Анализ конкурентов и разработка эффективной конкурентной стратегии предприятия (фирмы)

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Пермский национально исследовательский политехнический университет

Специальность Экономика и управление на предприятии (по отраслям)

Научно-исследовательская работа

На тему: Анализ конкурентов и разработка эффективной конкурентной стратегии предприятия (фирмы)

Выполнила: Мазилова Ю.А

ст.гр ЭУПс-08-5

Пермь 2012 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Общая характеристика производственно-коммерческого предприятия ООО "ФОРТА"

Глава 2. Теоретические аспекты анализа конкурентов

.1 Анализ конкурентов по парку оборудования

.2 Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия. Определение степени конкурентоспособности предприятия

2.3 SWOT - анализ по предприятию ООО "ФОРТА"

.4 Современные конкурентные стратегии: виды и предъявляемые к ним требования

Заключение

Введение

Прохождение практики - составляющая учебного процесса. Производственная практика - это попытка соединить теоретическую подготовку с формированием практических навыков.

Производственная практика включает исследовательскую деятельность в области экономики, финансов и управления на предприятии.

Цель производственной практики состоит главным образом в овладении определенной профессиональной деятельностью и методами ее совершенствования, то есть закрепление в производственных условиях теоретических знаний, приобретение практических навыков, проведении экономического анализа.

Основные задачи во время прохождения практики:

общее знакомство с предприятием;

анализ взаимодействия предприятия с внешней средой;

изучение основных конкурентов;

анализ конкурентоспособности ООО "ФОРТА" ;

разработка эффективной конкурентной стратегии предприятия;

Таким образом, цель работы: анализ конкурентов и разработка эффективной конкурентной стратегии предприятия.

Базой исследования является предприятие ООО "ФОРТА".

Объект исследования - конкурентоспособность ООО "ФОРТА".

Предмет исследования - конкуренты ООО "ФОРТА",само предприятие ООО "ФОРТА".

В исследовании применялись математические и статистические методы, метод сравнительного анализа, метод анализа и исследования операций, метод обобщений. В числе информационных источников использованы: научные источники (учебная литература), официальные документы, результаты собственных расчетов.

Глава 1. Общая характеристика производственно - коммерческого предприятия ООО "ФОРТА"

ООО "ФОРТА" 614068 Г.Пермь, ул.Екатерининская, 165 e-mail: info@fortaperm.ru. Юридический адрес : г.Пермь ул.Екатерининская 165, Производственный адрес: г.Пермь ул.Буксирная 4. ООО "ФОРТА" - общество с ограниченной ответственностью.(ИЗ УСТАВА ООО "ФОРТА"). Вид деятельности: производство. Из истории предприятия: В 2002 году формируется страховая компания "Новомед", учредителем которой был Куприн Павел Борисович. Предприятие работает успешно, но в 2010 году меняется законодательство и компании грозит лишение лицензии. На общем совете учредителей было принято решение о диверсификации предприятия, так и сформировалась производственно - коммерческое предприятие ООО "ФОРТА" основной деятельностью которой, изготовление металлоконструкций. Общество может осуществлять иные виды деятельности и оказывать другие услуги физическим и юридическим лицам в различных областях хозяйственной и производственной деятельности, если они не противоречат законодательству.

Все перечисленные виды деятельности осуществляются обществом в соответствии с законодательством Российской Федерации: Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется Федеральным законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности. Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются после получения соответствующих лицензий. Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации. Форма собственности - частная.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

производство строительных металлических конструкций и изделий;

производство прочих готовых металлических изделий;

производство подъемно - транспортного оборудования;

производство прочих машин и оборудования общего назначения, не включенных в другие группировки;

производство прочих машин и оборудования специального назначения, не включенных в другие группировки;

производство электродвигателей, генераторов и трансформаторов;

производство электрической распределительной и регулирующей аппаратуры;

производство изолированных проводов и кабелей;

производство изделий медицинской техники, включая хирургическое оборудование, и ортопедических приспособлений;

производство летательных аппаратов, включая космические;

