Активные методы обучения в профессиональной подготовке менеджеров на Рефтинской ГРЭС

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н.Ельцина"

Управление персоналом


КУРСОВАЯ РАБОТА

Активные методы обучения в профессиональной подготовке менеджеров на Рефтинской ГРЭС


Руководитель Хохолева Е.А.

Студент гр. ФО-300602 Суздалова А.С.


Екатеринбург 2012

Содержание


Введение

. Теоретические и методологические основы изучения активных методов обучения

.1 Сущность активных методов обучения

.2 Виды активных методов обучения

.3 Тренинги как активная форма обучения руководителей

.4 Зарубежный и отечественный опыт профессиональной подготовки менеджеров

. Анализ эффективности применения активных методов для обучения руководителей предприятия Рефтинская ГРЭС

.1 Краткая характеристика предприятия Рефтинская ГРЭС

.2 Характеристика выборки и методов исследования

.3 Анализ состояния активных методов обучения

.4 Результаты исследования и выводы по активным методам обучения

. Рекомендации и мероприятия по решению проблемы

Заключение

Список литературы

Приложение


Введение


В современном мире бизнес развивается и растет конкуренция. Поэтому задача любой компании - не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше. Многое зависит от личностных качеств и умений менеджера, от его мыслительных способностей: умения видеть, анализировать ситуацию, находить решения, а также от волевых качеств и силы личности. В связи с быстрым изменением внешних условий (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения) и внутренних условий функционирования организации (технологические изменения, перестройка структуры предприятий) организациям необходимо подготавливать менеджеров к работе в новых условиях. Обучение призвано подготовить руководителей к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которые соответствуют сегодняшним реалиям и поддерживают рыночную организационную стратегию.

Обучение руководящего состава имеет особое значение для любой организации. Работа руководителя оказывает решающее влияние на результаты труда его подчиненных, число которых может быть очень значительным. Ответственный и добросовестный руководитель, который не обладает знаниями и навыками, отвечающими современным требованиям, будет тормозить развитие организации. Поэтому проблема обучения менеджеров актуальна для многих компаний.

Объектом данной курсовой работы выступают активные методы обучения.

Предметом исследования являются активные методы обучения менеджеров на Рефтинской ГРЭС.

Целью курсовой работы является теоретическое изучение методов обучения менеджеров для повышения эффективности управления, проводимое в организации; выявление преимуществ активных методов обучения, а также рассмотрение процесса их реализации на практике.

Исходя из вышеуказанных целей исследования, их основными задачами являются:

·Проанализировать теоретический материал по активным методам обучения: раскрыть сущность активных методов; рассмотреть виды; выявить различия и сходства активных методов обучения; сравнить зарубежный и отечественный опыт профессиональной подготовки менеджеров.

·Охарактеризовать тренинг как форму обучения руководителей;

·Проанализировать эффективность тренинга; удовлетворенность проведенным тренингом;

·Разработать рекомендации и мероприятия для предприятия Рефтинская ГРЭС с целью повышения эффективности работы менеджеров.

Гипотезой в данной курсовой работе можно обозначить следующее утверждение: если использовать активные методы в различных формах обучения, то подготовка менеджеров будет более эффективной.

Степень разработанности проблемы. Большой вклад в разработку проблемы обучения менеджеров внесли следующие ученые: труды по теории и практике профессионального образования Б.Н. Ананьева, В.А. Кан-Калика, В.В. Краевского, Н.В. Кузьминой, Н.В. Мудрика, Д.Н. Узнадзе и др. В научных статьях и монографиях А.М. Новикова дана авторская концепция развития профессионального образования в новых социально-экономических условиях, где раскрыты дидактические закономерности организации процесса профессионального обучения в системе образования с учетом требований рынка труда к профессиональной компетентности. Кроме того, выявлены сущность и особенности корпоративного обучения (М.В. Кларин, Е.Н. Дубиненкова, Д.А. Шендриков).

Следующие методы были использованы при исследовании в курсовой работе: тестирование, статистический анализ, анкетирование, метод экспресс-оценка, методы систематизации и классификации информации.

Теоретические и практические аспекты современного менеджмента организации разрабатывают О.С. Виханский, В.Н. Жарков, С.А. Максимов, А.И. Наумов, И.В. Пичужкин. Существенный вклад в развитие теории и практики активных методов обучения внесли: М. М. Бирштейн, Т. П. Тимофеевский, Р. Ф. Жуков, И. Г. Абрамова, Ю. С. Арутюнов, Б. Н. Герасимов, В. Ф. Комаров, А. Л. Лифшиц, А. П. Панфилова, В. Я. Платов, Ю. М. Порховник, В. И. Рыбальский, А. М. Смолкин, И. М. Сыроежин, А. В. Хуторской и др. Большую роль в становлении и развитии активных методов обучения послужили работы М.М.Бирштейн, Т.П.Тимофеевского, И.М.Сыроежина, С.Р.Гидрович, В.И.Рабальского, Р.Ф.Жукова, В.Н.Буркова, Б.Н.Христенко, А.М.Смолкина, А.А.Вербицкого, В.М.Ефимова, В.Ф.Комарова и т.д. Проблемам подготовки менеджеров посвящены работы А.Д. Жаркова, Л.С. Жарковой, Е.И. Ждановой, С.Ф. Макарова, В.В. Чижикова, В.М. Чижикова и др. Систематизацию методов обучения осуществил В.И. Загвязинский.

Вопросы по подготовке руководителей рассматривали М.И. Магура, М.Б. Курбатова.

Применение активных методов обучения изучал М.А. Курьянов.

Главное внимание на описание деятельности руководителя как носителя управленческих и психолого-педагогических функций уделил Г.Л. Ильин.

Данные исследования позволили повысить уровень теоретических обобщений при изучении управленческой деятельности, раскрыть сущность и особенности труда в сфере управления, развить способы обучения руководителей. Однако исследование этих вопросов - во многом еще не освоенное поле научной деятельности.

1. Теоретические и методологические основы изучения активных методов обучения


.1 Сущность активных методов обучения


Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Немало важную роль в этом играет руководитель, т.к. он обеспечивает процветание своих сотрудников. Формирует цели, планирует, организует работу так, чтобы не было авралов и перегрузок, что является важным для эффективной деятельности всей организации. Важнейшим средством профессионального развития руководителя является профессиональное обучение. Обучение - это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения. Методы активного обучения (МАО) - совокупность педагогических действий и приемов, направленных на организацию учебного процесса и создающего специальными средствами условия, мотивирующие обучающихся к самостоятельному, инициативному и творческому освоению учебного материала в процессе познавательной деятельности.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами:

·Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

·Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

·Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

На современных предприятиях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис.1.1.):

Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:


Рис.1.1. Этапы профессионального обучения


·для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой;

·руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению;

·если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы;

·учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения (оценки, признание успехов, определение процента выполнения задания и т.п.).

Практика подготовки руководителей в различных профессиональных областях показывает, что наиболее эффективными оказываются методы активного обучения, так как они работают не только на познавательном уровне, но и на смысловом, эмоциональном и поведенческом. Большое внимание они уделяют практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. Что очень важно, так как знать менеджмент в теории и уметь управлять на практике - совершенно разные вещи. Методы активного обучения опираются на процессы восприятия, памяти, внимания, прежде всего на творческое, продуктивное мышление, поведение, общение.

Активное обучение, разработанное Р. Ревансом - это способ помочь менеджерам в развитии способностей, путем помещения в реальные проблемные ситуации. Использование активных методов обучения позволяет решать целый ряд задач: формирование опыта решения профессиональных проблем; умение анализировать и формулировать рекомендации; увеличение скорости принятия решений; развитие оценочных, аналитических, рефлексивных и прогностических умений; умение управлять стилем своего поведения за счет осознания оценок окружающих.

Теория активного обучения основана на шести предположениях.

·Квалифицированные менеджеры имеют огромное желание знать, как работают другие менеджеры.

·Мы изучаем не так много, когда мотивированы учиться, как тогда, когда мотивированы что-то изучить.

·Изучение самого себя представляет угрозу, и ему сопротивляются, если оно стремится изменить представление человека о самом себе. Однако внешнюю угрозу можно ослабить до такого уровня, на котором она больше не является непреодолимым препятствием для изучения себя самого.

·Люди могут научиться только тогда, когда они что-то делают, и учатся тем лучше, чем ответственней считают задачу.

·Усвоение знаний будет глубже, когда человек вовлечен в процесс целиком - ум, ценности, тело, эмоции.

·Учащийся лучше всех знает, что он или она усвоил. Ни у кого другого нет больших шансов это узнать.

Преимущества при использовании методов активного обучения и развитие навыков командной работы:

·Облегчение восприятия нового материала: лекционная форма подачи материала для большинства людей, является слишком тяжелой, так как требует высокой концентрации внимания, хорошей памяти.

·Расширенное использование опыта: в ходе занятий он подвергается значительному переосмыслению и упорядочиванию. Руководители взаимодействуют, друг с другом тем самым обмениваются своим опытом; знакомятся с опытом своих товарищей, заимствуют новые приемы и подходы к решению наиболее часто встречающихся в работе задач.

·Присваивание новых знаний и новых подходов к решению поставленных задач: при использовании метолов активного обучения, как правило, не преподаватель доказывает слушателям "правильность" тех или иных подходов, действий, а, наоборот, слушатели в ходе групповых обсуждений должны самостоятельно обосновать то, что при лекционной форме подачи материала дается им в готовом виде.

·Получение возможности более четкого видения модели эффективного и неэффективного поведения: соотнесения этих моделей с теми образцами поведения, которые они привыкли демонстрировать в своей работе.

Обучение руководителей является одним из самых значимых ресурсов в повышении эффективности работы организации. Именно этим объясняется быстрый рост затрат на обучение руководителей российских компаний, начавшийся примерно с конца 90-х годов. С каждым днем происходят громадные изменения в нашей жизни. Каждый руководитель должен определить не только, что он знает и чего не знает, но и готовиться к тому, что его может ожидать в будущем. Наибольшими шансами добиться успеха обладают руководители, быстро овладевающие новыми идеями и методами работы, которых не пугают изменения, способные быстро перестраиваться в новых условиях и настойчиво ищущие пути лучшего выполнения порученной им работы.

Эффективное руководство невозможно без соответствующего обучения, без освоения руководителями теории и практики руководства. Полагаться исключительно на талант сегодня невозможно.

Качество обучения руководящего состава для любой организации самым непосредственным образом связано с качеством управления, а значит, и с эффективностью работы компании, и с уровнем ее конкурентоспособности. Особенно возрастает роль обучения руководителей в условиях организационных изменений, когда старые подходы к работе, старые управленческие схемы не только становятся менее действенными. Но часто просто вредят делу.

Обучение руководителей в этих условиях особенно важно, так как позволяет решить одновременно несколько задач:

·Подготовка к решению новых задач, которые придется выполнять руководящим кадрам в ближайшей перспективе.

·Углубление знаний в сфере менеджмента и развитие управленческих навыков. Традиционный набор знаний, которые предлагаются руководителям - это менеджмент, экономика и финансы, маркетинг и управление людьми. Однако знания работают лишь тогда, когда вырабатываются навыки их правильного практического применения в отношения тех задач, которые ежедневно приходится решать руководителю.

