Cистема управления персоналом ООО "ТД Купец"

Содержание

Введение

. Анализ системы управления кадрами ООО «ТД Купец»

.1 Общая характеристика ООО «ТД Купец»

.2 Организационная структура управления кадрами

.3 Анализ эффективности хозяйственной деятельности предприятия

.4 Система управления персоналом ООО «ТД Купец»

.5 Анализ кадровой политики ООО «ТД Купец»

. Характеристика системы управления кадрами ООО «ТД Купец»

.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления предприятием

.2 Мероприятия по улучшению условий труда работников предприятия

.3 Мероприятия по мотивации и стимулированию кадров

.4 Социальные гарантии по защите прав и интересов работников

. Проектирование кадрового потенциала предприятия

.1 Эффективная система управления кадрами торгового предприятия

.2 Тайм-менеджмент в управлении кадрами предприятия

.3 Новые подходы к обучению персонала по применению методов мерчендайзинга

. Безопасность и экологичность проектных решений

.1 Порядок проведения инструктажей по охране труда в ООО «ТД Купец»

.2 Техника безопасности на торговом предприятии

.3 Экологичность проектных решений

Заключение

Список используемой литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д. опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

·формализация методов и процедур отбора кадров;

·разработка научных критериев их оценки;

·научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

·выдвижение молодых и перспективных работников;

·системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.

Сегодня основными факторами конкурентоспособности бизнеса стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Приходится поражаться и числу программ, ориентированных на человека, и частоте, с которой они пересматриваются и обновляются. Разработка этих программ базируется на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы фирмы и необходимых организационных действий, нацеленных, в конечном счете, на эффективную деятельность фирмы в целом. Разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предписания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на кадровую работу руководства фирм. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

Именно в силу вышеперечисленных мировых тенденций, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально- экономическую эффективность любого производства. В этом заключается актуальность темы исследования данной дипломной работы.

Объектом исследования является ООО «ТД Купец», основным видом деятельности которого является розничная торговля продовольственными товарами.

Предмет исследования - существующая система управления персоналом на предприятии ООО «ТД Купец».

Целью данной работы является анализ и оценка системы управления кадровым потенциалом на предприятии ООО «ТД Купец» и разработка мероприятий по улучшению системы управления персоналом организации.

Задачами работы являются:

·изучение теоретических аспектов системы управления персоналом на предприятии;

·анализ основных результатов экономической деятельности ООО «ТД Купец»;

·анализ системы управления кадровым потенциалом на предприятии;

·разработка проекта новой системы управления персоналом на предприятии.

В российской науке в настоящее время проблемам управления персоналом предприятия уделяется много внимания. При подготовке данной дипломной работы были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Виханский О.С [18], Гиляровская Л.Т. [20], Голованов Т.И. [21], Мескон М.Х. [59], Паркинсон С.Н. [62], Филиппов А.В. [93] и др.

В качестве исходной информации по анализу предприятия использовалась отчетная документация и учредительные документы анализируемого предприятия за 2010 г.

Методы исследования, используемые в работе: сравнительный анализ, метод проектирования, анализ теоретических источников, анкетирование.

Работа содержит 23 аналитических таблицы, 13 рисунков, 2 приложения

1. Анализ системы управления кадрами ООО «ТД Купец»

1.1 Общая характеристика ООО «ТД Купец»

ООО «ТД Купец» (полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом Купец») создано 27 декабря 2009 г. Место нахождение Общества: 425450 Россия, Республика Марий Эл, п. Сернур, ул. Микрорайон д.30

Основным видом деятельности предприятия с момента создания до настоящего времени является розничная торговля продовольственными товарами. Реализация товаров осуществляется через собственную сеть магазинов на территории Сернурского района.

ООО «ТД Купец» в соответствии с Уставом предприятия создано для осуществления производственной, хозяйственной и коммерческой деятельности, выполнения работ и осуществления услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения его учредителями максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов деятельности, в соответствии с ГК РФ не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации.

В своей деятельности ООО «ТД Купец» руководствуется Уставом и Учредительным договором. В соответствии с этими документами целью создания предприятия является наиболее полное удовлетворение потребностей народного хозяйства в продукции, товарах и услугах, а также получение прибыли от осуществления собственной производственной и коммерческой деятельности.

Уставный капитал общества составляет 10 000 (десять тысяч) рублей. Общество имеет единственного учредителя.

Органами управления по Уставу ООО «ТД Купец» являются:

·Общее собрание участников общества, которое является высшим органом общества и вправе принимать решения по любым вопросам деятельности общества;

·Общее руководство деятельностью Обществом, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным Законом и настоящим Уставом к исключительной компетенции Общего собрания участников, осуществляет Совет директоров. Совет директоров избирается Общим собранием участников сроком на один год.

·Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - генеральным директором.

Предприятие является коммерческой организацией, наделенной правом собственности на имущество, которым оно распоряжается.

Основными видами деятельности общества являются:

·коммерческая, торгово- закупочная, посредническая деятельность по реализации продукции продовольственного, производственно- технического назначения, товаров народного потребления, недвижимости, ценных бумаг и интеллектуальной собственности различных видов;

·производство и переработка сельскохозяйственной и животноводческой продукции;

·транспортные и бытовые услуги;

·инвестиционная деятельность;

·оказание маркетинговых, внедренческих, лизинговых услуг;

·рекламная, издательская деятельность;

·осуществление иных видов хозяйственной и коммерческой деятельности, не запрещенных действующим законодательством и не противоречащим предмету и основным задачам деятельности общества.

Планы деятельности предприятия разрабатываются самостоятельно и утверждаются собранием ее Участников. Общество имеет право выступать заказчиком или подрядчиком по договорам с предприятиями, организациями и кооперативами.

Предприятие реализует свою продукцию, работы, услуги, отходы производства по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, за исключением тех цен и тарифов, установленных уполномоченными на то государственными органами. Взаимоотношения ООО «ТД Купец» с поставщиками - предприятиями и организациями всех видов собственности, а также отдельными гражданами, осуществляются на договорной основе.

Немаловажную роль в эффективности работы торгового предприятия играют поставщики, от которых зависит надежность и ритмичность снабжения, качество товара, а следовательно, и репутация предприятия на своем рынке сбыта. Основными поставщиками предприятия, являются крупные оптовые организации, имеющие дистрибуцию на реализуемый товар. Договора на поставку аналогичного товара, для поддержания здоровой конкуренции, по возможности заключаются с двумя поставщиками. Доставка товара на склад «ООО ТД Купец», осуществляется в основном транспортом поставщика, принимается по количеству и качеству, в дальнейшем доставляется в торговые точки предприятия собственным транспортом.

Конкуренты, с которыми сталкивается организация, - это торговые организации, осуществляющие торговую деятельность аналогичным ассортиментом товара.

Таблица 1

Торговый оборот предприятий за 9 месяцев 2010 года

ПоказателиРайПОКупецРусьОбщепитДругиеТоварооборот За 9 мес.84 600 тыс. рублей45 900 тыс. рублей26 400 тыс. рублей10 800 тыс. рублей10 200 тыс. рублей% доля в товарообороте47,525,814,86,15,7Количество торг. точек389466Средняя выручка на 1 торговую точку за 9 мес.2 200 тыс. рублей5 100 тыс. рублей6 600 тыс. рублей1 800 тыс. рублей1 700 тыс. рублейСредняя Выручка на 1 торговую точку за 1 мес. 244 тыс. рублей 566 тыс. рублей 733 тыс. рублей 200 тыс. рублей 188 тыс. рублей

Характеристика основных предприятий розничной торговли - конкурентов ООО «ТД Купец»:

. ООО «Сернурское РайПО» (далее Сернурское РайПО) является самой большой сетью розничных магазинов. Данная организация, является преемником предприятия созданного в период социалистического хозяйствования, с большим бюрократическим аппаратом, инертным мышлением руководства и персонала, не гибкой товарной политикой. Средняя выручка одного магазин составляет 244 тыс. рублей.

. ООО «Сернурский Общепит» является дочерним предприятием ООО «Сернурское РайПО» с соответствующей структурой управления. Удовлетворяя потребности определенного сегмента рынка, имея более высокий уровень наценки, за счет реализации товаров собственного производства и продажей алкогольной продукции на розлив. Средняя выручка одного магазина составляет 200 тыс. рублей.

. ООО «Русь» является одной из передовых организаций. Используя передовые технологии, маркетинговые исследования рынка, высокий уровень обслуживания, концентрацией торговых точек в районном центре и закрытием магазинов на периферии, предприятие добилось хороших результатов, доведя усреднённую выручку одного магазина до 733 тыс. руб. в месяц.

Анализируя статистические данные (таблица 1), можно утверждать, что основным конкурентом является сеть магазинов ООО «Русь», с более высоким уровнем обслуживания и полнотой ассортимента.

Целью предприятия является увеличение доли в товарообороте розничной торговли района, соответственно получение более высокой прибыли, за счет:

·открытия новых торговых точек;

·введения передовых технологий;

·расширения ассортимента;

·ценовой конкуренции;

·проведения рекламных компаний;

·предоставления качественных услуг.

Для усиления позиций в конкурентной борьбе и реализации планового увеличения объемов сбыта требуется, прежде всего, оценить главный ресурс любой коммерческой организации - кадровый. Сегодня основными факторами конкурентоспособности на рынке стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. Дальнейшее развитие предприятия потребует от руководства изменений в технологиях управления персоналом, других методов оценки эффективности его работы и системы мотивации ведущих сотрудников.

1.2 Организационная структура управления кадрами

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления.

На данный момент ООО «ТД Купец» имеет органический тип организации, так как персоналу предприятия приходится выполнять различные функции и решать различные задачи. В ООО «ТД Купец», в рамках подразделения, как правило, не существует четкого разделения труда и его работники в определенной мере взаимозаменяемы. Каждый сотрудник получает задание в зависимости от своего таланта и квалификации и разделяет общую ответственность в меру своих полномочий.

Таким образом, функции аппарата управления персонифицируются на основе соответствующего распределения полномочий и ответственности, сообразно с квалификацией и способностями работников. Тем самым обеспечивается их персональная ответственность за выполнение закрепленных за ними функций и исключается необходимость организации повседневного жесткого контроля за деятельностью исполнителей.

Организационная структура управления предприятия является линейно-функциональной (рис 1.1.).

Рис. 1.1. Организационная структура управления ООО «ТД Купец»

Структура состоит из двух отделов:

. финансовый отдел - выполняющий функции планирования, учёта, анализа, контроля и распределения денежных средств.

. отдел по торговле - выполняющий функции планирования, учёта, анализа, контроля продвижения товарных потоков.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями решать все вопросы развития вверенных ему подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами подразделений.

Решения руководителя передаются по цепочке «сверху вниз», они обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель подчинен вышестоящему руководителю.

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Каждый работник должен осуществлять свою работу в соответствии с должностной инструкцией, если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Таким образом, создается иерархия руководителей данной системы управления. Используется принцип единоначалия, когда подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Данная структура управления «ООО ТД Купец» с позиции управления персоналом имеет ряд преимуществ и недостатков.

Преимущества:

·Единство и четкость распоряжений - каждый сотрудник имеет одного начальника;

·Согласованность действий исполнителей - относительная автономность подразделений позволяет сотрудникам решать многие вопросы самостоятельно внутри подразделения;

·Повышенная ответственность руководителя - руководитель отвечает персонально за работу всего подразделения;

·Оперативность принятия решений;

·Распоряжения и задания увязаны между собой, обеспечены ресурсами;

Недостатки:

·Высокие требования к руководителю по всем функциям управления и сферам деятельности, что должно предполагать его разносторонние знания и опыт;

·Большая перегрузка информацией руководства и отсутствие возможности делегировать многие полномочия. С позиции управления персоналом это очень негативный фактор. Перегрузка текущими вопросами не позволяет руководству заниматься стратегическим планированием развития предприятия, что может сказаться на темпах его развития.

1.3 Анализ эффективности хозяйственной деятельности предприятия

Для оценки эффективности хозяйственной деятельности ООО «ТД Купец» необходимо провести анализа финансово-хозяйственной деятельности как в целом, так и отдельных его частей и выявить резервы улучшения работы. На основе финансовой отчетности определяются соотношения между различными показателями и статьями баланса, что позволяет проанализировать ликвидность предприятия, его финансовую устойчивость и платежеспособность, интенсивность использования ресурсов и рентабельность структуры капитала.

Так как организация работает на рынке 1 год, то для финансового анализа использованы предварительные данные, сформированные из 1С Бухгалтерии и данных текущего управленческого учета.

Таблица 2

Агрегированный баланс ООО «ТД Купец» на 1 января 2011г.

Укрупненный баланс1 янв. 2011АКТИВ18031. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ9742. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ829ПАССИВ18033. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ7644.ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА7605. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА279

Рис. 1.2. Структура капитала ООО «ТД Купец»

По сводной таблице и графику можно сделать выводы, что структура капитала предприятия достаточно сбалансирована. Основная доля внеоборотных активов сформирована за счет собственного капитала, а оборотные активы за счет долгосрочных обязательств, что является оптимальной финансовой стратегией для торгового предприятия.

Следующим этапом необходимо провести анализ ликвидности торгового дома.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

Для проведения анализа ликвидности статьи баланса агрегируют, для чего и в активе и в пассиве выделяют по четыре группы статей:

А1 - быстро реализуемые активы (денежные средства + краткосрочные финансовые вложения);

А2 - среднереализуемые активы (дебиторская задолженность);

А3 - медленно реализуемые активы (группа статей «Запасы» раздела II);

А4 - труднореализуемые активы (статьи раздела I «Внеоборотные активы»);

П1 - наиболее срочные обязательства (кредиторы);

П2 - краткосрочные обязательства (статьи раздела V баланса);

П3 - долгосрочные обязательства (статьи раздела IV баланса);

П4 - постоянные (фиксированные) пассивы (статьи раздела III «Капитал и резервы»).

Для определения ликвидности баланса группы актива и пассива сравниваются между собой.

