Ефективність управління розвитком підприємства


МАГІСТЕРСЬКА РОБОТА

на тему:

«Ефективність управління розвитком підприємства»


Вступ


Трансформаційні процеси в економіці України суттєво впливають на діяльність усіх господарюючих субєктів, на їх економічне, інформаційне та правове середовище. За таких умов нестабільність зовнішніх факторів діяльності і низька адаптивна здатність підприємств до будь-яких ринкових перетворень створюють загрози їх подальшому розвитку. Тому бізнес-процеси на підприємствах зазнають значних змін, які передусім повязані зі збереженням або відтворенням їх конкурентоспроможності. Орієнтація на певний конкурентний статус спонукає підприємство до ефективного використання всіх наявних ресурсів, здібностей персоналу, інформаційних, фінансових та інноваційних можливостей. В цьому аспекті ефективність системи управління набуває вагомого значення в контексті підтримання конкурентоспроможності та подальшого ефективного розвитку підприємства.

Актуальність дослідження проблеми ефективності управління розвитком обумовлена наступними факторами:

  • функціонування підприємств за умов обмеженості економічних ресурсів і нераціональності їх використання;
  • необхідність дотримання принципу оптимальності;
  • необхідність забезпечення конкурентоспроможності та якості товарів і послуг для їх відповідності споживчим цінностям клієнтів в умовах посилення інтенсивності конкурентної боротьби;
  • динамічність та невизначеність зовнішнього середовища.

Окрім загальноекономічних тенденцій та процесів обєктивною необхідністю дослідження ефективності управління розвитком також залишається майже повна відсутність комплексних наукових розробок, спрямованих на вирішення проблем управління розвитком, що не дозволяє вирішувати проблемні питання на базі накопиченого досвіду, сучасного стану і стратегічних цілей діяльності субєктів господарювання.

Теоретичною основою наукових досліджень проблематики розвитку підприємств стали роботи Л. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, Л. Лайкерта, У. Бенніса, Р. Бекхарда, Г. Лінніта, Х. Уорлея, М. Мескона, М. Альберта, Т. Норберта. Однак, необхідно відмітити, що у сучасній науковій літературі практично відсутні вдалі спроби розробки універсальних технологій управління розвитком підприємств, що суттєво перешкоджає впровадженню високоефективних стратегій, раціональних інвестиційних програм, формуванню оптимальної структури капіталу тощо. Теоретичне, методологічне та методичне значення успішного розвязання вказаних проблем, їх глибока наукова і прикладна розробка обумовлює актуальність обраної теми, логіко-структурну побудову роботи, її мету, завдання та напрями дослідження.

Метою роботи є розробка та обґрунтування теоретико-методологічних підходів та практичних засад створення ефективної системи управління розвитком підприємства в специфічних вітчизняних умовах функціонування.

Для досягнення зазначеної мети встановлено та вирішено наступні завдання:

  • проведено теоретичне обґрунтування сутності та важливості поняття «розвиток підприємства»;
  • досліджено параметральні характеристики розвитку з метою зясування ключових елементів оцінювання його ефективності;
  • здійснено визначення сутності поняття «ефективність управління» та його детермінантного характеру при формуванні розвитку підприємства;
  • сформовано комплексну систему оцінювання ефективності управління розвитком, на основі існуючих підходів до оцінювання, що дає можливість застосовувати її на підприємствах за допомогою програмного забезпечення;
  • встановлено найважливіші проблемні аспекти та тенденції ринку, на якому функціонує досліджуване підприємство;
  • проведено дослідження ефективності управління розвитком підприємства на основі запропонованої комплексної системи оцінювання;
  • здійснено інтегровану оцінку ефективності управління розвитком підприємства, та зясовано основні напрямки підвищення ефективності в подальшому;
  • запропоновано ключові рекомендації для здійснення подальшого стратегічного управління на досліджуваному підприємстві;
  • проведено моделювання підприємства та спрогнозовано можливий стан за умови виконання запропонованих рекомендацій;
  • деталізовано та обґрунтовано конкретні заходи для підвищення ефективності управління розвитком.

Обєктом дослідження є процес розвитку підприємства «Центрумікс Трейд», основною діяльністю якого є виробництво та реалізація ювелірних виробів.

Актуальність вибору підприємства саме ювелірної галузі обумовлено структурними змінами українського ринку ювелірних виробів, які почалися ще з 2004 року. Характерними ознаками цієї галузі є щорічний приріст на рівні 15%, надмірний державний контроль (адміністративні методи контролю якості, ліцензування, сертифікація, обмеження експортно-імпортних операцій та ін.), висока чисельність конкурентів (більше 1 тис.), відносна нестабільність діяльності ювелірних підприємств, яка повязана зі зміною законодавчої та податкової політики, суттєвими коливаннями попиту, відчутними кадровими проблемами, ненадійним постачанням сировини. Поступово на ювелірному ринку простежується тенденція зміни засобів конкурентної боротьби. Якість виготовлення, гарантійне обслуговування, маркетингова діяльність висуваються на перший план, що вимагає значного підвищення ефективності управління, оперативності та гнучкості прийняття управлінських рішень.

Предметом дослідження є система управління підприємством, засоби підвищення її ефективності та результативності всього підприємства, методи, механізми, інструменти та технології раціоналізації управління.

Обєктом дослідження є товариство з обмеженою відповідальністю «Центрумікс Трейд», яке існує на ринку товарів і послуг України з 12 жовтня 1999 року. Його засновниками є фізичні та юридичні особи, що визначені в установчому договорі.

Юридична адреса товариства: Україна, м. Київ, бульвар І. Лепсе 16.

Місією товариства є задоволення потреб населення в якісних ювелірних виробах і надання професійних послуг з лагодження, реставрації та розробки дизайну прикрас.

Відповідно до місії та ухваленого статуту підприємства основними видами діяльності є:

  • виробництво ювелірних виробів з дорогоцінним та напівдорогоцінним камінням;
  • оптова торгівля ювелірними виробами;
  • оптова торгівля столовим сріблом;
  • оптова торгівля дорогоцінним, напівдорогоцінним камінням та металами.

Підприємство «Центрумікс Трейд» функціонує на національному ринку ювелірної галузі досить тривалий час. В сучасних умовах основна діяльність підприємства «Центрумікс Трейд» забезпечується шляхом взаємодії з багатьма контрагентами, серед яких:

  • постачальники сировини (C.A. International, Індія; АППБ «Аваль»; ВАТ «Ва-банк»; ТОВ «Брилиз» м. Київ);
  • покупці продукції (торгові мережі, ювелірні магазини, приватні покупці);
  • державні органи (окрім загальних, Державний гемологічний центр України);

За тривалий час діяльності керівництво зарекомендувало підприємство серед партнерів, як досить надійну організацію. Однак, серед покупців продукції ТОВ «Центрумікс Трейд» є маловідомим, що пояснюється невикористанням рекламних заходів.

На сучасному етапі діяльності спеціалісти підприємства намагаються відшукати незайняті ніші ринку. Серед основних планів є формування асортименту дитячих ювелірних прикрас, що майже не представлені на ринку. Керівництво намагається налагодити збут власної продукції в країнах Європи. Навіть вже досягнуті попередні домовленості з підприємствами Естонії. Однак, в організації існують суттєві недоліки: застаріле обладнання, низький рівень виробничих потужностей, неефективне формування іміджу виробника, недостатність кваліфікованих кадрів тощо.

Для дослідження питання ефективності управління розвитком були використані фактичні дані з діяльності ТОВ «Центрумікс Трейд». Статті з періодичних видань ювелірного спрямування слугували інформаційною базою щодо аналізу основних тенденцій та напрямків розвитку ювелірного ринку.

Теоретичну та методологічну базу дослідження склали наукові праці та публікації таких авторів, як Бланк І.А., Бусигін А.В., Галенко В.П., Самочкін В.Н., Довгань Т.Г., Лафта Д.К., Мазур І.І., Шапіро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Мауерс Р., Попов Г.Х., Норта К., Баклан О.П., Бережков Г.М., Дубова Д.Г. Іванов В.В. та інші.

Інформаційною базою дослідження слугували також наукові статті в сфері ефективності управління та розвитку підприємства, матеріали преси, електронні джерела Інтернет, внутрішні документи, положення й основні відомості про підприємство, фінансова та статистична звітність, а також результати власних досліджень.

У роботі використано метод узагальнення та порівняння (при зясуванні сутності та підходів до визначення категорій); метод угруповань (при розгляді підходів і методів оцінки конкурентоспроможності та безпеки, ефективності та розвитку підприємства); структурно-логічний аналіз (при виборі чинників, які впливають на ефективність діяльності підприємства, та розробці передумов оцінки ефективності діяльності); метод порівняння та інтегрування (при розробці комплексної системи оцінювання); методи експертної оцінки (при визначенні вагомості показників на загальну оцінку); опитування та метод аналізу некількісних показників; метод графічного зображення аналітичних даних - модель конкурентоспроможності; моделювання та прогнозування подальшого розвитку підприємства.

На основі отриманих результатів дослідження було розроблено методичні положення та програмне забезпечення з використанням мови програмування Borland Delphi 7 та табличного процесора MS Office Excel. Дані розробки були апробовані на підприємстві ТОВ «Центрумікс-Трейд», а результати досліджень використані на Всеукраїнському конкурсі студентських наукових робіт та науковій конференції «Економіко-правові засади розвитку України в контексті глобалізації». Основні положення щодо ефективності управління розвитком, які були використані в дослідженні, опубліковано у Збірнику наукових статей студентів Київського національного торговельно-економічного університету «Менеджмент і адміністрування» за 2009 рік.

Робота містить 179 сторінок тексту, 52 таблиці та 39 рисунків; 15 додатків, список використаних інформаційних джерел нараховує 50 одиниць.


1. Теоретико-методологічні засади формування ефективного управління розвитком підприємства


.1 Ефективність управління розвитком як основа забезпечення збалансованого зростання підприємства


Зростання конкуренції, швидкі зміни технологій та методів організації виробництва, глобалізація економічних відносин знижують ефективність використання традиційних підходів до управління розвитком підприємств і визначають необхідність пошуку нових концепцій забезпечення довгострокової успішності їх підприємницької діяльності.

На сьогоднішній день більшість підприємств має не просто пристосовуватись до змін у зовнішньому середовищі, але й випереджати їх виникнення. Обовязковість адаптації підприємства, його випереджаючої керованої еволюції та управління змінами можна розглядати як необхідність розвитку підприємства.

Першоосновою розвитку підприємств слід вважати різноманітні зміни внутрішнього та зовнішнього характеру, які виступають результатом взаємодії економічних обєктів, їх різних властивостей, рис і параметрів. Так, Є.М. Коротков, розглядаючи розвиток на рівні підприємства, трактує його як «сукупність змін, які ведуть до появи нової якості і зміцнення життєвості системи, її здатність чинити опір руйнівним силам зовнішнього середовища» [40]. В даному визначенні зазначається необхідність проведення змін у відповідь на вплив зовнішнього середовища, але не враховується обовязковість формування потенціалу підприємства з метою проведення наступних змін, необхідність в яких ще не виникла.

В.А. Забродський та М.О. Кизим дають більш розширене визначення розвитку, конкретизуючи його щодо економіко-виробничої системи. За їхньою точкою зору, розвиток представляє собою процес переходу економіко-виробничої системи у новий, більш якісний стан шляхом нагромадження кількісного потенціалу, зміни структури і складу, результатом чого є підвищення її здатності чинити опір негативному впливу зовнішнього середовища[14]. Недоліком такого визначення залишається те, що кінцевою метою розвитку є лише захищеність від зовнішніх факторів, а зміна внутрішнього середовища виступає тільки способом її досягнення.

Серед багатьох науковців отримали поширення поняття «сталий розвиток підприємства», «керований розвиток підприємства», «організаційний розвиток». Так, А.В. Черних під сталим розвитком підприємства пропонує розуміти процес змін, що обумовлений впливом факторів внутрішнього і зовнішнього середовища та такий, що характеризується збільшенням його потенціалу, попиту на продукцію, масштабу діяльності, можливістю забезпечення безперервного процесу виробництва та збереження платоспроможності протягом тривалого періоду часу [9]. При цьому розвиток повиннен бути стійким, тобто стабільним. Так, «стабільність» (від латин. stabilis) означає «міцність, незмінність, приведення в стійкий стан або підтримка цього стану, а також сам стан сталості, стабільності». Сталий розвиток припускає його несумісність із проявами революційних, катастрофічних змін і розрахований на тривалий час у своєму поступальному русі та підтримці цього стану в подальшому.

Під керованим розвитком пропонується розуміти виділену в складі підприємства систему, в якій обєднані процеси реструктуризації та реінжинірінгу, інноваційні та інвестиційні процеси, що ведуть до кількісних та якісних змін у всіх функціональних галузях підприємства, а також контури управління на основі зворотніх звязків, де вирішуються завдання стратегічного й тактичного управління [18].

Достатньо поширеним слід визнати поняття організаційного розвитку, концепція якого виникла ще в 60-і роки ХХ століття. Ф.І. Хміль дає поняття організаційного розвитку, трактуючи його як «довготермінову роботу в організації щодо удосконалення процесів вирішення проблем і оновлення» та повязуючи із проведенням змін в організації. О.Д. Коршунова пропонує під організаційним розвитком вважати процес формування, накопичення та використання стратегічних здатностей з метою забезпечення зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції підприємства на ринках праці, капіталу та товарів відповідно до інтересів різних груп субєктів ринку [16]. Вона підкреслює, що розвиток не є синонімічним зростанню, оскільки розвиток пов'язаний не тільки із кількісними змінами в діяльності підприємства як зростання, а більшою мірою є повязаним із якісними змінами. Саме отримання нових якостей та компетенцій є ознакою розвитку організації. Більше того, результатом організаційного розвитку є збільшення потенціалу організації з позиції формування нових здібностей.

Необхідно також додати, що розвиток організації - це не разові перетворення з метою досягнення «найкращого» стану системи, а процес, що не припиняється в часі, плин якого не завжди відбувається постійно й безупинно. Розвиток організації найчастіше йде стрибкоподібно з подоланням різних по глибині й охопленню криз.

Представляється можливим стверджувати, що домінантою понять організаційного, керованого та сталого розвитку є все ж таки єдине поняття розвитку підприємства, яке, зважаючи на різність наведених точок зору, потребує певної конкретизації. За умови значних розбіжностей в існуючих трактуваннях, поняттю «розвиток» характерні чітко визначені елементи:



Відповідно до наведених елементів поняття «розвиток підприємства» можна зазначити наступне:

  • перш за все, розвиток передбачає наявність кількісних та якісних змін, які ведуть до певного поліпшення;
  • розвиток підприємства має процесний характер, тобто є розподіленим у часі, при цьому розвитку, як процесу, властива довготривалість, зважаючи на певну інерційність підприємства як обєкту розвитку та наявність часового лагу між імпульсом розвитку та відповідними йому змінами;
  • розвиток підприємства за своїм змістом є сукупністю процесів, які сумарно ведуть до збільшення потенціалу підприємства;
  • явними формами прояву змін виступають адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня стійкість, підвищення життєздатності підприємства та його спроможності протидіяти негативним впливах зовнішнього середовища.

Отже, розвиток підприємства є достатньо складним поняттям, яке пропонується розуміти як довготривалу сукупність процесів кількісних та якісних змін в діяльності підприємства, які приводять до поліпшення його стану шляхом збільшення потенціалу підприємства, адаптації до зовнішнього середовища та забезпечення внутрішньої стійкості, що сприяє підвищенню життєздатності підприємства та його спроможності протидіяти негативним впливам зовнішнього середовища.

Формування успішних кількісних та якісних змін здійснюється завдяки ефективному управлінню підприємством. Такі складові розвитку, як збільшення потенціалу та адаптація до зовнішніх умов забезпечуються ефективним управлінням конкурентоспроможності, а внутрішня стійкість та захищеність від зовнішніх загроз є елементами економічної безпеки підприємства. В сучасних умовах саме конкурентоспроможність та економічна безпека підприємства визначаються основними пріоритетами його подальшого функціонування, а їх ефективне забезпечення виступає першоосновою ефективного управління розвитком.



Подальший розвиток підприємства забезпечується постійним посиленням конкурентних переваг, формуванням та захищенням компетенцій підприємства, при цьому ефективність управління залишається основним джерелом їх досягнення.

Необхідно відмітити, що визначення ефективності - складна і багатогранна проблема, що потребує нових рішень і викликає дискусії та розбіжності в її трактуванні. В більшості випадків ефективність розцінюється як поліпшення, тобто ефективною вважається діяльність суб'єкта господарювання, якщо ним досягнуті намічені результати або головна мета.

Проблематика ефективності управління в умовах нестабільного зовнішнього середовища розглянута в наукових працях таких авторів, як Бланк І.А., Бусигін А.В., Галенко В.П., Самочкін В.Н., Довгань Т.Г., Лафта Д.К., Мазур І.І., Шапіро В.Д., Мауерс Р., Попов Г.Х., Норта К., Баклан О.П., Бережков Г.М., Дубова Д.Г. Іванов В.В. та інші. Результати дослідження наукових думок зазначених авторів дає підстави стверджувати, що єдиної думки щодо трактування та оцінювання ефективності управління і досі не сформовано. Разом з тим збільшилась неоднозначність визначення ефективності управління та урізноманітнилися її показники оцінки.

Так, Пройда Н.Н. стверджує, що ефективність управління - це здатність раціонально вирішувати завдання формування необхідного обсягу матеріальних, трудових і фінансових ресурсів та оптимального їх розподілу і використання з метою забезпечення стабільного розвитку та досягнення стратегічних цілей. При цьому автор не враховує ефективність планування обсягу цих ресурсів та ефективність формування стратегічних цілей в залежності від зовнішніх загроз та можливостей підприємства [12].

Лафта Дж.К. також не зазначає вагомості планування і повязує ефективність управління лише із досягненням результатів та реалізацією цілей[10].

Деякі автори [11] трактують ефективність як здатність передбачати можливі варіанти поведінки керованої системи в майбутньому з метою усунення негативних наслідків. В такому визначенні ефективності управління має місце умова захищеності від потенційних внутрішніх загроз діяльності, однак не враховано вплив зовнішніх чинників.

Враховуючи існуючі підходи до визначення, Коваленко С.Р. трактує ефективність управління як здатність застосовувати такі рішення і дії, які підтримують стратегічну відповідність між цілями, її потенціальними можливостями і шансами на ринку [38]. Дане визначення найбільш повно характеризує ефективність управління, так як враховує зовнішні фактори діяльності, процес формування цілей, використання потенціалу, однак не визначає вагомості управління в забезпеченні внутрішньої стійкості підприємства та його захищеності від змін зовнішнього середовища.

При досить широкому різноманітті визначень та трактувань поняття ефективності управління можна виокремити такі основні положення, що найповніше охарактеризують даний термін:

  • оптимальне співставлення результату та витрат, необхідних для його досягнення;
  • раціональність рішень щодо формування та вибору стратегічних цілей;
  • використання потенційних можливостей повною мірою;
  • забезпечення конкурентоспроможності підприємства;
  • гнучкість та оперативність взаємодії із зовнішнім середовищем;
  • забезпечення внутрішньої стійкості та захищеності від негативного впливу зовнішніх чинників діяльності підприємства.

В контексті забезпечення сталого розвитку ефективність управління набуває додаткових специфічних особливостей, що зумовлені процесним характером поняття «розвиток». Так, виникає необхідність розглядати ефективне управління як в статичному, так і в динамічному аспекті. На відміну від статичної ефективності управління (порівняння показників одного періоду) динамічна ефективність являє собою співставлення значень різних в часі станів підприємства (рис. 1.1.3).



Ефективність управління розвитком є узагальненим відображенням статичних та динамічних значень ефективності функціонування підприємства, планування діяльності на майбутній період, прогнозування стану зовнішнього середовища та формування компетенцій відповідно до зовнішніх та внутрішніх факторів.

Невідємною складовою ефективності управління розвитком також залишається якість управління, яка характеризується відносною складністю до оцінювання. Тим не менше, дає можливість повною мірою усвідомити рівень відповідності розвитку підприємства його можливостям.

На основі наведених ключових положень поняття «розвиток» та «ефективність управління» можна визначити основні елементи ефективності управління розвитком:

  • наявність кількісних та якісних змін, які ведуть до покращення стану підприємства, за умови оптимальності витрат на їх досягнення;
  • динамічний характер, що пов'язаний з сутністю розвитку як довготривалого процесу;
  • раціональне формування та виконання стратегічних цілей з метою покращення сучасного стану підприємства та створення майбутніх потенційних можливостей;
  • формування нових компетенцій з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства;
  • гнучкість та оперативність взаємодії із зовнішнім середовищем;
  • забезпечення внутрішньої стійкості та захищеності від негативного впливу зовнішніх чинників та їх можливого виникнення.

1.2 Методичні підходи до оцінювання ефективності управління розвитком підприємства

управління збалансований розвиток

Управлінська праця відноситься до найбільш складних видів людської діяльності, її оцінка не завжди може бути зроблена прямим шляхом через відсутність формалізованих результатів, кількісної оцінки окремих видів виконуваної роботи. Тому для виміру її ефективності часто застосовуються різноманітні підходи до оцінювання.

