Исследование возможности повышения эффективности работы организаций в результате применения инновационных технологий управления персоналом

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»

Факультет инноватики


ДИССЕРТАЦИЯ НА СОИСКАНИЕ УЧЕНОЙ СТЕПЕНИ МАГИСТРА ИННОВАТИКИ

Тема: Исследование возможности повышения эффективности работы организаций в результате применения инновационных технологий управления персоналом


Выполнил: студент гр. 6212 Солонкин А.А.

Руководитель: проф., д.т.н. Колосова О.В.

Консультанты:

по нормоконтролю, к.т.н. Леонова О.В.

по экономике, доц., к.т.н. Сурина А.В.


Санкт-Петербург

г.

ЗАДАНИЕ НА МАГИСТЕРСКУЮ ДИССЕРТАЦИЮ


. Тема: Исследование возможности повышения эффективности работы организаций в результате применения инновационных технологий управления персоналом

. Исходные данные для разработки:

.1 Объект исследования: процесс управления персоналом

.2 Результаты исследования:

Оценка востребованности перехода к применению инновационных технологий управления персоналом по результатам опроса (минимально 10 компаний)

Классификация инновационных технологий управления персоналом

Методика моделирования процесса управления персоналом

Модель процесса управления персоналом

Методика повышения эффективности работы организаций за счет применения инновационных технологий управления персоналом

.3 Источники информации

Отчетные материалы ряда компаний Санкт-Петербурга

Публикации по теме, в том числе, периодические и размещенные в Интернете

Результаты анкетирования организаций Санкт-Петербурга

. Основные вопросы, подлежащие разработке:

Анализ источников по тематике управления персоналом с целью выяснения влияний, зависимостей, существенных факторов и мер повышающих эффективность работы организаций;

Анализ востребованности применения новых технологий управления персоналом в компаниях Санкт-Петербурга;

Разработка методики моделирования процесса управления персоналом;

Разработка модели процесса управления персоналом;

Разработка методики повышения эффективности работы организаций за счет применения инновационных технологий управления персоналом;

Апробация результатов исследований в организациях г.Санкт-Петербург


РЕФЕРАТ


ОРГАНИЗАЦИЯ, КОМПАНИЯ, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, ИННОВАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ, КУЛЬТУРА, ОТНОШЕНИЯ, ТВОРЧЕСТВО, ИСКУССТВО, ДРАМАТУРГИЯ, ДЕЙСТВИЕ, ДВИЖЕНИЕ, ИНФОРМАЦИЯ, СВЕДЕНИЯ, СИСТЕМА, РАЗВИТИЕ, ПРОЦЕСС, УПРАВЛЕНИЕ, ЗНАК, СИГНАЛ, СООБЩЕНИЕ, ДОКУМЕНТ, ТЕХНОЛОГИЯ, КЛАССИФИКАЦИЯ, МЕТОД, МЕТОДИКА, ВЫГОДА, МОДЕЛЬ, ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, SADT.

В работе рассматривается проблема управления персоналом как сочетание двух проблем: проблемы выбора управленческих мер и проблемы человеческих взаимоотношений. Изучены существующие подходы к управлению персоналом. Установлены зависимости между факторами, наиболее существенно влияющими на этот процесс. Освещены различные методы, в т.ч. предложен ряд авторских методов, предназначенных для работы с персоналом. Разработана классификация методов управления персоналом.

Изложена методика моделирования процесса управления персоналом. Разработана модель, отражающая процесс управления персоналом. Разработана математическая модель, отражающая зависимость эффективности процесса управления персоналом от выявленных факторов. Проведен анализ зависимости эффективности процесса от выбранных параметров производственного процесса; разработаны требования к оптимальному процессу управления персоналом. Проведено практическое тестирование предлагаемой модели.

Модели построены с помощью программного пакета Corel iGrafx на основе технологии SADT.

В процессе подготовки изображений использовался Adobe Photoshop CS.

Содержание


Задание на магистерскую диссертацию

Реферат

Введение

. Обзор литературных источников

. Оценка востребованности перехода к применению инновационных технологий управления персоналом по результатам опроса (минимально 10 компаний)

. Классификация инновационных технологий управления персоналом

. Методика моделирования процесса управления персоналом

. Модель процесса управления персоналом

. Методика повышения эффективности работы организаций за счет применения инновационных технологий управления персоналом

. Анализ экономической ценности решения

Заключение

Библиография

Источники литературы, рекомендованные для более глубокого изучения тематики

Приложения


Введение


Ясность ума - дочь храбрости, а не наоборот (Самая большая ошибка со времен Сократа: считать, что недостаток ясности - корень всех зол, а не их результат) Нассим Николас Талеб «Прокрустово Ложе»


Описание проблемы

Основной проблемой в современных организациях является баланс между влиянием, которое изменяет внешний мир согласно целям организации, и её миссии и адаптацией к нему. Что на что менять? и как именно? к чему адаптироваться и как именно? - две основные группы решений, которые приходится принимать руководителям различного уровня ответственности. Изменения внутри организации как временные - вроде временного изменения режима работы персонала для выполнения экстренных заказов или нейтрализации последствий возникших рисковых ситуаций, так и постоянные - вроде изменения структуры организации, надлежащих потоков сигналов и ресурсов - как правило, являются средством в достижении целей, входящих в одну из этих двух групп. Всякую работу по изменениям внутри и вовне организации - как временным, так и постоянным, а также работу по отработке происходящих в организации и вне неё событий - выполняет персонал этой организации (за исключением случаев, когда организация использует услуги аутсорсинга) - именно в управлении этим персоналом и стоит основная задача владельцев и менеджеров компании. От качества этого процесса зависит успех всего предприятия в целом.

Управление людьми можно свести к сочетанию искусств договариваться (как? о чем?), взаимодействовать с людьми и жить в обществе и мире.

Используя определение ТРИЗ об идеальном конечном результате: идеальное управление персоналом - это отсутствие управления персоналом как такового при должном и все лучшем выполнении всех работ, т.е., такой результат достижим в самоорганизующейся системе без, как такового, управляющего звена, выполняющего функции управления: управления нет, а система функционирует и улучшается сама собой. Но самоорганизующуюся систему необходимо выстроить, и на этом этапе управление персоналом необходимо. Увеличение эффективности управления персоналом ведет к уменьшению затрат на этот процесс, при все возрастающем качестве и эффективности выполнения работ т.е. при все уменьшающихся затратах и на них тоже - таким образом, дальновидное управление персоналом - это воспитание мастеров действия, способных действовать самостоятельно, с минимальным вмешательством управляющих, осознающих свое влияние на систему, в которой они работают и действующих с максимальной пользой для себя и для нее, учитывающих интересы и пользу для всех прочих систем, в которые они вовлечены. Есть еще один важный аспект, о котором необходимо сказать - это риск. Именно для работы с риском управление персоналом необходимо прекрасно организованной системе, т.к. малая её часть (управляющий персонал), по идее, обладает меньшей инертностью и способностью быстрее и качественнее принимать важные для всей системы решения, чем весь остальной персонал. Эта часть системы способна быстро отреагировать на опасную ситуацию или значимые перемены обстоятельств, перестроив всю систему, сохранив необходимые её качества и улучшив её - имеет для этого необходимые полномочия и доверие остального персонала. Другими словами, наиболее эффективно - выстраивать систему и перестраивать её, а не давить на кнопки, занимаясь рутинной работой и регулярно заставляя людей делать одни и те же действия.

Результат управления людьми, как и любого общения - это состояния управляющих и управляемых людей частью которых являются действующие договоренности - зафиксированные в человеческой памяти (и, иногда, на бумаге) - результаты зримых и незримых бесед, слов, речей, красноречивого молчания, выразительных поз, жестов и взглядов… Договоренности действуют в нашей жизни, занимая в ней ключевое место и являясь необходимым обстоятельством практически всех социальных явлений. Обратим внимание на то, что ряд биохимических процессов является следствием договоренностей - ожидание встречи, концентрация внимания, настройка на тему беседы или занятие, активация творческих процессов, сокращения мышц, порождающие человеческие движения, мыслительные процессы, направленные на достижение цели, совершенно точно, некоторые телесные процессы сексуального характера, возможно, даже возрастные ограничения, старение, ослабление иммунитета и смерть. Искусства договариваться и взаимодействовать с людьми, жить в обществе находятся в гуманитарной сфере знания - в сфере человеческих отношений. Искусство быть и жить в мире находится в более широкой сфере отношений вообще.


Рис. 1. Некоторые обстоятельства актуальности работы


Работа в организациях, для всех занятых в них людей, и отношения, которые складываются в рабочих коллективах, являются одним из основных факторов, определяющих состояние этих людей в дальнейшем и то влияние, которое они оказывают друг на друга и на окружающее их общество. Характер этих отношений, порождающих работоспособность коллектива и способность достигать поставленных целей как группой в целом, так и отдельными её участниками, во многом зависит от отношения руководителя. Каким оно может и должно быть?

При ответе на этот вопрос следует учитывать не только способность руководителя организовать работу коллектива и мотивировать персонал, но так же и влияние руководителя на семьи подчиненных, их отношения с обществом, различными его слоями, друзьями …; следует также учитывать те отдаленные последствия (Дж.Харингтон в работе «Совершенство управления изменениями» упоминает, что большинство проектов проваливается именно по причине неспособности руководителей предвидеть и проконтролировать их социальные последствия), которые управленец может вызвать и их воздействие как на него самого, так и на участников коллектива компании и окружающее их общество.


Рис.2. Некоторые обстоятельства актуальности работы


При такой постановке проблемы приходится учитывать факторы, на которые обычно принято закрывать глаза и наличие которых зачастую вскрывается только при длительной работе с психотерапевтом и другими представителями гуманитарных профессий. Постольку, поскольку люди работают над своими травмами, происходит осознание многих аспектов отношений, которые являются причиной сопротивления изменениям и новому опыту, открывается доступ к материалу и способностям общаться, которые могут быть блокированы различными жизненными потрясениями или просто канонами культуры, а, поскольку, большинство людей травмированы тем, как взрослели и жили, и не работают над этим - работа, которая заставляет организацию двигаться вперед представляет для них не решение, а скорее ощутимую проблему. При наличии огромного числа травмированных управленцев, работа, которая позволит организации качественно развиваться не только на уровне внешних, правильных слов, поз и поступков, но и глубоко внутренне, на уровне способности искренне выстраивать конструктивные и взаимовыгодные отношения как внутри коллектива, так и с окружающим его обществом, представляется крайне актуальной. Создать такую методику и является целью настоящей работы.

Причинами актуальности данной работы являются:

отсутствие методики управления персоналом на предприятиях, обеспечивающей решение выявленных проблем;

комплекс проблем, идентифицированных в исследованной группе компаний.

Личным вкладом соискателя является:

Анализ источников по тематике управления персоналом с целью выяснения влияний, зависимостей, существенных факторов и мер повышающих эффективность работы организаций;

Анализ востребованности применения новых технологий управления персоналом в компаниях Санкт-Петербурга;

Разработка методики моделирования процесса управления персоналом;

Разработка модели процесса управления персоналом;

Разработка методики повышения эффективности работы организаций за счет применения инновационных технологий управления персоналом;

Обработка результатов апробации результатов исследований в организациях г.Санкт-Петербург

1. Обзор литературных источников


В целях достижения поставленной цели следует познакомиться с литературными источниками как в сфере управления персоналом как таковым, так и компаниями вообще, так как для успешного решения задачи следует всегда смотреть на задачу в рамках большей задачи, а на систему - в рамках большей системы. Общей задачей является управление компанией, система управления персоналом имеет смысл только в контексте управления всей компанией.

В процессе работы был изучен ряд источников, и здесь можно привести краткое описание наиболее существенных моментов, изложенных в каждом из них.

Поскольку, управление персоналом тесно связано с моделированием деятельности компании и предсказанием результатов и последствий выполнения различных работ - оказались крайне актуальными, значимыми и полезными труды Голдратта и Талеба, о которых более подробно сказано ниже.

В трудах Элияху Голдратта и Джефа Кокса «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» описаны основные моменты Теории Ограничений Элияху Голдратта (TOC), которая более подробно рассмотрена ниже. Основным моментом теории ограничений является понятие «узкого места» - это место в системе, где на максимальное время задерживается поток ресурсов - увеличение производительности этого звена увеличивает производительность всей системы [1]. В работе так же обращается внимание читателей на важность использования верных предпосылок для расчета показателей, по которым измеряется эффективность того или иного производства или иной деятельности компании. Автор указывает [1] на необходимость проверки корректности этих предпосылок перед использованием моделей - для уточнения того факта, что показатели, использующиеся в модели, действительно полезны для оценки деятельности компании и что их можно использовать для определения текущего положения дел.

В работе «Цель 2. Дело не в везении» [2] описывается расширенный вариант, где понятие «узкого места» трансформируется в понятие «ограничения» - феномена в системе или вне нее, который ограничивает поток ресурсов внутри системы и её взаимодействие с внешним миром. В работе [2] описывается несколько инструментов:

«дерево текущей реальности» - позволяет выявлять взаимосвязи и ограничения в системах;

«дерево будущей реальности» - позволяет проводить перепроектирование систем, понимая как нужно изменить систему, что бы ограничением стало другое место в системе или вне её;

«грозовая туча» - используется в случае возникновения конфликтов, появляющихся в системе вследствие столкновения двух несовместимых предпосылок - позволяет обнаруживать эти предпосылки и понять, какую из них и каким образом следует изменить что бы разрешить конфликт.

Применение Теории Ограничений и понятия узкого места позволяет достичь эффекта значительного увеличения производительности всей системы приложением усилий не ко всему процессу управления персоналом, а к одной определенной точке (узкому месту), например [2], на одном заводе узким местом оказалась будка начальника цеха, которую приходилось обходить рабочему, обрабатывающему определенные детали. Будку начальника цеха передвинули, и это привело к увеличению производительности всей системы.

Таким образом, применение Теории Ограничений [1] к системе позволяет в значительной степени увеличить её производительность и доходность так, что в результате, некоторый процент персонала может некоторое время оказаться не загруженным. Это совсем не будет вредить системе, даже наоборот - персонал не будет производить излишки продукции, заполняющие склады, требующие обслуживания и съедающие часть капитала - эти ресурсы скапливались бы на складе промежуточных материалов - потому что узкое место не будет успевать обрабатывать то, что поступает к нему. Таким образом, либо часть персонала разумно не загружать вообще и заниматься это свободное время их развитием - что бы не заполнять склады, хранение на которых стоит денег, либо продавать ресурсы, полученные в результате работы этого персонала конкурентам и другим компаниям - в зависимости от того, на что из этих ресурсов есть спрос.

Теорию ограничений можно использовать для того, что бы максимально откалибровать систему под узкие места. После этого часть персонала может иметь значительное количество свободного времени [1]. Такое положение вещей снижает ценность управления персоналом как процесса мотивации или принуждения людей к выполнению ими своих обязанностей (так как работать «как часы» персонал должен только в узком месте - в остальных местах возможны более свободные условия) и поднимает те вопросы, которые описаны во введении к настоящей работе, а именно - люди должны не только выполнять свои обязанности, но и чувствовать себя при этом комфортно. Возможно так же, что работа не является единственным смыслом жизни подчиненных и руководителям организации важно знать - как именно работа в их организации влияет на развитие подчиненных в других областях жизни и другие сферы их жизни.

Элияху Голдратт со своей дочерью Эвфрат Голдратт-Ашлаг в работе «Правила Голдратта» [3] описывает секреты ясного мышления необходимые управленцам. Согласно Голдратту и Эфрат, для того, что бы ясно мыслить, нужно преодолеть четыре препятствия [3]:

«Восприятие любой системы как очень сложной» - мир устроен на самом деле гармонично и просто. Элияху Голдратт заявляет, что сложные решения как правило не работают совсем либо работают крайне плохо.

«Привычка принимать конфликты как данность» - в реальности нет ни противоречий, ни конфликтов - в ней все согласовано и все сочетается. Конфликты есть только в человеческом сознании и если их разрешить - оно начинает соответствовать реальности в большей степени.

«Склонность обвинять других людей» преодолевается при помощи убеждения «Все люди хорошие» что согласуется с одним из принципов коучинга, согласно которому за любым негативным поведением стоит позитивное намерение.

«Привычка считать, что знаем ситуацию и отказываться искать лучшие решения» - людям кажется, что они что-то знают, и они занижают ожидания и соглашаются на худший результат, чем он мог бы быть. Эта проблема преодолевается при помощи постоянного поиска и сомнений в том, что достигнут лучший из возможных результатов.

В этой работе [3] Голдратт также привлекает внимание читателей к тому, что у всякой причины не одно, а несколько следствий - так что если при анализе причинно-следственной взаимосвязи видно только одно следствие - существует риск того, что была использована тавтология, в которой два несвязанных явления являются причиной и следствием друг друга. Тавтологии прекращают поиск истинных причин и цепь рассуждений, мешают людям осознать причины и научиться правильно реагировать на ситуации.

Нассим Николас Талеб описывает в своих трудах «Секреты Устойчивости» [4], «Прокрустово ложе» [5], «Одураченные случайностью» [6], «Черный лебедь» [7] многое о случайностях и привлекает внимание к тому, как устроена жизнь. Понимая, что подобные вещи сложно изложить в научной работе он написал несколько книг, соединив в них науку и искусство. В работах несколько раз упоминается его (и не только его) отрицательный опыт работы с экономическими и эконометрическими моделями на фондовом рынке («математические модели могут подойти в других областях, но не в области экономики, где разброс значений многих параметров практически не имеет ограничений»), хотя некоторые математические модели расчета стоимости, очевидно, помогают (формула Блэка-Шоулза для расчета стоимости опционов, например). Он также указывает ряд причин [6] [7], по которым математические модели в области экономики являются опасными и, действительно, практически все известные крупные фонды, работавшие на фондовом рынке и использующие в своей работе подобные технологии на практике, потерпели крах. Эти причины следующие [6] [7]:

Ошибка подтверждения - происходит тогда, когда для проверки адекватности модели исследователь бессознательно выбирает в выборку те данные, которые подтвердят его модель - её риск столь велик, а проверить, такие ли данные выбраны - столь сложно, что Талеб пишет о том, что мы никогда не можем гарантировать репрезентативность выборки.

Игровая ошибка - применение теорий, разработанных на том виде рисков, с которыми имеет дело казино и который почти не встречается за стенами этого здания (от его изучения мало проку в реальности) к реальности за стенами казино. Как следствие - разработанные на таких материалах модели не подходят к реальности и люди терпят крах.

Существует также риск того, что в выборке может не оказаться такое значение изучаемой величины, которое, если там окажется, то значительно изменит известное среднее - что значительно влияет на параметры модели, так, что она может подойти в большинстве случаев, но тот случай, в который она не подойдет может оказаться для пользователя этой модели катастрофическим. Что бы избежать этой угрозы предпочтительно строить качественные модели, а не количественные.

Существует также риск того, что форма кривой, выбранная в качестве основной модели, будет подходящей на некотором участке истории - то есть, например, величины, связанные квадратичной зависимостью (парабола) будут неплохо моделироваться прямыми с противоположными углами наклона в начале и в конце отрезка, а в центре - ни та, ни другая модель не подойдет. Если использовать модель, разработанную на первой части таких данных в центре - то она принесет своему пользователю непредсказуемый результат.

В «Черном лебеде» [7] Талеб упоминает, что жизнь любой социальной системы определяется кумулятивным эффектом ряда значительных потрясений, а всякое потрясение, возможно, является потрясением именно потому, что опровергает применяющуюся до него модель. Таким образом, обладая качественными и количественными моделями, управленцам необходимо не слишком-то полагаться на них, а быть людьми с развитой интуицией, чуткими, внимательными, с искренним интересом к тому, как устроена жизнь, хорошо переносящими неопределенность и неудачу. Там также упоминается качество, присущее успешным людям - это способность использовать подвернувшиеся возможности - быстро хвататься за свой шанс и никогда не упускать его [7]. Нечто похожее следует из сказанного Сократом: «Неудача там - где неподготовленность сталкивается с реальностью» - «Удача там, где подготовленность сталкивается с возможностью».

В «Черном Лебеде» [7] Талеб упоминает также о том, что иногда условия нашего выживания определяют то, что мы заметим, услышим, поймем и познаем.

В коуч-сессиях используется упражнение, в котором клиент вспоминает наиболее значимые моменты прошлого и коуч помогает осознать клиенту - что влияло на него в эти моменты и как он сам, находясь под этим влиянием, изменял свою жизнь. Получив повторный опыт подобных переживаний, клиент может использовать его в своей дальнейшей жизни.

В работе «Одураченные Случайностью. Скрытая роль шанса в бизнесе и в жизни» [6] Нассим Николас Талеб привлекает внимание читателей к тому, как люди делают выводы о причинах и следствиях, ретроспективно искажая историю, так, что им кажется, что они понимают причинно следственные связи в большей степени, чем это есть на самом деле. Многое, что делают люди - они делают для своего спокойствия - игнорируя факты и условия реальности, которые следовало бы принять в расчет. Это является ошибкой многих руководителей, которые игнорируют необходимость осуществления перемен и отказываются принимать меры для улучшения ситуации.

Талеб также упоминает [6] опасность эконометрической науки как таковой, постольку, поскольку она отвлекает своих приверженцев от редких событий, представляющих наибольшую угрозу, как для различной деятельности людей, так и для их жизни в целом и привлекает внимание к проблеме прошлых данных. «Следующее индуктивное высказывание иллюстрирует проблему прошлых данных буквально, без привлечения методологии или логики.

Я только что закончил всестороннее статистическое исследование жизни президента Буша. В течение пятидесяти восьми лет в ходе примерно 21 тыс. наблюдений он ни разу не умер. Следовательно, я могу провозгласить его бессмертным с высокой степенью статистической значимости». [6]

В этой работе Талеб также упоминает о том [6], что «роль риск-менеджеров в организации состоит не столько в реальном снижении рисков, сколько в создании впечатления, что риски снижаются». Он описывает метод моделирования различных вариантов развития событий, который называется «Монте-Карло» и который считает наилучшим для выбора оптимальной стратегии поведения в рискованных ситуациях. Это «группа численных методов, основанных на получении большого числа реализаций стохастического (случайного) процесса, который формируется таким образом, чтобы его вероятностные характеристики совпадали с аналогичными величинами решаемой задачи»[8].

В работе «Бизнес в стиле дзен» [9] авторы обращают внимание на то, что можно организовать свой бизнес в стиле дзен. Дзен-предприниматель создает дело и жизнь [9] - люди должны заниматься на работе любимым делом и тогда люди уже не работают в общепринятом смысле своего слова - они ежеминутно творят свою жизнь, превращая её в совершенное по красоте произведение искусства. Авторы работы Рон Рубин и Стюарт Эвери Гоулд - руководители компании по производству и продаже элитных сортов чая «Республика Чая» завоевали сердца своих клиентов тем, что не отошли от высоких идеалов, несмотря на агрессивную природу современного бизнеса. Одной из основных рекомендаций работы является «идти и делать то, что нужно, нарабатывая свой собственный опыт, несмотря на некоторую неподготовленность» [9].

Это противоречит рекомендациям, данным в работе Брайана Трейси «Достижения Максимума» [10] - он рекомендует максимально подготовиться и изучить область действий, прежде чем заниматься выбранным делом. В работе также освещены базовые психологические моменты, что позволяет управленцам проще адаптироваться на своем рабочем месте. Ориентированная на социализацию людей, работа, позволяет понять - что делать в сложных жизненных ситуациях и толкает читателей на простые, но эффективные шаги.

В этой и другой своей работе «Тайм Манеджемент» [11], Брайан Трейси описывает, что удовлетворение своей жизнью и спокойствие людей тесно связано с понятием «Локус Контроля» - он бывает внутренний - когда человек сам контролирует свою жизнь и внешний - когда его жизнь контролирует кто-то другой. Люди с внутренним локусом контроля гораздо больше удовлетворены жизнью и собой [11] - они принимают решения сами и сами несут ответственность за свой результат, чем люди с внешним локусом контроля. Исходя из этой работы, можно сделать вывод о том, что управленцам следует воспитывать у подчиненных внутренний локус контроля, что будет способствовать их самостоятельности, креативности, большей ответственности за результат и желанию развиваться. В работе подробно описано - как планировать свое время, и какие действия следует предпринимать для того, что бы поставить происходящее в своей жизни под свой контроль в максимально возможной степени.

В работе «Психология Будущего. Опыт современных исследований сознания» [12] Станислав Гроф описывает так называемые «холотропные» состояния сознания и привлекает внимание читателей к их ценности - такие состояния могут иногда непроизвольно возникать у каждого человека и понимание того, что это такое - позволяет людям более адекватно смотреть на препятствия, которые можно преодолеть с помощью и заботой окружающих людей. В этой работе Гроф также обращает внимание на то, что корни насилия, возможно, лежат в околородовом периоде биографической истории, который он называет перинатальным [12] - т.е. работать с этим надо не просто при помощи беседы и обычного воспитания, а специальными методами вроде изобретенного им холотропного дыхания или психотерапии. Работа позволяет управленцу осознать, что психиатр нужен реже, чем кажется и помочь подчиненным можно часто другими способами, особенно если их неадекватная реакция на происходящее является реакцией на перемены (шок от перемен, описанный в работе Дж.Харрингтона [13]).

В работе «Совершенство управления изменениями» [13] Дж. Харрингтон описывает процесс управления изменениями в компании, обосновывает его необходимость и показывает как именно следует его проводить. Особое внимание привлекает глава «Управление Болью» в которой автор предлагает помочь сотрудникам осознать, что текущее положение вещей оказывается более болезненным, чем будущее, и процесс перехода может быть не столь болезненным, как кажется. Самое постоянное - это перемены, но люди им постоянно сопротивляются [13]. Это противоречит позиции, принятой в коучинге - люди стремятся к положительным переменам и сами охотно их вызывают при условии, что им это позволяет система, в которой они находятся. В работе [13] автор привлекает внимание читателей к тому, что при правильном отношении к персоналу и правильном выстраивании диалога с ним практически всегда можно осуществить перемены и внедрить в организацию что-то такое, что изменит её жизнь к лучшему.

Поскольку, управление персоналом является работой с людьми, побуждающей их достигать поставленных целей, можно заметить много общего между работой управленца и работой коуча - поэтому в работе использованы материалы двух коучинговых модулей: «Лидерство в стиле коучинг» и «Интегральное Видение». В программе обучения мастерству коуча предусмотрено еще три модуля - «Планирование», «Ценности» и «Искусство завершать проекты», но, к сожалению, автор работы не успевает познакомиться с ними в сроки написания данной работы.

В материалах учебных модулей коучинга от Виктора Маркелова наоборот (относительно мнения Харрингтона состоящего в том, что люди всегда сопротивляются любым переменам), предполагается, что все мы склонны к переменам, но нам иногда мешает их осуществлять система [14]. Так что при поддержке коуча, мы можем получить те перемены, которые хотим [14]. В этих же материалах много полезного про общение между людьми - что может применять руководитель в общении со своими подчиненными для того, что бы увеличить их работоспособность и удовлетворение от выполнения своих обязанностей. Эти материалы использованы для создания методики «Интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга», разработанной и приведенной в рамках настоящей работы. Эту методику можно еще усовершенствовать, используя материалы оставшихся трех модулей коучинга и другие материалы, что будет сделано в следующих версиях настоящей работы.

В работе А.В. Игнатьева и М.М.Максимцева «Исследование систем управления» приводятся методы и цели исследования систем управления [16]. Исследование путем анкетирования управленцев использовано в настоящей работе.

В работе Ноа Дэвэнпорта: «Эмоциональное насилие на работе: молчаливое увлечение?» [17] описано явление эмоционального насилия на работе, получившего название Моббинг - или коллективная травля группой сотрудников одного из их состава. В работе сказано, что такое явление имеет место быть [17], имеет название и рекомендуется жертвам подобного насилия обращаться за помощью к специалистам - психотерапевтам и работникам служб экстренного консультирования. Исходя из этой работы, был сделан вывод о том, что бывают ситуации, когда необходим психотерапевт и их, эти ситуации, нужно признавать.

В работе Валерия Кичкаева: «Буллинг. Офисные хулиганы» [18] описано явление, подобное моббингу, но когда травлей занимается один человек. В подобных случаях можно обратиться за помощью к своему руководителю, а впоследствии, возможно, и к психотерапевту, психологу, коучу.

В работе «Травма Организации» [19] Ян Якобб Стамм Дает определение травмы организации и описывает свои методы и опыт работы с ними - системные организационные расстановки (более подробно метод описан ниже в настоящей работе).

На сайте компании «Тренинг Роста - Консультационный проект» [20] приведено описание системной организационной расстановки, как метода решения некоторых организационных проблем. Суть этого метода раскрыта далее в тексте настоящей работы.

В статье «Психодиагностика как инновационная технология в управлении персоналом» [21] описывается метод психодиагностики и целесообразность его применения для снижения эмоционального напряжения подчиненных, занимающихся не той работой, для которой они предрасположены, и точнее производить мотивацию и влияние на подчиненных, исходя из их целей, потребностей, возможностей.

В работе активно использовались конспекты лекций по «Управлению Персоналом» [22] и «Моделированию систем организаций» [23], прочитанных на Факультете Инноватики Государственного Санкт-Петербургского Политехнического Университета в 2011/2012 учебном году. В лекциях раскрывается процесс управления персоналом и освящены некоторые его стороны, проблемы и пути их преодоления, освящены современные методы управления организациями, их преимущества и недостатки и пути их внедрения. В лекциях описаны такие методики управления организациями как TOC, TQM, Канбан, Кайдзен, Lean, Шесть Сигм.

В работе также активно использовались материалы из сети Интернет: из свободной энциклопедии Википедия - были использованы описания таких методик, как Канбан [24], Кайдзен [25], TOC [26], Lean [27], Шесть Сигм [28], TQM [29]. В статьях свободной энциклопедии раскрыта суть этих методик, история их создания и сильные стороны.

В работе использованы также более подробные описания этих методик, находящиеся на различных серверах сети.

Все методики, кроме Канбан, предназначенной для организации конвейера (но и в ней можно найти пару более абстрактных идей, касающихся управления персоналом, например, цель делать все «точно в срок» - является управленческим решением, отлаживать все процессы так, что бы они действовали согласованно - также; это можно распространить на все сферы, где есть конвейерные взаимодействия, а это очень широкий спектр применения), представляют собой целостные методики, даже философии управления организациями, содержащими указания для управленцев и персонала организации, расширяющее пространство их решений. Некоторые указания в методиках очень абстрактны - например, указание Кайдзен «Совершенствовать все аспекты жизни», «Пропаганда открытости» [25] и т.п. Более подробно эти методики разбираются ниже по тексту работы в разделе «Классификация инновационных технологий управления персоналом».

В работе были использованы так же материалы с сайта компании «Мотив» [30], производящей одноименную систему управления персоналом. На сайте описана сама система, её назначение и способы применения. Более подробно система рассмотрена ниже - в разделе «Классификация инновационных технологий управления персоналом».

В работе «Классификация и характеристика методов управления персоналом» [31] приведена попытка классификации известных методов управления персоналом. Однако, в работе не приведены критерии и признаки по которым производится эта классификация.

В работе «Количественные методы измерения компетентности» [32] приведена попытка количественной оценки компетентности сотрудников компаний через долю добавленной стоимости, которую они вносят в продукт. Более подробно этот вопрос рассмотрен, также, ниже.

Выводы:

В разделе был проведен анализ источников, которыми управленцы могли бы руководствоваться в процессе своей деятельности. Этот анализ далеко не всеобъемлющий и не полный (в приложении 4 приведен список литературы, для более углубленного изучения этого вопроса), так как детальных описаний процессов управления персоналом в смысле мер, которые можно принять и ситуаций, в которых их следует принять. Однако же практически не существует источников, описывающих сам процесс управления персоналом достаточно абстрактно - модели, которые можно найти отталкиваются от ситуаций, которые можно наблюдать и оказываются очень частными, подстроенными под специфику тех или иных компаний. Этот факт сыграл в пользу отказа от изучения сочетаний проблем и мер, которые принимаются для их решения - так как хотелось не погрязнуть в частностях, а написать работу на достаточно абстрактном уровне для того, что бы она позволяла решать широчайший класс проблем.

Анализ источников показал, что проблематика самого процесса управления персоналом не исследована в достаточной степени хорошо. Под словом «модель» часто понимается технология управления персоналом, представляющая собой небольшую последовательность судьбоносных шагов вроде приема на работу пожизненно или на небольшой срок, на основе тестирования или на доверии к уровню образования без объяснений того, почему и зачем принимаются именно такие решения, или кадровая политика. Авторы не имеют абстрактной модели управления персоналом, путаются в частностях и не разрабатывают эффективных систем категорий, позволяющих решить проблемы эффективно, быстро и легко. В классических трудах по управлению персоналом, таких как работы Харрингтона [13] избегают тем, обсуждаемых в работах Яна Якоба Стамма [19] и им подобных работах [20]. Проблематики, связанной с человеческими состояниями и психикой как будто нет, а отношения между сотрудниками считаются либо априори корректными, либо конфликты между ними объясняются с наивных материалистических позиций (о неподеленных материальных ресурсах). Более подробно эти вопросы рассмотрены ниже по тексту.

Анализ источников также показал, что управленцам есть о чем задуматься - им приходится работать в среде, где известная информация о прошлом не гарантирует многих знаний о будущем, каких хотелось бы, где редкие события могут опровергнуть результаты многолетних усилий и для того, что бы как-то управлять в том числе и этим риском и создается эта работа.

Анализ источников показал, чего следует придерживаться и чего опасаться при моделировании процесса управления персоналом, который будет проводиться ниже, наметил методики управления персоналом, которые следует более подробно разобрать и классифицировать ниже, провести их сравнительный анализ.

2. Оценка востребованности перехода к применению инновационных технологий управления персоналом по результатам опроса (минимально 10 компаний)


Для анализа ситуации в январе 2012 года было проведено исследование, которое состояло из нескольких этапов:

. Знакомство с источниками информации - список литературы приведен в конце настоящей работы, краткое изложение исследования приведено выше;

. Выделение проблематики, решение которой значительно улучшит ситуацию: был выдвинут ряд следующих предположений:

Организация имеет название, позволяющее отличить её от других организаций;

Организация имеет сферу деятельности;

В организации работает некоторое количество людей;

Организация существует на рынке некоторое время - больше года;

Руководство осознает, что управление персоналом это отдельный процесс, и он организован каким-то конкретным образом;

Руководство осознает или хотя бы имеет версию по поводу того, какие факторы повышают эффективность управления персоналом;

Руководство осознает или хотя бы имеет версию по поводу того, какие факторы понижают эффективность управления персоналом;

Вся компания периодически оказывается «Курицей Рассела» [7] т.е. объектом манипуляции с целью получения выгоды со стороны партнеров или вышестоящих организаций.

В организациях может проводиться профилактика выгорания [33] персонала;

В организациях встречаются такие явления, как моббинг [17] и буллинг [18] - если они имеют место, то принимаются меры для их устранения и предотвращения в дальнейшем;

Искусство лечит. Часть проблем организации можно решить на уровне корпоративной культуры при помощи специальных произведений искусства;

Рабочую обстановку можно значительно улучшить при помощи хорошего дизайна интерьера;

Управленцам может потребоваться периодическая помощь психотерапевтов - это может улучшить качество их работы.

