Развитие менеджмента

Содержание

1. Введение в управление

.1 Управление и менеджмент

.2 Этапы развития менеджмента в мире

.3 Школы управления

.4 Эволюция развития менеджмента в России

.5 Современная система взглядов на управление

. Основы менеджмента

.1 Общие характеристики организации

.2 Основные виды разделения труда: сущность, содержание

.3 Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров

.4 Менеджмент как управление, ориентированное на успех

.5 Основные функции менеджмента

. Организация как объект управления

.1 Внутренняя среда организации и ее основные элементы

.2 Внешняя среда организации: характеристика, основные элементы

.3 Цели и задачи в системе современного менеджмента

.4 Организационные структуры органов управления организации: сущность и виды

. Стили в системе управления предприятием

.1 Классификация стилей управления

.2 Сущность и функции стиля управленческой деятельности

.3 Методы оценки социально-экономической эффективности применяемых стилей управления

. Процесс и процедура принятия управленческого решения

5.1 Методология и методы принятия решения

5.2Выбор критериев принятия управленческого решения

5.3Функции процесса принятия решения

5.4Стандартный процесс принятия решения

6.Коммуникации в современной организации

.1Коммуникационный процесс: элементы и этапы

6.2Основные виды коммуникаций

.3Коммуникационные сети

6.4 Коммуникационные стили

.Управление производством

.1 Производство как объект управления

7.1Особенности управления производством в акционерном обществе

7.2Цели, задачи, процесс управления производством

7.3Организация управления производством

8.Стратегический менеджмент

.1 Общая характеристика стратегического менеджмента

8.1Принципы стратегического менеджмента

8.2Система стратегического управления

8.3Стратегические характеристики и правила процесса формирования стратегии

8.4Процесс стратегического планирования

9.Инновационный менеджмент

.1 Содержание, аспекты и задачи инновационного менеджмента

.1Функции инновационного менеджмента

9.2Особенности инновационной деятельности

9.3Субъекты инновационной деятельности

9.4Объекты инновационной деятельности

10.Маркетинг в управлении

.1Сущность и функции маркетинга

10.2Организационные структуры служб маркетинга

10.3Процесс маркетингового планирования

.4 Сущность и основное назначение маркетинговой информационной системы

.5Виды маркетинговой информации

10.6Сущность и признаки сегментации рынка

10.7Сущность товарной политики

10.8Определение товара в маркетинге

10.9Сущность и функции рекламы

.10Сущность и функции политики распределения

.11Формирование каналов распределения

11.Управление персоналом

11.1Методологические основы управления персоналом

11.2Кадровое планирование организации

11.3 Управление профессиональной ориентацией и адаптацией персонала организации.

12.Инвестиционный менеджмент

.1Инвестиционный менеджмент в экономике России

12.2Инвестиционный рынок в России

12.3 Состояние инвестиционного климата в России и пути его стабилизации

.4Проблемы инвестиционного менеджмента на мезоуровне

12.5Понятие и содержание инвестиционного проекта. Проект как социально-экономическая система

13.Корпоративное управление

13.1Основные концепции и элементы корпоративного управления

13.2Принципы корпоративного управления

13.3Акционерное общество и акционерная собственность

.4Формы корпоративного контроля

13.5 Особенности корпоративного управления в переходной экономике России

Рекомендуемая литература

1. Введение в управление

.1 Управление и менеджмент

В годы перехода нашей экономики на рыночные основы ведения хозяйства наряду с привычным словосочетанием «управление организацией или предприятием» стало нередким и другое - «менеджмент организации или предприятия». В настоящее время они чаще всего используются как понятия идентичные, взаимозаменяемые. Основанием для этого является одинаковая сущность категорий, выражаемых русским словом «управление» и английским «менеджмент». Это находит отражение в определениях данных понятий в фундаментальных работах отечественных и зарубежных авторов, где раскрывается их содержание.

В «Советском энциклопедическом словаре» (изданном в начале 80-х годов) управление определяется как элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей Социальное управление трактуется как такое воздействие на общество, которое имеет целью его упорядочение, сохранение качественной специфики, совершенствование и развитие. В одном из первых отечественных учебников по научным основам управления производством (1969 г.) управление определялось как целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности в процессе производства. В Оксфордском русско-английском словаре (1994 г.) слово «управление» переводится на английский язык такими терминами, как management, administration, direction (они рассматриваются как синонимы). Содержание понятия «менеджмент» раскрывается широко и многосторонне, менеджмент как способ управления, руководства, направления или контроля; это искусство управления и руководства; это люди, контролирующие и направляющие работу организаций, а также управленческий персонал. Менеджмент - это эффективное использование и координация таких ресурсов, как капитал, здания, материалы и труд для достижения заданных целей с максимальной эффективностью. Такое определение приводится в «Международном справочнике по менеджменту», изданному в Англии (International Dictionary of Management Forth Ed by H Yohanscn & G T.Page. Great Britain, 1990).

1.2 Этапы развития менеджмента в мире

Не затрагивая глубоко исторические корни зарождения и развития менеджмента, так как они достаточно аргументировано рассмотрены в научной работе Б.Карнофа, в которой он поэтапно показал вклад той или иной школы в развитие менеджмента начиная с 5000 г. до нашей эры до настоящего времени.

Наша задача состоит в том, чтобы в краткой форме показать этапы развития менеджмента в двадцатом столетии в целом как в мировом сообществе, так и в России. С некоторой условностью автор выделил 8 этапов в развитии менеджмента.

Первый этап развития менеджмента начался в начале двадцатого столетия и связан с учением Ф.Тейлора после публикации его книги "Принципы научного управления", в которой он впервые рассмотрел научные подходы и принципы построения системы управления. Используя систему управления, разработанную Ф.Тейлором, американские фирмы и Америка в целом наглядно продемонстрировали ее практическую значимость и влияние на развитие экономики. Однако системный анализ предложенной Ф.Тейлором модели управления показал, что эта система Тейлора пока нашла ограниченное применение вследствие непонимания ее сути рыночными структурами, фирмами и их руководителями.

Именно под воздействием учения Тейлора чуть позже появляются научные работы по менеджменту Френка, Гильберта, Ганита.

Второй этап развития менеджмента связан с новыми подходами в развитии учения о менеджменте, на основе учения Ф.Тейлора, но с принципиально новыми подходами. Появится и апробируется на практике так называемая классическая (адмистративная) школа управления, родоначальниками которой стали А.Файоль, П.Урвик, Д.Муни, П.Слоун. В частности, А.Файоль впервые предложили новую теорию менеджмента, раскрывающую его функции, принципы и необходимость теоретического изучения.

Третий этап развития менеджмента стал называться "неоклассическим", нарождается и начинает развиваться школа "человеческих отношений", развитие которой связано с именами ученых А.Файоля, Д.Муни, П.Слоуна, Э.Мейо. На этом этапе апробируется социологическая концепция групповых решений.

Четвертый этап развития менеджмента относится к периоду 1940-1960 гг. В эти годы происходит эволюция управленческой мысли, которая направлена на развитие теории организации менеджмента на основе достижений психологической и социологической наук, оказывающих решающее воздействие на человека в системе управления.

Пятый этап развития управленческой мысли отличается от всех предыдущих тем, что происходит становление современных количественных методов обоснования управленческих решений под воздействием широкого использования в практике экономико-математических методов и электронно-вычислительной техники. Этот процесс успешно развивается по настоящее время. Так, Д.Макгрегор впервые обосновал свою теорию и доказал, что отношение менеджера к своим подчиненным существенно влияет на их поведение и на рабочий климат в организации. В теории "X" - утверждение приоритета контролирующего менеджера, в теории "У" - принцип распределения объективности. (Годы развития этой концепции - 1950-1960 г.)

Шестой этап развития менеджмента можно отнести к периоду 1970-1980 гг. Учеными - управленцами вырабатываются новые подходы в развитии теории управления, смысл которых сводится к тому, что организация - это открытая система, приспосабливающаяся к внутренней среде (организации) нужно искать во внешней среде. Исходя из такого посыла просходили установления взаимосвязей между типами сред и различными моделями управления. К этому периоду относятся теории: "стратегического менеджмента" И.Ансоффа, "теория властных структур между организациями" Г.Саланчика, "конкретной стратегии, конкурентоспособности, потребительских качеств продукции и ресурсов" Портера и т.д.

Седьмой этап относится к 80-м гг., которые ознаменовались появлением новых подвидов в управлений, неожиданным для многих открытием "организационной структуры" как мощного механизма управления, особенно успешно использованного Японией и другими странами, с важнейшими по силе воздействия управленческими методами.

Восьмой этап развития менеджмента относится к 90-м гг. На этом этапе просматриваются три основные тенденции:

·возврат к прошлому - осознание значения материальной, технической базы современного производства;

·создание социальных поведенческих элементов - это усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участие рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций в других сферах деятельности;

·усиление международного характера управления. Переход многих стран к открытой экономике, участие в конкурентной борьбе, организации современной деятельности.

По мнению М.Мескона и других, за всю историю эволюции систем управления человечество выработало всего три принципиально различных инструмента управления, т.е. воздействия на людей.

1.Иерархия - это организация, где основное средство воздействия отношения власть - подчинение, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2.Культура, т.е. вырабатываемые и признаваемые обществом организации, групповые ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе.

.Рынок, т.е. наличие сети равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя.

1.3 Школы управления

.3.1 Школа научного управления

Школа научного управления (1885-1920) связана с работами Ф. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда. Первой фазой методологии были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха. Количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы. При этом люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Признавалась важность отбора людей, которые соответствовали выполняемой работе; подчеркивалось большое значение обучения.

Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению - это определенная специальность, и организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

1.3.2 Административная (классическая) школа

Особенности административной школы. Представители классической (1920-1950) школы, а именно - А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации. «Классики» (работы которых в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии) старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью школы было создание универсальных принципов управления, следование которым несомненно приведет организацию к успеху. Эти принципы были связаны с двумя аспектами. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса как финансы, производство и маркетинг, «классики», были уверены, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или группы. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.

Вторая категория принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. А. Файоль сформулировал 14 принципов управления:

разделение труда. Целью разделения является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия;

полномочия и ответственность. Полномочия дают право отдавать приказ, ответственность - ее противоположность;

дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между организацией и ее работниками. Дисциплина предусматривает справедливое применение санкций;

единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника;

единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя;

подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника не должны превалировать над интересами компании;

вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату;

централизация. Необходимо обеспечить наиболее правильное соотношение между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий;

скалярная цепь-, то есть ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, - вниз, до руководителя низового звена. Не следует отказываться от иерархической системы без необходимости, но поддержание иерархии вредно, когда она наносит ущерб бизнесу;

порядок. Место - для всего, и все - на своем месте;

справедливость - сочетание доброты и правосудия;

стабильность рабочего места для персонала. Большая текучесть кадров снижает эффективность организации;

инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации;

корпоративный дух. Союз - это сила, а она является результатом гармонии персонала.

1.3.3 Школа человеческих отношений и поведенческих наук

Особенности школы человеческих отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность со стороны представителей научного управления и классической школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации. Наибольший вклад в развитие школы человеческих отношений (1930-1950) внесли два ученых - Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо. Эксперименты Э. Мэйо открыли новое направление в теории управления. Он обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителей.

Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, по Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать, а это будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей взаимного общения на работе.

Развитие поведенческих отношений. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода поведенческого направления (с 1950г. по настоящее время) такие ученые, как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника, и организации. Однако в некоторых ситуациях данный подход оказывался несостоятельным.

1.3.4 Школа науки управления

Формирование школы науки управления (с 1950г. по настоящее время) связано с возникновением кибернетики и исследования операций. По своей сути, исследования операций - это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации.

После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель - форма представления реальности, упрощающая эту реальность, облегчающая понимание ее сложностей. После создания модели переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними.

Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями.

В дальнейшем в школе сформировалась теория принятия решений, В настоящее время исследования в области управленческих решений направлены на разработку:

методов математического моделирования процессов выработки и принятия решений в организациях;

алгоритмов выработки оптимальных решений с применением теории статистических решений, теории игр и др.;

• количественных прикладных и абстрактных моделей экономических явлений.

1.3.5 Процессный подход к менеджменту

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они рассматривали эти функции как независимые друг от друга. В противоположность этому Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других - это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления.

А. Файоль выделял пять функций управления. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать

В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.

1.3.6 Системный подход к менеджменту

Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.

Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы - это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации.

Понимание того, что организации представляют со бой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Они стремились сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы научного управления - техническими. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию.

Модель организации как открытой системы. Организация получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами.

В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду.

Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации.

1.3.7 Ситуационный подход к менеджменту

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время.

Используя данный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это способ мышления об организационных проблемах и решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления. Итак, ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход использует ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций. Менеджеру необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

1.4 Эволюция развития менеджмента в России

Первый этап (1917 - 1937 гг.)

Эволюция развития менеджмента в России имеет противоречивые тенденции, хотя постоянно выдвигается лозунг неукоснительного привлечения к управлению широких масс трудящихся.

Длительное время всячески игнорировалась необходимость привлечения к управлению наиболее квалифицированных работников и особенно интеллигенции. Нельзя не согласиться с мнением Э.Е.Старобинского, что наука управления в России начала развиваться вкупе с научной организацией труда после создания Центрального института труда и Промышленной академии, где обучались руководящие работники, не имеющие высшего образования.

Сподвижник В.И. Ленина Н. Бухарин относится к категории менеджеров-идеологов, о нем много пишут как о незаурядной личности в команде В.И.Ленина, он выдвинул ряд концепций по управлению народным хозяйством России. Но, очевидно, под воздействием общих идеологических требований, разработал специальный классификатор социальных групп, которые должны быть уничтожены. Вот кто, по мнению Бухарина, подлежит уничтожению:

1. Паразитические слои (бывшие помещики, рантье всех видов, буржуа-предприниматели, торговые капиталисты, спекулянты, биржевики, банкиры).
2. Вербовавшаяся из тех же слоев непроизводительная административная аристократия (крупные бюрократы капиталистического государства, генералы, архиереи и пр.).
3. Буржуазные предприниматели-организаторы и директора (организаторы трестов, синдикатов, "деляги" промышленного мира, крупнейшие инженеры, связанные непосредственно с капиталистическим миром, изобретатели и проч.).
4. Квалифицированная бюрократия - штатская, военная и духовная.
5. Техническая интеллигенция и интеллигенция вообще (инженеры, техники, агрономы, зоотехники, врачи, профессора, адвокаты, журналисты, учительство в своем большинстве и т.д.).
6. Офицерство.
7. Крупное зажиточное крестьянство.
8. Средняя, а отчасти и мелкая городская буржуазия.
9. Духовенство.

Как известно, приведенный и разработанный Н. Бухариным классификатор по ликвидации социальных групп не обошел стороной и самого разработчика, он также был ликвидирован.

Второй этап (1937-1941 гг.)

Второй этап развития менеджмента в СССР мало чем отличается от первого. Не принижая роли государства, исповедующего директивные методы управления, базирующиеся на социалистических принципах (демократический централизм, единство политического и экономического управления, партийность, плановость, научность, экономичность, социалистическое стимулирование) система управления функционировала достаточно успешно. Вместе с тем на этом этапе продолжается процесс ликвидации наиболее квалифицированных кадров специалистов, работающих в народном хозяйстве, академической науке и вооруженных силах.

Третий этап (1941-1945 гг.)

Весь гражданский и оборонный комплекс переводится на рельсы военного времени. Вводятся сверхдирективные методы управления, направленные на обязательное выполнение всех управленческих решений сверху донизу с применением карательных мер к необеспечивающим выполнение данных управленческих решений.

Четвертый этап (1946-1965 гг.)

Управление народным хозяйством страны сориентировано на восстановление разрушенного войной хозяйства. При сохранении экономических принципов управления происходит не только восстановление, но и модернизация многих отраслей, обеспечивающих развитие других. Эти годы отличаются высоким уровнем и темпами экономического развития страны.

Пятый этап (1965-1986 гг.)

Впервые за всю историю страны вводится новый механизм управления и мотиваций предприятий и работников в зависимости от конечных результатов труда и хозяйственного расчета. Создаются фонды экономического стимулирования (фонд развития производства, фонд социально-культурных мероприятий, жилищного строительства и материального поощрения).

Шестой этап (1986-1991 гг.)

Этот этап развития системы управления характеризуется политиками, учеными и практиками как этап "перестройки" и зарождения нового экономического механизма управления, в разработке которого приняли участие видные советские ученые (А.Г.Аганбегян, Г.А.Егиазарян, Г.А.Ясин, О.Т.Богомолов и многие другие), придерживавшиеся принципа сохранения единого народнохозяйственного комплекса страны. Основная отличительная особенность данного этапа совершенствования механизма управления - переход к самоуправлению и демократизации всех сторон жизни производственного коллектива при сохранении централизованного управления.

Седьмой этап (1991-1996 гг.)

Резкий переход к рыночным отношениям. Децентрализация системы управления в соответствии с появлением предприятий различных организационно-правовых форм собственности в процессе приватизации. Не до конца продуманный переход к рыночным отношениям не сделал механизм управления эффективным и привел к негативным явлениям (резкий спад объемов производства, безработица, неплатежеспособность предприятий, разрыв экономических связей, низкий уровень мотивации).

Менеджмент и управление в специальной управленческой литературе рассматриваются практически с одних и тех же позиций, что в известной мере отражено в рис. 1.1, где представлены наиболее часто используемые подходы к определению их сущности и роли в обществе.

Такое совпадение не случайно, так как его основу составляют объективные процессы общественного развития, оказывающие влияние на трактовку понятий и подходы к раскрытию их содержания. С учетом этого мы используем термины «менеджмент» и «управление» как тождественные.

УправлениеИскусство (практика) выполнения работыМенеджментНаука (область человеческого знания)Функция (вид деятельности)ПроцессЛюди, управляющие организациейОрган или аппарат управленияРис.1.1 Подходы к определению сущности и роли управления и менеджмента

Управление как искусство

Понятие об управлении как искусстве, т. е. способности эффективно применять накопленный опыт на практике, сложилось еще в древности, когда границы мира искусства и мира науки не осознавались сколько-нибудь отчетливо. Искусство управления накапливалось в течение всей истории развития менеджмента, насчитывающей, как известно, несколько тысячелетий. Начало положило зарождение письменности в древнем Шумере, одним из важнейших результатов которого стало образование особого слоя «жрецов-бизнесменов», успешно осуществлявших религиозно-коммерческие и торговые операции. В последующие годы происходило накопление искусства в области как управления государственными делами, так и управления бизнесом.

Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что организации - это сложные социально-технические системы, па функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды. Люди, работающие в организациях и с организациями, - это самый главный фактор, учет которого требует не только использования научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях. Ведь каждый работник обладает своим особенным характером, имеет свою систему ценностей и мотивы к труду и т. д. Поэтому нередко менеджмент рассматривается как искусство, которое, подобно медицине или инженерному делу, должно опираться на лежащие в его основе концепции, теории, принципы, формы и методы. Такой подход позволяет соединить науку и искусство управления в единый процесс, требующий не только постоянного пополнения научных знаний, но и развития личностных качеств менеджеров, их способности применять знания в практической работе. Чтобы люди, работающие в организации, направляли свои усилия на достижение ее целей, менеджеры должны постоянно взаимодействовать с ними и создавать условия для наиболее полного раскрытия потенциала работников.

Управление как наука

Менеджмент выделился в самостоятельную область человеческих знаний, в науку, только в конце XIX в., хотя достаточно четкое разграничение науки и искусства произошло в XVIII в., когда представление об искусстве стало соединяться с понятиями «прекрасное», «чувственное», «эстетическое», а научная деятельность начала все больше связываться с «разумом», «логикой», «рассудком». Управление как наука имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, накопленная за сотни и тысячи лет практики и представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. Усилия этой науки направляются на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным и эффективным. В определении управления как науки подчеркивается важность упорядоченных знаний о нем. Они позволяют не только своевременно и квалифицированно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим стратегию и политику организаций. На всем протяжении более чем вековой истории наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления.

Первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ научного управления, появились за рубежом к концу XIX - началу XX в. Это было ответом на потребности промышленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

Основателем школы научного менеджмента был Ф.У.Тейлор - инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Изучая способы выполнения работ и трудовых операции, Ф. Тейлор сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих:

научный подход к выполнению каждого элемента работы;

научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;

кооперация с рабочими;

разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.

Другой известный специалист в области менеджмента - А. Файоль предложил формализованное описание работы управляющих в организациях и сформулировал принципы управления, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента (см. табл. 1.1). А. Файоль считается основателем так называемой классической административной школы управления.

Таблица 1.1 Принципы менеджмента (20-е годы)

ПринципСодержание принципа1. Разделение трудаСпециализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа целей, на которые направляются внимание и усилия работающего)2.Полномочия и ответственностьКаждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы3. ДисциплинаРабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины4. ЕдиноначалиеРаботник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником5.Единство действийВсе действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану6Подчиненность личных интересовИнтересы организации имеют преимущество перед интересами индивидуумов7.Вознаграждение персоналаПолучение работниками справедливого вознаграждения за свой труд 8.ЦентрализацияЕстественный порядок в организации, имеющей управляющий центр Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответственности9. Скалярная цельНеразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»).10. ПорядокРабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте11СправедливостьУстановленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи12.Стабильность персоналаУстановка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность13. ИнициативаПоощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ14.Корпоративный духГармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий («в единении - сипа»)

В нашей стране идеи научного управления в условиях нового общественного строя и социалистической системы хозяйствования развивали А.А. Богданов, Н.А. Витке, А.К. Гаетев, О.А. Ерманский, Е.Ф. Розмирович и многие другие ученые и практики, работавшие в различных организациях и институтах научной организации труда. Одна из важнейших разработок этого периода - обоснование принципов управления, учитывающих такие особенности социалистической системы хозяйствования, как централизация и прямое управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятий со стороны государственных органов (см табл. 1.2). С учетом этих принципов разрабатывалась теория функций, структур и процессов управления на предприятиях и в государственных органах. Наряду с этим в отечественной науке управления проводились активные исследования законов и закономерностей управления социалистическим производством. Были сформулированы и обоснованы, как объективно отражающие особенности управления социалистическим общественным производством, законы единства системы управления, пропорциональности производства и управления, оптимального соотношения централизации и децентрализации управления, участия трудящихся в управлении, соотносительности управляющей и управляемой систем.

Таблица 1.2 Принципы управления социалистическим производством

ПринципСодержание принципа1. Демократический централизмЦентрализованное руководство народным хозяйством и предоставление хозяйственной самостоятельности коллективам предприятий2. Единоначалие и коллегиальностьЕдиноначалие предполагает железную дисциплину во время труда, беспрекословное подчинение воле руководителя коллегиальность основана на широком участии трудящихся в управлении3. Единство политического и хозяйственного руководстваПолитические задачи определяются с учетом состояния экономики, уровня ее развития, экономических законов, хозяйствование направляется на выполнение планов4. Отраслевой и территориальный подходПроизводство, создающее экономические условия жизни людей, управляется преимущественно отраслевыми органами, а инфраструктура, определяющая социальные условия жизни населения, - преимущественно территориальными органами5. Плановое ведение хозяйстваУстановление на длительный период направлений, темпов и пропорций развития производства от предприятия до народного хозяйства в целом6. Материальное и моральное стимулирование трудаРаспределение материальных благ и удовлетворение потребностей людей по количеству и качеству затраченного ими труда с помощью материальных и моральных стимулов7. НаучностьПостроение всей системы управления производством на достижениях науки управления8. ОтветственностьКаждый работник предприятия должен точно знать свои обязанности и права, а также за что он лично несет ответственность9. Подбор и расстановка кадровКаждый работник должен быть подобран так и поставлен на такой участок, где он может выполнять порученную работу наиболее эффективно10. Экономичность и эффективностьЭффективное сочетание людских и материальных ресурсов, наибольшая экономия сил и наиболее производительное применение труда11. Преемственность хозяйственных решенийОснову составляет единство экономических явлений и процессов как последовательности количественных и качественных изменений, осуществляемых во времени и пространстве.

Развитие науки управления характеризуется множественностью школ и подходов, разрабатывавших те или иные аспекты менеджмента. В табл. 3 представлены в обобщенном виде ключевые положения концепций семи главных школ, оставивших заметный след в современном понимании проблем науки управления Научного управления, Классической или Административной школы, Человеческих отношений, Поведенческих, наук, Количественного подхода, Системного подхода, Ситуационного подхода

На рубеже 50-60-х годов в научных разработках по управлению организациями произошел качественный сдвиг, оказавший влияние на все

Таблица 1.3 Вклад в современную науку управления концепций различных школ и подходов

Научные направления и ключевые положения концепцийОсновные идеи, используемые в современном менеджменте1. Научное управление и Классическая или Административная школа-Научные принципы -Рационализация выполнения работ -Разделение труда в управлении-Научный подход к менеджменту и принципам управления -Анализ способов выполнения работ с целью совершенствования -Оплата труда как важнейший элемент мотивации работающих2. Школы Человеческих отношений и Поведенческих наук-Коллектив как особая социальная группа -Межличностные отношения как фактор роста эффективности и потенциала каждого работающего-Использование в менеджменте факторов коммуникации, групповой динамики мотивации и лидерства -Исследование поведения людей в организациях -Отношение к членам организации как к активным человеческим ресурсам3. Количественный подход-Применение методов количественных исследований, моделирования и вычислительной техники-Использование количественных измерений при принятии решений -Использование информационных систем управления и вычислительной техники4. Системный и Ситуационный подходы-Взаимодействие и взаимозависимость всех компонентов организации -Выявление и учет ситуационных переменных окружающей среды-Рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимосвязанных частей -Значение окружающей среды и обратной связи для достижения успеха организации -Принятие управленческих решений на основе изучения всей совокупности ситуационных факторов

последующие выводы и положения науки. Это было связано с использованием системного подхода к управлению предприятиями, которые стали рассматриваться как открытые системы, активно взаимодействующие с внешней средой. Научные разработки, базирующиеся на количественном и системном подходах к менеджменту, углубили понимание сложных управленческих проблем путем их моделирования и позволили шире применять количественные методы при принятии решений в сложных ситуациях. На основе исследования операций и математических моделей стали решаться сложнейшие задачи управления запасами, распределения ресурсов, массового обслуживания и многие другие. Разработки в области системного подхода существенно увеличили возможности управленческого контроля за всеми переменными, оказывающими воздействие на успех организации.

Логическим продолжением системных исследований явились также разработки ситуационного подхода, который соединил в себе ряд идей остальных научных направлений. В центре этого подхода - конкретная ситуация, т. е. набор обстоятельств, с которыми сталкивается организация в процессе своего функционирования. Управление этой ситуацией осуществляется путем выделения наиболее важных в конкретных обстоятельствах переменных, взаимосвязанное рассмотрение которых позволяет решать возникшие проблемы. Состав и содержание ситуационных переменных предопределяются системными чертами и свойствами как самой организации, так и ее окружения.

Научный фундамент управления продолжает пополняться новыми знаниями.

Примерно с середины 80-х годов в центре внимания теоретиков и практиков оказались проблемы культуры организации и инновационного менеджмента, а в 90-е на первое место вышли разработки по лидерству, с которым современные организации связывают надежды на будущее.

Управление как функция

Многовековое развитие менеджмента предопределило выделение деятельности по управлению в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции. Это произошло в XVII- XVIII вв. и связано с зарождением капитализма и началом индустриального прогресса европейской цивилизации. Главным революционным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и зарождение профессионального менеджмента.

Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления. Впервые их состав был сформулирован А. Файолем, который выделил пять исходных функций управления: планирование, организовывание, распоряжение, координирование и контроль. В последующих разработках состав функций управления пополнялся, в том числе и за счет детализации тех или иных видов управленческих работ. Поэтому в ряде работ в состав функций управления включаются такие виды деятельности, как мотивация, руководство, коммуникации, исследования, оценки, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров и заключение сделок. Рассмотрение управления как функции связано с разработкой состава, содержания всех видов управленческой деятельности, а также их взаимосвязи в пространстве и времени.

Управление как процесс

Процессами подход к управлению отражает стремление теоретиков и практиков менеджмента интегрировать все виды деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку, разорванную в результате «чрезмерного увлечения» функциональным подходом, при котором каждая из функций рассматривается вне связи с другими. При этом внимание фокусируется на взаимосвязанности отдельных действий, каждое из которых, в свою очередь,- является процессом. Таким образом, управление представляется как динамически изменяющиеся в пространстве и времени, связанные между собою управленческие функции, целью которых является решение проблем и задач организации.

Управление - это люди, управляющие организацией

Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. Умение ставить и реализовывать цели основатель школы научного менеджмента Ф.У. Тейлор определял как искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом. Этим искусством должна обладать определенная категория людей - менеджеры, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей. Они обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Поэтому управление - это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Новая роль человека как ключевого ресурса требует oт менеджеров усилий по созданию условий для реализации заложенных в нем потенций к саморазвитию. Отсюда - необходимость внимания к таким факторам, как организационная культура, различные формы демократизации управления, участие работающих в прибылях, собственности, управлении, стиль руководства и лидерство. Важнейшей характеристикой менеджмента на современном этапе является ориентация на новую социальную группу в организациях - когнитариат, мощь которого основывается на знании и использовании интеллекта, а не мускульной силы. Когнитариат, имеющий доступ к информации и наделенный высокой культурой, не может рассматриваться как один из экономических факторов производства, а трактуется как ключевой ресурс, эффективное использование и наращивание которого становится центральной задачей менеджмента.

При этом автократический стиль управления должен уступить место более демократическим отношениям между менеджерами и прочими работниками; это обязательное условие повышения качества жизни на современном этапе.

Управление - это аппарат

Управление нередко идентифицируется с органами или аппаратом управления. Менеджмент - специфический орган современных организаций, как коммерческих, так и некоммерческих. Без него организация как целостное образование не может существовать и работать эффективно. Поэтому аппарат управления является составной частью любой организации и ассоциируется с понятием ее менеджмента. Главная задача людей, занятых в этом аппарате, - это эффективное использование и координация всех ресурсов организации (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации) для достижения ее целей.

Аппаратный подход к управлению фокусирует внимание на его структурном составе, на характере связей между звеньями и элементами структуры управления, на степени централизации и децентрализации распределения функций, на полномочиях и ответственности работников, занимающих разные позиции (должности) в аппарате.

1.5 Современная система взглядов на управление

.5.1 За рубежом

Современная система взглядов на управление (ее называют новой управленческой парадигмой) сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии. Первая половина XX в. для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства, начало которому положила промышленная революция предыдущего столетия. Во второй половине текущего века страны-лидеры (страны, занимающие первые места по уровню производительности труда) констатировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты и закономерности. Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциала, особенно в годы второй мировой войны. В послевоенный период произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производство все в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т. е. на небольшие по емкости рынки. Эго привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды. Новая система взглядов на менеджмент в радикально меняющейся экономической среде была сформулирована в 70-80-е годы. В табл. 1.4 приведены главные положения, характеризующие различия во взглядах на управление в период индустриального развития (старая парадигма) и сформировавшихся в связи с переходом к экономике рыночно-предпринимательской ориентации (новая парадигма).

Таблица 1.4 Основные положения старой и новой парадигм управления

Старая (Ф. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, А. Маспоу и др.)Новая (Р. Уотерман, Т. Питере, И. Ансофф, П. Друкер и др.)1 . Предприятие - это закрытая система, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны1 . Предприятие - это открытая система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды2. Рост масштабов производства продукции и услуг как главный фактор успеха и конкурентоспособности2. Ориентация не на объемы выпуска, а на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей3. Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда как главная задача менеджмента3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых рационализация производства становится задачей второго плана4. Главный источник прибавочной стоимости - производственный рабочий и производительность его труда4. Главный источник прибавочной стоимости - люди, обладающие знаниями (когнитариат), и условия для реализации их потенциала5. Система управления, построенная на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении труда, нормах, стандартах и правилах выполнения работы5. Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, мотивацию работников и стиль руководства

Новая парадигма потребовала пересмотра принципов управления, так как старые перестают «работать» в условиях предпринимательских структур. В 90-е годы главное внимание в принципах обращается на человеческий или социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, на то, чтобы делать людей способными к совместным действиям, делать их усилия более эффективными; менеджмент неотделим от культуры, основан на честности и доверии к людям; менеджмент формирует коммуникации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждого работающего в общий результат; этика в бизнесе объявляется золотым правилом менеджмента.

Принципы управления (90-е годы XX в.)

. Лояльность к работающим

. Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента

. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали

. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих

. Обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах

. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде

. Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой

. Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы

. Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и т. п.

. Этика бизнеса

. Честность и доверие к людям

. Опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал

. Видение организации, т. е. четкое представление о том, какой она должна быть

. Качество личной работы и ее постоянное совершенствование

Новая система взглядов на управление известна в литературе как «тихая управленческая революция», и это не случайно. Ведь ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений, Они характеризуются как предпринимательские, так как учитывают непривычность и неожиданность будущего развития. Организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации; организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.

