Управління функціонуванням операційної системи торговельного підприємства

Вступ


Сучасний етап ровзитку економіки України диктує принципово нові умови для функціонування організацій. Жорсткі умови зростаючої конкуренції вимушують менеджмент органіазцій орієнтуватися на задоволення індивідуальних потреб споживача шляхом надання високого рівня сервісу. Нажаль, більшість вітчизнянних торговельних компаній ставить за мету отримання високих прибутків, не замислюючись над довгостроковою перспективою, ризикучи при цьому втратою споживача.

Наразі українскьа галузь торгівлі все більше усвідомлює стратегічне значення логістики, насамперед, через величезний потенціал економії засобів. Сьогодні витрати підприємтсв-виробників на переміщення товарів у роздрібну торгівлю становлять біля 30-35% від споживчої вартості товару. Необхдіність скорочення цих витрат та досвід Європи свідчить про необхідність впровадження передових концепцій операційного менеджменту у галузь торговельної логістики.

Загальний оборот європейського ринку логістичних послуг сьогодні становить більше 600 млрд. євро. Попит на них у Європі формує торгівля, яка витрачає на контрактну логістику 120-140 млрд. євро в рік. Приблизно 30% логістичних послуг у всіх галузях економіки передається спеціалізованим компаніям. А до 2020 р., за оцінками експертів, очікується чотириразове збільшення обсягів світової торгівлі, що однозначно спричинить значне збільшення попиту на дистрибуційні послуги.

Нажаль, в Україні ринок логістичних послуг не так добре розвинений, як у Європі. Експерти оцінюють його потенціал в $50-60 млрд. Зараз частка дистрибуції в структурі ВВП України становить близько $30-35 млрд. Хоча не можна не відзначити, що ринок дистрибуції в Україні перебуває на початковому рівні розвитку, він не сформований, не структурований і в більшості випадків непрозорий. Достовірної статистичної інформації про його обсяги, структуру послуг і доходи не має. Як не має і єдиних стандартів. Проте можна із впевненістю стверджувати, що головною умовою високого рівня ефективності логістичних послуг є ефективне управління операційною системою із застосуванням сучасних технологій.

Прикладом слугує стрімкий розвиток торгівельної логістики в Європі, що обумовлений поширенням електроної торгівлі та появою систем управління підприємством в режимі реального часу. Передові компанії Європи успішно застосовують у своїй діяльності суачні концепції операційного менеджменту, системий підхід, що дозволяє їм оптимізувати ресурси, прискорити процес реалізації товарів та знизити товарні запаси.

Серед цих операційних технологій, на які варто орієнтуватися вітчизнянним підприємствам, необхідно відзначити такі, як Just-іn-Tіme, ERP (планування ресурсів підприємства), логістика, орієнтована на попит (Demand-drіvenLogіstіcs), логістика в масштабі реального часу (Tіme-based-Logіstіcs), логістика доданої вартості (Value-added Logіstіcs) тощо.

Надмірна орієнтація менеджменту підприємств на фінансвих перевагах, відсутність системного підходу в менеджменті та застосування неефективного операційного інструментарію, який проявляється лише у виправленні недоробок, стали основними факторами, що зумовили вибір теми магістерської роботи - управління функціонуванням операційної системи торговельного підприємства.

Мета даної роботи - обґрунтування науково-методичних та практичних рекомендацій щодо забезпечення ефективного управління поточним функціонуванням операційної системи на основі її дослідження в торговельному підприємстві.

Основними завданнями цієї роботи є опрацювання теоретичної, аналітичної та рекомендаційної частини. У теоретичній частині буде розкрито сутність операційної системи, основні теоретичні підходи до її визначення, основні класифікаційні ознаки операційних систем та методичний інструментарій управління поточним функціонуванням операційною системою. У аналітичній частині визначений тип та структура операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс», проведена оцінка основних факторів, що впливають на операційну систему та досліджено ефективність функціонування операційної системи підприємства ТОВ «Всесвіт-Люкс». У рекомендаційній частині запропоновано підходи підвищення ефективності операційної системи шляхом оптимізації системи управління запасами на основі впровадження програмного забезпечення. Предеметом дослідження магістерської роботи є механізм управління операційною системою підприємства, засоби підвищення її ефективності, процеси, механізми, інструменти та технології операційного менеджменту.

Обєктом дослідження виступає операційна система товариства з обмеженною відповідальнгістю «Всесівт-Люкс», що знаходиться у місті Києві, у Дніпровському районі, на провулку Червоногвардійскьому будинок 8, номер телефону - 5628354. Юридична і фактична адреса співпадають. Форма власності - приватна, організаційно-правова форма - товариство з обмеженою відповідальністю, галузева приналежність - оптово-роздрібна торгівля. ТОВ «Всесвіт-Люкс» було засновано 29.04.2005 р. Товмасяном С.В., Пульвасом І.І., Шутовою О.І.. Матеріально-технічна база ТОВ «Всесвіт Люкс» складається з офісу - 152 м. кв (орендна плата за місяць становить 15000 грн) та складу - 236 м. кв (орендна плата за місяць становить 22 565 грн), транспорту - 5 автомобілів вантажопідйомністю 5 тонн (орендна плата за місяць становить 35 565 грн), офісного обладнання вартісю 25 тисяч гривень. Основні економічні показники за звітній період у ТОВ «Всесвіт-Люкс» представлені збитком у розмірі 25,60 тис грн,

Особливість підприємства як посередника полягає у непрямій дистрибуції товарів, тобто закупівлі товарів за власний рахунок у фірм виробників і забезпечення збуту цих товарів у певному регіоні. Основними напрямками діяльності ТОВ «Всесівт-Люкс» є: продаж товарів у торгові точки, доставка товарів до покупців, розміщення товарів на полках (за стандартами та вимогами виробника).

ТОВ «Всесівт-Люкс» є дистрибутором таких компаній: ДП «Фірма Леда» (товари побутової хімії та косметичної продукції економ-класу); ВАТ «Арнест» Росія (косметичні засоби економ-класу); ТОВ «Газатрон-Люкс» (енергозберігаючі люмінісцентні лампи), ТОВ «SCA hygiene products» (гігієнічні засоби преміум-класу) та ТОВ «Джонсон і Джонсон Україна» (косметичні засоби преміум-класу). Дистрибутор реалізує товари лише у північному регіоні України та співпрацює з різними категоріями клієнтів, де на товар існує потенційний попит. Асортимент товарів кожного постачальника наведен у додатку А.

Структура апарату управління ТОВ «Всесівт-Люкс» - лінійно функціональна (присутні як лінійні так і функціональні звязки) і відповідє діяльності компанії. За забезпечення основної діяльності відповідає відділ з продаж. Відділ логістики, фінансовий відділ та бухгалтерія виступають забезпечуючими підрозділами. Дана організаційна структура є достатньо ефективною для теперішнього етапу функціонування пдіпиємства, проте в подальшому необхідно здійснити її розширення: додати підрозділ управління персоналом, розширити логістичний відділ, створити відділ інформаційного забезпечення та збільшити кількість торгово-оперативного персоналу. У ТОВ «Всесвіт-Люкс» фактично працює 28 осіб, але згідно штатного розкладу працює 21,5 осіб. Компанія приховує фактичну чисельність працючих для того, щоб мінімізувати витрати в податках.

До прямих конкурентів ТОВ «Всесвіт-Люкс» відносяться підприємства, що також займаються дистрибуцією товарів однієї групи з даним підприємством на одному територіальному просторі. Серед них ТОВ «Сав-Сервіс», ТОВ «Анікс», ТОВ «Стартейдінг», ТОВ «Агро-контракт».

Основні економічні показники ТОВ «Всесвіт-Люкс» наведені нижче (табл. 1.)


Таблиця 1

Основні економічні показники ТОВ «Всесвіт-Люкс» за 2008 рік

Показник2008 р.Період оборотності товарних запасів, днів32,86Період погащення дебіторської заборгованості, днів48,30Операційний цикл, днів88Період обороту позикового капіталу, днів85,1Коефіцієнт загальної ліквідності1,136Коефіцієнт фінансової стійкості0,12Кредитовіддача5,68Рентабельність-0,19

Період оборотності товарних запасів у розмірі 32 дня свідчить про наявність на підприємтсві проблем із управління запасами, асортиментною політикою, відсутність гнучкої політики управління запасами у постачальника та неефективне планування попиту. Період погащення дебіторської заборгованості у розмірі 48 днів є занадто великим для даного підприємства і свідчить про неефективну політику управління дебіторською заборгованістю. Зазначені проблеми призводять до неможливості вчасно погасити зобовязання перед кредиторами, про що свідчить період обороту позикового капіталу в розмірі 85 днів. Таким чином, операційний цикл за 2008 рік становив 88 днів, що значно погіршило показники господарської діяльності ТОВ «Всесвіт-Люкс». Підвищення операційних витрат стали основною причиною отримання дистрибутором збитку в розмірі 25,6 тис грн та отриманням показника фінансової стійкості в розмірі 0,12, що є значно нижчим за нормативний (від 0,6 до 0,8) у 2008 році.

Основні результати господраської діяльності та їх динаміка за 2006-2008 роки наведені у додатку Д. Позитвиним є триразове збільшення власного каптілу з 68,7 у 2006 році до 201,7 тис грн у 2008 році. Негативним є зростання поточних зобовязань майже вдвічі з 1136,1 у 2006 році до 2491 тис грн у 2008 році. У 2007 році порівнянно із 2006 роком спостерігається тенденція до зменшення доходів, витрат, окрім витрат на заробітну плату, що призводить до зменшення прибутку на 28,3%. А у 2008 році показники продажу покращуються, про що свідчить збільшення товарообороту на 91%. Разом з тим спостерігається значне зростання (на 93%) у порівнянні із 2007 роком загальних витрат. Витрати на оплату праці зросли вдвічі порівнянно з 2007 роком, що в результаті призвело до отримання зибтку у 2008 році.

Інформаційними джерелами при написані курсової роботи слугували нормативні акти, вітичизняні та закордонні видання, матеріали преси, електронні джерела Інтернет та фактичні дані діяльності ТОВ «Всесвіт-Люкс»

Збирання інформації проведено з використанням аналізу документів, опитування, спостереження, експерименту. Отримана інформація опрацьована за допомогою методів узагальнення, групування, аналізу, синтезу, абстрагування, індукції, систематизації, пояснення та класифікації. Результати наведено у формі схем, таблиць та діаграм.

Магістерська робота складається зі вступу; теоретичного блоку, що визначає теоретичні оспекти управління операційною системою на підприємстві; практичної частисни, де досліджується ефективність управління операційною системою у ТОВ «Всесвіт-Люкс»; рекомендаційної частини, де зазначаються основні напрямки удосконалення управління операційною системою ТОВ «Всесвіт-Люкс» та висновків і пропозицій.


1. Теоретико-методологічні основи управління функціонуванням операційної системи торговельного підприємства


Метою даного розділу є вивчення теоретико-методичних положень щодо управління функціонуванням операційної системи торговельного підприємства. Завданнями є розкриття сутності операційної системи, історії розвитку підходів щодо управління операційною системою, вивчення класифікації операційних систем та розгляд методичного інструментарію управління поточним функціонуванням операційної системи.


.1 Поняття операціної системи та основні теоретичні підходи до її визначення


Велика кількість існуючих бізнес-лідерів вважають, що основна мета будь-якої справи - це забезпечення фінансових переваг для її учасників. Такий підхід може призвести до надмірної орієнтації на вартість і прибутки, нехтуючи довгостроковою перспективою. Проте кожна організація повинна мати за мету не лише прибуток, а й задоволення потреб споживачів, яке є, перш за все, умовою отримання прибутку. Якщо підприємець фокусується лише на прибутку він може втрати споживача, і тоді отримання прибутку стане само по собі неможливим.

Науковець Марк Д. Ханна наголошує на тому, що для задоволення споживача необхідно розробити систему виробництва товару (послуги), запровадити систему вимірювання ефективності даної системи та налагодити і ефективно використовувати звовротній звязок зі споживачем. Це, у свою чергу передбачає налагодження на підприємстві високоефективного операційного менеджента із застосуванням передових концепцій і технологій.

Операційний менеджмент - одна з підсистем менеджменту, що притаманна кожній організації незалежно від виду діяльності і форми власності. Тому що, якою б не була організація - чи то комерційною, чи то некомерційною, в основу її діяльності покладено певну місію, тобто бажаний результат, заради якого організція створюється і функціонує[] .

Традиційно операційний менеджмент визначається як функція бізнесу, що відповідає за управлінням «процесом траносформації», який організація використовує для перетворення вихдіних ресурсів на готову продукцію (рис.1.1.1.).


Рис.1.1.1 Трансформаційна система операційного менеджменту


Проте даний підхід щодо визначення операційного менеджменту дозволяє представити лише технічний бік справи, тоді як вищезазначені системи вимірювання ефективності та оцінки зворотнього звязку не враховуються. Тому наразі актуальним є (особливо для торговельних організацій) впровадження операційних систем, менеджмент яких орієнтований на задоволення потреб споживача. Але щоб зрозуміти, за рахунок чого досягається відповідний рівень операційного менеджменту, потрібно розкрити суть поняття «операційна система».

О.М. Сумець визначає операційну систему як частину цілої системи будь-якого підприємства, що відособлюється внаслідок суспільного поділу праці та має здатність самостійно або у взаємодії з іншими анаологічними системами задовольняти певні потреби і запити потенційних споживачів за допомогою створення товарів або послуг. Таким чином, виникнення тієї чи іншої операційної системи зумовлюється наявним на ринку попитом на продукцію.

П.І. Белінський визначає «систему» в широкому сенсі як сукупність елементів, що взаємоповязані між собою певними загальними законами, правилами й описуються єдиними алгоритмами. Тоді, як поняття "операційна система" випливає з концепції системного підходу в управлінні організацією, що розглядає організацію як відкриту систему, яка спроможна перетворювати «вхідні» звязки з зовнішнього середовища (це може бути праця, сировина тощо) на «вихідні» (продукція, послуги) [].

Саме словосполучення «операційна система» запозичене з зарубіжних джерел і, в першу чергу, американських. У вітчизнянній науці управління існує вираз «виробнича система». При цьому термін «операції» і «виробництво» взаємозамінні.

Під виробництвом розуміють випуск товарів і переробку сировинни, а термін «операції» ширший, він включає не тільки виробництво товарів, але й надання послуг, видів діяльності, що входять в операційну функцію []. Тому «повну систему» виробничої діяльності будь-якої організації називають «операційною системою».

Таким чином, операційна система - це система, що створюється для реалізації операційної функції, що передбачає використання операційних ресурсів компанії ("входів") для трансформації їх в її товари або послуги ("виходи").

Причому "входи" організації можуть бути представлені[]:

·виділеними суспільством капіталовкладеннями, різними позиками та кредитами на розвиток;

·потоками засобів праці, необхідних для виконання операцій;

·трудовими ресурсами, які здійснюють функціонування організацій;

·інформаційними потоками щодо факторів зовнішнього середовища.

"Виходами" організації можуть бути:

·вироблені товари або надані послуги;

·прибуток, який частково залишається в комерційній організації, а частково надходить у зовнішнє середовище;

·управлінські рішення як результат перетворення інформації і продукт управлінської діяльності;

·соціальна відповідальність.

Трансформація в операційній системі може мати наступний характер:

·фізичне перетворення як результату вирорбничого процесу;

·зміна місця знаходження як результат транспортування;

·обмін як результат роздрібної торгової операції;

·складське зберігання як результат складського обслуговування;

Вище перераховані трансформаційні процеси не є взаємовиключними і можуть застосовуватись одночасно, а це залежить від виду та діяльності підприємства.

Уперше термін «операційна система» був використаний при створенні програмних засобів для обчислювальної техніки []. Тут «операційна система» була визначена як комплекс програм, написаних машинною мовою, які реалізують у компютері безліч функцій. Отже, компютерна «операційна система» є міні-зразком «операційної системи» будь-якої організації.

Проте саме понняття операційних систем зявляється 1800 р, коли Елі Уитні вперше в історії виробництва реалізував принцип взаємозамінності деталей, що одержав розвиток на виробництві на основі стандартизації та контролю якості. Він вперше використав принцип взаємозамінності деталей для їхнього виготовлення, виготовляючи 10 тисяч мушкетів для уряду США. Реалізований ним принцип лежить і сьогодні в основі виробництва [].

Головний внесок Ф. Тейлора, відомого як батько наукового менеджменту, полягає в тому, що він думав, що менеджмент, як форма організації управління виробництвом, повинен бути більш результативним і активним в удосконалюванні методів роботи. Тейлор вперше зопропонував конкретні рішення, спрямовані на раціональне використання праці робочих і засобів виробництва; введення строгого регламенту на використання матеріалів й інструментів; стандартизацію інструментів і робочих операцій; точний облік робочого часу; дослідження операцій шляхом розкладу їх нас складові елементи і хронометража; встановлення контролю за кожною операцією (1881г)[]. Головним гаслом Ф. Тейлора була ідея: більш високий вихід продукції, більш низька собівартість, більш високі зарплати і гармонія у відносинах управлінський персонал - робочі. Тейлор пропонував більші можливості працівникам шляхом сприяння працівникам у виборі роботи, що підвищує їхні здібності, забезпечення правильного навчання, та створення законних стимулів для здійснення роботи.

Американський інженер Генрі Л. Гант, який був послідовнком Тейлора, розробив методи планування послідовності виробничих операцій. Дослідження системи «людина-машина» дозволило Ганту звязати організаційний і мотиваційний аспекти виробництва.

Подружжя Гілберт показали, що основні елементи виробничих операцій не залежать від змітсу роботи. Досліджуючи технологічні операції, вони розробили методику мікроаналізу рухів та розробили карту процесів, що поклало початок наукової організації робочих місць. Тейлор і його колеги Генрі Л. Гантт, Френк і Лілліан Гілберти були першими, хто систематично прагнув до пошуку кращих шляхів виробництва.

Вагомим внесокм у розвиток операційних системи зробив Генрі Форд. В 1913 р. Генрі Форд і Чарльз Соренсон з'єднали свої знання про стандартизацію деталей з конвеєрними лініями і створили концепцію скоординованих конвеєрних ліній. Вони зєднали всі елементи з виробоничих систем персонал, машини, інструменти і продукти і створили модель виробництва автомобіля [].

Система виробництва «саме вчасно» була розроблена компанією Toyota і хоча тепер вона вже дуже поширена, її й досі часто називають "Системою виробництва Toyota". Розробики даної системи Шінго і Охно взяли за основу теорію Форду, проте усунули її основні недоліки. Одним з них була зміна відношення до робочого персоналу, який почав розглядатися не лише як фізинча сила, але як людський фактор, що може привнести набагато більше у виробництво ніж фізична праця. Також, було привнесено розмаїття у виробництво ( у Форда було виробництво лише однієї моделі автомобіля). Головним внесоком даної системи є розподіл виробничого процесу на певні етапи, малі обсяги виробництва, які б відповідали лише наявній потребі та досягення безперервного гнучкого виробництва [].

В 1990 році систему «саме вчасно» розглядає у своїй книзі Джеймс Уомак. Саме він вперше впровадив назву «бережливе виробництво», яка дуже швидко поширилась по всьому світу. В книзі розглянути принципи бережливого виробництва, проте вони не дуже відрізняються від принципів Шінго і Охно[].

Наразі багато з цих систем широко викриствуються підприємцями, проте їх розвиток є безперервним. Операційний менеджмент як наука, так і практика, постійно розвивається. Багато вчених і практиків працюють над вдосконаленням методології та методики менеджменту операцій. Серед них закордонні та вітчизнянні вчені Річард Б. Чейз, Л. Гєлловей, Д. Уомак, Картер МакНамара, Марк Д. Ханна Курочкін, Ваисленко В., Белінський П., Сумець О. та ін.

Операційні системи складаються з великого числа підсистем і елементів. Разом з тим кожна з підсистем є єдиною системою, що складається з технічних засобів, програмно-обчислювального та інформаційного забезпечення, персоналу, який обслуговує систему під час її функціонування, менеджерів. Всі елементи операційної системи функціонують з метою отримання кінцевого результату.

Для повного опису операційної системи необхідно знати стан її елементів та звязки між ними. Операційна система складається з трьох підсистем: переробної, забезпечення і планування. Звязки і послідовність цих підсистем в операційній системі представлені на рисунку 1.1.2.


Рис.1.1.2.-Блок-схема операційної системи


З наведеного рисунку видно, що операційна система будь-якого підприємтва складається з трьох вищеназваних підсистем - та додаткових блоків і зворотніх звязків, які виникають при функціонуванні системи.

Переробна підсистема здійснює продуктивну діяльність, повязану безпосередньо з перетворенням вхідних величин у вихідні резултати.

Підсистема забезпечнення не повязана безпосередньо з виробництвом виходів, але виконує необхідні функції забезпечення переробної системи.

Підсистема планування і контролю отримує від переробної системи інформацію про стан системи і незавершене виробництво. Інформація надходить з внутрішнього середовища (про цілі, політику, персонал та інші парамети) та з зовнішнього середовища (про попит, вартість ресурсів, тенденції розвитку технології, законодавства, конкурентів, тощо). Ця підсистема повинна опрацьовувати весь обсяг досить складної інформаціїі видати рішення, як саме має працювати переробна підсистема[].

О.М. сумець додає ще дві допміжні підсистеми операційного менеджменту: технічна операційна система та інформаційна операційна система.

Технічна операційна система - це система, що складається з комплектуючих частин, зєднаних між собою, і призначена для самостійного виконання заданих функцій: виробництва конкретного виду продукції з можливим задоволенням конкретних потреб споживачів.

Інформаційна операційна система, ща складається з підсистем і елементів, призначена для збору, переробки інформації і видачі її в згорнутому вигляді для прийняття рішень[].

Будь-яка операційна система проходить періоди становлення, розквіту і, нарешті спаду, тобто має власні етпаи життєвого циклу. Ці етапи співпадають з етапами життєвого циклу підприємст(рис. 1.1.3.).


Рис.1.1.2 - Етапи життєвого циклу операційної системи


У процесі розивтку операційної системи О.М. Сумець виділяє наступні етапи життєвого циклу:

I - зародження і формування операційної системи (низька ефективність Е1 та низькі темпи зростання). На цьому етапі не сформовані всі необхідні основні та допоміжні ланки, а координація між вже завершеними ще надто слабка.

II - швидке зростання ефективності. На цьому етапі операційна система формується як цілісність. Надконцентрування повноважень і відповідальності поступається місцем їхньому збалансрваному розподілу.

III - період стабільності. Цей етап характеризується найвищими показниками ефективності (Е4 та Е5) функціонування операційної системи. На даному етапі критеріями операційної системи є економічна самостійність, організаційна цілісність, наявність спеціалізованих інформаційних структур, можливість виділення загальног результату роботи.

IV - включає два міні-етапи - спаду ефктивності та прирісту ефективності після цього.

