматель в ходе работы рискует всем своим имуществом, а менеджер - лишь своим заработком. Задача менеджера - обеспечение процесса развития предприятия, анализ возможных направлений, разрешение противоречий в производственной деятельности и в системе общественных отношений. Условия эффективного менеджмента - результативность и качество внешний связей, развитость коммуникационной системы, благоприятный социально-психологический климат.

Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы управленческого аппарата. Особое внимание при оценке деятельности менеджера уделяют внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, в основном они зависят от личности руководителя. Результаты работы менеджера, как и рез-ты деят-сти орг-ции, оцениваются с точки зрения и их прибыльности, и безопасности для окружающей среды и человека.

Оценка деятельности менеджера может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы.


. Ситуационные теории лидерства


Основная идея ситуационных концепций лидерства в том, что разные ситуации требуют как различных организационных структур, так и различных способов руководства. Руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному. Личные качества и поведение также имеют значение, однако решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, включающие потребности и личные качества подчиненных, характер задачи, требования и воздействия среды, имеющуюся информацию. В рамках данной концепции получили известность следующие теории.

Ситуационная модель Фидлера: руководитель не может приспособить себя под ситуацию, поэтому его надо помещать в определенную ситуацию, которая больше всего ему подходит. На его поведение влияют факторы: взаимоотношения между ним и подчиненным (лояльность, доверие); структура задачи (привычно и четко сформулирована); должностные полномочия (сильные и слабые).

Ситуационная модель Митчелла-Хауса («путь-цель») - объясниет действие поведения руководителя на мотивацию, удовлетворенность и произв-сть труда подчиненного. Стили руководства: поддержка (ориентирован на человека); инструментальный (ориентирован на производство); поощряющий участие (руководитель делится информацией с подчиненными, использует их решения, консультации); ориентированный на достижение (лидер ставит напряженные цели, напоминает о повышении уровня производительности и более эффективной работе). Выбор стиля зависит от личных качеств подчиненного и требований внешней среды.

Модель принятия решений Врума-Йеттона-Джагл основана на процессе принятия решений. Стили руководства: 1) сами решаете проблему и принимаете решение, исходя из имеющейся информации; 2) получаете информацию от подчиненных, сами решаете проблему, их задача - дать информацию; 3) делитесь проблемой, не собирая группу, с теми подчиненными, кого это касается, выслушиваете их предложения, сами принимаете решение; 4) советуетесь с группой подчиненных, выслушиваете их предложения, сами принимаете решение; 5) обсуждаете проблему и решения в группе, слушаете ее, принимаете подходящее решение.


. Эффективность управления: понятие, уровень эффективности управляемого объекта


Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности. Проблема эффективности управления - составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

управленческого потенциала, т. е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

характера управленческого труда;

эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу;5. средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

) результат управления не всегда заключается в прибыли;

) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур). Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно- технического уровня управления;

. уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Согласно Методическим рекомендациям при оценке эффективности инвестиционных проектов применяются: коммерческая (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления. При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны.

Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам.7. Групповое управление, система участия

В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход - есть принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предположениях: (1) группа принимает решение легче, чем 1 человек; (2) групповое решение легче осуществляется. Если групповое решение - это управленческое решение, менеджер должен выбрать в каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения или нет.

При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Менеджер, который размышляет об изменении графика, может спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Система участия связана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем одного человека в процесс принятия решения. Но это не одно и то же. В групповом подходе группа принимает решение и при этом все люди находятся вместе. В системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций; человек, принимающий решения собирает инф-ю и предложения, но он скорее всего не будет вовлекать кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.

Одной из самых слабых и простых форм системы участия является «ящик предложений» в который служащим предлагают бросать письменные предложения (подписанные и нет) по конкретной проблеме, которые позднее прочитывает и рассматривает менеджер. Те, кто внес подписанные предложения, могут быть приглашены для прямого участия в решении проблемы. На более высоком уровне, когда менеджер решает, привлекать ли консалтинговую фирму, чтобы провести тех-е обучение служащих банка, он или она обращается к управляющему другого банка, который уже принимал подобное решение, с просьбой об информации или совете. Эти люди будут являться частью системы участия. Они знают, что они вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но они не несут ответственности за принятое решение. Например, менеджер Citibank может поручить управляющему операциями рассмотреть ряд консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги, определить, с какой фирмой главному менеджеру стоит сотрудничать в дальнейшем.


6. Поведенческие теории лидерства


Поведенческая теория считает, что важны не качества людей, а действия, делающие их лидерами. Подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения, тесно связан с теорией человеческих отношений, согласно которой эффективность лидерства связана с манерой поведения лидера (по Д.Мак-Грегору, автократичная манера, теория «Х», и демократичная, теория «Y»). Согласно концепции, лидерство можно воспитать и тренировать. В рамках концепции получили известность другие теории: трех стилей руководства К.Левина, четырех систем управления Р. Лайкерта, управленческой решетки. Р. Блека и Д. Моутона, вознаграждения и наказания Б.Скиннера, Дж. Хоманса и др.

Если теории личностных качеств лидера делали акцент на необходимости распознавания и подбора будущих лидеров на основе выявления соответствующих личностных качеств и характеристик, то поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения.Несмотря на многообразие теорий, относящихся к этой группе, все они могут быть сведены к тому, что определяют поведение лидера на основе двух основных характеристик:

поведение, ориентированное, главным образом, на создание удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитие (интерес к потребностям работников, уважение к их идеям, делегирование полномочий нижестоящим работникам, забота об их продвижении);

поведение, ориентированное исключительно на выполнение производственных задач любой ценой (при этом зачастую недооценивается необходимость развития подчиненных, игнорируются их интересы и потребности). Основной вывод представителей поведенческих теорий лидерства сводится к следующему. Поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождается более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью, по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы. Таким образом, задача организации заключается не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.


7. Стиль управления: понятие, классификация


Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию. Выделяют три стиля руководства.

. Авторитарный стиль управления: вся полнота находится у руководителя, все решения принимаются им единолично, без учета мнения подчиненных. Используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы. Плюсы: не требуют особых материальных затрат; позволяет быстро наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями. Минусы: подавляет инициативу; требует контроля за работой персонала; повышает степень бюрократизма. Снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью, повышается их зависимость от руководителя; долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия.

. При демократическом стиле руководитель делегирует часть своих полномочий подчиненным, решения принимаются на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций. Плюсы: стимулирует творческую деятельность; уменьшает недовольство сотрудников от принятых решений; усиливает мотивацию труда; улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

Минусы: нет жестокого централизованного контроля; ответственность за выполнение может долго перекладываться; затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

3. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность. Особенности: этот стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя; подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии. Стили управления существенно различаются, но нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный, это зависит от ситуации, в которой они применяются.


. Методы экспертных оценок


Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме. Экспертные исследования проводят с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР (напомним, ЛПР - лицо принимающее решение). Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу (сокращенно РГ), которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК).

Экспертные оценки бывают индивидуальные и коллективные. Индивидуальные оценки - это оценки одного специалиста. Например, преподаватель единолично ставит отметку студенту, а врач - диагноз больному. Но в сложных случаях заболевания или угрозе отчисления студента за плохую учебу обращаются к коллективному мнению - симпозиуму врачей или комиссии преподавателей. Аналогичная ситуация - в армии. Обычно командующий принимает решение единолично. Но в сложных и ответственных ситуациях проводят военный совет. Один из наиболее известных примеров такого рода - военный совет 1812 г. в Филях, на котором под председательством М.И. Кутузова решался вопрос: "Давать или не давать французам сражение под Москвой?"