1.5.2 В Российской Федерации

Глобальный и крутой поворот в истории развития нашей страны от социалистического хозяйства к экономике рыночно-предпринимательского типа вызвал также необходимость разработки новой парадигмы управления.

Осуществляемые в стране экономические реформы позволяют интегрировать народное хозяйство Российской Федерации в мировую экономику и занять в ней достойное место при соблюдении двух главных условий: во-первых, в основу реформ должны быть положены принципы и механизмы, господствующие в мировом экономическом сообществе; во-вторых, при проведении реформ должны быть учтены особенности предшествующего развития и современного состояния экономики страны, национальная культура и поведенческие характеристики населения, продолжительность периода преобразований и другие факторы и условия, формирующие развитие страны.

Система взглядов, в течение 70 лет определявшая развитие теории и практики управления, сформировалась под воздействием марксистской парадигмы экономического развития. В ней критерием социальной ориентации экономики выступало всестороннее развитие личности. Роль экономического фундамента справедливого распределения по результатам труда выполняла общественная собственность на средства производства, а план выступал как регулятор производства. Интерпретация этой парадигмы в процессе построения социалистического общества привела к созиданию экономической теории особого типа. Помимо ее крайней политизации, она обосновала необходимость реализации таких принципиальных положений, как концентрация производства, его монополизация на государственных предприятиях, ориентация производственной специализации на народнохозяйственную эффективность, закрытость единого народнохозяйственного комплекса страны.

В соответствии с этим управленческая наука развивала фундаментальные положения, обосновывающие необходимость централизации управления, моноцентрической системы хозяйствования, прямого управления предприятиями со стороны государства, ограничения хозяйственной самостоятельности предприятий, жесткой системы распределения и связей между предприятиями. Эта система взглядов находила отражение в теоретических разработках и практике управления социалистическим производством. Управление экономикой СССР строилась по типу одной большой фабрики с подразделениями и филиалами по всей огромной территории страны. Отсюда - колоссальная бюрократизация и командно-административный характер системы управления, с которой мы подошли к началу экономических реформ.

Российская Федерация как самостоятельное государство взяла курс на проведение рыночных реформ, которые должны обеспечить благосостояние и свободу граждан России, экономическое возрождение страны, рост и процветание отечественной экономики.

Положения новой управленческой парадигмы должны выражать объективные потребности реформируемой экономики и общества в целом; они должны содержать главные, ключевые моменты, использование которых при построении новой системы управления поможет нашей стране ускорить переход к рыночной экономике и осуществить его с наименьшими потерями для общества.

Система взглядов на управление экономикой в переходный период, составляющая новую парадигму управления, в сопоставлении с парадигмой командно-административной системы дореформенного периода представлена в табл. 1.4.

Децентрализация системы управления, проводимая в процессе реформирования, не предполагает полного отказа от государственного регулирования социально-экономических процессов, протекающих на уровне организаций и предприятий. Необходимость такого подхода вызывается тем, что движение к рынку - это сложный процесс, непременным и активным участником которого должно быть государство. Известно, что рынок не способен решить многих проблем, связанных с нуждами всего общества, социальным единством страны, проведением фундаментальных научных исследований, долгосрочных программ и т.д. Целесообразность регулирования рынка путем проведения определенной государственной политики в таких областях, как социально-экономическая, валютно-финансовая, структурно-инвестиционная и научно-техническая, была практически повсеместно признана после разрушительного

Таблица 1.5 Старая и новая система взглядов на управление предприятиями и организациями Российской Федерации

Старая (сформировавшаяся в дореформенный период)Новая (на период перехода на рыночные рельсы хозяйствования)1. Централизация управления единым народнохозяйственным комплексом1. Децентрализация на базе сочетания рыночного и государственного регулирования социально-экономических процессов2. Моноцентрическая система хозяйствования2.Переход к полицентрической системе хозяйствования3.Прямое государственное управление предприятиями3.Управление предприятиями государственного сектора на основе сочетания рыночных и административных методов4.Ограниченная хозяйственная самостоятельность предприятий, жесткая система распределения и связей между ними4. Самоуправление организаций негосударственного сектора как открытых, социально ориентированных систем

мирового кризиса конца 20-х годов. Роль государства состоит в том, что оно должно устанавливать и охранять общие правила функционирования рынка, используя такие формы вмешательства, как законодательство (в том числе антимонопольное), государственные заказы, лицензирование экспорта и импорта, установление кредитных ставок, различные формы стимулирования и контроля рационального использования природных ресурсов и т. д. На государство возлагается и задача заполнения внерыночных зон хозяйствования, к которым относятся: экологическая безопасность, социально-экономические права человека (в том числе и защита потребителей), перераспределение доходов, научно-технический прогресс, ликвидация структурных и региональных диспропорций, развитие эффективных международных экономических отношений.

Выполняя эти функции, государство регулирует спрос и предложение на макроуровне, не вмешиваясь и не ограничивая действие механизма саморегулирования на уровне организаций, между которыми осуществляется товарно-денежный обмен. Долевое участие государственных органов будет меняться на протяжении всего переходного периода от значительного в начале до минимального уровня в конце.

Концепция управления организациями негосударственного сектора как открытыми, социально ориентированными системами означает поворот к рынку и потребителю. Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, должна самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой.

2. Основы менеджмента

.1 Общие характеристики организации

Организация - социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей. Отсюда вытекают требования к организации:

- наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью группы;

наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель.

Приведенное определение справедливо для формальной организации. Существуют неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, и где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Образуются практически во всех формальных организациях, за исключением очень малых.

Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача - выход на рынок;

детство и юность: главная цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача - укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда - планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

зрелость: главная цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача - рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

старение организации: главная цель - сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

- возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача - омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Любой организации для достижения намеченных целей необходимы ресурсы, подлежащие преобразованию в процессе производственной деятельности. Основные ресурсы, используемые организацией, - это люди (человеческие ресурсы), основной и оборотный капитал, технология и информация. Главная задача организации в области использования ресурсов - достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности.

Организации полностью зависимы от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. Термин «внешняя среда» вбирает в себя экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, технику и технологию.

Разделение всей работы на составляющие компоненты между участниками трудового процесса - горизонтальное разделение труда. Работа распределяется по профессиональному признаку. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы организация добилась поставленных целей.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы. Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления. Вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

общее руководство;

технологическое руководство;

экономическое руководство;

оперативное управление;

управление персоналом.

Все организации независимо от сфер деятельности имеют структуру, которая придает им целостность, способность реализовать свою миссию (предназначение). Структура организации - совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Элементы организации получили названия департаментов, управлений, отделов. Структурные подразделения организации представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.

Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, деятельность всех структурных элементов должна быть скоординирована посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является: существенно важной деятельностью для организации. Управленческий труд в ходе длительной эволюции выделился в особую категорию общественного труда.

2.2 Основные виды разделения управленческого труда: сущность, содержание

Одна из проблем менеджмента - повышение результативности труда управляющих. Решается эта проблема прежде всего на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности.

Разделение основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами.

Структурное разделение управленческого труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низового, среднего и высшего,

К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень (50-60% численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень (3-7%) - администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.

На каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Более глубокое разделение предполагается по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы).

Учитывает виды и сложность выполняемых работ. Выделяют руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса).

2.3 Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров

По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:

он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и .конструктивной, информационно-технической; + участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;

предметом труда является информация; > средством труда - организационная и вычислительная техника;

результатом труда - управленческое решение. Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:

умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

высокое чувство долга и преданность делу;

честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

умение четко выражать свои мысли и убеждать;

уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

2.4 Менеджмент как управление, ориентированное на успех

Для большинства организаций выживание, возможность существовать как можно дольше является основной задачей. Для этого им приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, организация должна быть как эффективной, так и результативной. Результативность является следствием того, что «делаются нужные и правильные вещи», а эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи».

Эффективность можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов (потребляемых ресурсов) и выходов (выпускаемых продуктов). Относительная эффективность организации выражается производительностью. Производительность - это отношение количества единиц на входе к количеству единиц на выходе.

Управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически - превращается в действие - результативно и эффективно.

2.5 Основные функции менеджмента

.5.1 Планирование

Функция планирования означает выработку и принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление - управленческое решение. Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.

По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:

где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;

куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей;

как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

2.5.2 Организация

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Содержанием функции является:

приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

• эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;
• устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

- непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

-прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

- безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

соразмерности ответственности данным полномочиям;

исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

2.5.3 Мотивация персонала

С позиции содержательной теории.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп:

. физиологические потребности - необходимые для выживания;

. потребности в безопасности и уверенности в будущем;

. социальные потребности - потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;

. потребности в уважении, признании;

. потребности самовыражения.

Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей:

1. потребность власти - желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, надо готовить к занятию высших руководящих должностей,
2. потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.
3. потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

) гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии;

) факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой. Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

С позиции процессуальной теории.

Теории основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет, усилия, для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Теория ожиданий. Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей. Ожидание - оценка личностью вероятности данного события. Теория подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий):

затраты труда - результаты;

результаты - вознаграждение;

вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.

Теория справедливости. Теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия). Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов - результативный труд ведет к удовлетворению.

2.5.4Контроль

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Выделяют следующие виды контроля:

предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления - реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

) выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

)определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

) установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

) выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

)определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

3. Организация как объект управления

.1 Внутренняя среда организации и ее основные элементы

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

• производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;
• персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;
• организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;
• маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;
• финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.
• 3.2 Внешняя среда организации: характеристика, основные элементы
• В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.
• Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:
• -взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других;
• -сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;
• - подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;
• - неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
• Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.
• Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.
• 3.3 Цели и задачи в системе современного менеджмента
• Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Поставленные менеджментом цели организации используют для установления стандартов для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели.
• Цели обладают рядом характеристик:
• - конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей;
• - ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных;
• - достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации;
• -взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
• Задачи в системе менеджмента. Понятие «задача» отличается от понятия «цель» следующим образом: задачи - это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение. Задача Указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.
• Задачу часто определяют как предписанную серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, рассматриваемых как необходимый вклад в достижение целей организации.
• Задачи организации делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами и информацией.
• 3.4 Организационные структуры органов управления организации: сущность и виды
• 3.4.1 Классификация оргструктур управления
• Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.
• В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.
• Элементами структуры управления являются:
• работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления;
• орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

-первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Организационная структура показывает область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой управления, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи. Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой, позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку.

Внутренняя организационная структура предприятий призвана на деле обеспечить интеграцию науки и производства; производства, технического обслуживания и сбыта; производства и внешнеэкономической деятельности; экономической ответственности организации в целом и отдельных ее производственных единиц.

Все оргструктуры можно условно разделить на следующие типы: бюрократическая; функциональная; дивизиональная; продуктовая; региональная; адаптивная; органическая; проектная; матричная; конгломератная; централизованная; децентрализованная; интеграционная.

Данная классификация не исчерпывает всех других типов оргструктур, так как каждая страна или фирма могут применять и эффективно использовать на практике какую-либо другую оргструктуру, которая не нашла отражения в данной классификации.

Разработка оргструктур управления начинается с детального анализа действующей, где учитывается накопленный опыт, ее эффективность, сильные и слабые формы функционирования. Затем осуществляется процесс выбора новой оргструктуры из перечисленной классификации моделей оргструктур с учетом специфики работы предприятия, формы собственности, разработанных целей и стратегии (рис.3.1).

Рис.3.1 Определение целей управления

В методическом и организационном аспектах проектирование новой структуры можно подразделить на несколько этапов. Проектирование этапов разработки оргструктуры адекватно процессу планирования вообще.

Вместе с тем при проектировании оргструктуры с учетом целей и задач, стоящих перед предприятием, предусматривается определенная последовательность практических действий:

1.Осуществляется деление предприятия на общие блоки по направлениям деятельности с учетом поставленных задач.

2.Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей в целях избежания перегрузки руководителей различных уровней управления.

.Разрабатываются должностные обязанности (должностные инструкции) конкретно по каждому исполнителю.

.Оценивается потенциал общего руководства, от чего зависит эффективность новой структуры.

Первые три действия не требуют дополнительных комментариев. Четвертое действие предполагает определение соответствующих компонентов управленческого потенциала по трем направлениям. (По Мескону).

Руководители

1.Настрой:

oсравнительная предрасположенность к решению внешних (внутренних) проблем;

oориентация на прошлое (будущее);

oготовность рисковать;

oмодель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и каково соответствующее поведение;

oценности, нормы и личные цели руководителя.

2.Полномочия:

oсила власти в должностной иерархии фирмы;

oчестолюбие и склонность к использованию власти.

3.Компетенция:

oспособности, личные качества;

oумение решать проблемы;

oстиль (навыки лидерства, основанные на политике, традициях, вдохновении, предпринимательстве, личном обаянии).

4.Возможности.

oличная работоспособность;

oстиль работы.

5.Климат

6.Культура:

oотношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма;

oготовность к риску (что предпочитает руководство - избегать риска, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные);

oвременная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы (полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущем);

oперспектива деятельности (сосредоточены ли внимание и силы организации на внутренней деятельности или на внешнем окружении);

oцели поведения (стремление к стабильности технико-экономической эффективности или к росту производства и новшествам);

oчто является причиной перемен (кризис, неудовлетворительные результаты в течение долгого периода или просто постоянное стремление к обновлению);

oобщее представление о действительности (что представляется руководству важнейшими факторами успеха).

7.Полномочия:

oраспределение полномочий между группами с различными культурами;

oстепень стабильности культуры полномочий;

oбдительность власть предержащих.

Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего уровня.

8.Компетенция

9.Метод решения проблемы в организации: апелляция к прошлому опыту, метод проб и ошибок, оптимизация имеющихся альтернатив, создание новых.

.Процедура решения проблем: отдельно в каждом подразделении, сразу в масштабе всей организации.

.Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентации на прошлые показатели, искомые показатели будущего.

.Информация, используемая для управления, получается на основе фактических данных, путем их экстраполяции, выводится из широкого наблюдения за внешним окружением.

.Организационная структура: тип структуры и степень ее сложности, гибкость и адаптивность.

.Вознаграждения и экономические стимулы: труд руководителей оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, инициативы и творчества.

.Определение должностных обязанностей: узкорегламентированное или открытое, поощряющее поиск и инициативу.

.Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры, правила, модели, машинные программы и т.д.): ориентированы на рутинные повторяющиеся операции или на новшества и перемены.

.Организационный потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить.

3.4.2 Методы разработки оргструктур управления

При разработке оргструктур управления разработчики должны руководствоваться следующими принципами:

·определить необходимость единоначалия в данной организации;

·предусмотреть количество уровней в структуре управления;

·разрабатывать пирамиду подчиненности по всей иерархии управления проектируемой оргструктуры управления;

·разработать схему информационных потоков с целью обеспечить информацией каждое рабочее место структурных подразделений;

·создать группу и специальные подразделения по разработке функциональных обязанностей;

·определить формы контроля в проектируемой структуре управления;

·разработать мотивационную модель заинтересованности работников в результатах индивидуального и коллективного труда.

Известно, что организационное проектирование предусматривает деление оргструктуры (организации) на блоки по направлениям деятельности в соответствии с разработанной предприятием стратегией и направлено прежде всего на оптимизацию этой оргструктуры управления.

Оптимизация оргструктуры управления предполагает наличие определенной информации, в частности:

1.общая характеристика объекта управления;

2.цели и задачи управления;

.наличие материальных ценностей у предприятия и поставщиков;

.информационные потоки;

.маршрут движения информационных потоков;

.число уровней управления;

.количество подразделений, входящих в объект управления;

.нормы управляемости;

.квалификация работающих по специальностям и должностям;

.уровень механизации и автоматизации работ.

Оптимизация оргструктур управления предусматривает наличие ряда оценочных параметров:

·затраты на содержание системы управления;

·информационная нагрузка на работающих;

·время на обработку информации;

·затраты времени на производственные работы;

·время на решение задач управления;

·наличие ошибок в управленческих решениях.

По мнению В.Глухова, при разработке структуры управления необходимо учитывать и другие факторы:

Признаки оптимальной структуры

1.Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом.

2.Небольшое число уровней руководства.

.Наличие в структуре групп специалистов.

.Ориентация графиков работы на потребителей.

.Быстрая реакция на изменения.

.Высокая производительность.

.Низкие затраты.

Влияющие факторы

1.Технология.

2.Внешнее окружение.

.Размер предприятия.

.Стратегия бизнеса.

.Имеющийся персонал.

.Система решений.

.Сложившаяся структура.

Признаки структуризации Функциональное назначение. "Обслуживаемый" продукт. Обслуживаемая группа потребителей. Обслуживаемый регион. Интервал рабочего времени. Количество подчиненных. Обслуживаемый процесс.

В общем видекорпоративный алгоритм разработки оргструктур управления можно выразить в виде схемы (см. рис.3.2 )

Рис3.2 Алгоритм разработки оргструктур управления

Выработка критериев для оценки возможностей организационной структуры управления:

Первым критерием является определение степени способности организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

Второй критерий - степень способности существующей структуры управления обеспечить условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

Третий критерий оценки организационной структуры управления - степень способности быстро реагировать на изменение спроса, в соответствии с этим осуществлять действия, направленные на своевременную перестройку производства (особенно когда продукция не пользуется спросом).

Четвертый критерий - степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

Пятым критерием служит степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Постараемся рассмотреть альтернативные структуры управления, исходя из данной выше классификации, в отдельных случаях ограничиваясь лишь кратким комментарием или формулировкой понятийного аппарата.

1.Бюрократическая организационная структура. В отличие от понятия "бюрократия" организационная бюрократическая структура - это одна из идеальных структур управления, представляющих собой нормативную модель, к достижению которой предприятия должны стремиться.

Модель предполагает:

1.четкое разделение труда;

2.контроль управления сверху донизу, т.е. каждый нижестоящий руководитель контролируется вышестоящим;

.наличие системы обобщенных правил и стандартов, на основе которых осуществляется управление;

.формализация должностных обязанностей;

.наем работников в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Таким образом, бюрократическую модель управления следует считать классической структурой управления, хотя, как и любая другая структура, она имеет и свои недостатки.

2.Интегральная структура управления

Разрабатывается в целях достижения единства усилий всех структурных подразделений предприятия для выполнения поставленных целей и задач.

В настоящее время все западные фирмы и концерны приняли на вооружение линейно-функциональную организационную структуру управления, которая обладает рядом преимуществ.

Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.

Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации, отражающей разделение инженерного труда. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.

В-третьих разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.

В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым "сверху вниз", и быстрее реализовывается обратная связь.

В-пятых, создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.

Таблица 3.1. Основные концепции бюрократии как формы государственного управления

Теория рациональной бюрократии М.ВебераМарксистская трактовка бюрократии"Восточная", или "китайская" модель бюрократииСовременные концепции госслужбыЛичная свобода служащего. Иерархия должностей. Четкое определение должностных функций. Договорные отношения государства и служащего. Подбор кадров по профквалификации. Должность - единственное занятие служащего. Право служащего на карьеру. Наличие соответствующего правила. Запрет на присвоение доходов от должности. Дисциплина. Контроль.Бюрократия - абсолютное зло. Она порождает: 1. Произвол; 2. Корпоративность; 3. Карьеризм; 4. Формализм. Бюрократия падет под тяжестью собственных преступлений, а государство отомрет. В неудачах, ошибках в управлении страной виноваты не лидеры, а госаппарат.Отсутствие узкой специализации должностей. Экзамен на лояльность власти. Ограниченность перспектив карьеры. Запрет на личную дружбу среди чиновников, особенно высших. Финансовая зависимость служащих от подданных. Отсутствие гарантий против произвольных увольнений. Наличие секретной полиции для наблюдения за служащими. Отсутствие должности главы правительства. Личная система всех назначений.Служащий - главное действующее лицо госслужбы. Служащему должны быть присущи черты: творчество; новаторство; интуиция; самостоятельность. Меняется система функционирования гос. службы: децентрализация; опросы населения о работе госслужбы; заключение договоров с руководителями по обеспечению эффективности службы; коммерциализация госслужбы.

3.Функциональная организационная структура

Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Функциональная структура управления имеет как положительные, так и отрицательные моменты. К числу положительных можно отнести: стимулирующую роль в активизации деловых качеств и профессиональной специализации; устранение дублирования функций и уменьшение потребления материальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации действий.

К недостаткам относятся: большая заинтересованность в выполнении целей и задач именно своего функционального подразделения, чем общих целей; усложнение выполнения управленческих решений сверху вниз.

4.Дивизиональная структура

Предусматривает решение проблем управления путем деления организации на элементы и блоки по видам производимых товаров и услуг, группам покупателей и географическим регионам.

Ниже приводится сравнительная таблица преимуществ и недостатков дивизиональной структуры по сравнению с функциональной табл. 3.2

Таблица 3.2 Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

АспектПреимуществаНедостаткиПроизводственных мощностейРазгрузка высшего руководства, структур связи между подразделениямиБольшая потребность в квалифицированных руководителяхКоординацииМалая взаимосвязь подсистем Ясно разграниченные сферы ответственности Прозрачность структур Легкая приспосабливаемостьПотребность в сложных механизмах координации Необходимость дополнительных центральных координирующих инстанций Необходимость раздельного контроля результатовКачества принятия решенияРешение по отдельным продуктам, клиентам или регионам Знание специфических окружающих условий Более быстрое приспособление к изменениям на рынке Более интегрированные решения, ориентированные на проблемыМногократные затраты в отношении функциональных сфер Опасность утраты единой политики всей системы Опасность стремления подсистем к улучшению лишь собственных результатовПерсональныйЛучшие возможности совершенствования для молодых сотрудников, т.к. менее выражена функциональная специализация Целостные задачи управления, более непосредственная связь с собственным вкладом Автономия сотрудников подсистемМеньшая интеграция всего персонала Меньшая связь со всей системой и ее целями

5.Продуктовая структура управления

При этой структуре управления полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Такой подход позволяет крупной организации проявлять к конкретному продукту такое же внимание, как это уделяется в малой организации, выпускающей лишь один или два продукта, быстрее реагировать на спрос покупателей и конкуренцию рис. 3.3.

Рис.3.3 Организация по продукту

Вместе с тем на практике это нередко приводит к повышению затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Преимущества:

1. Полномочия руководителя исследований могут быть делегированы в большей степени, чем в большинстве других организационных структур, в частности в ситуации, когда он не располагает непосредственно властью над лабораториями подразделений.
2. Концентрация высококвалифицированных специалистов на определенной тематике способствует повышению качества исследований и ускорению выполнения работ.
3. Сравнительно простая организация работ и четкий контроль за их ходом упрощают взаимосвязи между отдельными подразделениями.

Недостатки:

1. Ориентация на дисциплины смазывает акцент, который необходимо делать организации по продукту, хотя отдельные лаборатории могут также быть организованы по дисциплинам, в этом случае может иметь место некоторое дублирование усилий.
2. Возможность неравномерной загрузки работой отдельных сотрудников подразделений.
3. Неполное использование имеющихся в подразделениях приборов и оборудования, а также необходимость иметь собственные специализированные мастерские.

6.Организационная структура, ориентированная на потребителя

При такой структуре управления все подразделения предприятия (организации) группируются вокруг обслуживания определенных групп потребителей. Главная цель такой структуры заключается в удовлетворении желаний данных групп потребителей так же успешно, как если бы предприятие и его структуры обслуживали только одну группу потребителей рис. 3.3.

Преимущества и недостатки данной структуры адекватны преимуществам и недостаткам продуктовой структуры управления.

7.Региональная организационная структура

Применяется преимущественно в тех случаях, когда предприятие распространяет свою деятельность на большие географические зоны как в масштабе одной страны, так и в международном масштабе, что в большей степени затрагивает сбытовые организации.

В действующей практике управления предприятиями (фирмами) эпизодически применяется проектная организация, которая создается для решения какой-либо конкретной задачи. Для ее разработки привлекаются самые высококвалифицированные специалисты, которые формируются в одну группу и на определенное время. После решения поставленной задачи группа распускается.

В нашей стране такие проектные организации создаются также для решения конкретной задачи и называются временными творческими коллективами (ВТК).

8.Матричная структура управления

Эта структура управления очень сильно отличается от всех рассмотренных выше и имеет определенное сходство с проектной организацией. В матричной структуре весь коллектив проектной группы и отдельные ее члены подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям функциональных отделов.

В настоящее время матричная организация широко применяется в фирмах многих стран (рис. 3.4).

Рис. 3.4 Матричная организация

Преимущества:

1. Руководители дисциплин освобождаются от многих руководящих обязанностей и получают возможность уделять большую часть своего времени разработкам, сориентированным на будущий вклад в развитие в той области компании, в которой они работают.
2. Отдельные научно-технические специалисты в рамках тесно связанной "команды" работают, преследуя конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистом в своей дисциплине, такой работник приобретает более высокий статус в междисциплинарной "команде", чем работая среди других специалистов в собственной области.
3. Матричная организация хорошо воспринимается персоналом НИОКР, так как большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными программами.
4. Матричная организация допускает постепенный переход проекта из сферы НИОКР в производство без длительного перерыва.
5. Затраты времени на планирование и согласование отдельных вопросов, обеспечение специализации научно-исследовательских подразделений по отдельным направлениям тематического плана. Позволяет повысить централизацию управления всей деятельностью научной организации, эффективно применять сетевые методы управления.

9.Организация конгломератного типа

Применяется к тем предприятиям и организациям, которые решают свои конкретные задачи, исходя из возникающих ситуационных проблем. Так, например, на одном предприятии могут одновременно функционировать несколько структур управления (функциональная, продуктовая, матричная и др.).

10.Централизованная структура управления

Предприятия (фирмы), в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия управленческих решений, называются централизованными.

11.Децентрализованная структура управления

Это такая организация, в которой полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В децентрализованной структуре большинство решений принимается на низшем уровне управления.

Теория управления, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которая обладает целостностью и образует единство с внешней средой.

Более полное понятие "организация" включает следующие взаимосвязанные элементы:

1.цель, задачи;

2.группировка задач для определения видов работ;

.группировка видов работ в соответствующих подразделениях в зависимости от цели организации;

.делегирование полномочий, распределение ответственности и определение числа уровней в иерархии управления;

.создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации;

.проектирование системы коммуникаций, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации;

.построение единой организационной системы, обеспечивающей внутреннюю согласованность между всеми элементами организации, чувствительность к изменениям внешней среды и способность к ним адаптироваться.

Основными элементами структуры управления являются функции, звенья, ступени (уровни), отношения и связи между органами и внутри органов управления.

Звено управления - обособленный орган (работник), наделенный функциями управления, правами для их реализации, установленной ответственностью за выполнение функций и использование прав. Формирование звеньев (органов) организационных структур управления начинается с выявления и закрепления за каждым из них соответствующих функций управления.

Ступень (уровень) управления - совокупность звеньев на данном уровне иерархии. Они выражают степень концентрации процесса управления, показывают последовательность подчинения одних звеньев (органов) управления другим (снизу доверху), характеризуют сложность системы управления, ее масштаб, степень централизации принятия решений и в целом иерархию, которая с определенной мерой может быть представлена в общем виде исторически сложившейся многоуровневой пирамиды с ведущими звеньями (вершиной), звеньями промежуточных уровней и ведомыми звеньями (основанием).

Проблемно-целевая структура управления применяется для быстрой мобилизации усилий небольших временных коллективов, создаваемых для решения возникающих в ходе развития производства различных технических, организационных и социально-экономических проблем. Ускорение решения этих проблем достигается за счет особых организаций процесса подготовки и принятия управленческих решений, при которых четко формулируется проблема, создается необходимый коллектив, целью которого становится решение поставленной проблемы с минимальными затратами.

Матричная структура управления и координат работ. Предусматривает организацию постоянных и временных комитетов для решения возникающих задач. Обычно создаются два вида таких комитетов: консультативные и координационные. Координационные комитеты формируются из представителей функциональных и производственных подразделений для обмена между ними информацией, представляющей для них общий интерес, а также для координации действий, выработки единого подхода в решении проблем и устранении разногласий (применяется не только в производственных коллективах, но и в НИИ).

Используются также:

1.параллельная координация работ;

2.постадийная организация работ;

.координация в целях своевременного выполнения работ.

Создание целевых групп для решения конкретных задач:

1.целевые группы по повышению качества выпускаемой продукции ("кружки качества");

2.целевые группы для решения отдельных задач в рамках цеха (занимающиеся подготовкой выработки управленческих решений для нижнего уровня);

.комплексные целевые группы для подготовки особо сложных решений, связанных с разработкой и внедрением самой передовой техники и технологии;

.формирование новаторских целевых групп, которые создаются на временной основе и включают ведущих инженеров, изобретателей, рационализаторов предприятия. Их деятельность направлена на выявление возможностей эффективного выполнения индивидуальных заказов или выпуск небольших серий определенных моделей;

. программно-целевые группы.

3.4.3 Применение матричных структур управления

Рассмотренный материал показывает, что матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии активных, высокодинамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, нацеленных на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов по выявлению возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции (об итогах применения матричных структур управления в крупных промышленных фирмах см.: Васильев Ю. Управление производством. Опыт США. М., 1988).

1.Переход к матричным структурам управления осуществляется в крупных промышленных фирмах как объективная необходимость в связи с нарастанием трудностей в управлении техническим развитием производства с применением традиционной линейно-функциональной организационной структуры управления. Поиск новых, более эффективных организационных структур управления привел к расширению научных исследований в этой области, которые позволили придти к заключению о том, что характер организационной структуры управления определяется типом производства (массовое, мелкосерийное, единичное), каждый из которых, имея свои особенности, требует соответствующей организационной структуры управления. Было установлено, что линейно-функциональная структура управления лучше всего подходит для управления функционированием предприятий с массовым производством.

2.Первые шаги в применении отдельных элементов матричных структур управления в крупных промышленных фирмах США были сделаны еще в 20-х гг. с появлением организационных подразделений, управляющих производством в рамках отдельных типов выпускаемой продукции и имеющих своей задачей повышение целенаправленности производства в расчете на удовлетворение потребности определенных групп потребителей. Накопленный в те годы опыт применения матричных структур управления показал, что к их внедрению надо приступать только в тех случаях, когда линейно-функциональная организационная структура управления уже не обеспечивает ожидаемого эффекта.

.Наряду с расширяющейся практикой формирования проблемно-целевых групп и временных проектов структур управления для осуществления отдельных проектов, представляющих собой определенный законченный комплекс работ, в конце 70-х и особенно в 80-х гг. стали все шире создаваться постоянные программные структуры управления. Их совершенствование позволило расширить их применение для обеспечения высоких конечных экономических результатов на предприятиях не только единичного и мелкосерийного, но и массового производства.

.С переходом к развитой матричной структуре управления происходит значительная активизация деятельности руководителей и работников административного аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиливается взаимосвязь между ними, что уже само по себе способствует повышению эффективности внутрифирменной системы управления в целом.

.Поскольку переход к развитой матричной структуре управления связан с серьезной перестройкой всей внутрифирменной системы управления, он осуществляется на основе предварительно разработанной программы, предусматривающей осуществление целого ряда подготовительных мероприятий, направленных, в частности, на ознакомление руководителей и административно-управленческих работников с особенностями новой структуры управления.

.Переход к развитой матричной структуре управления требует от руководителей высшего звена, руководителей производственных отделений и предприятий активного участия в подборе руководителей проектных и программных подразделений, обладающих достаточным опытом руководящей работы, энергичных, способных и хорошо знающих данное производство. Исходя из этого были намечены пять направлений деятельности формируемых новых поблемно-целевых групп и укрупненных творческих коллективов.

Первое направление работ предусматривает решение задач по разработке и внедрению в производство новых, более совершенных моделей высокопроизводительных прецизионных станков с ЧПУ повышенной надежности и высоким качеством выполнения производственных операций, а также созданию отдельных принципиально новых элементов этих станков.

Второе направление работ предусматривает решение задач по ускоренной разработке и внедрению в серийное производство качественно новых моделей более компактных промышленных роботов и совершенствованию их отдельных узлов и деталей.

Третье направление работ предусматривает решение задач по внедрению новейших высокопрогрессивных технологических процессов. Созданные здесь проблемно-целевые группы за короткое время внедрили технологическую лазерную установку для упрочнения деталей в целях повышения их износостойкости и технологический процесс плазменного напыления поверхностей деталей типа тел вращения для повышения их прочности и антикоррозийности.

Четвертое направление работ предусматривает решение задач по созданию системы контрольно-диагностических стендов для проверки качества деталей, узлов, комплектующих изделий и выпускаемой конечной продукции - станков и промышленных роботов.

Пятое направление работ предусматривает решение задач, связанных с использованием возможностей заводского вычислительного центра для совершенствования автоматизированной системы сетевого планирования крупномасштабных конструкторско-технологических работ, разработки и внедрения САПР, баз данных и пакетов программ, обеспечивающих повышение эффективности инженерного труда.