Практика підтверджує, що операційні системи неоднакові не тільки за своїми наслідками, але і, власне, за суттю. Необхдність у розгалудженній класифікації операційних систем повязана з диверсифікацією засобів і способів керування не тільки ними, але й здіснюваними операціями.

Операційні системи класифікують за відповідними основними класифікаційними ознаками: за природою, тобто типові середовища; за структурою; за масштабністю; за ступенем складності; за ступенем детермінованості; за характером розвитку в часі; за інформаційною забезпеченістю та за характеором входу і процесу переробки[]. Розглянемо кожну з цих класифікаційних ознак докладніше.

. Класифікаційна ознака «за природою».

За природою розрізняють такі операційні системи: промислові, технічні, інформаційні, обчислювальні, фінансові, освітні, транспротні, проектні. Промислові операційні системи охоплюють будь-які підприємства з випуску продукції і надання послуг. У цій системі, створеній на основі раціонального розподілу праці та поєднання у часі і просторі предметів, засобів і, власне, праці, реалізується операційна функція.

. Класифікаційна ознака «рівень невизначеності природи (середовища)».

Дуже важливим аспектом класифікації операційних систем є визначення типу середовища, в якому вони функціонують. Найважливіша характеристика середовища, що має безпосереднє відношення до управління операціями, - його невизначеність. На відміну від інших галузей менеджменту операційний дозволяє більш низький допустимий рівень невизначеності середовища. За аспектом рівня невизначеності, що допускається, всі операційні системи можна умовно поділити на:

·жорсткі (певною мірою - однозначні);

·багатоваріантні гнучкі системи.

Жорсткі системи вимагають однозначної відповідності процесів і продуктів. Перелік необхідних ресурсів є кінцевим і завершеним. Такі технології спряють забезпеченню найбільш високої поточної ефективності, у той же час вони дуже уразливі стосовно чинників зовнішнього середовища, що збуджують. Система, здатна протистояти несприятливим змінам середовища, включаючи і такі функції, які в поточному режимі не працюють, їх завдання включитися в роботу у разі істотних змін, коли деякі з наявних функцій стануть неефективними.

Багатоваріантний тип допускає наявність декількох альтернативних комбінацій вихідних ресурсів і декількох альтернативних основних технологій. Характеристикою взаємодії з зовнішнім середовищем може служити поняття багатоєдності, що передбачає істотну диференціацію звязків. Ці два типи операційної системи прийнято називати однорідними і гетерогенними. Харакетристика однорідних систем полягає у двох аспектах:

·можна швидко й ефективно формувати операційну систему для простих і однозначних операційних ситуацій.;

·здатна служити підставою для потсановки аналізу і вирішення завдання спрощення будь-яких операційних систем.

Підхід до розвязання проблем поточної ефективності з позиції однорідних твердих систем є спрощення операційної системи - відкликання варіантів, що складається з наступних етапів:

1.З маси ресурсних комбінацій вибирається найдоступніша, найдешевша.

2.З численних технологічних рішень приймається рішення, що оптимально повязується з даними ресурсами.

.Визначається модель взаємозвязку процесів і продуктів, що є найменш варіантною.

Визначення типу системи - управлінське завдання, яке слід періодично поновлювати. Зокрема, якщо поточна ефективність почала спадати, корисно ще раз переконатися в тому, що ми маємо справу з дійсно однорідною системою.

Головна ознака гетерогенних систем - наявність декількох основних технологій, декількох наборів ресурсів для даної технології, декількох варіантів взаємодії продуктів і процесів.

Управлінські переваги гетерогенних систем зводяться до слідуючих:

1.У таких системах є біль широка амплітуда реакції.

2.Реакція системи на зміни середовища є спеціалізованою і, отже, більш адекватною.

.Є можливість ефективно асимілювати принципово нові можливості та ресурси.

.Гетерогенна операційна система, залишаючись у рамках операційної системи, припускає вихід на рівень інноваційних рішень.

.Гетерогенні операційні системи не просто допускають інновації, а є необхідним управлінським інструментом реальних інноваційних процесів.

3.Класифікаційна ознака за структурою.

Під «структурою операційної системи» слід розуміти відносно постійний порядок внутріщніх просторово-тимчасових звязків системи між її елементами і взаємодію їх із зовнішнім середовищем, що визначає функціональне призначення останньої.

За традиційно сформованою структурою операційні системи можна розподілити на:

·Радіальні

·Радіально-вузлові

·Деревоподібні

За радіальної структури кожний з елементів Min будь-якої підсистеми Si' безпосередньо звязаний із системою. Радільно-вузлова структура припускає звязок кожного елементів із системою S через визначену підсистему Si'. Деревоподібна структура є найбільш загальною і передбачає звязок елемента із системою через безліч підсистем і звязків, причому кожний елемент безпосередньо звязаний тільки з однією з підсистем.

Запропонована структуризація операційних систем дає можливість окремо досліджувати ефективність функціонування як підсистем, так і елементів. На кожному новому кроці досліджувана система буде одним з елементів більш високого ієрархічного рівня, характеристика якого визначена на попередньому кроці.

. Класифікаційна ознака «масштабність».

Залежно від числа значущих перемінних, що входять в опис операційної системи, розрізняють сублокальні (1-3 перемінні), локальні (4- 14) перемінних, субглобальні (15-35 перемінних), глобальні (36-1000 перемінних) і суперглобальні (понад 100 перемінних).

. Класифікаційна ознака «ступінь складності».

Залежно від ступеня взаємозвязку перемінних, операційні системи розподіляють на надпрості (відстуність взємозвязку), прості (наявність парних взємозвязків), складні (наявність взаємозвязку і взаємовпливу) і надскладні (необхідність обліку взаємозвязку).

. Класифікаційна ознака ступінь детермінованості:

·Детерміновані;

·Стохастичні;

·Змішані;

7. Класифікаційна ознака «харктер розвитку в тимчасовому масштабі.

Характер розвитку в тимчасовому масштабі (регулярна складового процесу - тренду) дає можливість розрізняти операційні системи за принципом:

·Дискретні;

·Аперіодичні;

·Періодичні;

8. Класифікаційна ознака «інформаційна забезпеченість»

Відповідно до наявності інфраструктури є такі операційні системи:

·З повним кількісним забезпеченням;

·З неповним кількісним забезпеченням;

·З наявністю якісної інформації;

·З повною відсутністю ретроспективної інформації;

9. Класифікаційна ознака залежно від характерів входу і типі процесу переробки ресурсів. Відповідно до цієї ознаки виділяють такі типи операціних систем:

·Проектна;

·Дрібносерійна система;

·Система масового виробницива;

·Переробна система з безперервним процесом;

Проектна система харакетризується тим, що кожна одиниця кінцевоїпродукції є унікальною за конструкцією, завданням, що виконується, місцезнаходженням та за іншими важливими ознаками. Процес виоробництва при цьому має одиничний, неповторний характер. На випуск кожної одиниці продукції витрачається відносно тривалий час (тижні, місяці, роки тощо). Усі ресурси операційної системи в даний момент спрямовуються на реалізацію одного або декількох проектів.

Дрібносерійна система виробництва передбачає:

·спеціалізацію окремих підрозділів, цехів чи дільниць на виконанні різних операцій;

·обєкти перероблення (деталі, що обробляються, чи клієнти, що обслуговуються) проходять через систему одиницями або невиликими групами;

·вимоги до оброблення чи обслуговування різні, тому кожний обєкт (деталь, клієнт) просуваються по різних маршрутах з необовязковим проходженням через всі ділянки.

Система масового виробницива характеризується:

·створенням великих обсягів відносно стандартизованих виходів;

·окремі одиниці продукції досить подібні, хоча можуть бути окремі відмінності в характеристиках і комплектації;

·час просування одиниці продукції через систему відносно короткий (хвилини, годиги);

·виробничі ресурси можуть бути упорядковані в певній послідовності і утворюють технологічну лінію (потік, що проходить через всю систему).

Переробна система з безперервним процесом:

·виробляє значні обсяги відносно стандартизованих виходів;

·єдиний спосіб розрізнити окремі одиниці створюваної продукції полягає у вимірі продукту в певних довільних одиницях (за обсягом, довжиною, площею, масою або часом);

·ресурси, що поступають на вхід системи, безперервним потокам проходять через неї, перетворюючись у продукт на виході.

Отже, підсумувучи всі дослідження та твердження науковців, можна засвідчити, що операційна система є основоположною у діяльності будья-кого підприємства і якість управління нею таки впливає на результати отримані організацією. Підсистеми операційної системи визначють етпапи управління нею. А типологія операційних систем та стан життєвого циклу пояснює навяність різних підходів в управлінні ними


.2 Теоритичні підходи до управління поточним функціонуванням операційної системи торговельного підприємства


Специфіка управління функціонуванням операційних систем торговельних підприємств полягає у тому, що основна операція в торгівлі будується на купівлі-продажу товару, тобто в процесі передання товару й одержання грошей. Тут планування і розрахунок операції будуються на основі двох взаємоповязаних процедур: передання товару й одрежання грошей. Побудова допоміжних операцій (доставка, завантаження-розвантаження, збереження, фасування) розрахована на дві основні процедури. Тому, особливістю операційного менеджменту торговельних підприємств є його спрямованість на рішення повсякденних операційних задач, що мають стратегічне значення (закупівля сировини, управління запасами, транспортування, профілактичний ремонт, рекламні кампанії, тощо).

Отже, управління операційною системою торговельного підприємтсва відбувається тим ефективніше, чим швидше і з меншими питомими витрататами відбувається ці дві процедури[]. У торговельній діяльності взаємозвязок «вхід-трансформація-вихід» представлені послідовністю дій, що зображені на рисунку 1.2.1:

Рис.1.2.1 - Трансформаційна система торговельного підприємтсва


Розглядаючи специфіку управління операційними системами торговельних підприємства, необхідно зазначити, що процес управління поточним функціонуванням операційної системи торговельного підприємства представляє собою забезпечення її цілеспрямованої поведінки в змінних умовах і передбачає впровадження таких функцій операційного менеджменту:

- визначення проміжних цілей, що забезпечують досягнення заданих кінцевих цілей при наявному вихідному стані ресурсів і процесів;

- облік і контроль стану ресурсів і процесів;

коректування заданих проміжних станів і зміна параметрів об'єкта керування на основі інформації про відхилення наявного стану від заданого;

мотивація персоналу, орієнтована на поліпшення показників процесу.

Система операційного менеджменту зображена на рисунку 1.2.2. із зазначенням взаємозвязків з іншими підсистемами підприємства.


Рис. 1.2.2 Загальна модель структури операційної системи підприємства


З наведеного рисунку видно, що необхідною умовою управління операційною системою є наявність у ній входів для сприйняття і реалізації керуючих впливів, операційних ресурсів та можливості їх зміни (кількість працівників, обсяг ресурсів, фонд робочого часу й ін.), і результату (виходів).

Операційні ресурси включають в себе 5 основних елементів (5Ps) операційного менеджменту:

·персонал (people) - робоча сила, яка виробляє продукцію;

·заводи (plants) - виробничі або сервісні підрозділи компанії, де виробляються товари або послуги;

·матеріали (parts) проходять трансформацію в операційній системі;

·процеси (processes) охоплюють обладнання і етапи виробництва продукції і послуг;

Функціонування операційної системи відбувається за стратегією операційної діяльності (рис. 1.2.2). Специфіка операційної стратегії полягає в обєкті управління, процедурі формування стратегічних пріоритетів і організаційній побудові стратегії операційної системи. На відмінну від загальної, операційна статегія не повязана безпосередньо з чинниками довгостроковових змін зовнішнього середовища. Операційна стратегія вимагає, щоб вся система була розумно ізольована від випадкових коливань і похибок зовнішнього середовища[].

Сукупність рішень, прийнятих в межах операційної стратегії може бути розподілена на дві категорії: структурні та інфраструктурні. Структурні рішення мають довгострокове значення і не можуть легко змінюватись. Інфрастуктурні рішення визначають процедури, системи і лінії поведінки, які координують операції організації, до них відносяться тактичні рішення операційного менеджменту (рис.1.2.3.)


Рис 1.2.3 Структура інфраструктурних рішень операційного менеджменту


На рисунку 1.2.3.наведені основні тактичні рішення в операційному менеджменті та функції, які здійснюють їх реалізацію.

Розгянемо детальніше кожну з функцій реалізації операційних рішень на тоговельному підприємстві:

1. Торговельні підприємства використовують систему планування при закупівлі матеріалів та товарів. Такі системи дають змогу особам, які приймають рішення, перевіряти наявність ресурсів і визначати перелік товарів, що потрібні для реалізації замовлень споживачів передюасуваного попиту або деяки їх комбінації.

. Системи контролю використовуються для моніторингу фактичної ефективності виробництва порівнянно із запланованими показниками.

. Забезпечення якості в торговельних підприємствах зосереджуються переважно на перевірці готової продукції для вибраковування продукції, що не відповідає вимогам. Проте Марк Д. Ханна наголошує, що необхідно впроваджувати таку політику, яка б гарантувала, що потреби и очікування споживачів задоволені.

. Наглядова політика передбачає створення організаційної структури у відповідності з операційною системою і відповідну політику управління кадрами.

5. При функціонуванні системи цілком закономірним є оперативне управління, тобто коригуючі дії в разі небажаного ходу діяльності.

Дуже важливим аспектом управління операційною системою є визначення технології трансформації ресрурсів. Технологія - це прийнятний для даного типу торгівлі метод зєднання економічних, людських та інформаційних ресурсів, коли створюється товар чи надається послуга споживачеві[]. Виділення основної технології операційних систем означає введення принципу ієрархії в управлінні операціями. Тобто ієрархічний принцип є вихідним у побудові операційного менеджменту. Усі ланки, елементи і процедури субординовані.

Процес управління операційними системами передбачає побудову і управлінням організаційною струтурою підприємства. Тому власне організаційна структура операційної системи торговельного підприємства відображає спеціалізацію робіт і їхній розподіл по торговельних підрозділах, тобто визначає організацію торгівлі (табл.1.2.1.)


Таблица 1.2.1. - Структура операційної системи []

СтруктураЕлементиЗвязкиПроцесна структураПроцесиНаслідуванняОрганцізаційна структураРозділ на професіїПідпорядкованістьТехнологічна структураОперації Обладнання ВикоанняНаслідування Технічні РозміщенняЕкономічна структуразатратиПравила визначення Затрати

Технологічна структура описує процеси на рівні операцій, професій і кваліфікації їхніх виконавців.

Економічна структура операційної системи представляє об'єкти витрат і правила їхнього визначення, зокрема способи оплати праці, які необхідно враховувати при виборі управлінських рішень у рамках операційного менеджменту, наприклад, способи оплати понаднормових, простоїв і т.д.

Операційна система торговельних підприємств в будь-якому своєму вигляді і формі має дві тенденції до існування: функціонування і розвиток. Під «режимом функціонування» розуміється сукупність параметрів і умов функціонування, що забезпечують передбачуване за технологією створення послуги, а також збереження й поточне відтворення операційної системи. А під розвитком - набуття операційною системою нової якості, що змінює життєздатність системи.

Режим операційного функціонування торговельного підприємства складається з таких аспектів[]:

·технологічної дисципліни (мінімально необхідної сукупності дій для забезпечення основної технології);

·рівня використання ресурсів;

·узгодження основних функцій у просторі і часі;

·дотримання норм допоміжного забезпечення основної технологі;

·підтримки робочого стану основних елементів операційної системи;

·рівня організаційного забезпечення єдності основних параметрів (інформаційне, документарне і кадрове забезпечення єдності).

При цьому основні обовязки операційних менеджерів торговельних підприємств можна поділити на три групи:

). розробка і реалізація загальної стратегії та напрямів операційної діляьності організації;

). розроблення та запровадження операційної системи, включаючи розроблення виробничого процесу, рішення про місце знаходження виробничих потужностей, проектування підприємства, проектування продукту, визначення стандатів і норм на виконання робіт;

). та контроль поточноно функціонування системи;

Режим функціонування операційної системи як обєкта управління є сферою менеджерських проблем, що забезпечують поточне узгодження зовнішніх і внутрішніх чинників дії системи. Це означає, що завдання керування режимом повинні узгоджуватися з перспективними цілями і процедурами керування.

Найчастіше функціонування операційних систем торговельних підприємств будують як сукупність забезпечувальних процесів, основних процесів і оформлювальних. Конкертні питання, що підлягають вирішенню під час управління операційними системами, як правило, охоплюють планування виробничих потужностей, диспетчеризацію, управління матеріально-виробничими запасами, контроль якості, управління і підготовка операцій, управління персоналом, управління фінансами тощо.

Поняття нормального режиму характеризує збіг або достатню наближенність фактичних і планових параметрів операційної системи. Тоді операційний менеджмент вважається ефективним. За життєвим циклом операційної системи нормальний режим характерний для II і III етапів. Система, що функціонує в нормальному режимі, забезпечує максимальну в порівнянні з іншим режимом віддачу. Даний режим передбачає високий рівень операційної потужності, яка характеризує внутрішню спроможність системи забезпечувати необхідну технологічну переробку ресурсів. А також наявність цілей, орієнтованих якість, що фокусуються на задоволенні вимог замовників. Показники якості контролюються на всіх стадіях операційного процесу, а також процесах розробки, проектування та після продажного обслуговування та цілей орінтованих на час, що фокусуються на скороченні строку виконання різних операцій. Це особливо важливо при розробці нових видів послуг, їхньому збуті, реагуванні на зміну споживчого попиту.

Таким чином, процес управління функціонуванням операційної системи торговельного підприємства полягає в підтриманні її нормального режиму функціонування та цілеспрямованого розвитку. Кінцевим завданням управління режимом операційної системи є оптимальне співвідношення почтоної і довгострокової ефективності, а безпосереднім - оптимізація поточної ефективності операціної системи.


1.3 Методичний інструментарій управління поточним функціонуванням операційної системи


Процеси прийняття рішень лежать в основі будь-якої цілеспрямованої діяльності операційного менеджера. Оптимальні рішення допомагають досягти мети за мінімальних витрат трудвоих, матеріальних і сировинних ресурсів. Тому джуе важливим в операційеому менеджменті є вибір критерію оптимальності й обмежень, що враховують, як правило, ресурсні та виробничі можливості операційної системи.

Саме для реалізації ключових функцій операційного менеджменту використовуються методи операційного менеджменту, тобто засоби приведення цих функцій до виконання. Виокремлюють чотири основні групи таких методів: організаційні, адміністративні, економічні, і соціально-писахологічні, проте існують і інші методи (балансові, бюджетні, сітьові).

Суть організаційних методів полягає в тому, що перш ніж та чи інша діяльність буде здійснюватись, вона повинна бути правльно організована: спроектована, націлена, регламентована, нормована, забезпечена необхідними інструментами, що фіксують правила поведінки персоналу в різних ситуаціях. Ці методи передують самій діяльності, створюють для неї необхідні умови, а відповідно є пасивними, створюючи базу для інших груп активних методів.

Адміністравтивні методи зводяться насамперед до відкритого примусу людей до тієї чи іншої діяльності або для створення можливостей для такого примусу.

Економічні методи управління появились на початку ХХ століття завдяки зуисллям інженера Ф.Тейлора. Ці методи передбачають побічний вплив на обєкт. Виконавцю вказується лише цілі та загальна лінія поведінки, в рамках яких він самостійно шукає найсприятливіші для нього шялхи їх досягнення. В основі цих методів знаходиться економічна заікавленість працівника. Тому економічні методи вигідні для фірми тим, що всоєчасне і якісне виконання своїх обовязків працівником всебічно винагороджується. Соціально-психологічні методи операційного менеджменту зводяться до двох основних напрямів:

·формування сприятливого морально-психологічного клімату в колективі, який сприяє більшій віддачі при виконанні роботи за рахунок підвищення настрою людей;

·в виявлення та розвитку індивідуальних здібностей кожного, що довзоляє забезпечити мксимальну самореалізацію особистості у виробничому процесі.

В даному розділі ми лише розглянемо економіко-математичні і комплексні сучасні методи операційного менеджменту (рис. 1.3.1.)

поточний операційний система торговельний

Рис.1.3.1 Система методичного інструментарцію операційного менеджмента


Розглянемо кожен з цих методів докладніше.

).Лінійне програмування, як метод оптимізації в операційному менеджменті широко використовується для оптимізації обмежених ресурсів. Доцільне використання лінійного програмування в проектуванні прдукту (послуги), коли потрібно оптимізувати номенклатуру використовуваної сировини (або конкретних компонентів), аби їхній зміст не виходив за встановлені межі. Суть лінійного прогамування - у побудові системи рівнянь, що представляють собою обмеження, і пошуку такого рішення, яке б гарантувало максимальний прибуток. Математична модель лінійного програмування приймає вигляд функції (для якої отримують оптимальне значення), обмеження по запасу ресурсів, вимоги невідємності значень.

Оскільки не всі аналізовані процеси можуть бути представлені лінійним програмуванням, то дуже часто використовується квадратичне програмування. Квадратичним програмуванням називають завданням оптимізації цільових квадратичних функцій з лінійним обмеженням.

Одним з методів лінійного програмування є також - сикмлекс метод. Зараз для реалізації сисмплекс-матоду існує достатнє число стандартних програм, використовуваних в сучасних компютерах.

). Нелінійне програмування, розглядає математичну модель, у якій використовуються нелінійні залежності. Типовими галузями застосвування нелінійного програмування є планування виробництва. Методів нелінійного програмування існує багато:

·класичний метод оптимізації (множники Лагранжа);

·метод прямого пошуку;

·градієнтний метод;

·метод Ньютона та його модифікації;

·оптимізація при нвявності обмежень;

В усіх завданнях лінійного і нелінійного програмування розгядаються випадки, коли ні вихідні дані, ні пошукові величини не залежать від часу. У таких задачах оптимальний план визнчається для одного етапу планування; тому вони одрежали назву одноетпаних.

). Динамічне програмування - розділ математичного програмування, у межах якого вивчаються багатокрокові процеси пошуку рішень, коли на кожному етапі оптимізують виключно один крок. У ході реалізації динамічного програмування визначається ряд рішень, що забезпечують оптимальний розвиток усього досліджуваного процесу, що залежить від часу загалом. Головна ідея методу динамічного програмування полягає в тому, що пошук точок оптимальних рішень цільової функції багатьох перемінних замінюють багаторазовим пошуком точок екстремумум одної перемінної або невеликого числа їх.

Розробник системи динамічного програмування Р. Беллман наголошує на тому, що обрані стратегії повинні бути оптимальні по відношенню до поточного стану системи. Адже принцип оптимальності стверджує, що оптимальне керування системою на кожному кроці не залежить від попередніх подій і визначається лише самим станом.

). Одним з найпоширеніших методів динамінчного програмування в операційному менеджменті є методи сітьового управління та планування (PERT і CPM). Даний метод відноситься до теорії керування великими системами і базуються на ідеї критичного шляху, оцінюванні і засобах аналізу. Він передбачає розподіл робіт за критеріми тривалості, норми ресурсів та послідовності їх виконання.