Другой простейший пример экспертных оценок - оценка номеров в КВН. Каждый из членов жюри поднимают фанерку со своей оценкой, а технический работник вычисляет среднюю арифметическую оценку, которая и объявляется как коллективное мнение жюри (ниже увидим, что такой подход некорректен с точки зрения теории измерений).12. Классификация управленческих решений

Управленческое решение (УР) - это взвешенный шаг, результатом которого является осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. УР - неотъемлемая часть деятельности менеджера - рассматривается как фиксированный управленческий акт, постановление, приказ; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы. Объект УР, как правило, это проблемы по разрешению теоретических и практических вопросов.

Классификация управленческих решений.

. По степени влияния на будущее организации: стратегические (общее направления развития организации, долгосрочные цели; тактические (конкретные методы достижения первых). 2. По масштабам: глобальные (охватывают всю организацию в целом); локальные (затрагивают некоторые стороны деятельности) 3. По продолжительности периода реализации: долгосрочные (более 5 лет); среднесрочные (1-5 лет); краткосрочные (до 1 года). 4. По направленности воздействия: внешние, внутренние. 5. По обязательности выполнения: директивные (принимаются высшим руководством, являются обязательными для исполнения); рекомендательные (принимаются совещательными органами, не являются обязательными); ориентирующие (определяют единое направление деятельности подсистем организации). 6. По функциональному назначению: регулирующие (определяют метод выполнения действий); координирующие (концентрируют усилия вокруг проблемы); контролирующие (направлены на оценку результатов). 7. По ширине охвата: общие (распространяются на всю компанию в целом); специальные (рассматривают отдельные вопросы). 8. По степени запрограммированности: запрограммированные (принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения); незапрограммированные (в новых необычных условиях). 9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и др. 10. По способам принятия: интуитивные (принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты); адаптивные (принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниями, жизненным опытом); рациональные (опираются на научный анализ проблемы).


9. Модель принятия решений


Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.

Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.

Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

Количественные методы прогнозирования.

Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Другие качественные методы прогнозирования.

Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.

Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.13. Технология принятия решений

Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели. Управленческие решения различаются:

по времени управления на стратегические, тактические, оперативные;

по степени участия специалистов на индивидуальные, коллективные, коллегиальные;

по содержанию управленческого процесса на социальные, экономические, организационные, технические.

Технология принятия управленческого решения - процесс, состоящий из трех этапов:

- подготовка решения - выявление и анализ управленческой ситуации;

- принятие решения - оценка альтернативных вариантов и выбор единственного решения;

- реализация решения.

Разработка УР основана на анализе сложившейся ситуации, проблемных областей. Определяются содержание проблемы, ее последствия, степень важности, причастные к ней лица. Итог анализа - формулировка проблемы и постановка цели, а также выяснение основных причин сложившейся ситуации и определения критериев разрабатывают как можно больше возможных вариантов решений, из которых составляют базу данных, далее - найти оптимальное и объективное решение.

Среда принятия решений: 1) условия неопределенности (известны результаты всех возможных альтернатив); 2) условия риска (неизвестны точные последствия решений из нескольких возможных); 3) условия неопределенности (неизвестны вероятности не только принимаемых решений, но и вариантов последствий); здесь менеджер может действовать так: а) собрать дополнительную информацию и снизить степень новизны и сложности ситуации; б) действовать в соответствии с прошлым опытом или по интуиции, в основе которой нет рационального (метод чаще всего применяется при дефиците времени); 4) изменяющиеся условия (ситуация, в которой вынуждено работать предприятие, подвижная); здесь следует уделять особое внимание сбору данных, их оперативности и точности.

Выбор альтернативы надо согласовать с исполнителями и напрямую заинтересованными людьми. После выработки и принятия УР оно реализуется, для чего составляется детальная программа, определяющая сроки, средства и их источники, ответственных за выполнение, способы контроля.


. Отличия управленческих решений от обыденных


Управленческие решения - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе полученной информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решений; Конкретизация решения для его исполнителей.

Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления.

Управленческое решение:

формирует управляющее воздействие, связывая таким образом, субъект и объект управления;

становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;

определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Таким образом, управленческое решение - это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.


. Принципы планирования


А. Файоль выделил общие принципы планирования: необходимость (повсеместно и обязательно, в любом виде деятельности); единство планов (общий или сводный план организации); непрерывность (взаимосвязанность отдельных планов); гибкость планов (их корректировка и координация); точность (детализация).

Позднее Р. Акофф добавил принципы участия (планировать для себя) и холизма (скоординированность и интегрированность).

Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:

принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;

принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;


12. Принцип непрерывности планов


Принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;

принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;

принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и других факторов.

В современной практике планирования помимо рассмотренных классических широкую известность имеют общеэкономические принципы.

. Принцип комплексности. На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.

. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.

. Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на 15. всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.

. Принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.

. Принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники.

. Принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.

. Принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

Следовательно, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы тесно взаимосвязаны и переплетены между собой. Некоторые из них действуют в одном направлении, например, эффективность и оптимальность. Другие, например гибкость и точность, в разных направлениях. Наряду с рассмотренными важнейшими принципами планирования большое значение в рыночной экономике имеют принципы участия и холизма в разработанном Р.Л Акоффом новом методе интерактивного планирования.

Принцип участия показывает активное воздействие персонала на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Лучше планировать для себя - неважно насколько плохо, чем быть планируемым другими - неважно насколько хорошо. Смысл этого: увеличить свои желания и способности удовлетворить потребности как собственные, так и чужие. При этом главная задача профессиональных плановиков состоит в стимулировании и облегчении планирования другими для себя.

Принцип холизма состоит из двух частей: координация и интеграция.

Координация устанавливает, что деятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, если ее выполнять независимо от остальных объектов данного уровня, а возникшие проблемы необходимо решать совместно.

Интеграция определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимосвязи планов на всех уровнях. Поэтому для ее решения необходимо изменение стратегии другого уровня.

Сочетание принципов координации и интеграции дает известный принцип холизма.


. Жизненный цикл организации


Концепция жизненного цикла организации предсказывает изменения в ней, происходящие в определенной последовательности, в течение определенного времени. Переходы от одного этапа к другому неслучайны и предсказуемы.

Можно выделить описательно стадии жизн. цикла организации: 1) возникновение - этап обоснования жизнеспособности идеи создания и развития организации, ее формальное учреждение, определение факторов коммерческого успеха;

) развитие - становление и малые масштабы производства, новизна продукта, конкурентная борьба за лидерство на рынке;

) рост - расширение масштабов производства, освоение новых рынков, рост продаж;

) зрелость - характеризуется падением объема продаж и доходов, модернизацией и дифференциацией продукции, поиском новых рынков сбыта, пересмотром предпринимательской концепции; 5) кризис - падение объемов прибыли, ограниченные возможности реализации продукции, снижение платежеспособности организации. Далее возможны два пути: банкротство или санация (оздоровление финансов) и возрождение предприятия.

С точки зрения менеджмента организации можно говорить о таких этапах ее жизненного цикла:

) предпринимательство: период становления и формирования жизненного цикла продукции; для перехода на следующий этап необходимо стабильное обеспечение ресурсами;

) коллективность: развиваются инновационные процессы предшествующего этапа, формируется миссия орг-ции, коммуникации и структуры остаются неформальными, коллектив подсказывает способности к большим обязательствам;

) формализация и управление: подразделения по выработке и принятию управленческих решений становятся ведущими, растет роль высшего руководства, структуры стабилизируются;

) выработка структуры: увеличивается выпуск продукции, расширяется рынок услуг, руководителями выявляются новые возможности развития, структура управления отработана, механизм принятия решений децентрализован;

) упадок: уменьшение спроса как следствие конкуренции и стратегий конкурентов, поиск способов удержания рынков и использования


. Методы планирования рабочего времени менеджера


Решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем рабочего времени.