По каждому из пяти указанных направлений работ организационным советом разработана целевая программа, содержащая концепцию, определяющую стратегию развития данного направления работ, позволяющую четко формулировать цели и в соответствии с ними определять перечень задач, ускоренно решаемых с помощью формируемых проблемно-целевых творческих групп и укрупненных творческих коллективов. По каждой задаче устанавливаются сроки выполнения работ, за соблюдение которых выплачивается премия. Размер ее определяется организационным советом по разработанной методике с учетом объема, важности, новизны и срочности выполняемых работ.

В числе основных проблем совершенствования оргструктур управления можно отнести:

1.Совершенствование хозрасчетных отношений.

2.Внедрение матричной оргструктуры управления, если она учитывает специфику предприятия.

.Соблюдение норм управляемости для менеджеров разных уровней управления.

.Четкое распределение функциональных обязанностей и их успешное выполнение.

5. Демократичность управления при одновременной жесткости ответственности.

4. Стили в системе управления предприятием

.1 Классификация стилей управления

1.Стиль организаторской деятельности означает, что предпочтение в организационном управлении отдается организаторской работе непосредственно с человеческим элементом производства, трудовым коллективом.

2.Стиль организационной деятельности характеризуется преимущественной организацией вещественных элементов производства, хозяйственных и информационных связей.

.Стиль индивидуальной организации направлен прежде всего на организацию индивидуально труда, рабочего места труженика и т.п.

.При стиле коллективной организации предпочтение отдается формам организации коллективного труда.

.Стиль локального организационного воздействия. Выбирается ограниченный участок организационной системы, ограниченная группа методов.

.Стиль комплексного организационного управления характеризуется организационным воздействием на всю организационную систему в целом с применением всего комплекса организационных методов.

.Стиль поддерживающей организации заключается в том, что существующая система организации поддерживается на однажды заданном уровне организованности.

.Стиль совершенствующей организации обеспечивает процесс непрерывного усовершенствования организационной системы, повышения уровня производительности.

.Стиль организационных реформ характеризует руководителя или управленческий орган позиции чрезмерного увлечения всевозможными организационными реформами без достаточного их обоснования.

Эффективность управления зависит, как об этом нами неоднократно говорилось, от многих факторов и, естественно, не в последнюю очередь от стиля руководства и культуры менеджера. Стиль управления можно представить как совокупность методов, подходов, применяемых менеджерами в системе управления своими подчиненными при выполнении своих функциональных обязанностей.

Стиль управления совершенствуется под воздействием культуры управления, целей и методов, применяемых на практике. В условиях развития рыночных отношений, внедрения новых методов хозяйствования, развития многообразия форм собственности кардинально меняется и стиль управления. Характерными признаками конкретного стиля управления являются гибкость, тактичность, правдивость, справедливость, требовательность, забота о подчиненных.

В свою очередь, культура управления производством определяется степенью совершенства во всех областях производственно-экономической, коммерческой деятельности, социальной сфере, морально-психологического климата коллектива. Культура управления проявляется в этике работы, стремлении выполнить ее качественно и красиво. Повышение культуры управления зависит также от приобретения научных знаний, своевременного использования опыта и культуры управления в передовых странах.

Известно, что стиль в управлении есть метод реализации на практике сложнейших социально-экономических и психологических аспектов. Стиль управления есть форма проявления действующей структуры управления он складывается в процессе взаимоотношений менеджеров со своими подчиненными. Это означает, что каждый работник действующей структуры управления может оказывать свое влияние на выработку стиля управления. В свою очередь, стиль управления, выработанный коллективом, оказывает обратное влияние и воздействует на каждого работника в отдельности.

Степень взаимного проникновения и влияния принятого на "вооружение" стиля руководства зависит от специфики производственных и социально-психологических условий.

Социально-психологические аспекты управления направлены на разработку и изучение социально-психологических закономернойстей поведения работника в процессе труда, его личностных характеристик, творческих способностей, мотивационных факторов, личных потребностей с целью выявления потенциальных возможностей, видимых и скрытых резервов. Поэтому деятельность менеджеров всех уровней управления должна быть направлена на создание здорового морально-психологического климата, комфортных условий труда для достижения поставленной цели предприятием, его структурными подразделениями и лично каждым работником.

Предметом детального изучения в первую очередь должны стать социально-психологические проблемы, связанные с формированием формальных и неформальных групп в коллективе, механизм взаимоотношений в иерархии управления (по вертикали и горизонтали), отношения между менеджерами.

От руководителя любого уровня, от стиля его руководства по управлению людьми во многом зависят эффективность и производительность труда не только отдельного работника, но и всего коллектива в целом. Следовательно, от руководителя, от типа его поведения, умения вести за собой малые или большие группы людей зависит достижение как промежуточных (краткосрочных), так и долгосрочных целей.

Руководитель любого уровня управления для того, чтобы быть лидером, должен обладать набором личных качеств, которые не вписываются в какую-то одну модель, но он непременно должен владеть определенным уровнем интеллекта и знаний, честности и инициативы, социально-экономическим образованием, эффективным стилем мышления (табл. 4.1).

Таблица 4.1 Общая характеристика стилей мышления

Харак тери- стикаСтилиСинтезаторИдеалистПрагматикАналитикРеалистХ а р а к т е р н ы е о с о б е н н о с т иИнтегративный подходАссимилятивный или холистский подходЭклектический подходФормально-логический дедуктивный подходЭмпирический индуктивный подходИщет сходство во внешне несходных, несовместимых вещахПриветствует широкий диапазон мнений"Годится все, что работает. Что-нибудь да сработает"Ищет "самый лучший способ"Полагается на факты и мнения экспертовСтремится к конфликту и синтезуЦелеустремленность к идеальным решениямИщет кратчайший путь к получению отдачи, прибылиПредпочитает модели и формулыНацелен на решения, которые удовлетворяют текущие потребностиПроявляет интерес к изменениямПроявляет интерес к человеческим ценностямПроявляет интерес к инновациямПроявляет интерес к "научным" решениямИнтересуется исключительно конкретными результатамиТеоретизирующийРецептивныйАдаптивныйПресктиптивныйКорректирующийБезразличен к данным интерпретацииОдинаково ценит конкретные данные и теориюЦенит любые данные или теорию, если они позволяют быстрее достичь целиОтдает предпочтение теории и методу перед даннымиОтдает предпочтение фактам перед теориейД о с т о и н с т в аСконцентрирован на основополагающих допущениях и положенияхСконцентрирован на процессе, взаимоотношенияхСконцентрирован на отдаче, прибыли от вложенийСконцентрирован на плане и методеСконцентрирован на фактах и результатахОбращает внимание других на концептуальные, теоретические аспекты делаОбращает внимание других на человеческие ценности, мотивы и стремленияОбращает внимание других на вопросы тактики и стратегииОбращает внимание других на данные и конкретные деталиОбращает внимание других на реальное положение дел и ресурсыЛучше других действует в ситуациях напряженной дискуссии, спораЛучше других - в неструктурированных, не поддающихся рациональному прогнозу ситуациях, затрагивающих жизненные ценности и чувстваЛучше других - в сложных, развивающихся под влиянием обстоятельств и случая ситуацияхЛучше других - в структурированных, поддающихся присчитыванию ситуацияхЛучше других действует в хорошо определенных ситуациях с ясной цельюОбеспечивает в группе дискуссию и творчествоОбеспечивает широкий спектр взглядов, цели и нормыОбеспечивает эксперимент и инновацииОбеспечивает стабильность и структуруОбеспечивает побуждение, порыв и энергетический заряд, импульсН е д о с т а т к иМожет:Проявлять безразличие к достижению согласияПроигнорировать или забраковать "тяжелые", неприятные данныеПроявлять безразличие к долгосрочным аспектам делаПроявлять безразличие к человеческим ценностям и внутреннему миру личностиПроигнорировать расхождения во мненияхИзлишне стремиться к столкновениям и конфликтуЗатрагивать решение при достаточно большом выборе вариантовСлишком поспешно добиваться отдачи от вложенийГрешить излишне подробным планированием и анализомИзлишне упрощать действияИзлишне настойчиво добиваться изменений и новизны ("перемены ради перемен")Проявлять излишнюю настойчивость в стемлении к "совершенным, безупречным решениям"Переусердствовать в погоне за выгодойСлишком упорно добиваться предсказуемостиОказыветь излишнее давление для достижения согласия и немедленного ответаЧрезмерно увлекаться теоретизированиемПросмотреть важные деталиИзлишне полагаться на то, что "продается" (имеет спрос)Проявлять негибкость, сверхосторожностьПереоценить полученные факты и оказаться у них в пленуКазаться другим необязательным, безответственнымКазаться излишне сентиментальнымКазаться другим слишком легко идущим на компромиссКазаться склонным к поляризованному "черно-белому" мышлениюКазаться другим ориентированным только на результат

Все менеджеры подразделяются на автократов и демократов. Отличительные особенности руководителей-автократов состоят в том, что автократы, как правило, обладают большой властью и навязывают своим подчиненным свою волю, изначально полагая, что люди не всегда стремятся к интенсивному труду, всячески избегают ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили, это во-первых. И, во-вторых, люди ищут социальной защищенности, поэтому они достаточно безболезненно воспринимают жесткие меры принуждения к работе.

При автократическом стиле руководства автократ максимально стремится к централизации управления и практически не оставляет свободы действий своим подчиненным.

При демократическом стиле управления руководитель исходит из того, что если людям создать благоприятные условия труда, они будут стремиться к принятию на себя дополнительной степени ответственности, повышать самоконтроль своих действий в процессе работы, постоянно соизмерять результаты своей работы с размерами вознаграждения, постоянно стремиться к развитию своего творческого потенциала и квалификации.

4.2 Сущность и функции стиля управленческой деятельности

В системе руководства предприятием можно выделить несколько функций стиля управленческой деятельности, которых должен придерживаться менеджер в своей практической деятельности:

обусловленность результатов и способов деятельности качеством мышления и действия;

формирование стиля деятельности под влиянием типа личности управленца, черт его характера;

зависимость стиля действия от определения целей, задач, методов управленческой деятельности, форм организации управленческого процесса;

стиль как качественная характеристика процесса управления;

взаимозависимость стиля управления и компетентности кадров;

критерии стиля: достижение цели наиболее эффективными методами; поддержание и развитие высокого уровня мотивации в отношениях участников управленческого процесса.

4.3 Методы оценки социально-экономической эффективности применяемых стилей управления

Анализ литературы и реальной практики наглядно показал, что сегодня не существует универсального (комплексного) метода оценки эффективности стилей управления. Практически везде она осуществляется косвенно через конечные результаты деятельности, в которых не представляется возможным выделить долю эффекта в зависимости от применяемого менеджером (менеджерами) стиля управления.

На практике эффективность стилей управления преимущественно оценивается эмпирически путем социологических исследований (см. табл. 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5, рис. 4.1).

Таблица 4.2 Социально-психологические аспекты эффективности

Путь воздействияКачества личностиРуководитель (ведущий)Исполнитель (ведомый)ПринуждениеПревосходство Власть Воля к властиПодчинение чужой воле Страх ПриниженностьВоздействие на подсознаниеИнтуиция Способность очароватьСпособность тонко реагировать на косвенные сигналы начальника Способность восторгаться начальником Склонность принимать многое на веруУбеждениеВысокий уровень профессиональных знаний, умение логично мыслить и говорить Способность анализировать Умение формулироватьВысокий уровень профессиональных знаний Способность понимать логику объясняющего и мысленно воспринимать ход его мыслейПривлечение людей на свою сторону делегированием полномочий, правильной организацией их работы, оказанием доверияПоложительное отношение к людям Уважение к достижениям сотрудников Терпимость Умение доверять, организовывать области компетентности, координировать, информироватьВысокий уровень собственной инициативы Гражданское мужество Способность осознавать степень риска Уважение к работе руководителя Творческий потенциал Способность видеть целое Способность видеть в глубину

Таблица 4.3 Четыре стиля руководства по Ликертсу в виде таблицы Стелса и их социально-экономическая эффективность

ПроцессАвторитарный стильРуководство с участием сотрудниковГрубое принуждение Стиль 1Мягкое принуждение Стиль 2Поддержка Стиль 3Коллекгиальное руководство Стиль 4МотивацияУверенность в завтрашнем днеУдовлетворение физиологических потребностей, личные интересыУдовлетворение физиологических потребностей, личные интересыУдовлетворение всего диапазона человеческих потребностейКоммуникацияПо вертикали сверху внизПо вертикали главным образом сверху внизПо вертикалиПо вертикали и по горизонталиВзаимодействиеНичтожноНичтожноУмеренноИнтенсивноПринятие решенияНа верхушке пирамидыСтратегические решения на верхушке пирамиды, в малой степени делегирование внизСтратегические решения на верхушке, в высокой степени делегирование внизНа всех уровнях обсуждение в коллективе по группам с привлечением других группЗадание целиПриказы без обсужденияПриказы с возможностью обсужденияПосле обсуждения с подчиненнымиРезультат интенсивных обсуждений в группахКонторольИз центра. Сопротивление неформальной организацииГлавным образом из центра. Неформальная организация частично противодействуетГлавным образом из центра. Неформальная организация против, или за формальнуюДецентрализован. Неформальная организация идентична формальной

Таблица 11.4 Оценка эффективности стиля управления

Стороны жизнедеятельностиСостояниеУдельный вес, %Тенденции измененияУдельный вес, %1. Морально-психологический климатХороший35,3Улучшается44,1Удовлетворительный61,7Без изменения50,0Плохой3,0Ухудшается5,92. Трудовая активность преподавалелей.Высокая29,4Растет44,1Средняя67,6На прежнем уровне38,2Низкая3,0Снижается17,73. Культура управленческого труда.Хорошая17,6Повышается26,5Удовлетворительная73,6На прежнем уровне64,7Низкая8,8Снижается5,84. Исполнительная дисциплина преподавателей и сотрудников.Хорошая23,5Повышается5,9Удовлетворительная70,6Изменений нет79,4Плохая5,9Ухудшается14,75. Бюрократизм, волокита.Практически нет58,8Снижается47,0Заметен38,2На прежнем уровне50,0Сплошь и рядом3,0Усиливается3,06. Бесхозяйственность.Практически нет55,8Уменьшается44,1Заметная44,2Не изменяется55,9Большая-Растет-7. Внедрение новых форм обучения, рыночных дисциплин.Почти нет-Сокращается-Недостаточно50,0На том же уровне41,1Весьма успешно50,0Существенно растет85,38. Укрепление материальной базы.Не происходит-Ухудшается-На прежнем уровне14,7На прежнем уровне14,7Значительно85,3Растет незначительн85,39. Внедрение новых форм хозяйствования.Хорошо50,0Не происходит3,0Удовлетворительно50,0На прежнем уровне44,1Плохо-Весьма успешно52,9

Рис.4.1 Стили, характеризующие деятельность городской системы управления.

Демократический - 15%,

авторитарный - 21%,

бюрократический - 17%,

деловой, оптимальный - 47%

Теория человеческих отношений привлекает внимание к основному элементу организации - к людям. Она реализуется по трем направлениям:

мотивация личности (иерархия потребностей, мотивация, разрешение социально-экономических проблем в группах);

лидерство менеджера и поведение группы (лидерство руководителя, межгрупповое поведение);

оргструктура и распределение полномочий (подбор членов группы, участие в управлении, совершенствование демократии, делегирование полномочий).

Эффективность применения конкретного стиля управления производством зависит от поставленной предприятием цели. Конкретные показатели эффективности управления выбираются по специально разработанным методикам. Однако наиболее применимыми оценочными показателями, как правило, выступают такие показатели, как:

снижение трудоемкости;

повышение производительности труда;

увеличение объема производства;

повышение качества труда и продукции;

снижение себестоимости продукции;

рост прибыли и др.

К частным критериям оценки эффективности управления можно отнести такие показатели, как:

совершенствование структуры управления;

неуклонный рост квалификации работников;

сокращение численности аппарата управления;

повышение технической вооруженности труда;

совершенствование технологий управления;

уровень совмещения профессий и должностей;

сокращение длительности производственного цикла;

повышение уровня трудовой дисциплины;

снижение текучести кадров;

сокращение потерь рабочего времени;

повышение ритмичности производства и т.д.

5. Процесс и процедура принятия управленческого решения

.1 Методология и методы принятия решения

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

О процессе и процедуре принятия управленческого решения и технологии его принятия см. рисунки 5.1, 5.2.

Процесс и процедура принятия решенийДля того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике: · Методологию управленческого решения; · методы разработки управленческих решений; · организацию разработки управленческого решения; · оценку качества управленческих решений. Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.Методология управленческого решения.Представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций разработки решений.Методы разработки управленческих решений.Включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.Организация разработки управленческого решения.Предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.Рис.5.1 Методы и методология принятия управленческого решения

ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯВариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.Качество управленческого решения.Совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.Объект принятия управленческого решения.Многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности: · техническое развитие; · организация основного и вспомогательного производства; · маркетинговая деятельность; · экономическое и финансовое развитие; · организация заработной платы и премирования; · социальное развитие; · управление; · бухгалтерская деятельность; · кадровое обеспечение; · прочие виды деятельности.Решение.Результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.Рис.5.2 Объект и технология принятия управленческого решения

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

на входящую и исходящую;

обрабатываемую и необрабатываемую;

текстовую и графическую;

постоянную и переменную;

нормативную, аналитическую, статистическую;

первичную и вторичную;

директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи. М.Мескон и другие предложили матрицу решений, типичных для функций управления.

Методические подходы к принятию решений.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

выбор критериев, по которым будет принято решение;

разработка и формулировка альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

утверждение (принятие) решения;

организация работ по реализации решения - обратная связь (рис. 5.3).

Принятию решения предшествуют несколько этапов:возникновение проблем, по которым необходимо принять решение; выбор критериев, по которым будет принято решение; разработка и формулировка альтернатив; выбор оптимальной альтернативы из их множеств; утверждение (принятие) решения; организация работ по реализации решения - обратная связь Критерии для оценки возможностей организационной структуры управленияПервый критерийОпределение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.Второй критерийСтепень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.Третий критерийСтепень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.Четвертый критерийСтепень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.Пятый критерийСтепень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.Рис.5.3 Этапы и критерии принятия управленческого решения

Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

политические;

социальные;

экономические;

технические;

технологические;

организационные.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

общие;

организационные;

запрограммированные;

незапрограммированные;

рациональные;

нерациональные;

вероятностные;

решения в условиях неопределенности;

интуитивные;

на основе компромисса;

альтернативные.

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Решения в управлении подразделяются на два вида:

Решения обязательные:

назначение на должность;

определение принципов финансирования;

утверждение решений по распределению прибыли.

Вероятные решения:

санкционирование капитальных вложений;

утверждение сделок.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

5.2 Выбор критериев принятия управленческого решения

При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.

При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления (см. рис. 5.3).

Первый критерий. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

Второй критерий. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

Третий критерий. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

Четвертый критерий. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

Пятый критерий. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Перед принятием управленческого решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.

Выбор из перечня оптимальной альтернативы приводит к необходимости дальнейшего детального анализа ее недостатков и преимуществ. С учетом всех особенностей предшествующих этапов и экспериментальной проверки всех идей, всех альтернатив принимается окончательное решение по проблеме. Например: в настоящее время в ФПГ "Сибагромаш" разработаны специальные правила принятия решения применительно к любому структурному подразделению ФПГ. Суть этих правил состоит в следующем:

Лицо, которое "утверждает" какое-либо конкретное решение, должно занимать наивысшую должность из числа тех, кто принимает участие в процессе принятия решений.

На каждом этапе принятия решения должен быть только один "основной" инициатор и только один "утверждающий".

Каждый менеджер или руководитель, указанный в матрице функций, всегда должен принимать участие в процессе принятия решений.

Основной инициатор несет ответственность за то, чтобы каждый менеджер с указанной функцией действительно принимал участие в принятии решения.

Любой менеджер, не включенный в матрицу функций, может давать консультации по тому или иному решению.

Ответственность за выполнение конкретной функции в процессе принятия решений не может быть разделена с другими менеджерами.

5.3 Функции процесса принятия решения

Основные функции процесса принятия решения и этапы его разработки (см. рис. 5.4)

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙОсновной инициатор:Первым проявляет инициативу, координирует и принимает участие в разработке, подготовке и представлении рекомендаций или программы для их оценки высшим руководством. Несет полную ответственность за внедрение (реализацию) после утверждения.Консультации:На основе накопленного опыта и специализации в опеделенной области выдвигает, дает рекомендации и указывает на проблемные вопросы; однако в самом процессе принятия решений участия не принимает.Основная оценка:Осуществляет детальную оценку рекомендаций на основе их обоснованности, завершенности и значимости.Согласование:Изучает рекомендации и определяет их влияние на соответствующие функциональные области.Утверждение:Дает окончательное разрешение на проведение дальнейших работ, возвращает материалы на переработку или отклоняет проекты. Может наложить вето.Рис.5.4 Основные функции процесса принятия управленческого решения

Менеджер-инициатор: первым проявляет инициативу, координирует и принимает участие в разработке, подготовке и представлении рекомендаций или программы для их оценки высшим руководством. Несет полную ответственность за внедрение (реализацию) после утверждения.

Поиск новых методов и процедур принятия управленческих решений в конечном итоге приводит к необходимости разработки стандартного метода принятия решений, в основу которого был положен собственный опыт и опыт других фирм зарубежных стран.

5.4 Стандартный процесс принятия решения

Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.

Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:

стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

бинарное решение ("да" или "нет");

многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);

инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.

Вот основные шаги в процессе принятия решений:

постановка цели задач;

установление цели решения;

разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);

выработка альтернатив;

сравнение альтернатив;

определение риска;

оценка риска (вероятность/серьезность);

принятие решения.

Этапы принятия стандартного управленческого решения приведены в таблице на рис. 5.5, а определяющие факторы, влияющие на качество управленческого решения (см. рис. 5.6, который заимствован у профессора Э.Короткова).

Стандартный процесс принятия решенийЦель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных.Шаг первый.Постановка цели решения.Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения.Шаг второй.Установление критериев решения.Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение и что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения.Шаг третий.Разделение критериев.Итак, теперь имеется список критериев, достаточно конкретных для того, чтобы использовать их как основу для сравнения вариантов решений.Шаг четвертый.Выработка альтернатив.Так как мы обсуждаем стандартные решения, этот шаг для управляющего не представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив.Шаг пятый.Сравнение альтернатив.Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнения их и выбора наилучшей.Шаг шестой.Определение риска.Как уже отмечалось, первооснова оценки эффективности решения состоит в том, удалось ли избежать отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действия.Шаг седьмой.Оценка риска.Знать о существовании риска важно, но этого недостаточно. Необходимо определить его значимость.Шаг восьмой.Принятие решения.Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение.

Рис.5.5 Этапы принятия стандартного управленческого решения (таблица)

Рис. 5.6 Влияние различных факторов на качество управленческого решения

6. Коммуникации в современной организации

.1 Коммуникационный процесс: элементы и этапы

Коммуникационный, процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, то есть сообщений.

В процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента:

. отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

.сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов;

. канал - средство передачи информации;

. получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Формирует кодирует и выбирает передаёт по декодирует или отбирает канал каналу

Рис. 6.1 Простая модель процесса обмена информацией

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Указанные этапы таковы:

