Організаційні зміни як основа забезпечення конкурентних переваг підприємства

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Київський національний торговельно-економічний університет

Кафедра менеджменту


МАГІСТЕРСЬКА РОБОТА

на тему

«Організаційні зміни як основа забезпечення конкурентних переваг підприємства»


Київ 2012р.


ВСТУП


Актуальність теми. Сучасний стан і подальший розвиток економіки України зумовлює необхідність пошуку шляхів створення конкурентоспроможного підприємства. Однією з найважливіших передумов прискорення розвитку підприємств в умовах ринкової економіки є впровадження системного підходу до управління сучасними організаційними, інтелектуальними, матеріальними, інформаційними та іншими ресурсами підприємства.

Застосування нових ефективних методик управління організаційними змінами в системі менеджменту, спрямованих на комплексний розвиток підприємства, є одним із головних засобів підвищення конкурентоспроможності та забезпечення його успішної діяльності.

Впровадження управління організаційними змінами в систему менеджменту підприємств дозволить проаналізувати сучасний стан підприємства, визначити основні чинники неефективності виробництва й розробити план виведення підприємства з кризового стану, а також підвищити конкурентоспроможність продукції галузі на вітчизняному та світовому ринках. При впровадженні управління організаційними змінами перед керівництвом підприємства постають проблеми його адаптації та реалізації у практику господарювання, які вирішуються за допомогою використання загальних методик управління змінами на підприємстві.

Різні аспекти теорії та практики управління організаційними змінами, в тому числі процеси планування й реалізації змін є предметом наукових досліджень зарубіжних і вітчизняних вчених, зокрема: Бергера Л., Брукінга Є., Віханського О., Дональдсона Дж., Друкера П., Єрмошенка М.М., Катела Р., Клімова С.М., Козаченка С.В., Кондратьєва М.Д., Котлера Ф., Кубра М., Куліка В.А., Лузіна А.Є., Мазура І.І., Мільнера Б.З., Панченка Є.Г., Прокопенка І.І., Твіса Б., Уотермана Р., Ушанова Ю., Чендлера Алф., Шапіра В.Д., Шумпетера Дж., Янга С., Ярошенка Ф.О. та ін.

Розуміння конкурентоспроможності підприємства трактується фахівцями по різному. Визначений авторитет в галузі конкуренції М.Портер, висновки якого обґрунтовуються на результатах багатьох досліджень досягнення і збереження конкурентної переваги, вважає, що фірми попереджають своїх суперників, якщо мають міцну конкурентну перевагу. В країнах з ринковою економікою конкурентоспроможність підприємства є результатом переплетіння факторів, породженим об'єктивним розвитком продуктивних сил і відображаючих результати політики великих монополій в боротьбі за якість, ринки збуту і отримання прибутку.

Але, як переконує практика, теоретичні та прикладні аспекти управління організаційними змінами на підприємствах України недостатньо досліджені, в існуючих моделях управління організаційними змінами недостатньо враховуються інтелектуальні ресурси підприємства. Відсутня досконала загальна методика управління організаційними змінами на вітчизняних підприємствах, яка б дала змогу комплексно вирішити проблеми, які постають на підприємствах в умовах перехідної економіки, підвищити конкурентоспроможність продукції та підприємства на вітчизняному та світовому ринках і поліпшити економічні показники підприємства.

Викладене свідчить про актуальність вибраної теми, а також зумовлює необхідність змістовного дослідження розвитку управління організаційними змінами, аналізу основних факторів, методичних аспектів і моделей цього процесу, розробки відповідної загальної методики управління організаційними змінами, а також одержання на цій основі нових наукових результатів.

Об'єкт дослідження - процеси управління організаційними змінами як основи забезпечення конкурентних переваг підприємства на ПАТ «Універмаг Україна».

Предмет дослідження - основні умови та фактори управління процесом організаційних змін як основи забезпечення конкурентних переваг підприємства.

Методи дослідження. Методологічною основою магістерської роботи є системний підхід до розкриття процесу організаційних змін та конкурентоспроможності підприємства. Основними загальнонауковими методами, що використовуються у дослідженні, є: метод наукової абстракції (при визначенні підходу щодо понять зміни та управління організаційними змінами), метод експертних оцінок (при дослідженні існуючих моделей управління організаційними змінами), метод порівняння (при порівнянні моделей управління організаційними змінами), ситуаційний підхід (при дослідженні та визначенні головних методів активізації інтелектуального потенціалу підприємства) та економіко-математичні методи (при використанні математичного моделювання в управлінні організаційними змінами), а також економіко-статистичний аналіз (при аналізі стану ПАТ «Універмаг Україна»).

Метою написання магістерської роботи є вивчення теоретичних засад та практичного інструментарію аналізу управління організаційними змінами як основи забезпечення конкурентних переваг на підприємстві, та наслідків впровадження даних змін.

Для здійснення цієї мети необхідно виконати наступні завдання:

. Розглянути теоретичні аспекти управління організаційними змінами як основи забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

. Проаналізувати конкурентний статус ПАТ «Універмаг Україна».

. Вказати шляхи вдосконалення системи управління підприємством на основі організаційних змін.

Основні джерела інформації: планові і фактичні показники господарської діяльності, статистична, фінансова, податкова та управлінська звітність, накази, розпорядження, первинні інформаційні матеріали стосовно окремих бізнес-операцій та процесів, Закони України, наукова література (посібники, підручники, монографії), періодичні видання, Інтернет-ресурси.

Результати дослідження подано у вигляді порівняльних таблиць, схем та моделей.

Підприємство діє на основі статуту. Матеріально-технічна база складає приміщення, транспорт, офісне обладнання, спеціалізоване обладнання. Майно підприємства ПАТ «Універмаг Україна» становлять основні фонди та оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в самостійному балансі підприємства. В рахунок формування майна засновники можуть вносити будинки, споруди, обладнання та інші матеріальні цінності, цінні папери, права користування землею, грошові кошти, у тому числі в іноземній валюті.

Вищим органом ПАТ «Універмаг Україна» є загальні збори товариства. У загальних зборах має право брати участь всі акціонери, незалежно від кількості класу акцій, власниками яких вони є. Виконавчим органом відкритого акціонерного товариства, який здійснює керівництво його поточною діяльністю, є правління. Голова правління звітує про результати фінансово-господарської діяльності, про розподіл прибутку і виплату дивідендів.

В компанії діють наступні відділи: управління персоналом, відділ продаж і операційної діяльності, відділ роздрібної торгівлі, фінансовий відділ, відділ закупівлі, відділ маркетингу та інші.

Основні результати господарської діяльності дивитися у Додатках А, Б.

Свідоцтво про державну реєстрацію Серія АОО №- 007612 від 19.12.1996. Ідентифікаційний код за ЄДРПОУ 01564880. Найменування банку, який обслуговує емітента за поточним рахунком у національній валюті: Вiдкрите акцiонерне товариство "Райффайзен Банк Аваль", МФО банку 300335, Поточний рахунок 2600895.


РОЗДІЛ 1. УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИМИ ЗМІНАМИ ЯК ОСНОВА КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА


.1 Роль конкурентних переваг підприємства у сучасному ринковому середовищі


Нові тенденції в розвитку світової торгівлі останніми десятиріччями потребували перегляду ряду ортодоксальних поглядів на проблему стратегічного менеджменту. Найбільш значними в 90-і роки були дослідження професора Гарвардської школи бізнесу М. Портера, який розробив теорію конкурентної переваги.

Аналізуючи різні підходи до пояснення природи конкурентоспроможності фірми й національної економіки, він дійшов висновку, що конкурентна перевага як на внутрішньому так і на зовнішньому ринках залежить від наявності й ефективності використання ресурсів, що перебувають у розпорядженні фірми.

Конкурентна перевага - рівень ефективного використання наявних у розпорядженні фірми (а здобувають також для майбутнього споживання) всіх видів ресурсів.

Конкурентоспроможність може бути оцінена тільки в рамках групи фірм, що випускають однакові товари. Конкурентоспроможність - поняття відносне, та сама фірма в рамках регіональної групи може бути визнана конкурентоспроможною, а в рамках світового ринку - ні.

Найбільш складним є оцінка міри конкурентоспроможності, тобто виявлення характеру конкурентної переваги порівняно з іншими. Таким чином, рівень конкурентної переваги потрібно оцінювати щодо відповідної фірми-лідера. За умови дотримання певних вимог (ідентичність фаз життєвого циклу, ідентичність характеру, що задовольняє потреби, і т.д.) рівень конкурентної переваги може бути оцінений як відношення рівня рентабельності виробництва цієї фірми порівняно з аналогічним показником фірми-лідера, обчисленого на певну перспективу [40]

Таким чином, поняття конкурентної переваги можна визначити як ті характеристики й властивості товару, які створюють для фірми певну перевагу над своїми прямими конкурентами.

Конкурентна перевага може бути зовнішньою і внутрішньою. Зовнішня базується на відмітних якостях товару, які утворюють цінність для покупця, внутрішня - на перевазі фірми щодо витрат виробництва, які менші ніж у конкурентів.

Конкурентні переваги є концентрованим проявом переваги над конкурентами в економічній, технічній, організаційній сферах діяльності підприємства, які можна виміряти економічними показниками (додатковий прибуток, більш висока рентабельність, ринкова частка, обсяг продаж). Необхідно особливо підкреслити, що конкурентну перевагу не можна ототожнювати з потенційними можливостями компанії. На відміну від можливостей, - це факт, що фіксується в результаті реальних й очевидних переваг покупців. Саме тому в практиці бізнесу конкурентні переваги є головною метою й результатом господарської діяльності.

Часто доводиться чути про незаперечні конкурентні переваги вітчизняних підприємств ВПК по технологічних розробках, кваліфікації персоналу. Безумовно, в тих випадках, коли технологія більш передова, а кваліфікація вища, можна говорити про переваги, але якщо вони не виявляються у більших обсягах продаж, прибутку й інших економічних показниках, то такі переваги не прийнято називати конкурентними, вони лише створюють потенційні умови для розвитку конкурентних переваг.

Конкурентні переваги - це результат низької собівартості продукції, високої міри диференціації товарів, розумного сегментування ринку, впровадження нововведень, швидкого реагування на потреби ринку. До них також можуть належати вищий рівень продуктивності праці й кваліфікації виробничого, технічного, комерційного персоналу; якість і технічний рівень виготовлених виробів; управлінська майстерність, стратегічне мислення на різних рівнях управління, що відображаються в економічному зростанні.

Конкурентна перевага є порівняльною, а отже, відносною, а не абсолютною, тому що вона може бути оцінена тільки шляхом порівняння характеристик, які впливають на економічну ефективність продаж. У маркетингових дослідженнях є спеціальний вид оцінки конкурентних переваг товарів, який називають «аналізом пар». Він полягає в тому, що споживачеві пропонують одночасно порівняти пари конкуруючих товарів, і він повинен зробити вибір, сформулювати переваги. Так прийнято порівнювати товари широкого вжитку. Кількість переваг, кращих виборів з боку респондентів відображає рейтинг товарів, що є результатом аналізу. Винятком щодо цього є товари, які володіють унікальними властивостями, що не мають замінників. Такого роду товари з «абсолютними» конкурентними перевагами мають, крім унікальної споживчої цінності, ще й ту особливістю, що вони неодмінно переборюють на певний час рамки конкуренції й займають монопольне положення на ринку. Це той єдиний тип монополізму, що повною мірою підтримується державою й закріплюється шляхом патентування принципово нових характеристик товарів. «Абсолютні» конкурентні переваги створюють додаткові стимули для науково-технічного прогресу і, в остаточному підсумку, сприяють розвитку конкуренції.

Відносність конкурентної переваги проявляється в іншій його важливій властивості - прихильності до конкретних умов і причин. Товар, що володіє перевагою за ціною на одному географічному ринку, може не мати цієї переваги на іншому. І навпаки, товар, що терпить комерційний провал, що витісняється з ринку, через певний час може мати успіх внаслідок, наприклад, виходу основного конкурента, зміни крос курсу валют, стрибка інфляції, вдало проведеної рекламної кампанії. Із цього видно, що конкурентна перевага будь-якого конкретного економічного об'єкта не може бути універсальною. При його аналізі фактор прив'язки до реальних ринкових умов повинен обов'язково враховуватися.

Другою характеристикою конкурентної переваги є її схильність неоднозначному впливу безлічі різнорідних факторів. Для того щоб домогтися конкурентної переваги, необхідні комплексні зусилля. Іноді і їх виявляється недостатньо через дію зовнішніх, неконтрольованих факторів. Більше того, ті самі фактори можуть, як підсилювати, так і послаблювати конкурентну перевагу.

Для того щоб підкреслити особливості формування стратегії управління конкурентними перевагами необхідно зупинитися на найбільш значимих класифікаційних ознаках переваг підприємства на ринку, щоб надалі більш обґрунтовано підходити до проблеми пошуку джерел їхнього формування. Детальна класифікація представлена на рис.1.1.1.

Найбільш важливий критерій класифікації - базова умова, що визначає характер джерела конкурентної переваги.

. Конкурентні переваги, засновані на економічних факторах, визначаються:

·кращим загальноекономічним станом ринків, на яких діє підприємство, що виражається у високій середньогалузевій нормі прибутку, невеликих строках окупності капітальних вкладень, сприятливій динаміці цін, високому рівні доходу на душу населення, відсутності неплатежів, інфляційних процесів тощо;

·стимулюючою політикою уряду в області обсягів інвестицій, кредитних, податкових і митних ставок в аналізованій товарній сфері;

·об'єктивними факторами, що стимулюють попит: більша й зростаюча місткість ринку, невисока чутливість споживачів до зміни цін, слабка циклічність і сезонність попиту, відсутність товарів-замінників та ін.; і ефектом масштабу, який проявляється в тому, що підприємства з більшими обсягами виробництва можуть розраховувати на істотно нижчі питомі витрати, ніж підприємства з одиничним, дрібно- і средньосерійним типами виробництва; Перевага в рівні собівартості може виникати й внаслідок нерівності стартових умов функціонування на ринку. Це стосується насамперед можливості широкого доступу до більш дешевих і зручних сировинних джерел, а також технологічної переваги. Неабияке значення мають доступність позикового капіталу при більш низьких відсоткових ставках і пільгових умовах кредитування, зроблені раніше вкладення в рекламу продукції й розвиток збутової мережі.

·ефектом досвіду, що виражається в більшій ефективності праці внаслідок спеціалізації за видами і методами роботи, технологічних інновацій у виробничих процесах, оптимального завантаження устаткування, повнішого використання ресурсів, впровадження нових концепцій товарів. Відповідно до розрахунків, витрати на одиницю продукції під дією даних факторів зменшуються на 20% при кожному подвоєнні обсягу продукції;

·економічним потенціалом підприємства;

·можливістю вишукування й ефективного використання джерел фінансування. Цими джерелами, крім власних коштів, є:

·залучений капітал (можливість використати довгострокові й короткострокові кредити й позики, у тому числі кошти державної підтримки); о інші джерела фінансування, наприклад, поточні (короткострокові) пасиви, такі як заборгованість по оплаті праці, по розрахунках з бюджетом, по майновому й особистому страхуванню.

. Конкурентні переваги, що ґрунтуються на нормативно-правових актах, існують у силу законів, постанов, особливих привілеїв та інших рішень органів влади й управління. Як приклад до них можна віднести:

·пільги або інші привілеї, надані регіону або окремим підприємствам органами влади й управління (наприклад, укази Президента, постанови уряду й місцевих органів влади, які можуть дозволити тільки одному підприємству проводити, закуповувати або постачати певну продукцію; створення зон з особливим економічним режимом; спрямовані податкові пільги);

·можливості безперешкодного ввозу-вивозу товарів за межі адміністративно-територіальної зони (області, краю);

·виключні права на інтелектуальну власність, що забезпечують монопольні позиції протягом певного періоду.

Переваги нормативно-правового характеру відрізняються від інших тим, що можуть бути порівняно швидко й, головне, повністю усунуті скасуванням відповідних законодавчих актів.

. Конкурентні переваги структурного плану визначаються головним чином: високим рівнем інтеграції процесу виробництва й реалізації в компанії, що дозволяє реалізувати переваги усередині корпоративних зв'язків у вигляді трансферних внутрішніх цін, доступу до сукупних інвестиційних, сировинних, виробничих, інноваційних й інформаційних ресурсів, загальної збутової мережі. У рамках інтегрованих структур створюються потенційні можливості для укладання антиконкурентних угод і погоджених дій учасників груп (як горизонтальних, так і вертикальних), у тому числі з органами державної влади. При цьому інтеграція набуває таких форм:

·регресивна інтеграція, щоб одержати у володіння або поставити під твердий контроль постачальників;

·прогресивна інтеграція з метою впровадитися в систему розподілу виробленої продукції;

·горизонтальна інтеграція в результаті об'єднання або посилення взаємодії фірм, що випускають однорідні товари.

Крім того, до конкурентних переваг структурного плану належать можливість швидкої експансії в незайняті сегменти ринку, що відтискує реальних і потенційних конкурентів.

. Конкурентні переваги, спричинені адміністративними заходами, пов'язані з наявністю обмежень діяльності виробників (постачальників), які не всім вдається перебороти. До їх числа належать обмеження з боку органів державної й муніципальної влади у видачі патентів і ліцензій, квотування, ускладнений порядок реєстрації підприємств, перешкоди у відведенні земельних ділянок, наданні виробничих і службових приміщень і т.п.

. Переваги, зумовлені рівнем розвитку інфраструктури ринку, виникають у результаті різного ступеня:

·розвитку необхідних коштів комунікації (транспорту, зв'язку);

·організованості й відкритості ринків праці, капіталу, інвестиційних товарів і технологій у регіонах;

·розвитку дистриб'юторської мережі, у тому числі роздрібної, оптової, ф'ючерсної торгівлі; служб по наданню консалтингових, інформаційних, лізингових та іншого роду ділових послуг;

·розвитку міжфірмової кооперації.

. Технічні (технологічні) конкурентні переваги визначаються високим рівнем розвитку прикладної науки й техніки в галузі; спеціальними технічними характеристиками машин й устаткування, технологічними особливостями сировини й матеріалів, використовуваних у виробництві товарів; технічними параметрами продукції.

. Конкурентні переваги, зумовлені гарною інформованістю, базуються на наявності великого банку даних про продавців, покупців, рекламну діяльність, інформації про інфраструктуру ринку. Відсутність, недостатність або невірогідність інформації є серйозною перешкодою для ведення конкурентної боротьби.

. Конкурентні переваги, що ґрунтуються на географічних факторах, пов'язані з можливістю економічного подолання географічних меж ринків (локальних, регіональних, національних, світових), а також вигідним географічним розташуванням підприємства. Крім того, географічним бар'єром входу на ринок для потенційних конкурентів є неможливість (або утрудненість) переміщення товарів між територіями внаслідок:

·неприступності транспортних засобів для переміщення товарів;

·значних додаткових витрат на перетинання кордонів ринку;

·втрати рівня якості й споживчих властивостей товару в процесі його транспортування.

. Конкурентні переваги, що ґрунтуються на демографічних факторах, формуються в результаті демографічних змін у цільовому сегменті ринку і їхнього позитивного впливу на обсяг і структуру попиту на пропоновану продукцію, а збільшення чисельності цільової групи населення, зміна його вікового складу, міграції населення, а також зміни освітнього й професійного рівня.

. Конкурентні переваги неправового характеру, що досягаються внаслідок:

) несумлінної конкуренції;

Згідно зі cт. 85 Закону «Про конкуренцію Європейського Співтовариства (ЄС)», фактами несумлінної конкуренції, що перешкоджають господарюючим суб'єктам конкурувати на рівні із уже діючими на даному товарному ринку, вважаються всі угоди між підприємствами, які:

прямо або побічно фіксують ціни продажів або покупок, або будь-які інші торговельні умови;

обмежують або контролюють виробництво, ринки, технічний розвиток або інвестиції;

ділять ринки або джерела постачання;

застосовують різні умови до однакових угод з іншими торговельними сторонами, поміщаючи їх тим самим у невигідне положення; порушують питання укладення контрактів залежно від прийняття іншими сторонами додаткових зобов'язань, які не стосуються предмета цих контрактів. Несумлінного виконання представниками федеральних і місцевих органів влади своїх обов'язків, бюрократизму, невиправданої тяганини з розглядом справ, хабарництва, корупції. Варто також мати на увазі наявність сформованих неформальних відносин між відповідними органами державної влади й великих господарюючих суб'єктів, що діють на даному товарному ринку, що дає останнім можливість лобіювати свої інтереси й домагатися рішень, спрямованих проти конкурентів;

кримінальних дій: рекету, контрабандного ввезення й вивезення товарів, контролю ринків кримінальними структурами. Друга класифікаційна ознака описує ініціатора, що визначає виникнення конкурентних переваг (фактори й суб'єкти). Цими факторами й суб'єктами є: кон'юнктура ринку, що може без участі підприємства висунути його на передові рубежі в конкурентній боротьбі; державна політика в сфері регулювання конкуренції, і зокрема такі її напрями, як зовнішньоторговельна, податкова, грошово-кредитна політика, політика в сфері інвестицій, контроль над заробітною платою й цінами, захист прав власності; діяльність конкурентів і безпосередньо підприємства: технологічні новації, організація виробництва й управління, маркетингові стратегії (товарна політика, ціноутворення, розподіл продукції, стимулювання продаж, сервісне обслуговування), інтеграція учасників ринку, створення професійних, галузевих або торговельних асоціацій і об'єднань тощо.

Конкурентні переваги можуть мати різний рівень ієрархії й належати до товару, підприємства, галузі, економіки в цілому, ґрунтуватися на цінових і нецінових факторах, бути довгостроковими, середньостроковими й короткостроковими, стійкими й нестабільними, унікальними й імітованими і т.д. [48]

Конкурентні переваги виникають через суперництво при проектуванні, виробництві, реалізації й експлуатації продукції. Суб'єкти ринку, взаємодія яких спричинює суперництво, а також відносини між ними утворюють конкурентне середовище підприємства.

У класичній моделі конкурентного середовища професора М. Портера значення й силу впливу кожного з факторів конкуренції змінюється від ринку до ринку й визначає ціни, витрати, розміри капіталовкладень у виробництво й збут продукції й в остаточному підсумку прибутковість бізнесу.

Конкурентна стратегія повинна ґрунтуватися на всебічному розумінні структури галузі й процесу її зміни. У будь-якій галузі економіки (немає значення, діє вона тільки на внутрішньому ринку чи й на зовнішньому теж) - суть конкуренції виражається п'ятьма силами:

1.загрозою появи нових конкурентів;

2.загрозою появи товарів або послуг-замінників;

.здатністю постачальників комплектуючих виробів і т.д. торгуватися;

.здатністю покупців торгуватися;

.суперництвом уже наявних конкурентів між собою.

Постачальники й покупці, намагаючись покористуватися, знижують прибуток фірми. Конкуренція усередині галузі також знижує прибуток, тому що для підтримки конкурентних переваг доводиться збільшувати витрати (витрати на рекламу, організацію збуту, НДДКР) або втрачати прибуток за рахунок зниження цін. Наявність товарів-замінників зменшує попит й обмежує ціну, яку фірма може запросити за свій товар. З погляду вхідних бар'єрів дія факторів, представлених у моделі, багато в чому визначається, з одного боку, наявністю реальних і потенційних конкурентів, з іншого - перешкодами для входу на ринок. Усі названі фактори створюють умови для динамічного розвитку конкуренції й «старіння» наявних конкурентних переваг.

Розробляючи конкурентну стратегію, фірми прагнуть знайти й втілити спосіб вигідно й довгочасно конкурувати у своїй галузі. Універсальної конкурентної стратегії не існує; тільки стратегія, погоджена з умовами конкретної галузі промисловості, навичками й капіталом, якими володіє конкретна фірма, може принести успіх.

Вибір конкурентної стратегії визначають два головних моменти. Перший - структура галузі, у якій діє фірма. Суть конкуренції в різних галузях сильно відрізняється, і ймовірність довгострокового одержання прибутку в різних галузях неоднакова. Другий головний момент - це позиція, яку фірма займає в межах галузі. Деякі позиції більше вигідні, ніж інші, поза залежністю від середньої прибутковості галузі.

Кожний із цих моментів сам по собі недостатній для вибору стратегії. Так, фірма в дуже прибутковій галузі може не одержати великого прибутку, якщо неправильно вибере позицію в галузі. І структура галузі, і позиція в ній можуть змінюватися. Галузь може згодом ставати більш (або менш) «привабливою» у міру зміни умов створення в країні цієї галузі або інших елементів структури галузі. Позиція в галузі - відбивати нескінченні війни конкурентів [25].

Значення кожної з п'яти сил змінюється від галузі до галузі й визначає в остаточному підсумку прибутковість галузей. У тих галузях, де дія цих сил складається сприятливо, численні конкуренти можуть одержувати високі прибутки від вкладеного капіталу. У тих же галузях, де одна або кілька сил діють несприятливо, далеко не всім фірмам вдається тривалий час зберігати високі прибутки.

П'ять сил конкуренції визначають прибутковість галузі, тому що вони впливають на ціни, які можуть диктувати фірми, на витрати, які їм доводиться нести, і на розміри капіталовкладень, необхідні для того, щоб конкурувати в цій галузі. Загроза появи нових конкурентів знижує загальний потенціал прибутковості в галузі, тому що вони привносять у галузь нові виробничі потужності й прагнуть роздобути частку ринку збуту, тим самим, знижуючи позиційний прибуток. Потужні покупці або постачальники, торгуючись, покористуються й знижують прибуток фірми. Запекла конкуренція в галузі знижує прибутковість, тому що за те, щоб зберегти конкурентоспроможність, доводиться платити (витрати на рекламу, організацію збуту, науково-дослідні й дослідно-конструкторські розробки (НДДКР)).

Наявність товарів-замінників обмежує ціну, яку можуть запросити фірми, що конкурують у цій галузі; більш високі ціни спонукають покупців звернутися до замінника й знизять обсяг виробництва в галузі.

Значення кожної з п'яти сил конкуренції визначається структурою галузі, тобто її основними економічними й технічними характеристиками. Кожна галузь економіки унікальна й має властиву тільки їй структуру.