Цели, определяемые руководителем, должны быть:

реалистичными и конкретными;

ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;

измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя. Введение периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю принять правильное решение, как наиболее целесообразно использовать рабочее время.

Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени

В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.При разработке плана каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы:

Какова основная цель данного периода?

Каким количеством времени он располагает?

В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода?

Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

Чтобы правильно выполнять свои обязанности и достичь поставленных целей, руководитель должен ясно представлять себе, насколько ограничен его бюджет рабочего времени. Это объясняется тем, что разрабатываемый план рабочего периода представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени:

правило основного соотношения (правило 60 : 40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20% каждый.19.Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность - это период спонтанной активности;

анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов;

регулярность и системность планирования;

реалистичность планирования;

письменная форма формируемого плана;

перенос несделанного. Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности;

установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода. В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия;

установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план;

делегирование (перепоручение) работ. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т. д.


. Рост степени конфликтности


Организация развивается, только когда имеет стратегию и эффективно использует ресурсы. Жизненный цикл организации - объективная реальность, но возрождение организации на последней стадии ее цикла требует субъективных действий управленческого персонала.

Теоретик менеджмента Ицхак Адизес, один из ведущих мировых специалистов, выделил 9 этапов в жизненном цикле организации.

. Выхаживание (ухаживание) - существует бизнес-проект, организации еще нет. Нужны хорошая идея и готовность рынка воспринять ее.

. Младенчество - организация создана, но не обладает четкой структурой; нет системы приема на работу, оценки исполнения заданий; субординация слабая. Решения принимаются оперативно, каждое удачное превращается в образец для принятия аналогичных. Чтобы выжить, необходимы:

) обеспечение постоянного притока ресурсов; 2) верность идее построения устойчивой организации.

. «Давай-давай», быстрый рост. Резко изменяется видение будущего организации - от очень узкого взгляда до панорамы бескрайних возможностей. Ошибка - попытка объять необъятное. Организация по-прежнему строится вокруг людей, а не задач.


16. Структура планов организации


Выбор стратегии орг-ции - не самоцель стратегического планирования (СП). Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется как система планов организации. Резальтат работы системы СП - совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Основные направления деятельности (стратегический план): стратегия на обозримое будущее (3-5 лет и более); вершина системы планов, характеристика основного назначения организации, ее целей и стратегии. План развития организации (на 1-5 лет). Содержит перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии, дает ответы на вопросы: какой ожидается спрос на товары и услуги организации; какие условия и климат необходимы в организации для создания новых видов продукции и выявления новых рынков сбыта; каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг. План развития - ориентир для разработки производственных планов:

плана диверсификации (характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию); ликвидационного плана (показывает, от каких элементов организация должна освободиться - от продуктов, услуг, собственности, структурных подразделений);

- плана научно-исследовательских работ (включает мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг).

Тактические планы ориентированы на меры, способствующие выпуску товаров и услуг. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны.

Программы и планы-пректы подкреп. стратег. план. План развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгср-ми программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Среди них можно выделить программы: разработки и внедрения нового вида продукта или новой информационной системы; перестройки оргструктуры фирмы и др.

Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами.


. Планирование как функция менеджмента


Планирование является одной из основных функций менеджмента. Планирование означает выработку и принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление - управленческое решение. Планирование - один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации на достижение ее общих целей.

С планирования начинается процесс управления, от его качества зависит успех организации. Под планированием можно понимать процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий и определение наилучших способов достижения целей. По сути, планирование призвано ответить на следующие основные вопросы:

) «Где мы находимся в настоящее время?»: оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, научно-конструкторские разработки), чтобы определить чего организация может реально добиться;

) «Куда мы хотим двигаться?»: оценивая возможности и угрозы во внешней среде орг-ции, определить ее цели и то, что может помешать их достижению;

) «Как мы собираемся сделать это?»: что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Система планирования предприятия состоит из элементов, состав которых отличается в разных источниках. Наиболее широко распространена точка зрения, согласно которой основные элементы системы внутрифирменного планирования таковы: плановый персонал; механизм планирования; процесс планирования; средства, обеспечивающие процесс планирования.


. Общие функции управления


Область выполняемых в менеджменте управленческих действий столь широка, что принято их объединять в отдельные виды.

Функции управления - это обособленные виды управленческой деятельности.

Выделяют следующие функции управленческого труда.

. Прогнозирование - вероятностные оценки характера изменения целей и направлений развития объекта управления.

. Планирование (центральная функция) - постановка целей и разработка путей их достижения, способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление действия всех участников организации на достижение ее общих целей; непрерывный, циклично повторяющийся процесс.

. Организация - форма разделения и кооперации труда, распределение объема работ (в т.ч. создание оргструктур, делегирование полномочий, организация взаимодействий), имеющее целью создание таких условий в управленческих отношениях, которые обеспечивают достижение целей фирмы.

. Регулирование - предвидение и устранение отклонений в ходе процесса, обеспечение согласованности функционирования элементов объекта управления.

. Мотивация - стимулирование - побуждение работников к активной деятельности в достижении целей, использует категории «потребности», «интересы», «мотивы»

. Координация - необходимое согласование действий в работе всех структурных элементов орг-ции.

. Контроль - проверка полученных результатов, наблюдение за соответствием процесса работы управляемой системы ранее запланированным заданиям, решениям, показателям - по количеству и качеству.

8. Учет - накопление и анализ итоговых данных за определенный период; дает возможность совершенствовать систему управления с учетом прошлого опыта. Контроль и учет - средства обратной связи в управлении.16. 4) Юность: функциональные организ. конфликты; противоречивость целей, несоответствие системы стимуляции и вознаграждения, конфликт «мы и они». Бизнес перерастает возможности основателя. Возможные выходы из ситуации:

а) провести быструю децентрализацию, предоставив шанс многим; б) пригласить наемного профессионального менеджера со стороны (кардинально изменится организационная культура). Организация строится вокруг задач; устанавливаются четкие линии власти.

. Рассвет - оптимальная точка в жизненном цикле организации. Достигается баланс между самоконтролем и гибкостью. Четкая оргструктура, система прав и обязанностей, готовность к инновациям.

. Стабилизация - первая стадия старения. Организация очень сильна с точки зрения финансовых показателей, начинает терять гибкость. Ведущая роль финансистов; доминирующий фактор - возвратность инвестиций любой ценой; истощение духа предприн-ва.

. Аристократизм: главное внимание уделяется системам контроля, страхования; снижается готовность к инновациям; воцаряется принцип «не гони волну».

. Ранняя бюрократизация: дисфункциональные конфликты. Основная ошибка: внимание сотрудников сосредотачивается на внутренних стычках, внешний потребитель - «назойливая муха», «которая мешает работать». 9. Смерть: организация уже не создает необходимых ресурсов самосохранения. Нет ориентации на результат, нет работающей команды, нет склонности к изменению, но есть система бессмысленного контроля.

Все 9 циклов развития в нормальных условиях охватывают 35-40 лет.


19. Контроль и регулирование в системе менеджмента


Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Специфика контроля в том, что, с одной стороны, это самостоятельная функция, с другой - элемент каждой общей функции управления (планирования, регулирования, организации). Контроль предупреждает и выявляет проблемы, ошибки и исправляет их, определяет эффективность, обеспечивает единство целей, может быть использован для стимулирования успешной деятельности. Объект контроля - предприятие или организация, все процессы и отдельные элементы системы.

Виды контроля. 1. Предварительный - контроль до фактического начала работы, его цель - предупреждение нарушений, нецелесообразности, необычности действий и решений. Примеры: составление сметы затрат, собеседование с работниками, выработка стандартов качества продукта. На этом этапе устанавливается необходимость пропорции в планировании и финансировании.