• зарождение идеи;
• Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Кит Дэвис подчеркивает важность данного этапа: «Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Лейтмотив этапа - «не начинайте говорить, не начав думать».
• Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.
• Еще один пример потенциальных проблем на этапе зарождения идеи дает нам начальник цеха, только что принявший сообщение от высшею руководства о том, что компании нужно на 6 % увеличить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха не сможет сообразить, каким путем лучше всего обменяться этой информацией с подчиненными и направит им это сообщение в точности таким, каким оно было получено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, что изменения необходимы. Если же руководитель, в самом деле, продумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключением:
• 1) Рабочие должны понять, какие именно нужны изменения - прирост объема производства на 6% без дополнительных сверхурочных.
• 2) Рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания пытается выжимать из них побольше, а платить поменьше, и взбунтоваться.
• 3) Рабочие должны понять, каким образом следует осуществить изменения - качество продукции и уровень брака не должны измениться вследствие прироста объема производства, иначе эффективность может снизиться, а не возрасти, как того требует в своем сообщении высшее руководство.
• Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчиненных. Если наши руководители склоны к принуждению или не откровенны в обмене информацией с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информацией со своими подчиненными. Однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе необязательно действовать в том же стиле, даже если этот стиль эффективен. Что в действительности необходимо, так это осознать - какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.
• -кодирование и выбор канала.
• Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонацию и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.
• Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушений мер безопасности, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или, послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушений столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании. Подобным образом, направление подчиненной записки об исключительности ее достижения не передаст идею о том, насколько важен сделанный ею вклад в работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующим официальным письмом с выражением благодарности, а также с премией. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией.
• Второй этап станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, которую потребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно. Подобным образом, многие люди с прекрасными идеями не в состоянии упаковать их с помощью символов и вложить в каналы, значимые и притягательные для получателя. Когда такое происходит, идея, будь она даже распрекрасной, зачастую не находит «сбыта».
• - передача сообщений;
• -декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя.
• На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться. Однако ряду причин, о которых речь пойдет ниже, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.
• При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все£ этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией.
• Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее, эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Это подтверждено в самых разных культурах.
• Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.
• Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией.
• Двусторонний обмен информацией хотя и протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Обратная связь повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам устранять помехи. Источники помех, создающие преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении), различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным.
• 6.2 Основные виды коммуникаций
• Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с элементами своего внешнего окружения. С потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью внимание уделяется созданию определенного образа организации на местном, общенациональном или международном уровнях. Подчиняясь государству, организации заполняют разнообразные письменные отчеты. При этом обсуждения, собрания, переговоры, служебные записки, отчеты, циркулирующие внутри организации, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешней средой.
• Существует несколько видов коммуникаций внутри организации:
• - межуровневые коммуникации - перемещение информации в рамках вертикальной коммуникации. Могут происходить по нисходящей (сообщение подчиненным уровням о принятом управленческом решении), по восходящей (отчеты, предложения, объяснительные записки);
• - коммуникации между различными отделами, или горизонтальные коммуникации. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении;
• - коммуникации «руководитель - подчиненный». Связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности отдела в решение задач; обсуждением проблем эффективности работы; оповещением подчиненного о грядущем изменении; получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях подчиненным.
• 6.3 Коммуникационные сети
• Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.
• В данном случае рассматриваются не индивиды, как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает в себя потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.
• Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей.
• Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненному. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации:
• - между заместителями;
• - между начальниками отделов;
• - между подчиненными.
• Диагональные связи - это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Например, коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.
• Существуют образцы коммуникационных сетей для групп одной и той же или разной численности.
• В сетях типа «кружок» члены группы могут взаимодействовать только с теми, кто расположен рядом с ними.
• В сетях типа «колесо» подчиненные взаимодействуют друг с другом через своего начальника. Объективная основа такой ситуации заключается в том, что лицо, находящееся в центре колеса имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы.
• Всеканальные сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Значение типов коммуникационных сетей важно для понимания отношения власти и контроля в организации.
• 6.4 Коммуникационные стили
• Коммуникационный стиль - это способ, с помощью которого строить коммуникационное воздействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, также как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем. За основу измерения межличностной коммуникации модно взять такие две переменные, как открытость по отношению к другим и адекватность обратной связи. Первое измерение включает открытое или раскрытие себя для других и принятие ответ ной реакции от других, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них. Построив на этой основе матрицу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизонтали второе, можно выделить пять стилей межличностной коммуникации (рис. 6.2)
• Коммуникационный стиль индивидов в первом квадранте может быть определен как открытие себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себя, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. К сожалению, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида. Принимая реакцию других на свое поведение близко к сердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, мало способствующие установлению эффективных отношений между коммуницирующими сторонами.
• Коммуникационный стиль индивида во втором квадранте определяется как реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т. п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него. Коммуникационный стиль в третьем квадранте характеризуется замыканием в себе, т. е. одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто используют «интроверты», люди с тенденцией больше обращать свой разум во внутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идеи, мнений, расположении и чувств к другим.
• Коммуникационный стиль в четвертом квадрате связан с защитой себя и, как видно из матрицы, характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычные индивиды, использующие данный стиль мало открыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими. В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговля за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации.
• Было бы не верно думать, что какой-то один из названных коммуникационных стилей является желательным. Однако практика эффективной коммуникации свидетельствует что стиль, при котором индивид реализует себя, более желателен и используется в большем количестве ситуаций. Владение таким стилем является настоящим достоинством. В отношении использования других стилей важно понять проблемы эффективной обратной связи, умение раскрыть себя и умение слушать других.
• 7. Управление производством
• 7.1 Производство как объект управления
• Производство и управление рассматриваются на примере АО (организации) промышленной ориентации, главным образом машиностроительного профиля. Производство является центральным ядром АО, организованным на основе рационального сочетания в пространстве и времени средств, предметов труда и самого труда для реализации производственного процесса но изготовлению изделий. Производственная деятельность АО протекает в подразделениях, основанных для выполнения конкретных целей.
• Отдельно рассматриваемое подразделение (в привычном выражении - цех) является хозяйственным механизмом и отражает единство его производственной и экономической деятельности. В каждом из них организуется работа на основе централизованного управления со стороны АО или на основе коллективного, арендного подряда, выделения малых предприятии, на базе которых создаются кооперативы.
• Возможны и другие формы организации и управления производством
• Производственная и экономическая деятельность определяет суть процесса функционирования каждого производственного подразделения. Результатом этого процесса является выпуск каждым из них продукции по заключенным с АО договорам, реализация ее другим заказчикам и вовлечение полученных финансовых средств в новый процесс.
• Как объект управления производство является динамично развивающейся системой, указанные выше элементы которой взаимосвязаны и взаимозависимы. Они требуют четкого и целенаправленною взаимодействия с внутренней и внешней средой каждого подразделения.
• Производственные подразделения АО машиностроительного профиля, специализирующиеся на выполнении литейных, кузнечных работ (заготовительная фаза производственного процесса), работ по механической, термической и другим видам обработки деталей (обрабатывающая фаза), а также работ по сборке изделий образуют основное производство к АО и отдельно в каждом его подразделении.
• В рамках АО производственные подразделения объединены единым производственным процессом, и поэтому производственные связи между ними не разрываются. Изменяются только экономические отношения и отношения управления На унитарных машиностроительных предприятиях к основному производству относятся заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи. Производственные подразделения (цехи) основного производства связаны и взаимодействуют с инструментальными, ремонтно-механическими и энергетическими предприятиями АО (цехами) вспомогательного производства.
• Работа производственных подразделений организуется на основе соответствующей подготовки, которая выражается в обеспечении их чертежами, технологией обработки деталей, сборки изделий, инструментом, приспособлениями, специалистами. Извне цехи обеспечиваются сырьем, материалами, заготовками, комплектующими изделиями, которые накапливаются и хранятся на соответствующих складах
• Движение этих предметов труда внутри цехов и между ними образует производственные потоки, которые организуются в соответствии с типом, особенностями и масштабом производства в каждом из них. При этом выдерживаются маршруты движения различных потоков, согласованные во времени и пространстве на основе закономерностей организации машиностроительного производства.
• Производственный процесс разделяется на частичные (основные и вспомогательные) процессы. К основным процессам относятся: отливка, ковка, штамповка заготовок, их механическая обработка, термообработка, гальванопокрытие, сборка отдельных частей изделия (сборочных единиц) и изделия в целом, контроль качества изделий и др.
• Вспомогательными процессами являются транспортировка предметов труда, изготовление инструмен6тальной оснастки, проведение ремонтных работ и другие виды обслуживания производства. Таким образом, объектами управления в АО являются производственные подразделения, а на унитарных предприятиях цехи как основные производственные единицы и производственный процесс как совокупность последовательно выполняемых частичных процессов по изготовлению изделий, протекающих во времени внутри цехов.
• 7.2 Особенности управления производством в акционерном обществе
• С созданием АО определенная самостоятельность производственных подразделений (цехов, участков с замкнутым технологическим циклом) наделяет последних правом использовать наличные производственные мощности для производства и последующей продажи продукции не только внутри, но и вне организации. Между подразделениями возникают рыночные отношения, организуется маркетинговая деятельность.
• Подразделения устанавливают договорные отношения с АО, между собой, со службами сбыта, снабжения, технического обслуживания, со сторонними организациями. Причем договорные обязательства между ними могут изменяться, если есть возможность заключить более выгодные сделки.
• Самостоятельные подразделения активнее завязывают отношения партнерства с частными, в том числе зарубежными, фирмами. Для машиностроительных АО на внутреннем и международном рынках самостоятельное значение приобретает продукция заготовительных и обрабатывающих цехов: полуфабрикаты, готовые детали, сборочные единицы, что, в свою очередь, способствует обособлению таких подразделений. Это позволяет более четко разграничить права и ответственность коллективов подразделений как за свои, так и за конечные результаты работы АО. Решения по повышению эффективности производства в стратегическом плане принимаются общим собранием акционеров АО.
• Разрабатываемые в АО планы производства изделий в своей основе не могут быть жесткими, так как в условиях рынка должны учитываться изменения реальной ситуации как вне, так и внутри организации. Поскольку в организации процесса управления в АО имеет место тенденция к большей децентрализации, то возрастает роль производственных подразделений в принятии решений по вопросам планирования производства. В условиях децентрализации необходимо дифференцирование распределять полномочия подразделений по уровням управления для достижения поставленных АО целей.
• В АО формирование портфеля заказов и производственной программы осуществляется советом директоров и его аппаратом, который распределяет годовую производственную программу в натуральном, трудовом и стоимостном выражении по плановым периодам года и между подразделениями, осуществляет контроль и координацию выполнения производственными подразделениями принятых по договорам обязательств: в согласованные сроки выдавать заказчикам (подразделениям АО) готовую продукцию соответствующего качества.
• В условиях децентрализации управления в каждом подразделении формируется своя производственная программа, которая включает договорные обязательства для АО и возможные заказы от сторонних предприятий и организаций.
• Порядок организации и выполнения работ по планированию производства внутри подразделений, включая распределение изделий (сборочных единиц, деталей) по участкам, бригадам, формирование оперативно-календарных планов запуска-выпуска деталей и сменно-суточных заданий, устанавливается каждым из них самостоятельно. Это диктует им необходимость принимать и обеспечивать выполнение решений по разработанным программам, заданиям и договорным обязательствам более ответственно. Управленческий персонал таких подразделений устанавливает договорные (контрактные) отношения с обеспечивающими и обслуживающими службами АО. В случае невыполнения договорных обязательств к подразделению применяются штрафные санкции.
• Углубление самостоятельности подразделений усиливает значение функции координации со стороны АО, проводимой с целью обеспечения согласованной работы подразделений и служб и недопущения сосредоточения их деятельности в собственных интересах в ущерб обществу в целом.
• Между соседними производственными подразделениями должны быть налажены горизонтальные связи, сокращена необходимость обращаться в вышестоящие органы управления за «разрешением». В этих условиях руководителям подразделений приходится принимать решения самим, сообразуясь с интересами рядом находящихся объектов (цехов), Место вышестоящего руководителя в решении ряда вопросов стало менее важным. Больше уделяется внимания индивидуальным решениям.
• Сила организации, предприятия, цеха, участка во многом зависит от руководства ими. Поэтому управление должно осуществляться такими личностями, которые, как правило, используют приемы и методы, определяющие развитие организации, подразделений и вытекающие из них новые возможности, технологии, методы решения задач управления производством, а именно гибкое производство, новые информационные технологии управления, развитие, эффективность и т. д. Эти слова и выражения отражают предпосылки, условия, при реализации которых организация, подразделение будет хорошо функционировать.
• Слово - власть, а власть - ресурс деятельности организации и каждого производственного подразделения. Власть может быть неформальной, если в организации и подразделении есть значительные лица.
• Они определяют атмосферу в каждом из них Самое слабое звено показывает силу организации и подразделения.
• Руководитель должен обладать способностью добиться руководящего положения. В организациях (в цехах, на участках) имеет место руководство производственной, другими видами деятельности и людьми. Если один человек сочетает в себе все эти способности, то такой руководитель может отказаться от формальной власти и добиться неформальной властью большего, так как люди ему просто доверяют как человеку власти.
• В организации, подразделении власть подчинена личным потребностям человека. Там, где малы, например, премии, - важно положение человека. Тогда власть подчинена карьере человека.
• Каждый человек (рабочий, специалист, руководитель) должен трудиться, чтобы жить. В этом случае у него проявляются экономические интересы, но вместе с тем у каждого есть необходимость выражать себя, удовлетворять социальные потребности. Так, человек может не перейти в другое подразделение или организацию, несмотря на добавку к зарплате, из-за атмосферы, удовлетворяющей его интересам на данном предприятии.
• Как правило, люди используют организацию в целом и особенно подразделения для достижения своих интересов, поэтому они - важнейший ресурс для них. Если интересы организации, соответствующего подразделения и человека противоречат друг другу, то такая организация «больна».
• Эффективность производства и управления во многом зависит от совпадения интересов подразделения и работающих в нем. Для повышения уровня стабильности производства и управления в АО необходимы:
• четкая целевая организация и взаимосвязь общих целей АО, подразделений, их коллективов: повышение производительности, качества работы и выпускаемой продукции, гибкость в управлении, постоянное повышение квалификации рабочих и специалистов по управлению;
• стратегия развития производства, совершенствования системы управления, стабилизации занятости должна разрабатываться совместно представителями руководства АО, цехов, профсоюзов и непосредственно рабочих;
• участие рабочих в процессе управления.
• Для этого руководство АО и цехов должно:
• проявлять готовность повышать степень влияния рабочих на решение проблем управления, включая участие в прибылях, программах стабилизации занятости, повышении качества, в принятии решений;
• образовывать совместные рабочие группы, в которые должны входить представители всех категорий заинтересованных специалистов;
• при внедрении новых форм организации производства, методов управления в практику необходимо начинать с изменений в процессе внедрения управленческих нововведений;
• внедрение новых форм управления следует поручать людям, которые будут использовать их в своей повседневной работе;
• работа по вовлечению рабочих в управление должна быть увязана с прогрессивными организационными изменениями, такими, как система управления производством по принципу «точно вовремя», внедрение новых производственных линий (участков), организация эффективной системы обслуживания потребителей, выпускаемых изделий, и т. д.
• Менеджер и его место в управлении производством. Менеджер - это высококвалифицированный специалист АО в области управления производством, обеспечивающий организацию и руководство усилиями управленческого персонала для достижения поставленных целей. Основные области деятельности менеджеров в управлении производством - планово-экономическая и организационно-управленческая. При назначении специалиста менеджером по указанным видам деятельности необходимо уделять внимание его творческому началу.
• Менеджер должен:
• создавать вокруг себя обстановку, в которой возможно творчество при работе с подчиненными специалистами;
• ориентироваться в проблемах производства и управления, уметь решать их;
• обращать внимание на ожидаемые результаты, а не только на свою повседневную деятельность;
• со знанием дела управлять процессом изменений в ходе производства;
• обладать видением глобальных (перспективных) проблем организации и управления производством;
• обладать способностью коммуникации;
• основывать свою деятельность на доверии к людям, проявляя гибкость в руководстве людьми и способность идти на риск;
• совершенствовать организацию и методы своей работы, выявлять и устранять недостатки в управлении производством;
• стремиться к активной деятельности, не «стоять» на месте;
• проявлять в работе рациональность и здравый смысл;
• не избегать проблем, возникающих в ходе управления производством, а участвовать и находить пути их решения;
• быть уверенным в себе, активно участвовать в дискуссиях по вопросам организации и управления производством;
• обладать умением обеспечить взаимную поддержку усилий специалистов в сфере производства и управления;
• преодолевать сложности, возникающие в ходе производства, и не бояться при этом совершать ошибки;
• быть вдумчивым и активным в действиях;
• иметь способность реагировать, подходить к проблеме с разных сторон и подчинять себе ситуацию;
• быть способным выдвигать новые идеи и обосновывать их;
• быть гибким, уметь приспосабливаться, изменяться, когда обстановка неожиданно меняется.
• Менеджер в области планово-экономической и организационно-управленческой деятельности:
• участвует в разработке стратегии развития производства на основе проводимых в АО маркетинговых исследований и перспективных планов выпуска новых изделий;
• осуществляет технико-экономическое обоснование нововведений в производство и действующую систему управления;
• руководит процессом разработки производственных программ, организует проведение анализа производственно-хозяйственной деятельности АО и его подразделений;
• осуществляет координацию работы производственных подразделений АО по выпуску продукции;
• разрабатывает планы совершенствования управления производством на основе использования современных средств вычислительной техники и новых информационных технологий;
• обосновывает и разрабатывает мероприятия по повышению эффективности системы управления производством;
• организует учет издержек производства и управление затратами;
• разрабатывает новые формы и методы управления производством;
• участвует в разработке компьютерных информационных систем-управления;
• формирует информационные потоки в системе управления производством.
• Место работы менеджеров по управлению производством на уровне АО - производственно-диспетчерский отдел (ПДО) или отдел межцехового управления (ОМУ) при достаточно полной самостоятельности производственных подразделений.
• 7.3 Цели, задачи, процесс управления производством
• В основном производстве АО осуществляется преобразование предметов труда в готовую продукцию. В каждом из взаимосвязанных цехов основного производства рабочие и служащие, объединенные в соответствующие коллективы, участвуют в производственном процессе и реализуют поставленные перед ними цели по изготовлению продукции. Здесь непосредственно сочетаются производственный и информационный процессы. Если первый из них представляет собой производственный труд, то результатом информационного процесса является выработка решений, обеспечивающих четкую организацию, согласованность в работе между цехами, производственными участками, бригадами и непосредственно рабочими, нормативную регламентацию их действий для выполнения заданной производственной программы. Эти решения, являясь сущностью управления, воздействуют на организованные коллективы людей для достижения поставленных целей.
• Управление целенаправленно воздействует не только на коллективы, но и на производственные процессы, которые могут быть представлены в различных формах и осуществляются различными методами. На формы организации производственного процесса влияет степень автоматизации производства и складывающиеся отношения между людьми в этом процессе. Независимо от форм организации и места протекания производственных процессов управление соединяет их в единый целенаправленный поток с охватом всех уровней производства: цехов, участков, поточных линий, бригад, рабочих мест. Непосредственно управление производством осуществляется на основе планирования (целеполагания), организации работ (распорядительства), координации, мотивации труда, контроля за исполнением решений и регулирования хода производства. Производственные подразделения действуют и развиваются в соответствии с определенными целями, т. е. побуждающими мотивами производства, обусловливающими характер и системную упорядоченность деятельности коллективов каждого из них. Для организации в целом характерна основная (стратегическая, глобальная) цель, определяющая направленность ее функционирования в соответствии с выбранным или установленным ассортиментом, объемом выпуска и качеством продукции. Реализация указанной цели требует четкого определения коллективам подразделений конкретных задач, а также соответствующих ресурсов, мероприятий для их выполнения.
• Цели и задачи- это те конечные рубежи, к достижению которых направлена деятельность коллектива подразделения. Каждое подразделение может иметь свои задачи. Они должны способствовать достижению целей организации. Практически цели и задачи являются идентичными по конечным результатам выполнения. Задачу можно представить в качестве конечного результата выполнения производственной программы, а цель как количественные и качественные показатели работы предприятия, его подразделений. Так, перед мастером производственного участка на текущий месяц можно поставить задачу по выпуску определенного ассортимента, количества, качества и стоимости деталей. Перед руководителем же цеха могут стоять такие цели, как: произвести определенное количество изделий при определенных издержках на их производство, снизить процент брака, не допустить текучести рабочей силы, закупить и установить новое оборудование или осуществить перестановку действующего оборудования к установленному сроку и т. д. Это количественные показатели цели коллектива. Качественные показатели цели имеют более расплывчатый характер и отражают задачи коллектива в общем виде на определенный период: год, квартал, месяц. К ним можно, например, отнести следующие цели:
• усовершенствовать организационную структуру управления производством в связи с созданием автоматизированных рабочих мест специалистов по управлению, экономистов, бухгалтеров;
• осуществить переподготовку кадров функциональных служб АО цехов;
• организовать и укомплектовать аппарат квалифицированными рами, чтобы это способствовало повышению эффективности производства и управления;
• устранить непроизводительные потери времени рабочих и служащих и т. д.
• Так как в цехах организуется коллективная деятельность работающих, каждая поставленная цель является групповой. В связи с эти? важно, чтобы цель была известна каждому работающему в такой форме, которая позволяет проверить ее достижение и тем самым измерять результативность и эффективность работы коллектива.
• Внимание каждого руководителя и менеджеров по направлениям управленческой деятельности при формулировании целей должно быть сконцентрировано на достижении самых значимых, существенных результатов их реализации. В связи с этим цели должны удовлетворять следующим требованиям:
• вызывать у исполнителей решимость и настойчивость в их достижении;
• быть твердыми, но изменяемыми при необходимости;
• быть реальными, справедливыми и достижимыми;
• соответствовать фактической интенсивности труда работающих;
• предусматривать вознаграждение и наказание по результатам их выполнения.
• Задачи каждого производственного подразделения могут быть различными, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальны затрат материалов, труда, времени и денежных средств.
• Реализация целей и задач в каждом из цехов основного производства требует четкой и строгой регламентации их работы, согласованного взаимодействия трудовых коллективов по изготовлению продукции. Это достигается на основе изучения фактического состояния производства и выработки соответствующих решений.
• Любой цех в каждый плановый период характеризуется определенной производственной ситуацией, которая непосредственно влияет на выполнение поставленной цели. Не учитывать эту ситуацию нельзя. Поэтому важным фактором в процессе управления является оценка фактического состояния производства в каждом цехе и определение путей преодоления возникших в ходе производства противоречий между целью и сложившейся производственной ситуацией. В соответствии с этим определяются конкретные задачи каждого цеха, которые учитывают максимальные возможности по реализации поставленных целей.
• Заключительным этапом процесса управления является выработка и принятие управленческих решений, в которых устраняются указанные выше противоречия, намечаются пути организационного обеспечения для выполнения задач.
• Практическая реализация процесса управления выражается в периодически повторяющихся работах по формированию производственных программ цехам, оперативных сменно-суточных заданий участкам, бригадам и непрерывном слежении за их выполнением. Первая часть указанных работ относится к планированию производства, которая проводится в соответствии с установленными плановыми периодами (один раз в квартал, месяц, неделю, сутки, смену). Вторая связана с контролем выполнения плановых заданий, со сбором и использованием полученной информации для регулирования хода производства. Для планирования и регулирования производства требуется информация о подготовке производства, о целях и конкретных задачах производственных подразделений (относительно постоянная информация) и о состоянии производственного процесса (переменная информация), получаемая в ходе выполнения цехами производственных программ.
• Процесс регистрации данных и накопления информации о результатах работы цехов и подразделений подготовки производства, а также ее передача и обработка в органах управления производством протекает повседневно и практически непрерывно. Особенно сложной и трудоемкой и, что весьма важно, ответственной работой в этом процессе является своевременная регистрация информации на местах ее возникновения в цехах и подразделениях, обеспечивающих производство всеми видами ресурсов и документации, исключая информацию о внешних поставках комплектующих изделий.
• Сложность этой работы заключается в том, что информация является разнообразной по форме и содержанию, с начала смены нарастает лавинообразно и подлежит регистрации после завершения каждой контрольной операции технологического процесса в заготовительных, обрабатывающих или сборочных цехах.
• Осуществить эти процедуры можно либо документально, что довольно трудоемко, либо более эффективно с помощью средств вычислительной техники, что более сложно и дорого. Для этого требуется достаточно большое количество периферийной техники, организация пунктов сбора и накопления информации, связь этих пунктов с вычислительными комплексами цехов, отделов, с вычислительным центром (ВЦ) организации по соответствующим каналам для передачи и последующей обработки полученной информации, а также обслуживание этого процесса.
• Однако в современных условиях расширяющейся и углубляющейся автоматизации процесса управления производством второй подход является более предпочтительным. Использование новых форм информационных технологий обеспечивает достаточную полноту, качество и своевременность поступления информации для подготовки и выработки управленческих решений, чтобы в реальном масштабе времени осуществить регулирование хода производства и не допустить критических отклонений от запланированной траектории ведения процесса. Следует отметить, что эта же информация служит в качестве составной части процесса формирования новых производственных программ и оперативных заданий на очередной плановый период,
• Работы по управлению имеют отношение к цехам и их структурным подразделениям, разнообразным по характеру, масштабу, типу, особенностям организации и уровню автоматизации производства, что требует использования ЭВМ, различных методов и способов решения задач планирования, учитывающих специфику и особенности организации производственных процессов в каждом из них. Кроме того, на процесс планирования оказывают влияние внутрипроизводственные и внешние связи цехов и АО в целом. Эти условия необходимо учитывать менеджерам в процессе управления производством.
• Несмотря на использование ЭВМ для поиска эффективных вариантов решения задач планирования производства, завершающий этап в процессе управления - принятие окончательного решения - принадлежит человеку - линейному руководителю, менеджеру. Необходимость участия управленческого персонала в принятии решений определяется тем, что только человек (а это, как правило, руководитель), безусловно являющийся квалифицированным специалистом в управлении производством, обладает способностью предвидеть возможные пути их реализации, может объективно оценить подготовленные на ЭВМ варианты решений и выбрать тот из них, который в большей степени отвечает особенностям производства в каждом цехе и для организации в целом.
• Выполнение принятых управленческих решений требует соответствующего организационного обеспечения, которое сопровождается регламентацией работы подразделений, созданием нормативной базы планирования, инструктажем исполнителей, организацией взаимодействия (координацией работы) звеньев и ступеней управления производством. Указанные выше действия управленческого персонала должны предусматривать определенную меру ответственности руководителей подразделений и их функциональных органов за возможный срыв выполнения производственных программ и заданий, В связи с этим возникает необходимость соблюдения каждым участником производственного процесса строгой дисциплины по своевременному выполнению работ, а также постоянному контролю и регулированию хода производства.
• Исходя из изложенного, в развернутом виде процесс управления производством можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формированию и утверждению (принятие решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий.
• Процедуры доведения принятых решений до исполнителей, организация и координация работ всех участвующих в производственном процессе подразделений и при необходимости регулирование хода производства являются заключительной стадией процесса управления.
• 7.4 Организация управления производством
• 7.4.1 Структура и взаимосвязь элементов системы управления производством
• Производство продукции является основным содержанием работы АО. В масштабе АО, в каждом из основных цехов организуется управление этим процессом. Содержательной и наиболее ответственной работой по управлению производством является планирование производства изделий, т. е. формирование цехам, участкам производственных программ и обеспечение необходимых условий для их выполнения. Эта работа в соответствии с установленными в каждом АО плановыми периодами, регулярно повторяясь, выполняется функциональными службами и линейными руководителями производственных подразделений.
• Управленческий персонал отделов (бюро) АО и цехов, участвуя в этом процессе, осуществляет регламентацию всей совокупности указанных выше функций, форм и методов управления, использует необходимые рычаги воздействия для поддержания устойчивости производства и стимулы по активизации работы коллектива каждого подразделения в целях выполнения программы и достижения наибольшей эффективности производства. Указанные процедуры (нематериальные элементы), рассматриваемые в единстве и взаимосвязи, представляют собой механизм, с помощью которого управленческий персонал воздействует на коллектив производственных цехов и АО в целом.
• Разработка производственных программ, выполнение других функций по управлению производством основываются на использовании управленческим персоналом информации целевого назначения о ходе производства, а также средств вычислительной техники для ее обработки. Здесь персонал, информация, вычислительная техника выступают как материальные элементы, используемые в процессе управления. Между этими элементами имеют место определенные связи и отношения управления. Во взаимосвязи с нематериальными элементами они образуют систему управления производством.
• В обобщенном виде понятие о системе управления производством можно сформулировать следующим образом. Система управления производством представляет собой совокупность взаимосвязанных структурных элементов (информации, технических средств ее обработки, специалистов отделов (бюро) по управлению, связей и отношений между ними, соответствующих функций, методов и процессов управления), обеспечивающих при их скоординированном взаимодействии реализацию производственными подразделениями поставленных целей.
• Взаимосвязь элементов системы управления производством представлена на рис. 7.1. Рассмотрим эти элементы более подробно.

• Изделие
• Рис. 7.1 Схема взаимосвязи элементов системы управления производством
• 1. Горизонтальные связи между элементами системы по уровням управления характеризуют соответствующие им процессы управления.
• 2. Вертикальные связи указывают на взаимодействие организационных структур АСУ, функциональных служб и линейных руководителей в процессах управления производством.
• 3. Стрелки - потоки информации.
• 7.4.2 Информационное обеспечение системы
• Информация как совокупность данных и знаний представляет собой меру организации системы и является ее достоянием. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации зависит эффективность системы управления производством. Банк, соответствующие базы данных, используемый язык как совокупность знаков и классификаторов, а также комплекс моделей и программ, обеспечивающих работу с данными, являются компонентами информационной системы предприятия (производства). Банк и базы данных - хранилища информации и основные компоненты информационной системы в многоуровневой системе ИАСУ.
• Банк данных (БнД)-~ комплекс, включающий специальные структуры организации информации, алгоритмы, специальные языки, программные и технические средства, в совокупности обеспечивающие создание и эксплуатацию системы накопления информации, поступающей от нескольких источников, ее обновление, корректировку и многоаспектное использование в интересах объектов управления в АО, а также прямую связь с пользователем для получения ответов на произвольные, в том числе незапланированные, запросы.
• В банке данных осуществляется хранение и поиск информации, загрузка и обновление данных, их реорганизация и восстановление. Основные требования к банкам данных: интеграция баз данных и целостность каждой из них; независимость, минимальная избыточность хранящихся данных и способность к расширению. Важным условием эффективного функционирования БнД является обеспечение защиты данных от несанкционированного доступа или случайного уничтожения хранящихся данных.
• База данных (БД) является хранилищем специально организованных и логически связанных информационных элементов. Она состоит из самих данных и их описания. Между данными, находящимися в базе, поддерживаются установленные связи. База данных представляет собой информационную модель управляемого объекта. Она ориентирована на интегрированные требования и тем самым удовлетворяет информационные потребности любых пользователей. Центральную роль в функционировании банка данных выполняет система управления базами данных (СУБД). Эта система удаляет, добавляет, заменяет старые записи данных на новые и представляет собой эффективный инструмент обработки данных.
• Базы данных создаются в банке данных АО для решения на ЭВМ задам управления производством на межцеховом уровне. В каждом цехе при создании автоматизированной системы управления формируются соответствующие БД. Среди них:
• технологические процессы;
• пооперационно-трудовые нормативы;
• оснастка;
• ценник на материалы и полуфабрикаты;
• плановая информация о номенклатуре, количестве, сроках, трудоемкости и стоимости выпускаемых цехом деталей (изделий), календарно-плановые нормативы движения производства и др.;
• оборудование (паспортные данные, стоимостные показатели, график планово-предупредительных ремонтов);
• персонал (рабочие, служащие, младший обслуживающий персонал);
• справочники (классификаторы) по операциям, деталям, оборудованию, профессиям;
• учетная информация о ходе производства, получаемая с документов: сопроводительная карта, сдаточная накладная на межучастковые и межцеховые передачи, извещения о браке, сдаточные накладные на готовую продукцию, учетные карты заготовок, сдаточные накладные на заготовки и т. д.;
• нормативная информация для экономических расчетов (стоимость основных материалов, покупных полуфабрикатов, трудоемкость изготовления деталей, основная и дополнительная зарплата, цеховые расходы) и т. д.
• Для программной реализации работ с БД создаются вспомогательные программы их структур, справочников и файлов печати структур и др.
• Рассматривая информационную систему как подсистему с позиций исходного и динамичного звена системы управления и информацию как основу для выработки управленческих решений, следует подчеркнуть необходимость и важность поддержания этих элементов системы управления в постоянном рабочем состоянии.
• В развитые БнД и БД включаются архивы, содержащие справочный и статистический материал за длительный промежуток времени, и базы знаний.
• База знаний (БЗ) содержит информацию о накопленном практическом опыте специалистов по управлению, используется при подготовке управленческих решении и является необходимым компонентом экспертных систем, обеспечивающих выработку вариантов решении в автоматизированном (или автоматическом) режиме. При наличии в АО ЭВМ, распределенных по производственным подразделениям и их звеньям, а также по функциональным отделам и службам, может выполняться децентрализованная обработка данных. В этом случае любая терминальная ЭВМ, установленная на рабочем месте специалиста, использует данные только части банка или соответствующей базы данных. В результате создается распределенная БД как совокупность БД, физически расположенных на различных ЭВМ, объединенных в сеть. Распределенные БД создаются с учетом схем информационных потоков.
• 7.4.3 Техническое и программное обеспечение системы
• В АО машиностроительного профиля используется вычислительная техника широкого спектра: от макро- и мини-ЭВМ, применяемых на уровнях управления АО и его подразделениями, до персональных ЭВМ и микропроцессорной техники, используемых при управлении производством и технологическими процессами.
• Для установления непосредственно межмашинного обмена информацией при помощи каналов связи и устройств сопряжения создаются сети ЭВМ любой конфигурации и протяженности.
• При многоуровневой системе управления производством в условиях ИАСУ, наделенной развитой сетью ЭВМ, в цехах и на производственных участках создаются вычислительные комплексы (ВК). Они включают в себя автоматизированные рабочие места (АРМ) специалистов по управлению производством. АРМ представляет собой проблемно ориентированный аппаратно-программный комплекс, включающий аппаратные, программные и информационные средства для решения задач пользователя (в данном случае- специалиста по управлению производством) непосредственно на его рабочем месте в режиме диалога с ЭВМ. Создание ВК позволяет:
• разгрузить вычислительные мощности ВЦ АО;
• сосредоточить в цехе решение всех задач управления экономической и производственной деятельностью;
• повысить оперативность в получении выходной информации о результатах работы всех подразделений цеха;
• обеспечить управление производством в реальном масштабе времени;
• повысить уровень качества управления.
• Вычислительный комплекс с сетью взаимосвязанных АРМ автономен в решении задач управления цехом и одновременно связан с ВЦ АО для передачи синтезированной информации о результатах работы цеха по соответствующим каналам связи.
• По характеру использования АРМ в процессе управления классифицируются на индивидуальные и групповые - многопользовательские. При построении АРМ специалистов по управлению цехом необходимо иметь в виду высокую степень взаимосвязанности функций управленческого персонала цеха и выполняемых каждым специалистом интуитивных решений на основе приобретенного опыта, личных контактов со специалистами других уровней управления и поэтому с трудом поддающихся автоматизации. Создание АРМ освобождает управленческий персонал от выполнения рутинной работы по оформлению документов, проведению расчетов, высвобождает время для более эффективной творческой деятельности.
• Сеть АРМ в каждом цехе организуется как единая в функциональном и информационном отношении. Она охватывает все производственные, вспомогательные участки, планово-экономические подразделения, линейных руководителей, сопрягается с вычислительным комплексом цеха и имеет выход на ВЦ АО. Число АРМ в сети цеха зависит от характера и масштабов производства, числа производственных участков.
• Как правило, для создания одного АРМ требуется одна персональная ЭВМ. Физически одна ПЭВМ может обслуживать и несколько АРМ специалистов. Конкретное совмещение АРМ должно быть осуществлено с учетом фактора территориального расположения соответствующих подразделений и специалистов. В нескольких случаях одно АРМ может функционировать на нескольких ПЭВМ одновременно: это относится прежде всего к общецеховым специалистам, принимающим решения по управлению производством в оперативном режиме работы (диспетчеры). Важной задачей в процессе создания АРМ является технически и экономически обоснованный выбор класса используемой ПЭВМ.
• К машине могут подключаться периферийные устройства различного функционального назначения (для сбора, накопления и хранения информации). Одни периферийные устройства предназначаются для установления взаимодействия (носителя информации, передаваемой и воспринимаемой человеком) с ЭВМ, другие - для установления взаимодействия ЭВМ с техническими объектами. К первым относятся: клавиатура и дисплей ЭВМ с монохромным или цветным экраном, графопостроителем, речевые анализаторы и синтезаторы, принтеры, устройства считывания письменных текстов. Ко второму ряду устройств относятся: устройства связи с автоматикой технологического оборудования (станков с ЧПУ, автоматических линий) и транспоргно-складского оборудования с контрольно-измерительной аппаратурой, устройства связи с другими ЭВМ, модемы (устройства для передачи и приема данных по телефонной сети), устройство записи-считывания данных в штриховом коде. В номенклатуру периферийных устройств входят таймеры, устройства, осуществляющие «горячее» резервирование ЭВМ. Накапливаемая информация может храниться на магнитных лентах, гибких, твердых и оптических дисках.
• Для обработки информации на ЭВМ создается программное обеспечение, содержащее пакеты прикладных программ (ППП), а также системы автоматизированного управления технологическими процессами на специальном оборудовании и взаимодействия непрофессиональных пользователей с ЭВМ, системы управления БД. Набор ППП определяется в зависимости от типа, степени автоматизации производства, наличия БЗ, архива БД, от мощности и пропускной способности сети ЭВМ и других факторов. СУБД удаляет, добавляет, заменяет старые записи па новые, т. е. ведет все файлы БД как одно целое и в результате представляет собой эффективный инструмент обработки данных, хранящихся на магнитных дисках.
• 7.4.4 Организация автоматизированного управления производством
• Создание АРМ специалистов в сфере управления производством и вовлечение непрофессиональных пользователей в процесс взаимодействия с вычислительной техникой обусловили введение в практику работы с ЭВМ диалоговой системы. Эта система предназначена для организации упорядоченного взаимодействия человека с ЭВМ, выдачи ему справочной или рекомендательной информации. Диалоговые системы различаются по уровню сложности, способам общения человека с ЭВМ, что позволяет осуществлять для конкретных условий выбор такой системы, степень языковой сложности которой отвечает уровню подготовленности пользователя.
• В этих условиях организация управления производством ориентирована на достаточно высокую степень автоматизации планово-учетных работ, свойственных функциональным подразделениям цехов и предприятия, АО в целом. Организация управления производством на уровне предприятия осуществляется планово-экономическим и производственно-диспетчерским отделами, связанными с ВЦ. Специалисты этих подразделений на соответствующих АРМ в диалоге с ЭВМ ВЦ АО организуют разработку производственной программы предприятия, ее экономическое обоснование, распределение по цехам и при необходимости соответствующую корректировку. Этот вид работы относится к функции управления производственной программой АО и подразделений, реализуя по существу межцеховое планирование и регулирование производства.
• На уровне цехов осуществляется разработка серии производственных программ и заданий для цеха, производственных участков, бригад, т. е. реализуется функция управления производственной программой цеха. Эту работу выполняют специалисты ПДБ цеха. Организационная структура управления АО может быть представлена как сеть взаимосвязанных АРМ различных специалистов по управлению производством.
• В результате децентрализованной обработки планово-учетной информации на АРМ функциональные подразделения претерпевают количественные и качественные изменения в составе и содержании работ. В первую очередь это относится к отделу межцехового управления (ОМУ) и ПДБ цехов. Здесь возникает необходимость активного участия менеджеров в управлении производством, которые концентрируют в своих руках решение всех вопросов по планированию и регулированию хода производства в каждом производственном подразделении и в организации в целом. На каждом из уровней управления организацией менеджер выступает как руководитель коллектива. Это может быть линейный руководитель, руководитель функционального подразделения или ведущий специалист в отделе, определяющий цели деятельности коллектива и принимающий решения, которые требуются для их достижения.
• Каждый менеджер должен обладать профессиональным качеством в умении работать с людьми, владеть инструментарием принятия оптимальных управленческих решений, глубоко разбираться в вопросах организации и управления производством и путях их совершенствования, повышать свою квалификацию.
• Менеджер - это специалист высокой культуры в отношениях с людьми, который строит их на фактах и в рамках установленных целей, своими знаниями, методами руководства он воодушевляет и вселяет в подчиненных уверенность в решении поставленных задач, помогает адаптироваться к новым условиям организации и управления производством.
• На уровне отдела межцехового управления менеджер, выполняя организационно-управленческую и планово-экономическую деятельность;
• участвует в разработке стратегии развития производства на основе проводимых им маркетинговых исследований;
• разрабатывает перспективные планы выпуска новых изделий;
• осуществляет технико-экономическое обоснование нововведений в производство, действующую систему управления;
• участвует в разработке производственных программ, проводит анализ производственно-хозяйственной деятельности организации и ее подразделений;
• осуществляет координацию работы производственных подразделений по выпуску продукции;
• разрабатывает планы совершенствования управления производством на основе использования современных средств вычислительной техники и новых информационных технологий;
• обосновывает и разрабатывает мероприятия по повышению эффективности системы функционального управления;
• организует учет издержек производства и управление затратами;
• разрабатывает новые формы и методы управления;
• разрабатывает компьютерные информационные системы управления;
• формирует информационные потоки в организации и т.д.
• На уровне производственного подразделения (цеха) менеджер:
• руководит всей плановой и диспетчерской работой, обеспечивающей выполнение производственной программы;
• обеспечивает своевременное доведение до производственных участков (бригад) программных заданий по выпуску деталей и сборочных единиц;
• контролирует обеспечение цеха материалами, заготовками, комплектующими изделиями;
• руководит разработкой календарно-плановых нормативов движения производства;
• обеспечивает оперативный учет и регулирование хода производства;
• следит за своевременным и высококачественным составлением отчета цеха о выполнении производственной программы и т.д.
• Используемые для выполнения многократно повторяющихся расчетов ПЭВМ, составляющие ядро каждого АРМ, позволяют подготавливать на основе экономико-математических методов варианты соответствующих управленческих решений и тем самым обеспечивать высокоэффективную работу менеджеров.
• 7.4.5 Организация управления производственной программой на межцеховом уровне
• Управление производственной программой - наиболее ответственная работа менеджеров организации. Она, в первую очередь, выражается в изучении конъюнктуры рынка, определении места (ниши), объема и времени продаж изделий, пользующихся спросом для внешнего и внутреннего потребления.
• Здесь имеет место работа менеджера организации в области стратегического планирования производства изделий. Результаты этой работы рассматриваются и оцениваются советом директоров организации, после этого другим менеджером и специалистами его группы (отдела). Под руководством директора АО по производству организуется формирование производственной программы в увязке с показателями бизнес-плана. При централизованном управлении экономикой страны эта работа выполнялась и в настоящее время все еще выполняется на ряде предприятий машиностроения планово-экономическим отделом (ПЭО) и производственно-диспетчерским отделом или отделом межцехового управления. Программа, разработанная менеджерами и соответствующими специалистами ПДО (ОМУ), распределяется по цехам на полугодие, кварталы и месяцы планируемого года. При этом ими же организуется обеспечение программы всем необходимым для выполнения запланированных заданий и непрерывное слежение (мониторинг) за изменениями, возникающими в ходе сбыта продукции, ее производства, а также требований рынка по переходу на выпуск новых изделий или по модернизации выпускаемых изделий.
• Выполнение производственной программы каждым цехом требует четкого их взаимодействия, согласования объемов и сроков взаимных передач ДСЕ для своевременного выпуска изделий в сборочных цехах. Эта работа выполняется менеджерами и специалистами ПДО (ОМУ), координирующими деятельность соответственно заготовительных, обрабатывающих и сборочных цехов.
• Это наиболее ответственная работа по управлению производственной программой, и от ее четкой организации зависит ритмичность хода производства в масштабе предприятия (организации) в целом и своевременный выпуск изделий.
• Формирование и контроль за непосредственным выполнением производственных программ в цехах является функцией начальников цехов и соответствующих менеджеров производственно-диспетчерских бюро в каждом из них.
• При этом необходимо иметь в виду, что на всех уровнях управления производством менеджеры выступают как руководители и организаторы работы приданных им (организованных в группу или отдел) соответствующих специалистов по управлению производством.
• Следует также отметить, что каждый линейный руководитель в организации по существу является менеджером, принимающим управленческие решения и отвечающим за их реализацию перед советом директоров АО.
• Менеджеры же, организующие управление по каждой се функции, подотчетны соответствующим линейным руководителям и отвечают за реализацию только своих функциональных обязанностей.
• Основные положения по организации управления изменениями в производственной программе. Для достижения поставленных целей и эффективного функционирования организация должна непрерывно развиваться, совершенствоваться и приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям. К ним относятся: увеличение, снижение выпуска изделий; внедрение новой техники и технологии; переход на выпуск новых изделий; колебания спроса на рынке сбыта товаров и услуг; появление новых конкурентов; неустойчивость цен; случайные и другие причины.
• Это, в свою очередь, требует внесения изменений в стратегию управления организацией, в производство, организационную структуру управления, производственные отношения, систему оплаты труда и т.д.
• В производственной деятельности организации конкретные изменения могут происходить на различных уровнях и относиться к производству в целом, отдельным производственным подразделениям (цехам, участкам), коллективу рабочих и служащих, группам рабочих (бригад), личностям; в области управления производством - к организационным формам, процессу и методам управления, квалификации управленческого персонала.
• Наиболее часто претерпевают изменения производственные программы. Можно выделить следующие три основных вида изменений:
• в программу дополнительно вводится изготовление новых изделий;
• приостанавливается выпуск или сокращается объем выпуска освоенного изделия;
• из программы исключается (сокращается) выпуск изделия и вводится изготовление нового изделия.
• Возможны и другие варианты. При этом возникают различные производственные ситуации, требующие оперативного решения организационных и других вопросов по введению изменений в программы основных цехов АО. Прежде чем выработать соответствующее управленческое решение по сложившейся ситуации, менеджеру в первую очередь следует выявить трудоемкость работ по видам выполняемых для каждого из снимаемых и вводимых в программу изделий.
• Это необходимо для сопоставления высвобождаемых объемов работ с планируемыми по вновь вводимым изделиям и принятия решений по увеличению (если необходимо) производственной мощности цехов. Указанное положение относится и к случаю, когда утвержденная производственная программа изменяется ввиду дополнительного включения новых изделий, особенно с большим объемом выпуска.
• Включение изменений в программы цехов производится менеджером при получении следующей документации и информации.
• От отдела главного технолога:
• расцеховок с указанием маршрута движения деталей по цехам;
• извещений об изменении в технологической документации;
• сведений о сроках обеспечения цехов оснасткой.
• От отдела главного конструктора: чертежей, подетальных спецификаций и технических условий на вновь вводимые изделия.
• От отдела главного металлурга: данных об окончании дополнительных работ по внедрению технологических процессов в цехах горячей обработки.
• От отдела труда и зарплаты:
• изменений в нормативах трудоемкости на изготовление изделий, ДСЕ, а также на запасные части к новым изделиям.
• От отдела материально-технического обеспечения:
• разовых данных о поступлении материалов и комплектующих изделий и наличии их на складе;
• сведений об изменениях сроков завоза отдельных материалов и комплектующих изделий.
• От инструментального отдела - заказов на изготовление специального инструмента и приспособлений.
• Для организации работы по введению изменений в производственную программу каждому менеджеру на межцеховом уровне управления и в цехах необходимо в первую очередь понять цель, смысл и содержание вводимых изменений, а также оценить возникающие трудности в выполнении этой задачи. Со стороны линейных руководителей общая цель изменений должна быть ясно и конкретно определена, понятна для всех вовлеченных в работу по ее реализации специалистов. При этом следует иметь в виду, что в "процессе реализации цели она может конкретизироваться, изменяться в соответствии со складывающейся ситуацией. Менеджерам необходимо регулярно проводить совещания специалистов, на которых определять все возможные пути решения возникающих проблем, разъяснять исполнителям, как их выполнять, оставляя им право на самостоятельность в действиях, выявлять и обобщать мнения о наиболее рациональных и эффективных путях преодоления трудностей.
• Особое значение придается работе менеджеров на межцеховом уровне управления. Они координируют работу всех функциональных служб АО, вовлеченных в процесс введения изменений. От их умения брать на себя ответственность за принимаемые меры и ошибочные действия, способности убеждать и реализовывать поставленные задачи, находить новые и неординарные подходы к решению проблемы в целом зависит в основном успех дела.
• 8. Стратегический менеджмент
• 8.1 Общая характеристика стратегического менеджмента
• Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.
• Стратегический менеджмент (СМ) имеет ряд отличий от оперативного (ОМ):
• - миссия организации в СМ - выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, в ОМ - производство товаров и услуг с целью получения прибыли;
• - в СМ внимание концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на поисках новых возможностей в конкурентной борьбе, на адаптации к изменениям в окружении; в ОМ - на проблемах, возникающих внутри предприятия, связанных с более эффективным использованием ресурсов:
• - СМ ориентирован на долгосрочную перспективу, а ОМ - на кратко- и среднесрочную;
• - основными факторами построения системы управления для СМ являются люди, система информационного обеспечения и рынок, для ОМ - организационные структуры, техника и технология;
• -при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, ОМ - как ресурсы организации, исполнителей работ;
• - эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменятся в зависимости от изменения окружения, в ОМ - в максимизации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала.
• Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов: анализ среды (внешней и внутренней), определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.
• В чем разница между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом?
• Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и (или) новых технологий. Перефразируя Питера Друкера, стратегическое планирование - управление планами, а стратегический менеджмент - управление результатами.
• Стратегическое планирование - аналитический процесс, а стратегический менеджмент - организационный.
• В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос «что делать?», стратегический менеджмент - на вопросы «как?» и «кто это будет делать?».
• Стратегический менеджмент состоит из:
• -формулирования стратегий;
• -развития деловых способностей компании;
• управления внедрением стратегий и развитием способностей.