). У системах маосвого обслуговування розглядають черги і вирішуються питання щодо обслуговування ряду (потоку) вимог людей, приладів, подій. Прикладом систем масового обслуговування є черга у магазині. Таке явище, як черга в торговельному залі, суперечить операційному підходу, бо означає, що підприємство не бере від ринку все те, що ринок йому реально пропонує. Система масового осбслуговування має дві головні ознаки: обслуговуючий пристрій і чергу. Дані моделі існують двох типів: за конструкцією обслуговуючого пристрою (одноканальна, багатоканальна); за дисципліною черги. Найбільше розповсюджено правило: перший прийшов - перший обслуговуєшся, але даний метод розглядає й інші варіанти обслуговання. Нариклад за пріоритетом вимог, за відсутності черги тощо. При аналізі систем масового обслуговування намагаються оедржати такі характеристики: середню довжину черги, середеній термін обслуговування, середній час, за який обслуговуючий присрій не праціює.

). Прийняття рішень в умовах невизначеності передбачає використання методу «дерева рішень». Даний метод використовується операційними менеджерами здебільшого для прийняття рішень стосовно потужності операційної системи, за проектування і виробництва продукту, визначення необхідності одержання додаткової інформації чи зміни дислокації операційної системи. Отже, «дерево рішень(цілей)» - це графічне відтворення процесу, що визначає альтернативи рішення, стану природи і їхні відповідні імовірності віддачі для кожної комбінації альтернатив. Викорстання «дерева рішень» сосбливо корисно і переважає у випадках, коли є декілька рішень і різні результати , що підходять до них залежно від етапів. Однак, формуючи «дерево рішень», операційний менеджер, має бути впевненим, що всі альтернативи або стани природи відповідно обгрунтовані; у побудові включені всі можливі для розвязання проблеми альтернативи. У загальному випадку побудова «дерева рішень» схематично має такий вигляд (рис.1.3.2.)


Рис. 1.3.2 Модель «дерева рішень»


З рисунку 1.3.2. можна побачити, що архітектура «дерева рішень» конструюється за вузлом рішення у формі квадрата і вузлу стану природи у формі кругу. Зі стану природи може формуватися 2 типи стану - сприятливий та несприятиливий, що визнчаається певними ймовірностями.

). Теорії ефективності побудовані на визначенні ефективності операційної діяльності. Для визначення ефективності операційної системи, необхідно мати наступні дані:

інформацію про якість процесу, його ефективності та ресурсомісткості, стабільності й відтворюваності параметрів;

інформацію про якість послуг та продукції, що реалізується, ступеня їхньої відповідності вимогам клієнта, стабільності та відтворюваності їхніх параметрів;

- інформацію про ступінь задоволеності клієнта, можливості та виконуваності його потреб, що показує, наскільки він задоволений продукцією або надаваними послугами.

Критерієм оптимальності стабільності режиму операційної системи є рівень використання ресурсів. Цей критерій дає характеристику віхдної і вихідної операційної потужності системи. Вхідна потужність характеризує здатність до сприйняття визначеного масиву ресурсів, вихідна - забезпечення визначеної маси готової продукції.

До інших критеріїв ефективності операційних систем відносяться економічні показники. Вони повинні повинні забезпечувати однозначний зв'язок зі стратегічними показниками, бути економічно "прозорими" і простими для керівників, обґрунтованими, тобто вартість контролю показників повинна бути порівнянна із цінністю інформації для керування процесом, зрозумілими й вимірними для виконавців, повно й адекватно оцінювати результати процесу. Керівник процесу повинен мати можливість впливати на показники.

Якщо додатково до ефективності ще й мінімізується витрати ресурсів або забезпечується інша якість, наприклад, збільшується ринкова вартість продукції, що залежить від її попиту, якості, своєчасності доставки клієнтові, гнучкості сервісу, то операційний менеджмент вважається раціональним.

Прикладами показників стану ефективності операційної системи торговельного підприємства є:

обсяг надання послуг в одиницю часу;

співвідношення ринкової вартості продукції до її собівартості;

обсяги матеріально-технічних запасів і ризик їхнього змісту;

частота та швидкість оборотності запасів;

витрати на постачання:

питомі витрати ресурсів;

завантаження транспорту й устаткування;

витрати на оплату праці;

показники якості.

8) Одним з найпоширениших економічних методів операційного менеджменту є визначення економічного розміру замовлення. Економічний розмір замовлення (формула Вілсона, EOQ-модель) це модель <#"47" src="doc_zip9.jpg" />


Де Q - оптимальний розмір замовлення;

·C - витрати розміщення замовлення (не залежить від величини замовлення);

·R - щомісячний попит <#"justify">Існує ще ряд методів операційного менеджменту, які відносять до сучасних ефективних методів організації операційної діяльності і є вартими нашої уваги. Серед них:

·Управління закупками, мінімізація складських запасів та встановлення довгострокових відносин з постачальниками (Just in time, kanban);

·планування матеріальних потреб (MRP);

·управління якістю (премія Болріджа, стандарт ISO 9000)

·SAP, програмне забезпечення типу клієнт-сервер;

Розглянемо кожен з сучасних методів докладніше.

Система "точно в строк" була розроблена компанією Toyota [6]. Вона наголошує на удосконаленні та спрощенні системи додавання вартості таким чином, щоб можна було починати видаляти матеріально-виробничі запаси з системи підприємства та решти ланцюга постачання. Система «Точно в строк» передбачає поставку нової партії запасів, що прибуває для обробки саме в той момент, коли обробка попередньої партії матеріалів завершена. Тобто, за такої системи відсутні будь-які пасивні одиниці, що очікують обробки [2].

З усуненням матеріально-виробничих запасів знищується елемент непевності постачання або операційна складність. При застосуванні цієї системи операційний процес залишається стабільним, незалежно від обсягу випуску в певний день. В цій системі кожен працівник відповідає за перевірку відповідності здійснюваних в системі операцій плановому перебігу операційного процесу і шукає шляхи вдосконалення.

Використання системи «точно в строк» передбачає впровадження системи «канбан». «Канбан» - це японське слово, що означає «картка»; в контексті розробки детального графіка, «канбан» - це просто сигнал про необхдінсть певних дій. Система «канбан» - це система розробки графіка перетягування: робота перетягуєтья вздовж системи додавнання вартості відповідно до сигналів кінцевих користувачів. Поки натупний споживач не використає матеріал, його виробництво і поповнення не буде зново санеціоновано.

Система планування матеріальних потреб («MRP») - це підхід щодо визначення оптимальної кількості товарів, що необхідна для виконання кінцевого замовлення. Тобто, ця система залежить від попиту на товар. Вона використовується у середовищі надання послуг на замовлення, в якій споживачі можуть визначити варіанти та графік постачання.

Складовими елементами «MRP» є: операційний план, список матеріалів, картка стану запасів та вихідні звіти. Операційний план містить інформацію про те, яку продукцію потрібно доставити споживачам і коли. Список матеріалів (СМ) включає описання замовлення та необхідних виробів для його виконання. Картка стану запасів (КСЗ) показує детальний звіт з наявних запасів, час, необхідний для підготовки, розмір партії, продавця тощо, а також вихідні звіти, які описують планові замовлення та перебіг їх реалізації, повідомлення про виконання замовлень передбачених планом, зміни в строках поставок, анулювання чи призупинка ще невиконаних замовлень, дані про стан запасів, звіти з планування, звіти з контролю виконання, звіти з відхилень.

Програми «MRP» переводять інформацію операційного плану в плани для всіх виробів залежного попиту. Іншими словами, збираючи дані про те, що і коли потрібно буде споживачам, програми генерують інформацію щодо термінів замовлення деталей, компонентів і матеріалів. Ця інформація потім може бути використана операційними менеджерами для розподілу як замовлень на придбання, так і внутрішніх замовлень на специфічні виробничі ресурси.

Взаємозвязок елементів в системі «MRP» зображений на рисунку 1.

Рис. 1. Взємозвязок елементів в системі «MRP»


Використовуючи оброблену інформацію операційного плану, програма «MRP» створює три типи документів: замовлення планових партій для передачі постачальникам; планові внутрішні замовлення для передачі робочим центрам в межах підприємства; звіти виключних випадків, де зазначається проблема, що потребує уваги представника системи планування і координування, наприклад, нестача матеріалів або запізнення поставки, яке загрожує вчасному виконанню замовлення. У таких випадках, працівник планової служби повинен визначити, як вирішити проблему і вжити відповідних заходів. Якщо проблему не можна вирішити, споживача необхідно повідомити про очікувану затримку.

До непрямих методів операційного менеджменту можна віднести системи управління якістю. Адже вони надають певності щодо управлінських систем і внутрішніх процесів постачальників.

Одним з таких прикладів методів щодо управління якістю є нагорода Болдріджа за якість, заснована у 1987 році. Вважається, що вона відіграє значну роль в поширенні практики управління якістю. Мета Нагороди Болдріджа - відзначити діяльність фірм, які досягли високої майстерності в управління якістю. Щоб отримати цю винагороду показники фірми повинні бути «добрими» і «відмінними» в ключових видах діяльності; фірма повинна підтримувати більшість трендів удосконалення рівня показників; фірма повинна бути наближена до найкращих компаній в «своєму роді».

Інша важлива подія в сфері управління якості це прийняття міжнародної організацією зі стандартизації стандартів ISO 9000, які є загальноприйнятими для більшості виробників світу. основна перевага ISO - це доступ до ринку, який вона надає.

Однєю з останніх розробок методичного інструментарію операційного менеджменту є прогрманий продукт "SAP", який у більшості випадків "SAP R/3", тут "R/3" - коротка узагальнена назва інтегрованої автоматизованої системи керування.R/3складається з набору модулів, які підтримують різні бізнеси-процеси й з'єднані між собою в масштабі реального часу:

·Фінанси (FІ).

·Керування проектами (PS).

·Контроллинг (CO).

·Виробниче планування (PP).

·Керування основними засобами (AM).

·Керування матеріальними потоками (MM).

·Збут (SD). Модуль вирішує завдання розподілу, продажів, поставок і виставляння рахунків.

·Техобслуговування й ремонт устаткування (PM).

·Керування якістю (QM).

·Керування інформаційними потоками (WF).

·Керування персоналом (HR).

·Галузеві рішення (ІS).

Отже, методичний інструментрарій операційного менеджменту включає цілий арсенал різноманітних математичних, економічних, організаційних, соцільно-психологічних та адміністративних методів, використання яких допомагає операційним менеджерам своєчасно приймати прогнозовані рішення та забезпечувати ефективне функціонування операційної системи.


Висновки до розділу


У цьому розділі було визначено операційну систему, як систему що відповідає за трансформацію ресурсів у готову продукцію. Важливим є розширення операційної функції шляхом впровадження системи управління ефективністю та оцінки зворотнього звязку зі споживачем, які б в кінцевому випадку мали на меті задоволення споживачів.


Розділ 2. Дослідження ефективності функціонування операційної системи підприємства ТОВ «Всесвіт-Люкс»


.1 Визначення типу та структури операційної системи ТОВ «Всесвіт Люкс»


Розглядаючи операційну систему ТОВ «Всесвіт-Люкс» , необхідно зазначити, що дане підприємство здійснює оптово-роздрібну торгівлю шляхом дистрибуції товарів. Специфіка дистрибуторської компанії полягає у тому, що вона виступає зєднувальною ланкою між виробником і роздрібним покупцем, знаючи відповіді на питання: хто хоче купити товар, де даний товар виробляється, і як цей товар доставити до покупця і при цьому отримати прибуток. Отже, операційний менеджмент у ТОВ «Всесвіт-Люкс» виконує функцію товарозабезпечення та надання торгових послуг роздрібному покупцю шляхом накопичення, трансформації та використання необхідних ресурсів. До основних послуг ТОВ «Всесвіт-Люкс» належить: відповідальне зберігання, передпродажна підготовка, дистрибуція товарів у північноиу регіоні, доставка вантажів, забезпечення мерчендайзингу товарів тощо.

На рисунку 2.1.1. зображено місце дистрибутора у ланцюгу «виробник-споживач».


Рисунок 2.1.1 Процес надходження товарів від виробника до споживача


Для того, щоб охарактеризувати операційну систему ТОВ «Всесвіт-Люкс» необхідно визначити її тип відповідно до класифікаційних ознак, що були описані в першому розділі.

За природою дана операційна система є промисловою, адже вона забезпечеую перетворення вхідних ресурсів (замовлень покупців) у вихідні (оброблені партії товарів, що доставляються покупцям) та має переробну підсистему, підсистему забезпечення та підсистеми планування та контролю (рис 2.1.2.).


Рис.-2.1.2 Операційна система ТОВ «Всесвіт-Люкс» та її підсистеми


У ТОВ «Всесвіт-Люкс» головний виробничий процес переробної підсистеми можна визначити як процес задоволення попиту покупців (виконання замовлень клієнтів). Як видно з рисунку 2.1.2., результатом діяльності товариства є надання дисрибуторських послуг. «Вхід» переробної підсистеми - прдеставлений товарами, замволеннями, працею, інформацією, що дистрибутор отримує від постачальника та клієнта, а «вихід» переробної підсистеми представлений зодоволеними клієнтами з купленими товарами.

Забезпечення виконання виробничого процесу здійснює підсистема забезпечення, яка представлена процесами закупівлі і супровіду руху товару від постачальника на склад, а також на склад клієнта. При цьому внутрішні складові забезпечуючої підсистеми - оприбуткування, складування, зберігання і продаж товарів.

У підсистемі планування та контролю можна виділити 2 типи процесів: управлінські і контролюючи. До управлінських відносяться: фінансове планування, оптимізація завантаження складу і аналітика ринку. Дані процеси дозволяють бачити керівництву оперативний стан дистрибутора та приймати необхідні рішення щодо планових економічних показників та обсягів закупівлі. До контролюючих процесів відносяться складськиий і бухгалтерський облік. Ці процеси довзоляють контролювати кількість товару, час зберігання, прибуток, дохід тощо. Результатом даної підсистеми є рішення та плани щодо закупівлі та продажу товарів.

Згідно класифікаційної ознаки «рівень невизначеності природи» операційна система ТОВ «Всесвіт-люкс» є однорідною (жорсткою). Це пояснюється єдиною технологією, що використовується ТОВ «Всесвіт-Люкс», а також простими і однозначними операціями: закупівля, оприбуткування товару, складування, зберігання, фасування, досатвка. Перелік ресурсів, що використовує ТОВ «Всесвіт-Люкс» є чітко визначеним (згідно договорів укладеними між постачальниками і дистрибутором), існує лише один варіант взаємодії процесу і ресурсів, а саме: формування замовлення та доставки його до покупців.

Також операційну систему ТОВ «Всесвіт-Люкс» можна визначити як сублокальну (відповідно до ознаки масштабності) та детермінованою, тобто чітко визначеною, налагоджено. А відповідно до характерів входу і виходу дана операційна система є дрібносерійною, що відображає:

·спеціалізація підрозділів продажу, логістики і фінасів на виконанні різних операцій;

·обєкти перероблення (товар, що обробляються, чи клієнти, що обслуговуються) проходять через систему одиницями або невиликими групами;

·вимоги до оброблення чи обслуговування різні, тому кожний обєкт (товар, клієнт) просуваються по різних маршрутах з необовязковим проходженням через всі ділянки.

Відповідно до класифікаційної ознаки: інформаційна система забезпечення, операційна система дистрибутора є системою з наявністю якісної інофрмації і частково кількісної.

Операційна система дистрибутора знаходиться на першому етапі життєвого циклу операційних систем. Він характеризується низькою ефективністю та низькими темпами зростання і навіть спаду в отсаннбому році, що повязано із кризовою ситуацією в країні.

Структура даної операційної системи є деревоподібною (рис 2.1.3) і має три основні підсистеми: підсистема управління продажем, підсистема управління запасами і підситема виконання замовлень.

Кожна з даних підсистем має у власному підпорядкуванні сукупність процесів: управління попитом, управління взаємовідношеннями із клієнтами, управління виконанням замовлень, управління закупівлями та управління оптимізацією склада, які повязаний із операційною системою через численні елементи і процеси. Всі елементи взаємодіють між собою та впливають на процеси інших підсистем. Що свідчить про те, ща дана операційна система є складною.



Для того, щоб зрозуміти сутність операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс» необхдіно докладніше розглянути кожну з вище зазначених підсистем у взаємодії.

Основною для будь-якого торговельного підприємтсва є підсистема управління продажем. У ТОВ «Всесвіт-Люкс» дана підсистема представлена такими процесами:

) Планування попиту, який включає включає етапи планування продажів, закупівель та поставок, які розробляються на основі аналізу попиту за минулі періоди.

2) Управління відносинами із клієнтами. Даний процес включає проведення переговорів, укладання договорів, проведення розрахунків, управління дебіторською заборгованістю та інші процеси щодо потсійної взаємодії з приводу поточних питань.

3) управління замовленнями включає наступні рівні:

·збирання заявок торговельними представниками;

·обролення замовлення опеарторами офісу;

·передача замовлення на склад;

Комплекс всіх підсистем операційної системи дистрибутора у взаємодії зображено на рисунку 2.1.4., де вище зазначені підсистеми розгядаються у розрізі операційного циклу ТОВ «Всесвіт-Люкс» із зазаначенням кожної його стадії.

Отже, операційний цикл ТОВ «Всесвіт-Люкс» починається з проведення переговорів (стадія 1) із керівництвом торговельних точок щодо асортименту, кількості, періодичності поставок та умов розрахунків. Управляє даним процесом директор дистрибутора та начальник відділу продаж.

На даному етапі голована задача ТОВ «Всесвіт-Люкс» продати товар на умовах, що є вигідними для нього, але при цьому залишити за клієнтом відчуття, що саме він заціклавений в цих умовах.

Часто застосовується прийоми продажу щодо різноманітних акцій та знижок.

Процес проведення переговорів завершується укладанням договору між дистрибутором і торговою точкою.

Після чого начальник відділу продажів складає план з продажу (стадія 2) по регіону і передає його директору.

Директор складає детальний план з продажу з врахуванням графіків і умов розрахунку по кожному клієнту і передає даний план у відділ закупівлі товарів. Саме на основі плану з продажу складається план закупівлі товарів.

Рис.2.1.4 Підсистема управління продажем ТОВ «Всесвіт-Люкс»


На основі вище зазначених процесів управління попитом і управління взаємовідносин із клієнтами будується осовний процес дистрибутора - процес виконання замовлень (рис. 2.1.5.). З рисунку 2.1.5. можна побачити, що важливу роль у підсистемі виконання замовлень відіграє управління рухом потоку інформації між ланками дистрибутора.


Рис..2.1.5 Процес виконання замовлення


Комунікаційна мережа обміну інформацією щодо прийняття управлінських рішень представлена у ТОВ «Всесвіт-Люкс» настпуним інформаційним забезпеченням: програмнимний продуктами «1С-предприятие» та мережа електроного документообігу EDI (electronic data interchange).

Розглянемо рух інформації в процесі виконання замовлення. Заявки збираються у клієнтів торговельним представником, який веде переговори із покупцями, збирає замовлення та передає ці замовлення оператору. Передача замовлення відбувається по електроній пошті. Торговельний предсавтник надає клієнтам існуючі в компанії знижки та пропонує взяти участь в різних акціях. Також торговельні представники шукають клієнтів та пропонують послуги ТОВ «Всесвіт-Люкс». Оператор перевіряє чи знаходиться необхідний товар на складі («1 С»), після чого формує видаткову накладну («1с»), або рахунок-фактуру, якщо клієнт працює за передплатою, і надсилає її на склад (EDI). Якщо товар відстуній на складі, то оператор передає замовлення старшому оператору. Старший оператор формує замовлення і надсилає його постачальнику (EDI). Важливу роль у даному процесі відіграє бухгалтер, який склідкує за документообігом. Він взаємодіє із торговельними представниками щодо можливості поставок товару, інформуючи його про стан рахунів-фактур («1C») та зі старшим оператором щодо оплати поставлених товарів.

ТОВ «Всесвіт-Люкс» використовується декілька програмних продуктів для обміну даними між підрозділами, постачальниками і покупцями. А саме: для внутрішнього обміну інорфмацією використовується програма «1С», а для забезпечення електроного документообігу використовується система EDI. На цьому процес формування заявки завершується і починанається процес виконання замовлення, який представлений складськими операціями щодо підготовки замовлення, а саме:

·паллетная обробка;

·пікінг (відбір необхідних товарів);

·сортування;

·підготовка товарів до маркетингових акцій;

·пакування і складвування наборів

·стикерування

·фасовка та збір замволення.

Наявність таких складних підготовчних процесів по збиранню замовлень пояснюється спеціалізацією ТОВ «Всесвіт-Люкс» на реалізації косметичних засобів, що передбачає велику номенклатуру обробки - біля тисячи артикулів. У звязку з цим на дистрибуторі ведуться такі операції як поштучне приймання, комплектація, україномовне стикерування та наклеювання штрих-кодів. Оскільки для просування цього товару часто використаються різні рекламні акції, то на складі ТОВ «Всесвіт-Люкс» організовується зберігання та обробка торговельного і рекламного обладнання, а також комплектація наборів з різних артикулів. Відвантаження продукції супроводжується формуванням транспортних стрикерів та пакувальних листів на кожний короб або замовлення.

Керування даними процесами здійснює завідуючий складом і страший зміни. Завідуючий складом керує процесами прийоки і відвантаження продукції, здійснює загальне керування підготовкою і розміщення замовлення. Він взаємодіє зі страшим оператором щодо залишків на складі товарів та навності окремих позицій. Також він взаємодіє з торговельним представником щодо процесу відвантаження товарів експедиторам.

Старший зміни здійснює первинний облік матеріальних цінностей, контролює товар, що приймається і відправляється (за якісними і кількісними показниками) і формує замволення згідно видаткової наклалдної.

Коли замовлення готово, воно передається водію-експедитору, який здійснює доставку товарів за плановим маршрутом з чітко визначеним графіком. Загальне упралвіння процесом доставки товарів здійснює диспетчер. Саме він складає маршрут і графік доаставки товарів для кожного клієнта, базучюсиь на річноум плані продаж. Він також здійснює оперативний контроль за поставками та керує водіями-екпедиторами.

Також до його прямих обовязків водія-експедитора входить контроль за пошкодженнями та їх фіксування. На основі цього здійснюється процес щодо поверення дефектних товарів. На малюнку 2.8. Зображений один з маршртів доставки товару в один день по місту Києву.


Рис.2.1.6 Схема маршруту доставки товарів ТОВ «Всесвіт-Люкс» у понеділок

Тобто одна машина зранку в понеділок їде спочатку на «Оболонь» по всіх клієнтах, що там знаходяться, потім на Виноградар, потім на Куренівку, а потім на «Поділ».

Основні проблеми, що вивникають на даному етапі: збої в графіках(запізнення поставок), пошкодження товарів під час доставки, відсутність чіткої системи контролювання доставок, первантаженість водіїв під час розвозки товарів, недобросовісна робота вантажників та комплектувальників

Третьою підсистемою операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс» є підсистема управління запасами (рис. 2.1.3.). Вона включає два процеси:

. Управління закупівлями.