Условия абсолютной ликвидности следующие:

А1 ? П1

А2 ? П2 (1)

А3 ? П3

А4 < П4

Обязательным условием абсолютной ликвидности баланса является выполнение первых трех неравенств. Четвертое неравенство носит балансирующий характер. Его выполнение свидетельствует о наличии у предприятия собственных оборотных средств (капитал и резервы - внеоборотные активы).

Сравнения А1 с П1 и А1 + А2 с П2 позволяет установить текущую ликвидность предприятия, что свидетельствует о его платежеспособности на ближайшее время. Сравнения А3 с П3 выражает перспективную ликвидность, что является базой для прогноза долгосрочной платежеспособности.

Абсолютные показатели ликвидности баланса предприятия представлены в таблицах:

Таблица 3

Агрегаты баланса для оценки ликвидности

Показатели ликвидности1 янв. 2011А1 - быстро реализуемые активы (денежные средства + краткосрочные финансовые вложения)163А2 - среднереализуемые активы (дебиторская задолженность)426А3 - медленно реализуемые активы (группа статей «Запасы» раздела II)143А4 - труднореализуемые активы (статьи раздела I «Внеоборотные активы»)974П1 - наиболее срочные обязательства (кредиторы)166П2 - краткосрочные обязательства (статьи раздела V баланса)279П3 - долгосрочные обязательства (статьи раздела IV баланса)760П4 - постоянные (фиксированные) пассивы (статьи раздела III «Капитал и резервы»).764

Таблица 4

Показатели ликвидности предприятия

Анализ ликвидностиРасчет1 янв. 2011А1-П1163-166-3А2-П2426-279147А3-П3143-760-617П4-А4764-974-210

По данным аналитическим таблицам констатируем факт, что предприятие не отвечает условию абсолютной ликвидности по первому и по третьему критериям. Быстрореализуемые активы ненамного меньше, чем краткосрочные обязательства, поэтому на конкретный момент времени ООО «ТД Купец» не может погасить все свои обязательства - для привлечения дополнительных средств требуется время. Кроме того, то третьему критерию наблюдается значительный разрыв ввиду того, что долгосрочный банковский кредит был использован для пополнения оборотных средств, поэтому в долгосрочной перспективе платежеспособность торгового дома неудовлетворительна.

Для качественной оценки финансового положения предприятия кроме абсолютных показателей ликвидности баланса целесообразно определить ряд финансовых коэффициентов. Расчетные значения коэффициентов ликвидности и платежеспособности приведены в таблице:

Таблица 5

Коэффициенты ликвидности

Наименование показателейФормулаРасчет1 янв. 2011Норматив1. Коэффициент абсолютной (быстрой) ликвидности (Кал) (ДС+ КФВ)/ КО(0+163)/2790,5840,15 - 0,22. Коэффициент текущей (уточненной) ликвидности (Ктл) (ДС+ КФВ+ ДЗ)/КО(0+163+85)/2790,8890.5-0.83. Коэффициент ликвидности при мобилизации средств (Клмс)З/КО484/2791,7350.5-0.74. Коэффициент общей ликвидности (Кол) (ДС+ КФВ+ ДЗ+З)/ КО(ДС+ КФВ+ ДЗ+З)/ КО(0+163+ 85+484)/2792,6241.0-2.05. Коэффициент собственной платежеспособности (Ксп)ЧОК/ КО(829-279)/2791,971Индивидуаленгде:

ДС - денежные средства;

КФВ - краткосрочные финансовые вложения;

КО - краткосрочные обязательства;

ДЗ - дебиторская задолженность;

З - запасы;

ЧОК - чистый оборотный капитал = оборотные активы - краткосрочные обязательства.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время (на дату составления баланса). Коэффициент больше нормативного значения.

Коэффициент текущей ликвидности отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия в условиях современного проведения расчетов с дебиторами. Расчет показал, что в среднесрочной перспективе торговый дом платежеспособен.

Коэффициент ликвидности при мобилизации средств указывает на степень зависимости платежеспособности предприятия от материальных запасов с точки зрения мобилизации денежных средств для погашения краткосрочных обязательств. Торговый дом имеет большие запасы ликвидных товаров на складах, поэтому значение данного коэффициента больше нормативного.

Коэффициент общей ликвидности указывает на достаточность оборотных средств у предприятия для покрытия своих краткосрочных обязательств. Также он характеризует запас финансовой прочности предприятия. Оборотных средств у предприятия достаточно для покрытия своих краткосрочных обязательств.

Таким образом, анализ ликвидности показывает, что ООО «ТД Купец» - платежеспособное предприятие, все его показатели ликвидности показывают положительные значения.

Одной из ключевых задач анализа финансового состояния предприятия является изучение показателей, отражающих его финансовую устойчивость. Она характеризуется стабильным превышением доходов над расходами, свободным маневрированием денежными средствами и эффективным их использованием в процессе текущей (операционной) деятельности.

Параметрами для оценки финансовой устойчивости являются абсолютные и относительные показатели. Абсолютные показатели обеспеченности запасов соответствующими источниками финансирования трансформируются в трехфакторную модель (М). [Бочаров, стр.78-81].

Данная модель характеризует тип финансовой устойчивости предприятия. Абсолютные показатели финансовой устойчивости ООО «ТД Купец» представлены в таблице:

Таблица 6

Оценка финансовой устойчивости

№Абсолютные показатели финансовой устойчивостиУсловные обозначения1 янв. 20111Источники формирования собственных средств (капитал и резервы)ИСС7642Внеоборотные активыВАО9743Наличие собственных оборотных средств СОС-2104Долгосрочные обязательства (кредиты и займы)ДКЗ7605Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования оборотных средств (гр. 3+4)СДИ5506Краткосрочные кредиты и займыККЗ657Общая величина основных источников средств (с. 5-6)ОИ4858Общая сумма запасовЗ4849Излишек (+),недостаток (-) собственных оборотных средств (с. 3- с. 8)?СОС-69410Излишек (+), недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников покрытия запасов (с. 5- с. 8)?СДИ6611Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников финансирования запасов (с. 7- с. 8)?ОИЗ1

Из данных аналитической таблицы следует, что предприятие испытывает недостаток в собственных оборотных средствах для полного покрытия суммы запасов. Такое финансовое положение при падении прибыльности бизнеса может привести к полному вымыванию оборотного капитала и стагнации. Предприятию нужно очень осторожно вести дальнейшее кредитование и по возможности сокращать кредиторскую задолженность.

Относительные показатели финансовой устойчивости характеризуют степень зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов. Финансовая устойчивость предприятия характеризуется состоянием собственных и заемных средств и оценивается с помощью системы финансовых коэффициентов. Информационной базой для их расчета являются статьи актива и пассива бухгалтерского баланса. Анализ осуществляется путем расчета и сравнения отчетных показателей с базисными, а также изучения динамики их изменения за определенный период. Коэффициенты финансовой устойчивости рассчитаны в таблице:

Таблица 7

Относительные коэффициенты финансовой устойчивости

Показателиспособ расчетаРасчет1 янв. 2011нормативКоэффициент финансовой независимости (Кфн)собственный капитал / валюта баланса764/18030,424?0,5Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (Ко)собственные оборотные средства/ оборотные активы-210/829-0,253?0,1Коэффициент маневренности (Км)Собственные оборотные средства/ собственный капитал-210/764-0,2750,2-0,5Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов(Кс)Оборотные активы/ внеоборотные (иммобилизованные) активы829/9740,851 Коэффициент имущества производственного назначения (реального имущества) (Кипн)(Внеоборотные активы + запасы)/ общий объем активов (имущества)(974+484)/18030,809?0,5

Коэффициент финансовой независимости не соответствует нормативу - предприятие испытывает небольшой недостаток в собственном капитале. Второй и третий коэффициенты таблицы так же не достигают нормативных значений ввиду отсутствия собственного оборотного капитала.

Анализ финансовой устойчивости показал, что ООО «ТД Купец» не обладает финансовой устойчивостью. Это обычное явление для молодой торговой компании, еще не заработавшей достаточно собственного капитала и функционирующей за счет рискованного и дорогого заемного. На предприятии необходимо более грамотно проводить финансовую политику для улучшения структуры капитала.

Обобщенно наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме №2 «Отчет о прибылях и убытках». На основе этого отчета составлена аналитическая таблица

Таблица 8

Доходы и расходы ООО «ТД Купец»

1. ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ПО ОБЫЧНЫМ ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 2010г.Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 1063200,00Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг20-61972,00Валовая прибыль291227,65Коммерческие расходы30-487,00Управленческие расходы40-275,00Прибыль (убыток) от продаж 50465,652. ОПЕРАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ Проценты к получению600,00Проценты к уплате70-118,80Доходы от участия в других организациям800,00Прочие операционные доходы9010,00Прочие операционные расходы100-46,003. ВНЕРЕАЛИЗАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ Внереализационные доходы1200,00Внереализационные расходы130-34,00Прибыль (убыток) до налогообложения140395,65Отложенные налоговые активы1410,00Отложенные налоговые обязательства1420,00Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи150-31,65Прибыль (убыток) от обычной деятельности160364,00

По данной таблице можно сделать вывод, что предприятие в 2010г. работало с положительным финансовым результатом. Прибыль от продаж составила 465 тыс. рублей. (значительными оказались коммерческие и управленческие расходы) 118 тыс. рублей предприятие заплатило за пользование банковскими кредитами. В итоге балансовая прибыль составила 395, 65 тыс. рублей, а чистая прибыль (предварительные данные) - 364 тыс. рублей.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.

Таблица с исходными данными для расчета показателей рентабельности приведена ниже:

Таблица 9

Данные для расчета показателей рентабельности предприятия

Анализ рентабельности предприятия2010г.Выручка от реализации товаров (В)63 200,00Полная себестоимость реализованных товаров (СС)61 972,35Прибыль от реализации (от продаж) (Пр)465,65Бухгалтерская прибыль (до налогообложения) (Пб)395,65Чистая прибыль (Пч)364,00Стоимость основных средств (ОФ)929,00Стоимость внеоборотных активов (НА)974,00Стоимость оборотных активов (ОА)829,00Стоимость материально-производственных запасов (З)484,00Средняя стоимость активов (имущества) (А)1 803,00Стоимость собственного капитала (СК)764,00Запасы (З)484,00

В таблице 10. рассчитаны показатели рентабельности предприятия.

Таблица 10

Основные показатели рентабельности ООО «ТД Купец» в 2010г.

Расчет показателей рентабельности, %Расчет2010г.Рентабельность реализованной продукции (Ррп) (Пб/В*100)395,65/63200*1000,626Рентабельность производства (Рп) (Пб/ОФ*100)395,65/929*10042,589Рентабельность активов (РА) (Пб/А*100)395,65/1803*10021,944Рентабельность внеоборотных активов (РНА)(Пб/НА*100)395,65/974*10040,621Рентабельность оборотных активов (РОА) (Пб/ОА*100)395,65/829*1000,477Рентабельность собственного капитала (РСК) (Пб/СК*100)395,65/764*10051,787Рентабельность продаж (Рпродаж) (Пр/В)465,65/63200*1000,737

На уровень и динамику показателей рентабельности оказывает влияние вся совокупность производственно-хозяйственных факторов: уровень организации торговли и управления; структура капитала и его источников; степень использования производственных ресурсов; объем, качество и структура продукции; затраты на закупку и транспортировку товара; прибыль по видам деятельности и направления ее использования.

В результате расчета показателей рентабельности можно сделать заключение: рентабельность продаж торгового дома в 2010 г. оказалась невелика (0,62%), но за счет того, что активы предприятия невелики, а их использование интенсивно, рентабельность активов на среднем уровне (21,9%), а рентабельность собственного капитала (51,7 %) на достаточном уровне.

Анализ эффективности работы ООО «ТД Купец» показал, что торговый дом обладает нестабильной рискованной структурой капитала, характерной для начинающих бизнес компаний, невысокой рентабельностью бизнеса, обусловленной сильной конкуренцией на рынке, но достаточно серьезными объемами продаж, что говорит о значительном потенциале прибыли и дальнейшего развития.

В условиях становления бизнеса важное значение приобретает эффективное управление кадровым потенциалом. Период развития всегда связан с привлечением в организацию новых сотрудников, постоянным движением полномочий и функций внутри коллектива и значительными трудовыми и психологическими нагрузками на персонал. Поэтому для определения дальнейших путей совершенствования кадров компании необходимо со всех сторон проанализировать текущий кадровый состав, кадровую политику предприятия и технологии управления персоналом, применяемые руководством торгового дома.

1.4 Система управления персоналом ООО «ТД Купец»

На первом этапе исследования необходимо изучить кадровый состав торгового дома. Так как на начало 2010г. кадровый состав организации еще не был сформирован, то исследована структура кадров на начало 2011г. Структура кадров по уровням управления представлена в таблице.

Таблица 11

Структура кадров по уровням управления

Показатели На конец 2010г.ПоясненияВсего численность26в т.ч. Руководители4Директор, Зам по финансам, Зам. по торговле, Зав. гаражом Специалисты 4Гл. бухгалтер, бухгалтер, 2 экономистаРабочие (продавцы)18

Рис. 1.3. Структура персонала по уровням управления

Соотношение рабочих (продавцов магазинов и водителей) и руководителей равно 4,5 - нормальный показатель для торгового предприятия. Специалисты - это сотрудники бухгалтерии и склада.

Рассмотрим возрастную структуру персонала организации:

Таблица 12.

Возрастная структура персонала

Численность персонала:На конец 2010г.до 30 лет16до 40 лет8до 50 лет1старше 50 лет1

Рис. 1.4. Возрастная структура кадров

Больше половины сотрудников - до 30 лет. Политика руководства организации - не принимать на рядовые должности (продавцы, водители, грузчики) людей старше 30 лет. Это обусловлено тем, что молодой персонал легче обучается, адаптируется и более управляем, чем более старшее поколение.

Рассмотрим распределение в организации по признаку пола:

Таблица 13

Структура кадров по половому признаку

Численность персонала:На конец 2010г.мужчины6женщины20

Рис. 1.5. Структура кадров по половому признаку

Большая часть персонала - женщины. Традиционно в отрасли розничной торговли продавцами магазинов принимаются женщины. Бухгалтерия организации - тоже женский коллектив. Мужчины - руководители подразделений и водители.