8.2 Принципы стратегического управления

Открытость

Рассмотрение мира как общего для всех места снабжения, производства и торговли (так называемая глобализация поведения предприятий).

Признание того, что самыми эффективными являются непосредственные, неформализованные контакты (так называемое «предприятие без дверей»).

Подчеркивание того, что взаимное доверие даст лучший результат, чем самые эффективные организационные системы.

Комплексный подход

Решение проблем, а не только выполнение функций.

Отношение к организации как к части окружающей среды, которая представляет для организации совокупность шансов и угроз и определяет ее достижения.

Признание того, что для развития организации столь же важно достижение экономических успехов, сколь и развитие людей.

Ориентация на будущее

Управление, которое опирается на мысленную картину будущего данной организации, даже удаленною по времени.

Решение сегодняшних проблем с точки зрения будущего.

Признание того, что прогресс как выражение развития организации гораздо более важен, чем просто выживание.

Творческий, созидательный подход

Полное эффективное использование человеческих знаний гораздо важнее, чем использование материальных ресурсов.

Соблюдение принципа «Zerum novarum cupidus» («Жаждущий новых вещей») всеми и везде.

Поиск и поддержка лидеров.

Развитие у людей чувства необходимости достижений и самоутверждения в работе.

Ориентация на результаты

Зарабатывать богатство трудом, а не получать его путем расширения формальных полномочий и компетенции.

Принятие в качестве основного критерия оценки достигаемых результатов, а не выполняемых функций, имеющихся дипломов или характерных черт личности.

Упор на действие: «Сделай это», «Попробуй это». Совместная деятельность

«Мы ищем партнеров» вместо закона джунглей и действий в одиночку.

Поиск консенсуса (согласия), ведение переговоров. Ориентирование организационных форм, процедур и методов на совместную деятельность, а не на обеспечение доминирования или на защиту занимаемых позиций.

8.3 Система стратегического управления

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

создание центров руководства каждой стратегической целью;

оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

разработка стратегических целей компании;

оценка ее возможностей и ресурсов;

анализ тенденций в области маркетинга;

оценка альтернативных путей деятельности;

определение стратегии на перспективу;

подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;

оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

В процессе разработки стратегии производится:

оценка потенциала фирмы, ее возможностей и резервов для достижения общих целей;

анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;

анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившейся обстановке и возникшим ситуациям;

оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;

принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

8.4 Стратегические характеристики и правила процесса формирования стратегии

Процесс формирования стратегии имеет ряд общих характеристик.

• Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
• Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках деятельности и возможностях фирмы; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
• Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет на желательные события.
• В ходе формулирования стратегии трудно предвидеть все возможности, которые открываются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
• Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
• Для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели.
• Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Они взаимозаменяемы как в отдельные моменты времени, так и на различных уровнях организации.

При разработке стратегии используются четыре группы стратегических правил.

. Правила, необходимые для разработки стратегических позиций фирмы и для оценки результатов ее деятельности в настоящем и в перспективе.

. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяют:

какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать;

куда и кому фирма будет сбывать свои изделия; -f каким образом фирма может добиться превосходства над конкурентами.

Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называются основными оперативными приемами.

8.5 Процесс стратегического планирования

Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой, оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому обычно не разделяют понятия «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Одной из главных характерных черт стратегического плана является его адаптивность, т.е. способность приспосабливаться к различным изменяющимся факторам.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его реализации.

Основная трудность заключается в том, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Процесс стратегического планирования включает в себя следующие основные этапы:

формулирование целей организации:

идентификация действующих в настоящее время задач и стратегии;

анализ внешнего окружения под углом действительной возможности достижения поставленных целей;

анализ ресурсов, который, с одной стороны, дает возможность идентифицировать имеющиеся в распоряжении ресурсы, а с другой - позволяет выявить сильные и слабые стороны данного предприятия;

идентификация стратегически благоприятных случаев и угроз;

установление сферы и масштаба необходимых

изменений стратегии;

принятие стратегических решений;

внедрение стратегии;

контроль за реализацией стратегии.

8.5.1 Миссия организации

Выбор миссии и целен организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании.

В наиболее общих терминах стратегический менеджмент - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание - самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма.

Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной.

Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссия есть своя финишная черта - период времени, по истечение которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего до пяти лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

Содержание миссии может включать в себя следующие основные пункты:

• описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых

организацией;

• характеристики рынка - организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей;
• цели организации, выраженные в терминах выживания, роста доходности;
• технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
• философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации;
• внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;
• внешний образ компании, ее имидж. Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и устойчивое функционирование в будущем. Прибыль не может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль - это сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная.

8.5.2 Стратегические цели

Если миссия организации задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, то есть, говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. При этом учитываются ценности и цели, на которые ориентируется высшее руководство. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.

Важно подчеркнуть, что цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического управления лишь в том случае, если они правильно сформулированы;, эффективно представлены, а руководство информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации.

Важность определения целей связана с тем, что они:

+ являются фундаментом для процесса менеджмента в целом;

+ лежат в основе принятия любого управленческого решения;

+ являются исходной точкой планирования;

+ лежат в основе построения организационных отношений;

+ определяют систему мотивации, используемую в организации;

+ цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом;

+ служат руководством для формирования конкретных плановых показателей;

+ определяют способы повышения эффективности организации.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно, в свого очередь, подразделить на количественные и качественные.

К неэкономическим целям можно отнести социальные цели, например, улучшение условий труда.

Долгосрочные цели, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы.

Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают:

+ что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);

+ кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели.

Исследователи в области менеджмента выделяют несколько ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

+ Положение на рынке.

+ Производственные мощности организации.

+ Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

производство новых товаров;

внедрение на новые рынки;

применение новых технологий;

использование новых способов организации производства.

+ Производительность.

+ Ресурсы.

+ Доходность (прибыльность).

+ Управленческие аспекты.

+ Персонал (человеческие ресурсы).

+ Социальная ответственность.

8.5.3 Анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозироватъ появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

При анализе экономических факторов рассматривают:

• темпы инфляции (дефляции);
• налоговую ставку;
• международный платежный баланс;
• уровень занятости населения в целом и в отрасли;
• платежеспособность предприятий.
• При анализе политических факторов необходимо следить:
• за соглашениями по тарифам и торговле между странами;
• протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран;
• нормативными актами местных органов власти и центрального правительства;
• уровнем развития правового регулирования экономики;
• отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству;
• кредитной политикой местных властей;
• ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить ее позиции на рынке. Исследуются;

• изменение демографических условий;
• уровень доходов населения и их распределение;
• жизненные циклы различных товаров и услуг;
• уровень конкуренции в отрасли;
• доля рынка, занимаемая организацией;
• емкость рынка;
• защищенность рынка правительством.

Руководство организации обязано постоянно следить за внешней технологической средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации в условиях конкуренции. Анализ внешней технологической среды должен учитывать изменения:

• в технологии производства;
• в конструкционных материалах;
• в применении компьютерной техники для проектирования новых товаров и услуг;
• в управлении;
• в технологии сбора, обработки и передачи информации;
• в средствах связи.

Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Это позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны:

• анализ будущих целей конкурентов;
• оценка их текущей стратегии;
• оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли;
• изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справляться с этими проблемами, организация как социальная система должна меняться, приспосабливаться к внешней среде.

Анализ международных факторов особенно важен для организаций, которые действуют или собираются действовать на международном рынке. Руководству необходимо следить за ситуацией, которая складывается на обширном международном рынке. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей.

Анализ внешней среды помогает руководству в получении ответов на несколько важных вопросов.

Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации?

Какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации?

Какие факторы предоставляют большие возможности для достижения общих целей организации?

8.5.4 Анализ сильных и слабых сторон организации

После анализа и оценки факторов внешней среды руководство должно определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить решение будущих проблем, связанных с внешними опасностями. Этим целям служит анализ сильных и слабых сторон организации. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает:

взаимодействие менеджеров и рабочих;

найм, обучение и продвижение кадров;

оценку результатов труда и стимулирование;

создание и поддержание взаимоотношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя:

- коммуникационные процессы;

- организационные структуры;

нормы, правила, процедуры;

распределение прав и ответственности;

иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

обслуживание технологического парка;

осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции:

стратегия продукта;

стратегия ценообразования;

стратегия продвижения продукта на рынок;

выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

поддержание ликвидности;

обеспечение прибыльности;

создание инвестиционных возможностей и т.п.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить те функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

.5.5 Метод SWOT-анализа

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Возможности 1. 2. …..Угрозы 1. 2. ….Сильные стороны 1. 2. … СИВ СИУСлабые стороны 1. 2. … СЛВ СЛУРис. 8.1 Матрица SWOT

На пересечении разделов образуется четыре поля. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

8.5.6 Использование метода «сценариев будущего» в стратегическом менеджменте

Сценарий - это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию, то есть образу организации в будущем. Как правило, в сценариях преобладает качественное описание.

Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения:

исходным пунктом всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации, что ведет к пониманию динамики воздействующих факторов;

для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов;

должно быть разработано множество альтернативных сценариев, представляющих собой определенную логическую картину. Альтернативные сценарии не должны содержать противоречий.

Алгоритм разработки сценариев включает несколько этапов:

установление предмета исследования и его структурирование, определение показателей, характеризующих предмет;

определение существенных факторов (направление, сила действия), влияющих на предмет исследования, их структурирование;

определение тенденций развития, альтернатив развития для областей с неявной структурой факторов;

разработка и выбор альтернативных сценариев будущего, проверка отобранных вариантов на необходимое разнообразие, устойчивость, высокую степень вероятности;

интерпретация выбранных сценариев развития (прогноз развития), учет возможных противодействующих событий;

разработка окончательного варианта сценария с учетом всех вновь открывающихся факторов, оценка влияния отклонений от основной идеи сценария, оценка возможных отклонений от первоначального образа организации;

перенос сценария на практическую основу (формулирование стратегии развития, разработка системы планов).

Существует два типа сценариев. Первый тип содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию организации, факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого образа.

8.5.7 Процесс выбора стратегии

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними организационную структуру, руководство организации приступает к выбору стратегии.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Обычно организация выбирает стратегию из нескольких альтернативных вариантов.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы.

На этапе разработки формулируются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Главной задачей данного этапа является разработка возможно большего числа альтернативных стратегий, позволяющих достичь поставленных целей. Это значительно расширяет выбор и позволяет не пропустить потенциально лучший вариант. Поэтому к работе привлекаются не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена.

Следующий этап выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня ее адекватности целям развития организации во всем их многообразии.

Решающим моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов.

Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность деятельности фирмы в будущем для достижения ее главных целей. Происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной. Значимость выбора определяется тем, что выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.п.

Существует несколько методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи.

8.5.8 Базовые стратегии развития

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

проверку стратегии на соответствие целям организации;

сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

• установление сроков решения задач (по этапам);
• определение потребностей в ресурсах.

8.5.9 Матрица БКГ

Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) матрица. Размер по вертикали в этой матрице задается показателем роста объема спроса, а размер по горизонтали - соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции в будущем.

Матрица БКГ позволяет фирме:

классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли;

определить, какое из СХП фирмы занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков;

произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП.

Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ - «Звезды», «Дойные коровы»» «Дикие кошки» («Вопросительный знак»), «Собаки» - и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на длительное поддержание существующего положения и оказание финансовой поддержки развививающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и ценовым скидкам.

«Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли из-за малой его доли. Для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «Дикой кошки» имеет альтернативы - интенсификация усилий фирмы на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить - верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, появлении новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.

«Собаки» представляют собой СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.). Стратегия «Собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Фирма, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

На рис. пунктирная линия показывает, что «Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «Звездами», а «Звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «Дойных коров», а затем и в «Собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «Дойных коров».

Опыт использования матрицы БКГ показал, что она полезна при определении стратегических позиций фирмы, а также при распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Однако необходимо отметить, что прежде, чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема производимой продукции может быть надежным показателем перспектив развития, а относительную позицию фирмы в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке.

Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать более сложные элементы анализа.

8.5.10 Выбор и оценка стратегии

При выборе стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы:

Цели фирмы. Интересы и отношение высшего руководства. Финансовые ресурсы фирмы.

Квалификация работников. Обязательства фирмы.

Степень зависимости от внешней среды. Временной фактор.

Сильные и слабые стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (см. рис. 8.3).

Быстрый рост рынка 2.Квадрант стратегий 1)Пересмотр стратегий конкуренции 2)Горизонтальная интеграция или слияние 3)Сокращение 4)Ликвидация Слабая конкурентная позиция1.Квадрант стратегий 1)Концентрация 2)Вертикальная интеграция 3)Центрированная диверсификация Сильная конкурентная позиция3 Квадрант стратегий 1)Сокращение расходов 2)Диверсификация 3)Сокращение 4)Ликвидация4 Квадрант стратегий 1)Центрированная диверсификация 2)Конгломеративная диверсификация 3)Совместное предприятие в новой областиРис.8.3 Матрица Томпсона и Стрикланда

9. Инновационный менеджмент

.1 Содержание, аспекты и задачи инновационного менеджмента

Инновационный менеджмент представляет собой самостоятельную область экономической науки и профессиональной деятельности, направленную на формирование и обеспечение любой организационной структуры инновационных целей путем рационального использования материальных, трудовых, и финансовых ресурсов.

Понятие «управление» рассматривается в трех аспектах: 1)как управление техническими системами; 2) управление биологическими системами и 3) управление социальными системами, что как раз и представляет собой менеджмент.

Инновационный менеджмент представляет собой одну из разновидностей функционального, непосредственным объектом которого выступают инновационные процессы во всем их многообразии, осуществляемые во всех сферах народного хозяйства.

Содержание понятия «Инновационный менеджмент» можно рассмотреть в трех аспектах:

) как наука и искусство управления инновациями.

В этом случае, инновационный менеджмент базируется на теоретических положениях общего менеджмента. Несмотря на то, что в отечественной практике понятие «Инновационный менеджмент» стало использоваться сравнительно недавно, наша стран имеет значительные теоретические достижения и практический опыт в этой области. В отечественной литературе и официальных документах они нашли наибольшее отражение в работах, посвященных проблемам управления НТП, развития науки и техники, а также управления научными исследованиями и разработками.

) Как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений.

Инновационный менеджмент представляет собой совокупность процедур, составляющих общую схему управления инновациями на инновационном предприятии. Данная совокупность состоит из отдельных направлений управленческой деятельности, часто называемых функциями менеджмента, каждое из которых распадается на отдельные этапы, выполняемые в определенной последовательности. Осуществление отдельной функции менеджмента неизменно связано с принятием определенных управленческих решений. Этот наиболее ответственный и часто повторяющийся элемент менеджмента составляет суть деятельности менеджера в инновационной сфере. Менеджмент предусматривает установление определенных требований к уровню обоснования управленческих решений, методам и процедурам их подготовки, принятия и реализации. Как вид деятельности инновационный менеджмент предполагает распределение задач и закрепление процедур за их конкретными исполнителями - руководителями разного уровня.

) Инновационный менеджмент как аппарат управления инновациями.

Данный аспект предполагает структурное оформление инновационной сферы. Инновационные процессы возникают и осуществляются сообществами людей, сознательно координирующими свою деятельность для достижения определенных целей. Каждое такое сообщество индивидуумов в менеджменте принято называть организацией. Инновационное предприятие - это разновидность организации, достигающей целей своего функционирования посредством инноваций. Применительно к предприятию, инновационный менеджмент как аппарат управления инновациями включает в себя: а) систему управления инновациями, которая обладает иерархической структурой и состоит из специализированных органов управления; б) институт менеджеров - руководителей различных уровней, выступающих субъектами управления, наделенных ограниченными полномочиями в принятии и реализации управленческих решений и обладающих определенной ответственностью за результаты функционирования предприятия.

Менеджмент призван обеспечить эффективное и согласованное функционирование всех внешних и внутренних элементов предприятия. Такое состояние называют инновационных процессов гармонизацией. Гармонизация в развитии предприятия составляет основную цель инновационного менеджмента.

Гармонизацию рассматривают в двух направлениях: эндогенная и экзогенная.

Эндогенная гармонизация означает согласование всех внутренних элементов инновационного предприятия, его субсистем. Для обеспечения необходимо создание специальной системы внутрифирменного управления инновациями, в которой решаются следующие задачи:

• выработка стратегической инновационной концепции;
• определение тематических направлений деятельности и формирование инновационных проектов и программ;
• построение организационной структуры и структуры правления инновациями;
• планирование производственных процессов и реализации инновационной продукции;
• подбор и расстановка кадров, эффективное использование потенциала предприятия;
• календарное распределение работ и контроль за их исполнением;
• создание творческой атмосферы и высокой мотивации интеллектуального труда.

Экзогенная гармонизация означает согласование инновационного предприятия с суперсистемами внешней среды и предусматривает решение следующих задач:

• формирование долгосрочных и краткосрочных целей инновационной деятельности;
• организация и проведение маркетинговых исследований;
• учет экологической ситуации и планирование природоохранных мероприятий;
• оценка и использование прогрессивного опыта и передовых достижений конкурентов;
• учет потребительского спрос и объективных тенденций НТП.

9.2 Функции инновационного менеджмента

В теоретических работах и в практической деятельности используются различные систематизации функций инновационного менеджмента. Выделим две основные группы функций: 1. основные (предметные) и 2. обеспечивающие.

Предметны функции инновационного менеджмента являются наиболее общими для всех видов и любых условий осуществления инноваций. Эти функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления инновационной деятельностью и выделяют предметные области управленческой деятельности на всех иерархических уровнях.

Выделяют такие функции как: формирование целей, планирование, организация и контроль.

. Обеспечивающие функции инновационного менеджмента включают управленческие процессы и инструменты, способствующие эффективному осуществлению предметных функций управления на предприятии. К ним можно отнести социально-психологические и технологические (процессуальные) функции менеджмента.

.1 Социально - психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности: делегирование и мотивацию.

Делегирование включает комплекс управленческих решений, направленных на рациональное распределение работ по управлению инновационными процессами и ответственности за их осуществление между сотрудниками аппарата управления.

Мотивация предусматривает создание системы моральных и материальных стимулов для сотрудников организации в эффективном и производительном индивидуальном и коллективном труде. Предусматривает также планирование, организацию и обеспечение повышения профессионального уровня и возможности карьеры сотрудников организации.

.2 Технологические функции представляют собой содержание труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации, т.е. являются основными средствами реализации его предметных и социально-психологических функций.

Осознанная воля руководителя в управлении инновациями находит свое отражение в управленческих решениях, которые выступают главной формой осуществления инновационных идей. Они охватывают все стадии жизненного цикла инновационного предприятия: от момента его возникновения до ликвидации.

Функция коммуникации в инновационном менеджменте заключается в подготовке, получении, переработке и передаче информации для успешного продвижения инноваций. Так как инновации практически всегда связаны с новой информацией, коммуникационная функция управления имеет особенно большое значение и является специфичным элементом инновационного менеджмента. Вся текущая деятельность менеджера связана с осуществлением коммуникационной функции: сбором и обработкой управленческой информации, передачей ее вышестоящим и подчиненным сотрудникам организации, установлением контактов и распределением заданий исполнителям, координации их деятельности и пр.

Следует отметить, что предметные, социально-психологические и процессные аспекты управления, взаимно дополняют друг друга, создают целостную систему основных функций инновационного менеджмента.

9.3 Особенности инновационной деятельности

Инновационная деятельность имеет ряд особенностей:

1-процесс исследования включает ряд этапов, существенно отличающихся друг от друга:

а) научно-технический маркетинг, определяющий коммерческое направление нововведений;

б) фундаментальное исследование, включает изучение, открытие, систематизацию новых явлений и закономерностей в развитии природы, общества, экономики. Заканчивается формулировкой гипотез, созданием модели;

в) прикладные исследования, установление технических возможностей социально-экономической целесообразности, путем использования результатов фундаментальных исследований. Заканчивается разработкой технических заданий;

г) технико-экономический этап, включает в себя создание технико-экономической документации. Здесь уместно рассмотреть несколько видов разработок:

опытно-конструкторские, направленные на создание новых изделий;

• технологические, создание новых технологий;
• проектные разработки (новый материальный объект);
• организационные (обоснование новых методов организационного процесса, труда и управления). Результат- создание проекта;

д) техническое освоение нововведений, результат- пуск объекта в эксплуатацию, выпуск образца или промышленной серии, то есть изготовление продукции по новой технологии, которая соответствует заданию по количеству и качеству;

е) экономическое освоение нововведений (как достигается проектная мощность);

ж) распространение нововведений (означает продажа лицензий на нововведения).

-Высокая степень неопределенности: затрат, сроков, результатов.

- Фактор времени;

- Риск вложения средств, т.е. не все проекты предлагаемые могут окупиться (по статистике из 100 только 20 окупаются).

.4 Субъекты инновационной деятельности

Субъекты инновационной деятельности - это

) физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью в научно-технической сфере без образования юридического лица, получившие свидетельство на занятие этим видом деятельности (изобретатели, конструкторы, технологи и другие творческие личности, которые разрабатывают и реализуют нововведения в разных областях науки;

1. юридические лица, как правило, коммерческие организации, реализующие инновационные идеи и конкретных проектов и получающие за это финансовый результат в виде прибыли. Поэтому к субъектам инновационной деятельности относятся:

НИО (научно-исследовательские организации)

Занимаются научной и экспериментальной проверкой возможностей материализации нормативов конкурентоспособных товаров, разработкой новшеств, их апробацией и диффузией.

Проектно-конструкторские организации

Организация, занимающаяся конструкторскими разработками и проектированием идей, проверенных НИОКР, экспериментированием и испытанием новых образцов в целях обеспечения их конкурентности

Корпорация

Добровольное объединение независимых промышленных предприятий, научных, проектных, конструкторских и других организаций, с целью повышения эффективности любого вида деятельности на основе коллективного предпринимательства

ФПГ (финансово-промышленные группы)

Организационная структура, объединяющая промышленные предприятия, банки, торговые организации, связанные между собой единым технологическим циклом для повышения конкурентоспособности товаров и услуг

Холдинг

Это форма организации ФПГ, предполагающая создание материнской и дочерней компании, где первая владеет контрольным пакетом акций вторых дочерних компаний.

Консорциум

Временное объединение крупных фирм, предполагающее совместное финансирование, проведение стратегических НИОКР, разработку технологий и стандартов в течении определенного периода времени,

Кроме того, существуют маркетинговые организации (МО), проектно-технологические организации (ПТО), строительно-монтажные организации (СМО), организация по материальному обеспечению производства (ОМОП), финансовая организация (ФО), сервисная организация (СО), ремонтная организация (РО), научные парки (НП), холдинги, ТНК, технопарк, технополис, стратегический альянс.

Основой классификации инновационных организаций является профиль их деятельности, уровень специализации, количество стадий жизненного цикла новшества, на которых работает инновационная организация и др. аспекты.

Таблица 9.1 Классификация инновационных организаций

Признак классификацииВиды инновационных организаций121 Уровень новизны новшества (инновации)1.1 инновационные организации, разрабатывающие (внедряющие) радикальные новшества (инновации) 1.2 инновационные организации, разрабатывающие ординарные новшества(инновации)2 Уровень специализации инновационного предприятия2.1 инновационные организации, специализирующиеся на определенной стадии жизненного цикла товара (ЖЦТ) или новшества 2.2 инновационные организации, специализирующиеся на отдельной проблеме 2.3 инновационные организации, объединяющие несколько стадий ЖЦТ3 Стадия ЖЦТ (новшества, на которой работает инновационная организация)3.1 стратегический маркетинг (специализированные инновационные организации НИО по маркетингу- НИОМаркетинг) 3.2 фундаментальные исследования (НИО с названием проблемы) 3.3 прикладные исследования (НИО) 3.4 опытно-конструкторские работы (специализированные конструкторские бюро СКБ, с названием направления) 3.5 технологическая подготовка производства (проектно-технологическая организация- ПТО, направление) 3.6 освоение, производство, тактический маркетинг (фирма, предприятие и т.п.) 3.7 сервис инновации (сервисная организация) 3.8 ремонт товаров, инновации (ремонтная организация) 3.9 комплексные инновационные организации, выполняющие работы на нескольких последующих стадиях ЖЦТ или новшества (например 3.1+3.2+3.3 или 3.1+……+3.4 и т.д. или все стадии. Названия комплексных инновационных организаций: фирма, предприятие, концерн, корпорация и т.д.4 Отрасль знаний, в которой работает Инновационная организация4.1естественные науки 1.2 технические науки 1.3 гуманитарные науки 1.4 общественные5 отрасль народного хозяйства, в которой работает инновационная организация5.1 наука и образование 5.2информатика 5.3 промышленность, строительство, транспорт, сельское хозяйство и т.д.6 Вид новшества(инновации), с которым работает инновационная организация6.1 продуктовая 6.2 процессная 6.3ресурсная 6.4 документальная7Сфера применения новшества7.1 внутренние 7.2 внешние инновации, для продажи, обмена8 Тип стратегии инновационного предприятия8.1 виолентная 8.2 патиентная 8.3 коммутантная 8.4 эксплерентная9 Вид эффекта. На который направлена инновационная организация9.1 коммерческий эффект (экономический) 9.2 научно-технический (открытие, изобретение и т.п.) 9.3 экологический 9.4 социальный 9.5 интегральный10 Источник финансирования инновационного предприятия10.1 Федеральный бюджет 10.2 региональный бюджет 10.3 местный 10.4 смешанное финансирование 10.5 финансирование из частных источников11 Размер инновационной организации11.1малые инновационные организации 11.2 средние 11.3 крупные ИО12 Период действия инновационной организации (юридический)12.1 постоянные 12.2 временные13 Юридический статус инновационной организации13.1юридически самостоятельные 13.2 юридически несамостоятельные14 Масштабность размещения филиалов14.1 национальные (в своей стране) 14.2 транснациональные (в одной или несколько странах) 14.3 межнациональные (в инновационные организации входят организации других стран)15 Степень освоения инновационной организацией рынка15.1 инновационные организации, выходящие с новшеством на освоенный рынок 15.2 инновационные организации, выходящие с новшеством на16 организационно-правовая форма Инновационной организации (в соответствие с ГК РФ)16.1 индивидуальное предпринимательство для физических лиц 16.2 хозяйственные товарищества и общества, в т.ч.: полное товарищество, товарищество на вере, ТОО, ООО, АОО, ЗАО, дочерние и зависимые общества 16.3 производственные кооперативы 16.4 ГиМУ предприятия 16.5 некоммерческие организации, союзы и т.д.