Більше того, процес оцінювання ускладнюється окремими параметральними характеристиками таких понять, як «розвиток», «ефективність», «управління». В контексті розвитку оцінка має містити в собі параметри часу, способу досягнення, необхідних ресурсів та цілей, а ефективність має розглядатися в розрізі сфер та напрямів оцінювання.

Існуючі сьогодні методики оцінки ефективності розвитку підприємств не орієнтовані на процес управління цим складним полісистемним утворенням, а виступають лише інструментом одномоментної фіксації досягнутого рівня ефективності. За умови розгляду статичної складової ефективності управління в залежності від напрямку оцінки можна виокремити три основні підходи:

  • Селективний підхід передбачає оцінку ефективності управління підприємством з точки зору одного елемента системи управління. Селективність підходу до оцінювання ефективності управління підприємством призводить до розрізненості та різноманітної спрямованості результатів оцінювання, що не дозволяє мати загального уявлення про стан і цілеспрямованість функціонування системи управління підприємством у цілому.
  • Фрагментарний підхід характеризується епізодичністю (або ситуативністю). Тобто оцінювання ефективності управління підприємством проводиться лише за певних змін: або це прийняте управлінське рішення, або вдосконалення управління, або зміна вартості бізнесу. Саме цим пояснюється складність оцінювання ефективності управління, що веде до втрати актуальності фрагментарного підходу для досягнення мети оцінювання.
  • Комплексний підхід відрізняється оцінюванням ефективності управління підприємством у межах сукупності окремих елементів системи управління.

В науковій літературі зазначаються також статичні підходи до оцінювання ефективності залежно від сфер та функціональних напрямків оцінювання. Так, на практиці при оцінці ефективності управління широко застосовують поняття «економічна ефективність управлінської праці», однак воно є більш вузьким, тому що має на увазі тільки економію праці. Критерієм оцінки ефективності управлінської праці є також соціальна ефективність, яка через відсутність кількісних вимірників визначається головним чином якісними показниками.

Для визначення як економічної так і соціальної ефективності управління використовують різні способи, а саме:

  • розраховують синтетичні показники ефективності управління (коефіцієнт оперативності, надійності тощо).
  • фактичні дані порівнюють з нормативними, плановими або з показниками за попередні роки (нормативи чисельності апарату управління, продуктивність, економічність управління тощо).
  • застосовують якісну оцінку ефективності за допомогою експертів.
  • застосовують емпіричні формули для розрахунку показників, що характеризують ефективність управління.

Необхідно зазначити, що самостійність економічної та соціальної ефективності відносна, оскільки вони знаходяться в тісному взаємозв'язку. Так, в забезпеченні гармонійного функціонування і розвитку підприємства вони не рівнозначні: соціальна виступає як узагальнююча, кінцева та головна, а економічна - як первинна та вхідна.

При розгляді ефективності управління, як довготривалого процесу, використання наведених підходів не забезпечить обєктивне уявлення про якісний стан підприємства та його подальший розвиток, так як наводить результати оцінювання щодо минулого стану. В такому випадку існує необхідність використання динамічних підходів до оцінювання ефективності управління розвитком.

В науковій літературі існує безліч динамічних методів визначення ефективності, що можна згрупувати в рамках таких основних підходів:

  • підходу, що визначається шляхом співставлення результату одержаного в процесі діяльності, з витратами, які пов'язані з досягненням даного результату (витратний підхід);
  • підходу, що визначається шляхом співставлення одержаного результату до встановлених цілей (цільовий підхід).

Ефективність за витратним підходом визначають через різноманітні показники рентабельності. В даному випадку розгляд ефективності здійснюється в динаміці, однак стосується більшою мірою минулого стану.

Цільова ефективність на багатьох підприємствах має дискретний якісний характер «виконано-не виконано», що не дозволяє слідкувати за успішністю роботи підприємства чи підрозділу в плані досягнення поставлених цілей. Саме тому визначення ефективності підприємства обмежується оцінюванням лише витратної ефективності. Для оцінки цільової ефективності необхідно відокремлювати показники виконання кінцевих цілей, стратегічних завдань та інших вагомих проміжних етапів.

Мазур І.І. зазначав такі основні фактори цільової ефективності:

  • відповідність запланованих цілей вимогам зовнішнього середовища, можливостям підприємства та інтересам персоналу;
  • сила та спрямованість мотивацій, які стимулюють членів організації до досягнення цілей;
  • адекватність вибраної стратегії поставленим цілям;
  • обсяг та якість ресурсів, які використовуються.

Лапигін Ю.Н. підкреслює, що використання цільового та витратного підходів дає змогу визначити лише ефективність поточного функціонування підприємства, а аспект розвитку в умовах конкурентного середовища залишається без розгляду. В звязку з цим було запропоновано потребний підхід до визначення ефективності, що являє собою відношення цілей до потреб, ідеалів для підприємства[8].

Отже, серед існуючої сукупності підходів до оцінювання ефективності управління і досі не сформовано підходу, який би враховував основні характерні особливості розвитку, як процесу. З метою формування такого підходу пропонується провести класифікацію існуючих методик для подальшого поєднання їх переваг (Таблиця 1.2.1).


Таблиця 1.2.1 - Існуючі підходи до оцінювання ефективності управління

Підхід до оцінюванняПеревагиНедолікиЗа напрямком оцінки селективний фрагментарний комплексний Зручність та оперативність оцінювання Простота розрахунків Цільове оцінювання Системний характер, оцінювання всієї діяльності Статичний характер, Відсутність системності Статичний характер, епізодичність, втрата актуальності Статичність та складність розрахунківЗа сферою оцінювання економічний соціальний Простота та оперативність розрахунків Вагомість результатів Неврахування соціального впливу Якісні вимірники Складність розрахункуЗа способом оцінювання витратний цільовий потребний Динамічний характер Простота розрахунків Динамічний характер Динамічний характер Оцінка майбутнього стану Розгляд стану в минулому Неврахування потенціалу Невиправданість цілей Складність розрахунків Необєктивність еталону

На основі досліджених переваг та недоліків різних підходів можна сформувати єдину методику оцінювання ефективності управління розвитком, що найобєктивніше відображатиме її рівень. Основними умовами такої методики мають бути:

  • динамічний характер розрахунків з оцінкою минулого та майбутнього стану підприємства;
  • системність оцінювання за всіма сферами та напрямами діяльності;
  • врахування характерних особливостей розвитку, як процесу (часові витрати, спосіб досягнення, напрям та метод виконання).

Для визначення оптимального підходу до оцінювання ефективності управління розвитком з врахуванням існуючих статичних та динамічних методів доцільно застосувати чотиривимірну матрицю «ціль-спосіб-ресурс-час», яка розкриває ключові параметри розвитку підприємства (рис. 1.2.1). За допомогою цієї матриці можна визначити вектор ефективного розвитку підприємства, що полягає в максимізації результатів (цілей), мінімізації часових витрат на їх досягнення, економії ресурсів, а також спрощенні способів досягнення цільових орієнтирів.


Рисунок 1.2.1 Матриця «ціль-спосіб-ресурс-час» управління розвитком підприємства


Концептуальна матриця управління розвитком підприємств «ціль-спосіб-ресурс-час» поглиблена системою двохвимірних матриць типу: ціль-спосіб, ціль-час, спосіб-ресурс, ресурс-час. На основі відповідних значень матриць існує можливість зясувати не тільки вектор успішного розвитку, але й ефективність управління окремою запланованою чи проведеною зміною.

Серед вітчизняних науковців поширена думка, що відповідно до вектору розвитку можна визначити ступінь його ефективності. Підхід на основі характеру змін базується на поєднанні інтенсивного та екстенсивного видів розвитку. Найбільш значущою методикою такого підходу можна вважати доробок Петухова Р.М. Автор зазначає, що інтенсивний розвиток характеризується залученням передових технологій, інновацій, оптимізації виробничих процесів, а обсяги діяльності збільшуються за рахунок зростання її ефективності. В свою чергу, екстенсивний розвиток відрізняється збільшенням обсягів діяльності на основі залучення додаткових ресурсів. Пріоритетним визнається інтенсивний тип розвитку підприємств, що забезпечує більш повне задоволення потреб суспільства без зростання обсягів необхідних ресурсів. В моделі Петухова Р.М. основними критеріями оцінки ефективності розвитку є індекси:

  • Івп, виробництва(реалізації) продукції - співвідношення досягнутого рівня виробництва та його базової величини;
  • Ісв, сукупних витрат на виробництво(реалізацію) - співвідношення досягнутого рівня витрат та його базової величини;
  • Іеф, рівень економічної ефективності - співвідношення досягнутих результатів та витрат на їх досягнення;
  • dеф, співвідношення ефективності та валових витрат.

На основі визначених Петуховим Р.М. критеріїв можуть бути виокремленні такі основні типи інтенсивного та екстенсивного розвитку:


Таблиця 1.2.2 - Можливі моделі розвитку підприємств

Тип розвитку підприємстваКритерії розвиткуІнтенсивний, найбільш прогресивний розвитокІвп > 1Ісв < 1Іеф > 1dеф > 1Інтенсивний (прогресивний) розвитокІвп > 1Ісв = 1Іеф > 1dеф > 1Переважно інтенсивний прогресивний розвитокІвп > 1Ісв > 1Іеф > 1dеф > 1Переважно екстенсивний мало прогресивний розвитокІвп > 1Ісв > 1Іеф > 1dеф < 1Екстенсивний регресивний розвитокІвп > 1Ісв > 1Іеф < 1dеф < 1Екстенсивний стабільний (регресивний) розвитокІвп > 1Ісв > 1Іеф = 1dеф < 1

За допомогою наведеної методики існує можливість оцінити ефективність розвитку, але не можливо визначити ефективність управління. Складність полягає в тому, що управління може бути ефективним навіть за умови екстенсивного розвитку в звязку з наявними умовами зовнішнього середовища, на які підприємство не спроможне впливати. З іншої сторони при інтенсивному розвитку управління може бути також недостатньо ефективним, так як підприємство не досягає максимального використання власних потенційних можливостей.

Відмітимо, що методика Р.М. Петухова є недосконалою, так як не враховує специфічні особливості функціонування конкретного підприємства, а підходить лише для найпростіших видів діяльності, необтяжених найновітнішими технологіями (агропромисловий комплекс, транспорт, легка промисловість та інші).

Достатньо поширеним слід вважати також підхід на основі вартості бізнесу. Відповідно до даного підходу було створено метод збалансованих оціночних звітів (Balanced Scorecard чи BSC), розроблений у середині 90-х років Р. Капланом та Д. Нортоном. Дана методика призначена для аналізу ефективності функціонування підприємств протягом тривалих проміжків часу та використовує економічні співвідношення у поєднанні з традиційними фінансовими показниками, що дозволяє більш точно прогнозувати довгостроковий успіх підприємства.

Методика BSC визначає чотири перспективи підприємства, які дозволяють більш точно визначити, наскільки ближче підійшла компанія до досягнення своїх цільових орієнтирів:

  • маркетингова (споживча) перспектива - як споживачі оцінюють діяльність підприємства;
  • внутрішня перспектива - які бізнес-процеси можуть забезпечити підприємству конкурентні переваги;
  • фінансова перспектива - як оцінюють бізнес власники;
  • перспектива розвитку - яким чином досягти подальшого успіху.

Крім того, методика дозволяє оцінювати такі параметри розвитку підприємства, які безпосередньо не повязані з його фінансовими результатами, наприклад, рівень професіоналізму співробітників чи гудвіл компанії в очах споживачів.

Можливість та необхідність використання методики BSC оцінюється за наступною матрицею (рис. 1.2.2):

Рисунок 1.2.2 Матриця оцінки господарських ситуацій


На основі наведеної матриці виокремлюються чотири поля, кожне з яких відрізняється рівнем контролю над підприємницькою діяльністю, що визначає вимоги щодо системи управління.

Іншим прикладом аналізу розвитку підприємства на основі його ринкової вартості може слугувати технологія консалтингової групи «МакКінзі». Методика реалізує процесний підхід до вивчення розвитку підприємства, основним критерієм при цьому виступає ринкова вартість бізнесу. Причому, показник вартості бізнесу здобуває різні значення залежно від цільової основи розрахунку - вартість для акціонерів, вартість для інвесторів, вартість для суспільства, вартість для кредиторів тощо. Методичну основу визначення та аналізу вартості бізнесу (підприємства) створює пентаграма оцінки, приведена на рисунку 1.2.3.


Рисунок 1.2.3 Схема визначення можливостей структурної перебудови організації


Для визначення вартості бізнесу використовуються традиційні методики, а саме:

  • Модель дисконтованого грошового потоку;
  • Модель економічного прибутку;
  • Модель оцінки опціонів та інше.

Підсумовуючи вищезазначене, необхідно відмітити, що незважаючи на різноманітність інструментарію управління розвитком, більшість вітчизняних підприємств використовують традиційні фінансові показники та моделі. Звичайно, це не може не позначитися на ефективності управління цим складним соціально-економічними явищем. В основі традиційної технології управління розвитком підприємства лежить формула розрахунку доданої вартості (економічного прибутку) та фінансові коефіцієнти іммобілізації капіталу.

На наш погляд, жодний з існуючих підходів вимірювання не дає можливості найбільш точно та коректно оцінити рівень ефективності управління розвитком підприємства. Існує необхідність формування нової методики оцінювання ефективності управління розвитком, яка включатиме основні елементи наведених підходів в залежності від характерних особливостей понять «розвиток» та «ефективність управління». Базуючись на наведеній чотиривимірній моделі розвитку, в основу методики буде закладено наступне:

  • Формулювання цілей розвитку на основі потребного підходу та їх оцінювання за допомогою методики Петухова Р.М.;
  • Оцінювання способу досягнення цілей методиками оцінки ефективності управління (цільовий підхід);
  • Оцінювання витрат економічних ресурсів на досягнення цілей методиками оцінки загальної ефективності діяльності (витратний підхід);
  • Оцінювання часових витрат на основі підходу вартості бізнесу.

1.3 Комплексна система оцінювання ефективності управління розвитком підприємства


З метою формування системи показників, яка найбільш повно та коректно оцінюватиме ефективність управління розвитком, необхідно розмежувати оцінювальні критерії в залежності від характерних особливостей поняття «розвиток».

При побудові комплексної системи необхідно застосовувати різні підходи до оцінювання в залежності від напрямку та обєкту (Таблиця 1.3.1).


Таблиця 1.3.1 - Комплексне оцінювання ефективності управління розвитком

Параметр розвиткуОбєкт оцінюванняПідхід до оцінюванняЦільПланування, цілеутворення, прогнозуванняЦільовий, потребний підходи методика Петухова Р.М.СпосібСистема управління (планування, організація, мотивація, контроль, координація) Потенційні можливості, стійкість та захищеністьОцінювання за напрямкамиРесурсДіяльність підприємства, кінцеві результати (доходи, витрати та ін.)Оцінювання за напрямками, Витратний підхід Цільовий підхідЧасЗагальний стан підприємства, вартість бізнесу, грошові потокиПідхід на основі вартості бізнесу

Так, оцінювання ефективності планування дасть можливість обєктивно застосувати цільовий, потребний підходи та методику Петухова Р.М., а саме зясувати:

  • наскільки встановлені цілі відповідають реальним можливостям підприємства;
  • наскільки встановлені цілі відрізняються від ідеального стану підприємства;
  • чи вимагають цілі інтенсивного або екстенсивного напрямку досягнення.

Окрім ефективності цілеутворення існує необхідність зясування, наскільки спосіб досягнення поставлених цілей є ефективним. Саме вплив системи управління на наявні можливості, ресурси, сильні та слабкі сторони дає змогу здійснювати будь-які кількісні чи якісні зміни на підприємстві. З метою глибшого оцінювання процес управління доцільно розглядати за окремими складовими: планування, організація, мотивація, контроль та координація.

Безумовно, що функції управління (крім планування) характеризують одномоментний стан підприємства, тому окрім самої системи управління необхідно досліджувати її вплив на формування основних елементів розвитку (див. рис. 1.1.1). В такому контексті оцінювання «способу» розвитку здійснюватиметься наступним чином:

  • оцінка ефективності управління та впливу системи управління на формування потенційних можливостей, використання конкурентних переваг, забезпечення стійкості та захищеності підприємства;
  • оцінка рівня економічної безпеки підприємства, його стійкості та захищеності потенційних можливостей до зростання, адаптивності до зовнішніх умов функціонування;
  • оцінка конкурентоспроможності підприємства, ефективності використання наявних конкурентних переваг, формування потенційних можливостей.

З метою більшої структурованості та узгодженості оцінювання показники ефективності управління, конкурентоспроможності та економічної безпеки доцільно розмежувати за окремими аспектами діяльності підприємства.

Так, формування системи показників конкурентоспроможності підприємства має базуватися на наступних параметрах і індикаторах діяльності:

  • конкурентоздатність продукту - характеризує набір якісних та кількісних характеристик і властивостей товару (послуги), допоміжних стимулюючих засобів реалізації та обслуговування, які створюють користь для споживача;
  • імідж компанії - ступінь лояльності покупців, їх відношення до марки та товару (послуги), рівень довіри до якості та обслуговування;
  • ресурсний потенціал підприємства - сукупність та рівень забезпеченості різноманітними ресурсами, які використовуються в діяльності підприємства;
  • частка підприємства на ринку - індикатор конкурентоспроможності, який опосередковано регулюється підприємством і визначає склад, структуру, вимоги до інших факторів конкурентоспроможності.

Поняття економічної безпеки підприємства також характеризується різноманітністю підходів до оцінювання, однак ключові аспекти мають досить сформовані визначення. Серед більшості дослідників проблем забезпечення економічної безпеки поширена думка, що основними складовими є:

  • Фінансова складова, яка характеризує фінансову забезпеченість підприємства. Ефективність управління фінансовою стійкістю створює передумови становлення вагомого фактору конкурентоспроможності - фінансового стану підприємства;
  • Інтелектуальна складова являє собою інтелектуальний потенціал, що також є фактором конкурентоспроможності. Інтелектуальну безпеку підприємства може забезпечити ефективна мотиваційна система, оцінювання результатів якої характеризує соціальну ефективність управління.
  • Кадрова складова, яка тісно повязана з інтелектуальною і відбиває результати соціальної ефективності управління.
  • Технологічна складова характеризує технологічний потенціал і ступінь його захищеності.
  • Правова складова відбиває ступінь захищеності інтересів підприємства в договірній та іншій документації, захисту юридичних прав підприємства та його працівників.
  • Екологічна складова відображає захист підприємства від шкідливих екологічних загроз для працівників. Важливим аспектом даної складової є екологічні якості продукції та виробництва, що можуть підірвати імідж підприємства та його конкурентоспроможність.
  • Інформаційна складова визначає частку неповної, неточної чи суперечливої інформації, яка використовується в процесі прийняття управлінських рішень.
  • Силова складова, яка характеризує фізичний та моральний вплив на конкретних особистостей, можливість заподіяння шкоди власності та ін. [36].

Перелічивши основні складові економічної безпеки, можна простежити їх певну сумісність з факторами конкурентоспроможності. Однак, крім наведених складових можна додати ще ринкову та інтерфейсну, які більш повно характеризуватимуть захищеність підприємства від зовнішніх загроз.

  • Ринкова складова тісно повязана з конкурентоспроможністю, так як характеризує ступінь відповідності внутрішніх можливостей розвитку підприємства зовнішнім, які складаються в ринковому середовищі. Про недостатність ринкової безпеки може свідчити скорочення частки ринку, зниження адаптаційних можливостей, відставання від потреб ринку та інші.
  • Інтерфейсна складова характеризує надійність взаємодії підприємства з економічними контрагентами. Загрозами даного виду безпеки можуть бути непередбачувані зміни умов взаємодії з економічними контрагентами: постачальниками, посередниками, інвесторами, споживачами та ін.

Відповідно до узгодженості факторів конкурентоспроможності та елементів економічної безпеки можна прослідкувати вплив їх ефективного забезпечення на формування відповідного виду розвитку.

Відповідно до такого критеріального параметру розвитку як «ресурс» оцінювання ефективності має здійснюватися на основі співставлення отриманих результатів та понесених витрат (ресурсів) на їх досягнення. В звязку зі складністю оцінки впливу системи управління на кінцеві результати діяльності доцільніше використовувати показники оцінки ефективності всієї діяльності підприємства. При цьому необхідно застосовувати як витратний підхід (можливість визначити ресурсомісткість), так і цільовий підхід (можливість оцінки співвідношення цілей та результатів).

Для дотримання узгодженості показників, оцінювання ефективності діяльності також має здійснюватись за функціональними напрямками відповідно до видів розвитку, факторів конкурентоспроможності та елементів економічної безпеки підприємства.

При врахуванні «часу» як критерію розвитку доцільно застосовувати методику консалтингової групи «МакКінзі» на основі вартості бізнесу. При цьому розвиток підприємства слід розглядати, як проведення інвестиційного проекту, основною характеристикою якого є його вартість. Успішність розвитку підприємства оцінюється інвестиційними інструментами на певний проміжок часу. В момент співпадіння в часі реального стану підприємства та прогнозованої вартості оцінюється їх відхилення та визначається ефективність управління розвитком.