Организация может быть травмирована [19];

Руководители осознают факторы, которые, на их взгляд, могут травмировать коллектив и снизить эффективность управления персоналом;

Личные и семейные отношения сотрудников значительно влияют на их работоспособность и отношения в коллективе [19]. Руководители учитывают это и принимают меры, что бы улучшить ситуацию;

Жизнь социальной системы определяется кумулятивным эффектом ряда значительных потрясений [7]. Руководители осознают это и способны извлекать уроки из подобных событий;

Руководитель выполняет анализ происходящих событий, пытается установить взаимосвязи между ними [25];

Руководитель имеет желание улучшить положение дел [25];

Руководитель имеет желание контролировать риск значительного ухудшения дел [28];

Руководитель находится в процессе работы над решением известных ему его собственных проблем [25];

Руководитель находится в заблуждении относительно того, что ряд его проблем являются нерешаемыми [3];

Руководитель находится в процессе работы над решением известных ему проблем подчиненных [25];

Руководитель находится в заблуждении относительно того, что ряд проблем подчиненных является нерешаемыми [3];

Данные предположения были первыми попытками нащупать проблематику в области управления персоналом и получить ответы управленцев, которые бы хоть немного прояснили ситуацию внутри компаний и задали направление дальнейшего исследования.

. Составление анкеты, приведенной в приложении 1 к настоящей работе;

. Проведение опроса руководителей группы компаний Санкт-Петербурга (не менее 10ти компаний);

Ответы, полученные от руководителей компаний приведены в приложении к настоящей работе.

. Анализ полученной информации.

В результате опроса были выяснена следующая ситуация внутри организаций:

Руководство не всегда осознает, что управление персоналом это отдельный процесс, и он организован каким-то конкретным образом;

Руководство не имеет четкого представления о том, какие факторы повышают, а какие ухудшают эффективность управления персоналом;

Вся компания периодически оказывается «Курицей Рассела» т.е. объектом манипуляции с целью получения выгоды со стороны партнеров или вышестоящих организаций, руководство не замечает этого и не осознает угрозы подобных ситуаций;

В организациях не всегда проводиться профилактика выгорания персонала;

В организациях встречаются такие явления, как моббинг и буллинг - если они имеют место, то принимаются меры для их устранения и предотвращения в дальнейшем;

Искусство лечит. Часть проблем организации можно решить на уровне корпоративной культуры при помощи специальных произведений искусства - это игнорируется - искусству уделяется время только когда дела идут более-менее хорошо.

В корпоративной культуре отсутствуют терапевтические процессы;

Рабочую обстановку можно значительно улучшить при помощи хорошего дизайна интерьера;

Управленцам может потребоваться периодическая поддержка психотерапевтов - это может улучшить качество их работы.

Встречаются травмы в организациях - так как встречается значительное сопротивление новому опыту;

У руководителей отсутствует четкое понимание того, что такое травма, что травмирует и как это предотвращать;

Частой является неспособность руководителей анализировать собственный опыт, если он потряс;

Руководители осознают факторы, которые, на Их взгляд, могут травмировать коллектив и снизить эффективность управления персоналом;

Личные и семейные отношения сотрудников значительно влияют на их работоспособность и отношения в коллективе. Руководители учитывают это и принимают меры, что бы улучшить ситуацию;

Жизнь социальной системы определяется кумулятивным эффектом ряда значительных потрясений. Руководители не всегда осознают это и не всегда способны извлекать уроки из подобных событий;

Руководитель не всегда выполняет анализ происходящих событий, и не всегда пытается установить взаимосвязи между ними;

Руководитель имеет желание улучшить положение дел;

Руководитель имеет желание контролировать риск значительного ухудшения дел, но часто не видит возможности, как это сделать;

Руководитель находится в процессе работы над решением известных ему его собственных проблем - выделяет одну-две и дальше перестает искать, пока не спросят, начинает решать что нашел;

Руководитель находится в заблуждении относительно того, что ряд его проблем являются нерешаемыми;

Руководитель находится в процессе работы над решением известных ему проблем подчиненных - выделяет одну-две и дальше перестает искать, пока не спросят, начинает решать что нашел;

Руководитель находится в заблуждении относительно того, что ряд проблем подчиненных является нерешаемыми;

Событие, появление которого значительно изменяет известное до него среднее, часто игнорируется; отсутствует понимание опасности такой позиции;

Последствия влияния руководителей учитываются ими как людьми, а не как руководителями - т.е. никакой методики здесь пока нет, а помогает чисто человеческий жизненный опыт;

Руководители не могут четко представить направление развития своей организации (на основании того, что на вопрос о том, решение каких проблем хотелось бы получить были получены весьма скудные ответы);

Исходя из вышеперечисленной проблематики, можно сделать вывод о том, что управленцы нуждаются в такой методике, которая бы:

В какой-то степени регламентировала их деятельность по управлению персоналом - настолько, насколько искусство вообще можно регламентировать;

Направляла бы их развитие как специалистов в области отношений и жизни, специализированных в области управления персоналом;

Уберегала бы по максимуму от роковых и непоправимых ошибок.

В какой-то степени определяла бы направление развития всей компании;

Насколько существующие методики отвечают поставленным требованиям - покажет дальнейшее исследование - их более подробное рассмотрение и сравнительный анализ, которые будут проведены ниже.

Выводы:

Было выполнено исследование ситуаций внутри ряда компаний при помощи анкетирования их управленцев. Ответы прояснили ситуации в компаниях, показали проблематику управленцев и организаций вообще, направление дальнейшего исследования (сравнительный анализ технологий управления персоналом относительно выявленных требований), позволили сформулировать требования к результатам настоящей работы, приведенные выше.

3. Классификация инновационных технологий управления персоналом


В настоящее время в мире существуют сотни методик управления персоналом. Об управлении персоналом пишут такие авторы, как Генри Минцберг, М. Армстронг, Рон Хаббард, Джордж Харрингтон [13] - эти авторы описывают не столько методики, сколько меры управления персоналом и, часто, настрой управленцев; четкой модели управления персоналом, в частности, процессной модели - в них нет. Некоторую информацию об управлении персоналом можно почерпнуть из книг Элияху Голдратта и Джефа Кокса [1] [2] - они предлагают уважительно относиться к людям, доверять им выполнять их работу, со своей стороны, обеспечивая те требования к работе, которые приведут организацию к успеху, акцентируя внимания на ограничениях организационной системы - в первую очередь работать не с людьми, а с ограничениями. Свою методику управления персоналом, основанную на применении специализированного программного продукта, предлагает компания «Мотив» [30], на рынке представлены также и аналогичные продукты.

Наиболее успешные практики управления персоналом реализованы в таких компаниях, как Тойота, Форд и другие крупные Японские компании. Там достигается не только высокая эффективность выполнения работ, но так же и высокий уровень лояльности работников к организации, высокая степень удовлетворения работников тем, что они делают и как, работники спокойны за свое будущее, так как компании способны обеспечить им занятость в течение всей жизни.

В статье «Классификация и характеристика методов управления персоналом» предложена следующая классификация: автор предполагает их разделение на «организационные, административные, экономические, правовые и социально-психологические» [31].

Как было отмечено выше, в статье не приведено признаков, по которым производится классификация. Исправляя этот недостаток, можно выделить следующие признаки, по которым можно классифицировать методы управления персоналом:

По явности управляющего воздействия - могут быть:

методы явного управления

методы неявного управления

Под явными методами можно подразумевать все, на что персонал имеет возможность реагировать осознанно - прямые высказывания, письменные приказы, указы и им подобные документы.

Явные методы можно классифицировать по признаку материальности и нематериальности вознаграждения:

экономические методы - могут быть отнесены к методам явного материального вознаграждения,

метод управления путем изменения своего отношения к подчиненным в зависимости от их трудовых успехов - к методам явного нематериального вознаграждения;

в качестве методов явного вознаграждения могут быть так же использованы статусы в организации (Сотрудник месяца, сотрудник года, например) - это методы явного нематериального вознаграждения.

Под неявными методами можно понимать все, на что персонал будет реагировать скорее бессознательно, чем осознанно - неявные методы также можно разделить на материальные и неметериальные:

Изменение подтекста бесед с персоналом, в котором выражается истинное отношение управленцев к подчиненным, пожелания и намерения - неявный нематериальный метод;

формы внушения и гипноза - неявный нематериальный метод;

фасилитаторство - неявный нематериальный метод;

психодиагностика - неявный неметериальный метод;

коучинг - неявный нематериальный метод;

элементы психологической помощи в беседах управленцев с подчиненными - может быть как явным, так и неявным нематериальным методом - то, что подчиненному оказывается психологическая помощь - не является для него тайной, но он может об этом и не догадываться;

организация дизайна среды (интерьера и экстерьера), позитивно влияющего на персонал - неявный материальный метод (люди чувствуют свою причастность к чему-то высокоорганизованному и современному, что мотивирует их сохранять причастность и выполнять необходимые для этого действия);

использование символов, вызывающих у сотрудников полезные для рабочих процессов переживания (при условии, что это не повредит остальным сферам их жизни) - неявный нематериальный метод;

и т.п.

Это все методы, в которых руководитель изменяет стиль своего общения на такой, который воздействует одновременно на несколько слоев сознания управляемого человека не объясняя тому, что именно происходит, зачем и как. Обратите внимание, что если рассматривать бытие человека как его диалог с миром и другими людьми, то можно рассматривать организацию интерьера, использование символов и подобные ходы в качестве реплик или, своего рода, жестов, одних людей по отношению к другим. Отметим здесь, что бытие человека - системно по своей природе.

Если рассматривать комплексы методов - Канбан [24], Кайдзен [25], Шесть Сигм [28], Lean [27], TQM [29], TOC [26], Психодиагностику [21] и др., которые более подробно рассмотрены ниже - то их целиком ни к одной из этих категорий отнести нельзя, т.к. они включают методы, попадающие и в одну и в другую категорию.

Методы также можно классифицировать также по длительности применения:

Долгосрочные методы (методы, применение которых протяженное во времени),

Среднесрочные методы (методы, применение которых занимает некоторое время)

Краткосрочные методы (методы, применение которых занимает небольшое время)

Собрание с разъяснением обязанностей или персональное разъяснение, выплата зарплаты или премий, выписка опционов сотрудникам компании и все подобные разовые действия, которые трудно назвать процессом - это краткосрочные методы;

регулярная поддержка специалиста коучем (это процесс, имеющий цель), внедрение изменений и реструктуризации компании - это среднесрочные методы - это все, что можно назвать процессом, изменяющим нечто в компании раз и навсегда;

использование систем управления персоналом вроде системы «Мотив» - это долгосрочные методы, существующие так долго, как существует организация или пока не найдена лучшая альтернатива.

Методы можно классифицировать и по длительности эффекта воздействия:

действующие, пока существует вся организации или пока не найдена лучшая альтернатива,

действующие длительное время (годы, длительные проекты)

действующие относительно продолжительное время (месяцы, среднесрочные проекты)

недолго действующие (недели и дни, краткосрочные проекты).

Например, экономические методы могут быть разной длительности эффекта воздействия:

выплата сотруднику зарплаты стимулирует его пока он её не потратит - это недолго действующий метод (предполагается, что в течение одного месяца с момента её выдачи - если она выдается раз в месяц) или до даты, в которую ожидается следующая выплата;

выписка сотруднику опциона на акции или долю компании стимулирует его содействовать успеху компании с момента получения опциона вплоть до момента его продажи или обесценивания по причине провала компании, мотивирует его не допустить последнего и действует - пока существует компания. Несмотря на то, что стоимость опциона может быть сравнима с месячной зарплатой работника, эффект от его наличия на балансе сотрудника будет гораздо более продолжительный.

Фасилитаторство, как метод эвристической беседы можно отнести к методам, действующим, пока существует организация и дольше, т.к. решения, найденные в процессе таких бесед, могут изменить отношение работника к делу в лучшую сторону на всю его жизнь;

Коучинг - относится к методам дейсвующим длительное время так как, несмотря на то, что коучинговые проекты обычно занимают от двух месяцев - до полугода, эффект от каждой коучинговой сессии сохраняется два года и дольше. Тем не менее, на протяжении коучингового проекта встречи с клиента и коуча необходимо раз в неделю обязательно повторять - иначе шансов, что клиент достигнет поставленной цели гораздо меньше;

Методики управления организациями Канбан, Lean, TQM, TOC, Шесть Сигм - являются целыми философиями, действующими с момента внедрения, пока существует организация или не найдена лучшая альтернатива;

Психодиагностика может применяться как метод, расширяющий управление персоналом если узко понимать последнее как непосредственную раздачу директив - этот метод также действует пока существует организация или не найдена лучшая альтернатива;

Метод экстремального управления персоналом - является методом, действующим один день. Суть его состоит в том, что в начале дня сотрудники собираются вместе и на доске перед ними вывешивают список задач на день. Сотрудники добровольно и самостоятельно берут интересные для себя задачи и расходятся их выполнять. Невостребованные к концу собрания задачи - раздаются в принудительном порядке. Сильной стороной метода является тот факт, что добровольно разобранные задачи выполняются очень качественно, т.к. у сотрудников, проявивших добрую волю существует высокая степень внутренней мотивации к качественному выполнению своей работы. Метод решает часть проблем, связанных с мотивацией сотрудников к выполнению своей работы.

Методы можно классифицировать также по степени психологического воздействия:

мягкие методы

методы средней жесткости

жесткие методы

Например, лишний раз напоминать работнику, что он может потерять место, если не будет щепетильно выполнять все инструкции даже в мелочах - это жесткий метод, т.к. такое воздействие вызывает у работника стресс, и может даже мешать ему работать.

А вот эвристическая беседа, построенная в согласии с принципами «Канбан» - системой постоянных улучшений мягкий и эффективный метод, показывающий работнику, что если он находит какие-то правила глупыми (а так бывает), то его могут выслушать и его предложения могут быть приняты в качестве улучшений для всей организации - это мягкий и эффективный метод.

Методы можно классифицировать так же по типу задействованных инструментов: здесь уместно то разделение, которое было предложено в [31] - на

организационные,

административно-правовые,

экономические и

социально-психологические.

Но, если присмотреться, окажется, что первое - это по количеству участвующих людей: вся организация или один человек; второе - это по стилю и форме высказываний и документов - путем указов, приказов и т.п., предполагающих закрепление необходимых прав и полномочий за соответствующими сотрудниками; третье - по форме вознаграждения… и все эти методы имеют и социальный эффект и психологический поэтому в каком-то смысле являются и социально-психологическими тоже, хотя в последней категории можно было бы выделить ряд методов, которые взывают к совести работников и направлены на их самоощущение права причастности к данному коллективу: например публичные выговоры и взыскания, угроза увольнения и т.п.

Таким образом, классифицируя методы управления по типу задействованных инструментов можно отвлечься от классификации, приведенной в [31] и классифицировать методики и методы следующим образом:

Творческие - например, TOC [26], где все выполняется человеком, и регламенты существуют на уровне алгоритмов, описывающих последовательности творческих операций;

Автоматизированные - когда процесс управления персоналом согласован при помощи некоторой технической системы или системы материальных объектов, например:

автоматической системы тайм-контроля и разграничения доступа с электронными пропусками, отмечающими времена и факты посещения сотрудниками различных помещений,

системы использования карточек, принятой в «канбан» [24],

досок, на которых маркером приклеивают листики с текущими задачами

электронной системы управления компанией «Мотив» [30] и т.п.

Можно классифицировать методы по их системности:

точечные методы

системные методы

большинство вышеперечисленных методов - точечные, они смотрят и воздействуют только на отдельные части системы, не принимая во внимание целого и зачастую игнорируя даже то влияние, которое они окажут на всю остальную систему - это устаревший подход, который, как правило, применяют, пользуясь традиционным мышлением;

Современный подход системного мышления предполагает видение всей системы как органического целого - это мощные философии управления организациями, такие, как Lean [27], TQM [29], TOC [26], Кайдзен [25] и др. - о которых будет сказано ниже, - это системные методы управления организацией и персоналом, реализующие системный подход, опирающиеся на системное мышление - эти методы предполагают видение всей системы в целом и часто её соответствующую перестройку, нацелены на всеобщий успех всей организации в целом.

Системным методом решения организационных проблем и воздействия на ситуацию, т.е., в каком-то смысле, управления персоналом, можно также считать системные организационные расстановки Яна Якоба Стамма;

Системной услугой является также коучинг;

Инновационными методами управления персоналом можно считать процессы, которые учитывают сферы и воздействуют на параметры, которые игнорируются устаревающими традиционными методами, перечисленными выше.

А что сейчас учитывают?

Основные предпосылки, лежащие в основе существующих сейчас методик управления персоналом таковы:

Все люди относительно здоровы, все время находятся в работоспособном состоянии, ясно мыслят и понимают все, что им говорится, умеют отделять работу от всей остальной жизни;

Люди усваивают знаковые системы, перестают понимать содержание отношений и опираются исключительно на известные им значения известных им знаков;

Учитывается сфера отношений, взаимодействие людей в которой сводится к внешним по отношению к телу проявлениям - позам, в которых следует быть очень осторожными, речевым проявлениям, в которых следует показывать уважение к собеседнику, взглядам, и все это существует для того, что бы согласованно управлять материальными ресурсами;

Учитывается материальная сфера - в которой нужно использовать инструменты и потреблять ресурсы для того, что бы продолжать жить - нехватка ресурсов является причиной конфликтов между людьми и организациями - если увеличить количество доступных ресурсов, то все конфликты прекратятся.

Все четыре предпосылки неверны. Вот их исправленный и расширенный вариант (третье утверждение здесь превращается в три):

Люди могут находиться в одном из измененных состояниях сознания, которое может возникнуть непроизвольно, быть сбитыми с толку, запутанными, находиться под влиянием друг друга, что может иметь последствия, переживать; люди продолжают на работе жить, мечтать о достижении своих целей, которые могут быть нематериальными, могут быть не связаны с работой и все это может в значительной степени мешать достижению целей организации, отвлекая персонал;

Люди усваивают знаки и начинают использовать их для определения того, что они верно поняли содержание отношений или в случае отсутствия отношений. Люди продолжают чувствовать содержание отношений, которые еще не до конца описаны научно, недостаточно изучены и не на 100% управляемы со стороны людей, обладающих социальной властью.

Бытие человека системно («биологический слой и есть системный») - сфера отношений не сводится к внешним телесным проявлениям, а касается также как минимум чувств. Многие внутренние процессы в телах людей могут протекать согласованно - это согласование может происходить на расстоянии и иногда - без инициативы одной из сторон. Человеческое внимание - не такая простая штука, как кажется, и власть одного человека над другим не всегда сводится к возможности издавать письменные или устные приказы, которые будут выполнены, несмотря на наличие возражений. Состояния и переживания сами по себе могут являться и ценностью и целью, которую пытаются сохранить и к которой стремятся люди - они могут желать нового качества отношений, и новых переживаний, оказаться в новой роли, в новом качестве - стать другим человеком. Стать человеком, у которого меньше проблем, чем они имеют в настоящем, стать человеком, у которого больше возможностей управлять своей жизнью. Мы ищем людей, которые произведут нужный системный эффект - если мы не делаем этого, наше бытие во многом теряет смысл. Если мы находим таких людей, мы добиваемся с ними нужных нам отношений и иногда конкурируем за них с другими людьми. Эта вот системная конкуренция, возможно, и является причиной всех известных человечеству проблем. Люди, которые занимаются искусством, говорят, что только две темы в жизни действительно имеют значения и эти темы выражаются в каждом слове, в каждом взгляде, в каждом движении - это тема смерти и тема любви. Никто не может управлять этим в совершенстве, а значит, это как раз то друг в друге, к чему мы, как правило, адаптируемся, притираемся - это та грань, за которой люди иногда теряют контроль и за которой им приходится решать вопросы не головой, а собой - всем своим существом.

Голос есть инструмент общения - и выразить им можно широкий спектр чувств - стоит ли это делать? Стоит ли в бизнесе допускать широкий спектр выразительных интонаций? На мой взгляд - однозначно да. Это способствует адекватному отношению к новому опыту и взаимопониманию между людьми.

Взгляды и позы могут использоваться как средства общения, так, что сотрудников может не устраивать необходимость принимать исключительно приятные начальству позы и смотреть на него исключительно приятными взглядами. Другими словами, подчиненные должны иметь право на адекватную обратную связь по отношению к руководству [25].

Если увеличить количество доступных ресурсов, то не все конфликты прекратятся, по причинам, указанным в третьем пункте настоящего списка;

А что еще можно учесть?

Учитывать следует не только материальную сферу, но и сферу отношений.

Эмоциональную сферу работы сотрудников в организации - то есть учесть то, какие эмоции сотрудники испытывают в процессе работы и насколько они удовлетворены работой в этой организации - тогда, кроме содержания приказов, придется задуматься так же и об их форме;

Системность работы сотрудников в организации - тогда придется задумываться о том, в каком состоянии оказываются люди, и почему, что могло бы сделать условия для их работы более благоприятными и в целом позитивно отразилось бы на их жизни;

Биологический слой, который и есть системный - на этом уровне решаются вопросы дееспособности и самочувствия людей и на этом уровне может существовать своеобразная конкуренция - что бы решать системные проблемы - нужно действовать системно, а для этого очень полезен коучинг [14] [15];

Трансперсональный уровень, на котором происходят взаимодействия между разными людьми, в значительной мере влияющие на их состояния [12];

Культурную сферу - сферу, содержащую набор предпосылок и убеждений, определяющих отношение индивида к окружающей реальности, своего рода, набор первомифов, определяющих бытие человека - здесь важно осознанное развитие в авангарде общей страновой или мировой, международной тенденции, если она здорова и разумна - это учет того, как работа людей в организации, её культура влияют на всю остальную их жизнь;

духовную сферу - здесь возможны психические травмы и сопротивление новому опыту [34];

перинатальный, околородовой уровень, где кроется широкий спектр обстоятельств, влияющих на жизнь человека во взрослом возрасте [12];

Эмоциональную и культурные сферы учитывают во всех организациях, где уделяют внимание корпоративной культуре и тому, как сотрудники чувствуют себя на работе и почему. Эмоциональную сферу учитывают японцы, например, в организациях, гарантирующих своим сотрудникам пожизненную занятость, и, избавляя их, тем самым, от страха перед необходимостью встраиваться в новый коллектив, адаптироваться к другим людям, новым условиям и новой культуре.

А вот трансперсональный, перинатальный и биологический (системный) уровни не учитывают, кажется, практически нигде.

Относительно первого можно сказать, что было бы полезным для управленцев и для управляемых - осознать его (согласно Станиславу Грофу, это возможно) и стать мастерами отношений на этом уровне, тем самым научившись обеспечивать собственную безопасность в этом смысле и создавать безопасную обстановку вокруг себя, то есть, попросту говоря, лидировать, учитывая социальные последствия. Видимо, можно говорить о некоторых компетенциях в области взаимодействия на этом уровне, существующих у специалистов в некоторых областях - коучей, психиатров, преподавателей по бальному спортивному танцу, хореографов, возможно, других специальностей. Если не принимать во внимание этот уровень то кажется непроизвольным изменение самочувствия персонала, возникновение у людей непроизвольных холотропных состояний, духовных кризисов - и с людьми в таком состоянии может столкнуться управленец - он должен быть хоть немного подготовлен и знать что делать, он также может стать человеком, понимающим такие состояния и способным вывести людей из них в работоспособные состояния (часто может помочь коучинг).

Холотропные состояния, это измененные состояния сознания, которые случаются у людей иногда произвольно - благодаря использованию специальных методик входа в них, а иногда - непроизвольно, - это удивительные состояния, ценность которых осознавалась во многих древних культурах, но в индустриальном обществе к ним стали относится преимущественно негативно [12]. Термин «Холотропные» применяется автором для того, что бы подчеркнуть преображающую способность этих состояний - они ведут к достижению человеком своей целостности к интеграции всего опыта и человека в единую гармоничную систему. Так как, психиатрия, современная труду Станислава Грофа «Психология Будущего» [12] по его словам «прагмацентрична» - т.е. ценит только опыт и восприятие реальности, полученные человеком в узком спектре так называемых «Хилотропных» - раздробленных состояний, и «этноцентрична» - т.е. считатет свое представление о душе единственно верным, то специалисты психиатры, с которыми каждый из нас хотя бы раз имел дело, часто заставляют нас ассоциировать себя с чем-то меньшим, чем мы являемся на самом деле. Так, одной из задач человека, по мнению Станислава Грофа [12], является «стяжать свою целостность» и получить возможность наслаждаться полнотой бытия. Подробнее о холотропных состояниях можно прочитать в работе Станислава Грофа «Психология Будущего».

В этой работе я упомянул о холотропных состояниях не случайно. Жизнь течет не смотря на наши планы и управленцы получают в качестве объекта своего управления людей, находящихся на разных этапах жизненного пути и стадиях развития. Возможно, некоторые из них могут переживать духовный кризис, о котором пишет Гроф [12], которому часто свойственны непроизвольные холотропные состояния, и распознать в нем величайшую целительную возможность и правильно к нему отнестить - с поддержкой и уважением, возможно, даже, как-то учесть опыт, полученный сотрудником в этих состояниях в работе организации - такая позиция в значительной степени упростит дальнейшее сотрудничество с такими людьми, которые могут приобрести особую ценность после завершения этого трудного этапа жизненного пути.

Относительно перинатального уровня, который также описывает в своей новой картографии психики в работе «Психология Будущего» [12] Станислав Гроф, можно сказать, что, зная о его существовании, и о том, что отражение некоторых событий в психике человека по последовательности ощущений повторяют переживания в процессе рождения - можно с пониманием относится к подобным причудам человеческого сознания и вовремя отправить человека к хорошему специалисту (скорее всего, психотерапевту, обученному проводить сеансы холотропного дыхания).

И об этом уровне я также упомянул здесь не случайно - Станислав Гроф упоминает об околородовых корнях насилия, и дает надежду на то, что с этим можно работать. Обычная беседа всего лишь создает противоречие в людях - они продолжают испытывать склонности и переживать порывы, но контролируют себя и со временем могут устать от этих внутренних мучений. Грамотная работа с этим уровнем на сеансах холотропного дыхания может преобразить человека к лучшему и сделать работу с ним гораздо более приятной и безопасной как для окружающих, так и для него самого - он становится более чутким, слышащим, осознающим, понимающим, трезвым, общительным, адекватным, мудрым, освобождается от родовой травмы и её негативного влияния на всю его последующую жизнь - это многое меняет к лучшему, практически устранив риск нервного срыва, но такая работа вряд ли может стать частью деятельности управленца - этим должен заниматься специально обученный специалист. Бесконтрольные сеансы холотропного дыхания опасны.

Про системность работы сотрудников можно сказать, что где-то учитывают её, а где-то нет: существуют организации, где, негласно, приходящий сотрудник обязан подстраиваться под правила, которые диктует руководство и, следовательно, обязан изменить свою жизнь согласно ценностям организации, по крайней мере, на то время, пока находится в этой организации, а это устраивает далеко не всех. Часть людей уходят на вольные хлеба и ищут свободной жизни, потому что не хотят проигрывать заодно с кем-то другим. Проблема человека в системе, человека, участвующего в создании самоорганизующейся системы наравне с другими людьми будет обсуждаться ниже - в рамках создания интегральной методики управления персоналом с элементами коучинга.

Относительно биологического уровня, замечено, что если научить людей более эффективно двигаться, то часть проблем здесь можно решить. Эту задачу успешно решают в восточных боевых искусствах, балете, бальном спортивном танце и прочих направлениях, занимающихся целостным развитием человека. В организациях же этой сферы, как правило, не касаются. Но организации получают людей в той или иной степени развитых и обработанных за стенами организации и влияющих на неё (организацию), как правило, так, как принято в культуре того сообщества, в котором они развиваются (занимаются). Это отношение может являться источником ряда проблем в организации о чем пишет Ян Якобб Стамм в своих трудах о системных организационных расстановках [19]. На системном слое отношений поднимаются такие вопросы как:

Отношение к друзьям и родственникам сотрудников

Форма памяти умерших людей и отношение к ним

Форма памяти погибших людей и отношение к ним

Форма памяти уволившихся людей и отношение к ним

Отношение к друзьям и родственникам умерших людей

Отношение к друзьям и родственникам погибших людей

Отношение к друзьям и родственникам уволившихся людей

Ян Якобб Стамм отмечал [19], что организация получала возможность двигаться вперед иногда только после того, как на системной расстановке изменялось отношение персонала оганизации к умершим, погибшим или уволившимся людям. Мы иногда ничего не знаем про родственников и друзей наших сотрудников, но, тот факт, что они есть в жизни наших сотрудников и они как то есть в той же системе, в которой существует наша организация, заставляет нас формировать к этим людям отношение, адекватное тем ролям, которые играют эти люди в жизни наших сотрудников и тому влиянию, которое они оказывают на нашу организацию как на системном уровне, так и через наших сотрудников.

Системная организационная расстановка как метод [20] - может рассматриваться как метод управления персоналом, точнее, как метод решения проблем, возникающих с персоналом, потому, её стоит описать здесь поподробнее.

«Организационные расстановки - это особый вид групповой работы, который разработан и развит Гунхардом Вебером на базе метода семейной расстановки и феноменологического подхода Берта Хеллингера.

Организационные расстановки могут быть использованы клиентом для того, чтобы разобраться с собственным местом и ролью в той системе, в которой и с которой он взаимодействует. Организационные расстановки могут дать «страховку» для принятия правильных управленческих решений, указания на состояние и структуру отношений и на негативные влияния из прошлого опыта фирмы. Они говорят о том, как в системе воспринимаются руководящие функции, и показывают смешения контекстов.

Особенно хорошо организационные расстановки подходят для семейных предприятий, поскольку с их помощью можно выяснить, где скорее следует искать решение проблемы: в семье владельцев или в менеджменте фирмы, или что-то нужно менять в обеих областях» [20].

Выглядит этот метод следующим образом:

Клиент описывает свою проблему расстановщику - человеку, который ведет весь процесс.

Клиент выбирает из числа присутствующих добровольцев заместителей для действующих лиц в той истории, с которой он хочет разобраться.

Люди становятся в зале так, как им хочется - именно их желания и являются основными индикаторами в происходящих событиях.

Дальше они начинают двигаться согласно возникающим в их телах позывам - перемещаться ближе/дальше друг от друга, поворачиваться - как правило, они делают очень простые движения на основании которых ведущий получает возможность вскрыть взаимосвязь между явлениями, происходящими в изучаемой системе.

Ведущий спрашивает о самочувствии участников и те, описывают свои чувства, которые часто сильно отличаются от того, что они переживают в своей жизни - эти чувства имеют отношение к системе, с которой идет работа и удивителен сам факт того, что люди, не знакомые с теми, кого они замещают в этом процессе испытывают те же чувства, что и замещаемые люди, что подтверждается сплошь и рядом отзывами удивленных клиентов.

Далее, расстановщик вмешивается в процесс, указывая участникам куда и как перейти и что кому сказать, что часто приводит к разрешению возникших напряженных ситуаций и что наблюдает клиент.

Когда ситуация разрешена, если она разрешена, происходит обязательная диссоциация людей от замещаемых и они снова становятся самими собой, следует стадия, на которой заказчик благодарит помощников за оказанную помощь. Если ситуация не разрешается, но ведущему становится ясно, что сегодня двигаться дальше нельзя, то он озвучивает это обстоятельство и все заканчивается аналогичным образом - диссоциацией и благодарностями.

Процесс может обсуждаться - кто что вынес и какой урок для себя извлек, а может и нет - это зависит от методики. Берт Хеллингер свои системные семейные расстановки обсуждать запрещает.

В результате (если все закончилось благополучно), клиент уходит с обновленной моделью отношений с интересующими его людьми и информацией о том, как может быть решена затрудняющая его ситуация, новым видением системы, участником которой он является.

Обратной стороной этого метода оказывается то, что участники оказываются вовлеченными в сложные жизненные обстоятельства других людей и это не всегда проходит без последствий для них самих. Они могут оказаться связанные так, что их собственная жизнь получает разрешение продолжаться только после того, как проблема клиента получает решение - если в процессе расстановки решение не было найдено - помощники инстинктивно продолжают искать решение т.к. хотят знать решения всех известных им проблем. И такое положение вещей покоя им не дает.

В инновационном управлении персоналом уместны все современные инструменты, позволяющие решать проблемы, возникающие в организациях, в том числе - между людьми - как специально разработанные для управления персоналом, так и почерпнутые из смежных гуманитарных специальностей. Не всегда являются методиками управления персоналом, но полезными инструментами (иногда даже более всеобъемлющими, чем методика управления персоналом), позволяющими решать возникающие в ходе этого процесса проблемы, такие явления, как:

Канбан - система постоянных улучшений - инновационный метод, позволяющий организации двигаться вперед максимально эффективно использующий имеющиеся ресурсы - как материальные, так и человеческие - эта система позволяет реализовать принцип «точно в срок» - постоянное использование философии «точно в срок» позволяет раскрыть не обнаруженные до сих пор дефекты, только при уменьшении запасов можно разглядеть проблемы [24];- теория ограничений Элияху Голдратта - инновационный метод, позволяющий организации выявить свои ограничения и что-то сделать с ними - устранение одних ограничений приводит к тому, что другие обстоятельства становятся ограничениями; метод грозовой тучи позволяет устранять конфликты выявляя ошибочные предпосылки, которые лежат в их основе т.к. в самой природе никаких противоречий нет - противоречия бывают только в восприятии людей, природа - удивительно проста и всегда находится в гармонии [26];- философия деятельности организации, направленная на построение бережливого производства - это модель, которая объединяет технический (форма операционного менеджемента) и поведенческий (принципы развития и обучения) компоненты управления [27];

Шесть Сигм - высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности (название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой «сигма») - эта методика разработана в корпорации Motorola в США в 1986г., плановый показатель качества при использовании этой методики не более, чем 3,4 отклонения (дефекта) на миллион операций [28];

Институт Элияху Голдратта разработал методику Velocity, объединившую лучшие элементы Lean, Six Sigma и TOC [35];- Total Quality Management - философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции - главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать и над качеством продукции, и над качеством организации работы в компании, включая работу персонала - в TQM говорится о постоянном параллельном усовершенствовании 3-х составляющих:

качества продукции

качества организации процессов

уровня квалификации персоналапозволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса [29];

Кайдзен - философия управления организацией, инновационная методика управления организацией, включающая в себя набор рекомендаций, касающихся как производственных, так и личных отношений, отношений между сотрудниками и управленцами, между различными отделами, набор рекомендаций, касающихся процессов анализа и принятия решений, персональных рекомендаций к сотрудникам и др.; в Кайдзен рекомендуют совершенствовать все аспекты жизни [25];

Психодиагностика - методы психодиагностики позволяют более эффективно использовать человеческие ресурсы [21];

«Интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга» - авторская методика, разработанная с использованием принципов коучинга, приведенная ниже, предполагает возможности перенимать лучший опыт и инструменты из всех доступных методик; в некоторых случаях практиковать общение с подчиненными в стиле коучинг и влиять на них определенным образом, что обеспечивается набором убеждений управленцев, которые накладывают некоторые ограничения на коммуникацию управленцев и сотрудников, чем предупреждает ряд негативных ситуаций и инициирует ряд позитивных; методика предоставляет ряд рекомендаций к тому - как проводить эту коммуникацию и к тому, на что настраивать сотрудников и как это делать.