Позицію в галузі визначає конкурентна перевага. В остаточному підсумку, фірми обходять своїх суперників, якщо мають міцну конкурентну перевагу. Конкурентна перевага поділяється на два основні види: більш низькі витрати й диференціація товарів. Низькі витрати відображають здатність фірми розробляти, випускати й продавати порівнянний товар з меншими витратами, ніж конкуренти. Продаючи товар за такою самою (або приблизно такою) ціною, що й конкуренти, фірма в цьому випадку дістає більший прибуток. Диференціація - це здатність забезпечити покупця унікальною й більшою цінністю у вигляді нової якості товару, особливих споживчих властивостей або післяпродажного обслуговування. Диференціація дає фірмі можливість диктувати високі ціни, що при рівних з конкурентами витратах знов-таки дає більший прибуток.

Конкурентна перевага будь-якого типу дає більш високу продуктивність, ніж у конкурентів. Фірма з низькою собівартістю продукції проводить дану вартість із меншими витратами, ніж: конкуренти; у фірми з диференційованою продукцією прибуток з одиниці продукції вищий, ніж: у конкурентів. Таким чином, конкурентна перевага прямо пов'язана з формуванням національного доходу.

Важко, але все-таки можна одержати конкурентну перевагу на основі й більш низьких витрат і диференціації. Важко це зробити тому, що забезпечення дуже високих споживчих властивостей, якості або відмінно поставленого обслуговування неминуче призводять до подорожчання товару; це обійдеться дорожче, ніж якщо прагнути просто бути на рівні конкурентів. Звичайно, фірми можуть удосконалювати технологію або виробничі методи так, щоб одночасно знижувати витрати й підсилювати диференціацію, але, в остаточному підсумку, конкуренти зроблять те саме й змусять вирішувати, на якому ж типі конкурентної переваги зосередитися.

Проте будь-яка діюча стратегія повинна приділяти увагу обом типам конкурентної переваги, хоча й строго дотримуючись одного з них. Фірма, що зосередилася на низьких витратах, повинна забезпечувати прийнятну якість і обслуговування. Точно так само товар фірми, яка випускає диференційовану продукцію, повинен бути не настільки дорожчим від товарів конкурентів, щоб це було на шкоду фірмі.

Інша важлива змінна величина, що визначає позицію в галузі - сфера конкуренції, або широта цілі, на яку орієнтується фірма в межах своєї галузі.

Фірма повинна вирішити для себе, скільки різновидів товарів вона буде випускатися, якими каналами збуту користуватися, яке коло покупців обслуговувати, у яких районах світу продавати свою продукцію і в яких родинних галузях вона буде конкурувати.

Одна із причин важливості сфери конкуренції полягає в тому, що галузі сегментовані. У різних секторах ринку потрібні різні стратегії и різні можливості, відповідно джерела конкурентної переваги в різних секторах ринку теж досить різні.

Для збереження переваги потрібні зміни; фірми повинні витягати користь із тенденцій, що спостерігаються в галузі, у жодному разі не ігноруючи їх. Фірми також повинні вкладати кошти, щоб захистити ділянки, уразливі для конкурентів. Для втримання позицій фірмам іноді доводиться відмовлятися від наявних переваг, щоб домогтися нових. Причина того, що лише деяким фірмам вдається втримати лідерство, криється в тому, що будь-якій успішно діючій організації вкрай складно й неприємно змінювати стратегію. Успіх народжує самозаспокоєність; стратегія, що принесла успіх, стає рутиною; припиняються пошук та аналіз інформації, що могла б змінити її. Колишня стратегія знаходить ореол святості й непогрішності й глибоко укорінюється в мисленні фірми. Успішні фірми часто шукають передбачуваності й стабільності; вони цілком зайняті збереженням досягнутих позицій, і внесення змін стримується тим, що фірмі є що втрачати. Про те, щоб замінити старі переваги або додати нові, замислюються тільки тоді, коли від старих переваг уже нічого не залишилося. А стара стратегія вже закостеніла, і, коли в структурі галузі відбуваються зміни, лідерство змінюється. Новаторами й новими лідерами стають невеликі фірми, руки в яких не пов'язані історією й колишніми інвестиціями.

Конкурентні переваги часто ототожнюються з можливостями фірми більш ефективно розпоряджатися наявними ресурсами, тобто її конкурентоспроможністю.

Така аналогія має під собою вагомі підстави, тому що зміст конкурентоспроможності трактується як здатність випереджати суперників у досягненні поставлених економічних цілей. Разом з тим між цими поняттями є причинно-наслідкове розходження.

Конкурентоспроможність є результатом, що фіксує наявність конкурентних переваг, без останніх неможлива конкурентоспроможність. Однак наявність окремих конкурентних переваг не означає автоматичну перевагу. Тільки в комплексі вони можуть вплинути при виборі кращого [61].

Крім того, на конкурентоспроможність впливають стратегічні й тактичні зміни на ринку, не пов'язані з діяльністю підприємства (зміна попиту, демографічні зрушення, природні явища й т.п.). Із зіставлення даних понять стає зрозумілим активний інтерес до дослідження природи конкурентних переваг. Він зумовлений бажанням зрозуміти механізм конкурентоспроможності, розкрити його внутрішні зв'язки.

Поняття «конкурентна перевага» й «конкурентоспроможність» мають різні інтерпретації залежно від об'єкта, до якого вони застосовуються. При системному вивченні цих понять виділяють ієрархічну структуру, що послідовно включає оцінку товару, підприємства, галузі, економіки з погляду їхньої переваги над аналогічними конкуруючими об'єктами.

Формування конкурентних переваг у широкому значенні трансформується в завдання адаптації системи управління до змін конкурентного середовища, що дає змогу швидко й точно визначати напрями підвищення конкурентоспроможності. Вирішення цього завдання ускладнюється тим, що колись досягнуті успіхи на ринку при відсутності постійної й цілеспрямованої роботи будуть через якийсь час анульовані відповідними діями конкурентів.

Ця обставина визначає необхідність формування відповідного підходу до управління підприємством, що не тільки забезпечував би сам процес адаптації, а й створював умови для його ефективного функціонування на постійній основі.


1.2 Характеристика факторів впливу на конкурентоспроможність підприємства


Окреме торгівельне підприємство не є єдиним виробником споживчих товарів та послуг. В ході своєї діяльності воно стає учасником конкурентної боротьби за споживача (покупця). Тому одним з важливих етапів роботи з розробки стратегії діяльності є визначення стану конкуренції на ринку (сегменті ринку) діяльності та визначення позиції підприємства на ринку.

Можливість виживання підприємства в умовах постійної конкурентної боротьби залежить від його конкурентоспроможності. [30,с.29-31]

Ця категорія має різні тлумачення в економічній літературі. Незважаючи на різні підходи до визначення суті поняття, усі дослідники визначають такі риси цього показника.

. Порівняльний характер.

Конкурентоспроможність не є явищем, притаманним конкретному об'єкту, вона не витікає з його внутрішньої природи, а виявляється тільки за умов порівняння цього об'єкта з іншими. Виходячи з цього, можна стверджувати, що конкурентоспроможність підприємств можливо оцінити шляхом порівняння найбільш суттєвих показників їх діяльності. Результатом цього порівняння є визначення рівня конкурентоспроможності.

. Часовий характер (динамічність).

Досягнутий в окремий проміжок часу рівень конкурентоспроможності торговельного підприємства не може розглядатися як довгострокова характеристика його ринкової позиції незалежно від ефективності його діяльності. Протидія інших суб'єктів господарювання, рішучість та активність їх конкурентних стратегій можуть призвести до втрати досягнутої позиції та зниження рівня конкурентоспроможності.

В зв'язку з динамічністю переваги, окремі дослідники, наприклад, А. Градов, використовують поняття "життєвий цикл конкурентної переваги". Окремі етапи життєвого циклу конкурентної переваги становлення, прискорене зростання, обмежене зростання, зрілість, спад пов'язуються з рівнем використання ресурсного потенціалу підприємства та ефективністю його конкурентної стратегії. [11,с.346]

Конкурентоспроможність окремого підприємства на певному сегменті товарного чи регіонального ринку виступає як узагальнююча оцінка його конкурентних переваг в питаннях формування ресурсного потенціалу, якості задоволення споживчого попиту та досягнутої завдяки цьому ефективності функціонування господарчої системи, які мають місце на момент чи протягом періоду оцінювання.

Підтримка високої конкурентоспроможності означає, що всі ресурси підприємства використовуються настільки продуктивно, що воно опиняється більш прибутковим, чим його головні конкуренти. Це одночасно передбачає, що підприємство займає стабільне місце на ринку товарів та послуг, та його продукція користується постійним попитом. Однак в житті цей стан не являється незмінним. Тому керівництво підприємства повинно вміти відслідковувати зміни, що відбуваються в умовах господарювання, і проводити відповідні перетворення в політиці ведення виробництва та реалізації товарів. Такими перетвореннями можуть бути: зміна товарної політики, впровадження нових технологій, диверсифікація виробництва, зміна організаційно-правового статусу підприємства, модернізація форм збуту продукції, вихід на нові ринки, створення спільних виробництв і т. д.

Важливим моментом в проведенні перетворень по підвищенню конкурентоспроможності підприємства являється вибір їх здійснення. В ряді вітчизняних та зарубіжних робіт пропонується виходити із так званого циклу конкурентної переваги фірми -КПФ [6,с.276]

На кожному етапі стан конкурентоспроможності підприємства різний. Але коли вона переходить в так звану зрілість, тобто стає незмінною, то рахується , що настав момент для проведення перетворень. Але при такому підході може виникнути ситуація, при якій проведення перетворень нічого не дасть. Справа в тому, що в силу різночасовості змін подій, які відбуваються в параметрах, що впливають на конкурентоспроможність підприємства в стадії загальної зрілості деякі з них будуть знаходитись в стані занепаду, і на їх зміни буде потрібно багато часу. Тому у відповідності з прийнятою стратегією розвитку підприємства необхідно відслідковувати зміни кожного фактора.

Найбільш поширеним є виокремлення факторів впливу на конкурентоспроможність, що ґрунтується на класифікаційних ознаках, які наведено у табл. 1.2.1.

Всі фактори, що впливають на конкурентоспроможність, можна розділити на дві великі групи: внутрішні та зовнішні. [37,с.65-67]


Таблиця 1.2.1. Класифікація факторів впливу на конкурентоспроможність підприємства

Класифікаційна ознакаГрупи факторівМісце виникнення· внутрішні · зовнішніСфера походження· науково-технічні · організаційно-економічні · соціальні · екологічні · політичніХарактер фактора· загальні · специфічні · індивідуальніТривалість дії· постійні · тимчасовіСтупінь взаємообумовленості· незалежні · похідніСтупінь корисності· стимулюючі · дестимулюючіРоль у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства· основні · другорядні

Зовнішні фактори - це ті, на які підприємство впливати не може і в своїй політиці повинно сприймати їх як дещо незмінне. До них відносяться наступні:

. Діяльність державних владних структур (фіскальна та кредитно-грошова політика, законодавство). Наприклад, в залежності від характеру податкової політики (розміри податкових ставок) підприємство буде отримувати високий прибуток чи, навпаки, зовсім його не отримувати.

. Господарська конюнктура, що складається. Вона включає конюнктуру ринків сировинних та матеріальних ресурсів, ринків трудових ресурсів, ринків засобів виробництва, ринків фінансових ресурсів.

. Розвиток родинних та підтримуючих галузей. В даному випадку мова йде про розвиток нових технологій (ресурсозберігаючих, технологій глибокої переробки), нових матеріалів та джерел енергії. Їх впровадження у виробництво підвищує науковий та виробничий потенціал підприємства.

. Параметри попиту. Вони включають ріст попиту на товари, що виробляються підприємством, його стабільність і дозволяють підприємству отримувати високий прибуток , а також закріпити своє положення на ринку. Нестабільний попит, зміна вимог покупця до якості продукції підприємства, зниження покупної можливості населення, навпаки, не створюють умов для забезпечення певної конкурентоспроможності підприємства. [37,с.69]

До внутрішніх факторів відносяться наступні:

. Діяльність керівництва та апарату управління підприємства (організаційна та виробнича структури управління, професійний та кваліфікований рівень керуючих кадрів і т. д.).

. Система технологічного оснащення. Обновлення устаткування та технологій, тобто заміна їх на більш прогресивні, забезпечує підвищення конкурентоспроможності підприємства, підсилює внутрішню гнучкість виробництва.

. Сировина, матеріали і напівфабрикати. Якість сировини, комплектність її перероблення та величина відходів серйозно впливають на конкурентоспроможність підприємства. Зменшення виходу готової продукції із використаної сировини (це особливо характерно для харчової промисловості), некомплексна її переробка приводять до збільшення витрат виробництва, а значить, до зменшення прибутку, що, в свою чергу, не дозволяє розширити виробництво. В наслідок цього знижується конкурентоспроможність. І навпаки, покращення використання сировини, його комплексна переробка понижують витрати виробництва, а значить, підвищують конкурентоспроможність.

. Збут продукції: його обєм та витрати реалізації. Цей фактор серйозно впливає на підвищення конкурентоспроможності підприємства: можна добитися непоганих результатів в виробництві, випускаючи продукцію вищої якості і відносно невисокої собівартості, але все буде зведене на нівець із-за непродуманої збутової політиці. Тому підприємство намагається здійснити ефективний збут за рахунок продажі продукції, необхідної ринкові, стимулювання збільшення обємів продаж, завойовуючи нові ринки збуту. Все це робиться , з однієї сторони, на основі формування свого покупця, проведення ефективної цінової політики і т. п., а з іншої - шляхом ефективного забезпечення сировиною, необхідними матеріалами та устаткуванням по доступним цінам. [11,с.227]

Визначивши середовище, в якому воно буде працювати, підприємству необхідно перейти до установлення своєї ролі, положення на ринку. Тут важливо виходити із максимізації тих можливостей підприємства, які відрізняють його від конкурентів.

До форм та методів максимізації внутрішніх можливостей основі проведення технологічної політики, направленої, по-перше, на постійне внесення підприємства необхідно перш за все віднести гнучке їх використання на ноу-хау в технологію виробництва та образ своєї продукції, що дозволяє підприємству стати лідером у випуску даної продукції, по-друге, на забезпечення високої якості, по-третє, на поставку продукції в строк.

Прагнучи до гнучкого використання своїх внутрішніх можливостей, підприємство повинно забезпечити собі технологічну та економічну ефективність не нижче галузевої. Іншими словами, воно повинно найти спосіб оптимального поєднання бажаної технологічної та економічної ефективності, щоб забезпечити найкращі технологічні та економічні умови пропозиції.

Беручи за основу наведені вище перелік факторів, можемо детальніше розписати їх та охарактеризувати вплив на конкурентоспроможність підприємства.

Ступінь диференціації продукції. Наявність великого асортименту моделей, модифікацій, типорозмірів однієї й тієї самої продукції, тобто високий ступінь її диференціації, означає глибоку сегментацію ринку й високий ступінь його зайнятості. У такій ситуації різні групи споживачів продукції мають стійкі переваги, і завдання новоутворених підприємств ускладнюється необхідністю пошуку незайнятого сегмента ринку (що досить важко при високому ступені диференціації виробленої продукції) або зміни сформованих переваг споживачів.

Доступність каналів розподілу продукції. Освоєння ринку, як правило, означає, що мережа оптового й роздрібного продажу, а також інші форми каналів розподілу продукції зайняті конкурентами. На практиці це змушує кооперуватися з існуючими підприємствами по збуту продукції або створювати нові, власні канали розподілу. І те й інше зменшує рентабельність продаж у період становлення бізнесу, полегшуючи завдання галузевих конкурентів по виживанню новачків.

Потреба в додаткових капітальних вкладеннях. Необхідність залучення значних фінансових ресурсів для створення нового виробництва часто є критичним фактором, що обмежує доступ нових підприємств у галузь. Фінансове виснаження знову створеної фірми на початкових етапах її діяльності, з одного боку, і необхідність нарощування оборотних коштів, здійснення розрахунків з банками по кредитах, погашення можливих збитків від створення нового бізнесу й т.п. обставини, з іншого, істотно обмежують можливості входження в галузь.

Консерватизм існуючої системи поставок. Характер і стабільність зв'язків постачальник - споживач і загальна кількість постачальників визначають «ціну перемикання», яку повинне оплатити нове підприємство по переорієнтації існуючої системи поставок на себе. На практиці це означає створення більш сприятливих умов для поставки (зниження вимог вхідного контролю; збільшення цін на сировину, запасні частини, напівфабрикати, вузли й агрегати; орієнтація на зручні для постачальника графік, транспорт, кратність поставки і т.п.), що збільшує собівартість і ціну кінцевої продукції.

Рівень розвитку ринкової інфраструктури. Для вступу нових підприємств на ринок важливим обмежуючим фактором є відсутність або нерозвиненість необхідних коштів транспорту й зв'язку, служб по наданню консалтингових, інформаційних, лізингових та іншого роду ділових послуг. Наприклад, обмеження в транспортній сфері іноді бувають настільки істотні, що призведуть до непереборних бар'єрів і, як наслідок, - до регіоналізації ринків.

Криміногенний вплив на ринок, у тому числі розподіл сфер впливу між кримінальними структурами, контрабандне ввезення і вивезення товарів в умовах української дійсності також є реальним бар'єром для організації легального бізнесу.

Вплив споживачів продукції на конкурентні переваги. Споживачі зіштовхують інтереси конкуруючих підприємств за допомогою спеціальних коштів впливу на ринок, що приводить до зниження цін, підвищення якості продукції, збільшення кількості і якості споживаних послуг. Сила впливу різних груп споживачів на процес формування конкурентних переваг значна при наявності таких умов.

Споживачі купують більшу частину продукції, виробленої конкретним підприємством, і за рахунок цього натискують на нього під загрозою зменшення обсягу закупівель.

Придбана продукція становить значну частину бюджету споживача, що робить його більш чутливим до зміни цін, якості й інших комерційних характеристик товарів і послуг.

Високий ступінь стандартизації продукції зумовлює ситуацію, в якій існує великий вибір виробників того самого (аналогічного) товару, а отже, відсутні істотні перешкоди для переходу споживача до іншого виробника (продавця).

Споживачі являють собою низькорентабельні виробництва або складаються з фізичних осіб, що мають невеликі доходи. Невеликий прибуток є причиною малих закупівель. Він формує високу чутливість до зміни цін, підвищує еластичність попиту й обмежує виробників у підвищенні цін, що вимагає пошук нецінових переваг над конкурентами.

Високий ступінь вертикальної інтеграції виробництва в споживача. У ситуації, коли споживач купує товар (наприклад, виробництво деталей, вузлів, агрегатів на автоскладальному заводі й паралельній поставці цих же виробів зі спеціалізованих фірм), він має можливість натискувати на виробника під загрозою припинення закупівель і переходу на самозабезпечення.

Споживач має велику інформацію про продукцію, вироблену в галузі. Повна інформація про обсяги, ціни, типи, собівартості продукції збільшує можливий вибір і за рахунок цього сприяє загостренню конкуренції.

Високий ступінь організації споживачів: наявність союзів споживачів, спеціальної преси, законів про права споживачів і т.п. Перераховані умови, що загострюють конкуренцію на товарному ринку й ініціюючому пошук нових конкурентних переваг, не є абсолютними. Виробники, як показує практика, прагнуть змінити обставини, що породжують ці умови, зокрема, за рахунок пошуку таких споживачів, які менше відповідають перерахованим вище характеристикам.

Вплив постачальників продукції на конкурентоспроможність підприємства. Постачальники впливають на конкурентну боротьбу головним чином за допомогою двох факторів - ціни і якості товарів і надаваних послуг. Умови, при яких вплив постачальників на формування конкурентних переваг істотний, породжені такими обставинами:

невелика кількість постачальників, які можуть визначати політику поставок, вибирати найбільш вигідні пропозиції по поставках, відмовляти (у необхідних випадках) небажаним клієнтам;

галузь споживає незначну частину продукції, вироблену постачальниками, тому зміна цін на дану продукцію несуттєво позначається на собівартості й ціні кінцевих виробів;

продукція відіграє важливу роль у кінцевому виробі, яку випускає споживач. Ця обставина зміцнює залежність споживача від постачальника;

відсутність ефективних замінників продукції зменшує можливість вибору й знижує рівень вимог до характеристик виробів;

високий ступінь диференціації продукції є наслідком високого рівня спеціалізації постачальників на випуску конкретних виробів, що ускладнює для споживача пошук інших постачальників аналогічної продукції;

низький рівень вертикальної інтеграції виробництва в споживача, при якому споживач не в змозі проводити на своїх потужностях закуповувану продукцію й, отже, повністю залежить від поставок ззовні.

Вплив товарів-замінників на конкурентоспроможність підприємства. Вироби, здатні так чи інакше замінити реалізовані товари, являють собою важливий фактор, що впливає на період дії конкурентних переваг. Відносно подібних товарів-замінників на ринку діє правило цінової привабливості: якщо ціна на один з товарів зростає, збільшується попит на інший, що є його замінником. У результаті відбувається переорієнтація покупців на виробників, що пропонують вирішення споживчих проблем більш дешевим способом. Загроза товарів-замінників тим реальніша, чим більше:

кількість ефективних замінників виробленого товару;

обсяг виробництва товарів-замінників;

різниця в цінах між виробом-оригіналом і товарами-замінниками на користь останніх.

Крім легального виробництва товарів-замінників, практика бізнесу знає багато прикладів протизаконної імітації й дублювання відомих товарів, марок, марочних назв, товарних знаків. Подібні замінники також загострюють конкуренцію, тому що відволікають основного виробника на створення непотрібних споживачеві атрибутів товару, які підвищують ціну виробу, але не дають можливості нелегальному виробникові якісно копіювати (імітувати) характеристики товару-оригіналу.

Крім перерахованих факторів, представлених у моделі М. Портера, істотний вплив на процес формування конкурентних переваг вносить ряд найважливіших елементів державної політики.

Антимонопольна політика, що визначає засоби й методи контролю й обмеження існуючих природних і державних монополій; умови кваліфікації домінуючого положення на ринку й відповідні санкції держави (аж до примусового розукрупнення монополістів); порядок контролю за злиттям і поглинанням компаній, а також за ходом приватизації з метою запобігання появі нових монопольних структур; межі державного втручання в зовнішню торгівлю; умови прямого контролю над цінами й заробітною платою (в екстрених випадках); системи заохочення створення й функціонування конкуруючих виробництв і фірм; квотування й ліцензування певних видів діяльності; заходи щодо стимулювання малого бізнесу шляхом надання податкових пільг, дотацій і пільгових кредитів; спрощення умов організації бізнесу в даній галузі.

Фінансова політика стимулювання конкуренції. В Україні це фінансова політика, що проводиться Міністерством фінансів, Центральним банком, Міністерством економіки й включає регулювання обсягів й умов надання кредитів, депозитні ставки, систему оподатковування, динаміку й розміри доходів суб'єктів ринку, норми рентабельності виробництва й реалізації продукції.

Регулювання експорту й імпорту продукції на підставі ліцензування й квотування, зміни митної політики.

Участь держави у виробництві й реалізації продукції за рахунок підтримки певних часток державної власності в галузевих підприємствах (держсектор), державних капітальних вкладень, державних замовлень, пільгових державних кредитів і позичок,

Державна стандартизація продукції, технологій, умов безпеки й екологічності виробництва, охорона навколишнього середовища.

Регулювання видобутку корисних копалин, цін на сировину, матеріали, енергію, воду, землю.

Патентно-ліцензійна політика, що законодавчо закріплює виключні права на відкриття, винаходи, раціоналізаторські пропозиції, ноу-хау й іншу інтелектуальну власність.

Соціальний захист споживачів за допомогою законодавчо закріплених прав споживачів, організації союзів споживачів, системи дотацій і пільг.

Залежно від сфери походження фактори, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на науково-технічні, організаційно-економічні, соціальні, екологічні, політичні.

Науково-технічні фактори - відображують стан та динаміку науково-технічного прогресу, рівень техніки та технології, продуктивність та надійність устаткування, гнучкість виробничих процесів тощо.

Організаційно-економічні фактори - відображують, з одного боку, стадію циклу розвитку економіки, розвиток інтеграційних процесів у економічному просторі, загальногосподарську та галузеву конюнктуру, методи та механізми регулювання господарської діяльності на рівні держави, регіонів та галузей; з іншого боку ці фактори характеризують структуру та ефективність системи управління підприємства, рівень організації його маркетингової та фінансово-економічної діяльності, характер організації виробничих процесів та організації праці, ступінь ефективності створених на підприємстві систем прогнозування, стратегічного та поточного планування, моніторингу та оперативного регулювання тощо.

Соціальні фактори - відображують стан та динаміку соціальних процесів, що відбуваються на макро- та мікро- рівнях. Вплив цієї групи факторів на конкурентоспроможність підприємства є двобічним: з одного боку, вони здійснюють суттєвий вплив на рівень, динаміку та специфічні особливості попиту на кожному конкретному ринку, а значить якоюсь мірою впливають на конкурентоспроможність продукції, що виробляється тим чи іншим підприємством; з іншого боку, ці фактори певною мірою відбиваються на рівні ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства.

Екологічні фактори - характеризують взаємозвязок виробничо-економічної діяльності підприємства зі станом оточуючого природного середовища. До цієї групи факторів слід віднести вимоги екологічного законодавства, витрати, що виникають у звязку з утилізацією відходів виробництва, витрати на утримання та експлуатацію природоохоронних споруд тощо.

Політичні фактори здійснюють суттєвий вплив на рівень конкурентоспроможності підприємства, що найяскравіше виявляється при реалізації продукції підприємства на зовнішніх ринках, або при придбанні імпортних ресурсів. Як найголовніші політичні фактори конкурентоспроможності можна виділити, у першу чергу, загальнополітичний клімат та стан розвитку міжнародних відносин, політики іноземних країн щодо соціально-економічних та політичних перетворень в Україні, військово-політичні конфлікти в окремих регіонах світу і т. ін.

Як видно з наведених характеристик та прикладів, всі перелічені групи факторів, за винятком політичних, включають у себе як ендогенні, так і екзогенні фактори. І лише група політичних факторів має однозначно зовнішній характер походження по відношенню до підприємства, через що можливість прямого впливу на них з боку підприємства повністю відсутня.