. Управління складською логістикою.

Управління закупівлями, є одним з найважливіших бізнес-процесів дистрибутора. На початку року дистрибутор укладає договори із постачальниками, де фіксуються умови щодо кількості (мінімальна, максимальна), періодичносі поставок, відвантаження товарів, розрахунків тощо. На основі цих договорів в поточному режимі здійснюєється процес поповнення запасів.

Даний процес передбачає наступні операції: складання списку запасів, що потребують поповнення, виставлення замовлення на поставку, експедиція замовлення, обробка і отримання необхідних для поставки документів, підтвердження рахунку наданого клієнтом, оплата поставки. Керування даними процесами здійснюється старшим оператором у тісному взіємозвязку із керівником відділу продаж і постачальником. Забезпечння даного процесу здійснюється бухгалтером, який оплачує поставку і надає документи.

Також важливим аспектом управління запасами є управління складською логістикою. Даний процес включає розподіл асортименту дистрибутора на три групи за прибутковістю і часом обертання - найбільшу, середню і найменшу. Товари, що попали в першу групу замовляються таким чином, щоб знахолитись на складі потсійно. А товари з третьої групи замовляються лише під конкретне замовлення. Основною метою даного процесу є підвищення рівня сервісу клієнтів (відсутності дефіциту товару) та зниження інвестицій в товар (відсутності затоварення складів). Хоча ці два процеси суперечать один одному, їх оптимальне співвідношення є необхідною умовою ефективності функціонування дистрибутора. Основною умовою при оптимізації завантаження складу ТОВ «Всесвіт-Люкс» є розрахунок часу, за який товар, що надходить від постачальника потрапить до клієнта. Тобто співставлення часу отримання товару від постачальника (зазвичай це 1-2 дні) та час, за який клієнт зможе отримати даний товар. Також у ТОВ «Всесвіт-Люкс» проводиться аналіз статисткики замовлення різних груп товарів. Отже, на вході процесу управління запасами знаходяться: фактичні залишки товару; прогноз знаходження товарів в шляху (по кожній одиниці транспорту); час у дорозі (по видах транспорту); прогноз попиту; страхове покриття. На основі цього розробляються прогнози попиту і розраховується майбтні поставки, тобто плани продаж, план відвантажень по товарних позиціях по тижнях (або декадам, що набагато переважніше) на період до кінця поточного року.

Тобто, враховуючи, товар по відповідним позиціям, що був замовлений, але ще не дійшов на склад, замовляється наступна партія, таким чином, щоб вона прийшла як раз в той момент, коли буде відвантажена остання одиниця з попередньої партії. Розглянемо як приклад замовлення товарів ТОВ «Всесвіт-Люкс» у постачальника ДП «Фірма-Леда» для супермаркету «Мегамаркет». Основний параметр - кількість продажів даної позиції (порошок TEST 450 гр) за останній місяць - 1500 упаковок. Враховуючи кількість даної позиції, що була вже замовлена, але не отримана, отримуємо обєм партії, що необхідно замовити повторно (ОПЗ). Час повторного замовлення наступає, коли на складі залишається кількість по даній позиції, що дорівнює кількості ОПЗ. Таким чином рівень запаса по даній позиції може перевищити необхідний у двічі, тільки тоді, коли продажів у звітньому періоді не було. Проте, логіст ТОВ «Всесвіт-Люкс» при замовленні враховує також ризики, і тому замовляються партії більші ніж середній попит. В середньому на ризики приходиться до 20%.

Складання прогнозу попиту є передумовою успішного функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс». Прогнозування попиту відбувається шляхом аналіза ринка по замовленням, який представляє аналізу повторних замовлень одних і тих самих клієнтів. В такий спосіб розраховується строк продажу товарів і визначаються основні причини зміни попиту. На основі цього ТОВ «Всесвіт-Люкс» може пропонувати підвищити замовлення клієнтам або пропонувати додакові товари, які покупець купує у конкурентів. Торговельні представники аналізують товарообіг клієнтів, розраховують попит та пропонують можливості додаткових постачань


.2 Оцінка факторів, що впливають на результативність функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс»


На резуьтативність функціонування операційної системи впливають стан всіх підсистем дистрибутора. Адже від того, наскільки ефективним є вихід кожної окремої підсистеми, залежить результативність всієї операційної системи. Отже, проаналізуємо кожну з вище зазначених підсистем і оцінемо фактори, які на них впливають.

Операційна система функціонує на основі чітко побудованої організаційної структури підприємства, адже саме вона орієнтує операційну систему на виконання основного виробничого процесу шляхом створення для цього необхідних управлінських звязків. Організаційна структура ТОВ «Всесвіт-Люкс» є лінійно-функціональною і відповідає основній діяльності підприємства - надання дистрибуційних послуг. Недоліками організаційної структури ТОВ «Всесвіт-Люкс» є відсутність чіткого класифікатора операцій, дублювання деяких операцій, відсутність нормування виконання операцій, відсутність звязку операцій зі статтями витрат і доходів, нечіткий розподіл функцій. Також недоліком є відсутність окремої структури планування та управління персоналом. Можна стверджувати, що на даному етапі дана організаційна структура задовольняє потребам підприємства, проте в подальшому вона потребуватиме розширення і більш чіткої структуризацїї.

Важливим фактором, що впливає на результативність операційної системи є стан планування операційної діяльності у ТОВ «Всесвіт-Люкс». Аналіз даної підсистеми на дистрибуторі свідчить про відстуність спеціалізованої системи планування на дистрибуторі. Присутнє планування продажів терміном на рік, яке фокусується на потребах клієнтів; планування поставок, доставок і маршрутів. Проте реалізація даних планів ускладнюється відстуністю стратегії і довгострокових цілей, які є першочерговиими по відношенню до операційних планів. Також відсутнє спеціальне програмне забезпечення щодо планування операційних ресурсів. Планування продаж на рік здійснюється на основі статистичних моделей планування із сполученням планів постачальників. Недоліком даних моделей є те, що при визначенні розміру замовлення допускається, що попит буде дорівнювати реалізації минулого періоду і не враховується фактор можливого відхилення попиту або часу доставки. Проблеми, які виникають на даному етапі повязані з неякісним обліком таких факторів, як сезонність, незадоволений попит, динаміка росту продажів, стадії життєвого циклу різних товарів, необхідність мінімального запасу по кожній позиції тощо. На даному етапі необхідно не лише розраховувати прогнозований попит, а й враховувати і оцінювати фактори, які можуть впливати на попит.

Ефективність функціонування операційної системи напряму залежить від стану підсистеми управління запасами. Для оцінки цієї підсистеми необхідно проаналізувати політику закупівлі товарів та стан управління запасами на складі.

Формування обсягів замовлення у ТОВ «Всесвіт-Люкс» здійснюється на основі прогнозування попиту за допомогою математичних моделей ( параметри заносяться в програму 1С) та з врахуванням розміру страхового запасу. На рис.2.2.1. зображено графік попиту (прогнозованого і фактичного) на групу товарів-лідерів продажу у ТОВ «Всесвіт-Люкс» за 2008 рік.


Рис.2.2.1 Графік прогнозованого і фактичного попиту на товари-лідери продажу ТОВ «Всесвіт-Люкс» за 2008 рік


З рисунку 2.2.1. можна побачити, що прогноз попиту має значні віхилення від фактичних продаж, що пояснюється недосконалими методиками прогнозування попиту у ТОВ «Всесвіт-Люкс». Недоліком у використовуваних моделях прогнозування є те, що прогноз здійснюється на основі переносу минулої практики на майбутнє, що є незавжди ефективним, адже при нормуванні запасів враховується тільки пасивний фактор часу. Саме таку тенденцію невідповідності демонструє рис. 2.2.1. При врахуванні тенденцій минулого попиту, керівництво дистрибутора не врахувало багато інших вагомих факторів: поява товарів-замінників, відсутність реклами, недостатнья репрезентативність товару, відсутність (наявінсть) системи стимулювання збуту. Саме тому по деяких товарах фактичний попит був нижче за прогнозований, а по іншим - навпаки.

Оперативне ж управління запасами здійснюється за наступними моделями: інтервал основних замовленнь зазначається в договорі з кожним окремим постачальником (додаток); додаткове замовлення формується, коли необхідні позиції відстуні на складі, або коли потреба в товарах певного постачальника досягає обсягу транспортного засобу. Недоліком такої моделей є її слабкий взаємозвязок із попитом та відсутність гнучкості. Можна стверджувати, що дана модель повністю влаштовує постачальника, адже мінімізує його витрати щодо поставок. Але, з іншого боку, відсутність гучкості у закупівлі призводить до зменшення потенційних продаж, а отже до зменшення доходу. Тому необхідним є заміна даної моделі управління запасами на більш гнучку.

Ми вважаємо, що головною причиною недосконалості сучасної системи управління запасами на дистрибуторі є відсутність спеціальних програмних модулів щодо планування запасів. А у використовуваних моделях і програмах (1C і excel) не має функції розрахунку норм запасу. Про це свідчить відсутність полів для внеску в них необхідних при таких розрахунках параметрів: часу доставки і можливого його відхилення, вартості виконання замовлення, вартості капіталу фірми. Так, в програмі, що використовується на дистрибуторі («1с») номінально існують поля "мінімальний запас" і "максимальний запас", але розрахунок їхніх оптимальних показників не входить у функції програм, і параметри задаються старшим оператором, який вказує необхідну кількість ресурсів.

Отже обєктивний аналіз політики управління запасами у ТОВ «Всесвіт-Люкс» свідчить, про те, що програмний продукт забезпечення - 1С, не забезпечує ефективне рішення розглянутої проблеми і не видає користувачам рекомендації, що стосуються визначення оптимального часу і розмірів замовлень товарів по асортиментних позиціях. Це призводить таких наслідків як перевищення обсягів запасів, несвоєчасність поставок, велика кількість капіталу «звязаного» на складі, незадоволення попиту, дефіцит товарів, уповільнення темпів обертання запасів, нераціональне викоритсання складскьої площі підприємства, нераціональна асортиментна політика, надмірні складські витрати. Всі ці проблеми впливають негативно на кінцевий результат функціонування операційної системи.

Стан інформаційної підсистеми є вагомим фактором, який впливає на результативність операційної системи. Від того наскільки ефективно налагоджений обмін даними між усіма ланками дистрибутора залежить безеперебійність виконання замовлення.

Інформаційні системи, що використовуються на дистрибуторі («1с» иа EDI) забезпечують достовірне відбиття господарських операцій по руху товарів, сировини й матеріалів, проте їх недоліком є відсутність єдиної базу даних із постачальником, що призводить до нечітких замовллення та непрозорого обліку, а також відстуність автоматизації логістичної функції, яка б дозволяла керувати логістикою в режимі реального часу, як наслідок - відсутність оперативної та достовірної інформації про головний процес операційної системи. Також недоліком є те, що комунікації в межах компанії досить часто відбуваються за допомогою телефону, інтернету(електроної пошти), що призводить до повільного руху інформації та її викривлення. Дані програмні продукти також не забезпеують у необхідному розмірі аналітичних і розрахункових можливостей, не здатні давати відповіді на питання, що вигідніше:

·привозити товар великими партіями та заощаджувати на транспорті та імпорті, або возити частіше, але потроху, і заощаджувати на складських приміщеннях і позиковому капіталі;

·заощаджувати на упаковці або боротися за схоронність товару в процесі доставки;

·вибрати довгий і дешевий цикл доставки до складу й заощадити на транспорті, або дорогою, але швидкий.

·В умовах відсутності достовірної та своєчасної інформації керівництву компаній доводиться приймати рішення інтуїтивно. Тому необхідно впроваджувати систему, що дозволяє точно відповістити на запитання: "А скільки це буде коштувати й що нам дасть?».

Іншим важливим фактором, що впливає на результативність операційної системи є стан підсистеми управління продажами. Від того наскільки оптимальною є клієнтська база дистрибутора, яка частка замовлення товарів становить від усього прайс-листа дистрибутора, скільки становить приріст продаж по окремих клієнтам та наскільки продаж є ритмічним залежить ефективність функціонування операційної системи.

Структуру клієнтської бази за організаційно-правовою формою ТОВ «Всесвіт-Люкс» можна подати у вигляді таблиці 2.3.1.


Таблиця 2.2.1 Структура клієнтської бази ТОВ «Всесвіт-Люкс за видами діяльності підприємств та їх організаційно-правовою формою

Вид діяльностіОрганізаційна правова формаНазва підприємстваКількість, одПитома вага, %СупермаркетиДочірнє підприємство, Товариство з обмеженою відповідальністю«Велика Кишеня» «Фуршет» «Сільпо» «Мегамаркет» «Білла» «Караван» та інші13123,27Мережі, що спеціалізуються на продажу косметичних товарів і товарів побутової хіміїТовариство з обмеженою відповідальністю«ДЦ» «Космо» «Біла ворона» «Єва»7012,43%Маленькі магазини змішаного типуПриватне підприємство«Бімаркет», «Обжора», «Континент» та інші284,97%Власники відкритих лотків на ринкуФізична особа-підприємецьДавиденко Г.М. Даценко В.О. та інші22039,08%Клінігові компаніїТовариство з обмеженою відповідальністю, Приватне підприємство«Клінінг-сервіс», «Прімеск», «Шаден Груп» та інші91,60%КаБаРе (кафе, бари, ресторани)Товариство з обмеженою відповідальністю, Приватне підприємствоАвалон», «Башта плюс» та інші305,33%Оптові базиФізична особа-підприємець, Приватне підприємство«Явір», «Юність» та інші122,13%АптекиПриватне підприємство, Закрите акціонерне товариство, Товариство з обмеженою відповідальністюАптека «Доброго дня», Аптека «Даша», «Атма-фарм» та інші559,77%ЗаводиВідкрите акціонерне товариство, Закрите акціонерне товариствоДобрянський конс. суш завод, Київський молочний завод № 4 та інші81,42%Всього112563100

Супермаркети та інші великі мережі, з якими співпрацює ТОВ «Всесвіт-Люкс», маєть назву - ключові клієнти. Вони складають значну частку від загальної групи клієнтів 23%, що є позитивним явищем. Однак, ця частка повинна постійно зростати, адже саме співпраця з великими мережами приносить компанії найбільший дохід та найкращі умови співпраці. Інші групи клієнтів відносяться до роздрібної торгівлі. Найбільшою групою серед роздрібних клієнтів є власники відкритих лотків на ринку. Вони зймають майже 40% від кількості усіх клієнтів дистрибутора.

Проте серед в стурктурі клієнтської бази є такі клієнти (заводи, КаБаРе і клінінгові компанії, деякі ФОП), які приносять прибуток, але спричиняють деякі незручності при співпраці:

). значну дебіторську заборгованість серед ЧП та ФОП;

). надто великі затрати на доставку замовлень невеликого розміру;

). ненадійність цього сегменту кілєнтів, які через часті випадки банкрутства припиняють співпрацю;

). неперспективність співпраці з цими клієнтами через незначне поширення інформації щодо репутації ТОВ «Всесвіт-Люкс», як наприклад трапляється через співпрацю з великими державними підприємсвами.

Проте, ТОВ «Всесвіт-Люкс» не збирається від них відмовлятися, оскільки, частка прибутку переважає прострочені зобовязаня клієнтів, а також присутність товарів у даних клієнтів стримує продажі та розвиток товарів конкуретів.

Важливим показником, що впливає на результативність операційної системи є ступінь виконанням планів з продажу. Проаналізуємо спочатку структуру плану з продажу за вересень 2008 року(табл.2.2.2).


Таблиця 2.2.2

Структура виконання плану продаж за вересень 2008 року

Група клієнтівПитома вага, у %Планове, грнФактичне, грнАбсолютне відхилення, грнВідносне відхилення,%Маленькі магазини змішаного типу5%6250059500,22-2999,78-4,80Власники відкритих лотків на ринку20%250000213123,28-36876,72-14,75Клінінгові компанії3%3750033258,84-4241,16-11,31Аптеки10%125000129214,254214,253,37VIP- клієнти40%500000512551,1512551,152,51Заводи5%6250049855,12-12644,88-20,23Кафе, ресторани, бари5%6250048215,12-14284,88-22,86Оптові бази1012500012712521251,70Інші підприємства2%2500019992,2-5007,8-20,03Всього100%12500001192835,2-57164,82-4,57

У плані продаж ТОВ «Всесвіт-Люкс» найбільшу частку займають ключові клієнти - 40%, на другому місці - власники відкритих лотків на ринку - 20%, на третьому - аптеки та оптові бази. Отже, не дивлячись на те, що власники відкритих лотків на ринку займають частку 40% (за чисельністю) серед клієнтів ТОВ «Всесвіт-Люкс», частка їх продажу в загальному товарообороті займає лише 20%. Найбільшу ж частку проджа дистрибутора складають VIP-клієнти.

У вересні 2008 року план продаж становив 1 250 000 грн, проте фактичне викоання плану становить 1 192 835,2 грн, що на 4,5% менеше за запланований обсяг продаж. Найбільше відхилення від запалнованих продаж відбулось за рахунок: КаБаРе (23%), заводи (20%), інші підприємства (20%). Недовиконання плану продаж у вересні 2008 році не є значним, у порівнянні з недовиконанням плану у грудні 2008 року (табл. 2.2.3.).


Таблиця 2.2.2

Структура виконання плану продаж за грудень 2008 року

Група клієнтівПитома вага, у %Планове, грнФактичне, грнАбсолютне відхилення, грнВідносне відхилення,%Маленькі магазини змішаного типу4,241169,4137812-3357,41-8,16Власники відкритих лотків на ринку32,20315632,13284311,45-31320,68-9,92Клінінгові компанії1,1010782,4610121,2-661,26-6,13Аптеки5,250971,6541243,20-9728,47-19,09VIP- клієнти37,60368564,22315341,44-53222,79-14,44Заводи2,1020584,7018643,20-1941,50-9,43Кафе, ресторани, бари3,2031367,1725412,00-5955,17-18,99Оптові бази11,20109758,09198884,22-10900,87-9,93Інші підприємства3,2031367,17298,42-1525,17-4,86Всього100%980224861610,71-118613,29-12,10

Дані таблиці 2.2.3. свідчать про те, що план продаж знизився з 1 250 тис грн у вересні 2008 року до 980,22 тис грн у грудні 2008 року. Таке різке зниження плану пояснюється загостренням фінансово-економічної кризи в Україні. Як наслідок - зниження попиту на товар, ускладнення розрахунків із покупцями, втрата багатьох клієнтів.

План продаж грудня 2008 року недовиконаний на 12,1%, що демонструє негативну тенденцію у господарській діяльності ТОВ «Всесвіт-Люкс». З таблиці 2.2.3. видно, що всі групи клієнтів недовиконали план. Аптеки (-19,09%), КаБаРе (-18,99%) та VIP-клієнти (-14,4%) найбільше недовиконали план у грудні 2008 року, що пояснюэться зниженням активності господарської діяльності у даних груп клієнтів у звязку із кризою.

На ефективність функціонування операційної системи також впливають ритмічність і рівномірність виконання замовлення ТОВ «Всесвіт-Люкс». На основі даних таблиці 2.2.4. розраховані показники ритмічності і рівномірності виконання замовлень за четвертий квартал 2008 року.


Таблиця 2.2.4

Проказники ритмічності продажу товарів ТОВ «Всесвіт-Люкс» за період жовтень-грудень 2008 року

місяцьОбсяг продажу, тис грнАбсолютне відхиленняВідносне відхилення, %Обсяг продажу зарахований до ритмічногоСтруктура продажу у %Відсоток зарахований до рівномірної структуриплановийфактичнийРівномірнаФактичнажовтень11251105,2-19,8-1,76112535,1037,1935,10листопад11001005,1-94,9-8,63110034,3233,8233,82грудень980,22861,61-118,61-12,10980,2230,5828,9928,99Всього3205,222971,91-233,31-22,493205,2210010097,91

Коефіцієнт рівномірності розраховується як відношення відсотку зарахованого до рівномірної структури продаж до 100%. Враховуючи дані наведені в таблиці 2.2.3. розраховуємо коефіцієнт рівномірності для ТОВ «Всесвіт-Люкс» становить:


Крівн==


Значення показнику ритмічності продаж 0,97 свідчить про достатньо високу ритмічність поставок товарів дистрибутором. Існування незначного відхилення фактичних продаж від запланованих викликана рядом наступних прични:

1). змешення попиту на товар;

). нечітке відслідковування дебіторської заборгованості клієнтів, що призвело до призупинення відвантаження поставок;

). слабка система стимулювання збуту, тобто відстуність акцій щодо деяких клієнтів, дисконтів;

). недоліки в поставках (пошкодження товару, невчасна поставка та невідповідна поставка);

). недостатнє стимулювання торговельних представників щодо продажу товарів;

). наявність аут-оф-стоків (відсутність сталого асортименту на складах виробника), що призводить до перебоїв у постачанні;

). неефективна асортиментна політика;

). недостатня кількість транспорту щодо поставок товару покупцям;

Коефіцієнт рівномірності показує відхилення фактичних продаж від планових. Коефіцієнт ритмічності для ТОВ «Всесвіт-Люкс» за четвертий квартал 2008 року становить.


Критм==1-


Як вже зазнчалось ключові клієнти відіграють важливу роль в діяльності ТОВ «Всесвіт-Люкс», адже вони забезпечують 40% всіх продажів мають та найкращі умови реалізації товару роздрбіному споживачу. Для того, щоб оцінити ефективність співпраці ТОВ «Всесвіт-Люкс» з даною категорією клієнтів необхдіно проаналізувати кількість найменувань продукції в замовленнях до всього прайс-листа, що здійснюють ці клієнти. Для аналізу візьмемо представників з найбільшими обсягами продажу серед VIP-клієнтів:


Таблиця 2.2.4 Співвідношення кількості замовлень VIP-клієнтів до прайс-листа ТОВ «Всесвіт-Люкс» у 2008 році

КлієнтВідсоток замволень до прайс-листа ТОВ «Всесвіт-Люкс»%2008 рік.ТОВ „МЕТРО Кеш енд Кері Україна51%ТОВ «ДЦ Україна»91,2«Мегамаркет»90,1ТОВ «Квіза Трейд»49,21ТОВ «Космо»75,21ДП «продмережа»68,21ТОВ"Фоззі-Фуд"65,56ТОВ «Ева Руш»41,21ТОВ «Еко»30,21ТОВ «Икс-5 Рітейл»31,2«Епіцентр»5,1%«Нова Лінія»,4,8%

З таблиці 2.2.4. можна побачити, що найбільша частка замовлень товарів у дистрибутора спостерігається у ТОВ «ДЦ Україна», що також є одним з найбільших покупців товраів ТОВ «Всесвіт-Люкс». Це позитивно впливає на рівень доходів дистрибутора, а також на загальну репутацію. Також велика частка замовлень спостерігається у мережі супермаркетів «Мегамаркет» (90,1%) та українскькій мережі магазинів косметичної продукції «Космо» (75,21). Щодо інших своїх клієнтів, то керівництву ТОВ «Всесвіт-Люкс» необхідно їх мотивувати до збільшення долі замовленні у відповідності до прайс-листа, що в кінцевому рахунку збільшить доходи, а відповідно і результативність операційної системи.