производство мебели;

чеканка монет и медалей;

обработка металлических отходов и лома;

производство, передача и распределение электроэнергии;

производство и распределение газообразного топлива;

производство, передача и распределение пара и горячей воды (тепловой энергии);

сбор, очистка и распределение воды;

подготовка строительного участка;

строительство зданий и сооружений;

монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;

производство отделочных работ;

аренда строительных машин и оборудования с оператором;

оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе);

оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами;

оптовая торговля несельскохозяйственными промежуточными продуктами, отходами и ломом;

оптовая торговля машинами и оборудованием;

прочая оптовая торговля;

транспортная обработка грузов и хранение;

организация перевозок грузов;

прочее финансовое посредничество;

вспомогательная деятельность в сфере финансового посредничества;

вспомогательная деятельность в сфере страхования и негосударственного пенсионного обеспечения;

подготовка к продаже, покупка и продажа собственного недвижимого имущества;

сдача внаем собственного недвижимого имущества;

предоставление посреднических услуг, связанных с недвижимым имуществом;

аренда прочих машин и оборудования;

деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита; консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления предприятием;

технические испытания, исследования и сертификация;

удаление сточных вод, отходов и аналогичная деятельность;

иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

Глава 2. Теоретические аспекты анализа конкурентов

Одним из основополагающих принципов рыночной экономики является свободная конкуренция товаропроизводителей. Согласно положениям федерального закона "О конкуренции" конкуренция - это состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Иначе говоря, конкуренция - это борьба между производителями, поставщиками, предприятиями, фирмами за наиболее выгодные условия производства и сбыта в целях достижения лучших результатов своей предпринимательской деятельности.

Отсюда вытекает утверждение, что для прогрессирующего развития и успеха на рынке предприятие должно обладать большой конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, выражающая отличия развития конкретного предприятия от развития других по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности.Для объективной оценки конкурентоспособности собственного предприятия необходимо четко знать, какое место на рынке оно занимает по отношению к похожим компаниям - конкурентам, определить сильные и слабые стороны конкурентов и собственного предприятия. Проанализировав информацию о конкурентах и о собственном предприятии, необходимо получить ответы на ряд вопросов:

каковы предлагаемые товары и услуги (что отличает предложения конкурентов от предложений собственного предприятия);

какая система дистрибуции используется (доставка со склада, дистрибьюторская доставка, прямая доставка, доставка посредством сети Интернет);

какая клиентская служба (гарантии, методики работы, процедуры);

каковы характеристики и индивидуальные особенности устройства системы организации торговли;

какие рекламные компании и предложения используются;

каковы слабые и сильные стороны предприятий с точки зрения потребителя;

какие поставлены цели и стратегии их достижения;

каковы области, в которых предприятие имеет рыночные преимущества по отношению к остальным предприятиям.

После противопоставления результатов данных исследований можно определить сильные и слабые стороны конкурентов и собственного предприятия. Кроме представленного метода можно использовать традиционный маркетинговый метод (так называемый SWOT-анализ: S-strengths (силы) - анализ сильных сторон позиции бизнеса; W - weaknesses (слабости, опасности) - анализ слабых сторон позиции бизнеса и возможных углов атаки на него; O - opportunities (возможности) - поиск и анализ новых возможностей для развития бизнеса; T - threats (угрозы) - анализ и отражение угроз бизнесу), который позволит быстро получить адекватное представление о сильных и слабых сторонах собственного предприятия, а также об имеющихся у нее возможностях и факторах, угрожающих ее существованию (3). Указанный метод представляет собой таблицу, состоящую из четырех ячеек, в которые кратко вноситься состояние дел собственного предприятия: Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности, Угрозы. Таблица SWOT-анализ помогает руководителю предприятия понять и сопоставить сильные и слабые стороны предприятия, на что следует обратить большее внимание и что необходимо предпринять, чтобы предприятие работало более эффективно.