Система управления компанией «Мотив», производящаяся одноименной организацией [30]. Познакомиться с ней можно на сайте компании www.motiw.ru <#"justify">КанбанTOCLeanШесть СигмVelocityTQMПсиходиагностикаКайдзенУправление с элементами коучингаСистема управления компанией МотивРуководство не всегда осознает, что управление персоналом это отдельный процесс, и он организован каким-то конкретным образом-----++-++Руководство не имеет четкого представления о том, какие факторы повышают, а какие ухудшают эффективность управления персоналом--++++++++Вся компания периодически оказывается «Курицей Рассела» т.е. объектом манипуляции с целью получения выгоды со стороны партнеров или вышестоящих организаций, руководство не замечает этого и не осознает угрозы подобных ситуаций-+------+-В организациях не всегда проводится профилактика выгорания персонала---++++++-В организациях встречаются такие явления, как моббинг и буллинг - если они имеют место, то принимаются меры для их устранения и предотвращения в дальнейшем---+++++++Искусство лечит. Часть проблем организации можно решить на уровне корпоративной культуры при помощи специальных произведений искусства - это игнорируется - искусству уделяется время только когда дела идут более-менее хорошо--+--+-++-В корпоративной культуре отсутствуют терапевтические процессы-------++-Рабочую обстановку можно значительно улучшить при помощи хорошего дизайна интерьера (проблема заботы о комфортабельности рабочих мест)--+++++++-Управленцам может потребоваться периодическая поддержка психотерапевтов - это может улучшить качество их работы (проблема диагностировать такую потребность)+----++++-Встречаются травмы в организациях - так как встречается значительное сопротивление новому опыту++++++++++У руководителей отсутствует четкое понимание того, что такое травма, что травмирует и как это предотвращать--++++++++Частой является неспособность руководителей анализировать собственный опыт, если он потряс-+------+-Руководители осознают факторы, которые, на их взгляд, могут травмировать коллектив и снизить эффективность управления персоналом+++++++++Личные и семейные отношения сотрудников значительно влияют на их работоспособность и отношения в коллективе. Руководители учитывают это и принимают меры, что бы улучшить ситуацию--------+-Жизнь социальной системы определяется кумулятивным эффектом ряда значительных потрясений. Руководители не всегда осознают это и не всегда способны извлекать уроки из подобных событий--------+-Руководитель не всегда выполняет анализ происходящих событий, и не всегда пытается установить взаимосвязи между ними-+-+-+-+++Руководитель имеет желание улучшить положение дел++++++++++Руководитель имеет желание контролировать риск значительного ухудшения дел, но часто не видит возможности, как это сделать-+-++++++-Руководитель находится в процессе работы над решением известных ему его собственных проблем - выделяет одну-две и дальше перестает искать, пока не спросят, начинает решать что нашел++++++++++Руководитель находится в заблуждении относительно того, что ряд его проблем являются нерешаемыми++++++++++Руководитель находится в процессе работы над решением известных ему проблем подчиненных - выделяет одну-две и дальше перестает искать, пока не спросят, начинает решать что нашел++++++++++Руководитель находится в заблуждении относительно того, что ряд проблем подчиненных является нерешаемыми++++++++++Событие, появление которого значительно изменяет известное до него среднее, часто игнорируется; отсутствует понимание опасности такой позиции-+------+-Последствия влияния руководителей учитываются ими как людьми, а не как руководителями - т.е. никакой методики здесь пока нет, а помогает чисто человеческий жизненный опыт--++++-++-Руководители не могут четко представить направление развития своей организации (на основании того, что на вопрос о том, решение каких проблем хотелось бы получить были получены весьма скудные ответы);++++++++++

Рассмотрение вышеперечисленных методик в сравнении по тому, удовлетворяют ли они требованиям, определенным в предыдущем разделе, вынесено в приложение 3.

Сведем полученные сведения в таблицу:


КанбанTOCLeanШесть СигмVelocityTQMПсиходиагностикаКайдзенУправление с элементами коучинаСистема управления компанией МотивВ какой-то степени регламентирует деятельность управленцев по управлению персоналом - настолько, насколько искусство вообще можно регламентировать++++++++++Направляет развитие управленцев как специалистов в области отношений и жизни, специализированных в области управления персоналом-+++++++++Определяет направление развития всей компании++++++++++Уберегает по максимуму от роковых и непоправимых ошибок---+++++++

Выводы

Были определены признаки, по которым можно классифицировать методы и меры управления персоналом, и произведена классификация различных методов и мер управления персоналом по этим признакам. Классификация может быть расширена и дополнена в следующих версиях настоящей работы. Классификация позволяет понять, чем различные методы и меры отличаются друг от друга и подобрать одну из альтернатив так, что бы достигнуть нужного эффекта.

Был выполнен анализ факторов, которые учитывают современные методики управления персоналом, выдвинуты гипотезы о том, что можно еще учесть в инновационных методиках, и обнаружено, что практически все это учтено в коучинге.

Был выполнен анализ предпосылок, лежащих в основе современного управления персоналом, и предложен ряд других, на мой взгляд, более точных.

Был произведен сравнительный анализ различных методик управления организациями, включающих в себя процессы управления персоналом и специализированных методик, управления персоналом, таких как TOC, TQM, Канбан, Кайдзен, Lean, Velocity, Шесть Сигм, Мотив, Психодиагностика, Интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга. В результате этого анализа было выявлено, что вышеперечисленным требованиям более всего удовлетворяет Кайдзен, так как эта философия предполагает использование всего остального по мере необходимости. Тем не менее, сама по себе эта методика все вышеперечисленные проблемы не решает, так что задачи разработки методики с конкретными мерами - Интегральной методики управления персоналом с элементами коучинга, остается, по прежнему, актуальной.


. Методика моделирования процесса управления персоналом


Для разработки методики моделирования процесса управления персоналом, нужно определиться с требованиями к результату и теми предпосылками, на которые можно опираться (или, которые можно использовать) в процессе моделирования процесса управления персоналом.

Процесс управления персоналом - ключевой процесс управления компанией - управление всеми ресурсами и процессами в компании осуществляется через этот процесс. Методика моделирования должна позволять выделять существенные факторы, которые определяют этот процесс (эндогенные - объясняемые факторы) и влияющие на этот процесс, управляющие им (экзогенные - объясняющие факторы), их влияние друг на друга. Далее, модель должна позволять хотя бы качественно оценить относительное изменение эффективности этого процесса при изменении значений каких-либо из установленных экзогенных (объясняющих) факторов.

Игровая ошибка не дает возможность использовать теорию вероятностей т.к. практически нет никакой возможности установить какое именно распределение имеет место быть в изучаемых данных [7]. Ошибка подтверждения [7] говорит о том, что мы практически не можем гарантировать репрезентативность выборки. Природа социальных явлений такова, что одно наблюдение может значительно изменить значение известного до него среднего значения изучаемого параметра [7] и заставить изменить применяемые до этого наблюдения формулы. Можно получить модель, которая неплохо опишет ретроспективные данные, но нет абсолютно никакой гарантии, что эта модель будет работать хоть в одной точке для тех данных, которые продолжат изучаемый список в будущем [7] - в любой момент времени известная модель может потерять свою адекватность и безвозвратно устареть. Поэтому, разработка такой модели - это практически 100%я разработка краха, о чем свидетельствуют крахи многочисленных фондов, работавших с различными финансовыми инструментами и применяющих экономику и эконометрику для разработки математических моделей, использующихся для управления риском. По этой причине, от использования эконометрической модели пришлось отказаться. А вот процессная модель в сочетании с моделью позволяющей оценить качественные изменения процесса управления персоналом весьма может пригодиться - от нее не требуется численной точности в отдельных измерениях, однако же, она позволит оценить целесообразность любых предлагаемых изменений.

Элияху Голдратт в работе «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» [1] упоминает о необходимости анализа тех предпосылок, на которые мы опираемся, когда строим и потом используем свои модели т.к. мы можем мыслить и рассуждать верно, и тратить много времени на это, но исходные предпосылки могут быть неверны, что обесценивает весь достигнутый результат. Поэтому, необходимо проанализировать те предпосылки, которые лежат как в основе процесса моделирования процесса управления персоналом, так и в основе самой модели.

В основе моделирования процесса управления персоналом лежат следующие предпосылки:

Мир состоит из феноменов, проявляющихся друг другу в различных своих качествах;

Феномены могут объединяться в системы, представляющие собой слитный, отдельный феномен;

В системах могут протекать различные процессы;

В процессе протекания процесса нечто (феномен), начинающее взаимодействовать с ней, преобразуется, поочередно взаимодействуя с различными её частями:

Часть, с которой это нечто взаимодействует в системе в первую очередь, называется входом процесса;

Часть, с которой оно взаимодействует в последнюю очередь - выходом процесса;

Процесс, протекающий в системе, изменяет эту систему (многие процессы изменяют состояние системы, в которой протекают, так, что для повторной реализации этого процесса может требоваться некоторая корректировка всей системы);

Люди обладают способностью наблюдать феномены и проникать в их взаимосвязи;

Люди обладают возможностью терминологически схватывать феномены реальности и их взаимосвязи с другими феноменами;

Изучаемые феномены имеют постоянные причинно-следственные взаимосвязи - то есть изменение одного из них влечет за собой неизбежное изменение других;

Всякая причина порождает не одно, а несколько следствий [3];

Существуют также стандартные шаги, применяемые для моделирования систем в различных методиках моделирования систем:

В IDEF (построение процессной модели системы) [36]:

Сбор сведений о процессах, происходящих в объекте и/или с объектом;

Определение композиций процессов: какие совокупности процессов представляют собой более общие процессы, а какие, наоборот, следует рассмотреть подробнее, разбив на совокупности отдельных процессов;

Установление зависимостей, между этими процессами, порядка и условий их выполнения,

определение механизмов, исполняющих эти процессы;

определение входящих ресурсов и мест в системе, куда они поступают;

определение результатов этих процессов и куда направляются дальше эти результаты в системе или вне неё;

определение регламентов, по которым исполняются эти процессы (некоторые процессы могут регламентировать друг друга);

Изображение полученных сведений на диаграмме

В UML (построение абстрактной модели системы) [37]:

Определение сущностей, действующих в системе и их разбивка на классы;

Определение способов взаимодействия этих сущностей;

Изображение полученных сведений на диаграмме на примере взаимодействия, как конкретных сущностей, так и абстрактных классов;

В Эконометрике (построение математической модели системы) [38]:

Постановочный этап: определяются конечные цели исследования, моделирования, набор участвующих в модели факторов и показателей и их роли;

Априорный этап: предмодельный анализ экономической сущности изучаемого явления, формирование и формализация априорной информации и исходных допущений, предположений, гипотез на основе экономической теории;

Этап параметризации и спецификации модели: собственно моделирование, то есть выбор вида модели, функции регрессии, в том числе, состава и формы входящих в нее связей между переменными;

Информационный этап: наблюдение и сбор необходимой информации, статистических данных, их обработка;

Этап идентификации модели: статистическое оценивание неизвестных параметров модели по собранным данным, статистический анализ модели;

Этап верификации модели: сопоставление фактических, реальных данных и смоделированных, проверка адекватности модели, оценка ее точности и прогностических свойств.

Объединив все это в единую методику, с учетом вышесказанного, можно получить следующую методику моделирования процесса управления персоналом, включающую в себя следующие этапы:

Определение цели моделирования

(как правило: «выявление проблем и определение тех областей системы, в которых возможны какие-либо улучшения, моделирование этих улучшений»);

Сбор сведений об объекте исследования (что наблюдали и какие взаимосвязи заметили?):

Анкетирование;

Исследование научных и литературных трудов, видеоматериалов, аудиоматериалов и других автономных источников информации, описывающих исследуемую область;

диалоги с экспертами и людьми, профессионально разбирающимися в данной области;

Выдвижение необходимых предпосылок и допущений, анализ их корректности;

Построение моделей взаимодействия сущностей и классов сущностей в виде процессных моделей:

Предварительный анализ:

Определение сущностей, взаимодействующих в системе и разбивка сущностей на классы;

Сбор сведений о процессах, протекающих в системе;

Определение способов, которыми замеченные сущности могут взаимодействовать (Определение процессов, которые протекают в системе, при взаимодействии сущностей, их обобщение для классов сущностей (Выяснение общих процессов и их последовательностей и условий в различных организациях, и того, что, как правило, требуется для их осуществления), пределов этих взаимодействий, т.е. ограничений системы);

Определение композиций процессов: какие совокупности процессов представляют собой более общие процессы, а какие, наоборот, следует рассмотреть подробнее, разбив на совокупности отдельных процессов; Установление зависимостей, между этими процессами, порядка и условий их выполнения:

определение механизмов, исполняющих эти процессы;

определение входящих ресурсов и мест в системе, откуда они поступают;

определение результатов этих процессов и куда направляются дальше эти результаты в системе или вне неё;

определение регламентов, по которым исполняются эти процессы (некоторые процессы могут регламентировать друг друга);

Исходя из обнаруженных возможностей,

определение наиболее существенных функций выявленных сущностей;

Построение моделей:

Изображение полученных сведений на диаграмме

(построение процессной модели «Как есть»);

Выявление проблем с помощью проблемно-ориентированного подхода;

Поиск способов решения проблем

(Здесь можно применить два способа):

Проблемно-ориентированный подход

Деревья реальности Голдратта:

Построение дерева текущей реальности, отражающего существование всех нежелательных явлений;

Построение дерева будущей реальности, отражающего решение проблем;

Построение процессной модели «Как должно быть», отражающей состояние системы, когда найденные проблемы решены;

Если нужно, можно построить функциональную диаграмму классов и сущностей, которая будет полезна для разработки программного продукта для автоматизации ряда процессов в системе;

Построение математических моделей:

Выбор эндогенных, объясняемых в модели факторов;

Выбор экзогенных, объясняющих факторов;

Установление характера зависимости между этими факторами - формализация численной модели;

Подбор параметров модели;

Этап верификации модели: сопоставление фактических, реальных данных и смоделированных, проверка адекватности модели, оценка ее точности и прогностических свойств;

Слежение за появлением новых факторов, которые могли бы быть включены в модель в качестве объясняющих и, в случае их обнаружения, соответствующее изменение модели.

Рис.3. Методика моделирования процесса управления персоналом


Рис.4. Сбор сведений об объекте исследования

Рис.5. Методика построения моделей взаимодействия сущностей и классов сущностей


Рис.6. Методика построения моделей взаимодействия сущностей и классов сущностей: предварительный анализ

Рис.7. Методика построения моделей взаимодействия сущностей и классов сущностей: построение моделей


Рис.8. Методика построения математических моделей


Выводы:

Был проведен анализ существующих методик моделирования различных процессов - IDEF, UML, Эконометрического моделирования, выполнен синтез этих методик в методику моделирования процесса управления персоналом.

Часть моделей, являющиеся результатом применения этой методики, пригодна для разработки программного обеспечения, автоматизирующего процесс управления персоналом.


. Модель процесса управления персоналом


Воспользуемся методикой, разработанной в предыдущем разделе:

Определение цели моделирования:

Исследование возможности повышения эффективности работы организаций, в результате применения инновационных технологий управления персоналом;

Выявление проблем и определение тех областей системы управления персоналом, в которых возможны какие-либо улучшения, моделирование этих улучшений;

Сбор сведений об объекте исследования (что наблюдали и какие взаимосвязи заметили?):

Анкетирование - проведено и описано выше;

Исследование научных и литературных трудов, видеоматериалов, аудиоматериалов и других автономных источников информации, описывающих исследуемую область - проведено, результаты описаны выше;

диалоги с экспертами и людьми, профессионально разбирающимися в данной области - были получены и использованы рекомендации относительно литературных источников;

Выдвижение необходимых предпосылок и допущений, анализ их корректности:

было проведено выше в разделе «Классификация инновационных методик управления персоналом»;

Построение моделей взаимодействия сущностей и классов сущностей в виде процессной модели:


Предварительный анализ:

Определение сущностей, взаимодействующих в системе и разбивка сущностей на классы:

Все системы относительно системы организации делятся на шесть больших классов:

Системы, деятельность которых никак не оказывает влияния на деятельность рассматриваемой организации - если информация о рассматриваемой системе оказывается в такой системе, то она влияет на исходную постольку, поскольку содержит в себе представителей других классов - потенциальных клиентов, например;

Клиентские системы, использующие товары и услуги, предоставляемые рассматриваемой системой (поскольку потребляют товары и услуги, в конечном счете, люди, мы будем рассматривать только представителей клиентских систем, т.е., клиентов и их окружение);

Системы, поддерживающие рассматриваемую систему, и находящиеся с ней в партнерских отношениях (поскольку, реальную поддержку и работы производят, в конечном счете, люди, мы будем рассматривать только представителей таких систем и их окружение);

Системы, ограничивающие рассматриваемую систему, и находящиеся с ней в отношениях, ограничивающих деятельность исходной системы. (Профсоюзные организации, Государство, Международные союзы, Гринпис, Общество защиты животных, Общество защиты прав потребителей и т.п.) (опять же, противоречат, в конечном счете, люди, поэтому и здесь мы также будем рассматривать представителей таких систем);

Конкурирующие системы - соревнующиеся с рассматриваемой системой за получение права распоряжаться какими-либо ресурсами в том числе, вниманием клиентов;

Противоречивые системы, пытающиеся повлиять на деятельность исходной организации иногда коренным образом (например, организация, производящая табачные изделия и организация, борющаяся с курением, организация, обучающая людей танцевать и религиозный орден).

Все системы, как правило, взаимодействуют между собой через своих представителей, так что классов можно заметить больше:

Система организации - вся рассматриваемая социально-техническая система;

Ресурсы - то, что перерабатывается и используется в процессе производства товаров и оказания услуг;

Конечные продукты и услуги - товары, которые потребляет затем клиент и услуги, которые ему оказываются;

Потенциальные клиенты - люди, имеющие намерение стать клиентами рассматриваемой организации;

Окружение потенциальных клиентов - люди, которые общаются с потенциальными клиентами;

Клиенты - люди и организации, которые используют товары и услуги, предлагаемые рассматриваемой системой;

Окружение клиентов - люди, которые постоянно общаются с клиентами;

Потенциальный персонал - люди, которых можно и целесообразно взять на работу в рассматриваемую организацию;

Персонал - люди, которые работают в рассматриваемой организации;

Окружение персонала - люди, которые постоянно общаются с персоналом;

Потенциальные управленцы - люди, которых можно и целесообразно взять на работу в рассматриваемую организацию на управляющие должности;

Управленцы - люди, которые работают в рассматриваемой организации на управляющих должностях;

Окружение управленцев - люди, которые постоянно общаются и управленцами;

Владельцы организации - люди, которые владеют организацией и всеми полномочиями по управлению ею;

Окружение владельцев организации - люди, которые постоянно общаются с владельцами организации;

Потенциальные партнеры - люди и организации, которые могут стать поставщиками используемых товаров и услуг (например, ресурсов, использующихся в процессе производства, юридических услуг, бухгалтерских услуг, аутсорсинг и т.п.);

Партнеры - поставщики используемых товаров и услуг (например, ресурсов, использующихся в процессе производства, юридических услуг, бухгалтерских услуг, аутсорсинг, и т.п.);

Окружение партнеров - люди, которые постоянно общаются с партнерами;

Конкуренты - люди и организации, которые соревнуются с рассматриваемой организацией за какие-либо ресурсы, в т.ч. внимание клиентов;

Окружение конкурентов - люди, которые постоянно общаются с конкурентами;

Потенциальные представители ограничивающих систем - люди, которые могут стать представителями ограничивающей рассматриваемую организацию системы;

Представители ограничивающих систем - представители государства и других систем, в чем-либо ограничивающих исходную систему;

Окружение представителей государства и ограничивающих систем - люди, которые постоянно общаются с представителями ограничивающих систем;

Потенциальные представители противоречащих систем - люди, которые могут стать представителем системы, находящейся в отношениях противоречия с рассматриваемой системой;

Представители противоречащих систем - люди, которые представляют систему, находящуюся в отношениях противоречия с рассматриваемой системой;

Окружение представителей противоречащих систем - люди, которые постоянно общаются с представителями противоречивых систем;

Сбор сведений о процессах, протекающих в системе, проведен в процессе исследования литературных источников выше по тексту;

Определение способов, которыми замеченные сущности могут взаимодействовать (Определение процессов, которые протекают в системе, при взаимодействии сущностей, их обобщение для классов сущностей (Выяснение общих процессов и их последовательностей и условий в различных организациях, и того, что, как правило, требуется для их осуществления), пределов этих взаимодействий, т.е. ограничений системы);

Ввиду значительного объема работы по исследованию всех возможных взаимодействий между обозначенными сущностями, исследовано взаимодействие только:

между Системой Организации и всеми выявленными сущностями (для того, что бы вскрыть проблематику развития организации) между Персоналом и всеми выявленными сущностями (для того, что бы выявить проблематику персонала)

между Управленцами и всеми выявленными сущностями (для того, что бы выявить проблематику управленцев, в т.ч., процесса управления персоналом);

изучение взаимодействия между всеми остальными выявленными сущностями не столь существенно для выполнения настоящей работы.

Исследование перечисленных способов взаимодействий вынесено в приложение 4 ввиду значительного его объема;

Определение композиций процессов: какие совокупности процессов представляют собой более общие процессы, а какие, наоборот, следует рассмотреть подробнее, разбив на совокупности отдельных процессов; Установление зависимостей, между этими процессами, порядка и условий их выполнения:

определение механизмов, исполняющих эти процессы;

определение входящих ресурсов и мест в системе, откуда они поступают;

определение результатов этих процессов и куда направляются дальше эти результаты в системе или вне неё;

определение регламентов, по которым исполняются эти процессы (некоторые процессы могут регламентировать друг друга);

Этот этап является промежуточным и выполняется на листке бумаги в виде наброска процессной диаграммы;

Исходя из обнаруженных возможностей, определение наиболее существенных функций выявленных сущностей относительно рассматриваемой системы - этот список вынесен в приложение 5.

Построение моделей:

Изображение полученных сведений на диаграмме (построение процессной модели «Как есть»);

Процесс управления персоналом в различных организациях может сильно отличаться. Здесь, он отражен в наиболее благоприятной его форме.


Рис.9. Процесс управления персоналом

Рис.10. Процесс управления персонала


Рис.11. Процесс формулировки миссии и постановки целей, предварительного исследования работ

Рис.12. Рабочий процесс


Рис.13. Процесс выполнения работы, самоанализа, анализа системы и внешней среды, процесса

Рис.14. Процесс управления персоналом


Рис.14. Процесс управления персоналом


Дерево процессов управления персоналом:

Процесс управления персоналом:

Формулировка миссии и постановка целей, предварительное планирование работ: предварительное определение нужного персонала и требуемых ресурсов - кто, что, с чем будет делать

Формулирование миссии организации

Постановка целей

Определение необходимых работ

Определение необходимых исполнителей и того, что они будут делать

Определение необходимых и полезных ресурсов

Составление плана графика выполнения работ

Рабочий процесс

Работа с внешней средой: партнерами, окружением, ограничивающими и противоречащими системами и т.д.

Выполнение работы, самоанализ, анализ системы, внешней среды, процесса выполнения работ и результатов

Работа с системой, самоанализ, анализ состояния системы, внешней среды и результатов работы

Производство и продажа товаров, оказание услуг, самоанализ, анализ состояния системы, внешней среды, процесса выполнения работ и результатов

Контроль и коррекция рабочего и прочих процессов, решение проблем с внешней средой

Анализ состояния системы и внешней среды, поступившей информации, состояния процесса достижения целей и выяснение требуемых мер

Работа с владельцами

Работа с внешней средой: клиентами, партнерами, окружением, ограничивающими и противоречащими системами и т.п.

Работа с сотрудниками

Поиск сотрудников

Выяснение состояния сотрудника

Принятие мер

Социально-культурные процессы

Выявление проблем с помощью проблемно-ориентированного подхода:

Для выявления проблем можно построить перечень проблем, возникающих в процессе реализации выявленных на диаграммах процессов. Дерево проблем процессов управления персоналом вынесено в приложение 6.

Поиск способов решения проблем

Для решения проблем было построено дерево решений проблем процессов управления персоналов, которое вынесено в приложение 7.

Построение процессной модели «Как должно быть», отражающей состояние системы, когда найденные проблемы решены;

В настоящей работе диаграмма процесса не измениться, так как он уже построен в наиболее предпочтительной форме. Выявленные проблемы могут помешать исполнению какого-либо процесса или информационному обмену между ними. Если все проблемы решены - все процессы выполняются успешно и запланированные работы выполняются успешно, организация успешно справляется с затруднениями, возникающими в процессе выполнения работ, выживает, живет и развивается. Все перечисленные выше функции организации, управленцев и персонала (в разделе «…определение наиболее существенных функций выявленных сущностей относительно рассматриваемой системы») могут быть реализованы при помощи полученной модели.

Построенная процессная модель отражает основные процессы, связанные с управлением персоналом и взаимосвязь между ними;

На более конкретном уровне дерево процессов могло бы быть таким:

Дерево процессов управления персоналом в организации:

Формулировака миссии организации

Формулировка целей

Планирование работ

Найм сотрудников (поиск сотрудников)

Поиск сотрудников (поиск сотрудников);

Проведение собеседований (поиск сотрудников);

Заключение договора с сотрудником (работа с сотрудником);

Проведение испытательного срока с оценкой компетентности сотрудника (рабочий процесс, работа с сотрудником);

Прием сотрудника в штат с заключением договора (работа с сотрудником);

Цикл работы с сотрудниками

Проведение беседы с сотрудником и корректировка должностной инструкции (по необходимости) (работа с сотрудником);

Определение актуальных задач, находящихся в рамках должностной инструкции сотрудника - тех, которые он способен выполнить (работа с сотрудником);

Выдача сотруднику заданий (работа с сотрудником);

Мотивация сотрудника (работа с сотрудником);

Промежуточный контроль за исполнением поручений (анализ процесса выполнения работы);

Оценка степени исполнения поручений (анализ процесса выполнения работ);

Анализ состояния системы и поиск наилучшего пути достижения поставленных целей (анализ состояния системы);

Выдача корректирующих замечаний и указаний, если они есть (работа с сотрудником);

Мотивация сотрудника (работа с сотрудником);

Промежуточный контроль за качеством выполненной работы (анализ результатов выполнения работ):

Оценка качества выполненной работы (анализ результатов выполнения работ);

Анализ состояния системы и поиск наилучшего пути достижения поставленных целей (анализ состояния системы);

Выдача указаний по улучшению качества, если они есть (работа с сотрудником);

Мотивация сотрудника (работа с сотрудником);

Дополнительная мотивация сотрудника (работа с сотрудником);

Приемка работ (рабочий процесс)

Оценка качества выполненной работы (анализ результатов выполнения работ)

Поощрение сотрудника (работа с сотрудником)

Увольнение сотрудника (работа с сотрудником)

Проведение беседы с сотрудником (работа с сотрудником)

Сотрудник передает дела преемнику (по необходимости) (рабочий процесс)

Оформление необходимых документов (рабочий процесс)

Перевод сотрудника на другую должность (работа с сотрудником)

Проведение беседы с сотрудником (работа с сотрудником)

Сотрудник передает дела преемнику (по необходимости) (рабочий процесс)

Оформление необходимых документов (рабочий процесс)

Никаких дополнительных проблем по этому дереву процессов выявить не удалось т.к. все перечисленные действия нашли отражение в более абстрактной процессной модели, приведенной выше.

Построение математических моделей:

Оценка эффективности процесса управления персоналом:

Выбор эндогенных, объясняемых в модели факторов:

В модели будем оценивать эффективность управления персоналом EPM (Efficiency of Personal Management).

Выбор экзогенных, объясняющих факторов;

Имеет место быть следующая предпосылка: если работа выполняется неэффективно, значит, управление персоналом организовано неэффективно или сотрудники недостаточно компетентны.

Выделим профессиональную компетентность сотрудников P (Professionalism), как фактор, влияющий на эффективность управления персоналом. Действительно, чем компетентнее сотрудник в своей профессиональной сфере, тем лучше он понимает, что от него требуется и что ему нужно - он может четко обозначить, что ему требуется для успешного выполнения работ и назвать сроки, в которые он справится; тем более он самостоятельный (профессиональная компетентность невозможна без значительного опыта работы, а последний часто приводит к самостоятельности), следовательно, тем меньше управленцу нужно контролировать и вмешиваться в его работу, т.е. меньшие усилия управленца приводят к большему результату, чем в случае с менее компетентным сотрудником. Компетентные сотрудники не делают лишнего, их действия точны и, как правило, приводят к достижению поставленных целей.

Как можно оценить компетентность персонала?

В некоторых источниках[18] предлагается использовать добавленную стоимость, приходящуюся на специалиста. Этот показатель можно считать «абсолютным» критерием оценки способности создавать экономическую стоимость. В этой статье так же предлагается оценивать компетентность в баллах - по трех или пятибалльной шкале, но, поскольку, 100%-й компетентности не существует, т.к., согласно Голдратту, следует всегда исходить из предпосылки, что «всегда есть лучшее решение»[13], такую шкалу не представляется возможным использовать. Поясню: если использовать эту шкалу, то нужно признать, что существует уровень, соответствующий максимальной оценке, который невозможно превзойти, а это не так. Если все же признать, что такой уровень существует и как-то определить критерии работы специалиста, который достиг его, то это означает необходимость признать тот факт, что ему дальше развиваться некуда и следует прекращать искать улучшения. Это часто происходит в случае использования подобных шкал. Выходом из этой ситуации будет признание того, что существует уровень выше, и смена шкалы, что означает правку всех документов и, возможно, программного обеспечения, где она использовалась. Поскольку, одной из наших задач является продолжать процесс постоянных улучшений, от использования подобных шкал придется отказаться.

Применяя формулу идеального конечного результата из ТРИЗ: сотрудник САМ берет нужную задачу и САМ выполняет работу - без контроля и вмешательства управленца, САМ решает все проблемы, которые возникают в процессе выполнения работы. Приблизиться к такому результату могут люди, компетентные не только в рамках своей специальности, но и обладающие, своего рода, «Системной компетенцией» CIS (Competence in system), т.е. умеющие выстраивать свое поведение в рамках системы полезным для себя и для нее образом. Это люди, представляющие себе - что для системы вредно, а что полезно, что можно делать и почему, что нельзя делать и почему, и способствующие процветанию как себя лично, так и всей системы, в которой работают.

Как оценить системную компетенцию персонала?

Высокая системная компетентность персонала приводит к тому, что персонал эффективно управляет собой в системе сам. То есть результат у нее тот же, что и у процесса управления персоналом. Более того, наблюдая только результат работ, нельзя сказать, высокий он или низкий потому, что высока или низка системная компетенция персонала или же потому, что хорошо или плохо поставлен процесс управления персоналом. Системная компетенция персонала оценивается по эффективности самостоятельного управления сотрудником самим собой с учетом всех последствий.

Результатом процесса управления персоналом является выполненная сотрудниками работа, социально-культурные, личностные и биологические изменения сотрудников (точнее, состояние сотрудников, наличие которого обеспечивает выполнение работы) - т.е. поставленных перед ними управленцами или взятыми ими самостоятельно задач.

В системе происходит много процессов. Выполненная работа каждого из этих процессов может быть оценена как стоимость ресурсов, которые появились или освободились в результате выполнения этого процесса. В процессе выполнения этих процессов могут быть использованы удачные обстоятельства, в результате чего в системе может освободиться некоторое время, что так же будет результатом выполнения этого процесса (например, в результате выполнения обычного заказа была использована удачная возможность льготного выполнения части работ аутсорсинговой компанией за девять дней, что сэкономило около недели рабочего времени, так как стоимость выполнения этих работ сотрудники родной компании заработали за два дня). Будем обозначать такие результаты переменными, названия которых оканчиваются буквой R (Results).

Одни процессы могут совершенствовать другие процессы, как следствие этого - в системе может освобождаться время (например, в результате автоматизации деятельности секретарши у нее освободилось около двух часов ежедневно, которые она тратила на ведение реестра дел в бумажном журнале). Будем обозначать такие результаты переменными, названия которых оканчиваются буквами ET (Emancipated Time).

Введем также коэффициент использования - системный весовой коэффициент, показывающий, насколько необходима продукция данного звена во всей системе. Обоснуем необходимость данного коэффициента: предположим, что его нет; тогда, если мы управляем узким звеном, которое производит нечто, само по себе, дешевое, но необходимое для всего производства, то, загружая узкое место по максимуму, мы можем получить ситуацию, когда на это звено тратим больше, чем получаем с него (если оценивать его результат в отдельности, игнорируя всю систему) и таким образом, загружая это место, мы бы ухудшали эффективность управления им; на самом деле, с точки зрения системы, эффективность управления узким звеном повысилась, потому что оно получило возможность производить больше ценности для системы, чем выросли затраты в данном звене. Для того, что бы отразить факт полезности таких изменений и нужен коэффициент использования. Таким образом, эффективность управления звеном нельзя оценить, игнорируя внешний контекст, всю систему. Запросы системы, контекст, в котором выполняются процессы, в которые вовлечен сотрудник, и учитываются данным коэффициентом. Будем обозначать такие коэффициенты переменным, названия которых заканчиваются буквами UF (use factor).

Рассмотрим процессы, которые происходят в организационных системах и их последствия:

Организация системы и первоначальная подготовка её к работе требует затрат (это затраты на то, что бы выполнение работы оказалось возможным) - INC (Initial Costs) (поиск и найм первоначального рабочего состава и другие работы). Время, которое тратиться на организацию системы можно обозначить как INT (Initial Time). В процессе такой деятельности в системе появляются ресурсы INR (Initial Results) имеющие в системе оценок вес INRUF (Initial Results Use Factor), этот процесс может быть усовершенствован и в системе может быть освобождено время EINT (Emancipated Initial Time);

В процессе деятельности системы её состояние изменяется - она может выйти из работоспособного состояния или оказаться близко к этому, что потом требует коррекции для того, что бы она снова пришла в работоспособное состояние и продолжала находиться в нем, и развивала свои возможности. Такая коррекция - это обслуживание (обслуживание и ремонт оборудования, часть процесса управления персоналом, работа системных администраторов, офис менеджеров и т.п.) и развитие системы (обучение, приобретение оборудование, поиск, найм, и подготовка дополнительного персонала, внедрение философий и систем управления организациями, программных систем и других полезных изменений), которые можно оценить, соответственно, как затраченные на них ресурсы - SRC (service costs) и DC (development costs). Обслуживание и развитие системы, занимает, соответственно, время SRT (Service Time) и DT (Development Time). В процессе этой деятельности создаются ресурсы стоимостью SRR (Service Results) имеющие в системе оценок вес SRRUF (Service Results Use Factor) и DR (Development Results) имеющие в системе оценок вес DRUF (Development Results Use Factor) соответственно, в системе также может быть освобождено время ESRT (Emancipated Service Time) и EDT (Emancipated Development Time);

Еще раз обращу внимание, что затраты на управление персоналом являются частью SRC (Service Costs), поскольку этот процесс корректирует систему, приводя её к работоспособному состоянию. Часть этих затрат можно отнести к DC (Development Costs) - ту часть, которая приводит к развитию всей системы.

В процессе работы и для её обеспечения расходуются различные ресурсы - WC (work costs), что напрямую влияет на стоимость работ. Это затраты на то, что бы работа была выполнена (затраты на использование услуг, расходных материалов, прочих ресурсов). Выполнение работы занимает время WT (Work Time). В процессе выполнения работы в системе создаются ресурсы стоимостью WR (Work Results) имеющие в системе оценок вес WRUF (Work Results Use Factor) и, соответственно, в системе может быть особождено время EWT (Emancipated Work Time).