По уровню образования структура кадров выглядит следующим образом:

Таблица 14

Структура кадров по уровню образования

Численность персонала:На конец 2010г.высшее7среднее специальное19

Рис. 1.6. Структура кадров по уровню образования

Все сотрудники ООО «ТД Купец» имеют специальное профильное образование от продавцов в магазинах до высшего руководства. Кадровая политика организации такова, что без знаний в предстоящей работе сотрудники на работу не принимаются.

По проведенному анализу кадрового состава можно сделать вывод, что структура кадров соответствует принятому для отрасли розничной торговли эталону и является оптимальной.

Проанализируем фонд оплаты труда на предприятии за 2010г. и изучим размеры вознаграждения на каждом уровне управления:

Таблица 15

Анализ фонда оплаты труда

Показатели2010г. ФОТ всего3 325 584руководителей1 578 720специалистов483 264рабочих1 263 600

ФОТ рядовых сотрудников меньше, чем у руководителей, это обусловлено тем, что директор организации является ее единственным владельцем, поэтому его заработная плата значительно превышает вознаграждение других сотрудников.

Рассмотрим уровни средней оплаты труда в организации:

Таблица 16

Средний размер оплаты труда

Средний размер оплаты труда в мес. 2010г. руководителей32 890специалистов10 068рабочих5 850

Рис. 1.7. Средний уровень оплаты труда

Таким образом, в соответствии с уровнями управления выделяются 3 уровня оплаты труда. Уровень вознаграждения специалистов в почти в 2 раза выше уровня оплаты продавцов, а уровень зарплаты руководителей более чем в 3 раза выше уровня специалистов. При этом необходимо заметить, что у продавцов зарплата выше среднего по Сернурскому району.

Вторым этапом необходимо проанализировать систему мотивации сотрудников торгового дома, так как заинтересованность всех категорий работников в высоком качестве (эффективности) труда является важнейшим условием достижения значительного кадрового потенциала организации.

Руководство ООО «ТД Купец» понимая это, применяет различные способы мотивации.

В ООО «ТД Купец» используются материальные и нематериальные методы мотивации (стимулирования) работников.

К материальным стимулам относятся:

. Заработная плата - в организации применяются повременно-премиальная оплаты труда для руководителей и специалистов, сдельная системы оплаты труда для рабочих. Положение об оплате труда согласовывается сторонами. Допускается применение других систем оплаты труда в зависимости от особенностей технологического процесса и организации труда. Размер заработной платы определяется в соответствии с утвержденными тарифами ставками работников ООО «ТД Купец», штатным расписанием, утвержденными Положениями о премировании по категориям персонала и структурным подразделениями.

. Премии - премирование осуществляется в соответствии с утвержденными Положениями о премировании руководителей, специалистов, рабочих и служащих структурных подразделений, а также за выполнение особо важных заданий и внедрение новых технологий. При выполнении утвержденных показателей премирования премия персоналу начисляется ежемесячно за фактически отработанное время, исходя из утвержденных тарифных ставок, окладов пределах утвержденного баланса рабочего времени.

. Трудовое и организационное стимулирование - работникам устанавливаются надбавки к тарифной ставке за профессиональное мастерство, классность, срочность выполненных работ. Доплата за профмастерство устанавливаются в соответствии с утвержденным положением об установлении профмастерства.

. Стипендиальные программы - выделяются средства на образование.

. Программы обучения персонала - создаются условия для профессионального роста работников путем организации такой системы подготовки кадров, чтобы каждый работник, как уже работающий, так и вновь принятый, имел возможность повысить квалификацию по своей специальности за счет средств предприятия.

. Программа медицинского обслуживания - проводятся предварительные и периодические медицинские осмотры работников, заключен договор на медицинское обслуживание работников.

. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей - дети работников обеспечиваются местами в детских дошкольных учреждениях. Дети обеспечиваются новогодними подарками и билетами на новогодние представления.

. Страхование жизни - работодатель обеспечивает обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

. Медицинское страхование.

. Льготы и компенсации не связанные с результатами - в связи с достижением пенсионного возраста, в связи с 50-летием со дня рождения, а затем через каждые 10 лет вручаются ценные подарки, работодатель оказывает материальную помощь.

. Отчисления в пенсионный фонд.

Так же на предприятии применяются и не материальные методы стимулирования работников, которые основаны на общественном признании:

. награждение работников за добросовестный труд: благодарственными письмами;

. за безупречную и непрерывную работу в организации вручается ценный подарок;

Предприятие защищает и обеспечивает реализацию прав работников, умеющих и желающих работать с высокой трудовой отдачей, гарантируя им уровень качества трудовой жизни, достаточный для реализации и воспроизводства их трудового потенциала, жестко противостоя любым формам получения незаконных доходов и социального паразитирования, усиливая административно-правовые методы управления и контроля за соблюдением трудового законодательства.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод что ООО «ТД Купец» ставит своей главной задачей с точки зрения мотивационных процессов - достижение высокопродуктивного труда в условиях жестокой конкуренции рыночной экономики.

Одна из важнейших функций управления в ООО «ТД Купец» - контроль, без которой не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления: планирование, организация и мотивация.

Контроль в организации состоит в проверке - все ли протекает согласно принятых планов, согласно данным приказаниям руководства и установленным принципам. Его целью является отметить ошибки и заблуждения, чтобы можно было их исправить и избежать в дальнейшем их повторения. Он применяется в отношении прежде всего персонала организации..

Процесс контроля в ООО «ТД Купец» слагается из трех элементов: установка стандартов и критериев, измерение и сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Под стандартами здесь понимаются конкретные цели и планы, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения.

Контроль протекает во всех направлениях деятельности предприятия.

Так как организационная структура управления предприятия является линейно-функциональной, следовательно, во главе каждого подразделения находится руководитель, который контролирует свои подразделения и отчитывается перед вышестоящим руководством за отчетный период.

На предприятии происходит разделение контрольных функции между первым руководителем (генеральным директором) и его заместителями - руководителями конкретных служб. Первый контролирует добросовестность и надежность выполнения решений, а другие - наблюдают за точностью их выполнения, соответствием действий исполнителей обязательным стандартам, нормам и предписаниям.

По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, то есть осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

Заключительным этапом исследования системы управления было проведено психологическое исследование руководителей организации с применением различных тестовых методик, направленных на выявление профессиональных качеств руководителя, а также его коммуникативных и организаторских способностей.

Психологическое содержание общей способности управленческой деятельности непосредственно связано с признаками руководителя, к которым можно отнести следующие:

·умение отличать главное от второстепенного;

·умение сконцентрировать силы на решающем направлении;

·личная воля, ответственность и требовательность;

·владение моделированием и оптимальная мобильность в выборе продуктивного варианта действий;

·рациональная технологичность в управлении;

·умение выйти за рамки непродуктивных стереотипов - блокираторов.

Комплексный и опытный руководитель не будет подменять свой персонал, но всегда окажет помощь своему сотруднику в нестандартных ситуациях. Предъявляя высокую требовательность к ним, руководитель оперативно осуществляет маневр кадрами.

Для проведения самооценки руководителя основных управленческих способностей нами применялась методика И.П. Ильина «Какой вы руководитель?», которая включает 14 вопросов (приложение 1). Оценка производится в балльной системе (от 0 до 20 баллов). При этом максимальное количество баллов свидетельствует о более выраженных управленческих способностях, но низкой его адаптации в отношениях с исполнительным звеном.

В соответствии с современными представлениями о лидерстве, нами выявлялись коммуникативные и организаторские способности руководителей как лидеров коллектива, при этом оценивалось умение четко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремление расширять контакты, участие в групповых мероприятиях, умение влиять на людей, стремление проявлять инициативу (приложение 2). Методика И.П. Ильина «Каков уровень Ваших коммуникативных и организаторских способностей?» содержит 40 вопросов, при этом отдельно определяется уровень коммуникативных и организаторских способностей у руководителей коллектива.

В целом, в зависимости от оценки управленческих способностей лиц, занимающих руководящую должность, нами было выявлено следующее распределение (рис 1.8.).

Рис. 1.8. Распределение испытуемых лиц в зависимости от управленческих способностей

На основании данных графика очевидно, что большинство руководителей, включенных в данное исследование, имели уровень управленческих способностей выше среднего. У одного руководителя уровень управленческих способностей находится на среднем уровне.

На основании проведенных нами исследований была получена отчетливая картина коммуникативных и организаторских способностей руководящего звена коллектива, влияющая на развитие у них лидерских качеств.

По данным графика отчетливо видно, что структура развития коммуникативных способностей, играющих значительную роль в формировании деловой активности и эффективности деятельности возглавляемого подразделения, в большой степени неоднородна.

Рис. 1.9. Распределение испытуемых лиц в зависимости от организаторских способностей

Как можно видеть из графика, 50% испытуемых, занимающих руководящие посты в различных организациях, демонстрируют средний уровень (5-10 баллов по 20-ти балльной шкале) организаторских способностей, а остальные выше среднего и высокий, что может быть отмечено как положительный факт в плане профессиональной состоятельности изучаемых лиц.

Таким образом, психологический портрет руководства ООО «ТД Купец» полностью соответствует требованиям, предъявляемым к менеджерам для осуществления руководящих функций.

1.5 Анализ кадровой политики ООО «ТД Купец»

Одно из центральных место в политике любой компании занимают проблемы обеспечения кадрами. Руководство должно тщательно контролировать прием и переподготовку работников в зависимости от задач организации.

Контрактная система найма работников, организации и оплаты труда призвана обеспечить сочетание интересов работника, трудового коллектива и собственника имущества предприятия.

По Трудовому Кодексу РФ «Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя. (часть первая в ред. Федерального закона от 30.06.2010 N 90-ФЗ)»

В ООО «ТД Купец» со всеми штатными сотрудниками заключены трудовые договоры. Но форма договора является упрощенной и не содержит ссылок ни на штатное расписание, ни на правила внутреннего распорядка.

При приеме на работу директор проводит собеседование с кандидатами и самостоятельно принимает решение исходя из объективных оценок. Принятым на работу устанавливается испытательный срок согласно ТК РФ.

На рассматриваемом предприятии вопрос о подборе кадров решается так: директор сам беседует с каждым кандидатом, которые, в свою очередь, проходят предварительное собеседование с начальниками подразделений или бригадирами. Анкетирование с кандидатом, принимаемым на должности рабочих, на предприятии не применяется.

Рассмотрим Порядок приема на работу сотрудников торгового дома:

«3.3. Трудовой договор заключается в письменной форме, с указанием должности (профессии), места работы, оклада (разряда оплаты труда, доплаты, компенсационных выплат), даты возникновения трудовых отношений, режима рабочего времени, обязательств администрации, срока действия договора и других необходимых данных.

3.4.При приеме на работу кандидат представляет в отдел кадров следующие документы:

·паспорт;

·трудовую книжку;

·документ об образовании (ученой степени, ученом звании и др.);

·страховое свидетельство (пластиковая карточка пенсионного страхования);

·заявление о приеме на работу;

·трудовой договор, предложенный управлением кадров;

·фото 3х4 (3 шт.);

Работнику при поступлении на работу в ООО «ТД Купец» необходимо:

·пройти инструктаж по технике безопасности и правилам охраны труда;

·пройти медкомиссию.

3.5. Прием на работу может осуществляться как без прохождения испытательного срока, так и с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3-х месяцев.»

Основные правила приема на работу соответствуют требованиям ТК РФ, но на практике не всегда проводится инструктаж по технике безопасности, не разъясняются права и обязанности сотрудников, не проводится разъяснения пунктов трудового договора. Рядовые сотрудники плохо представляют себе, на основании каких документов они работают в организации. Периодические аттестации сотрудников на профпригодность в 2010г. не проводились. Начальники подразделений субъективно оценивают способности каждого работника, исходя из результатов его работы. Как такового кадрового резерва в ООО «ТД Купец» не ведется. Можно признать, что кадровая политика организации неразвита. Порядок приема сотрудников, перевода, увольнения и т.д. соответствует законодательству РФ. Но как таковая программа управления кадрами и кадровым потенциалом отсутствует полностью.

Таким образом, комплексный анализ ООО «ТД Купец» показал, что предприятие работает с прибылью, имеет качественный кадровый состав, обладает хорошей системой мотивации сотрудников, имеет руководство с высокими организационно-коммуникативными навыками.

Но на предприятии отсутствует система управления кадровым потенциалом, структура управления не соответствует целям активного роста, которые ставит перед торговым домом руководство. Поэтому для достижения стратегических целей предприятию необходимо:

·разработать проектоориентированную структуру управления персоналом;

·разработать новую систему управления персоналом торгового дома, ориентированную на мотивацию сотрудников.

2. Характеристика системы управления кадрами ООО «ТД Купец»

2.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления предприятием

Рассмотрев управление предприятием ООО «ТД Купец» в условиях рыночной экономики, можно утверждать что, предприятие занимает твердую позицию на территориальном рынке предприятий розничной торговли. Динамично развивается, наблюдается тенденция увеличения товарооборота, за счет улучшения обслуживания покупателей и расширения ассортимента.

Проанализировав функции менеджмента, выполняемые в организации, можно предложить следующее:

·На предприятии необходимо разработать стратегические планы, в которых необходимо определить долгосрочные перспективы, сформулировать конкретные задачи деятельности организации, разработать стратегии и пути решения поставленных задач. Планы должны включать оценку состояния организации, ее конкурентоспособности, сильных и слабых сторон, а так же оценку альтернативных способов использования ресурсов. Далее спрогнозировать внешнее окружение и следуемые из него ограничители и риски. Вслед за этим установить цели и задачи планирования и выработать практические меры для достижения планируемых долгосрочных целей.

·Мотивом к успешной деятельности является предоставление работнику в разумных пределах автономии - возможности принимать решения и действовать самостоятельно, получая от руководства всю необходимую для этого информацию. Даже если он не более как привлекается к принятию решения и установлению целей, велика вероятность того, что он будет чувствовать ответственность за работу и испытывать удовлетворение при успешном ее завершении. Целесообразно вести с работающими регулярные квалификационные собеседования, с тем чтобы предотвратить возможные ситуации, когда они ставят перед собой нереальные по каким-либо причинам цели.