2.1 Анализ конкурентов по парку оборудования

Изучение поставщиков, посредников, конкурентов и окружающих условий позволяет определить возможности фирмы для достижения маркетинговых целей. На основе анализа производства, финансов, кадров фирма определяет, какие ресурсы у нее есть в наличии, какие требуется приобрести, а также сможет ли производство обеспечить надлежащее количество и качество товара. Изучение возможностей организации направлено на раскрытие ее потенциала, сильных и слабых сторон деятельности. Данные, полученные при исследовании, используются в дальнейшем при разработке стратегии. В компании ООО "ФОРТА" есть свой участок резки и гибки металла, в него включено оборудование: лазерный станок LASERMAK 4000. 1х2, пресс гибочный гидравлический ERMAKSAN Speed Bend 6100-400, плазменный портал Magmucut M3 3100-18. На основе имеющегося оборудования конкурентами являются более 100 предприятий по Перми, и еще больше по Пермскому краю. Проанализировав список конкурентов выбираем самые интересные компании: ООО "НПК "Изуран", ООО "Навигатор", Краснокамский РМЗ, ООО " ПромЛазер", ООО "ПармаУпак".

Наименование компанийОборудованиеООО "НПК "Изуран"лазерной резки металла Mazak HG 510 с ЧПУ мощностью 4 кВт; Оптико-волоконный станок производства NUKON NF 2060 (Турция) с рабочим полем (2х6м); плазменно-дуговая установка Ermaksan 400А (Турция); на высокоскоростные гидравлические прессы ERMAK CNC (производство Турции); высокоточный станок ERMAK CNC HAP 3100-200 с рабочим полем 3100 мм; высокоточный гибочный пресс ERMAK CNC AP 6100-400 с рабочим полем 6100 мм;ООО "Навигатор"- Ленточнопильный станок для точной заготовки профиля; - Гильотины; - Установка программной плазменной резки Стол 8м на 2,5м позволяет изготавливать цельные листовые заготовки больших размеров; - Листогибочные прессы (до 16мм); - Вальцы (от 0,8мм до 16мм). Универсальные токарные станки. Выпускают единичные и мелкосерийные детали диаметром от 8мм до 1000мм. Производят большой ассортимент изделий. - Универсальные фрезерные станки горизонтальные и вертикальные. - Токарные станки с ЧПУ. Производят серийные и высокоточные изделия. - Ленточнопильный автомат. Используется для заготовки серийной продукции (300 резов в сутки для круга диаметром 100мм); - Термический участок осуществляет объемную закалку. - Продольно-фрезерный станок - Расточной станок Для покраски изделий используется следующее оборудование: - Специальная покрасочная камера, снабженная грузоподъемными механизмами. Здесь окрашиваются изделия габаритами до 8.0 х 3.0 х 3.0м; - Установка безвоздушной покраски; - Дробеструйная камера подготавливает поверхности для окрашивания; - Краскопульт равномерно окрашивает небольшие изделия.Краснокамский РМЗ2 станка лазерной резки (производители Schiavi High Technology и GIOTTO HIGH TECHNOLOGY s.p.a.), 3 листогибочных пресса (Farina presse s.p.a., Schiavi High Technology, WARCOM s.p.a), а также вальцовочный станок (MG s.r.l.). Участок работает без выходных в круглосуточном режиме. универсальный роботизированный сварочный пост для малогабаритных металлоконструкций у итальянской компании SIAD. Оборудование предназначено для сварки металлоконструкций весом до 500 кг и длиной до 2700 мм с диаметром, не превышающим 1500 мм. На участке механической обработки используется токарно-фрезерный обрабатывающий центр производства компании "Alex-tech Mashinery Industrial" (Тайвань). Он предназначен для обработки деталей длинной до 610 миллиметров и обладает максимальным диаметром точения до 370 миллиметров. Кроме того, на Краснокамском РМЗ представлены ленточно-отрезное, сверлильное оборудование, оборудование для гибки труб и полуавтоматической сварки, оборудование для порошковой окраски.ООО " ПромЛазер"Лазерное оборудование это универсальный инструмент, позволяющий производить любые изделия с минимальными временными и финансовыми затратами. Функции данного оборудования многообразны: высокоточная резка, нанесение разметки, сверление отверстий и др. Оборудование: L2530 Технические характеристики: 1250*2500мл. (лазерная резка) Листогибочный пресс. Гибкой металла называют операцию, в результате которой на листогибах из заготовки получается изделие требуемых размеров и формы. Оборудование: Листогибы TRUMABEND V 130 Технические характеристики: Длина заготовки до 2500 мм Толщина заготовки до 8 мм Точность гибки 0,1 ммООО "ПармаУпак"Гибка металла с применением современных прессов с ЧПУ управлением, позволяет производить гибочные работы практически любой сложности и на любые углы. Мы проводим гибку металла до 8 мм и разными радиусами радиусами гиба. Гибка металла имеет ограничение по длине гиба, на нашем предприятии проводится гибка до 3000 мм оптоволоконный лазер, оснащенный системами ЧПУ. Компьютер, с установленным специализированным CAD/CAM программным обеспечением на основе чертежа в электронном виде формирует CNC-программу раскроя. Оптоволоконная лазерная резка применяется в обработке листового металла в авиации, космосе, электронике, автомобилестроении, станкостроении, обработке прецизионных деталей, судостроении, производстве металлургического оборудование, бытовой техники, обработке инструментов, различных производств перерабатывающей промышленности. Технические характеристики Тип лазера - оптоволоконный Площадь рабочего стола 3000 мм х 1500 мм Точность позиционирования±0.05mm/1000mm Управление ЧПУ Загрузка, обработка и выполнение задач (таких, как чертежи и технологические параметры для лазера и кинематики системы). Технологические параметры можно изменять и сохранять. Система встроенного контроля и самоконтроля функции. Форматы совместимы с основными системами CAD.

