Анализ управления обслуживанием в турфирме "Натали"

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ В ТУРФИРМЕ

1.1 Психология поведения туристов

1.2 Основы качественного обслуживания клиентов

1.3 Влияние мотивации персонала на качество обслуживания

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ОБСЛУЖИВАНИЕМ В ТУРФИРМЕ «НАТАЛИ»

2.1 Общая характеристика деятельности турагентства «Натали»

2.2 Технология обслуживания в турфирме «Натали»

2.3 Влияние мотивации на работу персонала ООО «Натали»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ В ТУРФИРМЕ ООО «НАТАЛИ»

3.1 Мероприятия по повышению качества обслуживания клиентов

3.2 Комплекс мероприятий по работе с персоналом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования выражена в том, что в исследовании подходов к удержанию клиентов турфирмы, созданию для них комфортных условий обслуживания центральное место занимает такой фактор как качество обслуживания этих клиентов. Без знания оценки работы менеджеров клиентами турфирмы, очень трудно ее вести, а тем более совершенствовать. Невозможно успешно строить бизнес, не решив ключевую проблему эффективности любого управления - проблему обратной связи, т. е. оценки качества обслуживания самими клиентами.

Ситуации, возникающие в турфирмах, показывают, что клиенты чаще всего бывают расстроены не тем, «что» говорят сотрудники о товаре или услуге, а тем, «как» они это делают. Именно в этом «как» кроется основа необходимости использовать психологические аспекты в работе с клиентами. Ведь для успеха работнику мало знать о том или ином продукте, требуются еще и желание хорошо обслужить клиента, и коммуникативные умения. Кроме того, полезно учитывать типологические особенности клиентов для грамотного «перевода» их из категории потенциальных в приверженцев. В технологии обслуживания клиентов важно использовать разные стратегии поведения в зависимости от той или иной информации или от потребности.

В современных условиях развития туррынка одним из важных вопросов является вопрос формирования лояльного, удовлетворенного клиента. Решение данной проблемы видится, прежде всего, в развитии коммуникативной компетенции персонала при работе с клиентами.

В технологии обслуживания клиентов важно использовать разные стратегии поведения в зависимости от той или иной информации или от потребности. Существуют общепринятые в обслуживании правила делового общения, которые позволяют достаточно оптимально и технически грамотно общаться с клиентами, проходя все этапы взаимодействия - от установления контакта до принятия совместного решения или заключения сделки.

Цель выпускной квалификационной работы - выявить перспективные направления повышения качества обслуживания с учетом психологических принципов.

Задачи выпускной квалификационной работы

Раскрыть психологические аспекты обслуживания в турфирме.

Проанализировать деятельность турфирмы ООО «Натали».

Исследовать факторы, влияющие на качество обслуживания в исследуемой турфирме.

Представить предложения по совершенствованию работы в управлении обслуживанием в турфирме.

Объект исследования - деятельность ООО «Натали».

Предмет исследования - система обслуживания в турфирме «Натали».

Методы исследования - методы анализа документов, наблюдения, эксперимента, анкетирования, интервьюирования.

Теоретической основой квалификационной работы стали научные труды таких ученых как Дурович А. П., Чижов Н. А., Ильина Е. Н., Пугачев В. П., Ушаков Д. С., Квартальнов В.А., которые писали об основах качественного обслуживания клиентов. В работе использованы статьи журналов «Менеджмент в России и за рубежом», «Управление продажами», «Туризм: экономика и учет».

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, трех глав, заключения и приложений.

Первая глава посвящена теории психологического обслуживания в турфирме.

Во второй главе рассматривается анализ туристской фирмы ООО «Натали, ее общие характеристики, сильные и слабые стороны исследуемого предприятия.

В третьей главе были предложены перспективные направления в сфере обслуживания клиентов для турфирмы «Натали».

Практическая значимость квалификационной работы определена тем, что здесь представлены современные материалы по психологическим аспектам управления обслуживанием в турфирме, а также предложены рекомендации, реализация которых позволит повысить эффективность деятельности турфирмы «Натали».

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ В ТУРФИРМЕ

.1 Психология поведения туристов

Турист - гражданин, посещающий страну (или место) временного пребывания с определенными целями, без занятия оплачиваемой деятельностью в стране пребывания и осуществляющий, по меньшей мере, одну ночевку в этой стране. По международным нормам период пребывания не может превышать 12 месяцев подряд, по национальным - 6 месяцев.

Отношения к отдыху изменялись постепенно из столетия в столетие. Так, рабочая неделя существенно сократилась. В 50-е годы XIX в. средняя продолжительность рабочей недели составляла 70 ч. Она была длиннее даже для тех, кто был занят в сельском хозяйстве. К 1920 г. рабочая неделя сократилась до 50 ч. Эта тенденция может быть частично объяснена сократившимся числом занятых в сельском хозяйстве.

Продолжительность среднего рабочего дня также уменьшилась от 12 до 8 ч в день. Число рабочих дней сократилось с 7 до 5. Общественная психология потребителей постоянно претерпевает существенные изменения. В 50-70-х годах, когда экономика была готова больше производить, а потребитель больше потреблять, труд воспринимался как основная составляющая существования человека, а отдых - как средство восстановления сил для дальнейшего труда. Сейчас люди рассматривают право на отдых как наиболее значимую сторону жизни. Жизнь должна доставлять удовольствие, отдых - это возможность для самореализации личности, а работа - это необходимое средство поддержания соответственного уровня жизни.

Новый потребитель стремится, как и прежде, больше потреблять, но теперь - по мере удовлетворения первостепенных потребностей. Он больше ориентируется на впечатления, познание, наслаждение, самовыражение и в меньшей степени - на материальные ценности.

На российском рынке сформировался новый тип потребителя, которого отличают следующие психолого-поведенческие особенности:

высокий уровень информированности;

высокая требовательность к комфорту и качеству услуг;

индивидуализм;

экологизм сознания (осознание хрупкости окружающей среды и ее неразрывного единства с человеком);

спонтанность решений;

мобильность;

физическая и умственная активность на отдыхе;

стремление получать от жизни калейдоскоп впечатлений.

Новый российский потребитель туруслуг, в своем большинстве уже побывавший за границей и имеющий представление о качественном обслуживании, искушенный, более информированный, требовательный, критически относящийся к предлагаемым ему товарам и услугам, избалованный заграничным изобилием, жаждущий разнообразия впечатлений и удовольствий, активный, независимый - изменяет свое поведение и на туристском рынке.

Вышеупомянутые изменения в общественной психологии потребления оказали влияние на стереотипы поведения потребителя на рынке туристских услуг. В западных странах за последние 30 лет бурного развития туризма, а в России буквально за последнее десятилетие в стереотипах поведения туристов произошли важнейшие изменения.

. В мотивациях туристских поездок усиливается влияние активных форм отдыха и наблюдается углубление его сегментации.

Процесс разделения рынка на однородные группы потребителей,

которым следует адресовать разные товары (услуги, работы, идеи) и разные маркетинговые усилия (индивидуализированные комплексы маркетинга) называют сегментацией рынка.

. В 50-80-е годы преобладали поездки внутри страны и лишь немногие имели возможность выезжать в командировку или на отдых по путевкам профсоюзов и в основном в страны бывшего соцлагеря или страны ближнего зарубежья. С начала 90-х годов география туристских поездок имеет ярко выраженную тенденцию к экспансии выездного туризма и сокращению спроса на туры внутри страны. Внутри выездного туризма наблюдается рост спроса в сегменте «дальние поездки» - турпоездки в экзотические страны Юго-Восточной Азии, Индонезию, Японию, в страны Восточной и Южной Европы.

. Зарождающейся тенденцией является увеличение количества туристских поездок, в том числе краткосрочных с целью отдыха. Некоторые туристы начинают отдавать предпочтение коротким, но частым поездкам на уик-энд или в праздничные дни - новогодние, пасхальные, майские праздники и т. д. Короткие, но частые поездки отвечают таким требованиям потребителя туруслуг, как спонтанность выбора турцентра, интенсивный, насыщенный впечатлениями отдых. Короткий, но интенсивный отпуск отличается от основного отпуска более высоким уровнем расходов на день пребывания в турцентре, большой активностью и мобильностью туристов.

Изменение образа жизни людей. Образ жизни - устоявшиеся формы бытия человека в мире, находящие свое выражение в его деятельности, интересах и убеждениях. Образ жизни представляет исчерпывающий портрет человека в его действиях и взаимодействии с окружающей средой. Это больше, нежели факт принадлежности к определенному общественному классу или типу личности. Зная о принадлежности человека к тому или иному общественному классу, можно сделать определенные выводы о его предполагаемом поведении, но нельзя представить его как индивида.

Личность человека вносит свои коррективы в выбор покупателя. Под личностью понимаются отличительные психологические характеристики, определяющие индивидуальные и относительно устойчивые реакции человека на окружающую среду. Личностные характеристики могут быть использованы в анализе предпочтений, отдаваемых потребителями определенным сортам товара (определенным услугам).

Располагая информацией о типе личности человека, можно сделать выводы о его отличительных психологических характеристиках, но нельзя узнать о его деятельности, интересах и убеждениях. При разработке маркетинговой стратегии товара (услуги) менеджеры стремятся вскрыть взаимосвязи между товаром (услугой) и определенным образом жизни.

Людей привлекают путешествия с приключенческими целями, получение новых ощущений, здоровый отдых и т. д. Они заинтересованы в самовыражении и самоудовлетворении, испытывая новые стили жизни и узнавая новые виды проведения отдыха. На отдыхе они посвящают время тому, чтобы узнать самих себя. И современное общество поддерживает этот индивидуализм, жажду к самоуважению и самовыражению.

Эксперименты со стилями жизни, отдых в выходные дни, равноправие полов, женская эмансипация дали туризму новые группы потребителей. Мода, обычаи, привычки, традиции также оказывают внимание на поведение потребителей туруслуг и соответственно на спрос.

Психографическая сегментация клиентов турфирм объединяет целый комплекс характеристик потребителей. В целом он выражается понятием «образ жизни». Последний представляет собой модель жизни линости, которая определяется увлечениями, поступками, интересами, мнениями, типом отношений с другими людьми и т.п.

Психографика объединяет способы количественных измерений черт личности, ценностей, стиля жизни потребителя. Личностью называются уникальные реакции человека на раздражители внешней среды, которые отражают его индивидуальность.

Психографический анализ (анализ стиля жизни) позволяет менджерам понять, каких стилей жизни придерживаются покупатели их продукции, а это в свою очередь дает возможность более эффективно общаться с представителями разных сегментов. Одновременно с этим можно выяснить, как позиционировать новый или существующий товар, как лучше «донести» его до потребителей, придерживающихся определенного стиля жизни (вероятно, эффективность здесь выше, чем при использовании одних лишь демографических показателей). Основная идея метода - заглянуть за рамки стандартных переменных, представить товар в соответствии с действиями, надеждами, страхами и мечтами целевой аудитории.

Психографические, или психолого-поведенческие, критерии туристского поведения: мотив поездки; психологический портрет туриста; сезонность, организация и форма поездки (групповая или индивидуальная); используемые транспортные средства; средства размещения; удаленность турцели; длительность поездки (имеет большое значение для производителей туристских услуг, так как замечено, что туристы, предпринимающие короткие туры, готовы к большим расходам и склонны к более интенсивной экскурсионной программе). К этим критериям относятся также источники финансирования поездки (социальный туризм - отдых малообеспеченных слоев населения, который субсидируется системой социального страхования; инсентив-туры - поощрительные поездки для сотрудников фирмы, их семей, финансируемые фирмой); консультанты и посредники в принятии решения о совершении турпоездки (турагент, туроператор). При психолого-поведенческой сегментации потребителей разделяют на группы по признакам образа жизни и целевым установкам относительно их свободного времени, по характеристике личности и поведенческим особенностям, а также по стереотипам в отношении потребления турпродукта.