. Текущий - процесс, который осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Измеряются фактические результаты, полученные в процессе работ, соизмеряются с запланированными. Цель - выявить и своевременно пресечь нарушения и отклонения. Основан на обратной связи.

. Заключительный (или последующий)- это контроль после того, как работа выполнена. Полученные результаты сравниваются с запланированными. Цель - установить результативность, законченность, экономичность и целесообразность, скрыть упущения и недостатки.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение всей системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение сотрудников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей.

Контроль эффективен, если имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Достижение целей организации осуществляется в ходе совместной деятельности людей. Чтобы последняя была успешной, ее надо регулировать, направлять в нужную сторону, обеспечивать требуемый уровень взаимодействия между участниками. Регулирование сводится, с одной стороны, к профилактике, а с другой стороны, к устранению отклонений.22. Мотивация - опыт зарубежных фирм

В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере,

Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается, будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением.


. Аналитические системы заработной платы


Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома.


. Процессуальные теории мотивации


В основе этих теорий лежит концепция И. Павлова о том, что любое поведение человека - это результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в котором работает человек. Так же поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения.

К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:

теорию ожидания Виктора Врума;

теорию справедливости С. Адамса;

комплексную теорию Портера-Лоулера.

. В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий:

ожидаемого результата работы;

ожидаемого вознаграждения от этого результата;

ожидаемой ценности вознаграждения.

Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.

Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.

Ниже перечислены важные практические выводы.

Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата.

Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.

Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.

Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей.

Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.

управление мотивация планирование коммуникационный


22. Планирование служебной карьеры в организации. План карьерного роста менеджера


Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Проф-ая карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деят-сти проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с проф-ной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадии развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях: вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии.


23. План карьерного роста менеджера


Карьеру менеджера можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни

Предварительный этап вкл. учебу в школе, получ. среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько разл. работ в поисках вида деят-ти, удовлетворяющего его потреб-ти и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деят-сти, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования. Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет - от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, раб-к продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия раб-ка сосред. на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и здоровья.


24. Первоначальные теории мотивации


Это одна из наиболее простых и широко распространенных теорий мотивации труда. В ее основе лежит специфическая "модель" человека. Эту концепцию разработал профессор Мичиганского университета Д. Мак-Грегор. Она включает в себя две противоположные теории - "X" и "Y", поэтому называется "XY-теорией".

Теория "Х". Эту теорию разработал Ф. Тейлор (в 20-е годы XX ст.), а затем развил и дополнил Д. Мак-Грегор (в 60-е годы XX ст.). Она отражает взгляды на работников представителей технократического менеджмента.

Основными в этой теории являются такие положения:

в мотивах человека преобладают биологические потребности;

для обычного человека характерна нелюбовь к работе, поэтому труд необходимо нормировать и лучшим методом его организации является конвейерный;

большинство людей можно заставить затрачивать усилия и осуществлять необходимые действия в целях производства только путем принуждения;

средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

необходим постоянный контроль за работниками со стороны руководства.

Таким образом, теория "X" рассматривает человека как плохого, недобросовестного и безынициативного работника с задатками рабской психологии. Этим объясняется необходимость принуждения как основного мотивирующего стимула и материального поощрения - как вспомогательного. Конечно же, встречаются люди, отвечающие модели теории "X", но их доля среди трудоспособного населения страны может быть разной.

Теория "У"

Теория "Y", также разработанная в 60-е годы XX ст., является дополнением теории "X". Она отражает взгляды на работников представителей поведенческого менеджмента. К основным положениям теории "Y" относятся следующие:

в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;

нежелание работать не является наследственной чертой; в зависимости от условий труда человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание;

. Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.

Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека:

сокращение затрат собственных сил ("Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату");

попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);

переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);

попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;

выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться");

попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

. Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает

мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения.

Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы.

В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.

Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).

Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Главной задачей планирования и реализации карьеры является обесп-е взаимодействия профес-ой и внутриорганизационной карьер.

Это взаим-е предп-ет выполнение ряда задач, а именно: достижение взаимосвязи целей орг-ии и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и восприн-х критериев служеб. роста, исполь. в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотр-в; обесп. обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служ. роста, использование которых удовлетворит колич-ю и качест-ю -потребность в персонале в нужный: момент времени и в нужном месте.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характ. творческим самовыражением, возможен подъем на новые служеб. ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовл-ны, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больш. интерес к другим ист-кам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобож-ся должность. Хотя этот период харак-тся кризисом карьеры, самовыражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыр-ния в других видах деят-ти, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных орг-ях и др.). Стабилиз. уважение к себе и людям своего круга. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.


. Теория Z


Эту теорию в 1981 г. разработал американский профессор У. Оучи на основе японского опыта управления в дополнение к теориям "X" и "Y" Д. Мак-Грегора. Основная отличительная черта этой теории - обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно теории "Z", мотивация работников должна исходить из ценностей "производственного клана", т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям.

Основные идеи теории "Z" заключаются в следующем:

в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;

должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;

предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

человек - основа любого коллектива; именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия. Теория "Z" описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие работники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффек-ть применения этой теории определяется удельным весом таких людей в коллективе.Стимулы побуждения к труду для работников, опис-х теорией "Z", эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение.

В целом первон. теории мотивации, дающие общую картину человека-работника, при их творческом использовании служат важным ориентиром практ. Деят-ти в области мотивации труда.


. Мотивация как функция менеджмента


В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы сотрудники орг-ции выполняли работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Для понимания сущности мотивации необходимо представлять основополагающие понятия: потребности и вознаграждения.

Потребность - это ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребности можно классиф-ть как первиные и вторичные. Первичные потребности - физиологические; как правило, являются врожденными (потребность в пище, воде, потребность дышать, спать и др.). Вторичные потребности по своей сути являются психологическими, например потребность в успехе, уважении, власти, потребность принадлежать кому-либо или чему-либо.

В отношении мотивации понятие «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие. Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя. Поскольку ценности у людей различны, неодинакова и относительная ценность вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение приходит с самим процессом работы, например, это чувство достижения высоко результата, значимости выполнения работы, самоуважения; также это дружба и общение, возникающие между коллегами в процессе совместной деятельности. Наиболее простой способ обеспечения данного вида вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задач.

Внешнее вознаграждение - это тип вознаграждения, равнозначный понятиям «поощрение» или «премирование»; это вознаграждение, которое выдается организацией. Примеры внешнего вознаграждения: зарплата, выплата пособий и льгот, бонусов, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (наличие личного кабинета), похвала и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата страховки, служебный автомобиль). Какой именно тип вознаграждения в целях мотивации лучше использовать в большей степени, определяется, исходя из реальных потребностей работников.


. Социальная ответственность менеджмента


Организация не может существовать независимо от внешней среды, под которой подразумевается общество, а также непосредственно территория, на которой расположена организация. Организация в своей деятельности напрямую зависит от внешней среды, которая является источником ресурсов для ее деятельности. Естественно, что одной из целей организации является максимизация прибыли. Причем при этом основной является миссия, т. е. основной целью организации не может являться получение и максимизация прибыли. Это связано с тем, что сегодня организации приобретают другую роль в обществе и их функционирование строится на иных принципах, чем прежде. В настоящее ведется достаточно много дискуссий относительно социальной роли организаций и бизнеса. Основной темой дискуссий стала «социальная ответственность бизнеса». Под этим определением подразумевается то, что организации в своей деятельности наряду с экономическими законами, законодательством государства, на территории которого они расположены, должны придерживаться этических и социальных требований, установленных обществом. Социальная ответственность в развитом гражданском обществе занимает основную ответственность. Организация в своих действиях должна придерживаться интересов общества, в котором она функционирует, что накладывает определенные ограничения на средства, методы и способы, которые применяются для реализации целей и задач. При ближайшем рассмотрении условно можно выделить следующие основные ограничения, накладываемые обществом на организацию:

обязательность восполнения вреда, нанесенного экологии местности, вследствие функционирования организации;

обязательность развития инфраструктуры местности;

ответственность перед персоналом;

ответственность перед потребителями.