Проанализировав парк оборудования у конкурентов можно выделить их сильные и слабые стороны.

2.2 Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия. Определение степени конкурентоспособности предприятия

ООО "НПК "Изуран"

Сильные стороны:1.)Гидроабразивная резка является самым универсальным способом резки, позволяющим производить обработку большинства современных материалов. ООО "Научно-производственная компания "ИЗУРАН" зарекомендовало себя на рынке как ведущее предприятие, предоставляющее данный вид обработки.2.) в августе 2011 года ООО "НПК "Изуран" получило сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ИСО 9001: 2008).3.) ООО "НПК "Изуран" успешно сотрудничает практически со всеми крупными машиностоительными заводами Прикамья: ОАО "Машиностроитель", НПО "Искра", ОАО "Пермский моторный завод", ОАО "Авиадвигатель", ЗАО "Новомет-Пермь", ОАО "Пермский фанерный комбинат" и многие другие в том числе с представителями малого и среднего бизнеса. 4.)Компания зарекомендована на рынке услук и пользуется большим спросом. 4.) Лазерных станка сразу 2: Mazak HG 510 с ЧПУ мощностью 4 кВт, Оптико-волоконный станок производства NUKON NF 2060 (Турция) с рабочим полем (2х6м), что позволяет выполнять несколько заказов одновременно.5.)Широкий спектр дополнительных услуг.Слабые стороны:1.) Плазменный станок старой модели, что ограничивает поле деятельности. 2.)Компания использует "слабый" лазер - лазерная установка HYPER GEAR 510 с ЧПУ мощностью 4 кВт (MAZAK - Япония), поэтому приобретен второй станок лазерная установка NUKON (Турция) (Ожидается введение в эксплуатацию уже более полугода).

