Управление персоналом


ГОСЭКЗАМЕН. ОТВЕТЫ НА БИЛЕТЫ 2012 ГОДА. СПЕЦИАЛЬНОСТЬ ГОСУДАРСТВЕННОЕ И МУНИЦИПАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ


УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ


*В.1. Управление персоналом в системе управления организацией


О.1. Система управления персоналом - совокупность приемов, способов, методов, технологий и процедур работы с кадрами. Элементы СУП: кадровое планирование; определение потребностей в персонале; набор, подбор, найм; адаптация персонала; обучение; карьера; оценка персонала; мотивация; нормирование труда; высвобождение персонала.

Подсистемы СУП:

. Общего и линейного руководства

. Функциональные (планирование, маркетинг персонала, найм и учет персонала, мотивация и социальное развитие, правовое обеспечение, информационного обеспечения СУП).

Методы построения СУП: характеризующие формирование СУП; определяющие направления развития СУП.

Цели и функции СУП делятся на 4 группы:

. Экономические (получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг)

. Научно-технические (обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии)

. Производственно-коммерческие (производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью)

. Социальные (достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников)

Общие функции СУП: планирование; организация и регулирование; учет и контроль; стимулирование.

Важной особенностью внутрифирменного управлении становится единое и комплексное воздействие на весь персонал в целом. В связи с этим складывается система кадровой работы, которая:

) интегрирует управление персоналом в общую систему управления фирмой, увязывает его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;

) включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ;

) предполагает тщательный учет (в том числе в информационных системах) качеств и профессиональных характеристик работников, а также результатов их деятельности;

) предусматривает пропагандистскую и воспитательную работу, как с работниками фирмы, так и с членами их семей (японская практика);

) централизирует управление трудом в фирме в руках одного из ее лидеров, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы.

Сущность управления персоналом (УП) заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь ее стратегических целей.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации.

Задачи управления персоналом в отличие от процедур по управлению людьми в рамках того или иного управленческого процесса представляют собой самостоятельные, функционально определенные процессы управления, целевая направленность которых детерминирована социальной стратегией, являющейся составной частью общей стратегии производственной организации.

К числу основных задач системы управления персоналом относят:

помощь фирме в достижении ее целей;

обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;

эффективное использование мастерства и способностей персонала;

совершенствование мотивационных систем персонала;

повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

сохранение благоприятного морального климата;

управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации, общества;

планирование карьеры - продвижения по службе;

влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого и производственного персонала, связь управления персоналом со всеми работниками;

обеспечение высокого уровня жизни, который делает желанной работу в данной фирме.

Вышеперечисленные задачи являются наиболее значимыми для управления персоналом.

Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагают множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:

Технико-технологический отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и др.

Организационно-экономический содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.

Правовой включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом.

Социально-психологический отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы.

Педагогический предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством, работой в общежитиях и др.


*В.2. Понятие персонала. Классификация персонала


О.2. Персонал предприятия - это совокупность работников различных профессий, категорий и квалификаций, занятых на предприятии и входящих в его штатный состав. Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия.

Классификация персонала предприятия:

.1. Промышленно - производственный персонал. Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобиль, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.д.).

. Рабочие осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт, сервисное обслуживание.

основной персонал - это рабочие, преимущественно занятые в основных цехах предприятия

вспомогательный персонал - это рабочие, занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

. Служащие осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, подготовка управленческих решений, реализация и контроль исполнения решений.

руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятия и их структурных подразделений, а также их заместители.

специалисты - инженеры, экономисты, социологи, юристы.

собственно служащие - младший тех. персонал, табельщики, учетчики, делопроизводители.

.2. Непроизводственный персонал (детсад, столовая, больница).

В зависимости от масштабов управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления (генеральный директор, руководители завода, отделов продаж и технического обслуживания), и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления (финансовый директор, начальник отдела снабжения, директор по персоналу).

Различают руководителей по уровням управления:

руководители низового звена

-руководители среднего звена

-руководители высшего звена.


*В.3. Основные этапы развития науки о персонале


О.3. Управление персоналом является одним из направлений комплекса наук о труде и тесно связано с историей развития науки управления в целом. Можно выделить семь наиболее значительных этапов в развитии науки о персонале.

. Начало ХХ века. Школа НОТ - Тейлоризм: Труд - индивидуальная деятельность человека, которая представляет собой совокупность конкретных видов работ, которые четко регламентируются. Перенесение идей инженерных наук на управление человеком: «человек-машина».

. 2-е годы. Школа администрирования: Сформулированы 14 принципов управления персоналом, ориентированных на построение формальных организационных структур и систем.

. 30-40 годы. Школа человеческих отношений. Организация - социальная система, в управлении персоналом необходимо использовать достижения психологии и социологии в области поведения человека.

. 50-60 годы. «Количественная школа». Организация - сложная система. Применение положений теории кибернетики к управлению персоналом.

. 70-е годы. Школа ситуационного подхода: Организация - открытая система. Формы управления персоналом во многом зависят от внешней и внутренней среды организации.

. 80-е годы. Школа организационной культуры: Методы управления персоналом определяются организационной культурой, т.е. стереотипами поведения людей в организации.

. 90-е годы. Школа человеческих ресурсов: Люди - один из ключевых ресурсов экономики. Денежные инвестиции в работу с персоналом способны дать высокую отдачу. Цель - максимальное использование потенциала работников при создании всех условий для его интенсивного развития.


*В.4. Современные концепции управления персоналом: экономическая, организационная, гуманистическая


О.4. Современная теория и практика управления персоналом основана на 4 основных концепциях:

концепция использования трудового ресурса (экономическая)

Концепция управления персоналом (организационно-административная)

концепция управления человеческими ресурсами (организационно-социальная)

концепция управления человеком (гуманистическая).

Концепция использования трудового ресурса. Цель - максимальное использование трудового потенциала работников. Теоретическая основа - теория научного управления Ф.Тейлора. Парадигма управления - экономическая. Роль человека - фактор производства. Место человека - элемент процесса труда. Требования к «качеству» сотрудника - техническая подготовленность, исполнительность, дисциплинированность, подчинение личных интересов общему делу. Типичный стиль управления - авторитарный. Основная задача управления: отбор способных работников, стимулирование, нормирование. Условия эффективности: четкие задачи для использования. Внутрипроизводственные факторы для успеха предприятия важнее, чем факторы внешней среды. Особые затруднения: сложность адаптации к меняющимся условиям, использование ограниченных возможностей персонала. Сфера применения: предприятия с серийным массовым производством при низкоквалифицированном труде.

Таким образом, основным содержанием управления персоналом является организация труда и заработной платы, стимулирование эффективной работы осуществляется методом оплаты рабочего времени.

Концепция управления персоналом. Цель - использование трудового и личностного потенциала человека. Теоретическая основа - теория бюрократической организации А.Файоля. Парадигма управления - организационно-административная «человек - позиция в штатном расписании». Роль человека в системе управления - ресурс организации. Место человека в системе управления - элемент формальной организационной структуры. Требования к качеству сотрудника - профессионално-квалификационные и личностные качества, соответствующие должности. Основная задача управления: отбор работников с профессиональными и личностными качествами, соответствующими должности. Изучение специфики потребностей и разработка программ их удовлетворения. Условия эффективности: выделение различных подсистем управления персоналом. Особые затруднения: превращение людей в ресурс, который нужно развивать в ущерб праву личности на выбор. Сфера применения: Предприятия с четкой организационной структурой обычных отраслей.

Таким образом, основным содержанием управления персоналом является управление системой полномочий и ответственности на всех фазах и стадиях «жизненного цикла» человека в его трудовой деятельности в организации.

Концепция управления человеческими ресурсами. Цель - максимальное использование потенциала человека путем создания оптимальной окружающей среды. Теоретическая основа - теория человеческих отношений Элтона Мэйо и постбюрократическая теория организации. Парадигма управления - организационно-социальная «человек - невозобновляемый организационный ресурс, элемент социальной организации». Роль человека в системе управления - ресурс организации. Место человека в системе управления - элемент социальной организации. Требования к качеству сотрудника - профессионально-квалификационные и личностные качества, соответствующие должности, и соответствие психологическому климату, корпоративной культуре организации. Основная задача управления: отбор работников с профессиональными и личностными качествами, соответствующими должности и корпоративной культуре организации. Обучение персонала, углубление, как специализации, так и универсализации. Условия эффективности: повышение внимания к «экологии внутри и межорганизационных взаимодействий. Особые затруднения: ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса. Сфера применения: средние и крупные предприятия высокотехнологических отраслей в условиях конкуренции.

Таким образом, управление распространяется как на формальную (выполнение должностных обязанностей), так и неформальную (социальные отношения внутри организации, физическое и психологическое состояние работников и т.д.) организацию.

Концепция управления человеком. Цель - создание условий для самореализации человека. Теоретическая основа - философия японского менеджмента. Парадигма управления - гуманистическая «не человек для организации, а организация для человека». Роль человека в системе управления - главный субъект организации. Место человека в системе управления - член организационной системы. Требования к качеству сотрудника не предъявляются, внутриорганизационные отношения зависят от желаний и способностей сотрудников. Основная задача управления: адаптация развития культуры организации. Условия эффективности: понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий, навыков, но и изменение ценностей. Особых затруднений нет. Сфера применения: малое предпринимательство, сфера искусства.

Таким образом, основным содержанием управления является самоуправление, стимулирование эффективной работы осуществляется повышением качества трудовой жизни.


*В.5. Принципы и методы построения системы управления персоналом


О.5. Принципы управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, принятие решений на основе консенсуса, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны, также как объективны экономические законы.

Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен. Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.


*В.6. Методы управления персоналом: административные, экономические, социально-психологические


О.6. МУП - способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Административные: установление госзаказов, формирование структуры органов управления, утверждение административных норм и нормативов, правовое регулирование, издание приказов, указаний и распоряжений, инструктирование, отбор, подбор и расстановка кадров, утверждение методик и рекомендаций, разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации, разработка другой регламентирующей документации, установление административных санкций и поощрений.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». АМУ основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Экономические: технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование, технико-экономическое планирование, экономическое стимулирование, финансирование, мотивация трудовой деятельности, оплата труда, капиталовложения, кредитование, ценообразование, участие в прибылях и капитале, налогообложение, установление экономических норм и нормативов, страхование, установление материальных санкций и поощрений.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

Социально-психологические методы: социально-психологический анализ, социально-психологическое планирование, создание творческой атмосферы, участие работников в управлении, социальная и моральная мотивация и стимулирование, удовлетворение культурных и духовных потребностей, формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата, установление социальных норм поведения, развитие у работников инициативы и ответственности, установление моральных санкций и поощрений.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности.


*В.7. Система управления персоналом крупной организации


О.7. Концепция управления персоналом крупной организацити - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом,

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Система управления персоналом - совокупность приемов, способов, методов, технологий и процедур работы с кадрами. Элементы СУП:

кадровое планирование

определение потребностей в персонале

набор, подбор, найм

адаптация персонала

обучение

карьера

оценка персонала

мотивация

нормирование труда

высвобождение персонала

Подсистемы СУП:

. общего и линейного производства

. функциональные (планирование, маркетинг персонала, найм и учет персонала, мотивация и соц. Развитие, правовое обеспечение, информационного обеспечения СУП).

Методы построения СУП:

характеризующие формирование СУП

определяющие направления развития СУП

Цели и функции СУП делят на 4 группы:

. экономические (получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг)

. научно-технические (обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии)

. производственно-коммерческие (производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью)

. социальные (достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников)

Общие функции СУП:

планирование

организация и регулирование

учет и контроль

стимулирование

А также:

кадровое и документационное обеспечение СУП

техническое обеспечение СУП

нормативно-методическое обеспечение СУП

правовое обеспечение СУП

*В.8. Стратегическое управление: цели, задачи, виды


О.8. Стратегическое управление - это управление, которое связано с постановкой целей и задач организации, ориентирует ее деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей.

В общем виде процесс стратегического управления представлен на рис. 1.


Рис. 1. Процесс стратегического управления


Миссия (предназначение, стратегические установки) - это основная цель или задача организации, четко выраженная причина ее существования.

Установление миссии предполагает определение сферы деятельности организации (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять клиентам.

Перевод стратегических установок развития организации в конкретные задачи характеризует этап определения целей, т.е. переход от общей формулировки миссии к постановке стратегических целей и задач, необходимых для их достижения.

Таким образом, стратегические цели - цели, позволяющие реализовать миссию организации, которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.

Третий этап - это разработка стратегии, т.е. обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов организации.

Миссия компании, цели и выбранная стратегия в совокупности определяют направление движения организации и составляют стратегический план.

Управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контролю за ее выполнением - это этап реализации стратегии.

Оценка результатов деятельности приводит к внесению изменений в стратегический план или методы его реализации в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления (см. рис. 1) и означает, что стратегическое управление - это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее.

Следует отметить, что стратегический план организации представляет собой совокупность стратегий разного уровня: корпоративную, деловую, функциональную, операционную.

Корпоративная стратегия - это стратегия деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности.

Деловая стратегия - это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности.

Функциональная стратегия - это стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности.

Стратегия управления персоналом является функциональной стратегией.


*В.9. Виды стратегии управления персоналом


О.9. На практике существует несколько видов стратегий управления персоналом.

И.А. Никитина в качестве критериев сравнения видов стратегий управления персоналом предлагает следующее:

время, необходимое для разработки и реализации соответствующего вида стратегии (К1);

затраты, требуемые на разработку и реализацию стратегии (К2);

время реализации общей цели организации (К3) при выбранном варианте стратегии управления персоналом.

Глобальный скалярный критерий имеет вид:


К1=f(К1,К2,К3)


Сравним различные виды стратегий в соответствии с данными критериями.

Стратегия ориентации на свои силы

Данная стратегия работы с персоналом предполагает, что организация, ее избравшая, прочно обосновалась на рынке и ориентируется в предстоящих изменениях на ближайшие 5 - 7 лет, планирует смену своих стратегических ориентиров с учетом изменений на рынке. В предстоящий период организация планирует сформировать команду специалистов, готовых производить и реализовывать будущие новые продукты (изделия).

В соответствии с критерием К1 период прогнозирования определяется уровнем нового изделия. Это работа на будущее. В настоящее время целесообразно подобрать молодых перспективных людей из числа своих специалистов и начать их подготовку.

По критерию К2 эти затраты определяются стоимостью подбора и отбора молодых специалистов и повышения их квалификации. Кроме того, на величину затрат окажет влияние и стоимость выявления соответствующей квалификации у работающих сотрудников, их перемещение и повышение квалификации.

Критерий К3 - существует определенная степень вероятности, что подготовленные таким образом специалисты будут не в состоянии решить поставленные перед организацией задачи. Но эта опасность может быть сведена к минимуму рационально построенной системой набора специалистов (в сочетании с другими видами стратегии) а также определенным уровнем избыточности количества набираемых специалистов (т.е. количества принимаемых специалистов к числу необходимых через промежуток времени в n лет). Кроме того, успех этого вида стратегии определяется рядом параметров:

степенью привлекательности на рынке труда;

количеством молодых специалистов уже имеющихся в организации и количеством, которое может быть принято;

существующим общим уровнем квалификации персонала организации;

наличием перспектив роста в будущем для молодых специалистов.

Область применения стратегии - крупные предприятия.

Стратегия приобретения готовых специалистов

Выбор только данной стратегии управления персоналом сложно реализуем из-за высоких затрат и трудностей в совместной деятельности специалистов в работе в группах и командах.

По критерию К1 временные затраты на разработку предполагаются небольшими, поскольку при разработке принимается решение ориентироваться на приобретение готовых специалистов, условия рынка требуют быстрого освоения нового изделия, завоевания рынка.

По критерию К2 затраты будут существенными:

требуется разработать план внедрения данной стратегии. Определить, что конкретно требуется организации от специалистов в терминах компетенции (квалификации);

появляются затраты, связанные с приобретением этих специалистов и их адаптацией к конкретным условиям предприятия;

предполагается высокий уровень оплаты труда вновь принимаемых специалистов.

По критерию К3 - затраты времени на реализацию поставленной общей цели организации могут быть небольшими и вероятность достижения цели будет достаточно велика, если набранные специалисты смогут вписаться в общую систему управления, либо получат достаточно много самостоятельности для решения поставленных задач.

Стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов (выполнение всей работы небольшим количеством высококвалифицированных специалистов)

Данный вариант стратегии управления персоналом реализуется на практике небольшими организациями консалтингового или внедренческого типа, при котором основными критериями становятся К2 и К3: качественно и быстро реализовать научную, внедренческую или другую нестандартную задачу.

Данный вид стратегии управления персоналом применяется при стратегии управления организациями типа «динамического роста», «Предпринимательства». При смене стратегии, например, при переходе к стратегии «прибыльности», во-первых, необходимость в высококвалифицированных специалистах может уменьшиться, а во-вторых, самим этим специалистам становится неинтересно заниматься рутинными задачами в пределах или за пределами данной организации. В значительной степени этим можно объяснить смену команды многих малых предприятий после 2 - 3 лет деятельности.

Стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве

Данный вид стратегии предполагает, что организация находится в стадии зрелости (стратегия управления № 3 - «прибыли»), либо у ее руководителя преобладает высокий уровень авторитаризма и специалистами средней квалификации, при прочих равных условиях, легче и экономичнее управлять.

По критерию К1 затраты времени предполагаются небольшими, по критерию К2 также, в связи с тем, что средний уровень квалификации предполагает и средний уровень оплаты. Реализация общей цели деятельности (К3) возможна при условии достаточно четкой организации и разделения труда и ведения всей работы одним специалистом - руководителем этой организации.

Преимущество данного вида стратегии возможно за счет экономии средств на оплату труда специалистов и времени на повышение их квалификации, существования значительной зависимости специалистов от первого руководителя (или линейных руководителей, подобранных таким же образом). Ограниченность применения данной стратегии связана со сложностью решаемых задач и видами деятельности организации.

Стратегия ориентации на индивидуальную работу

В организациях, выбравших данный вид стратегии для достижения общей цели, не требуется интенсивного общения специалистов между собой, работа каждого зависит только от него самого, команда не создается.

Реализация критериев К1 и К2 при выборе данного вида стратегии предполагает небольшие временные и финансовые затраты. Реализация критерия К3 достигается продуманным оперативным управлением всеми сотрудниками, с привлечением не всегда корректных методов воздействия.

Стратегия ориентации на работу в команде

При данном виде стратегии управления персоналом организация создает из своих сотрудников единый коллектив, работающий на общую всеми разделяемую цель: «фирма - семья». Данный подход наиболее характерен для японских организаций.

Рассмотрев основные виды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы, определяющие выбор конкретного ее вида. К ним можно отнести:

·стратегия управления организацией;

·существующая организационная структура;

·статус организации;

·численный состав работающих;

·период, на который составляется прогноз;

·уровень квалификации руководителей организации в целом и служб управления персоналом.

Следует отметить, что успешная практическая реализация стратегии управления персоналом во многом зависит от следующих факторов:

·знание предстоящих изменений в деятельности всей организации;

·частота смены общей стратегии управления;

·подбор соответствующего типа управляющего (для службы УП всего предприятия);

·готовность службы управления персоналом к реализации новых стратегий управления.

На практике, как правило, происходит совмещение нескольких вариантов стратегий управления персоналом при доминировании определенного. Кроме того, в процессе деятельности организации, достижения ею общей цели, замене вида корпоративной стратегии, смене жизненного цикла изделия меняется и вариант стратегии управления персоналом.


*В.10. Кадровый аудит организации


О.10. Кадровый аудит - процедура для оценки эффективности существующей системы управления персоналом в компании, оценка соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития.

Объектом аудита является система управления персоналом в организации. Основная цель кадрового аудита - долгосрочный рост отдачи основного ресурса организации - персонала, что достигается повышением эффективности системы управления человеческими ресурсами.

Задачи кадрового аудита:

. нахождение проблем в области управления персоналом

. формирование эффективных методов управления персоналом

. приведение системы управления персоналом в соответствие с законодательством

. определение вклада службы персонала в эффективность организации в целом

. сокращение затрат на управление персоналом.

Кадровый аудит выступает как метод контроля эффективности систем управления персоналом. На основе кадрового аудита внедряются новые эффективные методы и системы управления персоналом.

Кадровый аудит способствует построению «сильной организации», которая готова к изменениям во внешней среде, к инновациям и создании конкурентных преимуществ.

Когда необходимо проводить кадровый аудит:

когда планируется реорганизация компании

когда штаты «раздуты» и нет уверенности в эффективности такого количества персонала

когда вы хотите повысить управляемость филиалов или отделений компании

когда вы хотите объективно оценить кадровый потенциал компании

когда вы решаете вопрос об инвестировании в компанию

когда компания решается на выпуск нового продукта или услуги на рынок

когда компания решает вопрос о расширении производства.

Результаты, которые вы получите от кадрового аудита:

выявление основных кадровых проблем подробно и четко с выяснением их причин

возможность разработки программ по оптимизации затрат на управление персоналом компании

оценку степени соответствия существующей структуры и численности кадрового состава, стоящим перед организацией задачам

критические точки и зоны риска в сложившейся системе управления персоналом

оценку готовности персонала к реализации целей и задач организации

явные, скрытые и потенциальные источники угроз и рисков, связанных с персоналом

источники возникновения стрессогенных, проблемных и конфликтных ситуаций

рекомендации по оптимизации и повышению эффективности управления человеческими ресурсами компании

В целом кадровый аудит способствует построению «сильной организации», которая готова к изменениям во внешней среде, к инновациям и создании конкурентных преимуществ. А регулярное проведение аудита (например, 1 в год) позволяет системно решать актуальные проблемы управления компанией.


*В.11. Кадровая информация Информационное обеспечение системы управления персоналом


О.11. Управление персоналом - основным ресурсом каждого предприятия - сегодня становится задачей первостепенной важности. Создание условий для привлечения и удержания лучших сотрудников, своевременная подготовка кадровых ресурсов для удовлетворения потребностей бизнеса - это необходимые составляющие успеха любой компании. Но для того чтобы иметь возможность принимать верные управленческие решения, нужно владеть актуальной, полной и достоверной информацией о персонале, который, к тому же, является наиболее непостоянным, изменчивым ресурсом предприятия. Возможности его использования зависят от многих факторов - экономических, законодательных, демографических. Чтобы анализировать ситуацию, руководитель должен знать о своих кадрах всё!

Информация о персонале аккумулируется в кадровых службах, деятельность которых сегодня, как правило, поддерживается теми или иными программными приложениями для автоматизации процессов ведения кадрового учета, расчета заработной платы и пр.

Основные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, - выработка решений и контроль за их исполнением. Необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку, хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления - как информационную систему.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Информационное обеспечение включает оперативную, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации:

·1. Комплексность - информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы:

·? техническую,

·? технологическую,

·?организационную и социальную во взаимосвязи с внешними условиями.

·2. Оперативность - получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом его завершения.

Систематичность - требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно.

·3. Достоверность - информация должна формироваться в ходе достаточно точных измерений.

Информационное обеспечение кадровой службы укрупненно подразделяется на внемашинное и внутримашинное.

Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию.

Внемашинная информационная база прёдставляет собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно, без применения средств вычислительной техники.

Во внемашинной сфере в процессе управления обмен информацией реализуется в виде движения документов между управляемой и управляющей системами: от органа управления к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (приказы, распоряжения, плановые задания и т.д.); по линии обратной связи - от объекта к органу управления - следуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (информация о текущем или прошлом состоянии объекта управления).

Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

Основным элементом внутримашинного информационного обеспечения является информационный массив, представляющий собой совокупность однородных записей.

В последнее время широкое распространение получило использование персональных компьютеров в структурных подразделениях организаций, в том числе в кадровых службах. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения службы управления персоналом является организация данных в памяти компьютера.

Банк данных строится из баз данных, каждая из которых представляет собой совокупность данных, организованных по определенным правилам, предусматривающим общие принципы описания, хранения и манипулирования данными. В базе данных накапливается и постоянно обновляется информация в виде небольшого числа массивов, каждый из которых ориентирован на использование при решении многих задач управления.

К разработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

В этой связи открывается возможность использования разработанных компьютерных программ «Кадры»

*В.12. Классификация и общая характеристика нормативно-методических документов по работе с персоналом


О.12. Эффективное управление персоналом организации невозможно без системы нормативно-методического обеспечения работы с персоналом, начиная от поиска сотрудника до его увольнения.

Правовое регулирование всех правоотношений между сотрудниками организации и ее администрацией осуществляется на основе правовых норм централизованного и локального характера.

В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования: Закон о труде РФ, Постановление Правительства РФ, акты Министерства здравоохранения и социального развития РФ.

К актам локального характера относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнениям, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации.

В настоящее время разрабатывается серия международных стандартов по сертификации качества персонала. Так в ГОСТ Р ИСО 9001-2001 сформулированы основные требования к компетентности, осведомленности, вовлечению работников.

Семейство международных стандартов на базе стандарта ИСО 10015 регламентирует систему сертификации качества персонала.

В России в 1997 году было принято постановление Минтруда и Госстандарта № 21/9 «О развитии системы сертификации качества персонала в РФ».

Международные стандарты в будущем могут стать основополагающими нормативными документами при работе с персоналом.

Нормативно методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов, устанавливающих нормы, правила, требования, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Выделяют три группы нормативно-методических материалов:

нормативно-справочные документы - включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства, управления.

документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера - регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом, содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом.

документы технического, технико-экономического и экономического характера - содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов.

Внутренние нормативно-методические документы могут быть классифицированы на группы в зависимости от цели:

регламентация направлений деятельности, организационной структуры - Устав, Положение, схема организационной структуры

регламентация функций и задач структурных подразделений - положения о структурных подразделениях

регламентация разделения функциональных обязанностей между сотрудниками - штатное расписание, должностные инструкции

регламентация качества персонала - внутрифирменные профессиональные стандарты

регламентация кадровых технологий - регламент, Положение о найме, адаптации, работе с резервом, аттестации и т.д.

Таким образом, нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и др. данные, используемые при решении задач организации труда управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации. Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка. Важнейшим организационным документом является коллективный договор.


*В.13. Внутриорганизационные нормативно-методические документы: Положение или Устав, положения о структурных подразделениях, штатное расписание, должностные инструкции


О.13. К основным документам, регламентирующим деятельность персонала, можно отнести его утвержденную структуру и штатную численность, штатное расписание, правила трудового распорядка, должностные инструкции, квалификационные характеристики, положение о структурном подразделении.

Структура и штатная численность персонала оформляются документом за подписью заместителя руководителя организации или руководителя структурного подразделения, необходимыми визами, утверждаются первым лицом и содержат перечень наименований структурных подразделений и должностей. Изменения в документ вносятся приказом руководителя организации.

Штатное расписание.Изменения в штатное расписание вносятся приказом руководителя организации.

Правила трудового распорядка утверждаются руководителем и содержат общие положения, порядок приема, перевода и увольнения служащих, перечень основных обязанностей служащих и администрации; нормативы рабочего времени и его использования, основания для поощрения за успехи в работе и взыскания нарушителям трудовой дисциплины; требования к внутреннему режиму и организации работ. Документ подписывается руководителем кадровой службы, содержит необходимые визы и согласовывается с решением общего собрания (номер протокола).

Изменения в положение о структурном подразделении вносятся приказом руководителя организации.

Квалификационная характеристика состоит из трех разделов.

В первом разделе «Должностные обязанности» приводятся сведения о месте и ранге должности в структуре организации, требованиях к квалификации лиц, которые могут ее замещать, а также перечень должностных обязанностей в порядке их важности.

Второй раздел квалификационной характеристики «Должен знать» содержит перечень требований к знанию особенностей основной деятельности и связанных с ней нормативных документов, методических материалов, правил техники безопасности и охраны труда.

В третьем разделе «Квалификационные требования» («Должен уметь») отражаются требования к уровню и профилю специальной подготовки работника, стажу, накопленному опыту, позволяющим выполнять возложенные на него обязанности.

Каждая должность, предусмотренная штатным расписанием, должна быть снабжена должностной инструкцией, которая составляется на основе Положения о структурном подразделении и квалификационной характеристики и определяет права, обязанности и ответственность сотрудников, начиная с заместителей руководителей подразделений. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее Уставом, а руководителей подразделений - положениями о них.

Должностная инструкция может быть индивидуальной (ориентированной на определенную должность и конкретное лицо) или типовой, разрабатываемой применительно к группе должностей одного уровня. Она часто служит базой для предыдущей и включает обычно следующие основные элементы:

1. Заголовок. Содержит полное наименование должности и подразделения, к которому она принадлежит, желательно в соответствии с Единой номенклатурой должностей и Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих.

При этом нужно различать полное и базовое наименование должности, которое может не отражать многих аспектов содержания работ. К базовому наименованию прибавляются сведения о режиме работы, ранге или статусе: заместитель, помощник, старший (ответственный исполнитель или руководитель самостоятельного участка работы), ведущий (может руководить отдельным направлением деятельности) и пр.

. Общие положения. Включает перечисление основных задач сотрудника; нормативных документов, в соответствии с которыми он должен работать; подчиненность, требования к уровню квалификации в соответствии с квалификационными справочниками; порядок занятия и освобождения должности, замещения в момент отсутствия (вышестоящим, нижестоящим, коллегой); режим труда и отдыха; формы оплаты и дополнительного поощрения.

. Должностные обязанности. Раздел содержит полный перечень выполняемых работ, степень детализации которого зависит от характера деятельности работника (для специалистов может быть более укрупненным по основным направлениям), и разрабатывается на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих с учетом особенностей организации.

Формулировка должностных обязанностей (не более восьми) должна быть четкой, нацеленной на конечные результаты, с выделением действий, ведущих к ним, и предоставлением возможности выбора методов работы в соответствии с квалификацией.

. Права (полномочия), предоставляемые данному лицу для самостоятельного выполнения работы. Раздел охватывает круг вопросов, по которым сотрудник вправе принимать самостоятельные решения, давать указания, подписывать или визировать документы, контролировать, представительствовать, получать необходимую информацию.

. Ответственность. В разделе регламентируется персональная ответственность должностного лица за выполнение возложенных на него обязанностей и использование прав, приводятся сведения о субъектах и формах отчетности, критериях оценки результатов.

. Основные взаимосвязи. В разделе фиксируются служебные связи с коллегами, работниками других подразделений и организаций, необходимая для выполнения должностных обязанностей информация.

. Основные проблемы работы. Раздел содержит перечень проблем с которыми может столкнуться должностное лицо в процессе выполнения своих обязанностей.

В ряде случаев в должностную инструкцию включается раздел «Участие в информационном обмене», содержащий указания о том, какая, от кого, когда, в какой форме должна поступать информация лицу, занимающему данную должность; каким образом она должна изучаться и обобщаться; в какой форме, кому, когда и как впоследствии предоставляться. Должностная инструкция и изменения в ней утверждаются приказом руководителя организации.

Должностная инструкция - документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника. Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных. Должностные инструкции на должности находящиеся непосредственно в его подчинении, утверждает руководитель организации. На другие должности инструкции утверждают соответствующие заместители по функции. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника храниться в отделе кадров, второй у руководителя подразделения, третий у работника.

Типовая должностная инструкция состоит из шести разделов: Общие положения, Цели, Функции, Связи по должности, Права, Ответственность. Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о подразделении. Комплект должностных инструкций охватывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция содержит однозначное определение того, чем данная работа отличается от всех иных работ. Ответственность за полноту обеспечения организации должностными инструкциями лежит на начальнике отдела кадров. Не существует стандарта, регламентирующего содержание и процедуру разработки должностной инструкции, в связи, с чем каждая организация имеет самостоятельно формировать описание той или иной должности. Практика показывает, что зачастую подзаконные правовые акты, должностные и служебные инструкции важнее для работника по найму, чем сами законы или решения суда.


*В.14. Кадровая политика в организации: понятие, предназначение, основные принципы


О.14. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, которая наилучшим образом способствовала бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

нанимать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

. кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

. кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильным должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

. поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

. кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

*В.15. Процессуальные теории мотивации


О.15. Поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той или иной потребности, но и затратами усилий на ее получение. Поэтому удовлетворение потребностей - условие, необходимое для эффективной работы, но не достаточное.

Важно установить «сколько стоит потребность», какие условия необходимо затратить для ее достижения и на каких условиях можно получить желаемое вознаграждение.

Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия). Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов.

Теория ожиданий построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности.

Человек интенсифицирует свою деятельность, если величины ранее полученных вознаграждений были близки к ожидаемым (закон результата), то есть степень удовлетворения потребностей была близка к единице.

Ожидаемое вознаграждение определяется человеком субъективно на основе оценки затрат усилий и полученных результатов. Отсутствие четкой зависимости между затратами и результатами деятельности, а также между результатами и вознаграждением приводить к ошибке в определении работающим ожидаемого вознаграждения и неправильному поведению его в процессе деятельности.

Отсутствие связи между затраченными усилиями и полученными результатами может произойти из-за неправильной самооценки работающего, плохой его подготовки, отсутствия полномочий и т. д. Причина несоответствия оценки результатов деятельности может быть в том, что работающим завышена величина ожидаемого вознаграждения или недооценены результаты его деятельности

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если человек видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и человек будет стремиться, уменьшат интенсивность труда.

Чтобы снять это напряжение, необходимо исправит дисбаланс и восстановит справедливость. Но как?

Для восстановления чувства справедливости люди могут выбрать один из следующих путей:

. изменить уровень затрачиваемых усилий

. попытаться изменить уровень полученного вознаграждения

. прекратить взаимоотношения.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что их недооценивают, то они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, то они менее склоны изменить свое поведение.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в следующем: до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться, уменьшат интенсивность труда.

Руководитель должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему производить больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются. Попытка решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливости оценки их труда путем закрытости сумм вознаграждения заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет.


*В.16. Маркетинг персонала: понятие, функции. Основные этапы маркетинговой деятельности в области персонала


О.16. Маркетинг персонала - это вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в области управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы:

маркетинг как основной принцип управления, ориентированный на рынок

маркетинг как метод систематизированного поиска решений. Через использование современных методов исследования рынка формируется база данных, как для стратегических, так и для оперативных решений

маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ. Ориентированная и целенаправленная коммуникативная политика решают стратегическую задачу по предоставлению на рынке собственной организации как конкурентоспособной и привлекательной.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

В существующих подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала на сегодняшний день можно выделить два основных принципа. Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам.

Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает такие функции маркетинга персонала, как четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов способами.

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов.

Можно выделить два основных принципа, используемых при определении состава и содержания задач маркетинга персонала.

Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле.

Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации.

Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически - это продажа фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач персонал-маркетинга заключается в следующем.

Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.).

В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала, данному в начале раздела.

Ниже представлены положения, характеризующие маркетинг персонала как специфическую, относительно обособленную функцию службы управления персоналом организации.

Задача маркетинга персонала (или персонал-маркетинга) - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории производственного маркетинга.

Схему основных этапов маркетинговой деятельности в области персонала можно проиллюстрировать на рис. 8.4.1.


Рис. 8.4.1. Общая схема маркетинговой деятельности в области персонала


Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ - отправная точка маркетинговой деятельности.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг - это комплекс мероприятий по отбору специфического товара - кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.

*В.17. Кадровое планирование: цели, задачи и виды. Этапы кадрового планирования


О.17. Кадровое планирование- это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости.

Задачи кадрового планирования:

анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период;

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

оценка затрат на формирование и поддержание штатов, а также на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой;

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

При кадровом планировании организация преследует следующие основные цели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

Все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

планирование потребности в персонале

привлечения (набора) персонала

использование и сокращения персонала

обучения персонала.

сохранения кадрового состава

расходов на содержание персонала

производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Подробнее: Планирование потребностей в персонале включает:

1.Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

2.Оценку будущих потребностей;

.Разработку программ по развитию персонала;

.Планирование использования кадров.

Цель - по возможности целесообразное, т.е. экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

Планирование обучения персонала. Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства. Планирование обучения должно учитывать:

требуемое количество учеников

количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении

новые курсы или расходы на уже существующие.

Планирование сокращения или высвобождения персонала. Оно призвано показать:

кого следует сократить, где и когда

шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу

политику объявления о сокращении и выплаты выходных пособий

программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

В зависимости от направленности, характера решаемых задач и длительности планового периода различают три вида планирования:

. стратегическое, перспективное (долгосрочное) планирование (от 3 до 10 лет)

. среднесрочное планирование (от 1 года до 3 лет)

. краткосрочное, текущее планирование (до 1 года).

Процесс планирования включает в себя три этапа:

оценка наличного персонала

оценка будущих потребностей

разработка программы по развитию персонала.

Причины необходимости планирования персонала:

сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия

излишний персонал не может все время эффективно применяться на предприятии.

Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:

разработку мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации

разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.

Этапы кадрового планирования. Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:

определение воздействия организационных целей на подразделения организации

определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество)

определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации

разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.

этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы. Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях:

оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.)

оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся)

оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов)

оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем, что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах).

этап. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

сокращение производства

истечение срока работы

побуждение к раннему уходу в отставку

побуждение к добровольному уходу с должности.


*В.18. Основные источники и методы подбора персонала


О.18. Существует два источника формирования персонала организации: внутриорганизационный рынок труда (т.е. работники самой организации) и внешний рынок труда (т.е. работники, находящиеся за пределами организации и не имеющие с ним связей).

Как внешний, так и внутриорганизационный рынки труда в качестве источников формирования персонала организации имеют преимущества и недостатки.

Основная задача подбора и расстановки персонала - оптимальное размещение персонала в зависимости от выполняемой работы. Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения используется профильный метод.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик - требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого его члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Научно-методические принципы подбора персонала следующие:

Комплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нем) в процессе подбора персонала;

Объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторном подборе персонала, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение о подборе персонала;

Непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей в процессе подбора персонала;

Научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора персонала последних научных достижений и новейших технологий.

Научно методически обоснованный подбор персонала позволить избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку (на всех этапах подбора персонала).


*В.19. Формы стимулирования труда. Социальный пакет, его роль


О.19. Материальное стимулирование включает все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального неденежного стимулирования. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике используются следующие виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, различного рода премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Заработная плата - это цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи;

кроме того, это часть дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда;

это также доля чистой продукции (дохода) предприятия, зависящая от конечных результатов работы предприятия и распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом.

Доплаты и надбавки устанавливаются к тарифной части заработной платы и являются составной частью разработки тарифных условий оплаты труда. Их применение обусловлено необходимостью учесть при оплате дополнительные трудозатраты работников, носящие достаточно постоянный характер и связанные со спецификой отдельных видов труда и сфер его приложения, и, в связи с этим, направлено на создание заинтересованности работников в увеличении дополнительных трудовых затрат и компенсацию этих затрат работодателем.

В настоящее время в экономике страны применяется более 50 наименований доплат и надбавок.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования - улучшение, прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден.

Наряду с материальными денежными стимулами применяются и такие, которые представляют собою материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций - так называемые бенефиты или социальный пакет.

Социальные льготы могут быть, как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам.

Гарантированные государством социальные льготы обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.

Но предприятие может предоставлять своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя наемным работникам социальные льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.

Социальный пакет для наемных работников приобретает все большую значимость. Каким бы высоким не был уровень заработной платы, через некоторое время он перестает удовлетворять сотрудника. Предоставляя социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода. Кроме того, предоставление социального пакета - это способ организации конкурировать в вопросах удержания наиболее ценных сотрудников: когда объем денежного вознаграждения примерно соответствует среднерыночному, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.


В структуре материального неденежного стимулирования выделяют следующие группы стимулов:

Группы материальных неденежных стимуловНазначениеСоставДополняющие условия трудаПредоставление средств труда, необходимых на рабочем месте/должности, не предусмотренных в нормативах оборудования рабочего местаПолная или частичная оплата сотовой связи Предоставление транспорта или оплата расходов на транспорт Переносной персональный компьютер Оплата представительских расходовСоциальные Высвобождение времени сотрудника для повышения эффективности использования рабочего времени Доставка сотрудников (на работу/ с работы) Негосударственное пенсионное обеспечение Компенсация отдыха детей Обязательная медицинская страховка Оказание материальной помощи Льготное питание Льготные занятия спортом Ценные подарки на памятные датыИмиджевые Повышение статуса сотрудника внутри компании и вне ееСлужебный автомобиль Служебный автомобиль представительского класса Питание в отдельном зале для высшего руководства Заказ легких закусок, напитков на рабочее место Медицинская страховка по программе дополнительного медицинского страхования (возможно, и для членов семьи) Организация и оплата дорогостоящего отдыха Компенсация затрат на занятия спортом в фитнес-клубеИндивидуальные Привлечение/ удержание ценных специалистов Предоставление кредитов/поручительство перед банком на неотложные нужды Предоставление кредитов/поручительство перед банком на приобретение жилья Оплата обучения Предоставление путевки на курорты и в дома отдыха Служебные квартиры, коттеджи или оплата аренды за счет фирмы

*В.20. Процедура найма работника


О.20. Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в количественном и качественном отношении.

При найме на работу проводиться собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требования. Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

В каждом конкретном случае из списка этих качеств выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкурентной должности и организации, и добавляются к ним специальные качества, которыми должен обладать претендент. Следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводиться работа по определению наличия качеств у кандидатов и оценки степени обладания ими каждым кандидатом. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми качествами, занимает эту должность.

Образование должно быть увязано с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности. Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ требующих определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявлять физические и медицинские характеристики. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Слишком молодые и старыу по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.


*В.21. Управление трудовой мотивацией. Методы мотивации


О.21. Управление мотивацией труда включает: а) выбор мотиваторов труда; б) политику заработной платы; в) политику вознаграждений и услуг; г) политику участия в успехе; д) управление затратами на персонал.

Выбор мотиваторов труда является основой управления трудом. Мотивация труда связана с природой стимулов к труду. Построение схемы «потребности - интересы - стимулы (мотивы) - вознаграждение» помогает понять, как осуществляется побуждение человека к активному труду.

В любом действии человека есть побудительный мотив. Человек решает, как ему поступить, исходя из своих потребностей, внутренних побудителей активности.

Мотивы трудовой деятельности у людей могут быть различными. В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

. Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом.

. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки.

Типовыми являются следующие методы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием за что, страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочее.

Индивидуальный пакет стимулов. При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

. наказание как средство мотивации работников

. денежные выплаты за выполнение поставленных целей

. выплаты к заработной плате

. специальные индивидуальные вознаграждения

. социальная политика организации

. совершенствование системы организации труда и управления

. нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.


*В.22. Роль оценки в управлении персоналом. Методы оценки персонала


О.22. Оценка персонала необходима как важный элемент контроля и мотивации сотрудников независимо от численности предприятия. В данном случае просто будут отличаться методы оценки. Если компания до 10 человек, в компании нет отдела по персоналу, и руководитель знает своих сотрудников «как облупленных», может быть достаточно просто наблюдения, включенного в деятельность. Когда сотрудников больше, уже желательно использовать комплексную процедуру оценки, включающую различные способы оценки эффективности деятельности.

Комплексная процедура оценки персонала или, говоря современными терминами специалистов по персоналу, ассессмент, требует серьезной подготовки. При этом на данный момент ассессмент-центры одна из актуальных и подтвердивших свою эффективность форм оценки.

Под оценкой персонала, как правило, понимают специальную комплексную процедуру, которая проводиться регулярно (ежегодно) с целью определения соответствия сотрудника той или иной должности, результативности его труда, а также возможностей его дальнейшего развития в компании.

Ассессмент-центр - метод глубокой оценки профессиональных способностей, навыков и личных качеств, позволяющий прогнозировать эффективность человека в определенной деятельности. Используется для комплексной оценки персонала, предполагает использование набора различных методов:

адаптированные тесты на проверку знаний, необходимых для конкретной должности с опорой на стандарты компании и утвержденные компетенции

стандартные тесты

профессиональные тесты, моделирующие реальные ситуации и позволяющие определить уровень практических навыков, знаний и умений специалистов.

коммуникативные кейсы на интерактивное взаимодействие по заданной теме

тематические интервью

наблюдение

ролевое моделирование рабочих ситуаций.

Кроме этого можно говорить о дополнительной управленческой ценности комплексной оценки персонала.

Во-первых, проведение оценки дает дополнительные возможности контроля и мотивации сотрудников. Сознание того, что будет обязательно проверка знаний, умений и навыков держит сотрудников в тонусе, провоцирует на самостоятельную подготовку и саморазвитие. Возможность проявить себя перед руководством и коллегами один из сильнейших мотиваторов для многих специалистов. Отношение к оценке вскрывает лояльность сотрудников к компании. Это проявляется в том, есть ли желание соответствовать представлениям компании об идеальном сотруднике или наоборот, демонстрируется негативное отношение к тому, что предъявляются те или иные требования к знаниям, умениям и навыкам.

Во-вторых, оптимизирует работу руководителя: систематизирует и стандартизирует возможности оценки подчиненных, дает иллюстративный инструмент для обратной связи о работе подчиненного.

В-третьих, оценка в форме ассессмент-центров параллельно является и обучением.

Методы оценки персонала:

. тесты-опросники, интервью. Методика - тематические и многопрофильные тесты-опросники и интервью.

. Письменное, устное или поведенческое моделирование деятельности. Методика - письменные кейсы, устные кейсы, ролевое моделирование ситуаций, практические задания.

. Наблюдение, интервью. Методика - целенаправленное наблюдение за выполнением заданий по специальным бланкам с перечислением индикаторов заданной личностной особенности, проективное интервью.

В заключение отметим, что в оценке персонала очень тесно связаны психологические и экономические показатели: насколько заинтересован сотрудник в выполняемой деятельности, какие личные цели преследует, выполняя те или иные профессиональные обязанности, как это влияет на прибыль, которую приносит специалист.

В процессе оценки персонала выявляется причина, почему специалист не справляется со своими обязанностями.

Кроме этого, естественно, оценка персонала (ассессмент персонала) должна распространяться и на вновь принимаемых специалистов. В компании должны быть разработаны ситуационно-поведенческие кейсы, прогнозирующие поведение соискателя в рабочей ситуации, тесты, или подготовленные батареи вопросов, диагностирующие профессиональные знания и навыки, а также способности специалиста, его обучаемость.


*В.23. Виды профессионального обучения: подготовка, переподготовка, повышение квалификации


О.23. Профессиональное обучение - ускоренная форма приобретения учащимися профессиональных навыков. В частности, обучение носит краткосрочный (до 6 месяцев), интенсивный характер. Курс включает в себя теоретические занятия и производственную практику (не менее 50% от учебного плана).

Виды профессионального обучения:

Профессиональная подготовка - ускоренное приобретение навыков, необходимых для выполнения определенной работы, группы работ.

Профессиональная переподготовка - получение дополнительных знаний, умений и навыков для выполнения нового вида профессиональной деятельности, а также получение новой квалификации в рамках имеющегося направления подготовки.

Повышение квалификации - обновление знаний, умений и навыков с целью роста профессионального мастерства и повышения конкурентоспособности по имеющимся профессиям, а также изучение новой техники, технологии и других вопросов по профилю профессиональной деятельности.

Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации безработных граждан является важнейшим фактором активной политики занятости населения и направлены на развитие трудовых ресурсов, обеспечение продуктивной, свободно избранной занятости граждан, усиление их социальной защищенности посредством повышения роста профессионального мастерства, профессиональной мобильности и конкурентоспособности на рынке труда.

Профессиональное обучение безработных граждан проводится по профессиям, специальностям, пользующимся спросом на рынке труда, и повышает возможности безработных граждан в поиске оплачиваемой работы (доходного места). Профессиональное обучение может также проводиться по профессиям, специальностям под конкретные рабочие места, предоставляемые работодателями в соответствии с заключаемыми с ними в установленном порядке договорами.


*В.24. Современные методы обучения персонала


О.24. Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании.

Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Методы классифицируются на: пассивные и активные; индивидуальные и групповые; без и с отрывом от производства.

По видам обучения делятся на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции. По формам обучения бывают: групповое и индивидуальное обучение. По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.

Также методы обучения персонала можно разделить на две группы:

обучение на рабочем месте

обучение вне рабочего места.

К традиционным методам обучения персонала относятся лекции, семинары и самостоятельное обучение.