Отже, основними цілями формування комплексної системи оцінювання ефективності управління розвитком є:

  • визначення рівня ефективності розвитку підприємства;
  • оцінювання ефективності управління, конкурентоспроможності, економічної безпеки та загальної ефективності діяльності;
  • виявлення причинно-наслідкових звязків, що нададуть можливість виміряти ступінь впливу зміни ефективності управління як на окремий аспект діяльності, так і на загальне функціонування;
  • зясування основних умов, причин та факторів розвитку підприємства, та вплив на них системи управління;
  • дослідження процесу формування нових компетенцій підприємства;
  • розробка рекомендацій для підвищення ефективності управління розвитком підприємства, що включає в себе всі етапи та складові елементи діяльності.

Загалом комплексна система показників поділена на рівні ефективності розвитку, ефективності діяльності, конкурентоспроможності, економічної безпеки та ефективності управління. При цьому кожен рівень включає в себе показники наступного. Так, оцінювання ефективності діяльності доповнюється визначенням рівня конкурентоспроможності, а конкурентоспроможний стан неможливо оцінити без відомостей про економічну безпеку підприємства. За умови такої побудови системи існує можливість чітко розмежувати оцінку ефективності управління та загальної діяльності, не зменшуючи вагомість впливу управління на функціонування підприємства. Для забезпечення порівнянності показників їх значення необхідно привести до єдиної бази виміру за допомогою бальних оцінок (шкала оцінки - 100 балів). При приведенні значень показників до єдиної бальної шкали оцінок мають враховуватися такі умови. По-перше, кожний показник оцінки повинен мати граничне значення; по-друге, має враховуватися вид показника в залежності від впливу його значення. При визначенні граничних значень показників необхідно використовувати існуючі нормативи, проводити порівняння характеристик з попереднім(запланованим) станом чи з відповідними характеристиками конкурентів. Якісні показники оцінюються експертним методом, використовуючи відповідні градації для кожної групи показників. За необхідності інтегральної оцінки певного рівня системи доцільно визначити коефіцієнт вагомості кожного з показників.

На основі сформованої методики нами побудована система показників оцінювання ефективності підприємства, яка представлена в таблиці 1.3.2:


Таблиця 1.3.2 - Комплексна багаторівнева система оцінювання ефективності підприємства

РівніФінансиПерсоналТехнологіяПродуктРепутаціяРинокІнформація1.Ефективність розвиткуВид розвиткуФінансовий розвитокТрудовий розвитокІнноваційний розвитокВиробничий розвитокСоціальний розвитокМаркетинговий розвитокКомунікаційний розвитокХарактер змінІнтенсивний / екстенсивний; прогресивний / стабільний / регресивний;Вартість бізнесуВартість для акціонерівВартість для працівниківВартість для партнерівВартість для споживачівВартість для кредиторівВартість для інвесторівВартість для конкурентів2.Ефективність діяльностіРезультат-цільКоефіцієнт рентабельності капіталуПродуктивність праціКоефіціент ефективності використання основних фондівКоефіцієнт рентабельності одиниці реалізованої продукціїКоефіцієнт зміни лояльності клієнтів за рахунок відомості брендуКоефіцієнт рентабельності товарооборотуОперативність формування звітностіКоефіцієнт рентабельності власного капіталуКоефіцієнт випередження продуктивності праці над індексом зростання заробітної платиКоефіцієнт ефективності впровадження технологійКоефіцієнт рентабельності витрат на післяпродажне обслуговуванняРівень зміни інвестиційної привабливостіКоефіцієнт зміни обсягів товарооборотуЕфективність здійснення облікуРезультат-витратиРентабельність витратРентабельність витрат на оплату праціКоефіцієнт зміни ринкової вартості майна підприємстваРесурсомісткістьРентабельність витрат на підтримання позитивного іміджуКоефіцієнт рентабельності витрат на рекламуПродуктивність інформаціїРентабельність ресурсівПрибуток на одного працівникаРентабельність нематеріальних активівЗарплатомісткість одиниці продукції3.КонкурентоспроможністьФормування потенційних можливостейТривалість операційного і фінансового циклівПрофесійна активність персоналуРівень прогресивності впровадження технологійРівень прогресивності продукціїРівень відомості брендучастка ринкуКоефіцієнт повноти інформаціїКредитовіддачаРівень кваліфікації працівниківІнтегральний коефіцієнт використання основних фондівРівень якості продукції в порівнянні з конкурентамиЕфективність застосування франчайзингуефективність коопераційних домовленостей з конкурентамиСтупінь впливу організації на засоби масової інформаціїВикористання наявних перевагКоефіцієнт оборотності капіталуКоефіцієнт витрат на підвищення кваліфікації прцівниківфондоозброєністьРівень виробничої потужностіКредитний рейтинг підприємстваефективність рекламної кампаніїНаявність баз даних про контрагентівПеріод обороту активівРівень заробітної платиКоефіцієнт корисного використання ресурсівРівень цін, можливих знижокРівень довіри споживачівСтупінь територіального охоплення ринкуКоефіцієнт точності інформації4.Економічна безпекаЗахищеність потенційних можливостейЗагальний коефіцієнт покриттяФізичне та професійне старіння кадрівкоефіцієнт придатності основних фондівСтупінь захищеності прав підприємства на продукт (назву, патент, ін.)Стан екологічної безпеки підприємстваРівень надійності економічного контрагентаЙмовірність розповсюдження конфіденційної інформаціїКоефіцієнт ліквідностіСтан соціальної захищеності працівників підприємстваЙмовірість невиконання інноваційних проектівСтан і тенденції ціннісних переваг та пріоритетів споживачівЙмовірність отримання державних замовлень, гарантій чи дотаційЕфективність антимонопольного законодавстваВнутрішня стійкістьКоефіцієнт автономіїПлинність кадрівКоефіцієнт зносу основних засобівКоефіцієнт стійкості асортименту продуктівСтупінь захищеності торгової марки, фірмового стилю, назвиМожливість лобіювання інтересів підприємстваКоефіцієнт протиріччя інформаціїКоефіцієнт маневреності власного капіталуЙмовірність виникнення конфліктних ситуаційЕфективність виявлення загроз виведення з ладу основних засобівОбіговість матеріальних запасівРизик погіршення репутації за рахунок франчайзингуЙмовірність приховування чи зміни інформації співробітникамиЗовнішня атаптивністьКоефіцієнт заборгованостіІндекс задоволеності працівниківЙмовірність підвищення виробничих і організаційних витратСтупінь стабільності нормативів, стандартів, законодавчих актів щодо продуктуІнтенсивність недобросовісних дій партнерівІнтенсивність недобросовісних дій конкурентівРизик неспроможності обробки інформаціїКоефіцієнт проміжної платоспроможностіЧастка працюючих за сумісництвомЕфективність протидії промисловому шпигунствуЙмовірність появи нового чи альтернативного продуктуСхильність контрагентів до налагодження господарських відносинСтупінь захищеності ринку вхідними барєрамиРизик втрати інформації чи її актуальності5.Ефективність управлінняплануванняЕфективність планування структури капіталуРівномірність завантаження персоналуСтупінь відповідності матеріальних і трудових нормативівЕфективність ціноутворенняЕфективність планування заходів боротьби з недобросовісною конкуренцієюЕфективність планування конкурентної стратегії підприємстваОперативність та актуальність інформації про фактори середовищаЕфективність планування інвестиційних проектівКоефіцієнт централізації функцій управлінняРівень спеціалізації роботи відділівРитмічність управлінських циклівКоефіцієнт надійності системи управлінняЕфективність моніторингу ринку і відстеження нових нішПовнота та достовірність інформації від контрагентіворганізаціяСтупінь оптимальності фінансових нормативів дільності підприємстваКоефіцієнт трудової участі або вкладуРівень автоматизації роботи працівниківТехнічний рівень виробництваЕфективність організації післяпродажного обслуговування клієнтівКоефіцієнт оперативності прийняття змін в системі управлінняКоефіцієнт ефективності використання інформаціїКоефіцієнт економічної результативності управ. діяльностіКоефіцієнт результативності праці в системі управлінняРівень інтелектуалізаціїКоефіцієнт інтенсивності інноваційних розробокЯкість виконання управлінських функційЕфективність процесу створення цінностей для споживачівСтупінь вагомості вихідної інформації підрозділумотиваціяКоефіцієнт долі витрат на управлінняСтан соціально-психологічного клімату колективуСтан розвитку технічних засобів та програмного забезпеченняКоефіцієнт ефективності управління виробництвомРівень корпоративної культуриСтупінь безперервності інформаційних потоківКоефіцієнт економічної ефективності роботи (відділу, працівника)Ефективність мотиваційного механізму на підприємствіЕфективність консультаційних послуг щодо нових технологійСтупінь відовідності продукту нормативам, стандартамКоефіцієнт надійності виконання укладених угодЯкість інформації про ринкове середовище підприємстваЕфективність контролю та відповідальності за використання конфіденційної інформаціїконтрольЕфективність контролю за дотриманням фінансових нормативівРівень кваліфікації управлінського персоналуКоефіцієнт оперативності управлінняКоефіцієнт ефективності управління і контролю якістюЕфективність відстеження та контролю за можливими загрозами репутаціїЕфективність домовленостей про спрощення конкурентної боротьбиКоефіцієнт співвідношення вхідної і вихідної інформації відділукоординаціяСтупінь залежності від контрагентів при вирішенні фінансових питаньРівень трудової дисципліниСтупінь узгодженості роботи відділів при взаємодії з контрагентамиБезперервність процесів управлінняЕфективність управління брендом, торговими маркамиЕфективність вирішення господарських спорів у судіСтупінь стійкості міжфункціональних зв'язків


Підсумовуючи вищезазначене, необхідно відмітити, що в умовах посилення конкурентної боротьби, методів організації виробництва, глобалізації економічних відносин традиційні підходи до управління розвитком підприємств втрачають свою ефективність. Більше того, простежується недосконалість існуючих підходів до оцінювання ефективності управління розвитком, що пояснюється одновекторністю оцінювання такого складного явища, як «розвиток підприємства».

При дослідженні існуючих підходів до оцінювання було виявлено їх основні переваги та недоліки, що послугувало передумовою формування нової методики до оцінювання ефективності управління розвитком. Запропонована автором методика базується на параметральних характеристиках розвитку, як процесного явища, а саме на цілях, способі, ресурсах та часу. Відповідно до наведених критеріїв було розмежовано існуючі підходи, та узагальнено їх методи оцінювання в комплексну багаторівневу систему оцінювання ефективності підприємства.

Основними перевагами наведеної системи показників є:

  • можливість визначення причин недостатньої ефективності;
  • розгляд ефективності за окремими функціональними напрямками діяльності;
  • зясування причинно-наслідкових звязків між окремими напрямками діяльності та системою управління;
  • дослідження основних умов та факторів розвитку підприємства, визначення впливу на нього системи управління;
  • можливість модифікації шляхом додавання інших функціональних напрямків діяльності або рівнів оцінювання з метою поглиблення оцінки чи в звязку зі специфікою функціонування підприємства;
  • можливість автоматизації розрахунків за допомогою програмного забезпечення.

2. Дослідження рівня ефективності управління розвитком підприємства ТОВ «Центрумікс Трейд»


.1 Профіль діяльності підприємства ТОВ «Центрумікс Трейд»


За останні 10 років ювелірній галузі України характерна стабільна тенденція до зростання (в середньому 12-17% приросту). За підрахунками експертів, сумарний дохід ювелірних підприємств за 2010 рік досяг 8,5 млрд. гривень. Відповідно чисельність вітчизняних та зарубіжних підприємств на ринку також зросла. За результатами проведених досліджень та регулярного моніторингу ринку, ювелірна галузь України нараховує більше 1 тисячі виробників регіонального, національного та міжнародного рівнів. Однак, навіть за умови посиленої інтенсивності конкурентної боротьби лідери галузі залишаються незмінними вже тривалий час. Так, майже 70 компаній контролюють більше 80% ювелірного ринку.



Стабільний розвиток вітчизняної ювелірної промисловості забезпечували декілька факторів, а саме:

  • захищеність внутрішнього ринку високими митами;
  • скасування 55% акцизного збору;
  • збільшення попиту населення на ювелірні вироби;
  • підвищення експортного потенціалу галузі.

При цьому, необхідно відмітити, що за сучасних умов виникають нові зовнішні загрози для діяльності вітчизняних підприємств:

  • зростання зацікавленості іноземних виробників українським ринком;
  • вступ України в СОТ, що зменшило вхідні барєри для імпорту;
  • підвищення частки контрабанди з країн Азії;
  • світова фінансово-економічна криза;
  • посилення податкового навантаження та безліч інших.

Основну загрозу для вітчизняної промисловості становлять російські конкуренти, які на відміну від імпортерів західних ювелірних брендів, працюють переважно в тій же ціновій категорії, де сконцентровані українські виробники. Більше того, вони мають значну конкурентну перевагу - потужну сировинну базу (золото, алмази, інші дорогоцінні й напівкоштовні камені).

Необхідно додати, що за останні роки ювелірна галузь України поступово збільшує власний експортний потенціал. Так, ще в 2008 році експорт не був стратегічним напрямком у розвитку ювелірної галузі, а був скоріше питанням іміджу окремої компанії. З кожним роком експорт вітчизняної ювелірної промисловості збільшувався як в абсолютному значенні, так і відносно обсягів виробництва (рис. 2.1.2).



Значна частина українського експорту спрямована на російський ринок, що значною мірою повязано із взаємозалежністю вітчизняних виробників та російських постачальників сировини.

Лідерами галузі за обсягами виробництва та реалізації ювелірних виробів досить тривалий час залишаються ВАТ «Київський ювелірний завод», ПП «Південь-золото», ГП «Львівський державний ювелірний завод», ПП «Золотой век» та ТОВ «Ювелірний завод «Багет». По регіонах перше місце за обсягами реалізації традиційно займає київська область, однак не набагато відстає від лідера харківська (рис. 2.1.3):


Рисунок 2.1.3 Структура ювелірної галузі за регіонами


Товариство з обмеженою відповідальністю «Центрумікс Трейд» існує на ринку товарів та послуг України з 12 жовтня 1999 року. Діяльність підприємства зосереджена переважно в київській області, а тому основними конкурентами є: ВАТ «Київський ювелірний завод», ПП «Заріна», ПП «Золотой век», ЗАТ «Білоцерківський ювелірний завод», ТОВ «Гаразд», ТОВ «Гемма», ТОВ «Ювелірний завод «Багет» та безліч інших. Необхідно відмітити, що київський регіон залишається найбільш насиченим, а тому конкуренти є найпотужнішими учасниками ринку. Так, з пяти лідерів галузі троє представлені в Києві.

Загалом, ТОВ «Центрумікс Трейд» не зосереджує діяльність на конкретній споживчій ніші, а виготовляє і реалізовує різноманітні ювелірні вироби майже за всіма споживчими категоріями. Так, місією товариства є задоволення потреб населення в якісних ювелірних виробах і надання професійних послуг з лагодження, реставрації та розробки дизайну прикрас.

Відповідно до місії та ухваленого статуту підприємства основними видами діяльності є:

  • виробництво ювелірних виробів з дорогоцінним та напівдорогоцінним камінням;
  • оптова торгівля ювелірними виробами;
  • оптова торгівля столовим сріблом;
  • оптова торгівля дорогоцінним, напівдорогоцінним камінням та металами;
  • надання послуг з лагодження, реставрації, ремонту ювелірних виробів.

Керуючись місією керівництво визначило основні стратегічні цілі, які слугуватимуть орієнтиром в подальшому розвитку підприємства. Основною з них є збільшення частки ринку, що пояснюється специфікою ювелірного ринку, а саме:

  • інтенсивна конкурентна боротьба, велика кількість учасників ринку;
  • відносна однорідність товарів, що вимагає покращення якості обслуговування клієнтів, підвищення ефективності маркетингової діяльності, створення позитивного іміджу компанії;
  • обмежена кількість постачальників продукції, що спонукає до налагодження співпраці з іноземними виробниками.

Здійснення визначеної місії компанії вимагає вирішення як стратегічних, так і тактичних цілей.

Необхідно зазначити, що серед основних цілей підприємства є розвиток системи планування. Актуальність та важливість вирішення цього завдання полягає в тому, що на підприємстві «Центрумікс Трейд» планово-економічною діяльністю займається лише директор. Більше того, процес планування обмежується тільки вирішенням тактичних завдань, а стратегічні плани не формуються взагалі. Виходячи з такої ситуації, цілеутворення на підприємстві здійснюється відносно інтуїтивним шляхом, а планові значення показників формуються на основі пропорційного збільшення від можливого приросту товарообороту.

Планування є не єдиною проблемою, що викликана системою управління, а зокрема, організаційною структурою. ТОВ «Центрумікс Трейд» було засновано в 1999 році. З того часу організаційна структура підприємства неодноразово зазнавала значних структурних змін.

Серед основних причин змінності оргструктури необхідно виділити наступні:

  • структурні зміни ринку ювелірних виробів;
  • спрощення митного режиму, налагодження взаємодії з іноземними постачальниками;
  • зростання обсягів діяльності, збільшення чисельності працівників, вихід на нові ринки збуту;
  • запровадження виробництва на замовлення;
  • співпраця з транспортно-логістичними компаніями;
  • автоматизація виробництва.

У відповідності до організаційної структури ТОВ «Центрумікс Трейд» основні функції управління розподіляються між службами апарату управління таким чином (Таблиця 2.1.1):


Таблиця 2.1.1 - Матриця розподілу основних функцій управління підприємством

№Функції управлінняСлужби апарату управління1.Планування (визначення місії, стратегії, цілей, завдань, прогнозування, техніко-економічне та соціальне планування)директор, комерційний відділ, виробничий відділ2.Організування (упорядкування організаційної, технічної, економічної, комерційної, соціальної й інформаційної підсистем)Директор, виробничий відділ, склад, комерційний відділ, бухгалтерія3.Мотивування праці (розробка і впровадження положень щодо економічного і соціального стимулювання праці)Менеджери усіх рівнів управління4.Управління людськими ресурсами (добір, розстановка, підготовка і виховання персоналу)Директор, начальники відділів, сторонні психологи та соціологи5.Управління фінансовими ресурсами (планування, облік і контроль за використанням ресурсів)Директор, бухгалтерія6.Управління матеріально-технічними ресурсами (матеріально-технічне постачання, ремонт, будівництво)виробничий відділ, комерційний відділ, склад, транспортний відділ7.Контролювання (здійснення попереднього, поточного і підсумкового контролю)Менеджери усіх рівнів управління

Організаційна структура ТОВ «Центрумікс Трейд» відповідає умовам зовнішнього середовища, при цьому забезпечення внутрішніх процесів є неефективним, так як основні функції покладено на директора у звязку з відсутністю окремих відділів (відділ персоналу, планово-економічний відділ, відділ збуту та ін.).

Специфіка діяльності ТОВ «Центрумікс Трейд» вимагає дотримання значного переліку законодавчих і нормативно-правових актів, в яких визначаються основні вимоги та умови щодо видобутку, виробництва, використання дорогоцінних металів та каміння (Таблиця 2.1.2).


Таблиця 2.1.2 - Перелік основних законодавчих і нормативно-правових актів, що регламентують діяльність ювелірних підприємств

Сфера застосуванняЗаконодавчий чи нормативно-правовий актВиробництвоЗакон України «Про державне регулювання видобутку, виробництва і використання дорогоцінних металів і дорогоцінного каміння та контроль за операціями з ними» від 18.11.97 №637/97ЛіцензуванняЗакон України «Про ліцензування певних видів господарської діяльності» від 01.06.00 №1775-ІІІ Постанова КМУ «Про затвердження переліку органів ліцензування» від 14.11.00 №1698 Наказ Державного комітету України з питань регуляторної політики та підприємництва, Міністерства фінансів України від 26.12.00 №82\350 «Про ліцензійні умови провадження господарської діяльності з виробництва дорогоцінних металів і дорогоцінного каміння».Використання та облікПостанова КМУ від 15.03.99 №383 «Питання переробки брухту та відходів, що містять дорогоцінні метали» Постанова КМУ від 18.10.93 №863 «Про вдосконалення обліку та використання відходів і лому дорогоцінних металів і дорогоцінного каміння» Наказ Міністерства фінансів України від 06.04.98 №84 «Інструкції про порядок одержання, використання, обліку та зберігання дорогоцінних металів і каміння»Торгівля та побутові послугиПостанова КМУ від 25.03.99 №460 «Про затвердження правил роздрібної торгівлі ювелірними та іншими виробами з дорогоцінних металів, дорогоцінного, напівдорогоцінного, органогенного каміння» Інструкція щодо надання послуг з ремонту та виготовлення ювелірних виробів та інших виробів з дорогоцінних металів і дорогоцінного каміння від 27.08.00 №20Закінчення Таблиці 2.1.2Державний контроль за якістюПостанова ВРУ від 02.09.93 №3424 «Про забезпечення раціонального використання дорогоцінних металів і каміння»Постанова КМУ від 02.03.98 №238 «Про перелік субєктів підприємницької діяльності - виробників ювелірних виробів з дорогоцінних металів, які мають право на клеймування власних виробів державним пробірним клеймом». Постанова КМУ від 07.09.93 №713 «Про створення Державного гемологічного центру України»ОподаткуванняДекрет КМУ від 26.12.92 №18-92 «Про акцизний збір» Лист ПФУ від 27.01.99 №04\450 «Про збір з продажу ювелірних виробів із золота»ВідповідальністьЗакон України «Про визначення розміру збитків, завданих підприємству, установі, організації розкраданням, знищенням (псуванням), недостачею або втратою дорогоцінних металів, дорогоцінного каміння та валютних цінностей» від 06.06.95 №217

Державне регулювання та контроль за виробничою діяльністю ТОВ «Центрумікс Трейд» здійснює Державний гемологічний центр України при Міністерстві фінансів, основним завданням якого є проведення експертиз та контролю якості сировини і виробів із дорогоцінного каміння.