Как результат существования системы, процесса выполнения работ и проведения прочих мероприятий, иногда реализуется риск, что может привести к выполнению дополнительных работ по компенсации причиненного ущерба, приведению поврежденных систем в порядок, реадаптации системы с учетом полученного опыта, стрессу и другим проблемам. Этот риск можно оценить, как RC (risk costs). Процесс работы с реализовавшимся риском занимает у системы время RT (Readaptation Time) - время, в течение которого ресурсы системы заняты усвоением нового опыта и обработкой последствия риска. В процессе такой реадаптации в системе создаются ресурсы стоимостью RR (Risk Results) имеющие в системе оценок вес RRUF (Risk Results Use Factor) и, соответственно, в системе может быть освобождено время ERT (Emancipated Readaptation Time);

Сотрудники приходят на работу в состоянии, когда какой-либо риск в их жизни, когда-либо в прошлом, уже реализовался, что привело к стрессу, психологическим травмам и различным переживаниям, которые могут препятствовать исполнению сотрудниками своих обязанностей. Этот риск, может быть, и не связан с деятельностью организации напрямую, однако же, организация может взять на себя работу с его последствиями постольку, поскольку это открывает ценные для нее ресурсы. Такую деятельность можно оценить как затраты на реабилитацию системы от последствий независящего от нее риска, т.е. помощь - HC (Help Costs). Поскольку, работа с подобными последствиями производится ради процесса выполнения работ (а иногда и просто по чисто человеческим мотивам), этот показатель так же частично объясняет её эффективность и эффективность управления персоналом, в частности. На работу с такими последствиями система тратит время HT (Help Time). В процессе помощи в системе появляются ценные ресурсы HR (Help Results) имеющие в системе оценок вес HRUF (Help Results Use Factor) и, соответственно, этот процесс может быть усовершенствован, так что в системе освободится время EHT (Emancipated Help Time);

Рабочий процесс является социально-культурным процессом, но в организации могут происходить и другие социально-культурные процессы, которые также влияют на рабочий процесс. Общий социально-культурный процесс организации как процесс взаимодействия людей в данном культурном ареале со всеми вытекающими из этого последствиями постоянно происходит сам по себе, и частично управляем при помощи таких мер, как: организация среды и дизайн интерьера, размещение в нем произведений искусств, сообщения иных сообщений, направленных к субъектам этого процесса. Он также управляем при помощи таких локальных социально-культурных процессов, как: организация мероприятий, на которых сотрудники познакомятся с тем или иным произведением искусства, знание которого впоследствии сможет помочь в работе и в жизни, организация корпоративных праздников и встреч, торжеств, которые помогут сотрудникам закрепить наступившие перемены и наладить общение между собой. Затраты на такие меры и процессы можно оценить, как - SCC (sociocultural control costs). Это близко к затратам на развитие организации, так как какое-либо развитие всегда происходит в процессе таких действий, но оно здесь может не быть основной целью. Сюда также можно отнести затраты на благотворительность. Система расходует на управление социально-культурными процессами время SCT (Sociocultural Control Time). В процессе такой деятельности сотрудников в системе создаются ресурсы стоимостью SCR (Sociocultural Control Results) имеющие в системе оценок вес SCRUF (Sociocultural Control Results Use Factor) Эти процессы могут быть усовершенствованы, в результате чего в системе может освободиться время ESCT (Emancipated Sociocultural Control Time).

Прочие затраты, которые не подпадают ни под одну из перечисленных категорий, можно обозначить как OC (other costs) (они же - случайные возмущения, которые принято учитывать при составлении эконометрических моделей). Система расходует на реализацию связанных с этими затратами процессов время OT (Other Time). Процессы, которые обеспечиваются этими затратами, создают в системе результаты OR (Other Results) имеющие в системе оценок вес ORUF (Other Results Use Factor). Если хоть один из этих процессов повторяем, то его можно усовершенствовать, чем освободить время EOT (Emancipated Other Time).

Выше по тексту была обозначена возможность учесть эмоциональную сферу взаимодействия сотрудников. Для того, что бы как то оценить то, что здесь происходит, попробуем разобраться с тем, что происходит с эмоциями сотрудников в процессах, происходящих в организации - человек способен эмоционально переживать любое совершаемое им действие.

Существует скрытый уровень оценки происходящего, на котором человек принимает зачастую иррациональные решения о том, оставаться ли ему в данной организации в дальнейшем и с каким качеством выполнять свою работу. На этом уровне определяются реакции человека на отношение управляющего персонала и коллег, реакции на происходящее на системном уровне отношений - в частности, благодарности или скрытая агрессия как реакция на отношение других людей к своим близким, друзьям и родственникам - к людям, к которым небезразличен «я сам». Эти реакции определяют также все взаимодействия на трансперсональном уровне, существование которого предполагает Станислав Гроф [12]. Эти реакции определяют также последствия родовой травмы, если она не проработана и реакции перинатального (околородового уровня) психики людей на внешние раздражители.

Существует огромное количество факторов, которые могут вызывать эмоциональный дисбаланс сотрудников в коллективе. Это кратковременные эмоциональные всплески, которые отвлекают от работы и увеличивают время её выполнения. Негативные эмоции могут появляться как реакция на неопределенность, с которой сотрудники вынуждены сталкиваться в процессе выполнения работы, и как реакция на негативные происшествия - стресс и отрицательную оценку со стороны управленцев или других сотрудников, как последствия таких явлений как моббинг [17] или буллинг [18], конфликты, в том числе конфликты, тянущиеся из прошлого - из отношений со своими бывшими партнерами, которые могут продолжаться на системном уровне, несмотря на то, что закончились на личностном [19]. Во многих организациях сотрудникам может причиняться моральный ущерб.

Сотрудники могут получать также эмоциональную выгоду от работы в организации - в том случае, если работники получают удовлетворение от работы и общения с коллегами, руководителями и владельцами, видят перспективы своего развития в данной организации, если в процессе их деятельности в данной организации происходит их личностный и духовный рост; если они понимают, что их системные проблемы с родственниками и друзьями во многом решаются благодаря поддержке коллег и руководителей.

В процессе работы в организации, сотрудники узнают о запланированных мероприятиях и начинают ожидать их; они планируют также свои собственное участие в тех или иных событиях и начинают ждать этих событий. Часть этого ожидания оказывается тщетным.

Введем также фактор IT - от injury time (время травмы, ущерба, Англ.) - этот фактор отражает степень травмированности ключевых лиц организации (владельцев и управленцев) в том смысле, в котором понятие травмы применяют психотерапевты. Влияние травмированных людей сдерживает развитие всей организации, постоянно возвращая эмоциональную сферу отношений к одной и той же ситуации, которую коллектив никак не может преодолеть - эта ситуация становиться для системы типичной. Это может показаться не столь важным, но иногда оказывается существенным - не дождавшиеся облегчения и позитивных перемен, сотрудники, уходят в компании с более здоровым климатом. Таким образом, последствия травмированности ключевых лиц компании проявляются, как минимум в текучке кадров и в утрате конкурентных преимуществ, поскольку, клиенты так же зачастую интуитивно чувствуют ситуацию и, при наличии выбора, обращаются туда, где к ним отнесутся наиболее позитивно. Этот фактор так же часто приводит к тому, что пока подобные ситуации не разрешились благоприятным исходом - ключевые лица компании самостоятельно саботируют развитие и препятствуют переменам к лучшему, стремясь оставаться в родных для себя негативных переживаниях. IT - это время, которое проведено персоналом, управленцами или владельцами в повторных воспоминаниях положительных или отрицательных событий прошлого.

Эмоциональное состояние людей при подвижной работе (а даже сотрудникам, которые целый день сидят, и пишут, иногда надо куда-нибудь ходить) может улучшаться благодаря тому, как люди двигаются. Некоторые современные исследования в области НЛП показывают, что большинство страхов идут от телесной неуверенности. Умение правильно располагать свой центр тяжести и переносить вес с одной ноги на другую, а также делать шаги, оказывается, дорогого стоит. Эта сфера, как правило, находится вне сферы ответственности управленцев, так как далеко не всегда есть возможность контролировать движение других людей (этим качеством обладают, как правило, хореографы и учителя танцев). Люди, как правило, двигаются так, как их научили в их родных семьях, и лишь некоторые - так, как их научили на специальных курсах - на танцах, гимнастике и т.п. - вот они то и чувствуют себя в жизни и спокойнее, и увереннее. Их эмоциональное состояние, как правило, гораздо лучше при выполнении любой работы.

Кроме простой красоты и фактора, который поднимает людям настроение, движение - это способ выразить некоторую информацию о нас в окружающий мир. Эта информация - все мы что-то понимаем друг про друга, про своих коллег, наблюдая за тем, как они двигаются. Несмотря на то, что мы часто не придаем этому никакого значения, выразительность нашего движения - не последний фактор в нашей коммуникации с окружающим нас обществом уместный не только на театральной сцене и ли в бальном зале. Упоминание об этом можно найти в работе Голдратта «Цель» [1] - отношение управляющего Алекса к одному из сотрудников определялось тем, как этот сотрудник двигался - жестко, как робот, делая режущие движения, согнутыми в локтях руками. Возможно, в этом проявлялись его личные комплексы и психологические травмы, но это, отчасти, определило негативное отношение к нему со стороны его управляющего. Можно было бы сказать, что одного случая, описанного в художественной работе недостаточно для того, что бы делать общие выводы. Но врачи подтвердят взаимосвязанность того, как люди используют свой мышечный аппарат, выстраивая свое тело - расправляя зажимы и защемления и того, что это приводит к нормализации обмена веществ, повышению работоспособности и эмоциональной стабильности, к повышению уровня самоконтроля.

Введем фактор GUT (от англ. Gesture uncertainty time - время неуверенных жестов, движений), который будем измерять как время, которое человек неуверенно чувствует себя, находясь в движении (предполагается, что остальное время человек чувствует себя уверенно, или думает, что то, что он чувствует - это уверенно).

Итак, эмоциональное состояние сотрудников можно оценить, используя:(Negative Time) - общее время, которое сотрудники провели в негативных эмоциях, снижающих качество работы:(Uncertainty Time) - время неопределенности, - время, которое сотрудники провели в состоянии неопределенности (они либо были раздражены недостаточным количеством информации, и это сказалось на качестве работы, или вообще не знали, чего делать и работа стояла),(Vain Time) время, которое сотрудники прождали зря (в общем и целом, этот фактор не снижает качество работы, когда сотрудники впервые в организации чего то ждут обещанного (если они, конечно, не сами решили, что чего-то стоит ждать безо всяких на то оснований), но, получив разочарование, они могут снизить степень доверия к управленцам и прекратить ожидать исполнения их обещаний в дальнейшем, утратить часть мотивации и в целом начать работать хуже не только в течение этого времени, а вообще). Тем не менее, Vain Time - негативное время, поскольку тщетное ожидание всегда сопровождается определенными оттенками состояния ожидающего, которые идут ему далеко не на пользу, что может сказываться на качестве работы. Затем, обманутые люди некоторое время работают хуже после того, как узнают, что их обманули. Это время учтено в следующем параметре.(Frustration Time) время, которое сотрудники находились в расстроенных чувствах, получив негативный результат (сюда же можно отнести время, проведенное сотрудниками в неблагоприятной среде - с плохим дизайном интерьера, нарушенными санитарными нормами и т.п.),(Conflict Time) время, которое они находились в конфликтах,(Stress Time) - время, которое сотрудники находились в стрессе,(Damage Time) время, которое сотрудники находились в состоянии жертвы,(Injury Time) время травмы - это время, проведенное в повторяющихся воспоминаниях различных событий прошлого,(Gesture Uncertainty Time) - время неуверенных жестов, движений, - время, которое сотрудники неуверенно чувствуют себя, находясь в движении,(Positive Time) - все остальное время, которое сотрудники провели в организации.

В данной работе, допускается, что эмоциональное состояние можно обобщить до понятия «режима переживаний», имеющего внутреннюю и системную цели и не имеющего степеней, что далеко не всегда соответствут действительности. Так что выбранный способ оценки эмоционального состояния сотрудников через время, которое они проводят в негативных эмоциях и не самых благоприятных состояниях - это весьма грубый способ оценки.

Перечислим обнаруженные факторы, объясняющие эффективность управления персоналом EPM (Efficiency of Personal Management):(Professionalism) - профессиональные компетенции;(Competence in system) - системная компетенция;(Initial costs) - затраты на организацию системы;(Initial time) - время, которое тратиться на организацию системы;(Initial Results) - результаты начальной организации системы;(Initial Results Use Factor) - фактор использования результатов начальной организации системы;(Emancipated Initial Time) - время, освобожденное в системе в результате реорганизации процесса её организации (этот процесс управляем, т.е., он может реорганизовываться пока протекает, поэтому, этот показатель имеет место быть);(Service costs) - затраты на обслуживание системы;(Service Time) - время, которое тратится на обслуживание системы;(Service Results) - результаты обслуживания системы;(Service Results Use Factor) - фактор использования результатов обслуживания системы;(Emancipated Service Time) - время, освобожденное в результате усовершенствования процесса обслуживания системы;(Development Costs) - затраты на развитие;(Development Time) - время, затраченное на развитие;(Development Results) - результаты развития системы;(Development Results Use Factor) - фактор использования результатов развития системы;(Emancipated Development Time) - время, освободившееся в системе в результате усовершенствования процесса её развития;(Work costs) - затраты на рабочий процесс;(Work Time) - время, которое занимает выполнение работы;(Work Results) - результаты рабочего процесса системы (продукты и услуги);(Work Results Use Factor) - фактор использования результатов работы системы;(Emancipated Work Time) - время, которое высвободилось в результате совершенствования рабочего процесса;(Risk Costs) - затраты на работу с реализовавшимся риском;(Readaptation Time) - время, в течение которого ресурсы системы заняты работой с последствиями реализовавшегося риска;(Risk Results) - положительные результаты реализации риска;(Risk Results Use Factor) - фактор использования результатов реализации риска;(Emancipated Readaptation Time) - время, освобожденное в системе в результате усовершенствования процесса адаптации после реализации риска;(Help Costs) - затраты на работу с независимым риском;(Help Time) - время, в течение которого система занята работой с последствиями такого риска;(Help Results) - результаты работы с независимым риском; (Help Results Use Factor) - фактор использования результатов работы с независимым риском; (Emancipated Help Time) - время, которое освободилось в системе в результате усовершенствования процесса работы с независимым риском;(Sociocultural Сontrol Costs) - затраты на управление социально-культурными процессами и их проведение(Sociocultural Сontrol Time) - затраты на управление и проведение социально-культурных процессов;(Sociocultural Сontrol Results) - результаты проведения социально-культурных процессов;(Sociocultural Сontrol Results) - фактор использования результатов проведения социально-культурных процессов;(Emancipated Sociocultural Сontrol Time) - время, освобожденное в результате совершенствования социально-культурных процессов;(Other costs) - прочие затраты - случайные возмущения различных затрат, в том числе, затраты на работу с непредвиденными обстоятельствами, которые невозможно предсказать.(Other Time) - время, которое система тратит на обработку случайных возмущений;(Other Results) - результаты прочих процессов;(Other Results Use Factor) - фактор использования прочих процессов в системе;(Emancipated Other Time) - время, освобожденное в системе в результате совершенствования прочих процессов;(Negative Time) - Сумма следующих величин:(Uncertainty Time) - время неопределенности, - время, которое сотрудники провели в состоянии неопределенности,(Vain Time) время, которое сотрудники прождали зря,(Frustration Time) время, которое сотрудники находились в расстроенных чувствах, получив негативный результат или проработали в неблагоприятной среде,(Conflict Time) время, которое сотрудники находились в конфликтах,(Stress Time) - время, которое сотрудники находились в стрессе,(Damage Time) время, которое сотрудники находились в состоянии жертвы,(Injury Time) время травмы - это время, проведенное сотрудниками в повторяющихся воспоминаниях различных событий прошлого,(Gesture Uncertainty Time) - время неуверенных жестов, движений, - время, которое сотрудники неуверенно чувствуют себя, находясь в движении,(Positive Time) - все остальное время, которое сотрудники провели в организации, оставшееся от NT (Negative Time).

Установление характера зависимости между этими факторами - формализация численной модели:

Эффективность управления каждым сотрудником тем выше, чем лучше созданное его состояние обеспечивает выполнение им его работы.

При хорошем управлении, всякий сотрудник справляется с поставленными задачами за меньшее время и с меньшими затратами, чем при плохом. При идеальном управлении он не тратит вообще ничего, а результат получается сам собой.

Экономическая эффективность выполнения работ оценивается как отношение результатов работы к затратам на нее [39].

Нам же нужно оценить системную эффективность - то есть отношение ресурсов, которые есть в системе изначально плюс те, что появились в результате выполнения работы, к ресурсам, которые заняты в процессе её выполнения. Чем меньше ресурсов занято в процессе выполнения работ по генерации новых ресурсов и освобождению использующихся - тем меньше лишних директив выдается, т.е., должна существовать предельная эффективность, когда выдаваемые директивы предельно точны.

Временные ресурсы можно переводить в финансовые используя среднюю стоимость часа работы каждого конкретного сотрудника с учетом пользы от того процесса, который выполняет этот сотрудник - чем больше пользы приносит процесс (чем больше ресурсов он создает или освобождает), тем дороже стоит время сотрудника, осуществляющего его. Значение таких коэффициентов определяется экспертными методами. Будем обозначать их переменными, названия которых заканчиваются буквой V (value «стоимость»).

Повышение эффективности управления персоналом приводит к тем же результатам, что и повышение системной компетентности и профессиональных компетенций работников - при прочих равных, они начинают тратить меньше, делать больше и практически не делать лишнего.

Таким образом, для каждого сотрудника, эффективность управления персоналом (этим сотрудником) определяется следующим образом:



Где:

- это общий полезный продукт, произведенный и освободившийся в системе,,благодаря деятельности i-го сотрудника, включая освободившееся в результате совершенствования различных процессов время, пересчитанное в финансовый эквивалент и прочие ресурсы,

это общие затраты в системе - затраты процессов, вызванные данным сотрудником с учетом затрат на управление этим сотрудником,

- негативное время - время, которое сотрудники провели в неблагоприятных состояниях, вызванных различными воздействиями системы.

В случае с EPM, все затраты учитывают не только средства и время, затраченное самим сотрудником, но и время, затраченное из-за него - т.е. на управление им, устранение последствий его ошибок, брака и т.д.

В случае с системной компетентностью CIS сотрудника - формула очень похожа:



- общие затраты процессов, вызванные данным сотрудником без учета затрат на управление этим сотрудником.

Но предполагается, что сотрудником никто не управляет, и он сам должен выстраивать свою деятельность в системе, чем освобождает ресурсы управленцев, затраченные на него. На практике, ему всегда есть к кому обратиться с вопросами, так что данный параметр представляется чисто теоретическим. Оценивать абсолютное значение этого параметра - смысла нет. Можно положить его равным единице в момент принятия сотрудника на работу и оценивать дальше его относительное изменение, используя экспертные методы.

С учетом системной компетенции, изначальная формула оценки эффективности управления персоналом для одного сотрудника приобретает следующий вид:



Вернемся к оценке профессиональных компетенций.

Применяя долю добавленной стоимости, приходящуюся на сотрудника, в качестве оценки профессиональных компетенций, мы не оцениваем никак ряд параметров:

непредвиденные затраты, которые возникли благодаря его деятельности, внутреннюю пользу для системы, которую он произвел те ресурсы, которые освободились в системе благодаря его усилиям те ресурсы, которые он создал для системы

Так, компетенцию, например, системных администраторов оценить становится затруднительно, так как в создании продаваемого продукта эти люди непосредственно не участвуют.

Для оценки компетенций сотрудника, учтем его деятельность и исключим из оценки влияние системы на него.

То есть, профессиональные компетенции i-го сотрудника, можно оценить следующим образом: - оценка профессиональных компетенций сотрудника - это создаваемая им разница в стоимости системы до и после его работы, которая оценивается как разница стоимости всего появившегося в системе и стоимости исчезнувшего из нее.

Таким образом, формула оценки эффективности управления персоналом для одного сотрудника приобретает следующий вид:



И, соответственно, для всей организации в целом:



Где n - количество сотрудников в системе.

Еще раз поясним: чем с меньшими затратами (временными, финансовыми, материальными, эмоциональными и прочими) выполняется работа, тем лучше организован процесс управления персоналом, тем выше профессиональная и системная компетенции сотрудников (поскольку и то, и другое, и третье - влияет на эффективность выполнения работ). Таким образом, чем затраты и сотрудников и управленцев выше, тем ниже эффективность от процесса управления персоналом и компетенции сотрудников, а чем польза от выполненной работы выше (ресурсы, полученные или освободившиеся в результате выполнения данной работы), тем эффективнее поставлен процесс управления персоналом и выше компетентности сотрудников. Бесконечная эффективность и бесконечные компетентности, когда работа выполняется с бесконечно-малыми затратами (такого не бывает и быть не может, т.к. минимум время на работу всегда тратится ощутимое).

Подбор параметров модели;

Выше определено, что для перевода временных затрат в финансовые, используются коэффициенты, которые определяются с использованием средней стоимости часа работы каждого конкретного сотрудника с учетом пользы от того процесса, который выполняет этот сотрудник - чем больше пользы приносит процесс (чем больше ресурсов он создает или освобождает) и чем больше эти ресурсы потом используются в системе, тем дороже стоит время сотрудника, осуществляющего его. Значения этих параметров индивидуальны для каждой организации и для каждого сотрудника, в ней работающего.

Этап верификации модели: сопоставление фактических, реальных данных и смоделированных, проверка адекватности модели, оценка ее точности и прогностических свойств;

Данная модель не является эконометрической моделью, поскольку не проверяет никакие взаимосвязи в экономических явлениях, а предоставляет критерий оценки эффективности процесса управления персоналом.

Разработанная модель:

показывает тесную связь между управлением персоналом, профессиональными и системными компетенциями персонала;

показывает необходимость заботиться не только о процессе управления персоналом, но и о профессиональных компетенциях сотрудников и об их системной компетенции;

позволяет оценить относительное изменение эффективности управления персоналом (это проще делать в предположении, что профессиональные и системные компетенции сотрудников остаются неизменными);

позволяет предположить, что случится, если повысить эффективность управления персоналом и указывает факторы, которые отражают те процессы организации, на которых отразится повышение эффективности управления персоналом;

определяет процессы, совершенствование которых положительно отразиться на эффективности процесса управления персоналом;

определяет факторы, негативно влияющие на качество работы, перечисленные в описании фактора NT (Negative Time);

определяет цели, достижение которых приведет к повышению эффективности управления персоналом:

Усовершенствовать следующие процессы:

Процесс организации системы

Процесс обслуживания системы

Процесс усовершенствования системы

Рабочий процесс производства товаров и оказания услуг

Процесс обработки последствий реализации риска

Процесс помощи подчиненным, столкнувшимся с последствиями различных рисков

Социально-культурные процессы

Прочие повторяющиеся процессы

Снизить время, которое сотрудники пребывают в:

состоянии неопределенности, - не знают, что нужно делать дальше, или сомневаются;

тщетном ожидании чего-либо;

расстроенных чувствах, получив негативный результат;

неблагоприятной среде;

конфликтах;

стрессе;

состоянии жертвы;

состоянии повторяющихся воспоминаний различных событий прошлого;

состоянии неуверенных движений.

Предположение о том, что компетентности сотрудников являются неизменными - это допущение, которое не всегда соответствует реальности. Чаще всего, компетентности со временем растут. На какую то величину они изменяются даже за небольшое время - за которое добавленная стоимость, приходящаяся на сотрудника, фиксируемая в документах, изменяться не будет (т.к. цена продукции компании изменяется не непрерывно, а скачками - в моменты повышения цен). Соответственно, при двух измерениях, при помощи данной модели, изменения, приходящиеся на прирост уровня компетенций сотрудников (за это время) будут приписаны повышению эффективности управления персоналом. Что бы этого не случилось, следует изменять добавленную стоимость (используемую в модели), приходящуюся на сотрудника, непрерывно, в некотором темпе, в целях моделирования. Таким образом, этот показатель будет оценивать реальную профессиональную компетенцию и лишь изредка соответствовать тем деньгам, которые сотрудник реально приносит компании. В таком случае модель будет более точна.

Слежение за появлением новых факторов, которые могли бы быть включены в модель в качестве объясняющих и, в случае их обнаружения, соответствующее изменение модели.

Возможно, модель будет изменена, доработана и уточнена в продолжении настоящей работы.

Итог: математическая модель оценки эффективности процесса управления персоналом

Итак, в результате исследования была разработана следующая модель оценки эффективности управления персоналом:


Где:- оценка эффективности управления персоналом,


- это общий полезный продукт, произведенный и освободившийся в системе,,благодаря деятельности i-го сотрудника, включая освободившееся в результате совершенствования различных процессов время, пересчитанное в финансовый эквивалент и прочие ресурсы,

- это общие затраты в системе - затраты процессов, вызванные i-м сотрудником с учетом затрат на управление этим сотрудником,

- общие затраты процессов, вызванные данным сотрудником без учета затрат на управление этим сотрудником.

- негативное время - время, которое сотрудники провели в неблагоприятных состояниях, вызванных различными воздействиями системы.- количество сотрудников в системе.

Надо отметить, что компетенция управленца является фактором, который нужно оценивать и который оценивается по тому, насколько эффективно управленец управляет персоналом, она не объясняет эффективность управления персоналом сама по себе, а лишь отражает её. Поэтому, компетенция управленца в модель не включена, а эффективность управления персоналом объясняется факторами, на которые она влияет, и, наблюдая которые, можно оценить связывающее их явление.

Выводы: Были выделены факторы, объясняющие эффективность процесса управления персоналом и установлена их взаимосвязь; была разработана модель, пригодная для оценки относительного изменения эффективности управления персоналом и была показана возможная польза от её применения.


. Методика повышения эффективности работы организаций за счет применения инновационных технологий управления персоналом


В процессе выполнения данной работы был выделен ряд проблем, которые хотелось бы разрешить при помощи данной методики. Это проблемы, выявленные при опросе организаций, разработке требований к методике, проблемы, выявленные при построении дерева проблем организации и проблемы, которые стали ясными при построении математической модели оценки эффективности управления персоналом.

Многие из этих проблем решаются при помощи методик коучинга. Включим в нее также основполагающие моменты из Lean [27], Kanban [24], Кайдзен [25], TQM [29], TOC [26], Психодиагностики [21], Шести Сигм [28], поэтому, назовем разрабатываемую методику:

«Интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга»

Требования к методике:

Вся методика должна:

В какой-то степени регламентировать деятельность управленцев по управлению персоналом - настолько, насколько искусство вообще можно регламентировать;

Направлять развитие управленцев, как специалистов в области отношений и жизни, специализированных в области управления социально-техническими системами и персоналом;

Уберегать по максимуму от роковых и непоправимых ошибок;

По возможности, решать обнаруженные выше проблемы;

В какой-то степени определять направление развития всей компании.

Согласно изложенной выше модели, наибольшая эффективность работы организации будет достигнута при максимальной стоимости результатов работы, минимальных затратах на работу, на обслуживание системы и прочие, указанные выше процессы. Негативное время (Negative Time) должно быть минимальным.

Интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга является смешенной методикой, интегрирующей в себя преимущества таких методик управления организацией как Lean [27], Шесть Сигм [28], Канбан [24], TQM [29], TOC [26], Кайдзен [25] и работы с людьми под названием «коучинг» [14] [15], позволяющей изменить свое отношение к персоналу на более конструктивное, позволяющее персоналу быстрее и проще достигать поставленных перед ним целей. Управление с элементами коучинга можно применять в тех случаях, когда механизмы давления перестают действовать и лучше - вместо них. Эта методика ориентирована на то, что бы управленец развивался и делал так, что бы люди рядом с ним тоже развивались. Управление с элементами коучинга подразумевает, что вся ответственность за выполнение работы персонала лежит не на управленце, а на персонале, эту работу выполняющем, при том, что управленцы отдают им все самое лучшее, стараются заранее решить максимум проблем и координируют их деятельность, обеспечивая их необходимыми ресурсами.

Выше были выявлены процессы, которые происходят в организациях. Раскроем эту иерархию более подробно, учтя ту классификацию процессов, которая была разработана в процессе разработки математической модели оценки эффективности процесса управления персоналом. Согласно этой классификации, рабочий процесс сводится только к:

Процессам, непосредственно связанным с производством и продажей товаров (за деньги или на других условиях) и оказанием услуг (за деньги или на других условиях);

и оказывается очень узким определением, отражающим основное назначение организации, а процесс контроля и коррекции рабочего и прочих процессов разворачивается до целого перечня процессов:

Первоначальной подготовки организации к работе

Процессы, связанные с формулированием миссии организации, постановкой целей, определением необходимых работ, персонала, ресурсов и первоначальным планированием;

Обслуживания организации

Процессы, связанные с возвращением работоспособности персоналу;

Процессы, связанные с возвращением работоспособности оборудованию;

Усовершенствования организации

Процессы, связанные с уменьшением количества негативного времени (Negative Time) в жизни сотрудников;

Процессы, связанные с развитием персонала и технических систем, приводящему к экономии временных, материальных и прочих ресурсов, повышению качества результатов;

Процесса работы с последствиями реализации различных рисков

Процессы, связанные с реадаптацией системы после реализации риска - преодоление редких событий, обучение на них, переосмысление опыта, переработка моделей, использование которых допустило реализацию риска;

Помощь

Процессы, связанные с преодолением негативных последствий реализации риска когда-либо в жизни сотрудников;

Социально-культурные процессы

Процессы, связанные с личностными и культурными изменениями в жизни сотрудников

Процессы, приводящие к появлению Negative Time в жизни сотрудников:

к неопределенности,

тщетному ожиданию,

расстроенным чувствам,

конфликтам,

стрессу,

состоянию жертвы (внешнему локусу контроля),

повторным воспоминаниям травмирующих событий прошлого неуверенным жестам, движениям,

Прочие процессы

Все прочие процессы, которые не были включены в этот список по причинам их предполагаемой несущественности для процесса достижения целей исследования.

Итак,

Процессы организаций:

Первоначальная подготовка организации к работе:

Формулировка миссии и постановка целей, предварительное планирование работ: предварительное определение нужного персонала и требуемых ресурсов - кто, что, с чем будет делать

Формулирование миссии организации

Постановка целей

Определение необходимых работ

Определение необходимых исполнителей и того, что они будут делать

Определение необходимых и полезных ресурсов

Составление плана графика выполнения работ

Рабочий процесс

Работа с внешней средой: партнерами, окружением ограничивающими и противоречащими системами и т.д.

Отправка запросов на материалы и прочие ресурсы, деятельность

Получение материалов и прочих ресурсов, приемка результатов деятельности

Выполнение работы, самоанализ, анализ системы и внешней среды, процесса выполнения работ и результатов

Работа с системой, самоанализ, анализ состояния системы, внешней среды и результатов работы

Производство и продажа товаров (за деньги или на других условиях), оказание услуг (за деньги или на других условиях), самоанализ, анализ системы, внешней среды, процесса выполнения работ и результатов

Контроль и коррекция рабочего и прочих процессов, решение проблем с внешней средой

Анализ состояния системы и внешней среды, поступившей информации, состояния процесса достижения целей и выяснение требуемых мер

Анализ состояния системы

Анализ состояния, возможностей и деятельности владельцев

Анализ состояния, возможностей и деятельности сотрудников

Анализ состояния, возможностей и работы оборудования

Анализ ограничений

Анализ состояния внешней среды

Анализ состояния, возможностей и деятельности клиентов

Анализ состояния, возможностей и деятельности партнеров

Анализ состояния, возможностей и деятельности конкурентов

Анализ состояния, возможностей и деятельности ограничивающих систем

Анализ состояния и деятельности противоречащих систем

Работа с владельцами

Достижение взаимовыгодных договоренностей

Исполнение принятых обязательств

Работа с внешней средой: клиентами, партнерами, окружением, ограничивающими и противоречащими системами и т.п.

Достижение взаимовыгодных договоренностей

Работа с сотрудниками

Поиск сотрудников

Выяснение состояния сотрудников

Применение мер

Социально-культурные процессы

Корпоративные праздники

Обеды

Чаепития

Перекуры

Совместные путешествия (в том числе, по дороге домой)

Встречи, преследующие политические цели

Выше также были определены проблемы, которые свойственны большинству из этих процессов, приведены их решения. Для многих процессов можно отметить большое сходство проблем и решений, что позволяет выделить такие группы процессов (по типу взаимодействующих сущностей), как:

Процессы сбора информации и аналитические процессы (люди-сведения)

Наблюдения

Ощущения

Общение

Самоанализ

Анализ состояния системы

Анализ внешней среды

Анализ поступившей информации

Анализ состояния, возможностей и деятельности владельцев

Анализ состояния, возможностей и деятельности сотрудников

Анализ состояния, возможностей и работы оборудования

Анализ состояния, возможностей и деятельности клиентов

Анализ состояния, возможностей и деятельности партнеров

Анализ состояния, возможностей и деятельности конкурентов

Анализ состояния, возможностей и деятельности ограничивающих систем

Анализ состояния и деятельности противоречащих систем

Анализ ограничений

Анализ состояния процесса достижения целей

Анализ процесса выполнения работ

Анализ результатов

Процессы принятия решений (люди-модель реальности)

Формулирование миссии организации

Постановка целей

Определение необходимых работ

Определение требуемого персонала

Определение обязанностей персонала

Выяснение требуемых мер

Процессы работы с людьми (люди-люди)

Работа с клиентами, партнерами, окружением ограничивающими и противоречащими системами и т.д. представляют собой работу с организациями, но в процессе таковой взаимодействие всегда происходит между отдельными людьми или группами людей

Достижение взаимовыгодных договоренностей

Отправка запросов на материалы и прочие ресурсы, деятельность

Оказание услуг за деньги или на других условиях

Продажа товаров за деньги или на других условиях

Сопровождение (информационное) и поддержка

Работа с сотрудниками

Поиск сотрудников

Выяснение состояния сотрудников

Наблюдение

Диалог

Применение мер

Коррекция состояния сотрудников

Педагогические процессы

Мотивация

Постановка целей

Обратная связь сотрудникам

Психотерапия

Коучинг

Процессы работы с ресурсами (люди-технические устройства)

Установка оборудования

Наладка оборудования

Использование оборудования в процессе производства и оказания услуг

Обслуживание оборудования

Ремонт оборудования

Демонтаж оборудования

Утилизация оборудования

Если требуется:

Установка товаров

Наладка товаров

Обслуживание товаров

Ремонт товаров

Демонтаж товаров

Утилизация товаров

Социально-культурные процессы (люди-перемены)

Педагогические процессы

Культурные мероприятия

Встречи, преследующие политические цели

Корпоративные праздники

Обеды

Чаепития

Совместные путешествия

Перекуры

Часть работы с людьми, затрагивающая их культуру

Многие из указанных здесь процессов не были указаны выше, так как не имеют четкого места в последовательности процессов, происходящих в организации, и выполняются по необходимости.