·Переосмысление старого опыта, формирование новых подходов к работе, новых установок, способных обеспечить успех в изменившихся условиях. Руководители, работая в условиях постоянного дефицита времени и давления текущих дел, часто не склонны анализировать собственную работу. Учеба дает им возможность внимательнее присмотреться к своему опыту, к тем подходам, которые они чаще всего используют при решении управленческих задач, и выработать систему приоритетов, лучше отвечающую новым требованиям.

Успешное достижение целей обучения в значительной степени связано с той психологической атмосферой, которая складывается во время учебы. Максимальной отдачи от занятия можно добиться только в том случае, когда на занятиях складывается доброжелательная атмосфера, повышающая включенность участников в процесс обучения, стимулирующая интерес слушателей к процессу обучения, поощряющая их к проявлению творчества и инициативы.

В обеспечении благоприятного психологического климата, способствующего достижению целей обучения и высокому уровню усвоения учебного материала, особенно велика роль преподавателя. Уровень сотрудничества между преподавателем и слушателями и эмоциональный климат во время занятий в значительной степени зависят от личных качеств преподавателя, его опыта и умения правильно построить работу на занятиях. Во время занятий важно обеспечить высокий уровень взаимодействия и доброжелательности в отношениях между слушателями.

Типичная программа активного обучения собирает в группу, или в "компанию", четыре или пять менеджеров для решения проблемы. Они друг другу помогают и друг у друга учатся, но внешний консультант, или "советник компании", периодически участвует в их обсуждениях. Проект может длиться несколько месяцев, и компания часто собирается, возможно, один раз в неделю. Советник помогает членам компании учиться друг у друга и разъясняет процесс активного обучения. Процесс подразумевает обмен, заложенный в сеть взаимоотношений, называемую "клиентской системой".

Эта сеть состоит, по крайней мере, из трех отдельных сетей: энергетической, информационной и мотивационной. Силы, приводящие к обмену, в клиентской системе уже есть, и роль советника состоит именно в том, чтобы указывать на движущие силы этой системы по мере того, как идет работа по их обнаружению и осуществлению обмена.

Группа или компания должна осуществлять этот проект так же, как любой другой, принимая решение о целях, планируя ресурсы, предпринимая действия и контролируя результаты. Но все это время члены группы с помощью советника изучают управленческие процессы, поскольку те действительно реализуются.

Главная задача в сфере обучения руководителей сформировать у них желательные ценности и установки. Это реализуется через создание на занятиях особого духа - духа творчества. Желания добиться лучших результатов и стремления к изменению старых способов и подходов в работе.

Возможно, самая главная задача управленческого развития - такие изменения взглядов руководителей на свою работу, которые позволяют добиваться им более высоких результатов при тех же условиях и ресурсах. Установки, ценности и убеждения являются в решении этой задачи, без сомнения, не менее важными, чем знание теорий и правил, положений, конкретных фактов и методов. Это становится понятно, если рассматривать руководство как деятельность, призванную максимально и полно использовать потенциал подчиненных для решения задач, поставленных перед ними руководителем.

Готовность подчиненных к сотрудничеству, к высокой самоотдаче в работе решающим образом зависит от стиля управления, определяющегося установками руководителя. Поэтому задача формирования, воспитания, развития новых установок, отвечающих возросшим требованиям, предъявляемым к современному руководителю. Выходит на первый план.

Выбирая конкретный вид активного метода обучения, необходимо учесть его возможности, а также сложности, заключающиеся в организации и содержании, которые возникают в процессе разработки и применения конкретного метода, а также условия осуществления учебного процесса. Для того чтобы обосновать выбор вида активного метода обучения следует рассмотреть их виды, особенности разработки и применения некоторых из них, а именно тех, которые часто применяются.


1.2 Виды активных методов обучения


В настоящее время наиболее распространенными являются следующие методы активного обучения:

·тренинги,

·групповые обсуждения,

·деловые и ролевые игры,

·метод конкретных практических ситуаций,

·программированное и компьютерное обучение

·баскет - метод

·поведенческое моделирование

Несмотря на многообразие подходов к классификации методов обучения, каждый из них наиболее эффективен при определенных условиях организации процесса обучения, при выполнении определенных дидактических функций. Теперь рассмотрим перечисленные выше виды активных методов обучения.

Групповые обсуждения активный тренинг игра руководитель

Групповые дискуссии проводятся в небольших группах, обучающихся (от 4 до 7 человек). Групповые обсуждения очень широко используются в практике бизнес - образования, как за рубежом, так и у нас в стране. Например, в Гарвардской школе бизнеса, являющимся одним из признанных лидеров в сфере бизнес - образования, групповые дискуссии среди слушателей являются основным методом обучения. Групповые обсуждения позволяют максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению ими изучаемого материала. Это обусловлено тем, что здесь не преподаватель рассказывает слушателям о том, как должно быть, что является правильным, а сами слушатели вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, по схеме, предложенной преподавателем. Например, слушателям дается описание конфликтной ситуации при взаимодействий руководителя и подчиненного.

Затем группе предлагается найти ошибки, допущенные руководителем, либо указать качества, отличающие успешного руководителя, либо важнейшие рычаги воздействия на подчиненных, имеющиеся у руководителя, и т.п. На обсуждение вопросов, предложенных для обсуждения, преподаватель выделяет определенное время (обычно от 5 до 20 минут), в течение которого группа должна подготовить развернутый ответ. Чтобы стимулировать групповую работу преподаватель может задавать определенные рамки (например, указать не менее 10 ошибок), вводить правила группового обсуждения (например, высказываться всем без исключения по очереди), предлагать определенный алгоритм выработки общего мнения (примеру, сначала каждый индивидуально готовит в письменном виде свой вариант решения поставленной проблемы, а затем эти решения обсуждаются в группе, и вырабатывается общее решение).

Можно назначить лидера, который возьмет на себя руководство ходом группового обсуждения и представления выработанных предложений. Однако если этого не делать, то это вовсе не значит, что обсуждение будет идти неуправляемо. Опыт показывает, что в группе, почти всегда находится человек, готовый взять на себя ответственность за результаты группового обсуждения. В том случае, если в группе оказывается два или несколько лидеров, они начинают осуществлять руководство ходом дискуссии за счет некоторого разделения обязанностей (либо по очереди выступают в роли лидера, либо один руководит обсуждением, а другой докладывает результаты). Если в группе несколько лидеров, то борьба за лидерство или личные качества отдельных слушателей (стремление победить любой ценой, неспособность принять чужие мнения, оценки и др.) могут спровоцировать конфликт между ними. В таких случаях необходимо вмешательство преподавателя, так как конфликтные отношения в группе резко снижают эффективность групповой работы. Иногда здесь полезным оказывается назначение лидеров обсуждения по очереди.

Преподаватель может использовать принцип очередности, когда при обсуждении разных вопросов роль лидера, в задачи которого входит руководство процессом обсуждения, отслеживание установленных правил ведения обсуждения (высказываться по очереди, не перебивать и т.п.) и представление решений или предложений, выработанных группой, будут исполнять разные люди. Чтобы обсуждение было успешным, участники должны придерживаться определенных правил. Эти правила обычно устанавливаются преподавателем.

Правила проведения групповых обсуждений недостаточно просто зачитать, записать на доске, плакате или раздать слушателям в виде раздаточных материалов. Необходимо четко разъяснить, что означает каждое требование и что должен делать каждый участник, чтобы соблюдать его. Преподаватель должен внимательно следить за работой в группах, и в тех случаях, когда он будет замечать какие-то нарушения установленных правил или отклонения от нормального хода обсуждения, указывать слушателям на это и помогать им наладить эффективную групповую работу. Среди тем для группового обсуждения предпочтение следует отдавать таким, которые, с одной стороны, тесно связаны с изучаемым материалом, а с другой, - позволяют слушателям максимально использовать свой личный опыт. Групповые обсуждения особенно эффективны для изучения и проработки сложного материала и формирования нужных установок. Данный метод обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса.

Деловые игры

Деловая игра - это средство развития творческого профессионального мышления, в ходе ее человек приобретает способность анализировать специфические ситуации и решать новые для себя профессиональные задачи. Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход содержание игры. Проведение игры проходит три этапа: подготовка, непосредственное проведение и разбор хода игры, и подведение итогов.

Подготовка к проведению деловой игры происходит следующим образом. Задачи, решаемые преподавателем, меняются на различных этапах игры. В период подготовки деловой игры его основные функции - введение слушателей в игру, а отдельных слушателей - в роль, которую им предстоит сыграть. Главная задача преподавателя на этом этапе игры - создание такой атмосферы, в которой слушатели захотят действовать инициативно и творчески. Принципы распределения ролей среди слушателей или принятия решения вопроса о вхождения в ту или иную команду могут быть различными. Один из них - по желанию участников. Если желающих исполнять ту или иную роль не находится, распределить роли и разбить слушателей на команды может преподаватель. При проведении игры команды могут работать в параллельном режиме или по очереди, можно назначить основную команду и команду - дублер, которая будет вступать в игру при определенных обстоятельствах (задаваемых преподавателем / тренером или возникающих в ходе игры). Преподаватель заранее готовит исходные данные и раздаточные материалы.

Проведение деловой игры происходит так, что в ходе самой игры основными функциями преподавателя являются: наблюдение за ходом игры, поддержание творческой, соревновательной обстановки и обеспечение высокой включенности слушателей в работу. Включенность и мотивация участников деловой игры может быть повышена за счет того, что сценарий многих игр предполагает соревнование, конкуренцию между несколькими командами.

Разбор хода деловой игры и подведение итогов этот этап игры очень важен. Разбор игры - это общая оценка проведенной работы, и оценка действий команды или отдельных участников игры. Времени на анализ игры должно быть выделено столько, чтобы все желающие имели возможность выступить с оценкой собственного вклада, высказать суждения, мнения о действиях своей команды, других команд, дать предложения о возможных изменениях, которые могли бы позитивно сказаться на конечных результатах.

В обсуждении результатов игры должны принимать участие по возможности все слушатели. Преподаватель должен отслеживать, чтобы обсуждение велось в доброжелательном и конструктивном стиле, следует избегать общих оценок ("нормально", "плохо" и т.п.), неконкретности ("Они плохо старались", "Надо было бы получше работать") и излишней критичности. Разбор игры лучше начинать с ее оценки со стороны участников и завершать анализом, комментариями и подведением итогов со стороны преподавателя. При подведении итогов важно выяснить, что приобрели слушатели в результате деловой игры, какие выводы для себя они сделали. Особенно интересен и содержателен разбор игры, когда при ее проведении используется видеозапись.

Современные деловые игры могут проводиться с использованием интерактивных возможностей современной компьютерной техники, дающих возможность мгновенно получать и анализировать информацию, а также оценивать последствия принятых решений. Игра может строиться на основе моделирования работы конкретной организации или ограничиваться рамками одного или двух направлений деятельности компании, например, финансами или маркетингом. В настоящее время разработано достаточно много компьютерных деловых игр, которые позволяют осваивать навыки управления производством, проведения рекламные компаний и заключения сделок. Деловые игры являются уникальным методом обучения тому, как работать с информацией, как принимать решения и проектировать практическую реализацию этих решений.

Ролевые игры

Ролевые игры также относятся к методам активного обучения. Этот метод становится все более популярным при обучении руководителей разных уровней и кандидатов (резерв) на занятие руководящих должностей. Чаще всего ролевые игры используются в ходе тренингов различного рода. Особенно полезны ролевые игры при обучении навыкам межличностного общения, поскольку предполагают воспроизведение ситуаций, близких по своему содержанию к тем, в которые слушатели попадают в процессе межличностного взаимодействия с коллегами, руководством и подчиненными.