Залежно від свого характеру фактори, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на загальні, специфічні та індивідуальні. Загальні фактори здійснюють вплив на конкурентоспроможність усіх підприємств без винятку; специфічні фактори - це ті, що здійснюють вплив на конкурентоспроможність підприємств певної галузі, або певного регіону, або тих, що діють на конкретному ринку; дія індивідуальних факторів обумовлює зміни конкурентоспроможності окремого підприємства.

Залежно від тривалості дії фактори, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на постійні та тимчасові. Постійні фактори визначають загальний рівень конкурентоспроможності підприємства; тимчасові - змінюють цей рівень внаслідок тих чи інших подій.

Переважаюча більшість факторів конкурентоспроможності підприємства має постійний характер, оскільки період функціонування самого підприємства і період їх дії є співставними.

Кількість факторів тимчасового впливу є відносно невеликою; вони, як правило, повязані зі змінами у споживацькому попиті (наприклад - під впливом моди) або визначаються сезонними особливостями виробництва (наприклад - видобуток первинної сировини, агропромислове виробництво). Крім того до факторів тимчасового впливу відносяться випадкові фактори, виникнення яких достатньо важко або взагалі неможливо прогнозувати (землетрус, повінь, пожежа або ж аварія на виробництві).

Залежно від ступеню взаємообумовленості фактори, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на незалежні (первинні) та похідні (вторинні). Незалежні (первинні) фактори самі по собі є наслідком певних подій або тенденцій, у той час як похідні (вторинні) являють собою опосередкований результат дії первинних факторів. З точки зору управління конкурентоспроможністю підприємства необхідно впливати саме на первинні фактори, у той же час при цьому слід враховувати ймовірні зміни похідних.

Залежно від ступеню корисності фактори, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на стимулюючі - фактори, що сприяють підсиленню конкурентних позицій і стимулюють зростання конкурентоспроможності підприємства, та дестимулюючі - фактори, що здійснюють негативний вплив на конкурентні позиції підприємства і стримують процес зростання його конкурентоспроможності.

Залежно від ролі факторів у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства вони поділяються на основні та другорядні. Вплив основних факторів на рівень конкурентоспроможності є визначальним; саме вони є вирішальними у забезпеченні реалізації стратегічних цілей та підпорядкованих їм основних завдань підприємства. Вплив другорядних факторів на рівень конкурентоспроможності не є визначальним - фактично вони лише створюють умови для нормального функціонування підприємства.

Фактори формування конкурентоспроможності підприємства діють не ізольовано, кожен сам по собі, а системно, що посилює наслідки дії кожного окремо взятого фактора.

Відповідно до концепції ієрархії факторів конкурентоспроможності підприємства, запропонованої професором японського університету Гакусюін (м. Токіо) Тойохіро Коно[28], конкурентоспроможність визначає пятирівнева ієрархія факторів. Перший рівень ієрархії формує частка ринку, що належить підприємству; вона визначається наступною функцією: частка = F (частка у попередній період, Q, P, S, C, де Q - співставна якість товарів, P - відносна ціна товарів, S - фактор, що враховує просування продукції на ринок, C - фактор, що враховує потужність збутової мережі підприємства. На другому рівні цієї ієрархії конкурентоспроможність має бути підкріпленою трьома важливими факторами - здатністю до розвитку, виробничими та збутовими потужностями належного рівня. На третьому рівні ієрархії конкурентоспроможність визначається правильним вибором ринково-продуктової стратегії підприємства, яка втілюється у стратегії конкурентної боротьби, спрямованої на покращення або збереження ринкових позицій підприємства. На четвертому рівні ієрархії конкурентоспроможність визначається здатністю вищого керівництва компанії приймати такі рішення, що реалізують на практиці перші три рівні у ієрархії факторів конкурентоспроможності підприємства. На пятому рівні - результати діяльності компанії у попередньому періоді, серед яких найбільш важливим є прибуток як джерело ресурсів у боротьбі за ринок, оскільки чим більше прибутку - тим вище конкурентоспроможність та навпаки.

Конкурентні переваги нерозривно пов'язані з конкуренцією. Вони виникають тоді й там, де виникає й розвивається конкуренція. Чим більше всеосяжний характер конкуренції на ринку, тим більше значимі для комерційного успіху є конкурентні переваги. їхні особливості й механізм формування є фундаментальною основою забезпечення конкурентоспроможності.


.3 Методологічні засади оцінювання ефективності організаційних змін в системі забезпечення конкурентних переваг


Бажання вищих ланок підприємства забезпечити сталий розвиток всіх внутрішньоорганізаційних процесів і компетенцій, не є дивним чи надзвичайним. Будь-яке підприємство, що обрало за генеральний пріорітет нарощування своїх можливостей, досягають явних конкурентних переваг по відношенню до підприємств, що ігнорують такий підхід. Потреби в цілеспрямованих і програмованих організаційних змінах, які стосуються управлінських, соціальних, інформаційно-комунікаційних, фінансово-економічних та організаційно-технічних аспектів, узгоджуються із певним впливом на життєвий цикл підприємства. Чимало авторів (Ф.Хміль, Л.Лігоненко, М.Портер, А.Пригожин, П.Друкер, Г.Мінцберг та ін.) приділяють багато уваги аналізу методів та організаційних можливостей успішного управління змінами на підприємствах.

Плануючи і проектуючи характер і сферу організаційних змін організованого економічного субєкта, варто врахувати численну групу детермінантів його дотеперішнього функціювання, тобто фазу життєвого циклу, у якій він перебуває; стан природних, людських і фінансових засобів; результати дотеперішньої діяльності і організовану попередньо і тепер стратегію діяльності. Найбільший двигун організаційних змін - цe люди, їхні знання і вплив креативних дій. Тому що люди творять культуру організації, формують стратегію дій та їх реалізацію.

Говорячи про організаційні зміни та конкурентні переваги (про них було сказано в п.1.1. та 1.2.), необхідно розглянути, що собою являють зміни та управління організаційними змінами.

І.І. Прокопенко визначає "зміну", як відмінність від колишнього стану, і вказує, що "зміна" - це заміна одне іншим, або так зване перетворення. При цьому процеси, які характеризують поняття «зміна», мають такі напрямки, як розвиток та адаптація [54].

Напрямок адаптація припускає, по-перше, ріст або стиск, за рахунок яких відбуваються зміни, по-друге, заміщення - заміна будь-якого елемента системи без істотного поліпшення всієї системи, по-третє, поліпшення - зміна окремих елементів системи без зміни принципів і структури.

У свою чергу, процес розвитку торкається також трьох напрямків:

трансформація - метаморфоза структури та форми за рахунок зовнішнього впливу;

відновлення, інновація - зміна принципів або всієї конфігурації за рахунок зовнішнього впливу;

саморозвиток - зміна базових концепцій, моделі зсередини, за рахунок своїх ресурсів.

М. Кубр під терміном «зміни» має на увазі певні відмінності між двома послідовними моментами часу в ситуації, людині, організації.

Вітчизняні дослідники у сфері управління проектами І. Мазур і В. Шапіро трактують зміни як заміщення одного рішення іншим внаслідок впливу різних зовнішніх і внутрішніх факторів, зокрема при розробленні та реалізації проекту [38].

Однак визначення поняття "зміна", яке пропонують І.І. Прокопенко та М. Кубр, не дає змоги чітко сформулювати це поняття, що ускладнює застосування даного терміна на практиці.

На мою думку, можна виділити таке універсальне трактування поняття "зміна" - це заміщення одного стану ситуації, людини, робочої групи, організації або інших явищ новим станом, яке відрізняється від попереднього внаслідок впливу різних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. В дипломній роботі я розглядаю й вивчаю організаційні зміни, тобто зміни, які відбуваються в організації, підприємстві, компанії або фірмі.

Таким чином, організаційні зміни - це заміщення одного стану організації, її компонентів і ресурсів новим станом, який відрізняється від попереднього під впливом різних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища організації.

В магістерській роботі також приділяється увага видам організаційних змін. Розрізняють наступні підходи до їхнього визначення.

І.І. Прокопенко виділяє такі види змін [54, с.55]

інкрементні. Зміни характеризуються як поступові, еволюційні. При здійсненні таких змін ефект для організації звичайно невисокий, однак опір персоналу малий;

значні. Вони характеризуються принципово новими змінами у внутрішньому середовищі організації, наприклад, у стратегії організації, в організаційній структурі, у технологіях і т.д. У цьому разі ефект від змін значний, але цей процес наштовхується на досить великий опір персоналу;

реактивні. Зміни як реакція на зрушення в зовнішньому середовищі або тиск всередині організації;

проактивні. Організація прогнозує будь-які зрушення в зовнішньому середовищі і здійснює організаційні зміни заздалегідь;

реорієнтація. Стратегічні, великі зміни в результаті раптових або істотних зрушень у навколишньому середовищі. На відміну від значних змін надається більше часу для змін усередині організації;

відтворення. Зміни здійснюються в умовах кризи, великого опору персоналу та недостатнього часу. Рівень ризику вищий, ніж при реорієнтації. Така ситуація вимагає зміни головних цінностей організації або вищого керівництва підприємства [50, с.55].

Інший відомий вчений у сфері управління організаційними змінами Ланс Бергер виділяє чотири типи змін:

лінійна зміна. Зміна в межах того самого ринку, лінії випуску виробу або бізнесу, а також зміна в іншій сфері діяльності. Наприклад, перехід IBM від виробництва мейн-фреймів до випуску персональних комп'ютерів;

геометрична зміна. Це зміна в діяльності організації як частина істотних змін у межах ринку. Наприклад, консолідація у сфері бізнесу повітряного сполучення, яка характеризується більшою кількістю випадків злиття компаній у 80-х роках, відбулася після скасування держконтролю; консолідація в оборонній промисловості (злиття компаній та фірм, які припиняють виробництво військової техніки та ін.) після скорочення федерального бюджету на потреби оборонної промисловості;

квантова зміна. Ця зміна припускає перехід організації в суміжний ринок або її переорієнтація на суміжну технологію, щоб підтримати або розширити свій основний бізнес. Наприклад, американське підприємство "NCR" придбало підприємство "AT&T", щоб створювати потужні комп'ютери світового класу, виробництво яких воно не могла почати самостійно. Ця угода дала змогу "AT&T" об'єднати послуги з надання телезв'язку з розробкою комп'ютерних технологій;

метаморфоза. Організація повністю реструктурується та залишає ту галузь, в якій вона раніше здійснювала свою діяльність. Наприклад, підприємство "Greyhound" (тепер відоме як корпорація Dial) продало свій бізнес з виробництва автобусів, щоб сконцентруватися на виробництві споживчих товарів. Підприємство "Allied", тепер відоме як "Allied-Signal", перетворилося з виготовлювача застарілих хімічних препаратів в організацію, що розробляє нові технології в хімічній галузі .

Результати дослідження дають підставу запропонувати власний підхід, за якого зміни поділяються за критеріями часу й наявності ресурсів. Типи змін наступні:

Планові зміни здійснюються в тому випадку, коли менеджери розробляють і реалізують програму, яка забезпечує своєчасне й упорядковане здійснення всіх змін. Планові зміни стають досить привабливими у разі, якщо менеджери передбачають вплив зовнішніх факторів, що спричиняють зміни, і намагаються підготувати до них організацію, мінімізуючи можливі руйнівні наслідки запланованих змін. Зміни такого типу вважаються звичайно кращим способом реорганізації діяльності підприємства. Цей тип використовують у ситуації, коли процес реформи в організації може бути обсяжним і тривалим. У цьому разі виявляються значними витрати часу й інших ресурсів, а також необхідний достатній досвід для формулювання та реалізації організаційних змін. Планові зміни можуть бути ефективними, якщо передбачаються лише незначні зміни в діяльності організації. Умовою успішної реалізації планових змін є вміння менеджерів передбачати необхідний тип управлінських впливів.

Реактивні зміни відбуваються в тому випадку, коли менеджери просто реагують на вплив зовнішніх факторів. За умови перетворень такі зміни набувають половинчастого характеру - зміни відбуваються таким чином, що торкаються тільки тих ланок, які пов'язані з негайним вирішенням виниклих проблем. Реактивні зміни відбуваються, як правило, з поспіхом. Їхня реалізація обходиться дешевше; вони найбільш ефективні при розвязанні дрібних, поточних проблем організації. Наприклад, затримки виробництва через несвоєчасні поставки, рішення про наймання системного адміністратора у випадку, якщо в організації продукуватиметься новий програмний продукт. Для таких змін не потрібне складання плану. Реактивні зміни необхідні також у ситуації, коли вплив зовнішніх і внутрішніх факторів має нестійкий характер, і планування виявляється марним, або ж якщо організація не має у своєму розпорядженні ресурсів, необхідних для здійснення планової діяльності.

При реактивних змінах організація проходить такі етапи: 1 етап - стан підприємства характеризується виникненням проблеми; 2 етап - кризовий стан підприємства; 3 етап - безвихідь у ситуації, в якій опинилося підприємство; 4 етап - прийняття й усвідомлення необхідності організаційних змін; 5 етап - планування організаційних змін; 6 етап - визначення нових цілей й ініціація організаційних змін, 7 етап - реалізація запланованих організаційних змін; 8 етап - інтеграція організаційних змін в елементи організації; 9 етап - повторний цикл, виникнення нової проблеми (чи проблем), тому що організація, перебуваючи у стадії впевненості та спокою, у більшості випадків вже не аналізує й не враховує зміни та нестабільність зовнішнього середовища, тобто знову постає потреба проводити реактивні зміни - цикл етапів повторюється.

Процес планових змін досить простий у порівнянні з реактивними змінами - без спадів і провалів. Він передбачає такі дії: 1 - ініціювання змін самою організацією; 2 - реалізація ініціативних, планових змін; 3 - інтеграція й адаптація змін, які передбачаються; 4 - ініціювання нових змін в організації. Найбільш ефективними є планові зміни, які вимагають постійного спостереження, контролю і своєчасного реагування на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища організації [26, с.140].

Щодо управління організаційними змінами, то у вітчизняній практиці широко використовується таке визначення: управління змінами являє процес прогнозування та планування майбутніх змін, визначення всіх потенційних змін для більш детального та ретельного вивчення, оцінки наслідків, схвалення або відхилення, а також організації моніторингу й координації виконавців, які реалізують зміни в організації [38].

У цій сфері менеджменту іноземні дослідники та фахівці використовують інше визначення: управління організаційними змінами - це процес, який необхідний для організації, щоб визначити нові потреби ринку, обмеження навколишнього середовища, тип основної стратегії або оперативних ініціатив для максимізації результатів, спланувати, реалізувати й оцінити ініціативи відповідно до нових умов зовнішнього середовища, де функціонує організація [54].

Але можна запропонувати більш просте, але ширше поняття "управління організаційними змінами" - це такий вид діяльності, який забезпечує процес планування, контролю і впровадження перетворень в організаційних, інформаційних, комунікаційних, інтелектуальних та інших ресурсах та компонентів підприємства, організації при постійному моніторингу, безперервній оцінці й аналізі змін факторів внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства.

Основні складові процесу управління організаційними змінами передбачають:

·перспективне бачення організації - чітке визначення стану, до якого призведуть зміни в організації, та доведення цього бачення до кожного працівника;

·поняття організації - вивчення організації та її основних компонентів, сконцентрування на існуючих проблемах, які потребують негайного вирішення;

·зв'язок організаційних структур - будь-які перетворення в організації повинні відбуватися таким чином, щоб не було істотних розбіжностей з існуючою організаційною культурою;

·комунікації - пояснення необхідності та загальної сутності очікуваних змін і постійна інформованість персоналу про хід реалізації перетворень;

·експертиза - використання перевірених і широко застосовуваних методів запровадження організаційних змін. Якщо виникає потреба, здійснюється зовнішня експертиза;

·лідерство - забезпечення підтримки запроваджених змін професійним лідером у вищому керівництві (сприяння успіху реалізації Плану запровадження змін);

·участь зацікавлених - забезпечення можливості активної участі в процесі запровадження змін усього персоналу організації - співробітників, менеджерів, керівництва та ін. [26].

Представлена схема дозволяє визначити загальну послідовність процесу організаційних змін.

Визначивши сутність понять "зміна" та "управління організаційними змінами", а також основних складових цього процесу, виділимо основні цілі запровадження та реалізації змін.

Головною метою організаційних змін є збереження конкурентоспроможності та життєдіяльності підприємства в постійно мінливому соціально економічному середовищі, тому що зміни в ньому змушують підприємства пристосовуватись до них, а також здійснювати зміни та управляти ними всередині організації.

Зміни можуть торкатися трьох найважливіших сфер організації: технології, управління та соціально-психологічного клімату. Перші - стосуються інженерно-технічних процесів, виробничих прийомів, заміни обладнання та технологій; другі - організаційної структури управління, його ієрархії та стратегії, системи моральних і матеріальних стимулів, винагород; треті - системи цінностей, соціальної поведінки, формування професійних знань і навичок.

Наприклад, при перетвореннях і змінах у технологіях основні складності полягають у звязку «креативного» та «рутинного» напрямків в інноваційному процесі, забезпеченні ефективності нововведень при збереженні творчого підходу. Для розвязання цієї проблеми необхідно формувати «двоїсту» структуру. Для цього створюються так звані "миготливі" (switching) структури, які поєднують механістичні й органічні елементи - перші працюють при орієнтації на інноваційну діяльність, а другі - при запровадженні змін. Наприклад, менеджери можуть ухвалити рішення щодо припинення виробництва на один день для проведення неформальних нарад, на яких службовці могли б обговорити проблеми, що виникли, та запропонувати шляхи їхнього вирішення. Після досягнення взаємної угоди щодо способів вирішення проблеми знову формується нова структура з урахуванням усіх зауважень і пропозицій з метою забезпечення реалізації відповідних змін [5, с. 300].

На більших підприємствах можуть створюватися самостійні інноваційні підрозділи з органічною структурою для вироблення та реалізації нових ідей і методів. Пропозиції, які заслуговують на увагу, передаються згодом у відповідний відділ з механістичною структурою для реалізації. У деяких випадках на Заході у підприємствах створюються «венчурні» групи - тимчасові колективи для розроблення нових ідей. Вони позбавлені бюрократичних бар'єрів, здатних загальмувати будь-яку ініціативу, і мають у розпорядженні приміщення та технічні засоби (ці групи створені в таких найбільших корпораціях, як IBM, General Electric, Dow Himical, Tecksas Instruments) [31].

На доповнення до перелічених заходів у практиці виділяється метод «лідера» (idea champion), коли на одного з членів організації покладається відповідальність за успішну реалізацію організаційних змін. «Лідер» може бути керуючим вищої ланки або винахідником, але з обов'язковою умовою, що він повинен підтримувати необхідність організаційних змін, мати достатній досвід і можливості для їхньої реалізації. Менеджери вищої ланки можуть успішно виконувати цю функцію, спираючись на особисту владу й авторитет, що дає змогу перебороти бюрократичні бар'єри та винести запропоновані зміни для обговорення, щоб прийняти стратегічні рішення.

Необхідно приділити увагу запровадженню адміністративних, управлінських змін, орієнтованих на поліпшення координації й управління процесами, необхідними для реалізації нової стратегії. Р.Дафт подає процес адміністративних змін у формі «моделі з подвійним ядром». Відповідно до неї, вибір механістичної або органічної структури залежить від «співвідношення» адміністративних і технологічних елементів у програмі організаційних змін. Якщо зміни торкаються «адміністративного ядра», оптимальною структурою виявиться сполучення органічної структури і технічної підсистеми. Органічне адміністративне ядро дозволить менеджерам найбільш ефективно адаптуватися до мінливих зовнішніх умов. Інновації ініціюються в адміністративному ядрі й реалізуються за допомогою механістичної структури в технічному ядрі [14, с.462].

Вивчення вітчизняного досвіду щодо запровадження змін показує, що найпоширенішими є такі методи для досягнення цілей змін: зміни в технологіях, метод "лідера" та ін. Метод «двоїстої» структури менш поширений на вітчизняних підприємствах.

Сфера і динаміка організаційних змін є тими елементами, які відображають активність економічних субєктів. Під час проектування змін, потрібно враховувати, на якій фазі існування перебуває (FCZ) організація (підприємництво, колективність, формалізація, оновлення), а також категорії, що описують кожну з них. Й. Скалік називає шість основних категорій FCZ: капітал, матеріальний актив, соціальний актив, технологічні продукти, структура і стратегія. Однак він вважає, що під час проектування організаційних структур важливими є: соціальний актив; організаційна структура; використовувана технологія.

Завдяки цим категоріям, можна полегшити виокремлення й оцінювання організаційних проблем і створити ефективні механізми (здебільшого, це: процедури, правила, моделі, технологія, методи, методика) своєрідного реагування.

Класична методика проекту процесу змін складається із шести етапів: вступне дослідження, аналіз системи, синтез системи, проектування i створення системи, впровадження та контролювання діяльності [72]. Виходячи з концепції Й. Скаліка, методична модель проекту процесу змін між другим і третім етапом може давати зворотну реакцію. Л. Фоп разом із своєю командою під час проектування змін вирізняє сім етапів:

. Визначення мети і основних напрямів.

. Вибір найвідповідніших методів.

.Опрацювання архітектури змін, зокрема: фаз, етапів, гармонограм, організацій, засобів.

. Планування інформації і комунікації.

. Визначення організаторів змін, наділених певною владою (напр., члени CXO) i виконавців цих змін, що володіють відповідними знаннями наприклад, менеджери середнього рівня i зовнішні консультанти.

. Прийняття програми змін включно з бюджетом.

. Початок роботи колективів.

У процесі проектування організаційних змін вагому роль відіграє поділ змін на заплановані або незаплановані (взявши за критерій управління змінами). Проектування запланованих змін реалізується у пятьох фазах:

Генерування змін.

Ідентифікація організаційної проблеми.

Проектування змін.

Впровадження проекту.

Оцінка результатів організаційних змін [72].

Ті зміни, які впроваджуються згідно з методичним циклом проектування змін - цілком свідомі, а їхні результати передбачені й чітко визначені відповідно до сфери, часу, місця i субєкта. Ми, виділяємо два цикли організаційних змін: вільний і примусовий і три моделі:

класичну;

соціально-психологічну;

системну.

З. Міколайчук створюючи такі проекти називає два комплексні підходи:

а) аналітично-діагностичний, у якому аналізуються реальні аспекти i події, наприклад, побічні проблеми;

б) прогностично-синтетичні, у котрому абстрагується від аналізу існуючої ситуації, а до уваги беруться результати, отримані внаслідок використання спеціального обладнання.

Й.Скаліка вважає, що стандартна побудова проекту організаційних змін може брати за основу і дві взірцеві моделі [13]:

прогностичну, у якій в результаті теоретичного синтезу інформації про найефективніші розвязки, а також на основі отриманих знань, взятих наприклад, з експертних систем, творимо взірцевий проект організації.

майбутню, яка творить адекватну організаційну зміну, враховуючи дійсні й можливі умови діяльності. З метою реєстрації цих умов використовують інтегровані інформаційні системи симуляційні програми, часто створюються змішані робочі групи, до складу яких входять працівники i експерти. Під час формування таких груп слід врахувати такі принципи:

а) у групах зібрано працівників різних ступенів і рівнів;

б) члени груп ознайомлені з методами та інструментами дослідження організації;

в) після проведення цього дослідження групи дискутують про отримані результати, визначають проблему і пропонують її розв'язання;

г) після впроваджених розв'язків, групи вивчають отримані результати і опрацьовують концепції коригуючої діяльності.

Ступінь залучення членів групи (проектного колективу) до розв'язання організаційних проблем залежить від того, яку стратегію змін прийняло керівництво. У такій ситуації можливі два підходи, які інколи ще називають орієнтацією:

на людей (зміна основи, зміна поведінки, кращі результати);

на структуру (зміна структури, політика чи технологія, зміна поведінки, кращі результати функціювання ).

Важливо вміти правильно розпоряджатися часом, відведеним колективові. K. Крупа називає девять основних моментів вміння, що мають безпосереднє значення для остаточного результату в колективі:

розгляд того, як насправді ми розпоряджаємося часом;

розуміння обставин, за яких ми його витрачаємо;

вміння чітко визначити мету, до якої йде колектив;

з'ясування найважливіших завдань;

вміння спілкуватися;

раціональне планування;

результативне відправлення;

підготовка і проведення максимум ефективних нарад;

вміле використання важливих контактів.

Д. Сьвєрк особливу увагу звертає на правильність поставленої мети, оскільки тільки так можна дати змогу зосередитися членам колективу на бажаному результаті. Згідно з критерієм SMART чітко визначена мета має пять основних рис[42]:

чітко поставлена мета визначає передбачувані результати (specific);

мета вимірюється обєктивними показниками (measurable);

амбітна мета - це мотив до діяльності (ambitious);

реалістична мета (realistic);

час визначений для реалізації (timely).

Г. Левінгтон у результаті багаторічних досліджень стверджує, що правильно підготовлений проект організаційних змін повинен [13]:

-переконати, що організація реагує на сигнали середовища і раціонально змінюється;

-чітко оцінити засоби, потрібні для здійснення реалізації проекту і подбати, щоб усі джерела цих засобів були затверджені й жодне не залишилося поза увагою;

-вповні визначити кошти, використані для реалізації проекту з погляду з економічної і відпрацьованої ефективності;

-розвивати організаційну систему і засоби так, щоб вони могли впоратися з тими, які виникають внаслідок проекту [69].


ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 1


Розглянувши теоретичні аспекти управління організаційними змінами як основи забезпечення конкурентних переваг підприємства можна зробити такі висновки:

. Конкурентні переваги є концентрованим проявом переваги над конкурентами в економічній, технічній, організаційній сферах діяльності підприємства, які можна виміряти економічними показниками (додатковий прибуток, більш висока рентабельність, ринкова частка, обсяг продаж).

. Конкурентні переваги показують, у яких областях (у даному випадку в рамках комплексу маркетингу) підприємство досягло більш високих результатів, чим конкуренти. Конкурентні переваги дозволяють правильно виробити стратегію позиціонування товарів і послуг на ринку, вибравши цільові ринкові сегменти і сконцентрувати там фінансові ресурси підприємства. Для виміру конкурентних переваг українських підприємств можуть бути використані наступні елементи: конкурентне ціноутворення; переваги у витратах виробництва; якість продукту/послуг; дизайн продукту; упаковка; експлуатаційні характеристики продукту; післяпродажне обслуговування; швидкість реакції на запити споживача; імідж компанії/товарної марки; пропонований асортимент продукції; чистий доход на одного зайнятого; чисельність зайнятих; кількість основних конкурентів; контакти з постачальниками; широта розподільної мережі; реклама; інші складові частини комплексу стимулювання збуту; техніка особистих продажів; система маркетингової інформації; маркетингові дослідження.