Современные методы обучения персонала интегрируют в себе все вышеперечисленные виды обучения персонала. Сюда относятся и активные и пассивные методы обучения, групповые и индивидуальные, с отрывом и без отрыва от производства и т.п. Современными данные методы называются потому, что они относительно недавно стали применяться российскими компаниями. К современным методам обучения относятся: видеообучение, дистанционное обучение.

Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульное обучение. Модуль - это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы.

Метод кейс-обучения в течение последних лет находить все более широкое применение в изучении различных дисциплин: финансы, маркетинг, управление персоналом и др.

Под методом тренинга понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений.

Деловые игры - это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей.

Метафорическая игра - это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача - найти новый способ решения ситуации.

Ролевые игры относятся к методам активного обучения. Становится все более популярным в обучении руководителей разных уровней и кандидатов на занятие руководящих должностей.

Метод обучения - мозговой штурм - идеально подходить, чтобы собрать как можно больше новых и самых разных идей. Для этого организуется работа в малых группах (5-6 человек).

Поведенческое моделирование - это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности.

Наставничество - также является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов.

Сторителлинг - заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации.

Технология обучения - обучение действием - позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений.

Обучение в рабочих группах - в рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации, используется метод формирования рабочих групп, максимум 9 человек.

Баскет-метод - это метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся на практике работы руководителей.

Ротация - представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков.

Обучение по методу Shadowing - сейчас активно используется на западе. Дословный перевод этого термина - «бытие тенью».

Обучение по методу Stcondment - дословный перевод - командирование. Является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы, на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям.

Обучение по методу «buddying» - суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется партнер.

В современной практике обучения персонала существует огромное множество различных методов обучения. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. При планировании обучения в каждой конкретной организации необходимо учитывать множество факторов, чтобы грамотно составить программу обучения и развития. Выбор метода обучения зависит от конкретной цели: получить новые знания, сформировать умения, выработать установку на уровне мышления, ценностей. Если говорить о достижении этих целей в комплексе, то необходимо использовать несколько методов обучения.

В настоящий момент очень популярны активные методы обучения персонала, при которых большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы. Активные методы обучения включают в себя любые способы, приемы, инструменты разработки, проведения и совершенствования процесса обучения чему-либо, которые отвечают следующим требованиям:

приоритет характеристик, запросов, особенностей обучающихся в разработке и организации процесса обучения

сотрудничество обучающихся и преподавателя в планировании и реализации всех этапов процесса обучения

активное, творческое, инициативное участие обучающихся в процесса получения необходимого им результата обучения

максимальная приближенность результатов обучения к сфере практической деятельности обучающихся; пригодность результатов к практическому применению внедрению, развитие и совершенствование после обучения

развитие - наряду со специфическими изучаемыми навыками - приемов эффективного обучения.


*В.25. Увольнение: понятие и виды. Процедура увольнения сотрудников


О.25. Наиболее распространенные основания прекращения трудового договора:

. по желанию работника

. по инициативе администрации предприятия.

Основания и соответствующий им порядок увольнения определены трудовым законодательством, нарушать которое не вправе ни работодатель, ни работник.

Наиболее известным и распространенным в практике является увольнение по инициативе работника («по собственному желанию», пункт 3 статьи 77 Трудового кодекса РФ). Уволиться по этому основанию может любой работник (в том числе и «временный», т.е. заключивший срочный трудовой договор, и совместитель). Работодатель не вправе отказать в таком увольнении, если работник добросовестно выполнил все условия, предусмотренные Трудовым кодексом РФ.

Трудовой кодекс содержит такое основание увольнения, как соглашение сторон (пункт 1 статьи 77). Чтобы уволиться по этому основанию, необходимо, чтобы обе стороны (работник и работодатель) были на это согласны. Никаких заявлений в этом случае писать не нужно. Следует составить соглашение о расторжении трудового договора (как правило, это делает кадровая служба), которое подписывается работником и руководителем организации. Соглашение составляется в двух экземплярах (один остается у работодателя, а другой у работника). Дата увольнения должна быть согласована сторонами и может быть любой. Следует помнить, что после подписания соглашения расторгнуть его в одностороннем порядке нельзя.

В ТК и иных актах трудового законодательства говориться об увольнении работника (ст. ст. 77,80,81,82 ТК). Наиболее общим является термин «прекращение трудового договора». Им охватываются все случаи окончания действия этого договора, в том числе и по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон (ст.83 ТК), включая смерть работника и работодателя (п.6 ст.83 ТК), а также в связи с нарушением установленных обязательных правил при заключении трудового договора (ст.84 ТК). Во всех случаях прекращения трудового договора работник подлежит увольнению. Лишь в случае смерти работника последний, согласно сложившейся практике, исключается из списка личного состава. Расторжение трудового договора означает его прекращение по соглашению сторон (ст. 78 ТК), за исключением срока его действия (ст.79 ТК), по инициативе работника (ст.80 ТК), по инициативе работодателя (ст.81 ТК).

О том, как грамотно заполнять трудовую книжку, можно прочитать в постановлении Минтруда от 10 октября 2003г. №69. Правилам увольнения посвящен пункт 5.1. Там перечислены все данные, которые нужно внести в главный трудовой документ увольняемого работника. Итак, в соответствующих графах книжки надо указать:

Гр.1: порядковый № записи

Гр.2: дату увольнения

Гр.3: запись о причине увольнения

Гр.4: реквизиты документа, на основании которого внесена запись.

Теперь нужно отдать трудовую книжку сотруднику. Статья 62 ТК обязывает работодателя сделать это в день увольнения. Если срок нарушен, работник может потребовать возместить ему материальный ущерб по статье 234 ТК. Если выдать трудовую книжку в день увольнения не получается (работника не было на рабочем месте или он по каким-то причинам отказался получать книжку на руки), то в такой ситуации можно направить уволившемуся работнику уведомление. По этому документу он должен прийти за трудовой книжкой или дать согласие на то, чтобы ее отправили по почте. Со дня, в который выслано уведомление, работодатель не несет ответственности за то, что вовремя не выдал документ.

Перед увольнением работник должен полностью отчитаться за имущество, которым он пользовался на фирме. Обычно для этого используют обходной лист. В нее обычно вносят такие отделы, как бухгалтерия, отдел кадров, склад и др. Сдать обходной лист, увольняющийся сотрудник должен в последний день работы. Своей подписью в этом документе он подтвердит, что организация ему ничего не должна. На этом все взаимоотношения между фирмой и работником будут закончены.

РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ


*В.1. Функции решения в методологии и организации процесса управления


О.1. Система управления производством представляет собой единый механизм, каждое звено которого выполняет предназначенную ему функцию, взаимосвязанную с функциями других звеньев.

Управление - это синтез средств и способов подготовки управленческих

решений и организация их исполнения.

Субъектом управления в организации является администрация предприятия, объектом - процесс производства, персонал предприятия и т.д.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен, информацией, есть составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели, и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решения чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Решение - это выбор альтернативы.

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни - тысячи и тысячи решений.

В управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее - управленческие решения могут сильно влияет на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель не может принимать необдуманных решений.

Вот почему принятию рациональных решений необходимо учиться.

Руководителю необходимо понимать, как действовать, более рационально и систематизировано для того, чтобы не навредить организации и себе лично.


*В.2. Типология управленческих решений (УР)


О.2. Среди основных признаков, которые применяются для построения типологии решений, выделяются такие, как степень разработки, степень обоснования, возможность реализации и степень достижения цели управленческого решения. Основные типы решений по указанным признакам и их краткая характеристика:

запрограммированные решения - принимается с помощью стандартных процедур и правил

незапрограммированные решения - требуют разработки новых процедур или правил принятия решений

интуитивные решения - основаны на чувствах и ощущении человеком того, что эти решения правильные

логические решения - принимаются на основе знаний, опыта и логических суждений

рациональные решения - принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий

допустимые решения - удовлетворяют всем объективным ограничениям и могут быть реализованы на практике

недопустимые решения - нереалистичные решения, которые не удовлетворяют одному или нескольким ограничениям

неразумные решения - решения, не приводящие к достижению цели управления

удовлетворительные решения - решения, приводящие к достижению цели управления

оптимальные решения - решения, обеспечивающие максимальную степень достижения цели управления организацией.

По степени разработки выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения.

По степени обоснования можно выделить интуитивные, логические и рациональные решения.

По возможности реализации выделяют допустимые и недопустимые решения.

По степени достижения цели управления можно выделить неразумные, удовлетворительные и оптимальные решения.

Наряду с рассмотренными выше существуют и другие признаки классификации управленческих решений. Например, по признаку инновационности рутинные, селективные, адаптивные, инновационные), по масштабу изменений (ситуационные, реорганизационные), по времени действия (стратегические, тактические, оперативные), по содержанию ( разрешающие и запрещающие решения, конструктивные решения), по числу лиц, участвующих в принятии решения (индивидуальные решения, коллективные решения), типы решений в зависимости от сферы деятельности организации (производственные решения, маркетинговые решения, решения по персоналу).

Перечисленные типы далеко не исчерпывают всего многообразия управленческих решений.


*В.3. Условия и факторы качества управленческих решений (УР)


О.3. Качество УР в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления

оптимального или рационального характера принимаемого решения

своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения

соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления

квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения

готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

единство целей

обоснованность и правомочность

ясность формулировок

Краткость формулировок

гибкость

своевременность и оперативность

объективность

возможность верификации и контроля

автоматизация процесса сбора и обработки информации

ответственность и мотивация

Наличие механизма реализации.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.


*В.4. Модели, методология и организация процесса разработки УР


О.4. Рассмотрим наиболее распространенные модели принятия управленческих решений.

Мультипликативные факторные модели. Их предназначение состоит в выработке характеристики влияния основных факторов на развитие ситуации принятия УР.

Дескриптивные модели. Данный вид применяется для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его протекания в будущем. Его результативность зависит от точности описания закономерностей функционирования объекта управления.

Нормативные модели. Область их применения - управление процессом принятия решения, формирование его сущностных элементов. Они предполагают активность всех участников процесса принятия решения в его моделировании.

Индуктивные модели. Их особенностью является разработка модели на основе обобщения результатов наблюдений по единичным частным фактам, считающимся важными для процесса принятия решения.

Дедуктивные модели. Данный вид моделей основан на упрощенной системе гипотетических ситуаций. Модель формируется посредством перехода от абстрактной управленческой ситуации к ее конкретному проявлению.

Проблемно-ориентированные модели. Основной задачей при формировании модели является адаптация новых методов моделирования к конкретным управленческим процессам и ситуациям.

Модели решения. Этот вид моделей разрабатывается с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, использования современных управленческих технологий. Областью их применения является решение важнейших управленческих задач.

Одноцелевые модели. Они применяются при наличии одной четко определенной цели. При этом цель может быть как простой, так и комплексной, агрегированной из нескольких простых по структуре целей.

Многоцелевые модели. Ситуация их использования характеризуется наличием нескольких независимых целей, которые не могут быть сведены к одной комплексной цели.

Однопериодные модели. При их формировании исходят из того, что совокупность оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия УР в целом за весь период решения управленческой проблемы так же дает оптимальное решение. Однако следует учитывать, что выигрыш на отдельном этапе не всегда приводит к выигрышу за весь период принятия решений.

Многопериодные модели. Данные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия УР.

Стохастические модели. В этих моделях присутствует элемент неопределенности, учитывается возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

Детерминированные модели. Их особенность состоит в однозначной определенности всех факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации принятия решения, в момент их принятия. Являясь упрощенными моделями, они не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. В то же время, с их помощью могут быть учтены многие дополнительные факторы, недоступные стохастическим моделям.

При выборе той или иной модели принятия УР следует учитывать, что ни одна модель не может учесть все факторы внешней и внутренней среды организации, оказывающие влияние на формирование и развитие проблемной ситуации. Одним из существенных факторов внутренней среды организации является сложившаяся в ней практика разработки и принятия УР.

Процесс разработки УР имеет нечто общее для любой организации, где бы он ни осуществлялся, какая бы модель проблемной ситуации и вид УР не использовались при этом. Это алгоритм и основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки УР.

Первый этап - подготовка к разработке УР включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Второй этап - разработка УР - заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Третий этап - принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Четвертым этапом является реализация УР на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.


*В.5. Целевая ориентация управленческих решений (УР)


О.5. Приоритет цели при РУР

Весь процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован на достижение запланированной цели. Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации УР. Технологии РУР - это искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих и ключевых целей организации. Технологии РУР включают:

·методы и средства сбора и обработки информации;

·приемы эффективного воздействия на персонал;

·принципы, законы и закономерности организации и управления;

·системы контроля.

Основу данной технологии составляет бизнес-план, который составляется как для организации, так и для каждого ее работника. Управление компанией как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР. В отличие от технократических технологий (в машиностроении, металлообработке и т.п.) технологии РУР не являются детерминированными, так как ее объектами являются человек, бригада, бюро и др. Поэтому требуется постоянная работа по совершенствованию условий применения тех или иных технологий РУР. В состав технологии РУР входят целевые технологии (ЦТ) РУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием. Целевые включают инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную технологии. ЦТ - это технология, основанная на приоритете целей над ситуациями. ЦТ ориентирует решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.

Основным предметом ЦТ является цель. Цель организации - это желаемый и возможный для организации, необходимый и приемлемый для общества процесс (явление). Как процесс цель отражает принятую в организации тенденцию развития, например, "Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в туристических услугах". Как явление цель определяет конечную стадию создания какого-либо продукта, например, "Построить и ввести в эксплуатацию многоэтажный гараж на 120 легковых автомобилей к концу 2000 г.". ЦТ представляет технологию РУР по упреждению.

Цель может разделяться на более мелкие (иерархия целей), каждая цель должна формировать не менее двух задач. При реализации ЦТ различают солидарное и пропорциональное авторство. Солидарное авторство - это равные права руководителей и исполнителей на всю программу выполнения задания и результаты. Пропорциональное авторство - это права на всю программу и результаты задания или части их, определяемые соотношениями затрат (материальных, интеллектуальных и др.) всех участников, принимавших участие в программе.

Инициативно-целевая технология

Данная технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Инициативно-целевая технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели задания для работника или группы, а также срока выполнения (Твып) без указания механизма ее достижения. При этом цель может быть не достигнута по каким-либо причинам, может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, может быть достигнута за пределами установленного срока. Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.

Основные условия использования данной технологии:

·штат работников организации или ее подразделения не более 10 чел.;

·время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи;

·высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со стороны руководителя;

·производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

·наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.

Для данной технологии эффективна линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя задания, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Технология не гарантирует достижение цели.

Программно-целевая технология

Наиболее часто в организациях применяется программно-целевая технология. Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, имеются указания о внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология (ПЦТ) обычно гарантирует достижение цели.

Применение ПЦТ может привести к трем основным результатам:

·достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений;

·достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений;

·устойчивому недостижению цели в заданный срок.

Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов их реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.

Программно-целевая технология базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях. Достижение цели управления с высокой степенью вероятности гарантируется. Данная технология формирует управление по упреждению.

Основные условия применения данной технологии:

·штат работников не должен превышать 1000-1500 человек;

·время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;

·определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов;

·явно выраженное разделение управленческого и производственного труда;

·выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени;

·большой объем типовых процедур, ситуаций и решений. Для данной технологии эффективна кольцевая схема организационных отношений.

Регламентная технология

Эта технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения. Технология предусматривает наличие жесткого контроля процесса приближения к цели. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя. Подразумевается жесткий контроль за положительной динамикой процесса выполнения задания.

Регламентная технология может привести к:

·достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели;

·отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте).

Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т.д.). При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки, заранее трудно определимые. Достижение цели гарантируется только при жестком внутреннем или внешнем контроле хода процесса реализации поставленных целей.

Основные условия использования данной технологии:

·штат исполнителей, в той или иной степени привлеченных к выполнению цели, должен быть не менее десятка тысяч человек;

·время выполнения цели или составляющих ее задач не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);

·возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов (финансовых, технологических, сырьевых и др.);

·инновационный и длительный характер разработок;

·ориентировочное время достижения цели - свыше 1 года.

Данная технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей.


*В.6. Анализ альтернатив действий


О.6. Методы разработки УР имеют три варианта набора процедур - три альтернативы:

-разработка, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование

корректировка ранее разработанных и успешно реализованных УР, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование

выбор из имеющихся, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование.

УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы:

в начале развития (область 1), когда величина проблемы еще не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению

в период устойчивого опасного развития (область 2), когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от негативных результатов проблемы.

в период стабилизации (область 3), когда всем станут, очевидны ее размеры и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени.

Методы выбора одной из альтернатив решения:

1.Аналитические методы (логические соотношения: условие-результат). Определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений.

2.Статистические методы (информация о прошлом опыте). Методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации УР другими компаниями.

.Метод математического программирования (использование программных методов имитирования, критерии оптимальности). Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.) программы действий УР.

.Матричный метод (компромисс интересов). Метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами.

.Метод конференции идей (стимулирование процесса мышления) основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания.

.Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.

.Теоретико-игровой метод (человеко-машинная система принятия решений).


*В.7. Влияние внешней среды на реализацию альтернатив действий


О.7. Обычно внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов прямо или косвенно влияющих на

деятельность компании, на уровень неопределенностей и рисков при разработке и реализации УР.

Внешняя среда для компаний состоит из двух колец окружения: ближнего и дальнего.

К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами или соглашениями: клиенты, контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово кредитные учреждения, заинтересованные внешние физические и юридические лица, конкуренты, общественность, законодательная база в соответствующей области деятельности.

К дальнему окружению компании относятся элементы, которые находятся вне сферы ее непосредственного влияния: система ценностей и их приоритеты в обществе; обычаи местного и международного делового оборота; политическая обстановка в стране и мире; экономическая обстановка в отрасли, стране и мире; социальная и экологическая ответственность; налоговая система, институциональная структура; природные катаклизмы; народные волнения; криминализация внешних связей.

К основным свойствам внешней среды относятся объемность, сложность, подвижность, неопределенность и коммуникабельность.


*В.8. Условия неопределенности и риска


О.8. Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, поэтому ЛПР в момент принятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.

Риск - это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономическая категория. Таким образом, принятие решений в условиях поиска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления.

Как историческая категория риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Это свидетельствует о том, что риск исторически связан со всем ходом общественного развития. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата:

отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток)

нулевой

положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

Неопределенность - это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. В-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за неограниченного количества и отсутствия способов оценки.


*В.9. Приемы разработки и выбора УР в условиях неопределенности и риска


О.9. Для учета (при принятии решения) рисков и неопределенности необходимо:

. анализировать накопленный опыт деятельности предприятия

. представлять риск и неопределенность в явном виде.

Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений.

Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов. Причинами неопределенности являются: отсутствие полной информации, возникновение случайных факторов, противодействие конкурентов и др.

Принятие решений в условиях неопределенности является наиболее сложной ситуацией в управленческой деятельности.

Большинство УР принимается именно в условиях риска. Риском можно и нужно управлять. Управление риском это значить:

правильно спрогнозировать наступление рискового события

решить идти на рискованные действия или нет

способность принять соответствующие меры для снижения степени риска.

При этом под степенью риска принято понимать размер наиболее вероятного экономического ущерба, который может понести организация в результате тех или иных действий, осуществляемых в соответствии с принятым УР.

Пути снижения риска зависят от внутренней среды и от среды, в которой работает предприятие. Если ситуация неустойчивая - риск велик. Для оценки ситуации нужно привлекать специалистов (политики, экономисты, психологи).

Наиболее распространенными приемами снижения степени риска являются:

диверсификация

снизить неопределенность

создание резервных (Страховых) фондов

страхование

разделение риска.

Основным методом решения управления адаптацией организации к изменяющимся условиям внешней среды является метод бизнес-проектирования, основанный на моделировании процесса ресурсного взаимодействия организации и внешней среды.


*В.10. Определение эффективности решения


О.10. Оценка эффективности принятия УР играет важную роль в деятельности всего предприятия в целом.

Можно говорить о двух оценках эффективности решений: о теоретической (априорной), на основе которой делается обоснованный выбор альтернативы для реализации, и о фактической (апостериорной) эффективности решения, определяемой по результатам его реализации.

Специалисты также выделяют два аспекта эффективности управленческих решений - целевой и затратный. Правомерно называть целевую эффективность стратегической, а затратную - тактической.

Управленческие решения принимаются практически во всех видах деятельности организации, поэтому можно говорить о различных видах эффективности УР:

1.Организационная эффективность УР - это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени.

2.Экономическая эффективность УР - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию.

.Социальная эффективность УР рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании, за более короткое время, меньшим числом работников.

.Технологическая эффективность УР - это результат достижения отраслевого, национального или мирового технического и технологического уровня производства за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.

.Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

.Экологическая эффективность УР - это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.


*В.11. Контроль и реализация управленческих решений (УР)


О.11. Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля - это с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых УР и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Основная причина необходимости контроля - это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Обратная связь (контроль выполнения решения). После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

*В.12. Ответственность при разработке УР.

О.12. Каждому руководителю приходиться постоянно принимать решения, За принятые решения и за последствия этих решений он, несомненно, несет ответственность. Причем чем больше полномочий у руководителя - тем больше его управленческая ответственность. Если ответственность меньше полномочий - вероятен административный произвол. Если полномочия меньше ответственности - управленческая деятельность может быть парализована.

Как определить объем полномочий руководителя? Он определяется теми ресурсами, которые руководитель вправе использовать, не согласовывая это с вышестоящими инстанциями, а также количеством подчиненных, которые обязаны следовать его решениям (прямо или косвенно). Управленческая ответственность тем больше, чем больше масштабы полномочий у руководителя. Это зависит от размера организации, динамики бизнеса и проблем, решаемых руководителем (насколько они сложны, важны и разнообразны).

Управленческая ответственность связана в первую очередь, с принятием управленческих решений. Как принять наиболее эффективное УР? Чтобы облегчить жизнь себе и подчиненным, при принятии управленческого решения стоит прислушаться к таким советам:

принимая УР, принимайте во внимание все факторы - применяйте системный подход

выработайте набор стандартных решений: большая часть ситуаций вписывается в их рамки

формируйте достаточную информационную базу, но помните, что лишняя информация может помещать

ускоряйте и автоматизируйте реализацию ваших управленческих решений

предоставьте подчиненным разумную свободу выбора

учитывайте последствия реализации решения

соизмеряйте уровень своих полномочий и уровень ответственности за принятое решение

применяйте творческий подход

принимайте решения своевременно

привлекайте к принятию решения тех, кого оно касается.

Ну и самое главное правило принятия УР - это все та же управленческая ответственность. Даже если решение было принято коллегиально, ответственность все равно лежит на руководителе.

Как сделать так, чтобы управленческая ответственность соответствовала полномочиям, и управление персоналом осуществлялось наиболее эффективно? Научитесь делегировать полномочия. Существуют две основные стратегии распределения полномочий - централизация и децентрализация.

При централизации полномочий управленческая ответственность сосредоточена на высших уровнях управления. При децентрализации управленческая ответственность лежит на нижних уровнях управления. Руководитель должен правильно сочетать их, умело, распределяя и делегируя полномочия. Полномочия делегируются сверху вниз.

Конечно, управленческая ответственность при делегировании полномочий не перекладывается на подчиненных. Оно просто повышает эффективность принятия решений. Каждый сотрудник должен знать, от кого он получает полномочия, кому передает; перед кем он отвечает за принятое решение, и кто отвечает перед ним.

Управленческая ответственность - неотъемлемый атрибут любого руководителя, и «отделаться» от нее невозможно. Делегирование полномочий не избавляет босса от управленческой ответственности, а только помогает соблюдать баланс между управленческой ответственностью и уровнем полномочий. Если вы не готовы принять на себя управленческую ответственность - вы не готовы и стать начальником.


*В.13. Юридическая и дисциплинарная ответственность руководителя за УР


О.13. Юридическая ответственность за УР может иметь уголовный, гражданский и административный характер.

Уголовная ответственность за УР предусмотрена Уголовным кодексом в отношении физических лиц, возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.

Гражданская ответственность за УР предусмотрена Гражданским кодексом в отношении физических и юридических лиц, возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсацию убытков, уплату неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

Административная ответственность за УР предусмотрена Кодексом об административных правонарушениях, возникает в случае совершения физическими и юридическими лицами административных правонарушений и заключается в применении к ним административных наказаний (как правило, штрафов).