Разделение процессов на такие общие группы позволяет разработать общие требования для каждой из этих групп:

Для процессов сбора информации и аналитических процессов (люди-сведения),

Следует обучить сотрудников навыкам коучей - положительно влиять на состояние людей, находящихся рядом для того, что бы способствовать работоспособности людей и снизить влияние человеческого фактора;

Сотрудников, которые не желают признавать истинное состояние дел, склонны игнорировать факты, активно сопротивляются положительным переменам - следует направить на коучинговые сессии и, возможно, к психотерапевту - такие сотрудники не могут проводить точный, адекватный анализ и потому - ситуация требует коррекции;

Возможно, применить аллегории и творчество, что бы показать сотрудникам опасность некоторых позиций (не желание признавать истинное состояние дел, склонность игнорировать факты, активное сопротивление положительным переменам, склонность считать полезную информацию лишней) (заказать театральную или хореографическую постановку, разместить в помещениях организации произведения искусства, которые будут напоминать сотрудникам об этом и рассказать им их смысл); поставить перед сотрудниками цель научиться подмечать в окружающей жизни и в себе как можно больше;

Следует обучить сотрудников быть честными самими с собой, признавать то положение дел, которое есть, и искать способы - как можно улучшить его, прекратить обвинять и себя и других людей, прекратить оправдывать себя, научить находить позитивные намерения, стоящие за любым поведением человека, эффективно использовать возможности общения и обратную связь (извлекать пользу из всякой критики, которую только можно про себя услышать), добиваться ясности, для управленцев - научить внедрять альтернативные, приемлемые для сотрудников и общества решения, удовлетворяющие первоначальным позитивным намерениям - для этого можно устроить специальный тренинг или коучинговый проект по формированию соответствующих навыков у сотрудников;

Искать источники нужной информации, даже если кажется, что их нет и быть не может;

Использовать случайный механизм отбора фактов, поручать его людям, которые не знаю о том, какая гипотеза проверяется для того, что бы избежать ошибки подтверждения - бессознательного отбора фактов, подтверждающих проверяемую гипотезу;

Уточнять информацию непосредственно после получения;

В случае недостатка образования и опыта, следует организовать для сотрудников соответствующие обучающие программы, пригласить мастеров, которые могли бы обучать сотрудников навыкам анализа непосредственно в процессе работы (без отрыва от производства), которые могут прояснить нужные ситуации; провести учебные проекты, на которых сотрудники могли бы потренировать свои навыки, поставить перед ними цель совершенствовать навыки точного описания явлений и фактов, выбора нужного уровня абстракции (обеспечивающего достаточно точное решение изучаемых проблем), анализа, моделирования, поиска наиболее простых и действенных решений; провести соответствующие тренинги и поддерживать сотрудников в процессе достижения ими этих целей;

Следует тщательно проверять корректность и истинность предпосылок и допущений, лежащих в основе отбора факторов для анализа («если этот фактор является причиной, то он производит несколько следствий…» [3] следует избегать тавтологий);

Следует уточнять используемые критерии, тщательно анализировать предпосылки и допущения, лежащие в основе их выбора, что бы быть уверенными в том, что эти критерии полезны для анализа взаимосвязей между причинами и следствиями;

При отборе факторов, формализации моделей, установлении причин, следствий и их связей причин, следует допустить, что возможны другие ответы на известные вопросы и проанализировать альтернативные решения;

Следует использовать модели, в достаточной степени абстрактные, что бы описать общее в поведении систем в различных их жизненных циклах; для моделей, описывающих поведение систем в пределах отдельных жизненных циклов, научиться точно определять признаки перехода системы от одного жизненного цикла к другому и признаки нахождения систем в каком-то конкретном из них для того, что бы максимально учесть изменчивость среды, которая может привести к быстрому устареванию моделей, так, что в результате обработки данных мы получили бы уже устаревшую модель (в следствии перехода системы к другому жизненному циклу);

Применить метод грозовой тучи, деревья реальности Голдратта и другие аналитические инструменты - для анализа сложных ситуаций, использовать творческие методы решения проблем, обратиться за поддержкой к коучу;

Обновлять и уточнять информацию непосредственно перед применением принятых с её использованием решений, что бы избежать использования устаревшей информации и решений, принятых с её использованием;

Для процессов принятия решений (люди-модель реальности),

(Постановки целей, формулировки миссии, определение работ и действий, выбор мер)

Следует использовать все доступные источники информации для выяснения возможностей, предоставляемых организацией и внешней средой, даже если кажется, что их нет и быть не может, уточнить адекватность своих ожиданий по отношению к этим возможностям;

Принятые решения должны быть полезны как для всего без исключения персонала, так и для всей системы в целом; Полезностью мы называем возникновение следующих обстоятельств:

Производство или получение полезных ресурсов

Продуктов

Финансов

Времени

Потенциала человеческого состояния

Понимание

Возможности к общению и диалогу

Профеесиональные компетенции

Системные компетенции

Навыки Коучинга

Способностей удовлетворять какую-либо человеческую потребность…

Разрешенные связи между людьми, которые создавали проблемные отношения, конфликты;

Исцеленные психологические травмы;

Избавление от комплексов;

и др. полезные эффекты. …

Достижение системой состояний более высоких возможностей

Синергия

И другие системные эффекты

Качество всех аспектов жизни

Принятые решения должны быть экологичны, что означает, что они не должны разрушать ту макросистему, в которой существует рассматриваемая система - способствовать и её процветанию тоже;

В процессе принятия решения, следует приложить усилия к анализу ситуации (выполнимо ли оно). Если оно кажется невыполнимым, то следует сменить его на такое, механизм реализации которого понятен, отложив первоначальное в копилку идей, продолжая анализ ситуации и поиск способов осуществить прежнее решение, если в нем еще есть смысл;

Если решение сформулировано слишком абстрактно - следует конкретизировать формулировку решения;

Для процессов работы с людьми (люди-люди)

Общие требования к руководителям:

Руководство должно осознавать, что управление персоналом это отдельный процесс, и он организован каким-то конкретным образом;

Руководство должно иметь четкое представление о том, какие факторы повышают, а какие ухудшают эффективность управления персоналом;

Вся компания периодически оказывается «Курицей Рассела» т.е. объектом манипуляции с целью получения выгоды со стороны партнеров или вышестоящих организаций - руководство должно замечать такие случаи и не осознавать угрозы подобных ситуаций, знать - что делать в подобных случаях;

В организациях должна проводиться профилактика выгорания персонала;

В организациях должны приниматься меры для устранения и предотвращения таких явлений, как моббинг [17] и буллинг [18].

В организациях должно применяться искусство - в тех случаях, когда оно может помочь справиться с различными жизненными ситуациями.

В корпоративной культуре должны быть терапевтические процессы;

Рабочая обстановка должна быть хорошего качества (дизайн интерьера);

Управленцы должны получать периодическую поддержку психотерапевтов, если требуется - должны быть четкие критерии определения необходимости такой поддержки.

При значительном сопротивлении новому опыту следует искать травму в организации и работать с ней [19].

Руководители должны иметь четкое понимание того, что такое травма, что травмирует и как это предотвращать;

Руководители должны обладать способностью анализировать собственный опыт, если он потряс;

Руководители должны осознавать факторы, которые, могут травмировать коллектив и снизить эффективность управления персоналом;

Руководители должны учитывать тот факт, что личные и семейные отношения сотрудников значительно влияют на их работоспособность и отношения в коллективе и принимать меры, что бы улучшить ситуацию;

Руководители должны осознавать, что, возможно, жизнь социальной системы определяется кумулятивным эффектом ряда значительных потрясений и должны быть способны извлекать уроки из подобных событий; такие события, как правило, редки - поэтому речь идет о способности устойчивости к редким событиям и умении извлекать из них пользу;

Руководитель должен всегда выполнять анализ происходящих событий, и устанавливать взаимосвязи между ними;

Руководитель должен иметь желание улучшить положение дел;

Руководитель должен иметь желание контролировать риск значительного ухудшения дел, и видеть возможности, как это сделать;

Руководитель должен уметь находить и видеть собственные проблемы, честно признавать их, как проблемы, искать, находить и применять их решения;

Руководитель должен продолжать искать решения даже тех своих проблем, которые кажутся ему нерешаемыми;

Руководитель должен уметь находить и видеть проблемы подчиненных, честно признавать их как проблемы, искать, находить и применять их решения;

Руководитель должен продолжать искать решения даже тех проблем подчиненных, которые кажутся ему нерешаемыми;

Руководитель должен, при появлении события, появление которого значительно изменяет известное до него среднее, принять его во внимание и пересмотреть использующие это среднее модели - возможно, они в корне не верны, и продолжать их использование опасно; возможно, случайная величина, включенная в модель, имеет не ту природу, что предполагалось [7];

Руководители должны учитывать последствия своего влияния на подчиненных и работать над тем, что бы они были благоприятны как для подчиненных, так и для всей системы;

Руководители должны четко представлять направление развития своей организации и то, какие именно проблемы они решают;

Управление с элементами коучинга предполагает следующие убеждения руководителя [14] [15]:

С подчиненными все в порядке;

Они знают что и как решается;

Персонал обладает всеми нужными ресурсами для выполнения нужной работы:

Либо он уже обладает нужными инструментами, связями, знаниями и навыками;

Либо он в состоянии определить, что нужно, и попросить это или добыть где-либо самостоятельно законными способами;

Персонал всегда делает лучший выбор из возможного => надо работать над критериями, по которым выбирает персонал;

Персонал всегда лучше знает - как ему делать свою работу (даже если управленцу в какой-то момент кажется, что он знает это лучше сотрудника) => надо работать над компетенцией персонала, а не над своей - в их области;

Прошлое уже ушло, будущее еще не случилось, поэтому, и по пункту №2, персонал не может работать сейчас лучше, чем работает и иметь лучшую жизнь, чем имеет;

Подчиненный - самый большой эксперт в его жизни;

За любым действием и поступком персонала стоит позитивное намерение;

Персонал может не видеть лучшего выбора;

Если бы человек видел, слышал лучший выход - он бы его обязательно сделал;

Ошибок не бывает - есть только обратная связь;

Перемены неизбежны, перемены - это самое стабильное (какие перемены грядут и как к ним лучше всего подготовиться);

Управление с элементами коучинга предполагает следующие навыки руководителя [14] [15]:

Держать фокус;

Видеть подчиненного гораздо больше, чем он есть;

Смотреть на подчиненного из его будущего - из состояния, в котором он эту цель уже достиг (куда он идет?);

Искать и находить позитивное намерение во всем, что делает подчиненный;

Всегда находиться в большей системе, чем организация, чем достигается экологичность работы;

Задавать открытые вопросы, чем стимулировать мыслительную деятельность подчиненных, направленную на поиск превосходных решений и результатов;

Находить тот взгляд, на который подчиненный среагирует нужным для рабочих целей образом;

Уметь встраивать позицию выиграть-выиграть;

Избегать обвинения и осуждения подчиненных;

Продолжать искать экстра-ординарные решения даже в том случае, если ситуация кажется известной и достигнутые результаты всех устраивают;

Раскрывать внутренние выборы и потенциал подчиненных;

Поддерживать подчиненных - что бы то, что они знают, выходило бы на поверхность и что бы с этим можно было работать;

Быть таким человеком, в присутствии которого подчиненные могут делать другие выборы и больше осознают;

Принимать подчиненных такими, какие они есть;

Уметь раскрывать потенциал подчиненных;

Уметь не форсировать события - быстрыми действиями не переходить к следующим этапам, пока подчиненные не готовы;

Создавать видение будущего и только потом строить планы;

Способность помочь подчиненным преодолеть страхи и препятствия на пути выполнения проектов:

Страх мечтать вне зоны комфорта (проблема касается завершения длительных проектов и целей, лежащих за пределами зоны комфорта - зоны ожидаемых результатов) - познакомить подчиненных с работой «Правила Голдратта»;

Страх завершать - подчиненным надо признать, что они уже другие люди - люди, которые решили поставленную задачу;

Отождествление с жертвой - подчиненный маленький, а система большая и он ничего сделать не может, а если ему кажется, что он не может, то он и на самом деле не может - составляется список того, чего он не может и открытыми вопросами хотя бы два три пункта переводится в то, что он может - эти два три пункта он обязательно сделает и научится самостоятельно обрабатывать свои «не могу»;

Страх ответственности - ориентировать подчиненных не на результат, а на процесс - наработают компетенции и начнут работать на результат;

Способность помочь подчиненным преодолеть сформированный туннель реальности и грамотно поставить цели за его пределами, расширить его, а то и вовсе устранить.

Задавать вопросы с уровня выше, чем тот, на котором стоит задача;

Поддерживать и себя и клиентов в непрерывном развитии;

Доносить до сотрудников нужную информацию;

Говорить доброжелательным тоном (использовать интонации друга в ситуациях, касающихся планов, волшебника в ситуациях, касающихся проблем, воина в ситуациях, касающихся намерений);

Изменять свои взгляды и отношение так, что бы получать от сотрудников и внешней среды нужную информацию;

Видеть каждого сотрудника интегрально, позволяя ему открыть в себе нужные для достижения целей качества и способности, возможности;

Говорить из будущего;

Задавать открытые вопросы, которые откроют перед подчиненным новые области для поиска ответов;

Говорить «как если бы»;

Целью официального общения руководителя и подчиненного всегда является вербальный контракт по поводу того, чем будет заниматься подчиненный. Цели подчиненного должны быть конкретны, достижимы (он должен понимать, как он поймет, что цель достигнута), значимы и ценны для него и находится в зоне личной ответственности подчиненного. Если эта цель достигается раз за разом за приемлемое время - методика считается выполняющейся успешно. После того, как контракт заключен, при помощи открытых вопросов, руководитель может удостовериться, что подчиненный знает или может найти пути решения поставленной перед ними задачи и инициировать необходимый для этого процесс мышления. Подчиненному рекомендуется составить четкий план достижения цели и далее действовать согласно этому плану.

Все подобные планы можно усовершенствовать, задав подчиненным следующие открытые вопросы:

Что может быть не так?

Как ты можешь этого достичь?

Что может тебя остановить?

На что нужно обратить особое внимание?

Какие могут быть подводные камни?

Какие могут быть неожиданные аспекты?

А как ты будешь рассказывать об этом своим внукам?

Важно, что бы подчиненный осознавал - почему поставленная цель важна и ценна для него и для всей компании, какие новые перспективы она открывает для него и для всей компании. Для того, что бы подчиненный осознал важность и ценности поставленной перед ним цели можно использовать коучинговое колесо - диаграмму развития нужных для компании проектов и направлений, на которой будут явно видны размер и значение вклада подчиненного в деятельность компании. Глядя, на эту диаграмму, подчиненный сможет самостоятельно осознать необходимость своей работы. Этот эффект достигается, если на диаграмме, дополнительными стрелочками, указать в каких проектах и направлениях будет использоваться результат, полученный этим подчиненным. Эту диаграмму можно также использовать для расчета коэффициентов использования, применяющихся в математической модели эффективности управления персоналом.

Можно также использовать десятибалльную шкалу оценок, где наименьшей оценкой является единица - для оценки состояния процессов достижения подчиненными различных целей и определения того, какие конкретные шаги им следует предпринять для того, что бы он мог оценить состояние этого процесса на балл выше.

Шкалу можно применять для оценки того:

Насколько достигнута цель

Насколько двигается процесс достижения цели

Насколько человек удовлетворен процессом достижения цели

Подчиненный должен понимать, что как бы ни было тяжело, один шаг он сделать всегда может.

В процессе общения с каждым подчиненным, да и с другими руководителями и сотрудниками компании в тех вопросах, в которых возможна агрессивная конфронтация (а может быть и чаще), следует развернуться под острым углом друг к другу (в прямом смысле - пространственно) - что бы не вступать в конфронтацию. Расположение тел относительно друг друга важно учитывать при общении. То, что можно сказать, когда тела находятся под острым углом друг к другу - не всегда можно сказать, когда собеседники находятся друг напротив друга «лоб в лоб». Во всяком случае - эффект будет совсем другой.

В процессе общения с каждым подчиненным, руководитель работает с его контекстом, позволяя человеку стать тем, кем он хочет быть, при условии, что это не мешает достижению поставленных перед компанией целей. Люди, получающие реализацию в том, что бы кем-то стать, как правило, благодарны тем, кто помог им в этом в этом, что положительно сказывается на отношениях.

Работа руководителя всегда направлена в будущее. Отношение к прошлому всегда можно изменить на такое, которое позволит достичь максимум превосходных результатов. Иногда, для наступления таких перемен в сознании клиента может потребоваться психотерапевт. Одной из задач руководителя является распознать такую ситуацию и вовремя направить подчиненного за помощью (это происходит в тех случаях, когда подчиненный превращается в жалобщика - человека, которому выгоднее иметь проблему, чем решить её и тогда, когда он переживает горе, сложные жизненные обстоятельства вследствие утраты близких людей - смерти кого-то из близких или развода и тогда, когда имеют место другие обстоятельства - когда имеет место сильное потрясение и шок от перемен или любая другая травма). Будет замечательно, если сам руководитель будет работать с коучем - это позволит ему двигаться к своим личным и организационным целям более экологично (с меньшим вредом для себя со стороны подчиненных, часто заинтересованных в манипуляции руководителем с целью улучшения условий собственного труда или сведения личных счетов) и осознанно, достигать результатов приблизительно в четыре раза быстрее, чем без поддержки коуча.

Приведенная методика является, скорее, управлением в стиле коучинг, чем непосредственно, коучингом - она многое из него заимствует, но, для достижения результата коуч-сессий нужно организовывать для подчиненных именно коуч-сессии. В рамках данной методики это рекомендуется делать как минимум - для управленцев и для людей, стоящих на наиболее ответственных должностях.

Для процессов работы с ресурсами (люди-технические устройства, технологические цепочки)

Для оборудования, являющегося узким местом в системе - следует максимально использовать его мощности, увеличивая их по мере возможности до тех пор, пока оно будет оставаться ограничением системы [1];

Следует обеспечивать отсутствие бракованных деталей на производственной линии (конвейере), так как если бракованные детали будут попадать на конвейер, будет отсутствовать стабильная работа транспортировщика и работа конвейера [24].

Следует формировать следующую схему складского хозяйства [24]:

Склад должен быть один, максимально приближённый к конвейеру;

Склад формируется по принципу магазина самообслуживания - транспортировщик движется по складу и сам собирает в тележку необходимые детали и сборочные единицы;

Детали и комплектующие в нужном количестве должны быть подготовленные для транспортировщика кладовщиком, одним из самых важных факторов является отсутствие пересчёта, либо быстрый пересчёт (мерная, ячеистая тара). Передача деталей и комплектующих от транспортировщика оператору также должна осуществляться без пересчёта - на первый план выходит доверие людей друг другу.

Следует устранить потери [27]:

потери из-за перепроизводства;

потери времени из-за ожидания;

потери при ненужной транспортировке;

потери из-за лишних этапов обработки;

потери из-за лишних запасов;

потери из-за ненужных перемещений;

потери из-за выпуска дефектной продукции.

Социально-культурные процессы (люди-перемены)

Многие социально-культурные процессы в системе протекают естественным образом - на них накладываются ограничения, прописанные в уставе и правилах организации, обязательных к выполнению всеми сотрудниками - следует дать сотрудникам возможность ознакомиться с уставом и с правилами организации, включить в них необходимые для хорошего социально-культурного климата в организации правила:

Уважительное отношение друг к другу

Ограничение на используемую лексику

и т.п.;

Социально-культурные процессы должны проходить под руководством компетентных лиц, имеющих соответствующее образование;

Следует использовать произведения искусства для того, что бы формировать у сотрудников культуру, способствующую постоянным переменам к лучшему (использовать современный дизайн интерьера для создания среды, способствующей к активной деятельности, современности и переменам, разместить в помещениях символические произведения искусства и объяснить сотрудникам их смысл - регулярно наблюдая их, сотрудники будут вспоминать о соответствующих качествах, опасностях и возможностях;

Под направлением развития организации полагается целенаправленность перемен. Все перемены в организации направлены на совершенствование процессов, определенных в процессной модели процесса управления персоналом и в математической модели эффективности процесса управления персоналом. Проблему может составлять порядок этих перемен. Для того, что бы определить его, посмотрим, какие перемены рекомендуют приведенные выше методики управления организациями и интегрируем их в одну методику, установив их порядок:

Существует несколько методик постоянных улучшений в организации. Свой способ определения того, что следует улучшить предлагают:

В Кайдзен [25]: следует решать все проблемы и совершенствовать все аспекты жизни;

Элияху Голдратт в TOC [26]: Следует обнаружить ограничение - место в системе или вне нее, которое больше прочих задерживает поток ресурсов внутри системы или взаимодействие системы с внешним миром;

В TQM [29]: Следует обнаружить процесс, качество которого наименее удовлетворительно и усовершенствовать его;

В Канабан [24]: Следует устранить лишнее;

В Lean [27]: Следует обнаружить процесс, вызывающий наибольшие затраты и постараться сделать его дешевле;

В Шести Сигмах [28]: обнаружить самый неустойчивый и непредсказуемый процесс и постараться сделать его устойчивым и предсказуемым;

Психодиагностика [21]: обнаружить процесс, который недостаточно хорошо использует потенциал ресурсов и изменить его так, что бы этот потенциал использовался в большей степени с учетом износа элементов системы (в особенности, выгорания персонала);

Приблизительно в таком порядке это и можно выполнять:

Обнаружить процесс, являющийся ограничением в системе (процесс в системе или вне нее, который больше прочих задерживает поток ресурсов внутри системы или взаимодействие внутри системы или с внешним миром);

Следует устранить лишнее в этом процессе;

Следует постараться сделать этот процесс дешевле;

Проверить, достаточно ли хорошо этот процесс использует потенциал ресурсов и изменить его так, что бы этот потенциал использовался в большей степени с учетом возможного износа элементов системы (в том числе, с учетом выгорания и утомляемости персонала);

Усовершенствовать прочие аспекты этого процесса;

Перейти к поиску следующего процесса (куда переместилось ограничение);

Когда ограничение переместится за пределы системы, найти способ переместить его еще дальше, усовершенствовав подобным образом процессы взаимодействия системы с внешним миром так, что бы ограничение оказалось вне зоны ответственности системы;

Параллельно с этим, в процессе принятия решений, следует выполнять следующие рекомендации:

Определить ценность конкретного продукта [27];

Определить поток создания ценности для этого продукта [27];

Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта [27];

Позволить потребителю вытягивать продукт [27];

Стремиться к совершенству [27];

Держать фокус на клиентах [25] - для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов;

Осуществлять непрерывные изменения [25] - это принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации - снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.

Открыто признанавать проблемы [25] - все проблемы следует открыто выносить на обсуждение. (Там, где нет проблем, совершенствование невозможно)

Пропаганда открытости [25] - малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.

Создавать рабочие команды [25] - каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).

Управлять проектами [25] при помощи межфункциональных команд - ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.

Формировать «поддерживающие взаимоотношения» [25] - для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.

Развитие по горизонтали. [25] (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)

Развивать самодисциплину [25] - умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.

Самосовершенствование. [25] (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач).

Информирование каждого сотрудника [25] - весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.

Делегировать необходимые полномочия каждому сотруднику [25] - передавать определенный объём полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

Управлять - значит начать с планирования [25] и сравнить план с результатом.

Анализировать происходящее [25] на предприятии и действовать на основе фактов [25]. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)

Устранять основные причины и предотвращать рецидивы [25]. (Не путать причину проблемы с ее проявлениями).

Встраивать качество в процесс [25] как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)

Стандартизация [25] - (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов [28];

Показатели, характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов [28];

Для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства [28].

Испытывать искренний интерес к клиенту [28];

Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса [28];

Использовать проактивное (упреждающее) управление [28];

Взаимодействие без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров) [28];

Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам [28];

Результаты каждого проекта должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении [28];

Высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться [28];

Создание специальной системы присвоения званий специалистам [28] методики по аналогии с восточными единоборствами - «чемпион», «чёрный пояс», что ведёт к лучшему усвоению концепции среди работников;

Принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений [28];

Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);

Гибкость - адаптируйтесь к новым условиям и обстоятельствам;

Устанавливайте долговременные отношения с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

Установите соответствие целей с планом повышения качества [29]. Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей. Цели должны быть обязательно достигнуты.

Примите новую философию качества [29]. Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии. Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.

Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества [29]. Цель инспекций - улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов. Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.

Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг [29]. Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов. Чем постоянно искать самого дешёвого продавца, а потом иметь проблемы с низким качеством продукции, стоит стремиться к работе с постоянным поставщиком. Тогда можно выстроить длительные отношения, основанные на лояльности и доверии.

Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества [29]. Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества. Многие менеджеры склонны думать, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец. Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом. Фраза «постоянное улучшение» должна стать общей заботой в пределах организации.

Учредите обучение [29]. Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми «ветеранами», которые могут противиться нововведениям TQM. Обучение возможно и для внешних заказчиков, если оно ориентирует их на цели, к которым стремится компания. Позже, когда компания будет ждать от этих внешних заказчиков качества запросов определённого уровня, их прежнее обучение окажется полезным.

Обучите и учредите руководство [29]. Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу. Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.

Искорените страх на работе [29]. В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом. Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить эти хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству. Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.

Устраните барьеры между подразделениями [29]. Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию. Это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.

Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах [29]. Руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот. Подобные увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в этом изменить.

Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве [29]. Высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели. Исключите такие индивидуальные системы контроля типа «наказание/награда» как, например, премиальные платы и штрафы. Исключите управление основанное на стремлениях. Чтобы достижение целей не зависело только от стремлений, менеджеры должны разработать методы повышения качества, а также привлекать руководство к помощи работникам в достижении их личных целей.

Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством [29]. Организации должны отменить систему рейтинговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.

Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы пере- и повышения квалификации [29]. Привлекайте ведущих специалистов-инструкторов, для обучения и воспитания сотрудников <#"24" src="doc_zip40.jpg" />R) в вышеприведенной модели;

Инициирование процессов развития организационной системы, что также приводит к изменению показателя R в вышеприведенной модели;

Эти показатели качественные и их оценка представляет собой сложные и дорогостоящие процедуры. Так, например, одна только работа с узкими местами системы может привести к росту производительности на 30% [1], внедрение принципов Кайдзен, Lean, TQM, Психодиагностики и элементов коучинга, заимствованных данной методикой может привести к прекращению текучки кадров для 100% здорового персонала, повышению надежности и производительности процессов, что сохранит ценные для организации ресурсы. Внедрение принципов Шести Сигм, также заимствованных данной методикой позволит значительно снизить риск, связанный с непредсказуемым течением процессов в организации. Внедрение рекомендаций для аналитических процессов и процессов моделирования, использующихся в организации, позволит быть более осторожными и избежать краха, связанного с уверенным использованием неадекватных моделей.

Таким образом, можно сказать, что применение данной методики, весьма вероятно, может несколько раз спасти всю организацию в целом и в любом случае значительно улучшить её деятельность. И, даже если за все время существования организации - она будет спасена всего один раз и редкое событие не разрушит её, а будет успешно пережито, не застанет организацию врасплох, применение данной методики окажется оправданным.

Методика позволяет достигнуть всех четырех целей, о чем свидетельствуют отзывы, полученные от организаций ООО «Лабсервис» и ООО «КААС».

Выводы:

Была разработана интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга, включающая в себя лучшее из методик управления компаниями и персоналом TOC, TQM, Канбан, Кайдзен, Lean, Шесть Сигм, Психодиагностики, Коучинга и дополнительными рекомендациями насчет аналитических процессов и процессов моделирования, применяющихся в организациях. Методика отвечает всем требованиям, обнаруженным в процессе исследования.

Заключение:


В наши дни, что бы выжить, процветать и развиваться, организация должна сохранять как в своем штате, так и вне его (сохранить договоренности о сотрудничестве со сторонними специалистами), квалифицированных специалистов, которые должны добровольно сотрудничать с этой организацией, создавая в ней максимум полезности.

Этого можно достигнуть, обеспечив условия для работы людей, одним из факторов которых является качество управления ими. Управление людьми, и персоналом, в частности, подразумевает использование власти с целью организации коллективного и частного благополучия всех лиц, причастных к деятельности данной компании.

Оценка востребованности перехода к применению инновационных технологий показала, что такая востребованность есть. Были сформулированы требования к инновационной методике управления персоналом и составлен перечень проблем, которые она должна решать.

Новизна оценки определяется оригинальностью вопросов анкеты. Её актуальность - в соответствии вопросов проблематике управления персоналом в Российских компаниях. В перспективе возможно расширение и уточнение перечня проблем и требований, дальнейшее совершенствование разработанной методики.

Разработанная классификация инновационных методов и мер управления персоналом позволяет определить признаки, по которым они различаются между собой, и упрощает выбор методики или процедуры (меры) управления персоналом.

Новизна классификации состоит в том, что признаки, по которым она производится, четко определены. Её актуальность состоит в том, что она позволяет выбрать нужный метод в зависимости от желательных характеристик эффекта. В перспективе возможно расширение данной классификации, составление сводных таблиц параметров эффекта и соответствующих мер.

Разработанная методика позволяет моделировать процесс управления персоналом в достаточной степени абстрактно для того, что бы совершенствовать его в дальнейшем. В процессе её использования появляются модели, пригодные как для совершенствования самого процесса (IDEF), так и UML модели, пригодные для разработки ПО, автоматизирующего весь процесс.

Новизна методики состоит в синтезе наиболее широко применяющихся методов моделирования процессов. Её актуальность в том, что она подходит для решения поставленной задачи. В перспективе возможно её уточнение и упрощение.

Разработанная модель:

показывает тесную связь между управлением персоналом, профессиональными и системными компетенциями персонала;

показывает необходимость заботиться не только о процессе управления персоналом, но и о профессиональных компетенциях сотрудников и об их системной компетенции;

позволяет оценить относительное изменение эффективности управления персоналом (это проще делать в предположении, что профессиональные и системные компетенции сотрудников остаются неизменными);

позволяет предположить, что случится, если повысить эффективность управления персоналом и указывает факторы, которые отражают те процессы организации, на которых отразится повышение эффективности управления персоналом;

определяет процессы, совершенствование которых положительно отразиться на эффективности процесса управления персоналом;

определяет факторы, негативно влияющие на качество работы, перечисленные в описании фактора NT (Negative Time);

определяет цели, достижение которых приведет к повышению эффективности управления персоналом:

Усовершенствовать следующие процессы:

Процесс организации системы

Процесс обслуживания системы

Процесс усовершенствования системы

Рабочий процесс производства товаров и оказания услуг

Процесс обработки последствий реализации риска

Процесс помощи подчиненным, столкнувшимся с последствиями различных рисков

Социально-культурные процессы

Прочие повторяющиеся процессы

Снизить время, которое сотрудники пребывают в:

состоянии неопределенности, - не знают, что нужно делать дальше, или сомневаются;

тщетном ожидании чего-либо;

расстроенных чувствах, получив негативный результат;

неблагоприятной среде;

конфликтах;

стрессе;

состоянии жертвы;

состоянии повторяющихся воспоминаний различных событий прошлого;

состоянии неуверенных движений.

Новизна модели состоит в том, что учитывается не только выходной продукт и материальные затраты, но и изменение самой системы, включая сотрудников в процессе их деятельности - т.е. учитывается результат их работы, частью которого является их влияние друг на друга, их переживания, связанные с системой, в которой они функционируют. Все это вместе составляет изменение стоимости системы, в которой они действуют и, насколько мне известно, это не учитывается в других известных моделях на сегодняшний день. Актуальность модели состоит в том, что учитывается максимальное количество существенных параметров, на которые влияет эффективность управления персоналом и, наблюдая которые, можно её оценить. Новизна также состоит в учете факторов гуманитарного характера, таких как время, в течение которого сотрудники расстроены, находятся в состоянии неопределенности, неуверенно двигаются и т.п.

Была также разработана методика управления персоналом заимствующая принципы и указания из Lean, TQM, Канбан, Кайдзен, Психодиагностики, Шести Сигм, TOC и элементы коучинга. Методика позволяет снизить текучесть кадров, привлечь высококвалифицированный персонал в организацию за счет комфортности «системного» климата, повысить производительность и улучшить качество условий работы имеющегося персонала, инициировать процессы развития организационной системы, что также приводит к положительным изменениям в ней. Как уже было отмечено выше, одна только работа с узкими местами системы может привести к росту производительности на 30% [1], внедрение принципов Кайдзен, Lean, TQM, Психодиагностики и элементов коучинга, заимствованных данной методикой может привести к прекращению текучки кадров для 100% здорового персонала, повышению надежности и производительности процессов, что сохранит ценные для организации ресурсы. Внедрение принципов Шести Сигм, также заимствованных данной методикой позволит значительно снизить риск, связанный с непредсказуемым течением процессов в организации. Внедрение рекомендаций для аналитических процессов и процессов моделирования, использующихся в организации, позволит быть более осторожными и избежать краха, связанного с уверенным использованием неадекватных моделей.

Таким образом, можно сказать, что применение данной методики, весьма вероятно, может несколько раз спасти всю организацию в целом и в любом случае значительно улучшить её деятельность. И, даже если за все время существования организации - она будет спасена всего один раз и редкое событие не разрушит её, а будет успешно пережито, не застанет организацию врасплох, применение данной методики окажется оправданным.

Новизна методики состоит в синтезе ведущих современных методик, в том числе, коучинга, являющегося системной услугой и потому учитывающим большинство параметров, выявленных на этапе классификации. Новизна также состоит в детально подобранных рекомендациях, покрывающих многие ошибки жизнедеятельности организаций, для них опасные. В рекомендациях, данных не только к производственным процессам и процессам общения между людьми, но и к аналитическим процессам и процессам моделирования. Перспективой развития методики является её уточнение и расширение при помощи изучения дополнительных источников.

Отзывы от организаци: ООО «Лабсервис» показал, что цель работы достигнута - в организации, применившей методику, улучшились отношения между людьми и начались процессы, развивающие эти организации.

Отзыв от компании ООО «КААС» показал, что методика вызывает интерес - результаты применения оттуда пока ожидаются.

Таким образом, исследование возможности повышения эффективности работы организаций в результате применения инновационных технологий управления персоналомзавершилось успешно. Такая возможность существует. Критерии, по которым можно оценить улучшения, были разработаны в процессе оценки востребованности перехода к применению инновационных технологий управления персоналом. Затем было выяснено, что многие из существующих методик управления организациями и персоналом во многом удовлетворяют этим требованиям, если не каждая в отдельности, то в совокупности - в гораздо большей степени. Затем была разработана модель процесса управления персоналом и, в полученном контексте, методика, полностью удовлетворяющая заявленным требованиям. Методика была опробована на практике, чем и была доказана возможность повышения эффективности работы организаций в результате применения инновационных технологий управления персоналом.


Библиография


1.Элия Голдратт, Джеф Кокс. Цель - процесс непрерывного совершенствования. Минск.: Попурри, 2009 - 496с.

.Элия Голдратт, Джеф Кокс. Цель-2. Дело не в везенье. Москва.: Манн, Иванов и Фербер, 2011 - 280с.

.Элия Голдратт, Эфрат Голдратт-Ашлаг. Правила Голдратта. Москва.: Манн, Иванов и Фербер, 2011 - 240с.

.Нассим Николас Талеб. О секретах устойчивости. М.: КоЛибри, Азбука-Аттукус, 2012 - 132с.

.Нассим Николас Талеб. Прокрустово ложе. М.: КоЛибри, Азбука-Аттукус, 2012 - 108с.

.Нассим Николас Талеб. Одураченные случайностью. Скрытая роль шанса на рынках и в жизни.., Москва.: Манн, Иванов и Фербер, 2011 - 320с.

.Нассим Николас Талеб. Черный Лебедь. Москва.: КоЛибри, 2009 - 528с.

8.Свободная энциклопедия. Метод Монте Карло., <#"justify">Источники литературы, рекомендованные для более глубокого изучения тематики


1.Джефф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд: «Новая цель»

.Г. Хэмел, К. Прахалад, Г. Томас, Д. О'Нил: «Стратегическая гибкость»

.Марк Герзон: «Лидерство через конфликт»

.Генри Минцберг и др.: «Требуются управленцы, а не выпускники МВА. Жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров»,

.«Структура в кулаке. Создание эффективной организации»,

.«Действуй эффективно! Лучшая практика менеджемента»,

.«Менеджемент. Стратегический процесс»,

.«Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения»,

.«Менеджемент. природа и структура организаций глазами гуру»

.М.Армстронг «Perfomance management. Управление эффективностью работы».

.Кьелл А.Нордстрем, Йонас Риддерстрале: «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта»

.Бернд Шмитт, Дэвид Роджерс, Карен Вроцос: «Бизнес в стиле шоу. Маркетинг в культуре впечатлений»

.Криста Колодей: «Моббинг. Психотеррор на рабочем месте и методы его преодоления»

.Маргарет Хеффернан: «Чистая правда»

.Майя Душкина: «Корпорация «Я» - психологическая безопасность. Противостояние влиянию в деловом общении.

.Наталья Петрова: «Искусство работать с людьми, или Человеческий фактор в российском бизнесе»

.Стюарт Уэллс: «Босс многоликий. Найди стиль своего руководства»

.Челдышова Н.Б.: «Шпаргалка по социальной психологии»

.«Травма и психологическая помощь»

.В.П. Коханов, В.Н.Краснов: «Психиатрия катастроф и чрезвычайных ситуаций»

.С.В.Литвинцев, Е.В.Снедков, А.М.Резник: «Боевая психическая травма»

.Glenn A.Roberts: «Профилактика выгорания»

.Ольга Полунина: «Увлеченность работой и профессиональное выгорание»

.Леонид Чутко: «Синдром Менеджера. Эмоциональное выгорание и управление стрессом»

.Н.Е. Водопьянова: «Профиллактика и коррекция синдрома выгорания»

.А.Н. Кошелев: «Синдром «Белого воротничка», или Профиллактика «профессионального выгорания»

.М. Грабе: «Синдром выгорания. Болезнь нашего времени»

.«Холотропное сознание. Три уровня человеческого сознания и их влияние на нашу жизнь»,

.«Холотропное дыхание. Новый подход к самоисследованию и терапии».