Эти ограничения являются условными и в своей основе достаточно тесно переплетаются с требованиями общества к организации. Например, в обществах развитых стран сложились определенные представления о том, как должна вести себя организация, чтобы оправдывать общественные ожидания. Организации должны ответственно действовать в таких сферах, как защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, гражданские права, защита интересов потребителя и других. С одной стороны, для решения социальных проблем необходимо вложение в это средств организации, что при стремлении к максимизации прибыли приведет к ее минимизации. В этом случае нарушается такой основной принцип деятельности организации, как максимизация прибыли.

Прямые затраты на приносящие прибыли действия могут быть не одобрены руководством организации. С другой стороны, в результате вложение средств в решение социальных проблем будет способствовать формированию положительного имиджа организации, положительному отношению потребителей, также это косвенное вложение средств в человеческие ресурсы. При решении этого вопроса необходимо рассматривать возможность применения компромиссного подхода, заключающегося в том, что организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий на пользу общества, в котором функционируют предприятие и его подразделения. Для успешного управления организация должна участвовать в решении проблем, возникающих в социальной среде, чтобы сделать эту среду более благожелательной к организации. Это способствует повышению лояльности потребителей к производителям продукции, снижению уровня регулирующего вмешательства государства и общему улучшению состояния общества. Организации должны анализировать собственные прямые действия и окружающую их среду и выбирать такие программы социальной ответственности, которые помогут этой среде в наибольшей мере.

Прибыль важна для выживания предприятий, а рост объемов производства и реализации товаров и услуг наиболее важен для достижения подлинного успеха. Для любого предприятия на первом месте стоит успех и выживание и только на втором - проблемы общества. Если предприятие не способно вести дело с прибылью, вопрос о социальной ответственности становится риторическим. Но как бы то ни было, организации должны вести свои дела в соответствии с общественными ожиданиями. Социальная ответственность для предприятия означает нечто большее, чем просто филантропическая деятельность. Подразумевается, что организация действует ответственно и в согласии с заботами и надеждами общества. Практика показывает, что серьезных успехов, как правило, добиваются те организации, которые руководствуются концепцией социальной ответственности. Все-таки для того, чтобы организации несли социальную ответственность, отвечали перед обществом, необходимы традиции, а также активная гражданская позиция общества, показывающего недостатки деятельности организации и озвучивающего свои ожидания. Во многом традиции скорее всего будут сформированы так, как это произошло на Западе. Также и гражданское общество все-таки будет в России. Таким образом, понятие «социальная ответственность» включает следующие элементы: традиции, на которых строится.

Поощрение этой деятельности со стороны законодателя, государства; активная общественная позиция.


28. Конфликтность в менеджменте


В основе конфликта (с лат. «столкновение») всегда лежит противоречие. Причины возникновения конфликтов можно разделить на три группы: порожденные трудовым процессом; вызываемые психологическими особенностями взаимоотношений людей; возникающие в процессе реализации трудовой деятельности.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами (конкретными лицами или группами), когда каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Причины конфликта, вызванные трудовым процессом, обусловлены факторами, препятствующими получению запланированных результатов. К их числу можно отнести: сам технологический процесс, в котором деятельность одного работника влияет на эффективность деятельности другого; ненадлежащее исполнение или отсутствие исполнения функциональных обязанностей в системе «руководство-подчинение».

Основные причины конфликтов, вызываемых психологическими особенностями взаимоотношений: взаимосвязь людей, в процессе которой результат действий одного зависит от действий другого; не решенные руководством вопросы, из-за которых возникают разногласия между непосредственными исполнителями; функциональные нарушения в системе «руководство- подчинение», барьер для достижения личных целей руководителей и подчиненных.

Конфликты, возникающие в реализации трудовой деятельности, чаще всего порождаются несоответствием действий человека принятым в коллективе нормам поведения. Кроме того, в организационном процессе есть еще коммуникативные барьеры, вызывающие возмущение с той или другой стороны. Существуют также межличностные конфликты, например симпатии и антипатии людей, ведущие к совместимости или несовместимости; конфликты, вытекающие из личностного своеобразия членов коллектива (неумения контролировать эмоциональное состояние, некоммуникабельности, скрытности, низкого уровня самоуважения, агрессивности).

Женщинам характерны конфликтные ситуации, связанные с их личностными потребностями, мужчины более предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью29. Методы преодоления коммуникационных барьеров

Существует ряд принципов обеспечения эффективной обратной связи, являющихся конкретными средствами реализации коммуникативной функции. Эффективная обратная связь: должна быть направлена на изучение действий членов организации; конструктивна, и благодаря ей получателю сообщаются полезные для него идеи; обнаруживает тенденцию к специфичности, точно устанавливая, в чем неполадки и что конкретно должно быть сделано для их устранения;

носит незамедлительный характер; основывается не столько на оценке сказанного (хорошо или плохо), сколько на изложении того, что должно (или не должно) быть сделано; полезна члену организации в той мере, в какой она предоставляет ему способы улучшения работы; характеризуется своевременностью поступления к работнику, давая ему возможность внести улучшения в свои действия; для того чтобы обратная связь была эффективной, члены организации должны проявлять желание и готовность принять ее; должна быть четко выражена таким образом, чтобы стать понятной получателю; должна быть надежной.

Наконец, следует отметить, что в теории управления сформулированы три наиболее общих принципа эффективной коммуникации.

Принцип ясности: сообщение обладает ясностью, если оно выражено таким языком и передано таким образом, что может быть понято получателем.

Принцип целостности: цель управленческих сообщений - содействовать установлению взаимопонимания между людьми в процессе их сотрудничества, направленного на достижение целей предприятия.

Принцип стратегического использования неформальной организации: наиболее эффективной коммуникация бывает тогда, когда руководитель использует неформальную организацию в дополнение к каналам коммуникации формальной организации.

Необходимость соблюдения этих общих принципов, равно как и рассмотренных выше правил, задает, таким образом, основные ориентиры для реализации коммуникативной функции в управленческой деятельности, определяет ее содержание и специфику.


. Коммуникационный процесс: понятие, элементы, этапы коммуникационного процесса


Коммуникационный процесс - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Основная цель процесса - обеспечение понимания информации, которая является предметом обмена, то есть сообщений. В широком смысле коммуникация - процесс обмена информацией, в узком смысле - общение людей в процессе их совместной деятельности, обмен идеями, мыслями, чувствами.

В процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента: отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; сообщение - информация, закодированная символами; канал- средство передачи информации; получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов: зарождение идеи; кодирование и выбор канала (кодирование превращает идею в сообщение; к известным каналам относятся: передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронная почта, видеоленты, видеоконференции. Часто используют два или больше средств коммуникаций); передача сообщений; декодирование - перевод символов в мысли получателя.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией.

Двусторонний обмен информацией протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Обратная связь увеличивает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам устранять помехи, шум. Источники помех, создающие преграды на пути обмена информацией, - от языка, различий в восприятии, из-за которых может измениться смысл в процессах кодирования и декодирования, до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным. Процесс обмена информацией включает этапы: 1) отбор сведений; 2) кодирование (облечение в форму, доступную получателю - слова, картинки); 30. 3) передача (возможна сразу несколькими способами); 4) прием информации, ее расшифровка (прочтение) и осмысление.

Отправитель информации нуждается в обратной связи с ее получателем.