ООО "Навигатор"

Сильные стороны:1.)Общая площадь корпуса 10 000 кв.м., 4 пролета, в каждом по 2 кран балки, высота под кран балками - 8м., грузоподъемность каждой 10 тонн, балки могут поднимать изделие общим весом до 20-ти тонн. Собственный парк оборудования. 2.) Своя клиентская база - клиенты: (- Строительные, горнодобывающие и другие предприятия - В качестве подрядчика мы принимали участие в строительстве Красавинского моста через Каму, участвуем в строительстве пермских дорог и эстокад. Мы работаем с ООО "Космос-Мост", ООО "Мостоотряд 123", ООО "Кубстрой комплекс", ООО "Соликамск строй", ООО "Строительные технологии XXI век", ОАО "Сильвинит", "Базальт Инвест", "Системы контроля". - Машиностроительные предприятия: ОАО ХК "Коломенский Завод", ОАО "Пермнефтеотдача", ФГУП НИИ ПМ, ООО "ПКНМ", ООО "Очерский Машиностроительный Завод", ООО "Точлит", "Уралмаш буровое оборудование", "Верхнекамский судостроительный комплекс". - Предприятия малой энергетики: ОАО "Авиадвигатель", ЗАО "Искра Энергетика", ЗАО "Искра-Авигаз".) 3.) Участок механической обработки выпускает детали для сборки изделий. Корпуса подшипников, оси, валы, пальцы, штифты, фланцы и многие другие.4.) В штате предприятия 30 высокопрофессиональных сварщиков. У каждого собственное оборудование и своя зона ответственности. Это позволяет контролировать качество конечной продукции и достигать высокой производительности.5.) С 2003 года ООО "Навигатор" выпускает мобильные здания собственной конструкторской разработки, предназначенные для удобного размещения рабочего персонала и оборудования. Мобильные здания применяются на строительных площадках и на объектах специального назначения. Они предлагают автономные здания (бытовки), а так же одно и двухэтажные комплексы.6.) - Установка программной плазменной резки. Осуществляет резку листа толщиной до 40мм. Стол 8м на 2,5м позволяет изготавливать цельные листовые заготовки больших размеров;(прямое преимущество в перспективе).Слабые стороны:1.) Слабый парк оборудования - Ленточнопильный станок для точной заготовки профиля; - Гильотины; - Листогибочные прессы (до 16мм); - Вальцы (от 0,8мм до 16мм). 2.)Отсутствие рабочего лазера на данный момент. 3.)Узкий спектр предоставляемых услуг

Краснокамский РМЗ

Сильные стороны:1.)Предприятие обладает уникальным для региона комплектом оборудования для обработки металла и изготовления из него готовой продукции. 2.) низкая себестоимость работ обеспечивается отсутствием значительных накладных расходов. Предприятие имеет статус малого предприятия (численность около 100 чел.). 3.) Оптимальная организация логистики. Предприятие имеет собственный автотранспорт для перевозки крупно- и малогабаритной продукции, налажены связи с транспортными компаниями. Наличие квалифицированного персонала позволит в кратчайшие сроки осуществить освоение и запуск новых изделий. 4.) Финансовая устойчивость предприятия позволяет поддерживать бесперебойный ритмичный ход производственного процесса. На предприятии проводится 100% контроль качества поступающих комплектующих и материалов, а также контроль за ходом производственного процесса. 5.) Электрогидравлическая уравнительная платформа с поворотной аппарелью серии STL предназначена для оптимизации погрузо-разгрузочного процесса погрузчиков, электроплатформ и гидравлических тележек, т.е. доступа со склада в кузов грузовика или вагон, при этом компенсируя уровень рампы и является одной из лучших подобных моделей. 6.) Основная часть производимого оборудования относится к современной технологии "Сенаж в упаковке", которая обладает значительными преимуществами перед традиционным способом заготовки кормов и включает в себя резчик рулонов ИРК-01 (.1), роторные грабли GR450, вспушиватель GTH540, косилку-плющилку MC210R. 7.) Свою историю завод ведет с 1973 года и уже зарекомендовало себя как одно из лучших предприятий в пермском крае. 8.)Участие в различных научных конференциях, собственное написание и опубликование статей в научных журналах. 9.)Сотрудничество с лучшими вузами в пермском крае.Слабые стороны:1.) Предприятие давно не модернизировалось и на данный момент приостановлено в развитии. 2.) Текучесть кадров 3.)Имеющиеся производственные площади у Краснокамского рмз, ограничены, и расширение затруднено. 4.) Старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования; тесные производственные помещения; дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);ООО " ПромЛазер"