Условиями возникновения юридической ответственности за УР являются (4, с.104):

совершение противоправного действия (бездействия)

наличие вреда

причинно-следственная связь между противоправным действием (бездействием) и вредом

доказанная вина причинителя вреда.

Дисциплинарная ответственность за УР - форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение.


*В.14. Границы и области эффективности применения экономико-математических методов и моделей при подготовке УР


О.14. Модели создаются самые разные.

графическая модель - объект геометрически подобный оригиналу (географическая карта)

геометрическая модель - объект, подобный оригиналу по форме (слепок).

функциональная - объект, отображающий поведение оригинала (любая действующая модель).

символическая - выражается с помощью абстрактных символов (программа для ЭВМ)

статистическая - описывает взаимодействие элементов, имеющее случайный характер (схема Бернулли).

описательная - словесное описание, сравнительные характеристики (различные определения)

математическая - совокупность уравнений, неравенств, таблицы и другие способы математического описания оригинала.

Исследование систем управления базируется на экономико-математических моделях. Экономико-математическое моделирование - средство перевода экономических проблем на язык математики. Экономико-математические модели, как и всякие другие модели, выражают некоторые существенные свойства и отношения оригинала, т.е. изучаемого круга экономических явлений. Исследование систем уравнений и других математических структур, которые служат в качестве модели, дает возможность раскрыть реальные количественные отношения, присущие этим явлениям. При этом исследование экономико-математической модели дает не просто новую информацию, а информацию, отличающуюся значительно большей точностью, ясностью и надежностью, которые присущи математическому методу.

Каждая экономико-математическая модель может быть охарактеризована: а) объектом моделирования; б) описанием объекта; в) целями построения модели; г) аппаратом моделирования; д) способами идентификации и интерпретации; е) принципами моделирования.

Объектами исследования и моделирования могут выступать объект как таковой (его структура) и поведение (функционирование) объекта. В связи с этим выделяются структурные и функциональные модели.

Структурные модели отражают технико-экономическую организацию экономического объекта, его строение и внутренние параметры (модель межотраслевого баланса, модель управления запасами и т.п.)

Функциональные модели отражают поведение объекта в результате установления зависимостей между исследуемыми управляемыми и управляющими параметрами без привлечения информации о внутренней структуре объекта. К функциональным относятся эконометрические модели, представляющие собой системы регрессионных уравнений и тождеств, каждое из которых используется для определения одного исследуемого показателя. В более узком смысле эконометрическими моделями считаются системы уравнений, которые учитывают вероятностный характер экономических процессов.

Если параметры экономико-математической модели определяются на основе статистической информации с использованием методов статистической обработки данных, то модель называется экономико-статистической. Она описывает стохастические связи и закономерности, возникающие под действием множества причин и следствий в массовых повторяющихся явлениях. Выделяют следующие типы статистических моделей: а) модели распределения, которые могут использоваться для более обобщенной и компактной характеристики дифференциации отдельных признаков; б)корреляционные, дисперсионные, факторные и др.подобные модели, с помощью которых выявляется взаимосвязь показателей, характеризующих изучаемый процесс4 в) статистические модели формирования отдельных социально-экономических явлений.


*В.15. Формирование вариантов основного решения на графике дерева решений


О.15. Этот метод применим для проектов, - которые растянуты во времени и если у предприятия имеется возможность отказаться от продолжения проекта, не завершая инвестирование в изначально запланированном объеме. Построение дерева решений дает возможность не только оценивать, но и уменьшать риск, связанный с проектом. Специфика данного метода заключается в том, что анализ происходит не в одной точке на шкале времени (в момент принятия решения о начале проекта), а в нескольких узловых точках проекта. При этом реализация проекта обычно делиться на три основных этапа:

исследование рынка (анализ конкурентов, изучение интереса потребителей)

разработка технического задания и самого проекта

проведение рекламной кампании и осуществление мероприятий по реализации проекта.

Каждый из этапов требует финансовых средств, но инвестируются они не единовременно, а последовательно. У предприятия имеется возможность, завершив исследования рынка, отказаться от проекта и потерять не все инвестиции (как это было в случае единовременного инвестирования), а только ту часть средств, которая была затрачена на первый этап.

Аналогичная ситуация возможна во второй узловой точке. Сравнивая два проекта с различными графиками инвестирования (единовременный и поэтапный), можно сделать вывод, что при прочих равных условиях риск проекта с поэтапным инвестированием будет ниже.

Определение стоимости каждого этапа зависит не только от правильности предварительной информации о ключевых моментах и длительности этапов реализации решений, но и от принимаемых в расчете цен и методов их дисконтирования, если осуществление принятого решения будет продолжительно по времени.

Построение дерева решений для выбора решения в условиях риска рекомендуется для задач, имеющих обозримое число вариантов развития. Для построения дерева решений необходима качественная информация.

Сбор данных осуществляется в следующей последовательности:

определяется состав этапов реализации каждого УР

выявляются ключевые события каждого этапа, которые могут повлиять на дальнейшее развитие избираемого варианта решения задачи

определяются затраты времени реализации каждого этапа с учетом возможности наступления его ключевых событий

рассчитываются вероятности достижения желаемого результата в каждом из принимаемых решений

находится стоимость каждого этапа альтернативных вариантов УР с учетом стоимости наступления ключевых событий.

На основании полученных данных строится дерево решений. Его точки (узлы) показывают количественные характеристики ключевых событий или этапов реализации предполагаемых вариантов УР, а линии между точками отражают путь реализации этих решений. Построение дерева решений позволяет оценить любой набор показателей, качественно и количественно оценивающих риск, и принять наиболее оптимальный.


*В.16. Понятие «неопределенность» и «риск» и их соотношение


О.16. В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходиться разрабатывать УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации УР не всегда совпадают с запланированными. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности или риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компаний.

Рассмотрим понятие неопределенности и риска. Неопределенность, неопределенный трактуются в словаре С.И.Ожегова как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ. Там же риск определяется как возможность опасности, неудачи. Хотя риск может привести и к удачам, мы будем рассматривать риск в контексте приведенного определения.

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже. Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 30%, неопределенность разработанного решения составляет 10% (при этом допускается большой разброс, т.е. диапазон 0-20% считается приемлемым.)

Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск - с реализацией УР, т.е. с результатами.

Неопределенности - основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенности, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя. Если имеется несколько УР, следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих.

Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Такое разделение позволяет применять разные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельности руководителя. Как явление неопределенность - это набор нечетких или размытых ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся и форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить намеченный ход событий. Как процесс неопределенность - это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения.

В практике неопределенность рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс формирует явление.

Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР, при этом источник неопределенностей находиться вне организации. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенностей при этом находиться внутри организации. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей, поэтому специалисту нужно научиться уменьшат субъективные неопределенности. Однако на смену одним неопределенностям приходят новые, отражая постоянное развитие всех процессов, свойственных управленческой деятельности.

Можно выделить четыре уровня неопределенностей:

низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР

средний, требующий просмотра существенных процедур РУР

высокий, требующий разработки новых процедур РУР

сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР.

Для уменьшения степени неопределенности необходимы консультации не только специалистов, но и случайных людей («позиция стороннего наблюдателя»).


*В.17. Виды систем, в которых происходит принятие решений


О.17

Первые системы - системы обработки транзакций (TSP) - это компьютерные системы, предназначенные для выполнения рутинных операций регистрации, накопления, хранения и выдачи информации в заранее заданной форме. Как видим, в рамках таких систем принятие решений обеспечивалось только информацией.

Следующим этапом развития информационных систем было появление концепции автоматизированной системы управления (АСУ). На Западе эта концепция получила название MIS. Это компьютерная система, предназначенная для обеспечения своевременной информацией, необходимой для принятия управленческих решений.

Уровень поддержки решений при использовании данной концепции - информационный, применяются отдельные модели и методы для принятия оптимальных решений.

Отметим, что в существенной мере характер всех поколений систем и их концепций определялся техническими возможностями обработки информации, имеющимися на тот период. Системы автоматизации конторской деятельности (OAS) реализовывали распределенные базы данных. Устранялась излишняя централизация. Появились локальные вычислительные сети на базе средних ЭВМ. Уровень поддержки решений - информационный, применяются отдельные модели и методы для принятия оптимальных решений. OAS - это компьютерная система для выполнения комплекса операций функционирования системы управления как таковой.

Следующий этап - системы поддержки принятия решений (DDS). DDS -диалоговая компьютерная система, использующая формализованные правила и модели объекта управления совместно с базой данных и личным опытом менеджера для выработки и проверки вариантов управленческих решений. Как видим, система этого рода не обеспечивает информационно процесс принятия решений, а участвует в нем. Вершиной развития информационных систем являются экспертные системы (ES). Экспертная система - это компьютерная система, использующая знания одного или нескольких экспертов, представленные в некотором формальном виде, для решения задач принятия решений(ESS - это вариант решений DDS для высшего руководства).

Примеры задач, решаемых с привлечением СППР: выбор методов завоевания рынка бытовой техники; оценка перспективности видов альтернативного горючего для автомобилей.

Итак, система поддержки принятия решений - диалоговая автоматизированная информационная система, использующая правила решений и соответствующие модели с базами данных, а также интерактивный компьютерный процесс моделирования, поддерживающий принятие самостоятельных и неструктурированных решений отдельными менеджерами и личным опытом лица, принимающего решения, для получения конкретных, реализуемых решений проблем, не поддающихся решению обычными методами.

В последнее время СППР начинают применяться и в интересах малого и среднего бизнеса (например выбор варианта размещения торговых точек, выбор кандидатуры на замещение вакантной должности, выбор варианта информатизации и т.д.). В общем, они способны поддержать индивидуальный стиль и соответствовать персональным потребностям менеджера.

Существуют системы, созданные для решения сложных проблем в больших коммерческих и государственных организациях:

Система авиалиний. В отрасли авиаперевозок используется система поддержки принятия решений - Аналитическая Информационная Система Управления. Она была создана American Airlines, но используется и остальными компаниями, производителями самолетов, аналитиками авиаперевозок, консультантами и ассоциациями. Эта система поддерживает множество решений в этой отрасли путем анализа данных, собранных во время утилизации транспорта, оценки грузопотока, статистического анализа графика. Например, она позволяет делать прогнозы для авиарынка по долям компаний, выручке и рентабельности. Таким образом, эта система позволяет руководству авиакомпании принимать решения относительно цены билетов, запросов в транспорте и т.д.

Географическая система. Географическая информационная система - это специальная категория систем поддержки, которая позволяет интегрировать компьютерную графику с географическими БД и с другими функциями систем поддержки принятия решений. Например, IBMsGeoManager - это система, которая позволяет конструировать и показывать карты и другие визуальные объекты для помощи при принятии решений относительно географического распределения людей и ресурсов. Например, она позволяет создать географическую карту преступности и помогает верно, перераспределить силы полиции. Также ее используют для изучения степени урбанизации, в лесной промышленности, железнодорожном бизнесе и т.д.


*В.18. Матрица оценки социальной ответственности руководителя за УР


О.18. Общие представления. Системный подход при формировании социальной ответственности базируется на двух способах представления социальной действительности:

· многоуровневое вертикальное разделение социальных групп по доходу, интересам, образованию;

· горизонтальное разделение по областям общественной жизни, в которых принимаются УР: экономика, политика, нравственность, сферы искусства и др.

УР, принимаемое в каждой области, влияет на уровень жизни населения. Так, политические, экономические и другие решения могут увеличить или уменьшить число состоятельных и малообеспеченных граждан, граждан среднего достатка.

Сочетания вертикального и горизонтального разделения общественной жизни позволяют строить серию матриц для оценки и контроля социальной ответственности при РУР. Каждая матрица фиксирует текущее состояние благосостояния населения.

Социальная ответственность является свойством (чертой) характера личности наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью, гордостью и т.д.

Ответственность личности - это черта характера, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества.

Развитие ответственности личности включает два этапа: овладение практическими правилами и осознание правил.

Первый этап состоит из четырех последовательных стадий:

· следование правилам своего «Я» (унаследованным или ранее приобретенным);

· включение приемлемых правил, принятых в ближайшем окружении людей (производственном коллективе, неформальном объединении);

· использование преимущественно корпоративных правил;

· полное подчинение корпоративным правилам.

Второй этап включает три стадии:

механистическое восприятие правил (так всегда было и будет);

· связывание правил с общественными, культурными, научными и другими авторитетами страны или мира;

· связывание правил с конкретной общественно-политической и нравственной обстановкой, понимание возможности их изменения, ликвидации или возникновения новых.

Этапы могут идти последовательно, параллельно и смешанно. Последовательная схема формирования ответственности. Проявление ответственности личности зависит от объектно-субъектных отношений и ряда параметров передачи или выполнения задания: Параметры, влияющие на полноту проявления ответственности личности:

За порученное руководителем дело

За выданное подчиненному задание

Возможность личности выполнить

Возможность личности выдать задание

Текущая способность личности формулировать задание

Текущая способность личности понимать задание

Полнота наличия у личности ресурсов для выполнения задания

Наличие прав и ответственности на выдачу задания

Способность личности справляться с возмущающими (мешающими) воздействиями

Способность личности предотвратить возмущающие (мешающие) воздействия

Заданная степень ответственности личности

Заданная степень ответственности личности (полная, частичная или полное освобождение от ответственности) за результаты выполнения или невыполнения задания

При игнорировании приведенных параметров личность может оказаться игрушкой в руках безответственных руководителей.

Характерными чертами, придающими личности ответственность, являются: точность, пунктуальность, верность, честность, справедливость, принципиальность. Данные черты характера могут проявляться при условии развитых способностей к сопереживанию, чуткости к чужой беде и радости. Социальная ответственность реализуется в форме замечаний, осуждений, выполнения предписанных действий, изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по общечеловеческим соображениям.


*В.19. Источники объективных и субъективных неопределенностей


О.19. Принятие решений в условиях неопределенности - ЛПР не знает вероятностей наступления исходов для каждого решения.

В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходится разрабатывать управленческие решения в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации управленческих решений не всегда совпадают с запланированными.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения (проекта), в том числе о связанных с ними затратах и результатах.

Неопределенность в связи с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий характеризуется понятием риска. Неопределенность связывают с разработкой управленческих решений (УР), а риск - с их реализацией, т.е. с результатами.

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Ее трудно измерить. Обычно информация оценивается качественно (больше или меньше, выше или ниже, значимая или малозначимая и т.д). Редко оценивается в процентах.

Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности.

Неопределенности разделяют на две группы:

·объективные;

·субъективные.

Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающего или реализующего управленческое решение, при этом источник неопределенности находится вне организации.

Субъективные неопределенности возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенности находится внутри организации.

Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей.

Точно оценить весьма затруднительно, поэтому прибегают к различным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации (объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых в информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления. Неопределенности, связанные с профессионализмом персонала, возникают в основном по таким причинам:

·ограничение на ресурсы, необходимые для исполнения решения;

·воздействие обстоятельств неопределимой силы (форс-мажор);

·наличие субъективного фактора при делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей;

·недостаточная профессиональная подготовка руководителей и специалистов аппарата управления;

·несоответствие решений объективному ожиданию объекта управления;

При делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей ухудшается управляемость процесса разработки и реализации управленческих решений, появляются новые элементы неопределенности. Для уменьшения последствий делегирования решения используются нормы управляемости, разработанные применительно к функциям управления.

Сложность решения определяется либо нормативным, либо экспертным путем.

Простые решения разрабатываются по известным алгоритмам, реализуются по отработанным схемам, в которых неопределенности практически отсутствуют или не могут существенно влиять на результаты их выполнения.

Решения средней сложности предполагают наличие, как альтернативных вариантов разработки, так и различных схем их выполнения. Критерием их выбора является минимизация влияния неопределенных ситуаций на управленческие решения.

Трудными решениями считаются те, которые не имеют аналогов в разработке и успешной реализации, при этом влияние неопределенных обстоятельств на ход принятия и реализации управленческих решений учесть практически невозможно. Руководитель берет на себя ответственность за возможные отрицательные последствия управленческих решений.

*В.20. Структура управленческих рисков и их страхование.

О.20. К управленческим рискам относятся:

. По структуре управления: несоответствие фундаментальной схемы управления организацией структуре управления; разделение функциональных обязанностей работника, уничтожение информационной системы

. По механизму управления: общая несогласованность решений, систематическое нарушение руководящими работниками законов и принципов управления; выполнение функций работниками, не имеющими соответствующей подготовки.

. По процессу управления: ошибочно принятое важное решение; использование несертифицированного программного продукта; нахождение подслушивающих устройств в помещении организации; взлом паролей в программном обеспечении.

Страхование организационных рисков может проводиться вместо или в дополнение к страхованию коммерческих рисков, а также к страхованию от убытков вследствие перерывов в производстве.

Условие этого вида страхования предусматривает установление временной границы (обычно 5 суток), после которой страхователь получает право на страховое возмещение. Подлежащий возмещению ущерб включает три части:

расходы. Произведенные за время остановки производства

неполученная (упущенная) прибыль

дополнительные затраты по сокращению ущерба

Не возмещается дополнительный ущерб, вызванный:

изменением первоначального проекта устранения простоя

запрещение властями проведения дополнительных работ

недостатки единого страхования ресурсов для устранения простоя.

В международной практике ставка по страхованию по переработке в производстве равна 1,5% от тарифа по страхованию имущества предпринимателя.


*В.21. Влияние фактора среды на подготовку управленческих решений.

О.21. Поскольку принятие решений зависит как от личности ЛПР и его психологических особенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, все факторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы - личностные (субъективные) и ситуационные (объективные).

Личностные факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств ЛПР, влияющих на процесс принятия решений. Поэтому их можно представить в виде трех уровней, соответствующих традиционной психической структуре личности. К ним относятся психические процессы, психические состояния и психические свойства.

ПСИХИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ. Психические процессы обычно разделяют на три основных вида: познавательные, волевые и эмоциональные. ПСИХИЧЕСКИЕ СОСТОЯНИЯ. В современной психологии под психическим состоянием понимается целостная реакция личности на внешние и внутренние стимулы, направленная на достижение некоторого полезного результата.

ПСИХИЧЕСКИЕ СВОЙСТВА. Всю совокупность психических свойств, или качеств, можно разделить на два класса: общие и индивидуальные.

Ситуационные факторы. Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР, но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив. Рассмотрим их более подробно.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокружение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации.

Макроокруженue включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы.

Экономические условия - это общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции.

Политика - это деятельность органов государственной власти, политических партий, общественных организаций.

Право - это законы и другие правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, обязанности и ответственность организаций.

Социокультурные факторы - это социальные явления и процессы, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организаций. Технология - это общий уровень развития и современное состояние науки и техники, достигнутые в обществе.

Природно-географические факторы - это климатические условия, запасы природных ресурсов, экологическая обстановка, катастрофические явления природы.

Деловая среда включает такие внешние факторы, которые оказывают на организацию наиболее сильное и непосредственное влияние. К ним обычно относят потребителей продукции и услуг, поставщиков материальных и природных ресурсов, конкурентов, инфраструктуру, государственные и муниципальные организации, международный сектор.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА. В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации.

Цели организации. Цель - это мысленное предвосхищение в сознании руководителя желаемого результата будущих действий

Структура организации - это совокупность наиболее устойчивых связей, обеспечивающих функционирование и развитие организации как социальной системы.

Организационная культура представляет собой один из важнейших компонентов организации, основу ее жизненного потенциала. Организационные процессы можно условно разделить на две группы - функциональные процессы и процессы управления.

Ресурсы организации. Известно, что деятельность любой организации можно представить как процесс получения ресурсов из внешней среды, их переработки и преобразования в продукцию или услуги, которые «передаются» обратно во внешнюю среду.

Конкретные значения факторов внешней и внутренней среды организации образуют ситуацию принятия решения. Вместе с тем нужно отметить, что ситуационные факторы могут играть разные «роли» в процессе принятия управленческих решений. В большинстве случаев они играют роль ограничений, влияющих на формирование множества допустимых решений. В связи с этим можно выделить следующие виды ограничений, которые следует учитывать при разработке альтернатив:

. Ограничения внешней среды.

. Ограничения внутренней среды.

В процессе оценивания и выбора альтернатив ситуационные факторы играют роль переменных или параметров, влияющих на получение оценок показателей эффективности.

И наконец, в процессе реализации решений ситуационные факторы выступают в роли возмущающих воздействий, которые приводят к отклонению реальных оценок показателей эффективности от ожидаемых значений.

Таким образом, принятие управленческих решений- это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.

Среда принятия решений.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

РИСК. К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основано решение, остаются релевантными и точными.

По источнику неопределенности различают:

Неопределенность среды возникает, когда не определены какие-либо ситуационные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

Личная неопределённость. Неопределенность, сопровождающая процесс принятия решений, может быть обусловлена не только ситуацией, но и личностью ЛПР.

По природе неопределенности выделяют случайные факторы и факторы, имеющие нестохастическую природу (неслучайные факторы):

К случайным относят такие неопределенные факторы, которые при массовом появлении обладают свойством статистической устойчивости и описываются определенным законом распределения вероятности.

К неслучайным относят такие неопределенные факторы, которые не обладают свойством статистической устойчивости и не описываются каким-либо законом распределения вероятности.

Информационные ограничения.

Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого.

Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.

Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти всегда наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.

управление персонал решение действие

*В.22. Модели принятия решений


О.22. Методы принятия решений обычно можно отнести к одному из трех типов: к классической, административной или политической модели. Выбор модели зависит от личных предпочтений менеджеров, от того, запрограммированным или не-запрограммированным является принимаемое решение, а также от степени риска, недостоверности или неопределенности.

Классическая модель основывается на экономических представлениях. Эта модель сформировалась под влиянием литературы по менеджменту. Главный постулат здесь заключался в том, что менеджеры должны стремиться найти логически обоснованные решения, которые будут служить высшим экономическим интересам их организаций. В основе данной модели лежат следующие представления:

. Решение принимается для того, чтобы достичь известных

и не вызывающих разногласий целей. Проблемы точно

сформулированы и определены.

. Человек, принимающий решение, стремится собрать полную информацию и обеспечить достоверность. Все альтернативы и потенциальные результаты их реализации тщательно рассчитываются.

. Критерии оценки альтернатив известны. Из альтернатив выбираются те, которые способны принести максимальную экономическую отдачу организации.

. Человек, принимающий решение, - рационален. Он логически определяет ценности и ранжирует преимущества и принимает такое решение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.

Классическая модель основывается на нормативе, который определяет, как принимающий решение должен его принимать. Эта модель не описывает, как в действительности менеджеры принимают решения, поскольку она лишь дает руководство к тому, как достичь идеальных для организации результатов. Ценность классической модели в том, что она помогает людям, принимающим решения, быть более рациональными. Квантитативные (количественные) методы предполагают применение таких инструментов, как разработка дерева решений, матрицы затрат, анализ безубыточности, линейное программирование, прогнозирование, модели исследования операций. Несомненно, что компьютеризированные информационные системы и базы данных повышают эффективность классического подхода.

Классическая модель наиболее применима для запрограммированных решений или решений, принимающихся в условиях достоверности либо рисков, когда доступна необходимая информация и могут быть оценены возможности.

Административная модель описывает, как в действительности менеджеры принимают незапрограммированные решения в сложных ситуациях недостоверности и неопределенности. По-видимому, административную модель можно считать реальной управленческой, поскольку администрирование означает общее управление, а условия, которые пытается учесть эта модель, отражают реалии управленческой деятельности. Многие решения не поддаются количественной оценке и являются незапрограммированными.

Административная модель принятия решений основывается на трудах Герберта А. Саймона. Он предложил две концепции, которые и стали инструментарием административной модели, - ограниченную рациональность и удовлетворительность.

Ограниченная рациональность означает, что люди имеют ограничения, или границы, в рамках которых они могут быть рациональными. Структура организаций становится все более сложной, поэтому менеджеры ограничены во времени и могут обрабатывать лишь определенный объем информации, необходимый для принятия решений. Поскольку у менеджеров недостает времени или когнитивных (познавательных) способностей для полной обработки информации, они должны придерживаться принципа удовлетворительности.