Игровые ситуации обычно моделируют или воспроизводят реальные или типичные рабочие ситуации, где несколько обучающихся играют определенные роли (например, начальника и подчиненного) в определенных обстоятельствах, стараясь добиться решения поставленной учебной задачи. Участие в ролевых играх может предваряться специальным инструктированием со стороны преподавателя, которое задает основные условия, в которых разворачивается игровая ситуация.

Проигрывание ролей и последующее обсуждение результатов ролевой игры позволяет слушателям лучше понять мотивы поведения и того работника, чья роль проигрывается, и мотивы противоположной стороны; помогает увидеть типичные ошибки, допускаемые в ситуациях межличностного взаимодействия, осознать конструктивные и неконструктивные модели поведения; уяснить те задачи, которые должны быть решены для достижения успеха в данной ситуации (разрешение конфликта, достижение высокого уровня сотрудничества, убеждение другого человека и т.п.). Слушатели, не принимающие непосредственного участия в ролевой игре, выступают в роли наблюдателей.

При этом важной задачей преподавателя является обеспечение их включенности и заинтересованности в происходящем. Это достигается за счет специальных заданий, которые наблюдатели получают от преподавателя (за кем наблюдать, какие особенности поведения или какие действия фиксировать, стараться определить, какие действия участников игры способствуют, а какие препятствуют успешному решению стоящих перед участниками задач). Во время инсценировки зрители (наблюдатели) не должны мешать исполнителям советами, выражением одобрения или неодобрения.

По окончании игры проводится ее обсуждение. Начинать его следует с вопроса к непосредственным участникам ролевой игры, как они сами оценивают итоги игры, собственные действия, действия других участников (или участника, если ролевая игра предполагает лишь два действующих лица). Это дает им возможность по завершении ролевой игры (особенно в том случае, если у них осталась какая-то неудовлетворенность собой, своими действиями) проговорить те проблемы и трудности, которые они испытали во время игры. Если этот порядок будет нарушен, то возникает опасность того, что исполнители будут болезненно реагировать на замечания, мнения, советы со стороны наблюдателей.

Затем важно выяснить, как игровая ситуация воспринималась наблюдателями, получить ответ на вопросы, что было сделано наилучшим образом, что можно было бы сделать лучше или по-другому. Для многих взрослых людей участие в такой достаточно необычной процедуре, как ролевая игра, является серьезным стрессом. С одной стороны, они боятся выглядеть глупо, с другой стороны, опасаются, что их авторитет в глазах коллег может упасть. И в этой ситуации неосторожное слово, нетактичный совет, резкая критика могут очень больно ранить не очень уверенного в себе человека. Резкая критика в адрес отдельных слушателей или группы в целом нежелательна не только потому, что она может ранить самоуважение и нанести удар по самооценке людей. Критика стимулирует желание дать достойный отпор, провоцирует конфронтацию. Если преподаватель не предпринимает корректирующих мер, то излишне критичное обсуждение превращается в перепалку. Поэтому при проведении ролевых игр обеспечение максимальной поддержки участников, создание атмосферы защищенности и благожелательности является одной из основных задач преподавателя.

Основная установка, даваемая преподавателем перед началом ролевой игры наблюдателям, - при анализе высказываний и действий участников игры быть максимально конструктивными, то есть не пытаться выяснить, что было сделано плохо или почему данный подход не сработал, а стараться увидеть, что было сделано хорошо или как эту задачу можно было бы решить лучше или по-другому. Преподаватель должен очень внимательно отслеживать, чтобы слушатели не соскальзывали на критику и работали только в конструктивном и позитивном ключе. Такое поведение надо задавать правилами и жестко отслеживать следование этим правилам.

Для успеха этого метода очень важен опыт тренера, поскольку он не только должен создавать климат, располагающий участников к активному и творческому участию в разыгрываемых ситуациях, от него также зависит качество обратной связи и подкрепления, которые получают участники ролевой игры. Хорошую обратную связь для участников ролевых игр может давать и видеозапись с последующим просмотром и обсуждением. Перенос навыков и моделей поведения, усвоенных в ходе ролевых игр, в практику работы зависит от того, насколько полно и точно разыгрываемые ситуации моделируют ситуации, возникающие в профессиональной деятельности участников, а также от того, насколько убедительны для участников и наблюдателей итоги игры и результаты последующего обсуждения.

Метод конкретных практических ситуаций (case-study)

Обучение, основанное на разборе практических ситуаций, в системе бизнес - образования начали активно использовать в еще 20-х годах в США. В течение последних десятилетий в западной практике бизнес - образования метод изучения ситуаций из опыта деятельности компаний, относящихся к разным сферам экономики, (case-study) находит все более широкое применение при изучении самых разных дисциплин: финансы, маркетинг, управление персоналом и др. Разбор практических ситуаций - это один из самых старых и испытанных методов активного обучения навыкам принятия решений и решения проблем.

Цель этого метода - научить слушателей - как при самостоятельной работе, так и при работе в группе - анализировать информацию, структурировать ее, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальное решение и вырабатывать программы действий. Данный метод позволяет слушателям развивать навыки анализа, диагностики и принятия решений, которые позволят им быть более успешными при решении похожих проблем в своей профессиональной деятельности.

Сущность метода заключается в том, что слушатели знакомятся с описанием ситуации, сложившейся на определенном предприятии или в определенной организации. Чаще всего дается достаточно подробное описание или событий, реально имевших место (с указанием точной хронологии, действующих лиц и другой значимой для дальнейшего анализа информации), или событий вымышленных, но достаточно точно отражающих тенденции реального бизнеса. Описание может содержать указания на отношения и поведение участников событий в виде высказываний, описания их действий и т.д.

Материалом для анализа может послужить статья из газеты, журнала, мемуарная литература, журнальные публикации, видеозаписи, кинофильмы и др. При изучении ситуации обучающимся приходится тщательно отбирать факты, поскольку информация обычно дается не в логической последовательности, часть информации может относиться к делу, часть может быть излишней и лишь запутывать слушателей. Обучающемуся необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить возможные пути ее решения.

Задача, предложенная в case-study, может иметь несколько вариантов решения. Case - study обычно не завершается определением "правильного" или "неправильного" решения; различные подходы к решению выявленной проблемы могут быть рассмотрены на равных основаниях. В дискуссии по разбору различных вариантов решений следует проанализировать предлагаемые в них методы управленческого воздействия, оценить их приемлемость и эффективность в предложенных условиях. Процесс выработки решений составляет сущность метода разбора практических ситуаций, и этот процесс часто является не менее важным, чем само решение.

Основное назначение метода case-study - закрепление и углубление знаний, выработка алгоритмов анализа типичных ситуаций, позволяющих быстро узнавать аналогичные ситуации в практике своей работы и принимать по ним наиболее действенные решения, а также активизация обмена опытом между слушателями. Особенно хорошо этот метод зарекомендовал себя при обучении руководителей разного уровня. Изучение образцов управленческих решений на примере успешной или неуспешной деятельности конкретных руководителей позволяет примерить на себя их опыт, присвоить те подходы, которые могут оказаться более успешными в тех условиях, в которых работают слушатели, соотнести их ошибки и просчеты, успехи и достижения со своей практикой. Case-study можно использовать для проверки понимания слушателями уже пройденного материала, оценки его усвоения, определения умения применять полученные знания на практике.

Во время разработки практической ситуации (case-study) определяется ее цель, формулируется проблема, определяется структура проблемы, перечень вопросов, по которым готовится описание ситуации. Опыт показывает, что указание реальных фирм лучше, чем выдуманные случаи или упоминание компании без названия. Обучающимся дается письменное описание проблемы или ситуации, требующей анализа, и их просят выявить основную проблему (или проблемы), проанализировать предложенную информацию и выработать наиболее эффективное, с их точки зрения, решение. Описание ситуации может быть различного объема (от одной страницы до сотни и более страниц текста), разной может быть и степень детализации при описании ситуаций, предлагаемых для анализа, может меняться степень насыщенности информацией, не относящейся прямо к предмету анализа.

При групповой работе за индивидуальным рассмотрением следует этап группового обсуждения, а затем презентация результатов группового обсуждения. Если над анализом ситуации работали несколько подгрупп, то каждая из них готовит собственную презентацию. После презентаций результатов работы всех групп над предложенной практической ситуацией преподаватель комментирует прозвучавшие выводы и предложения и подводит итоги. Обучающимся обычно задается ряд вопросов для анализа и обсуждения предложенной практической ситуации. Чаще всего эти вопросы направлены на прояснение того, какую оценку ситуации, рассматриваемых в ней проблем, действующих лиц, их поведения в данной обстановке, принимаемых решений дают обучающиеся, каковы возможные последствия развития предложенных ситуаций и т.п.

Результаты работы могут быть представлены в письменной форме (если решение представляется как индивидуальное) или в форме устной презентации от лица команды (если используется групповая форма работы) с подготовкой плакатов (если это необходимо), разделением функций между участниками группы (содоклады) в зависимости от задач, решаемых ими в ходе анализа проблемы, содержащейся в описании практической ситуации. Для проведения письменного анализа практической ситуации (что чаще всего имеет место при контроле уровня усвоения) можно использовать специальную форму, содержание которой будет определяться сложностью ситуации.

Плюсы и минусы работы по методу case-study подробно представлены в таблице 1.

Программированное и компьютерное обучение

Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После прочтения каждого блока материала обучающийся должен ответить на вопросы, призванные оценить глубину понимания и степень усвоения изучаемого материала. После каждого ответа обучающиеся имеют возможность получения обратной связи, показывающей его правильность. Основное преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе, когда переход к следующему блоку информации происходит только после того, как усвоен предыдущий.

Под размером шага обучения имеется в виду размер порции предъявляемого материала. Чем она меньше, тем эффективность обучения выше. Эффективность повышается, если обучаемый имеет возможность сам регулировать размер шага обучения. Размер шага обучения зависит также и от других факторов: предварительное знакомство с материалом, опыт слушателей в данной области, логичность изложения темы, структурированность изучаемого материала, ограничения по времени и др.

Программированное обучение обеспечивает высокую степень подкрепления, немедленную обратную связь, повышая мотивацию большинства обучающихся, которая стимулирует их активное участие в процессе обучения. Кроме того, программированное обучение отличает высокая структурированность учебного материала, а хорошо структурированный материал облегчает усвоение и дает больше возможностей для установления связей с уже имеющимися знаниями. Возможности компьютерной техники позволяют обучающимся начинать изучение предмета (темы) с того уровня, который соответствует их сегодняшнему уровню знаний, их опыту и способностям, и двигаться вперед в собственном, удобном для них темпе. При необходимости учащийся может вернуться назад и повторить какую-то тему.

Программа может содержать в себе систему промежуточных тестовых заданий и итоговых тестов по разделам и предмету в целом. Возможна работа, как в индивидуальном режиме, так и группами (командами) по 3-5 человек, что вносит элемент соревнования. Появляющиеся сейчас интерактивные мультимедийные программы на компакт-дисках сочетают преимущества программированного обучения с богатейшими возможностями компьютерной техники.