В зависимости от мотивации туристской поездки (цели путешествия) различают следующие сегменты туризма: деловой, спортивный, курортный, оздоровительный, приключенческий, развлекательный, образовательный, познавательный, экзотический, хобби-тур.

Многие из них делятся на более мелкие субсегменты, например в рекреационном туризме это - отпускной туризм и туризм с целью лечения. Часто бывает нелегко провести четкую границу между отдельными сегментами по мотивации: деловой туризм может сочетаться с познавательным, спортивный - с рекреационным.

Предпринимаются попытки обобщить те или иные потребности и особенности потребителей туруслуг и выявить типы путешествующих, объединив множество однородных признаков. Данные типологий, создающихся на основе комплекса критериев, всегда условны, но в маркетинге фирмы при проведении сегментации рынка и определении целевых групп можно рационально использовать их для подготовки персонала, при выборе СМИ для проведения рекламной кампании, а также при определении целей маркетинга.

Сегменты, полученные путем деления туристского рынка на основе образа жизни людей, могут дать ответы на вопросы о поведении, интересах, убеждениях, восприятиях, ценностях и нуждах представителей каждого такого сегмента. Например, выявлены потребительские группы: погруженный в себя искатель наслаждений; активная и целеустремленная личность; представитель деловых кругов, так называемые «синие воротнички»; традиционный домосед.

Погруженный в себя искатель наслаждений. Молодой человек, выполняющий монотонную, неинтересную работу, ищет удовлетворения от реальных и воображаемых видов деятельности на свежем воздухе. Любит ходить на рыбалку и охоту, играть в баскетбол, увлечен дорогими спортивными автомобилями. У него приличный доход, но все решения о покупках принимаются им спонтанно. Этот человек не планирует жизнь на долгую перспективу. Он постоянный зритель спортивных, приключенческих и других активных программ по телевизору.

Активная и целеустремленная личность. Использует все свои способности и энергию с целью достижения повышения по службе, имеет большой интерес к своей работе, либеральна, с современными взглядами на многие стороны жизни, уверенная в себе. Подобная личность пребывает в постоянном поиске новых ощущений, активной деятельности, например катание на лыжах, плавание на яхте, путешествие за границу. Этот человек читает журналы, чтобы постоянно быть в курсе всех событий и последних тенденций современной культуры. Он смотрит спортивные телевизионные программы, развлекательные шоу и сводки последних новостей.

Деловая личность. Имеет в своем распоряжении больше свободных денежных средств для покупки второго дома и дорогого отдыха в отличие от активной целеустремленной личности. Но она предпочитает перемещаться на небольшие расстояния и менее мобильна, так как имеет постоянное место жительство и сформировавшуюся семью. Она является читателем деловых журналов, газет, зрителем кратких сводок новостей, специальных телевизионных программ о путешествиях и природе.

«Синие воротнички». Проживают в небольших городах или на окраине крупных городов, имеют твердые убеждения относительно общественных ценностей, таких, как чувство патриотизма, морали и необходимости в тяжелой работе. Превосходным отдыхом они считают отдых с семьей в палатках (кемпинг). Они любят охоту и рыбалку. Из всех телевизионных спортивных программ они предпочитают боулинг или футбол.

Традиционный домосед. Его главной проблемой является неспособность идти в ногу с быстро меняющимся миром. Он признает то, что он приверженец старых традиций и ждет того же от других людей. Он пытается извлечь максимальную пользу из каждого потраченного им рубля. Домосед избегает всего, что связано с риском, и никогда не будет делать покупок в кредит. Он является зрителем телевизионных комедий. Основным источником информации о последних событиях в мире для него являются трансляции новостей по телевидению.

Все эти сегменты дают поверхностную характеристику потребителей. При подразделении туристского рынка по обобщенным характеристикам сегменты, полученные по критерию образа жизни, представляют группы потребителей с совершенно разными потребностями и ценностями. Каждый сегмент представляет собой основной рынок, для которого разрабатывается специальный турпродукт. Социально-демографические данные выявляют физические и финансовые способности и ограничения каждого сегмента. Описание образа жизни дает представление о потребностях и запросах каждого сегмента. Данные об использовании каждым сегментом средств массовой информации показывают, с помощью каких средств можно провести рекламную кампанию с целью информирования данного сегмента.

Сегментация туристского спроса имеет тенденцию к бесконечности, это обусловлено такими факторами, как усложнение структуры потребностей человека, растущее значение отдыха и туризма в жизни общества.

Усложнение структуры туристских потребностей обусловливает возникновение не только новых сегментов в туристском спросе, но и смешанных форм туризма.

Классифицировав своих клиентов, турфирма получает возможность предложить более индивидуализированный пакет продукции с сопутствующими и дополнительными услугами. Делается более правильный выбор о необходимости лояльности клиента, минимизируется возможность ошибки, повышается рентабельность предприятия. Определив группу невыгодных клиентов можно скинуть отрицательный балласт и перевести часть средств на удержание имеющихся прибыльных клиентов.

.2 Основы качественного обслуживания клиентов

Качеству туристского продукта необходимо уделять серьезное внимание. При этом понятие «качество туристского продукта» - довольно сложное и неоднозначное, состоящее из целого комплекса разнообразных и взаимосвязанных составляющих.

Качество продукции это совокупность свойств, обуславливающих ее способность удовлетворять определенные желания потребителей.

Качество туристского обслуживания - это его соответствие запросам клиента (чтобы клиент, уходя, сказал: «Спасибо!»,- и пришел к Вам еще раз). Качество - это чрезвычайно хорошее обслуживание.

Комплексный характер туристского обслуживания не позволяет выработать единого показателя оценки деятельности туристской организации и предприятия. В отличие от промышленности, в туризме нет ОТК, продукцию нельзя забраковать, вернуть на доработку, нет ОТК, продукцию нельзя забраковать, вернуть на доработку, выбрать лучшую и т. п., ее потребляют того качества, с которым она произведена.

Туризм в виде своих ресурсов использует природно-климатические, культурно-исторические и другие ценности, в процессе потребления которых удовлетворяются эстетические, эмоциональные, психологические и прочие потребности. Влияние психологических факторов на качество обслуживания значительно расширяет и усложняет его понятие, так как вносит элементы субъективного подхода в формирование его оценки.

Туристское обслуживание должно удовлетворить комплекс специфических потребностей, в который входят непосредственно путешествие, питание, проживание, лечение, деловые встречи, познавательные экскурсии и т. д. Организация и производство туристского обслуживания предполагают наличие материальной базы, являющейся основным элементом туристского обслуживания и оказывающей большое влияние на уровень его качества.

На качество обслуживания влияет ассортимент предлагаемых услуг. В то же время неограниченное расширение ассортимента нерационально. Сам по себе ассортимент еще не обеспечивает качества. Необходимы, прежде всего, комплексность услуг и товаров и их направленность на конкретного потребителя, а также своевременность их предоставления.

Фактор своевременности предложения оказывает огромное влияние на качество обслуживания. С другой стороны, требование качество оказывает организующее воздействие на рационализацию связей между производством и потреблением туристской продукции. Зачастую несогласованность действий туристских и сторонних промышленных, торговых, транспортных и культурных организаций приводит к значительному экономическому, социальному и даже моральному ущербу.

Для качества туристского сервиса имеют также значение такие, не поддающиеся прямому измерению характеристики как эстетика, культура труда и поведения, этика и культура речи, имидж предприятия и даже его название.

Качество обслуживания во многом определяют политика в области туризма и уровень капитальных вложений в развитие материально-технической базы.

В практической деятельности уровень качества зависит от степени использования имеющихся ресурсов, которая, в свою очередь, зависит от компетентности руководящего звена, гибкости системы управления, соответствия структуры туристских или гостиничных предприятий потребностям туристского рынка.

Критерий качества выражается через систему показателей, отражающих различные виды деятельности по обслуживанию туристов. С помощью этих показателей можно сравнивать работу различных предприятий туристской индустрии и их звеньев.

Для гостиницы, например, такими показателями могут являться: быстрота размещения туристов, соответствие предоставляемых номеров классу обслуживания, четкость работы всех служб гостиницы и отсутствие нареканий со стороны туристов; чистота уборки номеров и общественных помещений, уровень квалификации обслуживающего персонала; перечень предоставляемых дополнительных услуг; разнообразие меню в ресторане и качество приготовления пищи; своевременность подачи транспорта на трансфер, для экскурсий и т. д.

Для экскурсионного обслуживания познавательность, полнота и достоверность информации, эстетичность, оптимальность маршрута, культура речи и квалификация экскурсовода, выразительность и оригинальность художественного замысла и, наконец, опять же транспортное обеспечение.

Обслуживание клиентов имеет одну особенность - здесь не может быть локальных успехов, т.е. достижений на одном, отдельно взятом участке. Эта работа носит тотальный характер - качество обслуживания должно быть высоким на всем цикле обслуживания, любой провал лишает обслуживание его сути качества, клиент может уйти, отказаться от сотрудничества. Вот почему профессионально отобранный и подготовленный персонал по всему циклу обслуживания является гарантом качественной работы с клиентами.

Факторы (составляющие) качества обслуживания клиентов:

а) Потребности (запросы) клиентов.

Фактором качества обслуживания клиентов можно отметить комплексность обслуживания. Идеальный случай - когда клиентские запросы решаются в одном месте (например, выбор и приобретение тура, приобретение авиабилета). Вот почему следует приветствовать те фирмы, которые берут на себя дополнительную нагрузку по максимальному обеспечению клиента в его многообразии запросов и пожеланий.

С учетом современного состояния экономики России необходимо в этом факторе выделить еще такую его составляющую, как удобства финансового обслуживания клиентов. Если брать нефинансовые фирмы и компании, то здесь важно предложить клиенту широкий спектр финансовых инструментов, удобных для расчетов с данной фирмой. Речь идет о кредитных картах, чеках и других инструментах. Видимо, чем шире спектр таких инструментов, чем яснее преимущества каждого из них для конкретного клиента, и чем шире возможности обслуживающих банков, тем выше удовлетворенность клиента своим взаимодействием с данной фирмой.

Следующей составляющей фактора знания потребностей (запросов) клиента является безопасность клиента, в том числе сохранение конфиденциальности переговоров и сделок, безопасности в офисе, в хранении информации о клиенте. Эта составляющая обеспечивается комплексом технических средств, в том числе в области информационных технологий и их защиты, а, главное, хорошо обученным персоналом, умеющим работать с конфиденциальной информацией. Критерием оценки безопасности клиента являются имеющиеся прецеденты в данной области, реальная репутация фирмы.

Важным фактором понимания потребителей (запросов) клиентов является их информационное обеспечение как о товарах и услугах, их ценах и объемах, так и о состоянии самой фирмы, ее надежности, стабильности.

В понимании потребностей (запросов) клиентов серьезное значение имеют и такие факторы, как послепродажное обслуживание клиента, удобства по расположению фирмы, часах ее работы, четкости и быстроте сделок.

Важным, и возможно, основным фактором работы с клиентами является отношение менеджера к клиенту. Отношение проявляется и воспринимается людьми как осознанно, так и бессознательно. Осознанно и очевидно для всех участников общения оно выражается теми словами, которыми люди обмениваются. Это вербальное (словесное) общение. Оно позволяет людям обмениваться отчетливо осознаваемыми сообщениями.

Но, кроме того, несколько сообщений получаем и по другим каналам. Эти сообщения обычно не осознаются, но они достаточно сильно влияют на настроение и решения. Поскольку они не осознаны, то мы не можем ими управлять: мы посылаем их вне нашего желания разумно контролировать происходящее, это, так сказать, голос сердца, которому не прикажешь.

Эти сообщения передаются в таких формах, как паравербальное (околословесное) общение: выбор слов для общения, темп речи и промежуток между вопросом и ответом, интонация, паузы, либо невербальное общение: расстояние до говорящего, поза при ответе либо обращении, взгляд, выражение лица (мимика), жесты, форма и характер одежды, организация пространства общения.