Сегодня каждая страна для получения конкурентного преимущества высшего порядка пытается разработать новый инновационный продукт, чтобы за счет его монопольного производства опередить своих конкурентов. В ядре технологического уклада, в настоящее время находятся: США, Япония, Германия, Великобритания, Франция. Поэтому, в настоящее время идет концентрация наукоемких отраслей, монополизация производства микроэлектронной и программной продукции, значительный рост затрат на НИОКР.

Например, «SAMSUNG» ежегодно расходует на НИОКР не менее 5% от продаж (2,5 млрд. дол.), IBM - 5.2% (3,2 млрд.дол.), Дженерал электрик-5,3% (3,2 млрд. дол.), «FILIPS» 7% (2,3 млрд.дол.).

Вообще, инновационные организации можно разделить на крупные и малые инновационные организации:

крупные-

Ориентированы на создание улучшающих технологий, субъекты-крупные ОАО, научные союзы, научные предприятия и центры, ассоциации, технопарки, инкубаторы инноваций.

Малые-

Субъектами являются предприятия спин-офф (цель-некоммерческое внедрение научно-технических достижений, полученных в ходе выполнения крупных гражданских проектов); инвестиционные фонды, которые занимаются кредитованием, имеющим некоммерческий характер; венчурные предприятия, которые бывают внешние и внутренние.

+крупных инновационных организации:

• успешно выдерживают жесткую рыночную конкуренцию
• ориентация на совершенствование нововведения, которое является более выгодным, чем радикальные рисковые инновации

-крупных инновационных организаций:

психологические

с точки зрения руководителя, аналогично продолжать в том же направлении, где компания добилась успеха, поддержание завоеванных рубежей

.технические

крупные инновационные организации имеют значительный производственный потенциал, ориентированный на существующую технологию, внимание уделяется усовершенствованию технологического процесса и улучшению созданного производственного аппарата, а не поиском чего-то нового

.экономические

переход к радикально новой технике и технологии- это всегда нежелательное явление для крупных инновационных организаций

+Малых инновационных организаций

гибкость и мобильность при учете рыночной конъюнктуры

отсутствие бюрократизма в управлении

высокий ссудный процент

Малых инновационных организаций

не ориентированны на улучшающие инновации

радикально рисковые инновации

Спин-офф- это малые инновационные предприятия, созданные с целью коммерческого внедрения крупных негражданских проектов ( военные, космические разработки и т.д.)

Инвестиционные фонды занимаются кредитованием предприятий, которые имеют некоммерческий характер.

9.5 Объекты инновационной деятельности

.5.1 Понятие инновация, новшество, нововведение. Различные взгляды на сущность инновации

На уровне фирмы НТП реализуется в виде Инноваций.

В термин «инновация» авторы зачастую вкладывают разный смысл. Приведем некоторые из них.

Австрийский ученый И.Шумпетер еще в 30-е годы ввел понятие инновация, трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности.

Д.В. Соколов, А.Б. Титов, М.М. Шабанова под инновацией (нововведением) понимают итоговый результат создания и освоения (внедрения) принципиально нового или модифицированного средства (новшества), удовлетворяющий конкретные потребности и дающий ряд эффектов (экономический, научно-технический, социальный, экологический).

Ю.П. Морозов под инновациями в широком смысле понимает прибыльное использование инноваций в виде новых технологий, видов продукции, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого или иного характера.

А.И. Пригожин считает, что нововведение сводится к развитию технологии, техники, управления на стадиях их зарождения, освоения, диффузии на других объектах.

М.Хучек отмечает, что в «словаре польского языка» инновация означает внедрение чего-либо нового, какой-либо новой вещи, новинку, реформу.

В соответствии с Руководством Фраскати (документ принят ОЭСР в 1993 году в итальянском городе Фраскати), инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

В словаре «Научно-технический прогресс» инновация означает результат творческой деятельности, направленной на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, внедрение новых организационных форм и т.д.

Авторы справочного пособия «Инновационный менеджмент» П.Н. Завлин, А.К. Казанцев, Л.Э. Миндели и др. считают, что инновация - использование в той или иной сфере общества результатов интеллектуальной (научно-технической) деятельности, направленных на совершенствование процесса деятельности или его результатов.

Новшество - оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой либо сфере деятельности по повышению ее эффективности. Новшества могут оформляться в виде: открытий; изобретений; патентов; товарных знаков; рационализаторский предложений; документации на новый или усовершенствованный продукт, технологию, управленческий или производственный процесс; организационной, производственной или другой структуры; ноу-хау; понятий; научных подходов или принципов; документа (стандарта, рекомендаций, методик, инструкций и т.п.); результатов маркетинговых исследований и т.д.

Инновация - это конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта.

Методология системного описания инноваций в условиях рыночной экономики базируется на международных стандартах, рекомендации по которым приняты в Осло в 1992 г., отсюда название - «Руководство Осло». Они разработаны применительно к технологическим инновациям и охватывают новые продукты и процессы, а также их значительные технологические изменения. Инновация считается осуществленной в том случае, если она внедрена на рынке или в производственном процессе. Соответственно различаются два типа технологических инноваций: продуктовые и процессные.

Продуктовые инновации охватывают внедрение новых или усовершенствованных продуктов. Процессные инновации -это освоение новой или значительно усовершенствованной продукции, организации производства. В США 1/3 всех инноваций - процессные, а 2/3 - продуктовые; в Японии - обратное соотношение.

Нововведение -это такой товар, который руками не потрогать и физически не измерить: им невозможно воспользоваться без определенного минимума научных знаний (особенно математических), профессиональной компетенции и необходимой информированности его без соответствующей подготовки и переобучения реализовать нельзя. Специфическая черта такого товара является его способность к неограниченному умножению (мультипликации) доходов. Интеллектуальный товар (информация, изобретение, ноу-хау и т.д.), защищенный в соответствующей юридической форме, может быть продан его законным владельцем столько раз, сколько найдется на него покупателей.

Инновационная продукция - это результат внедрения продуктовых инноваций, новые (вновь внедренные) или подвергшиеся усовершенствованию изделия, а также изделия, производство которых основано на новых или значительно усовершенствованных методах (прочая инновационная продукция).

Российским официальными терминами по инновации являются термины, используемые в «Концепции инновационной политики Российской Федерации на 1998-2000 годы», одобренной постановлением Правительства от 24 июля1998 г.№ 832. Таким терминами являются:

1. инновация - конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.
2. Инновационная деятельность-процесс, направленный на реализацию результатов законченных научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности, а также связанные с эти дополнительные исследования и разработки.

Более точное определение инновационной деятельности следующее: Инновационная деятельность - это процесс, направленный на разработку инноваций, реализацию результатов законченных научных исследований и разработок либо научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, реализуемый на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности, а также связанные с этим дополнительные научные исследования и разработки.

9.5.2 Инновации и их классификация

Понятие ИННОВАЦИЯ, как уже отмечалось в предыдущих темах, более широкое, чем «новая техника», т. к. последнее применяется только в отношении орудий труду, новых материалов и прочее, используемых в основном производстве. Понятие же ИННОВАЦИЯ распространяется на новый продукт или услугу, способ их производства, новшество в организационной, финансовой, научно-исследовательских и др. сферах, любое усовершенствование, обеспечивающее экономию затрат или создающее условия для такой экономии.

ИННОВАЦИИ - это разработка и внедрение новых (усовершенствованных) продуктов, технологий, процессов.

Инновационный процесс - включает в себя разработку внедрение новых или значительно улучшенных производственных методов, предполагающих применение нового производственного оборудования, новых методов организации производственного процесса или их совокупности.

Специфичным внедрением инновации является изменение, а непременным условием инновации - это техническая новизна и производственная преемственность.

Существует множество видов инноваций. Все существующие определения можно классифицировать по 5 основным подходам.

основных подходов к понятию « инновация»

1. объектный, здесь в качестве инновации выступает объект, как результат НТП: новая техника, технология

Различают 3 группы инноваций:

• базисная инновация- это внедрение нового продукта, возможная область применения которого, а также функциональные характеристики, свойства, конструктивные или используемые материалы и компоненты существенно отличают от ранее выпускающихся продуктов. Такие инновации направлены на освоение новых поколений машин и материалов и основаны на принципиально новых технологиях, либо на сочетании существующих технологий в новом их применении.
• Примером базисных инноваций могут служить замена индикаторов на основе светодиодов индикаторами на жидких кристаллах или парового двигателя двигателем внутреннего сгорания.
• Реализуют крупные изобретения и становятся основой формирования новых поколений и направлений техники
• улучшающая инновация - затрагивает уже существующий продукт, качественные или стоимостные характеристики которого были заметно улучшены за счет использования более эффективных компонентов и материалов, частичного изменения одной или ряда технических подсистем. Эти инновации служат распространению и совершенствованию освоенных поколений техники (технологии), создание новых моделей машин и разновидностей материалов, улучшению параметров производимых товаров (услуг) и технологий их производства.
• Примеры: повышение КПД двигателя внутреннего сгорания или переход от катушечных магнитофонов к кассетным.
• Реализуют мелкие и средние изобретения и преобладающие на фазах распространения и стабильного развития научно- технического цикла
• Псевдо-инновации (модернизация), направлены на частичное улучшение устаревших поколений техники и технологии, и обычно тормозящие технический прогресс, т. е. не дающие эффекта для общества, либо приносят отрицательный эффект.

2.процессный подход, рассматривает инновацию как комплексный процесс, включающий разработку, внедрение в производство и коммерциализацию новых потребительных ценностей - товаров, техники, технологии, организационных форм и т.д., т. е. инновация рассматривается как процесс.

.объектно-утилитарный рассматривает инновацию двумя основными моментами: во - первых, как новая потребительная стоимость, основанная на достижениях науки и техники и во-вторых, как способность удовлетворять общественные потребности с большим полезным эффектом, т.е. акцент на утилитарной стороне поведения.

.процессно-утилитарный подход здесь инновация рассматривается как комплексный процесс создания, распространения и использования нового практического средства

.процессно- финансовый инновация рассматривается как процесс инвестиций в инновации, вложение средств в разработку новой техники, технологии, научные исследования.

Во всех приведенных определениях, термин «инновация» трактуется применительно к конкретной формальной ситуации. В этих подходах не раскрывается экономическая сущность инновации, нет четких критериев определения «инновации» с позиции ее экономических результатов. Вследствие этого любое новшество, в том числе менее прогрессивное, неэффективное нововведение, можно трактовать как инновацию. Для более глубокого раскрытия понятия «инновация» необходимо применять системный подход.

9.5.3 Инновационный процесс как объект управления инновационного менеджмента

Распространение нововведений, как и их создание, является составной частью инновационного процесса.

Инновационный процесс- это процесс преобразования научного знания в инновацию, который направлен на создание требуемых ресурсов продуктов, технологий или услуг, осуществляющихся в тесном взаимодействии со средой.

Различают три логические формы инновационного процесса:

1.простой внутриорганизационный процесс (натуральный), предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации, новшество в данном случае не принимает непосредственно товарной формы

2.простой межорганизационный инновационный процесс, здесь новшество выступает как предмет купли -продажи. Такая форма инновационного процесса означает отделение функции создателя и производителя новшества от функции его потребителей.

.Расширенный инновационный процесс, проявляется в создании новых производителей нововведения, в нарушении монополии производителя-пионера, что способствует через взаимную конкуренцию совершенствованию потребительских свойств выпускаемого товара. В условиях товарного инновационного процесса действуют как минимум два хозяйствующих субъекта: производитель (создатель) и потребитель (пользователь) нововведения.

Простой инновационный процесс переходит в товарный за две фазы:

1. создание новшества и его распространение (это последовательные этапы научных исследований, опытно-конструкторских работ, организация опытного производства и сбыта, организация коммерческого производства). На данном этапе еще не реализуется полезный эффект нововведения, а только создаются предпосылки этой реализации.
2. диффузия нововведения (общественно-полезный эффект перераспределяется между производителем нововведения, а так же между производителем и потребителем).

Распространение инноваций -это информационный процесс, форма и скорость которого зависят от мощности коммуникационных каналов, особенности восприятия информации хозяйствующими субъектами, их способностей к практическому использованию этой информации и т.п.

Диффузия инноваций - это процесс посредством которого нововведение передается по коммуникационным каналам между членами социальной системы во времени. Т.е. распространение уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения. В результате диффузии возрастает число как производителей, так и потребителей и изменяются их качественные характеристики.

В реальных инновационных процессах скорость инноваций зависит от различных факторов:

• формы принятия решения;
• способа передачи информации;
• свойств социальной системы;
• свойств самого нововведения.

Согласно теории Шумпетера И., диффузия нововведения - это процесс кумулятивного увеличения числа имитаторов (последователей), внедряющих нововведение вслед за новатором в ожидании более высокой прибыли.

Субъекты инновационного процесса:

1. новаторы-генераторы научно-технических знаний, это могут быть индивидуальные изобретатели, исследовательские организации, которые заинтересованы в получении части дохода от использования изобретения
2. ранние реципиенты - это предприниматели, первыми освоившие новшество, стремятся к получению дополнительной прибыли путем скорейшего продвижения новшества на рынок-«пионерские» организации
3. раннее большинство - компании, первыми внедрившими новшество в производство, что обеспечивает им дополнительную прибыль
4. отстающие организации, сталкиваются с ситуацией, когда запаздывание с нововведениями приводит к выпуску новых изделий, которые уже морально устарели.

2), 3), 4) группы -имитаторы.

Инновационный процесс имеет циклический характер. Деятельность, представляющая инновационный процесс, распадается на отдельные этапы.

Инновационный процесс может быть рассмотрен с различных позиций и с разной степенью детализации:

• как параллельно-последовательное осуществление научно-исследовательской, инновационной, производственной деятельности и маркетинга;
• в виде временных этапов жизненного цикла инновации от возникновения идеи до ее разработки и распространения;
• как процесс финансирования и инвестирования разработки и распространения нового вида продукта или услуги. В этом случае он выступает в качестве инновационного проекта, как частного случая широко распространенного в хозяйственной практике инвестиционного проекта.

В общем виде ИП состоит в получении и коммерциализации изобретений, новых технологий, видов продукции и услуг, решений организационно-технического или иного характера и других результатов интеллектуальной деятельности и осуществляется по

Ю.П. Морозову

следующим образом:

-ый этап ФИ - проводятся в академических институтах, высших учебных заведениях и отраслевых специализированных институтах, лабораториях. Финансирование осуществляется в основном из государственного бюджета на безвозвратной основе.

-ой этап ПИ - осуществляются во всех научных учреждениях и финансируются как за счет бюджета (государственные научные программы или на конкурсной основе), так и за счет заказчиков. Поскольку результат ПИ далеко не всегда предсказуем, сопряжен с большой долей неопределенности, на этом этапе и далее велика вероятность получения отрицательного результата. Именно с этого этапа возникает возможность потери вложенных средств и инвестиции в инновацию носят рисковый характер и называются рискоинвестициями.

-ий этап - опытно-конструкторские и экспериментальные разработки проводятся как в специализированных лабораториях, КГБ, опытных производствах, так и в научно-производственных подразделениях крупных промышленных организаций. Источники финансирования те же, что и на втором этапе, а также собственные средства организаций.

-ый этап - коммерциализация - начиная от запуска в производство и выхода на рынок и далее по основным этапам жизненного цикла продукта.

На рубеже третьего этапа требуются большие инвестиции в производство для создания (расширения) производственных мощностей, подготовки персонала, рекламной деятельности и др. На этом этапе инновационного процесса реакция рынка на инновации еще не определена и риски отторжения весьма вероятны, поэтому инвестиции продолжают носить рисковый характер.

Ильенкова С. В.

ИП: ФИ-ПИ-Р-Пр-С-ОС-ПП-М-Сб

ФИ- фундаментальные исследования (теоретические);

ПИ -прикладные исследования;

Р-разработка;

Пр-проектирование;

С-строительство;

ОС - освоение;

ПП - промышленное производство;

М-маркетинг

Сб-сбыт.

ФИ-начальная стадия инновационного процесса, связана с научной работой, т.е. с исследовательской деятельностью, направленной на получение и переработку новых, оригинальных, доказательных сведений и информации. Любая научная работа должна обладать новизной, оригинальностью, доказательностью.

ФИ 90% могут иметь отрицательный результат и из оставшихся 10% не все могут найти применение на практике.

Цель ФИ: познание и развитие процесса, теоретические вопросы.

ПИ- это «овеществление знаний», их преломление в процессе производства, передача нового продукта, технологической схеме и т.д.

Р- в результате данного этапа создаются конструкции новых машин и оборудования и процесс плавно переходит в фазы- Пр (проектирование), строительство (С), освоение (ОС), промышленное производство (ПП). Фазы маркетинга (М) и сбыта (Сб), связаны с коммерческой реализацией результатов инновационной деятельности.

10. Маркетинг в управлении

.1 Сущность и функции маркетинга

Маркетинг - это комплексная система организации производства и сбыта, ориентированная на возможно более полное удовлетворение быстро меняющихся и все более разнообразных потребностей конкретных групп покупателей посредством рынка и получение на этой основе устойчивой прибыли и конкурентных преимуществ.

В основе термина «маркетинг» лежит слово market, что означает «рынок». Поэтому часто под маркетингом понимают философию управления, хозяйствования в условиях рынка, провозглашающую ориентацию производства на удовлетворение потребностей конкретных потребителей.

Как методология рыночной деятельности маркетинг находит широкое применение в различных видах предпринимательства. Маркетинговая деятельность охватывает:

области рынка: товарная, денежно-финансовая, трудовая;

виды товаров: материальные блага и услуги (виды деятельности);

типы потребителей: конечные потребители, предприятия-потребители;

отрасли предпринимательства: промышленность, сельское хозяйство, торговля, строительство, транспорт, банки, страхование, бытовые услуги, спорт, культура, образование и др.;

сферы рынка: внутренняя, внешняя.

Наряду с предпринимательством принципы и методы маркетинга широко используются и в некоммерческой деятельности {маркетинг идей, маркетинг мест, маркетинг лиц, маркетинг организация и т. д.).

Являясь генеральной хозяйственной функцией многих фирм-товаропроизводителей, маркетинг, в свою очередь, выполняет ряд функций, раскрывающих его созидательный потенциал:

аналитическая функция маркетинга - это изучение и оценка внешней (в первую очередь рыночной) и внутренней среды фирмы;

продуктово-производственная функция - это создание новых товаров, которые бы наиболее соответствовали требованиям потребителей. Маркетинг воздействует на производство, пытаясь сделать его достаточно гибким, способным производить конкурентоспособные товары, соответствующие технико-экономическим параметрам, и с относительно низкими издержками;

сбытовая функция - эта функция маркетинга включает в себя все то, что происходит с товарами в промежутке времени после его производства и до начала потребления. Система товародвижения обеспечивает предприятию (и потребителю) создание таких условий, чтобы товар был там, где он нужен, в то время, когда он нужен, в тех количествах, в которых он востребован, и того качества (сохранность во время транспортировки), на которое рассчитывает потребитель;

функция управления и контроля - установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, особенно в рамках его долгосрочных стратегических целей. При этом главная управленческая задача руководства предприятия состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурса на выбранных приоритетных направлениях.

10.2 Организационные структуры службы маркетинга

Организация службы маркетинга по функциональному типу целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. При такой структуре сотрудники отдела маркетинга сгруппированы в зависимости от их функциональной специализации, при этом одни занимаются исследованием рынка, другие - ассортимента, третьи - разработкой рекламной кампании и стимулированием сбыта. Также могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управлением товародвижения, новых товаров. Деятельность отдельных групп службы маркетинга координируется директором по маркетингу.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу. Сущность данной структуры состоит в том, что по каждому товару или товарной группе назначается специальный управляющий, которому подчиняются специалисты по рекламе и стимулированию сбыта, по исследованиям рынка, по сервисному обслуживанию и др. Такая структура обходится дороже, поэтому организация маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе.

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рыночному типу. Рынком может выступать отрасль либо сегмент однородных покупателей. Данная ориентация отдела маркетинга заключается в том, что внутри отдела организуются группы, отвечающие за работу с определенным сегментом потенциальных покупателей. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по региональному типу. При такой организации маркетинга торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств. Региональная организация маркетинга по своей структуре аналогична товарной, но за основу берется разделение не по товарам, а по регионам.

Выделяют также смешанные типы организации маркетинговых служб: функционально-товарные, функционально-рыночные» функционально-региональные, рыночно-товарные.

10.3 Процесс маркетингового планирования

План маркетинга - это организационно-управленческий документ, позволяющий свести воедино все виды маркетинговой деятельности в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами, организацией. На его базе формируется бюджет маркетинга, осуществляется контроль рыночного поведения и результатов деятельности фирмы. Маркетинговые планы нужны фирме для того, чтобы своевременно и в заданных пропорциях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые изменения, оптимальным образом рассредоточить во времени рекламные усилия, целенаправленно развивать сбытовую активность.

Планы маркетинга могут классифицироваться по длительности, масштабу и методам разработки. Они могут быть краткосрочными (обычно на один год), среднесрочными (от двух до пяти лет) и долгосрочными (от пяти до десяти лет). Кратко- и среднесрочные планы более детализированы и оперативны. Долгосрочные, как правило, ограничиваются прогнозирование внешней среды на этот период и определением потребностей организации. Различается также охват маркетинговых планов. Могут быть отдельные планы на каждый продукт фирмы или один интегрированный план на всю продукцию, или общий хозяйственный план с разделом, посвященным маркетингу. Также планы маркетинга могут разрабатываться либо на основе информации отделов продаж, управляющих по продуктам, отделов рекламы и других служб маркетинга, либо планы централизованно направляются и контролируются руководством. Как правило, в первом случае планирование бюджетов, прогнозов и сроков реализации более реалистично, так как основывается на оперативной информации непосредственно теми структурами, которые отвечают за их реализацию. Но при этом могут возникать трудности с координацией и сведением планов различных отделов в единый стратегический план.

Во втором случае этих трудностей можно избежать, но тогда снижается вовлеченность подразделений в процесс планирования и мотивация ответственности за результат.

Полному плану маркетинга компании соответствует данная структура:

содержание;

введение;

резюме.

ситуационный анализ (предположения, продажи, анализ стратегических рынков, анализ основных товаров, анализ торговых зон);

цели маркетинга;

стратегии маркетинга;

программы;

стимулирование сбыта;

бюджеты;

расчет прибылей и убытков;

системы контроля;

процедуры внесения корректив.

В базисном плане и планах, посвященных отдельным рынкам, отдельным товарам, данные о бюджете, прибылях и убытках, как правило, не приводятся, и используется структура более общего характера.

10.4 Сущность и основное значение маркетинговой информационной системы

Маркетинговая информационная система (МИС) -

это совокупность постоянно функционирующих приемов и ресурсов для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной информации с целью ее использования при принятии эффективных маркетинговых решений.

МИС представляет собой важнейшую составную часть информационной системы управления предприятием. Отличительной особенностью МИС является тот факт, что она, используя внешние и внутренние источники информации, обеспечивает развитие связей предприятия с рынком. Маркетинговые информационные системы на предприятиях могут находиться на различных этапах своего развития, в том числе:

простая система учета данных;

система маркетинговой отчетности;

системы, ориентированные на использование различного рода расчетных моделей;

система маркетингового прогнозирования и др. Развитая маркетинговая информационная система включает следующие элементы:

информацию о внутренних возможностях предприятия для эффективного их использования при формировании маркетинговых усилий;

информацию о развитии внешних условий для выработки стратегических и оперативных решений маркетинговой деятельности предприятия на рынке;

информацию о результатах специальных маркетинговых исследований, проводимых на предприятии с целью получения дополнительных данных оригинального характера;

систему обработки маркетинговой информации (с использованием современных информационных технологий для сбора данных, их анализа и прогнозирования).

10.5 Виды маркетинговой информации

Процесс маркетинговых исследований включает следующие этапы и процедуры.

Определение проблемы и целей исследования

. Определение потребности в проведении маркетинговых исследований.

Для определения потребности в проведении маркетинговых исследований все организации должны непрерывно проводить мониторинг их внешней среды, используя мониторинговую систему.

. Определение проблемы.

Ясное, четкое изложение проблемы является ключом к проведению успешного маркетингового исследования. При проведении маркетинговых исследований сталкиваются с двумя типами проблем:

проблемы управления маркетингом;

проблемы маркетинговых исследований.

. Формулирование целей маркетинговых исследований.

Цели маркетинговых исследований вытекают из выявленных проблем, достижение этих целей позволяет получить информацию, необходимую для решения этих проблем. Они характеризуют тот информационный вакуум, который должен быть ликвидирован для предоставления менеджерам возможности решать маркетинговые проблемы. Цели должны быть ясно и четко сформулированы, быть достаточно детальными, должна существовать возможность их измерения и оценки уровня их достижения.

Разработка плана исследований

. Выбор методов проведения маркетинговых исследований.

Первой задачей выбора методов проведения маркетинговых исследований, что является начальным этапом разработки плана маркетинговых исследований, является ознакомление с отдельными методами, которые могут использоваться на отдельных его этапах. На следующем

этапе с учетом ресурсных возможностей выбирается наиболее подходящий набор этих методов.

. Определение типа требуемой информации и источников ее получения.

Обычно при проведении маркетинговых исследований используется информация, полученная на основе первичных и вторичных данных.

. Определение методов сбора необходимых данных.

Методы сбора данных при проведении маркетинговых исследований можно классифицировать на две группы: количественные и качественные.

Количественные исследования обычно отождествляют с проведением различных опросов, основанных на использовании структурированных вопросов закрытого типа, на которые отвечает большое число респондентов. Качественные исследования включают сбор, анализ и интерпретацию данных путем наблюдения за тем, что люди делают и говорят. Наблюдения и выводы носят качественный характер и осуществляются в нестандартизированной форме.

. Разработка выборки.

Выборка должна быть репрезентативной иллюстрацией генеральной совокупности. Только в этом случае, исходя из характеристик выборки, можно делать выводы о генеральной совокупности.

Реализация плана исследований

. Сбор данных.

Данная фаза маркетингового исследования, как правило, требует самых больших расходов и служит источником максимального числа ошибок.

В случае сбора статистических данных возникают четыре основные проблемы. Некоторых респондентов не оказывается в условленном месте, с ними приходится связываться повторно или заменять. Другие отказываются от сотрудничества. Третьи дают предвзятые или заведомо ложные ответы. Наконец, люди, проводящие опрос, тоже могут вести себя предвзято или нечестно.

Благодаря современным вычислительным и телекоммуникационным технологиям методы сбора данных быстро развиваются.

. Анализ данных.

Этот этап маркетингового исследования заключается в анализе собранных в его ходе данных и получении тех или иных результатов. Исследователи обобщают данные в таблицах и проводят их анализ.

Интерпретация полученных результатов и их доведение до руководства предполагает подготовку и презентацию заключительного отчета.

В завершение маркетингового исследования его результаты должны быть представлены заинтересованным лицам. Руководству необходимы наиболее существенные результаты, которые будут положены в основу принимаемых маркетинговых решений.

10.6 Сущность и признаки сегментации рынка

Сегментация - это процесс выявления на рынке и профилирования отдельных групп покупателей, испытывающих потребность в определенном товаре или услуге. Профилирование - установление отдельных характеристик (критериев), объединяющих потребителей в самостоятельные группы. При разделении рынка на отдельные сегменты необходимо соблюдать ряд условий:

четкость очертаний сегмента - ключевые характеристики сегмента должны четко отличаться от характеристик смежных сегментов;

доступность - выделенный сегмент должен быть доступен для сбора необходимой рыночной информации;

величина - сегмент должен быть достаточно большим, чтобы обеспечивать доходность фирмы;

прозрачность - сегмент должен быть доступен для использования в нем эффективных методов сбыта.

Процесс сегментации имеет для фирмы стратегическое значение, поскольку приводит к определению области ее деятельности и к идентификации факторов, ключевых для достижения цели. Каждая фирма, выходящая на рынок, должна определить для себя, будет ли она предлагать товары и услуги для всех возможных потребителей, либо сфокусирует свои усилия на отдельных целевых группах, предлагая решения, адаптированные к специфическим проблемам. С этой точки зрения возможны три вида стратегии маркетинга:

массовый - вид маркетинга, который характеризуется массовым производством и маркетингом одного продукта, предназначенного сразу для всех покупателей;

продуктно-дифференцированный - вид маркетинга, который характеризуется производством и маркетингом нескольких продуктов с различными свойствами, предназначенных для всех покупателей, однако рассчитанных на разные их вкусы;

целевой маркетинг - вид маркетинга, который характеризуется тем, что осуществляется производство и маркетинг продуктов, разработанных специально для рыночных сегментов.

Сегментация рынка может быть проведена на основе различных критериев, выбор которых предопределяется назначением товара. Для рынков потребительских товаров чаще всего используются следующие признаки:

демографические - возраст, пол потребителей, размер и жизненный цикл семьи, количество детей;

социально-экономические - род занятий, образование, уровень доходов, социальная принадлежность;

психографические - стиль жизни, особенности личности;

поведенческие - повод совершения покупки, искомые выгоды, интенсивность потребления, статус пользователя.

Для товаров производственного назначения выделяют следующие признаки сегментации:

отраслевая принадлежность и сфера деятельности;

размер потребителей-организаций;

специфика организации закупок - объем и периодичность заказов, сроки поставки, условия оплаты, форма взаимоотношений.

В качестве универсального признака сегментации выступает географический признак - величина региона, плотность и численность населения, климатические условия, отдаленность от предприятия-изготовителя.

10.7 Сущность товарной политики

Товарная политика составляет сердцевину инструментов маркетинга. Это выражается в том, что разработка новых изделий, расширение ассортимента и своевременное снятие с производства устаревших изделий, т.е. целенаправленное творческое формирование сбытовой программы предприятия, является главным фактором конкурентоспособности как отдельных товаров, так и предприятия в целом на его рынках сбыта, фактором устойчивого и безопасного роста предприятия.

Хорошо разработанный план в этой области позволяет компании точно определить потенциальные возможности, разработать соответствующие программы маркетинга, скоординировать совокупность товаров, как можно дольше поддерживать удачные, устранять нежелательные товары.

Содержание товарной политики представлено следующими элементами:

продуктовая политика в узком смысле (продуктовые нововведения, продуктовое варьирование, продуктовое элиминирование);

программно-ассортиментная политика;

политика обслуживания покупателей;

гарантийная и сервисная политика. Элементами товарной политики предприятия с позиций предложения являются:

обновление продукции;

модернизация и дифференциация продукции;

снятие устаревшей продукции с производства;

диверсификация продуктовой программы, расширение или сужение продуктовой программы. Относящимися в большей степени к стороне спроса элементами товарной политики являются:

решения, связанные с выбором торговой марки;

• решения, связанные с набором дополнительных и, сервисных услуг, оказываемых потребителям.

10.8 Определение товара в маркетинге

менеджмент управленческий решение коммуникация

Товар в маркетинге рассматривается в технологическом, экономическом и психологическом аспектах. В технологическом аспекте под товаром понимается объект, обладающий разнообразными физическими, химическими и прочими техническими свойствами и описываемый параметрами, отражающими уровень этих свойств. В экономическом аспекте товар является материальным или нематериальным объектом, обладающим определенным потенциалом полезности и удовлетворяющим тем самым потребности потребителей. В психологическом аспекте товар рассматривается как комплекс представлений потребителя, существующий в его индивидуальном воображении как имидж продукта. Эти три стороны рассматриваются и представляются на рынок в комплексе, и в конечном счете определяют конкурентоспособность продукта.

Для маркетингового исследования существует три уровня товара:

товар по замыслу (полезность, ее идея);

товар в реальном исполнении (свойства, качество, марочное название, упаковка, внешнее оформление);

товар с подкреплением (поставка, кредит, монтаж, гарантии, послепродажное обслуживание).