До факторів, що впливають на результативність функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс» відноситься результативність процесу доведення товару постачальника на полиці магазина. Саме в цьому полягає основна функція дистриб'ютора: його дохід прямо залежить від того, як швидко і у якій кількості товар потрапить на полки. Як вимірник цієї результативності виступає частка торговельних точок, у яких дистрибуція на полках відповідає планам виробника. Сюди входять показники щодо відповідності розташування товару стандартам мерчендайзингу, наявність товарних позицій, порівняння наявності товарних позицій із конкурентами. Дану інформаці в процесі своєї поточної роботи збирають торгові представники шляхом заповнення щоденних звітів (додаток). Так, у кожній торговельній точці перераховуються товарні позиції, що поставляють дистриб'ютором, аналізується позиція конкурентів, і всі результати заносяться в у звіт. Після обробки даних керівник відділу продажу бачать по кожній точці рівень виконання стандартів по присутності товарів на полках. На підставі цієї інформації робляться висновки ставляться завдання по виправленню ситуації тим менеджерам, у яких ситуація далека від ідеальної. У ТОВ «Всесвіт-Люкс» частка торговельних точок, у яких дистрибуція відповідає планам виробників становить приблизно 70%. Отже, на 30% дистрибуція товарів не підповідає планами виробника. До факторів, що призводять до невідповідності дистрибуції товарів вимогам виробниа відносяться: відсутність чіткої системи управління запасами; наявність аут-оф-стоків (відсутність сталого асортименту на складах виробника), що призводить до перебоїв у постачанні; недоліки в поставках (пошкодження товару, невчасна поставка та невідповідна поставка); слабка система стимулювання збуту; нечітке відслідковування дебіторської заборгованості клієнтів, що призвело до призупинення відвантаження поставок; неефективна система стимулювання торгового персоналу; слабка система оперативного контролю, недоастньо ефективна комунікаційна політика на дистрибуторі.


.3 Аналіз ефективності функціонування операційної системи підприємства ТОВ «Всесвіт-Люкс»


Ефективність функціонування операційної системи визначається ефективним і раціональним управлінням операціями за умови мінімізації витрат та максимального задоволення споживача. Таким чином ефективность функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс» буде визнчатися співвідношенням рівня облуговування клієнтів (в економічному ефекті - чистий прибуток) і величиною логістичних витрат.

Дослідження ефективності операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс» ми розпочали з оцінки рівня обслуговування клієнтів. Для цього було проведено анкетування серед ключових клієнтів ТОВ «Всесвіт-Люкс», адже на їх долю припадає 70% всіх продажів. Основні фактори, що оцінювались під час анкетування це - швидкість реагування, широта товарних асортиментів, наявність товару в продажі, досвідченість клієнта (простота розміщення замовлення), можливість відслідковування проходження замовлення, можливість і простота оформлення повернення товару.

Формуючи вибірку, ми врахували генеральну сукупність - ключові клієнти дистрибутора, яка складає 201 клієнт. Вибірка має враховувати якісну та кількісну структуру клієнтів дистрибутора. Застосовуючи метод квот (враховуємо кількість представників даної торгової мережі та її обсяг проджау товарів дистрибутора), була сформована вибірки опитання (табл. 2.3.1)


Таблиця 2.3.1.-Склад та структура вибірки дослідження

Назва респондента:Кількість представників респондентівТОВ „МЕТРО Кеш енд Кері Україна1ТОВ «ДЦ Україна»4«Мегамаркет»4ТОВ «Квіза Трейд»4ТОВ «Суматра ЛТД»4ДП «продмережа»4ТОВ"Фоззі-Фуд"4ТОВ «Ева Руш»4ТОВ «Еко»4ТОВ «Ікс-5 Рітейл»4«Епіцентр»1«Нова Лінія»,2

У таблиці 2.3.1. наведені 12 найбільш потужних за обсягами продаж клієнтів дистрибутора і відповідно до цих обсягів наведено кількість опитуваних магазинів кожної мережі.

Після аналізу всіх анкет була сформована зведена таблиця результатів анкетування наведена (табл.2.3.2.)


Таблиця 2.3.2

Рівень задоволеності клієнтів сервісом ТОВ «Всесвіт-Люкс»

ПоказникРівень задоволеності за десятибальною шкалоюЧастота візитів торговельних представників9,21Відповідність поставок замовленням7,83Швидкість реагування7,15Відсутність браків9,20Швидкість надходження замовлення8,88Своєчасність поставок8,51Можливість і простота повернення товарів7,51Частота застосування штрафних санкцій9,12Умови кредиування5,21Наскільки ви задоволені асотиментом, що наявний на складі ТОВ «Всесвіт-Люкс»7,75Задоволеність тарою9,12Грамотне оформлення документів9,5Інтегральний показник8,24

Із таблиці 2.2.3. можна побачити, що найвищі оцінки присутні серед таких показників: частота візитів торговельних представників (9,21), відсутність браків (9,20), задоволеність тарою (9,12) та швидкість надходження замовлення. Всі інші показники потребують уваги з боку дистрибутора щодо усунення недоліків. Інтегральний показник задоволеності споживачів становить 8,24 із 10. Це є достатньо високий показник і демонструє високий рівень послуг, що надає ТОВ «Всесвіт-Люкс».

Крім якісного ефекту (рівень обслуговування клієнтів) необхідно також дослідити суто економічний ефект. Серед таких показників особливо важливими є читсий і валовий прибуток. Наявінсть чистого прибутку дає можливість власнику ТОВ «Всесвіт-Люкс» інвестувати його в даний бізнес, вкласти в нові проекти або використати для особистих цілей. Динаміка валового, операційного і чистого прибутку наведена в таблиці 2.3.3.


Таблиця 2.3.3.- Динаміка чистого прибутку і його складових у ТОВ «Всесвіт-Люкс» за 2006-2008 рр.

Найменування показника, тис грн200620072008Абсолютний приріст, тис грнВідносний приріст,%ттис грн.тис грн.тис грн.07-0608-0707/0608/07Валовий прибуток2239368,101300-1870,90931,90-83,56253,16Прибуток від операційної діяльності145103462-42359-28,97348,54Чистий прибуток10877-25,6-31-102,6-28,70-133,25

З таблиці 2.3.3. можна побачити - динаміка аналізуємих доходів є нестабільною та неоднозначною. У 2007 році порівнянно із 2006 роком по всім показникам спостерігається зменшення: валовий прибуток зменшився на 84%, прибуток від операційної діяльності та чистий прибуток зменшились на 28 %. Така динаміка свідчить про погіршення функціонування операційної системи у 2007 році. Це було викликано рядом факторів: зменшення кількості контрактів із постачальниами, падіння попиту на товар, неефективне стимулювання збуту та неефективна політика управління запасами. Позитивним є те, що не дивлячись на зменшення обсягів діяльності кінцевий результат операційної у 2007 році - чистий приубток, є позитивною величиною на відмінну від 2008 року.

У 2008 році порівнянно із 2007 роком аналогічні показники приубутку мали таку динаміку: валовий прибуток збільшився на 254%, прибуток від операційної діяльності збільшився на 348%, а чистий прибуток змаеншився на 133%. Таким чином збиток у 2008 році становив 25,6 тис грн. Стрімке зростання валового і операційного прибутку у 2008 році пояснюється збільшенням товарообороту, зростанням попиту на товар, прискоренням обертання товарних запасів та дебіторської заборгованості. Збільшення валового прибутку більш ніж вдвічі також можна пояснити збільшенням торгової націнки з 15% у 2007 до 18% у 2008 році.

Проте основна причина отримання збитку у 2008 році полягає в значному зростанні витрат у 2008 році (таблиця 2.3.4.) порівнянно із 2007 роком.


Таблиця 2.3.4. - Динаміка і структура поточних витрат ТОВ "Всесвіт-Люкс" за 2006-2008 рр.Показник2006,00% до підсумку2007,00% до підсумку2008,00% до підсумкуАбсолютне Відхилення, тис грнТемп зміни, %07-0608-0707/0608/07Товарообіг27407,50-7388,80-14158,7--20018,76769,9-7391,62Витрати на оплату праці31,200,1259,500,98184,201,5328,30124,7090,71209,58Відрахування на соціальні заходи11,600,0521,300,3565,800,549,7044,5083,62208,92Амортизація1,100,000,000,000,00-1,100,00-100,00Інші операційні витрати2112,108,21190,603,13849,207,03-1921,50658,60-90,98345,54Надзвичайні витрати0,000,00437,503,620,00437,50Собівартість реалізованої продукції23580,8091,625818,0095,5410540,5087,28-17762,804722,50-75,3381,17Рівень поточних витрат до товарообігу0,940,820,85-0,110,03-12,243,50Разом25736,80100,006089,404,4612077,20100-19647,405987,80-76,3498,33


З аналізу показників таблиці 2.3.4. можна констатувати зростання витрат на оплату праці з 2006 по 2008 рік, причому у 2008 році порівнянно із 2007 роком витрати на оплату праці зросли більш ніж вдвічі. Також спостерігається збільшення частки даних витрат в сумі загальних витрат з 0,12 % у 2006 до 1,53% у 2008 року.

Загалом зростання витрат на оплату праці є позитивним, адже стимулювання персоналу позитивно впливає на кінцевий результат операційної системи. Проте зростання витрат на оплату праці у 2008 році було нераціональним кроком збоку керівництва, адже ці затрати не покрилися доходами.

По всім іншим видам витрат у 2007 році порівнянно із 2006 роком спостерігається наступна динаміка: інші операційні витрати зменшились на 91%, разом з тим зменшилась частка даного виду витрат у загальній сумі витрат з 8 % до 3%, що є позитивним; собівартість реалізованої продукції зменшилась на 75%, її частка збільшилась з 91% у 2006 року до 95% у 2007 році, що пояснюється збільшенням частки логістичних витрат, а рівень поточних витрат до товарообігу зменшився на 0,11%. Така динаміка зниження операційних і поточних витрат є пропорційною до зниженння поаказників доходності у 2007 році (табл. 2.3.4.) і так само пояснюється зменшеням обсягів діяльності.

У 2008 році спостерігається збільшення по всім вище зазначеним статтям витрат: інші операційні витрати зросли на 345%, їх частка у сумі загальних витрат зросла з 3% у 2007 році до 7%; собівартість реалізованої продукції зросла на 81%, проте частка даної статті зменшилась з 95% у 2007 році до 87 % у 2008 році, що повязано із збільшенням частки інших операційних доходів. Рівень поточних витрат до товарообігу зріс на 0,03%. Наглядно динаміку поточних витрат ТОВ «Всесвіт-Люкс» за 2006-2008 роки можна спостерігати на діаграмі (рис.2.3.1.)


Рис.2.3.1 Динаміка поточних витрат ТОВ «Всесвіт-Люкс» за 2006-2008 рр.


Окрім збільшення операційних витрат і собівартості, на отримання негативного результату у 2008 році також вплинуло те, що у фінансовій звітності дистрибутора у 2008 році зявляєьєся стаття витрат - надзвичайні витрати, які склали 437,5 тис грн. Дані витрати виникли внаслідок потопу, що виник на складі ТОВ «Всесвіт-Люкс» та були віднеснені на ліквідацію стихійних наслідків. Іншою причиною отримання збитку є нерівномірне зростання інших операційних витрат (більш ніж втричі) порівнянно із зростанням товарообігу на 91%.

Значне зростання інших операційних витрат у 2008 році пояснюється погрішенням фінансово-економічного становища в країні, що викликано кризою. Як наслідок ТОВ «Всесвіт-Люкс» зіштовзнулося з проблемою підвищення курсу гривні, зростання арендних витрат, подорожчення пакувальних матеріалів та послуг, що надаються контр. агентами дистрибутору. Отже основними статтями витрат, що викликали значне погіршення функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс» стали витрати на оплату праці, що зросли більш ніж вдвічі та інші операційні витрати, що зросли більш ніж втричі.

Іншим важливим аспектом в аналізі ефективності операційної системи дистрибутора є аналіз динаміки і структури логістичних (табл.2.3.5.).


Таблиця 2.3.5 - Динаміка логістичних витрат ТОВ "Всесвіт-Люкс" за 2006-2008 рр

Показник2006% до підсумку2007% до підсумку2008% до підсумкуАбсолютне відхиленняВідносне відхилення, %07-0608-0707/0608/07Витрати на закупівлю11408,7448,253028,64524899,6046,48-8380,1010870,96-73,4561,78Витрати на попвнення2852,1912,06757,16131062,4810,08-2095,03305,32-73,4540,32Витрати на на зберігання та складську обробку5934,5225,101223,1021,092951,3428,00-4711,421728,24-79,39141,30Витрати транспортування3186,3113,48640,6711,011370,2713,11-2545,64729,5979,89113,88Управління запасами47,160,2046,591,0173,781,11-0,5727,19-1,2058,35інформаційне забезпечення управління дистрибуцією214,590,91128,131,98242,432,03-56,46114,30-40,2989,20Рівень логістичних витрат до товарообігу86,2678,8274,45Всього23643,511005824,3010010540,50100-17762,805160-75,3795,05


Логістичні витрати включають в себе витрати на закупівлю товарів, на складську обробку та зберігання, витрати на транспортування, витрати на управління запасами та на інформаційне забезпечення і управління дистрибуцією. дорівнююють сумі собівартості (рядлк 040 звіту про фінансові результати).

Витрати на закупівлю товарів становлять сукупні річні витрати на закупівлю товарних позицій для подальшої їх реалізації. Загалом витрати на закупівлю зменшились у 2007 році на 8380,1 тис грн, що пояснюється зменшенням обсягів контрактів із постачальниками (з 4 у 2006 до 2 2007), а також падінням попиту на товар та відповідне зменшення обсягів відвантажень. Не дивлячись на зменшення обсягів діяльності у 2007 році, зменшення витрат на закупівлю демонструє продуману політику управління запасами в цоьму періоді (значне орієнтування на прогнозований попит), що довзовлило оптимізувати витрати і отримати чистий прибуток. Частка витрат на закупівлю у структурі логістичних витрат коливається в межах 46-52%, що пояснюється значними частками витрат на зберігання та складську обробку - витрати на страхування, податки, аренду, обробку, метаріали, обладнання тощо. Частка витрат на зберігання та складську обробку у ТОВ «Всесвіт-Люкс» становить 25% у 2006, 21% у 2007 і 28% у 2009, що є вищим за оптимальну частку цих витрат для підприємств з аналогічними обсягами діяльності - 15%[].. Негативним є зростання частки даних витрат з 21% у 2007 року до 28% у 2009 році. Така тенденція пояснюється відповідним збільшенням обсягу цих витрат і демонструє негативну тенденцію, яка призводе до зменшення економічних вигід. достатньо високим для підприємсва з невеликими обсягами діяльності. Занадто високими є частки витрат на транспортування близько 13%. Витрати на поповнення замовлень включають в себе витрати на складання списку замовлень, висталвення замовлення на відвантаження, обробку документації, оплату поставки тощо і займають близько 10-12% у структурі логістичних витрат, що є занадо високим по відношення до обсягів діяльності ТОВ «Всесвіт-Люкс».

Іншим недоліком у структурі логістичних витрат є те, що частка витрат на управління запасами і на інформаційне забезпечення є дуже незначними (не перевищують 2%), що демонструє відстуність спеціалізованої політики управління запасами на підприємстві та відповідно відстуність програмного забезпечення, що підпримує цю політику. Можна очікувати, що при впровадженні сучасної іформаційної системи управління запасами на дистрибуторі та відповідному збільшення частки цих затрат, результативність операційної системи буде на багато вищою. Отже, основним недоліком структури логістичних витрат є занадто велика частка витрат на зберігання та складську обробку, на транспортування та поповнення запасів та та дуже мала частка витрат на інформаційне забезпечення та систему управління запасами. Вісутність спеціалізованої системи управління запасами у ТОВ «Всесвіт-Люкс» призводить до зберігання надлишкових запасів, повільності їх обертання, що відповідно знижує рентабельність активів дистрибутора (табл. 2.3.6.)


Таблиця 2.3.6 Розрахунок рентабельності активів ТОВ «Всесвіт-Люкс» за моделлю Дюпонг-Каскад

ПоказникиФормула200620072008Абсолютне відхилення, тис грнВідносне відхилення07-0608-0707/0608/07Сума активів, тис грн (А)-1204,82117,52692,25574,7527,14Обсяг реалізації, тис грн (Ор)-27407,57388,814158,7-20018,706769,9-73,0491,62Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування, тис грн (Фрездо опод.)-144103462-41359-28,47348,54Рентабельність реалізації продукці (Рр), %0,531,393,260,871,87165,32134,08Коефіцієнт оборотності активів (Коба), разів22,73,495,261,7750,72Рентабельність активів, %12,034,8617,1612,30252,79Зміна оборотності активів за рахунок:Рентабельності реалізації9,886,52Коефіцієнт обортності активів-10,995,77

У табл. 3.2.6. наведений розрахунок рентабельності активів ТОВ «Всесвіт-Люкс» за молеллю Дюпонг Каскад. Найменший показник рентабельності активів у 2007 році - 4,86%, що пояснюється уповільненням оборотності активів (на 10,99 разів) у 2007 році порівнянно із 2006 роком. У 2008 році рентабельність активів збільшується на 12,30% і становить 17%, що пояснюється збільшенням рентабельності реалізації продукції на 6,52 % і збільшенням коефіцієнту оборотності активів на 5,77. Отже, загальна динаміка рентабельності активів ТОВ «Всесвіт-Люкс» свідчить про низьку ефективність системи управліня запасами.

Адже, не дивлячийсь на досить задвільні показники рентабельності активів (у 2006 і 2008 році), вони не змогли забезпечити ефективне функціонування операційної системи, що можна пояснити неефективною стуктурою оборотних активів ТОВ «Всесвіт-Люкс» (табл.2.3.7.).


Таблиця 2.3.7-Динаміка і сруктура оборотних активів ТОВ «Всесвіт-Люкс» за 2006-2008 рр.

Показник, тис грн2006% до підсумку2007% до підсумку2008% до підсумкуВідхиленняТемп зміни, %07-0608-0707/0608/07Запаси: готова продукція (ТЗ)497,120,63810,8538,29962,1535,71313,85151,3063,1418,66Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги (ДЗ)886,7573,601108,5552,351588,6558,97221,80480,1025,0143,31Дебіторська заборгованість за розрахунками з бюджетом9,800,8111,550,552,100,081,75-9,4517,86-81,82Ішна поточна дебіторська заборгованість3,650,303,650,1711,700,500,008,050,00220,55Грошові кошти та їх еквіваленти в національній валюті2,300,199,150,437,60,286,85-1,55297,83-16,94Інші оборотні активи53,704,46173,658,20120,054,46119,95-53,60223,37-30,87Всього1204,75100,002117,40100,002692,4100,00912,65576,7075,7527,24


У таблиці 2.3.7. наведена динаміка і структура основних оборотних активів ТОВ «Всесвіт-Люкс» за 2006-2008 роки. Спостерігаємо зростання частки товарних запасів у структурі оборотних активів з 20% у 2006 році до майже 40% у 2007 і 2008 році, що демонструє зберігання надлишкових запасів на складі та повільне їх проходження по системі. Негативним є зростання обсягу товарних запасів у 2007 порівнянно із 2006 роком на 70% з 497 тис грн до 810 тис грн, а у 2008 році у порівнянні із 2007 роком на 18% з 810 до 962 тис грн. Великі залишки запасів свідчать про проблеми у ТОВ «Всесвіт-Люкс» в системі управління запасами.

З таблиці 2.3.8 можна побачити, що у структурі оборотних активів ТОВ «Всесвіт-Люкс» найбільшу частку займає дебіторська заборгованість за товари, що відображає наявність проблем в системі управління дебіторською заборгованістю. Проте позитивним є зменшення частки дебіторської заборогованості з 70% у 2006 до 50% у 2007 і 2008, що пояснюється збільшенням частки товарних запасів. Отже значна частка дебіторської заборгованості та товарних запасів у структурі оборотних активів ТОВ «Всесвіт-Люкс» та відповідно значні обсяги даних показників негативно впливають на результативність операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс», що демонструють нижче наведені показники (табл.2.3.8.)


Таблиця 2.3.8 Показники ділової активності ТОВ «Всесвіт-Люкс» за 2006-2008 рр.

ПоказникФормула200620072008Абсолютне відхилення07-0607Коефіцієнт оборотності ТЗ, разів94,857,1810,96-87,673,78Період обороту ТЗ,днів3,8050,1832,8846,38-17,3Коефіцієнт оборотності ДЗ, разів30,916,678,91-24,242,24Період погашення ДЗ, днів11,6553,9740,4042,32-13,57Коефіцієнт оборотності активів22,73,495,26-19,211,77Період обороту активів, днів15,83103,7668,4687,93-35,3Коефіцієнт оборотності КЗ, разів29,933,664,27-26,270,61Період погашення КЗ, днів12,0398,2184,3486.18-13,87Коефіцієнт оборотності власного капіталу398,444270-356,4428Період обороту власного капіталу, днів0,98,575,127,67-3,45Коефіцієнт оборотності позикового капіталу24,123,85,6-20,321,8Період обороту позикового капіталу, днів14,9294,663,379,68-31,3Операційний цикл дн.Потз+ППдз+ППкз27,45202,36157,62174,88-44,74

Коефіціцієнт оборотності товарних запасів відіграє важливу роль при аналізі ефективності функціонування операційної системи, адже від того, як швидко обертаються товари напряму залежить товарообіг і відповідно результат операційної системи. У ТОВ «Всесвіт-Люкс» даний коефіцієнт має тенденцію до зниження протягом 2006-2008 років. У 2006 році коефіцієнт оборотності товарних запасів становить 94 рази на рік, або 4 дні. Такий показник є достатньо високим для операційного циклу ТОВ «Всесвіт-Люкс» і пояснюється неповним роком функціонування дистрибутора у 2006 році. Саме тому у 2007 році даний показник значно зменшується до 7,18 разів. Таке різке зменшення коефіцієнту оборотності товарних запасів можна пояснити зменшенням обсягу відвантажень, а відповідно і зменшенням товарообороту у 2007 році на 73%, що демонструє значне зниження ефективності функціонування операційної системи у 2007 році. У 2008 році коефіцієнт оборотності товарних запсів збільшився до 11 разів, що більше ніж у 2007 році на 3,78 рази. Відповідно спостерігається збільшення товарообороту на 91% у 2008 році. Проте значення періоду обороту товарних запасів у розмірі 68 днів у 2008 році демонструє занадто повільне проходження товарних запасів по операційній системі, що знижує можливості дистрибутора у збільшенні продаж, підивщує витрати на зберігання і відповідно знижує ефективність операційної системи.

Іншим важливим аспектом аналізу ефективності функціонування операційної системи є визначення рівня ефективності процеса управління дебіторською заборгованістю.