Выбор средств для общения: во избежание ошибок, связанных с разным уровнем чувства языка разных работников, полезно зафиксировать правильные, то есть установленные в связи с общей философией фирмы формы обращения, формулы приветствия, извинения, предупреждения, просьбы и т.д.; в ряде случаев так же подробно регламентируются правила ответов на телефонные звонки.

Темп речи, промежуток между вопросом и ответом. Нельзя задать в каких-то единицах оптимальный темп, но есть универсальное правило: если вы действительно сосредоточены на клиенте, то есть внимательны к нему, то темп вашей речи естественным образом подстраивается к его реакции. Слишком быстрый темп воспринимается как нетерпение сотрудника турфирмы, его желание закончить разговор. Кроме того, при этом клиент может не расслышать часть сообщения и окажется перед малоприятной альтернативой: либо переспрашивать, рискуя показаться глухим или несообразительным, или же вызвать неодобрение у менеджера, либо сделать вид, что понял сказанное, и переживать чувство вынужденного подчинения и бестолковости организации. Слишком медленный темп воспринимается как показатель усталости или равнодушия и незаинтересованности сотрудника.

Интонация и тембр речи. Звучание голоса бывает совершенно особым «душевным» или «теплым», а бывает жестким или холодным. Мы не очень хорошо осознаем смену своей интонации, зато ее безошибочно различает наш слушатель. Вы можете проделать простой, но надежный тест: переспросите что-либо у человека. Если интонация второго ответа заметно отличается от первого, он не является лучшим приобретением для сферы обслуживания или иной публичной службы.

Расстояние до говорящего. Обычно инициатива общения на большой дистанции связана с более высоким распорядительным статусом человека (право на отклик); с другой стороны, вхождение в личное пространство человека (90 - 70 сантиметров) может восприниматься либо как угроза, либо как неоправданная интимность в отношениях. Ни то, ни другое не сохраняет чувства психологического комфорта. Как правило, невербальная реакция (поворот головы, контакт глаз, улыбка, поворот корпуса) появляется на достаточно большом удалении, речевое общение уместно на дистанции от одного до трех метров между беседующими лицами.

Поза при ответе. Во многих случаях внутренние правила фирмы предписывают сидеть при общении с клиентом; во всяком случае, общение предполагает позу внимания, а не скуки и расслабления или случайности.

Мимика. С мимикой у большинства работников сервиса уже должно быть все в порядке. Улыбаться клиенту научились все, хотя и не всегда.

Одежда. Внешний вид, особенно специальным образом оформленный, является одним из наиболее мощных сигналов в отношении с другими людьми. Поэтому аккуратный вид и состояние форменной одежды персонала, особенно так называемых мелочей и аксессуаров, является совершенно необходимым.

Оформление пространства общения. Пространство общения должно быть организовано так, чтобы максимально облегчить общение клиента с сотрудником фирмы. Рабочая зона обозначается так, чтобы она была заметна и хорошо опознаваема издали. Чрезвычайно важно, чтобы она могла быть хорошо обозрима клиентом, чтобы тот мог наблюдать и понимать действия персонала. Обозначение границ рабочей зоны вполне уместно, но ровно настолько, насколько это действительно нужно для удобства действий. Могут сказать, что это общие принципы. Невозможно расписать решения для многообразия тех ситуаций, в которых будет действовать персонал. Здесь даны общие подходы, требующие конкретных пространственных решений зон общения с клиентом, предусмотренных технологией обслуживания. Но можно сказать, чего не должно быть. Не должно быть окошечек, к которым надо наклоняться или стоять в очереди, не должно быть высоких барьеров и подиумов рабочей зоны, задающих клиенту взгляд снизу вверх, не должно быть узких полочек барьеров и отсутствия кресел или столиков, если клиенту необходимо что-либо заполнять.

Рабочее место - не личная зона. На рабочем месте не должен быть виден включенный телевизор, а также одежда, сумочки, чашки из-под кофе или иные личные вещи, обозначающие психологически захват пространства и придание ему личного характера. Вхождение в личное пространство или обращение к человеку, находящемуся в личном пространстве, бессознательно воспримется клиентом как осуществляемое им вторжение и порождает чувство смущения или неловкости, что ухудшает общее нерасчлененное ощущение от взаимодействия с персоналом. Не стоит создавать в рабочей зоне атмосферы напряженного взаимодействия персонала между собой, чтобы клиенту казалось, что он собственной ничтожной персоной отвлекает занятых людей от чрезвычайно важных дел. Максимальная концентрация процесса и интенсивность происходящего в зоне обслуживания клиентов сосредотачивается на границе «клиент - персонал», а не «персонал - персонал». Вся остальная работа должна быть вынесена за пределы видимости клиентов.

Незаметность персонала. Особой проблемой является незаметность обслуживания. На самом деле клиенту нет нужды видеть, как устроен довольно сложный механизм его обслуживания.

Телефон. Особым случаем является вариант общения по телефону. Количество справок и вопросов, решаемых по телефону, продолжает расти, и, возможно, телефонные звонки с заявками и дистантные заявки станут в будущем основной формой работы с клиентами. Грамотный и квалифицированный разговор менеджера с клиентом по телефону всегда обеспечит его обращение именно в вашу турфирму. Разговор должен быть не слишком продолжительным, информативным, участливым.

б) Имидж фирмы.

Здесь все играет серьезную роль - и внешний вид фирмы и ее сотрудников, и методика представления продукта, и надежность.

На имидж фирмы серьезно работает общественное мнение клиентов. Наиболее опасны для имиджа фирмы неудовлетворенные клиенты, которые молчат и не пытаются жаловаться и получать разрешения их проблем.

Серьезное влияние на имидж фирмы, как известно, оказывают действия ее руководителей по прозрачности действий фирмы (пресс-конференции, аналитические статьи и др.).

Помимо известных упоминавшихся приемов по укреплению позитивного имиджа фирмы - пресс - конференции, аналитические статьи о фирме, ее клиентах, благотворительная деятельность - эффективны, и такие как проведение «дней открытых дверей» фирмы для новых клиентов, желающих подробно разобраться в преимуществах данной фирмы и повстречаться с ее менеджерами для детального обсуждения интересующих клиентов вопросов и др.

На имидж фирмы серьезное влияние оказывают такие факторы, как внешний вид и внешняя реклама фирмы, внешний вид сотрудников фирмы и их доброжелательность по отношению друг к другу и к клиентам, а также сложившаяся репутация фирмы как надежного, точного в расчетах, выгодного по ассортименту товаров и услуг, своей тарифной (ценовой) политики партнера по бизнесу.

Формы и методы оценки качества обслуживания клиентов.

В первую очередь эти формы касаются приемов изучения ожиданий и восприятия клиентами уровня обслуживания.

Практикуются:

а) общие исследования мнения и ожиданий клиентов, в том числе по отдельным аспектам работы с клиентами.

Необходима серьезная работа по подготовке и проведению таких опросов, включающая, как минимум, выделение специально обученных сотрудников, знающих элементы социологии, понятие «репрезентативности выборки опрашиваемых», личные встречи этих людей с клиентами, обработку результатов опросов.

б) оценка степени удовлетворенности клиентов сразу после совершения сделки, оформления покупки.

в) экспертные оценки конкурентности клиентских технологий.

При таких исследованиях важнейшая задача - получение достоверной информации о принятых процедурах работы с клиентами других родственных по профилю бизнеса, особенно конкурирующих фирм. Чаще всего это делается с помощью простого наблюдения при приходе в другую фирму специалистов данной фирмы под видом клиентов.

Каждый сотрудник фирмы, работающий с клиентами, должен иметь задачу изучения рынка таких услуг и оценки конкурентности тех приемов и процедур, которые определяют качество работы с клиентами и которые он применяет ежедневно в своей работе.

г) анализ жалоб, замечаний и предложений клиентов.

Одна из центральных задач при организации работы современной фирмы - это обеспечение полного учета жалоб, замечаний и предложений клиентов, перекрытие всех каналов их замалчивания на фирме. Необходимо регулярно (лучше еженедельно) докладывать руководству фирмы о наличии таких жалоб и предложений, ходе их рассмотрения и реализации по сути дела. Сегодня на рынке таких услуг существуют специальные информационные программы, которые способны систематизировать такую информацию. Важно добиться действительного анализа динамики неудовольствий клиентов, понимать причины возникновения проблемы и принимать действенные меры по исправлению положения дел. Хорошо, когда есть годовые сведения по таким проблемам.

д) проверка качества работы с клиентами сотрудников.

К сожалению, далеко не во всех фирмах, работающих с клиентами, существует отлаженная система оценки качества работы с клиентами ее сотрудников. Такая работа должна иметь четкую управленческую и организационную структуру: поручение заместителю (старшему менеджеру) координировать работу по оценке качества обслуживания клиентов всеми работающими с клиентами менеджерами, наличие разработанных параметров такой оценки и средств на обеспечение этой работы, поощрение лучших из сотрудников, достаточность полномочий и контролируемый высшим руководством график проведения такой.

К этой процедуре следует привлечь внимание местной прессы, отделов рекламы и общественных связей, даже самих клиентов. Публичный показ подобных вещей положительно влияет на имидж фирмы, укрепляет ее клиентскую базу.

В основу качественного обслуживания положены два фактора: персонал и имидж предприятия. В качестве форм оценки качества обслуживания предлагается проведение опросов клиентов, оценки степени удовлетворенности, экспертных оценок конкурентности клиентских технологий, анализ жалоб клиентов, а также проверка качества работы персонала с клиентами.

.3 Влияние мотивации персонала на качество обслуживания

Персонал турфирмы является важнейшей составной частью услуг, предоставляемых туристам во время их продажи и исполнения. Качество этих услуг в первую очередь зависит от отношения служащих турфирмы к своим обязанностям. Небрежность, невнимательность или просто обычная халатность в их работе может привести к очень серьезным последствиям для путешествующих туристов. По мере развития международного туризма работа турфирм все больше осложняется. Возникающие проблемы и трудности в их работе обуславливаются:

повышением требовательности со стороны туристов;

установлением более жестких государственных, отраслевых и корпоративных стандартов;

широким внедрением в турбизнес новых прогрессивных технологий;

обострением конкуренции на туристских рынках.

Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Здесь нет необходимости разделять профессиональные знания и опыт от личностных и физиологических характеристик (например, коммуникабельность, скорость реакции и т.п.), которые тесно взаимосвязаны и взаимно обусловливают друг друга, и называются профессиональными, имея в виду, что все они существенны для осуществления профессиональной деятельности. Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что естественно применяется при подборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр.

Интересы, представляя собой проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников как субъектов.

Сотрудники в организации объединены в различные коллективы (структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель и т.д.). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата.

В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей.

Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на них.

Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование.

Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека - характер и интересы - разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него.

Отмечается, что в условиях рыночной экономики отношения между наемным работником и предпринимателем строятся на новой основе. Цель руководителя любой организации, в данном случае турфирмы - это успех на рынке и, соответственно, получение прибыли. Цель менеджеров - получить материальное вознаграждение и удовлетворение от работы. Руководитель турфирмы старается получить максимум прибыли при минимуме издержек (в т.ч. и на персонал). При этом сотрудники стараются получить большее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями сотрудников и руководителя и состоит суть стимулирования работников в рыночной экономике.

Для руководителя турфирмы люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя своими сотрудниками, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому работодатель должен хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду.

«Эффективность труда» и «качество труда» являются ключевыми факторами в повышении прибыли предприятия любой сферы деятельности в долгосрочном периоде.

В экономической литературе приводятся различные определения качества труда.

Качество труда - это свойство конкретного труда производить ту или иную потребительскую стоимость в определенных условиях. Качество труда можно определить как такую относительно устойчивую совокупность свойств, которая создает его существенную определенность как особого вида деятельность и обусловливает разные производственные результаты.

С понятием «качество труда» неразрывно связано понятие «эффективности труда». В настоящее время «эффективность труда» определяется не только производительностью труда, но проходит через все стадии производства, начиная от разработки и кончая серийным выпуском продукции. Повышение «эффективности труда» - это совершенствование технологического процесса, снижение материалоемкости продукции, оптимизация трудового процесса работников, ведущие к росту прибыли предприятия.