Сильные стороны:1.)Сравнительно "щадящая" ценовая политика. 2.)Хорошо развита маркетинговая деятельность. 3.)Ведет активную модернизацию- растущее предприятие. 4.) Финансовая устойчивость предприятия позволяет поддерживать бесперебойный ритмичный ход производстваСлабые стороны:1.) ОО "ПромЛазер" с 2007 года работает на рынке лазерной обработки материалов - сравнительно молодое предприятие 2.) Оборудование: L2530 Технические характеристики: 1250*2500мл. (лазерная резка), Оборудование: Листогибы TRUMABEND V 130 Технические характеристики: Длина заготовки до 2500 мм Толщина заготовки до 8 мм Точность гибки 0,1 мм - слабый парк оборудования, а так же отсутствие плазмы.

ООО "ПармаУпак"

Сильные стороны:1.) ООО "ПармаУпак" является производителем фильтрующих элементов, топлива и масла для двигателей внутреннего сгорания, сельскохозяйственной техники и очистки рабочей жидкости гидравлики, а также фильтрующих элементов воздуха.2.) Хорошая маркетинговая политика.Слабые стороны:1.) Тип лазера - оптоволоконный Площадь рабочего стола 3000 мм х 1500 мм Точность позиционирования±0.05mm/1000mm Управление ЧПУ- слабый парк оборудования 2.)Узкий спектр предоставляемых услуг. 3.) В 2011 г. (только)открыто новое направление металлообработка - лазерная резка и высокоточная гибка- предприятие еще не зарекомендовало себя в направлении металлообработки.

Сильные слабые стороны конкурентов обозначены, на основе данной информации проведем SWOT - анализ по предприятию ООО "ФОРТА".

производственный конкурент соперник swot

2.3 SWOT - анализ по предприятию ООО "ФОРТА"

Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Формирование и анализ продуктового портфеля, а также определение маркетинговых стратегий должно происходить с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс разработки маркетинговой стратегии предполагает прохождение определенных этапов. Итак, анализ внутренней среды по ООО "ФОРТА" показал, что у организации больше слабых сторон нежели сильных. Положение фирмы считается средним, так как к ее слабым сторонам относится: Слабая маркетинговая политика, а точнее ее отсутствие, сравнительно слабый парк оборудования(отсутствие токарного оснащения, фрейзерного и другого), слабая клиентская база . Сильная сторона - Большим минусом для организации является отсутствие отдела маркетинга, отсутствие рекламной компании, выполняющей информационную, идентифицирующую, стимулирующую функции.

Построим матрицу SWOT, обобщающую как сильные и слабые стороны организации, так и возможности и угрозы.

Указанный метод представляет собой таблицу, состоящую из четырех ячеек, в которые кратко вноситься состояние дел собственного предприятия ООО "ФОРТА":

Сильные стороны: Уставной капитал 40 млн.руб., огромные площади в основных средствах, в компании работают опытные сотрудники, использующие в своей деятельности творческие подходы и т.д.;

Слабые стороны: Отсутствие сайта, единственным источником дохода является всего несколько единиц товаров или услуг, а не весь спектр предоставляемых товаров или услуг и т.д., слабо развита маркетинговая структура (реклама предприятия организовывается - рассылкой коммерческого предложения), предприятие мало известно на рынке металлургии, производство не имеет больших объемов, и.т.п

Возможности: Расширение производства (имеются свободные производственные и офисные площадки), модернизация и автоматизация уже имеющегося оборудования, набор сотрудников в связи с расширением, возможно участие в партнерских программах с компаниями, производящих необходимое для производства сырье и.т.д.

Угрозы: крупные предприятия, имеющие большие преимущества на рынке, возможно захотят вступить в конкуренцию с собственным предприятием и возможно вытеснят его;- предприятие, предоставляющее сырье по выгодной цене, возможно будет признано банкротом и т.д.