Важно, чтобы предоставленная работнику автономия расширяла возможности самоконтроля, способствовала росту самоуважения и чувства удовлетворенности.

Не лишним будет применение такого метода стимулирования как лишение премии или ее части работников, халатно относившихся к своим обязанностям.

·Торговому дому необходимо отказаться от принципа жесткой вертикальной иерархии и переходить к принципам управления по проектам. Для этого можно использовать матричные, бригадные и проектные организационные структуры. В отличии от иерархических, практические не подвержены опасности бюрократизации, чрезвычайно гибки и восприимчивы к инновациям, способны к саморазвитию При этом один и тот же менеджер сможет быть руководителем одного проекта, экспертом другого и одним из исполнителей третьего, что максимально мобилизует его внутренний потенциал, а ротация менеджеров внутри сети будет явятся одним из наиболее сильных стимулов для их развития. Для создания структур указанных видов в установившейся линейно-функциональной структуре необходимо ввести (временно или постоянно) особые штабные органы. Они возьмут на себя координацию существующих горизонтальных связей, свойственных выбранной структуре. Основная часть работников, занятых выполнением программы, окажется в подчинении не менее чем у двух руководителей, но по разным вопросам.

Проведя анализ управленческой деятельности в ООО «ТД Купец», рекомендую следующие изменения в организационной структуре управления

·создание отдела маркетинга;

·создание отдела производства;

·создание отдела снабжения.

Рис. 2.1. Предлагаемая организационная структура управления

Создание отдела маркетинга необходимо, так как функции маркетинга возложены на заместителя руководителя по торговле, что влечёт большую нагрузку и невыполнение всего спектра маркетинга в организации. Учитывая данные обстоятельства в условиях динамично развивающегося предприятия необходимо создать маркетинговый отдел во главе с заместителем руководителя по маркетингу. Целью создания отдела является проведение систематических исследований внутренней и внешней среды организации. Основной задачей отдела является создание информационных ресурсов на основе маркетинговых исследований и анализа, дающих возможность:

·оптимизировать товарные потоки;

·минимизировать расходы материальных и нематериальных ресурсов;

·дать реальную оценку возможных рисков при разносрочном планировании дальнейшей деятельности организации.

Для успешной диверсификации деятельности предприятия, имея разветвлённую сбытовую сеть, необходимо создать в структуре управления производственный отдел. Целью создания отдела является, организация и функционирование:

·производства муки, круп, макарон

·производство мясных полуфабрикатов

·производство хлебобулочной продукции

·производство кондитерских изделий.

На производственный отдел возлагается решение следующих функциональных задач:

·выбор технологии;

·подбор и комплектация оборудования;

·обеспечение пуска и наладки оборудования,

·подбор и обучение персонала.

Для стабильной работы торговых и производственных структур необходимо создание отдела по обеспечению. Отдел должен решать задачи по обеспечению организации:

·транспортом;

·содержание и проведения текущего ремонта:

оборудования, энергохозяйства, коммуникаций, зданий и сооружений.

Все эти мероприятия позволят более эффективно выстроить структуру управления и мотивировать работников к повышению производительности труда.

2.2 Мероприятия по улучшению условий труда работников предприятия

С 2009г. существенно изменилась норма о финансировании мероприятий по улучшению условий и охраны труда (ст. 226 ТК РФ). Теперь установлен единый для всех работодателей (за исключением государственных унитарных предприятий и федеральных учреждений) размер затрат на финансирование мероприятий по улучшению условий и охраны труда - не менее 0,2 процента от суммы затрат на производство продукции (работ, услуг). Данное положение касается и ООО «ТД Купец»

Опыт организаций, применяющих новые подходы в управлении охраной труда, показывает, что направлять деньги на улучшение условий труда работников, - это значит не только выполнять обязанность, возложенную на работодателя государством, но еще и экономически выгодно вкладывать средства. Давайте посмотрим, почему.

Политика нового подхода к охране труда преследует две цели: улучшить экономические показатели деятельности и свести к минимуму возникновение аварий и несчастных случаев. Производственный травматизм и профессиональные заболевания влекут за собой снижение производительности труда и объемов производства. Ликвидация их последствий требует больших непредвиденных затрат и организации, которые экономят на средствах по обеспечению безопасных условий труда, несут большие убытки.

Таким образом, снижение производственного травматизма возможно только там, где усилия работников и работодателей направлены на предупреждение травматизма и создания такой обстановки, где не будет места нарушениям техники безопасности.

Требования по обеспечению охраны труда распространяются на всех работодателей. Очень остро проблема охраны труда стоит на малых предприятиях. Часто потому, что работодатели не знают основных требований трудового законодательства. Так, коэффициент производственного травматизма (на 1000 работающих) в сфере малого бизнеса в 2009 году составил 4,2 (в среднем по России - 3,1), а со смертельным исходом - 0,392 (по России - 0,124).

Охрана труда - это система законодательных актов, социально-экономических, организационно-технических, гигиенических и лечебно профилактических мероприятий и средств, обеспечивающих безопасность, сохранение здоровья и работоспособность человека в процессе труда.

Задачи охраны труда: свести к минимуму вероятность заболевания или поражения работающего с одновременным обеспечением комфорта при максимальной производительности труда. Реальные производственные условия характеризуются наличием вредных и опасных производственных факторов.

Под условиями труда понимается совокупность факторов производственной среды, оказывающих влияние на функциональное состояние человека (работоспособность, здоровье, отношение к труду) и на эффективность производства. Вообще факторы, формирующие условия труда, делятся на две большие группы: факторы, не зависящие от особенностей производства, и факторы, определяемые особенностями производства. К первой группе относятся естественно-природные, социально-экономические и другие факторы. Факторы, относящиеся ко второй группе, подразделяются на производственные и социально-психологические.

Психофизиологические факторы обусловлены содержанием труда и его организацией, поэтому их называют иногда трудовыми. Их также можно называть технико-технологическими, т. к. они определяются особенностями используемой техники и технологии, уровнем механизации и автоматизации труда, степенью оснащенности рабочих мест, особенностями сырья, и материалов. Это - физическая нагрузка, которая связана с динамической и статической работой; нервно-психическая нагрузка в виде напряжения зрения (точность работы), нервно-эмоционального напряжения и интеллектуальной нагрузки (объем перерабатываемой информации, число производственно важных объектов единовременного наблюдения и т.д.); монотонность трудового процесса (разнообразие, темп труда). Элементы этой группы, за исключением физических усилий и монотонности, не имеют утвержденных нормативов.

Рассмотрим классификацию тяжести труда и способы ее оценки.

Тяжесть труда - характеристика трудового процесса, отражающая нагрузку на опорно-двигательный аппарат и функциональные системы (сердечно-сосудистую, дыхательную и др.), обеспечивающие его деятельность.

В качестве основного критерия для определения состояния организма в процессе труда был принят так называемый эффект Сеченова. Его суть заключается в том, что если трудовой процесс протекает в благоприятных условиях, то при переключении с одного вида на другой вид деятельности показатели физиологических функций улучшаются, а работоспособность восстанавливается быстрее и полнее, чем при пассивном отдыхе (положительный эффект). В случае неблагоприятных условий труда эти показатели в конце работы, при переключении с одной деятельности на другую, ухудшаются по сравнению с показателями, имевшими место до начала работы (отрицательный эффект).

При определении качественного функционального состояния организма учитываются также феномен растормаживания и характер реакции человека на иные сигналы. Феномен растормаживания состоит в том, что при повышении утомления проявление господствующего при данной работе «полезного» рефлекса (доминанты), ослабляется, а посторонние рефлексы, мешающие правильному выполнению привычной работы, наоборот, растормаживаются.

В соответствии с медико-физиологической квалификацией, разработанной НИИ труда на основе указанных критериев все работы могут мыть разделены на шесть категорий тяжести.

Первая категория тяжести (легкая) - это работа, выполняемая в оптимальных условиях внешней среды и при оптимальной величине физической и умственной нагрузок. Реакция организма свидетельствует об оптимальном варианте нормального функционирования, т.е. трудовая нагрузка соответствует физиологическим возможностям организма. Такие условия у здоровых людей способствуют улучшению самочувствия, достижению высокой работоспособности и производительности труда.

Ко второй группе тяжести относится работа, при которой нормальное функциональное состояние не уменьшается на протяжении рабочей смены. Предельно допустимые концентрации и дополнительный уровень вредных и опасных производственных факторов не превышает требований нормативно-технических документов. Работоспособность не нарушается, профзаболеваний нет.

Третья категория тяжести предусматривает работу, при которой в результате повышенной нагрузки или неблагоприятных условий труда формируется реакция организма на грани патологической, т.е. реакция, свойственная предболезненному состоянию организма. Отдых или улучшение условий труда позволяют быстро устранить негативные последствия.

При четвертой категории тяжести работы у практически здоровых людей формируются более глубокие пограничные состояния, физические показатели ухудшаются, возникают производственно обусловленные состояния предзаболевания.

К пятой категории отнесена работа, при которой в связи с неблагоприятными условиями труда у практически здоровых людей в конце рабочего периода формируется реакция, характерная для патологического функционального состояния организма. После полноценного отдыха эти состояния могут исчезнуть. Однако у некоторых лиц они могут перейти в производственно обусловленные профзаболевания.

Шестая категория тяжести характеризуется особо неблагоприятными условиями труда. Патологические реакции развиваются быстро и имеют необратимый характер, сопровождаясь тяжелыми нарушениями функций жизненно важных органов.

В результате изучения условий работы персонала ООО «ТД Купец» была оценена категория тяжести работы на каждом рабочем месте. Результаты исследования приведены в таблице.

Таблица 17

Исследование тяжести труда работников ООО «ТД Купец»

Рабочее местоСредний показатель тяжести трудаПериод пиковой нагрузкиПродавцыВторая группаРабота по поднятию тяжестей, раскладка товараВодителиВторая и третья группыКомандировки на дальние расстоянияСпециалистыВтораяПодготовка отчетностиРуководителиВторая и третьяРешение срочных вопросов с поставкой и оплатой товара

Таким образом, ни одна группа сотрудников не работает при первой категории тяжести. Вторая категория допустима при условии обеспечения нормального отдыха сотрудников, а от работы третей категории тяжести необходимо отказываться, применяя методы тайм-менеджмента и делегирования полномочий.

Основными мерами по снижению физической и нервно-психической напряженности в ООО «ТД Купец» являются:

• Совершенствование организации рабочих мест;
• Организация приемов и методов труда;
• Оптимизация темпа работы;
• Оптимизация режима труда и отдыха;
• Чередование работ, требующих участия разных анализаторов (слуха, зрения, осязания и др.);
• Чередования работ, требующих преимущественно умственных нагрузок с работами физическими;
• Чередование работ разной сложности и интенсивности;
• Оптимизация режимов труда и отдыха;
• Предупреждение и снижение монотонности труда путем повышения содержательности труда;
• Ритмизация труда (работа по графику с пониженной на 10-15% нагрузкой в первый и последний часы рабочей смены);
• Компьютеризация вычислительных и аналитических работ, использование современного программного обеспечения.

Санитарно-гигиенические факторы - это внешняя производственная среда, а именно, микроклимат (температура, относительная влажность, скорость движения воздуха), чистота воздушной среды (наличие паров, газов, аэрозолей), освещенность, шум, вибрация, ультразвук, различные излучения, биологические и другие воздействия. Почти все они нормируются путем установления стандартов, санитарных норм и требований и количественно оцениваются с помощью методов санитарно-гигиенических исследований.

Многочисленными исследованиями гигиенистов и физиологов труда установлено, что на организм человека оказывают значительное воздействие санитарно-гигиенические факторы производственной среды. Некоторые из них оказывают неблагоприятное влияние на работника, что снижает работоспособность, ухудшает состояние здоровья и иногда приводит к профессиональным заболеваниям. Поэтому необходимо знать не только причину возникновения этих факторов, но и иметь представление о способах уменьшения их отрицательного влияния на организм работающих. Особое внимание целесообразно уделять влиянию адаптируемых факторов внешней среды (метеорологическим условиям, шуму, вибрации, освещенности), отрицательное воздействие которых можно в значительной степени уменьшить за счет применения активных средств совершенствования трудового процесса.

Для улучшения санитарно - гигиенических факторов труда сотрудников ООО «ТД Купец» мной разработан перечень мероприятий, позволяющий улучшить условия работы продавцов торговой сети:

. Организация нормальной освещенности торговых залов, и особенно стеллажей с выложенным товаром.

. Приобретение кондиционеров, особенно для магазинов, где установлено холодильное оборудование.

. Организация технического обслуживания и ремонта холодильного оборудования, особенно того, которое является источником шума.

. Обеспечение всех сотрудников спецодеждой.

. Обеспечение всех торговых точек средствами чистящей бытовой химии;

. Приобретение обогревателей в два магазина.

Данные мероприятия позволят исправить санитарно - гигиенические факторы, негативно влияющие на работу персонала торгового дома.

Эстетические факторы - это те факторы, воздействие которых может вызывать у человека соответствующее отношение к условиям труда с точки зрения художественного восприятия окружающей среды (имеется в виду использование цвета, формы, музыки в трудовой деятельности человека). Эти элементы находят свое применение в решении художественно-конструкторских качеств рабочего места, инструмента, рабочей одежды, вспомогательных средств, а также в архитектурно-художественном оформлении интерьера. Важными элементами в современных условиях являются функциональная музыка и окраска производственных помещений. Их применение положительно воздействует на состояние исполнителя работы и способствует его работоспособности.

Количественных оценок элементы этой группы не имеют. Определение эстетического уровня условий труда осуществляется с помощью методов экспертной оценки.