. Аналіз поглядів різних науковців дозволив виявити сукупність характеристик підприємства, які впливають на його конкурентоспроможність. Проте дана множина потребує доповнення та уточнення, оскільки на даному кроці вона є надлишковою, та не повною. Надлишковість полягає у тому, що певні елементи множини дублюються або корелюються в різних підходах. Неповнота полягає в першу чергу в невизначеності впливу на конкурентоспроможність підприємства конкурентоспроможності країни та галузі.

4. Одним із найважливіших напрямків у менеджменті є управління організаційними змінами. На сучасному етапі відбуваються швидкі зміни в техніці й технологіях, глобалізація ринку, спостерігається зниження попиту та втрата прибутковості одних сфер діяльності й швидке піднесення нових, у результаті чого класичні моделі управління, сформовані раніше, не використовуються як неефективні. У теорії менеджменту сучасні дослідники вважають головною умовою забезпечення ефективного управління - безперервний розвиток та зміна систем, структур і стратегій менеджменту, що зумовило виникнення й розвиток нової науки - менеджменту організаційних змін (управління організаційними змінами).

. Запропоновано новий підхід до визначення поняття "зміни" - заміщення одного стану ситуації, людини, робочої групи, організації або інших явищ іншим новим станом, який відрізняється від попереднього внаслідок впливу різних факторів зовнішнього й внутрішнього середовища.

. Опрацьовано інший підхід до визначення поняття "управління організаційними змінами" - як вид діяльності, який забезпечує процес планування, контроль і здійснення перетворень в організаційних, інформаційних, комунікаційних, інтелектуальних та інших ресурсах підприємства при постійному моніторингу, безперервній оцінці й аналізі змін факторів внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства. Головною метою організаційних змін є збереження й підвищення конкурентоспроможності підприємств у постійно мінливому соціально економічному середовищі, в якому вони функціонують.


РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСУ ПАТ «Універмаг Україна»


2.1 Дослідження впливу чинників внутрішнього та зовнішнього середовища на ефективність організаційних змін на підприємстві


Перш за все слід визначити предмет діяльності досліджуваного підприємства та його організаційну структуру, щоб краще орієнтуватися при розгляді конкурентоспроможності ПАТ «Універмаг Україна»

Предметом діяльності підприємства ПАТ «Універмаг Україна» є:

-реалізація товарів широкого вжитку з метою задоволення побуту населення;

реалізація устаткування, обладнання, машин та приладів;

реалізація промислових товарів, хімічних речовин, продуктів харчування;

організація і здійснення заготовки, переробки і реалізації сільськогосподарської продукції та сировини;

торговельна діяльність у сфері оптової, роздрібної торгівлі та громадського харчування щодо реалізації продовольчих та непродовольчих товарів;

організація кафе та інших обєктів громадського харчування;

надання послуг схову, організація складів;

надання послуг по складуванню вантажів;

організація і проведення конференцій, семінарів, ярмарок, виставок;

здійснення видавничої, рекламної та поліграфічної діяльності;

надання маркетингових, інформаційних, консультативних, рекламних і посередницьких послуг;

проведення досліджень, збір, накопичення, узагальнення та надання інформації у сфері маркетингу, фінансових та юридичних гарантій та ризиків, менеджменту, наукової організації праці;

здійснення митної брокерської діяльності.

Підприємство може здійснювати також інші види діяльності, які не заборонені чинним законодавством України і відповідають меті та цілям діяльності ПАТ «Універмаг Україна».

Досягнення організаційних цілей припускає спільну роботу людей, що є співробітниками організації. Кожна організація має потребу в координації взаємодії, установленні визначеного внутрішнього порядку. Цей порядок з'являється у формі організаційної структури.

Організаційна структура визначає співвідношення між функціями, виконуваними співробітниками організації. Вона виявляється в таких формах, як поділ праці, створення спеціалізованих підрозділів, ієрархія посад, внутріорганізаційні процедури і є необхідним елементом ефективної організації, оскільки додає їй внутрішню стабільність і дозволяє домогтися визначеного порядку у використанні ресурсів.

Організаційна структура підприємства - це внутрішня будова організації, що відображає сукупність, взаємозв'язки, співвідношення елементів системи управління і функціональних областей.

Організаційна структура представляється в графічному виді, що відбиває визначені рівні ієрархії управління, що включають тільки самостійні структурні підрозділи і ряд посад керівників і фахівців організації.

Самостійний структурний підрозділ в організаційній структурі ПАТ «Універмаг Україна» - це підрозділ, що розглядається як базовий елемент, що забезпечує функціонування і розвиток підприємства як єдиного цілого, і одночасно володіє наступними необхідними ознаками:

виконує функціонально відособлені від інших підрозділів задачі;

не входить до складу інших структурних підрозділів;

підкоряється директору, заступнику директора, начальнику управління чи головному фахівцю.

В організаційній структурі ПАТ «Універмаг Україна» можна виділити наступні служби і дирекції.

Вищим органом товариства є збори учасників. Вони складаються з учасників товариства, або з призначених ними представників. Збори учасників обирають голову товариства.

До компетенції зборів учасників товариства належить:

визначення основних напрямків діяльності товариства і затвердження його планів та звітів про його виконання;

внесення змін і доповнень до установчих документів товариства;

обрання та відкликання директора товариства та членів ревізійної комісії;

затвердження річних звітів про діяльність товариства;

затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів товариства.

На директора підприємства покладено такі основні функції:

·загальне керівництво господарською та фінансово-економічною діяльністю підприємства;

·організація взаємодії всіх структурних підрозділів;

·забезпечення виконання усіх обовязків підприємства;

·створення умов для впровадження новітніх технологій, прогресивних форм управління та організації праці;

·контроль за дотриманням законодавства у діяльності усіх служб та підрозділів;

·захист майнових інтересів підприємства в суді, арбітражі, органах державної влади.

До функцій заступників директора належать:

·керівництво фінансово-господарською діяльністю;

·контроль за матеріально-технічним забезпеченням підприємства, фінансовими та економічними показниками діяльності підприємства, виконанням договірних зобовязань;

·координація роботи підлеглих йому служб та підрозділів;

·забезпечення своєчасної виплати заробітної плати робітникам;

·створення безпечних та сприятливих умов праці.

На бухгалтерію покладено такі основні функції:

1.Забезпечення раціональної організації бухгалтерського обліку і звітності на підприємстві і в його підрозділах на основі максимальної централізації обліково-обчислювальних робіт.

2.Забезпечення формування і своєчасного надання повної і достовірної бухгалтерської інформації про діяльність підприємства, його майнове становище, доходи і витрати, розробку і здійснення заходів, направлених на зміцнення фінансової дисципліни.

.Організація і проведення роботи по підготовці і прийняттю робочого плану рахунків, форм первинних обліків документів, що застосовуються для оформлення господарської діяльності, по яким на передбачені типові форми; розробка форм документів внутрішньої бухгалтерської звітності, а також забезпечення порядку проведення інвентаризацій, контролю за проведенням господарських операцій, дотримання технологій обробки бухгалтерської інформації і порядку документообороту.

.Організація обліку основних фондів, сировини, матеріалів, палива, продукції, грошових коштів і інших цінностей підприємства, витрат підприємства. Організація розрахунків по заробітній платі з працівниками підприємства.

.Своєчасне нарахування і контроль за своєчасністю перерахування податків до державних і місцевих бюджетів, своєчасне погашення кредитів установ банків. Забезпечення зберігання бухгалтерських документів і бухгалтерського архіву в встановленому порядку.

.Надання методичної допомоги робітникам відділів підприємства по питанням бухгалтерського обліку, контролю звітності, економічного аналізу, раціональну організацію бухгалтерського обліку і звітності на підприємстві і в його підрозділах на основі максимальної централізації обліково-обчислювальних робіт, формування і своєчасного надання повної і достовірної бухгалтерської інформації про діяльність підприємства, його майнове становище, доходи і витрати, розробку і здійснення заходів, направлених на зміцнення фінансової дисципліни. На бухгалтерський відділ також покладено обовязки щодо проведення аналітичної роботи та планування.

Відділ організації торгівлі здійснює пошук постачальників та аналізує умови постачання, організує, підготовлює і укладає договори з постачальниками продукції. До функцій даного відділу також відносять обґрунтування обсягів та частоти закупівлі товарів, моніторинг взаєморозрахунків з постачальниками, наявності заборгованості; розробка планів закупівлі, маркетингу, продажу.

Відділ кадрів реалізує кадрову політику підприємства, організовує відбір та комплектацію персоналу необхідних професій, веде облік особистого складу персоналу, оформлює документацію по кадрах.

Основні функції, що покладені на планово-економічну службу:

1.Організація ї загальне керівництво розробкою проектів перспективних і поточних планів підприємства в відповідності з прямими замовленнями споживачів продукції (робіт, послуг);

2.Планування виробничо-господарської діяльності служб на основі затвердженого плану підприємства;

.Внесення відповідних коректив в плани підприємства і окремих підрозділів в випадку зміни виробничо-господарської ситуації;

.Підготовка необхідних матеріалів для розгляду проектів планів, підсумків роботи підприємства і відділів.

.Розробка системи показників оцінки діяльності відділів і служб в відповідності зі специфікою роботи; участь в розробці положень по матеріальному заохоченню.

.Організація розробки заходів по ефективному використанню виробничих потужностей основних і оборотних фондів, матеріальних і трудових ресурсів, по використанню всіх резервів підприємства.

.Контроль за виконанням відділами підприємства річних, квартальних, місячних, декадних і добових планів і завдань.

.Організація і керівництво роботи по комплексному, економічному аналізу діяльності підприємства.

.Складання сумісно з бухгалтерією пояснювальної записки до річного звіту, участь в балансовій комісії по висновкам діяльності підприємства.

.Методичне керівництво, розробка форм і документації, порядку і строку проведення робіт по техніко-економічному плануванню, обліку і аналізу результатів торгової діяльності, розрахункам економічної ефективності, статистичному обліку.

Метою діяльності й основних функцій дирекції безпеки (у складі служби безпеки) є:

-організація ефективного управління СБ, спрямованого на забезпечення збереження товарно-матеріальних цінностей, що знаходяться на підприємстві;

організація і здійснення заходів, спрямованих на запобігання здійснення диверсій і терористичних актів з метою дезорганізації виробничої і соціальної діяльності підприємства;

організація фізичної охорони посадових осіб, власності і території підприємства;

організація надійного пропускного режиму, порядку ввозу, вивозу матеріальних цінностей, продукції, у тому числі приналежних іншим підприємствам різних форм власності, розташованих на його території;

організація перевірок за фактами розкрадань матеріальних цінностей підприємства, порушень пропускного режиму, проведення заходів щодо виявлення причин і умов що їм сприяли і своєчасне вживання заходів до їхнього усунення;

організація заходів щодо виявлення фактів розкрадання матеріальних і фінансових ресурсів підприємства шляхом підробки або перекручувань договірних, виробничих, фінансових, бухгалтерських і інших документів;

організація заходів щодо економічної безпеки підприємства, по запобіганню нанесення збитку інтересам підприємства з боку конкурентів, окремих комерційних партнерів, посадових осіб;

організація системи оперативних взаємин із правоохоронними органами з питань забезпечення збереження власності підприємства.

Цілями діяльності управління внутрішнього контролю є:

-формування стратегії й ідентифікація потенційних подій, що можуть вплинути на діяльність підприємства й обмеження ризику їхнього негативного впливу за допомогою комплексу заходів для управління ризиками з метою забезпечення ефективності функціонування системи внутрішнього контролю.

здійснення перевірок функціонування системи контролю дотримання встановлених процедур на рівні операцій і бізнес-процесів, вірогідності облікових даних, первинної бухгалтерської інформації, сум, відбитих у бухгалтерській звітності, з метою вироблення рекомендацій з удосконалювання системи внутрішнього контролю.

незалежна оцінка ефективності і надійності систем внутрішнього контролю підприємства, ефективності процесу управління ризиками.

Метою діяльності й основних функцій юридичного управління є:

-здійснення правового забезпечення господарської і правової діяльності підприємства;

здійснення сучасної системи корпоративного управління;

розвиток взаємодії між структурними підрозділами підприємства;

організація роботи з органами державного регулювання ринку цінних паперів, Фондом державного майна України, Державною комісією з цінних паперів, а також з корпоративними органами управління.

Метою діяльності Представництва є здійснення необхідних заходів, що забезпечують ділові контакти і взаємини працівників підприємства з представниками урядових установ України, комерційних структур і закордонних партнерів, інших юридичних і фізичних осіб.

Організаційна структура акціонерного товариства за звітний період складалась із 5-ти госпрозрахункових бригад які нараховували 69 секцій, де працювало 700 чоловік. Сереньоспискова чисельність робітників основної діяльності 1011 чоловік із яких 530 робітників прилавку. Структурних підрозділів, дочірніх підприємств, філій, представництв ПАТ «Універмаг Україна» не має. ПАТ «Універмаг Україна» являється учасником наступних товариств:

"Українська фiнансова група";

СП "Гурман".

Корпоративнi права "української фiнансової групи" становлять 1,4 тис. грн., що складає 1% його статутного фонду; СП "Гурман" на суму 197,9 тис. грн., що становить 51% його статутного фонду

Варто також розглянути конкурентне середовище існування досліджуваного підприємства. Слід зазначити, що в м. Києві не існує аналогічних підприємств. Великі торговельні підприємства, такі як „Універмаг „Україна, „Універмаг Дитячий світ не є аналогами, так як перше з них відрізняється за формою власності та організацією торгівлі, а друге - має у власному складі супермаркет продовольчих та господарчих товарів.

Конкуренцію ПАТ «Універмаг Україна» складають не лише дрібні субєкти підприємницької діяльності, що здійснюють дрібнооптову торгівлю непродовольчими товарами безпосередньо у районі ПАТ «Універмаг Україна». Конкурентами є також великі міські ринки непродовольчих товарів. Враховуючи той факт, що велику частку товарообороту складають такі групи товарів як парфуми, косметика, спортивні товари, одяг, взуття, товари для дому, побутова техніка та ін., можна сказати, що конкурентами є також ТЦ „Глобус, ТЦ „Городок, ТЦ „Метроград.

Проблеми управління підприємством торгівлі та фактори, які впливають на його діяльність досліджуються в працях таких відомих вітчизняних і закордонних вчених-економістів як Ольсевіч Ю.Я., Базилєв В.В., Саркісян Л.Г., Воробйов Б.З. Голошубова Н.О., Казакова О.Б., Апопій В.В, Міщук І.П., Рудницький С.І., Хомяк Ю.М. [2,7,16,40,44,48]. Однак не дивлячись на активну розробку даного питання деякі аспекти на сьогоднішній день так і залишаються недостатньо вивченими в економічній теорії.

Вплив суспільства на виробництво здійснюється переважно завдяки взаємозв'язкам, які складаються, між керівництвом організації, з одному боку, а також зовнішнім та внутрішнім середовищем, з іншого боку.

Насамперед потрібно постійно вивчати і враховувати зміни в суспільстві та вимоги, що ставлять до організації споживачі, постачальники, уряд, власники та ін. Не менш важливо відчувати і тиск внутрішнього середовища, настрой персоналу, фінансовий стан організації, технологію бізнесу тощо.

Утримуватися на вершині управлінської піраміди багато років під постійним тиском окремих ланок зовнішнього і внутрішнього середовища - це справді велике мистецтво.

Зовнішнє середовище ПАТ «Універмаг Україна» є дуже складаним. Тому ми лише стисло розглянемо його складові, звертаючи увагу передусім на ті аспекти, знання яких потрібні політичним лідерам та бізнесовим менеджерам. При цьому використаємо структурний, та функціональний підходи.

Структурний підхід передбачає виділення окремих сфер середовища за змістом суспільних відносин, в управлінській діяльності.

Функціональний підхід дає змогу знайти механізми взаємодії організації з середовищем. З позицій структурного підходу найпоширенішою є класифікація, відповідно до якої зовнішнє середовище ПАТ «Універмаг Україна» включає такі основні ланки:

політико-правове середовище;

соціально-культурне середовище;

технологічне середовище;

економічне середовище;

екологічне середовище;

міжнародне середовище.

Цілком зрозуміло, що кожна з ланок зовнішнього середовища відіграє свою роль у суспільному житті. Ці ролі неоднакові в різних країнах, а також у різні періоди в одній країні. Скажімо, вплив політико-правового середовища на бізнес у розвинених країнах є значно меншим, ніж у постсоціалістичних країнах. Але й у майбутньому політико-правове середовище відіграватиме визначальну роль у діяльності політичних та бізнесових менеджерів.

Політико-правове середовище ПАТ «Універмаг Україна» являє собою систему законодавчих і нормативно-правових актів, урядових і політичних організацій, законодавчої, судової і виконавчої влади, яка створює правове поле бізнесової діяльності, впливає на умови ведення бізнесу.

Складові політико-правового середовища приватного акціонерного товариства «ПАТ «Універмаг Україна»»:

політична система;.

законодавча і нормативно-правова система;

політичні партії і політичні лідери;

органи законодавчої, судової і виконавчої влади в центрі й на місцях;

склад уряду й органів місцевої влади, їхні функції і повноваження щодо регулювання бізнесу;

політична стабільність;

профспілки та інші громадські організації;

засоби масової інформації (телебачення, радіо, преса).

У всьому світі менеджери зважають на об'єктивність політико-правового середовища кожної країни. Але це не виключає можливостей активно на нього впливати.

Далі розглянемо соціально - культурне середовище універмагу - це фактори, пов'язані з населенням, рівнем його розвитку, традиціями, звичками. Значення цього середовища полягає, по-перше, у тому, що частина населення є клієнтом для більшості компаній, оскільки люди є головними покупцями. По-друге, місцеве населення виступає основним джерелом формування персоналу.

Складові соціально-культурного середовища підприємства:

кількість населення Шевченківського району м. Києва, його демографічна і вікова характеристики; кількість і структура сімей, їхні традиції;

рівень кваліфікації, освіти, трудові навички працездатного населення, рівень доходів населення, структура потреб;

життєві цінності, настанови, традиції, звичаї, стереотипи населення й окремих його груп, етичні й естетичні стандарти;

релігійні вірування;

міграційні процеси, мобільність населення;

міжнародні, міжетнічні відносини.

Нерідко можна почути схвальні думки про соціально-культурне середовище як в Україні, так і у м. Києві. Ці думки спираються переважно на високий освітній рівень населення, підприємливість, спокійну вдачу людей. Однак дане середовище погіршується. Про це свідчать висновки Доповіді про людський розвиток у 2011 році, підготовленої експертами Програми розвитку ООН. У загальному рейтингу людського розвитку (тривалість життя, рівень освіти, рівень ВВП на душу населення) Україна посідає 95-те місце з 175 держав. Варто згадати, що в 1991 роді Україна посідала 32-ге місце.

Технологічне середовище ПАТ «Універмаг Україна» - це науково-технічні розробки й устаткування, які визначають методи виготовлення і продаж продукції (послуг, робіт) на досліджуваному підприємстві. Складові технологічного середовища:

патенти, авторські свідоцтва, раціоналізаторські пропозиції;

науково-технічні розробки, звіти з науково дослідницьких робіт, проектні розробки, інжинірингові роботи;

інформація і технічні засоби й оброблення, системи технологій у різних сферах життєдіяльності людей, потенціал науково-дослідних, проектно-конструкторських, дослідницьких, інжинірингових організацій.

На жаль широкі можливості технологічного середовища в Україні використовуються вкрай недостатньо. А в зв'язку зі значною еміграцією вчених і висококваліфікованих фахівців у західні країни існує реальна загроза різкого погіршення технологічного середовища. Тому політикам і бізнесменам, які мають відповідні можливості, хотілось би висловити таку рекомендацію "Утримуйте висококваліфікований персонал в Україні, навіть якщо для них сьогодні немає відповідної роботи. Адже завтра, коли доведеться вам вести конкурентну боротьбу на світових ринках, знайти і залучити до своїх організацій висококваліфікованих фахівців буде коштувати дорожче".

Щодо економічного середовища ПАТ «Універмаг Україна», то воно включає діяльність усіх організацій у сфері бізнесу.

Складові економічного середовища:

інфраструктура економіки;

транспорт, комунікації;

енергетичні ресурси;

характеристика виробничої продукції (послуг, робіт), валовий національний продукт;

стан економіки і показники її розвитку (кризові явища, інфляційні процентні ставки та ін.);

склад і структура фінансово-банківської системи;

державні та місцеві органи регулювання економіки;

податкова політика, пільги, штрафи, санкції.

Економічне середовище України перебуває в кризовому стані. Навряд чи спроможна Україна самостійно, без іноземних інвестицій подолати кризу і здійснити структурну перебудову.

Екологічне середовище характеризує природне оточення організації, що являє собою, з одного бокову, джерело певних ресурсів (земля, корисні копалини, сонячне світло, повітря, вода тощо), а з іншого бокові - простір, до якого надходять результати діяльності організації. Екологічне середовище:

земельні та водні ресурси, повітряний басейн, їхній стан і характеристика,

рослинний і тваринний світ;

природні умови діяльності організації (температурний режим, погодні умови, інших опадів, пори року), реальний і допустимий рівні забруднень повітря, землі, води токсичними відходами;

реальний і допустимий рівні несприятливих впливів на навколишнє середовище електричними, магнітними та іншими;

тенденція екологічних змін навкруги фірми;

екологічні рухи та організації, екологічна діяльність державних органів громадськості.

Слід відзначити позитивний вплив економічної кризи на поліпшення екології середовища. Одним із яскравих показників цього є відродження багатьох видів риб у нижній течії Дніпра, де багато років заводь важкої промисловості забруднювали своїми відходами річку. Але усе ж таки загальний стан екології України залишається вкрай незадовільним. Продовжує нагадувати про себе аварія Чорнобильської атомної електростанції 1986 року Тому екологічне середовище України має бути предметом особливої турботи політичного та бізнесового менеджменту. Кожне мале та велике підприємство, в т.ч. і ПАТ «Універмаг Україна», повинні оберігати природу, встановлювати та фінансувати очисні споруди, зменшувати викиди у повітря та слідкувати за прилеглою територією.

Міжнародне середовище включає сферу відносин між окремими державами та міжнародними інституціями, що безпосередньо впливають на результати діяльності даної організації.

Складові міжнародного середовища ПАТ «Універмаг Україна»:

стан і тенденції розвитку міжнародних економічних відносин;

міжнародні і регіональні організації, що сприяють розвиткові міжнародного бізнесу (ЮНІДО, Всесвітній банк, Міжнародний валютний фонд, Європейська Спілка та ін.);

міжнародні багатосторонні й двосторонні договори, міжнародні ділові асоціації;

посольства і торговельні представництва в інших країнах;

міжнародний транспорт і міжнародні комунікації;

міжнародні навчальні заклади, наукові дослідження, конференції, зустрічі;

валютні курси.

Слід відзначити, що ПАТ «Універмаг Україна» веде активну міжнародну співпрацю з відомими торгівельними марками світу (Росії, Італії, Німеччини, Франції та іншими країнами), тому споживачі продукції ПАТ «Універмаг Україна» завжди можуть вибирати між вітчизняним виробником та іноземною продукцією.

Загальний стан зовнішнього середовища може бути визначений за допомогою таких груп чинників:

стан економіки та ринків (економічні фактори):

характер економіки та економічних процесів (у тому числі інфляція або дефляція);

система оподаткування та якість економічного законодавства;

масштаби економічної підтримки окремих галузей (фірм);

загальна конюнктура національного ринку;

розміри та темпи зростання чи зменшення ринку;

розміри та темпи зростання сегментів відповідно до інтересів фірми;

стан фондового ринку;

інвестиційні процеси;

ставки банківського проценту;

система ціноутворення та рівень централізовано регульованих цін;

вартість землі.

Діяльність уряду (політико-інституційні фактори):

стабільність уряду;

державна політика приватизації/націоналізації;

державний контроль і регулювання діяльності фірм;

міжнародні угоди з іншими урядами;

рішення уряду про підтримання окремих галузей, фірм (пріоритети);

вимоги забезпечення рівня зайнятості;

державна політика щодо забезпечення ресурсами окремих галузей і фірм;

рівень корупції державних структур;

рівень економічної свободи держави (згідно з міжнародними оцінками).

Структурні тенденції:

структура галузей національної економіки;

виникнення нових галузей;

згортання діяльності застарілих галузей;

вплив міжнародного розподілу праці на діяльність окремих галузей чи фірм;

зміни оптимальних розмірів підприємств.

Науково-технічні тенденції:

скорочення або продовження життєвого циклу технологій;

питома вага наукоємких виробництв і продукції;

вимоги до науково-технічного рівня виробництва, що забезпечує конкурентоспроможність;

вимоги до кваліфікації кадрів високотехнологічних виробництв;

вимоги до науково-технічного рівня конкурентоспроможної продукції;

природно-екологічна складова:

природнокліматичні умови;

територіальне розміщення корисних копалин і природних ресурсів;

стан екологічного середовища та його вплив на виробництво.

тенденції ресурсного забезпечення:

структура і наявність національних ресурсів;

імпорт, експорт;

рівень дефіцитності ресурсів, що споживаються окремими фірмами;

доступність ресурсів (ціни та витрати на перевезення).

Усі названі чинники, що визначають стан зовнішнього середовища також знаходяться у тісному звязку, що ще раз підкреслює необхідність системного підходу до зовнішнього середовища, що дасть змогу відслідковувати не лише зміни в окремих складових, а і їхній взаємний перехресний вплив. Проміжне середовище можна представити у вигляді галузі до якої належить фірма. Щоб дістати чіткіше уявлення про галузь необхідно проаналізувати її місце і роль в економіці взагалі, скласти прогнози щодо перспектив її подальшого існування та розвитку.