Сегодня в туризме эффективность труда менеджеров целиком зависит от них самих, от их личных качеств и способностей при прочих равных условиях .

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Способы мотивации:

) нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия, убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе, ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

) стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к непосредственному поведению.

Влияние мотивации на качество обслуживания очень подробно исследовано в работе Лавлока Кристофера, преподавателя Гарвардской школы бизнеса, профессора Международного института развития менеджмента в Швейцарии и Европейского института делового администрирования. В степени данного влияния он выделяет три основных цикла: несостоятельности, посредственности, успеха. Рассмотрим их более подробно.

Итак, во многих сервисных отраслях, в том числе и в туризме, поиск путей повышения продуктивности стал всесторонним и постоянным процессом, поглощающим массу усилий и времени. Один из самых распространенных способов предполагает максимальное упрощение рутинных рабочих процедур и наем сотрудников для выполнения таких операций, которые практически не требуют подготовки и обучения, на минимально возможные оклады. Именно такая стратегия становится основой цикла несостоятельности, который, в свою очередь, подразделяется на два концентрических, но взаимодействующих цикла - несостоятельности компании при работе с работниками и ее несостоятельности при работе с клиентами.

Цикл несостоятельности при работе с работниками начинается с построения ограниченных рабочих задач с тем, чтобы можно было нанимать неквалифицированную рабочую силу; с того, что основное внимание уделяется не уровню обслуживания, а выполнению установленных правил; использованию технических средств контроля над качеством. Стратегия минимизации заработной платы сопровождается минимальными затратами средств и усилий на отбор и обучение персонала. Последствиями будут скучающие сотрудники, не способные вследствие недостатка профессиональных навыков решать проблемы клиентов, сотрудники, которые становятся все более не удовлетворенными своей работой и, как следствие, относятся к своим обязанностям «спустя рукава». Для компании это, как правило, заканчивается низким качеством обслуживания и высокой текучестью кадров. Вследствие низкой прибыли этот цикл поддерживает сам себя, поскольку снова и снова взамен ушедших на работу принимаются низкооплачиваемые работники, обреченные работать в той же рабочей атмосфере.

Отправной точкой цикла несостоятельности при работе с клиентами является неизменный упор на привлечение все новых и новых клиентов, которые со временем также разочаровываются и остаются недовольны уровнем обслуживания, обеспечиваемым недовольными работниками компании. Все это выливается в постоянную круговерть новых лиц, из-за чего, в свою очередь, компания не может сформировать костяк постоянных клиентов (как и долговременных работников), а это приводит к непрекращающемуся поиску новых клиентов для поддержания объемов продаж на определенном уровне.

Факт ухода неудовлетворенных клиентов особенно тревожен в свете того, что постоянные клиенты приносят фирме более высокий доход, чем случайные. Каждого сознательного менеджера сегодня должны серьезно беспокоить социальные последствия невероятного количества сервисных служащих, скитающихся от одного скупого работодателя к другому, которые переживают «черную полосу» профессионального упадка отчасти из-за нежелания этих работодателей вкладывать средства в то, чтобы разорвать этот порочный круг и вырваться из цикла несостоятельности.

Управляющий персонал в ходе опроса представил весьма впечатляющий перечень различных аргументов в защиту организаций, остающихся в этом цикле.

«Сегодня просто нереально найти хороших работников».

«Сегодня люди попросту не хотят работать».

«Поиск действительно хороших сотрудников стоит очень дорого, а мы не можем перекладывать эти издержки на наших потребителей».

«Нет смысла обучать и проводить тренинги хороших работников, которые вскоре покидают компанию».

«Высокая текучесть кадров - особенность нашего бизнеса. Нужно просто научиться выживать в таких условиях».

Следует отметить, что многие менеджеры сегодня склонны близоруко оценивать финансовые последствия стратегий низкой оплаты труда и высокой текучести кадров. Отчасти данная проблема заключается в их неспособности оценить все связанные с этим издержки. Из поля зрения зачастую ускользают три основные переменные затрат: издержки на постоянный поиск, отбор и наем кадров и на подготовку новых работников (что связано со значительными затратами рабочего времени менеджеров и с чисто финансовыми издержками); потери вследствие низкой продуктивности неопытных новых сотрудников; издержки в связи с постоянными мероприятиями, направленными на привлечение новых клиентов (что требует значительных расходов на рекламу и связано с финансовыми потерями, связанными с предоставлением рекламных скидок).

Игнорируются также две важные переменные дохода: будущие потоки прибыли, которые часто поступают в течение целого ряда лет и прекращаются, когда неудовлетворенные клиенты уходят к конкуренту; потеря потенциальной прибыли от возможных клиентов, которые откажутся от использования услуг компании, услышав негативную оценку качества ее обслуживания из уст других потребителей.

И наконец, существуют издержки, которые практически не подлежат количественной оценке, такие как потери сервисной системы в периоды, когда вакансии остаются незаполненными, и утечка знаний и опыта сотрудников, покидающих компанию.

Цикл посредственности. Второй цикл, носящий негативный характер, цикл посредственности, чаще всего встречается в крупных организациях бюрократического типа, типичными представителями которых служат государственные монополии, промышленные картели и управляемые олигополии.

В таких организациях практически отсутствуют серьезные стимулы для повышения эффективности, а реализация новаторских стратегий и практик в менеджменте персонала часто блокируется из-за риска возникновения конфликтов с профессиональными союзами.

В такой среде (которая, следует признать, сегодня постоянно сужается) стандарты предоставления услуг, как правило, диктуются консервативными наборами правил, ориентированных прежде всего на стандартизацию сервиса, рентабельность операционных процессов и предотвращение мошенничеств и неоправданных привилегий по отношению к отдельным клиентам. Зачастую предполагается, что сотрудник проработает в одной и той же компании всю жизнь.

Должностные обязанности, как правило, очень ограниченные и невероятно точно определены, четко классифицированы по объему и уровню ответственности, а еще больше фиксируются правилами профессиональных союзов.

Повышение заработной платы и продвижение по службе зависят прежде всего от стажа работы человека в данной компании, а эффективность выполнения служебных обязанностей оценивается по отсутствию ошибок, а не на основе высокой продуктивности или выдающихся достижений по качеству обслуживания клиентов. Обучение и тренинги сотрудников, если и проводятся вообще, сосредоточены на изучении правил и технических аспектов работы, а не на повышении качества межличностных отношений с коллегами и клиентами. Поскольку возможности для проявления гибкости и инициативы минимальны, работа в таких организациях, как правило, монотонна и скучна. Однако, в отличие от описанного выше цикла несостоятельности, большая часть должностей прилично оплачивается и обеспечивает другие выгоды и преимущества, что в сочетании с гарантией занятости приводит к относительной стабильности кадров. Мобильность служащих таких организаций снижается из-за отсутствия у них опыта и навыков, необходимых для других видов деятельности.

Клиенты, как правило, предпочитают не иметь дело с такими компаниями. Сталкиваясь с бюрократической волокитой, отсутствием гибкости в ходе обслуживания и нежеланием работников «хоть пальцем пошевелить», чтобы обслужить потребителя лучше (типичное объяснение: «Это не входит в мои обязанности»), клиенты обижаются и остаются неудовлетворенными. А что делать, если такому клиенту больше некуда обратиться - либо потому, что рынок данной услуги полностью монополизирован, либо из-за того, что ему известно, что альтернативные компании еще хуже. В такой ситуации никого не удивляет, что неудовлетворенные потребители выражают свое недовольство и проявляют враждебность по отношению к обслуживающим их сотрудникам сервисной фирмы, которые при этом находятся в западне своих должностных обязанностей и часто бессильны улучшить ситуацию, поэтому им приходится защищать себя безразличием, невозможностью отойти от инструкции, либо, в худшем случае, они отвечают грубостью на грубость. И тут опять - порочный круг. Недовольные клиенты постоянно жалуются мрачным сотрудникам (и другим клиентам) на низкое качество обслуживания и плохое отношение, что порождает еще более активную защитную реакцию и недостаток внимания к клиентам со стороны работников. Очевидно, что в таких обстоятельствах потребитель имеет очень слабые стимулы сотрудничать с компанией для повышения качества обслуживания.

Цикл успеха. Некоторые компании абсолютно не приемлют предпосылок, лежащих в основе циклов несостоятельности и посредственности. Вместо этого они придерживаются долговременной точки зрения на финансовую эффективность, стремясь к процветанию за счет инвестирования значительных средств в персонал для создания цикла успеха.

В данном случае понятие успеха, так же как понятия несостоятельности и посредственности, применимо и к клиентам, и к работникам. Расширение должностных обязанностей в таких компаниях сопровождается обучением, тренингами и практикой расширения полномочий работников, что позволяет сотрудникам, непосредственно контактирующим с клиентами, самим контролировать качество обслуживания. Благодаря более сфокусированному отбору и найму новых работников, более интенсивному обучению и высоким окладам создаются условия, в которых сотрудник компании получает большее удовольствие от своей работы и обслуживает клиентов на высоком уровне, максимально удовлетворяющем их потребности.

Постоянные клиенты также высоко ценят продолжительные взаимоотношения с сервисной компанией, возможные благодаря низкой текучести кадров, и, как правило, останутся верными такой фирме на протяжении длительного времени. Прибыль в такой ситуации имеет тенденцию увеличиваться, а у компании появляются большие возможности направить дополнительные средства на маркетинговые мероприятия по удержанию клиентов, т.е. использовать стратегию, реализация которой обычно обходится значительно дешевле, чем стратегия привлечения новых клиентов.

Во многих случаях действенными методами вывода фирм из цикла посредственности стала отмена государственного регулирования в ряде сервисных отраслей и приватизация государственных корпораций. Так, в США и Канаде в прошлом полностью монополизированным региональным телефонным компаниям пришлось приспособиться в функционированию в новых конкурентных условиях. Еще на заре эры приватизации и формирования конкурентной среды во многих государственных корпорациях, находящихся в цикле посредственности, произошли кардинальные изменения корпоративной культуры. Снижение значимости служебного положения (что в большинстве случаев привело к удержанию наиболее динамичных и ориентированных на качество обслуживания работников), пересмотр критериев эффективности, интенсивное обучение персонала и масштабная структурная реорганизация - все это позволило создать сервисные фирмы, способные предложить клиентам действительно высокий уровень обслуживания. В настоящее время такие перемены «на полном ходу» внедряются во многих странах мира.

Качественное обслуживание клиентов турфирмы зависит от сотрудников турфирмы. Знание психологии труда, мотивации и стимулирования персонала турфирмы способствует подготовке такого персонала, который будет ориентирован на клиента.

Таким образом, в настоящее время руководству турфирмы необходимо проводить постоянное наблюдение своих клиентов через проведение маркетинговых исследований, поддержание постоянной обратной связи с клиентами. Необходимо отметить, что умение сразу увидеть перед собой определенный тип клиента поможет менеджеру найти ответы на вопросы о его поведении, интересах, убеждениях, восприятиях, ценностях и нуждах. Все это поможет оптимизировать процесс реализации туристского продукта.

Для того чтобы выжить на рынке, фирмам будет необходимо предлагать своим потребителям привлекательные для них ценности. Люди становятся более разборчивыми в своем выборе и ценят прежде всего качество и содержание товара (услуги).\

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ОБСЛУЖИВАНИЕМ В ТУРФИРМЕ «НАТАЛИ»

.1 Общая характеристика деятельности турагентства «Натали»

ООО «Турагентство «Натали» занимается турагентской деятельностью.

Юридический и фактический адрес: Мурманск, ул. Воровского 5/23, оф. 218.

Второй офис продаж расположен на ул. К. Либкнехта, 17.

Туристическое агентство - это юридическое или физическое лицо, занимающееся рекламированием, доведением до потребителя и продажей разработанных туроператором турпакетов.

По организационной форме турагентсво «Натали» является обществом с ограниченной ответственностью.