.Кристина Гроф, Станислав Гроф: «Духовный кризис. Когда преобразование личности становится кризисом»

.Мэри М. Гулдинг, Роберт Л. Гулдинг: «Психотерапия Нового Решения. Теория и практика»

.«Эволюция психотерапии в 4 томах»

.Котляков В.Ю. «Методика исследования системы жизненных смыслов»

34.<#"justify">Приложение 1. Анкете для опроса организаций


Если можно, ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:

Как Вас зовут?

Как называется Ваша организация?

Сфера деятельности Вашей организации?

Сколько людей в ней работает?

Ваша должность?

Как долго существует Ваша организация?

Как у Вас организовано управление персоналом?

Какие факторы повышают эффективность управления персоналом?

Какие факторы понижают эффективность управления персоналом?

Что происходит следующим образом: уровень чувства безопасности и риск достигают максимума одновременно - т.е. событие, наступление которого ничто не предвещало, происходит и приносит значительный вклад, так что существенно изменяется среднее какого-либо параметра - например, огромные убытки предприятию? Что можно было бы отнести в разряд таких событий?

Как Вы проводите профилактику выгорания персонала, если проводите?

Такие явления, как моббинг и буллинг - имеют ли место быть, если да, то что делаете и если нет, но были, то как справились, и как теперь предотвращаете?

Считаете ли Вы, что есть вещи, описать которые можно только при помощи произведений искусства? Решаете ли Вы часть корпоративных проблем при помощи искусства - работая с корпоративной культурой, создавая специализированные произведения искусства - корпоративные фильмы, художественные тексты и хореографические постановки на темы, касающиеся внутренних и внешних отношений?

Считаете ли Вы, что рабочую обстановку можно значительно улучшить при помощи хорошего дизайна интерьера?

Считаете ли Вы, что управленцам необходима периодическая поддержка психотерапевтов, что это может улучшить качество их работы?

Ян Якобб Стамм определяет травму организации следующим образом:

"Система перегружена некоторым опытом, от которого она не может отойти и вернуться в изначальное состояние силы и есть разорванные связи". У травмы организации следующие симптомы:

Жесткость организации, когда предлагается изменение или новое направление. Это можно рассмотреть как реактивацию: предложенное изменение выступает триггером для часто неосознанно сохранившихся воспоминаний о предшествовавшей травме.

Происходит ли у Вас что-либо подобное?

Если можно, ответьте, пожалуйста, развернуто.

Разорванные связи, между, например, более старыми сотрудниками и новыми сотрудниками, несмотря на взаимное желание, не могут никак восстановиться.

Происходит ли у Вас что-либо подобное?

Если можно, ответьте, пожалуйста, развернуто.

Организация или отдел кажутся застывшими во времени. Когда, возвращаясь к месту работы, человек или группа людей - вся организация или её отдел или несколько пытаются вернуться в конкретный момент времени. Об этом хорошо сказано в спектакле "Возвращение в любовь": "Ведь возвращаясь в места, которые мы любим - мы пытаемся вернуться в какое-то конкретное время, когда были там счастливы...".

Происходит ли у Вас что-либо подобное?

Если можно, ответьте, пожалуйста, развернуто.

Большая часть людей в организации обращены в прошлое, а не в будущее.

Происходит ли у Вас что-либо подобное?

Если можно, ответьте, пожалуйста, развернуто.

Назовите, пожалуйста, факторы, которые, на Ваш взгляд, могут травмировать коллектив и снизить эффективность управления персоналом?

Есть версия, что личные и семейные отношения сотрудников значительно влияют на их работоспособность и отношения в коллективе. Как Вы учитываете это в Вашей организации, какие видите здесь проблемы и какие меры принимаете, что бы улучшить ситуацию?


Есть версия, что жизнь социальной системы определяется кумулятивным эффектом ряда значительных потрясений. Если Вы с этим согласны, то какие наиболее значительные события Вы можете назвать определяющими в судьбе Вашей компании?

Назовите, пожалуйста, события, которые значительно улучшили положение дел, в том числе те, о которых можно рассказать только в художественной форме (если что-то случилось и это изменило взгляды, отношения или принесло какое-то ценное понимание для значимых в организации людей)?

Как можно способствовать увеличению частоты появления подобных событий?

Назовите, пожалуйста, события, которые значительно ухудшили положение дел?

Как их можно было бы предупредить?

Что нужно делать, что бы максимально снизить риск возникновения подобных событий в дальнейшем?

Какие Вам известны проблемы управленцев, решение которых Вы хотели бы, со временем, получить?

Какие проблемы управленцев, на Ваш взгляд, являются нерешаемыми?

Какие Вам известны проблемы подчиненных, решение которых Вы хотели бы, со временем, получить?

Какие проблемы подчиненных, на Ваш взгляд, являются нерешаемыми?

Спасибо большое за Ваше участие!


Приложение 2. Сравнительный анализ методик управления организациями по тому, как они решают выявленные проблемы


Руководство не всегда осознает, что управление персоналом это отдельный процесс, и он организован каким-то конкретным образом:

Канбан [24] - проблема не решается, Канбан управляет информацией и материальными потоками, а не персоналом, хотя, на управлении персоналом внедрение системы сказывается, так как приходится адаптировать его для решения поставленных задач;[26] - проблема не решается - система ориентирована на поиск узких мест и ограничений, работу с ними;[27] - проблема не решается, так как процесс управления персоналом специально не выделяют в отдельный процесс - методика никаких указаний на этот счет не дает;

Шесть Сигм [28] - процесс управления персоналом специально не выделяется - проблема не решается;[35] - проблема не решается, так как методика объединяет TOC, Lean, Шесть Сигм;[29] - можно сказать, что проблема решается, потому что выделяют составляющие «качество организации процессов» и «уровень квалификации персонала», но хотелось бы выделения процесса управления персоналом в явном виде;

Кайдзен [25] - процесс управления персоналом не выделяется в отдельный процесс, но ряд принципов кайдзен касаются управляющих сотрудников, как и любых других; однако же, управлению персоналом, как таковому, внимания не уделяется;

Психодиагностика [21] - проблема решается - процесс управления персоналом выделяется в отдельный процесс, который подлежит улучшению;

Интегральная методика управления с элементами коучинга - выделяется, - эта методика разработана специально для управляющего персонала;

Система управления компанией «Мотив» [30] - выделяется - при помощи этой системы совершенствуется именно этот процесс;

Руководство не имеет четкого представления о том, какие факторы повышают, а какие ухудшают эффективность управления персоналом:

Канбан [24] - проблема не решается, система Канбан рекомендует полезные нововведения, за счет чего доверие к управленцам может возрасти, но это не обязательно добавляет понимания руководителям;[26] - проблема не решается, так как теория занимается ограничениями, а не процессами;[27] - предлагает ряд полезных нововведений из за чего уровень доверия к управленцам повышается и качество управления персоналом возрастает:

Сокращать потери времени и средств

из-за перепроизводства;

из-за ожидания;

при ненужной транспортировке;

из-за лишних этапов обработки;

из-за лишних запасов;

из-за ненужных перемещений;

из-за выпуска дефектной продукции;

из-за нереализованного творческого потенциала сотрудников;

Шесть Сигм [28] - считается, что эффективность управления персоналом повышается, благодаря таким факторам, как:

Необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов;

Показатели, характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов;

Для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства;

искренний интерес к клиентам;

проактивное (упреждающее) управление;

результаты каждого проекта должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении;

ориентированность на процесс (управление процессом и совершенствование процессом);

управление на основе данных и фактов - принятие решение только на основе поддающейся проверке информации (без допущений и предположений);

взаимодействие без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров);

стремление к совершенству;

снисходительность к неудачам;

использование последовательности этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control) -

определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);

измерение процесса, что бы определить текущее выполнение;

анализ и определение коренных причин дефектов

улучшение процесса, сокращая дефекты

контроль дальнейшего протекания процесса[35] - Проблема решается, так как методика объединяет Lean, TOC и Шесть Сигм;[29] - качество организации процессов считается одним из основных факторов, оно влияет также и на процесс управления персоналом потому что включает в себя и его совершенствование тоже, к тому же, при этом уровень доверия к управленцам возрастает и управлять становится проще;

Кайдзен [25] - считается, что эффективность управления компанией и персоналом в частности повышается, благодаря таким факторам, как:

Фокус на клиентах (люди понимают, для кого они все это делают, и их деятельность всегда имеет смысл) - для компании, использующей Кайдзен, более всего важно, что бы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов;

Непрерывные изменения - принцип, характеризующий саму суть Кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации - снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношениях и т.д.;

Открытое признание проблем - все проблемы открыто выносятся на обсуждение (там, где нет проблем - совершенствование невозможно);

Пропаганда открытости - малая степень обособленности между отделами и рабочими местами;

Создание рабочих команд - каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»);

Управление проектами при помощи межфункциональных команд - ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе;

Формирование «поддерживающих взаимоотношений» - для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлеченность работников в её деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчетном периоде) приведет организацию к высоким результатам;

Личный опыт должен становиться достоянием всей компании;

Развитие самодисциплины - умения контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом;

Самосовершенствование «Научись определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач»

Информирование каждого сотрудника - весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании;

Передача определенного объема полномочий каждому сотруднику (это становится возможным благодаря обучению многим специальностям, владению широкими навыками, умениями и пр.);

Начинать с планирования и сравнивать план с результатом;

Делать выводы, опираясь только на достоверные данные;

Устранять основные причины и предотвращать рецидивы (Не путать причины проблем с их проявлениями);

Встраивать качество в процесс как можно раньше (Качество должно встраиваться в процесс; Проверка не создает качества);

Стандартизация (нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех);

Психодиагностика [21] - да, проблема решается - основным фактором считается учет склонностей и ценностей, целей сотрудников;

Интегральная методика управления с элементами коучинга - да, проблема решается - методика переняла часть факторов Lean, TOC, Кайдзен, Шести Сигм, Психодиагностики и т.п.;

Система управления компанией «Мотив» [30] - факторами, позитивно влияющими на процесс управления персоналом предполагаются:

частичная автоматизация процесса управления персоналом;

доставка сообщений электронным образом;

сохранение актов коммуникации и историй изменений той информации, предыдущие версии которой можно сохранить;

Вся компания периодически оказывается «Курицей Рассела» т.е. объектом манипуляции с целью получения выгоды со стороны партнеров или вышестоящих организаций, руководство не замечает этого и не осознает угрозы подобных ситуаций:[26] позволяет определить ограничение, если оно является внешним по отношению к системе

Интегральная методика с элементами коучинга также позволяет определить такие ограничения и просчитать свою стратегию и тактику дальнейших действий

Остальные методики на это внимания не обращают

В организациях не всегда проводится профилактика выгорания персонала:

Канбан [24] - проблема не решается, Канбан управляет информацией и материальными потоками - если кто то на работе сгорел, то в системе не предусмотрены никакие действия и будут негативные последствия;[26] - проблема не решается - система ориентирована на поиск узких мест и ограничений, работу с ними - таким образом можно обнаружить выгорание работника как причину его низкой производительности, но неясно чего делать дальше;[27] - проблема не решается, потери из-за выгорания персонала не выделяются в отдельный класс потерь;

Шесть Сигм [28] - проблема частично решается, поскольку взаимодействие без границ способствует предупреждению выгорания персонала, но специальных мер не предусмотрено;[35] - проблема частично решается, так как методика объединяет TOC, Lean, Шесть Сигм;[29] - можно сказать, что проблема решается, потому что выделяют составляющие «качество организации процессов» и «уровень квалификации персонала», но для предупреждения выгорания персонала никаких конкретных мер не предусмотрено;

Кайдзен [25] - в методике предусмотрен ряд мер, которые оказываются профилактикой выгорания персонала, хотя изначально, возможно, имеют другое предназначение:

Непрерывные изменения - принцип, характеризующий саму суть Кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации - снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношениях и т.д.;

Открытое признание проблем - все проблемы открыто выносятся на обсуждение (там, где нет проблем - совершенствование невозможно);

Пропаганда открытости - малая степень обособленности между отделами и рабочими местами;

Формирование «поддерживающих взаимоотношений» - для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлеченность работников в её деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчетном периоде) приведет организацию к высоким результатам;

Личный опыт должен становиться достоянием всей компании;

Развитие самодисциплины - умения контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом;

Самосовершенствование «Научись определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач»

Устранять основные причины и предотвращать рецидивы (Не путать причины проблем с их проявлениями);

Встраивать качество в процесс как можно раньше (Качество должно встраиваться в процесс; Проверка не создает качества);

Психодиагностика [21] - проблема может быть частично решена за счет более экологичной загрузки сотрудников - согласно их склонностям, целям и ценностям, методика так же предполагает возможность определить сотрудника, у которого началось выгорание, и отправить его на реабилитацию прежде, чем это приведет к каким-либо существенным проблемам;

Интегральная методика управления с элементами коучинга - решение проблемы выгорания персонала - одно из назначений этой методики;

Система управления компанией «Мотив» [30] - проблема не решается - система наоборот способствует выгоранию, так как снижает количество личных контактов между сотрудниками;

В организациях встречаются такие явления, как моббинг [17] и буллинг [18] - если они имеют место, то принимаются меры для их устранения и предотвращения в дальнейшем:

Канбан [24] - проблема не решается, Канбан управляет информацией и материальными потоками - если в коллективе проблемы, то методика ничего не предполагает для того, что бы решить эту проблемы;[26] - проблема не решается - система ориентирована на поиск узких мест и ограничений, работу с ними - таким образом можно обнаружить конфликт в коллективе как причину его низкой производительности, но неясно что делать дальше;[27] - проблема не решается, потери из-за конфликтов персонала не выделяются в отдельный класс потерь;

Шесть Сигм [28] - проблема частично решается, поскольку взаимодействие без границ, ориентированность на процесс и совершенствование процесса способствует предупреждению возникновения подобных явлений;[35] - проблема частично решается, так как методика объединяет TOC, Lean, Шесть Сигм;[29] - можно сказать, что проблема решается, потому что выделяют составляющие «качество организации процессов» и конфликты между подчиненными свидетельствовали бы о низком качестве организации процессов;

Кайдзен [25] - в методике предусмотрен ряд мер, которые оказываются предупреждающими подобные явления, хотя изначально, возможно, имеют другое предназначение:

Непрерывные изменения - принцип, характеризующий саму суть Кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации - снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношениях и т.д. (некогда ругаться);

Открытое признание проблем - все проблемы открыто выносятся на обсуждение (там, где нет проблем - совершенствование невозможно);

Пропаганда открытости - малая степень обособленности между отделами и рабочими местами;

Формирование «поддерживающих взаимоотношений» - для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлеченность работников в её деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчетном периоде) приведет организацию к высоким результатам;

Личный опыт должен становиться достоянием всей компании (зависть не становится причиной конфликтов);

Развитие самодисциплины - умения контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом;

Самосовершенствование «Научись определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач» (сотрудники уважают границы чужой ответственности)

Устранять основные причины и предотвращать рецидивы (Не путать причины проблем с их проявлениями) (Если моббинг или буллинг возникнут, то они будут устранены);

Встраивать качество в процесс как можно раньше (Качество должно встраиваться в процесс; Проверка не создает качества);

Психодиагностика [21] - проблема может быть частично решена за счет более экологичной загрузки сотрудников - согласно их склонностям, целям и ценностям, если же моббинг или буллинг возникли, методика не предполагает никаких мер по их устранению;

Интегральная методика управления с элементами коучинга - решение проблемы моббинга и буллинга - одно из назначений этой методики (сотрудников обучают верить в людей, находящихся рядом с ними, компенсировать их своим присутствием, останавливать агрессию и разбирать конфликтные ситуации);

Система управления компанией «Мотив» [30] - проблема частично решается за счет документирования содержания коммуникации, к тому же, у сотрудников появляется время подумать над каждым своим высказыванием;

Искусство лечит. Часть проблем организации можно решить на уровне корпоративной культуры при помощи специальных произведений искусства - это игнорируется - искусству уделяется время только когда дела идут более-менее хорошо:

В Lean [27] выделили статью потерь из-за нереализованного творческого потенциала сотрудников - войти в креативное, творческое состояние позволяют занятия искусством (если пение и танец многим покажутся слишком, то вот рисование часто вполне подойдет);[29] обращает внимание на все процессы, проходящие в организации, в том числе процесс развития корпоративной культуры - это никак там не регламентируется, но если применять TQM и для этого процесса, то становится ясно, что к корпоративной культуре существует ряд требований:

Обеспечивать уровень комфортных отношений в коллективе;

Решать проблему единения людей;

Определять отношения сотрудников организации к важным для этой организации феноменам внешнего общества, разделяя которое, сотрудники представляют собой силу, порождающую нужные организации события как внутри организации, так и во внешнем для нее мире;

Обеспечивать безопасность сотрудников во всех смыслах этого слова (эмоциональную, моральную, физическую, системную);

Обеспечивать полезность сотрудников, как на уровне действий, так и на уровне системы;

Развивать чувство юмора сотрудников и способность переносить неопределенность и неудачи, развиваясь при этом;

Предупреждать выгорание персонала;

Развивать

ясное мышление,

умение находиться в тонусе,

бдительность,

жизнеспособность,

чуткость,

человечность,

гибкость,

устойчивость,

способность переносить стресс,

умеренную спонтанность в тех местах, где она кстати,

ответственность,

полезную изменчивость,

самостоятельность,

трудоспособность,

необходимые профессиональные качества,

то, что у итальянцев называется «sprezzatura» (легкость, непринужденность, свойственные профессионалам, умеющим отлично выполнять свою работу),

а также качество, которым обладают практически все старики - жизненную мудрость, умение проживать сложные жизненные ситуации и обстоятельства без катастрофических для себя и окружающих последствий, обучаясь на них;

все прочие нужные и полезные качества;

Все аспекты жизни предлагает совершенствовать Кайдзен [25]. Методы, которые для этого можно применять никак не регламентируются, так что система кайдзен вполне согласуется с искусством, хотя прямых указаний петь, танцевать, рисовать - в этой философии нет - искусство можно использовать по назначению, обогащая сферу возможностей в отношениях между людьми, как в социальных системах, так и между людьми и миром;

Интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга предполагает использование искусства в процессе работы с персоналом - о том, как именно - сказано в описании этой методики;

Остальные методики не предполагают использование искусства и не обращают внимания на корпоративную культуру;

В корпоративной культуре отсутствуют терапевтические процессы (Терапевтическим можно считать любой процесс, позволяющий человеку или системе преодолеть травму, т.е. вернуться к прошлому опыту):

Проблема наличия терапевтических процессов решена в Интегральной методике управления персоналом с элементами коучинга постольку, поскольку методика разрабатывалась с учетом этой проблемы и в ней предусмотрены терапевтические процессы, проходящие в рамках коуч-сессий, который могут проводить управленцы или специально нанятые коучи ключевым лицам компании;

Проблема наличия терапевтических процессов, можно сказать, решена также в кайдзен [25] - постольку, поскольку философия кайдзен ставит перед сотрудниками терапевтические цели и рекомендует усовершенствовать все аспекты жизни - эта рекомендация настолько общая, что предполагает также и работу с психологическими травмами;

Психодиагностика [21] сама по себе проблему также не решает - методами психодиангостики можно определить наличие травм, но сама методика не предоставляет никаких методов для работы с ними;

Можно сказать, что проблему пытаются решить в таких методиках, как:[27]

Шесть Сигм [28][29]

Но в этих методиках чувствуется скорее желание интуитивно попасть в проблему и сделать что-то нужное, чем честно признать существование травм и необходимость с ними работать;

Прочие методики сконцентрированы на материальной стороне дела и проблему наличия терапевтических процессов не решают вообще;

Рабочую обстановку можно значительно улучшить при помощи хорошего дизайна интерьера (проблема заботы о комфортабельности рабочих мест):

Потери из-за ненужных перемещений, которые следует устранить в Lean [27], также подразумевают вмешательство в дизайн среды, хотя здесь главной целью ставится функциональность, а не эстетическая сторона дизайна; рекомендация устранить потери из-за нереализованного творческого потенциала сотрудников побуждает изменить дизайн интерьера на такой, который побуждает сотрудников к творческому, креативному состоянию;

Методика Шести Сигм [28] предполагает ориентированность на процесс и совершенствование процесса, а дизайн интерьера является одним из условий, в которых протекает этот процесс, так что изменение этого условия определенным образом может положительно отразиться на процессе;

Прямых рекомендаций насчет дизайна интерьера не дает также TQM [29], однако же, рекомендация стремиться к повышению удовлетворенности служащих компании своей работой, подразумевает под собой улучшение условий их труда, в том числе, дизайнов интерьера и экстерьера;

В психодиагностике [21] можно выявить влияние дизайна помещений на работоспособность служащих и усовершенствовать его;

Этот вопрос также подпадает под рекомендацию кайдзен [25] совершенствовать все аспекты жизни;

В Интегральной методике управления персоналом с элементами коучинга предусмотрена забота об этом вопросе;

Управленцам может потребоваться периодическая поддержка психотерапевтов - это может улучшить качество их работы (проблема диагностировать такую потребность):

При помощи TOC [26] можно определить травму, как ограничение и понять, что полезна будет поддержка специалиста;

В организации, применяющей TQM [29], также смогут заметить, что с помощью психотерапевтов можно улучшить общение руководителей и подчиненных, руководителей между собой;

В организации, использующей кайдзен [25], могут обратить внимание на необходимость поддержки психотерапевтов;

Психодиагностика [21] может диагностировать такую потребность;

Интегральное управление персоналом с элементами коучинга может диагностировать такую потребность, так как травмы становятся очевидны на коуч-сессиях;

Прочие методики, к сожалению, не заметят проблемы;

Встречаются травмы в организациях - так как встречается значительное сопротивление новому опыту:

Практически все приведенные здесь методики позволяют постепенно принять новый опыт, однако же, с поддержкой психотерапевтом и/или коучем ведущих лиц в организации это можно было бы сделать значительно быстрее;

У руководителей отсутствует четкое понимание того, что такое травма, что травмирует и как это предотвращать:

Многие методики имеют цели, достижение которых значительно снижает или предотвращает травмирование персонала на работе в психологическом смысле, хотя в текстах методик и не упоминается термин «травма»:[27]:

Понимание роли руководства;

Построение системы, обладающей необходимой гибкость;

Начало внедрения с основ;

Изменение рабочих мест и привычек;

Собирать данные и реагировать на них;

Анализировать ситуации и непрерывно улучшать их;

Использовать поддержку;

Шесть Сигм [28]:

Искренний интерес к клиенту;

Управление на основе данных и фактов;

Совершенствование процессов;

Проактивное (упреждающее) управление;

Взаимодействие без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров);

Стремление к совершенству;

Снисходительность к неудачам;[35] - также решает эту проблему, поскольку является сочетанием TOC, Lean, Шесть Сигм;[29]:

Качество продукции;

Качество организации процессов;

Повышение уровня квалификации персонала;

Повышение удовлетворенности служащих компании своей работой;

Системный подход к управлению;

Постоянное улучшение;

Кайдзен [25]:

Открытое признание проблем;

Пропаганды открытости;

Развитие самодисциплины;

Самосовершенствование;

Информирование каждого сотрудника;

Планирование;

Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов;

Устранение основных причин проблем и предотвращение рецидивов;

Встраивание качества в процесс как можно раньше;

Психодиагностика [21]:

Определение склонностей, целей и способностей персонала и назначение людей на соответствующую работу;

Интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга решает эту проблему;

Система управления компанией «Мотив» [30] отчасти снижает уровень конфликтности в организации, так как позволяет четче определить кто что когда делал и кто в чем именно виноват;

Частой является неспособность руководителей анализировать собственный опыт, если он потряс:[26] заставляет преодолевать внутренние сопротивления к анализу сложных ситуаций - при поиске ограничений рассмотрению подлежат все области жизни независимо от того, потрясают они или нет;

Интегральная методика управления персоналом в стиле коучинг позволяет решить эту проблему т.к. там предусмотрены специальные методы для работы с переживаниями прошлого;

Руководители осознают факторы, которые, на их взгляд, могут травмировать коллектив и снизить эффективность управления персоналом:

Все приведенные методики, кроме TOC, указывают на те, или иные недоработки в управлении персоналом и компанией, чем, частично решают эту проблему;

Личные и семейные отношения сотрудников значительно влияют на их работоспособность и отношения в коллективе. Руководители учитывают это и принимают меры, что бы улучшить ситуацию:

Только интегральная методика управления с элементами коучинга предполагает, по крайней мере, диалог об отношении близких сотрудников к факту их работы в этой организации и на этой должности и о том, как это отношение изменить к лучшему;

Жизнь социальной системы определяется кумулятивным эффектом ряда значительных потрясений. Руководители не всегда осознают это и не всегда способны извлекать уроки из подобных событий:

Только интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга решает эту проблему, специально занимаясь поисками подобного опыта на отдельных коучинговых сессиях;

Руководитель не всегда выполняет анализ происходящих событий, и не всегда пытается установить взаимосвязи между ними:

Эту проблему прекрасно решает TOC [1] [2] с инструментами Дерево текущей реальности, Грозовая туча;

Эту проблему решает TQM [29] поскольку заставляет анализировать все процессы, выявляя все факторы, которые на них влияют;

Эту проблему провоцирует решать Шесть Сигм [28], поскольку рекомендует проактивное (упреждающее) управление, что невозможно без понимания взаимосвязи событий;

Эту проблему также решает кайдзен [25], также привлекая внимание к тому, как организованы процессы - в кайдзен есть указание анализировать происходящее на предприятии и действовать на основе фактов;

Интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга решает эту проблему;

Система управления компанией Мотив [30] также способствует решению этой задачи;

Казалось бы, что методики, где требуется анализ процессов, всегда решают эту проблему, но это не всегда так. Так как анализ процессов происходит часто в пределах границ этих процессов - если на какой-либо процесс влияют внешние факторы - это часто игнорируется и взаимосвязь событий остается незамеченной. Рассматриваются обычно типичные и регулярные процессы. Разовые события, которые не повторяются - как правило, игнорируются;

Руководитель имеет желание улучшить положение дел:

Все методики в какой-то степени подтверждают это фактом своего применения;

Руководитель имеет желание контролировать риск значительного ухудшения дел, но часто не видит возможности, как это сделать:

В TOC [26] предполагается построение альтернативных ветвей развития событий, включающих все возможные нежелательные явления;

В методике Шести Сигм [28] предполагается проактивное (упреждающее) управление, что подразумевает анализ подобных угроз;[35], также, очевидно, справляется с этой проблемой, так как включает в себя Шесть Сигм;[29] предполагает постоянный анализ процессов и их постоянные улучшения, что также постоянно снижает риск значительного ухудшения дел;

В Кайдзен [25] предполагается постоянный анализ текущего положения дел и поиск проблем (там, где нет проблем - совершенствование невозможно), что приводит к тому, что риск значительного ухудшения дел постоянно снижается;

Психодиангостика [21] позволяет предотвратить значительное ухудшение дел вследствие нервных срывов и выгорания подчиненных;

В интегральной методике управления персоналом с элементами коучинга предполагается диалог о том, что может помешать успешному завершению проектов;

Руководитель находится в процессе работы над решением известных ему его собственных проблем - выделяет одну-две и дальше перестает искать, пока не спросят, начинает решать что нашел:

Эта проблема решается абсолютно всеми приведенными методиками - использующим их руководителям всегда понятно чего надо делать, что бы улучшить ситуацию в компании;

Руководитель находится в заблуждении относительно того, что ряд его проблем являются нерешаемыми:

Эта проблема решается абсолютно всеми приведенными методиками, но более всего, интегральной методикой управления персоналом в стиле коучинг - только в этой методике применяются методики творческого поиска решений сложных задач.

Руководитель находится в процессе работы над решением известных ему проблем подчиненных - выделяет одну-две и дальше перестает искать, пока не спросят, начинает решать что нашел:

Эта проблема решается абсолютно всем приведенными методиками, но более всего - Кайдзен, Lean, Шесть Сигма и Интергальной методикой управления персоналом с элементами коучинга - в этих методиках не только ясно, что делать, но также есть указание не необходимость постоянного поиска проблем, улучшения ситуаций и процессов и поиск решений;

Руководитель находится в заблуждении относительно того, что ряд проблем подчиненных является нерешаемыми:

Все приведенные методики показывают, какие проблемы можно решить и направляют руководителей на дальнейший поиск;

Событие, появление которого значительно изменяет известное до него среднее, часто игнорируется; отсутствует понимание опасности такой позиции:[26] предполагает анализ ситуаций, как только наблюдаются отклонения от ожидаемых результатов и корректировку модели - так что все подобные случаи будут учтены;

Интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга предполагает диалог на эту тему;

Последствия влияния руководителей учитываются ими как людьми, а не как руководителями - т.е. никакой методики здесь пока нет, а помогает чисто человеческий жизненный опыт:[27], Шесть Сигм [28], Velocity [35], TQM [29], Кайдзен [25] предполагают развитие компетенций управленцев и, тем самым, захватывают эту проблему;

Интегральная методика управления персоналом в стиле коучинга пытается решить эту проблему;

Все прочие методики дают общие указания относительно того, что психологический климат в организации следует улучшать;

Руководители не могут четко представить направление развития своей организации (на основании того, что на вопрос о том, решение каких проблем хотелось бы получить были получены весьма скудные ответы):

Все приведенные здесь методики задают развитие организации в каком-то направлении. Наиболее эффективно - совмещать их и развиваться разносторонне.

Приложение 3. Сравнительный анализ методик управления организациями относительно удовлетворения требований, которые были выявлены в процессе исследования


Рассмотрим вышеперечисленные методики в сравнении по тому, удовлетворяют ли они требованиям, определенным в предыдущем разделе:

В какой-то степени регламентирует деятельность управленцев по управлению персоналом - настолько, насколько искусство вообще можно регламентировать:

Канбан [24] - регламентирует необходимость применить или упростить систему документооборота (например штрих-кодирование);[26] - на первый взгляд, не регламентирует деятельность по управлению персоналом, но, если присмотреться, то окажется, что исходя из TOC можно - организовать льготные условия для сотрудников, которые на заняты на узком звене - у них обнаружиться в совокупности огромное свободное время, так, что этот человеческий ресурс хорошо бы задействовать для развития и усовершенствования всей организации; исходя из TOC следует организовать работу служащих на узком звене наиболее эффективным образом;[27] - регламентирует стремиться к совершенству, обеспечить непрерывное течение потока создания ценности создания продукта;

Шесть Сигм [28] - регламентирует быть снисходительными к неудачам и взаимодействие без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров);[35] регламентирует, поскольку объединяет в себе TOC и Lean, Шесть Сигм;[29] - регламентирует системный подход к управлению, необходимость учредить обучение, регламентирует целью руководства помощь в том, что бы подчиненные лучше выполняли свою работу, регламентирует высшему руководству установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию, дать возможность сотрудникам гордиться своим мастерством, поощрять и стимулировать развернутые образовательные программы и программы пере- и повышения квалификации;

Кайдзен [25] - регламентирует формирование поддерживающих взаимоотношений, открытое признание проблем, непрерывные изменения, создание рабочих команд, интеграцию личного опыта в компанию, развитие самодисциплины, самосовершенствование, информирование каждого сотрудника, делегирование полномочий каждому сотруднику, анализ происходящего на предприятии и действия на основе фактов, устранение основных причин и предотвращение их рецидивов, стандартизацию и встраивания качества в процесс как можно раньше;

Психодиагностика [21] - регламентирует необходимость выявить цели и склонности подчиненных и управлять ими, эффективно используя полученные сведения;

Интегральная методика управления с элементами коучинга - во многом регламентирует, т.к. специально разрабатывалась, в том числе, и с этой целью;

Система управления компанией «Мотив» [30] - управленцам становится ясно, что для управления персоналом им требуется отдавать письменные распоряжения в электронной форме;

Направляет развитие управленцев как специалистов в области отношений и жизни, специализированных в области управления персоналом:

Канбан [25] - не направляет абсолютно - в канбан учитываются только материальные отношения;[26] - если ограничение лежит в сфере отношений между людьми, то оно будет обнаружено; подразумевается необходимость относиться к подчиненным человечно, объяснять им ровно столько, сколько им нужно знать для работы и не более того, что определяет развитие управленцев как людей, четко представляющих кому что и когда нужно знать для того, что бы делать свою работу превосходно;[27] - рекомендует руководителям развивать следующие навыки:

Понимание своей роли руководством

Построение «Системы», обладающей необходимой гибкостью

Начало внедрения с «основ» - последовательность

Навык изменения привычек

Все измерять и реагировать на собранные данные

Навык непрерывных улучшений

Получать и оказывать поддержку

Шесть Сигм [28] - рекомендует руководителям развивать следующие навыки:

искренний интерес к клиенту;

управление на основе данных и фактов;

ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса;

проактивное (упреждающее) управление;

взаимодействие без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров);

стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам;

определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);

измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;

анализ и определение коренных причин дефектов;

улучшение процесса, сокращая дефекты;

контроль дальнейшего протекания процессов;[35] - совмещает в себе TOC, Lean, Шесть Сигм - рекомендует управленцу все то, что рекомендуют эти методики;[29] - рекомендует управленцу развивать навыки

Качественной организации процессов;

Повышения квалификации персонала;

Заботиться о повышении удовлетворенности служащих компании своей работой;

Кайдзен [25] - направляет, так как рекомендует совершенствовать процессы производства, управления и все аспекты жизни;

Психодиагностика [21] - направляет, так как нужно развивать способности определения человеческих склонностей и ценностей;

Интегральная методика управления с элементами коучинга - направляет, так как специально разрабатывалась и с этой целью в том числе;

Система управления компанией Мотив [30] - способствует развитию навыков точно формулировать задания подчиненным в письменном виде, прекращать необоснованно обвинять людей, так как всегда есть свидетельства тому, что и как;

Определяет направление развития всей компании:

Канбан [24] - определяет направление развития компании как совершенствование материальных и информационных потоков;[26] - определяет направление развития компании как устранение всех узких мест в системе так, что её начинают ограничивать внешние по отношению к ней ограничения, под которые и настраивается вся система;[27] - определяет направление развития компании в сторону снижения издержек;

Шесть Сигм [28] - определяет направление развития организации в сторону минимальных отклонений - максимальный контроль риска;[35] - Сочетает в себе TOC, Lean и Шесть Сигм.[29] - определяет развитие компании как совершенствование качества всех протекающих в ней процессов;

Кайдзен [25] - определяет направление компании в сторону совершенствования процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления а также всех аспектов жизни;

Психодиагностика [21] - определяет направление развития компании в сторону эмоционального комфорта служащих;

Интегральная методика управления с элементами коучинга - определяет направление развития компании в сторону устойчивости и полезной изменчивости системы;

Система управления компанией Мотив [30] - частично определяет развитие компании в сторону автоматизации процессов обмена информацией;

Уберегает по максимуму от роковых и непоправимых ошибок:

Канбан [24] - уберегает от вариаций исполнения заказов по времени, что не является роковой и непоправимой ошибкой;[26] - не уберегает, но агрессивно изменяет систему так, что она становится менее чувствительна к ошибкам в любом месте, кроме узкого;[27] - уберегает от излишней потери ресурсов, что не является роковой и непоправимой ошибкой;

Шесть Сигм [28] - уберегает за счет статистических технологий;[35] - объединяет TOC, Lean, Шесть Сигм - потому уберегает так же, как и шесть сигм;[29] - уберегает за счет повышения качества всех процессов, в том числе - процесса управления риском;

Кайдзен [25] - Уберегает за счет полного информирования и подготовки сотрудников - сотрудники обладают максимумом информации для того, что бы принять наиболее эффективное решение;

Психодиагностика [21] - уберегает за счет снижения уровня стресса;

Интегральная методика управления с элементами коучинга - уберегает за счет работы с персоналом, так как разрабатывалась и с этой целью в том числе;

Система управления компанией Мотив [30] - уберегает от срыва сроков исполнения работ и многих конфликтов, которые могли бы стать роковыми и непоправимыми или поправимыми с большим трудом;

Приложение 4. Выявленные в процессе исследования сущности и способы, которыми они могут взаимодействовать


Первой выявленной сущностью является абстракция, отражающая саму систему организации, а все остальные - людей, которые так или иначе имеют дело или могут иметь дело между собой или с этой организацией. Между всем этими людьми могут иметь место такие взаимодействия, как обсуждения, один человек может другого уважать, поймать, вести, дурить, обманывать, шутить - все это универсально для всех человеческих отношений, и, хотя и не всегда уместно, иногда имеет место быть

В процессе изучения были выявлены следующие сущности, взаимодействующие с ней прямо или опосредовано и имеющие к ней какое-либо отношение:

Система организации - вся рассматриваемая социально-техническая система;

Ресурсы - то, что перерабатывается и используется в процессе производства товаров и оказания услуг;

Конечные продукты и услуги - товары, которые потребляет затем клиент и услуги, которые ему оказываются;

Потенциальные клиенты - люди, имеющие намерение стать клиентами рассматриваемой организации;

Окружение потенциальных клиентов - люди, которые общаются с потенциальными клиентами;

Клиенты - люди и организации, которые используют товары и услуги, предлагаемые рассматриваемой системой;

Окружение клиентов - люди, которые постоянно общаются с клиентами;

Потенциальный персонал - люди, которых можно и целесообразно взять на работу в рассматриваемую организацию;

Персонал - люди, которые работают в рассматриваемой организации;

Окружение персонала - люди, которые постоянно общаются с персоналом;

Потенциальные управленцы - люди, которых можно и целесообразно взять на работу в рассматриваемую организацию на управляющие должности;

Управленцы - люди, которые работают в рассматриваемой организации на управляющих должностях;

Окружение управленцев - люди, которые постоянно общаются и управленцами;

Владельцы организации - люди, которые владеют организацией и всеми полномочиями по управлению ею;

Окружение владельцев организации - люди, которые постоянно общаются с владельцами организации;

Потенциальные партнеры - люди и организации, которые могут стать поставщиками используемых товаров и услуг (например, ресурсов, использующихся в процессе производства, юридических услуг, бухгалтерских услуг, аутсорсинг и т.п.);

Партнеры - поставщики используемых товаров и услуг (например, ресурсов, использующихся в процессе производства, юридических услуг, бухгалтерских услуг, аутсорсинг, и т.п.);

Окружение партнеров - люди, которые постоянно общаются с партнерами;

Конкуренты - люди и организации, которые соревнуются с рассматриваемой организацией за какие-либо ресурсы, в т.ч. внимание клиентов;

Окружение конкурентов - люди, которые постоянно общаются с конкурентами;

Потенциальные представители ограничивающих систем - люди, которые могут стать представителями ограничивающей рассматриваемую организацию системы;

Представители ограничивающих систем - представители государства и других систем, в чем-либо ограничивающих исходную систему;

Окружение представителей ограничивающих систем - люди, которые постоянно общаются с представителями ограничивающих систем;

Потенциальные представители противоречащих систем - люди, которые могут стать представителем системы, находящейся в отношениях противоречия с рассматриваемой системой;

Представители противоречащих систем - люди, которые представляют систему, находящуюся в отношениях противоречия с рассматриваемой системой;

Окружение представителей противоречащих систем - люди, которые постоянно общаются с представителями противоречивых систем;

Одно явление может представлять собой несколько классов: например, окружение потенциальных клиентов может и само являться потенциальными клиентами или клиентам, являться в то же время чьим-то еще окружением, или лицами, представляющими те или иные организации и т.п.