Торгівля в Україні розвивається дуже стрімко, про що свідчить поява нових великих торгівельних центрів у столиці і у великих містах України. Постійно будуються нові торгівельні площі, адже попит не зникає, а лише збільшується. Що ж стосується ПАТ «Універмаг Україна», то він має певні переваги перед іншими торгівельними центрами, адже існує не перший десяток років, розташований у центрі міста, постійно ведеться вдосконалення торгівлі та покращення розташування товарів та збільшення їх асортименту.

Оскільки торговельні підприємства виконують операції комерційного, технологічного та іншого характеру, а саме: вивчення конюнктури ринку; встановлення господарських звязків з виробниками та постачальниками товарів; організація доставки товарів від виробника до торговельної мережі; підготовка товарів до продажу; реклама і реалізація товарів; надання споживачам послуг тощо, то динаміка змін на ринку вимагає відповідної гнучкості торговельного процесу, торговельно-технологічних операцій, а також пошуку та впровадження інновацій у систему управління.

Торговельні підприємства в умовах ринкових відносин посідають одне із провідних місць в економіці країни. Згідно даних ЄДРПОУ на 01.01.2011 року оптова і роздрібна торгівля як вид економічної діяльності складає 28 % від загального обсягу видів діяльності на Україні.

Основні показники, які характеризують стан та тенденції розвитку підприємств роздрібної торгівлі у 2007-2011 рр., наведено у табл. 2.1.1.

Як свідчать дані табл. 2.1.1 за період з 2007 по 011 рр. зростання товарообороту роздрібної торгівлі склало 337,9 %, в той час як кількість підприємств роздрібної торгівлі зменшилась на 12,2 %. Тенденція до збільшення товарообороту спостерігається також і у територіальному розрізі та по м. Києву. Усім регіонам України властива позитивна тенденція збільшення за 2007-2011 рр. цього показника у межах від 206,1% по Полтавській області до 299,6% - по Дніпропетровській; а по м. Києву - до 346,9% [74].


Таблиця 2.1.1 Динаміка основних показників, які характеризують тенденції розвитку підприємств роздрібної торгівлі України у 2004-2008 рр.

№ з\пПоказникиПеріод (роки)20072008200920101.Товарооборот роздрібної торгівлі, (млн. грн.)36920,446991,864032,090004,92Базисний темп зростання (2007 р.=100%)100,0127,2173,4243,83.В т.ч. товарооборот роздрібної торгівлі по м. Києву, (млн. грн.)5885,07961,911184,117695,64.Базисний темп зростання (2007 р.=100%)100,0135,0190,0301,05.Товарооборот роздрібної торгівлі на одну особу по Україні; (грн.)823104614242003В т.ч. товарооборот роздрібної торгівлі на одну особу по м. Києву; (грн.)22503027421666036.Індекси фізичного обсягу роздрібного товарообороту підприємств по всіх товарах (% до попереднього року)115,0121,0122,0123,0В т.ч. продовольчих товарів (% до попереднього року)109,0115,0121,0117,0В т.ч. непродовольчих товарів (% до попереднього року)121,0126,0123,0128,07.Кількість підприємств роздрібної торгівлі, (тис. од.)66,862,358,355,88.Базисний темп зменшення (2007 р.=100%)100,093,787,283,59.Базисний темп зменшення (2007 р.=100%)100,093,787,283,5Різні автори пропонують різні підходи до аналізу привабливості галузі. Найпоширенішою та відомою є модель М. Портера, який виділяє наступні фактори для аналізу галузі: споживачі, постачальники, товари-змінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти у цій галузі. Розглянемо зміст цих факторів.

Споживачі. Споживачами продукції та послуг універмагу міста є всі вікові категорії. Для дітей є широкий вибір одягу та супутніх товарів, засобів гігієни, іграшок. Вся продукція розташовується таким чином, щоб було зручно вибирати та проходити повз. Для майбутніх мам створений відділ одягу, де представлені вітчизняні виробники та іноземні фірми. Існує широкий вибір одягу та взуття як для жінок, так і для чоловіків, тому сімейні відвідини магазину стали нормою, адже кожен може знайти щось для себе. В магазині представлені товари для дому (постільна білизна, штори, люстри, різноманітні аксесуари та багато іншого). Звичайно керівництво ПАТ «Універмаг Україна» орієнтується і на сезонний попит, який дає найбільший прибуток (літні товари, восени - шкільні приналежності). У магазині завжди є цікаві новинки з міжнародних ринків. Завдяки можливості отримання дисконтної картки споживачі інколи купують більше, що позитивно відображається на прибутках підприємства.

Найбільша кількість споживачів спостерігається на вихідних, а також перед святами, та після робочий час. В такі години концентрація людей на метрі квадратному дуже велика. Цінова політика дозволяє знайти товар, який подобається і підходить, оскільки магазин орієнтується як на населення з середнім рівнем доходу, так і досить високим. При цьому якість завжди висока і вся продукція відповідає державним і міжнародним нормам та стандартам.

Персонал ПАТ «Універмаг Україна» є висококваліфікованими робітниками, тому завжди вміють допомогти потенційному споживачу у його виборі.

Рекламна діяльність ПАТ «Універмаг Україна» проводиться наступним чином: інформація та рекламні оголошення (цільовою аудиторією яких є потенційні покупці, які вже зайшли до магазину) повідомлення через радіовузол магазину. Також можна побачити рекламні щити всередині магазину щодо знижок на товари в різних секціях, інформаційні повідомлення про асортиментний перелік у магазині, про нові надходження товарів.

Зовнішню рекламу ПАТ «Універмаг Україна» здійснюють постачальники, які у власних рекламних оголошеннях по радіо, відео роликах на телебаченні, а також засобами зовнішньої (вуличної) реклами - бігборди, рекламні щити, вказують про пункти продажу своїх товарів, одним з яких є і досліджуване торговельне підприємство.

Одним із комунікаційних заходів на підприємстві є застосування активних форм торгівлі у секціях універмагу, а саме проведення виставок продажів товарів народного споживання, демонстрація моделей, тощо.

Аналіз внутрішнього середовища ПАТ «Універмаг Україна» має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі цього перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає фірмі, а також вживаються заходи щодо запобігання та послаблення його існування, тобто виявляються сильні та слабкі сторони фірми. Аналіз проводиться на основі порівняння з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих підприємств-конкурентів.

Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища, доцільно трактувати його як виробничий потенціал. Виробничий потенціал ПАТ «Універмаг Україна» - це система взаємоповязаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку фірми. Сформовано три основних підходи до визначення виробничого потенціалу: ресурсний, структурний та цільовий.

Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу, як сукупності виробничих потужностей, визначає його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових (матеріально-технічні, трудові, інформаційні, енергетичні, фінансові ресурси).

Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу фірми, визначає його величину, виходячи з програмних норм і нормативних співвідношень, заданих найдосконалішими технологіями, організацією виробництва, що використовуються в галузі.

Проблеми структурного характеру виробничого потенціалу полягають у тому, що відповідність одних елементів іншим стримує розвиток і вдосконалення потенціалу загалом. Так, застарілі верстати та обладнання українських підприємств заморожують відсталі технології, які є матеріало-, енерго- та трудомісткими, а це у свою чергу, не дає змоги виготовляти конкурентноспроможну продукцію. Але універмаг намагається постійно оновлювати технічну базу, за чим, також, можна спостерігати як в торгових залах, а й у відділах, що керують своїми сферами.

Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей.

При оцінці внутрішнього середовища ПАТ «Універмаг Україна» використовуємо наступні показники:

- загальну характеристику фірми (імідж фірми, конкурентоспроможність, рівень спеціалізації, капітало-, науко-, трудомісткість та ін.);

сферу маркетингу (розміри сегментів ринку, рівень продажу, структура та кількість продукції, витрати на дослідження ринку і т.д.).

сферу виробництва (якість виробництва, виробничі потужності та їх завантаження, рівень оновлення устаткування, ефективність виробництва і т.д.).

сферу фінансів (ліквідність, розміри заборгованості, прибутковість, рівень реінвестування, обсяги та напрями інвестицій і т.д.).

характеристику науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР) (дослідницький потенціал, наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази).

Контролює діяльність підприємства держава та її органи (податкова, та ін. органи). Рівень обслуговування та надання послуг в магазині дуже високий. Оскільки постійно ведеться оновлення існуючої техніки чи її удосконалення. Та навчання та перепідготовка існуючих кадрів).

Сфера персоналу ( більшість персоналу є жінками з вищою освітою та стажем роботи у сфері торгівлі та надання послуг. Заробітна плата завжди нараховується вчасно. Є можливість отримання премій. ).

Характеристика рівня організаційної культури (трудова дисципліна та мораль підтримуються на високому рівні, атмосфера та клімат у колективі приємні та дружелюбні, хоча прийнято дотримуватися встановлених правил відношень між працівниками і не порушувати трудову дисципліну).

Підходи до аналізу внутрішніх можливостей підприємства. В умовах ринку, що характеризується нестабільністю макро- і мікроекономічних факторів, одним з першочергових завдань керівництва ПАТ «Універмаг Україна» стає формування та оцінка поточних та перспективних можливостей підприємства, тобто його потенціалу; збалансування можливостей підприємства з потенціалом зовнішнього середовища для досягнення запланованих задач та з метою виживання в умовах конкуренції сьогодні та в перспективі.

Потенціал підприємства є поліструктурною системою. Тому і підхід до визначення даного поняття повинен бути системним.

Визначимо потенціал нашого підприємства як систему взаємоповязаних поточних та перспективних, внутрішніх та зовнішніх можливостей, мобілізаційних здатностей (компетенцій) керівників та персоналу підприємства до перетворення доступних вхідних ресурсів (всі ресурси, які будь-яким чином повязані з функціонуванням та розвитком досліджуваного підприємства) для реалізації цілей підприємства.

Підприємство - це цілеспрямована, керована система із складними внутрішніми та зовнішніми звязками. Для того, щоб ця система досягла своїх максимальних можливостей на певному ринку, необхідно, щоб вона відповідним чином формувала свою внутрішню структуру та управління. А для цього їй необхідно максимально оптимізувати своє внутрішнє та зовнішнє середовище функціонування.

Внутрішній потенціал магазину є системою можливостей та здатностей щодо ефективного перетворення ресурсів підприємства; а зовнішній (ринковий) потенціал - це можливості та здатності підприємства щодо використання ринкових шансів за певних, сприятливих для підприємства умов.

Внутрішні можливості підприємства визначаються ресурсами (наявними та резервними), зумовлюються оцінкою обєктних складових потенціалу (інноваційний, виробничий, фінансовий потенціали, потенціал відтворення ін.); а здатності - його соціальною складовою (управлінський, кадровий, підприємницький, інформаційний потенціали ін).

Макрооточення створює загальні умови діяльності підприємства, обмежуючи або розширюючи сфери його впливу. ПАТ «Універмаг Україна» та ін. підприємства практично не мають зворотного впливу на макросередовище. Іншою складовою зовнішнього середовища є безпосереднє оточення, яке включає ті елементи, з якими підприємство перебуває у прямому контакті (постачальники, перевізники та ін.). На фактори мезооточення підприємство може в деякій мірі впливати. Але цей вплив обмежений, оскільки зовнішнє середовище досить динамічне і непередбачуване.

В ринковому середовищі постійно відбуваються процеси, які відкривають нові сприятливі умови для підприємства, або, навпаки, створюють додаткові труднощі. Досліджуючи зовнішній потенціал підприємства досить важливим є визначення ринкових можливостей та загроз.

Можливості трактуються як позитивні чинники зовнішнього середовища, які підприємство може використати для зміцнення своєї позиції. Цим самим потенціал підприємства може значно збільшитись.

Загрози зовнішнього середовища можуть значно зменшувати потенціал підприємства. При досить несприятливих умовах ринкового середовища та при слабкій реакції керівництва (або ж відсутності її) може скластись така ситуація, коли загальний потенціал підприємства буде меншим ніж його внутрішній потенціал.

Щоб уникнути впливу таких факторів та попередити зменшення потенціалу одним із першочергових завдань стратегічного управління має стати постійний моніторинг ринкового середовища та аналіз його компонент; пошук «критичних точок» у функціонуванні підприємства і відповідно агрегування системи заходів швидкого реагування на динамічні зміни в ньому. Важливим моментом має стати оцінка ринкових загроз та зовнішніх можливостей стратегічними засобами «раннього виявлення та попередження».

А наскільки ефективно підприємство зможе відреагувати на можливості та загрози зовнішнього середовища залежить саме від його внутрішнього потенціалу.

Отже, будь-які зміни завжди впливають на конкурентноздатність підприємства, навіть, якщо це досить велике підприємство, як ПАТ «Універмаг Україна».

Дослідження зовнішнього середовища є необхідним у процесі розробки будь-якої стратегії діяльності підприємства, в тому числі й антикризової.

Важливою складовою частиною діагностики кризових явищ та загрози банкрутства є моніторинг стану зовнішнього середовища підприємства та прогнозування очікуваних змін у ньому. Це зумовлюється декількома причинами:

. Саме зовнішнє середовище, невідповідність підприємства до вимог зовнішніх контрагентів здебільшого спричиняють появу та розвиток кризових явищ.

. Стан та напрям розвитку зовнішнього середовища основною мірою визначають можливості підприємства щодо локалізації кризи та виходу з неї. Погіршення зовнішнього середовища є потужним каталізатором прискорення розвитку кризи, аж до банкрутства та ліквідації субєкта підприємництва.

. Розробляючи антикризові заходи, необхідно враховувати стан та прогноз розвитку зовнішнього середовища, забезпечувати їх адекватність та часову відповідність до процесів, що відбуваються за межами підприємства.

З урахуванням попередніх досліджень зовнішнього середовища можна запропонувати концептуальну модель цієї роботи.

. Структурування зовнішнього середовища підприємства, визначення найвагоміших чинників, що потребують дослідження.

. Визначення «критичних точок» - найбільш важливих елементів середовища та меж аналізу зовнішнього середовища.

. Збирання інформації, необхідної для проведення дослідження.

. Визначення методичного інструментарію дослідження (методи прогнозування, моделювання, оцінки наслідків, експертні методи).

. Проведення дослідження та узагальнення отриманих висновків.

Використання можливостей виживання та поступового розвитку підприємства сприяє реалізації визначеного курсу на стійке економічне зростання різних галузей промисловості і транспорту, а також всієї економіки України.


2.2 Оцінка конкурентних переваг ПАТ «Універмаг Україна»


Необхідною передумовою ефективної реалізації організаційних змін і визначення конкурентних переваг на нашому підприємстві є дослідження критеріїв готовності організації до їх впровадження. Це означає, що перед менеджером поставлено завдання оцінки готовності підприємства до проведення організаційних змін з урахуванням внутрішніх можливостей і обмежень зовнішнього середовища.

Багатоманітність конкурентних стратегій й організаційних форм господарюючих субєктів створює численну кількість стратегічних позицій й варіантів для вибору конкурентних стратегій інноваційного характеру. Щоб орієнтуватися в цьому просторі рішень і відповідати новій ринковій структурі, необхідно адекватно оцінювати своє положення в ній.

Існує ряд аналізів оцінки розвитку змін. В найбільш загальному вигляді оцінка змін - це комплексне дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан .

Метою аналізу конкурентоспроможності потенціалу підприємства є виявлення позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на формування та розвиток елементів потенціалу у конкурентному середовищі.

У процесі проведення стратегічного аналізу об'єкта зазвичай застосовуються такі прикладні прийоми і методи :

SТЕР-аналіз;

SWOT-аналіз;

SРАСЕ-аналіз;

GАР-аналіз;

метод аналізу LOTS;

PIMS-аналіз;

вивчення профілю об'єкта;

модель GЕ/McKinsey.

Застосування цих методів доцільно в процесі розробки програми стійкого розвитку потенціалу підприємства, виявлення сильних та слабких позицій у формуванні та реалізації елементів потенціалу.

Одним із найпоширеніших інструментів стратегічного аналізу позиції підприємства (потенціалу) в конкурентній боротьбі є метод SWOT-аналізу (назва утворилася як абревіатура чотирьох англійських слів: Strengths, Weeknesses, Opportunities, Threats - SWOT, що у перекладі означає «сили, слабкості, можливості, загрози»).

Застосування SWOT-аналізу має сприяти:

) прийняттю зусиль щодо перетворення слабкостей на сили, загроз на можливості;

) розвитку сильних позицій відповідно до обмежених можливостей.аналіз передбачає виконання певної послідовності дій.

. Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства з метою виявлення поточних та потенційних загроз та своєчасного запобігання збитків внаслідок їхньої дії.

. Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства з метою виявлення поточних та потенційних можливостей, необхідних для запобігання загрозам і зміцнення конкурентних позицій.

. Ідентифікація та аналіз сильних позицій складових потенціалу - конкурентних переваг підприємства.

. Ідентифікація та аналіз слабких сторін потенціалу підприємства.

Аналізуючи результати, отримані в пункті 2.1 та при проходженні практики, врахувавши наведені фактори впливу, можна виділити наступне:

Сильні сторони:

Висока фінансова стійкість та незалежність від зовнішніх джерел фінансування.

„Легкий тип балансу - значна кількість активів оборотні засоби (запаси, дебіторська заборгованість). Це означає високу ліквідність, маневреність та гнучкість.

1.Зменшення періоду обороту активів (про це говорить Коефіцієнт оборотності), відповідно скорочення операційного циклу, швидке повернення вкладених коштів.

2.Товарно-цінова політика передбачає більше зручних і відмінних від конкурентних послуг.

.Висока репутація в споживачів і партнерів.

.Постійні контакти зі споживачами, діловими партнерами, торговими посередниками.

.Висока кваліфікація фахівців і робітників.

.Різноманітний асортимент продукції.

.Конкурентоспроможна продукція.

Слабкі сторони:

1.Низький рівень зберігання вартості активів при розкручуванні інфляційної спіралі, через низьку питому вагу необоротних активів (їх вартість має високу стійкість під час інфляції).

2.Недостатність ресурсів для ефективної діяльності через значне самофінансування і не використання ефекту фінансового левириджу (явище зростання рентабельності товарообороту при залучені позикових коштів)

.Майже нульова прибутковість активів.

.Небажання змін з боку адміністрації, прихильність до усталених стереотипів діяльності.

Можливості:

1.Оскільки обсяг власного капіталу вищій за середній по галузі, є додаткові можливості по залученню кредитів, так як багато банків і установ парабанківської сфери вимагають відповідних фінансових гарантів.

2.Збільшення динаміки приросту продуктивності праці порівняно з динамікою зростання витрат на оплату праці говорить про ефективне використання фонду оплати праці, достатньо дієвий механізм управління персоналом.

Загрози:

1.Через недостатність джерел фінансування можлива ситуація нульової прибутковості активів.

2.При зростанні обєму запозичених коштів фінансова стійкість підприємства зменшиться і будь-які кризи і нестабільність в фінансовій системі негативно вплине на стан досліджуваного підприємства.

.Скорочення кількості запасів і товарообороту за останній період вже навіть без факторного аналізу може характеризувати зменшення фізичного обсягу продажу. Втрата частки ринку при високій монополізації ринку може бути безповоротною.

.Так як ПАТ «Універмаг Україна» - підприємство, що належить вітчизняним акціонерам компанії, політичні відносини України впливають безпосередньо на умови діяльності підприємства. Тому в період напруженостей, досліджуване підприємство може посилити свої позиції.

Метод SРАСЕ-аналізу є похідним від SWOT-аналізу та застосовується для оцінки сильних та слабких сторін діяльності невеликих підприємств за такими групами критеріїв :

) фінансова сила підприємства (ФС);

) конкурентоспроможність підприємства (КП);

) привабливість галузі (ПГ);

) стабільність галузі (СГ).

На основі вивчення ключових критеріїв у складі кожної групи складається матриця спрямованої стратегії в системі координат SРАСЕ та будується вектор позиції підприємства, що оцінюється. Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна-новаторська, захисна-агресивна) для зміцнення конкурентних позицій.

Кожен показник, що характеризує ключові критерії, оцінювався за десятибальною шкалою на основі порівняння фактичних значень фінансових коефіцієнтів із нормальним їх рівнем для підприємства та на основі вивчення статистичної інформації щодо економічного становища галузі.

Після отримання зважених оцінок ключових критеріїв наступним етапом SРАСЕ-аналізу є побудова вектора рекомендованої стратегії в системі координат SРАСЕ

Початок вектора знаходиться в точці початку координат, кінець вектора знаходиться в точці А з координатами:


х = ПГ-КП;

у = ФС - СГ.

Проаналізуємо вказані показники по ПАТ «Універмаг Україна». Потрібно розробити алгоритм підрахунку через бальну шкалу, яка буде адекватною і відповідною до досліджуваного підприємства. Для кожного критерію значення одного бала має розроблятися окремо, оскільки його абсолютне значення відрізняється у кожного з показників, що впливають на окремий критерій.

Важливим вбачається обґрунтувати причину, через яку для розробки організаційних змін використовуються фактичні дані, а не планові. Баланс, за який проводиться дослідження, має останню звітність на 01.01.2012.

Планові показники залежать від обраних і впроваджених змін. Тому при розрахунку і визначені рекомендованої стратегії слід обирати стан підприємства на даний момент. Так як доступною для широкого загалу є інформація щодо річної статистичної звітності підприємств, для розрахунку використаємо не інтегровані показники діяльності, а спрощену систему підрахунку.

. Фінансова сила підприємства.

Свою фінансову силу підприємство черпає з джерел фінансування. Загальна сума пасиву не може повністю відобразити фінансову силу підприємства, оскільки позикові ресурси, хоч і збільшують джерела фінансування, проте є причиною фінансової нестабільності підприємства і високого ступеня залежності від зовнішнього фінансування. Для оцінки фінансової сили важливим показником є обсяг власного капіталу. При оцінці його обєму автоматично враховується і можливості по залученню кредитів - оскільки обсяг надаваного кредиту залежить від обсягу власного капіталу. Заборгованість перед постачальниками, за роботи і послуги також не повинні бути більшими за власний капітал, оскільки це перші кроки до банкрутства.

. Конкурентоспроможність підприємства (КП);

Це є комплексним показником. Існують різні підходи до визначення конкурентоспроможності. Такий показник, як прибутковість реалізації продукції може характеризувати конкурентоспроможність підприємства, оскільки він відображає обсяг збуту (тобто частку ринку) і прибуток від цього збуту. В умовах обмеженості інформації стосовно конкурентів, це є доцільним.

. Привабливість галузі.

Цей критерій характеризує інтегрований показник рентабельності, оскільки в загальному, абстрагуючись від обмежень та факторів впливу, привабливість галузі виражається в чистому прибутку, який можна отримати від вкладених коштів. Доцільним вбачається використовувати показник прибутковості активів середній по галузі в порівняннями з іншими будь-якими галузями.

. Стабільність галузі.

Стабільність галузі можна охарактеризувати зміною обсягів реалізації продукції в середньому по ринку за три періоди. При стабільності в галузі значних змін не має бути. Ціни у гравців на ринку приблизно однакові, коефіцієнт еластичності попиту низький, тому даний показник не потрібно обраховувати в натуральних показниках, оскільки при зміні ціни, частка ринку компаній не змінюється.

Для визначення ціни поділки одного балу необхідно зазначити різницю між мінімальним і максимальним значенням показника серед підприємств, що діють на ринку. Розділивши на кількість балів, отримаємо ціну поділки одного балу. Сума таких значень поділок, яка є різницею між показниками мінімальним і досліджуваного підприємства є кількістю балів.

Для двох останніх показників при порівнянні і підрахунку балів потрібно обраховувати бали по середньо галузевим даним замість ПАТ «Універмаг Україна». Отже:


Таблиця 2.2.1 - Визначення бальної оцінки показників

ПоказникМінімумМаксимумРізницяЦіна поділкиПАТ «Універмаг Україна»Балифінансова сила підприємства549,2812,6263,426,34812,610конкурентоспроможність підприємства0,196,216,020,6020,190Галузьпривабливість галузі12*200*18818,840,391,51стабільність галузі724,262398,341674,1167,4081565,95,03

* прибутковість активів у дрібно-роздрібній торгівлі (найменша) і будівництві (найбільша) відповідно [67].

Координати вектора:

(0;0), (1,51-0;10-5,03), тобто точки О (0;0) і А (1,51;4,97).

За даним аналізом, можемо визначити, що для зміцнення конкурентної стратегії, підприємство ПАТ «Універмаг Україна» має дотримуватися агресивної стратегії, проте наближатися до консервативних стратегічних рішень, тобто таких, які загальноприйняті в даній галузі. Новаторські рішення можуть призвести до зменшення фінансової стійкості і потребують більш високої конкурентоспроможності підприємства.

З всього вищесказаного, можна дійти таких висновків. Порівняння результатів оцінки організаційних змін підприємства та основних конкурентів надає можливість визначити конкурентні переваги. Порівняльний аналіз потребує складання профілю конкурентних переваг. Ґрунтуючись на тому, що конкурентні переваги забезпечуються, насамперед, перевагою по ресурсах та кращими навичками і вміннями, то, на нашу думку, більш прийнятною назвою форми подання результатів порівняльного аналізу діяльності підприємства з конкурентом є «Конкурентний профіль здатностей» [66]. Форма «Конкурентного профілю здатностей» містить перелік показників «Профілю здатностей підприємства» та виявлені в процесі стратегічного аналізу галузеві стратегічні фактори успіху.

Виявлені конкурентні переваги визначають конкурентоспроможність підприємства, забезпечують певну конкурентну позицію і тому мають важливе значення для визначення стратегії розвитку та конкурентної стратегії ПАТ «Універмаг Україна». Так, переваги по ресурсах та навичках і вміннях надають можливість підприємству пропонувати споживачам більш якісні товари широкого асортименту за меншими цінами і з рівнем сервісу вищим, ніж у конкурентів.


2.3 Аналіз ефективності управління процесом забезпечення конкурентних переваг підприємства


В умовах дії ринкових важелів в конкурентній боротьбі перемагає лише те підприємство, яке є конкурентоспроможним і використовує новітні досягнення науково-технічного прогресу, впроваджує нові технології, проводить ретельні маркетингові дослідження, що дозволяє йому орієнтуватися в запитах та потребах споживачів, отримувати ресурси, уникнути банкрутства.

Для досягнення підприємством конкурентоспроможного рівня необхідно досягти високих результатів перш за все у виробничій діяльності, організації збуту та просування товарів; стабілізувати свій фінансовий стан і постачати на ринок конкурентоспроможну продукцію.