Наряду с другими пассивными средствами повышения работоспособности цветовая окраска помещений оказывает существенное влияние на человека. Цвет может воздействовать на психику человека и его эстетическое восприятие. Он не только изменяет состояние зрительного анализатора, но и воздействует на самочувствие и настроение, следовательно, и на работоспособность человека. К наиболее благоприятным цветам с физиологической точки зрения относятся зеленый, желтый и белый. Зеленый цвет в наибольшей степени оказывает стимулирующие воздействия на зрительный анализатор и в целом на организм (уменьшает внутриглазное давление, предупреждает раннее утомление). Однако замечено, если применять только зеленый цвет для окраски производственный помещений и оборудования, то он будет утомлять своим однообразием. Его следует чередовать с другими цветами. К рациональным относятся цвета от желтого до голубого. Отрицательно влияют на организм работника насыщенные цвета крайних участков спектра. Например, яркий синий и красный цвета быстрее вызывают зрительное утомление.

Для ООО «ТД Купец» можно предложить такие мероприятия, улучшающие действие данных факторов труда:

. Обустройство территорий, прилегающих к магазинам (газоны, стоянка для автомобилей, пешеходные дорожки, и т.д.).

. Косметический ремонт помещений магазинов.

Социально-психологическая группа факторов определяется составом и особенностями предприятия (социально-демографический состав персонала, интересы работников, стиль руководства в подразделениях предприятия и др.). Под действием этих факторов формируется морально-психологический климат на предприятии, выражающийся в уровне стабильности персонала, его сплоченности, характере взаимоотношений между группами работников, настроениях, дисциплине труда, трудовой активности и творческой инициативе. Социально-психологические факторы пока не имеют единиц измерения, норм и стандартов. Но социологические исследования в виде устного опроса, анкетирования создают объективную основу для создания их измерения и оценки.

Рассмотрим задачи, которые возникали и разрешались в коллективе ООО «ТД Купец» и пути по их решения:

Первая задача состояла в повышении нравственного здоровья коллектива. Члены коллектива вступали в различных конфликты друг с другом, чем вредили рабочей атмосфере, достижению общей цели коллектива, в конечном счете - работе на заданном уровне продуктивности. В процессе и в результате общения появились пары и группы личностей с объективно несовместимыми установками, взглядами, целями, потребностями и способами действия в конкретных ситуациях.

Решением задачи повышения нравственного здоровья коллектива в данном случае было правильно выбрать средства смягчения напряженности и правильно определить факторы сплоченности коллектива, что в итоге сделал директор торгового дома.

Вторая задача - развитие органической вместо механической системы руководства коллективом. Она связана с правильностью выбора стиля руководства данным коллективом в конкретной ситуации.

При решении данной задачи определенную роль сыграло регулирование численности микробригад в трудовом коллективе. Достижение цели в решении рассматриваемой проблемы также сопровождалось повышением уровня сплоченности коллектива и улучшением эмоционального фона во взаимоотношениях членов группы.

2.3 Мероприятия по мотивации и стимулированию кадров

Построение эффективной системы мотивации персонала - самая важная задача руководства организации в сфере управления персоналом. Система мотивации должна охватывать все элементы, которые могут способствовать стимулированию труда работников (материальные и нематериальные) и в то же время окупаться. Затраты на мотивацию должны перекрываться результатами от увеличения производительности труда сотрудников.

Для проектирования системы мотивации работников ООО «ТД Купец» первым шагом необходимо провести анкетирование всех сотрудников организации с целью определения главных мотиваторов всех работников. Мотиваторы - факторы, которые повышают эффективность работы человека и (или) его удовлетворенность за счет того, что соответствует его внутренним потребностям и мотивам.

Было проведено анкетирование всех сотрудников торгового дома по следующей методике.

Таблица 18

Определение ведущих мотиваторов у работников ООО «ТД Купец»

Определите важность каждой составляющей Вашей работы в баллах от -5 до +5. Например, если размер оклада для Вас важнее, чем стабильность и определенность в работе, то на пересечении 1 строки и 3 столбца ставится +балл (напр. +3), если наоборот, стабильность и определенность для Вас важнее уровня оплаты труда, то ставится -балл (напр. -3). И так для всех ячеек таблицы.Размер окладаРазмер премииСтабильность и определенность в работеПсихологический климат в коллективеКарьерный ростСамостоятельность, гибкий график работы1234561. Размер окладаХ2. Размер премииХ3. Стабильность и определенность в работе Х4. Психологический климат в коллективеХ5. Карьерный ростХ6. Самостоятельность, гибкий график работыХ

В результате исследования выделилось 3 типа сотрудников, имеющих разные приоритеты в мотивации:

Для 17 сотрудников главными параметрами оказались размер оклада и премии, то есть материальные мотиваторы - преимущественно рядовые сотрудники.

Для 6 сотрудников определяющими оказались стабильность и определенность и психологический климат в коллективе, то есть нематериальные мотиваторы - почти все специалисты и руководители.

И для 3 сотрудников определяющими оказались факторы самостоятельности и карьерного роста - специалисты и руководители торгового дома.

Распределение сотрудников по элементам мотивации на рисунке:

Рис. 2.2. Основные факторы мотивации сотрудников ООО «ТД Купец»

По данной диаграмме можно спроектировать оптимальную для предприятия систему мотивации сотрудников. Она должна обеспечивать мотивацию рядовых работников преимущественно за счет материальных стимулов, мотивацию специалистов и руководителей за счет преимущественно нематериальных стимулов.

Исходя из этого необходимо разработать новую систему оплаты труда и спроектировать систему обеспечения нематериальных мотивов.

Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы.

Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К ним относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:

·Выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту.

·Описание и анализ рабочих мест (должностей).

·Тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате.

·Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.

Категоризация персонала компании

Выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является "зарабатывающим", т.е. приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия.

В ООО «ТД Купец» выделяют 3 категории персонала:

·руководители;

·специалисты;

·рабочие (продавцы)

Определение базового оклада для каждого рабочего места

Базовый оклад должен определяется исходя из категории персонала и корректироваться в зависимости от объема выполняемой работы (для продавцов) и ответственности и сложности выполняемых функций (для руководителей). Предлагаю установить базовый размер оклада, равный 80% средней заработной платы для каждой из категорий персонала.

Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от реальных результатов, достигнутых каждым сотрудником. Для продавцов формула определения размера оплаты труда должна выглядеть следующим образом:

З = Б + В*% (2)

где: З - заработная плата за текущий период;

Б - базовый размер оплаты труда;

В - выручка магазина за текущий период;

% - процент от выручки магазина.

Для специалистов формула размера оплаты труда выглядит следующим образом:

З = Б + Пр (3)

где: З - заработная плата за текущий период;

Б - базовый размер оплаты труда;

Пр - премия за период, размер которой зависит от результатов направления, которое ведет специалист и определяется начальником отдела.

Для высшего руководящего состава целесообразно привязать размер переменной части к финансовому результату торгового дома:

З = Б + П*% (4)

где: З - заработная плата за текущий период;

Б - базовый размер оплаты труда;

П - прибыль предприятия за текущий период;

% - процент от балансовой прибыли ООО «ТД Купец».

В результате мной создана система материальной мотивации труда, ведущая к прямой заинтересованности каждого сотрудника в результатах своего труда, независимо от его уровня в иерархии организации.

Потребности в нематериальной мотивации сотрудников обеспечиваются за счет развития на предприятии системы социальной защиты, предоставления сотрудникам за счет организации дополнительных льгот, услуг, страховок. В следующем разделе для ООО «ТД Купец» мной будет спроектирована система социального обеспечения работников предприятия.

.4 Социальные гарантии по защите прав и интересов работников

Сегодня на многих предприятиях России выплаты, предоставляемые в дополнение к заработной плате в рамках социальных программ, достигают 50% и более совокупного дохода персонала. И если соцпакет - добровольная инициатива работодателя, зависящая только от его возможностей, то обязательное социальное, медицинское и пенсионное страхование, согласно нормам Трудового кодекса, не зависит ни от его желания, ни от показателей прибыли за текущий период.

Разработаем проект системы социальных гарантий, оптимальный для ООО «ТД Купец».

Сначала рассмотрим перечень обязательных выплат социального характера, которые определены законодательством РФ и должны в обязательном порядке исполнятся предприятием:

Перечень платежей (взносов) по обязательному и добровольному страхованию работников приведен в п.п. 7 п. 1 ст. 238 Налогового кодекса РФ.

Первыми в данном списке упомянуты платежи по обязательному страхованию работников, установленному законодательством РФ. Обязательное социальное страхование - страхование работающих граждан от возможного изменения материального и (или) социального положения, в том числе по не зависящим от них обстоятельствам. Кроме обязательного социального страхования, на основании Федерального закона от 16.07.99 № 165-ФЗ «Об основах обязательного социального страхования» к обязательным относят и иные виды страховок. Например, обязательное личное страхование, установленное федеральными законами. Оно предусмотрено для военнослужащих и лиц, работающих в сфере охранной и детективной деятельности. Из средств соответствующих фондов, куда работодатели производят регулярные отчисления, по программе социального страхования работникам выплачиваются государственные пособия. Например, трудовые пенсии, единовременное пособие женщинам при рождении ребенка и так далее. Денежные или натуральные выплаты - компенсации - должны выплачиваться работодателем в качестве возмещения различных расходов, потерь, убытков. Компенсация за нанесенный здоровью вред выплачивается на основании Федерального закона от 24.06.98 № 125-ФЗ «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» и подзаконных нормативных актов. Обеспечение страхования производится также за счет обязательных взносов работодателей, которые они уплачивают в ФСС. В обязательном порядке страхуют только лиц, работающих по трудовому договору. В ООО «ТД Купец» трудовые отношения со всеми сотрудниками закреплены в форме трудового договора, поэтому выплаты по обязательному соц. страхованию производятся по всем работникам.

Предусмотрено несколько видов компенсационных выплат:

·Пособие по временной нетрудоспособности, назначаемое в связи со страховым случаем и выплачиваемое за счет средств на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний

·Страховые выплаты (единовременные и ежемесячные страховые выплаты застрахованному либо лицам, имеющим право на получение такой выплаты в случае его смерти)

·Оплата дополнительных расходов, связанных с медицинской, социальной и профессиональной реабилитацией застрахованного при наличии прямых последствий страхового случая.

При увольнении работника Трудовым кодексом также предусмотрен целый ряд компенсаций. Так, денежная компенсация за неиспользованные отпуска (ст. 127 ТК) выплачивается работодателем за последний и все предыдущие годы работы исходя из среднего заработка. Выходное пособие при ликвидации организации или сокращении штата (ст. 178 ТК) - в размере среднемесячного заработка и сохраняется на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения. Выходное пособие в связи с несоответствием работника занимаемой должности по состоянию здоровья, в связи с призывом работника на военную или альтернативную гражданскую службу, при восстановлении на работе работника, ранее выполнявшего эту работу, в связи с отказом работника от перевода при перемещении работодателя в другую местность (ст. 178 ТК) - в размере двухнедельного среднего заработка. Компенсация руководителям при увольнении в связи со сменой собственника организации (ст. 181 ТК) - не ниже трех среднемесячных заработков. Это самые распространенные случаи, остальные же предусмотрены ст. 84, 291, 296, 318 ТК РФ. В ООО «ТД Купец» с начала работы предприятия была уволена только одна сотрудница продавец до истечения испытательного срока. Ей была выплачена компенсация за неиспользованный отпуск. Несмотря на это, руководство понимает, что с сокращением штата или ликвидацией организации придется выплатить значительные компенсации сотрудникам, что делает их более ответственными в работе.

Компенсация командировочных расходов - это еще один вид обязательных выплат работодателя работнику. Командированному компенсируется стоимость проезда, найма жилья, суточные, а также возмещаются иные расходы (на провоз багажа, оплату услуг связи, обмен чека в банке на наличную иностранную валюту и т.д.). Для командировок по России норма суточных установлена лишь для бюджетных организаций. Остальные предприятия могут устанавливать размер дополнительных расходов, связанных с проживанием вне места постоянного жительства, в коллективном договоре или в локальных нормативных актах (ст. 168 ТК). Кстати, с 1 января 2009 года из ст. 168 ТК исключена формулировка о минимальном размере возмещения командировочных. То есть работодатель, являющийся не бюджетной организацией, вправе сам установить размер суточных персоналу. Расходы по оплате жилья (как и проезда) возмещают командированному сотруднику по фактическим затратам, если они документально подтверждены. Размер суточных в ООО «ТД Купец» равен 500 руб. Командировочные расходы оплачиваются, преимущественно, водителям.

Таким образом, система обязательных социальных гарантий включает в себя следующие разделы:

1.Обязательное социальное страхование;

2.Компенсации командировочных расходов;

.Компенсации при увольнении сотрудников

Следующей и, пожалуй, наиболее важной частью социальных гарантий является социальный пакет, который ООО «ТД Купец» формирует за счет собственных расходов.

В настоящее время, как это уже было отмечено в первой части работы, за счет предприятия оплачиваются следующие составляющие дополнительного социального пакета:

·Добровольное страхование работника. Правовая основа этого действия - договор личного страхования. Это соглашение, по которому одна сторона (страховщик) обязуется за обусловленное договором вознаграждение (страховую премию), уплачиваемое другой стороной (страхователем, т.е. работодателем), выплатить единовременно или выплачивать периодически обусловленную договором сумму (страховую сумму) в случае причинения вреда жизни или здоровью названному в договоре лицу (т.е. работнику) до достижения им определенного возраста или наступления в его жизни иного предусмотренного договором события (страхового случая). В договоре страхования жизни и здоровья, заключенном в пользу работников, может быть предусмотрено, что если страховой случай не наступил, то по истечении срока договора страховая компания выплачивает застрахованным лицам сумму страховых взносов с процентами. Фактически кроме страхования жизни это означает дополнительную пенсию работнику по достижению определенного возраста. Решением руководства этот вид дополнительного социального обеспечения был внедрен полгода назад и нашел очень положительный отзыв у работников.

·Организация берет на себя расходы по содержанию детей сотрудников в детских садах. ООО «ТД Купец» заключило договор с детским дошкольным учреждением. Предметом этого договора является оказание услуг по содержанию и воспитанию детей сотрудников. При таком оформлении никаких денег непосредственно работнику не выплачивается - оплата проводится напрямую детскому саду.