Удовлетворительность означает, что люди, принимающие решение, выбирают первую попавшуюся альтернативу, которая удовлетворяет минимальным критериям. Вместо того чтобы рассматривать все альтернативы в поиске наилучшей, которая позволит получить максимальную экономическую выгоду, менеджеры берут первую попавшуюся, которая поможет разрешить проблему, даже если есть основания полагать, что существуют лучшие варианты. В этом случае человек, принимающий решение, не смог бы окупить время и средства, которые он потратил бы на обработку исчерпывающей информации.

Административная модель более реалистична, чем классическая, и более применима для сложных комплексных незапрограммированных решений. В ее основе лежат следующие представления.

Цели, для достижения которых принимаются решения, нередко бывают расплывчатыми, противоречивыми, и по их поводу у менеджеров нет полного согласия. Менеджеры часто не знают о проблемах организации или ее возможностях.

Рациональные процедуры используются далеко не всегда, когда же им все-таки находится применение, они упрощают проблему и не учитывают всей сложности реальных событий.

Поиск менеджерами альтернатив оказывается ограниченным по причине человеческого несовершенства, недостатка информации и иных ресурсов.

Большинство менеджеров предпочитают удовлетворительные, а не максимизирующие решения. Это объясняется отчасти нехваткой информации, отчасти неясностью критериев решения, которое позволит достичь максимального результата.

Административная модель рассматривается как дескриптивная (описательная). Это означает, что она описывает скорее то, как менеджеры в действительности принимают решения в сложных ситуациях, чем указывает, как им следует принимать решения согласно положениям идеальной теории. Административная модель признает ограниченность возможностей человека и окружающей среды, которая влияет на степень рациональности принятия решений.

Другим аспектом административного принятия решений является интуиция. Интуиция означает, что человек моментально понижает разрешаемую ситуацию, основываясь на прошлом опыте, но без осознанного размышления. Интуитивное решение нельзя считать случайным или иррациональным, поскольку оно основывается на многолетней практике и богатом опыте, которые помогают менеджерам быстро определить проблему, не прибегая к скрупулезным вычислениям. В современной, стремительно изменяющейся среде интуиция играет все более и более важную роль в принятии решений.

Менеджеры постоянно получают и обрабатывают информацию на подсознательном уровне, и их опыт и знания помогают им принимать решения в условиях недостоверности и неопределенности.

Политическая модель. Третья модель используется для принятия незапрограммированных решений в условиях недостатка информации, недостоверности, разногласий между менеджерами относительно целей и направления деятельности. Принятие большинства корпоративных решений предполагает участие многих менеджеров, каждый из которых имеет свои цели. Им необходимо переговорить друг с другом, обменяться информацией и достичь согласия. Менеджеры часто образуют коалиции, чтобы принять сложные корпоративные решения. Коалиция - это неформальное объединение менеджеров, стремящихся достичь специфической цели. Создание коалиции - это формирование альянса менеджеров. Иными словами, это ситуация, когда менеджер, поддерживающий некую альтернативу, например, обеспечение развития компании за счет поглощения других компаний, неформально беседует со своими коллегами, пытаясь уговорить их поддержать его точку зрения. Поскольку результаты невозможно спрогнозировать, менеджеры пытаются получить поддержку, проводя дискуссии, переговоры и заключения соглашения. Без коалиции процесс принятия решения может быть сорван.

Политическая модель приближена к реалиям среды, в которой осуществляют свою деятельность менеджеры. Решения сложны и требуют вовлечения в их принятие многих людей, информация часто неопределенная, двусмысленная, а разногласия и конфликты по поводу проблем и альтернатив их решения - нормальное явление. Политическая модель основывается на четырех представлениях:

. Организация состоит из групп, имеющих разные интересы, цели и ценности. Между менеджерами существуют разногласия относительно приоритета проблем, и они могут не понимать или не разделять цели и интересы других менеджеров.

. Информация неоднозначна и неполна. Попытки быть рациональными ограничиваются сложностью проблем, а также личностными и организационными особенностями и условиями.

. Менеджерам недостает времени, ресурсов и умственных

способностей, чтобы определить все характеристики проблемы и обработать всю относящуюся к делу информацию. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются мнениями, чтобы получить необходимую информацию и снизить степень неопределенности.

. Менеджеры принимают активное участие в дискуссиях, чтобы определить цели и обсудить альтернативы. Решения принимаются в результате дискуссий и переговоров между участниками коалиции.


*В.23. Формулирование глобальной цели управления и ее основные составляющие


О.23. Глобальная цель организации и цель функционирования определенных подразделений

Каждая организация осуществляет некую деятельность, стремится к некой глобальной цели (выполняет некую миссию): производит автомобили, предоставляет кредиты, оказывает услуги и т.д. Со временем некоторые управляющие могут потерять интерес к исполнению миссии компании либо сама она в изменившихся условиях рынка утрачивает актуальность. Миссия или глобальная цель компании может утратить четкость, по мере того как корпорация добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые рынки. Если менеджеры осознают, что организация начинает отклоняться от когда-то принятой миссии, необходимо начать поиск ее новой роли, а значит, как говорит Питер Друкер, наступило время задуматься над некоторыми основополагающими вопросами:

Что представляет собой ваш бизнес?

Кто ваш клиент?

Что представляет ценность для клиента?

Чем будет ваш бизнес?

Чем должен быть ваш бизнес?

Преуспевающие корпорации постоянно ставят перед собой эти вопросы и старательно ищут на них ответ.

Миссия каждой компании определяется пятью элементами:

История. У каждой компании есть история ее целей, политики и достижений; организация не должна резко рвать со своим прошлым. Например, для Гарвардского университета бессмысленно открывать подготовительный колледж, даже если эта форма обучения имеет перспективы роста.

Существующие предпочтения владельцев и управляющих. Если руководство компании Zenith посчитает необходимым прекратить производство телевизоров, это, вполне вероятно, негативно скажется на заявленной миссии компании.

Рыночная среда. Если бы цель американских девичьих отрядов скаутов - готовить девочек для материнства и замужества - осталась неизменной, сегодня они едва ли могли рассчитывать на успех.

Ресурсы. Ресурсы организации определяют возможную миссию. Если бы компания Singapore Airlines задалась целью стать крупнейшим в мире авиапредприятием, мы были бы вынуждены констатировать, что ее руководство занимается самообманом.

Определенные деловые способности и возможности. Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом. Например, японская компания Honda особенное внимание уделяет производству двигателей. Мастерство, достигнутое компанией в конструировании и модернизации двигателей, послужило базой для начала производства мотоциклов, автомобилей, газонокосилок, снегохо-дов, электросельхозоборудования и подвесных моторов. Точно так же навыки компании Canon в области точной оптики, приборостроения и микроэлектроники позволили ей с успехом заняться производством копировальной техники, видеокамер, принтеров и факсов. Возможно, компания McDonald's могла бы заняться преобразованием солнечной энергии в электрическую, однако при этом она бы не пользовала свои основные деловые способности - умение обеспечить большое количество клиентов завтраками, обедами и ужинами по низким ценам.

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:

соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху сверху - вниз);

развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню;

соотносительная важность.


*В.24. Сетевые модели и методы планирования


О.24. Экономико-математические модели <#"justify">Соответственно по этому принципу различают модели:

§Аналитические

§Матричные

§Сетевые

В анализе хозяйственной деятельности <#"justify">Сетевой график


В кружках указаны номера событий, соединительными линиями (стрелками) работа, а цифры над ними указана ориентировачная стоимость, продолжительность или трудоемкость работ. В соответствии элементам графов (дугам и вершинам) ставятся числовые оценки (параметры операции: продолжительность, стоимость или трудоемкость). Что позволяет осуществлять глубокий анализ, а в ряде случаев оптимизацию.

Сетевая модель определяет с любой требуемой степенью детализации состав работ комплекса и порядок выполнения их во времени.

Отличительной особенностью сетевой модели в сравнении с другими формами представления планов является четкое определение всех временных взаимосвязей операций.

Сетевые модели используются не только как средство решения разнообразных задач планирования и прогнозирования. Сетевые модели также служат для построения специального класса системы организационного управления, получивших название систем сетевого планирования и управления.

Среди различных методов систем сетевого планирования и управления наиболее распространены: метод критического пути - анализ состояния процесса в каждый заданный момент времени и определение последовательности работ с целью избежания задержки времени выполнения плана к намеченному сроку и метод оценки пересмотра программ.


*В.25. Метод конференции идей. Метод вопросов и ответов


О.25. Методы конференции идей, мозговой атаки, вопросов и ответов широко известны.

Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода состоят в следующем:

· запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

· число участников в диапазоне 4-12;

· формулируются одна-две зависимые друг от друга задачи;

· время обсуждения ограничивается 30-50 минутами;

· ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.

На Западе и в США распространен метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базой для интуиции и источником неосознанного появления блестящих идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.

Приведем набор активизирующих вопросов для данного метода:

Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?

Можно ли достичь тех же результатов, вообще не делая этой работы?

Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?

Можно ли сделать это более приятным?

Можно ли найти непортящуюся или более прочную форму?

Можно ли сделать это более безопасным?

Можно ли сделать это более полезным?

Можно ли сделать это более удобным?

Можно ли сделать это более чистым и аккуратным?

СИСТЕМА ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ


*В.1. Содержание понятия «государственное управление»


О.1. Государственное управление - это процесс регулирования отношений внутри государства посредством распределения сфер влияния между основными территориальными уровнями и ветвями власти. В основе ГУ лежит государственный интерес, направленный на защиту целостности государства, его ключевых институтов, поддержку уровня и качества жизни его граждан. Среди приоритетных направлений в реализации общественного (государственного) интереса лежит необходимость исполнения нескольких функций: защитной, оборонной, социальной, правовой, экономической, политической и арбитражной.

ГУ становиться возможным благодаря существованию государственной власти. ГВ является органом легитимного принуждения в интересах большинства населения при условии соблюдения государственного интереса. Главным признаком ГВ является ее целостность, неделимость и суверенность.

Системный характер ГУ заключается в том, что он обеспечивает единство распорядительного (командно-административного) и партнерского (социально-консолидированного) начал в практике регулирования социальных отношений и процессов. В качестве системы ГУ реализует несколько функций.

1.Институциональную - через утверждение необходимых при решении государственных вопросов социально-экономических, политических и гражданских институтов для распределения властных полномочий.

2.Регулятивную - через системы норм и законов, которые призваны установить общие правила, регулирующие поведение субъектов.

.Целеполагающую - через разработку и выбор приоритетных направлений социально-экономического и политического развития путем реализации поддерживаемых большинством населения программ.

.Функциональную - через разработку и реализацию действий, направленных на поддержку всей хозяйственной инфраструктуры государства в лице ее ведущих отраслей.

.Идеологическую - через формирование общенациональной идеи, призванной консолидировать общество в границах государства.


*В.2. Основные научные школы, изучающие государственное управление


О.2. Особенностью методов, используемых в исследовании систем государственного и муниципального управления, является их тесная привязка к нормативно-бюджетной базе территориального образования, призванная обеспечить прозрачность и подконтрольность деятельности органов управления, их ориентацию на удовлетворение потребностей граждан и реализацию общественного интереса. Методы, используемые в режиме организации государственной и муниципальной власти, могут быть разделены на два вида: исследовательские и инструментальные.

Исследовательские методы нацелены на анализ и диагностику исследуемой системы, тогда как инструментальные - на проектирование новых систем, новых подходов. В основе методологии исследования механизма государственного и муниципального управления лежит системный подход. В зависимости от целей и характера исследования осуществляется использование того или иного метода в изучении управляемой системы. При этом сама система обнаруживает лишь те свои особенности, которые в состоянии выявить применяемый к ее анализу конкретный метод. К числу этих методов следует отнести методы моделирования, логический анализ, причинный анализ, социально-экономическое экспериментирование, тестирование, морфологический анализ, функциональное проектирование, методы экспертных оценок, факторный анализ и др.

К числу инструментальных методов, используемых для организации функционирования систем государственного и муниципального управления, можно отнести:

1.Нормативный метод предполагает использование норм и нормативов в налаживании эффективной деятельности органов государственной и муниципальной власти. На основе специально разрабатываемых нормативов определяется рационально выверенный спектр базовых потребностей населения в товарах и услугах, структура затрат и объемы ресурсов для реализации приоритетных целей и задач.

2.Балансовый метод используется при разработке и исполнении бюджета территориального образования, служащего непременным условием функционирования и развития территории. Использование балансового метода позволяет определить оптимальные соотношения между доходными и расходными статьями бюджета, ведущими отраслями территориального образования.

.Статистический метод предполагает использование средств математической статистики и выявление складывающихся в обществе тенденций на основе анализа пространственных (территориальных) рядов данных.

Особое значение при анализе СГиМУ следует уделять различным методологическим подходам, предполагающим выработку теоретических установок на использование способа преставления исследуемого объекта. Теоретическая установка на исследование системы управления территориальным образованием предполагает выбор адекватного ее характеру критерия устойчивости и соответствующих ему средств достижения этой устойчивости. Речь идет о трех основных методологических подходах к анализу СГиМУ: институциональном, функциональном и организационном.

Задача институционального подхода состоит в раскрытии сути государства в том смысле, что оно (государство) призвано обеспечивать условия для снижения трансакционных издержек на рынке, способствуя равенству хозяйствующих субъектов, поддерживая оптимальный для общества уровень конкуренции между ними.

С точки зрения функционального подхода, государство представляет совокупность функциональных сфер, обеспечивающих целостность и воспроизводство общества в целом. Выявить функцию того или иного общественного института - значит определить его роль во взаимоотношении с другими институтами в рамках определенной общественной структуры. Основу функционального подхода к управлению составляет разделение объекта управления по видам деятельности социальных субъектов, обеспечивающих режим саморегулирования и самовоспроизводства целостности объекта. Одной из ведущих предпосылок формирования функционального подхода является аналогия между биологическим организмом и социальной организацией. Данная аналогия предусматривает внедрение в режим социальной организации равновесной модели, лежащей в основе существования живой материи.

Организационный подход делает акцент на выявлении инструментов регулирования функциональных сфер и институтов. К ним относятся выработанные мировой практикой менеджмента методы и организационные схемы, способствующие эффективному управлению аппаратом государственной и муниципальной власти, отраслями национальной экономики, финансовыми потоками и т.д.

Наличие разных подходов к пониманию сущности и условий эффективности государственного управления дает возможность сделать способы государственного влияния на ход текущих социально-экономических процессов максимально разнообразными и адекватными сложившимся в обществе условиям. Каждый такой подход может включать в себя характерные для него методы понимания и объяснения происходящих в границах государств изменений, выработку технических средств по решению возникающих в обществе проблем.


*В.3. Структура государственного управления в ведущих странах мира: институциональный, функциональный и организационный анализ


О.3. Особое значение при анализе государственного управления следует уделять различным методологическим подходам, предполагающим выработку теоретических установок на использование способа представления исследуемого объекта. Теоретическая установка на исследование системы управления территориальным образованием предполагает выбор адекватного его характеру критерия устойчивости и соответствующих ему средств достижения этой устойчивости. Речь идет о трех основных методологических подходах к анализу ГУ: институциональном, функциональном и организационном.

Задача институционального подхода состоит в раскрытии сути государства в том смысле, что оно (государство) призвано обеспечивать условия для снижения трансакционных издержек на рынке, способствуя равенству хозяйствующих субъектов, поддерживая оптимальный для общества уровень конкуренции между ними.

С точки зрения функционального подхода, государство представляет совокупность функциональных сфер, обеспечивающих целостность и воспроизводство общества в целом. Выявить функцию того или иного общественного института - значить определить его роль во взаимоотношении с другими институтами в рамках определенной общественной структуры. Основу функционального подхода к управлению составляет разделение объекта управления по видам деятельности социальных субъектов, обеспечивающих режим саморегулирования и самовоспроизводства целостности объекта. Одной из ведущих предпосылок формирования функционального подхода является аналогия между биологическим организмом и социальной организацией. Данная аналогия предусматривает внедрение в режим социальной организации равновесной модели, лежащей в основе существования живой материи.

Организационный подход делает акцент на выявлении инструментов регулирования функциональных сфер и институтов. К ним относятся выработанные мировой практикой менеджмента методы и организационные схемы, способствующие эффективному управлению аппаратом государственной власти, отраслями национальной экономики, финансовыми потоками и т.д.

Наличие разных подходов к пониманию сущности и условий эффективности ГУ дает возможность сделать способы государственного влияния на ход текущих социально-экономических процессов максимально разнообразными и адекватными сложившимися в обществе условиям. Каждый такой подход может включать в себя характерные для него методы понимания и объяснения происходящих в границах государств изменений, выработку технических средств по решению возникающих в обществе проблем.


*В.4. Центральные, региональные и местные органы государственного управления, их иерархия и проблемы взаимоотношений


О.4. Государственное устройство РФ предусматривает разграничение компетенции между органами ГВ РФ, субъектов РФ и органами местного самоуправления. При этом ряд вопросов находиться в совместном ведении РФ и субъектов РФ.

Компетенция РФ и субъектов РФ определяется Конституцией РФ и ФЗ. Предметы ведения и полномочия РФ и субъектов РФ частично определены также Федеральным договором, который применяется в части, не противоречащей Конституции РФ. Федеральные органы исполнительной власти и органы ИВ субъектов РФ, по соглашению друг с другом, могут передавать друг другу часть своих полномочий, если это не противоречит Конституции РФ и ФЗ.

Одним из основополагающих принципов местного самоуправления является наличие собственной выделенной компетенции, причем в РФ осуществление местного самоуправления, то есть решение вопросов местного значения, органами ГВ и государственными должностными лицами не допускается. Отсюда является принципиально важным определение исключительных полномочий местного самоуправления.

Основные вопросы к ведению местного самоуправления отнесены Конституцией РФ и ФЗ. Ряд вопросов передан в ведение местного самоуправления федеральным отраслевым законодательством. Вместе с тем разнообразие местных условий не позволяет на федеральном уровне установить исчерпывающий перечень вопросов местного значения. В связи с этим в статье 6 ФЗ установлено, что муниципальные образования вправе принимать к своему рассмотрению иные вопросы, отнесенные к вопросам местного значения законами субъектов РФ, а также вопросы, не исключенные из их ведения и не отнесенные к ведению других муниципальных образований и органов ГВ.

Необходимо обратить внимание на то, что серьезной проблемой при применении норм ФЗ, касающихся определения компетенции местного самоуправления стала неясность терминов и использование понятий, не имеющих однозначного юридического толкования, таких как «организация», «развитие», «участие», «обеспечение». Возникают проблемы связанные с применением этих норм. Уточняя полномочия местного самоуправления, субъекты РФ либо ограничивают права местного самоуправления в отдельных сферах, либо необоснованно их расширяют, относя к полномочиям местного самоуправления полномочия государственной власти без компенсации затрат.

В связи с этим, должны быть определены полномочия в тех сферах деятельности, которые затрагивают компетенцию, как органов местного самоуправления, так и органов ГВ (комплексное социально-экономическое развитие, обеспечение санитарного благополучия населения, охрана общественного порядка, участие в охране окружающей среды и т.п.).

Часть вопросов местного значения не может решаться органами местного самоуправления в отрыве от ГО, так как их решение связано с реализацией конституционных прав населения либо с осуществлением государственной социальной политики. Примером этого являются основное общее образование и здравоохранение. Имеет смысл уточнить в региональном законодательстве, какие именно действия предпринимаются органами местного самоуправления, в сфере здравоохранения и общего образования.

Следующей проблемой является то, что большинство из вопросов местного значения относятся к сфере правового регулирования отраслевым законодательством РФ и субъектов РФ, а во многих случаях нормы отраслевого законодательства не соответствуют нормам законодательства по вопросам местного самоуправления. Частично в связи с тем, что по ряду отраслей они принимались до вступления в силу конституции РФ и ФЗ.

В случае, когда в границах одного муниципального образования (район, сельский округ, волость) находятся другие муниципальные образования (город, волость, поселок, село и т.д.), предметы ведения, доходные источники, объекты собственности разграничиваются законом субъекта РФ. Установление компетенции муниципальных образований требует серьезной и планомерной работы всех субъектов законотворческой деятельности.


*В.5.Основные направления деятельности в системе государственного управления


О.5. Государственное управление представляет собой сложный процесс взаимодействия основополагающих элементов, результатом которого становится особая система государственного управления, обуславливающая способ и характер взаимодействия составляющих ее социальных институтов. Основу системы государственного управления составляют четыре элемента.

. Власть определяет порядок избрания и характер осуществления функций управления государством, структуру взаимодействия между ключевыми политическими институтами. В системе ГУ власть реализуется через форму правления, задающую типовые особенности функционирования исполнительных и представительных органов власти (республика, монархия).

. Управление воплощается в характере государственного вмешательства в экономическую жизнь, обеспечении политических прав граждан, содержании институтов гражданского общества и пр. Составным элементом ГСУ является политический режим, вбирающий в себя совокупность методов реализации функций ГВ (демократический, авторитарный, тоталитарный).

. Пространственные особенности территории оказывают особое внимание как на саму систему ГУ, так и на характер экономической политики государства. Если территория государства занимает значительную площадь, то это требует создания большего числа управленческих уровней по территориальным образованиям в сравнении со странами, занимающими меньшую площадь. Кроме того, не последнюю роль в механизме ГУ имеют географические особенности территории: рельеф, наличие водных артерий, климат и пр. Важнейшим средством ассимиляции территориальных особенностей в характер СГУ является форма государственного устройства, определяющая структуру ГВ с учетом региональных, этнических и географических особенностей местности (унитарное государство, федерация, конфедерация).

. Экономическая система государства, служащая функциональной подсистемой ГУ, способствует обеспечению функций рационального управления хозяйственной жизнью страны, удовлетворению базовых потребностей ее граждан, поддержке жизненно важных сфер производства и распределения продукции. Особенности экономической системы государства отражает избранная государством хозяйственная модель (форма хозяйствования), основанная на обобщении методов экономической политики государства и воплощаема в качестве ее основных макроэкономических показателей. Система - комплекс взаимосвязанных составных частей, образующих определенную целостность. Система обладает свойствами целостности, устойчивости, членимости, структурности, целеполаганием, открытости, коммуникативности, адаптивности, управляемости, самоорганизованности, поведения ит.д.


*В.6. Государственное регулирование экономики


О.6. Каждая страна пытается определять свой курс в развитии экономики. В этом вопросе в каждой стране могут использоваться различные способы - пассивное наблюдение, контроль, огосударствление, содействие и поддержка и др. В нашей стране последние годы характеризуются масштабной перестройкой экономики. В последние годы наметились существенные сдвиги в развитии экономики благодаря изменению подхода к управлению экономическими процессами в стране.

Управление народным хозяйством страны осуществляется на межотраслевой, отраслевой, региональной и местной основе. В числе органов управления находятся Президент и Правительство РФ, федеральные министерства и ведомства, территориальные органы федеральных министерств и ведомств, органы управления субъектов Федерации и органы местного самоуправления.

К межотраслевым сферам относятся:

финансы и кредит

наука и технологии

материально-техническое обеспечение

безопасность

труд и социальное развитие

государственная статистика и учет

государственная стандартизация и метрология

прогнозирование

транспорт и связь и т.д.

Органами управления экономикой являются:

Парламент РФ - определяет общую стратегию экономического развития страны, утверждает бюджет и заслушивает отчет Правительства о его выполнении. Основной формой управления является принятие законов. Счетная палата осуществляет контроль за расходованием средств государственного бюджета.

Президент РФ - решает организационные вопросы по образованию или реорганизации министерств и ведомств, издает указы и распоряжения, заслушивает доклады министров и т.п.

Правительство РФ - утверждает положения министерств и ведомств, осуществляет общее руководство различными сферами экономики в пределах ведения федерации, участвует в рассмотрении законопроектов и дает свои заключения по ним, составляет и исполняет бюджет государства.

Министерства и ведомства осуществляют оперативное руководство в соответствующих отраслях экономики согласно функциональным направлениям деятельности или осуществляют межотраслевое регулирование.

Органы субъектов федерации (законодательные, главы администрации, правительства) министерства, департаменты в рамках своей компетенции в отношении подведомственных им объектов осуществляют приблизительно такое же руководство и решают приблизительно те же задачи, что и федеральные структуры.

Местные органы государства, к которым относятся отделы и управления соответствующих министерств и ведомств на местах участвуют в управлении подчиненных им объектов определенной административно-территориальной единицы в функциональном или межотраслевом плане.