В настоящее время широко используются две классификации товаров. Согласно одной, основанной на характере потребления, выделяются три категории товаров:

товары краткосрочного пользования, т.е. товары, которые используются один или несколько раз;

товары длительного пользования, т.е. товары, которые используются многократно;

различные услуги, т.е. действия, которые приносят потребителю пользу и удовлетворение и являются объектом продажи.

Другая классификация основана на поведении покупателя и предусматривает также три категории товаров:

повседневного спроса;

тщательного выбора;

престижные.

Товарами повседневного спроса являются товары, которые потребитель покупает часто. Они могут быть подразделены на товары импульсивного спроса (покупаемые в результате порыва) и товары, не требующие усилий для поиска и выбора.

Товарами тщательного выбора являются товары, которые потребитель в процессе выбора и покупки сравнивает с аналогичными, сравнивает их потребительские свойства, качество, цену, внешнее оформление. Товары тщательного выбора, как правило, требуют определенных усилий для их поиска в одном или нескольких магазинах, до тех пор, пока подходящий товар не будет найден.

Престижными товарами считаются товары, которые обладают уникальными свойствами или ассоциируются с маркой фирмы, и для приобретения которых значительная часть покупателей тратит определенные усилия. Но эти усилия связаны не с их поиском, а с принятием решения о покупке. На потребителя престижных товаров, после принятия решения о покупке, практически никакие другие факторы не оказывают влияния.

10.9 Сущность и функции рекламы

Реклама - любая платная форма неличного представления и продвижения идей, товаров и услуг от имени фирмы (с целью вызвать положительную реакцию у контактной аудитории). Реклама является массовой коммуникацией, воздействующей на формирование мнений и настроений, способствующей закреплению привычек, навыков покупателя. Основные характеристики рекламы как инструмента маркетинговых коммуникаций: общественный характер, способность к убеждению, экспрессивность, обезличенность, однонаправленность, опосредованность. Основными сферами принятия решений по рекламе являются объект (определенный товар, программа, услуга, предприятие) и двигатель рекламы (само предприятие, рекламные агентства).

Функции рекламы:

информирование - демонстрация потенциала предприятия и свойств продукции;

манипулирование - воздействие на эмоции, позиции, ожидания и действия, связанные с совершением покупки теми потребителями и пользователями, которые являются субъектами рекламы, с целью выработки определенного отношения к собственной продукции;

комплиментарная функция - поддержание всех остальных элементов маркетинга.

Рекламное сообщение показывает, что, как и в какой форме должно быть сказано, чтобы оказать влияние на процесс принятия решений потребителем и добиться желаемого эффекта. Что сказать, определяется конкретным предложением, информирующим потребителя о типе продукта, торговой марке, условиях потребления и др. Как сказать, определяется такими требованиями к сообщению, как: привлечь внимание, быть интересным, способным убеждать, быть запоминающимся и др. В какой форме сказать, определяется конкретным макетом, фотографией, текстом, звуковым оформлением и т.д.

Канал распространения рекламы - это способ тиражирования рекламного сообщения и доставки его широкой публике, распространения во времени и пространстве. Типы каналов распространения рекламы следующие:

прямой канал - использует печатную рекламу, которая вручается при личном контакте, рекламу по телефону, рекламу с помощью компьютерных сетей;

реклама в средствах массовой информации - в прессе, на радио, на телевидении.

реклама на конкретном месте - на месте продажи, на выставке, на улицах, на транспорте.

Главным мерилом успеха в принятии решений относительно рекламы является оборот предприятия и его доля на рынке. Другим важным критерием успеха являются расходы на рекламу, которые регулярно указываются в специальной смете расходов. Часто используется также «бета-показатель», или показатель следующего дня - процент людей, которые, будучи первый раз ознакомлены с новым сообщением, запоминают торговую марку»

Разработка бюджета рекламной кампании может осуществляться с использованием следующих методов:

• метод исчисления «от наличных средств»;
• метод исчисления «в процентах к сумме продаж»;
• метод «конкурентного паритета»;
• метод расчета «исходя из целей и задач».

10.10 Сущность и функции политики распределения

Политика распределения - это комплекс мероприятий, направленных на организацию и совершенствование таких направлений системы распределения, как:

распределение с целью приобретения покупателей (методы и каналы сбыта);

физическая дистрибуция, или товародвижение (логистика маркетинга).

Принимаемые в этой сфере решения имеют, как правило, долгосрочный стратегический характер, т.е. установленная система распределения не может быть скорректирована в короткие сроки и с небольшими затратами. С функциональной точки зрения дистрибуция - это совокупность всех видов деятельности, требующихся для того, чтобы довести определенные виды продукции и услуг до соответствующего потребителя.

Основные функции системы распределения следующие:

функция преодоления (транспортная функция, хранение на складах, выравнивание цен);

товарные функции (количественная перегруппировка, сортировка, комплектация);

функции маклерской службы (освоение рынков, консультирование).

Субъекты сбыта отличаются между собой по фикциям, объемам ответственности и полномочиям. Выделяют следующих субъектов сбыта.

• Брокер, он же маклер, рассматривается обычно как специалист по информации. Брокер практически никогда не имеет физического контакта с товаром и работает со множеством продавцов и покупателей, чаще всего - оптовыми партиями товаров.
• Агент - это часто штатный сотрудник или фирма, действующая по постоянному поручению производителя. Агент может быть эксклюзивным, т.е. иметь от своего заказчика гарантии того, что другие агенты не будут работать на данной территории, в определенном сегменте рынка.
• Коммивояжер - разъездной торговец по образцам. Он обычно вступает в физический контакт с товаром и чаще всего является штатным сотрудником фирмы-производителя.
• Комиссионер характеризуется тем, что имеет специализированное торговое помещение и осуществляет посредничество на условиях комиссии (процент с объема продаж).
• Консигнатор - принимает право собственности на товар и торговый риск. Специфика консигнации состоит в отсрочке платежа на срок, который должен устроить как консигнатора, так и производителя товара.
• Дистрибьютор имеет обычно центральный склад и разветвленную сеть периферийных складов. Товар приобретается им, как правило, крупными партиями, и распределяется по значительной территории.
• Джоббер не имеет складской сети и поэтому работает с мелкими партиями или, если с крупными, то «с колес», обеспечивая немедленную перегрузку товара и его перевозку менее крупным потребителям без промежуточного складирования.

10.11 Формирование каналов распределения

Канал распределения представляет собой совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю. Цель использования каналов распределения - обеспечение потока сбываемой продукции и информации между предприятием-изготовителем и конечными потребителями. Этапы формирования каналов распределения следующие:

• принятие решения о структуре каналов сбыта;
• выбор типов посредников (интенсивное распределение, эксклюзивное распределение, селективное распределение);
• отбор участников канала сбыта;
• мотивирование участников канала сбыта;
• оценка деятельности участников канала сбыта.
• Каналы распределения могут быть трех видов.
• Прямые каналы связаны с перемещение товаров услуг без участия посреднических организаций. Oни чаще всего устанавливаются между потребителями и изготовителями, которые располагают ограниченными целевыми рынками.
• Косвенные каналы связаны с перемещением ров и услуг сначала от изготовителя к посреднику, а затем от него - к потребителю. Такие каналы обычно привлекают предприятия и фирмы, которые с целью увеличения рынков сбыта согласны отказаться от своих сбытовых функций и расходов, а также готовы ослабить контакты с потребителями. -

-Смешанные каналы объединяют черты первых двух каналов.

Каналы распределения характеризуются своей длиной и шириной. Длина канала распределения является основным показателем и определяется числом звеньев. Ширена канала обусловливается число участников в каждом звене канала распределения. При этом производитель товара является начальным, а потребители - конечными звеньями канала. Задача заключается в том, чтобы определить количество промежуточных звеньев. Для выбора длины и ширины канала принято использовать следующие критерии.

• Критерий доходов. Прямые каналы дают возможность большего объема продаж и прибыли, т. к. выручка поступает без посредников, и предприятие активизирует усилия на выпускаемой ими продукции.
• Критерий затрат. Прямая поставка розничному торговцу оправдана в том случае, когда дополнительные расходы для достижения соответствующего уровня продаж меньше дополнительных расходов, связанных с рекламой.
• Критерий гибкости. Формирование каналов распределения представляет собой динамический процесс, который требует постоянных уточнений. + Критерий контроля. Чем больше посредников участвует в распределении предприятия, тем меньшим уровнем контроля оно обладает.

11. Управление персоналом организации

.1 Методологические основы управления персоналом организации

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

11.1.1 Концепция управления персоналом

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Концепция управления персоналом- система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических, подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти крыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, па базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом,

Объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

11.1.2 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические рис.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям высших органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

11.2 Кадровое планирование организации

.2.1 Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели - выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.

Рис.11.1 Система методов управления персоналом в организации

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рис.11.2 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.

Рис.11.2 Место кадрового планирования в системе управления персоналом организации

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы;

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис.11.3.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

КАДРОВЫЕ СТРАТЕГИИ КАДРОВЫЕ ЦЕЛИ КАДРОВЫЕ ЗАДАЧИ КАДРОВЫЕ МЕРОПРИЯТИЯРазработка основ будущей кадровой Определение конкретных Обеспечение организации в Разработка плана кадровых мероприятийполитики организации целей организации нужное время, вдля реализацииСоздание возможности должностного и профессионального продвижения работников и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии Достижение нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким конкретных целей организации и каждого работника Определение затрат на реализациюОбеспечение развития кадров максимального сближения целей организации персоналом, который необходим для плана кадровых мероприятийдля выполнения новых квалифицированных работ и и индивидуальных целей работающих достижения целей адаптации ихзнании к изменяющимся условиямпроизводстваРис.11.3 Цели и задачи кадрового планирования в организации

11.2.2 Содержание оперативного плана работы с персоналом

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Планирование привлечение персонала - планирование мероприятий по найму персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда

Выделяют два вида адаптации:

первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведении),

вторичная, т е приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя)

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторим ной адаптации При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организации

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнении Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации,

по инициативе работника, т.е. по собственному желанию,

по инициативе работодателя или администрации,

в связи с выходом на пенсию

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнений.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнении. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой Отношение организации к по жилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте

В практике сложились две формы обучения персонала организации на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования' (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

внедрением новых технологий, предъявляющим более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;

изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале организации.

11.3 Управление профессиональной ориентацией и адаптацией персонала организации

.3.1 Сущность и виды профориентации и адаптации персонала

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

Есть еще одна важная задача профориентации - это содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти место на трудовом поприще. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях. Пока управленческие работники не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности.

Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами (профессиональное обучение, воспитание, консультирование, отбор, подготовка и адаптация работника).

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка асоциальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношении сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

11.3.2 Цели адаптации

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа поможет экономить время каждого из них,

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом

. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Задача подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются: организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность, специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком задании; выполнение разовых общественных поручении для установления контактов нового работника с коллективом; подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных предприятий главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

12. Инвестиционный менеджмент

.1 Инвестиционный менеджмент в экономике России

В теории управления инвестиционными процессами выделяется три уровня иерархии инвестиционного менеджмента в национальной экономике: макроуровень (уровень страны в целом), мезоуровенъ (уровень отдельных регионов) и микроуровень (уровень отдельной корпорации, фирмы, предприятия).

Главная задача теории, изучающей инвестиционные процессы, - исследование путей и направлений их активизации, разработка методологии адекватной экономической оценки инвестиций на всех перечисленных уровнях иерархии инвестиционного менеджмента, позволяющей определять и обосновывать для потенциальных инвесторов наиболее эффективные направления вложения их капиталов, а для участников инвестиционного процесса, инициирующих инвестиционные проекты и предложения и реализующих их, - варианты наиболее эффективного использования инвестиций.

Основными задачами инвестиционного менеджмента на макроуровне являются:

формирование и осуществление государственной инвестиционной политики;

формирование нормативно-законодательного поля инвестиционных процессов в российской экономике;

формирование инвестиционного климата российского государства;

определение состава участников инвестиционного рынка России и правил его функционирования;

определение приоритетов государственной инвестиционной политики и др.

Для определения приоритетов инвестиционных потоков, являющегося одной из главных задач инвестиционного менеджмента на макроуровне национальной экономики, необходим прогноз развития инвестиционной сферы на ее пути к рынку. Это целесообразно по крайней мере по трем причинам:

Во-первых, инвестиционная сфера и тесно связанное с ней капитальное строительство призваны обеспечить ускоренное создание и обновление основных фондов национальной экономики, предназначенных для стабилизации и развития производства и решения насущных социально-экономических проблем. Роль этой сферы деятельности особенно важна в период структурной перестройки экономики страны и вывода ее из кризисного состояния.

Во-вторых, поскольку сущностью инвестиционно-строительной деятельности является осуществление различных инвестиционных программ и проектов, то именно эта сфера, как во всем мире, так и в нашей стране, является традиционной сферой эффективного управления проектами. Именно здесь накоплен богатый опыт и имеется целый арсенал методов и средств управления проектами, которые уже сейчас могут быть успешно использованы.

В-третьих, в условиях проводимых реформ сама инвестиционная сфера претерпевает коренные изменения. К важнейшим из них относятся:

структурная перестройка экономики страны, в том числе и инвестиционной политики;

разгосударствление и приватизация организаций и предприятий и трансформирование их производственных и организационных структур;

разрушение структур централизованного управления и регулирования инвестиционной деятельности, строительного комплекса и его материально-технического обеспечения;

изменение хозяйственных механизмов и переход на экономические методы управления;

демонополизация производства и сбыта и появление новых рынков и конкуренции;

изменение системы управления и регулирования в этой сфере и многое другое.

Мезоуровенъ национальной экономики или уровень отдельного региона - субъекта федерации - должен рассматриваться, с одной стороны, как самостоятельный, с точки зрения теории инвестиционного менеджмента, аспект управления инвестициями, с другой, - как связующее звено между макро- и микроуровнем, поскольку именно в регионах реализуется государственная инвестиционная политика, развитая и дополненная региональной политикой в отношении инвестиций.

Региональный инвестиционный климат отражает степень благоприятности ситуации, складывающейся в регионе в отношении инвестиционных процессов. Его уровень определяется посредством расчета обобщенных оценок территорий, служащих базой для принятия соответствующих инвестиционных решений российскими и отечественными инвесторами. Обобщенная оценка инвестиционных процессов региона должна включать анализ накопленного на его территории экономического потенциала, а также оценку уровня его использования в разрезе отдельных субъектов потенциала (предприятий) и в разрезе профильных для конкретного региона направлений его использования (отраслей и подотраслей). Для такого анализа целесообразно отбирать наиболее потенциалоемкие предприятия региона, определяющие в основном его профиль и формирующие статус региона в составе РФ.

Третьим уровнем иерархии инвестиционного менеджмента в российской экономике является микроуровень - уровень отдельного предприятия, корпорации, фирмы, компании и т.п. Подъем российской экономики неразрывно связан с активизацией инвестиционных процессов на микроуровне, поскольку именно здесь основное предназначение инвестиций - поднятие и развитие производства, увеличение его мощностей, технологического уровня. Приоритетное значение имеет приток инвестиций в реальный сектор экономики, в том числе - в базовые отрасли народного хозяйства, прежде всего капиталовложения в модернизацию и расширение их основных фондов. Именно здесь решаются задачи структурной перестройки экономики и повышения ее эффективности, формируются условия для устойчивого экономического роста.

Долгосрочное вложение капитала или инвестирование - одна из форм использования возможности капитала приносить прибыль его владельцу.

С точки зрения владельца капитала, инвестирование представляет собой отказ от получения прибыли сегодня во имя ее получения в будущем. Операции такого рода аналогичны предоставлению ссуды банком. Соответственно, для принятия решения о долгосрочном вложении капитала необходимо располагать информацией, в той или иной степени подтверждающей два основных положения:

вложенные средства должны быть полностью возмещены;

прибыль, полученная в результате данной операции, должна быть достаточно велика, чтобы компенсировать временный отказ от использования средств, а также риск, возникающий в силу неопределенности конечного результата.

Таким образом, проблема принятия решения об инвестициях на микроуровне состоит в оценке плана предполагаемого развития событий с точки зрения того, насколько содержание плана и вероятные последствия его осуществления соответствуют ожидаемому результату. Для реализации данной проблемы разрабатываются и осуществляются инвестиционные проекты. В самом общем смысле инвестиционным проектом называется план или программа вложения капитала с целью последующего получения прибыли. Проблема управления проектами должна охватывать весь инвестиционный цикл - от момента зарождения инвестиционной идеи до ее полной реализации.

12.2 Инвестиционный рынок России

Инвестиционный рынок России в настоящее время представлен следующими группами участников:

российские предприятия, на производственной базе которых реализуются инвестиционные проекты. Они вкладывают свои финансовые средства и основные фонды в осуществление инвестиционного проекта: здания и производственные помещения, технологическое оборудование, землю, на которой расположено предприятие, включая свободные участки под создание новых производственных мощностей, квалифицированный персонал;

инвесторы - банки и другие финансовые организации - российские и зарубежные, осуществляющие кредитование проекта и взаиморасчеты между его участниками;

зарубежные компании, предоставляющие технологии и оборудование, свои сбытовые сети на мировом рынке, управленческий опыт, опыт подготовки и переподготовки персонала;

проектные и строительные организации, обеспечивающие выполнение проектных и строительно-монтажных работ;

администрация - федеральная, региональная, отраслевая, местная, создающая определенный налоговый режим для участников инвестиционного процесса.

Имеется два пути увеличения инвестиций:

) мобилизация ресурсов в руках государства и рост государственных капиталовложений;

) привлечение в крупных масштабах частных инвестиций (более естественен для рыночной экономики), но для них нужен благоприятный инвестиционный климат, чтобы стимулировать сбережения.

Правительство РФ приняло программу социально-экономического развития России на среднесрочную перспективу (до 2004 года). Среднесрочная программа должна стать базовым документом, определяющим действия правительства в ближайшие три года, направленные на решение социально-экономических проблем страны. Реализация программных мероприятий должна стать логическим продолжением осуществления долгосрочной стратегии, начатого в рамках плана действий правительства на 2000-2001 годы. Основными результатами выполнения плана должны стать создание адекватной налоговой системы, правовых основ для снижения административных барьеров и ограничения вмешательства государства в хозяйственную деятельность, для формирования рынка земли, основ новой пенсионной системы, проведения таможенной, судебной реформ, реформы социального обеспечения, повышения качества и доступности важнейших социальных услуг, повышения эффективности экономической инфраструктуры.

Ключевой особенностью развития инвестиционного рынка в России в среднесрочной перспективе является необходимость одновременного повышения уровня жизни и развертывания модернизации национального хозяйства. Это будет происходить в условиях масштабного отвлечения инвестиционных ресурсов на обслуживание внешнего долга и обеспечение безопасности страны. Модернизация также предполагает увеличение национальных инвестиционных расходов на развитие науки и образования, социальной инфраструктуры.

Другая особенность - усиление ограничивающего воздействия на темпы экономической динамики со стороны сложившейся неэффективной структуры промышленности и недостаточного объема инвестиций в реальный сектор.

Отличительной чертой экономического подъема 1999- 2000 годов было ослабление такой зависимости, что связано как с наличием значительных резервных мощностей, так и широкими возможностями импортозамещения. В таких условиях промышленный рост в разных отраслях происходил во многом автономно, роль межотраслевых взаимодействий была существенно снижена.

В 2002-2004 годах ситуация кардинально изменится. С одной стороны, динамика перерабатывающих отраслей во многом будет определяться возможностями повышения эффективности использования энергетических и сырьевых ресурсов. С другой стороны, технологически сопряженные отрасли будут «тормозить» друг друга, особенно в условиях недостаточной конкурентоспособности продукции и инерционных процессов выбытия производственных мощностей. На отраслевых рынках действие структурных ограничений проявится в снижении эластичности предложения по отношению к спросу, в повышении цен и частичном замещении отечественных изделий импортными.

12.3 Состояние инвестиционного климата в России и пути его стабилизации

Понятие «инвестиционный климат» отражает степень благоприятности ситуации, складывающейся в той или иной стране (регионе, отрасли) по отношению к инвестициям, которые могут быть направлены в страну (регион, отрасль). Оценка инвестиционного климата основывается на анализе факторов, определяющих инвестиционный климат и способствующих экономическому росту. Обычно для этого применяются выходные параметры инвестиционного климата в стране (приток и отток капитала, уровень инфляции и процентных ставок, доля сбережений в ВВП), а также входные параметры, определяющие значение выходных и характеризующие потенциал по освоению инвестиций и риск их реализации. К ним относятся:

• природные ресурсы и состояние экономики;
• качество рабочей силы;
• уровень развития и доступность объектов инфраструктуры;
• политическая стабильность и предсказуемость;
• макроэкономическая стабильность;
• качество государственного управления;
• регулирование экономической жизни;
• уровень соблюдения законности и правопорядка;
• защита прав собственности;
• обязательность партнеров при исполнении контрактов;
• качество налоговой системы и уровень налогового бремени;
• качество банковской системы, доступность кредитования;
• открытость экономики, правила торговли с зарубежными странами;
• административные, технические, информационные и другие барьеры выхода на рынок;
• уровень монополизма в экономике.
• Наиболее существенные факторы, формирующие инвестиционный климат России:
• 1. Макроэкономика.
• 2. Состояние государственного долга.
• 3. Государственное управление и экономическая политика.
• 4. Интеллектуальная собственность.
• 5. Законодательство и судебная защита.
• 6. Соблюдение обязательств по контрактам.
• 7. Преступность и коррупция.
• 8. Налоги.
• 9. Банковская система.
• 10. Валютная и торговая политика.
• 11. Политика местных властей.
• 12. Различия в инвестиционном климате для местных и иностранных инвесторов.
• Перечисленные в предыдущем разделе факторы, влияющие в большей степени негативно на формирование инвестиционного климата в России, требуют разработки комплекса мер по его улучшению. К ним прежде всего следует отнести следующее:
• 1. Требуется радикальное улучшение инвестиционного климата, так как пока он остается недостаточно привлекательным.
• 2. Вместе с тем, как показывает анализ, быстро и круто изменить ситуацию практически невозможно. Многие процессы, как, например, налаживание корпоративного управления, обеспечение надежной работы судебной системы, преодоление коррупции и другие изменения, имеют длительный характер.
• 3. Отсюда принципиальный вывод: разумная политика состоит в том, чтобы обеспечить постоянное и неуклонное улучшение ситуации. У инвесторов должна сложиться уверенность, что общая макроэкономическая ситуация в России стабилизируется.
• 4. Необходима выработка долгосрочной стратегии стимулирования сбережений и привлечения инвестиций, в том числе иностранных, закрепленной в государственной экономической политике.
• 12.4 Проблемы инвестиционного менеджмента на мезоуровне
• На активность инвестиционных процессов в регионе существенное влияние оказывает:
• 1. Наличие координирующего центра по разработке программно-целевых комплексов региона по взаимодействию с аналогичными федеральными экономическими программами.
• 2. Наличие отлаженного организационно-правового механизма инвестиционного процесса региона, включая законодательную состоятельность определения статуса самого региона.
• 3. Характер ключевых экономических механизмов в стране:
• - ценообразование в отраслях (с учетом уровней монополизации);
• - налогообложение;
• - тарификация услуг и квотирование;
• - лицензионно-таможенные, валютно-кредитные и другие процедуры фискального характера;
• - методы и формы приватизации в промышленности и сельском хозяйстве, способствующие осуществлению реального контроля деятельности со стороны инвесторов.
• 4. Дифференциация доходов населения..
• 5. Уровень преступности.
• 6. Уровень безработицы.
• 7. Уровень экологической безопасности и комфортности инвестиционного климата в регионе.
• 8. Отношение местной администрации к рыночным нововведениям.
• 9. Уровень благоприятности регионального законодательства для инвестиций в основной капитал.
• 10. Отношение населения региона к курсу реформ,
• 11. Уровень политической стабильности в регионе и другие.
• В последние годы учеными-аналитиками регулярно проводятся исследования рейтингов регионов России по инвестиционному потенциалу, результаты которых эффективно используются для принятия важных инвестиционных решений как на региональном, федеральном уровнях, так и иностранными инвесторами.
• Обобщенная оценка уровня инвестиционного климата отражает состояние дел по отдельным составляющим, характеризующим развитие региональной общественной системы, каждая из которых оценивается с учетом соответствующего набора показателей (факторов риска). К ним прежде всего относятся: человеческий потенциал региона, уровень материального благосостояния населения региона, материально-технический потенциал, культурно-технический и информационный потенциалы. В оценках инвестиционного риска учитывается также уровень организованности в обществе, уровень управления народным хозяйством, состояние законодательства (в том числе инвестиционного) и др.
• Использование методики реитингизации позволяет в результате сравнительного анализа выявлять слабые и сильные стороны регионов с учетом отдельных показателей, учитываемых в обобщенных оценках. Инвестиционная привлекательность регионов оценивается как с точки зрения отечественных, так и иностранных инвестиций. Сравнение отдельных рейтингов между собой дает возможность выявить взаимосвязи между уровнем инвестиционного климата и уровнем фактической инвестиционной привлекательности одних и тех же регионов. Анализ показывает, что между этими показателями существует тесная корреляционная зависимость, что дает возможность использовать указанную закономерность для управления инвестиционными рисками.
• Рейтингизация регионов по отечественным и иностранным инвестициям осуществляется путем учета доли региона в РФ по объему инвестиций и с учетом соотношения этого показателя с ВРП региона и объемом основных фондов, что дает возможность оценки качества инвестиций.
• Центральным звеном инвестиционной политики в системе региональной экономики является поддержка и стимулирование создания новых форм ассоциированного предпринимательства - финансово-промышленных структур, позволяющих в рамках единой организационно-правовой формы объединять поставщиков и потребителей продукции.
• Практика подтверждает, что можно говорить об определенных инвестиционных преимуществах финансово-промышленных групп (так как ФЗ «О финансово-промышленных группах» (ФПГ) предусматривает определенные льготы и формы государственной поддержки), а также о дополнительных источниках ресурсного обеспечения инвестиционных программ ФПГ, которые появляются за счет интенсификации использования наличного экономического потенциала. Желание получить инвестиции - основная цель создания большинства регистрируемых ФПГ. Участники ФПГ сохраняют самостоятельность в вопросах принятия решений и вопросах собственности, а преимущество интеграции заключается прежде всего в возможности более эффективного распределения ограниченных финансовых ресурсов. Увеличение отдачи группы от имеющихся в ее распоряжении производственных фондов происходит главным образом за счет:
• - экономии на издержках за счет кооперации в снабженческо-сбытовой и маркетинговой деятельности, снижения потребности в оборотных средствах;
• - повышения текущей конкурентоспособности в связи с укреплением партнерских отношений между технологически связанными предприятиями. Здесь существенно улучшение ритмичности производства как фактора, расширяющего возможности сбыта продукции на внутреннем и внешнем рынках.
• 12.5 Понятие и содержание инвестиционного проекта. Проект как социально-экономическая система
• В самом общем смысле инвестиционным проектом называется план или программа вложения капитала с целью последующего получения прибыли. Более строго можно сказать, что понятие «инвестиционный проект» употребляется в двух смыслах:
• -как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей (получение определенных результатов) и требующих для своего осуществления инвестиционных ресурсов;
• - как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов для осуществления каких-либо действий, связанных и инвестированием, или описывающих такие действия.
• Формы и содержание инвестиционных проектов могут быть самыми разнообразными - от плана строительства нового предприятия до оценки целесообразности приобретения недвижимого имущества. Во всех случаях, однако, присутствует временной лаг - задержка между моментом начала инвестирования и моментом, когда проект начинает приносить прибыль.
• Использование принципов системного подхода к управлению инвестиционными проектами предполагает рассмотрение последних в качестве относительно самостоятельной функциональной подсистемы экономики, то есть в качестве некоторой социально-экономической системы. Социально-экономические системы имеют ряд особенностей, которые отличают их от технических систем. Проект как разновидность социально-экономической системы имеет все присущие системам особенности, но обладает рядом специфических свойств, не присущих другим системам такого рода.
• Проект относят к классу открытых систем, поскольку:
• -он открыт обмену информацией, и такой обмен делает его жизнеспособным;
• - входные параметры могут быть заданы в неявной форме и возможны варианты восприятия их проектом как системой;
• - на выходе проекта желаемые результаты могут быть получены с той или иной степенью вероятности;
• - процессы, происходящие внутри проекта как системы, не являются однажды заданными, их направленность, интенсивность могут меняться в интересах достижения проектных целей. Проект обладает специфическими особенностями, поскольку имеет двойное окружение: ближнее окружение проекта (среда предприятия, в рамках которого осуществляется проект) и дальнее окружение - среда, в которой существует само предприятие. Влияние некоторых внешних факторов предприятие смягчает, а других, наоборот, усиливает. Как правило, выделяют следующие группы факторов, способных оказывать влияние на проект: политические, экономические и социальные. К политическим факторам следует отнести: политическую стабильность, макроэкономическую политику, националистические проявления, стабильность торговых отношений с зарубежными партнерами и т.п.
• Ближним окружением проекта, способным оказывать на него влияние, служит внутренняя среда самой организации, группировка конкретного набора переменных которой выглядит следующим образом:
• - цели, в рамки которых должен вписываться и инвестиционный проект;
• организационная структура, не нарушая целостности и учитывая влияние которой, подстраиваясь под которую, должен осуществляться проект;
• задачи, часть которых должен взять на себя проект;
• технологии, которые могут принципиально отличаться от проектных и что требует пересмотра основных подходов к осуществленною основного производства;
• - кадровый потенциал, испытывающий новое возмущающее воздействие под влиянием проекта, что порождает реакцию на него, готовность или нежелание его поддерживать.
• Внешняя среда как дальнее окружение проекта представляет собой не совокупность факторов, а сложную систему, поскольку ее факторы связаны между собой, она подвижна и в ней происходят изменения, имеет место неопределенность и т.д. Для снижения неопределенности внешней среды необходимо:
• - полно охарактеризовать окружение проекта; + установить имеющие отношение к проблеме факторы и группу участников;
• -установить природу неопределенности и вероятность того, что некоторые события будут развиваться непредсказуемо;
• - определить степень влияния на проект контроля участников и факторов окружения;
• - установить потенциальные проблемы (высокую зависимость, высокий риск, низкую отдачу от контроля и др.).
• Процесс анализа окружения проекта включает следующие этапы:
• - составление перечня всех участников и факторов, которые имеют или могут иметь влияние на успешную реализацию проекта;
• - составление карты всех участников и факторов в трех концентрических кругах по уровням: контроль, влияние, оценка;
• - определение степени зависимости проекта от участников и факторов;
• - установление риска того, что какие-то параметры внешней среды будут изменяться в интересах проекта. Управление проектами как системный процесс имеет ряд характерных отличий от традиционного производственного управления. Производственное управление имеет дело с более предсказуемыми ситуациями, большинство функции повторяется с периодичностью, заранее известной, и сам процесс управления построен на этой одинаковости. Управление проектами, наоборот, должно способствовать созидательным изменениям. В проекте значительно труднее находиться в рамках бюджета и сроков.
• Таким образом, проект как социально-экономическая система имеет следующие признаки, которые должны учитываться в целях эффективного управления:
• - наличие активного человеческого элемента, нестационарность;
• - стохастичность поведения;
• -трудности определения предельных возможностей системы;
• -способность изменять структуру, сохраняя целостность и жизнеспособность;
• - способность формировать варианты поведения;
• -способность адаптироваться к изменяющимся условиям (внешним и внутренним управляющим воздействиям);
• - способность и стремление к целеобразованию.
• Для реализации системного подхода к управлению проектами необходима систематизация и классификация проектов. Возможны разные подходы к классификации и систематизации, но представляется целесообразным остановиться на подходе, в соответствии с которым за основу классификации принимается следующее:
• - тип проекта - по сферам деятельности (технические, организационные, социальные, смешанные);
• -класс проекта - по составу проекта (монопроект - отдельный проект независимо от его типа, масштаба, предметной области и других признаков; муль-типроект - комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий определенных подходов к управлению и к оценке их комплексной
• эффективности; мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей, включающие в себя ряд моно- и мультипроектов, - образовательные, экологические, социальные, организационные и другие проекты, объединенные прохраммой развития региона);
• - масштаб проекта - по размерам проекта, количеству участников и степени влияния на окружение (мелкие, средние и крупные);
• - длительность проекта - по срокам реализации (кратно-, средне- и долгосрочные);
• - вид проекта - по характеру предметной-области и целям, в том числе проекты изменений - проекты, независимо от вида, типа, масштаба, которые развиваются внутри уже функционирующего предприятия и направлены на изменение показателей его деятельности.
• Проблема целеполагания в рамках проекта является важнейшим этапом инвестиционного менеджмента на микроуровне. Возможен пересмотр целей, исключение каких-то подцелей, усложняющих процесс достижения суперцели.
• С позиций целезадающих и целевоспринимающих субъектов цели делятся на внутренние и внешние. Внутренняя цель определяется мотивами действующих субъектов, их ориентацией, наличием установок и предпочтений. Эта цель предполагает выполнение проекта в срок в пределах бюджета. Внешние цели определяются ожиданиями, т.е. тем, каких действий ожидают другие: руководство предприятия, партнеры, администрации разных уровней.
• Проектные цели могут подразделяться на явные и неявные. Явные цели четко определены и распределены по степени приоритетности. Приоритетность должна иметь следующие уровни:
• цели, достижение которых определяет успех проекта;
• цели, которыми частично можно пожертвовать для достижения целей первого уровня;
• цели, имеющие характер дополнения.
• План проекта и план предприятия в условиях системного подхода к управлению проектами не совпадают и содержат каждый свои цели и задачи, не вступающие в противоречие друг с другом. Соблюдение правил формализации процесса целеполагания сводит к минимуму ошибки в этом процессе. В качестве основных признаков декомпозиции могут использоваться следующие:
• - четкое определение уровня целей (экономики в целом, региона, отрасли, предприятия, потребителя);
• оценка соответствия каждого уровня целей принципу: от общего к частному;
• оценка полноты «ветви» с позиций комплексности проблемы;

-оценка правильности группировки целей по характеру деятельности;

• оценка правильности учета логической схемы данного производственного и управленческого процесса;
• оценка правильности учета организационной структуры предприятия либо другой экономической системы;
• оценка правильности переходов от высших к низшим уровням иерархии;
• оценка взаимного влияния структур;
• оценка достоверности информационного обеспечения процесса построения «дерева целей». Окончательное усечение «дерева целей» сводится к ограничению числа целей, их содержательного состава до пределов, диктуемых наличием ресурсов, а также характером взаимосвязей между целями одного уровня, а именно:
• цели являются взаимодополняющими, невозможна
• их реализация друг без друга;
• цели являются взаимоисключающими;
• цели являются нейтральными по отношению друг к другу, способными достигаться параллельно;

- цели являются конкурентными хотя бы по нескольким видам ресурсов либо по другому критерию.