Предлагаю предприятию внедрить еще три составляющих социального пакета, которые не будут очень дорогими для организации, но смогут значительно увеличить мотивацию сотрудников и их приверженность к торговому дому:

·Оплата определенного размера (в зависимости от уровня управления) услуг сотовой связи. Руководителям - 600 руб. в мес., специалистам - 400 руб. в мес., а рядовым сотрудникам - 150 руб. в мес. При подключении всех сотрудников на корпоративный тариф снимутся все вопросы с коммуникациями. При данном расчете общие затраты предприятия на всех сотрудников составят 6700 руб.

·Оплата корпоративных праздников (Новый год, 8 марта и 23 февраля) - это очень положительно сказывается на установление неформальных отношений и в итоге увеличивает функциональность организации.

·Подарки на день рождения сотрудникам, что стоит не так дорого, а эффект от такой мотивации сотрудника значителен.

Таким образом, проектируемая система социального обеспечения на ООО «ТД Купец» выглядит следующим образом:

Рис. 2.3. Система социальных гарантий ООО «ТД Купец»

Система социальной защиты работников позволит торговому дому в полной мере выполнить свою социальную миссию, выполнит функцию дополнительной мотивации работников и усилит приверженность к организации у всех сотрудников торгового дома.

Таким образом, мной разработана комплексная система управления кадровым потенциалом предприятия, которая включает в себя:

·реструктуризацию системы управления предприятием, позволяющую торговому дому развивать новые виды деятельности, полностью используя возможности управленческого персонала;

·комплекс мероприятий по улучшению условий труда сотрудников ООО «ТД Купец»;

·новую систему мотивации персонала торгового дома, использующую как материальные, так и нематериальные стимулы;

·систему социального обеспечения работников, которая так же является мощным стимулом повышения производительности труда.

Теоретические аспекты построения эффективной системы управления кадровым потенциалом предприятия рассмотрены в третьей части дипломного проекта.

3. Проектирование кадрового потенциала предприятия

3.1 Эффективная система управления кадрами торгового предприятия

Сегодня торговля занимает доминирующее положение в производственной сфере. Это связано с тем, что потребности населения постоянно возрастают, а фактические возможности их реализовать не могут быть удовлетворены. При этом сфера торговли с позиции экономической теории выполняет одну из важнейших задач - насыщение рынка товарами и услугами.

В рамках данного отношения функционирует современный имидж и восприятие торговли. Уточним, что напрямую сфера торговли позиционирована не только широким спектром товаров и услуг, но и персоналом, непосредственно осуществляющим локализованные операции. Именно эта составляющая торговых организаций является самым проблематичным звеном хозяйствования, что отражает специфику функционирования рынков труда, товаров и услуг [8].

На уровне человеческих ресурсов в торговой сфере в настоящее время значительно обострились проблемы развития организации сбытовой деятельности. В связи с этим можно выделить следующую негативную динамику торговых кадров[6, c. 45]:

) снижение культурного уровня персонала;

) снижение образовательного уровня персонала;

) снижение профессионального уровня персонала;

) низкая мотивация и самомотивация персонала. Рассмотренные негативные аспекты в совокупности приводят к дефициту лиц, обладающих необходимой квалификацией, личностными особенностями, профессиональными навыками и опытом работы в торговой сфере. Тем самым развитие торговли не может быть обеспечено необходимым для этого персоналом. Результативным выходом из сложившейся ситуации является самостоятельное формирование, «выращивание» персонала в рамках конкретной организации.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. В зависимости от выбранных целей вырабатывается стратегия - программа действий, определяющая развитие организации, и соответствующая модель управления.

Можно выделить следующие основные функции управления персоналом [8, c.104]:

четкое понимание и реализация стратегических и тактических целей своей фирмы;

прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей [40, c. 32]. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей работников кадровой службы.

Система управления персоналом включает в себя множество направлений или подсистем:

·Система подбора и адаптации персонала в организации;

·Система оценки профессионализма и обучения персонала;

·Система мотивации персонала;

·Система методов управления персоналом организации.

Для полного понимания, что представляет эффективная система управления кадрами торгового предприятия, рассмотрим каждую из этих подсистем более подробно [42].

Одной из важнейших задач в области управления персоналом является обеспечение бизнес-процессов человеческими ресурсами. В условиях растущей конкуренции на российском товарном рынке многие компании столкнулись с проблемой правильно организованного поиска квалифицированного персонала. Значимость данной кадровой технологии заключается в том, что от грамотности ее проведения зависит качество рабочего персонала, и, как следствие, товародвижения. Это обосновано тем, что продажа является маркетинговой задачей, включающей в себя непосредственный контакт с покупателем, т. е. рекламу, продвижение товара и индивидуальную торговлю, что позволяет непосредственно взаимодействовать покупателю и продавцу. Эта двухсторонняя связь помогает продавцу определить потребности покупателей, уровень обслуживания, информационной обеспеченности и презентабельности компании в целом.

Таким образом, эффективное управление торговым персоналом является необходимым элементом перехода организации от имеющейся системы управления, ориентированной на производство, к системе управления, ориентированной на покупателя.

Необходимо отметить, что набор работников - одна из базовых технологий формирования торгового персонала, основное его назначение заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация отбирает человека, соответствующего требованиям должности или рабочего места [31]. Для получения наибольшего эффекта от привлечения кандидатов необходимо четко представлять, что такое набор, какие факторы влияют на его проведение, из каких источников выгодно набирать кандидатов, в чем заключаются их специфика в сфере торговли. Необходимо также учитывать фактор затрат ресурсов (материальных, финансовых, человеческих, информационных), которые потребуют данные мероприятия от организации, и в соответствии с этим определить общую логическую схему действия [79, c.106].

Технологию набора кадров можно представить в виде следующей схемы:

Рис. 3.1. Технология набора торгового персонала организации

В соответствии с данной схемой служба по персоналу (отдел кадров) реализует технологию набора кадров. Однако на любой стадии ее реализации могут возникнуть корректирующие мероприятия, возможен также переход к предыдущему этапу. Это объясняется динамикой развития торговой сферы деятельности, неустойчивостью экономики страны и спецификой рынка труда.

В ООО «ТД Купец» применяется подобная технология подбора кадров за исключением модуля «Первичный отбор кадров» (ввиду обычно небольшого числа претендентов на вакансию все кандидаты сразу приглашаются на собеседование).

Следует отметить, что процедура отбора торгового персонала непосредственно зависит от специфики организации. Ранее нами был рассмотрен отбор торгового персонала как отвлеченное понятие, применимое на практике при определенной доле трансформации в конкретной торговой организации.

В соответствии с обозначенной необходимостью учета специфики торговых организаций сформулируем их классификацию. Ее основанием является способ подбора персонала. Тем самым можно определить такие три вида торговых организаций, как [87, c. 245]:

.Частные или малые торговые организации. В силу своих небольших размеров введение должности специалиста по управлению персоналом нецелесообразно, поэтому вопросами подбора персонала занимается непосредственный ее руководитель;

.Торговые организации, использующие услуги консалтинговых организаций, кадровых агентств или других сторонних организаций. В данном случае обращение при подборе к сторонним организациям вызвано различными причинами, например необходимостью повышения качества подбора персонала, невозможностью его осуществления штатным специалистом по управлению персоналом;

.Торговые организации, имеющие в штате специалиста по управлению персоналом, который и осуществляет подбор.

Предложенная классификация является относительной, но в полной мере позволяет отследить специфику отбора торгового персонала в зависимости от определенного вида торговой организации.

Специфика отбора в частных или малых торговых организациях (ООО «ТД Купец»), не обладающих штатным специалистом по управлению персоналом, заключается в том, что этими вопросами занимается непосредственный руководитель. Естественно, что в данном случае используются все этапы, рассмотренные раннее. Отметим, что при выборе методики оценки кандидатов основными факторами являются необходимые организационные и финансовые ресурсы, а также период времени для их реализации. Основным методом целесообразно использовать собеседование. Также этап принятия окончательного решения о приеме на работу кандидата исключается, так как его реализует один человек. В данном случае основным принципом использования рассмотренной методики подбора торгового персонала является ее упрощение и максимально возможное снижение требуемых финансовых и организационных ресурсов.

Специфика отбора торгового персонала в торговых организациях, использующих услуги консалтинговых организаций, кадровых агентств или других сторонних организаций, заключается в том, что все рассмотренные этапы для них не являются необходимыми для реализации [5, c. 104]. Роль специалиста по управлению персоналом замещается сторонним лицом, но при этом в рамках организации целесообразно провести собеседование по рассматриваемой схеме и методике. Возможность использования сторонних специалистов повышает не только эффективность отбора, но и его финансовые и организационные затраты. Реализовать это способны крупные торговые организации, нуждающиеся в высококлассных специалистах, но вопросы подбора персонала для которых проблематичны.

Относительно отбора торгового персонала в организациях, имеющих в штате специалиста по управлению персоналом, который и осуществляет подбор, можно сказать, что он полностью соответствует процедуре подбора кадров, рассмотренной ранее.

Следующим этапом рассмотрения системы эффективного управления кадровым потенциалом нужно рассмотреть теоретический подход к адаптации персонала.

Сформулируем определение адаптации: это процесс взаимного приспособления организации и нового персонала [87, c. 157].

В данном определении подчеркивается, что адаптация не является процессом односторонним: она предполагает не только приспособление новых сотрудников, но и взаимосвязанное изменение организации.

Результаты процесса адаптации новых сотрудников определяется подвижностью организации, которая имеет свой предел. Также и новый сотрудник не может изменяться бесконечно. Так, у личности любого человека заложена степень возможности ее изменения в конкретный промежуток времени. Например, за 1 час невозможно выучить все должностные инструкции, но вполне возможно за 44 часа. Именно данная емкость человеческого сознания определяет конечность адаптации на определенном отрезке времени. Необоснованное увеличение степени емкости адаптации личности может вызывать различного рода психологический дискомфорт, например стресс, психоз, раздражительность, а в совокупности - снижение работоспособности.

В рамках сказанного сформулируем следующие основополагающие определения:

адаптационная емкость организации - это предельный объем изменений, трансформации организации за определенный промежуток времени, не вызывающих организационных патологий, выраженных в снижении или уменьшении прибыли;

адаптационная емкость сотрудника - это предельный объем изменений личности сотрудника за определенный промежуток времени, не вызывающих психологических патологий, выраженных в стрессе, раздражительности, а в совокупности - снижении работоспособности.

Как показывают обозначенные определения, превышение адаптационной емкости вызывает негативные изменения как со стороны организации, так и сотрудника. Поэтому возникает закономерная необходимость учета предельных возможностей изменения, так как их превышение приведет к снижению результативности или исключению достигнутых результатов.

Естественно, что рассчитать и предусмотреть эту точку, после которой становятся негативными все изменения, достаточно проблематично. Здесь необходимо привлечение знаний психологии, менеджмента, теории организации, организационного поведения. Они позволят оценить и предусмотреть возникновение негативных тенденций или же трансформировать их в положительные. В то же время одно из приоритетных значений занимает использование жизненного опыта специалиста по управлению персоналом, непосредственного руководителя сотрудника и самого сотрудника.

Адаптация имеет определенные цели и задачи как со стороны организации, так как и со стороны сотрудника. Выделение двух сторон адаптации позволяет не только построить взаимовыгодные отношения, соблюсти условия приличия, но и повысить эффективность управления организацией. Иначе говоря, главной целью адаптации со стороны организации является максимально полное, быстрое и эффективное приспособление сотрудника к организации. В соответствии с этим определим задачи адаптации [57, c. 152]:

) повышение эффективности трудовой деятельности сотрудника;

) повышение эффективности организации;

) снижение возможности увольнения сотрудника;

) формирование у сотрудника лояльности к организации;

) снижение тревожности у сотрудника;

) формирование у сотрудника чувства удовлетворенности работой;

) повышение прибыли.

Рассмотрим далее адаптацию с позиции персонала. В данном случае главной целью адаптации с позиции персонала является максимально полное и быстрое приспособление к организации, желание остаться членом организации на длительный промежуток времени. Причем задачами являются:

) желание продолжить трудовые отношения с организацией;

) понимание специфики работ;

) начало эффективного выполнения в максимально короткий срок должностных обязанностей;

) снижение уровня стресса;

) снижение уровня тревожности;

) вступление в нормальные межличностные отношения в коллективе организации;

) установление партнерских отношений с коллегами;

) формирование и увеличение чувства удовлетворенности от выполняемых должностных обязанностей.

Следует отметить, что в рамках адаптации происходит процесс приспособления к другим сотрудникам организации, который предусматривает не только формальное знакомство, но и установление нормальных партнерских отношений [48, c. 121]. Здесь можно представить нового сотрудника всему персоналу, обозначив его статус и должность. Необходимо контролировать этот процесс, периодически осведомляясь у других сотрудников организации о ситуации, сложившейся вокруг нового сотрудника. Причем здесь в полной мере можно использовать такой метод коммуникации, как слухи, сплетни. Многие руководители негативно воспринимают, когда в организации присутствуют сплетни, так как это дестабилизирует отношения в коллективе, отвлекает сотрудников от выполнения непосредственных должностных обязанностей. Признавая обоснованность данной точки зрения, можно направить в полезное для организации русло этот способ общения. Не стоит поощрять их распространение. Но задав в приватной беседе любому сотруднику такой вопрос, как «Что вы можете сказать о нашем новом сотруднике?», «Как вы считаете, он справляется с работой?», получите в короткий промежуток времени достаточно объективную информацию для использования в процессе корректировки адаптации.

Рассмотрим следующую составляющую системы эффективного управления кадрами торгового предприятия - систему оценки персонала, которая необходима для регулярного получения информации об уровне компетентности сотрудников [4, c. 192]. На основании сведений, которые отдел кадров получает в ходе оценочных процедур, принимаются дальнейшие управленческие решения в области работы с кадровым резервом, управления карьерой сотрудников, ротации, а также мотивации, обучения и развития персонала.