Органы местного самоуправления участвуют в государственном управлении только в пределах делегированных полномочий или в отношении государственных объектов переданных в оперативное управление.

Для обеспечения успешного комплексного развития экономики необходимо выполнение общеэкономических функций, определяя экономический курс, программы, решая основные вопросы собственности, бюджета, налогов и, безусловно, вопросы совершенствования организации управления.

Каждая отрасль экономики: промышленность (металлургия, химия, машиностроение, лесная, оборонная, легкая и др.), сельское хозяйство, транспорт, связь, финансы и кредит имеют свои функциональные особенности и специфические способы управления.


*В. 7. Управление социальной сферой


О.7. В современных условиях важное значение приобрели вопросы государственного регулирования социальных отношений. Социальная сфера многогранна, как и само общество. Она включает образование, науку, здравоохранение, культуру, физическую культуру, туризм и социальную защиту.

ГУ в социальной области осуществляется как высшими федеральными органами исполнительной власти, так и субъектами федерации, а также структурными территориальными подразделениями на межотраслевой и отраслевой основе.

Социальные вопросы находятся в поле деятельности Президента и Правительства, ими занимаются федеральные министерства и ведомства. Управление социальной сферой находиться в совместном ведении Федерации и ее субъектов, значительное место в этом вопросе отводиться органам местного самоуправления. Регулирование вопросов охраны здоровья граждан, регулирование вопросов труда и связанных с ним отношений (занятость и социальная защита населения, выплата социальных пособий по безработице и др.) отнесено к ведению Министерства здравоохранения и социальной защиты населения.

Охрана здоровья граждан заключается в принятии медицинских мер профилактики заболеваний, оказании медицинской помощи, поддержании оптимального состояния общественной гигиены и санитарии и многое другое.

Все сферы и отрасли государства и общества могут успешно функционировать и развиваться при условии обеспечения должного образовательного уровня населения. В системе образования действуют различные виды образовательных учреждений: общеобразовательные, начального профессионального образования, среднего специального образования, высшего профессионального образования.

Все большее значение для государства приобретает наука. ГУ наукой имеет два направления: фундаментальное и прикладное (отраслевое).

В социальную сферу входят вопросы межнациональных отношений и взаимоотношения федерации с ее субъектами. Это направление ГУ находиться в центре внимания всех органов государства.

Многие стороны духовной жизни общества включает культура. К этой сфере относятся многие конституционные нормы о свободе слова, печати, информации, научной и творческой деятельности, свободе преподавания. Защите памятников истории и культуры и др.

В сфере культуры государство призвано обеспечить условия для всестороннего духовного развития личности, обеспечить охрану общественной нравственности, принимать меры против псевдокультурных и антиобщественных проявлений и т.п. в печати, радио, на телевидении, в театре и т.п. Культура имеет материальное выражение - музеи, библиотеки, памятники истории, архивы, театры и т.п.


*В.8. Формирование государственной политики и ее реализация


О.8. Государственные структуры создаются для выполнения определенных задач, которые в той или иной степени связаны с разработкой и реализацией государственной политики. Можно сказать, что смысл существования государственного аппарата заключается в осуществлении намерений и воли политиков, воплощенных в ясную государственную политику в различных областях общественной жизни.

ГП - это целенаправленная деятельность органов ГВ по решению общественных проблем, достижению и реализации общезначимых целей развития общества или его отдельных сфер. Она является средством, позволяющим государству достичь определенных целей в конкретной области, используя правовые, экономические, административные методы воздействия, опираясь на ресурсы, которые имеются в его распоряжении. Политика должна быть открытой, конкурентной и ориентированной на результаты.

Общий план действий государственных органов для решения общественных проблем включает такие элементы, как разработка политической стратегии и целей, оценка затрат по альтернативным программам, их обсуждение, консультирование, выбор и принятие решения, мониторинг выполнения и т.д.

Основные цели ГП связаны с регулированием действий социальных групп, граждан и организаций, что включает:

защиту граждан, их деятельности и принадлежащей им собственности

обеспечение социальной активности

создание условий для производства товаров и услуг, необходимых для населения.

Формирование и реализация ГП обычно имеют 4 этапа или, как иногда называют этот процесс, «политический цикл», состоящий из нескольких последовательных действий.

этап - определение общественных проблем и целей политики (инициирование политики)

этап - разработка и легитимация ГП (формирование политики)

этап - осуществление и мониторинг ГП (осуществление политики)

этап - оценка и регулирование ГП (оценка политики)

Если рассматривать данный процесс с точки зрения взаимосвязи общественных проблем и государства, то на первом этапе государство должно определить эти проблемы (проблемы для государства), на втором этапе - разработать стратегию и план их решения, а также законодательно закрепить (легитимировать) политику, на третьем этапе - осуществить мероприятия по решению этих проблем (государство для проблем), а на заключительном этапе - оценить результаты и наметить свои будущие действия (программа для государства).

Существуют различные модели разработки государственной политики.

В зависимости от того, кто играет главную роль в выдвижении целей и задач, разработке мероприятий и программ, можно выделить три модели.

Модель «сверху - вниз», когда решения принимаются на высших уровнях управления, а затем доводятся до нижних уровней и конкретных исполнителей, которые играют пассивную роль и выступают в роли простых исполнителей.

Модель «снизу-вверх», при которой формирование политики начинается с нижних структур ГУ, активно привлекаются общественные группы и организации, участвующие в разработке и осуществлении различных программ и проектов. На основании их предложений и с учетом их мнений разрабатывается целостная ГП.

«Смешанная» модель объединяет эти два подхода, когда существуют механизмы привлечения и разработки политики граждан и государственных служащих при сильном централизованном управлении.

Принципы ГП: надежность, прозрачность, подотчетность, адаптируемость, эффективность.

Можно выделить следующие виды ГП: экономическую, социальную, топливно-сырьевую, административную, экологическую, иностранную, военную, национальной безопасности, кадровую, демографическую, культурную, информационную, аграрную, правовую, научно-техническую и т.д.

Виды политики по отношениям среды участников и уровню конфликтности: распределительная, перераспределительная, регулирующая, административно-правовая, стратегическая, антикризисная.

Основные теоретические подходы к изучению ГП: институционализм, концепция политического процесса, теория групп, теория элиты, теория рационализма, теория игр, теория общественного выбора, теория скрытых систем.

Наиболее важные характеристики ГП:

реагировать на изменения, происходящие в обществе и государстве

иметь комплексный характер и рассматривать любую проблему во взаимосвязи с другими проблемами

быть эффективной и результативной

пользоваться доверием населения.

Уровни ГП:

макроуровень в глобальных масштабах страны

метауровень, относящийся к отдельным сферам и направлениям

микроуровень, затрагивающий решение локальных проблем.

*В.9. Управление конфликтными ситуациями


О.9. Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией, Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшит возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существуют четыре структурных метода разрешения конфликта:

разъяснение требований к работе - один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнуть, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

координационные и интегральные механизмы - один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечали Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

общеорганизационные комплексные цели - эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

структура системы вознаграждений - вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.


*В.10. Опыт становления местного самоуправления в России


О.10. В современной России еще не завершена реформа местного самоуправления, однако в ее ходе уже наметился ряд периодов:

. Середина 1980-х - начало 1990-х гг. - созревание предпосылок новой модели местного самоуправления; принятие законов «Об общих началах местного самоуправления и местного хозяйства в СССР» (1990), «О местном самоуправлении в РСФСР» (1991) и Конституции (1993), которая стала переломным моментом в муниципальной реформе.

. С 1995 г. (принятие Федерального Закона от 28 августа 1995г. №154-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ», далее Закон о местном самоуправлении 1995г.) - до 2000г. В этом периоде, возможно выделить три направления: а) развитие основных вопросов федерального законодательства в сфере местного самоуправления (например, принятие ФЗ от 25 сентября 1997г. №126-ФЗ «О финансовых основах местного самоуправления в РФ», от 8 января 1998г. №8-ФЗ «Об основах муниципальной службы в РФ и т.п.); б) развитие законодательства о местном самоуправлении на уровне субъектов РФ; в) развитие местного нормотворчества.

С лета 2000г. (например, внесение поправок в ФЗ 28 августа 1995г. №154-ФЗ) наметился новый период в современной реформе местного самоуправления, который продолжается до настоящего временит. Ключевым событием данного периода стало принятие нового ФЗ от 6 октября 2003г. №131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ» (далее - Закон о местном самоуправлении 2003г.), разработанный по инициативе Президента РФ.

В этой связи новой модели местного самоуправления стали присущи следующие черты и особенности:

) выделение органов местного самоуправления из системы органов государственной власти (Конституция, ст.12) предполагает их самостоятельность в решении вопросов местного значения. Вместе с тем, по новому законодательству, органы ГВ вправе осуществлять местное самоуправление в случаях, если органы местной власти были ликвидированы в условиях чрезвычайной ситуации, если их долги превысили 30% собственных доходов и при нецелевом использовании субвенций, (выделенных на реализацию отдельных государственных полномочий (ст.75 Закона о местном самоуправлении 2003г.);

) двухуровневая модель местного самоуправления (низовой уровень - это городские и сельские поселения, верхний - муниципальный район);

) четко определенные на федеральном уровне муниципальные системы: вводиться принцип разделения властей на муниципальном уровне и подробно регламентируется система органов местного самоуправления вплоть до определения численности депутатов представительных органов местного самоуправления и порядка занятия должности главы местной администрации;

) по Закону о местном самоуправлении 2003г. усиливается ответственность органов и должностных лиц местного самоуправления перед населением и государством. Закрепляется механизм отзыва выборных должностных лиц местного самоуправления населением муниципального образования (ст.24), упрощается процедура роспуска представительного органа местного самоуправления и отрешения от должности главы муниципального образования органами и должностными лицами государственной власти.

Закон о местном самоуправлении 2003г. полностью вступил в силу 1 января 2006г. До этого времени закон предусматривал переходный период, устанавливал календарь муниципальной реформы (ст. 85).


*В.11. Сравнительный анализ зарубежного опыта становления местного самоуправления


О.11. В связи с проведением реформы местного самоуправления в РФ достаточно много внимания уделяется зарубежному опыту организации местной власти, и в частности зарубежным моделям местного самоуправления.

Впервые местное самоуправление было юридически оформлено в Риме в первом веке до н.э. В настоящее время практически каждая страна имеет свою модель местного самоуправления. Основными зарубежными моделями по праву считают англосаксонскую и континентальную модели МС. Остальные зарубежные модели: немецкая, итальянская, японская и т.п., рассматриваются как смешанные формы англосаксонской и континентальной моделей МС, так как в них присутствуют признаки и той и другой системы, и, кроме того, собственные особенности.

Например, Германия является федеративным государством, поэтому структура ГУ состоит из трех независимых уровней: федеральное управление, земельное управление и коммунальное управление. Каждый из уровней власти обладает собственным автономным кругом задач.

В ряде стран Латинской Америки (Аргентине, Мексике, Колумбии, Бразилии) существует иберийская модель МС. В странах с социалистическим строем (Куба, КНР) сохранилась советская модель МС В развивающихся странах (Индия, Малайзия, Кения) получило свое распространение прямое ГУ на местах. В мусульманских странах система МС основана на религиозном подходе.

Различны также и способы формирования местных органов власти. Наибольшее распространение получили следующие организационные формы: сильный мер - слабый совет, сильный совет - слабый мер, комиссионная форма.

Наряду с приведенными системами также существуют различные комбинированные организационные формы МС. Например, получила широкое распространение такая форма, когда управляющий (глава исполнительного органа) назначается выборным должностным лицом (мером) и напрямую подчиняется ему, а не совету.

Специфика зарубежных моделей местного самоуправления, особенности их организационных форм и систем, степень взаимодействия органов ГВ и органов МС во многом зависит от целого ряда факторов: исторического развития, географического положения, национальных традиций, культурных ценностей, экономических возможностей, политических интересов и т.п.

Вместе с тем некоторые исследователи также выделяют следующие общие тенденции в развитии зарубежных моделей МС.

1.усиление исполнительной власти МС за счет представительной системы.

2.возникновение проблемы формирования прочной финансово-экономической базы МС, несмотря на то, что каждый муниципалитет имеет свою собственность (земельную и иную), а органы местной власти активно стимулируют предпринимательские структуры и широко используют в своей работе такие экономические рычаги, как налоговый пресс, лицензирование, контракты с частными фирмами и т.п.

.изменение функций органов МС

.Возникновение «эффекта бесплатного потребления», когда отдельными услугами пользуются те, для кого они не предназначены и, кто за них не платить.

.видоизменение территории МС: разукрупнение крупных городов и слияние сельских поселений.

.активное осуществление межмуниципального сотрудничества, объединение усилий муниципалитетов при решении совместных проблем.

Следует отметить, что Россия всегда тяготела к заимствованию и использованию зарубежного опыта, особенно в сфере МС.

Одним из наиболее ярких примеров стало принятие Закона от 6 октября 2003г. №131-ФЗ. Разработчики данного закона сумели добиться разумного сочетания положительных аспектов отечественного опыта создания и функционирования системы местной власти и элементов передового опыта организации власти на местах, заимствованных за рубежом.

Так в основу Закона о МС 2003г. была положена немецкая модель МС, характеризующаяся многообразием форм осуществления местной власти в сочетании со значительным государственным регламентированием. Кроме того, была создана двухуровневая модель МС и четко определена компетенция каждого уровня, как в германской и англосаксонской моделях МС. Также впервые в России законодательно была закреплена такая организационная форма, как «Совет - управляющий», возникшая и получившая свое максимальное распространение в США,

Анализ зарубежного опыта организации местной власти и возможностей его адаптации в современных российских условиях позволить во многом смягчить трудности проведение муниципальной реформы в РФ.


*В.12. Конституционно-правовые основы местного самоуправления, его сущностные признаки


О.12. Статья 130

. Местное самоуправление в Российской Федерации обеспечивает самостоятельное решение населением вопросов местного значения, владение, пользование и распоряжение муниципальной собственностью.

. Местное самоуправление осуществляется гражданами путем референдума, выборов, других форм прямого волеизъявления, через выборные и другие органы местного самоуправления.

Статья 131

. Местное самоуправление осуществляется в городских, сельских поселениях и на других территориях с учетом исторических и иных местных традиций. Структура органов местного самоуправления определяется населением самостоятельно.

. Изменение границ территорий, в которых осуществляется местное самоуправление, допускается с учетом мнения населения соответствующих территорий.

Статья 132

. Органы местного самоуправления самостоятельно управляют муниципальной собственностью, формируют, утверждают и исполняют местный бюджет, устанавливают местные налоги и сборы, осуществляют охрану общественного порядка, а также решают иные вопросы местного значения.

. Органы местного самоуправления могут наделяться законом отдельными государственными полномочиями с передачей необходимых для их осуществления материальных и финансовых средств. Реализация переданных полномочий подконтрольна государству.

Статья 133

Местное самоуправление в Российской Федерации гарантируется правом на судебную защиту, на компенсацию дополнительных расходов возникших в результате решений, принятых органами государственной власти, запретом на ограничение прав местного самоуправления, установленных Конституцией Российской Федерации и федеральными законами.


*В.13. Взаимоотношения государственной и муниципальной власти, разграничение полномочий


О.13. Взаимодействие органов государственной власти и местного самоуправления подразумевает, что они как партнеры, по крайней мере, равны в отношении главного объекта управления, и оно осуществляется ради достижения общей цели - повышения уровня и качества жизни населения каждого муниципального образования и региона в целом.

Конституция России закрепила организационную обособленность местного самоуправления от органов государственной власти, но на практике эффективное управление во всех сферах жизни общества невозможно без четко отлаженного механизма их взаимодействия

Очевидным является тот факт, что вопросы местного значения неотделимы от государственного интереса, не остаются и не могут остаться без влияния государства.

На федеральном уровне в отношении местного самоуправления решаются две задачи - обеспечение гарантий местного самоуправления и выработка единой государственной политики в сфере местного самоуправления. Они решаются следующими способами:

во-первых, на федеральном уровне законодательно устанавливается общие принципы организации местного самоуправления;

во-вторых, федеральные органы государственной власти принимает программы государственной поддержки местного самоуправления;

в-третьих, для обеспечения федерального закона "Об общих принципах организации местного самоуправления Российской Федерации" принимаются ряд федеральных законов.

В становлении и развитии местного самоуправления большую роль играют органы государственной власти субъектов Российской Федерации. Взаимодействие последних с органами местного самоуправления в значительной степени определяет эффективность осуществления региональной политики - решения экономических, политических и социальных проблем развития муниципального образования и субъекта в целом. С другой стороны, такое взаимодействие обеспечивает результативность муниципальной политики, способствуя через решение вопросов местного значения реализации государственных задач: укрепление основ народовластия, создание условий для обеспечения жизненных интересов населения, проведение мероприятий по социальной защите населения, стабилизация политической системы, подготовка кадров для муниципальных органов.

Сегодня взаимодействие региональных органов государственной власти и органов местного самоуправления строится на основе других принципов:

законности,

сочетания интересов населения субъекта и соответствующего муниципального образования, учета исторических и местных традиций,

самостоятельности органов местного самоуправления в пределах их полномочий,

взаимного согласия органов государственной власти и органов местного самоуправления при выработке совместного решения;

обеспеченности финансовыми и материальными ресурсами при реализации вопросов, требующих совместного решения,

добровольности заключения договоров и соглашений;

взаимной ответственности,

гласности.

Содержание и характер полномочий региональной власти позволяет на их основе определить основные направления взаимодействия органов государственной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления:

) правовое регулирование организации и деятельности местного самоуправления и контроль исполнения соответствующего законодательства;

) разработка и принятие региональных программ развития местного самоуправления,

) совершенствование разграничения компетенции государственных органов и органов местного самоуправления,

) обеспечение финансово-экономической основы местного самоуправления,

) содействие сохранению и развитию исторических и иных местных традиций,

) защита прав граждан на осуществление местного самоуправления.

Взаимодействие органов государственной власти и органов местного самоуправления субъекта осуществляется в следующих основных организационных формах:

во-первых, главными взаимодействующими структурами являются сами органы государственной власти и местного самоуправления;

во-вторых, для решения разовых совместных вопросов создаются совместные временные группы и комиссии;

в-третьих, для решения вопросов требующих постоянного взаимодействия создаются постоянные рабочие группы и комиссии;

в-четвертых, по вопросам, касающимся всех муниципальных образований данного региона, возможна совместная работа через ассоциации муниципальных образований, для чего им придается необходимый статус.

На некоторых территориях субъектов во взаимоотношениях органов государственной власти и местного самоуправления имеются две крайности, либо они существуют как бы параллельно, автономно, доводя эту автономность до абсурда, либо местное самоуправление подменяют государственным местным управлением, а это не лучшим образом влияет на существующую социально-экономическую ситуацию в регионе.

Решение существующих проблем взаимодействия органов государственной власти и местного самоуправления, а также многих иных, требует четкого разграничения компетенции между органами субъектов Федерации и местным самоуправлением, определения вопросов совместного ведения и перечень полномочий, передаваемых друг другу на основе добровольно заключенного соглашения.

В России Конституция дает преимущества субъектам: законы, изданные субъектами Федерации в пределах их исключительной компетенции (остаточных полномочий), имеют верховенство по отношению к федеральному закону (при противоречиях действует закон субъекта Федерации, тогда как по отношению к двум другим сферам применяется принцип верховенства федерального права).

Конституция РФ определяет:

. перечень вопросов ведения Российской Федерации (ст. 71 Конституции РФ), которые полномочны решать только федеральные органы государственной власти, обладая для этого соответствующими правами и обязанностями;

. предметы совместного ведения Российской Федерации и ее субъектов (ст.72, ч. 1 Конституции РФ). Причем правовые акты последних должны соответствовать федеральным законам по этим вопросам. Иными словами, полномочия РФ и субъектов РФ тоже разграничены (по вопросам, не входящим в первую группу) федеральными законами уже в рамках предметов совместного ведения;

. Конституция РФ закрепляет полноту власти субъектов федерации по вопросам, находящимся вне ведения РФ (т.е. первой группы предметов ведения) и вне пределов полномочий федерации по второй группе вопросов - предметам совместного ведения. Таким образом, оставшейся компетенцией обладают субъекты федерации. Этот "остаток" федеральной Конституцией не ограничивается и не конкретизируется в полной мере.

Предметы ведения и полномочия органов Федерации, закрепленные в 18 пунктах ст. 71 Конституции РФ, можно условно разделить на несколько групп:

) Вопросы государственного строительства;

) Вопросы регулирования экономики и социального развития;

) Вопросы внешней политики и внешнеэкономической деятельности;

) Вопросы обороны и охраны границы;

) Вопросы создания правоохранительных органов и правовой системы;

) Вопросы метеорологии, статистической отчетности и др.;

) Государственные награды и почетные звания Российской Федерации.

Исключительные полномочия федеральных органов затрагивают далеко не все сферы деятельности граждан и общественной жизни. Но именно в этих сферах проявляется суверенитет и территориальное верховенство Российской Федерации, ее назначение обеспечивать общие интересы многонационального населения страны. Под совместным ведением понимается отнесение определенных вопросов к компетенции в равной степени как Федерации, так и ее субъектов. По этим вопросам, следовательно, могут издаваться федеральные законы и законы субъектов Федерации, указы Президента РФ и акты президентов и глав администраций субъектов Федерации, постановления Правительства РФ и акты исполнительной власти субъектов Федерации. Вопросы совместного ведения не требуют жесткой централизации, а лишь регулирования в определенной части со стороны федеральных органов государственной власти. Но на практике это очень сложный вопрос.

Разграничение предметов ведения и полномочий между федеральными органами государственной власти и органами государственной власти осуществляется не только Конституцией, но и Федеративным договором (который посвящен именно этому) и иными договорами о разграничении предметов ведения и полномочий. Эти договоры не должны противоречить Конституции РФ, а в случае их несоответствия ей, действуют конституционные нормы.


*В.14. Муниципальное образование как социально-экономическая система


О.14. Территориальная организация является одним из самых сложных вопросов реформирования системы местного самоуправления в современных условиях. От правильного решения данного вопроса зависит и степень реализации населением гарантированного Конституцией участия в осуществлении местного самоуправления, и функционирование определенной территории как единого социального и экономического сообщества.

Согласно ст. 131 Конституции местное самоуправление осуществляется в городских, сельских поселениях и на других территориях с учетом исторических и иных местных традиций.

В Федеральном законе от 28 августа 1995 г. № 154-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» для характеристики самоуправляемой территории был введен термин «муниципальное образование», в определении которого закреплялись его неотъемлемые признаки: общая территория; наличие муниципальной собственности; наличие местного бюджета; наличие выборных органов местного самоуправления.

Границы муниципальных образований могут не совпадать с границами административно-территориальных единиц субъекта РФ. Логика такого подхода состоит в том, что целевое назначение муниципальных образований и административно-территориальных единиц различно:

·деление территории субъекта РФ на муниципальные образования осуществляется в целях создания условий для решения вопросов местного значения, деление на административно-территориальные единицы предназначено для возможности более эффективного решения вопросов государственного значения;

·на территориях муниципальных образований размещаются органы местного самоуправления, на территориях административно-территориальных единиц - территориальные подразделения (структуры) органов государственной власти: ЗАГСы; военкоматы, суды, органы прокуратуры, налоговые и другие органы;

·административно-территориальная единица может не быть муниципальным образованием, например, административный район внутри крупного города;

·муниципальное образование (как правило, сельский населенный пункт) может не быть административно - территориальной единицей и не иметь на своей территории органов государственной власти.

Несовпадение границ административно-территориальных единиц субъектов РФ и границ муниципальных образований в целом является нежелательным явлением, поскольку создает дополнительные трудности для жителей при обращениях в органы государственной власти и в органы местного самоуправления, а также при взаимоотношениях между органами местного самоуправления и территориальными структурами органов государственной власти.

При установлении размеров территории и границ каждого конкретного муниципального образования необходимо учитывать две противоположные тенденции.

Первая тенденция - приближение местной власти к населению. Определяющим здесь является наличие местного сообщества, в интересах которого осуществляется местное самоуправление. Интересы местного сообщества диктуют следующие принципы территориальной организации местного самоуправления:

1.принцип эффективности самоорганизации, основанный на осознании населением общих интересов и участии в их реализации. Эффект самоорганизации снижается с увеличением размеров территории и удалением местной власти от населения;

2.принцип подконтрольности органов и должностных лиц местного самоуправления населению, который также требует максимально возможной ограниченности территории, предоставляющей населению возможность оперативно реагировать на действия местной власти;

.принцип доступности органов местного самоуправления для жителей. Выполнение этого условия определяется развитостью транспортной инфраструктуры.