Выделены факторы, влияющие на восприятие:

) ситуация, в которой человек получает информацию: благоприятная сглаживает восприятие негативной информации, неблагоприятная обостряет восприятие негативной и ослабляет восприятие позитивной. К неординарным сведениям это правило не относится;

) глубина видения положения дел: человек с широким кругозором и познаниями легче воспринимает любую информацию и спокойно реагирует на изменение ситуации;

) личные и социальные особенности отправителя (его статус): чем ниже положение в обществе, тем настороженнее относятся к сведениям, представляемым им;

) стереотипы (менталитет, мировоззрение) стандартизируют восприятие информации, облегчают его, но делают слишком субъективным и искаженным.

) психологические эффекты: перенос (необоснованное распространение оценки с одной информации на другую); обощение (мнение или оценка части информации распространяются на всю совокупность сведений); первое впечатление; идеализация (преувеличение положительных моментов информации); контраст (акцентирование внимания только на наиболее ярких и запоминающихся моментах, без деталей); ожидание (получателю предоставляется желаемая информация, в результате чего следует разочарование, либо действительное принимается за желаемое); порядок (при предоставлении спорной информации большее доверие - первичным сведениям); опережение (крепче усваивается информация, получаемая непосредственно перед общением);

) предрассудки (формирование мнения до знакомства с информацией; присуще малообразованным людям);

) отсутствие интереса (отсутствие побуждающих мотивов к восприятию);

) различное понимание символов, с помощью которых передана информация;

) физическое и психическое состояние получателя (степень усталости, слабая память, рассеянность и др.);

) информационные перегрузки, вызывающие стресс и неспособность воспринимать и адекватно реагировать на предоставляемые сведения.


. Коммуникации: понятие, типы, значение коммуникаций в управлении


Под коммуникацией в широком смысле понимают общение, передачу информации от человека к человеку, В организационном контексте понятие «коммуникация» рассматривается как процесс (коммуникация - это общение людей: обмен идеями, мыслями, намерениями, чувствами, информацией) и как объект (совокупность технических средств, обеспечивающих процессы передачи информации).

Хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Говорят, если организация эффективна в области коммуникации, она эффективна и во всех других видах деятельности. Коммуникации должны быть таковы, чтобы руководство компании, фирмы имело объективную информацию в нужное время и в удобной форме для принятия решений. Значит, в конечном счете, применительно к задачам теории организации, наиважнейшим является коммуникационный процесс. Коммуникация - это процесс общения и передачи информации между людьми или их группами в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи. Коммуникация - это одно из необходимых условий жизни человека в социуме, а коммуникабельность - одна из важных системных характеристик, сопутствующих успеху. Под коммуникабельностью в социальных группах понимают способность к общению, общительность, способность к совместной работе. В информационных технологиях коммуникабельность - это совместимость разнотипных систем передачи информации. Относительно конкретной организации (компании) можно говорить как о внешней коммуникации, так и о внутренней. Внешняя коммуникация - это коммуникация с миром, находящимся за пределами вашей организации, это коммуникации между организацией и внешней средой. Задача внешних коммуникаций - удовлетворить информационные потребности организации, наладить связи с государственными органами, общественностью, поставщиками, клиентами. С помощью внешних коммуникаций формируется и поддерживается имидж компании.


31. Внутренние, или внутриорганизационные, коммуникации


Внутренние, или внутриорганизационные, коммуникации (между подразделениями, коммуникация внутри подразделений по уровням производства и управления, межличностные коммуникации, неформальные коммуникации) предстают как часть производственно-хозяйственной деятельности: связь между отделами, отчеты отдела реализации или ведомости складского учета и т.п. Коммуникация внутри организации включает в себя инструктирование, информацию, обучение, менеджмент методом разговоров. Важнейшая цель внутренней коммуникации в организации -- создание среди сотрудников поддержки целей и политики, проводимой руководством организации. С помощью коммуникации сотрудники получают необходимые знания и мотивацию, становятся лучшими защитниками и популяризаторами планов компании. Таким образом, коммуникация - это важный организационный инструмент и необходимое условие для эффективного развития и внедрения корпоративной политики.

Коммуникативный поток может перемешаться в горизонтальном и вертикальном направлениях. Внутриорганизационные коммуникации включают в себя: нисходящий и восходящий уровни вертикальных коммуникаций, коммуникации по горизонтали, коммуникации между руководителем и подчиненными, коммуникации между формальными и неформальными группами. Внутриорганизационные коммуникационные процессы призваны удовлетворить потребности разных уровней принятия решений. Коммуникация в малой группе дает шанс и руководителю и подчиненному оперативно участвовать в решении стратегических и текущих задач: каждый участвует в обсуждении, каждый может быть услышан. Хорошие результаты дает эффект обратной связи. Взаимодействие усложняется с ростом числа членов группы. Межличностная коммуникация - коммуникация с другим человеком - наиболее распространенный тип внутренних коммуникаций. Коммуникации между неформальными группами могут охватывать набор связей - от бытовых до производственных. Основой этого типа коммуникаций является информация, циркулирующая по каналам неформального общения.


32. Группа: понятие, виды, этапы развития группы


Команда - коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации» (Экономические и финансовые словари) В русском языке слово «команда» («team» в английском) имеет два базовых значения: приказ и специфичная группа. Обратите внимание - «специфичная группа», т.е. группа, не похожая на все остальные! Теперь рассмотрим другие термины, определяющие объединение людей и общепринятые в нашей терминологии, такие как «коллектив», «малая группа» и «рабочая группа». Коллектив - относительно компактная социальная группа людей, объединённых единым видом общественной деятельности, общностью интересов, ценностных ориентаций, установок и норм поведения и воплощающих отношения сотрудничества, взаимной ответственности и помощи друг другу.

Малая группа - группа, в которой общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов.

Рабочая группа - двое или более людей одинаковых или различных профессий: - работающих совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг; и - несущих общую ответственность за результаты работы. После проведенного анализа терминов, связанных с «командо», возникает вопрос - а что, собственно, мы формируем, заказывая тренинг командообразования? И чем будет отличаться уже имеющиеся объединение сотрудников на предприятии от того, будущего, который назовут «командой» после тренинга командообразования?

Если провести сравнительное исследование через определение понятий, то, в большинстве случаев, ничем. Имеющиеся объединения сотрудников будет лучше соответствовать одному из трех определений - коллективу, малой группе или рабочей группе. По сути на предприятии мало что изменится. Что должно в первую очередь измениться, чтобы произошли реальные изменения на предприятии.


. Корпус подготовки менеджеров в США


Система образования по бизнесу и менеджменту, как и большинство других специальностей, является в США трехступенчатой. После окончания средней школы, проучившись 4 года в университете или колледже, можно получить степень бакалавра. Далее следует двухгодичное образование по магистерским программам: «магистра делового администрирования» (МВА),

«магистра науки управления» (MMS), «магистра международного менеджмента»

(MIM) и т.д.

Обычно на магистерские программы поступают люди в возрасте 25-30 лет, имеющие кроме степени бакалавра не менее 2-х лет практической работы.

Степень магистра, присваиваемая в результате обучения, не является ученой.

Эта степень скорее «профессиональная», говорящая о том, что получивший ее выпускник имеет не только теоретические, но и практические знания и навыки в области бизнеса и менеджмента на основе разбора большого количества управленческих ситуаций, участия в управленческих играх, стажировок в крупных фирмах, за границей и т.п. Программы МВА - основные для школ бизнеса, особенно ведущих. Они отличаются высокой интенсивностью учебы и гарантируют высокое качество специалистов. За выпускниками первой десятки наиболее котирующихся школ бизнеса идет настоящая охота. Гарвардская школа бизнеса уже много лет занимает первое место. Ее постоянный соперник - Стэнфордская школа бизнеса. Ведущие места занимают Уортонская школа в Пенсильвании, Слоуновская школа в Массачусетском технологическом институте, школа бизнеса Мичиганского университета и др.