Учредительные документы турфирмы:

Устав;

Свидетельство о государственной регистрации;

Свидетельство о внесении в Единый государственный реестр юридических лиц;

Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе; лицензия на турагентскую деятельность - 51-ap-01912 TD №0000525 (дата выдачи лицензии: 2002-03-29, дата окончания лицензии: 2007-03-29).

Договор аренды (свидетельство на право собственности).

Турфирма «Натали» имеет серебряный диплом от туроператора «TEZ tour» за высокий уровень сервиса и профессионализм.

«Турагентство «Натали» является уполномоченным представителем московского туроператора «Натали-Турс».

Специализация ООО «Натали» - выездной туризм российских граждан по различным направлениям. ООО «Натали» предлагает туры по России и за рубежом.

Турфирма предлагает туры, практически, в любую точку мира.

Наиболее популярные направления представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Направления деятельности турфирмы «Натали»

Направление Страны Пляжный отдыхСеверная Африка, Юго-Восточная Азия, Латинская АмерикаЭкскурсионный отдыхЕвропа, АзияЛечебный отдыхИордания и Израиль (Мертвое море), Египет (лечебные пески Сафаги), Венгрия и Чехия (бальнеологические курорты), Эстония (SPA), Австрия (курорт Баден)Горнолыжные турыАвстрия, Франция, ТурцияСемейный отдыхЕвропа, Северная Африка - Египет, Тунис, Южная Азия - ТурцияШоп-турыТурция, Китай, Греция (туры за шубами)

Таким образом, у турфирмы «Натали» достаточно широкий спектр предложений на рынке туруслуг.

Турагентство «Натали» предлагает в качестве дополнительных услуг:

бронирование авиабилетов;

бронирование гостиниц;

бронирование коттеджей в Финляндию;

оформление страховок;

оформление виз (при условии бронирования гостиницы);

реализация молодежных карт «Euro 26».

Основными партнерами - туроператорами являются:TOUR - Турция, Египет, Испания, Таиланд, Куба, Доминикана, ОАЭ;Touristik - Турция, Египет, Тунис, Индия, ОАЭ, Таиланд;

Натали Турс - Италия, Испания, Кипр, Таиланд, Турция, ОАЭ;

MOUZENIDIS TRAVEL - Греция;TRAVEL - Турция, Египет;

Art W&T - Россия (Крым), Европа, Америка.

С данными туроператорами турфирма заключила агентский договор, на основании которого она получает от туроператоров комиссию, в размере от 10 до 14 %.

Также партнерами «Турагентство «Натали» являются:

Банк «Траст».

Турфирмы: «Арго Гарантия» и «Тур-Навигатор» - сотрудничество осуществляется на договорной основе, предмет сотрудничества - отправление туристов в страны Скандинавии; также осуществляется сотрудничество с турфирмой «Дискавери» - предметом сотрудничества является основание того, что «Турагентство «Натали», являясь уполномоченным представителем туроператора «Натали - Турс», помогает в реализации бронирования туров через данного туроператора.

Салон «Полина» - организация совместной рекламы.

«Центральные авиакассы» - бронирование авиабилетов.

Объемы продаж турфирмы возрастают в период с апреля и продолжаются по август. За счет постоянных клиентов в период межсезонья турфирма поддерживает тот уровень продаж, при котором ее деятельность будет безубыточна.

Турфирма несет ответственность за материальный и моральный ущерб, причиненный клиенту вследствие недостатков предоставленного туристского обслуживания в порядке и объеме, предусмотренном законодательством РФ, за исключением случаев, когда нарушение прав клиента возникло в следствие обстоятельств непреодолимой силы и по вине клиента; за правильное оформление, выписку и предоставление документов, подтверждающих бронирование и оплату туристских услуг.

Турфирма «Натали» предлагает следующие виды страхования: медицинское; жизни и здоровья; от невыезда; на случай задержки транспорта; на случай непредоставления совсем или недостаточного предоставления услуг туризма; на случай невыезда.

Для изучения потребителей турслуг ООО «Натали» был использован метод сбора данных. Инструмент сбора данных - опросный лист (анкета).

Выборка. Генеральной совокупностью являются потребители туруслуг, обладающие достаточной лояльностью (те, кто пользуются услугами больше года, склонен к потреблению нескольких услуг).

Был использован метод неслучайной локализованной выборки.

Опрошено 30 человек.

Процесс анкетирования заключался в следующем: клиенту, желающему ответить на несколько несложных вопросов (о чем они были предупреждены заранее) предлагался опросный лист, в то время пока менеджер оформлял необходимую документацию для тура, у клиента было несколько минут на заполнение формы.

Результаты исследования.

Полученные данные отражены в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Потребители услуг турагентства «Натали»

Параметры Характеристика потребителейПол Мужчины - 48 % опрошенных Женщины - 52% Возраст 18 - 35 - 42% 36 - 55 - 48% Старше 55 лет - 10% Социальный статусГос. служащие - 25% Предприниматели - 42% Студенты - 15% Пенсионеры - 8% Неработающие - 10% Семейное положениеСупружеские пары с детьми - 33% Супружеские пары без детей - 32% Холостые/незамужние - 35% Вид предпочитаемого отдыхаПляжный отдых - 44% Экскурсионный отдых - 16% Лечебный отдых - 29% Горнолыжные туры - 4% Шоп-туры - 7% Приверженность к фирме (как часто пользуются услугами)Постоянные клиенты - 41% Обратившиеся в первый раз - 59%

Полученные в результате опроса данные представим на рис.2.3.

Рис.2.3. Потребители услуг турагентства «Натали»

Таким образом, можно сделать следующий вывод: основной контингент клиентов турфирмы «Натали» выглядит следующим образом: мужчины и женщины в возрасте 30 - 50 лет, в основном предприниматели, предпочитающие пляжный и лечебный (в основном) отдых, среди клиентов достаточно много постоянных.

Турфирма «Натали» работает в условиях высокой конкуренции -сегодня в городе Мурманске насчитывается более 73 туристских фирм. Рассмотрим основных конкурентов ООО «Натали».

По месту расположения (в непосредственной близости) - «Парадиз-Турне», «ТК «Планета», «Арт-Тур», «Коста» и др.

Многие конкурентные фирмы проводят активную рекламную политику - дают рекламу о своей деятельности в газетах (чаще всего газеты бесплатных объявлений), телевидение, радио: «М-Тур», «Тур-Навигатор», «Арго Гарантия», «V-leto.ru» и др.

Можно выделить конкурентов, имеющих большой опыт работы на рынке туруслуг Мурманска - «М-Тур» (11 лет), «Тур-Навигатор» (более 6 лет), «Интурист» (более 40 лет), «Арго Гарантия» (7 лет). У турфирмы «Натали» опыт работы - более 16 лет.

Главными предприятиями - поставщиками и посредниками турфирмы «Натали» можно считать: туроператоров, страховые компании, компании, предлагающие Интернет - услуги, авиакомпании.

Основные партнеры - туроператоры: TEZ TOUR, Coral Travel, Натали Турс, Pegas Touristik и др.

На основании контракта турагентство «Натали» работает со следующими туроператорами:

)«Натали - Турс» занимается организацией туров по следующим направлениям: Коста Брава; Коста Даурада; Коста Дорада; Андорра; круизы Египет, Израиль, Кипр. «Натали Турс» была организована в апреле 1992 года.

)Pegas Touristik - является одним из признанных лидеров российского рынка путешествий и туризма, предлагает отдых в: Турции, Египте, Тунисе и Индии.

)«CORAL TRAVEL». Основные направления деятельности компании CORAL TRAVEL - Турция и Египет, где CORAL TRAVEL по праву считается одним из ведущих туристских операторов России.

)Турагентство «Натали» сотрудничает с туроператором «TEZ TOUR». Направления - Турция, Испания, Египет, Таиланд, Куба и Доминикана.

)Туристическая компания MOUZENIDIS TRAVEL - Греция.

Правовой статус сотрудничающих туроператора и ООО «Натали» закреплен в агентском договоре, предметом которого является делегирование оператором агенту права на продажу собственных туров за установленный размер комиссионного вознаграждения. Продавать туры оператора «Натали» может как от собственного имени, со ссылкой на туроператора, так и от имени туроператора. Однако в любом случае претензии клиента по организованному туру должны приниматься агентом, реализовавшим данный тур-пакет.

Турфирма «Натали» работает с страховой компанией «Ингосстрах».

Работа с партнерами - поставщиками услуг - оформляется в контрактной форме (путем заключения договоров). Контракт (договор) необходим для урегулирования обязанностей и ответственности сторон, в частности в ситуациях, когда остаются непроданными места в гостиницах, посадочные места в самолете, или в случаях, когда отменяются чартерные авиарейсы, чтобы предусмотреть систему санкций, штрафов для каждого конкретного случая.

Рассмотрим сильные и слабые стороны в деятельности турфирмы «Натали».

Сильные стороны:

Месторасположение - центр города, удобные подъездные пути

Наличие постоянных клиентов

Опыт в туризме - более 16 лет

Инфо-туры для менеджеров (примерно, раз в год)

Квалифицированный персонал (наличие специального образования и знание иностранного языка у менеджеров по туризму)

Поддержка туристов за рубежом

Располагающий интерьер офиса.

Слабые стороны:

Текучесть кадров

Недостаточное стимулирование персонала

Нет системы скидок

Недостаточно уделяется внимание рекламе и информационным технологиям со стороны руководства.

Таким образом, зная слабые стороны, руководство турфирмы может принять меры к их устранению, тем самым улучшив работу турфирмы.

.2 Технология обслуживания в турфирме «Натали»

Турфирма «Натали» представляет собой небольшое турагентство. В штате турфирмы «Натали» семь человек.

Организационная структура турфирмы выглядит следующим образом (рис.2.2.).

Рис.2.2. Организационная структура ООО «Натали»

Кадровый состав турфирмы «Натали» частично поменялся с 2006 года (в основном это коснулось смены менеджеров по туризму). В настоящее время в турфирме, в качестве менеджеров по туризму, работают молодые люди в возрасте от 24 лет.

Так как турфирма «Натали» является турагентством, это определяет технологию ее работы.

Турфирма «Натали» предоставляет потребителю подготовленные туроператором туры по договору возмездного оказания услуг.

Договор возмездного оказания туристских услуг - основной юридический документ, отражающий условия, сроки, обязательства, ответственность и другие существенные условия, добровольно принятые на себя сторонами в связи с куплей-продажей пакета туристских услуг.

Технология обслуживания клиентов в турфирме «Натали» включает в себя:

прием клиента и установление контакта с ним;

установление мотивации выбора турпродукта;

предложение туров;

оформление правоотношений и расчет с клиентом;

информационное обеспечение покупателя.

Менеджеры турфирмы «Натали» предоставляют клиентам полную информацию относительно соблюдения в путешествии правил предосторожности, а также об обычаях местного населения, обрядах о порядке обмена денег, а также о средних ценах на покупки и т.п.

Обязанности менеджера по туризму в турфирме «Натали» сводятся к следующим:

Предлагает клиенту имеющийся выбор вариантов проведения отдыха, дает рекомендации и советы по выбору мест отдыха, консультирует клиента об особенностях социально-демографических и природно-климатических условий места отдыха.

Проводит мини-рекламу выбранного места, описывает его достоинства и преимущества.

Предоставляет путеводители, карты, схемы, планы местности.

Заключает договор на оказание туристских услуг.

Организует взаимодействие с транспортными предприятиями, гостиницами и турагентствами.

Дает необходимые рекомендации по соблюдению правил безопасности в стране (регионе) пребывания.

Оформляет необходимые туристические документы.

Обслуживание клиента не ограничивается элементами продажи. За 2 - 3 дня менеджеры турфирмы «Натали» по телефону напоминают туристу о предстоящей поездке, уточняют дату и время вылета, аэропорт. В период путешествия менеджеры обеспечивают информационную поддержку клиентам, то есть при возникновении проблемы турист может в любое время дня и ночи позвонить по указанному телефону (это прописано в договоре) и сообщить о ней. Далее руководство прилагает все усилия по устранению проблемы, чтобы клиент остался довольным.