В сучасних умовах ринку основна діяльність підприємства «Центрумікс Трейд» забезпечується шляхом взаємодії з багатьма контрагентами, серед яких:

  • постачальники сировини (C.A. International, Індія; АППБ «Аваль»; ВАТ «Ва-банк»; ТОВ «Брилиз» м. Київ);
  • покупці продукції (торгові мережі, ювелірні магазини, приватні покупці);
  • державні органи (окрім загальних, Державний гемологічний центр України, Державна пробірна служба);

За тривалий час функціонування підприємство зарекомендоване серед партнерів, як досить надійна організація. Однак, серед покупців продукції ТОВ «Центрумікс Трейд» є маловідомим, що пояснюється невикористанням рекламних заходів.

На сучасному етапі діяльності спеціалісти підприємства намагаються відшукати незайняті ніші ринку. Серед основних планів є формування асортименту дитячих ювелірних прикрас, що майже не представлені на ринку. Керівництво намагається налагодити збут власної продукції в країнах Європи. Навіть вже досягнуті попередні домовленості з підприємствами Естонії. Однак, в організації існують суттєві недоліки: застаріле обладнання, низький рівень виробничих потужностей, неефективне формування іміджу виробника, недостатність кваліфікованих кадрів.


2.2 Діагностика впливу системи управління на ефективність розвитку підприємства


Для успішного функціонування підприємства в умовах багатоукладної економіки необхідна система управління, яка спирається на економічні і маркетингові, а не командно-адміністративні, засоби досягнення цілей. У цьому звязку особливої актуальності набуває удосконалення методів управління підприємством, обґрунтування принципів і етапів розробки стратегії підвищення ефективності управління. Саме з огляду на даний аспект розвиток та функціонування підприємства потребує постійного оцінювання ефективності управління з метою систематичного вдосконалення та раціоналізації діяльності.

На початковому етапі процесу оцінювання виникає потреба визначення цілей самого аналізу тобто результатів, які необхідно отримати по завершенню.

Оцінювання ефективності управління досліджуваного обєкта здійснюється з метою узагальненого аналізу рівня ефективності та пошуку резервів її підвищення. Покращення управління, підвищення його ефективності є надзвичайно актуальним для підприємства ТОВ «Центрумікс-Трейд» в звязку з тим, що ювелірна галузь України є динамічною, перспективною і характеризується інтенсивною конкурентною боротьбою.

Для повноцінного та достовірного вимірювання ефективності управління ТОВ «Центрумікс-Трейд», на основі сформованої методики, необхідно:

  • дослідити тип та ефективність розвитку підприємства, визначити основні фактори впливу на напрямок розвитку;
  • оцінити ефективність діяльності підприємства;
  • зясувати та оцінити вплив системи управління на фактори формування ефективного розвитку та на кінцеву вартість підприємства;
  • оцінити реальний стан підприємства відповідно до інвестиційної вартості та до найкращого прогнозованого стану;
  • проаналізувати зміну вартості підприємства в динаміці;
  • провести співставлення та визначити відхилення між прогнозованими та реальними значеннями вартості підприємства;
  • сформувати інтегровану оцінку ефективності управління розвитком на основі отриманих результатів розрахунків.

Отже, тип та ефективність розвитку підприємства найкращим чином можна оцінити за методикою Петухова Р.М. Основні дані для розрахунків наведено в таблиці 2.2.1:

Таблиця 2.2.1 - Показники діяльності підприємства

ПоказникФормулаЗначення20062007200820092010Дохід від реалізації, тис. грн26118,4026187,7026751,2033866,5044962,90Коефіцієнт росту доходу від реалізаціїІвп1,0121,0051,0221,2661,338Сукупні витрати, тис. грн25237,0125498,5026186,8033190,7044560,10Коефіцієнт росту сукупних витратІсв1,0091,0021,0271,2671,339Економічна ефективністьІефвпсв1,0151,0271,0221,0201,001Співвідношення ефективності та витратDефефсв1,0061,0240,9950,8050,752

Загалом, діяльності підприємства характерна стабільна тенденція до зростання, при цьому як доходи, так і витрати неухильно збільшуються (рис. 2.2.1).


Рисунок 2.2.1 Динаміка доходів та витрат підприємства за 2006-2010 роки


Відповідно до тенденції одночасного та майже рівнозначного зростання доходів і витрат, можна відмітити, що розвиток підприємства є переважно екстенсивним. Так, за методикою Петухова Р.М. протягом 2007-2009 років підприємству «Центрумікс-Трейд» був характерний переважно екстенсивний мало прогресивний розвиток, а в 2010 році розвиток підприємства став екстенсивно-регресивним. Зміна ефективності розвитку в часі наведена на рисунку 2.2.2:

Рисунок 2.2.2 Динаміка ефективності розвитку підприємства


Загалом, на основі наведеної методики, необхідно зазначити, що розвиток підприємства є неефективним, більшою мірою тому що для досягнення поставлених цілей використовувалось переважно екстенсивне розширення. Однак, навіть за такого розвитку обсяги діяльності та вартість підприємства зростали, що свідчить про позитивні результати управління. Для зясування ефективності управління розвитком необхідно визначити ті умови та фактори розвитку, які формувалися і забезпечувалися системою управління підприємством:

  • зясування рівня результативності функціонування підприємства;
  • досягнення поставлених цілей за допомогою наявних чи потенційних можливостей;
  • забезпечення захисту досягнутого стану підприємства від зовнішніх та внутрішніх загроз;
  • визначення напрямку розвитку підприємства на основі стратегічного планування;
  • оцінювання ефективності системи управління.

Ефективність функціонування підприємства найкращим чином характеризує його кінцеві результати діяльності в окремий момент і дає можливість порівняти із запланованим станом. Більше того, дослідження зміни основних показників діяльності дає змогу зясувати причини недостатньої ефективності розвитку підприємства.

Відповідно до розробленої системи показників оцінювання ефективності діяльності має здійснюватися за такими індикаторами (Таблиця 2.2.1):


Таблиця 2.2.1 - Показники ефективності діяльності підприємства

№ПоказникЗначенняВідносна зміна200620072008200920102007/20062008/ 20072009/ 20082010/ 20091.Коефіцієнт рентабельності капіталу0,030,040,030,020,0163,94-38,71-11,60-52,412.Коефіцієнт рентабельності сукупних витрат0,010,030,020,020,0183,82-20,26-5,53-55,603.Продуктивність праці, тис. грн235,2248,6331,8407,0537,55,6733,4622,6632,084.Рентабельність витрат на оплату праці0,160,280,230,230,1377,50-19,492,79-44,435.Коефіцієнт ефективності використання основних фондів0,701,170,710,830,1266,93-39,6017,91-85,116.Коефіцієнт ефективності впровадження технологій0,140,200,000,740,4537,25-100,000,00-38,647.Коефіцієнт рентабельності одиниці реалізованої продукції0,480,460,370,360,30-5,74-19,37-3,10-14,288.Ресурсомісткість0,550,590,640,630,647,648,41-0,640,529.Коефіцієнт зміни лояльності клієнтів за рахунок відомості бренду0,960,760,841,251,00-20,9610,8048,44-20,0010.Рівень зміни інвестиційної привабливості1,111,061,091,060,81-4,863,54-3,20-23,4411.Коефіцієнт рентабельності товарообороту0,020,040,020,020,0173,32-40,25-7,27-54,8712.Коефіцієнт рентабельності витрат на рекламу11,6718,9412,499,313,9762,26-34,06-25,46-57,29

На основі даних Таблиці 2.2.1 можна зробити відповідні висновки щодо рівня ефективності діяльності та основних факторів, що її формують:

  • починаючи з 2006 року, рентабельність підприємства неухильно зменшується. Про це свідчать показники рентабельності капіталу (скорочення на 38,7% в 2008 р., на 11,6% в 2009 р., на 52,4% в 2010 р.), власного капіталу, товарообороту, одиниці реалізованої продукції, сукупних витрат, витрат на оплату праці, витрат на рекламу та ін.
  • позитивною тенденцію протягом пяти років залишається зростання продуктивності праці, однак даний ефект дещо зменшується за рахунок таких факторів, як інфляція, збільшення завантаженості виробничих потужностей, автоматизація виробництва та інші.
  • ефективність використання основних фондів протягом тривалого періоду залишалась високою, однак в 2010 році було здійснено фінансування капітального будівництва, що послугувало причиною скорочення оборотних активів, вилучення значних фінансових ресурсів, що більш необхідні для оновлення виробничих фондів та проведення інших заходів.
  • впровадження нових технологій суттєво почали здійснювати з 2009 року. Однак за умови зростання ресурсомісткості продукції, зменшення її рентабельності та поступового досягнення максимального використання власних виробничих потужностей, дані технології несуть лише екстенсивний характер і спрямовані на просте розширення виробництва.
  • рекламна діяльність підприємства «Центрумікс Трейд» неухильно скорочується, про що свідчить зменшення витрат на рекламу, і як наслідок, зниження лояльності клієнтів. За умови перенасиченості ринку відомими брендами та неякісною контрабандною продукцією відмова від рекламної діяльності є неефективною для підприємства.
  • одним з основних агрегованих показників ефективності діяльності є рівень інвестиційної привабливості, який протягом досліджуваного періоду майже неухильно зменшувався. Так, в 2007 році інвестиційна привабливість «Центрумікс Трейд» зменшилась на 4,9%, а в 2009 році - на 3,2%. Найбільший спад можна простежити в 2010 році, коли рівень інвестиційної привабливості скоротився майже на 23,4%.

Оцінивши основні показники ефективності діяльності, можна зазначити, що серед найвагоміших причин екстенсивно-регресивного характеру розвитку підприємства «Центрумікс-Трейд» залишається невдала політика фінансування основних фондів та забезпечення оборотних активів, неврахування факторів зовнішнього середовища, недостатня ефективність маркетингової діяльності, використання для виробництва лише технологій екстенсивного характеру та безліч інших.

Безумовно, що на ефективність діяльності спричиняють суттєвий вплив фактори зовнішнього середовища, зокрема конкурентна боротьба. Для більш детального зясування причин наведених недоліків розвитку підприємства доцільно провести оцінювання конкурентоспроможності підприємства в аспекті використання наявних переваг, як основи діяльності, та формування потенційних можливостей, як основи зростання та розвитку (Таблиця 2.2.2).


Таблиця 2.2.2 - Показники рівня конкурентоспроможності підприємства

№ПоказникЗначенняВідносна зміна200620072008200920102007/20062008/ 20072009/ 20082010/ 20091.Тривалість фінансового циклу130114118147119-12,633,8524,33-18,802.Кредитовіддача3.Коефіцієнт витрат на підвищення кваліфікації працівників0,0300,0270,0300,0250,018-10,0011,11-16,67-28,004.Рівень кваліфікації працівників0,800,750,750,750,70-6,250,000,00-6,675.Рівень прогресивності впровадження технологій0,140,100,000,150,40-28,57-100,00100,00166,676.Фондоозброєність7,38,010,510,140,69,7232,01-3,52300,177.Коефіцієнт корисного використання ресурсів0,970,960,970,960,95-1,031,04-1,03-1,048.Рівень прогресивності продукції0,950,950,950,950,950,000,000,000,009.Рівень виробничої потужності32256,035985,631122,036514,843173,911,56-13,5217,3318,2410.Коефіцієнт завантаженості потужностей0,5470,5110,8100,8920,996-6,5458,4910,0511,7111.Рівень відомості бренду0,0500,0380,0320,0400,040-24,00-15,7925,000,0012.Частка ринку, %0,9800,9201,1731,4161,686-6,1627,5020,7019,1313.Ефективність рекламної кампанії0,2830,0830,6030,4040,412-70,81629,83-32,971,9314.Ступінь територіального охоплення ринку0,7400,6900,8801,0621,263-6,1627,5020,7019,13


Дослідивши рівень конкурентоспроможного потенціалу підприємства, можна визначити основні причини недостатньої ефективності діяльності. Так, ефективність використання основних фондів суттєво зменшилась, про що свідчить надмірна зміна фондоозброєності (збільшення в 2010 році на 300,2%) за умови майже однакового рівня виробництва. Це є наслідком неефективного управління фінансовим забезпеченням діяльності.

Негативною тенденцією залишається поступове досягнення максимального рівня завантаженості виробничих потужностей (станом на 2010 рік - 99,6%), що не відповідає планам підприємства щодо збільшення обсягів діяльності та суттєво зменшує конкурентоспроможний потенціал.

За допомогою факторного аналізу можна зясувати вплив окремих складових виробничої потужності (рис. 2.2.3).


Рисунок 2.2.3 Динаміка зміни виробничої потужності


З наведеної діаграми можна простежити, що якість виробничих потужностей поступово зменшується. Так, втрати часу при виробничому процесі збільшились в середньому з 4% в 2007 році до 11% в 2010 році. Більше того, трудомісткість протягом досліджуваного періоду характеризується відносною нестабільністю (відхилення від 20 до 25%). Тим не менше, виробничі потужності зросли, в першу чергу за рахунок збільшення кількості виробничого персоналу. Зазначені зміни характеризуються екстенсивним характером, так як виробничі потужності збільшуються в кількісному, а не якісному аспекті.

До зниження ефективності виробничих фондів також необхідно віднести поступове зменшення кваліфікації працівників, інформація про яку отримана на основі результатів атестацій. Так, з 2006 по 2010 рік рівень кваліфікації виробничого та управлінського персоналу неухильно зменшується. Однією з можливих причин може виступати відповідне зменшення витрат на підвищення рівня кваліфікації.

ТОВ «Центрумікс Трейд» займає відносно слабке становище на ринку. Так, в 2010 році підприємство займає лише 1,7% ринку за обсягами реалізації та 1,3% за територіальним охопленням. Проблемою залишається те, що керівництво навіть не намагається покращити таку ситуацію. Результати маркетингових досліджень ювелірної галузі наводять інформацію, що рівень відомості бренду виробника «Центрумікс Трейд» не перевищує 5%. За таких умов неможливо говорити про високу конкурентоспроможність підприємства, коли основними конкурентами залишаються «Київський ювелірний завод», «Zarina» та безліч інших відомих брендів. Необхідно зазначити, що маркетингова діяльність на підприємстві здійснюється на низькому рівні. Дослідження майже не проводяться, а серед різноманіття маркетингових комунікацій застосовується тільки участь у виставках. Навіть збільшення рекламного бюджету на 103,2% 2010 році не зумовило суттєвих змін в ефективності рекламної кампанії.

Окрім негативних тенденцій розвитку підприємства, слід відмітити позитивні, а саме фінансовий стан компанії залишається на задовільному рівні. Так, тривалість фінансового циклу коливається в діапазоні від 115 до 150 днів, що є досить позитивним для ТОВ «Центрумікс Трейд». Кредитомісткість компанії також характеризується відносною стабільністю. Для обєктивності оцінки необхідно додати, що такий рівень фінансової підсистеми підприємства забезпечується за рахунок стабільного зростання обсягів діяльності та відповідного рівня прибутковості. Однак підприємство майже досягло максимуму власних можливостей (і це за умови частки ринку - 1,7%), а якісне становище виробничої та збутової підсистеми постійно погіршується, що є попередженням для керівництва про майбутнє погіршення ефективності всієї діяльності і про необхідність радикальних управлінських рішень.

Загалом наявні та потенційні можливості підприємства і, зокрема, їх необхідність у відповідь на займану частку ринку досить обєктивно відображає рівень конкурентоспроможності. Однак в умовах змінності зовнішнього середовища вагомим також постає питання захисту цих можливостей та компетенцій підприємства.

Отже, відповідно до розробленої методики, рівень економічної безпеки підприємства «Центрумікс-Трейд» буде оцінюватися за такими напрямками, як захищеність потенційних можливостей, внутрішня стійкість, зовнішня адаптивність (Таблиця 2.2.3)


Таблиця 2.2.3 - Показники рівня економічної безпеки підприємства

№ПоказникЗначенняВідносна зміна200620072008200920102007/ 20062008/ 20072009/ 20082010/ 20091.Загальний коефіцієнт покриття1,4641,2871,2751,4431,566-12,06-0,9313,148,562.Коефіцієнт автономії0,0470,0460,0550,0730,042-3,6120,3133,08-42,903.Коефіцієнт фінансової стійкості0,3440,2930,2770,3280,422-15,04-5,4418,4628,684.Фізичне та професійне старіння кадрів0,350,310,270,290,30-11,43-12,907,413,455.Плинність кадрів0,020,040,000,030,01100,00-100,000,00-66,676.Коефіцієнт придатності основних фондів0,920,820,800,740,89-11,16-2,03-7,5720,627.Ймовірність підвищення виробничих і організаційних витрат0,430,470,450,650,799,30-4,2644,4421,548.Коефіцієнт стійкості асортименту продуктів0,390,430,480,670,7210,2611,6339,587,469.Ступінь стабільності нормативів, стандартів, законодавчих актів щодо продукту1,001,000,900,900,900,00-10,000,000,0010.Інтенсивність недобросовісних дій партнерів0,100,100,200,250,400,00100,0025,0060,0011.Інтенсивність недобросовісних дій конкурентів0,650,700,700,550,657,690,00-21,4318,1812.Ступінь захищеності ринку вхідними барєрами0,800,800,450,450,300,00-43,750,00-33,3313.Ймовірність розповсюдження конфіденційної інформації0,350,400,650,650,7014,2962,500,007,6914.Ризик неспроможності обробки інформації0,100,300,500,650,80200,0066,6730,0023,08

При розгляді внутрішньої стійкості формується висновок, що фінансовий стан підприємства хоч і на задовільному рівні, але має тенденцію до погіршення. Навіть за умови зростання коефіцієнту фінансової стійкості (на 28,7% в 2010 році) коефіцієнт автономії неухильно зменшується. Така ситуація може свідчити про недостатність обсягів власного капіталу, що особливо небезпечно в сучасних умовах фінансової кризи.

Кадрова складова економічної безпеки характеризується високою надійністю, що пояснюється відсутністю плинності кадрів та стійкими якісними характеристиками працівників. Але необхідно відмітити, що існує загроза втрати цієї переваги, так як мотиваційний механізм поступово втрачає свою ефективність. Так, починаючи з 2006 року, темпи приросту фонду оплати праці суттєво скоротилися, а коефіцієнт витрат на підвищення кваліфікації взагалі зменшився на 43,7%.

Ефективність мотиваційного механізму також впливає на якість інформаційної підсистеми, зокрема ймовірність розповсюдження конфіденційної інформації. В умовах фінансової кризи у працівників виникає занепокоєність за свою подальшу роботу в компанії, що створює великі ризики умисного заподіяння шкоди підприємству з боку персоналу.

Коефіцієнт придатності основних фондів протягом досліджуваного періоду залишається на досить високому рівні (більше 0,75), однак ця придатність забезпечується простим оновленням фондів, а не введенням нових технологій. Про це свідчить показник ймовірності підвищення виробничих витрат, який з 2006 року неухильно зростає. Так, в 2006 році значення показника були на рівні 0,43, а в 2010 році - 0,79. Наведена тенденція пояснюється зростаючою складністю обслуговування застарілого обладнання. Більше того, якісний стан основних фондів суттєво впливає на гнучкість виробничої підсистеми. В 2006 році стійкість асортименту продукції характеризувалася на рівні 39%, що забезпечувало постійне оновлення, велике різноманіття та відносну унікальність продукції, а в 2010 році цей показник вже мав значення на рівні 72%, що суттєво зменшило конкурентноздатність продукції, так як ювелірні вироби почали втрачати свою унікальність, оригінальність та ексклюзивність.

При дослідженні загроз зовнішнього середовища, було зясовано, що ситуація для підприємства поступово погіршується. Так, рівень надійності ділових партнерів компанії суттєво зменшився (за останній рік майже на 60%), в першу чергу, у звязку з фінансово-економічною кризою. Безумовно, що кризові явища негативно вплинули і на конкурентів, тому інтенсивність конкурентної боротьби суттєво не посилилась. Необхідно додати, що особливу загрозу становить зміна законодавчої бази діяльності підприємств ювелірної галузі та вступ України в СОТ. Це послугувало причиною суттєвого зменшення (майже на 50%) вхідних барєрів для нових учасників ринку.