Вторая, противоположная тенденция состоит в укрупнении самоуправляемых единиц для обеспечения на территории муниципального образования необходимого экономического потенциала, развитой инженерной и социальной инфраструктуры. Это необходимо для эффективного решения вопросов местного значения и оказания услуг населению.

Наличие указанных противоположных тенденций предопределяет целесообразность формирования муниципальных образований разных типов, с разным кругом решаемых вопросов местного значения.

В соответствии с требованиями Федерального закона от 6 октября 2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (далее в этой главе - Закон о местном самоуправлении 2003 г.) органы государственной власти провели унификацию системы муниципальных образований. Указанный Закон существенно изменил принципы территориальной организации местного самоуправления, предусмотрев закрытый перечень типов муниципальных образований: городское или сельское поселение, муниципальный район, городской округ, внутригородская территория города федерального значения.

Сельское поселение - это один или несколько объединенных общей территорией сельских населенных пунктов (поселков, сел, станиц, деревень, хуторов, кишлаков, аулов и других сельских населенных пунктов), в которых местное самоуправление осуществляется населением непосредственно и (или) через выборные и иные органы местного самоуправления.

Городское поселение - город или поселок, в которых местное самоуправление осуществляется населением непосредственно и (или) через выборные и иные органы местного самоуправления.

Муниципальный район - несколько поселений или территорий, объединенных общей территорией, в границах которой местное самоуправление осуществляется в целях решения вопросов местного значения межпоселенческого характера населением непосредственно и (или) через выборные и иные органы местного самоуправления, которые могут осуществлять отдельные государственные полномочия, передаваемые органам местного самоуправления федеральными законами и законами субъектов РФ.

Городской округ - городское поселение, которое не входит в состав муниципального района и органы местного самоуправления которого осуществляют полномочия по решению установленных федеральным законом вопросов местного значения поселения и вопросов местного значения муниципального района, а также могут осуществлять отдельные государственные полномочия, передаваемые органам местного самоуправления федеральными законами и законами субъектов РФ.

Внутригородская территория города федерального значения - часть территории города федерального значения, в границах которой местное самоуправление осуществляется населением непосредственно и (или) через выборные и иные органы местного самоуправления.

Таким образом, в России сформирована двухуровневая система местного самоуправления. При этом городские и сельские поселения, входящие в состав муниципальных районов, не находятся с ними в отношениях подчинения; компетенция между ними разграничивается в соответствии с перечнем решаемых вопросов местного значения, установленным для соответствующего типа муниципального образования.

Муниципальное образование представляет собой сложную социально-экономическую систему. Как и любая система, она состоит из подсистем, характеристики которых определяют ее цели, задачи и направления функционирования. Так, рассматривая систему местного самоуправления на примере города, можно выделить следующие главные подсистемы:

1.территория;

2.население;

.градообразующая сфера (предприятия и организации, составляющие экономическую основу города, предопределяющие облик города, профессиональную и квалификационную структуру трудоспособного населения, стиль жизни города);

.градообслуживающая сфера (инженерная и транспортная инфраструктура: здания, сооружения, коммуникации; обеспечивает содержание жилищного фонда, предоставляет жилищные, коммунальные, транспортные, бытовые, торговые и другие услуги);

.социальная инфраструктура (учреждения и организации, предоставляющие населению медицинские, образовательные, культурные, досуговые, физкультурно-спортивные услуги).

Будучи открытой системой, муниципальное образование имеет множественные и различные по характеру связи с внешней средой. Внешняя среда является для муниципального образования источником материальных ресурсов, энергии, информации.

Следует отметить, что муниципальные образования как сложные системы функционируют в настоящее время в России в условиях несформированности внутренней среды и нестабильности внешней.

В этой связи управление развитием муниципального образования требует, в первую очередь, точного и грамотного определения целей совместной деятельности субъектов муниципального управления - местной власти и населения. Целеполагание представляется наиболее важным и значимым элементом управления.

Первичное формирование целей и задач деятельности муниципального образования происходит при установлении статуса муниципального образования и определении его компетенции. Исходя из общественно-государственной природы местного самоуправления, выделяют два основных источника полномочий местной власти:

. Государство. Оно возлагает основные обязанности по развитию муниципального образования на органы местного самоуправления посредством законодательного определения вопросов местного значения и полномочий в различных сферах (гл. 3 Закона о местном самоуправлении 2003 г., отраслевые федеральные законы и законы субъектов РФ).

. Население. Оно возлагает дополнительные обязанности на органы местного самоуправления через уставы муниципальных образований, другие муниципальные правовые акты, посредством форм прямого волеизъявления.

На основании полученной совокупности обязанностей местной власти формируются рамки целеполагания, определяются сферы ответственности органов местного самоуправления перед государством и населением, уточняются приоритеты социально-экономического развития муниципального образования.

В настоящее время в России постепенно меняются роль и функции муниципальных образований, в особенности городских поселений, как сложных социально-экономических систем, что обусловлено несколькими обстоятельствами:

. Существенно изменяются целевые ориентиры развития муниципальных образований. Если в недавнем прошлом в управлении городским хозяйством применялись в первую очередь принципы рационального территориального размещения производительных сил и ориентация на специализацию городов с обязательной доминантой в виде градообразующих предприятий, то с развитием публичной власти в соответствии с социальной направленностью ее деятельности важную роль стали играть гуманистические начала, предполагающие первоочередность создания в муниципальном образовании благоприятных условий для жизнедеятельности граждан, развития предпринимательства и формирования социальной инфраструктуры.

. Перестав отвечать за решение производственных задач, органы местного самоуправления принимают на себя ответственность за формирование и реализацию стратегии комплексного социально-экономического развития территории, программ благоустройства и развития различных отраслей муниципального хозяйства, а также обеспечивают качественное предоставление населению муниципальных услуг.

. Возникает конкуренция между муниципальными образованиями за привлечение инвестиций, финансовых и кадровых ресурсов, что обуславливает необходимость принятия органами местного самоуправления мер, направленных на повышение уровня жизни граждан и качества среды обитания, которое определяется системой экономических, демографических, социальных, культурных и экологических параметров.

. Жители муниципальных образований постепенно включаются в систему управления развитием территории, реализуя свои права, интересы и инициативы как граждан и частных собственников через различные формы непосредственной демократии, а также посредством участия в консультативных и совещательных органах, общественных палатах при органах власти.

*В.15. Природные, исторические, национальные, социально-демографические, экономические особенности муниципальных образований.

О.15. Важнейшим инструментом исследования муниципального образования (МО) как объекта управления является методология системного подхода. Системный характер представления и исследования МО заключается в необходимости формирования целостности и относительной самодостаточности территорий, в границах которых реализуются принципы МСУ.

Административно-территориальные социальные эколого-экономические системы. В данном понятии ключевым является слово «административно-территориальные», т. е. мезосистемы в иерархии экономических систем (макросистемы - системы на уровне государства, мезосистемы - территория субъектов, микросистемы - предприятия и учреждения). Такой системой выступает, например, МО. Оно состоит из 5 компонентов. Это административный компонент, объектами деятельности которого являются муниципальные органы власти с особенностями их структуры, которую население определяет самостоятельно. Территориальные системы, значит системы, располагающиеся на определенной территории. Объектами территориального компонента являются - земельные участки, речь идет о твердой поверхности земли, на которой располагаются природные ресурсы: атмосферный воздух, фауна, флора, поверхностный плодородный слой земли, водные объекты. Совокупность этих природных ресурсов представляет экологический компонент системы с особенностью состава природных ресурсов. Социальный компонент - это население и объекты муниципальной деятельности, которые оно (население) образует: домашние хозяйства - совокупность семьи и имущества. Особенностью этого компонента является половозростная структура, семейный состав и состав домашних хозяйств. Экономические системы, значит включающие имущественный комплекс хозяйственного назначения (систему жизнеобеспечения населения). Объекты экономической составляющей - предприятия (выпускают продукцию), учреждения (оказывают услуги), организации (выполняют работы). Особенностью экономического компонента является характеристика производственных и социальных отраслей. К таким системам относятся в частности МО, СРФ и РФ в целом.

Местное самоуправление организуется и функционирует как структура, учитывающая историческую, национальную, этническую, культурную и иную общности.

Анализ социально-экономического потенциала региона позволяет оценить возможности, резервы, территории при задействовании всего комплекса разного рода ресурсов, имеющихся в регионе. Выделяют базовый ресурсный потенциал, включающий:

) природно-ресурсный потенциал - определяется количеством и качеством запасов ресурсов, условиями добычи и транспортировки

)экономико-географический потенциал - определяется протяженностью путей сообщения, их пропускной способностью, близостью территории к сырьевым, продовольственным и ресурсным базам, возможностями отдыха и организации различных видов туризма свободными площадями и др.

) демографический потенциал - определяется общей численностью населения, его половозрастным составом, динамикой роста (убыли) населения, миграционными процессами.

Основными свойствами МО как социально-экономической системы являются следующие:

целостность - тесная взаимозависимость между подсистемами и элементами МО, требующая четкой координации действий и функций управления;

коммуникативность - признак тесноты связей системы и внеш. среды, обеспечивающей режим интенсивного обмена между подсистемами и элементами МО и внешней среды;

устойчивость - способность инфраструктуры функционировать в относительно автономном режиме, защищающем МО от вероятных ошибочных решений или негативных воздействий внешней среды. Устойчивость является важным условием нормальной жизнедеятельности МО.

слабая структурированность - означает, что состав подсистем и элементов МО, а также взаимосвязи между ними характеризуются известной долей неопределенности.


*В.16. Финансово-экономическое обеспечение местного самоуправления


О.16. Органы муниципального управления должны иметь право на достаточную для осуществления своих функций и полномочий экономическую и финансовую базу.

Согласно ст. 28 закона Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ экономическую основу местного самоуправления составляет муниципальная собственность. Под муниципальной собственностью понимается имущество, принадлежащее на праве собственности городским и сельским поселением, а также другим муниципальным образованием.

В ст. 29 закона о самоуправлении определяется перечень объектов (имущества), составляющих муниципальную собственность:

а) средства местного бюджета, муниципальные внебюджетные фонды;

б) имущество органов местного самоуправления;

в) муниципальные земли и другие природные ресурсы, находящиеся в муниципальной собственности;

г) муниципальные предприятия и организации, муниципальные банки и другие финансово-кредитные организации;

д) муниципальный жилой фонд, нежилые помещения;

е) муниципальные учреждения образования, здравоохранения, культуры и спорта.

Финансовую основу местного самоуправления (муниципального управления) составляет бюджет муниципального образования.

Согласно ст.36 закона о местном самоуправлении в доходы местных бюджетов зачисляются местные налоги, сборы и штрафы.

Под финансово-экономическими основами местного самоуправления понимают совокупность правовых норм, закрепляющих и регулирующих общественные отношения, связанные с формированием и использованием муниципальной собственности, местных бюджетов и иных местных финансов в интересах населения муниципального образования. При формировании финансово-экономических основ местного самоуправления используются следующие принципы:

1) принцип достаточности ресурсов муниципального образования;

) принцип ограниченности ресурсов территорией муниципального образования;

) принцип инфраструктурной целостности;

) принцип сбалансированности местного бюджета;

) принцип финансово-экономической самостоятельности органов местного самоуправления и т.п.

В соответствии с Законом о местном самоуправлении 2003 г. (ст. 49) экономическую основу местного самоуправления составляют находящееся в муниципальной собственности имущество, средства местных бюджетов, а также имущественные права муниципальных образований. Гражданский кодекс РФ (ст. 215) определяет муниципальную собственность как имущество, принадлежащее на праве собственности городским, сельским поселениям и иным муниципальным образованиям.

Согласно Закону о местном самоуправлении 2003 г. (ст. 50.)в собственности муниципальных образований могут находиться:

) имущество, предназначенное для решения вопросов местного значения (например, имущество, предназначенное для электро-, газо- и водоснабжения населения; автомобильные дороги общего пользования; жилищный фонд; пассажирский транспорт; земельные участки; обособленные водные объекты на территории муниципального образования и т.п.);

) имущество, предназначенное для осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления;

)имущество, предназначенное для обеспечения деятельности органов и должностных лиц местного самоуправления, муниципальных служащих, работников муниципальных предприятий и учреждений.

Финансовую основу местного самоуправления составляют финансовые средства муниципального образования, в основе которых лежит местный бюджет. Местный бюджет - это бюджет муниципального образования, формирование, утверждение и исполнение которого осуществляют органы местного самоуправления. Каждое муниципальное образование имеет собственный бюджет.

Финансовые средства муниципального образования, т.е. совокупность денежных средств, находящихся в его распоряжении, включают: а) средства местного бюджета; б) муниципальные внебюджетные средства; в) финансовые ресурсы муниципальных предприятий; г) средства заимствуемые на финансовом рынке (ссуды, займы, кредиты и т.д.).

Управление муниципальными финансами состоит из трех стадий: финансового планирования, бюджетного процесса и оценки результатов. На каждой стадии работают специальные органы: финансовые, бюджетные и контрольные.

На стадии планирования определяются приоритеты развития и по срокам они подразделяются на краткосрочные (годовые), среднесрочные (на срок полномочий муниципальных органов) и долгосрочные (до 20 лет).

Логическим завершением, обеспечивающим формирование местных финансов, является бюджетный процесс.

Бюджетный процесс - регламентированная нормами процессуального бюджетного права деятельность органов местного самоуправления по составлению, утверждению и исполнению местного бюджета, а также отчету о его исполнении.

Бюджетный процесс делится на три основные стадии: организация бюджетного процесса и составление проекта бюджета; рассмотрение и утверждение бюджета; исполнение бюджета.

В соответствии с положением о бюджетном процессе контроль за исполнением бюджета осуществляет представительный орган местного самоуправления. В этих целях он образует контрольно-счетную палату. В целях контроля за исполнением бюджета организуется отчет о его исполнении по итогам квартала, полугодия, 9 месяцев и истекшего года.


*В.17. Состав органов местного самоуправления


О.17. Под органами местного самоуправления, как правило, понимают выборные и другие органы, наделенные полномочиями на решение вопросов местного значения и не входящие в систему органов государственной власти
Статья 34 Федерального закона от 6 октября 2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (далее - Закон о местном самоуправлении 2003 г.) четко определяет структуру органов местного самоуправления, включая в нее следующие элементы: ) представительный орган муниципального образования;

) глава муниципального образования;

) местная администрация;

) контрольный орган муниципального образования;

) иные органы местного самоуправления, предусмотренные уставом.

Причем наличие первых трех элементов в системе органов местного самоуправления является обязательным.

Высшим должностным лицом в системе органов местного самоуправления является глава муниципального образования. Согласно Закону о местном самоуправлении 2003 г. (ст. 36), глава муниципального образования:

) избирается на муниципальных выборах либо представительным органом муниципального образования из своего состава;

) в случае избрания на муниципальных выборах он либо входит в состав представительного органа муниципального образования с правом решающего голоса и является его председателем, либо возглавляет местную администрацию;

)в случае избрания представительным органом муниципального образования, является председателем представительного органа муниципального образования;

) не может быть одновременно председателем представительного органа муниципального образования и главой местной администрации;

) в случае формирования представительного органа муниципального района из числа представителей выборных органов поселений является председателем представительного органа муниципального района.
Глава местной администрации руководит деятельностью исполнительных органов муниципального образования на основе единоначалия. Все исполнительные органы местного самоуправления подотчетны ему и ответственны перед ним. Глава местной администрации несет персональную ответственность за надлежащее функционирование исполнительных органов городского самоуправления. В соответствии с уставом муниципального образования глава местной администрации выполняет следующие функции: а) организует формирование и исполнение бюджета муниципального образования; б) руководит непосредственно и через подчиненные органы предприятиями, учреждениями и организациями, находящимися в муниципальной собственности;

Местная администрация - исполнительный орган в системе местного самоуправления, возглавляемый главой муниципального образования (главой администрации), осуществляющий следующие организационно-распорядительные функции:

) исполнение федеральных законов, законов субъекта РФ и местных нормативных актов;

) разработка проекта бюджета муниципального образования и его исполнение;

) управление муниципальной собственностью;

) разработка программ социально-экономического развития муниципального образования и их исполнение и т.п.

К структурным элементам местной администрации, как правило, относятся: 1) руководящее звено (глава местной администрации и его заместители);

) аппарат администрации;

) департаменты, управления, комитеты;

) территориальные (районные) структурные единицы местной администрации.


*В.18. Задачи и формы органов местного самоуправления


О.18. Основными задачами ТОС являются:

решение всех вопросов местного значения на территории общины в соответствии с Конституцией РФ, иным законодательством, в части его соответствия Конституции РФ, и данным уставом;

взаимодействие с муниципальными органами власти;

социальное обеспечение жителей ТОС в соответствии с данным уставом;

организация культурно-массовой и спортивно-массовой работы жителей общины;

защита прав потребителей жителей ТОС.

В соответствии с Конституцией Российской Федерации <#"justify">Формы участия населения в осуществлении местного самоуправления:

§правотворческая инициатива граждан <#"justify">*В.19. Организационная структура местной (городской, районной, поселковой) администрации: принципы, методы построения и направления совершенствования


О.19. Структуру органов местного самоуправления составляют представительный орган муниципального образования, глава муниципального образования, местная администрация (исполнительно-распорядительный орган муниципального образования), контрольный орган муниципального образования, иные органы местного самоуправления, предусмотренные уставом муниципального образования и обладающие собственными полномочиями по решению вопросов местного значения.

Наличие в структуре органов местного самоуправления представительного органа муниципального образования, главы муниципального образования, местной администрации (исполнительно-распорядительного органа муниципального образования) является обязательным, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом.

Порядок формирования, полномочия, срок полномочий, подотчетность, подконтрольность органов местного самоуправления, а также иные вопросы организации и деятельности указанных органов определяются уставом муниципального образования.

Структура органов местного самоуправления в случае образования на межселенных территориях вновь образованного муниципального образования или в случае преобразования существующего муниципального образования определяется населением на местном референдуме (в муниципальном образовании с численностью населения менее 100 человек - на сходе граждан) или представительным органом муниципального образования и закрепляется в уставе муниципального образования.

Изменение структуры органов местного самоуправления осуществляется не иначе как путем внесения изменений в устав муниципального образования.

Решение представительного органа муниципального образования об изменении структуры органов местного самоуправления вступает в силу не ранее чем по истечении срока полномочий представительного органа муниципального образования, принявшего указанное решение.

Финансирование расходов на содержание органов местного самоуправления осуществляется исключительно за счет собственных доходов бюджетов соответствующих муниципальных образований.


*В.20. Кадровое обеспечение органов власти и управления


О.20. В постановке задач, определении приоритетов, в выборе механизмов управления обеспечением государственной и муниципальной службы кадрами важен учет ряда факторов:

1.кадровое обеспечение государственного и муниципального управления осуществляется в рамках и на основе государственной кадровой политики, реализации ее целей, приоритетов, принципов;

2.кадровое обеспечение государственного и муниципального управления осуществляется в рамках единого правового поля.

Кадровое обеспечение в государственном и муниципальном управлении - это деятельность, направленная на комплектование профессионально подготовленными работниками всех органов власти, способными на уровне современных требований эффективно осуществлять в рамках закона и должностных полномочий задачи и функции государственных и муниципальных органов, предполагающая применение различных, большей частью закрепленных в нормативно-правовых актах механизмов и технологий формирования и использования кадров.

Успех реализации этой задачи в значительной мере зависит от правильного выбора механизмов и технологий ее решения. Механизм кадрового обеспечения - это система принципов, форм и методов формирования и использования кадров. Кадровые технологии - совокупность методов, приемов, организационных процедур оптимизации кадровой работы.

Приоритетами современного кадрового обеспечения должны стать отказ от старых, чрезмерно централизованных кадровых технологий, авторитарного стиля работы с кадрами, утверждение демократических технологий (применение конкурсов при приеме на службу, квалификационных экзаменов, аттестации, испытательного срока, открытости и объективности в формировании резерва кадров, выдвижении на новую должность и т.д.). Они - эффективное средство гарантирования продвижения чиновников по службе с учетом способностей и эффективности практической деятельности.

Новая система организации работы с кадрами в сфере государственного и муниципального управления требует учета следующих организационно-управленческих принципов:

1.комплексная и объективная оценка профессионального уровня, деловых и личностных качеств служащих и результатов их деятельности при отборе, расстановке и выдвижении;

2.открытость и равный доступ граждан РФ к государственной и муниципальной службе в соответствии со своими способностями и профессиональной подготовкой, без какой-либо дискриминации по полу, возрасту, конфессиональным, этническим признакам и др.;

.демократическое, как правило, коллегиальное решение кадровых вопросов с учетом общественного мнения при сохранении принципа назначения на государственную (муниципальную) должность с соблюдением необходимой конфиденциальности;

.систематическое обновление кадров с сохранением преемственности, качественного укрепления за счет постоянного притока свежих, особенно молодых сил, использование возможностей и способностей кадров всех возрастов;

.подконтрольность государственных (муниципальных) служащих руководителям и вышестоящим государственным (муниципальным) органам, а также обществу, народу; воспитание персональной ответственности за порученное дело;

.обеспечение законности, соблюдение нормативно-правовых требований и процедур в решении кадровых вопросов.

Следование базовым принципам помогает избежать формально-номенклатурного подхода и субъективизма в подборе кадров, открывает возможности для демократизации технологий, введения процедур объективной оценки служащих.


*В.21. Особенности государственной и муниципальной службы


О.21. По Конституции РФ (ст. 12) органы местного самоуправления отделены от органов государственной власти, а значит, и муниципальная служба не входит в единую систему государственной службы Российской Федерации. Именно здесь заключена суть одного из важнейших доктринальных положений, определяющих конституционные основы осуществления местного самоуправления (наряду со ст. 130-133) и принципы его правового обеспечения в современной России, которые сформулированы с учетом Европейской хартии местного самоуправления.

По этой причине законодательство о государственной и муниципальной службах становится раздельным. Вместе с тем государственная и муниципальная службы базируются в части правового регулирования на общих принципах и основаниях, исходя из которых они получают нормативное закрепление. Главным образом это связано с тем, что предмет и характер труда служащих обоих видов - и государственных и муниципальных, объект и методы воздействия в процессе служебной деятельности, основы прав и обязанностей, необходимость регламентации процедур прохождения службы, важность соблюдения право- ограничений и компенсирующих социально-правовых гарантий и льгот во многом совпадают.

Из основополагающих для всей российской правовой системы норм Конституции РФ проистекают особенности установления правового статуса государственных служащих. Они состоят в том, что осуществляемые федеральными госслужащими полномочия - федеральные, т. е. определенные ст. 71 и частично ст. 72 Конституции РФ для федеральных органов государственной власти, а для госслужащих субъектов Российской Федерации полномочия, осуществляемые государственными органами субъектов Российской Федерации в пределах совместного ведения с Российской Федерацией и в пределах предоставленной компетенции на территории соответствующего субъекта Российской Федерации.

Соотношение полномочий госслужащих федеральных и субъектных органов государственной власти определяется и регулируется общим правилом, установленным в ст. 76 Конституции: законы и иные нормативно-правовые акты субъектов Российской Федерации не могут противоречить федеральным законам. Это требование относится, как следует из смысла данного положения Конституции, к любому правовому предписанию, в том числе и к актам, принимаемым государственными служащими, которые являются должностными лицами либо представителями власти.

Особенности статуса муниципальных служащих также заключаются в осуществляемых ими полномочиях, в соответствии с которыми обеспечивается решение вопросов местного значения. Вместе с тем муниципальные служащие могут наделяться и некоторыми государственными полномочиями, которые проистекают из содержания ч. 2 ст. 132 Конституции РФ, а также базируются на правовой основе взаимоотношений местного самоуправления с государственной властью, закрепленной Федеральным законом "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации" от 28 августа 1995 года и другими федеральными законами. Осуществление муниципальными служащими отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления в соответствии с федеральным законом либо законом субъекта Российской Федерации, является важным фактором взаимодействия органов государственной власти и местного самоуправления, подчеркивающим общность юридической природы публично-правовой составляющей в структуре статуса государственных и муниципальных служащих.