34. Ограничений эффективности работы отечественных предприятий


Одним из важнейших ограничений эффективности работы отечественных предприятий является подход к управлению персоналом как к простому явлению, не требующему высокой квалификации. Можно сколько угодно рассуждать о том, что нужно изменить в работе персонала, чтобы она приносила больший доход предприятию. Но, без изменения мышления руководства, а, следовательно, и его поведения, реализовать эти изменения на качественном уровне будет крайне сложно.

Выделяется три этапа, через которые проходит группа на пути к созданию команды.

.Поиск стиля работы, структуры. Конкретизация личных целей. Поверхностное общение. Большая зависимость от формальных лидеров. Преобладание формальных ролей. Формальные методы принятия решений (голосование и т.п.). Поиск истинных решений вне группы, недооценка опыта и знаний членов группы.

. Открытые проявления стратегий поведения, высказывание целей и ценностей. Соотнесение личных целей с целями других членов группы. Выделение неформальных лидеров. Открытые дискуссии и споры. Яркое проявление эмоций. Формирование новых правил и норм общения.

. Принятие в группе каждого члена. Гибкое распределение ролей в зависимости от целей. Принятие разных мнений. Неформальное решение проблем и вопросов. Ценность мнения каждого члена группы. Ценность группы для каждого ее члена. Формальный лидер переходит в роль эксперта. Осознание конечности группы. Консолидация группового опыта.

Внутри каждого этапа существуют стадии.

этап:

стадия - «вводная»

стадия - «конфликтная»,

стадия - «работоспособная»

стадия - «истощения»

этап: 1 стадия - «открытого конфликта»; 2 стадия - «истощения конфликта»; 3 стадия - «выхода из конфликта»

этап:

стадия - «ощущение группы» 2 стадия - «креативная» 3 стадия - «завершающая»


35. Магистерским программам для руководителей-практиков высшего звена


В последнее время широко распространяются вечерние программы обучения по магистерским программам для руководителей-практиков высшего звена (Executive МВА).

Третьей ступеней обучения бизнесу и управлению являются программы, ведущие к получению степени доктора философии (Ph.D.). Они предусматривают

-4 годичное обучение с обязательной защитой диссертации и присвоением ученой степени доктора философии. Это ученая степень. Те, кто ее получают, не намереваются становиться менеджерами - практиками, а будут заниматься исследованиями и преподаванием в этой области, либо профессиональной работой плановика, аналитика на фирмах. Высокое качество доктора философии в университетах США определяется освоением огромного массива научной литературы и многочисленными специальными курсами по предмету. На программу доктора философии поступают аспиранты, имеющие степень бакалавра, а иногда

степень магистра. В этом случае срок обучения уменьшается. Эта американская система является весьма разветвленной, гибкой и дорогостоящей.

Если какие-то магистерские программы перестают пользоваться спросом, их заменяют другими. Чтобы усилить связь науки и практики, многие школы бизнеса предпочитают брать в преподаватели людей, проработавших в фирмах на руководящих должностях, и в то же время имеющих степень доктора философии, опытных в обучении и научных исследованиях. Профессора, прошедшие такого рода «ротацию» - это особая, очень ценная для школ бизнеса категория преподавателей.


36. Модель взаимодействия человека и организационного окружения


Если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, то это взаимодействие может быть описано следующим образом.

Человек, вступая во взаимодействие с организационным окружением, получает от него стимулирующие воздействия.

Человек под влиянием этих стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия. Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают воздействие на организационное окружение.

При таком рассмотрении в организационное окружение включаются те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов: речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и иными потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях.

Модель включения человека в организационное окружение с позиций индивида

Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух составляющих. Первая - это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая - это то, что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к нему. При рассмотрении взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом описание этого взаимодействия может быть дано в следующем виде. Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением, определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс информационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она наряду с другими ресурсами использует в своей деятельности


. Цель: понятие, требования к формулировке


Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов, для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели. Различаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров. Цели обладают рядом характеристик: конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей; ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных; достижимые цели

Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации; взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться. Установление целей анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; установление предполагает прохождение трех обязательных фаз: 1) выявление общих для организации целей; 2) построение иерархии целей; 3) установление индивидуальных целей.

Цель фирмы, по сути, это конкретизация миссии организации. Система целей фирмы включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели - все это определяет миссию организации в обществе. Принципы таковы:

) рост фирмы благодаря взаимной выгоде ее и потребителей; 2) получение прибыли благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей.

Цели организации должны быть:

) конкретными и измеряемыми;

) сориентированными во времени: долгосрочные (горизонт планирования 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), среднесрочные (в пределах 1 года); 3) достижимыми (реалистичными); 4) направленными; 5) согласованными, непротиворечивыми, совместимыми одна с другой; 6) контролируемыми; 7) понятными для исполнителя.

Существуют требования к целям организации:

функциональность (общие цели можно трансформировать в цели более низкого уровня);

обязательность временной связи между кратко- и долгосрочными целями;

периодический пересмотр целей;

разработка системы целей (а не одной);

охват всех сфер и уровней деятельности организации.


38. Элементы управления (объект, субъект, процесс управления)


Управление любой системой в простейшем виде может быть рассмотрено в виде контура управления, как совокупность двух взаимодействующих подсистем - субъекта управления (управляющей подсистемы) и объекта управления (управляемой подсистемы).

В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления (СУ), а второй - в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами:

субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы будем называть управленческими командами;

объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально существующем только в случае, если объект управления выполняет команды СУ. Для того чтобы это выполнялось, необходимо, во-первых, наличие у СУ потребности и возможности управлять ОУ, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды, и, во-вторых, наличие у ОУ готовности и возможности эти команды выполнять. Данные условия являются необходимыми и достаточными для того, чтобы СУ осуществлял управление ОУ.

Движущим началом управления является противоречие между управляющим и управляемым субъектами, порождающее, с одной стороны, необходимость управления, и разрешаемое, с другой стороны, в процессе осуществления управления. То есть рассматривать вопросы эффективного управления необходимо с позиций взаимодействия субъекта и объекта управления.

Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно говорить, что между двумя субъектами существует управленческая связь, суть которой состоит в том, что один из них заинтересован в определенного вида функционировании второго и генерирует управленческие команды, задающие желательное для него поведение этого второго субъекта, а второй в силу определенных причин ведет себя соответственно управленческим командам первого.

Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Они являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять. Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких как экономические либо морально-этические отношения.


. Принципы управления


Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основные аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения и рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Анри Файоль выделял 14 принципов управления, многие из которых до сих пор практически полезны:

Разделение труда. Эта функция распространяется не только на исполнительские работы, но и управленческие.

Вся система целей организации должна быть взаимосвязанной системой, что достигается путем увязывания целей, построением «дерева целей». На первом этапе целеполагания в организации определяется главная цель деятельности; затем (этап декомпозиции, деление на подцели) одна цель распадается на систему целей для всех сфер и уровней управления деятельности. В самом «верху» находится общая цель (миссия), в «фундаменте» - задачи, работы, которые могут быть выполнены заранее известным образом и в конкретные сроки.

На базе главной цели - миссии - формулируются стратегические цели орг-ции, т.е. развернутое понимание того, что компания желает достичь в будущем. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является орг-ция и какой она стремиться быть, а также показывает отличие орг-ции от других ей подобных. Далее в рамках стратегического планирования осуществляются распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организация стратегического предвидения.


. Модель процесса управления посредством выполнения функций


Основными (общими) функциями управления производством являются: организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование.

Функция организации применительно к производственному подразделению или отдельному цеху отражает структуру управления, обеспечивающую процесс производства продукции и воздействие на людей, реализующих этот процесс.

Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий, заделов деталей и др.), нормативные документы (инструкции, методики), характеризующие права и обязанности различных звеньев управления.

Функция планирования занимает центральное место среди всех функций управления, так как она призвана регламентировать поведение управляемого объекта в реализации поставленных перед ним целей. Эта функция предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Разрабатываемые на основе календарно-плановых нормативов движения производства программы выпуска деталей и изделий предусматривают наиболее полное использование передовой техники и технологии, производственной мощности, материальных и моральных стимулов производительности труда.

Применение ЭВМ и экономико-математических методов, их увязка по всем подразделениям, согласованность с имеющимися материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами характеризуют высокое качество разрабатываемых планов и программ.

Функция координации позволяет добиваться согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллективы людей со стороны руководителей и функциональных служб предприятия и цехов, которые регулярно и оперативно координируют их деятельность.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив цеха, участка в форме побудительных мер к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и личных поощрительных мер и т.д.Функция контроля проявляется в форме воздействия на людей посредством выявления, обобщения, анализа результатов производственной деятельности каждого подразделения и служб управления, доведения результатов до руководителей с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе анализа информации о ходе выполнения плановых заданий (данные оперативного, статистического и бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы (контроля исполнения заданий) и анализа причин отклонения.

Функция регулирования непосредственно связана с функциями координации и контроля. Эта функция воздействует на коллективы людей, занятых в производстве, посредством принятия оперативных мер по предотвращению или, если это не удается, по устранению выявленных отклонений и перебоев в ходе производства. Одновременно происходит координация текущей работы взаимосвязанных звеньев производства, руководителей и подчиненных.

Перечисленные функции дополняют и проникают друг в друга, в совокупности образуя цикл управления и отражая содержание повседневного управления производством


41. Полномочия и ответственность


Полномочие это право отдавать приказы и т.д., сила, которая требует повиновения. Ответственность - это взятие на себя обязательства за выполнение чего-либо. Дисциплина. Уважение к установленным на организации порядков, послушание и повиновение. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного начальника. Единство направления. Каждая группа должна преследовать единую цель и должна быть объедена единым планом. Подчиненность личных интересов общим. Цели каждого отдельного работника не должны преобладать над целями всей организации. Вознаграждение персонала. Чтобы получить отдачу от работников они должны получать справедливое вознаграждение за свой труд. Централизация. В любой организации должен быть управленческий центр.

Скалярная цепь. Ряд лиц стоящих на руководящих должностях начиная от лица занимающего самое высокое положение и по цепочке вниз до низового звена (цепь подчинения)

Порядок. Означает, что должно быть рабочее место для каждого работника и каждый работник должен быть на своем месте.

Справедливость. Сочетание доброты и правосудия. Стабильность рабочего места для персонала. Инициатива. Означает разработку проекта или плана и обеспечение его реализации. Корпоративный дух. Традиции, согласие, имидж организации. Отец современного менеджмента, уникальный исследователь, автор многих концепций управления, без которых сегодня трудно представить работу бизнес-руководителя, автор 39 книг,

Питер Друкер в своей работе «Труд и управление в современном мире» выделил следующие принципы современного менеджмента.

. Управление позволяет реализовать сильные стороны работника, а слабые сгладить.

. Управление и национальная культура глубоко взаимосвязаны.

. Задача управления - это установление системы целей и ценностей, способной сделать всех работников союзниками (участие в прибылях, льготная покупка акций своей компании, социальные программы)

. Задача управления - предоставить каждому работнику возможности личного и карьерного роста

. Выполнение работы каждым работником основано на личной ответственности каждого за порученное дело (работник должен четко знать свои обязанности и иметь возможность оценить свой вклад в общее дело).

. Управление должно контролировать следующие моменты: положение на рынке; инновационную активность; производительность; качество; развитие человеческих ресурсов; финансовые результаты.


. Главный конечный итог деятельности предприятия - это удовлетворение потребности клиента


К этому можно еще добавить следующий перечень принципов управления: сочетание научности и творчества; целенаправленность; сочетание специализации и универсальности; последовательность; непрерывность; сочетание централизованного руководства и самоуправления; концетрация внимания на индивидуальных особенностях работников и их взаимодействие в коллективе; обеспечение целостности прав и ответственности на каждом уровне работы; состязательность участников управления; предельно широкое привлечение сотрудников в процесс принятия управленческих решений.


. Специальные функции управления


Конкретные функции управления - часть общей функции управления, содержащая сравнительно однородный состав задач управления и обосабливаемая в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления.

Конкретные функции управления группируются по определенным признакам объекта управления. Например, в управлении предприятием такими признаками являются воздействия: на все сферы деятельности предприятия, на отдельные стадии производственного процесса, на отдельные факторы производства.

Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления.

Состав конкретных функций управления зависит главным образом от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем больше масштаб организации и разнообразнее ее деятельность, тем уже специализация менеджеров и в большей степени дифференцируются конкретные функции.

Так, из функции рационализации производства и технологии может быть выделена39. функция координации технических разработок; функция маркетинга может быть расчленена на функции: маркетинговые исследования, реклама, сбыт, послепродажное обслуживание; не исключено, что целесообразно выделить конкретную функцию связи с общественностью и т. д. На предприятиях малых масштабов нет необходимости в узкой специализации менеджеров и конкретные функции укрупняются.

Специальная функция управления есть подфункция конкретной функции, ориентированная на достижение определенной цели деятельности, то есть на достижение установленных стратегической программой (планом) конечных результатов деятельности по соответствующей конкретной стратегии (направлению деятельности).

Состав специальных функций, принадлежащих к той или иной конкретной функции, определяет ответственность конкретного органа управления за достижение тех или иных целей.

Состав специальных функций, принадлежащих к различным конкретным функциям (органам управления) но ориентированных на одну и ту же цель, определяет зоны ответственности функциональных органов управления за достижение данной цели. 40. Понятие и происхождение термина «менеджмент»

Менеджмент - область знаний и профессиональная деятельность, направленная на формирование и обеспечение целей организации и их достижение путем рационального использования имеющихся ресурсов.

Руководитель любой организации для выполнения задач и достижения целей должен осуществлять четыре основных вида деятельности: планирование, выстраивание организационных связей, мотивацию и контроль, которые, в целом, представляют собой менеджмент.

Существует много подходов к определению понятия «менеджмент». Можно рассматривать менеджмент как процесс управления людьми в организациях с применением особых функций менеджмента. Менеджмент также - это орган управления на предприятии. По А. Файолю, менеджмент - это прогнозирование, планирование, организация и руководство, координация и контроль. По Ф.Тейлору, менеджмент - это искусство точно представить, что предстоит сделать и как это сделать лучшим и дешевым способом.

Различают три вида менеджмента по иерархическому уровню: высший, средний и нижний; на каждом уровне есть различные зоны, своя горизонтальная структура - функциональные области управления.

Виды менеджмента - это специальные области управления, связанные с решением определенных задач. Различают общий и функциональный менеджмент.

Общий менеджмент - управление организацией в целом или ее отдельными единицами.

Функциональный менеджмент - управление определенными сферами деятельности организации (персоналом, маркетингом, финансами).

По содержанию различают нормативный, стратегический и оперативный менеджмент. Нормативный менеджмент включает разработку и реализацию философии организации, ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурентной нише рынка, формирование общих стратегических намерений. Стратегический менеджмент предполагает выработку стратегий, их распределение во времени, обеспечение стратегического контроля за их реализацией. Оперативный менеджмент включает разработку тактических и оперативных мер по практической реализации принятых стратегий развития фирмы.


Теги: Сущность управленческой деятельности  Вопросы  Менеджмент
Просмотров: 29589
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Сущность управленческой деятельности
Назад