Обучающимся могут предъявляться рабочие ситуации, которые должны быть отработаны в ходе занятий. После выбора какого-либо ответа из имеющихся альтернатив или определенного действия, на мониторе компьютера возникают последствия данного действия в форме визуальных и звуковых эффектов. Затраты на разработку таких программ довольно высоки, но они могут быстро окупиться, поскольку данный метод допускает тиражирование и может быть использован при подготовке большого числа обучающихся. Он также является достаточно гибким, и позволяет достаточно полно учитывать характеристики пользователей, требования рабочей ситуации и организации, использующий такой метод подготовки своих работников.

Исследования показывают, что хотя программированное/компьютерное обучение позволяет довольно быстро усваивать учебный материал. В исследованиях, проведенных на Западе, показано, что при использовании компьютерного обучения возможно сокращение времени обучения на 50 - 30% и упрочение запоминания материала на 80% по сравнению с другими методами. Компьютерное обучение начинает использоваться все более широко. Компьютерное обучение оказывается очень полезным для таких видов деятельности, где цена ошибки очень велика, или таких, где обучение в реальных условиях обходится очень дорого.

Баскет - метод

Баскет - метод - это метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (письма, докладные записки, телефонограммы, факсы, отчеты и т.п.) и предпринять по ним определенные действия. Кроме того, он получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Упражнение можно усложнить, включив в него телефонные звонки, различные помехи, визиты разных людей, незапланированные встречи и т.п.

В ходе самостоятельной работы слушатель должен проанализировать каждый документ, упорядочить всю предложенную информацию, выявить наиболее острые проблемы, установить, какая информация являются наиболее существенной и на основании этого анализа принять решения по предложенным материалам и подготовить соответствующие документы (служебные или докладные записки, приказы, письма и пр.) для решения поставленных проблем.

Обычно учащиеся работают с деловыми бумагами индивидуально, но можно организовать взаимодействие обучающихся, раздав им разные пакеты документов и дав соответствующие инструкции. Данный метод развивает у слушателей способность к анализу, к отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, к формулированию путей решения различных проблем. Преимуществом этого метода является высокий уровень мотивации участников и высокая их включенность в решение поставленных задач. Баскет - метод позволяет оценить способность кандидата к работе с информацией, к ее распределению по степени важности, срочности, приоритетности и умение принимать решения на основании имеющейся информации.

Поведенческое моделирование

Поведенческое моделирование - это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности, через следующие шаги:

·предъявление "поведенческой модели" (примера для подражания) профессионального поведения, которое предлагается освоить;

·практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается максимально точно воспроизвести предложенную "поведенческую модель";

·обеспечение обратной связи и подкрепления, свидетельствующего о степени успешности овладения соответствующими моделями поведения.

Ролевые модели, которые предлагаются работникам при использовании метода поведенческого моделирования, разрабатываются так, чтобы они в максимальной мере соответствовали рабочим ситуациям, поэтому поведенческое моделирование имеет очень высокую степень позитивного переноса.

Поведенческое моделирование является эффективным при соблюдении следующих требований:

·Пример для подражания должен быть привлекательным для обучающегося и вызывать у него доверие и готовность следовать предложенному образцу для подражания.

·Пример для подражания должен демонстрировать желаемую последовательность или правильный порядок действий в стандартной ситуации.

·Учащийся должен видеть, что соблюдение желательной последовательности или порядка действий вознаграждаются тем или иным образом (экономия времени, решение поставленных задач и т.п.).

Особое внимание преподаватель должен обращать на изменение в нужном направлении установок обучающихся. Обратную связь и подкрепление в ходе обсуждения обеспечивают тренер, другие участники или видеозапись. Метод поведенческого моделирования тем эффективнее, чем выше уровень мотивации обучающихся, чем лучше они понимают значение моделируемого поведения для успешного решения задач, которые стоят перед ними в их профессиональной деятельности. Этот метод обучения позволяет учитывать индивидуальные особенности обучаемых: он достаточно гибок, чтобы давать больше времени медленно обучающимся участникам.

Поведенческое моделирование является относительно дорогим методом, поскольку оно проводится либо на индивидуальной основе (ученик - наставник), либо в небольших учебных группах (размер группы ограничен 10 - 12 участниками).

Организация может выбрать для себя наиболее эффективный метод активного обучения, так как существует большое количество видов. При этом методы могут сочетаться и быть неразрывно связанными друг с другом. Выбор зависит от того какие цели и задачи ставит организация после проведения обучения.


1.3 Тренинги как активная форма обучения руководителей


Тренинг - это форма активного обучения, при котором происходит обогащение знаниями, развитие конкретных умений и навыков. Тренинги, как правило, включают ролевые игры, работу в командах, выполнение практических заданий, мозговые штурмы и некоторый объем информации, при подаче которой используют эвристическую методику.

Тренинг - это передача знаний, необходимых человеку или команде в

настоящий момент или в ближайшем будущем. Тренинг - одна из самых распространенных форм обучения. Тренинг стимулирует работу мозга: участники оказываются вовлеченными в дискуссии, им необходимо формулировать и отстаивать собственную точку зрения, правильно задавать вопросы и, в конечном итоге, научиться применять полученные знания на практике.

Около 70% времени на тренинге отведено отработке навыков, ролевым играм, моделирующим рабочим ситуациям и их анализу. Это связано с необходимостью ввести человека в зону дискомфорта, в которой человек вынужден думать, действовать, принимать решения. Это очень отличается от лекции или семинара, на которых можно очень легко отвлечься и даже поспать.

Тренинг является совместным творчеством участников и ведущего, который позволяет раскрыть и освоить незадействованный до сих пор потенциал человека. Образовательная модель тренинга отличается от традиционной тем, что она позволяет получать знания в ощущениях.

Результатами тренингов могут стать:

·повышение эффективности руководителя за счет практического усвоения методов, технологий, умений;

·развитие личных отношений и эмоционального климата;

·оптимизация коммуникаций и взаимодействия в организации;

·создание новых подходов и стратегий;

·повышение душевного тонуса.

Процесс тренинга можно условно разделить на три этапа.

Первый этап - это, с одной стороны, выяснение запроса; формулирование темы и составление программы тренинга; с другой - техническое обеспечение: подготовка помещения, оборудования, раздаточных материалов.

Выяснение запроса состоит из двух пунктов:

. Беседа с руководителем и составление технического задания для тренеров,

. Анкетирование предполагаемых участников в рамках заявленной темы. Исходя, из полученной информации составляется план тренинга, и готовятся раздаточные материалы.

Второй этап - это сам тренинг. Он включает в себя диагностику потребностей группы, формулирование целей и задач, предоставление необходимой информации, отработку навыков и получение обратной связи. Каждый день тренинга начинается с диагностики участников и заканчивается получением обратной связи. В конце тренинга оценивается уровень полученных знаний и навыков, работа тренеров и мотивация участников.

Третий этап - это применение полученного опыта на практике. Посттренинговый эффект сохраняется в течение трех месяцев, поэтому необходимо начать применять полученные навыки и знания на практике как можно быстрее._

Эффективность тренинга во многом зависит не только от адекватности осуществляемой тренером диагностики участников, но и от количества и разнообразия средств, которые он использует для достижения цели.

Первый шаг в решении задачи выбора средств - выбор методического приема. К наиболее часто применяемым приемам относятся: групповые дискуссии, ролевые игры и психогимнастика. Выбор того или иного методического приема, а также конкретного средства в рамках этого приема определяется следующими факторами:

содержанием тренинга;

особенностями группы;

особенностями ситуации;

возможностями тренера.

При анализе эффектов, получаемых от тренинга, оказалось, что, несмотря на разные подходы, у участников происходит стандартный набор изменений. В первую очередь в результате межличностного взаимодействия развиваются и оптимизируются коммуникативные способности. Другой блок изменений касается социально-психологической компетентности, умения ориентироваться в социальных ситуациях, понимать других людей, выбирать и реализовывать адекватные формы общения. Отдельно можно рассматривать и такой эффект тренинга, как умение поставить себя на место партнера по общению, развитие эмпатии.

Помимо вышеперечисленных эффектов следует упомянуть и такие последствия направленного группового воздействия:

развитие внутренней и внешней свободы, уменьшение числа штампов

и зажимов;

повышение самооценки и уверенности в себе;

развитие воображения, умения нестандартно, оригинально мыслить;

повышение поисковой активности, ориентация на активную позицию.

Обычно программы управленческих тренингов включают теоретическую и практическую части. В рамках первой освещаются общие и частные теории управления, анализируются продуктивные и неадекватные установки, типично присущие руководителям, разбираются алгоритмы принятия управленческого решения и механизмы управленческого воздействия, рассматривается общая философия власти и управления, прорабатывается тема ответственности. Кроме того, теоретический модуль может включать такие темы, как теории лидерства и классификация лидерских стилей, стратегии разрешения конфликтов, механизмы функционирования группы, теории мотивации персонала, роли, которые бытуют в коллективе, техники влияния на группу и противостояния манипуляциям и групповому давлению, и многое другое. Практическая часть обычно включает игровые техники и разборы кейсов, которые позволяют проанализировать типичные проблемные ситуации, с которыми сталкивается руководитель, и отработать полученные знания и навыки в имитации реальной деятельности, получая при этом качественную обратную связь.

В результате прохождения управленческого тренинга руководитель способен значительно повысить свою компетентность и расширить арсенал своих управленческих ресурсов, а возможно, и увидеть, проанализировать и исправить свои управленческие ошибки.

Можно перечислить основные цели, которых должен достичь участник управленческого тренинга:

Выбрать и отработать оптимальный для себя и коллектива управленческий стиль;

Избавиться от неадекватных управленческих установок и приобрести новые, конструктивные;

Научиться лучше распределять обязанности и делегировать полномочия внутри коллектива;

Получить новый опыт эффективных управленческих воздействий и понимание их сути;

Посредством полученной обратной связи лучше осознать свой образ руководителя;

Найти новые ресурсы для управления коллективом;

Осознать и принять свою ответственность в роли руководителя;

Получить представление о собственных наставнических функциях и возможностях;

Научиться в руководстве коллективом распознавать и отделять от объективного положения дел, ограничивающие фильтры своего субъективного восприятия;

Овладеть теоретическим материалом по теме руководства и осмыслить его.

Все это будет полезно не только самому руководителю, его профессиональному и личностному развитию, но и благотворно повлияет на работу коллектива в целом, так как грамотное и адекватное руководство - это важнейший фактор эффективности работы всей организации.

Тренинг является очень эффективным методом обучения, если основной целью его является овладение конкретными навыками или умениями, необходимыми для выполнения должностных функции, или их развитие.

Выделив тренинг, как вид активного обучения, в отдельный параграф для подробного анализа я основывалась на том, что организация, на примере которой я рассматриваю проблему применения активных методов в обучении, а именно Рефтинская ГРЭС применяет именно данный вид обучения руководителей.


1.4 Зарубежный и отечественный опыт профессиональной подготовки менеджеров


Методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Профессиональное обучение - это имеющее определенную форму, систематическое изменение поведение через формирование новых навыков, которое происходит в результате получения образования, инструктажа, развития и планомерного практического опыта.

Теоретической и методологической основой изучения проблемы послужили труды отечественных и зарубежных ученых и практиков в области управления. При подготовке менеджеров необходимо принимать во внимание смещение смысла и целей образования в сторону идеи самовыражения и полного раскрытия возможностей и способностей личности.