Підсумовуючи проведене оцінювання, необхідно відмітити, що загальний рівень ефективності діяльності є незадовільним і погіршується з кожним роком. Основними причинами такого явища залишається невдале управління конкурентоспроможністю та економічною безпекою підприємства. Екстенсивний характер змін, необґрунтованість прийнятих рішень, відсутність стратегічного бачення розвитку призводить до незворотної втрати потенційних можливостей та компетенцій підприємства.

Для повноцінного оцінювання ефективності управління розвитком необхідно визначити ефективність системи планування, як невідємної функції управління.

Як вже зазначалося, стратегічне планування на підприємстві не проводиться, а розвиток підприємства здійснюється на основі розробленого дерева цілей. Необхідно також відмітити, що дані цілі формувалися лише виходячи із внутрішніх потреб та орієнтирів компанії, а вплив зовнішнього середовища майже не враховувався.

Отже, оцінювання ефективності управління розвитком буде здійснюватися за такими напрямками:

  • оцінювання обєктивності, адекватності та ефективності вставлених цілей зовнішньому та внутрішньому середовищу, наявним можливостям, загрозам та іншим факторам. З цією метою необхідно розробити стратегію розвитку підприємства та співставити існуючі з новосформованими цілями розвитку.
  • оцінювання ефективності системи управління, її впливу на діяльність підприємства в аспекті досягнення існуючих та новосформованих цілей розвитку.

Розробляючи стратегію розвитку підприємства, необхідно конкретизувати існуючу місію компанії з урахуванням основних цінностей та переконань, споживчих потреб, ринку та ключових технологій.

Отже, місією компанії є задоволення потреб населення в якісних ювелірних виробах і надання професійних послуг з лагодження, реставрації та розробки дизайну прикрас з використанням найновітніших, екологічно чистих технологій.

Керуючись місією компанії можна визначити основні стратегічні цілі, які слугуватимуть передумовою вибору стратегічної альтернативи розвитку.


Таблиця 2.2.4 - Система стратегічних цілей підприємства

Корпоративні ціліЦілі розвитку бізнесуФункціональні ціліЗбільшення частки ринку до 5%Застосування електронної комерціїПроведення рефінансування довгострокових кредитівВихід на новий ринок дитячих ювелірних прикрасФормування альянсу з партнерами на протидію іноземним конкурентамАвтоматизація обліку шляхом нових програмних продуктівВихід на ювелірний ринок ЕстоніїЗабезпечення цінової конкурентної перевагиУкладання угод щодо нових точок продажуЗбільшення рівня рентабельності капіталу на 30%Збільшення виробничих потужностей підприємстваЗменшення операційних витратОновлення матеріально-технічної бази виробництваПідвищення якісних характеристик продукції, розширення асортиментуВдосконалення мотиваційного механізму персоналуЗбільшення рівня відомості виробникаРозширення мережі дистрибюторів продукціїЗбільшення рекламного бюджету відповідно до кампанії

З метою встановлення ефективних тактичних цілей та функціональних завдань необхідно здійснити розгляд зовнішнього та внутрішнього середовища. Для цього пропонується провести SWOT-аналіз конкурентної позиції підприємства. Загалом сильні та слабкі сторони ТОВ «Центрумікс Трейд» представлені в таблиці 2.2.5:


Таблиця 2.2.5 Сильні та слабкі сторони ТОВ «Центрумікс Трейд»

Підсистеми внутрішнього середовищаСильні сторониСлабкі сторони1. Організаційна підсистемаДостатній рівень діапазону керованості Ефективна інформаційна система Високий рівень автоматизації управлінських функційНевдале делегування обовязків директора Складність процесу обігу облікової інформації Велика частка управлінського апарату2. Матеріально-технічна підсистемаВисокий рівень фондовіддачі Унікальність сировини (золото Красноярського заводу, каміння з Індії)Високий рівень завантаженості виробничих потужностей Високий рівень залежності від постачальників3. Виробничо-технологічна підсистемаСтійкість та надійність комерційних звязків Висока гнучкість виробництваНадмірна частка ручної праці Відсутність власної роздрібної мережі магазинів Недостатня гнучкість виробництва4. Маркетингова підсистемаВисока рентабельність витрат на рекламуНедостатня ефективність маркетингових заходів Відсутність проведення маркетингових досліджень Невідомість бренду4. Соціально-психологічна підсистемаНизька плинність персоналу Позитивний соціально-психологічний клімат Низькі значення професійного старіння персоналуНеобхідність посиленого контролю за обліком Висока ймовірність професійного вигорання Неефективний мотиваційний механізм працівників5. Економіко-фінансова підсистемаЗбільшення операційних доходів Скорочення тривалості фінансового циклуЗростання операційних витрат Недостатність забезпечення власним капіталом Зменшення фінансової стійкості Зниження загальної рентабельності6. Інноваційна діяльністьПостійне оновлення товарів відповідно до тенденцій ринку Використання нових інформаційних системВикористання застарілих технологій виробництва Екстенсивне оновлення виробничих фондів Низька прогресивність продукції

На основі інформації про внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства «Центрумікс Трейд» SWOT-аналіз конкурентної позиції буде мати наступний вигляд:


Таблиця 2.2.6 - SWOT-аналіз конкурентної позиції підприємства

Зовнішнє середовище Внутрішнє середовищеМожливості Нерозвинутий сегмент дитячих ювелірних прикрас Зниження мита на імпортовану сировину Скасування 55% акцизного збору на ювелірні виробиЗагрози Зростання зацікавленості іноземних ювелірних компаній українським ринком Зниження мита на іноземну готову продукцію Контрабанда прикрас із Туреччини, Єгипту, ІндіїСильні сторони: Стійкість та надійність комерційних звязків Низька плинність персоналу Задовільний фінансовий стан підприємстваПросування на ринок дитячих ювелірних прикрасНалагодження домовленостей з партнерами про монопольне становище підприємства в місцях продажуРозширення асортименту продукції різних цінових категорійПроведення рекламної кампанії щодо гарантованої якості вітчизняної продукціїЗбільшення виробничих потужностейПідвищення ефективності цінової політикиСкорочення операційних витрат та платежів до бюджетуРозробка альтернативної продукції відповідно до продукції іноземних виробниківВикористання цінової диференціаціїЗбільшення обсягів реалізації продукціїСлабкі сторони: Неефективні маркетингові заходи Невдале делегування обовязків директора Застарілі технології виробництваЗбільшення рекламного бюджету за рахунок скорочення операційних витрат та платежівЗбільшення фінансування рекламних заходів щодо якості та різноманіття продукції підприємстваПроведення рекламної кампанії щодо широкого асортименту продукції, включаючи дитячі прикрасиВикористання нових технологій виробництва з метою підвищення якості виробівВведення нової посади маркетолога, завданням якого буде пошук та оцінка нових ніш ринкуВикористання економії коштів на оновлення матеріально-технічної бази та збільшення виробничих потужностей

Отже, загальна ситуація для компанії «Центрумікс Трейд» є досить негативною. Очікуються структурні зміни на ринку (поява нових виробників, зміна уподобань споживачів, відміна законодавчих обмежень), що вимагає високої конкурентоспроможності як продукції, так і самої компанії. У відповідності до цього необхідно розробити стратегію розвитку підприємства з урахуванням таких загальних і маркетингових заходів:

  • Забезпечити високий рівень виробничих потужностей;
  • Відслідковувати найперспективніші сегменти ринку, розвивати нові напрямки ювелірних виробів;
  • Підвищувати імідж компанії, проводити рекламні заходи, при цьому приділити увагу високій якості продукції та вітчизняному виробництву;
  • Налагоджувати комерційні звязки з роздрібними мережами, проводити спільні рекламні заходи.

Результати стратегічного аналізу є базою для обґрунтування та формулювання стратегічних альтернатив розвитку підприємства. Так, враховуючи стан зовнішнього середовища та внутрішні можливості підприємства, найефективнішою стратегічною альтернативою для ТОВ «Центрумікс Трейд» є розширене зростання.

Найбільш оптимальною стратегією розвитку підприємства є інтенсивне зростання, що пояснюється низкою визначальних факторів:

  • можливість розширення асортименту продукції;
  • вихід на нові ринки збуту (іноземні, регіональні);
  • високий темп зростання галузі та відносна унікальність продукції;
  • наявність доступу до специфічної сировини (золото Красноярського заводу та дорогоцінне каміння з Індії);
  • наявність можливостей скорочення витрат та підвищення ефективності рекламних заходів;
  • відносна стійкість фінансового стану підприємства.

Здійснюючи порівняння існуючої системи цілей підприємства та розробленої системи на основі стратегії розвитку, можна сформувати такі висновки:

  • попередні стратегічні цілі були нечітко визначені та мало вимірювані;
  • формування тактичних цілей та функціональних завдань базувалося на ймовірності та припущеннях керівництва про необхідність вирішення, а не на основі аналізу;
  • попередні та новосформовані цілі є відносно схожими, так як базуються на необхідності збільшення прибутковості та вартості компанії, однак нова система цілей чітко визначає орієнтири розвитку підприємства;
  • функціональні завдання сформовано в узгодженості з системою оцінювання, та визначено на основі проведеного аналізу ефективності діяльності, конкурентоспроможності та економічної безпеки підприємства.

Необхідно відмітити, що система планування, зокрема стратегічного, на підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» є неефективною. Найбільш важливі та бажані стратегічні цілі визначені, а напрями та орієнтири їх досягнення залишаються без розгляду. Окремі спроби й намагання поставити оперативні чи функціональні завдання залишаються марними, так як не відповідають ні внутрішнім можливостям, ні умовам зовнішнього середовища.

В разі неефективності планування неможливо навіть припустити успішність роботи системи управління. Тим не менше, підприємство функціонує досить тривалий час та майже постійно збільшує обсяги діяльності. Для зясування рівня ефективності системи управління необхідно використати запропоновану методику оцінювання. Окрім планування, система управління оцінюватиметься за такими складовими, як організація, мотивація, контроль та координація (Таблиця 2.2.7).


Таблиця 2.2.7 - Оцінювання ефективності системи управління

№ПоказникЗначення200620072008200920101.ОРГАНІЗАЦІЯ1.1Коефіцієнт економічної результативності управлінської діяльності0,1750,1790,2130,1830,1421.2Рівномірність завантаження персоналу0,850,750,800,800,701.3Коефіцієнт результативності праці в системі управління0,2130,4320,3260,1120,1081.4Стан розвитку технічних засобів та програмного забезпечення0,850,830,760,720,681.5Ритмічність управлінських циклів0,4550,430,3760,3250,2581.6Коефіцієнт надійності системи управління0,470,530,500,490,421.7Якість виконання управлінських функцій0,910,880,870,630,581.8Коефіцієнт оперативності прийняття змін в системі управління0,240,350,310,270,192.МОТИВАЦІЯ2.1Коефіцієнт економічної ефективності роботи (відділу, працівника)0,570,630,650,610,542.2Коефіцієнт долі витрат на управління0,410,260,230,210,092.3Стан соціально-психологічного клімату колективу0,850,850,750,750,702.4Ефективність мотиваційного механізму на підприємстві0,900,850,800,600,552.5Коефіцієнт трудової участі або вкладу0,230,250,430,360,472.6Рівень корпоративної культури0,850,850,750,700,703.КОНТРОЛЬ3.1Ефективність контролю за дотриманням фінансових нормативів0,050,050,100,150,103.2Рівень трудової дисципліни0,850,900,900,900,853.3Коефіцієнт ефективності управління і контролю якістю0,900,900,850,850,853.4Ефективність відстеження та контролю за можливими загрозами репутації0,200,200,150,150,103.5Ефективність контролю та відповідальності за використання конфіденційної інформації0,400,350,350,350,203.6Коефіцієнт надійності виконання укладених угод0,650,600,700,550,204.КООРДИНАЦІЯ4.1Ступінь залежності від контрагентів при вирішенні фінансових питань0,750,700,750,850,904.2Ступінь узгодженості роботи відділів при взаємодії з контрагентами0,750,750,800,800,754.3Безперервність процесів управління0,450,400,450,300,254.4Ступінь стійкості міжфункціональних звязків0,800,800,800,750,754.5Коефіцієнт централізації функцій управління0,900,900,900,950,954.6Рівень спеціалізації роботи відділів0,550,500,350,350,20

За результатами проведених досліджень на основі опитування, анкетування, експертних оцінок та розрахунків звітної інформації можна зробити висновок, що загальна ефективність управління підприємством є низькою і з кожним роком неухильно погіршується. Так, організація роботи апарату управління та всієї діяльності підприємства ТОВ «Центрумікс Трейд» характеризується незадовільним станом. В 2010 році суттєво погіршились значення таких показників, як рівномірність завантаження персоналу (-12,5%), ритмічність управлінських циклів (-20,6%), коефіцієнт надійності системи управління (-14,3%), якість виконання управлінських функцій (-7,9%) та коефіцієнт оперативності прийняття змін в системі управління (-29,6%). Таке погіршення роботи апарату управління можна поясними декількома причинами, серед яких низька мотивація та незадоволеність роботою. Стан соціально-психологічного клімату колективу тривалий час залишався на високому рівні, однак в минулому році частка незадоволених відносинами серед працівників збільшилась. Більше того, суттєво зменшилась матеріальна зацікавленість в роботі, так як частка витрат на управлінський апарат з кожним роком зменшувалась в середньому на 10%, а в 2010 році скоротилась на 55,9%. Окрім мотиваційного ефекту має місце перевантаженість персоналу. Обсяги діяльності зростають, а чисельність працівників залишається сталою, при цьому перерозподіл функцій не проводиться. Про це явище свідчать зміни коефіцієнту трудової участі (+30,6%), рівномірності завантаження (-12,5%) та рівня спеціалізації роботи відділів (-42,9%). Окрім невмотивованості персоналу ще один фактор негативно впливає на ефективність роботи системи управління - відсутність контролю. Так, майже всі оцінені показники не перевищують 0,2, що відповідає повній неефективності контролю. Такий стан можна пояснити відсутністю планів роботи, нормативів, орієнтирів та чітко визначених завдань, на основі яких можна проводити оцінювання та контроль. Високим значенням відповідає лише контроль за трудовою дисципліною, для якої непотрібні окремі плани, та контроль за якістю виробництва, що повязане з вимогами Державного гемологічного центру, Державної пробірної служби та інших державних органів управління і контролю.

Отже, проведення оцінювання системи управління та її впливу на розвиток підприємства дає можливість стверджувати, що ефективність управління є незадовільною, а сама система управління потребує радикальних змін, а саме:

  • необхідність використання планування, зокрема стратегічного, що дасть можливість визначити орієнтири розвитку, оптимізувати діяльність підприємства, підвищити його конкурентоспроможність та економічну безпеку;
  • постійне здійснення контролю за роботою управлінського апарату та всією діяльністю компанії;
  • підвищення ефективності мотиваційного механізму, перегляд кадрової політики;
  • оптимізація організаційної структури, покращення якості виконання управлінських функцій.

2.3 Інтегрована оцінка ефективності управління розвитком підприємства


Інтегрований підхід являє собою один із варіантів подолання головного недоліку переважної більшості показників ефективності управління - неспроможності відобразити багатогранну ефективність управління в цілому. Інтегрована оцінка є спробою визначити ефективність управління за допомогою синтетичних показників, що охоплюють декілька найважливіших аспектів управлінської діяльності підприємства.

Формула розрахунку синтетичного (інтегрованого) показника має наступний вигляд:


, (2.3.1)


де mi - кількість часткових показників, прийнятих для оцінки ефективності;

Вагi - ступінь впливу часткового показника на систему управління;

Знi - значення оціненого часткового показника.

Неспроможність відображення багатогранної оцінки характерна не тільки ефективності управління, а і ефективності діяльності, конкурентоспроможності та економічній безпеці підприємства. Більше того ефективність управління розвитком має відображати в собі відповідний вплив цих категорій. Безумовно, приведення всіх оцінених показників через коефіцієнти вагомості до єдиного індикатора дасть можливість зясувати рівень ефективності управління розвитком, однак приховає інформацію про основні недоліки та причини недостатньої ефективності, позбавить можливості визначити пріоритетні цілі в подальшому розвитку.

Саме тому в запропонованій методиці діяльність та розвиток підприємства диференціюється на окремі функціональні напрямки оцінювання. Більше того, такий спосіб оцінювання дає можливість визначати окремо рівні ефективності управління, конкурентоспроможності, економічної безпеки та ефективності діяльності.

При проведенні досліджень на підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» розроблена автором методика була використана за допомогою програмного забезпечення MS Excel. Налаштування програми передбачає виділення показників окремим кольором відповідно за ступенем прийнятності чи задовільності.

Використання інтегрованого підходу дає можливість спрогнозувати подальший розвиток підприємства за умови припущення, що:

  • ефективність діяльності (Кед) визначає теперішній стан підприємства;
  • наявні переваги (Кп) та внутрішня стійкість (Кс) визначають стан підприємства через певний незначний проміжок часу;
  • формування, захищеність потенційних можливостей (Км) та система управління (Ку) характеризують підприємство через більш суттєвий проміжок часу.

В таблиці 2.3.1 представлені результати оцінювання показників комплексної системи оцінювання (відповідно до даних Таблиці 1.3.2):


Таблиця 2.3.1 - Результати оцінювання ефективності підприємства

РівніФінансиПерсоналТехнологіяПродуктРепутаціяРинокІнформація1.Екстенсивно-регресивний розвиток2.Ефективність діяльності0,014,420,120,301,000,010,850,281,320,450,230,810,320,950,010,130,810,640,003,970,750,010,5923,280,073.Конкурентоспроможність1190,450,400,950,041,690,000,770,700,970,870,000,000,751,240,0240,550,9960,800,410,601,320,070,950,960,230,130,854.Економічна безпека1,570,300,890,650,950,300,170,750,010,750,150,250,700,040,010,190,720,400,000,100,120,450,750,920,000,450,420,650,790,900,400,650,800,090,120,100,950,750,300,355.Ефективність управління0,200,700,800,550,100,150,400,100,950,200,260,420,100,700,100,470,550,650,450,190,750,140,110,600,200,580,650,650,540,700,680,750,800,400,090,550,650,950,200,200,200,100,400,450,850,100,100,230,900,850,750,250,000,300,75

На основі результатів проведеного оцінювання можна відмітити, що загалом ефективність підприємства є незадовільною. Значна кількість показників не відповідає допустимим значенням, особливо це стосується репутації та ринкового становища підприємства. При розгляді діяльності за окремими напрямками можна зробити висновки про наступне:

  • Ефективність фінансової підсистеми характеризується досить високим рівнем, що частково можна пояснити значними фінансовими можливостями підприємства (за рахунок зростання обсягів діяльності та чистого прибутку). Однак, фінансовий стан має тенденцію до нестабільності (рис. 2.3.1), так як показники фінансової стійкості з кожним роком погіршуються. Безумовно, що причиною такої ситуації залишається неефективне управління фінансами, а саме планування та контроль за фінансовими нормативами, кредитна політика, формування активів підприємства та інше.

Рисунок 2.3.1 Ефективність розвитку фінансової підсистеми

  • Показники кадрової підсистеми свідчать про високу ефективність та продуктивність праці персоналу, однак вони відображають економічний аспект їх роботи, а соціальний аспект при оцінюванні ефективності діяльності не враховується. Оцінка ефективності управління наводить іншу інформацію щодо стану соціальної системи, а саме зростає незадоволеність працівників, розподіл функцій та організація роботи втрачають свою ефективність, що призводить до перевантаження персоналу та безліч інших. Безумовно, такі зміни не одразу вплинуть на всю діяльність підприємства (рис. 2.3.2), але суттєво зменшать його кадровий потенціал, про що свідчить оцінка конкурентоспроможності.

Рисунок 2.3.2 Ефективність розвитку кадрової підсистеми


  • Негативною залишається тенденція щодо стану та розвитку матеріально-технічного забезпечення підприємства. Протягом досліджуваного періоду оновлення технічної бази здійснювалося лише екстенсивними способами, що в кінцевому випадку, було визначальним у розвитку. Управління цією підсистемою мало на меті лише виконання оперативних завдань, а саме виробництво продукції в необхідній кількості, забезпечення відповідної якості, збільшення потужностей шляхом простого розширення та подібні. Така ситуація суттєво позначилась на конкурентоспроможному потенціалі та подальшому розвитку підприємства, так як виробництво досягло своїх максимальних можливостей (завантаженість виробничих потужностей - 0,996), а подальших шляхів екстенсивного розширення вже немає (рис. 2.3.3). Більше того, виникає суперечність між поточним управлінням та стратегічними цілями, які орієнтують підприємство на інтенсивне зростання.

Рисунок 2.3.3 Ефективність розвитку виробничо-технологічної підсистеми


  • Значення показників репутації та ринкового становища підприємства ще раз підтверджують той факт, що керівництво компанії не враховує вплив зовнішніх факторів, а зосереджене тільки на внутрішній діяльності. Невідомість бренду, низька частка ринку є наслідками неефективного управління. Так керівництво не використовує рекламні заходи, не досліджує ринок, не формує імідж виробника та відмовляється від безлічі інших широковживаних методів.