До показників, що характеризують конкурентоспроможність підприємства, належать: технічні, економічні, нормативні параметри.

Конкуренти є однією з найважливіших складових мікросередовища підприємства. Чим більша кількість конкурентів на даному сегменті, тим менша вірогідність того, що споживачі виберуть саме це підприємство. Мета аналізу конкурентного середовища ПАТ «Універмаг Україна» полягає в тому, щоб встановити, якої конкурентної переваги може досягти підприємство.

На сьогодні у Києві є велика кількість торговельних підприємств. Деякі з них закриваються як нерентабельні, не витримуючи конкуренції, деякі тільки починають свою діяльність. Всі великі магазини, супермаркети, ринки, павільйони - це конкуренти ПАТ «Універмаг Україна», тобто всі вони здатні задовольнити потреби населення в продовольчих та непродовольчих товарах та послугах.

Але якщо розглядати глибше і за якимись визначеними ознаками (розмірами підприємства, обсягами діяльності, асортиментом пропонуємих товарів та послуг тощо), то кількість конкурентів значно менша.

ПАТ «Універмаг Україна» виступає звязком між виробником, постачальником і споживачем. Як і у всієї галузі торгівлі, циклічність коливань залежить від загальних економічних умов, доходів споживачів, рівня попиту на товар. В звязку з відкриттям "Метрограду", "Глобусу" та інших торговельних підприємств поряд з ПАТ «Універмаг Україна» посилює конкуренцію та вимагає ще краще налагоджувати торговельний процес. В 2011 році закінчили обладнання сучасними торговельним обладнанням секції торгового залу, розширили асортимент продажу товарів. Реалізація якісних товарів вітчизняного виробника. ПАТ «Універмаг Україна» працює без вихідних днів з наданням торговельної знижки по дисконтним карткам та iндивiдуальнi, сезоннi акції (святкові, розпродаж).

Вивчені форми і методи роботи з кадрами на закордонних і вітчизняних підприємствах дозволили перейняти позитивний досвід роботи з персоналом і розробити систему внутріфірмового управління людськими ресурсами, що забезпечить конкурентні переваги ПАТ «Універмаг Україна».

З метою попередньої оцінки загальної кількості працівників підприємства в цілому та за окремими категоріями персоналу, а також зміни чисельності персоналу здійснений аналіз чисельності та складу персоналу (таблиця 2.3.1).


Таблиця 2.3.1 Аналіз динаміки обсягу та складу трудових ресурсів ПАТ «Універмаг Україна» за 2008-2011 рр.

ПоказникАбсолютне відхилення2008р2009р2010р2010р2009-20082010-20092011-20102011-20081.Облікова чисельність підприємства,7777398901011-38151121234у т.ч.:чисельність адміністративного управління персоналу;879410010376316з них:жінки697168742-365чисельність оперативного персоналу;690645790908-45145118218з них:жінки4895365795894743101002.Кількість жінок у складі облікової чисельності підприємства5586076476634940161053.Чисельність основних робітників7757358871009-401521222344.Чисельність допоміжних робітників24322-1-105.Чисельність кваліфікованих робітників5475546238037691802566.Середньоспискова чисельність6987588159516056,5136253

На основі проведених розрахунків можна зробити висновок, що облікова чисельність персоналу у 2008. становила 777 особи, з яких 87 осіб відносяться до управлінського персоналу, а - 690 до оперативного. У 2011р. облікова чисельність трудових ресурсів підприємства становила 739 особи, що свідчить про її зменшення на 38 осіб у результаті плинності кадрів.

Аналогічно у 2011 облікова чисельність персоналу порівняно з 2010р. збільшилась на 151 особу та становила 890 особи. У 2011 зміни облікової чисельності персоналу на підприємстві становила 1011 особи, що свідчить про збільшення персоналу порівняно з 2010р на 121 особу.

У динаміці кількості жінок у складі облікової чисельності підприємства спостерігається наступна тенденція: у 2008 кількість жінок становила 558 особи, що на 49 особи більше ніж у 2009 (607 особи). У 2010 порівняно з 2009 кількість жінок збільшується на 40 осіб і становить 647. Дана тенденція спостерігається до кінця року і в 2011 кількість становила 663 особи, що на 105 особи більше ніж 2010.

Проаналізувавши динаміку чисельності кваліфікованих робітників на підприємстві спостерігається тенденція щодо їх, збільшення протягом року, в результаті прийняття на роботу кваліфікованих робітників та проведення політики поліпшення якості трудових ресурсів. Так в 2008 їх чисельність становила 547 осіб, у 2009 - 554 осіб, що свідчить про їх збільшення на 7 осіб. У 2010 чисельності кваліфікованих робітників становила 623 особи, що на 69 більше ніж у 2009, а у 2011 їх кількість дорівнює 803 осіб, тобто збільшилась на 80 особу порівняно з 2010 та на 256 особи - протягом 4 років.

Сереньоспискова чисельність персоналу у 2008 становила 698 осіб. Протягом року спостерігається тенденція щодо зростання середньоспискової чисельності на підприємстві, та становить відповідно 758 особи - у 2009р та 814,5 особи - у 2010р. У 2011 даний показник дорівнював 950,5 особам, що свідчить про його збільшення протягом року на 252,5 чоловік у результаті плинності кадрів.

У таблиці 2.3.2 наведений аналіз структури персоналу ПАТ «Універмаг Україна» за 2008-2011 роки.

На основі даної таблиці можна зробити висновок, що у 2008 питома вага управлінського персоналу у складі облікової чисельності становила 11,2%, а оперативного персоналу - 88,8%. У 2009 порівняно з 2008 питома вага управлінського персоналу збільшилась на 1,52% та становила 12,72%, а оперативного - зменшилась на 1,52% і склала 87,28%.

У 2010 та 2011рр. порівняно з попередніми спостерігається зменшення питомої ваги адміністративного персоналу, відповідно на 1,48% і на 1,05% та збільшення оперативного персоналу, відповідно на 1,48% і 1,05%. Це відбулося за рахунок того, що темп зростання оперативного персоналу у 2011 році перевищують темп приросту загальної чисельності персоналу підприємства.


Таблиця 2.3.2 Аналіз динаміки структури трудових ресурсів ПАТ «Універмаг Україна» за 2008-2011 рр.

ПоказникПитома вага, %Абсолютне відхилення , %2008р2009р2010р2010р2009-20082010-20092011-20102011-20081.Облікова чисельність підприємства,100100100100у т.ч.:чис-ть адміністративного управ-ня персоналу;11,2012,7211,2410,191,52-1,48-1,05-1,01з них:жінки79,3175,5368,0071,84-3,78-7,533,84-7,47чис-ть оперативного персоналу;88,8087,2888,7689,81-1,521,481,051,01з них:жінки70,8783,1073,2964,8712,23-9,81-8,42-6,002.Кіл-ть жінок у складі облікової чис-ті під-ва71,8182,1472,7065,5810,32-9,44-7,12-6,243.Чисельність основних робітників99,7499,4699,6699,80-0,280,200,140,064.Чисельність допоміжних робітників0,260,540,340,200,28-0,20-0,14-0,065.Чисельність кваліфікованих робітників70,4074,9770,0079,434,57-4,979,439,03

Кількість жінок у складі облікової чисельності більше ніж чоловіків. Це можна пояснити тим, що склад торговельно-оперативного персоналу у більшості представлений жінками віком від 25 до 40 років. Хоча протягом 2005-2008 років на ПАТ «Універмаг Україна» спостерігається зменшення кількості жінок у складі облікової чисельності.

В 2008 кількість жінок становила 71,81% у структурі облікової чисельності. Це на 10,32% менше ніж у 2009 (82,14%). У 2010 цей показник становив 72,7%, що на 9,44% менше ніж у 2009. Така ж тенденція спостерігається і в 2011. Кількість жінок у 2011 становить 65,58%, що на 7,12% менше ніж у 2010р.

Чисельність основних робітників в 2008р дорівнювала 99,74% у структурі облікової чисельності підприємства. У 2009р ця чисельність становила 99,46%, що на 0,28% менше ніж в 2008р. У 2010р чисельність основних робітників становила 99,66% від облікової чисельності, що на 0,2% більше порівняно з 2009р, а в 2011р основні робітники становили 99,8%, що на 0,14% більше ніж у 2010р. Отже, протягом років спостерігається постійне збільшення чисельності основних робітників на 0,06%, що повязано із збільшенням загальної кількості персоналу підприємства.

Щодо допоміжних робітників, то можна зробити висновок, що ПАТ «Універмаг Україна» протягом досліджуваного періоду не потребував у залученні допоміжних робітників. В 2008р кількість допоміжних робітників у структурі загальної облікової чисельності становила 0,26%, що на 0,28% менше ніж у 2009р (0,54%). Протягом 2010р ця кількість зменшилась на 0,2% і становила 0,34%, а в 2011р кількість допоміжних робітників становила 0,2%, що на 0,4% менше ніж у 2010р.

Протягом 4 років чисельність кваліфікованих робітників у складі загальної кількості персоналу збільшилась на 9,03%. В середньому загальна чисельність кваліфікованих робітників становить 70% по підприємству.

Аналіз складу персоналу передбачає визначення питомої ваги окремих категорій персоналу в його загальній кількості та тенденцій її зміни. До оцінки складу персоналу використовуються коефіцієнти співвідношення чисельності окремих груп. Показники таких коефіцієнтів наведені в таблиці 2.3.3.


Таблиця 2.3.3

Аналіз складу персоналу ПАТ «Універмаг Україна» за 2008-2011 рр

ПоказникиАбсолютне відхилення2008р2009р2010р2010р2009-20082010-20092011-20101.Коеф-т співвідношення основних та допоміжних робітників387,50183,75295,67504,50-203,75111,92208,832.Коеф-т співвідношення торгового-оперативного та управлінського персоналу7,936,867,908,82-1,071,040,923.Коеф-т кваліфікованості персоналу0,700,750,700,790,05-0,050,09

В 2008р коефіцієнт співвідношення основних та допоміжних робітників складав 387,5. Це вказує на те, що кількість основних робітників у 387,5 рази більше, ніж допоміжних. Це на 203,75 або на 52,58% більше ніж у 2009р. (183,75%). Даний коефіцієнт у 2010р склав 295,67, що на 111,92 або на 60,91% більше ніж у 2009р, а в 2011р даний показник склав 504,5 особи, що на 208,83 особи або на 70, 63% більше ніж за 2010р. Аналіз даного показника свідчить про достатню забезпеченість підприємства основними робітниками.

Якщо розглядати співвідношення торгово-оперативного та управлінського персоналу, то спостерігається наступна тенденція: в 2008р даний коефіцієнт склав 7,93, цей показник показує, що кількість торгово-оперативного персоналу у 7,93 рази перевищує чисельність управлінського, що на 1,07 або 13,48% більше ніж у 2009р (6,86); 2010р цей коефіцієнт становив 7,9, а це на 1,04 або на 15,13% більше ніж у 2009р. У 2011р (8,82) також спостерігається збільшення коефіцієнта співвідношення торгово-оперативного та управлінського персоналу на 8,82 або на 1,59% ніж у 2010р.

Отже, можна зробити висновок, що кількість оперативного персоналу на ПАТ «Універмаг Україна» набагато більше ніж управлінського.

Коефіцієнт кваліфікованості персоналу у 2008 р становив 70%, а у 2009р даний показник склав 75%, що на 5% більше. У 2010р коефіцієнт кваліфікованості становив 70%, що на 5% менше ніж у 2009р, а у 2011р даний показник становив 79 %, що на 9 % більше ніж у 2010р.

Таким чином, на підприємстві більшу частину працівників становлять кваліфіковані робітники, що дає змогу краще організувати й поліпшувати трудові процеси в ПАТ «Універмаг Україна» та свідчить про високу якість трудового колективу підприємства. Таким чином, проведений аналіз складу персоналу за 2008 - 2011рр показав, що протягом чотирьох років на ПАТ «Універмаг Україна» спостерігається позитивна тенденція щодо збільшення основних робітників підприємства та торгово-оперативного персоналу у їх складі, а також поліпшення ситуації щодо кваліфікованості кадрів.

Наступним етапом аналізу формування та використання персоналу підприємства є проведення аналізу руху персоналу, який передбачає детальне вивчення процесів, повязаних з прийомом та звільненням працівників підприємства. З цією метою було проведене дослідження загального обсягу руху трудових ресурсів ПАТ «Універмаг Україна» за 2008 - 2011, результати якого наведені в таблиці 2.3.4.


Таблиця 2.3.4

Аналіз руху персоналу ВАТ "Київський ЦУМ" за 2005-2008рр.

ПоказникиАбсолютне відхилення2008р2009р2010р2010р2009-20082010-20092011-20101.Коеф-т оновлення персоналу0,030,350,230,000,32-0,11-0,232.Коеф-т плинності кадрів0,140,030,010,00-0,11-0,02-0,013.Коеф-т співвідношення прийнятих та звільнених працівників0,2310,1519,100,009,938,95-19,10

Коефіцієнт оновлення персоналу показує питому вагу загальної кількості прийнятих на роботу працівників у складі середньоспискової чисельності персоналу. В 2008 даний показник складав 0,03, це на 0,32 менше ніж у 2009 (0,35), а у 2010 він зменшився порівняно з 2009р на 0,12. Це відбулося за рахунок того, що у 2009р кількість прийнятих на роботу у 1,5 рази перебільшувала кількість прийнятих у 2010р.

Коефіцієнт плинності персоналу показує питому вагу кількості звільнених робітників з усіх причин у структурі середньоспискової чисельності персоналу. В 2008р цей показник дорівнював 0,14, що на 0,11 більше ніж у 2009р. Це відбулося за рахунок того, що у 2008р кількість звільнених у 3,9 раза перебільшувало, ніж у 2009р. У 2010р цей показник зменшився порівняно з 2008р на 0,02 та склав 0,01.

Отже, протягом 2008-2011рр. спостерігається тенденція щодо зменшення коефіцієнтів плинності кадрів, що відбувається за рахунок зменшення кількості звільнених працівників при постійному зростанні середньоспискової чисельності персоналу. У динаміці коефіцієнту співвідношення прийнятих та звільнених працівників протягом 2008-2011рр спостерігається тенденція щодо зростання даного показника. Так, в 2008 даний показник склав 0,23, а у 2009р 10,15, що на 9,93 більше, ніж в 2008р та на 19,10 менше, ніж у 2010р (19,10). Це говорить про те, що протягом 2008 року кількість звільнених з всіх причин перевищувало кількість прийнятих, але у 2009р та у 2010р ситуація змінилася, і кількість прийнятих працівників постійно зростала та перебільшувала чисельність звільнених. У 2011р взагалі не спостерігалося руху персоналу, тому всі показники дорівнюють 0.

Матеріальне стимулювання на ПАТ «Універмаг Україна» здійснюється наступним чином: за сто відсоткове виконання плану товарообороту сплачується премія у розмірі 100%, за кожний відсоток перевиконання плану товарообороту виплачується додатково 2% премії, але не більше 130%, за кожний відсоток недовиконання плану товарообороту, утримуються 2 % премії, але не більше 40%.

Висока культура обслуговування i широкий асортимент товарів високої якості, сертифікований, з гiгiєничними висновками, i помiрнi ціни дають змогу ПАТ «Універмаг Україна» бути підприємством торгiвлi № 1 в країні. Новi технології, оновлене торговельне обладнання, раціональне розміщення секцій, що дає змогу наблизити товари до покупців. Торгівля по пластиковим карткам банків, продаж товарів у кредит через "Правекс-Банк".

Отже, трудові ресурси підприємства (кадри) - це сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві і вхідних у його обліковий склад. В обліковий склад включаються всі працівники, прийняті на роботу, зв'язану як з основною, так і не основною його діяльністю.

Трудові ресурси підприємства є головним ресурсом кожного підприємства, від якості й ефективності використання якого багато в чому залежать результати діяльності підприємства і його конкурентноздатності. Трудові ресурси надають руху матеріально-речовинним елементам виробництва. Створюють продукт, вартість і прибавочний продукт у формі прибутку (у даному випадку послуги). Відмінність трудових ресурсів від інших видів ресурсів підприємства полягає в тім, що кожен найманий робітник може відмовитися від запропонованих йому умов і зажадати зміни умов праці й модифікації неприйнятних, із його погляду, робіт, перенавчання іншим професіям і спеціальностям у кінцевому рахунку, може, нарешті, звільнитися з підприємства за власним бажанням [58].

При проведенні організаційних змін на нашому підприємстві можна виділити такі основні причини опору змінам:

) невизначеність - перед здійсненням змін робітники турбуються відносно своєї здатності виконати нову роботу, а також можливості звільнення;

) самостійні, особисті інтереси окремих менеджерів або цілих груп робітників. Такі інтереси досить часто вступають у суперечливість з цілями організаційних змін.

) несхожість сприйняття - менеджер пропонує план змін згідно власній оцінці ситуації. Інші робітники можуть чинити опір змінам, оскільки не згодні саме з такою оцінкою ситуації або просто сприймають ситуацію по-іншому.

) відчуття втрати - більшість змін, включаючи зміни групування робітників по підрозділам порушують звязки, що склалися. Міжособові відносини дуже важливі для багатьох людей, і тому вони чинять опір будь-яким змінам в цих відносинах. Відчуття втрати - це загроза втрати влади, безпеки, близьких стосунків, зміна свого статусу та ін.

Будь-які організаційні зміни завжди будуть впливати на систему управління підприємством, адже основа цієї системи - це персонал та його сприйняття цих змін. Для успішної реалізації змін у ПАТ «Універмаг Україна» необхідно враховувати в першу чергу персонал, його реакцію та розуміння цих змін. Щоб уникнути будь-яких непорозумінь необхідно чітко формувати завдання та поставлені цілі, і шляхи їх реалізації.


ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 2


Аналіз конкурентного статусу ПАТ «Універмаг Україна» в аспекті проведення організаційних змін дозволяє зробити такі висновки:

1.Проведено аналіз результатів діяльності торговельного підприємства на основі статистичної звітності із застосуванням ЕОМ. Даний аналіз необхідний для виявлення сильних і слабких сторін підприємства, його конкурентних переваг, позиції, оцінки потенціалу, зовнішніх та внутрішніх факторів впливу на підприємство. Мету впровадження інформаційної системи обумовлює те, що жорсткість економічних війн потребує визначених даних стосовно діяльності компанії - конкретних цифр та характеристик, які можна оцінити за необхідними критеріями. Це обумовлює використання обчислювальної техніки. Для цього вистачить можливостей програмного продукту MS Excel. Використаємо статистичні дані «Баланс», «Звіт про фінансові результати», «Звіт про рух грошових коштів».

2.Організаційна структура ПАТ «Універмаг Україна» - це внутрішня будова організації, що відображає сукупність, взаємозв'язки, співвідношення елементів системи управління і функціональних областей. Організаційна структура акціонерного товариства за звітний період складалась із 5-ти госпрозрахункових бригад які нараховували 69 секцій, де працювало 700 чоловік. Сереньоспискова чисельність робітників основної діяльності 1011 чоловік із яких 530 робітників прилавку. Структурних підрозділів, дочірніх підприємств, філій, представництв ПАТ «Універмаг Україна» не має.

3.Трудові ресурси підприємства є головним ресурсом кожного підприємства, від якості й ефективності використання якого багато в чому залежать результати діяльності підприємства і його конкурентноздатності.

4.Будь-які процеси в організації постійно піддаються впливу зовнішнього та внутрішнього середовища, тому при введенні змін потрібно враховувати усі фактори впливу.

5.Торговельні підприємства виконують операції комерційного, технологічного та іншого характеру, а саме: вивчення конюнктури ринку; встановлення господарських звязків з виробниками та постачальниками товарів; організація доставки товарів від виробника до торговельної мережі; підготовка товарів до продажу; реклама і реалізація товарів; надання споживачам послуг тощо, то динаміка змін на ринку вимагає відповідної гнучкості торговельного процесу, торговельно-технологічних операцій, а також пошуку та впровадження інновацій у систему управління.

6.Завжди існують фактори, що заважають проведенню змін.

Тому менеджерам потрібно визначити всі ці фактори, які сприятимуть та заважатимуть проведенню змін; існує завдання оцінки готовності підприємства до проведення організаційних змін з урахуванням внутрішніх можливостей і обмежень зовнішнього середовища.

7. Одним із найпоширеніших інструментів стратегічного аналізу позиції підприємства (потенціалу) в конкурентній боротьбі є метод SWOT-аналізу (назва утворилася як абревіатура чотирьох англійських слів: Strengths, Weeknesses, Opportunities, Threats -SWOT, що у перекладі означає «сили, слабкості, можливості, загрози»).

РОЗДІЛ 3. ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ НА ОСНОВІ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН


3.1 Розробка програми організаційних змін в контексті підвищення конкурентних переваг ПАТ «Універмаг Україна»


Новим етапом організаційних змін для забезпечення конкурентних переваг ПАТ «Універмаг Україна» може стати створення такого інноваційного продукту як Інтернет-магазин. Даний проект дасть можливість розширити коло клієнтів і завдяки цьому збільшити прибутки підприємства.

Інноваційний проект з відкриття Інтерент-магазину являє собою створення нового сегменту діяльності досліджуваного підприємства, і по суті, являє собою втілення інновації з маркетинговою домінантою [64].

Основною цілю інноваційного проекту є отримання ПАТ «Універмаг Україна» максимального прибутку від торговельної діяльності при мінімальних затратах, на постійної основі.

Основною ідеєю (концепцією) інноваційного проекту є застосування сучасної Інтерент-технології реалізації продукції, що дасть можливість у майбутньому значно розширити ринок підприємства, збільшити прибутки та наростити його ресурсно-майновий потенціал. Зараз практично всі великі компанії використовують можливості, надані глобальною мережею Інтернет.

Інтернет-технології дозволяють взаємодіяти, відокремлювати й налагоджувати взаємовідносини з покупцями на новому рівні, що розвиває маркетинг в Інтернет. Інтерактивний маркетинг (Інтернет-маркетинг, on-line маркетинг) передбачає електронний, за участю компютера, звязок між покупцем і продавцем, за якої споживач може контролювати обсяг і якість інформації отриманої від продавця.

За даними дослідження Gf Ukraine, кількість користувачів Інтернет у великих містах України (з населенням більше 50 тис.) становить 6,637 млн чоловік. Це відповідає рівню проникнення в 41%.

Найбільш активна є молода аудиторія - 68% людей віком від 14 до 24 років користуються Інтернетом. У групі до 40 років даний показник становить близько 50%. При цьому 87% використовують доступ до Мережі як мінімум раз на тиждень, що становить 5,781 млн чоловік.

Що стосується потенційної аудиторії, ті 12% з 59% що не використовують Інтернет, планують почати це робити в найближчі 6 місяців. Якщо їхні наміри здійсняться, то приріст складе 1,9 млн чоловік. Причому знову ж найбільш активна в цьому питанні молодь - близько 40% респондентів віком до 25 років припускають підключитися до Мережі найближчим часом. [57]

В українському Інтернет-просторі нараховується близько 1,5 тисячі магазинів, серед яких великих тільки 3%. Кількість агентств, студій, центрів, що займаються web-дизайном за останній час, у місті Києві збільшилась до кількох сотень. Саме послугами такого агентства я пропоную скористатися в ході реалізації проектів. Проект програми заходів щодо реалізації Інтернет-магазину дивитися в додатку Ж.

При розробці сайту ПАТ «Універмаг Україна», що виконуватиме функції Інтернет-магазину, агенція обовязково має враховувати ряд факторів, що впливають на здійснення покупки. Серед них найголовніший - психологічний.

Відвідуючи Інтернет-магазин, покупець завжди має перебороти кілька психологічних барєрів. Найголовнішим з них є такий, що клієнт, обравши товар по каталогу, не може особисто оцінити його якість. Оскільки, в реальному житті покупці можуть перевірити його наявність, оглянути і випробувати в дії. При цьому, вагомим є особисте спілкування з продавцем і його реакція в процесі діалогу, що впливає в кінцевому рахунку на рівень довіри до даного підприємства. Тому, Інтернет-покупці мають деякі побоювання стосовно покупки через мережу Інтернет.

Одним з напрямів підвищення рівня довіри покупців до віртуального підприємства є досягнення максимальної поінформованості клієнтів про товари і послуги, що пропонуються. Наступний, створення відкритості і принципової присутність продавця (наприклад, звязок з ним по телефону). Найкращий варіант - це наявність офісу, куди може звернутися будь-який покупець у разі виникнення проблем. Саме факт наявності офісу ПАТ «Універмаг Україна», буде підвищувати рівень довіри до Інтерент-магазину, де планується здійснення купівлі. Третій напрям - це створення сприятливих умов для спілкування і обміну інформацією між покупцями, шляхом створення форумів та інших варіантів для відкритого спілкування в мережі Інтернет.

І останнє, на що потрібно, на нашу думку, звернути увагу, це на створення позитивного іміджу організації, що важливо не тільки в Інтернет-торгівлі, а і для традиційних форм продажу товарів та надання послуг, без застосування Інтернет-технологій.

Таким чином, сьогодні досягнення компанією певного становища на ринку здійснюються за показником якості досвіду споживача, саме цей досвід дозволяє оцінювати ринкові позиції компаній.

Сучасним розвитком технології маркетингу, є також мобільній маркетинг. Під мобільним маркетингом (mobile marketing, m-marketing) сьогодні розуміють сукупність заходів по просуванню товарів і послуг із використанням різноманітних сучасних форматів і технологій передачі інформації в мережах мобільного звязку (текстової інформації (SMS), голосової інформації (IVR), графічної інформації (EMS, SmartMessaging), фото- і відеоінформації (MMS), а також технологій неголосових інтерактивних комунікацій (WAP, Java) та інше.

Ідея мобільного маркетингу погоджена величезною кількістю користувачів мобільних пристроїв. За даними Advanced Communications & Media, на початок 2008 року активних користувачів мобільного звязку в Україні було близько 55,6 млн. Для порівняння: кількість абонентів фіксованого звязку в Україні становить близько 12 млн. Проникнення мобільного звязку - майже 120%.