На этом обслуживание в турфирме «Натали» заканчивается. К сожалению менеджеры, да и само руководство не интересуются мнением клиентов в поездке, чтобы определить положительные и негативные моменты и т.д.

Оптимальность обслуживания - важное потребительское свойство, имеющее непосредственное отношение к гостеприимству. Процесс обслуживания и продажи туристского продукта взаимосвязаны между собой. Чем качественнее менеджеры будут обслуживать клиента и продавать ему товар, тем больше вероятность, что он его купит и придет в следующий раз.

Существует несколько факторов, определяющих уровень обслуживания клиентов, которые выделяет В.Г.Гуляев: наличие комфортабельного офиса, средств для качественного обслуживания , методов продажи, квалифицированного персонала.

Офис турагентсва «Натали» расположен на втором этаже ГДЦ «Меридиан». Сам офис представляет собой двухкомнатное помещение. Интерьер офиса выдержан в светло-зеленых тонах, присутствуют сувениры, красивая комфортабельная мебель - для посетителей предлагаются небольшой диван, кресла. Рабочие столы менеджеров оборудованы компьютерами, также имеется копировальный аппарат, принтер, факс.

В доступном для обозрения месте расположены копии лицензии на право осуществления туристской деятельности; дипломы и награды турфирмы.

Рекламные проспекты и каталоги находятся на специальных стеллажах и журнальном столике. Все каталоги разобраны по странам и направлениям.

Стремясь к расширению сбыта, турфирма «Натали» использует разнообразные формы контакта с потребителями. Личный контакт сотрудников турфирмы с клиентами осуществляется в офисе, а также с помощью переговоров по телефону. При этом эффективность продажи в значительной степени зависит от квалификации и личной заинтересованности менеджера и внимания к клиенту.

Квалификация персонала турфирмы «Натали». Требования подразделяются на обязательные и рекомендательные. К обязательным требованиям относятся:

знание работником своих должностных обязанностей;

знание Закона Российской Федерации «О защите прав потребителей»;

знание нормативных и законодательных актов РФ в области туризма;

наличие стажа работы в туризме или смежных с ним областях деятельности;

знание туристских формальностей;

знание иностранного языка, используемого в деятельности туристской фирмы.

К рекомендательным относятся:

наличие специального образования в сфере туризма;

регулярное повышение квалификации персонала;

знание материалов, рекомендаций и других документов международных туристских организаций.

Форма повышения квалификации менеджеров по туризму исследуемой турфирмы - посещение семинаров и мастер-классов приезжих специалистов. Инфо-туры (от 2-х дней) по изучению отелей за границей.

Таким образом, персонал должен уметь дать четкий, точный ответ на поставленный посетителем вопрос, владеть информацией, необходимой для потребителя и постоянно ее актуализировать.

.3 Влияние мотивации на работу персонала ООО «Натали»

Как уже было указано выше, мотивация персонала оказывает влияние на работу сотрудников с клиентами. Для того чтобы узнать, как сотрудники оценивают нематериальные и материальные мотивы и антимотивы, было проведено анкетирование.

Респондентам были выданы опросные анкеты (Приложение 1). Анкета была создана и видоизменена на основе примера опросной анкеты автора книги «Менеджмент социальной работы» Комарова Е. И.

Первая часть анкеты представляет собой оценку нематериальных мотивов, вторая - оценка антимотивов.

В колонке «баллы» опрашиваемый должен был указать по пятибалльной системе значимость присущих лично ему мотивов и антимотивов: 1 - самый низкий балл, 5 - высокий. Соответственно, за 100% приняты 25 баллов (самые высокие оценки от пяти опрошенных). Данный опрос может помочь выявить руководителю мотивы и антимотивы. На основе полученных результатов исследований должны разрабатываться меры по улучшению мотивации.

В таблице 2.3 представлены оценки сотрудников нематериальным мотивам, в таблице 2.4 - оценки антимотивам в данной организации.

Таблица 2.3.

Нематериальные мотивы

№МотивыРеспонденты12345Баллы1Значимость выполняемой работы545542Удовлетворенность от выполненной работы455543Хорошие отношения с отдельными членами коллектива33122

Значимость выполняемой работы.

+4+5+5+4= 23 = 92 % - Из этого следует, что практически все сотрудники высоко оценивают значимость выполняемой ими работы.

Удовлетворенность от выполненной работы.

+5+5+5+4 = 23 = 92 % - это значит, что большинство сотрудников удовлетворяет их работа.

Хорошие отношения с отдельными членами коллектива.

+3+1+2+2 = 11 = 44% - Данный показатель свидетельствует о том, что в коллективе нет дружеской атмосферы, отношения между сотрудниками «натянутые».

На рис. 2.4 показаны нематериальные мотивы в процентном соотношении, влияющие на работников.

Рис. 2.4. Нематериальные мотивы

Таким образом, практически всех опрошенных удовлетворяет работа, но в коллективе отсутствует дружеская атмосфера, нет сплоченности.

Таблица 2.4.

Антимотивы

№Антимотивы Респонденты12345Баллы1Не очень благоприятный СПК в коллективе423412Некорректность руководства434543Отсутствие стимулов к повышению своей квалификации445454Конфликты с высшим руководством21122

1) Не очень благоприятный социально-психологический климат (СПК) в коллективе.

+2+3+4+1 = 14 = 56% - это свидетельствует о том, что социально-психологический климат в коллективе неблагоприятный.

) Некорректность руководства.

+3+4+5+4 = 20 = 80% Данный параметр показывает, что сотрудники считают поведение руководства по отношению к ним некорректным и недемократичным.

) Отсутствие стимулов к повышению своей квалификации.

+4+5+4+5 = 22 = 88% Большинство сотрудников считает, что руководители уделяют мало внимания стимулированию.

) Конфликты с высшим руководством.

+1+1+2+2 = 8 = 32% Конфликты с высшим руководством у сотрудников происходят, но редко.

На рис. 2.4 представлены нематериальные антимотивы.

Рис. 2.4. Нематериальные антимотивы

На основании полученных результатов можно сделать следующие выводы:

большинство сотрудников удовлетворяет выполняемая ими работа, они высоко оценивают значимость выполняемой работы.

основными антимотивами организации по мнению сотрудников являются: невозможность продвижения по службе, отсутствие стимулов к повышению своей квалификации, а также то, что руководство не советуется со своими сотрудниками. Все это негативно сказывается на работоспособности персонала.

На основании представленного исследования в первой главе выпускной квалификационной работы о влиянии мотивации на качество обслуживания (Лавлок Кристофер, профессора Международного института развития менеджмента в Швейцарии и Европейского института делового администрирования) можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день ООО «Натали» находится в цикле несостоятельности.

Это обусловлено нестабильностью кадрового состава (смена менеджеров за 2006 год), недостаточным мотивированием сотрудников. Все это не позволяет данной турфирме занимать лидирующее положение в туристском бизнесе Мурманска.

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что обслуживание в турфирме несовершенно.

Доработки требует как сама технология работы менеджеров с клиентами (послепродажное обслуживание), так и работа с самими менеджерами (усиление мотивации персонала).

Введение в технологию работы с клиентами пункта послепродажного обслуживания, а именно, выяснение у клиента по возвращении из путешествия мнения о поездке (как отрицательного, так и положительного) может быть использовано сотрудниками следующим образом.

Все недочеты, зависящие от менеджеров, постараться устранить, а недочеты, не зависящие от работы менеджеров, принять к сведению и учесть на будущее.

Также регулярное проведение анализа клиентов позволяет, во -первых, отследить постоянных клиентов, во-вторых, зная потребности клиентов менеджеры могут самостоятельно подобрать тур, чтобы не тратить время клиента и пригласить его к уже готовым программам.

В-третьих, согласно полученным данным руководитель турфирмы видит наиболее привлекательные маршруты для своих туристов, что позволяет расширять спектр предлагаемых услуг в этой области.

Чистота, аккуратность, наличие офисной мебели, оргтехники, а также квалифицированный и доброжелательный персонал - все это в совокупности располагает потенциальных клиентов и оказывает влияние на конкурентоспособность реализуемых товаров.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ В ТУРФИРМЕ ООО «НАТАЛИ»

3.1 Мероприятия по повышению качества обслуживания клиентов

Предложения по повышению качества обслуживания клиентов турфирмы:

. Повышение профессионального уровня сотрудников фирмы, работающей с клиентами.

. Оценка качества обслуживания клиентов в турфирме.

. Конкурентность клиентских технологий фирмы.

. Сегментация клиентской базы, умение работать с каждой категорией клиентов.

. Информационная открытость турфирмы.

Итак, далее внесем конкретные предложения для руководства ООО «Турагентство «Натали» по повышению качества обслуживания клиентов.

. Повышение профессионального уровня менеджеров в 2-х аспектах:

а) профессиональные знания своего дела;

б) умение взаимодействовать с клиентом, создать уважительную атмосферу отношений.

Необходимые мероприятия:

Грамотный отбор такого персонала, собеседование, оценивание возможности успешного взаимодействия сотрудника с клиентами (для этих целей можно использовать личностные опросники);

Обучение и контроль за работой менеджеров, взаимодействующих с клиентами. Подготовка и предоставление сотрудникам специальных памяток по работе с клиентами;

Информирование менеджеров о новых услугах турфирмы, всех изменениях в ее деятельности (лучше - наличие системы такой работы). В данном случае можно предложить оформить информационную доску, на которой регулярно будет обновляться информация, а также сообщать о новых видах услуг на регулярных собраниях в конце или в начале недели;

Поощрение лучших менеджеров (критерии - итоги аттестаций, разовых проверок, благодарности клиентов, отсутствие ошибок и др.);

Конкурсы профессионального мастерства менеджеров (возможны как публичные мероприятия, так и как итоги оценок повседневной деятельности сотрудников и выполнения ими ряда условий);

Наличие у менеджеров четко прописанных должностных инструкций.

. Оценка качества обслуживания клиентов в турфирме.

Наличие сотрудника, ведущего постоянный анализ жалоб и предложений клиентов, проводящего регулярные опросы клиентов. Проведениями этих мероприятий в турфирме «Натали» может заниматься офис-менеджер турфирмы.

Наличие, реализация и оценка эффективности стандартов обслуживания клиентов.

Организация регулярных (ежегодный цикл) встреч руководства фирмы и менеджеров с клиентами, учет личных пожеланий клиентов. Это можно использовать для работы с постоянными клиентами, организовать небольшой клуб, встречи в котором будут организовываться не часто, однако, клиенты будут получать информацию о новых возможностях турфирмы, быть в курсе новых предложений. Также на таких встречах можно предложить награждать лучшего клиента фирменным дипломом «Клиент года» (не обязательно, чтобы его тур был самым финансово выгодным для «Натали», можно оценивать и число поездок за год или количество приведенных в агентство клиентов и т.д.).

. Конкурентность клиентских технологий фирмы.

Регулярная оценка конкурентности клиентских технологий (сравнение с другими турфирмами).

Наличие процедур корректировки утвержденных правил и инструкций по работе с клиентами.

. Сегментация клиентской базы, умение работать с каждой категорией клиентов.

Для турфирмы будет большой ошибкой, если ее клиентская база в глазах ее руководителей будет представлена неким однородным монолитом, с которым ведется соответствующая работа. Современный подход к этой проблеме прост: чем больше сегментация клиентской базы и выше профессиональные умения работать с каждой категорией клиентов, тем эффективнее работа с клиентами в турфирме. Чаще всего применяется следующая схема сегментации клиентской базы:

) VIP-клиенты. К ним относятся клиенты, дающие максимальную выгоду для данной турфирмы.

) Лояльные клиенты фирмы. Особая группа клиентов, характером взаимодействия с турфирмой доказавшая свою надежность, обязательность и эффективность.

) Массовый клиент.