Процесом щодо зниження дебіторської заборгованості займається торговельний представник. Приймаючи замовленння від клієнтів він стимулює клієнтів до погашення заборгованості вчасно та повідомляє юристу про перевищення допустимого строку кредитування. Інформацію про стан дебіторської забргованості торговельний представник отримує від відділу фінасів. Юрист приймає рішення про блокування поставок даному клієнту до погашенню кредиту. Кінцоевою контролюючою ланокю в процесі управління дебіторською заборгованістю є директор. Йому звітує юрист щодо стану деборської заборгованості та дій, що були виконанні для її зниження.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (табл. 2.3.7.) у розмірі 31 рази за рік у 2006 році демонструє ефективну політику упраління запасами у ТОВ «Всесвіт-Люкс» протягом цього року. Даний показник зменшується до 7 разів у 2007 році і до 9 разів у 2008 році. Таке різке зменшення оборотності дебіторської заборгованості свідчить про появу неплатоспроможних клієнтів у дистрибутора та відсутність ефективної політики щодо управління дебіторською заборгованістю. У 2008 році період погашення дебіторської заборгованості в розмірі 53 дні можна пояснити кризовими явищами в країні і усклданенням процесу розрахунків, у звзку з падінням попиту на товар та неможливістю клієнтів погашати свої зобовязання вчасно. Негативним для ефективності операційної системи є те, що збільшення дебіторської заборгованості призводить до збільшення товарних запасів, що пояснюється тим, що при відвантаженні товарів покупцям в кредит ТОВ «Всесвіт-Люкс» керується кредитною політикою, по якій не можна відвантажувати товар клієнтам, що мають прострочену дебіторську заборгованість вище певного рівня. Відповідно товарні запаси збільшуються. З іншого боку, дистрибутор не завжди додержується цього правила, щоб не погіршувати ситуацію з наявністю товару на відповідній території, а іноді й зовсім не втратити клієнта.

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості має тенденцію до зменшення протягом 2006-2008 років з 29 разів у 2006 році до 3 і 4 разів відповідно у 2007 і 2008 році (табл. 2.3.7.). Це означає, що дистрибутор погашає свої зобовязання перед постачальниками лише 4 рази на рік у 2008 році. Неспроможність погашати свої зобовязання вчасно напряму повязано із збільшенням періоду погашення дебіторської заборгованості і відповідно відсутністю коштів на оплату кредитів. Отже, неефективне упраління дебіторською заборгованістю негативно впливає на ефективність функціонування операційної системи, адже знижує економічні вигоди ТОВ «Всесвіт-Люкс».

Відповідно до описаних показників погашення дебіторської і кредиторської заборгованості можна розрахувати операційний цикл ТОВ «Всесвіт-Люкс». У 2006 році операційний цикл в розмірі 27 днів демонструє ефективність операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс», проте вартно не забувати що у 2006 році підприємство почало функціонувати не з початку року. У 2007 році операційний цикл збільшується до 202 днів,а у 2008 році даний показник становить 158 дня. Такий операційний цикл є занадто великим і демонструє неефективне управління операційною системою.

У звязку з незначним обсягом власного капітлау період його оборотності є доволі коротким 1 день у 2008 році, 8 днів у 2006 і 15 днів у 2009 році. Збільшення періоду власного капіталу протягом останніх трьох років свідчить про ойого поступове збільшення і дменострує позивтивну тенденцію щодо підвищення ефетивності функціонування операційної системи. Відповідно період обороту позикового капіталу є набагато більшим і станосить 14 днів у 2006, 94 у 2007 році і 63 днів у 2008 році. Отже значна залежність дистрибутора від позикових коштів негативно впливають на результативінсть операційної системи. Для аналізу ефективності функціонування операційної системи необхдіно проаналзувати показники ліквідності ТОВ «Всесвіт-Люкс» тобто можливість покрити поточні зобовязання за рахунок поточних активів (табл. 2.3.9.).


Таблиця 2.3.9.-Аналіз показників ліквідності, фінансової стійкості та ефективності використання позикового капіталу ТОВ «Всесвіт-Люкс»

ПоказникФормула200620082009Асолютне відхиленняОптимальне значенняКоефіцієнт фінансової стійкості0,060,090,080,03-0,0090,6-0,8Коефіцієнт загальної ліквідності1,061,0911,0810,03-0,010Від 1 до 3Коефіцієнт проміжної ліквідності0,7830,5760,641-0,2070,065Від 0,7-0,8Коефіцієнт абсолютної ліквідності0,0020,0050,0030,003-0,0020,2-0,4Коефіцієнт ліквідності запасів0,3150,5110,3900,195-0,121Кредитовіддача24,123,805,66-20,3191,87

Коефіцієнт загальної ліквідності відповідає оптимальному значенню і демонструє достатню забезпеченість оборотних засобів у ТОВ «Всесвіт-Люкс» для покриття поточних зобовязань. У 2006 і 2008 році коефіцієнт проміжної ліквідності також є оптимальним, що демонструє моживість дистрибутора розрахуватися за короткострокові зобовязання за рахунок грошових коштів та дебіторської заборгованості. А у 2007 році даний показник є нижчим за оптимальний, що пояснюється низьким обсягом дебіторьскої заборгованості і грошових коштів. А показник абсолютної ліквідності протягом трьох років є нижчим за оптимальний, що демонструє низький обсяг грошових коштів на рахунках.

У таблиці 2.3.9. також наведені показники фінансвої стійкості та кредитовіддачі за 2006-2008 роки. Адже рівень залежності дистрибутора від позикових коштів також напряму повязан із ефективністю функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс». Можна стверджувати, що коефіцієнт фінансової стійкості за всі три роки не відповідає оптимальному значенню, що пояснюється значною залежністю дистрибутора від позикового капіталу. ТОВ «Всесвіт-Люкс» використовує лише 5% власних коштів, ініш -95% запозичені. Таке значення даного показника повязано із низькою ефективнітю функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс», як наслідок недостатнього рівня прибутковості для фінансування основної діяльності. Показник кредитовіддачі показує обсяг діяльності дистрибутора на одиницю позикових коштів. Спостерігаємо зменшення цього показника протягом 2006-2008 років, що пояснюється погіршенням функціононування операційної системи дистрибутора. Отже співставляючи рівень витрат та чистий прибуток дистрибутора, розрахуємо ефективність функціонуванн операційної системи за допомогою показників рентабельності, що наведені в таблиці 2.3.10.


Таблиця 2.3.10 Показники рентабельності діяльності ТОВ «Всесвіт-Люкс» за період 2006-2008 рр.

ПоказникФормула200620072008Відносне відхилення,%Рентабельність оборотних активів, %5,984,8617,16-5,34-4,60Рентабельність власного капіталу, %157,2143,76-13,14-113,44-56,90Рентабельність позикового капіталу, %9,513,97-1,06-5,54-5,03Рентабельність реалізації продукції, %0,531,393,260,65-1,23Рентабельність поточних витрат ,%0,421,26-0,230,84-1,50Рентабельність логістичних витрат,%5,1140,40-3,0135,2943,41Аналізуючи показники таблиці 2.3.10, можна зробити висновки, що у ТОВ «Всесвіт-Люкс» дуже низька рентабельність реалізації продукції і операційних витрат з 2006 по 2007 рік, а 2008 році показники рентабельності, що розраховувались за допомогою чистого прибутку носять відємний харакетер, що повязано з негативним значенням цього показника. Достатньо вискоими є показники рентабельності активів, позикового та власного капіталу, проте й вони мають тенденцію до зниження. Рентабельність логічтичних витрат є найбільшою у 2007 році (40%), що пояснюєьться значним зниженням логістичних витрат у 2007 році. Проте вже у 2008 році рентабельність логістичних витрат стновить -3%.

Отже, аналізуючи дані показники можна стверджувати, що операційна система ТОВ «Всесвіт-Люкс» має низьку ефективність, і вимагає заходів щодо її підвищення.


Висновки


Ефективність операційної системи дистрибутора визначається оптимальним співвідношенням досяжного рівня облуговування клієнтів (і величини логістичних витрат. Можна зробити висновок, що ТОВ «Всесвіт-Люкс» досягло достатньо високого рівня обслуговування клієнтів, що демонструють результати анкетування (табл 2.3.1.). Проте рівень як логістичних, так і поточних витрат, є незадовільним для досягеннення необхідного рівня ефективності, про що свідчать дуже низькі показники рентабельності товарообороту, поточних та логістичних витрат. Серед факторів, що впливають на результативність операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс» необхідним є викоремлення стану управління дебіторською заборгованістю, стану управління запасами, структури клієнтської бази та відповідності дистрибуції товарів планам виробника. Варто зазначити, що перевагами дистрибутора є велика кількість клієнтів, в вструктурі якої представлені різні категорії клієнтів і 20% займають ключові клієнти, які забезпечують найбільші обсяши продажу. А незадовільним є нечітке відслідковування дебіторської заборгованості та відсутність програмного продукту щодо управління запасами. Дистрибуція ТОВ «Всесвіт-Люкс» лише на 70% відповідає планам виробників, що пояснюється наявністю таких недоліків як відсутність сталого асортименту на складі, збої в графіках, наявність браків, перевантаження складу та неритмічній роботі складу.

Для підвищення ефективності функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс» необхідним є зменшення витрат та усунення недоліків у дистрибуції шляхом встановлення програмного продукту щодо управління запасами. Дані зміни будуть розглянуті в третьому розділі магістерської роботи.


Розділ 3. Підвищення ефективності функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс»


.1 Обгрунтування підходів до підвищення ефективності управління операційною системою


В попередньому розділі ми розглядали недоліки в управлінні поточним функціонуванням операційної системи. Зокрема ефективність операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс» виявилась не на достатньо високому рівні.

Тому розгляд основних шляхів щодо підвищення ефективності управління операційною системою є основоположним у даному розділі. Для того, щоб чітко усвідомлювати кінцеву мету, необхідно дати визначення ефективності операційної системи дистрибутора. Ми вважаємо, що вищим критерієм ефективності операційної системи дистрибутора є відповідність очікуванням клієнтів, ступінь, якої залежить від точності дотримання строків і погоджених умов виконання замовлень. Це, у свою чергу, вимагає вдосконалювання всієї операційної системи, а не окремих її частин. Адже, забезпечення єдиного та безперервного процесу постачання споживача в необхідній кількості та при відповідній якості сервісу - одна з найважливіших гарантій ефективного функціонування операційної системи.

Як свідчить опитування респондентів (п.2.3.) щодо рівня логістичного сервісу ТОВ «Всесвіт-Люкс», респонденти найбильше незадоволені наявністю товарного дефіциту на складах, наявністю браків в поставках, збоями у графіках доставки, повільним реагуванням на запити, несвоєчасним обслуговування повернень. Отже, розгялнемо основні підходи до підивщення логістичного сервісу на дистрибуторі.

По-перше, ми пропонуємо здійснити деякі організаційні зміни у ТОВ «Всесвіт-Люкс». Адже аналіз у п.2.2. свідчить про існування ряду недоліків у організаційній структурі ТОВ «Всесвіт-Люкс», що впливає на ефективність операційної системи. Для їх усунення ми пропонуємо здійснити наступні дії:

). викоремити підсистему управління персоналом в окремий підрозділ. Це підвищить ефективність не тільки менеджменту персоналу, але й відділу бухглатерії, який наразі є відповідальним за управління песроналом.

). ввести в штат посаду спеціаліста з ІТ (для впровадження і підтримки нового програмного забезпечення).

). виокеремити функцію закупівлі в окремий підрозділ, що призведе до покрщення руху інформаційних потоків між підрозділами.

По-друге, ми пропонуємо налагодити ефективний оперативний контроль за діяльністю операційних менеджерів низової ланки управління: завідувач складу, старший зміни, координатор, адже попередження збоїв у виробництві залежить саме від них. Для цього ми пропонуємо:

). Зобовязати завідуючого складу негайного повідомляти постачальника про виявлення бракованих товарів. І таким чином мінімізувати можливість проходження бракованого товару далі по ланцюгу. Чим раніше буде виявлений дефект, тем менше дистрибутор понесе витрат на заміну дефектної продукції і видалення її із ланцюга.

). Зобовязати водіїв бути присутніми під час завантаження товару. Таким, чином вони зможуть контролювати відповідність кількості замовлення зазначеній в супровідних документах. У випадку незгоди водія з якістю упаковки, або способом завантаження він буде вправі зробити фотографії та записи записати в наклдній недоліки.

3). стимулювання персоналу щодо зведення пошкоджень товару та запізнень в графіку поставок до мінімуму. Для цього ми пропонуємо проінструктувати персонал щодо більш ретельного відношення при прийомі товару, посилити контроль за якістю кріплення вантажу, вмотивувати персонал щодо отримання бонусів при результатх з мінімальними пошкодженнями. З адміністративних мір контролю необхідно ввести можливість допустити працівником складу не більше однієї помилки на місяць (мається на увазі неякісне впакування або навантаження), а за кожну настпну помилку застосовувати штрафні санкції (рис. 3.1.1.).

Рис.3.1.1 Система стимулювання операційного персоналу ТОВ «Всесвіт-Люкс»


Для досягнення рівномірного завантаження операційної системи ми пропонуємо складати ефективні робочі графіки. Ці графіки стосуються, перш за все графіків доставки замовлень. Ми пропонуємо оптимізувати маршрути доставки шляхом маршрутизації машин наступним чином: кожна машина обїжджатиме лише один мікро-район в день (замість декіькох). Наприклад: «Оболонь» - понеділок, «Куренівка» - віторок і так далі. Таким чином ми зменшемо витрати на транспорт та та навантаження на водіїв, що дозволить водіям більш ретельно ставитись до своїх обовязків і як наслідок -підвищимо рівень логістичного сервісу.

Як свідчить аналіз, проведений у п.2.2 існує такий істотний недолік, як неефективне управління дебіторською заборгованістю. Для підвищення ефективності функціонування операційної системи необхідно вдосконалити процес управління дебіторською заборгованістю. Для цього необхідно зробити більш чіткими умови розрахунків з покупцями. Ми пропонуємо змінити пункти договору про можливість поставки товару, коли є значна дебіторська заборгованість. Якщо дебіторська заборгованість не погашається впродовж 30 днів після поставки, то відвантаження товару цьому клієнту повинні припинятись, доки дебіторська заборгованість не буде погашена. Крім адміністративних мір ми також пропонуємо застосувати мотиваційні заходи і зацікавити клієнта в попередній оплаті товару, шляхом надання дисконтів, знижок. Для цього необхідно запропонувати всім клієнтам ТОВ «Всесвіт-Люкс» 3% знижку на замовлення при попередній оплати, та 2% знижку, якщо клієнт погашає дебіторську заборгованість впродовж 14 днів після потсавки товару.

Іншим вагомим фактором для підвищення ефективності операційної системи є покращення структури клєінтської бази. З цією метою слід розділити клієнтів на групи та постійно тримати на контролі клієнтів із сумнівним статусом щодо розрахунку за поставлений товар. Тобто, проводити частий моніторинг заборгованості і недопускати збільшення відтоку товару без повернення коштів за вже відпущений. Торговим представникам ТОВ «Всесвіт-Люкс» необхідно також намагатись покращувати стосунки з більш відомими, надійними та великими клієнтами. Необхідно більше охопити сектор Кабаре (налагодити поставки в великі мережі такі як «Козирна карта»), встановити співпрацю з готелями (Hyatt, Opera та інші ), охопити також сектор державних підприємств (Укрзалізниця, Київпастранс, тощо). Це розширить збутову систему ТОВ «Всесвіт-Люкс» та забезпечить його репутацію, що відповідно посилить позиції ТОВ «Всесвіт-Люкс» на ринку. Нижче наведений план зустрічей торговельних представників із потенційними клієнтами ТОВ «Всесвіт-Люкс» на третій квартал 2009 року (табл. 3.1.1.)

При пошуках нових клієнтів проводиться попередній «коучинг»(тренування) відповідального торговельного представника особи з начальником відділу продажу. Згідно з цим ним, після «польового» тренінгу ставиться завдання для торговельного представника встановити звязки з новими клієнтами. Все це записується у таблицю і зберігається для подальшої оцінки підлеглого.

Таблиця 3.1.1.-План дій по залученню клієнтів ТОВ «Всесвіт-Люкс» на липень-вересень 2009 року

№ з/пНазва підприємстваВідповідальний торговельний представникДата відвідуванняМета зустрічі та план по встановленню звязківМетоди і засоби досягнення метиОчікуваний результат1.Готель «Hyatt»Байденко Д.М.08 липняВиявлення потреби в засобах для забезпечення читоти у готеліВикористання зразків продукції, презентора, успішної презентаціїУкладання договору на суму 20 тис грн на місяць2.Готель «Opera»Байденко Д.М.22 липняВиявлення потреби в засобах для забезпечення читоти у готеліВикористання зразків продукції, презентора, успішної презентаціїУкладання договору на суму 10 тис грн на місяць3.Готель «Премьер Палац»Байденко Д.М.12 серпняВиявлення потреби в засобах для забезпечення читоти у готеліВикористання зразків продукції, презентора, успішної презентаціїУкладання договору на суму 20 тис грн на місяць4.УкрзалізницяКозик Л.М.10 вересняВстановлення ділових стосунків та контактних осіб з метою майбутніх операційЕксклюзивна пропозиція та вчасна дистрибуція і логістичний сервісВстановлення ділових відносин і уклдаення контракту на 2010 рік на суму 5000 тис грн5.КиївпастрансКозик Л.М.19 вересняВстановлення ділових стосунків та контактних осіб з метою майбутніх операційЕксклюзивна пропозиція та вчасна дистрибуція і логістичний сервісВстановлення ділових відносин і уклдаення контракту на 2010 рік на суму 2000 тис грн6.Мережа «Козырная карта»Конєв Г.О.20 вересняВиявлення потреби в засобах для забезпечення читоти у рестораніВикористання зразків продукції, презентора, успішної презентаціїУкладання договору на суму 10 тис грн на місяць7.Мережа «Мировая карта»Конєв Г.О.28 вересняВиявлення потреби в засобах для забезпечення читоти у рестораніВикористання зразків продукції, презентора, успішної презентаціїУкладання договору на суму 10 тис грн на місяць

Аналіз ритмічності продаж у п. 2.2. показав, що у ТОВ «Всесвіт-Люкс» продаж товарів відбуваєтьмя неритмічно. Для усунення цього недоліку необхдіно запропонувати такі заходи як стимулювання торгових представників шляхом надання щомісячного бонусу в залежності від обсягу виконання плану. Ми пропонуємо встановити обсяг відсотку від загального плану 2 % (при умові, якщо план виконано на 100%, 3% - 105%, 5% - 110% і більше). Це довзодить мінімізувати відхилення фактичних продаж від планових і відповідно підивщити показники ритмічності і рівномірності.

Необхідним також є введеення системи розвитку операційного персоналу шляхом навчання, проведення тренінгів тощо. Фінансування навчання повинно проводитись постачальником, адже саме він зацікавлений в продажі свого товару кінцеовому споживачу. Пропонуємо провести наступні тренінги для торговельних представників (табл.3.1.2).


Таблиця 3.1.2.- Перелік тренінгів для торговельних представників ТОВ «Всесвіт-ЛюкС»

№ з/пНазва тренінгуВідповідальний від фірми-постачальникаДата проведенняВідмітка про виконання1.«Навички успішної презентації»Національний менеджер11 травня2.«Навички проведення переговорів»Супервайзер15 червня3.«Ефективне керування власним часом»Супервайзер18 червня4.«Основи мерчендайзингу»Маркетолог05 серпня5.«Основи категорійного менеджменту»Категорійний менеджер12 вересня

Також ми пропонуємо провести заходи щодо стимулювання збуту товарів ТОВ «Всесвіт-Люкс» (табл. 3.1.3.). Дані промоціні заходи повинні розроблятися начальником відділу продаж та проваджуватись безпосередньо торговельними представниками. Орієнтована суму додаткового продажу на 2009 рік 5,5 млн.грн. грн.


Таблиця 3.1.3.- Перелік заходів зі стимулювання збуту товарів ТОВ «Всесвіт-Люкс» на 2009 рік

№ з/пНазва заходуЗміст заходуПлануєма сума додатковог продажу, тис грнВитаратиДата проведення1.Пропонування клієнтам промоційних упаковок.«Пральний порошок test automat, 3кг з безкоштовним читсячим порошком test, 500 г або засобом для миття посуду5005001.06-01.09«Пральний порошок bingo automat, 3кг з безкоштовним зсосбом для миття скла5005001.09-01.122.Запрошення 10 промоутерів на час промо-проекту уУ 10 магазинах з найбільшим продажем100010001.09-31.123.Розширення місця на полкахДодактове розміщення 10% товарів150015001.06-31.124.Розміщення промоційних товарів у листовках у магазинахРозміщення у листвіках промо-упаковок, та товарів, що мають найнижчі показники продажу3000300з 01.06-31.12.09Всього5000650

Як відомо, важливим показником ефективності операційної системи дистрибутора є відповідність операційного процесу потребам постачальників. Аналіз даного процесу у ТОВ «Всесвіт-Люкс» свідчить про те, що рівень задаоволеності постачальників дистрибутором в середньому становить 70%. Для підвищення цього показника ми пропонуємо здійснити такі дії керівництву ТОВ «Всесвіт-Люкс»:

). розрахувати чіткий асортимент, що повинен поступати в кожний магазин, визначити час за скільки зберігати запас по кожній позиції. Інакше не вдасться запропонувати клієнтам відповідний сервіс по доступності товарів.

). Ввести спеціалізовану форму у вигляді звіту торговельного агента. У ньому у вигляді матриці відображатиметься торговельні точки відповідно до графіка їхнього відвідування та список доступних товарів. Протягом робочого дня в неї вносяться дані, отримані від агента по кожній торговельній точці - відвантаження та повернення товарів у розрізі номенклатури, оплати та повернення грошей та заявки на доставку.

). Розробити контроль за топологією розміщення продуктів на полках виходячи з концепції "швидкої покупки". Товар повинен бути розміщений таким чином, щоб покупець міг знайти його швидко й легко. Причому основні товари "купівельного кошика" повинні розташовуватися як найближче один від одного та бути на полці в достатній кількості.

). Налагодити системи аналізу шляхом порівняння даних по основних товарних позиціях з обсягами продажів і залишками на складі, можна аналізувати, наскільки ефективно їхнє розташування в торговельному залі.

Важливим аспектом підвищення ефективності функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс» є вдосконалення взаємовідносин із постачальниками. Аналіз провалений у п.2.2. показав, що існує ряд недоліків у взаємовідносинах між дистрибутором і постачальниками. Головною причиною, що викликало такі непорозуміння є відстуність інтегрованої гнучкої політики упраління запасами.