Рисунок 2.3.3 Ефективність розвитку маркетингової підсистеми


Дослідивши функціональні підсистеми підприємства, необхідно зазначити, що ефективність діяльності є похідною від ефективності управління. В даний момент результати функціонування ТОВ «Центумікс Трейд» є відносно задовільними, однак така ситуація є тимчасовою. В системі управління існують значні проблеми, які слугують причиною погіршення економічної безпеки, позбавляють підприємство вагомих конкурентних переваг, а потенційні можливості взагалі втрачають свою досяжність. В цій ситуації попередженням для системи управління є погіршення фінансової безпеки та зменшення виробничого потенціалу, і якщо керівництво не прийме радикальних змін, то екстенсивний розвиток підприємства стане регресивним.


Рисунок 2.3.3 Ефективність розвитку підприємства

Для подальшого формування інтегрованої оцінки ефективності управління розвитком ТОВ «Центрумікс Трейд» доцільно застосувати методику «МакКінзі» на основі вартості бізнесу.

Для визначення рівня ефективності розвитку теперішню балансову вартість підприємства необхідно порівняти з прогнозованою вартістю за допомогою моделі Гордона. Для оцінки розвитку, як тривалого процесу, було взято за основу результати прогнозування 2008 року, щоб охопити інформацію за 4 роки. При цьому вартість підприємства прогнозується методом дисконтованих грошових потоків.

В звязку з тим, що частка позикових коштів в структурі капіталу підприємства перевищує 80%, в методиці будуть розглянуті грошові потоки для всього інвестованого капіталу в підприємство. При цьому ставка дисконтування являтиме собою середньозважену вартість капіталу, яка розрахується таким чином:


(2.3.2)


де, WACC - середньозважена вартість капіталу, ставка дисконтування;і - вартість капіталу з і-джерела;i - частка і-джерела капіталу в структурі капіталу підприємства;- кількість джерел капіталу.

При розрахунку ставки дисконтування для підприємства ТОВ «Центрумікс Трейд» було отримано такі результати:


Таблиця 2.3.2 - Середньозважена вартість капіталу, %

№Показник200620072008200920101.WACC16,414,915,816,312,72.Частка власного капіталу12,714,418,220,69,33.Очікувана дохідність власного капіталу30,035,037,040,040,04.Частка запозиченого капіталу87,385,681,879,490,75.Відсотки за користування кредитів19,215,414,813,611,9

В 2006 році керівництвом ТОВ «Центрумікс Трейд» було прогнозовано обсяги грошових потоків на майбутні 5 років. При цьому було враховано такі фактори діяльності, як тенденції ринку, попит, виробничі потужності, кредитна політика підприємства, ступінь зносу фондів та інші.

На основі прогнозів грошових потоків існує можливість розрахунку вартості підприємства на 2010 рік. Так, за допомогою моделі Гордона, було визначено, що вартість підприємства в 2010 році становитиме 31514,82 тис. грн.


Таблиця 2.3.3 - Розрахунок майбутньої вартості підприємства, тис. грн

№Показник20072008200920101.Грошовий потік (CF)1450,001750,001950,002070,002.Прогнозована вартість (модель Гордона)31514,823.Коефіцієнт поточної вартості (DF)0,8700,7460,6350,6354.Поточна вартість грошових потоків1261,901304,691238,165.Поточна вартість реверсії20010,466.Вартість підприємства23815,21

Відповідні розрахунки мали бути сформовані в 2007 році, тобто за прогнозованим розвитком балансова вартість на даний момент має відповідати значенню 31,5 млн. грн. В реальному становищі, балансова вартість підприємства становить 34752,7 тис. грн, що на 10,3% більше від прогнозу.


Рисунок 2.3.4 Динаміка реальної та прогнозованої балансової вартості


Отже, відповідно до підходу оцінювання ефективності на основі вартості бізнесу, розвиток підприємства ТОВ «Центрумікс Трейд» є відносно успішним та ефективним, однак дана оцінка є обмеженою, так як не розглядає напрямки розвитку та способи досягнення цілей, а формується на значних припущеннях щодо впливу факторів зовнішнього середовища.

Відповідно до складності та багатогранності поняття «розвиток» інтегрована оцінка ефективності його управління складатиметься з агрегованих значень окремих методик оцінювання і формуватиме єдину чотиривимірну матрицю розвитку.

Отже, вимір розвитку «ціль» характеризуватиметься якісним станом розвитку за методикою Петухова Р.М., а саме:


«Спосіб», як параметральна характеристика розвитку, відображається оцінкою ефективності управління, як основним інструментом інтерпретації ресурсів у встановлені цілі. Узагальнений рівень ефективності системи управління становить 0,34:


Рисунок 2.3.6 Рівень ефективності системи управління


«Витрачені ресурси» на досягнення поставлених цілей характеризуються загальною ефективністю діяльності підприємства, рівень якої на підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» відповідає значенню 0,56:


Рисунок 2.3.7 Рівень загальної ефективності діяльності


На основі підходу вартості бізнесу, можна зясувати, в який момент підприємство досягло запланованого стану і скільки часу збережено до запланованого моменту цього досягнення.

Так, очікувалось, що вартість підприємства «Центрумікс Трейд» на кінець 2010 року становитиме 31,5 млн. грн., однак воно досягло запланованої вартості на півроку раніше, що при пятирічному плануванні свідчить про ефективність розвитку на рівні 1,10.

Підсумовуючи проведене дослідження, слід відмітити, що ефективність управління розвитком підприємства відповідає задовільному рівню, але має тенденцію до погіршення, що особливо стосується системи управління та екстенсивності діяльності. Необхідно також додати, що потенційні можливості підприємства суттєво скорочуються, що в свою чергу, становить значну загрозу подальшій діяльності та збалансованому розвитку компанії. В такій ситуації основним джерелом підвищення та забезпечення успішного розвитку залишається система управління, яка має значний потенціал до покращення своєї ефективності.


3. Напрями підвищення ефективності управління розвитком підприємства


.1 Методичні підходи до формування стратегії ефективного розвитку підприємства


В умовах слабко прогнозованої динаміки ринку, великої кількості нових директивних рішень та законодавчих актів, обмежених внутрішніх ресурсів та зростання агресивності зовнішнього середовища, надзвичайно велике значення має приділятися просуванню в практику підприємства ідей та технологій стратегічного управління розвитком. Саме стратегічне управління покликане захистити підприємство від майбутніх загроз, визначити пріоритети та орієнтири розвитку, створити ключові компетенції в конкурентному середовищі.

Так, стратегія підприємства - це впорядкована в часі система пріоритетних напрямків, форм, методів, засобів, правил та прийомів використання ресурсного, науково-технічного та виробничо-збутового потенціалу підприємства з метою ефективного вирішення поставлених завдань та підтримання конкурентних переваг.

В якості характерних особливостей стратегій необхідно відмітити наступні:

  • процес формування стратегії не завершується конкретним одномоментним результатом;
  • стратегія повинна використовуватися для розробки проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку складається в тому, щоб зосередити увагу на певних ділянках чи можливостях, при цьому відхилити всі інші можливості, як несумісні зі стратегією;
  • при формуванні стратегії неможливо передбачити всі фактори впливу, а тому доводиться користуватися узагальненою, неповною інформацією про окремі альтернативи;
  • успішне виконання стратегії неможливе без зворотного звязку.

Як відмічалося, на підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» стратегічне управління майже не здійснюється. Таку ситуацію можна пояснити некомпетентністю персоналу, відсутністю усвідомлення необхідності в стратегії розвитку, небажанням обтяжуватись новими методами та засобами управління.

Стратегія розвитку ТОВ «Центрумікс Трейд» не просто доцільна, а необхідна, що пояснюється зростаючим впливом зовнішнього середовища. Загалом процес формування та реалізації стратегії розвитку в залежності від ефективності управління підприємством має містити в собі такі основні етапи:

  • визначення основного підходу до формування стратегії розвитку підприємства;
  • вибір найоптимальнішого стилю стратегічного управління;
  • формулювання стратегічного бачення та місії підприємства;
  • постановка цілей, інтерпретація бачення в конкретні орієнтири;
  • безпосередня розробка стратегії розвитку підприємства;
  • впровадження та реалізація стратегії розвитку підприємства;
  • оцінка діяльності, відслідкування та корегування на всіх етапах (зворотній зв'язок).

Безумовно, вагомість стратегічного управління для підприємства надзвичайно велика, однак застосовувати його необхідно лише за умови ефективного використання. В іншому випадку це тільки ускладнить роботу персоналу.

Загалом, при визначенні основного підходу до формування стратегії необхідно враховувати різноманітні фактори, включаючи специфіку діяльності, розміри підприємства, кваліфікацію керівництва та інших працівників.

Таблиця 3.1.1 - Підходи до стратегічного планування

ПеревагиНедолікиКорпоративне плануванняЧітка логічна послідовність формування стратегії Процес формування базується на інформаційному забезпеченні Обґрунтованість та оперативність прийняття рішеньЖорстка централізація процесу прийняття рішень До розробки залучається тільки вище керівництво Необхідність високої компетентності керівництва Надмірність інформаційних масивівІтеративне плануванняФормування окремих складових загальної стратегії середньою ланкою в межах, встановлених вищим керівництвом Залучення та усвідомлення свого місця персоналом в загальній стратегії Обґрунтованість прийнятих рішеньВисокі вимоги до забезпечення інформацією та компетентністю персоналу Необхідність сприятливої корпоративної культури всіх працівників Оптимальність організаційної структури Тривалість прийняття рішеньІнтуїтивне плануванняШвидкість та простота прийняття рішень Найменш витратний спосіб планування Відсутність необхідності в спеціалістах стратегічного управлінняНеобхідність значного досвіду керівництва Неточність встановлених цілей Обовязковість високої адаптивності всіх ланок управління Неспроможність оперативно реагувати на зміни зовнішнього середовищаХаотичне планування (відсутність планів)Керівництво не обтяжене плануванням Спроба миттєвого вирішення нової проблемиБезліч недоліків, що є наслідками відмови від планування Неспроможність вирішити проблему миттєво

Кожен з наведених видів стратегічного планування знаходить своє відображення в практичній діяльності вітчизняних підприємств. Хаотичне планування характерне підприємствам малого бізнесу, особливо на початкових етапах функціонування, однак навіть підприємства середнього та великого бізнесу в кризових ситуаціях відмовляються від планування за браком кваліфікованих кадрів. Найбільш розповсюдженим є інтуїтивне планування, яке дає можливість економити ресурси та час. Окрім цього, більшість керівників вважають, що ситуація в Україні не підлягає будь-яким спробам середньо - чи довгострокового прогнозування.

В підтвердження вищезазначеного необхідно відмітити, що на досліджуваному підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» планування здійснюється інтуїтивно протягом всього часу існування. При визначенні переваг такого вибору було зясовано, що немає необхідності в окремому підрозділі чи фахівцях з планування, а директор, який формує плани особисто, покладається на власний досвід та суттєво економить свій час. Однак, при аналізі ефективності розвитку було визначено, що встановлені цілі є значно заниженими і не відповідають реальним та потенційним можливостям підприємства. Менеджери середньої ланки здійснюють мінімальні за вагомістю дії в напрямку досягнення цілей, так як більшого від них і не вимагається.

Безумовно, що такий вид стратегічного планування абсолютно не відповідає визначеній стратегії розвитку (інтенсивне зростання), так як зумовлює «стратегічний дрейф» підприємства і не дає можливості використати потенціал повною мірою.

Спеціаліст в сфері стратегічного управління Б.Річардсон відмічає, що наведені види планування мають властивість еволюціонувати з одного в інший.


Рисунок 3.1.1 Еволюція видів стратегічного планування


Виходячи з реального стану підприємства, необхідних вимог зовнішнього середовища та можливості вдосконалення системи стратегічного управління, найефективнішим видом для ТОВ «Центрумікс Трейд» є корпоративне планування. Саме перехід від інтуїтивного до корпоративного планування дасть можливість ефективніше досягати намічених цілей та привести діяльність підприємства у відповідність до визначеної стратегії розвитку.

Для проведення зазначеної зміни планування система управління на підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» відповідає необхідним умовам та має потенціал для здійснення наступних заходів:

  • високий рівень централізації функцій, а особливо планування, яким займається лише директор;
  • в подальшому, планування залишатиметься прерогативою вищого керівництва;
  • наявність спеціалістів в структурних підрозділах, які спроможні здійснювати збір та обробку необхідної інформації для стратегічного аналізу;
  • достатній рівень корпоративної культури для прийняття працівниками змін та нововведень в систему планування;
  • оптимальна організаційна структура для розробки функціональних стратегій та тактичних завдань;
  • наявність можливості підвищення кваліфікації директора в аспекті стратегічного управління.

В межах запропонованих видів стратегічного планування Х.Мінцберг визначає стилі стратегічного управління, які характеризують поведінку керівників при формуванні та реалізації стратегій підприємства:


Таблиця 3.1.2 - Стилі стратегічного управління

Вид стратегічного плануванняСтиль стратегічного управлінняІтеративнеІдеалогічнийКонсенсусКорпоративне«Парашут»ПлановийАнтрепренерськийІнтуїтивнеРозєднанняХаотичнеЗмушений

За корпоративного планування антрепренерський стиль керівництва характеризується абсолютною централізацією стратегічного менеджменту, при якому директор визначає, формує та контролює реалізацію стратегії одноосібно. Плановий стиль визначає необхідність формування цілей та планів для всіх рівнів організації, при цьому до формування та контролю залучаються всі менеджери вищої ланки. Стиль формування стратегії «парашут» відображає роботу вищого керівництва по визначенню найзагальнішого плану дій та основних орієнтирів у формі кордонів, в межах яких менеджери нижчих рівнів мають певну свободу дій для досягнення намічених результатів.

З огляду на стан досліджуваного підприємства та необхідності переходу на порядок корпоративного формування стратегій, директор має визначити для себе та всього вищого керівництва той стиль управління, який найоптимальніше відповідатиме ситуації. Безумовно, не існує чітких меж в стилях, однак з розвитком підприємства методика формування стратегій також має вдосконалюватися. Отже, на початкових етапах застосування корпоративного планування на підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» має використовуватись антрепренерський стиль. З часом, директор має забезпечити поступову зміну стилю на плановий та «парашут», що слугуватиме першоосновою використання ітеративного планування.

Так, інтуїтивне планування на підприємстві характеризується одноосібністю прийнятих рішень, тому при використанні нового формату планування доцільніше застосовувати також одноосібне вироблення стратегії, але з часом залучати менеджерів як вищої, так і нижчих ланок. Безумовно, ефективне використання стилю «парашут» буде відображенням готовності підприємства до переходу на ітеративне планування, як на найефективніший спосіб формування стратегії.

При розвитку стилів та видів стратегічного управління можуть виникати суттєві недоліки та проблеми, які доцільніше вирішувати наступним чином:

  • некомпетентність персоналу у вирішенні завдань стратегічного управління. За результатами проведеного опитування, лише 34% управлінського складу мають уявлення про стратегічне управління, і тільки декілька менеджерів намагаються хоча б іноді застосовувати ці знання. Відмітимо, що директор не входить до числа цих осіб, і не намагається проводити стратегічне управління за браком часу та знань. Вирішення цієї проблеми полягає в обовязковості підвищення кваліфікації управлінців, проведення тренінгів зі стратегічного менеджменту, добору нових кваліфікованих фахівців.
  • персонал не усвідомлює важливість та необхідність стратегій, що вимагає від директора донести до персоналу підприємства обовязковий характер стратегічного управління для ТОВ «Центрумікс Трейд» шляхом наведення досвіду та прикладів інших підприємств, залучення сторонніх фахівців, припущення про теперішній стан за умови попереднього застосування стратегій.
  • небажання додаткової відповідальності має бути вирішене шляхом перегляду мотиваційної політики підприємства, тим більше, що на початкових етапах стратегічним управлінням буде займатися лише директор.
  • організаційна структура відповідає вимогам застосування корпоративного управління, однак в майбутньому необхідно сформувати нові посади чи структурні підрозділи з планування, прогнозування, досліджень, збору та обробки інформації.
  • існування ймовірності зниження корпоративної культури та погіршення соціального клімату, що викликано проведенням кардинальних змін. Вирішення цієї проблеми полягає в тому, що персоналу необхідно розяснити, що зміни суттєво плинуть тільки на вище керівництво, а для інших ланок цілі та завдання будуть більш формалізованими та чіткими, що спростить робочий процес.

На сьогоднішній день існує безліч літературних джерел стосовно формування та реалізації стратегії, якими мають користуватися фахівці ТОВ «Центрумікс Трейд», однак досліджуване підприємство має свої специфічні особливості, що суттєво впливає на процес стратегічного управління. Саме тому, директору, як головному ініціатору використання стратегічного менеджменту, необхідно врахувати та скористатися наступними рекомендаціями, які будуть стосуватися всіх етапів стратегічного управління (рис. 3.1.2).



Місія підприємства - це твердження, яке розкриває зміст існування організації. Більше того, місія створюється не тільки для зовнішнього середовища, а і для працівників компанії, формує в них відчуття єдності дій та зусиль, створює основу корпоративної культури. Отже, при формуванні місії обовязково необхідно врахувати наступне:

  • місія має залишатися відносно стійкою, і лише поступово приймати більш змістовну форму;
  • місія є достатньо вагомою складовою підприємства, а не простим формальним атрибутом;
  • місія є основою формування іміджу компанії;
  • місія має носити складову єдності зусиль всіх працівників компанії.

Стратегічна концепція підприємства має містити в собі основні напрямки розвитку та ключові ідеї, які слугуватимуть базою для подальшого формування цілей. Безумовно, концепцію підприємства мають формувати вище керівництво з власниками, що забезпечить відсутність дисбалансу їх інтересів.

В подальшому стратегічна концепція має бути інтерпретована в систему цілей підприємства, без яких стратегічне управління втрачає свою доцільність та ефективність. На директора ТОВ «Центрумікс Трейд» покладається завдання обовязкового контролю цілей на відповідність основним критеріям:

  • конкретність формулювання, тобто відсутність абстрагованих чи відносних цілей;
  • вимірюваність цілей, в іншому випадку неможливо буде їх оцінювати та контролювати;
  • досяжність, як спроможність персоналу виконати ціль, але необхідно врахувати баланс між реальним досягненням та максимально ефективним, в іншому випадку персонал досягатиме цілей без будь-яких зусиль чи не намагатиметься досягати їх взагалі. Більше того, цілі не повинні суперечити одна одній, що створить загрозу недосягнення обох цілей.
  • вагомість вимагає від директора вибору обмеженої кількості цілей, щоб не обтяжувати персонал та не ускладнювати їх зосередження на досягненні;
  • визначеність в часі дасть можливість проводити контроль за їх досягненням, коригування, конкретизацію та інше.

Безумовно, що при визначені та формуванні стратегії необхідно враховувати безліч різноманітних факторів: цілі, стан ринку та фірми, стратегії конкурентів, потенціал організації, тенденції розвитку технологій, особливості продукту, конкурентні переваги та інші. Врахувати всі фактори майже неможливо, тому підходи до вибору стратегічних альтернатив мають базуватися на пріоритетних напрямках, концепції розвитку компанії.

Під час розробки стратегії перед директором стоїть важливе завдання врахувати безліч ключових орієнтирів розвитку, а саме:

  • виявлення дій та підходів, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності та безпеки конкурентних переваг;
  • формування відповідних дій на зміну зовнішніх умов господарювання;
  • обєднання стратегічних ініціатив ключових підрозділів;
  • виявлення дій та підходів, спрямованих на підтримання стратегії бізнесу та досягнення функціональних цілей;
  • аналіз та контроль стратегічно важливих дій менеджерів нижчих ланок;
  • формування достатньо вузьких та специфічних підходів на підтримання стратегії розвитку.

Дослідивши методичні підходи та запропонувавши рекомендації щодо покращення процесу формування ефективної стратегії розвитку, доцільно відмітити специфічні особливості для обраної стратегії підприємства ТОВ «Центрумікс Трейд». За реального становища підприємства на ринку, стратегічна програма має враховувати такі ключові ідеї:

  • забезпечення неочікуваного для конкурентів технологічного прориву у виробництві;
  • постійне випередження конкурентів у виведенні на ринок нових чи вдосконалених товарів;
  • створення репутації лідера в розробці нових товарів;
  • більш інноваційна, ніж у лідерів, реакція на зміни умов ринку та вимог споживачів;
  • укладання угод з ключовими виробниками супутніх товарів;
  • пошук принципово нових шляхів радикального зниження витрат з наступним використанням цінових методів конкуренції;
  • застосування нових каналів розподілу та просування продукції, в тому числі електронної комерції.

Врахування зазначених рекомендацій при побудові системи стратегічного управління на досліджуваному підприємстві дасть можливість не тільки підвищити ефективність самої стратегії розвитку, а і в подальшому створить основу розробки наступних стратегій.