Мобільний телефон є ідеальним засобом прямих комунікацій зі споживачем. Його переваги: пряма взаємодія, широта охоплення, швидкість та інтерактивність, невелика вартість, яскраве нове рішення, яке сприяє збільшенню інтересу споживача до торговельних марок ПАТ «Універмаг Україна».

За допомогою технологій мобільного звязку вирішуються такі маркетингові завдання: просування товарів та послуг, стимулювання продажів (акції підтвердження покупки, розіграші призів, промо-ігри, бонуси, комплексні програми розвитку лояльності споживачів (інформаційна підтримка клієнтів, створення спільнот споживачів, опитування, спеціальні пропозиції), створення орендованих інформаційних і розважальних сервісів для абонентів мобільного звязку.

Із відомих брендів, які включили мобільний маркетинг у свій інструментарій, можна назвати такі: Procter&Gamble, Masterfoods (Mars, Snickers, Twix), Reebok, Novartis, Nike, KitKat, Cadbury, McDonalds, Audi, Ford, Nokia, Coca-Сola.

Швидкими темпами формується новий мобільний медіа-простір (Mobile media) і в Україні. Один із найпоширеніших видів мобільного маркетингу - розсилання рекламних SMS, поступово беруть на озброєння і українські компанії. Це повязано з простотою і популярністю послуги. За оцінками експертів, послугу SMS активно використовують 60-70% абонентів. За допомогою SMS користувачі беруть участь у голосуваннях, вікторинах та інших заходах, які проводяться для просування бренду. SMS-маркетинг активно використовується разом з іншими каналами комунікації, наприклад, з телебаченням. Згадаємо переможця премії «Телетріумф» в номінації «Розважальне шоу» - програма «Танці з зірками».

За даними маркетингового дослідження ефективності каналів інтерактивної реклами Київського міжнародного інституту соціології, SMS-реєстрацію у рекламних акціях (розіграші призів і т. ін.) вважають зручною для себе 20% всієї потенційної для мобільного маркетингу аудиторії (міські жителі у віці 18-55 років). Близько 60% із цієї групи людей не проти отримувати рекламні повідомлення на свій мобільний телефон, причому майже 90% такі повідомлення читають. Більшість опитуваних (57%) вважають, що справедливою ціною за SMS-реєстрацію для участі у рекламних акціях продуктів харчування і побутової хімії є плата в розмірі вартості SMS (30-37 коп.).

Крім SMS, більшість респондентів використовує технологію MMS, яка дозволяє відсилати не тільки текст, але й зображення. Серед призів вартістю до 5 грн найкращими нагородами серед опитаних були визнані: код поповнення рахунку - 32%, знижка на товар чи послугу - 26%, сувенір - 24%, мобільний контент (мелодія чи заставка для мобільного) - 9%.

Практично всі мобільні оператори в Україні розсилають MMS-листівки своїм абонентам з поздоровленнями до свят. Компанія Beeline проводила серед користувачів конкурс на краще фото в стилі Beeline, яке через MMS потрібно було відправити провайдеру і таким чином стати учасником призового розіграшу. Набирають популярність рекламні і промо-компанії, які базуються на WAP і мобільному Інтернет-доступі.

Згідно зі звітами дослідницьких компаній, мобільний маркетинг у майбутньому стане найбільшим трендом на ринку. Informa Telecoms & Media прогнозує зростання витрат на мобільний маркетинг у світі до $11,35 млрд до 2011 року, а M:Metrics - збільшення рівня ефективності мобільних компаній до 29,1%. З поширенням звязку третього покоління мобільний маркетинг отримає нові масові інструменти. Обсяг ринку мобільного маркетингу в Україні фахівці оцінюють по-різному, від $3 млн до $10-12 млн. [41, с.302]

Технологія покупки в Інтернет-Магазині загалом така: через мережу Інтернет покупець за допомогою браузера заходить на web-сайт Інтернет магазина. Web-сайт містить електронну вітрину, на якій представлені каталог товарів (з можливістю пошуку) і необхідні інтерфейсні елементи для введення реєстраційної інформації, формування замовлення, проведення платежів через Інтернет, оформлення доставки, одержання інформації про компанію-продавця й on-line допомоги.

Реєстрація покупця провадиться або при оформленні замовлення, або при вході у магазин. Після вибору товару покупцю потрібно заповнити форму, у якій вказується, яким чином буде здійснені оплата й доставка. Для захисту персональної інформації взаємодія повинна здійснюватися по захищеному каналу. По закінченні формування замовлення й реєстрації вся зібрана інформація про покупця надходить із електронної вітрини в торговельну систему Інтернет-магазина. У торговельній системі здійснюється перевірка наявності викликаного товару на складі, ініціюється запит до платіжної системи. При відсутності товару на складі направляється запит постачальникові, а покупцеві повідомляється про час затримки.

У тому випадку, якщо оплата здійснюється при передачі товару покупцеві (кур'єром або накладним платежем), необхідне підтвердження факту замовлення. Найчастіше це відбувається за допомогою електронної пошти або по телефону.

При можливості оплати через Інтернет, підключається платіжна система. Після повідомлення про проведення on-line платежу торговельною системою формується замовлення для служби доставки. Після цього менеджером здійснюється перевірка факту кожного замовлення.

У загальному випадку технічну сторону будь-якого Інтернет-магазину можна розглядати як сукупність електронної вітрини й торговельної системи.

Електронна вітрина призначена для виконання наступних завдань:

надання інтерфейсу до бази даних товарів;

робота з електронним "кошиком" або "візком" покупця;

реєстрація покупців;

оформлення замовлень із вибором методу оплати й доставки;

надання on-line допомоги покупцеві;

збір маркетингової інформації;

забезпечення безпеки особистої інформації покупців;

автоматична передача інформації в торговельну систему.

Вітрина електронного магазина розташовується на Інтернет-сервері і являє собою web-сайт із активним змістом.

Основа вітрини електронного магазину - каталог товарів із вказівкою цін, що може бути структурований різними способами (по категоріях товарів, по виробниках), містити повну інформацію про характеристики кожного товару й навіть його зображення. Вибравши товар, що сподобався, користувач поміщає його в "кошик" або "візок". "Кошик" являє собою деяке наближення кошика в реальному універсамі, тобто список продуктів, які оплачуються й доставляються разом, одним пакетом (що дозволяє знизити витрати на доставку). У будь-який момент до остаточного оформлення замовлення покупець може відредагувати вміст кошика й кількість товарів кожного виду.

Процес реєстрації може ініціюватися системою до або після вибору товарів з каталогу. Обидва способи мають свої переваги. Введення реєстраційних даних після вибору товарів дозволяє покупцеві заощадити час у тому випадку, якщо він не прийняв рішення що-небудь купити в цьому електронному магазині. Спосіб, при якому уведення даних провадиться на самому початку, вигідний продавцеві тим, що дозволяє легко відслідковувати переваги конкретного покупця при повторному відвідуванні магазина й, з огляду на них, підвищувати якість обслуговування (наприклад, виводиться відразу та частина каталогу, що раніше зацікавила клієнта). Існує й компромісний варіант, коли, уведення реєстраційної інформації відбувається після вибору товару, а в кеші браузера покупця зберігається файл Cookies, що використовується при наступному підключенні й передають інформацію на сервер Інтернет-магазину. При цьому може знижуватися ступінь захищеності персональної інформації (зокрема, інформації про переваги) покупця.

Найчастіше електронна вітрина і є властиво Інтернет-магазином, а друга важлива частина, електронна торговельна система, просто відсутній. Всі запити покупців надходять не в автоматизовану систему обробки замовлень, а до менеджерів з продажів. Далі бізнес-процеси електронного магазина повністю повторюють бізнес-процеси підприємства роздрібної торгівлі. Таким чином, Інтернет-вітрина є інструментом залучення покупця, інтерфейсом для взаємодії з ним і проведення маркетингових заходів.

Автоматизація торгівлі стає вигідною тільки з ростом масштабів бізнесу. Доти, поки кілька людей без особливих зусиль справляються з ручною обробкою замовлень покупців, особливо якщо ціна кожного окремого замовлення відносно низька або кількість покупців невелика, найпростіше організувати Інтернет-магазин саме в такий спосіб. Але для фірм, що проводять сотні транзакцій у день і орієнтованих на бізнес в Інтернет це рішення неприйнятно.

Використання Інтернет-магазину передбачається для реалізації непродовольчих товарів і одягу. Планується продаж як у роздріб, так і оптових партій товару.

Характерною особливістю впровадження цього інноваційного проекту є те, що підприємство має єдиний магазин, торговельною площею 9815 кв.м., розташований у центральній частині м. Києва. Створюваний Інтерент-магазин, по своїй суті, буде електронною вітриною існуючого магазину, що дозволяє ознайомити з асортиментом товарів величезну аудиторію потенційних покупців, які зможуть придбати замовлені товари в існуючому магазині ПАТ «Універмаг Україна».

Також планується доставка товарів покупцеві за допомогою поштових відправлень «Укрпошти». За доставку планується брати окрему плату, тому в розрахунку витрат по проекту, ці витрати не враховуються.

Прибуток від реалізації проекту надійде товариству в повному обсязі. Відома торговельна марка, великий досвід роботи, наявність висококваліфікованого персоналу й власних виробничих і складських приміщень, дозволяє розраховувати на ріст товарообігу в значних обсягах, що дозволить окупити проект у найкоротший термін.

На даний час, у підприємства відсутній Інтернет сайт взагалі.

Розробка та реалізація проекту потребує формування чіткої організаційної структури нового підрозділу ПАТ «Універмаг Україна».

Для нового підрозділу вирішено використати класичний тип організаційної структури управління - лінійно-функціональну оргструктуру.

Така організаційна структура управління забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації та інтенсифікації роботи, спрямовує діяльність на достатню гнучкість і нововведення.

Для виконання запланованого виробничого процесу необхідні працівники наступних спеціальностей:

бухгалтер - бухгалтер з хорошим знанням стандартів бухгалтерського обліку та податків, ведення фінансової діяльності підприємства, нарахування і виплата податків, розподіл прибутку, складання балансів;

менеджер з продажу - менеджер, який займався раніше продажем одягу та взуття і має знання з маркетингу. Здійснюватиме продаж продукції зі складу, в кінця здаватиме чеки і гроші бухгалтеру;

системний адміністратор - висококваліфікований фахівець з досвідом роботи 3-5років.

Співробітники, що будуть безпосередньо займатися експлуатацією інноваційного продукту, повинні мати економічну освіту. Мотивацією для співробітників буде їхня заробітна плата, надбавки до щомісячної платні при розвитку підприємства, а також гарні умови праці. Системний адміністратор повинен мати не менш ніж 3-річний досвід роботи в цій галузі. Співробітники мають досконало знати всі тонкощі технології продажу та товарознавства нехарчових товарів. Керівництво підприємства буде створювати всі необхідні умови, щоб працівники могли в повній мірі використати свої здібності і працювали з повною віддачею.

Штатний розклад нового структурного підрозділу ПАТ «Універмаг Україна» можна побачити в таблиці 3.1.1

конкурентоспроможність підприємство організаційний


Таблиця 3.1.1 Проект штатного розкладу Інтернет-магазину

Штат працівниківФункціїКількість осібСтавка з/пл. (грн.)Адміністративно-управлінський апаратДиректор магазинуЗагальне керівництво, робота з персоналом, робота економіста, організаційна діяльність.14500БухгалтерНарахування і виплата податків, розподіл прибутку, складання балансів.12500Відділ продажМенеджерПродаж товарів12200Відділ компютерного забезпеченняСистемний адміністраторСупровід торговельної компютерної системи12500Всього411700

Схему-графік роботи персоналу Інтернет-магазину, наведено на рис. 3.1.2.

Для розрахунку витрат по проекту необхідно розрахувати вартість створення Інтернет-магазина, яка складається з наступних складових:

. Витрати на on-line;

. Витрати на обладнання.


Таблиця. 3.1.2 Проект графіка роботи працівників Інтернет-магазину

Посади1 день2 день3 день4 день5 день6 день7 деньДиректор Інтернет-магазинуБухгалтерСистемний адміністраторМенеджер

Розрахунок вартості створення Інтернет-магазину представлений у таблицях 3.1.2., 3.1.3. Інвестиційні витрати здійснюються одноразово в перший місяць реалізації інноваційного проекту.


Таблиця 3.1.2. Проект кошторису на on-line Інтернет-магазину

Найменування витратВартість (грн.)Реєстрація домена в зоні UA450Хостинг на надійному, швидкому сервері, 24000 Мб, необмежений трафік, PHP, MySQL2250Розробка програмного комплексу інтернет-магазину (у вартість входить дизайн, проектування, програмування, наповнення товарами, розміщення в Інтернеті.16000 - 40000Разом витрати на on-line18700 - 42700

Таблиця 3.1.3 Проект кошторису на обладнання Інтернет-магазину

Найменування витратВартість (грн.)Закупівля комп'ютерів і оргтехніки для організації робочих місць (2 робітники станції, лазерний принтер, касовий апарат)12000 - 16000Монтаж локальної мережі та настроювання устаткування800 - 1600Настроювання програмного забезпечення800Разом витрати на обладнання13600 - 18400

Далі необхідно визначити витрати по проекту. Існують наступні статті витрат:

зарплата персоналу Інтернет-магазину ;

нарахування на ФОП персоналу - по законодавству 36,8%;

витрати на експлуатацію офісної техніки;

витрати на підтримку та розвиток сайту Інтернет-магазину;

витрати на звязок та Інтернет;

витрати на адміністративно-управлінський персонал - визначаються як 2% від витрат на зарплату;

маркетингові витрати.

По інноваційному проекту, як було зазначено вище, передбачається використання чотирьох співробітників: директора, бухгалтера, менеджера з продажу та системного адміністратора. Також необхідно витратити кошти на Інтернет-рекламу, рекламу в спеціалізованих виданнях і на SMS рекламу, з метою інформування потенційних покупців. Щомісячні витрати по проекту представлені в таблиці 3.1.4


Таблиця 3.1.4 Проект постійних щомісячних витрати по проекту

Найменування витратВидатки (грн. на місяць)Зарплата персоналу11700Нарахування на зарплату4305,6Всього ЗП16005,6Офісні видатки (видаткові матеріали для оргтехніки, канцелярські товари та ін.)1600Змінні витрати12544Щомісячна плата за телефонні лінії, доступ до Інтернет1000Реклама в Google, Мета-Маркет, Яндекс-Маркет2400SMS реклама3000Підтримка й розвиток сайту Інтернет-магазину1600Витрати на АУП218,88Постійні витрати20762,88

Проаналізувавши раніше викладений матеріал можна побачити, що, в цілому, витрати на відкриття Інтернет-магазину складають від 32290 до 61090 гривень, щомісячні постійні витрати - 20762,88 гривень.

Для цілей цієї роботи приймемо видатки на відкриття Інтернет-магазину в сумі 61100 гривень. Таким чином, ми вважаємо, підприємство може здійснити реалізацію проекту за власний кошт, без залучення кредитів.


3.2 Обґрунтування економічної ефективності реалізації організаційних змін


Інноваційний проект передбачає продаж товарів через Інтернет-магазин середньою вартістю за одиницю - 200 гривень, при прибутковості 20%. Амортизація на устаткування нараховується, виходячи з його вартості й норми амортизації (6,25% у квартал). У перший рік реалізації проекту планується довести кількість продажів до 100 одиниць товару у день. У другому році планується збільшення кількості продажів до 150 одиниць товару у день, а в останньому році проекту до 200. Проект розрахований на три роки.

За досвідом інших Інтернет-магазинів, щоб у Інтернет-магазині продавалося 100-140 товарів у день, необхідна відвідуваність на рівні 2000-4000 унікальних Інтеренет-відвідувачів у день. Цього можна домогтися, оптимізуючи магазин під пошукові Інтернет-сайти, в першу чергу Google, Яндекс та Мета, застосовуючи методи розкрутки й оплачуючи контекстну рекламу, а також застосовуючи SMS та MMS рекламу.

Інноваційний проект передбачає фінансування за рахунок власних ресурсів ПАТ «Універмаг Україна», розмір чистого прибутку універмагу, спрямований на розвиток підприємства у 2012 році достатній для такого фінансування. Інвестиційні витрати здійснюються на початку втілення інноваційного проекту.

Визначимо показник чистої наведеної вартості проекту. Ставка дисконту передбачається на рівні 30%. Звіт про прибуток і збитки по проекту представлений у таблиці 3.2.1

З таблиці 3.2.1 ми бачимо, що показник чистої наведеної вартості (NPV) більше 0, тому проект варто прийняти та здійснити його реалізацію. Таким чином, проект життєздатний і його можна рекомендувати до прийняття ПАТ «Універмаг Україна».


Таблиця 3.2.1

Розрахунок прогнозних показників прибутків і збитків по проекту

№ПоказникиОдиниці виміруРоки2012р.2013р.1Обсяг реалізаціїод.26400396002Виручка від реалізації.тис.грн5280,07920,03Валовий прибутоктис.грн1056,01584,04Змінні витратитис.грн117,7117,75Постійні витратитис.грн227,7227,76Загальні витратитис.грн345,4345,47Амортизаціятис.грн3,62,88Прибутоктис.грн706,991235,89Податок на прибутоктис.грн.212,1370,8Чистий прибутоктис.грн.494,9865,1Коефіцієнт дисконтировання-0,7690,592Чисті грошові надходженнятис.грн.383,4513,8NPVтис.грн.322,3836,1

Подальша оцінка ефективності інноваційного проекту проводиться з розрахунком наступних показників.

Індекс дохідності (Profitability index - PI) - це показник, що дозволяє визначити, якою мірою зростуть власні кошти компанії, розраховуючи на одну грошову одиницю інвестицій. Метод розрахунку даного показника є якби продовженням методу розрахунку чистої наведеної вартості. Показник PI, на відміну від показника NPV, є відносною величиною й розраховується по формулі:

= 1/K * (Pt - Иt) / (1+E)t


де Pt - результати, що досягаються на кроці розрахунку t;

Иt - витрати на кроці t;

Е - коефіцієнт дисконтування;

Т - горизонт розрахунку ;

К - величина капітальних вкладень.

Значення PI > 1 свідчить про доцільність реалізації проекту, причому чим більше PI перевищує одиницю, тим більше інвестиційна привабливість проекту. Іншими словами, дисконтні доходи від реалізації проекту у PI раз перевершують дисконтні інвестиційні витрати.

Очевидно, що якщо NPV позитивна, то й PI буде більше одиниці й, відповідно, навпаки. Таким чином, якщо розрахунок дає нам PI більше одиниці, то така інвестиція прийнятна. Необхідно звернути увагу на те, що PI, виступаючи як показник абсолютної прийнятності інвестицій, у той же час надає можливість для дослідження інвестиційного проекту ще у двох аспектах: з його допомогою можна визначити міру стабільності проекту; PI дає надійний інструмент ранжирування різних інвестицій з погляду їхньої привабливості, і цей аспект досить важливий.

Однак індекс прибутковості показує рівень ефективності інвестицій при одному обмеженні - при прийнятій нормі дисконту.

Внутрішня норма прибутковості (Internal rate of return - IRR) являє собою ту норму дисконту, при якій величина наведених до того самого тимчасового інтервалу ефектів дорівнює наведеним капіталовкладенням. Іншими словами, внутрішня норма прибутковості являє собою, по суті, рівень окупності коштів, спрямованих на інвестування, і по своїй природі близька до різного роду процентним ставкам, використовуваним в інших аспектах фінансового менеджменту.

Розрахунок внутрішньої прибутковості зводиться до рішення рівняння:


(Pt - Иt) / (1 + E)t = Kt / (1 + E)t


Якщо розрахунок NPV інвестиційного проекту дає відповідь на питання, чи є він прийнятним чи ні при деякому заданому коефіцієнті дисконтування, то IRR проекту визначається в процесі розрахунку й потім рівняється з необхідної інвестором нормою доходу на вкладений капітал. У випадку, якщо IRR дорівнює або більше необхідної інвестором норми доходу на капітал, то інвестиції в даний проект виправдані і можна розглядати питання про його прийняття.

Формально IRR визначається як той коефіцієнт дисконтування, при якому NPV дорівнює нулю, тобто інвестиційний проект не забезпечує росту власних коштів компанії, але й не веде до її зниження.

Цей показник також служить індикатором рівня ризику по проекту: чим більшою мірою IRR перевищує прийнятий підприємством стандартний рівень бажаної прибутковості вкладень, тим більше запас міцності проекту й тем менш імовірні помилки при оцінці величин майбутніх грошових надходжень.

Але, якщо порівняння альтернативних (взаємовиключних) інвестиційних проектів (варіантів одного проекту) по NPV і IRR приводить до протилежних результатів, то перевага варто віддавати NPV, тому що цей метод має трохи велику вірогідність.

Строк окупності - це мінімальний інтервал (від початку здійснення проекту), за межами якого інтервальний ефект стає й надалі залишається позитивним. Іншими словами, це період (вимірюваний у місяцях, кварталах, або роках), починаючи з якого первісні вкладення й інші витрати, пов'язані з інвестиційним проектом, покриваються сумарними результатами його здійснення.

Результати й витрати, пов'язані зі здійсненням проекту, можна обчислити з дисконтуванням або без нього. Відповідно одержують два різних строки окупності.

Якщо не враховувати фактор часу, тобто коли рівні суми доходу, одержувані в різний час, розглядаються як рівноцінні, то показник строку окупності можна визначити по формулі:


РР=К/ Рt


Інакше кажучи, період окупності - тривалість часу, протягом якого не дисконтні прогнозовані надходження коштів перевищать не дисконтну суму інвестицій. Це число років, необхідних для відшкодування стартових інвестиційних видатків.

Ефективність інвестицій, вкладених у інноваційний проект, визначаємо за формулою (3.2.2)

Розрахунок показників ефективності для інноваційного проекту наведений у таблиці 3.2.2


Таблиця 3.2.2 Показники ефективності інноваційного проекту

ПоказникЗначенняСтрок окупності0,14PI9,86IRR6,55Еінв42,47

Як ми бачимо з таблиці 3.2.2, інноваційний проект окупається в перший же рік, що є дуже гарним показником для інноваційних проектів. Індекс рентабельності вище одиниці, тобто, прибуток перевищує початкові капітальні вкладення. Ефективність інвестицій, вкладених у інноваційний проект Інтернет-магазину дуже висока.


3.3. Шляхи подолання опору персоналу організаційним змінам на ПАТ «Універмаг Україна»


Метою нашої праці було визначення адаптивних можливостей працівників та аналіз їх поведінки при проведенні організаційних змін.

Дослідження проводилося протягом кількох тижнів на початковому етапі ознайомлення з новим програмним продуктом та організаційними змінами, які супроводжували впровадження цієї програми. Організаційні зміни відбувалися в окремому структурному підрозділі великого торгівельного підприємства (ПАТ «Універмаг Україна»). В дослідженні брали участь кілька продавців, фасувальників, зав.відділами, в якому відбувалися організаційні зміни. Група складалася з 28 жінок віком від 25 до 50 років, 50 % належали до вікової групи 30 - 45 років. У більшості робітниць стаж на одному робочому місці був більше 10 років.

Враховуючи особливості торгівельної ситуації, специфіку організаційних змін та індивідуальні психологічні особливості працівників відділів, навчання було використано як засіб проведення організаційних змін.

Всі працівники підрозділу мали досвід роботи з компютерною технікою, тому проведення навчання основ роботи з персональним компютером, не було потрібним. Але навчання безпосередньо роботі за новою програмою проводилося за рахунок вільного часу працівників і становило 5 занять по 3 години кожне. Навчання здійснювалося в групах з 9 -10 осіб, що обумовлювалося змінним графіком роботи на підприємстві. Воно спрямовувалося в першу чергу на формування практичних навичок роботи з програмою та відпрацювання алгоритмів вирішення типових ситуацій. По закінченні навчального курсу проведено залік, за результатами якого всі працівниці опанували необхідні практичні навички роботи з програмою та отримали дозвіл на роботу.

Звичайно, навчання не обмежувалися тільки роботою з програмою. Частина навчального часу присвячувалась груповому обговоренню організаційних змін - іноді такі обговорення виникали спонтанно. Обговорення, здебільшого емоційно забарвлені, супроводжувалися запрошенням керівників середньої та вищої ланки.

При формуванні комплексу методик дослідження використано екологічний підхід до аналізу професійного стресу під час організаційних змін. На поведінку під час таких змін впливатимуть адаптаційний ресурс персоналу, особливості професійної діяльності на момент початку змін, характеристики самих змін і технології їх проведення.

Не маючи змоги навести в межах магістерської роботи результати дослідження всіх факторів, обмежимося дослідженням адаптивного ресурсу персоналу ПАТ «Універмаг Україна» та аналізом професійної діяльності. На мою думку, причини опору можуть зумовлюватися:

· низькими адаптаційними можливостями нервової системи (низькою рухливістю, лабільністю, слабкістю нервових процесів) значної частини працівників;

· індивідуально-психологічними особливостями людини (локус контролю, рівень домагання, рівень тривожності);

· специфікою трудової мотивації;

· особливостями трудової діяльності працівниць у підрозділі.

У дослідженні використовувалися методики визначення сили та рухливості нервових процесів, інтелектуальної лабільності, рівня субєктивного контролю, рівня домагання, рівня ситуаційної та особистісної тривожності, мотиваційних джерел, опитувальник для оцінки проявів дезадаптації [50]. Було також проведено професіографічний аналіз трудової діяльності персоналу. Відбувалися індивідуальні бесіди з співробітниками та групові обговорення. В ході зустрічей здійснювалося неформалізоване спостереження за поведінкою безпосередніх учасників навчання та їх керівників.

Дослідження специфіки професійної діяльності показало, що робота на підприємстві емоційно напружена, вона характеризується високим ступенем відповідальності, необхідністю швидко опрацьовувати значний обсяг інформації, дефіцитом часу на прийняття рішення. Сувора регламентація професійної діяльності поєднується з великою ймовірністю невизначених критичних ситуацій. Спостерігається значне навантаження на слухову сенсорну систему, оскільки більшість інформації сприймається саме на слух. Подолання функціональної автономності забезпечується заповненням великої кількості паперових документів, які іноді частково, а то й цілком дублюють одне одного. Санітарно-гігієнічні умови праці оцінюються як незадовільні: ремонт виконувався багато років тому. Отже, умови праці характеризуються високим рівнем професійного стресу.