Для того, щоб виправити ситуацію ми пропонуємо керівництву ТОВ «Всесвіт-Люкс» при прийнятті рішень враховувати не тільки власні інтереси, але й інтереси постачальників, довгостроковий ефект від планової роботи операційної системи принесе набагато більше вигід кожній компанії, ніж будь-яка позапланова операція. Ці вигоди будуть виражені в стабільності, високому ступені керованості та контрольованості, і, як наслідок, у лояльності кінцевих споживачів. У розрізі цього, перш за все необхідно вдосконалити інформаційні потоки між постачальником і дистрибутором, створити спільну базу даних: довідники асортименту товарів, клієнтів, постачальників, перевізників, перелік діючих позицій, а також базу товару, що знаходиться на складі шляхом впровадження нового програмного забезпечення на дистрибуторі, яке описується у п.3.2..

Також, ми пропонуємо здійснити інтеграцію планів ТОВ «Всесвіт-Люкс» і постачальників шляхом впровадження елементів системи управління запасмаи «Just in time», яка передбчає постійну взаємодію постачальника і дистрибутора з приводу планових поставок і є доволі гнучкою. Дана систему описана у п.3.2.

На рисунку 3.1.2. схематично зображені основні підходи щодо підвищення ефективності функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс».


Рис.3.1.2 Шляхи підвищення ефективності функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс»


З рисунку 3.1.2. можна побачити, що основним методом впровадження всіх зазначених пропозицій буде оптимізована система управління запасами на основі програмного забезпечення. У наступному розділі буде розгялута конкретна система управління запасами у ТОВ «Всесвіт-Люкс»,основні шляхи її впровадження та переваги, що отримає дистрибутор з її впровадженням.


.2 Оптимізація системи управління запасами (із використанням ЕОМ)


Система управління матеріальними запасами відіграє основну роль при побудові ефективної операційної системи у ТОВ «Всесвіт-Люкс», що пояснюється специфікою діяльності компанії як дистрибутора. Як зазначалось в розділі другому на підприємстві відсутня чітка система управління матеріальними потоками. Існують певні елементи систем управління запасами MRP (Material Resource Planning) та JIT (just in time), але відсутні чітко встановлені зони їх функціонування, відсутня комплексність, а також процес управління запасами не є орієнтованим на результат.

Ми вважаємо, що у ТОВ «Всесвіт-Люкс» доцільно впровадити обидві системи управління запасами - MRP-JIT у комплексі. Характеристака даних систем управління запасами наведена в п.1.3. В даному розділі ми розглянемо особливості впровадження комплексу цих системи у ТОВ «Всесвіт-Люкс».

Для початку розглянемо можливості планування ресурсів у ТОВ «Всесвіт-Люкс» при впровадженні системи MRP.

Система планування матеріальних потреб (MRP) представляє підхід щодо замовлення тієї кількості товарів, яка необхідна для виконання кінцевого замовлення. Тобто ця система залежить від попиту на товар.

Головними задачами використання MRP на ТОВ «Всесвіт-Люкс» є:

)замовлення необхідних матеріалів;

)визначення розміру оптимального замовлення;

)встановлення строку виконання замовлення.

Обовязковим буде визначення чіткої дати виконання замовлення та контроль за виконанням цього замовлення в строк.

При впровадженні системи планування матеріальних потреб у ТОВ «Всесвіт-Люкс» необхідним є введення таких документів.

1.Операційний план - містить інформацію про те, яку продукцію потрібно доставити споживачам і коли.

2.Список матеріалів (СМ) включає описання замовлення та необхідних виробів для його виконання.

.Картка стану запасів (КСЗ) показує детальний звіт з наявних запасів, час, необхідний для підготовки, розмір партії, продавця тощо, а також вихідні звіти, які описують планові замовлення та перебіг їх реалізації, повідомлення про виконання замовлень передбачених планом, зміни в строках поставок, анулювання чи призупинка ще невиконаних замовлень, дані про стан запасів, звіти з планування, звіти з контролю виконання, звіти з відхилень.

.Відомість інвентарних записів включає список запасів на складі та їх складові елементи.

.Вихідні звіти включають наступне:

§планові замовлення та хід їх реалізації;

§повідомлення про виконання замовлень передбачених планом;

§зміни в строках поставок;

§анулювання чи призупинка ще невиконаних замовлень;

§дані про стан запасів;

§звіти з планування;

§звіти з контролю виконання;

§звіти з відхилень;

Програми «MRP» переводять інформацію операційного плану в плани для всіх товарів залежного попиту. Іншими словами, збираючи дані про те, що і коли потрібно буде споживачам, програми генерують інформацію щодо термінів замовлення деталей, компонентів і матеріалів. Ця інформація потім може бути використана операційними менеджерами для розподілу як замовлень на придбання, так і внутрішніх замовлень на специфічні ресурси.

Кожний цих елементів зображений на малюнку 3.2.1.у взаємозвязку


Рис. 3.2.1 Схема впровадження системи MRP на ТОВ «Всесвіт-Люкс»


Отже, основними етапами впровадження системи MRP на ТОВ «Всесвіт-Люкс» буде:

). Прогнозування потреби в товарах. Ця потреба буде ґрунтуватися на постійних клієнтах та можливої появи нових (яка визначається на основі минулого попиту). Прогноз у потребі товарів на 2009 виглядатиме так.


Таблиця 3.2.1.- Майбутні потреби в товарах (мила «Duru», мила «Fax» та продукції«Arko» ) ТОВ «Всесвіт-Люкс» на 2009 рік.

МісяцьМило «Duru»Мило «Fax»Продукція «Arko»Замовлення, грнПрогноз, грнЗамовлення, грнПрогноз, грнЗамовлення, грнПрогноз, грн4250002000130001000330003000522000200014000100030000300062230020001450010002900030007210002000167501000335003000818000200015000100029500300091900020001450010002876030002). Розробка основного плану продаж

На основі таблиці 3.2.1. формуємо план замовлення товарів:


Таблиця 3.2.2 План замовлення товару (мила «Duru», мила «Fax» та продукції«Arko» ) на квітень, травень 2008 року.

ПродукціяКвітеньТравеньТижденьТиждень1516171819202122Мило «Duru», грн2700027000270002700024000240002400024000Мило «Fax», грн1400014000140001400015000150001500015000Продукція «Arko», грн3600036000360003600033000330003300033000

). Складання списку матеріалів, упаковки, тари та інших матеріалів необхідних для виконання прогнозуємого замовлення.

). Складання «Відомість інвентарних записів». Складається відомість наявних запасів та час виконання замовлення.


Таблиця 3.2.3.-Відомість викоання замовлення ТОВ «Всесвіт-Люкс»

Найменування товарруНаявний запас, шт.Час виконання замовлення, добаМило «Duru»10001Мило «Fax»5001Продукція «Arko»15001

Всі ці файли повинні заноситись в інформаційну систему дистрибутора.

Після впровадження ефективного планування запасів за допомогою системи MRP, необхідно налагодити вчасне та високоофективне виконання замовлень покупців.

Для цього необхідно розглянути можливості впровадження принципів системи управління запасами «Just in time» («JIT») на дистрибуторі.

Побудова системи управління запасами з елементами системи «JIT» передбачає вдосконалення наступних процесів у ТОВ «Всесвіт-Люкс».

1. Вдосконаленн операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс».

Ми пропонуємо вдосконалити операційну систему ТОВ «Всесвіт-Люкс» шляхом реалізації заходів щодо зниження резервних запасі серед них:

скорочення часу на прийняття рішень, прискорення руху матеріалів, зниження часу установки, завантаження системи меншими партіями товарів, впровадження більш гнучкої кадрової політики, пошук довгострокових звязків, поліпшення клімату в колективі, регулярна атестація характеристик процесу, сертифікація постачальників, удосконалення технологічного процесу, а також допоміжних та обслуговуючих процесів.

. Вдосконалення системи співпраці з постачальниками з метою досягнення як структурних, так і інфраструктурних вдосконалень. Ми пропонуємо налагодити ефективне планування операційної діяльності дистрибутора із чіткою інтеграцією планів постачальників і ТОВ «Всесвіт-Люкс». Це призведе до погодженості дій та можливості вчасно і адекватно відреагувати на зміни в ситуаціях, такі як запізнення партій, аут-оф-стоків (відсутності) товарів на складі виробника. Також зменшена кількість матеріально-виробничих запасів у постачальників призведе до вивільнення складських площ ТОВ «Всесвіт-Люкс», і таким чином, до зниження постійних витрат. Після того як ТОВ «Всесвіт-Люкс» змінить умови співпраці щодо поставок із постачальниками і клієнтами було б доцільним впровадження деяких елементів системи «канбан». Як зазнчалось в пункті 1.3. в системі «JIT» детальний графік часто розробляється із застосуванням системи «канбан» - системи розробки графіка за допомогою карт «канбан». Система «канбан» - це система розробки графіка перетягування: робота «перетягується» вздовж системи відповідно до сигналів кінцевих користувачів. Нижче наведена принципова схема роботи системи «какнбан» у ТОВ «Всесвіт-Люкс» (рис. 3.2.2.)


Рис.3.2.2.-Схема системи «канбан» у ТОВ «Всесвіт-Люкс»


Ми приопонуємо ввести у систему управління запасами ТОВ «Всесвіт-Люкс» наступні елементи.

). Карта «канбан» - являє собою документ, у якому зазначається вся необхідна інформація про завдання операційної системи: що потрібно доставити, скільки, куди та коли (точний час) поставити, у якому виді (тарі), в якого постачальника замовляти товар, у які контейнери упаковувати "товар" і по скільки одиниць.

). «Поштова скринька» виступає як засіб передачі інформації і носить нематеріальний характер, а інформаційний засіб передачі інформації. Адже інформація в системі JIT повинна передаватись в електронному виді. З наведеного рисунку видно, що наступний процес кидає в «поштову скриньку» замовлення (у вигляді карти «канбан») на відвантаження певної партії товару клієнту.

Наведемо приклад, як дана система буде працювати на дистирбуторі. Старший зміни складу, використавши весь товар для відвантаження, сканує карту «канбан» у компютерну систему, і старший оператор (виконавець попереднього процесу) автоматично одержує замовлення на закупівлю наступної партії.

). «Контейнер» в системі JIT - це одиниця тари, що використається для транспортування товарів від дистрибутора до клієнта.

). «Червона поштова скринька» є аналогом звичайної, але в неї вкладаються тільки термінові замовлення на партії, які потрібні негайно (наприклад, у тому випадку, якщо попередня партія виявилася неякісною). Такі замовлення виконуються позачергово.

). «Попередній процес» у системі «канбан» виступає як постачальник послуг (виробів, напівфабрикатів) для наступного процесу, а наступний, відповідно, є споживачем (клієнтом).

Фактично в нас виходить три потоки: товар рухається в одному напрямку - від "постачальника"до "клієнта",а інформація та порожні контейнери у зворотньому - від "клієнта" до "постачальника". І паралельно використовується червона поштова скринька, коли замовлення виконується позачергово, у терміновому порядку.

). Ще одне важливе для «канбан» поняття - «час відновлення» Це період між відвантаженням партії товару з контейнера та повторним завантаженням контейнеру новою. Зрозуміло, що чим коротше цей інтервал, тим швидше обертається товар у у ТОВ «Всесвіт-Люкс», і тим меншими є запаси.

Розглянемо дію системи «канбан» у ТОВ «Всесвіт-Люкс» в дії: торговельний представник, що відповідає за збір заявок виконує цю операцію (попередній процес), потім інформує старшого оператора (як виконавця попередньої роботи) про потреби в товарах (за допомогою карти «канбан», що поступає у поштову скриньку), і тоді робітник складу, отримавши замовлення (у вигляді карти «канбан») збирає своє замовлення в потрібний час, у певном місці, у потрібній кількості, належної якості і відправляє пусту тару (контейнер) на певне місце, для можливості виконання наступного замовлення. Практично це означає, що на всіх рівнях варто прагнути до дотримання принципу точно в строк.

Найголовніше, що в системі «канбан» всі операційні процеси повинні бути синхронізовані з останнім процесом (етапом) - на жодному з етапів робота не починається (навіть матеріал зі складу не замовляється ) доти, поки останній процес не одержить замовлення кінцевого клієнта. Забезпечити таку синхронність по всьому ланцюгу неможливо без дотримання певних правил.

Вся операційна система ТОВ «Всесвіт-Люкс» функціонуватиме з дотриманням правила FІFO (перший увійшов - перший вийшов). Це дуже важливо, оскільки у випадку виявлення браку на якомусь етапі, робітнику на місці легко відстежити, де відбулася помилка і чи була це внутрішня проблема або неякісна зовнішня поставка.

Не менш важливою є вимога негайно повідомляти "постачальника" і відповідальних особім про виявлення бракованих товарів. Дефектні матеріали в жодному разі не можна монтувати й передавати далі по ланцюгу.

Чим раніше буде виявлений дефект, тем менше дистрибутор понесе витрат на виготовлення неякісної продукції, менше буде шансів поставити бракований товар замовникові.

Адже неякісна поставка може привести не тільки до додаткової витрати засобів (на повернення й поставку заміщення), але й до втрати контракту та клієнта.

До основних правил, що повинні бути введенні у ТОВ «Всесвіт-Люкс» також відноситься і чітке визначення місця збору порожніх контейнерів - після використанні тари, робітник складу повинен ставити її саме туди, звідки його забирає робітник для наступної операції. Інше важливе правило: кожен випадок збоїв при роботі системи JIT має бути негайно проаналізован, повинні бути визначені причини збоїв і розроблені превентивні заходи для уникнення виникнення таких ситуацій в майбутньому.

Кожна система MRP та JIT має бути введена на ТОВ «Всесвіт-Люкс», але доцільним їх використання є у комплексі, а ніж окремо кожну.

На малюнку 3.2.3. Нижче зображена скомпонована система MRP та JIT (рис. 3.2.3.) Зверху рисунка зображена звичайна система MRP зі своїми стандартними вхідними потоками, такими як прогнозуєме споживання, стан запасів та списки матеріалів.

Внизу рисунка зображені основні елементи JIT-системи, яка контролює строки поставки готової продукції покупцям.


Рис. 3.2.3 Схема організації гибридної системи MRP-JIT у ТОВ «Всесвіт-Люкс» (модель впровадження інтегрованої операційної системи у ТОВ «Всесвіт-Люкс»


Необхідно зазначити, що основною умовою для впровадження даних систем управління запасами є ефективно функціонуюча інформаційна система (ІС).

У ТОВ «Всесвіт-Люкс» використовується програмний продукт «1-С Предприятие 7.7.», проте він не надає змогу впровадити систему «MRP-JIT», тому необхідним є впровадження нової інормаційної системи на дистрибуторі.

Ринок інформаційних технологій у сфері логістики і дистрибуції пропонує безліч програмних продуктів. Проте їх закупка є надто дорогою для ТОВ «Всесвіт-Люкс» і час адаптації до таких систем є дуже довгим. Тому, найкращим рішенням для усунення таких недоліків як: неефетивне управління запасами, неефективний обмін інформацією між підрозділами, відсутність спеціалізованої системи операційного планування та аналізу, а також інших збоїв в операційній системі, полягає у розробці і впровадженні власного програмного забезпечення у сфері лошістики. Інформаційна система управління логістикою - це, насамперед, потужний інструмент управління операційною системою, що сприяє підвищенню ефективності роботи компанії, її конкурентоспроможності, отже, прибутковості, оскільки наявність оперативної та достовірної інформації про хід справ дозволить менеджменту дситрибутора швидко приймати правильні рішення, оперативно міняти політику компанії та бути готовим до будь-яких змін ринкової ситуації.

Перед створеням власної інформаційної системи необхідно чітко усвідомлювати, які функції повинна виконувати нова програма.

По-перше, ця інформаційна система повинна забезпечувати інтегроване управління замовленнями, транспортом (включаючи динамічне планування маршрутів), складом, оптимальним розміщенням товарів; підтримувати множинні варіанти підбора та координацію із плануванням вантажоперевезень, а також динамічну інвентаризацію, управління персоналом і іншими ключовими ресурсами. Все це передбачає впровадження у нову програму систему елементів наступних модулів:

1). SCM, Supply Chaіn Management, керування ланцюгами поставок - система для автоматизації керування всіма етапами постачання та контролю руху товарів на підприємстві. У її складі можна умовно виділити дві підсистеми:

·SCP. Supply Chaіn Plannіng, планування ланцюгів поставок - система для розширеного планування й формування календарних графіків, що включає можливість спільного прогнозування;

·SCE, Supply Chaіn Executіon, виконання ланцюгів поставок у режимі реального часу.

). WMS, Warehouse Management system, система управління складом - забезпечує комплексну автоматизацію керування складськими бізнесами-процесами (уніфіковані вимоги до поставки продукції для постачальників; зберігання товару по віртуальних зонах, що відповідають адресам магазинів; поступове формування змішаних паллет із вхідного потоку; формування пакувального аркуша на кожну сформовану паллету; нагромадження паллет у віртуальній зоні до кількості, достатнього для замовлення транспортного засобу й доставки до магазина

). TMS, Transport Managementsystem, система управління транспортом автоматизує планування та контроль роботи транспорту

). CRM, Customer Relatіonshіp Management система управління відносинами із клієнтами.

). DRP, Dіstrіbutіon Requіrements Plannіng, планування потреб у розподілі (ресурсів дистрибуції) - система для координації попиту, пропозиції та наявних ресурсів між підрозділами однієї або декількох компаній.

). MRP, Materіals Requіrements Plannіng, планування потреб у матеріалах (ресурсах виробництва) - система для ефективного керування наявними ресурсами.


Рис.3.2.4 Складові частини системи управління ТОВ «Всесвіт-Люкс»

Перевагою нової підсистеми буде те, що всі операції на дистрибуторі будуть чітко структуровані, фіксуватися та оброблятися в режимі реального часу та супроводжуватися безперебійним електронним документообігом. Крім того, важливим фактором при розробки даної системи - є легкість інтеграції даної інформаційної системи із уже встановленими( «1С» та Exite). У такому виді комплексне автоматизоване рішення забезпечуватиме безперебійне виконання процесів і відповідність заданим клієнтам вимогам.

Також нове програмне забезпечення повинно містити всю необхідну для планування функціональність, у т.ч. спеціальну. До спеціальних функцій планування, зокрема, відносяться: ведення аналітичних напрямків і класифікаторів, опис фінансової структури й принципів взаємодії, облік трендів, аналіз відхилень і інших.

Основною причиною негативного результату операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс» у 2008 році стали надмірні витрати. Отже, нова програма повинна забезпечувати організацію обілку витрат по кожному процесу операційної системи, здійснювати аналіз витрат і розробляти їх кошторис. Якщо буде визначено скільки ТОВ «Всесвіт-Люкс» зможе витратити, щоб отримати намічений прибуток, то у разі перевищення запланованої суми, керівництво може швидко відреагувати, з'ясувати причини підвищення витрат і їх наслідку для бізнесу. Підсистема обліку витрат у новій програмі повинна будуватися так, щоб вона відповідала потребам процесу ухвалення управлінських рішень. Інформація про витрати повинна поступати до осіб, що ухвалюють рішення, в терміни, достатній для того, щоб вчасно реагувати на зміни ситуації. Також інформація про витрати повинна бути добре представленою, щоб можна було швидко знайти в масиві інформації, необхідні дані. Ступінь надійності інформації повинен дозволяти приймати на її підставі економічно доцільні рішення. Все це дозволить порівнювати витрати по підрозділах, продуктах, клієнтах, співробітниках і т.д., щоб виявляти і усувати неефективність.

Нова програма дозволить порівнювати витрати по підрозділах, продуктах, клієнтах, співробітниках і т.д., щоб виявляти і усувати неефективність. Один із способів скорочення надмірних витрат на дистрибуторі - автоматизація операційних процесів.

Ми пропонуємо розробити нову інформаційну систему у ТОВ «Всесвіт-Люкс» на основі бази даних FіleMaker Pro 10. FіleMaker Pro 10 - є достатньо простою мовою програмування. ЇЇ головним плюсом є можливість самостійно розвивати створену систему для рішення нових задач. При створенні власного програмного забезпечення у ТОВ «Всесвіт-Люкс» необхідно врахувати такі функції нової інформаційної системи:

. База даних повинна бути релятивною (наявність взаємозвязків між функціональними блоками).

. Робота в єдиному інформаційному просторі. Тобто створення єдиного серверу, де б зберігалася вся інформація.

. Система повинна бути зрозумілою звичайному користувачу. Головний навігаційний екран (рис.2.2.5) являє собою зв'язану, структуровану схему, що відображає наші бізнеси-процеси у вигляді прямокутників з написами. Ці прямокутники є в той же час кнопками, які відправляють користувача в визначену ними область. Наприклад, при натисканні на прямокутник-кнопку "Замовлення", користувач попадає відразу в ту частину системи, де оформляються та проглядаються замовлення. Також при наведенні курсору на зв'язок між окремими прямокутниками в нас спливає підказка хактеристика даного зв'язку. Крім цього, ми використаємо практично у всіх функционалных блоках усього три типи екранних форм (Layouts):

·форми для введення основної інформації;

·форми, з розміщеними в них порталами (вікна в інші функціональні блоки);

·форми зі списком, у яких на одному екрані зображена інформація по багатьох запсисах;

. Швидкість і легкість пошуку інформації.

. Наявність ієрархічної структури, що дозволяє дотримуватись логічного порядку під час контролю над процесами. Під ієрархічною структурою розуміється "Проект-Заявка-Замовлення". Проект у ТОВ «Всесві-Люкс» виступає як реалізація товара певного постачальника. Заявка - це товари, що необхідно закупити для реалізації замовленння. Відповідно, замовлення - це отриамана від покупця заявка на закупівлю певних товарів.

. Відсутність необхідності повторного набору однієї і тієї самої інформації.

Система повинна містити якнайбільше можливостей мінімізувати ручне введення. Для цього в новій програмі повинно бути втоматизовано введення рядків зв'язаних документів. Тобто при введенні необхідних строк заявки користувач програми повинен переміщати їх в інші функціональні блоки, не набираючи їх заново.

. Генерація звітів шляхом натиску однієї, максимум двох клавіш.

Звіт фактично складається із двох основних операцій. Перша - вибірка потрібної частини інформації, а точніше, необхідних рядків у певному функціональному блоці. Наприклад, вибірка всіх замовлень за певний період місяць, квартал або в діапазоні від 23.02.2008 до 08.03.2008. Або вибірка всіх замовлень одному постачальникові за певний період. Друга операція - приведення обраної інформації в належний вигляд. Це робиться за допомогою груповання та сортування даних.

Ми пропонуємо для встановлення нового програмного забезпечення запросити програміста у штат дистрибутора, бажано із досвідом роботи в логістиці. Також, у розробці нового програмного продукту повинні обовязково брати участь заступник директора з логістики і начальник відділу продаж для того, щоб забезпечити відображення програмою всіх необхідних функцій. Під керівництвом логіста і начальника відділу продаж програміст зробить основну роботу - створить систему. Орієнтований час впровадження системи - шість місяців.

Орієнтована вартість проекту наведена нижче (табл.3.2.4.)