В странах Западной Европы, в США и Японии существует разветвленная система подготовки менеджеров. Правительство, ассоциации предпринимателей и сами предприятия постоянно увеличивают капиталовложения в сферу образования, в том числе и в области менеджмента. Рассматривая расходы на профессиональную подготовку менеджеров как стратегическую инвестицию, западные организации в то же время стремятся к максимальной эффективности вложений капитала в обучение управленческого персонала, что, с одной стороны, проявляется в постоянном внимании к наиболее современным формам и методам обучения, а с другой - в проведении разнообразных мероприятий, направленных на сохранение полученных результатов.

Так, в Англии действует система, направленная на удержание менеджеров 35-40-летнего возраста, когда им приходится уделять много времени и сил заботе о родителях. Данная система предусматривает создание рабочих мест на дому, предоставление оплачиваемых отпусков, временный перевод на должность с меньшим объемом работы и меньшей оплатой - все эти шаги связаны со стремлением сохранить квалифицированного менеджера, на подготовку которого затрачены значительные средства. В США подготовка менеджеров рассматривается как необходимая основа всего управленческого дела. Здесь ежегодно разоряется примерно 10% компаний, прежде всего небольших. Причина - главным образом недостаточная компетентность менеджеров, поскольку такие компании не имеют средств готовить для себя (или нанимать) менеджеров высокого класса.

Наиболее серьезная подготовка менеджеров на научной основе повсеместно осуществляется в рамках программ магистров делового администрирования (master of business administration, MBA). Система подготовки менеджеров является многоступенчатой, и это характерно для американского, европейского, японского и отечественного менеджмента.

Подготовка и повышение квалификации менеджеров в Японии определяются характерными особенностями японского подхода к управлению и организации работы фирмы. Особенности исторического и национального развития Японии позволяют менеджерам решать задачи в сфере управления, опираясь на интеграцию всего персонала. Основной идеей профессиональной подготовки в японском менеджменте выступает идея обучения в течение всего трудоспособного периода, т. е. непрерывного обучения. Занятия проходят еженедельно как часть рабочего дня. Учебная программа включает в себя четыре основных раздела. Широко распространены в Японии и групповые методы подготовки менеджеров. Обучение проводится с отрывом от работы в течение 10-14 дней. Основное внимание уделяется детальной отработке профессионально важных навыков.

В нашей стране в настоящее время происходит процесс обновления системы профессиональной подготовки руководителей. Созданы учебные заведения, готовящие профессиональных управленцев в области административного управления (кадровые центры), открыт ряд новых специальностей в высших учебных заведениях, по которым готовятся специалисты-менеджеры. Организации, опираясь на анализ собственных потребностей, формируют программы обучения руководителей разного уровня. При этом внимание уделяется не только развитию профессиональной компетентности, но и личностному развитию менеджеров, оптимизации взаимодействия в отделах, между ними и с высшими руководителями. Зарубежный опыт, как правило, осваивается критически, с учетом специфики конкретной организации и сферы ее интересов.

В профессиональной подготовке менеджеров можно обнаружить действие ряда тенденций, определяющих ее современное состояние. Несмотря на сохраняющиеся различия между школами западноевропейского, американского, японского и отечественного менеджмента, налицо многочисленные признаки из взаимного проникновения, которые принимают и организационные фирмы: подготовка евро-менеджеров, в которую включены представители менеджмента различных культур; создание в 1991 г. во Франции французско-японского центра подготовки менеджеров; унификация учебных программ в области менеджмента, проводимых в развивающихся странах под эгидой Организации Объединенных Наций.

Зарубежный опыт профессиональной подготовки менеджеров проникает и в отечественную практику: в России реализуются многочисленные обучающие программы для менеджеров, некоторые из них - при российских вузах. В программах профессиональной подготовки управленцев наряду со специальными предметами и сугубо профессиональными вопросами увеличивается удельный вес мероприятий, направленных на личностное совершенствование и сохранение здоровья менеджеров. Безоговорочному преобладанию подхода, согласно которому успех организации зависит преимущественно от управленческого таланта высшего менеджера, поставлен предел в виде усиливающегося внимания к способности менеджера работать в команде, ориентируясь на возможности партнеров, находя в них опору и поддержку и тем самым усиливая себя и свою организацию. Примечательно и то, что менеджменту обучаются не только управленческий персонал организаций, но и рядовые их сотрудники, а это позволяет увеличивать совокупный потенциал организаций. Таким образом, можно заключить, что отбор и профессиональная подготовка управленческих кадров требуют постоянного исследования и оптимизации, учета наметившихся в этой области человеческой практики тенденций.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала. Но единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед разработкой и внедрением системы профессионального обучения персонала, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики и за рубежом.

О распространенности тех или иных методов обучения в России и на Западе свидетельствуют статистические данные:

·Российские компании:

·Модульное обучение - 83%

·Дистанционное обучение - 37%

·Наставничество - 78%

·Рабочие группы - 60%

·Метафорическая игра - 45%

·Обучение методом shadowing (1) - 1%

·Обучение методом secondment (2)- 1%

·Обучение методом buddying (3) - 5%

·Обучение действием - 56 %

Западные компании:

·Модульное обучение - 81%

·Дистанционное обучение - 54%

·Наставничество - 72%

·Рабочие группы - 65%

·Метафорическая игра - 15%

·Обучение методом shadowing (1) - 71%

·Обучение методом secondment (2)- 65%

·Обучение методом buddying (3) - 85%

·Обучение действием - 70%

Анализ развития трудового потенциала западными и российскими организациями позволяет выделить методы, применяемые организациями в зависимости от экономических ситуаций, стадии развития организации и влияния других факторов. Безусловно, изучение и применение зарубежного опыта профессиональной подготовки менеджеров способно оказывать положительное воздействие на процессы управления профессиональной компетентностью руководителей современных российских организаций.

В данной главе рассмотрены преимущества активных методов обучения и их сущность, а также роль профессионального обучения для эффективной деятельности организации. Подробно описаны назначение, область исследования, особенности проведения различных видов активных методов обучения. Сравнение зарубежного опыта профессиональной подготовке менеджеров, а именно в странах Европы, в США и в Японии, с Россией. И какие методы наиболее распространены в России и на Западе.


2. Анализ эффективности применения активных методов для обучения руководителей предприятия Рефтинская ГРЭС


.1 Краткая характеристика предприятия Рефтинская ГРЭС


В начале 60-х годов перед энергетиками Урала встала задача обеспечить электроэнергией освоение вновь разведанных месторождений нефти и газа в Западной Сибири. Однако темпы добычи нефти, ее транспортировка, строительные работы сдерживались отсутствием электроэнергии, которую реально можно было подать только с Урала. Это обстоятельство предопределило местоположение Рефтинской ГРЭС, которая должна была частично восполнить дефицит электроэнергии на Урале и в то же время подать ее в Тюменскую область. Строительство электростанции началось в 1963 г. и закончилось в 1980 г. Сегодня Рефтинская ГРЭС - крупнейшая в России тепловая электростанция, работающая на твердом топливе, обеспечивающая электроэнергией промышленные районы Свердловской, Тюменской, Пермской и Челябинской областей. В состав ОАО "Энел ОГК-5", первой оптовой генерирующей компании, созданной в ходе реформы российской энергетики, Рефтинская ГРЭС вошла в 2006 году. Основной акционер ОАО "Энел ОГК-5" - международная электроэнергетическая компания Enel, работающая в России в секторе производства и распределения энергии, а также добычи газа.

Основными предметами профильных видов деятельности Рефтинской ГРЭС являются:

·производство, передача и распределение электрической энергии;

·производство, передача и распределение тепловой энергии.

Основными предметами вспомогательных видов деятельности Рефтинской ГРЭС являются работы, направленные на техническое, информационное, ресурсное и прочее обеспечение работоспособности электростанции.

Установленная электрическая мощность Рефтинской ГРЭС - 3800 тыс. кВт, тепловая мощность - 350 Гкал/час. На ГРЭС установлено 6 энергоблоков по 300 тыс. кВт каждый и 4 энергоблока по 500 тыс.кВт каждый. Основное топливо - экибастузский каменный уголь с теплотворной способностью 16,3 мдж/кг, зольностью на сухую массу - 43,3 %.

Первый энергоблок второй очереди мощностью 500 МВт введен в эксплуатацию в декабре 1977 г. Четвертый, последний по счету, энергоблок 500 МВт сдан в эксплуатацию в декабре 1980 г.

Основные сооружения электростанции: главные корпуса энергоблоков 300 и 500 МВт, объединено - вспомогательный корпус, топливное хозяйство, сооружения золошлакоудаления и технического водоснабжения, сооружения электрической части.

Для выброса дымовых газов в атмосферу сооружены две дымовые трубы высотой 250 метров.

Управление и контроль за работой энергоблоков 300 и 500 МВт осуществляются с блочных щитов управления (один щит на каждые два энергоблока), куда вынесены приборы регулирования работы основного и вспомогательного оборудования.

Котлоагрегаты и турбины оборудованы системой технологических защит, блокировок и сигнализации.

На энергоблоках 300 и 500 МВт внедрена автоматизированная система управления технологическими процессами (АСУ ТП) на базе вычислительных машин СМ-2М, М-6000 и информационных М-60. АСУ ТП обеспечивает высокую надежность работы основного оборудования, его максимальную автоматизацию и дистанционное управление, широкое использование техники не только в режимах нормальной эксплуатации, но и при пусках и остановах энергоблоков.

Проект Рефтинской тепловой электростанции разработан Уральским отделением института "Атомтеплоэлектропроект". Сооружение электростанции осуществлялось строительным управлением Рефтинской ГРЭС треста "Уралэнергострой" с привлечением субподрядных специализированных организаций Министерства энергетики и электрификации РФ. С декабря 1992 года по март 2005 года Рефтинская ГРЭС входила в состав Акционерного Общества (ОАО) "Свердловэнерго" на правах филиала.

Стратегическая цель Рефтинской ГРЭС - сохранить позиции одной из ведущих электростанций России. Это предполагает создание эффективного менеджмента и системы оптимального распределения финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

Миссию Рефтинской ГРЭС можно выразить следующим образом:

"Вырабатывая энергию, мы обеспечиваем стратегические интересы страны, рост доходности по капиталам акционеров, стабильную и эффективную работу предприятия".

В соответствии с миссией предприятия можно определить цель и задачи Рефтинской ГРЭС:

·Обеспечение бесперебойного энергоснабжения потребителей в течение всего переходного периода;

·Выполнение плановых и нормативных показателей;

·Повышение уровня жизни работников предприятия и их семей;

·Обеспечение организации высококвалифицированным персоналом;

·Эффективная система отбора, найма персонала, комплектование

·кадрового резерва.

Рефтинская ГРЭС - это гигант энергетики. Гигант с огромным количеством разнообразного оборудования, которое необходимо грамотно эксплуатировать, ремонтировать, поддерживать в работоспособном состоянии. Всем этим занимаются люди, работающие на Рефтинской ГРЭС. Каждый на своем месте выполняет свою работу, которая выливается в общий результат. А результат - это восхищение, уважение и почет, о которых говорят, когда речь заходит о Рефтинской ГРЭС и о людях, работающих здесь.