Цели могут формировать иерархическую структуру как снизу вверх, так и сверху вниз. Процесс декомпозиции целей может быть бесконечным, но на каждом уровне можно строить свое «дерево целей»: для экономической, технической, информационной и других подсистем проекта.

Окончательный вариант «дерева целей» должен быть дополнен перечнем задач, решение которых необходимо для достижения поставленных целей на всех уровнях управления проектом.

13. Корпоративное управление

.1 Основные концепции и элементы корпоративного управления

Под корпоративным управлением в акционерных обществах понимается система отношений между органами управления и должностными лицами эмитента, владельцами ценных бумаг (акционерами, владельцами облигаций и иных ценных бумаг), а также другими заинтересованными лицами, так или иначе вовлеченными в управление эмитентом как юридическим лицом.

К области корпоративного управления относятся все вопросы, связанные с обеспечением эффективности деятельности компании и с защитой интересов ее владельцев, в том числе регулирование внутренних и внешних рисков.

Корпоративное управление - это комплекс правил, культура, обеспечивающая такое управление корпорацией и контроль над ней, при которых она действует строго в интересах акционеров и других заинтересованных сторон: сотрудников, населения близлежащих; населенных пунктов, клиентов и поставщиков.

Основной экономической причиной возникновения проблемы корпоративного управления как таковой является отделение владения от непосредственного управления собственностью. В результате такого отделения неизбежно возрастает роль наемных менеджеров, осуществляющих непосредственное управление деятельностью эмитента, вследствие чего возникают различные группы участников отношений, складывающихся в связи с таким управлением, каждая из которых преследует свои собственные интересы.

В 90-е годы появились концепции корпоративного управления:

концепция «соучастников»;

концепция стоимости капитала акционеров.

Концепция «соучастников» рассматривается в наиболее широкой трактовке корпоративного управления - это учет и защита инвесторов, как финансовых, так и нефинансовых, вносящих свой вклад в деятельность корпорации. При этом к нефинансовым инвесторам могут относится служащие (специфические навыки для корпорации), поставщики (специфическое оборудование), местные власти (инфраструктура и налоги в интересах корпорации).

Корпорации, управление которыми осуществляется в соответствии с концепцией стоимости капитала акционеров, концентрируются на деятельности, способной повысить стоимость корпорации (то есть стоимость капитала акционеров), и сокращают масштабы деятельности либо продают подразделения, которые не могут способствовать повышению стоимости компании.

С точки зрения предприятия в целом, добросовестное корпоративное управление состоит из трех элементов:

этических основ деятельности компании, заключающихся в соблюдении интересов акционеров;

достижения долгосрочных стратегических задач его владельцев - например, высокой прибыльности в долгосрочной перспективе, более высоких показателей прибыльности, чем у лидеров рынка, или же прибыльности, превышающей средний показатель по отрасли;

соблюдения всех юридических и нормативных требований, предъявляемых к компании. Если не считать соблюдения компанией юридических и нормативных требований, в большей степени, нежели органы власти, контроль за корпоративным управлением осуществляет рынок. При невыполнении правил добросовестного корпоративного управления компании грозят не штрафы, а ущерб репутации на рынке капиталов. Этот ущерб приведет к снижению интереса инвесторов и падению фондовых котировок. Кроме того, это ограничит возможности для дальнейших операций и капиталовложений в компанию со стороны внешних инвесторов, а также нанесет ущерб перспективам эмиссии компанией новых ценных бумаг. Поэтому в целях сохранения инвестиционной привлекательности западные компании придают большое значение соблюдению норм и правил корпоративного управления.

13.2 Принципы корпоративного управления

Характер и особенности системы корпоративного управления определяются в целом рядом общеэкономических факторов, макроэкономической политикой, уровнем конкуренции на рынках товаров и факторов производства, Структура корпоративного управления также зависит от правовой и экономической институциональной среды, деловой этики, осознания корпорацией экологических и общественных интересов.

Не существует единой модели эффективного корпоративного управления. В то же время, работа, проведенная в Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), позволила выявить некоторые общие элементы, лежащие в основе корпоративного управления. В рекомендательном документе Организации экономического сотрудничества и развития («Принципы корпоративного управления») определены принципиальные позиции миссии корпораций, основанные на этих общих элементах. Они сформулированы так, чтобы охватить различные существующие модели. Эти «Принципы» сосредоточены на проблемах управления, возникших в результате отделения собственности от управления. Некоторые прочие аспекты, касающиеся процессов принятия решений в компании, такие, как экологические и этические вопросы, также приняты во внимание, но в более детальной форме они раскрыты в других документах ОЭСР (включая «Руководство» для транснациональных предприятий, «Конвенцию» и «Рекомендацию по борьбе со взяточничеством»), а также в документах других международных организаций.

Степень соблюдения корпорациями базовых принципов надлежащего корпоративного управления становится все более важным фактором при принятии решений по вопросам инвестиций. Особое значение имеют отношения между практикой управления корпорациями и возможностями компаний находить источники финансирования, используя гораздо более широкий круг инвесторов. Если страны хотят воспользоваться всеми преимуществами глобального рынка капитала и привлечь долгосрочный капитал, методы корпоративного управления должны быть убедительными и понятными. Даже в том случае, если корпорации не полагаются главным образом на иностранные источники финансирования, приверженность надлежащей практике корпоративного управления поможет укрепить доверие внутренних инвесторов, уменьшить стоимость капитала и, в конечном итоге, стимулировать более стабильные источники финансирования.

На корпоративное управление также воздействуют отношения между участниками системы управления. Акционеры, имеющие контрольный пакет акций, которыми могут быть физические лица, семьи, альянсы или другие корпорации, действующие через холдинговую компанию или через взаимное владение акциями, могут существенно повлиять на корпоративное поведение. Будучи собственниками акций, институциональные инвесторы все больше требуют права голоса в управлении корпорациями на некоторых рынках. Индивидуальные акционеры обычно не стремятся пользоваться своими правами по управлению, но их не может не волновать, обеспечивают ли им справедливое отношение акционеры, владеющие контрольным пакетом акций, и администрация. Кредиторы играют важную роль в некоторых системах управления и имеют потенциал, чтобы осуществлять внешний контроль за деятельностью корпораций. Наемные работники и другие заинтересованные лица вносят важный вклад в достижение долгосрочного успеха и результатов деятельности корпораций, тогда как правительства создают общие институциональные и правовые структуры корпоративного управления. Роль каждого из этих участников и их взаимодействие варьируется весьма широко в различных странах. Отчасти эти отношения регулируются законами и подзаконными нормативными актами, а отчасти - добровольным приспособлением к меняющимся условиям и рыночными механизмами.

Согласно принципам корпоративного управления ОЭСР структура корпоративного управления должна защищать права акционеров. К основным из них относятся: надежные методы регистрации права собственности; отчуждение или передача акций; получение необходимой информации о корпорации на своевременной и регулярной основе; участие и голосование на общих собраниях акционеров; участие в выборах правления; доля в прибыли корпорации.

Структура корпоративного управления должна обеспечивать равное отношение к акционерам, включая мелких и иностранных акционеров, для всех должна быть обеспечена эффективная защита в случае нарушения их прав.

Структура корпоративного управления должна признавать предусмотренные законом права заинтересованных лиц и поощрять активное сотрудничество между корпорациями и заинтересованными лицами в создании богатства и рабочих мест и обеспечении устойчивости финансового благополучия предприятий.

Финансовые кризисы последних лет подтверждают, что принципы прозрачности и подотчетности являются важнейшими в системе эффективного управления корпорацией. Структура корпоративного управления должна обеспечивать своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся корпорации, включая финансовое положение, результаты деятельности, собственность и управление компанией.

В большинстве стран ОЭСР о предприятиях, акции которых находятся в свободном обращении, и о не котирующихся на бирже крупных предприятиях собирается обширная информация, как в обязательном, так и в добровольном порядке, а впоследствии она распространяется среди широкого круга пользователей. Публичное раскрытие информации обычно требуется, как минимум, раз в год, хотя в некоторых странах такую информацию необходимо представлять раз в полгода, раз в квартал или даже еще чаще, в случае существенных изменений, произошедших в компании. Не довольствуясь рамками минимальных требований к раскрытию информации, компании часто добровольно представляют информацию о себе в ответ на требования рынка.

Строгий режим раскрытия информации является главной опорой рыночного мониторинга компаний и имеет ключевое значение для осуществления акционерами своего права голоса. Опыт стран с большими и активными фондовыми рынками показывает, что раскрытие информации также может быть мощным инструментом воздействия на поведение компаний и защиты инвесторов. Строгий режим раскрытия информации может помочь в привлечении капитала и поддержании доверия к фондовым рынкам. Акционеры и потенциальные инвесторы нуждаются в доступе к регулярной, надежной и сопоставимой информации, достаточно детальной, чтобы они могли оценить качество управления, осуществляемого администрацией, и принимать информированные решения по вопросам оценки, собственности и голосования акциями. Недостаточная или нечеткая информация может ухудшить функционирование рынка, повысить стоимость капитала и привести к ненормальному распределению ресурсов.

Раскрытие информации также помогает улучшить понимание общественностью структуры и деятельности предприятий, корпоративной политики и результатов деятельности в отношении экологических и этических стандартов, а также взаимоотношений компаний с сообществами, в которых они функционируют.

Требования раскрытия информации не должны возлагать на предприятия излишнего административного бремени или неоправданных расходов. Нет необходимости и в том, чтобы компании сообщали о себе информацию, которая может поставить под угрозу их конкурентные позиции, если только раскрытие такой информации не требуется для принятия максимально информированного инвестиционного решения и для того, чтобы не вводить инвестора в заблуждение. Для того, чтобы определить минимум информации, которая должна быть раскрыта, многие страны применяют «концепцию существенности». Существенная информация определяется как информация, непредоставление или искажение которой может повлиять на экономические решения, принимаемые пользователями информации.

Прошедшие аудиторскую проверку финансовые отчеты, показывающие финансовые результаты деятельности и финансовое положение компании (как правило, к ним относятся баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и примечания к финансовым отчетам), являются самым распространенным источником информации о компаниях. Две основные цели финансовых отчетов в их нынешнем виде состоят в том, чтобы обеспечить надлежащий контроль и основу для оценки ценных бумаг. Протоколы обсуждений и анализ операций администрацией, как правило, также включается в годовые отчеты. Протоколы обсуждений являются наиболее полезными, если они читаются вместе с сопровождающими их финансовыми отчетами. Инвесторы особенно заинтересованы в информации, которая может пролить свет на перспективы деятельности предприятия.

Приветствуется, если помимо информации о своих коммерческих задачах компании также сообщают сведения о своей политике в области деловой этики, окружающей среды и других обязательствах в сфере публичной политики. Такая информация может быть полезной для инвесторов и других пользователей информации для того, чтобы наилучшим образом оценить взаимоотношения между компаниями и сообществом, в котором они функционируют, а также шаги, которые компании предприняли для достижения своих целей,

Одним из основополагающих прав инвесторов является право на получение информации о структуре собственности в отношении предприятия и о соотношении их прав с правами других собственников. Часто различные страны требуют раскрытия данных о собственности после достижения определенного уровня собственности. К таким данным может относиться информация о крупных акционерах и других лицах, которые контролируют или могут контролировать компанию, включая информацию о специальных правах голоса, соглашениях между акционерами о владении контрольными или крупными пакетами акций, значительных перекрестных владениях акциями и взаимных гарантиях. Также ожидается, что компании будут предоставлять информацию о сделках между связанными сторонами.

Инвесторам требуется информация об индивидуальных членах правления и главных должностных лицах, чтобы они могли оценить их опыт и квалификацию, а также возможность возникновения конфликтов интересов, которые могут повлиять на их суждение.

Акционерам также небезразлично, как вознаграждается труд членов правления и главных должностных лиц. Ожидается, что компании, как правило, будут представлять достаточную информацию о вознаграждении, выплачиваемом членам правления и главным должностным лицам (индивидуально или в совокупности), чтобы инвесторы могли надлежащим образом оценить затраты и преимущества политики вознаграждения и влияние схем повышения материальной заинтересованности, таких, как возможность приобретения акций, на результативность.

Пользователи финансовой информации и участники рынка нуждаются в информации о существенных рисках, которые в разумных пределах поддаются прогнозированию. К таким рискам могут относиться риски, связанные с конкретной отраслью экономики или географическим районом; зависимостью от определенных видов сырья; риски на финансовом рынке, включая риски, связанные с процентными ставками или обменным курсом валют; риски, связанные с производными финансовыми инструментами и забалансовыми сделками, а также риски, связанные с экологической ответственностью.

Раскрытие информации о рисках наиболее эффективно, если при этом учитываются особенности той отрасли экономики, о которой идет речь. Также полезно сообщать информацию о том, используют ли компании системы мониторинга рисков.

Поощряется представление компаниями информации по ключевым вопросам, касающимся наемных работников и других заинтересованных лиц, которые могут оказать существенное воздействие на результаты деятельности компании. Также может быть представлена информация по таким вопросам, как отношения администрации с наемными работниками и с другими заинтересованными лицами, такими, как кредиторы, поставщики и местные власти.

13.3 Акционерное общество и акционерная собственность

Акционерное общество непосредственно связано с процессом накопления капитала как в масштабе национальной экономики отдельно взятой страны, так и в мировом масштабе. Процесс накопления капитала - постоянное расширение ресурсной базы воспроизводства прибыли, являющийся главным стимулом предпринимательской деятельности. Ресурсы, обеспечивающие любой производственный процесс, представлены человеческим трудом, материальными, включая природные, ценностями, деньгами во всех их формах и проявлениях, обеспечивающими обмен и движение как самих ресурсов, так и продуктов производства. Производство зависит от потребления, как и потребление приспосабливается к постоянному обновлению производимых материальных ценностей. Производство, как и потребление ресурсов, растет вместе с человечеством, поэтому процесс накопления капитала - постоянный объективный процесс, неотъемлемый от эволюции человечества.

Накопление капитала как накопление ресурсов производства и воспроизводства прибыли требует соответствующих организационных форм, позволяющих при необходимости вовлекать в производственный процесс максимальный объем доступных ресурсов. Акционерное общество появляется на той стадии развития воспроизводства, когда потенциал технической революции, демократические свободы делают необходимым аккумулирование адекватного денежного капитала, обеспечивающего бесперебойное движение и объединение труда и производственных машин, механизмов и технологий.

Акционерное общество с экономической точки зрения - инструмент накопления и концентрации денежного капитала путем объединения средств его разрозненных владельцев.

Развитие форм объединения разрозненных прав собственности в единую коллективную ставит вопрос об отделении непосредственных прав и функций собственника от прав и функций управления собственностью. В акционерном обществе, особенно с развитием открытых акционерных обществ (ОАО), происходит выделение отдельной экономической функции управления капиталом, как производственным, человеческим, так и денежным. Акционеры-собственники доверяют свои денежные капиталы управляющему, обязанному связать все необходимые ресурсы производства ради получения в виде дивидендов - прибыли, являющейся целью акционеров. Предпринимательство как деятельность, производящая прибыль, также делится на две составляющие: активную, т.е. представленную непосредственным организатором и управляющим производства, и пассивную, т.е. связанную с непосредственными собственниками денежного капитала, питающего производственный процесс. Пассивное предпринимательство зависит от активного, но при этом должно контролировать его, так как каждый владелец производственного ресурса заинтересован в получении соответствующей компенсации. Между собственниками и управляющими формируется определенный компромисс, в результате которого каждая из сторон доверяет другой, делегирует ей определенные функции и права.

Акционерная собственность требует особых правил удовлетворения прав собственников при условии делегирования непосредственных функций управления профессиональным менеджерам. Именно так определяется стержень акционерной собственности - защита прав собственника без оговорок относительно размеров денежного капитала, лежащего в основе его деятельности.

Акционерная собственность с экономической точки зрения, - количественная величина, суммирующая стандартные единицы прав собственности в том или ином акционерном обществе. Изначально права собственности определяются объемом денежного капитала, вложенного в производственный процесс. Однако результативность капитала, прибыль зависят от интеллектуальных затрат управляющего и природных ресурсов, используемых в производстве.

Происхождение собственности, процесс ее сохранения ц приумножения определяются совокупностью факторов, учитывающих реальные затраты тех или иных ресурсов для производства прибыли. Именно поэтому в самой акционерной собственности заложен конфликт: при отделении функции собственника от функций непосредственных участников процесса производства количественная делимость прав собственности может осуществляться вне прямой связи с размером денежного капитала.

На современном этапе в странах с развитой рыночной экономикой функционируют две базовые модели акционерной собственности:

англосаксонская - 20-30% акций иммобильны, надолго оседают в руках немногих владельцев, формируют контрольные пакеты; напротив, 70-80% ценных бумаг подвижны и являются объектами торговли на фондовом рынке. Рынок ценных бумаг является рынком контроля;

континентальная - у постоянных акционеров сосредоточены 70-80% ценных бумаг, а 20-30% поступают на рынок и рассматриваются инвесторами как объект временного помещения средств.

Акционерная собственность - лишь часть той совокупности отношений, которые определяют процесс получения прибыли. Каждый из субъектов производственного процесса претендует на часть продукта, производимого как денежным капиталом, так и трудом, природными ресурсами. Сбалансированная компенсация затрат и удовлетворенных интересов каждого из владельцев того или иного ресурса ведут к некоторой оптимальной, «равновесной» системе участия в итогах производственного процесса. Однако всякий раз участники процесса производства стремятся к большей компенсации.

По мере развития воспроизводственного процесса абсолютная производительность акционерного капитала снижается, т.е. снижается его роль в производстве прибыли, а относительная производительность в виде прибыли, производимой на единицу акционерного капитала, растет. Именно за счет роста относительной производительности акционерного капитала другие владельцы производственных ресурсов увеличивают свою долю в результате производственной деятельности.

По мере развития акционерного общества значение первоначальных денежных инвестиций уступает значению труда управляющего, обеспечивающего преемственность и постоянство бизнеса.

С развитием акционерной формы собственности формируются права, которыми пользуются владельцы производственных ресурсов. Такие права влияния на производственный процесс образуют совокупность форм контроля за деятельностью акционерного общества.

13.4 Формы корпоративного контроля

Корпоративный контроль условно можно разделить на акционерный, управленческий и финансовый, каждый из которых может быть реализован юридическими и физическими лицами.

Акционерный контроль представляет собой возможность принять или отклонить акционерами, имеющими необходимое количество голосов, те или иные решения. Является первичной формой контроля и отражает интересы акционеров общества.

Осуществление корпоративного контроля - в первую очередь акционерного - позволяет без участия кредитных организаций сделать процесс инвестирования максимально прямым. Однако развитие прямых форм инвестирования усложняет индивидуальный инвестиционный выбор, заставляет потенциального инвестора искать квалифицированных консультантов, дополнительную информацию. Именно поэтому история корпорации постоянно связана, с одной стороны, с максимальной демократизацией форм инвестирования, а с другой - с ростом числа финансовых посредников в лице финансовых институтов.

Управленческий контроль представляет собой возможность физических и (или) юридических лиц обеспечивать управление хозяйственной деятельностью предприятия, преемственность управленческих решений и структуры. Является производной формой от акционерного контроля.

Финансовый контроль представляет собой возможность влиять на решения акционерного общества путем использования финансовых инструментов и специальных средств.

Так, первоначальная функция кредитно-финансовых институтов состоит в кредитовании общества. На основании кредитных отношений формируется финансовый контроль. В силу этого финансовый контроль как бы противостоит акционерному, так как формируется в процессе выбора между собственными и внешними источникам] финансирования акционерного общества. Зависимость акционерного общества от внешних источников финансирования, а также расширение таких источников повышают значение финансового контроля.

Развитие кредитно-финансовых институтов и организаций и расширение их роли в финансировании субъектов предпринимательской деятельности ведут к развитию отношений контроля. Последние становятся все более сложными, распределяясь по различным уровням. В экономике формируется ситуация всеобщей зависимости и ответственности:

Корпорации -> перед акционерами. Акционерами могут являться крупные финансово кредитные организации -> перед владельцами сбережений -> перед корпорацией.

Особенно «демократизации» корпоративного контроля способствует развитие систем пенсионных и страховых сбережений в обществе. Частные негосударственные пенсионные фонды, формируясь на основе крупного акционерного общества, аккумулируют значительные долгосрочные финансовые ресурсы, которые могут вкладываться в акционерный капитал корпораций. С экономической точки зрения пенсионные фонды принадлежат своим вкладчикам. Эти фонды в состоянии аккумулировать значительные денежные средства и таким образом способствовать развитию акционерного контроля. Услуги по профессиональному управлению активами пенсионных фондов обычно оказывают финансовые институты.

13.5 Особенности корпоративного управления в переходной экономике России

Институциональные и интеграционные тенденции в процессе рыночных преобразований в России привели к формированию корпоративного сектора, включающего крупные промышленные и промышленно-торговые акционерные предприятия, финансово-промышленные группы, холдинговые и транснациональные компании, которые все в большей степени определяют ведущую роль в обеспечении экономического роста страны.

Отличительными признаками системы корпоративного управления в России в настоящее время являются следующие:

относительно высокая по сравнению с мировой практикой доля менеджеров на крупных предприятиях;

довольно низкая доля банков и других финансовых институциональных инвесторов;

фактически отсутствует такая национальная группа институциональных инвесторов, как пенсионные, акционерные фонды, являющиеся важнейшими субъектами рынка в развитых странах с рыночной экономикой;

неразвитый рынок ценных бумаг обеспечивает низкую ликвидность акций большинства предприятий и невозможность привлечения инвестиций из сферы малого бизнеса;

с другой стороны, отсутствие развитого рынка ценных бумаг снижает актуальность обеспечения для предприятий достойной репутации на рынке и прозрачности информации;

во многих случаях отношения с кредиторами или акционерами более важны для руководителей предприятия, чем отношения с собственниками;

важнейшей особенностью остается «непрозрачность» отношений собственности: характер приватизации и пост-приватизационного периода привели к тому, что фактически невозможно провести четкую границу между реальным и номинальным собственником.

Изменение стратегии некоторых российских компаний в направлении обеспечения финансовой «прозрачности» имело следствием чрезмерный рост расходов на переход к международной системе счетов. Более ста крупнейших российских предприятий являются транснациональными и остро ощущают необходимость перехода на международные стандарты учета. Реформа системы бухучета и финансовой отчетности потребует существенных материальных затрат и времени.

Среди важных факторов, которые оказывают влияние на формирование национальной модели корпоративного управления, следует выделить:

• структура владения акциями в корпорациях;
• специфика финансовой системы в целом как механизма трансформации сбережений в инвестиции (типы и распределение финансовых контрактов, состояние финансовых рынков, типы финансовых институтов, роль банковских институтов);
• соотношение источников финансирования корпорации; макроэкономическая и экономическая политика в стране;
• политическая система (существует ряд исследований, проводящих прямые параллели между устройством политической системы «избиратели - парламент - правительство» и моделью корпоративного управления «акционеры - совет директоров - менеджеры»);
• традиционная (исторически сложившаяся) национальная идеология; сложившаяся практика деловых отношений;
• традиции и степень вмешательства государства в экономику и его роль в регулировании правовой системы.

Определенная консервативность характерна для любой модели корпоративного управления, а формирование его конкретных механизмов обусловлено историческим процессом в конкретной стране. Это означает, в частности, что не следует ждать быстрых изменений модели корпоративного управления вслед за какими-либо радикальными правовыми изменениями.

Необходимо подчеркнуть тот факт, что для России и других стран с переходной экономикой в настоящее время характерны только формирующие и промежуточные модели корпоративного управления, которые зависят от выбранной модели приватизации. Для них типичны ожесточенная борьба за контроль в корпорации, недостаточная защита акционеров (инвесторов), недостаточно развитое правовое и государственное регулирование.

Среди наиболее важных специфических проблем, присущих большинству стран с переходной экономикой и создающих дополнительные трудности формирования моделей корпоративного управления и контроля, следует выделить:

относительно нестабильная макроэкономическая и политическая ситуация;

неблагоприятное финансовое состояние большого числа вновь созданных корпораций;

недостаточно развитое и относительно противоречивое законодательство в целом;

доминирование в экономике крупных корпораций и проблема монополизма;

во многих случаях значительная первоначальная «распыленность» владения акциями;

проблема «прозрачности» эмитентов и рынков и как следствие - отсутствие (неразвитость) внешнего контроля за менеджерами бывших государственных предприятий;

слабые внутренние и опасающиеся многих дополнительных рисков внешние инвесторы;

отсутствие (забвение) традиций корпоративной этики и культуры;

коррупция и прочие криминальные аспекты проблемы.

В этом - одно из принципиальных отличий «классических» моделей, сложившихся в странах с развитой рыночной экономикой, которые относительно стабильны и имеют более чем столетнюю историю.

Специалисты в области корпоративного права выделяют три основные модели корпоративного управления стран с развитыми рыночными отношениями: англо-американская, японская и немецкая. Каждая из этих страновых моделей формировалась в течение исторически длительного периода и отражает, прежде всего, специфические национальные условия социально-экономического развития, традиции, идеологию.

Прямое и автоматическое перенесение зарубежных моделей на «целинную» почву переходных экономик не только бессмысленно, но и опасно для дальнейшего реформирования.

Российская модель корпоративного управления представляет собой следующий «Управленческий треугольник»:

Существенным моментом является то, что совет директоров (наблюдательный совет), осуществляя функцию контроля над менеджментом, должен сам оставаться объектом контроля.

Для большинства крупных российских акционерных обществ можно выделить следующие группы участников отношений, составляющих содержание понятия «корпоративное управление»:

менеджмент, в том числе единоличный исполнительный орган эмитента;

крупные акционеры (владельцы контрольного пакета голосующих акций общества);

акционеры, владеющие незначительным числом акций (так называемые «миноритарные» (мелкие) акционеры);

органы государственной власти (Российской Федерации и субъектов Российской Федерации), а также органы местного самоуправления;

владельцы иных ценных бумаг эмитента;

кредиторы, не являющиеся владельцами ценных бумаг эмитента.

В российских условиях противоречия в сфере корпоративных отношений традиционно наиболее остры. В результате массовой приватизации в России сложилась своеобразная структура капитала акционерных обществ, основанная на распределении мелких пакетов акций среди большого круга мелких акционеров, а также на наличии «эксклюзивных» отношений между крупными акционерами и менеджментом таких обществ. Поэтому достаточно часто возникают парадоксальные ситуации, когда крупные акционеры российских эмитентов заинтересованы не столько в повышении прибыльности бизнеса компании, сколько в сохранении своих специфических отношений с предприятиями (например, контроле за финансовыми потоками или экспортно-импортными операциями).

С другой стороны, потребность в усилении контроля над российскими эмитентами заставляет крупных акционеров осуществлять активный процесс консолидации пакетов акций, проводимый зачастую методами, ущемляющими права мелких акционеров. Так, широко используемым способом избавления от мелких акционеров по-прежнему является увеличение доли крупных акционеров за счет размывания долей других акционеров.

В этой связи основным принципом государственной политики на рынке ценных бумаг должно стать повышение регулирующей роли государства, которая должна обеспечить:

• защиту инвесторов от рисков фондового рынка;
• создание условий для привлечения капитала в страну;
• установление стабильных правил, по которым будет функционировать рынок;
• исполнение указанных правил всеми участниками рынка ценных бумаг.

Рекомендуемая литература

1. Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000.- 432 с.

. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993. - 468 с.

. Ансофф И. Стратегическое управление./Пер. с англ.- М.: Прогресс, 1989. - 519 С.

. Балабанов И..Т. Инновационный менеджмент. - СПб.: Изд-во Питер, 2000.

. Вагунов Д.Д., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту. Деловые игры: Учебное пособие. - М.: Высш. школа, 1998. - 176 с.

. Винокуров В.А., Азоев Г.Л. Управление развитием производственного объединения. - М.: МИУ, 1989.-80 с.

. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.-160 с.

. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 283 с.

. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Издательство МГУ, 1995. - 252 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Высш. шк., 1994. - 224 с.

. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 288 с.

. Грейсон Дж.-мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. /Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.-320 с.

. Глухов В.В. Основы менеджмента. - С-Пб.: Экономика, 1991.-320 с.

. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. - Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 1996.-216 с.

. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.-3-е изд., перераб. и доп. - М. 1995-432 с.

. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 144 с.

. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики./ Пер. с англ. - М.: Дело, 1996.

. Демченко В.С. Системный анализ деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 1990.

. Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: «ДеКА», 2000.

. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: «ДеКА», 1996.

. Котлер Ф. Маркетинг - менеджмент. - СПб.: Питер. Ком, 1999.

. Максимцов М.М., Игнатьева А..В., Комаров М.А. и др. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 19998.

. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: 10 важных инструментов для руководителей._ Пер. с англ. - М.: Дело, 1996. - 416 с.

. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. - М.: Финансы и статистика, 1990. - 136 с.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1993.-703 с.

. Менеджмент организации. Учебное пособие Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА -М. 1995.-432 с.

. Мордвин С.К. Управление информационными ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров. Управление развитием организации. Модуль 16: Учебное пособие для ВУЗов. - М.: ИНФРА-М, 1999.

. Основы менеджмента. Учебное пособие. - 2-е изд. - М.: Изд. Дом «Дашков и К°», 2001. - 176 с.

. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса./ Под ред. А.К. Казанцева. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 252 с.

. Порховник Ю.М., Кабаков и др. Менеджмент: проблемы - программа - решение. - Л.: 1990. - 112 с.

. Русинов и др. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 352 с.

. Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17-модульная программа для менеджеров. Управление развитием организации. Модуль 13. - М.: ИНФРА-М, 1999.

. Смолкин А.М. менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 1999.

. Степанов А. Методы разработки миссии предприятия отрасли. - М.: Дело, 1991. - 215 с.

. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ., под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.

. Уткин Э.А. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов по курсам «менеджмент», «Маркетинг»: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 1996 - 64 с.

. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Практикум по курсу менеджмента. (Тематический сборник проблемных вопросов, ситуационных задач, деловых и психологических игр, проектов). - М.: Изд-во «Зерцало», 1998. - 218 с.

. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: «АКАЛИС», 1996.

. Управление организацией./ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 1999.

. Управление персоналом. Учебник для ВУЗов./ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2000.

.Футхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие, -2-е изд. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.-268 с.

. Футхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1997.-311 с.

. Футхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов.-2-е изд., доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 1998.-272 с.

Экономика машиностроения: Учебник для студентов машиностроительных специальностей вузов. /Под ред. Е.М. Карлика - 2-е изд., перераб. И доп. - Л.: Машиностроение, Ленинградское отделение, 1985. - 392 с.

. Франчук В.И. основы построения организационных систем. - М.: Экономика, 1991.

. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятий. - М.: РАУ, 1993.

.Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1996.

. Чукин С.А. и др. Расчеты экономической эффективности организационно-технических мероприятий в машиностроении. - М.: Машстр.,1986. - 184 с.

.Энджел Д.Ф., Блэкуэлл Р.Д., Миннард П.У. поведение потребителей. - СПб.: Питер, 1999.