Система организации с

Собой

Подготовиться к работе

Организовать систему

Разработать устав и прочие необходимые документы

Зарегистрировать юридическое лицо

Встать на учет во все необходимые ведомства

Организовать среду

Найти и снять помещение

Выполнить дизайн интерьеров и рабочих мест

Проводить подготовку к рабочим процессам

Проводить усовершенствования

(внедрять полезные инструменты, приспособления, ограничения и улучшения)

Устранять узкие места

Получать необходимые и полезные знания

Сократить потери:

потери из-за перепроизводства;

потери времени из-за ожидания;

потери при ненужной транспортировке;

потери из-за лишних этапов обработки;

потери из-за лишних запасов;

потери из-за ненужных перемещений;

потери из-за выпуска дефектной продукции.

нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Оптимизировать

Проводить рабочие процессы

Изготовлять товары

Проводить процессы, способствующие реализации миссии рассматриваемой организации

Проводить служебные процессы

Выплачивать заработную плату сотрудникам

Проводить процессы, способствующие:

Развитию персонала и всей организации

Достижению успеха персоналом и всей организацией

Повышению качества жизни персонала и владельцев

Системной стабильности и повышению качества позиций организации

Проводить корпоративные вечеринки, способствующие сближению сотрудников и налаживанию общения между ними;

Ликвидировать

Ресурсами

Приобретать

Складировать

Использовать и перерабатывать в процессе производства конечных продуктов и оказания услуг

Продавать, оказывать взаймы

Утилизировать

Конечными продуктами и услугами

Создавать

Продавать или поставлять на других условиях

Сопровождать

Внедрение

Использование

Уничтожение

Утилизировать

Всеми остальными, в общем

Изучить

Изучить сильные и слабые стороны

Изучить полезные привычки

Скопировать сильные стороны и преимущества

Скопировать полезные привычки

Создать нужные потребности

Привлечь на свою сторону, если человек еще не привлечен, с целью:

Поддержки своего существования и деятельности

Организации полезных и положительных слухов

Распространения полезной информации

Получения полезной информации

Изучить факторы, представляющие собой угрозы для существования и деятельности системы и принять их во внимание

Потенциальными клиентами (рынком)

Создать потребности

Привлечь внимание к полезности своих товаров и услуг

(рекламировать их)

Обратить внимание на выгодность причастности к клиентам организации;

Окружением потенциальных клиентов

Создать потребности

Привлечь внимание к полезности своих товаров и услуг

Клиентами

Получать от них информацию о состоянии рынка

Создать потребности

Привлечь внимание к полезности своих товаров и услуг

Получать от них информацию о качестве товаров и услуг

Достигать взаимовыгодных договоренностей

Сотрудничать

Продавать товары

Оказывать услуги

Создавать условия для развития друг друга

Поддержать

Окружением клиентов

Создать потребности

Обратить внимание на полезность своих товаров и услуг

Поддержать

Потенциальным персоналом

Провести диалог о взаимных выгодах и пользах

Пригласить на работу

Отказать в приеме на работу

Персоналом

Нанять на работу

Обеспечить работой

Определить цели и задачи

Предоставить необходимые полномочия, права и свободы

Предоставить необходимую информацию

Предоставить полную информацию об организации

Проверить результаты

Обеспечить обратную связь

Наградить

Выразить благодарность за работу

Заплатить

Выписать опцион

Присвоить титул

Проводить беседы

Направить на обучение

Направить на обучение смежным специальностям

Направить на переквалификацию

Направить на повышение квалификации

Направить к коучу

Направить к психотерапевту или другому врачу

Направить на отдых

Наказывать

Штрафовать

Проводить беседы

Проводить социальные санкции

Принять меры, для улучшения качества работы

Управлять болью

Организовать кружки качества

Проводить беседы, лекции, обучение

Проводить коучинговые сессии

Заботиться

о здоровье

о безопасности

о трудоспособности

о развитии

о совершенствовании позиций

о профессиональных компетенциях

Оказывать помощь в достижении жизненных целей

Уволить

Окружением персонала

Выразить благодарность за поддержку персонала

Скопировать сильные стороны и преимущества

Обеспечить поддержку системе и персоналу в процессе работы в этой системе

Заботиться

Предоставить льготные путевки

Предоставить жилье на льготных условиях

Пригласить на корпоративные праздники и события

Потенциальными управленцами

То же, что с потенциальным персоналом

Управленцами

То же, что с персоналом

Окружением управленцев

То же, что с окружением персонала

Владельцами

То же, что с персоналом, с некоторыми ограничениями, так как у владельцев меньше круг обязанностей и их нельзя наказывать

Окружением владельцев

То же, что с окружением персонала

Потенциальными партнерами

Вести диалог о взаимных выгодах и пользах

Пригласить к сотрудничеству

Отказать в сотрудничестве

Партнерами

Заключать взаимовыгодные договоренности

Исполнять договоренности

Оказывать помощь в реализации миссии

Оказывать помощь в достижении жизненных целей

Расторгнуть договоренности

Окружением партнеров

Выразить благодарность за поддержку партнеров

Оставить отзыв о качестве работы партнеров

Конкурентами

Достигнуть договоренностей

Исполнять договоренности

Расторгнуть договоренности

Поглотить

Уничтожить

Разделить рынок

Окружением конкурентов

Выразить желание достижения взаимовыгодных договоренностей с конкурентами и поинтересоваться о том, как это можно сделать.

Потенциальными представители ограничивающих систем

Выразить желание относительно перемен в ограничивающих системах

Выразить желание относительно перемен в сотрудничестве с ограничивающими системами к лучшему

Постараться достигнуть взаимовыгодных договоренностей

Представителями ограничивающих систем

Выразить желание относительно перемен в ограничивающих системах

Выразить желание относительно перемен в сотрудничестве с ограничивающими системами к лучшему

Выразить желание достигнуть взаимовыгодных договоренностей с представителями ограничивающих систем и поинтересоваться о том, как это можно сделать.

Достигнуть взаимовыгодных договоренностей

Зарегистрировать юридическое лицо

Встать на учет во всех необходимых инстанциях

Исполнять необходимые условия и рекомендации

Окружением представителей ограничивающих систем

Выразить желание относительно перемен в ограничивающих системах

Выразить желание относительно перемен в сотрудничестве с ограничивающими системами к лучшему

Выразить желание достигнуть взаимовыгодных договоренностей с представителями ограничивающих систем и поинтересоваться о том, как это можно сделать.

Потенциальными представителями противоречивых систем

Постараться достигнуть взаимовыгодных договоренностей

Представителями противоречащих систем

Постараться достигнуть взаимовыгодных договоренностей

Окружением представителей противоречащих систем

Выразить пожелания относительно перемен в противоречащих системах

Выразить желания относительно перемен во взаимодействии с противоречащими системами

Выразить желание достигнуть взаимовыгодных договоренностей с представителями противоречащих систем и поинтересоваться о том, как это можно сделать;

Персонал с

Системой организации

Подготовить к работе

Усовершенствовать

Работать в ней

Использовать в работе

Ликвидировать

Ресурсами

Приобретать

Складировать

Использовать и перерабатывать в рабочем процессе

Продавать, оказывать взаймы

Утилизировать

Конечными продуктами и услугами

Создавать

Продавать или поставлять на других условиях

Сопровождать

Внедрение

Использование

Уничтожение

Утилизировать

Всеми остальными в общем:

Изучить

Изучить сильные стороны

Изучить полезные привычки

Изучить слабые стороны

Скопировать сильные стороны;

Скопировать полезные привычки;

Достигнуть взаимовыгодных договоренностей;

Привлечь на свою сторону, если человек еще не привлечен, с целью:

Поддержки своего существования и деятельности;

Организации полезных и положительных слухов;

Распространения полезной информации;

Получения полезной информации;

Изучить факторы, представляющие собой угрозы для существования их деятельности и принять их во внимание;

Потенциальными клиентами

Получать от них информацию о состоянии рынка;

Создать потребности;

Обратить внимание на полезность предоставляемых организации продуктов и услуг;

Обратить внимание на выгодность причастности к клиентам организации;

Вести переговоры о продажах продуктов и оказании услуг;

Заключать договоренности о продажах продуктов и оказании услуг;

Окружением потенциальных клиентов

Предоставить информацию, дальнейшее распространение которой, с высокой степенью вероятности, приведет к увеличению числа клиентов;

Клиентами

Получать от них информацию о состоянии рынка;

Создать потребности;

Получать от них информацию о качестве товаров и услуг;

Достигать взаимовыгодных договоренностей;

Сотрудничать

Продавать товары;

Оказывать услуги;

Создавать условия для развития друг друга;

Поддержать

Окружением клиентов

Оказывать благодарность за поддержку клиентов

Проводить для них вместе с клиентами различные мероприятия

Потенциальным персоналом

Обратить внимание на выгоды сотрудничества с данной организацией

Имея полномочия, пригласить к сотрудничеству или поделиться контактами нужных лиц

Персоналом

Весь спектр взаимодействий между двумя людьми одного класса очень широк. Все взаимодействия между окружением потенциальных клиентов в какой-то степени скажутся на организации, постольку, поскольку все мы часть единой системы, но приведем здесь только те взаимодействия и их последствия, которые вызваны существованием организации:

Обсудить, как изменилась жизнь

Обсудить свои стратегические цели и задачи

Понять, какие есть проблемы, и найти причины

Понять, что нужно сделать с этими причинами, что бы решить проблемы

Определить тактические цели и задачи

Сделать наилучший выбор из доступных

Понять, что нужно, и поставить себе целью получить это

Принять решение относительно дальнейших действий

Решить оказаться в другом классе

Решить стать другими людьми

Решить начать новую жизнь

Оказать моральную поддержку и выразить понимание

Соревноваться в том, что бы оказаться в другом классе

Соревноваться в достижении своих целей

Оказывать друг другу поддержку в достижении целей

Поругаться

Помириться

Посмеяться вместе;

Мешать друг другу - достигать нежелательных целей;

Хвалить друг друга;

Осуждать друг друга;

Просить поддержки и участия;

Просить помощи и заботы;

Сотрудничать и вместе исполнять рабочие процессы;

Окружением персонала

Выразить благодарность за поддержку и участие

Обсудить процесс своей работы в организации

Попросить совета в принятии важных жизненных решений

Обсудить, как изменилась жизнь

Обсудить свои стратегические цели и задачи

Понять, какие есть проблемы, и найти причины

Понять, что нужно сделать с этими причинами, что бы решить проблемы

Определить тактические цели и задачи

Сделать наилучший выбор из доступных

Понять, что нужно, и поставить себе целью получить это

Принять решение относительно дальнейших действий

Решить оказаться в другом классе

Решить стать другими людьми

Решить начать новую жизнь

Оказать моральную поддержку и выразить понимание

Соревноваться в том, что бы оказаться в другом классе

Соревноваться в достижении своих целей

Оказывать друг другу поддержку в достижении целей

Поругаться

Помириться

Посмеяться вместе

Мешать друг другу - достигать нежелательных целей

Хвалить друг друга

Осуждать друг друга

Просить поддержки и участия

Просить помощи и заботы

С окружением других сотрудников:

Выразить благодарность за поддержку персонала;

Выразить желания:

перемен в сотруднике в лучшую сторону;

перемен в сотрудничестве с сотрудником в лучшую сторону;

достигнуть взаимовыгодных договоренностей с кем-либо из персонала и поинтересоваться о том, как это можно сделать?

Позаботиться;

Потенциальными управленцами

Обратить внимание на выгоды сотрудничества с данной организацией

Имея полномочия, пригласить к сотрудничеству или поделиться контактами нужных лиц

Управленцами

Обратить внимание на недостатки и недоработки в системе

Рекомендовать полезные инструменты, приспособления, ограничения и улучшения

Попросить улучшения условий своего труда

Попросить перевода на другую должность

Предоставить обратную связь о качестве работы управленцев

Выстроить отношения, которые будут способствовать взаимному развитию и росту

Попросить увольнения

Окружением управленцев

Выразить благодарность за поддержку управленцев

Выразить желания:

перемен в управленце в лучшую сторону

перемен в сотрудничестве с управленцем в лучшую сторону

достигнуть взаимовыгодных договоренностей с кем либо из управленцев, и поинтересоваться о том, как это можно сделать?

Сообщить информацию, дальнейшее распространение которой, с высокой степенью вероятности, приведет к изменению сотрудничества с управленцами к лучшему;

Владельцами организации

Обратить внимание на недостатки и недоработки в системе

Рекомендовать полезные инструменты, приспособления, ограничения и улучшения

Попросить улучшения условий своего труда

Попросить перевода на другую должность

Предоставить обратную связь о качестве работы управленцев

Выстроить отношения, которые будут способствовать взаимному развитию и росту

Попросить увольнения

Окружением владельцев организации

Выразить благодарность за поддержку владельцев организации;

Узнать, как достичь перемен в сотрудничестве с владельцами организаций в лучшую сторону;

Сообщить информацию, дальнейшее распространение которой, с высокой степенью вероятности, приведет к изменению сотрудничества с организацией в лучшую сторону;

Потенциальными партнерами

Обратить внимание на выгоды сотрудничества с данной организацией

Имея полномочия, пригласить к сотрудничеству или поделиться контактами нужных лиц

Партнерами

Достигать взаимовыгодных договоренностей

Сотрудничать

Расторгнуть достигнутые договоренности

Окружением партнеров

Выразить благодарность за поддержку партнеров;

Сообщить информацию, дальнейшее распространение которой, с высокой степенью вероятности, приведет к изменению сотрудничества с партнерами к лучшему;

Конкурентами

Постараться достигнуть взаимовыгодных договоренностей;

Окружением конкурентов

Постараться достигнуть взаимовыгодных договоренностей;

Выразить желание достижения взаимовыгодных договоренностей с конкурентами и поинтересоваться о том, как это можно сделать.

Потенциальными представители ограничивающих систем

Выразить желание относительно перемен в ограничивающих системах

Выразить желание относительно перемен в сотрудничестве с ограничивающими системами к лучшему

Постараться достигнуть взаимовыгодных договоренностей

Представителями ограничивающих систем

Выразить желание относительно перемен в ограничивающих системах

Выразить желание относительно перемен в сотрудничестве с ограничивающими системами к лучшему

Выразить желание достигнуть взаимовыгодных договоренностей с представителями ограничивающих систем и поинтересоваться о том, как это можно сделать.

Достигнуть взаимовыгодных договоренностей

Зарегистрировать юридическое лицо

Встать на учет во всех необходимых инстанциях

Исполнять необходимые условия и рекомендации

Окружением представителей ограничивающих систем

Выразить желание относительно перемен в ограничивающих системах

Выразить желание относительно перемен в сотрудничестве с ограничивающими системами к лучшему

Выразить желание достигнуть взаимовыгодных договоренностей с представителями ограничивающих систем и поинтересоваться о том, как это можно сделать.

Потенциальными представителями противоречивых систем

Постараться достигнуть взаимовыгодных договоренностей

Представителями противоречащих систем

Постараться достигнуть взаимовыгодных договоренностей

Окружением представителей противоречащих систем

Выразить пожелания относительно перемен в противоречащих системах

Выразить желания относительно перемен во взаимодействии с противоречащими системами

Выразить желание достигнуть взаимовыгодных договоренностей с представителями противоречащих систем и поинтересоваться о том, как это можно сделать;

Управленцы с

Системой организации

Подготовить систему к работе

Организовать систему и провести подготовку к рабочим процессам

Разработать должностные инструкции и распределить работу между персоналом

Проводить подготовку к рабочим процессам

Проводить усовершенствования

(внедрять полезные инструменты, приспособления, ограничения и улучшения)

Устранять узкие места

Получать необходимые и полезные знания

Сократить потери:

потери из-за перепроизводства;

потери времени из-за ожидания;

потери при ненужной транспортировке;

потери из-за лишних этапов обработки;

потери из-за лишних запасов;

потери из-за ненужных перемещений;

потери из-за выпуска дефектной продукции.

нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Использовать философии и методики управления организациями, такие как Кайдзен;

Оптимизировать

Проводить рабочие процессы

Проводить процессы, способствующие реализации миссии рассматриваемой организации

Проводить служебные процессы

Выплачивать заработную плату сотрудникам

Проводить процессы, способствующие:

Развитию персонала и всей организации

Достижению успеха персоналом и всей организацией

Повышению качества жизни персонала и владельцев

Системной стабильности и повышению качества позиций организации

Ликвидировать

Ресурсами

Приобретать

Складировать

Управлять использованием и переработкой в процессе производства конечных продуктов и оказания услуг

Управлять продажами, оказыванием взаймы

Утилизировать

Конечными продуктами и услугами

Создавать

Продавать или поставлять на других условиях

Сопровождать

Внедрение

Использование

Уничтожение

Утилизировать

Всеми остальными, в общем

Изучить

Изучить сильные и слабые стороны

Изучить полезные привычки

Скопировать сильные стороны и преимущества

Скопировать полезные привычки

Создать нужные потребности

Привлечь на свою сторону, если человек еще не привлечен, с целью:

Поддержки своего существования и деятельности

Организации полезных и положительных слухов

Распространения полезной информации

Получения полезной информации

Изучить факторы, представляющие собой угрозы для существования и деятельности системы и принять их во внимание

Потенциальными клиентами

Получать от них информацию о состоянии рынка;

Создать потребности;

Обратить внимание на полезность предоставляемых организации продуктов и услуг;

Обратить внимание на выгодность причастности к клиентам организации;

Вести переговоры о продажах продуктов и оказании услуг

Заключать договоренности о продажах продуктов и оказании услуг

Окружением потенциальных клиентов

Предоставить информацию, дальнейшее распространение которой, с высокой степенью вероятности, приведет к увеличению числа клиентов;

Клиентами

Получать от них информацию о состоянии рынка;

Создать потребности;

Получать от них информацию о качестве товаров и услуг;

Достигать взаимовыгодных договоренностей:

Вести переговоры о продажах продуктов и оказании услуг;

Заключать договоренности о продажах, бартерном обмене или другом предоставлении продуктов и оказании услуг;

Сотрудничать

Продавать товары;

Оказывать услуги;

Создавать условия для развития друг друга;

Поддержать;

Окружением клиентов

Выразить благодарность за поддержку и заботу о клиентах;

Потенциальным персоналом

Обратить внимание на выгоды сотрудничества с данной организацией

Имея полномочия, пригласить к сотрудничеству или поделиться контактами нужных лиц

Персоналом

Нанять на работу

Обеспечить работой

Определить цели и задачи

Предоставить необходимые полномочия, права и свободы

Предоставить необходимую информацию

Предоставить полную информацию об организации

Проверить результаты

Обеспечить обратную связь

Наградить

Выразить благодарность за работу

Заплатить

Выписать опцион

Присвоить титул

Проводить беседы

Направить на обучение

Направить на обучение смежным специальностям

Направить на переквалификацию

Направить на повышение квалификации

Направить к коучу

Направить к психотерапевту или другому врачу

Направить на отдых

Наказывать

Штрафовать

Проводить беседы

Проводить социальные санкции

Принять меры, для улучшения качества работы

Осуществлять перемены

Внедрять новые способы работы

Изменять и добавлять ограничения

Управлять болью

Организовать кружки качества

Проводить беседы, лекции, обучение

Проводить коучинговые сессии

Заботиться

о здоровье

о безопасности

о трудоспособности

о развитии

о совершенствовании позиций

о профессиональных компетенциях

оказывать помощь в достижении жизненных целей

Уволить

Окружением персонала

Выразить благодарность за поддержку персонала

Выразить свои пожелания относительно перемен в сотрудничестве с персоналом к лучшему

Потенциальными управленцами

Обратить внимание на выгоды сотрудничества с данной организацией

Имея полномочия, пригласить к сотрудничеству или поделиться контактами нужных лиц

Принять на работу

Управленцами

Весь спектр взаимодействий между двумя людьми одного класса очень широк. Все взаимодействия между окружением потенциальных клиентов в какой-то степени скажутся на организации, постольку, поскольку все мы часть единой системы, но приведем здесь только те взаимодействия и их последствия, которые вызваны существованием организации

Обсудить, как изменилась жизнь

Обсудить свои стратегические цели и задачи

Понять, какие есть проблемы, и найти причины

Понять, что нужно сделать с этими причинами, что бы решить проблемы

Определить тактические цели и задачи

Сделать наилучший выбор из доступных

Понять, что нужно, и поставить себе целью получить это

Принять решение относительно дальнейших действий

Решить оказаться в другом классе

Решить стать другими людьми

Решить начать новую жизнь

Оказать моральную поддержку и выразить понимание

Соревноваться в том, что бы оказаться в другом классе

Соревноваться в достижении своих целей

Оказывать друг другу поддержку в достижении целей

Поругаться

Помириться

Посмеяться вместе

Мешать друг другу - достигать нежелательных целей

Хвалить друг друга

Осуждать друг друга

Просить поддержки и участия

Просить помощи и заботы

Сотрудничать и вместе исполнять рабочие процессы

Окружением управленцев

Выразить благодарность за поддержку и участие

Обсудить процесс своей работы в организации

Попросить совета в принятии важных жизненных решений

Обсудить, как изменилась жизнь

Обсудить свои стратегические цели и задачи

Понять, какие есть проблемы, и найти причины

Понять, что нужно сделать с этими причинами, что бы решить проблемы

Определить тактические цели и задачи

Сделать наилучший выбор из доступных

Понять, что нужно, и поставить себе целью получить это

Принять решение относительно дальнейших действий

Решить оказаться в другом классе

Решить стать другими людьми

Решить начать новую жизнь

Оказать моральную поддержку и выразить понимание

Соревноваться в том, что бы оказаться в другом классе

Соревноваться в достижении своих целей

Оказывать друг другу поддержку в достижении целей

Поругаться

Помириться

Посмеяться вместе

Мешать друг другу - достигать нежелательных целей

Хвалить друг друга

Осуждать друг друга

Просить поддержки и участия

Просить помощи и заботы

С окружением других сотрудников:

Выразить благодарность за поддержку персонала;

Выразить желания:

перемен в сотруднике в лучшую сторону;

перемен в сотрудничестве с сотрудником в лучшую сторону;

достигнуть взаимовыгодных договоренностей с кем-либо из персонала и поинтересоваться о том, как это можно сделать?

Позаботиться;

Владельцами организации

Обратить внимание на недостатки и недоработки в системе

Рекомендовать полезные инструменты, приспособления, ограничения и улучшения

Попросить улучшения условий своего труда

Попросить перевода на другую должность

Предоставить обратную связь о качестве работы управленцев

Выстроить отношения, которые будут способствовать взаимному развитию и росту

Попросить увольнения

Окружением владельцев организации

Выразить благодарность за поддержку владельцев организации;

Узнать, как достичь перемен в сотрудничестве с владельцами организаций в лучшую сторону;

Сообщить информацию, дальнейшее распространение которой, с высокой степенью вероятности, приведет к изменению сотрудничества с организацией в лучшую сторону;

Потенциальными партнерами

Обратить внимание на выгоды сотрудничества с данной организацией

Имея полномочия, пригласить к сотрудничеству или поделиться контактами нужных лиц

Партнерами

Достигать взаимовыгодных договоренностей

Сотрудничать

Расторгнуть достигнутые договоренности

Окружением партнеров

Выразить благодарность за поддержку партнеров;

Сообщить информацию, дальнейшее распространение которой, с высокой степенью вероятности, приведет к изменению сотрудничества с партнерами к лучшему;

Конкурентами

Постараться достигнуть взаимовыгодных договоренностей;

Окружением конкурентов

Постараться достигнуть взаимовыгодных договоренностей;

Выразить желание достижения взаимовыгодных договоренностей с конкурентами и поинтересоваться о том, как это можно сделать.

Потенциальными представители ограничивающих систем

Выразить желание относительно перемен в ограничивающих системах

Выразить желание относительно перемен в сотрудничестве с ограничивающими системами к лучшему

Постараться достигнуть взаимовыгодных договоренностей

Представителями ограничивающих систем

Выразить желание относительно перемен в ограничивающих системах

Выразить желание относительно перемен в сотрудничестве с ограничивающими системами к лучшему

Выразить желание достигнуть взаимовыгодных договоренностей с представителями ограничивающих систем и поинтересоваться о том, как это можно сделать.

Достигнуть взаимовыгодных договоренностей

Зарегистрировать юридическое лицо

Встать на учет во всех необходимых инстанциях

Исполнять необходимые условия и рекомендации

Окружением представителей ограничивающих систем

Выразить желание относительно перемен в ограничивающих системах

Выразить желание относительно перемен в сотрудничестве с ограничивающими системами к лучшему

Выразить желание достигнуть взаимовыгодных договоренностей с представителями ограничивающих систем и поинтересоваться о том, как это можно сделать.

Потенциальными представителями противоречивых систем

Постараться достигнуть взаимовыгодных договоренностей

Представителями противоречащих систем

Постараться достигнуть взаимовыгодных договоренностей

Окружением представителей противоречащих систем

Выразить пожелания относительно перемен в противоречащих системах

Выразить желания относительно перемен во взаимодействии с противоречащими системами

Выразить желание достигнуть взаимовыгодных договоренностей с представителями противоречащих систем и поинтересоваться о том, как это можно сделать;

Приложение 5. Наиболее существенные функции выявленных сущностей относительно рассматриваемой системы организации


Исходя из обнаруженных возможностей, определены наиболее существенные функции выявленных сущностей относительно рассматриваемой системы:

Система организации -

Реализовывать заявленную миссию

Производить товары и услуги

Продавать товары и оказывать услуги клиентам

Предоставлять работу персоналу

Заботиться о персонале

Обеспечивать персонал

Заботиться о владельцах

Обеспечивать владельцев

Ресурсы -

Обеспечивать возможность производства продуктов и оказания услуг;

Конечные продукты и услуги -

Обеспечивать возможность реализации миссии организации;

Обеспечивать возможность получения организацией прибыли;

Клиенты -

Приобретать продукты и пользоваться услугами организации;

Окружение клиентов -

Общаться с клиентами

Поддерживать их

Заботиться о них

Создавать условия для развития себя и их

Потенциальный персонал -

Стремиться устроиться на работу в рассматриваемую организацию;

Персонал -

Работать в рассматриваемой организации;

Выполнять поручения управленцев наилучшим образом;

Окружение персонала -

Общаться с персоналом;

Поддерживать их;

Заботиться о них;

Создавать условия для развития себя и их

Потенциальные управленцы -

Иметь желание работать в рассматриваемой организации;

Управленцы -

Работать в рассматриваемой организации

Организовывать работу подчиненных наилучшим образом

Распоряжаться ресурсами организации наилучшим образом (с наибольшей пользой для себя и для неё)

Создавать условия для развития персонала (включая управленцев)

Окружение управленцев -

Общаться с управленцами

Поддерживать их

Заботиться о них

Создавать условия для развития себя и их

Владельцы организации -

Распоряжаться ресурсами организации с наибольшей пользой для себя и неё;

Окружение владельцев организации -

Общаться с владельцами организациями;

Потенциальные партнеры -

Иметь желание и возможности сотрудничать с рассматриваемой организацией;

Партнеры -

поставлять используемые рассматриваемой организацией товары и услуги;

соблюдать достигнутые договоренностей;

Окружение партнеров -

Общаться с партнерами организации;

Поддерживать их;

Заботиться о них;

Создавать условия для развития себя и их

Конкуренты -

Достигать договоренностей с рассматриваемой организацией;

Окружение конкурентов -

Общаться с конкурентами;

Поддерживать их;

Заботиться о них;

Создавать условия для развития себя и их;

Потенциальные представители ограничивающих систем -

Иметь желание и возможность сотрудничать с ограничивающей системой;

Представители ограничивающих систем -;

Ограничивать рассматриваемую организацию;

Окружение представителей ограничивающих систем -

Общаться с представителями ограничивающих систем;

Поддерживать их;

Заботиться о них;

Создавать условия для развития себя и их;

Потенциальные представители противоречивых систем -

Иметь желание и возможность сотрудничать с противоречивой системой;

Представители противоречивых систем -

Препятствовать деятельности рассматриваемой организации;

Окружение представителей противоречивых систем -

общаться с представителями противоречивых систем;

поддерживать их;

заботиться о них;

Создавать условия для развития себя и их;

Бывшие близкие партнеры людей из всех этих категорий, их окружение и дети

По возможности, не общаться

Приложение 6. Дерево проблем управления персоналом


Проблемы процесса управления персоналом:

Проблемы Формулировки миссии и постановки целей, предварительного планирования работ: предварительного определения нужного персонала и требуемых ресурсов - того, кто, что, с чем будет делать:

Проблемы формулирования миссии организации

Миссия невыполнима

Миссия слишком абстрактна

Миссия накладывает слишком большие ограничения и лишает организацию развития

Проблемы постановки целей

Цели неизмеримы

Цели слишком абстрактны

Цели недостижимы

Проблемы определения необходимых работ

Изменчивость внутренней и внешней среды - запланировав работы исходя из состояния систем на день планирования, зачастую, невозможно предсказать их состояние некоторое время спустя. Изменение состояния систем может приводить к необходимости выполнения дополнительных работ;

Проблемы определения необходимых исполнителей и того, что они будут делать

Недостаток информации о возможностях представителей различных профессий - со стороны бывает трудно адекватно оценить, имеет ли человек необходимые компетенции только по названию его профессии

Недостаток информации о возможностях, предоставляемых внешней средой;

Проблемы определения необходимых и полезных ресурсов

Недостаток информации о возможностях, предоставляемых внешней средой;

Проблемы составления плана графика выполнения работ

Практически невозможно заранее учесть все те изменения, которые будут происходить с персоналом, организацией и внешней средой в процессе выполнения работ, что приводит к неизбежной неточности плана;

Проблемы рабочего процесса

Проблемы работы с внешней средой: партнерами, окружением, ограничивающими и противоречащими системами и т.д.