3.2 Моделювання розвитку підприємства на засадах ефективного управління конкурентоспроможністю та економічною безпекою підприємства

управління збалансований розвиток

На сьогоднішній день моделювання є невідємною складовою стратегічного управління підприємством. Слід зазначити, що незважаючи на це, деякі підприємства для прийняття рішень про майбутнє організації або зовсім не застосовують прогнози, або застосовують їх незначною мірою. Як правило, такі підприємства функціонують недовго, тому що навіть ті зміни у середовищі, які можна передбачити, стають для них несподіваними, а відповідно, занадто ризикованими. Наприклад, підприємство стає неготовим для повної реалізації можливостей, що надаються зовнішнім середовищем, або банкрутує під впливом будь-якої, навіть незначної, загрози.

Основними класами методів прогнозування, що використовуються в стратегічному управлінні є методи екстраполяції, експертні методи, методи моделювання з різноманітними класифікаційними угрупуваннями моделей. В свою чергу, методи моделювання становлять досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, які дозволяють формалізовано описати обєкт дослідження, виявити взаємозвязки основних його складових з метою відпрацювання оптимальних управлінських рішень на основі математичного аналога, що дає змогу отримати максимально ефективні результати за умови мінімізації витрат.

При моделюванні розвитку підприємства ТОВ «Центрумікс Трейд» було побудовано факторну модель на основі пропорційної залежності чинників функціонування підприємства. Основним критерієм моделі залишається ефективність управління розвитком, що являє собою вагомий пріоритет існування підприємства.

Загалом, проведене моделювання включає наступні етапи:

·визначення кінцевим результатом формування моделі ефективність управління розвитком;

·використання чотирифакторної матриці розвитку базовою для зясування ключових параметрів оцінки моделі. Так, визначення параметральних залежностей здійснюватиметься за такими напрямками як ефективність розвитку, ефективність діяльності, зміна вартості бізнесу в часі, ефективність управління. При цьому необхідно додати, що рівень ефективності управління розвитком матиме оцінку у формі системи:


(3.2.1)


де, EmR - ефективність управління розвитком;- інтегрований показник зміни ефективності управління розвитком;- площа ефективності управління розвитком за чотири - факторною матрицею розвитку;- зміна ефективності розвитку;- зміна ефективності управління;- зміна ефективності діяльності підприємства;- ефективність зміни вартості бізнесу в часі.

·кожен з визначених параметрів розвитку деталізуватиметься основними найвагомішими факторами прямого впливу:


Таблиця 3.2.1 - Основні фактори формування параметрів розвитку

№Параметр розвиткуФактори впливуСпосіб розрахунку1.Ефективність розвиткуЗміна реалізаціїЗміна обсягу витратПункти 2.Ефективність діяльностіЗміна рентабельностіЗміна вартостіІнтегрований3.Ефективність управлінняЕкономічна результативністьЯкість управлінняІнтегрований4.Ефективність зміни вартості в часіЗміна ставки дисконтуванняЕфективність грошових потоківПункти

·для зясування впливу системи управління на розвиток, проводиться подальша деталізація факторів впливу, а саме:

·до сукупності факторів впливу системи управління обираються показники з найбільш вагомим впливом та агреговані показники з розробленої системи оцінювання (див. Табл. 1.3.2);

·експертним методом визначаються коефіцієнти вагомості кожного з показників системи управління, після чого формуються узагальнені значення впливу управління на фактори прямого та непрямого впливу:


, (3.2.2)


де Im - узагальнений показник впливу управління;

K1, K2,K3 - коефіцієнти вагомості;- фактор впливу системи управління;- фактор впливу управління конкурентоспроможністю;- фактор впливу управління економічною безпекою.

·на основі факторів непрямого впливу визначається збалансований ефект на фактори прямого впливу шляхом співставлення ефектів посилення та послаблення. Так, до ефектів посилення можна віднести зростання обсягів реалізації (рис. 3.2.2), чистого прибутку, підвищення результативності, оперативності управління та інші, а до ефектів послаблення відносяться показники витрат, зобовязань, ресурсів та погіршення якості управління.


Рисунок 3.2.2. Збалансований ефект від реалізації


Отримана модель дає можливість вирішити ряд завдань, а саме:

1.зясувати ефективність управління розвитком;

2.дослідити причини недостатньої ефективності окремо за параметрами розвитку;

.визначити вплив позитивних чи негативних факторів діяльності;

.на основі планових значень основних показників діяльності визначити коефіцієнтні вимоги до чинників функціонування та до системи управління;

.зясувати, підвищення яких факторів системи управління дасть можливість досягти намічених планів.

Отже, ефективність управління розвитком є недостатньою, що пояснюється значними проблемами як в системі управління, так і в самій діяльності підприємства.

Безумовно, що вирішити всі проблеми та недоліки неможливо, особливо за умови обмеженості ресурсів та часу. Однак, завдяки сформованій моделі існує можливість визначити обмежену кількість ключових напрямків поліпшення, що суттєво зменшить витрати на досягнення певного результату. Загалом, визначення ключових проблем системи управління необхідно здійснювати в такій послідовності:

  • ранжування проблем за ступенем задовільності;
  • ранжування проблем за ступенем складності вирішення та залежності від системи управління;
  • ранжування завдань за ступенем вагомості впливу на досягнення планових цілей;
  • формування послідовності виконання завдань на основі отриманих рангів.

Перший етап доцільно здійснити за допомогою отриманих результатів комплексної системи оцінювання стану підприємства (Додатки Г-З). Так, основними недоліками залишаються рентабельність капіталу, якість управління, ефективність управління реалізацією продукції, ефективність управління витратами та інші.

Для визначення рівня вагомості впливу окремих проблем необхідно застосувати сформовану модель розвитку (Додаток К). Так, використовуючи факторний аналіз, можна зясувати, які зміни спричинять вирішення окремої проблеми на всі параметри розвитку.

Загалом ранжування проблем за визначеними критеріями наведено в Таблиці 3.2.2:


Таблиця 3.2.2 - Ранжування проблем за ступенем задовільності, складності вирішення та вагомості

№Проблема в системі управлінняСтупінь задовільностіСкладність вирішенняВагомість впливу на:Сума рангівЯкісний СтанРангВідносний прирістРангEREDEmEVРанг1.Ефективність асортиментної політики0,84150,9510,320,140,000,0011272.Ефективність інвестиційного управління0,70120,6570,050,270,000,0813323.Коефіцієнт вільних виробничих потужностей0,0110,30110,130,170,000,0314264.Ефективність фінансового управління0,3540,8530,180,340,000,60295.Ефективність організаційної структури0,5580,9520,140,190,630,004146.Ефективність конкурентної стратегії0,1530,35100,330,240,060,009227.Ефективність інноваційної політики0,4570,25120,220,270,000,0010298.Ефективність мотиваційної політики0,5790,8050,350,190,790,051159.Ефективність кредитної політики0,4160,5590,000,120,000,6582310.Захищеність конкурентних переваг0,3850,20130,180,160,290,1672511.Рівень конкурентноздатності продукту0,78140,8540,250,140,000,04123012.Рівень забезпеченості матеріальними ресурсами0,63100,15140,160,080,000,00153913.Рівень кваліфікації персоналу0,75130,6580,110,030,560,1663714.Стан соціально-психологічного клімату0,67110,7560,200,000,550,1252215.Рівень відомості бренду виробника0,0420,10150,330,320,340,04320

Отже, на основі проведеного ранжування можна визначити послідовність вирішення окремих проблем підприємства ТОВ «Центрумікс Трейд». При цьому перелік проблем формується в два блоки, а саме планове вирішення, та подальше підвищення ефективності, на основі розробленої моделі (Таблиця 3.2.4). Відмітимо, що виходячи зі стратегічних цілей, параметри розвитку за поточний рік мають змінитися таким чином:


Таблиця 3.2.3 - Запланована зміна ефективності управління розвитком

№ПараметрПоточний станПлановий станПриріст1.Ефективність розвитку0,230,450,222.Ефективність діяльності0,560,820,263.Ефективність управління0,340,730,394.Ефективність часових втрат1,111,150,04

Таблиця 3.2.4 - Послідовність вирішення поставлених проблем розвитку

№Аспект діяльності для покращенняЗміна розвиткуEREDEmEVПланове вирішення1.Ефективність фінансового управління0,2700,6480,3401,1162.Ефективність організаційної структури0,3000,6980,4261,1163.Ефективність мотиваційної політики0,3470,7470,5441,1184.Рівень відомості бренду виробника0,3880,8040,5921,1205.Стан соціально-психологічного клімату0,4320,8040,6621,1256.Ефективність конкурентної стратегії0,4830,8590,6741,1257.Ефективність кредитної політики0,4830,8900,6741,1518.Захищеність конкурентних переваг0,5230,9320,7321,157Позапланове вирішення9.Рівень вільних виробничих потужностей0,5280,9370,7321,15810.Ефективність асортиментної політики0,5410,9410,7321,15811.Ефективність інноваційної політики0,5470,9440,7321,15812.Рівень конкурентноздатності продукту0,5550,9450,7321,15813.Ефективність інвестиційного управління0,5560,9480,7321,15914.Рівень кваліфікації персоналу0,5600,9480,7491,16015.Рівень забезпеченості матеріальними ресурсами0,5640,9490,7491,160

Отже, для досягнення запланованих значень параметрів розвитку необхідно вжити заходів для вирішення вищезазначених проблем (№1-8). Необхідно відмітити, що по мірі досягнення максимальної ефективності розвитку, вплив проведених заходів неухильно зменшується в звязку з діяльністю підприємства на межі своїх можливостей.

Подальший розвиток ТОВ «Центрумікс Трейд» має забезпечуватись вирішенням наведених аспектів саме в цій послідовності, що дасть можливість забезпечити найвищу ефективність їх вирішення, економію ресурсів, зусиль та часу. Більше того, таке різностороннє проведення заходів створить внутрішню збалансованість та стійкість компанії до окремих проблем діяльності.

Відмітимо, що окрім ефективності управління, рівень конкурентоспроможності підприємства є також незадовільним, а вирішення наведених проблем дасть можливість значно покращити стан підприємства на ринку. За умови складності розрахунків можливого приросту конкурентоспроможності, її оцінку можна інтерпретувати як геометричну фігуру (піраміду), яка слугуватиме кількісною мірою стабільності конкурентного стану підприємства (рис. 3.2.3). Саме стійкість геометричної фігури характеризує відповідність потенціалу підприємства займаній частці ринку.


Рисунок 3.2.3. Графічна інтерпретація конкурентоспроможності


Отже, з наведеного рисунку видно, що теперішній рівень конкурентоспроможного потенціалу компанії відповідає займаній частці ринку (піраміда є стійкою). Однак, за умови виконання плану, а саме досягнення 5% ринку, можливостей підприємства буде недостатньо для їх утримання, що створить значні загрози для всієї діяльності.

При проведенні комплексного покращення діяльності за визначеними напрямками (Таблиця 3.2.4) очікується суттєве зростання потенційних можливостей, що слугуватиме успішному розширенню компанії на ринку.

Так, при побудові графічної інтерпретації підприємства з врахуванням плану та прогнозованих результатів вдосконалення рівень конкурентоспроможності буде відповідати задовільним значенням (відносна стійкість піраміди):


Рисунок 3.2.4. Графічна інтерпретація планового рівня конкурентоспроможності підприємства


Загалом проведення запланованих заходів дасть можливість покращити не тільки рівень конкурентоспроможності, а і загальну ефективність управління розвитком підприємства, про що свідчать результати чотирифакторної матриці та інтегрований показник розвитку.

Так, очікується, що рівень ефективності управління розвитком після проведення заходів становитиме:


(3.2.3)


Так, ефективність управління відповідає вдалому використанню ресурсів в розрізі часових витрат, тому певною мірою, ефективність використання часу забезпечується системою управління. Ефективність діяльності та розвитку не характеризується такою ж збалансованістю. Це свідчить про суттєвий вплив запропонованих заходів на підприємство в короткостроковій перспективі, а довгостроковий розвиток підприємства може покращитися лише після тривалого систематичного виконання оптимізуючих заходів.

Необхідно зауважити, що досягнення максимально ефективного розвитку майже неможливе в сучасних умовах середовища, та ринку зокрема. Однак, використавши програму запропонованих заходів, керівництво компанії підвищить ймовірність зміни характеру розвитку на інтенсивно-прогресивний.


3.3 Обґрунтування запропонованих напрямів підвищення ефективності управління розвитком


ибір та проведення ключових напрямів підвищення ефективності має базуватися на різноманітних факторах, основними з яких є досяжність, складність вирішення, необхідність та впливовість на кінцевий результат. За допомогою проведеного моделювання було сформовано перелік основних напрямів підвищення, які більшою мірою контролюються внутрішньою складовою системи управління, а тому є менш складними в досягненні.

Керівництво компанії має підійти до вирішення планового блоку завдань з комплексною системною програмою розвитку, що повинна включати конкретні рекомендації для вирішення, які б не суперечили одна одній.

В звязку з цим, пропонується ряд ключових рекомендацій для кожного аспекту діяльності. Так, ефективність фінансового управління характеризується незадовільним станом (0,35), однак має високий потенціал до покращення, так як характеризує здебільшого внутрішню контрольовану діяльність компанії.

З метою покращення фінансового стану підприємства ТОВ «Центрумікс Трейд» високу ефективність системи управління необхідно забезпечити такими заходами, як оцінка та аналіз фінансового стану підприємства, планування джерел забезпечення активів, обґрунтування інвестиційних проектів, здійснення попереднього та поточного контролю використання оборотних активів, аналіз платоспроможності та ліквідності підприємства.

Проведений аналіз фінансово-економічної підсистеми дає можливість сформувати рекомендації щодо підвищення ефективності фінансового управління:

  • провести оптимізацію виробничого процесу з метою зменшення інших операційних витрат, що не повязані з собівартістю продукції та заробітною платою. Так, необхідно здійснити закупівлю більш якісного виробничого обладнання іноземного виробництва з тривалішим терміном використання та гарантійним обслуговуванням, а існуюче обладнання по мірі можливості продати, що суттєво скоротить витрати на обслуговування та дасть можливість залучити додаткові кошти (Додаток Л).
  • раціоналізувати та систематично здійснювати контроль за вихідними грошовими потоками у відповідності до дотримання синхронності та ритмічності надходження коштів. Застосовувати систему авансів для працівників, що дасть можливість розподілити виплати рівномірніше протягом місяця (аванс - 15 числа, залишок заплати - 30 числа). Здійснити розрахунки ефективного обсягу партії сировини, зменшити обсяги замовлень, але збільшити їх кількість (Додаток З).
  • не допускати суттєвих змін статей балансу, що може призвести до дестабілізації грошових потоків. Так, для забезпечення необоротних активів використовувати власний та довгостроковий позиковий капітал, що виключить необхідність постійної зміни обсягів короткострокових запозичень (Додаток З).
  • провести комплекс заходів з метою прискорення обіговості оборотних активів. А саме, скоротити обсяги оборотних активів шляхом перегляду дебіторської заборгованості, не допускати перевищення нормативів готової продукції та товарів, налагодити виробництво за замовленням, скоротити обсяги наявної сировини, при цьому збільшити регулярність поставки.
  • дотримуватись політики стійкого формування власного та позикового капіталу шляхом реінвестування чистого прибутку до міри досягнення задовільного стану рівня автономії підприємства, не допускати зміни обсягів запозичень більше ніж на 15%, проводити політику рефінансування кредитів з метою пошуку вигідніших умов.
  • продовжувати розпочате формування резервного капіталу з метою забезпечення достатнього рівня ліквідності та платоспроможності підприємства, сформувати інвестиційний портфель для забезпечення високоліквідних активів підприємства та отримання додаткового прибутку.

Отже, стійкий фінансовий стан підприємства має забезпечуватись ефективним управлінням, яке повинне базуватися на ґрунтовному аналізі, плануванні та прогнозуванні діяльності і постійному контролі відносно дотримання встановлених планів (рис. 3.3.1).


Рисунок 3.3.1 Шляхи покращення фінансового стану підприємства

Отже, у відповідності до напрямків система управління потребує достатнього обсягу інформації та високого рівня кваліфікації спеціалістів, а тому основними необхідними вимогами для проведення зазначених рекомендацій є:

  • підвищення кваліфікації спеціалістів з фінансового управління;
  • формування та встановлення фінансових нормативів, розробка положень щодо фінансово-економічної діяльності (Додаток Р);
  • пошук партнерів з кредитування, які спроможні запропонувати вигідніші умови;
  • вибір якісного обладнання для виробництва з належним гарантійним та після продажним обслуговуванням;
  • аналіз та відбір інвестиційних проектів з низьким рівнем ризику для забезпечення ліквідності та задовільного рівня прибутковості.

Конкурентоспроможність підприємства забезпечується окрім фінансового стану ефективним управлінням. Після проведеного аналізу системи управління ТОВ «Центрумікс Трейд» доцільно виділити основні напрямки покращення даної складової забезпечення конкурентоспроможності (Рис. 3.3.2).



Основною складовою системи управління на підприємстві є організаційна структура, яка регламентує склад, кількість, розміщення, профіль діяльності, відповідальність та підпорядкованість підрозділів на підприємстві.

На основі проведеного оцінювання ефективності управління ТОВ «Центрумікс Трейд» можна зазначити, що організаційна структура підприємства відповідає досить оптимальному ефективному стану, однак значення окремих показників ефективності свідчать про необхідність часткової зміни елементів структури. Тому доцільно запропонувати ряд нововведень та рекомендацій щодо покращення ефективності діяльності та усунення існуючих недоліків на підприємстві:

  1. Сформувати планово-економічний відділ, в обовязки якого буде покладено формування планів діяльності, прогнозів на короткочасну та довгострокову перспективу, розробку та використання методів планування у відповідності до специфіки виду діяльності та здійснення контролю за дотриманням виконання встановлених планів. В той же час директор делегуватиме обовязки новому відділу і зможе повноцінно займатися стратегічним плануванням та розвитком підприємства (Додаток Р).
  2. Ввести нову посаду менеджера з кадрів, першочерговим завданням якого буде розробка стратегії управління кадрами, яка необхідна для подальшого розвитку бізнесу (Додаток П). Для розвитку підприємства необхідно мати висококваліфікованих фахівців. Необхідно вжити наступних заходів:
  3. постійне оновлення системи інструктажів, які реалізуються внутрішніми ресурсами підприємства;
  4. запровадження короткочасних навчальних та розвиваючих програм (курси, семінари, психологічний тренінг та ін.), які проводяться внутрішніми та зовнішніми ресурсами (Додаток Н);
  5. ознайомлення працівників з основними тенденціями та новітніми розробками на ринку;
  6. проведення навчання кадрів за програмою MBA.
  7. орієнтація діяльності підприємства на вимоги ринку та споживачів, а не на внутрішні операції;
  8. встановлення винагороди за виконану роботу у залежність від поліпшення професійного рівня;
  9. зменшення кількості працівників з неповною та базовою освітою;
  10. перегляд структури кадрів, особливо надмірну кількість адміністративного персоналу;
  11. проведення регулярного підвищення кваліфікації персоналу;
  12. забезпечення суміщення посад по вертикалі та горизонталі на всіх структурних рівнях, що вплине на оперативність та гнучкість структури;

3. Створити при комерційному відділі підрозділ маркетингових досліджень, який відповідатиме за управління портфелем продукції та виконання аналізу зовнішнього ринку, а також підрозділ з надання підтримки споживачам, який розроблятиме відповідні пакети та послуги.

4. Створення служби управління змінами, метою якої є організаційне забезпечення адаптації виробництва та технологічних процесів до зміни зовнішніх умов.


Після створення нової структури необхідно буде погодити цілі кожного з підрозділів та розробити систему, яка б сприяла просуванню у досягненні цих цілей. І, нарешті, ресурси повинні бути розподілені таким чином, щоб це дозволяло всім підрозділам виконувати поставлені завдання.

На основі результатів оцінювання соціальної ефективності управління ТОВ «Центрумікс Трейд» необхідно зазначити, що рівень соціально-психологічного клімату та ефективність мотиваційної політики є незадовільною і має тенденцію до зменшення. В звязку з цим на підприємстві необхідно провести ряд заходів, спрямованих на покращення ситуації, що склалася (Рис. 3.3.3):


Отже, складність виконання зазначених заходів буде невисокою за умови введення нової посади менеджера з кадрів. Грошова мотивація та преміювання мають базуватися на продуктивності праці. Так, можна ввести пропорційну надбавку від обсягів отриманого чистого прибутку. Більше того, для працівників доцільно створити систему участі в недержавному пенсійному страхуванні, що зменшить стурбованість персоналу про майбутні доходи. Також, на підприємстві працівникам можна запропонувати систему депонування невикористаної заробітної плати, що дасть можливість отримати додатковий прибуток для кадрів.

За рахунок проведення заходів покращення соціально-психологічного клімату на підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» можна досягти підвищення задоволеності та зацікавленості роботою, поліпшення професійних навичок робітників, зменшення кількості деструктивних конфліктів, що в кінцевому випадку позитивно вплине на загальну продуктивність та ефективність праці.