Особенности работы с VIP-клиентами. Прежде всего, это организация такого обслуживания. Как правило, выделяются специальные персональные менеджеры с особыми полномочиями и возможностями, создается специальная система информационного обеспечения такого клиента и выстраивается особая схема взаимодействия, где определяется ряд ключевых моментов, в т.ч.:

а) строго индивидуальный подход к клиенту;

б) наличие и выполнение текущих планов взаимодействия с клиентом; широкое, комплексное обслуживание;

в) активное содействие клиенту.

Лояльный клиент. Работа с клиентами, которые повторно обратились в турфирму может проводится следующим образом. Желательно выяснить у таких клиентов, что именно повлияло на повторное обращение. Это позволило бы руководству турфирмы совершенствовать работу персонала. Менеджерам рекомендуется заносить в специальную базу всех клиентов, по возможности учитывать мотивы путешествия, семейное положение и пр., и при повторном обращении клиента можно расположить к себе, встретив «как старого друга». Клиенту будет приятно, что о нем помнят. Кратко можно поинтересоваться о его делах, показав свою заинтересованность. Прибыльность от такого клиента может быть несколько ниже, чем от VIP-клиента, но та устная реклама, которую он донесет до своих друзей и знакомых о турфирме, позволит привлечь больше клиентов. При работе с такими клиентами важно учитывать и стимулирование, так как, чаще всего лояльные клиенты после 2 -3 раз обращения в турфирму рассчитывают на определенные скидки. Эти моменты необходимо учитывать руководству турфирмы.

Массовый клиент. Работа с клиентом, который обратился в турфирму в первый раз должна вестись таким образом, чтобы он захотел вернуться снова. Необходимо проявить полную заинтересованность к нему, не «давить» на клиента с целью приобретения тура, а предоставить сделать ему это самостоятельно. Часто бывают ситуации, когда менеджер, видя, что клиент не ориентируется в турнаправлениях, может «заставить» приобрести тур, выгодный менеджеру, либо отель. В таком случае, если клиент идет на поводу у менеджера и в путешествии его что-то не будет устраивать, он, по возвращении, может не обратиться снова в ту же фирму, но отзываться о ней не самым лучшим образом. Поэтому менеджерам необходимо учитывать психологические типы клиентов и как себя с ними вести.

Возможны и другие варианты сегментации клиентской базы, важно еще раз подчеркнуть, что качество обслуживания клиентов в любой фирме во многом зависит от этого умения сотрудников фирмы эффективно работать с каждой из выделенных категорий клиентов.

Руководству турфирмы «Натали» рекомендуется обозначить особенности подхода к каждой группе клиента, можно выделить одного менеджера, который непосредственно будет заниматься VIP-клиентами, чтобы он умел ориентироваться в их потребностях и пожеланиях. Эту информацию также можно внести в предлагаемый ранее буклет для каждого менеджера.

. Информационная открытость фирмы.

Развитие системы информационного обеспечения клиента, для этого можно также использовать информационную доску;

Доступность информации (в разумных пределах) - например, публикации в газете о результатах работы турфирмы.

Развитие системы общественных связей фирмы.

Для общего исследования мнения и ожиданий клиентов рекомендуется проводить опросы клиентов турфирмы 1-2 раза в год и затем сравнивать результаты исследований. В приложении 2 представлен один из образцов рекомендуемой анкеты для опроса клиентов. Анализ подобного рода опросов позволит руководству организации оценить уровень удовлетворенности клиентов работой фирмы, выявить основные недостатки в работе и принять меры по их устранению.

Необходимо проводить оценку степени удовлетворенности клиентов турфирмы сразу после совершения покупки услуги. Такие исследования нужны как для оценки первичного восприятия клиентом процедур оформления покупки, действий персонала, так и для последующего сравнения этой первичной оценки с результатами исследований по истечению длительных сроков обслуживания клиента в данной фирме. Попутно выявляется и степень миграции клиентов, выясняется цифра реальных уходов клиентов.

Проведение анализа жалоб, замечаний и предложений клиентов.

Для руководства турфирмы «Натали» предлагается следующий комплекс мер по режиму приема и работы с претензиями потребителей
1. При поступлении претензии от туриста: ее необходимо принять и зарегистрировать с указанием даты и времени поступления, фамилии и должности лица, ее принявшего;

копию претензии с отметкой о приеме отдать туристу;

если претензия предъявляется представителем потребителя (адвокатом, юристом, родственником), необходимо заявить требование доверенности на представителя;

следует учесть, что если турфирма по какой-либо причине не приняла претензию, потребитель может направить ее в адрес предприятия заказным письмом с уведомлением о вручении -это будет достаточным доказательством факта вручения претензии фирме.

. Претензию нужно рассмотреть и ответить на нее в течение 10 календарных дней.

Формируя отзыв, следует подготовить письменные доказательства, подтверждающие позицию турфирмы и восстановить хронологическую картину событий, послуживших предметом рекламации. Получить письменные объяснения у менеджера, непосредственно общавшегося с туристом, уточнить обстоятельства продажи тура, мотивацию потребителя при выборе тура, психологический портрет потребителя. Восстановите все документы по туристу - договор, заявку, копию путевки, платежные и прочие документы. В том случае, если с туристом велась переписка по электронной почте, распечатать текст писем. Отвечая на претензию, следует ссылаться только на те доказательства, которые впоследствии турфирма сможет подтвердить в суде. Если есть возможность достичь соглашения с потребителем, и турфирма готова предложить ему хотя бы малую компенсацию, необходимо указать данное предложение в ответе на претензию, впоследствии это может положительно повлиять на решение суда. В качестве доказательств со стороны турфирмы могут быть представлены: договора, путевки, платежные документы, памятки и правила продажи туров турфирмы (авиакомпании, страховщика и прочих лиц), каталоги, свидетельские показания, фото- и видеоматериалы. А также прочие доказательства, могущие подтвердить позицию турфирмы в споре.

. Претензию следует незамедлительно переслать туроператору.

Вместе с сопроводительным письмом, содержащим объяснения по существу претензии. Если оператор не успевает ответить в течение 10 дней, туристу следует дать предварительный письменный ответ, в котором сообщить, что его претензия рассматривается туроператором и, когда будет получен ответ, ему дадут мотивированный отзыв на претензию. Получив ответ туроператора, не следует пересылать его туристу дословно, как ответ на претензию - необходимо на его основании составить свой отзыв и отправить или передать его туристу.

. Если туристу предлагается какая-то компенсация, следует разъяснить порядок ее получения.

Передача денег должна быть оформлена письменной распиской с указанием суммы, даты, имени и координат получившего. В расписке должно быть указано, за что потребитель получил компенсацию. Если компенсация производится не деньгами, а, например, в форме скидок, альтернативных или дополнительных услуг, необходимо получить письменное подтверждение согласия туриста на такую форму компенсации. При выплате возмещения следует учесть, что размер компенсации морального вреда определяется судом, и добровольная выплата турфирмой компенсации не лишает потребителя права на обращение в суд.

.2 Комплекс мероприятий по работе с персоналом

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления различными ресурсами. В настоящее время одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности. Без инициативы, предприимчивости, способности к инновациям невозможно успешное функционирование предприятий в условиях рынка. Особенно возрастает роль персонала на предприятиях туриндустрии, т.к. здесь основным товаром является услуга, а качество туристских услуг непосредственно зависит от профессионализма и качества работы сотрудников.

При решении задач управления персоналом перед туристскими предприятиями стоит проблема определения количества сотрудников, необходимых для выполнения заданного вида работы, а также качественного состава специалистов, установления конкретных задач и функций, которые они должны выполнять. Особенно это характерно для малых предприятий, на которых функциональные обязанности сотрудников могут пересекаться, дублироваться, и руководству фирмы порой бывает очень сложно оценить эффективность деятельности каждого работника. А это, в свою очередь, влияет на распределение доходов (заработную плату) сотрудников, т.е. на их материальное и моральное вознаграждение.

Общие рекомендации для сотрудников турфирмы, которые можно оформить как памятку по работе с клиентами:

снимать трубку не позднее третьего звонка;

обращаться по имени-отчеству к любому сотруднику компании, работающему с клиентом;

не допускать, чтобы клиент находился в приемной без внимания менеджера более пяти минут (как правило, такие ситуации возникают в турфирме в период высокого сезона, и если клиенту не уделили внимания в первые несколько минут, он может уйти к конкурентам).

Также памятка должна содержать формальные ответы на большинство звонков: как представляться клиенту, как завершать разговор с потенциальным клиентом, как узнавать клиента.

Для того, чтобы добиться от сотрудников турфирмы первоочередной ориентированности на решение проблем клиентов, можно предложить следующее:

Регламентировать обслуживание клиентов. Разработать общие для всех сотрудников правила работы с клиентами. Определить обязанности, ответственность и права сотрудников.

Вовлекать рядовых сотрудников в обсуждение проблемы и поиск способов ее решения. Решать совместно с ними разнообразные вопросы, связанные с системой обслуживания клиентов (это заставит сотрудников при подготовке предложений всегда думать о проблеме с точки зрения клиента).

Мотивировать сотрудников. Разработать систему поощрений: специальные надбавки, премии и т. п. за правильное общение с клиентами.

Организовать обучение сотрудников необходимым навыкам. Проводить различные тренинги, в том числе обучающие реагировать на претензии, готовить презентации и т. д.

Описанные методы позволяют изменить качество обслуживания клиентов в нужном для фирмы направлении.

Важным аспектом в качественном обслуживании клиентов в турфирме является подготовка и повышение квалификации персонала в области психологии обслуживания. От этого во многом зависит не только привлечение клиента и единовременная продажа предлагаемых услуг, но и способность дать понять клиенту, что только в этой турфирме ему дадут исчерпывающую информацию об интересующих его направлениях, минимизируют его участие в процессе организации поездки, вследствие чего, клиент вновь захочет вернуться именно в эту турфирму и именно к этому специалисту. Таким образом, руководству турфирмы была предложена следующая программа по подготовке и повышению квалификации персонала в области психологии обслуживания (Таблица 3.1).

Таблица 3.1.

Программа по подготовке и повышению квалификации персонала в области психологии обслуживания

№ п/пВид мероприятийСпецифика Возможные затраты1.СеминарыЛекции для работников туриндустрии, направленные на повышение качества обслуживанияЧаше всего, подобные мероприятия проводятся в столице и Санкт-Петербурге Необходимо учесть стоимость курсов, проживание, переезд и питание сотрудников 2.ТренингиНаправлены на отработку умений и навыков в работе с клиентамиОт 2000 руб. до 10000 руб. в зависимости от количества тренировок3.ЛекцииТеоретическая подготовка специалистов в области психологии обслуживанияНезначительные затраты, лекции может читать руководитель предприятия.*4.Практические упражненияОтработка полученных теоретических навыков Можно организовывать внутри турфирмы, тренируясь на сотрудниках

* руководитель турфирмы по образованию - филолог, долгое время работал завучем в среднем общеобразовательном учреждении.

Рассмотрим, предложенные мероприятия более подробно.

) Семинары. Одним из наиболее эффективных семинаров в области психологии обслуживания на сегодняшний день является семинар - тренинг «Эффективное обслуживание клиентов: психологические аспекты взаимодействия и специфика продаж». Данный курс проводится в Москве в институте повышения квалификации. Аудитория, на которую рассчитан данный семинар: специалисты и менеджеры, осуществляющие продажи и обслуживание клиентов в сфере туризма.

Описание семинара: чтобы совершать удачные сделки с клиентами в туризме, важно сначала понять, кто они такие, и как найти к ним правильный подход. На данном семинаре менеджеры знакомятся с психологическими особенностями клиентов, отрабатывают на практике эффективные приемы взаимодействия, узнают, какие технологии нужно использовать для успешной продажи.

К сожалению, на сегодняшний день подобные курсы не проводятся в Мурманске, что бы в значительной степени снизило расходы турфирмы. Однако, данные мероприятия благоприятно скажутся на персонале турфирмы, поэтому желательно хотя бы одного менеджера в год отправлять на подобные семинары.

) Тренинги. Можно предложить проведение таких тренинговых упражнений как «Суперигра для менеджеров», процедуры «Анализ моментов, на которые мы теряем время», беседы «Агрессия и давление в переговорах» (Приложение 3).