Недостаток образования

Забывчивость

Недостаток информации об объектах внешней среды

Противоречивые цели организации и людей и систем во внешней среде

Отсутствие взаимопонимания

Разница в культуре между культурой организации и культурами внешних систем может привести к конфликтам

Отношения с бывшими близкими партнерами, и их близкими негативно сказываются на персонале организации [19]

Проблемы выполнения работы, самоанализа, анализа системы, внешней среды, процесса выполнения работы и анализа результатов

Недостаток образования

Забывчивость

Проблемы работы с системой,

Недостаток опыта;

Недостаточная тренированность нужных человеческих качеств;

Недостаток квалификации

Конфликты

Люди могут находиться в разных состояниях, не всегда подходящих для работы

Внимание уделяется не тем факторам, которые влияют на эффективность выполнения работы

В процессе обмена информацией, люди, по доброй воле или по неведению, дезинформируют друг друга

Проблемы самоанализа,

В системе принято одобрять общие для всех недостатки

Неприятие людьми самих себя

Привычка врать себе

Недостаток самокритичности

Склонность обвинять себя

Склонность обвинять других людей

Склонность оправдывать себя

Склонность все усложнять

Тенденция считать ситуацию известной

Отсутствие четких критериев для анализа

Проблемы анализа состояния системы

Отсутствие ясности

Тенденция считать ситуацию известной

Нежелание людьми свидетельствовать истинное состояние дел

Склонность игнорировать факты

Ошибка подтверждения - склонность обращать внимание только на те факты, которые подтверждают предпочтительную точку зрения

Склонность все усложнять

Отсутствие четких критериев, использование которых приводило бы к точному моделированию ситуаций и эффективному использованию моделей

Проблемы анализа внешней среды

Отсутствие ясности

Нежелание людьми свидетельствовать истинное состояние дел

Склонность игнорировать факты Недостаток информации

Склонность все усложнять

Тенденция считать ситуацию известной

Отсутствие четких критериев, использование которых приводило бы к точному моделированию ситуаций и эффективному использованию моделей

Изменчивость среды может привести к быстрому устареванию модели - так что в результате обработки данных мы получим уже устаревшую модель

Ошибка подтверждения - склонность обращать внимание только на те факты, которые подтверждают предпочтительную точку зрения

Проблемы анализа результатов работы с системой

Те же, что и проблемы анализа состояния системы

Критерии, которые используются для анализа результатов работ с системой, не описывают те параметры, которые существенны для рабочего процесса

Проблемы производства и продажи товаров

Те же, что и проблемы работы с системой

Система не отлажена под узкое место

Конкуренция

Проблемы оказания услуг

Те же, что и проблемы производства товаров

Клиенты могут находиться в состояниях, не лучшим образом подходящих для работы с ними

Проблемы анализа процесса выполнения работ

Те же, что и проблемы самоанализа

Те же, что и проблемы анализа состояния системы

Проблемы анализа результатов выполнения работ

Те же, что и проблемы анализа состояния системы

Критерии, которые используются для анализа результатов работ, не описывают те параметры, которые существенны для рынка

Проблемы контроля и коррекции рабочего и прочих процессов, решения проблем с внешней средой

Недостаток образования

Забывчивость

Проблемы анализа состояния системы и внешней среды рассмотрены выше

Проблемы анализа поступившей информации,

Неверность информации

Склонность все усложнять

Склонность игнорировать факты

Склонность считать полезную информацию лишней

Недостаточный уровень абстракции

Устаревание информации

Проблемы анализа процесса достижения целей

Склонность игнорировать факты

Склонность преувеличивать

Проблемы выяснения требуемых мер

Склонность считать ситуацию известной и не пытаться улучшить её

Склонность считать решаемые проблемы нерешаемыми

Склонность обвинять других

Позиция, когда человек знает что можно и нужно сделать, но не делает этого

Проблемы работы с владельцами

Статусные ограничения: в процессе коммуникации с сотрудниками и управленцами владелец часто прячется за свой статус и не воспринимает информацию, потому что считает, что она не исходит от равного ему человека, давит на людей и, тем самым, лишает себя многих полезных сведений;

Психологические травмы;

Сопротивление переменам;

Владельцы могут находиться в состояниях, не располагающих к работе с ними;

Проблемы работы с внешней средой: клиентами, партнерами, окружением, ограничивающими и противоречащими системами и т.п.

Изменчивость внешней среды

Культурные различия

Противоречивые интересы

Проблемы работы с сотрудниками

Проблемы поиска сотрудников

Конкуренция за компетентные кадры между различными организациями

Высокие требования потенциальных сотрудников к условиям работы, уровню развития организации и вознаграждениям, моральному климату в организации и уровню её культуры

Проблема адаптации новых сотрудников коллективе

Проблемы выяснения состояния сотрудника

Сотрудники часто скрывают свои проблемы (в работе неожиданно для всех наступают кризисы, связанные с их усталостью или болезнями, сложными отношениями в коллективе или с отдельными людьми)

Психологические травмы сотрудников

Недоверие

Проблемы принятия мер

Отсутствие возможности скорректировать состояние сотрудников

Сопротивление сотрудников

(сопротивление переменам)

Недоверие

Проблемы социально-культурных процессов

Недостаток образования

Завбывчивость

Разница в культурах

Недостаток взаимопонимания

Люди исходят из отрицательных предположений на счет друг друга

Приложение 7. Дерево решений проблем процессов управления персоналом


Проблемы процесса управления персоналом:

Проблемы Формулировки миссии и постановки целей, предварительного планирования работ: предварительного определения нужного персонала и требуемых ресурсов - того, кто, что, с чем будет делать:

Проблемы формулирования миссии организации

Миссия невыполнима - Приложить усилия к анализу ситуации (так ли это); если она действительно невыполнима, то сменить её на такую, механизм реализации которой понятен, отложив первоначальную миссию в копилку идей;

Миссия слишком абстрактна - конкретизировать формулировку миссии;

Миссия накладывает слишком большие ограничения и лишает организацию развития - Сформулировать миссию выполнимой, конкретной, понятной, предоставляющей организации возможности для развития;

Проблемы постановки целей

Цели неизмеримы - Определить способы измерения целей, изменить цели;

Цели слишком абстрактны - конкретизировать цели;

Цели недостижимы - приложить усилия к анализу ситуации, что бы выяснить, так ли это; если цели действительно недостижимы, поставить более реальные цели, продолжая анализ ситуации и поиск способов достигнуть прежних целей, если в них еще есть смысл;

Проблемы определения необходимых работ

Изменчивость внутренней и внешней среды - запланировав работы исходя из состояния систем на день планирования, зачастую, невозможно предсказать их состояние некоторое время спустя. Изменение состояния систем может приводить к необходимости выполнения дополнительных работ - предусмотреть диапазоны, в которых могут измениться существенные параметры, описывающие внутреннюю и внешнюю среду организации и заложить резервы сроков, ресурсов и мощностей что бы, с некоторой гарантией, обеспечить возможность выполнения запланированных работ в запланированный срок; предусмотреть варианты действий для тех случаев, если значение этих параметров выйдет за ожидаемый диапазон, прописать их в заключаемых договорах; тщательно контролировать риск, определив условия прекращения деятельности и возвращения к этапу планирования, условия, при которых деятельность будет продолжаться; меры, которые будут приниматься, если ситуация будет выходить из под контроля; изучить и внедрить систему управления предприятием Шесть Сигм, позволяющую добиться более устойчивого и предсказуемого протекания процессов;

Проблемы определения необходимых исполнителей и того, что они будут делать

Недостаток информации о возможностях представителей различных профессий - со стороны бывает трудно адекватно оценить, имеет ли человек необходимые компетенции только по названию его профессии - приглашать специалистов на собеседования в процессе планирования работ, изучать их деятельность, используя доступные источники информации;

Недостаток информации о возможностях, предоставляемых внешней средой - использовать все доступные источники информации для выяснения возможностей, предоставляемых внешней средой, даже если кажется, что их нет и быть не может;

Проблемы определения необходимых и полезных ресурсов

Недостаток информации о возможностях, предоставляемых внешней средой - решение проблемы приведено выше;

Проблемы составления плана графика выполнения работ

Практически невозможно заранее учесть все те изменения, которые будут происходить с персоналом, организацией и внешней средой в процессе выполнения работ, что приводит к неизбежной неточности плана - обеспечить резерв ресурсов (времени, денег, мощностей) для получения возможности выполнения запланированных работ в запланированные сроки, планировать время выполнения работ с резервом; определить возможный риск срыва или увеличения стоимости выполнения работ и предусмотреть действия в случае его реализации; изучить и внедрить систему управления предприятием Шесть Сигм, позволяющую добиться более устойчивого и предсказуемого протекания процессов

Проблемы рабочего процесса

Проблемы работы с внешней средой: партнерами, окружением, ограничивающими и противоречащими системами и т.д.

Недостаток образования - организовать для сотрудников соответствующие обучающие программы;

Забывчивость - организовать для сотрудников какое-либо мероприятие, на котором они могли бы потренировать свою память. Прекрасно подойдут занятия танцами.

Недостаток информации об объектах внешней среды - продолжать искать источники информации, даже если кажется, что их нет и быть не может;

Противоречивые цели организации и людей и систем во внешней среде - использовать грозовую тучу Голдратта для разрешения конфликтов, деревья текущей и будущей реальности для решения проблем и достижения взаимовыгодных результатов;

Отсутствие взаимопонимания - привлечь к работе коучей, организовать тренинги, на которых учить людей доносить информацию друг до друга;

Разница в культуре между культурой организации и культурами внешних систем может привести к конфликтам - организовать для сотрудников обучение межкультурной коммуникации, культурологии, методам решения конфликтов;

Отношения с бывшими близкими партнерами, и их близкими негативно сказываются на персонале организации [19] - сделать личную или организационную расстановку для того, что бы понять новую модель отношений или обратиться к коучу, психотерапевту или семейному консультанту для того, что бы понять как следует изменить отношение к этим людям;

Проблемы выполнения работы, самоанализа, анализа системы, внешней среды, процесса выполнения работы и результатов

Недостаток образования - проблема рассмотрена выше;

Забывчивость - проблема рассмотрена выше;

Проблемы работы с системой,

Недостаток опыта - пригласить мастеров, которые могли бы обучать сотрудников непосредственно в процессе работы (без отрыва от производства), провести учебные проекты;

Недостаточная тренированность нужных человеческих качеств - проведение тренингов для сотрудников, постановка перед ними соответствующих целей, поддержка;

Недостаток квалификации - направление сотрудников на повышение квалификации или организация обучения непосредственно в компании, приглашение мастеров, которые могли бы обучать сотрудников непосредственно в процессе работы (без отрыва от производства);

Конфликты - применение грозовой тучи, что бы разбить их, юмор, направление сотрудников к психотерапевту, привлечение коучей, обучение сотрудников навыкам разрешения конфликтов;

Люди могут находиться в разных состояниях, не всегда подходящих для работы - обучить управленцев навыкам коучей - положительно влиять на состояние людей, находящихся рядом;

Внимание уделяется не тем факторам, которые влияют на эффективность выполнения работы - тщательно проверять корректность и истинность предпосылок и допущений, лежащих в основе отбора факторов для анализа;

В процессе обмена информацией, люди, по доброй воле или по неведению, дезинформируют друг друга - стараться рассказывать друг другу только проверенную информацию, называя источник этой информации и свою степень доверия к нему;

Проблемы самоанализа,

В системе принято одобрять общие для всех недостатки - использовать методики, которые приводят людей к пониманию того, что они делают на самом деле и как они влияют на других людей - коучинг, тренинговые методики, организовать для сотрудников курсы актерского мастерства;

Неприятие людьми самих себя - организовать работу с коучем, который поможет стать более эффективным человеком, которого будет приятнее принимать;

Привычка врать себе - научиться быть честными самими с собой;

Недостаток самокритичности - научиться трезво оценивать себя чужими глазами;

Склонность обвинять себя - организовать работу с коучем, который поможет научиться более эффективно использовать обратную связь;

Склонность обвинять других людей - научиться докапываться до позитивных намерений, стоящих за любым поведением человека и внедрять альтернативные, приемлемые для него и для общества решения;

Склонность оправдывать себя - поставить перед сотрудниками цель научиться принимать мир таким, какой он есть прежде, чем осуществлять в нем какие-либо изменения и извлекать пользу из всякой критики, которую только можно про себя услышать;

Склонность все усложнять - поставить перед сотрудниками цель научиться искать простые и действенные решения;

Тенденция считать ситуацию известной - допустить, что возможны другие ответы на известные вопросы и проанализировать альтернативные решения;

Отсутствие четких критериев для анализа - уточнять критерии, тщательно анализировать предпосылки и допущения, лежащие в основе их выбора, что бы быть уверенными в том, что эти критерии полезны для анализа на пути к достижению целей; изменять предпосылки, допущения и критерии, если требуется, даже если это противоречит общепринятым практикам;

Проблемы анализа состояния системы

Отсутствие ясности - организация коучинговых сессий, приглашение людей, которые могут прояснить нужные ситуации или направление персонала к ним на обучение;

Тенденция считать ситуацию известной - решение проблемы приведено выше;

Нежелание людьми свидетельствовать истинное состояние дел - направить таких сотрудников к психотерапевту, организовать коучинговые сессии и поставить перед ними задачу научиться признавать то положение дел, которое есть и искать способы - как можно улучшить его;

Склонность игнорировать факты - направить таких сотрудников к психотерапевту, организовать для них коучинговые сессии, применить аллегории и творчество, что бы показать сотрудникам опасность такой позиции (заказать театральную или хореографическую постановку, разместить в помещениях организации произведения искусства, которые будут напоминать сотрудникам об этом и рассказать им их смысл); поставить перед сотрудниками цель научиться подмечать в окружающей жизни и в себе как можно больше;

Ошибка подтверждения - склонность обращать внимание только на те факты, которые подтверждают предпочтительную точку зрения - использовать случайный механизм отбора фактов, поручать его людям, которые не знаю о том, какая гипотеза проверяется;

Склонность все усложнять - решение проблемы приведено выше;

Отсутствие четких критериев, использование которых приводило бы к точному моделированию ситуаций и эффективному использованию моделей - уточнять критерии, подвергать тщательной проверке предпосылки и допущения, положенные в основу выбора этих критериев для того, что бы получить уверенность в том, что эти критерии действительно пригодны для моделирования реальности и полученные модели будут полезны в будущем для достижения целей, а не только для соблюдения общепринятых практик;

Проблемы анализа внешней среды

Отсутствие ясности - решение проблемы приведено выше;

Нежелание людьми свидетельствовать истинное состояние дел - решение проблемы приведено выше;

Склонность игнорировать факты - решение проблемы приведено выше;

Недостаток информации - искать источники нужной информации, даже если кажется, что их нет и быть не может;

Склонность все усложнять - решение проблемы приведено выше;

Тенденция считать ситуацию известной - решение проблемы приведено выше;

Отсутствие четких критериев, использование которых приводило бы к точному моделированию ситуаций и эффективному использованию моделей - совершенствовать и уточнять критерии, проверяя предпосылки и допущения, лежащие в основе исследований;

Изменчивость среды может привести к быстрому устареванию модели - так что в результате обработки данных мы получим уже устаревшую модель - использовать модели, достаточно абстрактные, что бы описать общее в поведении систем в различных их жизненных циклах; для моделей, описывающих поведение систем в пределах отдельных жизненных циклов, научиться точно определять признаки перехода системы от одного жизненного цикла к другому и признаки нахождения систем в каком-то конкретном из них, не предпринимать никаких действий, пока эти признаки не будут проверены на исторических данных; применяя подобные модели - жестко контролировать риск, ограничивая его непреложно выполняющимися правилами;

Ошибка подтверждения - склонность обращать внимание только на те факты, которые подтверждают предпочтительную точку зрения - решение проблемы приведено выше;

Проблемы анализа результатов работы с системой

Те же, что и проблемы анализа состояния системы

Критерии, которые используются для анализа результатов работ с системой, не описывают те параметры, которые существенны для рабочего процесса - пересмотреть критерии, проанализировать предпосылки и допущения, которые лежат в основе их выбора, исправить их;

Проблемы производства и продажи товаров

Те же, что и проблемы работы с системой

Система не отлажена под узкое место - внедрить и применять TOC;

Конкуренция - внедрить на производстве системы и философии управления организациеями, такие как Канбан, TOC, Lean, Шесть Сигм, Velocity, TQM, Психодиагностика, Кайдзен, Интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга, Система управления компанией «Мотив», приводящие к появлению конкурентных преимуществ и решению многих других выявленных проблем;

Проблемы оказания услуг

Решения те же, что и проблем производства товаров

Клиенты могут находиться в состояниях, не лучшим образом подходящих для работы с ними - обучить персонал навыкам коучей положительно влиять на состояние людей, находящихся рядом или просто проводить с ними коуч сессии касающиеся отношений с клиентами;

Проблемы анализа процесса выполнения работ

Решения те же, что и проблем самоанализа

Решения те же, что и проблем анализа состояния системы

Проблемы анализа результатов выполнения работ

Те же, что и проблемы анализа состояния системы

Критерии, которые используются для анализа результатов работ, не описывают те параметры, которые существенны для рынка - пересмотреть критерии, проанализировать предпосылки и допущения, которые положены в основу их выбора, исправить их;

Проблемы контроля и коррекции рабочего и прочих процессов, решения проблем с внешней средой

Недостаток образования - эта проблемы рассмотрены выше;

Забывчивость - эта проблемы рассмотрены выше;

Проблемы анализа состояния системы и внешней среды - эти проблемы рассмотрены выше;

Проблемы анализа поступившей информации,

Неверность информации - уточнять информацию непосредственно после получения;

Склонность все усложнять - решение проблемы приведено выше;

Склонность игнорировать факты - решение проблемы приведено выше;

Склонность считать полезную информацию лишней - привлечь к работе с сотрудниками коучей, использовать специальные произведения искусства, показывающие эту ситуацию с разных сторон;

Недостаточный уровень абстракции - подняться на уровень абстракции выше;

Устаревание информации - обновлять и уточнять информацию непосредственно перед применением принятых с её использованием решений;

Проблемы анализа процесса достижения целей

Склонность игнорировать факты - решение проблемы приведено выше;

Склонность преувеличивать - поставить перед сотрудниками задачу постоянно тренировать в себе способность точно описывать явления и факты;

Проблемы выяснения требуемых мер

Склонность считать ситуацию известной и не пытаться улучшить её - допустить, что возможны другие ответы на прежние вопросы и проанализировать альтернативные решения;

Склонность считать решаемые проблемы нерешаемыми - применить метод грозовой тучи, деревья реальности Голдратта для анализа ситуации, обратиться к коучу и использовать творческие методы решения проблем;

Склонность обвинять других - решение проблемы приведено выше;

Позиция, когда человек знает что можно и нужно сделать, но не делает этого - организовать коуч-сессии, использовать произведения искусства;

Проблемы работы с владельцами

Статусные ограничения: в процессе коммуникации с сотрудниками и управленцами владелец часто прячется за свой статус и не воспринимает информацию, потому что считает, что она не исходит от равного ему человека, давит на людей и, тем самым, лишает себя многих полезных сведений - присутствие специально обученного человека может привести владельцев к пониманию своих ошибок;

Психологические травмы - направить владельца организации на работу с психотерапевтом и коучем, возможно, через его окружение, искать способы решения сложных жизненных ситуаций в искусстве, заказывать работы мастеров искусства, которые будут помогать владельцам организации справляться со сложными жизненными ситуациями;

Сопротивление переменам - направить владельца организации на работу с коучем, возможно, через его окружение, совершенствовать их стили общения в поисках эффективного способа вести диалог с управленцам;

Владельцы могут находиться в состояниях, не располагающих к работе с ними - обучить сотрудников, работающих с ними навыкам коучей - положительно влиять на состояние людей, находящихся рядом;

Проблемы работы с внешней средой: клиентами, партнерами, окружением, ограничивающими и противоречащими системами и т.п.

Изменчивость внешней среды - поставить перед персоналом задачу развивать в себе навыки адаптивности, гибкости, устойчивости, приятия того обстоятельства, что самое постоянное - это перемены, которые нужно не просто принять, но и использовать любые новые обстоятельства с максимальной пользой для себя и окружающих; учить сотрудников успешно использовать всякий благоприятный случай и быть всегда ко всему готовыми;

Культурные различия - повышать навыки персонала в гуманитарной области; организовать курсы по основам межкультурной коммуникации, культурологии - для тех сотрудников, которые имеют дело с представителями других культурных слоев и всех интересующихся;

Противоречивые интересы - противоречивые интересы иногда могут приводить к неудачам в достижении взаимовыгодных договоренностей - поставить перед сотрудниками задачу научиться спокойно переносить любую неудачу, извлекая из нее урок, совершенствовать свои навыки договоренностей, разнообразить доступные стили общения, организовать для этого специальные тренинги;

Проблемы работы с сотрудниками

Проблемы поиска сотрудников

Конкуренция за компетентные кадры между различными организациями - повысить привлекательность работы в данной организации за счет внедрения TOC, TQM, Канбан, Кайдзен, Lean, Щести Сигм, Velocity, Психодиагностики, Интегральной методики управления персоналом с элементами коучинга, Системы управления организацией «Мотив» и т.п.; использовать системные оргнизационные расстановки Яна Якоба Стамма или чтение книжек Нассима Николаса Талеба, который также неплохо описывает подобные проблемы; использовать коучинговые сессии ведущих лиц организации для определения того, как их влияние на всю организацию поможет привлечь и удержать ценные кадры;

Высокие требования потенциальных сотрудников к условиям работы, уровню развития организации и вознаграждениям, моральному климату в организации и уровню её культуры - развивать все аспекты жизни организации и делать её более привлекательной для сотрудников методами, описанными в предыдущем пункте;

Проблема адаптации новых сотрудников в коллективе - назначить наставника каждому новичку, возможно, организовать клуб сотрудников, которые работают в организации в течение первого года, что бы они могли поддерживать и помогать друг другу; использовать их свежий взгляд со стороны для получения ценной информации об организации - возможно, они заметят в компании то, что не замечают другие сотрудники, которые привыкли к ситуации и считают её нормальной;

Проблемы выяснения состояния сотрудника

Сотрудники часто скрывают свои проблемы (в работе неожиданно для всех наступают кризисы, связанные с их усталостью или болезнями, сложными отношениями в коллективе или с отдельными людьми) - внедрить принцип кайдзен «открытое признание проблем», приводящий к тому, что признание и озвучивание проблемы вызывает поощрение сотрудников, озвучивающих их и развитие всей организации; применить метод психодиагностики, для выяснения причин негативных состояний сотрудников, метод системной организационной расстановки - для выяснения и исправления системных причин;

Психологические травмы сотрудников - направить сотрудников к психотерапевту, коучам, искать способы преодоления травм в искусстве и заказывать индивидуальные работы мастеров искусств, которые бы помогали справляться с различными сложными жизненными ситуациями;

Недоверие - внедрить современные методики управления организацией, такие как Канбан, TOC, Lean, Шесть Сигм, Velocity, TQM, Психодиагностика, Кайдзен, Интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга, Система управления компанией «Мотив» приносящие ей успех и потому, повышающими доверие персонала к управленцам;

Проблемы принятия мер

Отсутствие возможности скорректировать состояние сотрудников - обучить управленцев навыкам коучинга - положительно влиять на состояние людей рядом с собой; открыть специальные места в организации, в которых сотрудники могли бы реабилитировать свое собственное состояние;

Сопротивление сотрудников

(сопротивление переменам) - совершенствовать навыки управления изменениями, привлекать к работе с сотрудниками психотерапевтов и коучей, обучать сотрудников управлять своей жизнью, совершенствовать навыки управленцев работать с людьми;

Недоверие - решение проблемы приведено выше;

Проблемы социально-культурных процессов

Недостаток образования - проблема рассмотрена выше;

Разница в культурах - организовать для сотрудников обучение межкультурной коммуникации, культурологии, конфликтологии, методам решения конфликтов;

Недостаток взаимопонимания - развитию взаимопонимания между людьми способствует свободное общение - создавать события и среду, располагающие к этому;

Люди исходят из отрицательных предположений на счет друг друга - разместить в зоне видимости какое-либо произведение искусства на эту тему и объяснить сотрудникам его смысл;

Приложение 8. Рекомендации к процессам управления персоналом


К процессу деятельности организации:

К процессу выбора (определения) миссии организации.

Миссия организации должна быть сформулирована выполнимой, конкретной, понятной, предоставляющей организации возможности для развития:

В процесса формулирования миссии организации, следует приложить усилия к анализу ситуации (выполнима ли выбранная миссия). Если миссия кажется невыполнимой, то следует сменить её на такую, механизм реализации которой понятен, отложив первоначальную миссию в копилку идей;

Если миссия сформулирована слишком абстрактно - следует конкретизировать формулировку миссии;

К процессу постановки целей.

Цели организации должны быть выражены в тех или иных количественных единицах, конкретны, достижимы:

Если цели сформулированы слишком абстрактно - конкретизировать цели;

Если цели выглядят недостижимыми - приложить усилия к анализу ситуации, что бы выяснить, так ли это; если цели действительно недостижимы, поставить более реальные цели, продолжая анализ ситуации и поиск способов достигнуть прежних целей, если в них еще есть смысл;

При определении работ, выполнение которых необходимо для достижения целей, необходимо:

Предусмотреть диапазоны значений, в которых могут изменяться существенные параметры, описывающие внутреннюю и внешнюю среду организации;

Заложить резервы сроков, ресурсов и мощностей что бы, с некоторой гарантией, обеспечить возможность выполнения запланированных работ в запланированный срок;

Предусмотреть варианты действий для тех случаев, если значение этих параметров выйдет за ожидаемый диапазон,

Прописать эти действия в заключаемых договорах;

Тщательно контролировать риск, определив условия прекращения деятельности и возвращения к этапу планирования, условия, при которых деятельность будет продолжаться;

Определить меры, которые будут приниматься, если ситуация будет выходить из под контроля;

Изучить и внедрить систему управления предприятием Шесть Сигм, позволяющую добиться более устойчивого и предсказуемого протекания процессов;

В процессе определения вакансий.

Следует тщательно изучить смысл деятельности различных специалистов, используя доступные источники информации, а после отбора нужных профессий - пригласить их представителей на беседу и уточнить адекватность своих ожиданий по отношению к их деятельности.

В процессе определения необходимых и полезных ресурсов.

Следует использовать все доступные источники информации для выяснения возможностей, предоставляемых организацией и внешней средой, даже если кажется, что их нет и быть не может, уточнить адекватность своих ожиданий по отношению к этим возможностям;

В процессе составления плана-графика выполнения работ.

обеспечить резерв ресурсов (времени, денег, мощностей) для получения возможности выполнения запланированных работ в запланированные сроки, планировать время выполнения работ с резервом;

Определить возможный риск срыва или увеличения стоимости выполнения работ и предусмотреть действия в случае его реализации;

Изучить и внедрить систему управления предприятием Шесть Сигм, позволяющую добиться более устойчивого и предсказуемого протекания процессов;

В процессе отправки запросов на материалы и прочие ресурсы, деятельность

Сообщения должны быть доступны, понятны, легко интерпретироваться;

Диалоги с представителями других систем должны быть выстроены в корректной форме, уважительные, вежливые;

К процессу получения материалов и прочих ресурсов, приемки результатов деятельности

В процессе получения материалов и прочих ресурсов, приемки результатов деятельности:

Организовать для сотрудников соответствующие обучающие программы;

В процессе работы с системой, самоанализа, анализа состояния системы, внешней среды и результатов работы:

Продолжать искать источники информации, даже если кажется, что их нет и быть не может;

Использовать грозовую тучу Голдратта для разрешения конфликтов, деревья текущей и будущей реальности для решения проблем и достижения взаимовыгодных результатов;

Привлечь к работе коучей, организовать тренинги, на которых учить людей доносить информацию друг до друга;

Организовать для сотрудников обучение межкультурной коммуникации, культурологии, методам решения конфликтов;

Пригласить мастеров, которые могли бы обучать сотрудников непосредственно в процессе работы (без отрыва от производства), провести учебные проекты;

Проводить тренинги для сотрудников, поставив перед ними соответствующие целей, поддерживать их;

В процессе производства и продажи товаров (за деньги или на других условиях), оказания услуг (за деньги или на других условиях), самоанализа, анализа системы, внешней среды, процессе выполнения работ и результатов

Направлить сотрудников на повышение квалификации или организовать обучение непосредственно в компании, пригласить мастеров, которые могли бы обучать сотрудников непосредственно в процессе работы (без отрыва от производства);

Применять грозовую тучу, что бы разбить конфликтные ситуации, юмор, направить травмированных сотрудников к психотерапевту, привлечь коучей, обучение сотрудников навыкам разрешения конфликтов;

Обучить управленцев навыкам коучей - положительно влиять на состояние людей, находящихся рядом;

Анализ состояния системы и внешней среды, поступившей информации, состояния процесса достижения целей и выяснение требуемых мер

Тщательно проверять корректность и истинность предпосылок и допущений, лежащих в основе отбора факторов для анализа;

Стараться рассказывать друг другу только проверенную информацию, называя источник этой информации и свою степень доверия к нему;

Использовать методики, которые приводят людей к пониманию того, что они делают на самом деле и как они влияют на других людей - коучинг, тренинговые методики, организовать для сотрудников курсы актерского мастерства;

Организовать работу с коучем, который поможет стать более эффективным человеком, которого будет приятнее принимать;

Научиться быть честными самими с собой;

Организовать работу с коучем, который поможет научиться более эффективно использовать обратную связь;

Научиться находить позитивные намерения, стоящие за любым поведением человека и внедрять альтернативные, приемлемые для него и для общества решения;

Поставить перед сотрудниками цель научиться принимать мир таким, какой он есть прежде, чем осуществлять в нем какие-либо изменения и извлекать пользу из всякой критики, которую только можно про себя услышать;

Поставить перед сотрудниками цель научиться искать простые и действенные решения;

Допустить, что возможны другие ответы на известные вопросы и проанализировать альтернативные решения;

Уточнять критерии, тщательно анализировать предпосылки и допущения, лежащие в основе их выбора, что бы быть уверенными в том, что эти критерии полезны для анализа на пути к достижению целей; изменять предпосылки, допущения и критерии, если требуется, даже если это противоречит общепринятым практикам;

Организовать коучинговые сессие, пригласить людей, которые могут прояснить нужные ситуации или направить персонал к ним на обучение;

Направить людей, которые не хотят свидетельствовать истинное состояние дел к психотерапевту, организовать коучинговые сессии и поставить перед ними задачу научиться признавать то положение дел, которое есть и искать способы - как можно улучшить его;

Направить сотрудников, игнорирующих факты к психотерапевту, организовать для них коучинговые сессии, применить аллегории и творчество, что бы показать сотрудникам опасность такой позиции (заказать театральную или хореографическую постановку, разместить в помещениях организации произведения искусства, которые будут напоминать сотрудникам об этом и рассказать им их смысл); поставить перед сотрудниками цель научиться подмечать в окружающей жизни и в себе как можно больше;

Использовать случайный механизм отбора фактов, поручать его людям, которые не знаю о том, какая гипотеза проверяется;

Уточнять критерии, подвергать тщательной проверке предпосылки и допущения, положенные в основу выбора этих критериев для того, что бы получить уверенность в том, что эти критерии действительно пригодны для моделирования реальности и полученные модели будут полезны в будущем для достижения целей, а не только для соблюдения общепринятых практик;

Искать источники нужной информации, даже если кажется, что их нет и быть не может;

Использовать модели, достаточно абстрактные, что бы описать общее в поведении систем в различных их жизненных циклах; для моделей, описывающих поведение систем в пределах отдельных жизненных циклов, научиться точно определять признаки перехода системы от одного жизненного цикла к другому и признаки нахождения систем в каком-то конкретном из них, не предпринимать никаких действий, пока эти признаки не будут проверены на исторических данных; применяя подобные модели - жестко контролировать риск, ограничивая его непреложно выполняющимися правилами;

Внедрить и применять TOC;

К процессам работы с владельцами, работы с внешней средой: клиентами, партнерами, окружением, ограничивающими и противоречащими системами и т.п., работы с сотрудниками:

Внедрить на производстве системы и философии управления организациеями, такие как Канбан, TOC, Lean, Шесть Сигм, Velocity, TQM, Психодиагностика, Кайдзен, Интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга, Система управления компанией «Мотив», приводящие к появлению конкурентных преимуществ и решению многих других выявленных проблем;

Обучить персонал навыкам коучей положительно влиять на состояние людей, находящихся рядом или просто проводить с ними коуч сессии касающиеся отношений с клиентами;

Пересмотреть критерии, проанализировать предпосылки и допущения, которые положены в основу их выбора, исправить их;

Уточнять информацию непосредственно после получения;

Привлечь к работе с сотрудниками коучей, использовать специальные произведения искусства, показывающие ситуацию пренебрежения полезной информацией с разных сторон;

Научиться находить подходящий уровень абстракции и работать на нем;

Обновлять и уточнять информацию непосредственно перед применением принятых с её использованием решений;

Поставить перед сотрудниками задачу постоянно тренировать в себе способность точно описывать явления и факты;

Допустить, что возможны другие ответы на прежние вопросы и проанализировать альтернативные решения;

Применять метод грозовой тучи, деревья реальности Голдратта для анализа ситуации, обратиться к коучу и использовать творческие методы решения проблем;

Организовать коуч-сессии, использовать произведения искусства для использования знаний с максимальной эффективностью;

Присутствие специально обученного человека может привести владельцев к пониманию своих ошибок;

Направить владельца организации, если он травмирован, на работу с психотерапевтом и коучем, возможно, через его окружение, искать способы решения сложных жизненных ситуаций в искусстве, заказывать работы мастеров искусства, которые будут помогать владельцам организации справляться со сложными жизненными ситуациями;

Направить владельца организации на работу с коучем, возможно, через его окружение, совершенствовать их стили общения в поисках эффективного способа вести диалог с управленцам;

Поставить перед персоналом задачу развивать в себе навыки адаптивности, гибкости, устойчивости, приятия того обстоятельства, что самое постоянное - это перемены, которые нужно не просто принять, но и использовать любые новые обстоятельства с максимальной пользой для себя и окружающих; учить сотрудников успешно использовать всякий благоприятный случай и быть всегда ко всему готовыми;

Повышать навыки персонала в гуманитарной области; организовать курсы по основам межкультурной коммуникации, культурологии - для тех сотрудников, которые имеют дело с представителями других культурных слоев и всех интересующихся;

Поставить перед сотрудниками задачу научиться спокойно переносить любую неудачу, извлекая из нее урок, совершенствовать свои навыки достижения взаимовыгодных договоренностей, разнообразить доступные стили общения, организовать для этого специальные тренинги;

Повысить привлекательность работы в данной организации за счет внедрения TOC, TQM, Канбан, Кайдзен, Lean, Щести Сигм, Velocity, Психодиагностики, Интегральной методики управления персоналом с элементами коучинга, Системы управления организацией «Мотив» и т.п.; использовать системные оргнизационные расстановки Яна Якоба Стамма или чтение книжек Нассима Николаса Талеба, который также неплохо описывает подобные проблемы; использовать коучинговые сессии ведущих лиц организации для определения того, как их влияние на всю организацию поможет привлечь и удержать ценные кадры;

Развивать все аспекты жизни организации и делать её более привлекательной для сотрудников методами, описанными в предыдущем пункте;

Назначить наставника каждому новичку, возможно, организовать клуб сотрудников, которые работают в организации в течение первого года, что бы они могли поддерживать и помогать друг другу; использовать их свежий взгляд со стороны для получения ценной информации об организации - возможно, они заметят в компании то, что не замечают другие сотрудники, которые привыкли к ситуации и считают её нормальной;

Внедрить принцип кайдзен «открытое признание проблем», приводящий к тому, что признание и озвучивание проблемы вызывает поощрение сотрудников, озвучивающих их и развитие всей организации; применить метод психодиагностики, для выяснения причин негативных состояний сотрудников, метод системной организационной расстановки - для выяснения и исправления системных причин;

Направить травмированных сотрудников к психотерапевту, коучам, искать способы преодоления травм в искусстве и заказывать индивидуальные работы мастеров искусств, которые бы помогали справляться с различными сложными жизненными ситуациями;

Внедрить современные методики управления организацией, такие как Канбан, TOC, Lean, Шесть Сигм, Velocity, TQM, Психодиагностика, Кайдзен, Интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга, Система управления компанией «Мотив» приносящие ей успех и потому, повышающими доверие персонала к управленцам;

Обучить управленцев навыкам коучинга - положительно влиять на состояние людей рядом с собой; открыть специальные места в организации, в которых сотрудники могли бы реабилитировать свое собственное состояние;

Совершенствовать навыки управления изменениями, привлекать к работе с сотрудниками психотерапевтов и коучей, обучать сотрудников управлять своей жизнью, совершенствовать навыки управленцев работать с людьми;

Использовать личные или организационные расстановки для того, что бы построить новую модель отношений с бывшими близкими партнерами сотрудников и их близкими, или обратиться к коучу, психотерапевту или семейному консультанту для того, что бы понять, как следует изменить отношение к этим людям;

К Социально-культурным процессам:

Организовать для сотрудников обучение межкультурной коммуникации, культурологии, конфликтологии, методам решения конфликтов;

Развитию взаимопонимания между людьми способствует свободное общение - создавать события и среду, располагающие к этому;

Разместить в зоне видимости какое-либо произведение искусства на тему того, из каких предположений относительно друг друга принято исходить в компании и объяснить сотрудникам его смысл;


Теги: Исследование возможности повышения эффективности работы организаций в результате применения инновационных технологий управления персоналом  Диссертация  Менеджмент
Просмотров: 25622
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Исследование возможности повышения эффективности работы организаций в результате применения инновационных технологий управления персоналом
Назад