Окрім створення нових відділів та оптимізації організаційної структури підприємства слід ще провести такі заходи:

Розробити низку послуг та інструментів маркетингової підтримки. Такі стимули, як знижки на великі замовлення, схеми заохочень за «прихильність», гнучкі умови оплати, рекламні матеріали та реклама у пунктах продажу є тими типами послуг, які потребують клієнти та партнери компанії «Центрумікс Трейд».

  • Раціоналізувати інформаційну систему. Першим кроком стане визначення основних видів інформації, необхідних для управління підприємством щодня, щотижня та щомісяця. Кожний начальник відділу повинен почати цей процес з визначення ключових ланок діяльності свого відділу.
  • Впровадити використання компютерної техніки, спеціалізованого програмного забезпечення по всім відділам підприємства, створити компютерну мережу між ними для більш мобільної передачі інформації та діяльності взагалі.
  • Збільшення питомої ваги виробничої площі, що надасть можливість подальшого нарощування виробничих потужностей.
  • Розширити коло постачальників. Відслідковувати нову сировину, яка може користуватися попитом в умовах структурних змін ринку.
  • Впровадження прогресивних форм продажу товарів і обслуговування покупців.
  • Впровадження прогресивної технології транспортування товарів.

З метою оптимізації бізнес-процесів на підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» необхідно провести ряд заходів:

  • використати моделювання бізнес-процесів групи IDEF з метою пошуку «вузьких місць» та їх оптимізації;
  • провести автоматизацію бізнес-процесів за допомогою новітніх інформаційних технологій, що надасть можливість зменшити обсяг ручної праці (вивільнення трудових ресурсів);
  • переглянути структуру бізнес-процесів з метою раціоналізації витрат;
  • запровадити постійне покращення та реінжиніринг бізнес-процесів за допомогою програмного забезпечення ReThink.

Необхідність забезпечення конкурентоспроможності вимагає створення системи управління з урахуванням важливості інформаційного забезпечення процесів підготовки, реалізації та контролю управлінських рішень. У відповідності до блоків цілей підприємства доцільно визначити певні заходи щодо розробки інформаційного забезпечення (Рис. 3.3.4).

Для покращення ефективності управління необхідно провести ряд заходів щодо удосконалення інформаційної системи ТОВ «Центрумікс Трейд». Запровадити використання програми MFG-Pro, що надасть можливість оптимізувати стратегічне планування і забезпечити структуризацію цілей.

Ефективність управління витратами та ціноутворенням доцільно підвищити за рахунок таких інформаційних систем, як Miracle XPR, Paradon, PersonPRO, IT-підприємство. Підготовку, прийняття управлінських рішень, систему управлінського обліку необхідно забезпечити програмними продуктами 1С Підприємство 8.0, FastPrice 3.1, Microsoft Project.


Репутація підприємства відіграє важливу роль у формуванні конкурентоспроможності продукції та співпраці підприємства з контрагентами. Даний аспект конкурентоспроможності зумовлений вибором клієнтів, який базується на сумлінному та належному виконанні дистрибютором своїх зобовязань (особливо за умов попередньої оплати), поставки лише якісної продукції та гарантованого післяпродажного обслуговування. За таких умов ефективна система управління має забезпечити наступне:

  • висока оперативність виконання замовлень, яка забезпечується використанням новітніх інформаційних технологій (програми формування замовлень) та оптимальністю організаційної структури (взаємодія структурних підрозділів: комерційний відділ, склад, транспортно-логістичний відділ);
  • дотримання високої якості виробів протягом їх зберігання за допомогою системи контролю якості на підприємстві;
  • створення відділу післяпродажного обслуговування, функціями якого є забезпечення клієнтів необхідною документацією, можливістю повернення та обміну товару, надання консультаційних послуг та ремонту, реставрації;
  • покращення соціально-психологічного клімату колективу, що спричинить вплив на роботу працівників з клієнтами компанії;
  • проведення агресивної рекламної кампанії, концепція якої міститиме такі положення:
  • збільшення відомості бренду виробника;
  • акцентування уваги споживачів на високій якості продукції, особливо в контексті перенасичення ринку контрабандною продукцією;
  • зосередження уваги потенційних клієнтів на перевагах підприємства, якості післяпродажного обслуговування, гарантій, ремонту та реставрації.

Підсумовуючи вищезазначене, необхідно відмітити, що запропоновані заходи забезпечать підвищення ефективності розвитку тільки за умови їх систематичного та комплексного застосування. Одномоментні покращення не дадуть бажаного результату, а тільки ускладнять загальну діяльність підприємства, так як обтяжать персонал додатковими змінами.

На підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» обовязковою умовою подальшого успішного розвитку є застосування комплексної інформаційно-аналітичної системи оцінювання ефективності, яка дасть можливість не тільки оперативно приймати управлінські рішення, але і відслідковувати недоліки роботи компанії та ефективно їх ліквідовувати. В процесі діяльності підприємства запропонована автором система оцінювання та моделювання має вдосконалюватись в залежності від специфіки діяльності та зміни умов зовнішнього середовища. І чим ефективніше буде здійснюватися це вдосконалення, тим достовірнішою буде вихідна інформація системи.


Висновки та пропозиції


Наслідком суттєвих змін в економіці країни є нові підходи до організації роботи менеджерів та забезпечення ефективності системи управління підприємства. Орієнтація на результат спонукає до підвищення ефективності управління, пошуку комплексної системи якісного та своєчасного вирішення актуальних цілей будь-якої організації.

Дослідження проблеми ефективності управління розвитком є актуальним в звязку з тим, що виникає необхідність забезпечити конкурентоспроможність підприємства, якість товарів та послуг в умовах посилення інтенсивності конкурентної боротьби, динамічності та невизначеності зовнішнього середовища.

Розвиток організації - це не разові перетворення з метою досягнення «найкращого» стану системи, а процес, що не припиняється в часі, плин якого не завжди відбувається постійно й безупинно. Розвиток організації найчастіше йде стрибкоподібно з подоланням різних по глибині й охопленню криз.

На основі проведеного дослідження понять «розвиток» та «ефективність управління» можна визначити основні елементи ефективності управління розвитком:

  • наявність кількісних та якісних змін, які ведуть до покращення стану підприємства, за умови оптимальності витрат на їх досягнення;
  • динамічний характер, що пов'язаний з сутністю розвитку як довготривалого процесу;
  • раціональне формування та виконання стратегічних цілей з метою покращення сучасного стану підприємства та створення майбутніх потенційних можливостей;
  • формування нових компетенцій з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства;
  • гнучкість та оперативність взаємодії із зовнішнім середовищем;
  • забезпечення внутрішньої стійкості та захищеності від негативного впливу зовнішніх чинників та їх можливого виникнення.

З метою проведення оцінювання ефективності управління розвитком було досліджено основні методики оцінки і зясовано, що існуючі підходи до оцінювання ефективності розвитку підприємств не орієнтовані на процес управління цим складним полісистемним утворенням, а виступають лише інструментом одномоментної фіксації досягнутого рівня ефективності.

На наш погляд, жодний з існуючих підходів вимірювання не дає можливості найбільш точно та коректно оцінити рівень ефективності управління розвитком підприємства. Існує необхідність формування нової методики оцінювання ефективності управління розвитком, яка включатиме основні елементи наведених підходів в залежності від характерних особливостей понять «розвиток» та «ефективність управління».

Запропонована автором методика базується на параметральних характеристиках розвитку, як процесного явища, а саме на цілях, способі, ресурсах та часу. Відповідно до наведених критеріїв було розмежовано існуючі підходи, та узагальнено їх методи оцінювання в комплексну багаторівневу систему оцінювання ефективності підприємства.

Базуючись на наведеній чотиривимірній моделі розвитку, в основу методики буде закладено наступне:

  • Формулювання цілей розвитку на основі потребного підходу та їх оцінювання за допомогою методики Петухова Р.М.;
  • Оцінювання способу досягнення цілей методиками оцінки ефективності управління (цільовий підхід);
  • Оцінювання витрат економічних ресурсів на досягнення цілей методиками оцінки загальної ефективності діяльності (витратний підхід);
  • Оцінювання часових витрат на основі підходу вартості бізнесу.

Основними перевагами наведеної системи показників є:

  • можливість визначення причин недостатньої ефективності;
  • розгляд ефективності за окремими функціональними напрямками діяльності;
  • зясування причинно-наслідкових звязків між окремими напрямками діяльності та системою управління;
  • дослідження основних умов та факторів розвитку підприємства, визначення впливу на нього системи управління;
  • можливість модифікації шляхом додавання інших функціональних напрямків діяльності або рівнів оцінювання з метою поглиблення оцінки чи в звязку зі специфікою функціонування підприємства;
  • можливість автоматизації розрахунків за допомогою програмного забезпечення.

Результати проведеного стратегічного аналізу послугували базою для обґрунтування та формулювання стратегічних альтернатив розвитку підприємства. Так, враховуючи стан зовнішнього середовища та внутрішні можливості, найефективнішою стратегічною альтернативою для ТОВ «Центрумікс Трейд» є розширене зростання. Найбільш оптимальною стратегією розвитку підприємства є інтенсивне зростання, що пояснюється низкою визначальних факторів:

  • можливість розширення асортименту продукції;
  • вихід на нові ринки збуту (іноземні, регіональні);
  • високий темп зростання галузі та відносна унікальність продукції;
  • наявність доступу до специфічної сировини (золото Красноярського заводу та дорогоцінне каміння з Індії);
  • наявність можливостей скорочення витрат та підвищення ефективності рекламних заходів;
  • відносна стійкість фінансового стану підприємства.

Отже, проведення оцінювання системи управління та її впливу на розвиток підприємства дає можливість стверджувати, що ефективність управління є незадовільною, а сама система управління потребує радикальних змін, а саме:

  • необхідність використання планування, зокрема стратегічного, що дасть можливість визначити орієнтири розвитку, оптимізувати діяльність підприємства, підвищити його конкурентоспроможність та економічну безпеку;
  • постійне здійснення контролю за роботою управлінського апарату та всією діяльністю компанії;
  • підвищення ефективності мотиваційного механізму, перегляд кадрової політики;
  • оптимізація організаційної структури, покращення якості виконання управлінських функцій.

Підсумовуючи проведене дослідження, слід відмітити, що ефективність управління розвитком підприємства відповідає задовільному рівню, але має тенденцію до погіршення, що особливо стосується системи управління та екстенсивності діяльності. Необхідно також додати, що потенційні можливості підприємства суттєво скорочуються, що в свою чергу, становить значну загрозу подальшій діяльності та збалансованому розвитку компанії. В такій ситуації основним джерелом підвищення та забезпечення успішного розвитку залишається система управління, яка має значний потенціал до покращення своєї ефективності.

Вибір та проведення ключових напрямів підвищення ефективності має базуватися на різноманітних факторах, основними з яких є досяжність, складність вирішення, необхідність та впливовість на кінцевий результат. За допомогою проведеного моделювання було сформовано перелік основних напрямів підвищення, які більшою мірою контролюються внутрішньою складовою системи управління, а тому є менш складними в досягненні.

Керівництво компанії має підійти до вирішення планового блоку завдань з комплексною системною програмою розвитку, що повинна включати конкретні рекомендації для вирішення, які б не суперечили одна одній.

В звязку з цим, пропонується ряд ключових рекомендацій для кожного аспекту діяльності.

  • оптимізація організаційної структури підприємства шляхом збалансування відповідальності, навантаження на працівників, досягнення високого рівня керованості та гнучкості до змін зовнішнього середовища;
  • покращення соціально-психологічного клімату з метою підвищення задоволеності та зацікавленості роботою, поліпшення професійних навичок робітників, зменшення кількості деструктивних конфліктів, що в кінцевому випадку позитивно вплине на загальну продуктивність та ефективність праці;
  • підвищення рівня підготовки спеціалістів шляхом оновлення системи інструктажів, запровадження курсів, тренінгів, ознайомлення працівників з основними тенденціями та новітніми розробками на ринку;
  • розвиток системи інформаційного забезпечення за такими напрямками, як управління стратегіями, витратами, ціноутворенням, підготовкою та прийняттям управлінських рішень, інтеграцією системи управлінського обліку;
  • покращення фінансового стану підприємства шляхом оптимізації виробничого процесу, систематичного здійснення контролю, прискорення обіговості оборотних активів, дотриманні стійкості джерел фінансування та інше.

Підсумовуючи вищезазначене, необхідно відмітити, що запропоновані заходи забезпечать підвищення ефективності розвитку тільки за умови їх систематичного та комплексного застосування. Одномоментні покращення не дадуть бажаного результату, а тільки ускладнять загальну діяльність підприємства, так як обтяжать персонал додатковими змінами.

На підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» обовязковою умовою подальшого успішного розвитку є застосування комплексної інформаційно-аналітичної системи оцінювання ефективності, яка дасть можливість не тільки оперативно приймати управлінські рішення, але і відслідковувати недоліки роботи компанії та ефективно їх ліквідовувати. В процесі діяльності підприємства запропонована автором система оцінювання та моделювання має вдосконалюватись в залежності від специфіки діяльності та зміни умов зовнішнього середовища. І чим ефективніше буде здійснюватися це вдосконалення, тим достовірнішою буде вихідна інформація системи.


Список використаної літератури


  1. Закон України «Про державне регулювання видобутку, виробництва і використання дорогоцінних металів і дорогоцінного каміння та контроль за операціями з ними» від 18.11.97 №637/97
  2. Закон України «Про ліцензування певних видів господарської діяльності» від 01.06.00 №1775-ІІІ
  3. Закон України «Про визначення розміру збитків, завданих підприємству, установі, організації розкраданням, знищенням (псуванням), недостачею або втратою дорогоцінних металів, дорогоцінного каміння та валютних цінностей» від 06.06.95 №217
  4. Постанова КМУ від 18.10.93 №863 «Про вдосконалення обліку та використання відходів і лому дорогоцінних металів і дорогоцінного каміння»
  5. Постанова КМУ від 25.03.99 №460 «Про затвердження правил роздрібної торгівлі ювелірними та іншими виробами з дорогоцінних металів, дорогоцінного, напівдорогоцінного, органогенного каміння»
  6. Лист ПФУ від 27.01.99 №04\450 «Про збір з продажу ювелірних виробів із золота»
  7. Бланк И.А. Управление торговым предприятием: Учебник. - М.: Ассоциация авторов и издателей Тандем; Экмос, 1998. - 416 с.
  8. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. - М.: Финпресс, 2000. - 1056 с.
  9. Галенко В.П. Как эффективно управлять организацией?/ В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. - М.: Бератор-Пресс, 2003. - 160 с.
  10. Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб.пособие. - М.: Русская делова литература, 1999. - 320 с.
  11. Мазур И.И. Эффективный менеджмент. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; - М.: Высшая школа, 2003. - 555 с.
  12. Муэрс Р. Эффективное управление: Практ.руководство/ Пер.с англ. - М.: Финпресс, 1998. - 128 с.
  13. Прокопенко И. Управление эффективностью и качеством = Productivity and Quality Management: Модульная программа. Ч. 1. Повышение эффективности и качества: концепции, процессы и методы/ Пер. с англ. Под ред. И. Прокопенко, К. Норта. - М.: Дело, 2001. - 800 с.
  14. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование/ В.Н. Самочкин, Ю.Б. Пронин, Е.Н. Логачева, В.И. Барахов. - 2-е изд., доп. - М.: Дело, 2002. - 375 с.
  15. Бондаренко, О.Н. Разработка эффективной стратегии управления предприятиями на основе сбалансированной системы показателей: Дис…. канд. экон. наук: 08.00.05 Москва, 2005 149 с.
  16. Куштан, М.В. Повышение эффективности управления на основе совершенствования бизнес-планирования деятельности предприятий легкой промышленности: Дис…. канд. экон. наук: 2006 167 с.
  17. Мамашев, Д.Р. Повышение эффективности функционирования конверсионных предприятий в условиях рыночной экономики: Дис…. канд. экон. наук: 08.00.05 Бийск, 1999 173 с.
  18. Масленников, О.В. Стратегия и механизмы управления развитием предприятий с использованием эффективной бизнес-разведки: Дис…. канд. экон. наук: 08.00.05 Орел, 2001 169 с.
  19. Масленников Е.В. Формирование системы управления промышленым предприятием в рыночных условиях: Дис…. канд..экон. наук: 08.00.05 Орел, 1999 205 с.
  20. Баклан О.П. Сучасний критерій ефективності поліпшення якості менеджменту // Актуальні проблеми економіки. - К., 2003. - №9 (27). - С. 149-156
  21. Балабанова Л.В. Стратегічне маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств: Навч.посібник для студ/ Л.В. Балабанова, В.В. Холод. - К.: Професіонал, 2006. - 443 с.
  22. Безух О. Захист від недобросовісної конкуренції в системі забезпечення безпеки підприємництва // Підприємництво, господарство і право. - К., 2010. - №7. - С. 40-43
  23. Блинов А.О. Имидж организации как фактор ее конкурентоспособности // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №4. - С. 35-44
  24. Бережнов Г. Управление предприятием: новые подходы к снижению риска и повышению эффективности организации // Управление риском. - 2008. - №2. - С. 24-29
  25. Білявський В.М. Методичні підходи до оцінювання ефективності соціального управління торговельним підприємством // Вісник Донецького Державного університету економіки і торгівлі ім. М. Туган-Барановського. Сер. Економічні науки. - 2009. - №4 (28). - 153 с.
  26. Бойко Е.В. Корпоративная культура как основа эффективного управления предприятием // Актуальні проблеми економіки. - 2008. - №4 (22). - С. 52-58
  27. Бураканова Г. Стиль керівника та ефективність управління. // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №4.
  28. Воронкова А. Концепція управління конкурентоспроможним потенціалом підприємства // Економіст. - 2008. - №8. - С. 14-17
  29. Герасимчук В. Управління підприємством як соціально-економічною системою: функціональний підхід // Економіка України. - 2010. - №4. - С. 12-17
  30. Гуришев А.П. Оцінка ефективності діяльності підприємства через використання фінансових і не фінансових показників // Менеджмент в России и за рубежом. - М., 2011. - №5.
  31. Денисенко М.П. Інформаційне забезпечення ефективного управління підприємсвом // Економіка та держава. - 2010. - №7. - С. 19-24
  32. Довбня С.Б. Діагностика рівня економічної безпеки підприємства/ С.Б. Довбня, Н.Ю.Гічова // Фінанси України. - К., 2008. - №4. - С. 88-97
  33. Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №4. - С. 60-68
  34. Жуковська В.М. Система оцінки та напрями підвищення ефективності управління персоналом // Вісник Донецького Державного університету економіки і торгівлі ім. М. Туган-Барановського. Сер. Економічні науки. - 2001. - №4 (12).
  35. Иванов В.В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - М., 2007. - №5. - С. 20-30
  36. Ильяшенко С.Н. Составляющие экономической безопасности предприятия и подходы к их оценке // Актуальні проблеми економіки. - 2003. - №3 (21). - С. 12-19
  37. Калиновська Л.Є. Якість та критерій ефективності сучасного менеджменту організації // Економіка і підприємництво:стан та перспективи. - К.: КНТЕУ, 2004. - С. 149-153
  38. Коваленко С. Критерiї ефективностi управлiнської працi в умовах iнституцiональних трансформувань // Економiка України. - 1999, 1999. - N7. - С. 52-57
  39. Конторщикова О. Анализ фінансового стану як передумова ефективного управління підприємством // Економіка, фінанси, право. - 2002. - №6. - С. 3-5
  40. Кротков А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. - №6
  41. Маслов Д., Ватсон П., Халлам Шеффилд Функціональна модель оцінки менеджменту // Консультант. - 2005, - №7
  42. Морозов М.А. Повышение эффективности управления персоналом (на примере предприятий туриндустрии) // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №2. - С. 96-104
  43. Межевов А. Маркетинг и управление экономической безопасностью предприятия // Маркетинг. - 2010. - №5. - C.65-70
  44. Перетятько А.Ю. Сучасні підходи до оцінки фінансово-господарської діяльності як основи ефективного управління підприємством/ А.Ю. Перетятько, О.М. Таряник // Економіка, фінанси, право. - 2006. - №11. - С. 19-22
  45. Пономарев Б. Создание сбалансированной системы управления предприятием как условие устойчивого сбыта // Управление продажами. - М., 2002. - №2 (6). - С. 15-22
  46. Сумець О.М. Оцінка конкурентоспроможності сучасного промислового підприємства: Навч.-практичний посібник для студ / О.М. Сумець, О.Є. Сомова, Є.Ф.Пєліхов. - К.: Професіонал, 2007. - 206 с.: табл. - Бібліогр.:С. 202-206
  47. Фасхиев Х. Модель управления конкурентоспособностью предприятия // Проблемы теории и практики управления. - М., 2008. - №2. - С. 69-80
  48. http://www.aofm.ru/ - електронна версія журналу «Искусство управления».
  49. http://www.grebennikov.ru/managment_today.html - електронна версія журналу «Менеджмент сегодня».
  50. http://www.zhuk.net/ - електронна версія журналу «Управління компанією».

Теги: Ефективність управління розвитком підприємства  Диссертация  Менеджмент
Просмотров: 22501
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Ефективність управління розвитком підприємства
Назад