Як і передбачалося, інформація про необхідність організаційних змін, постійного використання компютерної техніки на робочому місці і повязані з цим зміни в професійній діяльності, розташуванні та організації робочих місць, викликала значне невдоволення серед персоналу та керівників середньої ланки. Проаналізувавши висловлювання безпосередніх учасників навчання, ми визначили кілька змістових груп: 1) „Ми завжди робили це так, і все було нормально. 2) „Все незрозуміло, вся програма неправильна, з нею неможливо працювати, вона незручна. 3) „Чому не поцікавились нашою думкою, бо ми ж будемо працювати - з цією програмою нас кинуть, як цуценят у воду, а потім, як завжди, будемо винні ми. 4) „Ці компютери завжди ламаються, вони випромінюють, від них зір страждає. 5) „На своєму віку ми пережили багато спроб зробити зміни, а працюємо, як і 30 років тому, і цього разу нічого не зміниться. 6) „Якщо поставлять компютери, то робота стане легшою, нам будуть менше платити або почнуть звільняти.

Адаптивний ресурс персоналу характеризувався наступним чином. У більшості персоналу (75 %) виявлено сильний тип нервової системи, високий рівень рухливості нервових процесів, що супроводжувалося високою витривалістю до психоемоційного навантаження, достатньою швидкістю формування рухових навичок. 8 % персоналу характеризувалися низьким рівнем інтелектуальної лабільності. Однією з причин помилок була емоційна нестабільність та нездатність подолати хвилювання на початку виконання завдання. Результати 15 % відповідали високому рівню інтелектуальної лабільності. Середній рівень значень цього показника було виявлено у 70 % жінок. В цілому високі середньогрупові результати інтелектуальної лабільності можна пояснити специфікою трудової діяльності цієї групи. Щоденно вони опрацьовують великі масиви слухової і зорової інформації, що потребує високого рівня концентрації уваги в умовах інтенсивних сторонніх перешкод, дефіциту часу. За показниками сили і рухливості нервових процесів, інтелектуальної лабільності більшість персоналу характеризувалась достатнім рівнем адаптивних можливостей.

На початок навчання 46 % працівників мали високі показники ситуаційної тривожності. Для 31 % відчуття тривоги на той час відповідало середньому рівню. У 23 % було виявлено низький рівень ситуаційної тривожності. Отримані результати визначаються, в першу чергу (вірогідно), факторами організаційної та інформаційної невизначеності ситуації. Для 70 % досліджуваних був характерний середній рівень особистісної тривожності.

Вірогідно найвищі середньогрупові значення характерні для шкали „інтерналізація мети, яка визначається як бажання досягати мети, що відповідає інтерналізованим цінностям („Я маю повірити в ідею перед тим, як працювати над її втіленням) [18].

Середньогрупові результати дослідження проявів дезадаптації відповідають задовільному рівню (52 ± 3,7). Серед „джерел дезадаптації, тобто найбільш виражених ознак: „емоційні зсуви, „особливості соціальної взаємодії та „зниження мотивації до діяльності.

Аналіз дозволив за отриманими результатами провести розподіл досліджуваних на підгрупи, які в реальних умовах демонстрували різні стратегії поведінки в ситуації організаційних змін. Всього було визначено три групи. Їх порівняльний аналіз з використанням t-критерію Стьюдента дозволив отримати результати, показані в таблиці 3.3.1.


Таблиця 3.3.1 Результати показників, середньогрупові значення, яких вірогідно відрізняються за t-критерієм Стьюдента

ПоказникСередні значенняСКОВірогідність різниці,Гр. 1Гр. 2Гр. 3Гр.1Гр. 2Гр. 3Гр. 1-2Гр. 1- 3Рівень домагання0,41,92,20,171,112,240,02,13Ситуаційна тривожність54,549,028,86,357,154,700,20,00Особистісна тривожність54,044,642,51,156,106,160,01,00Загальна інтернальність60,047,051,711,554,603,800,01,02Інтернальність досягнень75,052,061,719,6317,126,510,06,03Інтернальність в сімї70,052,542,811,558,867,330,01,00Інтернальність виробнича62,531,253,514,4311,5716,600,00,34Інтернальність міжособистісна55,050,060,05,7710,6911,110,41,40

За віком третя група була наймолодшою, отже з меншим стажем роботи.

За показниками функціональних властивостей нервових процесів та інтелектуальної лабільності персоналу досліджуваних груп не відрізняються.

Для персоналу першої групи характерні (вірогідно) вищі значення особистісної тривожності. Найменші показники ситуаційної тривожності продемонстрували члени третьої групи. За рівнем домагання найнижчі результати (вірогідно) показала перша група досліджуваних. Для них також характерний високий ступінь інтернальності (загальної, досягнень, стосунків у сімї, виробничих стосунків).

За результатами спостереження за поведінкою персоналу в ході організаційних змін необхідно зауважити, що досліджувані третьої групи обрали емоційну стратегію подолання стресової ситуації. Вишукуючи причини невдоволення, вони, як тільки збиралися разом, починали процес нескінченого, емоційно забарвленого обговорення ситуації. Підтримуючи одна одну, вишукуючи аргументи та підтримку з боку безпосереднього керівництва, вони складали осередок опору. Персонал цікавив не результат (вирішення проблеми, поліпшення роботи), а саме процес емоційного спілкування, пошуку „винних, пошуку засобів залишити все по-старому.

Персонал першої групи здебільшого не брали участі в обговореннях - вони зосереджувалися на засвоєнні практичних навичок роботи. За результатами навчання вони продемонстрували найвищі показники. При проведенні бесід та опитувань про побажання змін в інтерфейсі програми вони утримувалися від зауважень. Умовно можна вважати, що вони обрали поведінкову стратегію, тобто вирішення обєктивної проблеми - перетворення ситуації. На мою думку, ця група, за всіх вад запропонованої програми організаційних змін, найбільш небезпечна щодо проявів саботажу. Якщо справді використання технічних засобів не поліпшить умов і результатів праці, то вони використовуватимуть поведінкові стратегії в роботі, що вимагають посиленої уваги до контролю за результатами праці й чіткості виконання нових алгоритмів.

Другу групу склали жінки переважно старшого віку; за більшістю показників вони посідали середню позицію. Залежно від ситуації, вони приєднувалися до емоційного обговорення, але й навчалися досить сумлінно, що для них було складніше, ніж для працівників інших груп. Зрештою, їх мало цікавив процес опанування програмою та роботи з нею. При бажанні зберегти свій соціальний статус у групі та розумінні повної залежності результату організаційних змін від керівництва, вони обрали стратегію очікування. Для цієї групи було важливо зберегти місце праці. Не будучи у захваті від ситуації організаційних змін, вони були готові брати участь у перетвореннях. Можна вважати, що персонал цієї групи використовували переважно когнітивні копінг-стратегії.

Розуміння ситуації організаційних змін як професійного стресу дає нові можливості для аналізу причин „опору персоналу та використання адекватних психологічних засобів супроводу перетворень.

Отже, основними причинами, які сприяли проведенню організаційних змін у ПАТ «Універмаг Україна» є:

. усвідомлення необхідності змін;

. організаційна криза;

. старіння продукту /технології;

. зміни законодавства і інших регуляторів;

. зміни системи цінностей і норм у робітників;

. зниження продуктивності, якості продукції.

Щодо причин, які перешкоджали проведенню цих змін на досліджуваному підприємстві, то це:

. бюрократична організація;

. невдачі в проведенні перетворень;

. опір і побоювання змін;

. суперечливість цілей.

Для ефективного проведення організаційних змін пропоную використати такі етапи реалізації програми проведення організаційних змін на ПАТ «Універмаг Україна» :

) В організації створюється відчуття неминучості змін;

) Формуються групи людей, які володіють необхідними талантами для здійснення змін, групи, що володіють достатньою владою, не тільки в сенсі формального положення в ієрархії, але і в сенсі репутації, лідерських навичок, зв'язків усередині фірми. Ці групи починають працювати, причому, як команда, а не комітет;

) Дані групи, працюючи спільно одна з одною, продумують суть і напрям змін, що відбуваються. Їхнє завдання - визначити напрям, в якому рухається організація. Вони формують чітке бачення мети і поетапну стратегію, за допомогою якої фірма повинна прийти до її досягнення;

) На четвертому етапі названі групи лідерів повідомляють розроблену ними стратегію і бачення сенсу змін, що відбуваються, решті співробітників, і представляють ці зміни емоційно привабливими. В результаті співробітники починають вірити у вибраний курс і сприймають стратегію змін як правильну;

) На п'ятому етапі організація усуває ті бар'єри, які заважають реальному здійсненню змін. На шляху змін в організації може бути безліч перешкод: бюрократія, керівництво тощо. У разі успішних змін, все це вдається подолати. Перешкоди усуваються, і організація може перейти до 6-го етапу - короткострокових досягнень;

) На етапі короткострокових досягнень лідери можуть продемонструвати співробітникам короткострокові, але беззаперечні досягнення, отримані за досить короткий період часу. Коли це відбувається, зростає позитивне ставлення до процесу змін, усувається скептицизм;

) На цьому етапі досягнутий рівень довіри використовується задля просування у вибраному напрямі, і безперервного поетапного проведення змін;

) Нарешті, організація вже оперує абсолютно по-новому, ставши набагато продуктивнішою та інноваційною. Нові звички стають частиною організаційної культури і після цього закріплюються.

Але цьому плану повинен передувати консалтинг та навчання команди технологіям управління змінами.

Для створення ефективної команди необхідно управляти її інтересами та внутрішніми взаєминами на всіх етапах становлення і функціонування. Ця робота зазвичай виконується призначеним менеджером або лідером і включає:

· оцінку;

· скорочений інструктаж;

· вирішення конфліктів;

· постановку цілей;

· зворотній зв'язок;

· розвинену комунікацію;

· заохочення;

· вислуховування;

· хорошу організацію внутрішніх ресурсів.


ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 3


. Інтернет-технології дозволяють взаємодіяти, відокремлювати й налагоджувати взаємовідносини з покупцями на новому рівні, що розвиває маркетинг в Інтернет. Інтерактивний маркетинг (Інтернет-маркетинг, on-line маркетинг) передбачає електронний, за участю компютера, звязок між покупцем і продавцем, за якої споживач може контролювати обсяг і якість інформації отриманої від продавця.

. За даними дослідження Gf Ukraine, кількість користувачів Інтернет у великих містах України (з населенням більше 50 тис.) становить 6,637 млн чоловік. Це відповідає рівню проникнення в 41%.

. Здійснені розрахунки доводять необхідність для ПАТ «Універмаг Україна» розробки запропонованого проекту, тому що згідно з розрахунками його реалізація дозволить підвищити ефективність діяльності підприємства, збільшити обсяги прибутку від роздрібної та оптової торгівлі при мінімальних витратах. Реалізація проекту принесе значний прибуток, частину якого можна буде спрямувати на подальший розвиток. Використання Інтернет-магазину залучить нових клієнтів, тому що розширюється коло потенційних покупців, до яких магазин приходить прямо до додому.

. Дослідження поведінки персоналу під час організаційних змін приводить до наступних висновків, що причини опору досить різноманітні, наприклад, організаційні, індивідуальні причини, міжгрупові стосунки в організації, політичні, технологічні, а також існують і культурні причини.

. Зміни в умовах праці вважаються одним із впливових стресових факторів, що дає можливість розглядати опір персоналу організаційним змінам як природну реакцію на стресовий фактор.


ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ


. В результаті виконання магістерської роботи на тему: «Організаційні зміни як основа забезпечення конкурентних переваг підприємства» на матеріалах ПАТ «Універмаг Україна» досягнуто мету і розвязані основні завдання роботи. В багатогранному процесі по розробці організаційних змін та їх впровадження важливе місце належить показникам, які повинні характеризувати та давати змогу оцінювати конкурентоспроможність тої чи іншої зміни. Як показало проведене дослідження, нараховується багато параметрів, які повинні знаходитися в полі зору керівництва підприємства, як найважливіші об`єкти управління. Разом з тим, задаючись параметрами конкурентоспроможності для того або іншого об`єкту, необхідно постійно турбуватися про створення належних умов, які забезпечують досягнення потрібних параметрів ефективності реалізації організаційних змін.

2. Фактори впливу (обставини, від яких будь-що залежить) охоплюють широкий спектр технічних, технологічних, організаційних, економічних, соціальних, кадрових, правових, ідеологічних чинників, які складаються в процесі функціонування господарського механізму підприємства

3. Створення всіх необхідних умов для досягнення конкурентоспроможності за допомогою організаційних змін - первинна турбота керівництва і всього персоналу підприємства.

Але успіх підприємства буде залежати від державної політики. Основним завданням держави має бути створення такого економічного, політичного та правового середовища, інституційної інфраструктури, які б стримували перспективні конкурентоспроможні товари. В першу чергу це стосується визначення та проведенням реформ господарської діяльності в умовах переходу до нової моделі розвитку економіки, створення ефективної експортно-імпортної стратегії, політики таможні, валютно - фінансові, та інших, які б враховували національні інтереси та інтереси виробників.

4. В результаті вивчення теоретичних аспектів було проаналізовані теоретичні засади організаційних змін як основи забезпечення конкурентних переваг підприємства. Одним із найважливіших напрямків у менеджменті є управління організаційними змінами. На сучасному етапі відбуваються швидкі зміни в техніці й технологіях, глобалізація ринку, спостерігається зниження попиту та втрата прибутковості одних сфер діяльності й швидке піднесення нових, у результаті чого класичні моделі управління, сформовані раніше, не використовуються як неефективні. У теорії менеджменту сучасні дослідники вважають головною умовою забезпечення ефективного управління - безперервний розвиток та зміна систем, структур і стратегій менеджменту, що зумовило виникнення й розвиток нової науки - менеджменту організаційних змін (управління організаційними змінами). Кожне підприємство залежить як від зовнішнього середовища, так і від внутрішнього, тому при проведенні будь-яких змін необхідно враховувати всі фактори. Направляючись до гнучкого використання своїх внутрішніх можливостей підприємство повинно забезпечувати собі технічну та економічну ефективність. Іншими словами, воно повинно знайти спосіб оптимального сполучення технічної та економічної ефективності для забезпечення найкращих умов функціонування та розвитку.

. Важливу роль відіграють трудові ресурси підприємства, оскільки від якості й ефективності використання яких багато в чому залежать результати діяльності підприємства і його конкурентноздатності. При проведенні організаційних змін адекватне сприйняття їх персоналом забезпечить активний розвиток діяльності підприємства та покращення іміджу серед інших торгівельних мереж.

. Слід зауважити, що вітчизняний ринок торговельних підприємств перебуває на етапі активного зростання. Це повязано не в останню чергу з високою інвестиційною привабливістю, яка обумовлена стрімким зростанням попиту на якісні торговельні площі, зростанням купівельної спроможності населення й збільшенням роздрібного товарообігу, високою прибутковістю даних торговельних обєктів ( у середньому 13-15%) на фоні дефіциту площ і активного зростання попиту, а також коротких строків окупності проектів ( у середньому 5-7 років).

. Оскільки торговельні підприємства виконують операції комерційного, технологічного та іншого характеру, а саме: вивчення конюнктури ринку; встановлення господарських звязків з виробниками та постачальниками товарів; організація доставки товарів від виробника до торговельної мережі; підготовка товарів до продажу; реклама і реалізація товарів; надання споживачам послуг тощо, то динаміка змін на ринку вимагає відповідної гнучкості торговельного процесу, торговельно-технологічних операцій, а також пошуку та впровадження інновацій у систему управління.

. У 3 розділі роботи запропоновано введення нового напрямку розвитку ПАТ «Універмаг Україна» - це створення Інтернет-магазину. Для відкриття Інтернет-магазину необхідна сума в розмірі 61100 гривень, тобто підприємство може здійснити реалізацію проекту за власний кошт, без залучення кредитів. Щомісячні постійні витрати складають 20762,88 гривень. Проект розрахований на 3 роки, але прорахувавши строк окупності бачимо, що проект окупиться за 1 рік.

. Виділено такі причини опору змінам: низькі адаптаційні можливості нервової системи (низька рухливість, лабільність, слабкість нервових процесів) значної частини працівників; індивідуально-психологічні особливості людини; специфіка трудової мотивації; особливості трудової діяльності працівників у підрозділі. Для ефективного проведення організаційних змін запропоновано використати такі етапи реалізації програми проведення організаційних змін на ПАТ «Універмаг Україна» : в організації створюється відчуття неминучості змін; формуються групи людей, які володіють необхідними талантами для здійснення змін, групи, що володіють достатньою владою, не тільки в сенсі формального положення в ієрархії, але і в сенсі репутації, лідерських навичок, зв'язків усередині фірми; дані групи, працюючи спільно одна з одною, продумують суть і напрям змін, що відбуваються. Їхнє завдання - визначити напрям, в якому рухається організація. Вони формують чітке бачення мети і поетапну стратегію, за допомогою якої фірма повинна прийти до її досягнення; на четвертому етапі названі групи лідерів повідомляють розроблену ними стратегію і бачення сенсу змін, що відбуваються, решті співробітників, і представляють ці зміни емоційно привабливими. В результаті співробітники починають вірити у вибраний курс і сприймають стратегію змін як правильну; на п'ятому етапі організація усуває ті бар'єри, які заважають реальному здійсненню змін. На шляху змін в організації може бути безліч перешкод: бюрократія, керівництво тощо. У разі успішних змін, все це вдається подолати. Перешкоди усуваються, і організація може перейти до 6-го етапу - короткострокових досягнень; на етапі короткострокових досягнень лідери можуть продемонструвати співробітникам короткострокові, але беззаперечні досягнення, отримані за досить короткий період часу. Коли це відбувається, зростає позитивне ставлення до процесу змін, усувається скептицизм; на цьому етапі досягнутий рівень довіри використовується задля просування у вибраному напрямі, і безперервного поетапного проведення змін; нарешті, організація вже оперує абсолютно по-новому, ставши набагато продуктивнішою та інноваційною. Нові звички стають частиною організаційної культури і після цього закріплюються.


СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ


1.Господарський Кодекс України (Відомості Верховної Ради (ВВР), 2003, N 18, N 19-20, N 21-22, ст.144)

2.Абабков В. А., Пере М. Адаптация к стрессу. Основы теории, диагностики, терапии - С.-Пб.: Речь, 2006. - 166 с.

.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком., 2007 416

.Апопій В.В. Теорія та практика торгівельного обслуговування: Навчальний посібник / В.В. Апопій, І.П.Міщук, С.І.Рудницький, Ю.М. Хомяк // За ред. В.В.Апорія. - К.: Центр навчальної літератури, 2005, - 496 с.

.Бишоп С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. - М.: Питер, 2004. 384с.

6.Бланк И.О.Торговый менеджмент: Учебник. - К.:УИМБ,2007.-543 с.

7.Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях: учеб.пособие по специальности «Менеджмент организации» - 2-е узд., стер. - Москва: Издательство «Омега-Л», 2008 - 415 с.

.Бодров В. А., Обознов А. А. Система психической регуляции стрессоустойчивости человека-оператора // Психологический журнал, 2011, т. 21, № 4. - С. 32 - 40.

.Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. Ключ к успеху в новом тысячелетии. - Санкт-Петербург: Питер, 2004. - 288 с.

.Голошубова Н.О. Організація торгівлі: Підручн. для студ. вищ. навч. зал / Н.О. Голошубова.- К.: Книга, 2006. - 560 с.

.Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. - Спб: Спец.лит-ра, 1998.-611 с.

.Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вести. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2011. Вып. 4. С. 76-94.

.Дак Дж. Дан., Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. -М.:Альпина Бизнес Букс, 2007.-320 с.

.Дафт Р. Л. Менеджмент. - М.: Питер, 2007. - 663 с.

.Должанський І.З., Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства. Київ: Центр навчальної літератури, 2006, 384 с.

.Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке: Пер. с англ. - Москва-Санкт-Петербург-Москва, 2001. - 272 с.

.Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры (практика и принципы): Пер. с англ. - М., 2004. - 340 с.

.Економіка підприємства: Підручник / За ред. С.Ф. Покропивного. -К.:КНЕУ,2001.-528с.

.Экономика и организация деятельности торгового предприятия / Под общ. ред. А.М.Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 292с. - (Серия «Высшее образование»).

.Ермошенко Н.Н. Маркетинг і менеджмент: навч. Посіб. - К.: НАУ, 2006. - 204 с.

.Іванова І.В. Менеджмент підприємства. Київ: Київський національний торгово-економічний ун-т, 2001, 247 с.

.Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента. - М.: ЦЕНТР, 2005. - 230 с.

.Заруба Ю.Б. Конкурентоспроможність підприємства // Фінанси України. - 2010. - №2. - C.I 19-125.

.Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - С.-Пб.: Питер, 2004. - 320 с.

.Качан Є.П., Шушпанов Д.Г. Управління трудовими ресурсами. Київ: Видавничий Дім "Юридична книга", 2003, 258 с.

.Козаченко С.В. Ярошенко Ф.О. Організаційні зміни: наукові засади і проблеми управління. К.: МЦРПМ, ДІТМ МНТУ, 2004. -292 с.

.Козаченко С.В. Ярошенко Ф. Управління змінами: нові організаційно-методичні підходи. - К., 2003. - 108 с.

.Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1987. - 384с. (стр. 229 - 231).

.Костусєв О. Захист економічної конкуренції в Україні: стан і проблеми // Економіка України. - 2008. - №7. - с. 5-11

.Куденко М.В. Стратегічний маркетинг: Навч. посібник. - К: КНЕУ,1998. - 198 с.

.Кузин Д. Системы управления нововведениями в капиталистических фирмах // МЭиМО. - 2010. - №11. - С. 56-69.

.Кузьмін О.Є. Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: „Академвидав, 2003. - 416. (Альма-матер).

.Леонова А. Б. Основные подходы к изучению профессионального стресса Вестн. Моск. ун-та. Сер. 14. Психология, 2000, № 3. - С. 4 - 21.

.Лібман А.М. Власть и организационное развитие.// Менеджмент в России и за рубежом . - 2012. - №5.

.Лузин А.Е. Социально-ответственное реструктурирование предприятий. - Женева: Международная организация труда, 2006. - 160 с.

.Магура М. И. Управление персоналом в условиях организационных изменений. - „Персонал, № 4, 2011 г. - С. 14 - 19.

.Мазаракі А.А., Лігоненко Л.О., Ушакова Н.М. Економіка торговельного підприємства: Підручник. - К.: Хрещатик, 1999. - 797 с.

.Мазур И.И., Шапиро В.Д и др. Управление проектами. - М.: Высшая школа, 2007. - 875с.

.Маринец И. Н. Стратегия и тактика осуществления организационных зменений, Вестник СевКавГТУ, Серия «Экономика», №2 (13), 2011.

.Меліхова К. Правове поле формування конкурентного середовища підприємства // Вісник Київського національного торговельно-економічного університету. - 2012. - №4. - С.59-65.

.Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжениринг инновационного предпринимательства: Учеб. Пособие для вузов / Под ред.. проф.. В.А. Ирикова. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 414 с.

.Мескон. М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М., 1997. - 704с.

.Мінченко М.В. Планування та прогнозування соціально-економічного розвитку регіонів / М.В.Мінченко, Л.П. Чижов, А.В. Фрояков. Суми: ВТД «Університетська книга», 2004. - 442 с.

.Милграм С. Эксперимент в социальной психологии - С.-Пб.: Издательство Питер, 2000. - 336 с.

.Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Инфра-М,2007. - 480 с.

.Орбан-Лембрик Л. Е. Психологія управління: Посібник. - К.: Академвидав, 2003. - 568 с.

.Основи комерційної діяльності. - Ч.П. Практикум / Е.М. Локтєв, В.В. Базилєв, Л.Г. Саркісян, Б.З. Воробйов. - К.: Вид-во Європ. ун-ту. - 2005. - 383с. - Бібліогр.: с 382.

.Позняк С. Конкурентні переваги і конкурентоспроможність // Актуальні проблеми економіки. - 2010. - №1. - С.50-55

.Портер М. Конкуренция/ Пер. с англ. под ред. Я.В. Заблоцкого - СПб., М., К.: ИД «Вильямс», 2007, 496с.

.Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. - С.-Пб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2001. - 240 с.

.Приходько В.И. Мастерская бизнес планирования IV // Менеджмент в России и зарубежом. - 2009. - №3. - С. 45-58.

.Проданова Л.В. Соціальні фактори економічного зростання / Л.В. Пропанова // Торгівля і ринок України. Тематичний збірник наукових праць з проблем торгівлі і громадського харчування. Випуск 19. Том 1. / Відп. ред. О.О. Шубін - Донецьк: ДонДУЕТ, 2007. - 253с.

.Прокопенко Дж. Менеджмент организационных изменений в аппарате управления государственными структурами. - К.: МЦРПМ, 2003. - 122с.

.Прокопенко И. Управление организационными изменениями. - К., 2000. - 135 с.

.Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг. - С.-Пб.: Речь, 2008. - 234 с.

.Советова О. С. Инновации: теория и практика. - С.-Пб., 2007. - С. 87 - 105.

.Современный маркетинг / В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева, Е.Э. Автухова; Под. ред. В.Е. Хруцкого. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 256 с.

.Смоловик П.В. Управление процессом подбора персонала // Персонал. - 2000. - № 4. - С. 35.]

.Тараненко Т. М. Психологія життєвої кризи К.: Агропромвидав України, 2002. - 348 с.

.Тичи Н., Девана М. А. Лидеры реорганизации. - М.: Экономика, 1990. - С. 52 - 74.

.Фатхудинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА - М. - 2000.-312 с.

.Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1987. - 224 с.

.Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. - К. Академвидав, 2005. - 608с.

.Шапкина С. А., Дикая Л. Г. Деятельность в особых условиях: компонентный анализ структуры и стратегии адаптации // Психологический журнал, 1996, т. 17, № 1. - С. 27 - 24.

.Шульженко А.О. Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства // Экономика предприятия. - 2008. - №4. - С. 12-19.

.Beer M., Nohria N. Resolving the Tension between Theories E and O of Change / Breaking the Code of Change. - Harvard Business School Press, Boston, 2000.


Теги: Організаційні зміни як основа забезпечення конкурентних переваг підприємства  Диссертация  Менеджмент
Просмотров: 15149
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Організаційні зміни як основа забезпечення конкурентних переваг підприємства
Назад