Выводы: Проанализировав сильные слабые стороны конкурентов и самого предприятия можно сделать некоторые выводы: ООО "ФОРТА" молодое предприятие, конкурентоспособность, которой на среднем уровне. Для данного предприятия необходимо разработать эффективную конкурентную стратегию предприятия.

.4 Современные конкурентные стратегии: виды и предъявляемые к ним требования

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть "на вторых ролях". Выбор маркетологами компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:1. Конкурентной позицией фирмы (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши).2. Стратегической задачей. (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу)3. Рыночной ситуацией. (Находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости).

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой: стратегии лидера рынка, стратегии претендента на лидерство, стратегии последователя, стратегии обитателя ниши (нишера).

Для ООО "ФОРТА" будем рассматривать стратегии претендента на лидерство т.к предприятия имеет большие перспективы на рынке металлургии.

Стратегии претендентов на лидерство.

Претенденты на лидерство- это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его.(Компания Canon, размеры которой в середине 1970-х гг. составляли лишь одну десятую компании Xerox, сегодня превзошла бывшего лидера по выпуску копировальных аппаратов.).Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении. Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

. Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки- это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ - захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта. (Например: Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты).

. Атака на близкие по размерам фирмы-конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.

. Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.

Наступательные стратегии. Компания определилась с целями и с объектом атаки. Дальше необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объекта атаки. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.

. Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет из себя нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегменатационном: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия --это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от жесткой конкуренции компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака -- наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.

. Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом. (Например: Секрет успешной атаки Nintendo на рынке видеоигр заключался в том, что она предложила рынку превосходные технологии и переопределила конкурентное пространство)5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война -- это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану - стремительная контратака.

Атакующие стратегии. Рассмотренные ранее стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

. Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием - основа стратегии таких сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.

. Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле, В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.

. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет более дешевой продукции .

. Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

. Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги

. Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. (Компании Avon удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что она развивала продажи с помощью сетевого маркетинга, не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полках универмагов).

. Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.(Именно эта стратегия помогла Японии добиться превосходства на мировом рынке.)

. Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка. Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.

Стратегии последователей. К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все "подводные камни", при этом подражая конкретной "чужой" стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. (Например: Panasonic редко предлагает рынку принципиально новую продукцию. Чаще всего она копирует изобретения Sony, а затем предлагает товары по более низкой цене, получая высокую прибыль, поскольку экономит на научно-исследовательских разработках и коммуникациях с потребителями.) Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. (Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.)

. Двойник. Копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия. (Например: "Сосо-Соlo" вместо "Coca-Cola".) Двойник паразитирует на инвестициях лидера.(Например: компания Ralcorp Holding Inc. производит имитации хлопьев для завтрака известных марок в похожих упаковках. Ее продукты под торговыми марками "Tasteeos", "Fruit Rings","Corn Flakes" стоят почти на доллар за упаковку дешевле, чем марки лидеров.)

. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании. Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

Стратегии для обитателей ниш. Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность - это специализация на конкретном товаре/услуге. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы. Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли. Ключевая идея ниши - специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:1. Специализация по конечным пользователям. (Например: юридическая компания специализируется на уголовных, гражданских или промышленных делах.) 2. Специализация по вертикали. (Например: компания концентрирует усилия на производстве определенных металлов или продуктов из них.) 3. Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов. 4. Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе. 5. Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. (Например: она специализируется на производстве линз для микроскопов.)6. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей. 7. Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции. 8. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами. (Например: Банк оказывает услугу "кредит по телефону", а курьер доставляет занятую сумму заёмщику.) 9. Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. (Например: Копания по производству безалкогольных напитков выпускает их в емкостях большого объема и реализует их на бензозаправочных станциях.)Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.