2.2 Характеристика выборки и методов исследования

Категория работниковЧисленностьОбразованиеПо возрастуВысшее проф.среднее проф.начальн. профДо 30 летОт 30- 40От 40- 50Больше 50Всегопенсионерыруководители17662 %38 %-4 %31%34%26%5%По стажуПо полуДо 5 летОт 5-15От 15-25Больше 25мужскойженский3 %33%35%29%88%12%

Общая численность руководителей на Рефтинской ГРЭС составляет 176 человек.

Таким образом, анализ качественных и количественных характеристик персонала Рефтинской ГРЭС позволяет говорить о том, что при достаточно высоком уровне образования среди руководящего состава - 38% имеют средне - профессиональное образование и 62% - высшее. Наблюдается явное "старение" кадров, среди руководящего состава - 30-50 лет примерно 69 %, а старше 50 лет - 31% и только 4% руководителей до 30 лет. В скором времени понадобятся грамотные специалисты, способные занять руководящие должности, освобождающиеся в результате ухода руководителей на заслуженный отдых. Безусловно, специфика энергетического производства такова, что грамотного специалиста - энергетика без практики в 5-7 лет представить невозможно, а тем более руководителя без опыта руководящей работы. Но мировой опыт кадрового менеджмента говорит о том, что пик творческой и профессиональной активности человека приходится на возраст 30 - 40 лет. Поэтому надо максимально использовать творческий потенциал молодых специалистов.

Руководителей мужчин в 7 раз больше чем руководителей женщин. Что характерно для традиционного общества.

Характеристика методов исследования.

Эффективность исследования проблемы во многом зависит от выбранных и используемых методов исследования. Они представляют собой способы, приемы проведения исследований. При правильном применении получаются достоверные и полные результаты исследования возникших в организации проблем.

В данной курсовой работе используются конкретный метод исследования - анкетирование. Метод анкетирования - психологический вербально - коммуникативный метод, в котором в качестве средства для сбора сведений от респондента используется специально оформленный список вопросов - анкета. Он позволяет собрать информацию в данном случае мнение руководителей, о прошедшем обучении.

Выбор тестовой методики зависит также от целей и задач исследования. Тест - система высказываний или оценок по комплексу вопросов, в которых закодирована какая-либо проблема.

Критериями теста являются:

. надежность;

. валидность;

. объективность;

. экономичность;

. полезность

Для обработки полученных данных с помощью методов анкетирование и тестирование используется статистический анализ. Он предполагает расчет среднее арифметического значения. Итак, среднее арифметическое значение для неупорядоченного ряда измерений вычисляют путем суммирования всех измерений и деления суммы на число измерений по формуле:


= ,

где - сумма всех значений xi, n - общее число измерений.

Следующие методы, которые можно выделить - методы систематизации и классификации информации на основе сравнительного анализа, который предполагает выделение сходных и отличительных черт каждого из вида активных методов обучения.

Экспресс-оценка - это ускоренная оценка за счет использования точечных методик, в отличие от комплексных методик. Ориентированных на работу с узким аспектом оцениваемых явлений (знаний, навыков, качеств). Быстрым является не только применение точечных методик, но и интерпретация полученных с их помощью данных, так как в этом случае не требуется из большого количества полученного материала вычленять нужную информацию. В данной курсовой работе используется экспресс-оценка для выявления уровня управленческого потенциала руководителя.

В любом случае, наибольший эффект и объективность исследовательских работ может быть достигнута комплексным применением приемлемых для целей исследования систем управления методов. При этом одни из них могут быть эффективны на одном этапе исследования, а другие на другом.


2.3 Анализ состояния активных методов обучения


В данной курсовой работе изучение активных методов обучения менеджеров и их использование рассматривается на основе организации - Рефтинская ГРЭС. Данная организация проводит модульные программы, которые создает "ЭКОПСИ Консалтинг", разработанные с учетом принципов фундаментального образования. По их опыту, наиболее сильный эффект дают те модульные программы, которые спроектированы для конкретной категории персонала - например, для менеджеров начального звена или для резервистов на средние и высшие управленческие позиции. Модульная программа нацеливает участников на осмысление своего стиля управления, формирует новую картину мира, стимулирует изменение менталитета. Помимо этого, она работает на создание системы понятий, единой для всей компании и характерной для конкретной категории персонала.

Подробно рассмотрим модульную программу развития руководителей ОАО "Энел ОГК-5".

Производственные филиалы ОАО "ОГК-5" проходят через важные процессы реструктуризации, которые включают в себя реализацию многосторонних технических ролей, и в связи с данными процессами руководству требуется осуществлять управление изменениями, оказывать поддержку персоналу, поясняя смысл данных изменений и определяя направления деятельности. Повышение управленческой квалификации считается критически важным фактором для реализации изменений, связанных с первой и второй стадией процессов реструктуризации, для руководителей низшего и среднего звена.

Концепцией проекта является "программа обучения", целью которой является совершенствование управленческих навыков/отношений/принципов действий для эффективной интерпретации организационной роли, а также выработка нового подхода к управлению трудовыми ресурсами. Программа основана на видении особых управленческих ролей и - с технической точки зрения - систематизирована по модулям на основе разностороннего методологического подхода, в зависимости от содержания. Программа представляет собой:

·структурированную ситуацию для создания/распространения общего видения касательно особых качеств нового руководителя;

·"систему познания", которая должна позволить специалистам встретиться и распознать друг друга в новом качестве;

·"интеллектуальное и организационное пространство" для сравнения с другими лицами на основе полученного практического опыта;

·"обучающую ситуацию", в которой специалисты разрабатывают персональный план совершенствования;

·организационный процесс, обеспечивающий закрепление принципов управленческого поведения в соответствии с моделью лидерства компании "Энел".

Программа обучения базируется на двух основных направлениях:

·роль руководителя в компании "Энел", с точки зрения принципов поведения, основывается на системе ожидаемых результатов, описанной в модели корпоративного поведения;

·принимая за основу модель корпоративного поведения, программа учитывает некоторые "ключевые особенности" руководящей роли и развивает их в рамках модулей.

Ключевые особенности деятельности руководителя в компании.

Аналитик:

Анализ/интерпретация внутренней и внешней обстановки

Определение стратегий действий

Определение угроз и возможностей

Определение сильных и слабых сторон

Лицо, принимающее решение:

определение целей и планирование действий

Определение параметров измерений

Оптимизация рабочих процессов

Принятие решений

Создатель команды:

Распределение задач

Придание смысла

Определение компетенций

Создание команды и руководство ею

Поощрение креативности

Руководство процессами обмена информацией

Инструктор/консультант:

Выявление талантов и создание

Условий для их развития

Построение профессионального роста

Работа по принципу мотивации сотрудников

Мотивация работников

Оценка эффективности работы

Содействие разработке индивидуальных и командных планов действий

Создатель сети:

Установление межфункциональных отношений

Руководство процессом совместной деятельности

Создание культуры "приверженности процессу"

Руководство процессом контроля качества

Программа обучения направлена на достижение следующих целей:

·Создание условий для облегчения реализации руководящей роли вследствие осознанного признания личностных ценностей, особенностей, отношения и мотивации.

·Создание совместной перспективы модели международного управления в соответствии с видением, ценностями и моделью корпоративного поведения компании "Энел".

·Создание нового видения культуры управления трудовыми ресурсами на основе среднесрочной и долгосрочной перспективы.

·Развитие способностей к анализу будущих событий и стратегического мышления для преодоления сложностей и реализации управления с приданием смысла (развитие вовлеченности, предоставление полномочий и создание мотивации).

·Овладение средствами эффективного управления кадрами.

·Развитие программы происходит поэтапно. Подробно рассмотрим каждый из этих этапов.

Итак, первый этап - осознание руководящей роли: я - руководитель.

Целями этого этапа являются следующие:

·Формировать структурированное понимание различий между руководством и лидерством с точки зрения характерных признаков и конкретных действий

·Восстановить модель управления компании "Энел" и определить систему ожиданий для руководящих ролей

·Развивать способность осознания влияния личных характеристик на "понимание руководящей роли"

·Получить полную осведомленность о значимости своей роли в организации в отношении персонала и управляемой сети

Основное содержание:

·Обязанность как руководителя: раскрывать в людях лучшие качества;

·Обязанность как лидера: придавать значение и создавать значимость;

·Руководящая роль: свойства и определение;

·Что компания требует от сотрудников: система организационных ожиданий.

Через восприятие компании "Энел", посредством реализации ее задач, к модели лидерства: исходная предпосылка к тому, чтобы быть эффективным руководителем:

·Система личных характеристик: как оказывать влияние на поведение людей;

·Мотивация и ценности: схожие черты и различия;

·Моя позиция в модели руководства;

·Формулирование личного плана действий (деятельность после обучения).

Второй этап - руководитель и комплексность принципов: модель принятия решений.

Цели:

·Получить теоретические и практические знания для понимания факта организационной сложности и его принятия, основываясь на логике руководства;

·Повысить способность принятия эффективных и ответственных решений;

·Позиционировать участников в более широком масштабе деятельности в процессе принятия ими решений, с применением более универсального подхода и ментальной гибкости;

·Получить знания об основных принципах и механизмах, задействованных в процессе принятия решений.

Основное содержание:

·Что такое комплексность: комплексность руководства, управление комплексностью

·Адаптация к окружающей обстановке: как распознать наиболее важные переменные

·Проблемы и решения, роль парадигм

·Действия в случае, когда проблема значительно выходит за пределы определенного образа действий и мышления

5 этапов процесса принятия решений:

·Взаимосвязь между индивидуальным способом решения проблем, логикой принятия решений и характером проблемы

·Как "сочетать" характер проблемы и способ ее решения

·Разграничение между техническими проблемами и проблемами кадров

·Предположения и оценка рисков: методики и практические средства

·Ситуации, когда лучше воздержаться от принятия решений

Третий этап - руководство собой: представьте Ваш образ.

Цели:

·Достигать результатов в общении с другими людьми, выстраивая взаимоотношения на основе сотрудничества, в которых особое значение придается доверию и уважению;

·Получить знания о механизмах процессов межличностного взаимодействия и усилить способность активного восприятие с целью умения предвидеть и избежать взаимного неправильного понимания;

·Представить скрытые противоречия как возможность для командного и организационного роста;

·Развивать способность эффективного применения личного стиля общения;

·Усиливать способность применять общение для укрепления своего общественного и профессионального имиджа.

Основное содержание:

·Основные принципы общения: модель 5 W;

·Общение и отношения: информация, которую мы, как правило, предоставляем;

·Роль восприятия и предубеждений в общении;

·Персональный стиль общения: типологии стиля и стратегии взаимоотношений;

·Общение и уверенность в себе;

·Показатели уверенного общения: создание персонального имиджа;

·Активное восприятие как средство стратегического управления взаимодействием;

·Модель управления конфликтами и их разрешения.

Четвертый этап - руководство персоналом: создайте свою команду

Цели:

·Развивать способность распознавания динамичности рабочих команд и эффективного руководства ими, обеспечивающего достижение целей;

·Совершенствовать способность создания реальных рабочих планов, основанных на индивидуальных компетенциях сотрудников, позволяющих достигать целей, поставленных перед командой;

·Развивать способность достижения результатов в соответствии со стандартной логикой и с соблюдением правил, а также с применением новых методов и подходов;

Основное содержание:

·Неофициальная и официальная группа: теоретические принципы;

·Этапы развития группы: рабочие аспекты;

·Структурные компоненты групп: каковы различия в пределах группы;

·От группы к команде;

·Самосознание стиля лидерства;

·Преобразование видения в простые действия;

·Стили деятельности сотрудников;

·Планирование командной работы с учетом различий в компетенциях, навыках и отношении;

·Действие в стиле ситуационного руководителя: принимая во внимание результаты и качества персонала.