Комплексный подход к оценке персонала подразумевает оценку сотрудников на всех уровнях служебной иерархии - от рядовых работников до руководящего состава. В методологии оценки работников разных иерархических уровней нет принципиальных различий. Различается лишь состав экспертов, участвующих в процедуре оценки (таблица 19.).

Таблица 19

Методика оценки работников разных иерархических уровнях

Оценка сотрудников разных категорийУровень сотрудникаРядовые сотрудники подразделенийМенеджеры среднего звенаРуководители высшего уровняОценщикиСпециалисты по оценке персонала компанииСпециалисты по оценке персонала компании + внешние экспертыСторонние консалтинговые компании

Выделяют две формы оценки персонала: постоянную (регулярную) и периодическую (см. таблицу) [79]. К первой относятся ежеквартальные и ежегодные оценочные собеседования по результатам работ за период (квартал, год) и собеседование по компетенциям (в компании разработана корпоративная модель компетенций).

Таблица 20

Методы оценки персонала

Форма оценкиМетоды оценкиКто проводитКатегории персоналаПериодичностьПостояннаяОценочное собеседование по результатам работНепосредственный руководитель со своими подчиненнымиСпециалисты, руководители (кроме руководителей высшего уровня)Ежеквартально, ежегодноОценочное собеседование по компетенциямЕжегодноПериодическаяПолуструктурированное интервью по резюмеОтдел оценки персонала, специалисты по оценке персонала (в филиалах)Рабочие, специалисты, руководителиПо мере необходимостиИнтервью по компетенциямСпециалисты, руководителиПо мере необходимостиТестирование (профессиональное и психологическое)Специалисты, руководителиПо мере необходимостиАнкетированиеВсеПо мере необходимостиАссесмент-центрРуководителиЕжегодно

Постоянную оценку своих подчиненных проводят непосредственные руководители. Задача кадровой службы - организация и координация этих мероприятий, а также использование результатов этих собеседований в оценке кадрового резерва и аттестации. К периодической форме оценки персонала относятся полуструктурированное интервью по резюме, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное и психологическое), анкетирование и ассесмент-центр. Рассмотрим эти методы оценки подробнее:

Полуструктурированные интервью по резюме чаще всего применяются в ходе собеседования с кандидатами на вакантные должности (чаще всего на позиции специалистов и руководителей среднего уровня). Такое интервью сочетает заранее подготовленные вопросы (как в структурированном интервью) и свободный порядок проведения (как в свободном собеседовании). Полуструктурированное интервью предполагает как открытые вопросы, на которые соискатели дают развернутые ответы, так и тестовые вопросы с вариантами ответов.

Такая структура помогает не уклоняться от темы интервью и в то же время позволяет вести беседу в гибком русле. В результате отдел кадров получает более развернутую информацию (по сравнению с представленной в резюме) об опыте кандидата, выполняемых им функциях, причинах поиска новой работы и многом другом. Это позволяет принять взвешенное решение о дальнейшем взаимодействии с этим кандидатом (проводить ли тестирование, приглашать ли на следующий уровень собеседований и т. д.)

Интервью по компетенциям позволяет прогнозировать успешность кандидата или сотрудника при решении профессиональных задач, что необходимо для построения индивидуальных планов развития и принятия решений о возможных перемещениях сотрудника на новую должность. В среднем интервью по компетенциям с одним человеком занимает от 40 минут до полутора часов.

Для оценки профессиональных знаний создается база профессиональных тестов, которая периодически обновляется и пополняется.

Психологические тесты используются на этапе подбора кандидатов на вакантные должности. Важно выявить такие параметры личности, как конфликтность, индивидуализм - командность, стрессоустойчивость, мотивация и т. п [70]. Кандидаты должны быть предупреждены заранее о том, что одним из этапов отбора является психологическое тестирование, а также необходимо их письменным согласие на прохождение этой процедуры. Если кандидат заинтересован в трудоустройстве в компанию, он, как правило, соглашается пройти психологические тесты. Результаты тестирования дают дополнительную информацию о кандидате, они лишь дополняют картину, поэтому не могут стать причиной отказа в приеме на работу.

Тестирование проводится в двух формах - бланковой и компьютерной. Продолжительность тестирования для одного человека варьируется от одного до двух с половиной часов.

Если нужно оперативно собрать важную информацию по какому-либо аспекту работы и жизни коллектива (например, оценить лояльность, отношение сотрудников к тому или иному нововведению), то используется анкетирование.

К наиболее результативным методам, используемым современными компаниями, относится Ассесмент-центр - технология оценки персонала, используемая во всем мире [6, c. 374]. Применение этого способа позволяет оценить сотрудника или кандидата на вакантную должность по ряду параметров:

·выполнение должностных обязанностей

·особенности поведения

·эффективность деятельности

·уровень компетенции

·уровень достижения целей

·личностные особенности

Ассесмент-центр необходим период активного роста и развития Компании, когда развиваются новые направления деятельности, важно эффективно использовать имеющийся кадровый ресурс - как руководителей, так и специалистов. Скрытые навыки работников являются потенциальным источником дохода для организации. Сотрудник, занимающий должность, не соответствующую его качествам и внутреннему потенциалу, может быть намного полезнее на другой должности, более подходящей к его психологическому складу.

Использование стандартных и нестандартных методов оценки позволяет выявить сотрудников с лидерским потенциалом, проявиться людям, незаметным в повседневной работе, но берущим руководство в свои руки в специфических ситуациях. На основании результатов Ассесмент-центра выявляются не только имеющиеся у сотрудника навыки, но и его скрытые возможности, которые смогут сделать его работу более эффективной и продуктивной в компании.

Результаты Ассесмент-центра помогут решить руководителю, в какой области в дальнейшем проводить обучение сотрудников.

Ассесмент-центр включает в себя много оценочных процедур:

·Психологическое и профессиональное тестирование -

·Объективные тесты (тесты на IQ, память, внимание), нормативные тесты (опросники)

·Ситуационно - поведенческие тесты

·Индивидуальные упражнения, выполняемые каждым участником

·Групповые упражнения

·Ролевые игры

·Интервью

·Анализ результатов

·Составление итогового отчета по результатам оценки, выдача рекомендаций

Таким образом, системный подход и правильно подобранные методы оценки персонала позволяют и компании и сотрудникам получать ощутимые результаты. По результатам оценки персонала кадровая служба и руководство делают выводы, какие мероприятия нужно провести, чтобы повысить квалификацию работников. Для сотрудников с высоким потенциалом готовится программа обучения, после которой они смогут занять управленческие должности. Кроме того, в ходе оценочных процедур изучается индивидуальная мотивация работников, их потребности, ожидания, цели, интересы. Это помогает компании эффективно управлять персоналом и дает возможность работникам раскрыть свой потенциал.

Мотивация персонала - один из важнейших и трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при построении системы эффективного руководства [96, c. 67].

Мотивы, потребности и ценности индивидуальны. Они не бывают абсолютно идентичными для отдельной социальной группы или для всех сотрудников организации, поэтому важно уметь определять и использовать личностные мотивы, потребности реального или будущего сотрудника.

Многие руководители склонны приписывать своим работникам собственную мотивацию (данную модель поведения называют проекцией). Это приводит к огромному количеству ошибок в управлении. Однако избежать подобной ситуации можно. В первую очередь необходимо правильно оценить будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.

В течение жизни мотивы могут меняться как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить заново.

Мотиваторы - факторы, которые повышают эффективность работы человека и (или) его удовлетворенность за счет того, что соответствует его внутренним потребностям и мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения [60, c. 35].

Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом:

Материальные мотиваторы: К ним относят: деньги, материальный стимул, зарплату, возможность регулярно зарабатывать больше, прямую зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие потолка в доходах, интерес к лидерам в этой области.

В случае если человек обосновывает все только деньгами, необходимо сформировать дополнительные мотиваторы, иначе он легко поменяет работу исходя из финансового интереса.

Если сотрудник не уделяет внимания материальной мотивации, при потере интереса к работе он перестанет трудиться эффективно.

Если большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие работником ее объективности или необъективности в соотношении с результатом труда, то у человека возникает повышенное внимание к справедливости (несправедливости) его оплаты.

Нематериальные мотиваторы:

. Стабильность и определенность. Сотрудник придает огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы, четкому графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду, наличию столовой. Его привлекает работа в крупной компании (как гарантия стабильности существования), а также медицинское и пенсионное страхование.

. Четкая цель. Для такого человека необходимы отчетливые обязанности, конкретно поставленные задачи. Возможно, на прошлой работе у него был отрицательный опыт.

Подобный сотрудник не умеет либо не хочет трудиться в условиях размытой зоны ответственности. При нечеткости формулировок целей, как правило, он не будет стремиться или не сможет их достичь. Работник эффективен только тогда, когда ему объяснят необходимость достижения цели в общих интересах компании. Сотрудник малоэффективен, если он не разделяет общих целей организации. Его мотивируют обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей.

. Межличностные отношения. Сюда относят заинтересованность в хороших отношениях с коллегами, корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив.

Такой человек обязательно должен удачно вписаться в коллектив и корпоративную культуру. При работе для него важно чувство локтя. Лучше всего это мотивировать пользой для всего коллектива и репутацией в отделе.

. Признание и статус. Важны заинтересованность в получении работы в компаниях с известным именем, название должности, расположение организации в престижном месте, особые программы соцпакета (от страховки до марки служебной машины).

Такого человека легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности, ведь сотрудник ориентирован на карьерный рост. Он работает эффективно, если видит перспективы роста в компании. Не стоит брать такого соискателя на тупиковые позиции, так как он может вступать в конкуренцию с руководителем, проявить амбициозность, если не увидит возможного карьерного роста.

Важна также внешняя оценка, поэтому его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или негативной оценке.

. Автономность, творчество и рост. Сюда относят желание иметь самостоятельный участок работы, возможность контролировать себя, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, минимальное количество начальников и руководящих указаний, гибкий график работы, возможности для проявления творчества, терпимость компании к риску и потенциальным ошибкам, наличие вероятности обучения.

Необходимо постоянно показывать интересное в работе. Сотрудник мотивирует повышение квалификации возможностью увидеть новые грани. Опасность - при потере интереса человек трудится неэффективно. Он также малопригоден для рутинной работы. Ему необходимо давать большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и иметь полномочия в том круге задач, за которые человек отвечает. При общей успешности имеет смысл расширить данный круг. Для такого сотрудника важна самореализация.

Анализ мотиваторов человека позволяет не только принять решение о том, подходит ли вам данный сотрудник, но и правильно оказать на него влияние уже в процессе работы.

Система мотивации на предприятии должна строится как на материальных, так и на нематериальных мотиваторов. В идеале она должна обеспечивать эффективную мотивацию всех сотрудников, подстраивая под каждого сотрудника (группы сотрудников) необходимые мотивы для стимулирования работы.

Каждый работник компании - личность. Человек живет, работает, и в процессе работы он реализует себя как личность. Для менеджера важно не столько его стимулировать, сколько оценивать значение его труда [81]. Хорошо подобранный трудовой коллектив компании должен представлять команду единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом [48].

Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

Должны быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать нечто новое, экспериментировать и стремиться к самостоятельному творчеству. Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической и организационной. Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы или своего отдела, обязательно должен поощряется, как в материальном плане, так и в карьерном отношении. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему.

Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. При этом дело не только и не столько в материальном поощрении, в его объеме. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.

Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастет многократно.

Для эффективного управления персоналом организации руководитель должен применять целый комплекс различных методов управления, в зависимости от текущей ситуации и объекта управления

Метод управления ? это метод воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления [87, c. 290]. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и других объектов на внешнем или внутреннем рынке.

В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга.

В основание современной классификации методов управления, предложен другой признак классификации ? степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта [77].

Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:

а) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;

б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий;

в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение).

Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения [77]. Сравнительная характеристика этих методов приведена в таблице 21.

Таблица 21

Сравнительная характеристика методов управления персоналом

Признаки методов управленияГруппы методов управленияметоды принужденияметоды побужденияметоды убеждения1. Общепринятое название группы методов, примерно соответствующей новой группеАдминистративныеЭкономическиеСоциально- психологические2. Субстанция методовДиректива, дисциплинаОптимизация мотивовПсихология, социология3. Цель управленияВыполнение законов, директив, плановДостижение конкурентоспособности выпускаемых объектовДостижение взаимопонимания4. Структура управленияЖесткаяАдаптивная к ситуациямАдаптивная к личности5. Форма собственности, где преимущественно применяются методыГосударственнаяКорпоративная, частная, государственная и д.р.Частная6. Субъект воздействияКоллектив, индивидуумИндивидуумИндивидуум7. Форма воздействияПри помощи нормативно-методических документовМотивацияУправление социально- психологическими процессами8. Основное требование к субъекту при применении методовИсполнительность, организованностьПрофессионализм в данной областиПсихологическая устойчивость личности9. Потребности, на удовлетворение которых нацелены методыФизиологические, обеспечение безопасностиФизиологическиеВсе потребности10. Тип организационной структуры, для которой в наибольшей мере приемлемы данные методыЛинейная, функциональнаяПроблемно-целевая, матричнаяБригадная11. Преимущественное направление управляющего воздействияСверху внизВертикальное (сверху вниз и снизу вверх)Вертикальное и горизонтальное12. Уровень иерархии управления, где преимущественно применяются методыВысший и среднийВысший, средний, низшийНизший13. Характер управленческой информацииКачественная, детерминированнаяКачественная, стохастическаяКомплексная (как фактор качества), стохастическая14. Стиль руководства, характерный для данной группы методовАвторитарныйСмешанныйДемократический15. Тип темперамента субъекта управления (руководителя), наиболее адекватный данной группе методовФлегматикСангвиникСангвиник16. То же относительно объекта управления (исполнителя)СангвиникФлегматик, холерикМеланхолик17. Тип чаше всего принимаемого управленческого решенияРешения, основанные на строгом соблюдении нормативно- методических документов и директивРешения, основанные на моделировании и комплексном обоснованииРешения, основанные на суждении, интуиции, опыте лица, принимающего их18. Конкретные методы и способы управления1. Государственное регулирование экономики. 2. Стандартизация и сертификация. 3. Мониторинг экосистемы. 4. Нормативно-методическое регулирование системы управления. 5. Планирование, учет и контроль1. Экономическое стимулирование. 2. Анализ затрат, качества и других параметров систем (фотография рабочего времени, хронометраж, анкетирование, тестирование, факторный анализ и др.). 3. Экономико- математическое моделирование. 4. Балансовые методы1. Мониторинг социально- психологических процессов. 2. Моделирование социально- психологических процессов. 3. Психотехнологии. 4. Моральное стимулирование19. Рекомендуемое соотношение применяемых методов (сумма равна 10)442

Приведенные в таблице характеристики методов управления являются укрупненными, отражающими преобладание, или приоритет, конкретного признака по конкретной группе методов. Новизна представленной таблицы заключается в системности подхода к проблеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы управления приведенным в таблице рекомендациям позволит найти «узкие места» в этой системе.