Таблиця 3.2.4 Орієнтована вартість впровадження системи управління ТОВ «Всесвіт-Люкс»

СтаттяЦінаВалютаКількістьВартістьЛіцензія на рабоче місце300$51500Серверна частина системи1000$11000Вартість розробки програми50000грн150000Вартість технологічної підтримки3000$13000Вартість пдтримки ліцензії5400$15400Всього137200грн-137200

Нижче наведений приклад впровадження нової логістичної інформаційної системи у ТОВ «Всесвіт-Люкс. На рисунку 3.2.5. зображено головне меню програми.


Рис.3.2.5 Головне меню логістичної інформаційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс»


З рисунку 3.2.4. можна побачити, що програма має чотири основні блоки - закупки, продажі, менеджмент та іформація. При натисканні на будь-яку з цих кнопок, користувач потрапліє у необхідний блок. Праворуч - блок із дву закладок: календар і основні показники. В календарі можливо вибір поточних справ на будь-яку дату. Поточні справи формуються з кожного функціонального блоку окремо. Наприклад, якщо користувач працюючи з заомлвеннями, розуміючи, що через тиждень йому необхідно буде повернутись до цього замовлення, він заносить його в каледар та в будь-який момент повертається до цієї справи, натискаючи дату на календарі.

Закладка «основні показники» містить різні параметри та показники, наприклад:

·кількість замовлень у виконанні;

·кількість замовлень в путі;

·загальна вартість закуплених товарів з початку року тощо;

Дана закладка в основному використовується керівництвом для швидкого доступу до необхідної інформації та можлиовсті її аналізу і контролю.

Отже, натискаючи на кнопку «ЗАКУПКИ» потрапляємо на наступну екрану форму (рис. 3.2.6.)


Рис.3.2.6 Навігація блоку «Закупки»

З рисунку 3.2.6. чітко можна побачити основні функції, які виконуються в даному блоці. Звідси при натисканні на відповідний прямокутник, можна відразу потрапитив потрібне місце системи. Крім цього, можна перейти до закладок даного блоку та побачити додаткові кнопки з докладними описами тих дій, які кнопки можуть здійснити. Цікаво відзначити, що система дозволяє відслідковувати закупівлі як матеріалів (з наступним відстеженням поставок по кожному замовленню і плануванням і відстеженням платежів). Також можна виділити два ієрархічні ланцюги: "Проекти - заявки - тендери - замовлення" і паралельно "Договори - замовлення". Тобто замовлення можна оформити як через заявку й проведення тендера, так і через договір. Нижче представлена аналогічна навігація блоку "Менеджмент" (рис. 2.3.7.).


Рис.3.2.7 Навігація блоку «менеджмент»

У цьому блоці система дозволяє враховувати майно, що перебуває в різних приміщеннях будинків. В основному для цілей інвентаризації та обліку пересування майна (столів, комп'ютерів і т.п.) з одних приміщень в інші або, наприклад, переміщення майна в ремонт.

Система дозволяє запрограмувати завчасну видачу сигналу про необхідність закупівлі списку запчастин і видаткових матеріалів для цієї регламентної роботи. І поруч показати, які позиції із цього списку вже є на складі й, відповідно, що саме настав час закуповувати. Все це буде виконуватись за допомогою системи системи управління запасами MRP-JIt. Саме в даному блоці необхідно вводити вище перераховані документи системи MRP-JITта отримувати оптимальне замовлення.

Праворуч представлена закладка - документообіг, яка передбачає написання вихідних листів і реєстрація вхідної кореспонденції. Всі вихідні листи (тобто не заголовки, а основні тексти листів), з полями "Кому", "Куди" і т.д. зберігаються в даному полі.

Блок - «довідники - адреси, персонал та каталог матеріалів» є допоміжним блоком, який забезпечуює швидке отримання потрібної інформації. З поля адресата можна продивитися всі укладені з ним договори, розміщені в нього замовлення, тендери, у яких він брав участь, і т.д. Причому не тільки подивитися, але й швидко перейти до цих функціональних блоків.

"Довідник персоналу" використається в місцях, де необхідним є введення прізвищ співробітників - наприклад, тих, хто повинен затверджувати (і це прописується в друкованій формі) замовлення, заявки тощо.

Каталог використається для попереднього внесення всіх матеріалів, з якими доводиться мати справу. Тут відбувається присвоювання їм системних артикулів. Натискаючи кнопку «каталог матерілів» користувач генерує одну з форм MRP - «список матеріалів».

Блок "Замовлення" має два інтерфейси, тобто дві екранних форми, де запис у базі даних, що відповідають замовленню KOS-69-NVT, предсnавлена в двох різних видах (у цьому випадку це введення та зв'язані документи). На рисунку 3.2.8. зображено один із інтерфейсів блока «замовлення».


Рис.3.2.8 Форма для замовлення.


Зупинимося на цьому інтерфейсі детальніше, тому що підхід в інших функціональних блоках аналогічний. З рисунку 3.2.8., можна побачити, що кожне замовлення має близько 6 закладок, що довзоляє зібрати достатньо інформації про замовлення. Ліворуч для зручності знаходиться меню, яке дозволяє потрапити в інші функціональні блоки. Необхідно зауважити, що у всіх навігаційний формах у лівому верхньому кутку знаходиться прямокутник з назвою блоку, при натисканні на яке можна потрапити в одно з навігаційних меню системи.

Праворуч розташовані кольорові кнопки (назви полів), за допомогою яких, можна перейти до документів, що є вищими по ієрархії.

У нижній частині розташовується портал зі змістом замолвення. Іншими словами, це вікно в іншу таблицю, що містить рядки замовлення. П'ять із них можна побачити, інші можна одержати прокручуванням. У самій нижній частині розташовуються різні функціональні кнопки, які доречні для даної екранної форми. У наведеному прикладі це кнопки: створення нового запису, пошуку потрібного замовлення, переходу до друкованої форми, передогляд друкованої форми, печатка форми замовлення, захист запису від випадкового редагування.

З будь-якого функціонального блоку ми можемо подивитися інші функціональні блоки, що мають до нього відношення. Яскравим прикладом може служити "Адресна книга". При натисканні на запис адресата, ми можемо подивитися на різних закладках "Зв'язаних документів" усілякі документи, у яких бере участь даний адресат, листи, договори, замовлення, акти виконаних робіт тощо.

Нижче наведена форма "Зв'язані документи" для функціонального блока "Замовлення" (рис 3.2.9.)


Рис.3.2.9 Форма «Звязані документи». Контроль розрахунків


З рисунку 3.2.9. можна побачити, що у рамках кожного замовлення можна відслідковувати поставки, тобто вносити в систему інформацію, що приходить ззовні, і в результаті завжди мати дані про найменування, кількість, вартість тієї частини замовлення, що перебуває в шляху.

Також можливо планувати та відслідковувати платежі по даному замовленню.

На екрані дуже наочно показані три етапи, пов'язані з рухом грошей:

. Планування. Плануються дати окремих платежів для замовлень, тобто заводяться рядки у функціональному блоці "Платежі".

. Рахунки від постачальників. Коли від постачальника приходить відповідний рахунок, його дані вносяться в потрібний рядок.

. Оплата рахунків від постачальників. Коли проходить оплата, потрібно вставити дату і суму Автоматично генерується системний номер платежу.

Також нова програма у ТОВ «Всесвіт-Люкс» зможе автоматизувати такі операції.

·реєстрація договорів із клієнтами;

·можливість ведення прейскуранта з історією зміни ціни послуги;

·приймання товару на зберігання;

·відвантаження товару зі складу;

·внутріскладські переміщення товару;

·комплектація, перекомплектація й упакування;

·інвентаризація (без зупинки роботи складу);

·одержання інформації про товар (будь-які характеристики, включаючи графічне зображення);

·звітність (як стандартні, так і нестандартні форми);

·робота зі шлюбом;

·керування персоналом і вантажно-розвантажувальними роботами;

·графічна топологія;

·контроль підбора й комплектації;

·автоматичний биллинг і виставляння рахунків (для комерційних складів);

·кросс-докинг;

·партионный і серійний облік, облік по строках придатності;

·прийом повернень.

У даному прикладі були докладно описані лише деякі функції нової інформаційної системи. Нова система ще включатиме управління складом, транспортом, поставками та іншими функціями, що були описані вище.

Таким чином, можна стверджувати, що створення власної програми є достатньо складним шляхом підвищення ефективності функціонування операційної системи, проте дана система буда виключно налаштована на індивідуальні потреби ТОВ «Всесвіт-Люкс» і враховувати всі аспекти системи управління запасами: MRP-JIT.


.3 Ефективність створення інтегрованої операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс»


У попередніх пунктах були описані заходи щодо впровадження нової інтегрованої операційної систем «MRP-JIT» у ТОВ «Всесвіт-Люкс». Функціонування даної підсистеми у ТОВ «Всесвіт-Люкс» передбачає значне покращення економічних та соціальних показників. Зокрема, відповідно до прогностичних оцінок керівного складу підприємства, за впровадження системи «MRP-JIT», проведення промоакцій та укладання угод очікується зростання товарооборота в 2,64 рази до 37444,59 тис грн у 2009 році, що пояснюється наступними розрахунками (табл. 3.3.1.).


Таблиця 3.3.1.-Розрахунок плановго значення товаробігу ТОВ «Всесвіт-Люкс» на 2009 рік.

ПоказникТемп приросту по відношенню до т/о 2008 року,%Сумма, тис грнПлановий показник на 2009 за методом середнього квадратичного.2918314,24Збільшення товарообігу за рахунок стимулювання збуту385000Збільшення товарообігу за рахунок стимулювання торговельних представників101545,2Збільшення товарообігу за рахунок покращення логістичного сервісу131845,1Збільшення товарообігу за рахунок укладання договору з новими клієнтами1284008,18Збільшення товарообігу за прискорення обертання дебіторської заборгованості152174Збільшення товарообігу за рахнок прискорення обертання товарних запасів223142Збільшення товарообігу за рахунок зменшення дефіциту на складі101415,87Всього26537444,59З таблиці 3.3.1. можна побачити, що планове збільшення товарообороту у ТОВ «Всесвіт-Люкс» на 2009 рік (за методом середньої квадратичної становить) становить 18314,24 тис грн. Проте враховуючи очікуваний ефект від проведення промоакцій (38%) та укладання угод із новоими покупцями (128%), очікуємо збільшення товарообороту на 166%. Покращення логістиного сервісу спричинить збільшення товарообороту на 13%, а стимулювання торгових представників - на 10%. Іншим вагомим фактором збільшення товарообороту у 2009 році є значне покращення показників оборотності оборотних активів дистрибутора: прискорення обороту товарних запасів спричинить збільшення товарообороту на 22%, прискорення обороту дебіторської заборгованості - на 15% (табл. 3.3.2.).


Таблиця 3.3.2.-Планові показники ділової активності ТОВ «Всесвіт-Люкс» на 2009 рік.

ПоказникФормула2008Плановий 2009Відхилення, тис грн09-08Коефіцієнт оборотності ТЗ, разів10,9626,515,54Період обороту ТЗ,днів32,8813,5-19,38Коефіцієнт оборотності ДЗ, разів8,91123,09Період погашення ДЗ, днів40,4030-10,4Коефіцієнт оборотності активів5,269,654,39Період обороту активів, днів68,4637-31,46Коефіцієнт оборотності КЗ, разів4,27127,73Період погашення КЗ, днів84,3427,79-56,55Коефіцієнт оборотності власного капіталу7023,12-46,88Період обороту власного капіталу, днів5,1215,510,38Коефіцієнт оборотності позикового капіталу5,616,5710,97Період обороту позикового капіталу, днів63,321,72-41,58Операційний цикл дн.Потз+ППдз+ППкз158,2973-85,29

З таблиці 3.3.2. можна побачити прогнозоване зменшення періоду оборотності товарних запасів у 2009 році з 32 днів у 2008 році до 14 днів у 2009 році, тобто 26 разів на рік. Саме такий показник передбачається тому, що концепція «MRP-JIT» передбачає закупівлю і реалізацію товарів у тісному взаємозвязку із попитом. Тому передбчається, що товари будуть реалізовуватись в той самий час, що надійшли на склад згідно із тижневим графіком відвантажень. Таким чином оптимістичний показник обороту товарних запасів становить 7 днів, що пояснюється такою схемою: 1 день товар постачається, 2й та 3й, 4й та 5й день товар, реалізується клієнтам по різних районах Проте, враховуючи час необхідний для адаптації до нової системи ми прогнозуємо період обороту в розмірі 14 днів.

При застосуванні адміністративних та мотиваційний заходів до клієнтів ТОВ «Всесвіт-Люкс» з приводу погашення дебіторської заборгованості прогнозується прискорення обертання дебіторської заборгованості з 40,4 днів у 2008 році до:

). оптимістичний прогноз: до 25,7 разів (14 днів), якщо клієнти в середньому сплачуватимуть поставку не пізніше ніж через 2 тижні після поставки. Саме такий оптимальний строк кредитування пропонує ТОВ «Всесвіт-Люкс» своїм клієнтам. Проте економічна криза в країні робить оптимістичний прогноз мало ймовірним. Тому необхідно розгялнути реалістичний прогноз.

). реалістичний прогноз: до 12 разів (30 днів), якщо клієнти в середньому сплачуватимуть поставку не пізніше ніж через 30 днів після поставки (саме після цього строку стягуватиметься пеня за прострочку та припинятимуться поставки.

). писимістичний прогноз: коефіцієнт оборотності лебіторської заборгованості не зміниться. Такий стан можна пояснити наявністю проблем в господарській діяльності у клієнтів та неплатоспроможністю.

Ми вважаємо, що найбільш ймовірнісним є реалістичний прогноз, і що коефіцієнт оборотності дебіторськоїзаборгованості в 2009 році становитиме 12 разів.

Завдяки зменшенню періоду обороту товарних запасів на 15 днів, періоду погашення дебіторської заборгованості на 10 днів, очікується зменшення пероіду погашення кредиторської заборгованості на 56 днів. Як результат передбачається зменшення операційного циклу на 85 днів з 158 днів у 2008 до 73 дня у 2009 році. Графічно прогнозні показники оборотності на 2009 рік та динаміка аналогічних показників за минулі три роки можна спостеригати нижче (рис.3.3.2.)


3.3.1 Показники ділової активності ТОВ «Всесвіт-Люкс» з 2006 по 2009 рік


Відповідно до прогностичних оцінок керівного складу підприємства, за впровадження системи «MRP-JIT» прогнозується зменшення рівня логістичних витрат до товарообігу з 74% у 2008 році до 68% у 2009 році. Таким чином планове значення сукупних логістичних витрат становить 25502,1 (табл.3.3.3.)


Таблиця 3.3.3.-Планове значення логістичних витрат ТОВ «Всесвіт-Люкс» у 2009 році

Показник2008% до підсумку2009% до підсумкуАбсолютне відхилення, тис грнВідносне відхилення09-0809/08Витрати на закупівлю4899,6046,4816657,8269,0711758,22239,98Витрати на попвнення1062,4810,081125,15111448,0210489,42Витрати на на зберігання та складську обробку2951,3428,002100,29,33-851,14-28,84Витрати транспортування1370,2713,112250,2110879,9464,22Управління запасами73,781,11900,084826,301119,96інформаційне забезпечення управління дистрибуцією242,432,03593,792,6351,36144,93Всього10540,5010022502,110011961,6113,48

Оптимізація маршрутів доставкич передбачає зменшення витрат на транспорт з 13% у 2008 до 10% у 2009. Також передбачається зменшення витрат на зберігання та складську обробку відповідно. Якщо період обороту товарних запасів зменшиться втричі відповідно і запасами на зберігання та обробку зменшаться в три рази. Їх частка у 2009 році становитиме 9% замість 28%. Також передбачається зменшення витрат на поповнення запасів, за рахунок автоматизії відпвідних процесів процесів. Керівництво ТОВ «Всесвіт-Люкс» прогнозує зменшення частки витрат на поповнення на 5%. Впровадження системи «MRP-JIT» у ТОВ «Всесвіт-Люкс» потребує збільшення витрат на інформаційне забезпечення та управління запасами (табл. 3.2.4.). Відповідно, частка цих витрат становитиме 2,6% (на інформаційне забезпечення) і 4% (на управління запасами) у 2009 році. А частка витрат на закупівлю підвищиться з 46% у 2008 році до 69% у 2009 році. Такий розподіл логістичних витрат передбачає підвищення ефективності функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс». Таким чином отримуємо наступні показники поточних витрат на 2009 рік.


Таблиця 3.3.4.-Планова структураі обсяг показних витрат на 2009 рік.

Показник2008% до підсумку2009% до підсумкуАбсолютне відхилення, тис грнВідносне відхилення09-0809/08Товарообіг14158,7-37444,5923285,89164,46Витрати на оплату праці184,201,53221,040,8936,8420,00Відрахування на соціальні заходи65,800,5479,570,3213,7720,93Інші операційні витрати849,207,031275,395,16426,1950,19Витрати на збут6502,63Надзвичайні витрати437,503,6200-437,5-100Собівартість реалізованої продукції10540,5087,2822502,19111961,6113,48Рівень поточних витрат до товарообігу0,850,66Разом12077,2012,7224728,110012650,90104,75

З таблиці можна побачти, що за рахунок впровадження системи мотивації торгових представників і робітників складу, фонд заробітної плати зросте на 20%. У структурі поточних витрат 2009 року зявляються витрати на збут 650 тис грн. на проведення промоакцій. З таблиці 3.3. можна побачити, що рівень поточних витрат до товарообігу зменшують до 66% у 2009 році замість 85% у 2008 році, що пояснюється зростанням товарообороту більшими темпами ніж зростання витрат завдяки впровадженню системи «MRP-JIT». Отже, маємо можливість розрахувати погнозне значення валового і чистого прибутку.

Таблиця 3.3.5.- Плановий звіт про фінансові рузльтати за 2009 р.

Показник2008Плановий 2009 рікДоход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)37444,5914158,7Податок на додану вартість6129,682318,2Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)31314,9111840,5Собівартість реалізованї продукції (товарів, робіт, послуг)25502,110540,5Валовий прибуток5812,81300Інші операційні доходи790,56261,4Витрати на збутІнші операційні витрати1925,101099,2Прибуток від операційної діяльності4028,29462Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування4028,29462Податок на прибуток від звичайної діяльності1007,0750,20Прибуток від звичайної діяльності3021,22412Надзвичайні витрати437,5Чистий прибуток3021,22-26,50

Таким чином, прогнозоване значення валового прибутку на 2009 рік становить 5812,8 тис грн, що на 347% більше за значення 2008 року. А планове значення чистого прибутку становить 3021,22 тис грн (рис.


Зростання прибутку у 2009 році спричило зростання власного капіталу, і відповідно збільшення коефіцієнту фінансової стійкості, прогнозне значення якого - 0,72 відповідає оптимальному значенню (табл. 3.3.5.)


Рис.3.3.5 Планове значення показника фінансвої стійкості і кредитовіддачі у 2009 році

ПоказникФормула20082009Оптимальне значення0,6-0,8Коефіцієнт фінансової стійкості0,080,72Від 1 до 3Кредитовіддача5,6616,57

Відповідно прогнозується збільшується обсягу діяльності дистрибутора на одиницю позикових коштів з 5,66 у 2008 році до 16,57 у 2009 році.

Таким чином, співставляючи прогнозоване значення чистого прибутку і витрат, розрахуємо прогнозовані значення рентабельності функціонування операційної системи (табл. 2.3.6.)


Таблиця 2.3.6 Планові показники рентабельності ТОВ «Всесвіт-Люкс» на 2009 рік.

ПоказникФормула20082009Абсолютне відхилення, %Рентабельність оборотних активів, %17,1677,8960,73Рентабельність власного капіталу, %-13,14186,58199,72Рентабельність позикового капіталу, %-1,06133,71134,77Рентабельність реалізації продукції, %3,268,074,81Рентабельність поточних витрат ,%-0,2310,7610,99Рентабельність логістичних витрат,%-3,0111,8514,86

Таблиці 2.3.6. можна побачити, рентабельність реалізації продукції у 2009 році становить 8%, що у декілька разів більше ніж у попередні роки. Також підвищуються показники рентабельності поточних і логістичних витрат до 10,76 і 11,85% відповідно. Таке зротсання рентабельності доводить ефективність запропонованої операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс» «MRP-JIT».

Отже, ми описали ефективну інтегровану систему «MRP-JIT» у ТОВ «Всесвіт-Люкс» за допомогою розрахунку планових показників ефективності операційної системи, прогнозовані значення яких підвтерджують необхідність впровадження даних нововведнь. Крім цього, ми вважаємо за необхідне оцінити ефект даного проекту у вартісній формі за формулою:



Е - сумарний ефект від розроблення і впровадження проектного рішнення, грн

Pt - результати від впровадження проектного рішення в t-му періоді;

Вt - видатки на створення, грн

n- строк дії проектного рішення;

q - ставка кредитування

В нашому випадку видатки на впровадження системи «MRP-JIT» становлять 137 тис грн. Ці кошти ми пропонуємо керівництву ТОВ «Всесвіт-Люкс» залучити у вигляді кредиту, зі ставкою кредитуванння 25%. Резульатат від впровадження проектного рішення - становить, прогнозне значення якого становить 4028,29 тис грн. Строк дії системи «MRP-JIT» становить три роки. Таким чином екеномічний ефект від впровадження

Висновки до розділу 3


Для підвищення функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс» необхідно впровадити організаційні заходи щодо усунення недоліків операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс» виявлених під час опитування клієнтів. Для цього необхідно:

1)вдосконалити організаційну структуру дистрибутора, як одну з підсистеми операційної системи.

2)впровадити системи стимулювання персоналу щодо зведення пошкоджень товарів до мінімуму, а також запобігання збоїв у графіках доставок;

)оптимізувати графіки досатвки товарів;

)Оптимізувати політику погашення дебіторської заборгованості шляхом посилення;

)Залучити нових крупних клієнтів у сфері КаБаРе та державних підприємств;

)підвищити показники ритмічності продажу шляхом матеріального стимулювання та навчання торговельного персоналу;

)підвищити товарооборот шляхом проведення промоакцій деяких груп товарів;

)підвищити показники відповідності операційного процесу дистрибутора потребам постачальників шляхом посилення контролю за наявністю товарного асортименту у торговельних точках та оптимізації потоків іфнормації щодо наявності товарів і їх відповідності вимогам мерчендайзингу.

Також у якості основного методу підвищення підвищення ефективності операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс» ми пропонуємо впровадити нову інтегровану систему управління запасами «MRP-JIT» у ТОВ «Всесвіт-Люкс». Яка буде реалізована за допомогою впровадження новго програмного забезпечення, що ми пропонуємо розробити дистрибутору самостійно на основі мови програмування «FileMakerPro10».

При успішному впроваджені цих нововведень ми прогнозуємо збільшення чистого прибутку до 3021,22 тис грн і отримання економічного ефекту в розмірі


Теги: Управління функціонуванням операційної системи торговельного підприємства  Диссертация  Менеджмент
Просмотров: 10104
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Управління функціонуванням операційної системи торговельного підприємства
Назад