Пятый этап - руководство персоналом: поручайте, предоставляйте полномочия и развивайте таланты.

Цели:

·Приобрести знания о мотивационных механизмах и развить способность мотивировать и привлекать ресурсы;

·Совершенствовать способности наставника: повышение эффективности;

·Понять, каким образом лидирующие организации и иные авторитетные учреждения определяют порядок руководства талантами;

·Развивать способность распознавать таланты, помогать им в создании их профессиональных планов и предоставлять им возможности для роста;

·Формировать отношение, навыки и способности эффективного консультанта.

Основное содержание:

·Почему недостаточно людей, выполняющих "свои служебные обязанности"?;

·Оценка стимулирующих факторов: методы руководства;

·Применение поручений для мотивации и предоставления людям полномочий: выдача поручений как инструмент руководства;

·Процесс предоставления полномочий;

·Руководитель - это наставник: мотивация и эффективность руководства;

·Анализ профессиональной деятельности: инструмент для определения ваших ожиданий от команды и результатов;

·Что такое талант: существующие взгляды о руководстве талантливыми работниками;

·Кто убивает таланты: что делает руководитель и зачем;

·Природа таланта, компетентность, навыки, талант и стойкость, существующее определение руководства талантами, ограничения существующих взглядов;

·Как дать оценку талантливому работнику и как его / ее развивать;

·Руководитель как консультант: помощь сотрудникам в разработке планов развития талантов.

Шестой этап - руководство сетью: объедините в единое целое.

Цели:

·Узнать о способах построения и развития отношений и сети, необходимых для развития межфункциональных и внутрифункциональных отношений;

·Выяснить, как использовать свой практический опыт для создания доверительных отношений;

·Узнать, как придать гибкость руководству отношениями, принимая во внимание задействованный персонал и существующую ситуацию, что является важным для развития процесса сотрудничества;

·Развить способность к активному участию в создании культуры обмена знаниями.

Основное содержание:

·Организации как системы сетей;

·Служебные навыки для руководства сетью;

·Создание ценности посредством обмена знаниями;

·Убедительность и авторитет;

·Сотрудничество с коллегами в соответствии с межфункциональной логической схемой;

·Создание позитивной атмосферы;

·Гибкое мышление и открытость по отношению к нововведениям;

·Создание позитивной атмосферы.

Методологическая система данной программы обучения основана на теории обучения Колба (обучение на собственном опыте). Наиболее важные принципы модели Колба, которые мы принимаем во внимание, гласят, что взрослые люди учатся, если они:

·вовлечены в процесс обучения;

·считают обучение полезным для своей жизни;

·имеют возможность экспериментировать с тем, что они должны изучить;

·могут обмениваться информацией, ощущениями и мнениями.

Для того чтобы обеспечить более высокую эффективность программы, с целью содействия обучению могут применяться различные процессы. В дистанционном обучении происходит регулирование компетенций и объяснение сути. В виртуальной аудитории происходит обмен наиболее эффективным практическим опытом и знаниями, а также обмен статьями, данными и т.п. Последующее сопровождение проходит только при необходимости закрепления результатов обучения.


2.4 Результаты исследования и выводы по активным методам обучения


По окончании тренинга важно оценить его эффективность. Это значит, что нужно понять, достигнуты ли поставленные цели, проконтролировать качество проведения тренинга, определить его практическую ценность - насколько успешно новые знания и навыки применяются на рабочем месте.

Результаты оценки важны для совершенствования программы конкретного тренинга, а также для дальнейшего планирования профессионального обучения сотрудников и развития системы обучения в компании в целом.

В анкетирование участвовало 18 человек, что составляет 10% от всех руководителей данной организации, разного возраста.

Результаты исследования показали, что управленческий потенциал руководителей имеет средний уровень - 23% и высокий - 77%. Под управленческим потенциалом понимается способность влиять на ход событий. Это способность видеть перспективы развития событий и разрабатывать стратегию и тактику действий, особенно в проблемных ситуациях. Анкета на основе, которой сделаны данные выводы, представлена в приложении А.

Для определения существует ли данная проблема в обучении, предприятию необходимо применить распространенные методы, применяемые при социологических исследованиях, такие как тестирование, опрос/ анкетирование, экспертная оценка и т.д.

Средний возраст работающих руководителей на Рефтинской ГРЭС составляет 44 года.

Для определения эффективности обучения активным методом, точнее тренингом, руководителей была составлена анкета и проведен опрос.

Данная анкета представлена в приложении Б.

В анкете были задействованы следующие вопросы:

1. Испытывали ли вы недостаток в знаниях активных методов обучения до прохождения обучения?

Не имел вообще - 17%

Имел общее представление - 22%

Имел неполные знания - 33%

Обладал достаточно полными знаниями - 28%

.Насколько Вы удовлетворены результатами своего обучения?

Учили тому, чему нужно, и так, как нужно - 78%

Учили тому, чему нужно, но не так, как нужно - 22%

.Укажите, как вы оцениваете уровень полученных Вами профессиональных знаний

Очень высокий - 50%

Высокий - 33%

Выше среднего - 17%

.Считаете ли Вы, что полученные знания достаточны для решения проблем, с которыми Вы сталкиваетесь в своей практической деятельности?

Уверен, что достаточны - 28%

В основном достаточны, остальное можно приобрести самостоятельно, в процессе деятельности - 72%

.Насколько вы уверена в успешности применения полученных знаний на практике?

Полностью уверен - 22%

В основном уверен - 78%

.Считаете ли вы, что полученные знания помогут вам успешно решить профессиональные задачи, стоящие перед вами?

Естественно - 33%

Кое-какие - 17%

Скорее да - 50%

.Каким было ваше отношение к предлагаемому новшеству до обучения?

Сомневался в необходимости использования - 50%

Вызывало интерес - 50%

.Как вы относитесь к предлагаемому новшеству на сегодняшний день?

Вызывает интерес - 44%

Уверен в его эффективности и необходимости использования в процессе - 56%

Рассматривая результаты анкеты обратной связи по оценке непосредственных результатов тренинга (приложение В) можно выявить следующую статистику по среднему баллу:

Актуальность темы тренинга - 4,88

Работа ведущих тренинга - 4,83

Насколько оправдались ваши ожидания от тренинга - 4,44

Удовлетворены ли вы результатами тренинга в целом - 4,66


Насколько сбалансированы формы работы (%)

Больше чем достаточноДостаточноХотелось бы большеТеория38,9 %38,9 %22,2 %Практика55,6 %33,3 %11,1%Дискуссии66,7 %27,8 %5,5 %Раздаточные материалы27,8 %50 %22,2 %

Как вы считаете, ваш уровень знаний, непосредственно связанный с темой тренинга (%)

Остался прежним - 0%Возрос - 100%

Как вы считаете, ваши практические умения, непосредственно связанные с темой тренинга (%)

Остались прежними - 0% Возросли - 100%

За время тренинга изменилось ли ваше отношение (%)

К теме/ проблеме33,4 %К сотрудникам16,6%К себе50 %

Ваше внутреннее состояние на этом тренинге было (%)

По большей части дискомфортнымСкорее дискомфортнымПопеременно, и дискомфортным, и комфортнымСкорее комфортнымПо большей части комфортным0%5,6 %11,1 %22,2 %61,1 %

Ниже приведены некоторые комментарии руководителей, прошедших обучение:

"Считаю инициативу по реализации данной программы одной из лучших, очень необходимой, крайне важной и полезной. Содержание программы является актуальным в настоящее время. Программа позволяет выстраивать работу более эффективно и с наименьшими психологическими затратами".

"На мой взгляд, программа построена сбалансировано. Достаточно как теории, так и "практики" в деловых играх. Занятия проходили динамично, не было скучающей аудитории".

"Тренинги были проведены на высоком уровне. Фактически разбирались в ситуациях, которые реально существуют, и что самое главное, при умелом использовании полученных знаний все будет работать". "Обучение помогает взглянуть на себя со стороны. Получить опыт не только тренера, но и коллег. Тренинг придает уверенность в своих силах и стремление внедрить полученные знания в работу, перевести знания в статус "навыки"". "Программа обучения хорошо структурирована, тренеры демонстрируют высокий уровень профессиональных навыков, способность максимально вовлечь группу в процесс обучения, формируют у участников необходимость к профессиональному развитию. На занятиях обеспечена комфортная, доверительная атмосфера".

"Считаю, что тренинг оказался полезным для развития моих управленческих компетенций. В частности, полученная структурированная теория построения отношений в коллективе, принятия решений, постановки задач, влияния и мотивации, обратной связи и т.д. помогает мне на практике более эффективно распределять работу в подразделении и добиваться желаемых результатов".

По итогам исследования можно сделать следующие выводы:

.Большинство руководителей владеют управленческим потенциалом на высоком уровне.

.Полученные участниками знания и умения, успешно могут применяться в практической деятельности.

.Высокий уровень удовлетворенности качеством проведения семинара, говорит о высоком профессионализме преподавателя.

.По всем критериям оценки эффективности обучения руководители удовлетворены содержанием программы тренинга. Это позволяет сделать вывод, что цели обучения достигнуты с точки зрения участников тренинга.


3. Рекомендации и мероприятия по решению проблемы


Если Вы решили заняться обучением руководителей вашей организации, то следует определить потребность в обучении. Определить длину курса для руководителей компании: краткосрочный или долгосрочный курс, исходя из задач, бюджета, анализа преимуществ и недостатков той или иной формы обучения. Найти обучающую фирму, которая способна грамотно предоставить разнообразный перечень услуг при проведении обучения. Выбрать "правильного" тренера в соответствии со списком компетенций, представленным выше. Проконтролировать применение, использование руководителями полученных во время обучения знаний на рабочем месте; вопросы управления, вопрос контроля и мотивации - это Ваша компетенция. Это общие рекомендации организации при повторном проведении в своей организации обучения.

Теперь рассмотрим, какие проблемы существуют в организации, выявленные после исследования.

Итак, первая проблема. В данной курсовой работе я рассматриваю обучение сотрудников занимающие руководящую должность в организации, которые по специфики своей работы имеет высокую загруженность. В связи с этим постоянно возникают производственные проблемы, которые требуют их непосредственного участия, и руководители не имеют возможность посещать занятия в полном объеме. Так как обучение на основе тренинга проходит внутри организации.

Можно применить следующий путь к решению данной проблемы - проводить курсы для руководителей на выезде, вне предприятия, что позволит руководителю отвлечься от производственных задач и полностью погрузиться в обучающийся процесс.

Вторую проблему можно обозначить так - отсутствие индивидуального плана развития.

Решение второй проблемы. Разработку плана индивидуального развития следует производить по результатам оценки на основании произведенного обучения, выявить каких навыков не хватает в каком направлении вести развитие. Рассмотрим определение, итак индивидуальный план развития - это документ, содержащий в себе цели и программу обучения сотрудника, развития его профессиональных и личностных качеств. Он полезен как работнику, так и компании.