Рациональное соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения, на взгляд исследователей, примерно следующее: 4:4:2.

Методы принуждения ? субстанция управления. Низкое качество субстанции ? законодательных и нормативных актов ? приведет к низкому качеству последующих компонентов системы управления [77]. Если идеология, политика, право не будут иметь комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества.

Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого решения и мотивация персонала на его реализацию. Это очень сложная работа, качество которой определяет эффективность систем. Поэтому, на наш взгляд, роль методов побуждения в управлении эффективностью объектов оценивается примерно в 40% совокупности факторов эффективности.

Методы убеждения в управлении основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы успешно управлять людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления.

Тем не менее факторов и условий, определяющих качество и результативность управленческих решений, значительно больше, чем факторов психологического портрета личности, которыми следует руководствоваться (учитывать) при принятии и реализации решений. Поэтому значимость методов побуждения примерно в два раза больше «значимости» методов убеждения.

Таким образом, для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом предприятию необходимо создать качественную систему оценки, подбора, ротации и мотивации персонала, а так же применять оптимальное соотношение административных, экономических и социально-психологических методов управления.

3.2 Тайм-менеджмент в управлении кадрами предприятия

Умение эффективно организовывать свое время, умение искусно согласовывать свои действия с действиями окружающих для выполнения поставленных рабочих задач в наши дни - одна из основополагающих компетенций современного профессионала, менеджера, руководителя. К сожалению, в России тайм-менеджменту не учат ни в школе, ни в вузе. Один из самых важных социальных и профессиональных навыков людям приходится осваивать либо «по наитию», адаптируя свой жизненный и социальный опыт к задачам бизнес-среды, либо просто работать, не владея базовыми инструментами самоорганизации.

В последние годы ситуация значительно изменилась к лучшему благодаря широкому распространению и востребованности семинаров и тренингов по тайм-менеджменту в корпоративной среде. На рубеже XX-XXI веков сформировалась отечественная школа тайм-менеджмента, впитавшая лучшие классические западные подходы и предложившая ряд аутентичных российских разработок, адаптированных к современным реалиям нашей жизни [90].

В чем главная особенность обучения практическим навыкам тайм-менеджмента? В первую очередь эта особенность заключается в том, что искусство успевать относится к наиболее медленно осваиваемым навыкам, требующим кропотливой ежедневной системной работы. В режиме реального времени, прямо на семинаре или на тренинге, очень сложно, практически невозможно добиться отработки навыка, в отличие от тренингов по presentation skills (умению выступать публично), negotiations skills (умению вести переговоры) и даже selling skills (умению продавать), где это частично возможно.

Чтобы эффективно использовать рабочее время, прежде всего, нужно знать, на что оно расходуется и почему его не хватает. Причины, по которым не хватает времени, тесно взаимосвязаны [47]. Например, если работник не планирует свой рабочий день, не организует свою работу - ему не хватает времени. И наоборот, если работнику не хватает времени, то он спешит, не планирует свой день, хватается за все дела подряд, стараясь выполнить все сразу. Выйти из этого замкнутого круга можно только начав планировать свое время, а для этого нужно выяснить, на что расходуется время и выявить основные причины дефицита времени:

·плохое физическое самочувствие сотрудника (это может быть связано с ухудшением здоровья или с плохой эргономикой рабочего места);

·ощущения и эмоции сотрудника (негативный настрой, скепсис, критическое восприятие слов руководителя и/или коллег, зависимость от погоды, от чужих слов и т. д.);

·нечеткие, неясные формулировки целей и задач, отсутствие оговоренного регламента выполнения заданий, отсутствие контроля над выполнением поставленных задач;

·путаница в приоритетах: эффективное время (с точки зрения целесообразности и биологических ритмов) часто расходуется на решение второстепенных задач, а неэффективное (например, по статистике, в послеобеденное время наблюдается физиологический спад) расходуется на решение важных и срочных. Замечено, что самые неэффективные сотрудники решают самые важные задачи по остаточному принципу.

·отсутствие техники, технологий и инструментов, автоматизирующих определенные этапы работы и экономящих время их исполнения;

·отсутствие мотивации на выполнение поставленных задач;

·неумение полноценно и правильно отдыхать (здоровый отдых снимает физическое и эмоциональное напряжение, которое является одной из основных причин дефицита времени).

Практически в любой организации есть резерв эффективности, связанный с совершенствованием системы мотивации и с более эффективным управлением временем. В основе решения последней задачи лежат три основных принципа:

) правильная постановка целей, определение приоритетных задач;

) эффективное планирование рабочего дня (делегирование, автоматизация бизнес-процессов);

) борьба с так называемыми "пожирателями времени" (незапланированными и неважными делами, отнимающими время).

В аспекте тайм-менеджмента эффективность работы организации зависит, в первую очередь, от следующих критериев:

) насколько цели и задачи на предприятии ясны самим руководителям, насколько хорошо эти цели и задачи донесены до сотрудников, а также - насколько сотрудники ясно и четко осознают их;

) насколько внутренняя мотивация сотрудников соответствует поставленным перед ними целям и задачам: чем выше у сотрудников (и руководителей) степень совпадения личных целей и задач с целями и задачами компании, тем выше эффективность организации и персонала;

) насколько полноценно сотрудник отдыхает: напряжение и усталость понижают работоспособность, внимательность, уменьшают скорость мышечных реакций, а хорошо отдохнувший сотрудник делает все эффективнее и быстрее.

Основные проблемы руководителей заключаются в том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работ и распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела.

Менеджеры должны стремиться к тому, чтобы, успевая решать во время рабочего дня множество разных текущих вопросов, в течение определенного времени заниматься только одной-единственной задачей, всегда завершать за один раз только одно дело, но последовательно и целеустремленно. Предпосылками для такой работы служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление списка приоритетов на основе этого решения и соблюдение его. Сознательное установление однозначных приоритетов, последовательное и системное выполнение задач, включенных в план, в соответствии с их очередностью поможет:

·работать только над действительно важными и необходимыми задачами

·решать вопросы в соответствии с их неотложностью

·концентрироваться на выполнении только одной задачи

·укладываться в установленные сроки

·исключить дела, которые могут быть выполнены другими

·не оставлять невыполненными задачи, которые вам действительно по силам

·получить больше удовлетворения от рабочего дня и результатов работы

·избежать стрессовых перегрузок

Очередность выполнения задач можно определять, пользуясь следующими критериями и методами [77]:

. Принцип Парето (соотношение 80:20)

Внутри данной группы отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Исходя из этой закономерности, можно сделать вывод применительно к рабочей ситуации руководителя: в процессе работы за первые 20 % расходуемого времени достигается 80% результатов. Это означает, что не следует сразу браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью.

. Установление приоритетов с помощью анализа АБВ.

Техника этого анализа исходит из опыта, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три группы, в соответствии с их значимостью (важнейшие, важные и несущественные(менее важные). Анализ АБВ основывается на трёх закономерностях:

·Важнейшие задачи составляют примерно 15% всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%.

·На важные задачи приходится около 20% общего числа дел, значимость которых также около 20%.

·Менее важные и несущественные задачи составляют около 65% всех дел, а значимость их составляет всего лишь примерно 15%.

Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать следующим пунктам:

·составить список всех предстоящих задач

·систематизировать их по степени важности и установить очерёдность

·оценить задачи в соответствии с категориями А,Б,В

·задачи категории А руководитель должен выполнять сам

·задачи категории Б следует перепоручить

·оставшиеся задачи самые маловажные и подлежат обязательному перепоручению.

. Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауера

Этот принцип является простым вспомогательным средством в случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Приоритеты устанавливаются по таким критериям как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4 группы:

1. Срочные / важные дела - их необходимо выполнять самому руководителю
2. Срочные / менее важные дела - их следует делегировать
3. Менее срочные / важные задачи - их необязательно выполнять сразу, но выполнять их надо самому.
4. Менее срочные / менее важные дела - от их выполнения следует воздержаться

Делегирование является ключевой деятельностью управляющего. Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя, но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована [87, c. 93]. Передача задача или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями.

Отказ от делегирования приводит к перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих непосредственных обязанностей.

Делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться, а также способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников, положительно воздействует на мотивацию труда сотрудников.

Для того, чтобы успешно осуществлять делегирование необходимо подобрать подходящих сотрудников, четко распределить сферы ответственности, координировать выполнение порученных задач и осуществлять контроль рабочего процесса и результатов, пресекать попытки обратного или последующего делегирования. Не менее важно стимулировать и консультировать подчинённых, давать им оценку.

Делегировать следует рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определение целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска.

Информация и коммуникация составляет сердцевину тайм-менеджмента, вокруг которой постоянно вращаются другие функции. На руководителя каждый день обрушивается поток информации с которым ему приходится справляться. В реальной жизни руководитель обрабатывает намного больше информации, чем это необходимо. Для того чтобы экономить своё время руководителю необходимо разработать рациональный подход к обладанию информацией [47].

. Рациональное чтение

Это важно для руководителя, поскольку рационализация чтения помогает ликвидировать потери времени на бессистемное чтение.

Независимо от скорости чтения, можно путём целенаправленного, селективного чтения сэкономить массу времени. Рациональное чтение предполагает, прежде всего, определение того, надо ли этот материал читать вообще, и если надо, то в каком объёме. Чтобы чтение было результативным, при просмотре и чтении надо думать о том, какую информацию из него нужно получить; перед тем, как начать читать, надо просмотреть название глав и разделов, пробежать глазами краткое содержание, а также предисловие и введение и выяснить, что необходимо прочитать более интенсивно.

Читать можно быстрее, если избавиться от вредных привычек и отвлекающих факторов и совершенствовать методику чтения. Важные тексты нужно не только читать, но и обрабатывать после чтения. Желательно разработать свою систему маркировок и делать пометки, указывающие на важность или качество того или иного абзаца. Можно выписывать важные идеи и мысли, но лишь самое важное и в кротчайшей форме.

. Рациональное проведение совещаний.

Совещания отбирают у руководителя и у подчинённых очень большую часть рабочего дня. Поэтому желательно провести анализ точных затрат совещания с учётом издержек на подготовку, заработка участников, дополнительных индивидуальных расходов, накладных расходов, командировочных расходов и потерянного времени.

Повестку дня рационально составлять с указанием времени, необходимого для обсуждения отдельных тем. Для каждого пункта намечать время в соответствии с его значимостью.

После совещания необходимо контролировать, выполняются ли принятые решения всеми, кого они касаются. Невыполненные задачи и нерешённые проблемы должны быть первым пунктом следующей повестки дня.

. Переговоры по телефону

Телефон является наиболее часто используемым средством коммуникации и наиболее частым источником помех. Чтобы не тратить слишком много времени на телефонные переговоры, перед тем, как звонить, нужно наметить ход беседы. Если же звонят не по делу, нужно как можно скорее окончить разговор. Телефон также можно и использовать в виде инструмента рациональной информации и коммуникации.

Таким образом, тайм-менеджмент касается в большей степени организации рабочего времени, чем его экономии. Менеджер должен стремиться к правильному распределению времени, исходя из личных интересов и интересов бизнеса. Нужно так использовать время, чтобы обеспечить выполнение максимального числа задач, которые в свою очередь обуславливают выполнение промежуточных задач, ведущих к реализации основной цели.

3.3 Новые подходы к обучению персонала по применению методов мерчендайзинга

персонал управление кадровый

Относительно новым в России направлением торгового маркетинга является мерчендайзинг (от английского merchandising - искусство торговать). Мерчендайзингом называется комплекс мероприятий производимых в торговом зале и направленных на продвижение того или иного товара, марки, вида или упаковки [32, c. 64]. Он имеет дело с самим процессом покупки и нацелен на то, чтобы оказать воздействие на поведение покупателя, который уже находится на месте продажи товаров. Прежде всего, данное направление маркетинга необходимо для руководителей магазинов, товароведов, рядовых продавцов и позволяет в итоге значительно увеличить объемы продаж.

Согласно теории мерчандайзинга существуют определенные правила выкладки товаров. Полочное пространство необходимо разместить адекватно продажам и прибыли, приносимой определенными марками и их видами. Товары могут располагаться на уровне пола, рук и глаз (лучшим является расположение на уровне рук и глаз). При размещении товаров важно помнить, что глаз человека легче переходит слева направо и сверху вниз, как при чтении. Продукцию следует расставлять, исходя из того, что покупатель (средний рост которого 165-180 см), прежде всего, обращает внимание на товары, располагающиеся на уровне глаз, затем на уровне рук. Соответственно 40 и 30 % от общего объема товаров нужно выставлять на этой высоте. Менее выгодными для расположения товаров являются самые нижние (10 % - товары дешевые или в крупной упаковке) и верхние полки (20 % - дорогие товары или подарочные упаковки). Покупатель, пришедший за дешевым товаром, найдет его обязательно. А при размещении дорогих товаров выше уровня глаз создается дополнительный психологический эффект «притягательной недостижимости».

Не стоит размещать наверху тяжелые или громоздкие товары - до 90 % покупателей не будут искать помощи, чтобы снять их с полки, и просто пройдут мимо. А вниз не рекомендуется выставлять товары в хрупкой таре - доказать, что покупатель разбил их намеренно, практически невозможно.