Все без исключений государственные и муниципальные служащие пользуются правами и обязанностями граждан Российской Федерации, установленными в главе 2 Конституции РФ. Эти положения, составляющие основы правового статуса личности в Российской Федерации, в полной мере включаются в статус государственных и муниципальных служащих. Они не могут быть изменены иначе, как в порядке, установленном самой Конституцией (ст. 64). Заметим, однако, что гражданские права и свободы государственных и муниципальных служащих ограничиваются законом, когда это диктуется нормальным функционированием системы государственного и муниципального управления. Правовой статус государственных и муниципальных служащих основывается на конституционных положениях и регулируется нормами, прежде всего административного права и дополняется нормами трудового права.

Государственные служащие выступают представителями интересов публичной власти государства и общества, выполняя функции государственного управления. Муниципальные же служащие представляют интересы муниципальной власти, осуществляя управленческие функции органов местного самоуправления. Общность публично-правовой природы данных видов социально-полезной деятельности проявляется в том, что государственная и муниципальная службы призваны обеспечивать функционирование государственного аппарата и аппарата органов местного самоуправления, а также обеспечивать реализацию юридически властных полномочий государственных и муниципальных должностных лиц. Кроме того, однородный состав нормативных элементов правового статуса государственных и муниципальных служащих объясняется сущностью возложенных на них функций, которые связаны с осуществлением определенного вида управления: государственного и муниципального.

Общность правового статуса государственных и муниципальных служащих определяется и общностью принципов, на которых основаны данные виды службы. Единство принципов, установленных законодательством о государственной и муниципальной службах, со всей очевидностью подчеркивает социально-генетическую связь юридических установлений, относящихся к правовому обеспечению статуса служащих обоих видов.

Сравнение ст. 5 Федерального закона "Об основах государственной службы Российской Федерации" и ст. 5 Федерального закона "Об основах муниципальной службы в Российской Федерации" не оставляет никаких сомнений в том, что они в равной мере исходят из верховенства Конституции РФ, приоритета прав и свобод человека и гражданина, признания общественно-политической важности и почетности профессиональной деятельности государственных и муниципальных служащих, стабильности их кадрового корпуса, а также профессионализма и компетентности, ответственности.

Специфическим содержанием функционирования муниципальной службы, а значит, и специфической сферой реализации статуса муниципальных служащих являются цели и задачи местного самоуправления, интересы муниципальных образований. Отсюда выстраиваются организация и система правового обеспечения муниципальной службы, природа которой проистекает из демократических основ данной системы социального управления, являющейся важнейшим уровнем власти народа, одной из форм ее осуществления.

При этом муниципальные служащие наделяются специальным административно-правовым статусом с учетом децентрализованности, самостоятельности органов местного самоуправления, их институциональной автономности по отношению к органам государственной власти, а также ответственности перед населением муниципального образования его органов и должностных лиц, признания высшей ценностью прав и свобод человека и гражданина, обязанности их соблюдения, защиты интересов населения.


*В.22. Процесс муниципального управления


О.22. Сущность и содержание процесса муниципального управления

Процесс управления - это порядок осуществления механизма управления.

Процесс подготовки и выработки управленческого решения предусматривает выполнение в определенной последовательности следующих работ: сбор, обработка и анализ информации об объекте управления; определение цели и выработка решения; выдача управляющей команды и доведение ее до исполнителей; реализация решения и изменение объекта.

Типовой процесс принятия и реализации решения включает в себя две фазы: выработка управленческого решения и его реализация, каждая из которых подразделяется на несколько стадий.

Фаза выработки управленческого решения включает в себя стадии: выявления, формулировки и обоснование проблемы; сбора и анализа информации; формулировки и отбора вариантов решения; выбора окончательного варианта и принятия решения.

Фаза реализации управленческого решения включает в себя стадии: разработки плана реализации решения, доведение его до исполнителей и контроль за исполнением решения.

Особенности и эффективность управленческих решений.

Управленческое решение представляет собой одноразовое воздействие управляющей системы на объект управления, содержащее формулировку цели действия и программу ее реализации. Управленческое решение является основной формой управленческой деятельности, необходимой для достижения определенной задачи.

Эффективность управленческих решений в значительной степени зависит от их качества. Под качеством управленческого решения понимается совокупность свойств, обеспечивающих его способность выполнять свое назначение в процессе управления. Эти свойства достигаются выполнением следующих основных требований к управленческим решениям: целенаправленности; научной обоснованности; своевременности; непротиворечивости; реальности; полномочности и правомерности; решения количественной и качественной определенности; гибкости; адресности и полноты оформления.

Форма изложения управленческого решения должна быть краткой, четкой, исключить непонимание или двойственность в толковании задач и указывать конкретные способы и средства осуществления действий, сроки исполнения, ответственных, ресурсы и т.д.

*В.23. Решения в процессе муниципального управления


О.23. Эффективность муниципального управления во многом зависит от оптимальности принятого решения. Существуют следующие методы достижения оптимальности в принятии решений:

Метод общественной дискуссии. Наиболее демократичным методом выработки совместного решения является дискуссия или способ публичного обсуждения какой-либо проблемы. Особенности дискуссии состоят в том, что к моменту начала обсуждения уже существуют сложившиеся многообразные подходы к решению данной проблемы. Именно наличие различных мнений, позиций, нередко конфликтных, служит основанием для применения дискуссии при выработке управленческого решения. Она проводится посредством постановки конкретной проблемы и открытого публичного обсуждения путей ее решения, совместного выбора из них наиболее эффективного. Дискуссия предполагает свободное изложение участниками своих позиций, сопоставление различных подходов, обсуждение преимуществ и недостатков.

Метод голосования за-против. Он является одним из методов выбора оптимального варианта решения проблемы. Сначала формируется жюри в составе экспертов. Затем к каждому прикрепляются представители концепции за, защитники этого варианта; такое же количество представителей концепции против. На первом этапе представители противоположных концепций по очереди приводят свои аргументы, фиксируемые на табло доводов. На втором этапе представители концепций меняются позициями. Каждому варианту члены жюри присваивают свои бальные оценки, на основе которых отбираются оптимальные варианты. На заключительном этапе жюри образует из своего состава подгруппы, которые независимо друг от друга занимаются совершенствованием принятых вариантов.

Метод деловой игры. Это саморегулируемая имитационная модель ситуации (проблемы) с непрерывно меняющимися условиями, в решении которой по определенным правилам участвуют несколько сторон, представляемых одним или группой участников, имеющих несовпадающие (разнонаправленные) цели и заинтересованных в нахождении оптимального решения.

Метод мозговой атаки. Он заключается в групповом обсуждении с целью получения новых идей, вариантов решений. Обсуждение продолжается 40-45 минут. Для выступления предоставляется 2-3 минуты, выступления одного могут повторяться. В каждом выступлении требуется выдвинуть как можно больше новых идей. Критика запрещена. Выступления фиксируются, а затем анализируются для выбора лучшего решения.

Процесс управления - это порядок осуществления механизма управления.

Процесс подготовки и выработки управленческого решения предусматривает выполнение в определенной последовательности следующих работ: сбор, обработка и анализ информации об объекте управления; определение цели и выработка решения; выдача управляющей команды и доведение ее до исполнителей; реализация решения и изменение объекта.

Типовой процесс принятия и реализации решения включает в себя две фазы: выработка управленческого решения и его реализация, каждая из которых подразделяется на несколько стадий.

Фаза выработки управленческого решения включает в себя стадии: выявления, формулировки и обоснование проблемы; сбора и анализа информации; формулировки и отбора вариантов решения; выбора окончательного варианта и принятия решения.

Фаза реализации управленческого решения включает в себя стадии: разработки плана реализации решения, доведение его до исполнителей и контроль за исполнением решения.

Особенности и эффективность управленческих решений.

Управленческое решение представляет собой одноразовое воздействие управляющей системы на объект управления, содержащее формулировку цели действия и программу ее реализации. Управленческое решение является основной формой управленческой деятельности, необходимой для достижения определенной задачи.

Эффективность управленческих решений в значительной степени зависит от их качества. Под качеством управленческого решения понимается совокупность свойств, обеспечивающих его способность выполнять свое назначение в процессе управления. Эти свойства достигаются выполнением следующих основных требований к управленческим решениям: целенаправленности; научной обоснованности; своевременности; непротиворечивости; реальности; полномочности и правомерности; решения количественной и качественной определенности; гибкости; адресности и полноты оформления.

Форма изложения управленческого решения должна быть краткой, четкой, исключить непонимание или двойственность в толковании задач и указывать конкретные способы и средства осуществления действий, сроки исполнения, ответственных, ресурсы и т.д.


*В.24. Использование современных информационных технологий в работе местной администрации


О.24. Современный этап развития общества характеризуется интенсивной информатизацией всех сфер его жизнедеятельности. Данный факт определяет необходимость широкого использования информационных технологий по всем направлениям развития общества и, особенно, в области государственного управления. Использование информационных технологий предоставляет принципиально новые возможности для повышения эффективности работы органов государственного управления и местного самоуправления.

В связи с этим от государственного служащего ожидают эффективного использования новых информационных технологий в своей профессиональной деятельности, адаптируемости к быстро изменяющимся информационным технологиям, способности к саморазвитию, умению находить эффективные решения управленческих задач с помощью информационных технологий, креативности и инновационности при их использовании.

Одним из важнейших факторов повышения эффективности и качества муниципальной службы является информационно-методическая поддержка деятельности органов местного самоуправления на основе:

·обеспечения доступа к нормативной, правовой, научной, методической и справочной информации по вопросам государственного управления и местного самоуправления;

·персонифицированного доступа к служебной, а также к учебной и образовательной информации;

·интеграции управленческих ресурсов органов государственной власти различных уровней;

·обеспечения согласованной коллективной работы сотрудников органов местного самоуправления.

Эти требования нашли свое отражение в Федеральной целевой программе «Электронная Россия 2002-2010». Программа предусматривает разработку и внедрение в деятельность федеральных и региональных органов власти широкого спектра специфичных информационных технологий (автоматизированный учет справочной информации, геоинформационные системы управления территориями, электронный документооборот, порталы органов государственного управления, информационные системы управления федеральными программами и национальными проектами, и др.).

На базе общефедеральной программы в ряде регионов разработаны целевые программы по развитию информационных систем предназначенных для автоматизации деятельности органов местного самоуправления. Но нужно отметить тот факт, что таких регионов не много и, в целом по России, темпы развития информационных технологий в органах местного самоуправления находятся на более низком уровне, чем в федеральных органах государственной власти и органах государственной власти субъектов РФ.

Основными трудностями, значительно тормозящими развитие информатизации в органах местного самоуправления, следует назвать такие, как недостаточное финансирование, ведомственная разобщенность, низкий уровень профессионализма специалистов по информатизации органов государственного и муниципального управления. Наряду с этим отмечается отсутствие единого подхода в использовании информационных ресурсов и единой системы классификаторов, кадастров и регистров, несовместимость информационных ресурсов, недостаточная открытость информации и многое другое. Кроме того, слабое развитие информационно-коммуникационных технологий и их практическое использование во многом определяется низким уровнем информационной, компьютерной грамотности, как населения, так и государственных и муниципальных служащих.

Вместе с тем в настоящее время очень мало организаций разработчиков специального программного обеспечения предлагают всеобъемлюще комплексные решения. Некоторые разработчики программных продуктов сфокусированы на работе со структурированными данными, в то время как другие хорошо работают с неструктурированной информацией. Отдельные производители предлагают продукты, способные работать с различными типами данных одновременно, но, как правило, некоторые важнейшие функции остаются пока слабо реализованными.


*В.25. Организация труда муниципальных служащих


О.25. Особенности заключения и прекращения трудового договора с муниципальными служащими определены Федеральный законом от 8 января 1998 "Об основах муниципальной службы в Российской Федерации" (с изменениями от 13 апреля 1999 г., 19 апреля, 25 июля 2002 г.), согласно которому муниципальная служба в Российской Федерации осуществляется в соответствии с Конституцией Российской Федерации, Федеральным законом "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации", Федеральным законом "Об основах муниципальной службы в Российской Федерации", другими федеральными законами, конституциями, уставами субъектов Российской Федерации, законами субъектов Российской Федерации. На муниципальных служащих распространяется действие законодательства Российской Федерации о труде с особенностями, предусмотренными Федеральным законом "Об основах муниципальной службы в Российской Федерации".

Муниципальным служащим является гражданин Российской Федерации, достигший возраста 18 лет, исполняющий в порядке, определенном уставом муниципального образования в соответствии с федеральными законами и законами субъекта Российской Федерации, обязанности по муниципальной должности муниципальной службы за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств местного бюджета.

Муниципальная должность - должность, предусмотренная уставом муниципального образования в соответствии с законом субъекта Российской Федерации, с установленными полномочиями на решение вопросов местного значения и ответственностью за осуществление этих полномочий, а также должность в органах местного самоуправления, образуемых в соответствии с уставом муниципального образования, с установленными кругом обязанностей по исполнению и обеспечению полномочий данного органа местного самоуправления и ответственностью за исполнение этих обязанностей.

Муниципальные должности подразделяются на:

выборные муниципальные должности, замещаемые в результате муниципальных выборов (депутаты, члены выборного органа местного самоуправления, выборные должностные лица местного самоуправления), а также замещаемые на основании решений представительного или иного выборного органа местного самоуправления в отношении лиц, избранных в состав указанных органов в результате муниципальных выборов;

иные муниципальные должности, замещаемые путем заключения трудового договора.

Поступление на муниципальную службу осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации о труде с учетом особенностей, предусмотренных Федеральным законом "Об основах муниципальной службы". При поступлении на муниципальную службу граждане обязаны представлять в органы государственной налоговой службы сведения о полученных ими доходах и об имуществе, принадлежащем им на праве собственности, которые являются объектами налогообложения в соответствии с Указом Президента РФ от 15 мая 1997 г. N 484.

При приеме на муниципальную службу гражданин должен предоставить:

личное заявление;

документ, удостоверяющий личность;

трудовую книжку;

документы, подтверждающие профессиональное образование;

справку из органов государственной налоговой службы о предоставлении сведений об имущественном положении;

медицинское заключение о состоянии здоровья;

другие документы, если это предусмотрено Федеральным законом.

Гражданин не может быть принят на муниципальную службу, а также находиться на муниципальной службе в случае лишения его вступившим в законную силу решением суда права занимать должности муниципальной службы в течение определенного срока.

Помимо оснований, предусмотренных законодательством Российской Федерации о труде, увольнение муниципального служащего может быть осуществлено также по инициативе руководителя органа местного самоуправления в случаях:

достижения предельного возраста, установленного для замещения муниципальной должности муниципальной службы;

прекращения гражданства Российской Федерации;

несоблюдения обязанностей и ограничений, установленных для муниципального служащего настоящим Федеральным законом;

разглашения сведений, составляющих государственную и иную охраняемую законом тайну;

в случае лишения муниципального служащего вступившим в законную силу решением суда права занимать должности муниципальной службы в течение определенного срока.

Так же как и у государственных служащих, установление особенностей в правовом регулировании труда муниципальных служащих обусловлено:

задачами и принципами организации и функционирования муниципальной службы;

специфическим характером профессиональной деятельности лиц, исполняющих обязанности муниципальной службы.

Регулирование труда муниципальных служащих имеет ряд существенных особенностей, отличающихся от правил, установленных Трудовым Кодексом Российской Федерации. Эти особенности касаются:

порядка поступления и нахождения на муниципальную службу;

проведения конкурса на замещение вакантной муниципальной должности;

испытания при замещении муниципальной должности;

порядка и условий проведения аттестации муниципальных служащих;

помимо оснований, предусмотренных законодательством Российской Федерации о труде, установлены особые основания увольнения муниципальных служащих;

законодательством предусмотрены дополнительные гарантии для муниципальных служащих;

установлены запреты и ограничения в осуществлении трудовой и предпринимательской деятельности.

Наиболее существенные особенности по сравнению с законодательством о труде Российской Федерации касаются:

прав и обязанностей муниципальных служащих;

ограничений для муниципальных служащих.

Так же как и государственные служащие Российской Федерации, муниципальные служащие реализуют свое право на труд путем добровольного заключения трудового договора.

Особенности трудового договора муниципальных служащих обусловлены тем, что их трудовые отношения регулируются одновременно несколькими отраслями, прежде всего, муниципальным и трудовым правом.

Права и обязанности муниципального служащего устанавливаются уставом муниципального образования или нормативными правовыми актами органов местного самоуправления в соответствии с настоящим Федеральным законом, иными федеральными законами, законами субъекта Российской Федерации.

Муниципальный служащий имеет право на:

защиту персональных данных;

на заработную плату;

охрану труда;

отпуск;

судебную защиту нарушенных прав;

социальное и пенсионное страхование;

объединение в профессиональные союзы (ассоциации) для защиты своих прав, социально-экономических и профессиональных интересов, а так же право на:

ознакомление с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой муниципальной должности, критерии оценки качества работы и условия продвижения по службе, а также на организационно-технические условия, необходимые для исполнения им должностных обязанностей;

получение в установленном порядке информации и материалов, необходимых для исполнения должностных обязанностей;

посещение в установленном порядке для исполнения должностных обязанностей предприятий, учреждений и организаций независимо от форм собственности;

принятие решений и участие в их подготовке в соответствии с должностными обязанностями;

участие по своей инициативе в конкурсе на замещение вакантной государственной муниципальной должности муниципальной службы;

продвижение по службе, увеличение денежного содержания с учетом результатов и стажа его работы, уровня квалификации;

ознакомление со всеми материалами своего личного дела, отзывами о своей деятельности и другими документами до внесения их в личное дело, приобщение к личному делу своих объяснений;

переподготовку (переквалификацию) и повышение квалификации за счет средств соответствующего бюджета;

проведение по его требованию служебного расследования для опровержения сведений, порочащих его честь и достоинство;

внесение предложений по совершенствованию муниципальной службы.

Квалификационные разряды присваиваются муниципальным служащим по результатам квалификационного экзамена или аттестации и указывают на соответствие уровня профессиональной подготовки муниципальных служащих квалификационным требованиям, предъявляемым к муниципальным должностям муниципальной службы в соответствии с классификацией муниципальных должностей муниципальной службы.

Квалификационные разряды, порядок их присвоения и сохранения при переводе или поступлении муниципальных служащих на иные муниципальные должности муниципальной службы либо государственные должности государственной службы субъектов Российской Федерации, а также при увольнении муниципальных служащих с муниципальной службы устанавливаются законами субъекта Российской Федерации в соответствии с федеральными законами.

Муниципальный служащий обязан:

добросовестно исполнять должностные обязанности; исполнять приказы, распоряжения и указания, вышестоящих в порядке подчиненности руководителей, отданные в пределах их должностных полномочий, за исключением незаконных;

в пределах своих должностных обязанностей своевременно рассматривать обращения граждан и общественных объединений, а также предприятий, учреждений и организаций, государственных органов и органов местного самоуправления и принимать по ним решения в порядке, установленном федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации;облюдать установленные правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, порядок работы со служебной информацией;

поддерживать уровень квалификации, достаточный для исполнения своих должностных обязанностей;

хранить государственную и иную охраняемую законом тайну, также не разглашать ставшие ему известными в связи с исполнением должностных обязанностей сведения, затрагивающие частную жизнь, честь и достоинство граждан.

Муниципальный служащий не вправе:

заниматься другой оплачиваемой деятельностью, кроме педагогической, научной и иной творческой деятельности;

быть депутатом Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации, депутатом законодательного (представительного) органа субъекта Российской Федерации, депутатом представительного органа местного самоуправления, членом иных выборных органов местного самоуправления, выборным должностным лицом местного самоуправления;

заниматься предпринимательской деятельностью лично или через доверенных лиц;

состоять членом органа управления коммерческой организации, если иное не предусмотрено законом или если в порядке, установленном уставом муниципального образования в соответствии с федеральными законами и законами субъекта Российской Федерации, ему не поручено участвовать в управлении этой организацией;

быть поверенным или представителем по делам третьих лиц в органе местного самоуправления, в котором он состоит на муниципальной службе либо который непосредственно подчинен или подконтролен ему;

использовать в неслужебных целях средства материально-технического, финансового и информационного обеспечения, другое имущество и служебную информацию;

получать гонорары за публикации и выступления в качестве муниципального служащего;

получать от физических и юридических лиц вознаграждения (подарки, денежное вознаграждение, ссуды, услуги, оплату развлечений, отдыха, транспортных расходов и иные вознаграждения), связанные с исполнением им должностных обязанностей;

выезжать в командировки за счет средств физических и юридических лиц, за исключением командировок, осуществляемых на взаимной основе по договоренности органов местного самоуправления муниципального образования с органами местного самоуправления других муниципальных образований, а также с органами государственной власти и органами местного самоуправления иностранных государств, международными и иностранными некоммерческими организациями;

принимать участие в забастовках;

использовать свое служебное положение в интересах политических партий, религиозных и других общественных объединений.

Муниципальные служащие не вправе образовывать в органах местного самоуправления структуры политических партий, религиозных и других общественных объединений, за исключением профессиональных союзов.

Муниципальный служащий ежегодно в соответствии с федеральным законом, а также гражданин при поступлении на муниципальную службу обязаны представлять в органы государственной налоговой службы сведения о полученных ими доходах и об имуществе, принадлежащем им на праве собственности, которые являются объектами налогообложения в соответствии с Указом Президента РФ от 15 мая 1997 г. N 484.

За неисполнение или ненадлежащее исполнение муниципальным служащим возложенных на него обязанностей (должностной проступок) на муниципального служащего могут налагаться дисциплинарные взыскания, предусмотренные нормативными правовыми актами органов местного самоуправления в соответствии с федеральными законами, законами субъекта Российской Федерации.

Муниципальному служащему гарантируются:

условия работы, обеспечивающие исполнение им должностных обязанностей;

) денежное содержание и иные выплаты;

ежегодный оплачиваемый отпуск;

медицинское обслуживание его и членов его семьи, в том числе после выхода его на пенсию;

пенсионное обеспечение за выслугу лет и пенсионное обеспечение членов семьи муниципального служащего в случае его смерти, наступившей в связи с исполнением им должностных обязанностей;

обязательное государственное страхование на случай причинения вреда здоровью и имуществу в связи с исполнением им должностных обязанностей;

обязательное государственное социальное страхование на случай заболевания или потери трудоспособности в период прохождения им муниципальной службы или после ее прекращения, но наступивших в связи с исполнением им должностных обязанностей;

защита его и членов его семьи в порядке, установленном законами, от насилия, угроз, других неправомерных действий в связи с исполнением им должностных обязанностей.

В случае ликвидации органа местного самоуправления, сокращения штата работников данного органа муниципальному служащему предоставляются гарантии, установленные законодательством Российской Федерации о труде для работников в случае их увольнения в связи с ликвидацией предприятий, учреждений, организаций, сокращения штата работников.

Законами субъекта Российской Федерации и уставом муниципального образования могут быть предусмотрены дополнительные гарантии для муниципального служащего.

Размер должностного оклада, размеры и порядок установления надбавок и иных выплат к должностному окладу муниципального служащего определяются нормативными актами органов местного самоуправления в соответствии с законами субъекта Российской Федерации.

Муниципальному служащему устанавливается ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью не менее 30 календарных дней. Для отдельных категорий муниципальных служащих федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации устанавливается ежегодный оплачиваемый отпуск большей продолжительности. Сверх ежегодного оплачиваемого отпуска муниципальному служащему за выслугу лет предоставляется в порядке и на условиях, определяемых федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации, дополнительный оплачиваемый отпуск.

Ежегодный оплачиваемый отпуск и дополнительный оплачиваемый отпуск суммируются и по желанию муниципального служащего могут предоставляться по частям. При этом продолжительность одной части предоставляемого отпуска не может быть менее 14 календарных дней.

Муниципальному служащему может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы на срок не более одного года, если иное не предусмотрено федеральным законом.

Предельный возраст для нахождения на муниципальной должности муниципальной службы - установлен на уровне 60 лет, тем не менее, допускается продление срока нахождения на муниципальной службе муниципальных служащих, достигших предельного для муниципальной службы возраста. Однократное продление срока нахождения на муниципальной службе муниципального служащего допускается не более чем на один год.


Теги: Управление персоналом  Вопросы  Менеджмент
Просмотров: 32517
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Управление персоналом
Назад