Заключение


Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Интенсивность происходящих в обществе изменений создает ситуацию, которая требует высокий уровень квалификации персонала, знаний, навыков и установок, которые теряют свою значимость. Очень быстро изменяются не только внешние условия (государственная политика в сфере экономики, законодательство и система налогообложения), но и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки руководителей, как к сегодняшним, так и к завтрашним изменениям. Одним из эффективных методов подготовки менеджеров является тренинг. Его основное значение - подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга - вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или некоммерческой организации - повышение эффективности ее работы. Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес - образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В наше время организация не может оторвать от работы менеджеров на длительный срок для прохождения обучения и поэтому тренинг является оптимальным решением для этой проблемы, т.к. как правило, его продолжительность составляет, от одного до пяти дней.

В российских организациях тренинги еще не полностью закрепились. Однако мировой опыт показывает тенденцию: устойчивый рост числа сотрудников, прошедших тренинги в организациях всех типов.

В содержании программ профессиональной подготовки существенное место принадлежит предельно конкретным модулям, направленным на подготовку менеджера к эффективным действиям в команде, действиям в конфликтных ситуациях, управлению стрессом и временем, ведению переговоров и умению слушать, ораторскому искусству. Вместе с тем характерной тенденцией в профессиональной подготовке менеджеров является стремление к их многофункциональности, созданию условий для формирования стратегического видения ситуации на рынке и способности согласовывать свои решения и действия со стратегическими целями организации. Надо отметить, что программы повышения квалификации менеджеров высшего и среднего звена обладают существенными различиями и в значительной степени учитывают не только специфику этих категорий управленцев, но также имеют и специальные модули для подготовки менеджеров, недавно принятых в компанию.

Рассмотрев теоретические и практические аспекты выбора и применения активных методов обучения персонала, можно сделать следующие выводы: разработка и реализация методов обучения персонала состоит из следующих шагов.

Для поддержания работоспособности персонала должен проводиться регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал - что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией.


Список литературы


Исследования и учебные издания:

1.Актуальные социальные проблемы молодежи и образования: сборник трудов молодежной научной школы; Томский политехнический университет. -Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2012 г. - 34 с.

.Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003 г. - 423 с.

.Бельчиков Я. М., Бирштейн М. М. Деловые игры. -Рига: Авотс, 1989 г. - 15 с.

.Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Иссоедование зарубежного опыта: учебное пособие / И.Б. Дуракова. М.: Центр, 1998 г. - 114 с.

.Зарукина Е. В. Активные методы обучения: рекомендации по разработке и применению: учеб.- метод. пособие / Е. В. Зарукина, Н. А. Логинова, М. М. Новик. СПб.: СПбГИЭУ, 2010 г. - 5 с.

.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Экзамен, 2005 г. - 205 с.

.Куртикова И., Лаврова К., Ли В. Тренинг: руководство к действию. Теория и практика - М., 2005 г. -5-7, 29-30, 114. 203-205 с.

8.Курьянов М.А. Активные методы обучения: методическое пособие / М.А. Курьянов, В.С. Половцев. - Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО "ТГТУ", 2011 г. - 62-64 с.

9.Магура М.И., Курбатова М. Б. Методы обучения // Обучение персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом. - 2004 г., №11-12. - (Спецвыпуск журнала № 12) - 80 с.

.Магура М.И., Курбатова М.Б. организация обучения персонала компании 2-е изд. Перер. и дополн. Москва, 2003 г. - 9, 112-136 с.

.Материалы X X X I X научно-технической конференции по итогам работы профессорско-преподавательсвокго состава СевКавГТУ за 2009 год. Том третий. Общественные науки. Ставрополь: СевКазГТУ, 2010. - 131 с.

.Ряковский С.М., Самуйлова Л.Э., Милованова Ю.Р. Обучение и развитие персонала компании: Мет. пос. - М.: МЦФЭР, 2005 г. - 28, 63 с.

.Смолкин Методы активного обучения: методич. пособие для препод. / А. М. Смолкин. - М.: Высш.шк., 1991 г. - 30 с.

.Тимушкин А.В. Основы научно-методической деятельности: Учебное пособие / А. В. Тимушкин. - Балашов: Изд-во "Николаев", 2004 г. - 40 с.

.Фетискин Н. П. Козлов В. В. Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., Изд-во Института Психотерапии, 2002 г. - 259 с.

16.Филатов О.К. Информатизация современных технологий обучения в высшей школе. Ростов на Дону, 1997 г. - 54 с.

17.Чошаков М.А. Гибкая технология проблемно-модульного обучения: методическое пособие. М., 1996 г. - 93 с.

Электронные ресурсы:

18.#"justify">.#"justify">.#"justify">Приложение А


Экспресс-оценка управленческого потенциала руководителя


На предложенные 14 вопросов следует давать ответы в форме "да" (+) и "нет" (-). Для этого в бланке ответов рядом с номером утверждения проставьте один из указанных ответов.

Тестовый материал:

1.Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?

.Трудно ли вам отказаться от тех приемов управления, которыми вы пользовались, работая на более низкой должности?

.Долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавляемому вами подразделению, уйдя на повышение?

.Стремитесь ли к выработке универсального стиля управления, подходящего для большинства ситуаций?

.Умеете ли вы относительно безошибочно дать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицировать их как сильных, средних или слабых руководителей?

.Легко ли вам выйти за рамки личных сомнений или антипатий в кадровых назначениях?

.Считаете ли вы, что универсального стиля управления не существует и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?

.Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?

.Хочется ли вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом вами подразделении?

.Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека как руководителя?

.Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехватка жилья, перебои в материально-техническом снабжении и т. п.)?

.Часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вам не хватает времени?

.Считаете ли вы, что если бы имели возможность чаще бывать на объектах, то эффективность вашего руководства значительно повысилась бы?

.Предоставляете ли вы подчиненным, которые являются более сильными руководителями, значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус?

Для обработки результатов исследования применяется следующий ключ:


№ДаНет№ДаНет11080220191030110104021102520120161013027101420

Максимальное количество баллов равно 20 и свидетельствует о высоком управленческом потенциале руководителя.

Дифференцированные управленческие потенциалы руководителей расположены в следующих диапазонах:

·1-6 - низкий;

·7-13 - средний;

·14-20 - высокий.


Приложение Б


Анкета для опроса о результатах их обучения АМО


1.Испытывали ли вы недостаток в знаниях АМО до прохождения обучения?

а.Не имел вообще

б.Имел общее представление

в.Имел неполные знания

г.Обладал достаточно полными знаниями

д.Имел все необходимые знания для работы по новой технологии

2.Насколько Вы удовлетворены результатами своего обучения?

а.Учили тому, чему нужно, и так, как нужно

б.Учили тому, чему нужно, но не так, как нужно

в.Учили не тому, чему нужно, но достаточно хорошо

г.Учили не тому, чему нужно, и не так, как следовало бы

д.Не знаю, что и сказать

3.Укажите, как вы оцениваете уровень полученных Вами профессиональных знаний

а.Очень высокий

б.Высокий

в.Выше среднего

г.Невысокий

д.Очень низки

е.Не знаю, что и сказать

4.Считаете ли Вы, что полученные знания достаточны для решения проблем, с которыми Вы сталкиваетесь в своей практической деятельности?

а.Уверен, что достаточны

б.В основном достаточны, остальное можно приобрести самостоятельно, в процессе деятельности

в.Сомневаюсь, так как знания неполные, это может мешать эффективной работе

г.Знания не достаточны, чтобы приступать к работе

д.Затрудняюсь ответить

5.Насколько вы уверена в успешности применения полученных знаний на практике?

а.Полностью уверен

б.В основном уверен

в.Скорее не уверен

г.Абсолютно не уверен

д.Не знаю, что и сказать

6.Считаете ли вы, что полученные знания помогут вам успешно решить профессиональные задачи, стоящие перед вами?

а.Естественно

б.Кое-какие

в.Скорее да

г.Скорее нет

д.Точно нет

е.Затрудняюсь ответить

7.Каким было ваше отношение к предлагаемому новшеству до обучения?

а.Считал бесполезным

б.Сомневался в необходимости использования

в.Сомневался в возможности применения

г.Вызывало интерес

д.Уверен в его эффективности и необходимости использования в процессе обучения

е.Затрудняюсь ответить

ж.Свой ответ

8.Как вы относитесь к предлагаемому новшеству на сегодняшний день?

а.Считаю бесполезным

б.Сомневаюсь в необходимости использования

в.Сомневаюсь в возможности применения

г.Вызывает интерес

д.Уверен в его эффективности и необходимости использования в процессе обучения

е.Затрудняюсь ответить

ж.Свой ответ


Приложение В


Анкета обратной связи. Оценка непосредственных результатов тренинга


Дата: Тренинг:


Пожалуйста, оцените каждый из перечисленных аспектов семинараот 1 до 5 (1 - низший балл, 5 - высший балл)

12345Средний баллАктуальность темы тренингаРабота ведущих тренингаНасколько оправдались ваши ожидания от тренингаУдовлетворены ли вы результатами тренинга в целом

Пожалуйста, оцените, насколько полно и интересно были изложены и обсуждены темы/ блоки занятий от 1 до 5 (1 - низший балл, 5 - высший балл)

12345Средний балл123

Насколько сбалансированы формы работы (отметьте галочкой)

Больше чем достаточноДостаточноХотелось бы большеТеорияПрактикаДискуссииРаздаточные материалы

Как вы считаете, ваш уровень знаний, непосредственно связанный с темой тренинга (отметьте галочкой)

Остался прежнимВозросКак вы считаете, ваши практические умения, непосредственно связанные с темой тренинга (отметьте галочкой)

Остались прежнимиВозросли

За время тренинга изменилось ли ваше отношение

К теме/ проблемекомментарииК клиентамкомментарииК себекомментариидругоекомментарии

Часть тренинга, которая оказалась…

… для вас наиболее интересной

… для вас наименее интересной

… наиболее полезной для вашей практической деятельности

… наименее полезной для вашей практической деятельности

Насколько вы готовы применить на практике то, что получили на

тренинге? Оцените каждый сектор от 0 до 10

(0 - низший балл, 10 - высший балл)


Желание, намерение (я хочу)

До тренинга:После тренинга:

Понимание (я знаю как)

До тренинга:После тренинга:

Способность, умение (я могу)

До тренинга:После тренинга:

Возможность (у меня есть)

До тренинга:После тренинга:

Ваше внутреннее состояние на этом тренинге было (отметьте галочкой)

По большей части дискомфортнымСкорее дискомфортнымПопеременно, и дискомфортным, и комфортнымСкорее комфортнымПо большей части комфортным

Другие комментарии, пожелания


Таблица 1

Плюсы и минусы работы по методу case-study

ПлюсыМинусы· Каждый участник имеет возможность сопоставить свое мнение с мнением других участников· Плохо организованное обсуждение может потребовать слишком много времени· Актуальность решаемых проблем и их тесная связь с профессиональным опытом слушателей· Может не принести желаемых результатов, если участники не обладают необходимыми знаниями и опытом· Высокая мотивация и высокая степень включенности и активности слушателей· Высокий уровень требований к квалификации преподавателя, который должен правильно организовать работу и задать направление обсуждения, чтобы добиться желаемого результата


Теги: Активные методы обучения в профессиональной подготовке менеджеров на Рефтинской ГРЭС  Реферат  Менеджмент
Просмотров: 11334
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Активные методы обучения в профессиональной подготовке менеджеров на Рефтинской ГРЭС
Назад