Заключение

В процессе анализа, планирования и проведения маркетинговых мероприятий руководителям требуется информация о клиентах, конкурентах и прочих силах, действующих на рынке. Система маркетинговой информации - это постоянно действующая система взаимосвязи людей, технических средств и методических приёмов, предназначенная для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной, своевременной и точной информации, которую распорядители сферы маркетинга используют в целях совершенствования планирования, претворения в жизнь и контроля маркетинговых мероприятий. ООО "ФОРТА" молодое предприятие на рынке металлургии в Перми. Такая ситуация требует проведения формального исследования. Поскольку у управляющих нет на это, как правило, ни времени, ни умения, маркетинговое исследование нужно заказывать. Маркетинговые исследования - систематическое определение круга данных, необходимых в связи со стоящей перед фирмой маркетинговой ситуации, их сбор, анализ и отчёт о результатах. Проведение маркетингового исследования можно заказать несколькими способами. Мелкая фирма может привлечь для проведения исследования студентов и преподавателей местного экономического вуза или колледжа, может нанять для этого специализированную организацию.

1.)Проанализировав конкурентов: ООО "НПК "Изуран", ООО "Навигатор", Краснокамский РМЗ, ООО " ПромЛазер", ООО "ПармаУпак", можно определить уровень конкурентоспособности ООО "ФОРТА", как среднее т.к предприятие является сравнительно молодым и имеет большие перспективы развития и завоевания доли рынка.

2.)Слабые стороны, на которые нужно обратить внимание и при возможность устранить: Отсутствие сайта, единственным источником дохода является всего несколько единиц товаров или услуг, а не весь спектр предоставляемых товаров или услуг и т.д., слабо развита маркетинговая структура (реклама предприятия организовывается - рассылкой коммерческого предложения), предприятие мало известно на рынке металлургии, производство не имеет больших объемов, и т.п.;

3.)Сильные стороны, на которые нужно сделать упор и совершенствоваться в этом направлении: Уставной капитал 40 млн.руб.,(финансовая устойчивость стимулирует бесперебойное ритмичное производство) огромные площади в основных средствах (сдающиеся в аренду)-что является основным постоянным доходом, в компании работают опытные сотрудники.

4.)Проанализировав оборудование конкурентов и их возможности можно сделать вывод: ООО "ФОРТА" необходимо расширять парк оборудования, к примеру, приобретение токарного и фрезерного оборудования.

5.)Проанализировав сильные слабые стороны конкурентов и самого предприятия можно сделать некоторые выводы: ООО "ФОРТА" молодое предприятие, конкурентоспособность, которой на среднем уровне. Для данного предприятия необходимо разработать эффективную конкурентную стратегию предприятия.

6.)Проведя SWOT - анализ ООО "ФОРТА" можно определить возможности предприятия: расширение производства (имеются свободные производственные и офисные площадки), модернизация и автоматизация уже имеющегося оборудования, набор сотрудников в связи с расширением, возможно участие в партнерских программах с компаниями, производящих необходимое для производства сырье и.т.д.

7.)Так же нельзя забывать о угрозах: крупные предприятия, имеющие большие преимущества на рынке, возможно захотят вступить в конкуренцию с собственным предприятием и возможно вытеснят его;- предприятие, предоставляющее сырье по выгодной цене, возможно будет признано банкротом, риск неисправности оборудования, риск больших издержек и т.д.- необходимо обратиться к планированию минимизации издержек на производстве. Выбор эффективной стратегии предприятия. В данном случае, когда предприятие стремится к лидерству и имеет на это все шансы рекомендуемо пользоваться "Атакующими стратегиями". К примеру необходимо начать с рекламы: Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка. Далее рассмотреть стратегию скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием - основа стратегии таких сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента. Так же можно применить стратегию расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов. Так же нельзя забывать о удержании своих позиции в перспективе. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции. Таким образом в данной работе было воспроизведено несколько анализов: анализ конкурентов по парку оборудования, по предоставляемым услугам, а так же по сильным и слабым сторонам конкурентов. Так же произведен SWOT - анализ ООО "ФОРТА", на основе данной информации оценили конкурентоспособность предприятия. Предложены варианты развития и повышения эффективности работы предприятия, выбрана стратегия эффективной конкурентоспособности организации. Остается только пожелать успехов и дальнейшего процветания.