) Лекции по психологии обслуживания. Подобные лекции может читать руководитель турфирмы в виде мастер-класса по психологии обслуживания клиентов. Руководитель турфирмы «Натали» филолог по образованию, долгое время проработала завучем в среднем общеобразовательном учреждении, поэтому подготовка и чтение лекционного материала не составит труда.

Пример текста лекционного материала:

Важнейшая потребность клиента - это потребность в понимании происходящего и ощущении собственного контроля за событиями. При характеристике процесса ее удовлетворения можно выделить две стороны взаимодействия с клиентом. Первая - это информация и совместное выполнение какого-то действия. Вторая - это проявление отношения к клиенту.

Но начнем с проблем информирования и взаимодействия. Здесь важным фактором уважения клиента является максимальная простота процедур и минимальные затраты времени. Но это не все. Процедуры должны быть понятны ему. При этом возможны два варианта:

а) все подробно расписано в каталогах и памятках - пусть клиент читает;

б) на все вопросы клиента отвечает менеджер.

Первый вариант обеспечивает понятность действий, но несколько напрягает клиента - ему необходимо разобраться в правилах и действиях самому. В этом случае создается ощущение бюрократического, казенного, бесстрастного отношения к клиенту.

Второй вариант заметно более дружелюбен, он позволяет менедлерам проявить теплое, уважительное отношение к клиенту. (Конечно, некоторую информацию о том, что клиент может увидеть в той или иной стране, отеле и т.д. при этом все же надо представить и в тексте).

Однако надо иметь в виду, что существует два типа людей.

Одни предпочитают спросить другого, вместо того чтобы разбираться в проблеме самому (или самой). Для них проще подойти к незнакомому человеку и поговорить с ним, чем читать каталоги и памятки.

Но другие люди (и их тоже немало) стремятся разобраться в ситуации самостоятельно. Для них описания - желательный и важный элемент жизненной среды. Поскольку вы ориентируетесь на всех клиентов, то создаваемая вами в турфирме информационно-психологическая среда должна подходить всем.

Итак, клиент должен иметь достаточно информации в виде каталогов и памяток, чтобы без значительных усилий и очень быстро ориентироваться в пространстве, но каждый сотрудник турфирмы должен быть готов и способен дружелюбно и понятно ответить на любой вопрос клиента.

Необходимо помнить: работникам турфирмы обычно настолько очевидно, что где находится и каковы порядки и процедуры, что им кажется, будто все так же понятно и клиентам. В действительности это далеко не так.

Дружелюбные ответы персонала на вопросы дают достаточно простора для создания психологически комфортной для клиента атмосферы. Необходимо заметить еще одну очевидную вещь: любой вопрос клиента должен получить ответ. Если сотрудник не обладает необходимой информацией, то он обязан разыскать ее через кого-то. Недопустимо отказывать клиенту в такой манере: «Это не входит в мои обязанности» или: «Извините, я не знаю». Даже ответ: «Подойдите, пожалуйста, к старшему менеджеру» не является достаточно дружелюбным. Для интуитивной проверки на дружественность представьте, например, что вы принимаете дома уважаемого вами старшего по возрасту и по положению человека. Все ответы и действия, которые вы сочли бы неуместными в ответ на его просьбу выяснить что-либо, не подходят и для общения с клиентом.

) Практические упражнения можно использовать в виде ролевых игр. Так, например, один из менеджеров будет клиентом, а второй будет пытаться предложить ему тур с учетом запроса первого. Руководитель турфирмы может наблюдать эту игру и по окончании внести свои коррективы и предложения по устранению недостатков. В данных играх сотрудники смогут лучше узнать друг друга, посмотреть на себя со стороны, побыть в роли клиента и, встав на его место, увидят своими глазами собственные ошибки.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что подготовка и повышение квалификации менеджеров в области психологии обслуживания - залог успеха турфирмы. Предложенная программа позволит сотрудникам турфирмы «Натали» повысить свой профессиональный уровень и использовать на практике психологические тонкости в обслуживании.

Рекомендации по формированию благоприятной организационной культуры в турфирме и мотивации персонала, как факторов, влияющих на обслуживание клиентов.

Организационная культура - это ценности, отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для данной организации подход к решению проблем.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписанные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

Факторы, влияющие на организационную культуру.

. Первичные факторы.

Первичные факторы являются основополагающими, на их базе происходит формирование вторичных элементов культуры организации. К первичным элементам относятся: критерии отбора при приеме на работу, критерии в продвижении по службе или увольнении, целенаправленное создание образцов поведения, стратегии поведения в кризисных ситуациях, выделение вопросов, находящихся под личным контролем руководителя.

. Вторичные факторы.

Вторичные факторы отражают организационную структуру, представляют принципы деятельности организации, выражены в официальных документах, в корпоративной философии, корпоративном поведении, корпоративном дизайне. Элементами организационной культуры являются, формирующиеся в процессе развития организации, или целенаправленно созданные, ритуалы, истории.

Рекомендации по улучшению организационной культуры:

Выделить в середине рабочей неделе день пару часов для решения текущих проблем, которые возникают в процессе работы, а также для обмена информацией, опытом и знаниями между менеджерами. Это будет способствовать сплочению коллектива.

Создать рационально организованную систему обучения новых сотрудников: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, привлечения менеджеров - наставников, которые помогают разобраться в специфике работы. обслуживание организационный персонал турист

Сделать в офисе определенную комнату для принятия пищи.

Создать документ с основным перечнем корпоративных правил работы в турфирме, который должен выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу. В таком документе может быть подробное описание всех возможных ситуаций, с которыми может столкнуться сотрудник, а также история организации, миссия, описание взаимоотношений с клиентами, а также внутри организации и т.д. Кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки того, как работают правила.

Рекомендации по мотивации персонала турфирмы.

Можно использовать общую практику материального и нематериального стимулирования персонала.

Материальное заключается в пересмотре уровня заработной платы как для каждого сотрудника, так и для всего коллектива и стараться поддерживать зарплаты на достаточно высоком для мурманского рынка уровне. Кроме того, должна существовать система премирования менеджеров (размер премии каждого сотрудника определяется в зависимости от его вклада в общую работу).

Хорошим нематериальным способом мотивации в турфирме можно считать кадровые перемещения. Речь идет не только о вертикальном карьерном росте (например, введение должности старшего менеджера), но и горизонтальных перестановках. Именно этот прием позволяет держать сотрудников в тонусе и не дает им погружаться в рутину, приводящую к потере интереса к работе (например, сотрудник, занимающийся в основном визовыми вопросами может быть переориентирован на работу с клиентами и наоборот). Этот прием очень эффективен, он позволяет профилактировать утрату сотрудником интереса к работе. Таким образом руководство турфирмы может не только повышать мотивацию персонала, но и исследовать потенциал сотрудников.

Итак, предложения по повышению качества обслуживания клиентов турфирмы включают в себя следующие аспекты деятельности: повышение профессионального уровня сотрудников фирмы; оценку качества обслуживания клиентов в турфирме; конкурентность клиентских технологий фирмы; сегментацию клиентской базы, умение работать с каждой категорией клиентов; информационную открытость турфирмы.

Для подготовки грамотного персонала рекомендуется проведение рабочих тренингов, когда сотрудники, в условиях, максимально приближенных к рабочей обстановке, отрабатывают между собой те операции, которые придется выполнять завтра, на рабочем месте, в присутствии клиентов, рекомендуется планировать публичное обсуждение рабочих проблем на собраниях, когда каждый сотрудник имеет задание тщательно разобраться в той или иной производственной проблеме и в определенный срок доложить коллективу подразделения свое видение проблемы на основании глубокого анализа и изучения реальной практики. Как показывает опыт, такое обучение имеет большой эффект.

Не следует забывать и о подготовке специалистов в специальных учебных заведениях, курсах, семинарах и пр. Важно понимать, что это изучение требует усилий и отчетности перед своими коллегами - с какой целью потрачены деньги на обучение и что оно дает работе турфирмы.

Необходимо учитывать, что работа персонала обязательно должна иметь в своей основе систему регулярных и объективных оценок работы сотрудников.

Предложенные мероприятия будут способствовать улучшению качества обслуживания клиентов, что приведет к привлечению новых клиентов и удержанию постоянных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Уровень качества обслуживания клиентов зависит от степени использования имеющихся ресурсов, которая, в свою очередь, зависит от компетентности руководящего звена, гибкости системы управления, соответствия структуры туристских или гостиничных предприятий потребностям туристского рынка.

Отмечается, что в основу качественного обслуживания положены два фактора: персонал и имидж предприятия. В качестве форм оценки качества обслуживания предлагается проведение опросов клиентов, оценки степени удовлетворенности, экспертных оценок конкурентности клиентских технологий, анализ жалоб клиентов, а также проверка качества работы персонала с клиентами.

Влияние психологических факторов на качество обслуживания значительно расширяет и усложняет его понятие, так как вносит элементы субъективного подхода в формирование его оценки.

Знание психологии труда, мотивации и стимулирования персонала турфирмы способствует подготовке такого персонала, который будет ориентирован на клиента.

В настоящее время руководству турфирмы необходимо проводить постоянное наблюдение своих клиентов через проведение маркетинговых исследований, поддержание постоянной обратной связи с клиентами. Необходимо отметить, что умение сразу увидеть перед собой определенный тип клиента поможет менеджеру найти ответы на вопросы о его поведении, интересах, убеждениях, восприятиях, ценностях и нуждах. Все это поможет оптимизировать процесс реализации туристского продукта.

Для того чтобы выжить на рынке, фирмам будет необходимо предлагать своим потребителям привлекательные для них ценности. Люди становятся более разборчивыми в своем выборе и ценят прежде всего качество и содержание товара (услуги).

Изучение психологических аспектов обслуживания клиентов проводилось на примере турфирмы ООО «Натали».

Основная специализация исследуемого турагентства - выездной туризм российских граждан по различным направлениям. ООО «Натали» предлагает туры по России и за рубежом. Также турфирма «Натали» предлагает ряд дополнительных услуг, как то: бронирование коттеджей, гостиниц, авиабилетов, оформление виз, страховок.

Турфирма работает в условиях высокой конкуренции. Поэтому важным аспектом является обеспечение качественного обслуживания клиентов. Клиентами туруслуг турагентства «Натали», как правило, жители Мурманска и Мурманской области. Проанализировав характеристику потребителей услуг турагентства, был сделан вывод о том, что среднестатистическим потребителем услуг турфирмы «Натали» являются мужчины и женщины в возрасте 30 - 50 лет, в основном предприниматели, предпочитающие пляжный и лечебный (в основном) отдых, среди клиентов достаточно много постоянных.

Технология обслуживания клиентов в турфирме выглядит следующим образом: прием клиента и установление контакта с ним; установление мотивации выбора турпродукта; предложение туров; оформление правоотношений и расчет с клиентом; информационное обеспечение покупателя. В период путешествия менеджеры обеспечивают информационную поддержку клиентам. Было замечено, что менеджеры, да и само руководство не интересуются мнением клиентов в поездке, чтобы определить положительные и негативные моменты и т.д.

Отмечается, что существует несколько факторов, определяющих уровень обслуживания клиентов: наличие комфортабельного офиса, средств для качественного обслуживания, методов продажи, квалифицированного персонала.

Особое внимание в выпускной квалификационной работе было уделено именно персоналу, как важнейшей составляющее качественного обслуживания.

Для качественного обслуживания клиентов были предложены следующие меры: повышение профессионального уровня сотрудников фирмы; оценка качества обслуживания клиентов в турфирме; конкурентность клиентских технологий фирмы; сегментация клиентской базы, умение работать с каждой категорией клиентов; информационная открытость турфирмы.

Особенно отмечено, что весьма важным аспектом в деятельности турагентства является подготовка и повышение квалификации персонала в области психологии обслуживания. От этого во многом зависит не только привлечение клиента и единовременная продажа предлагаемых услуг, но и способность дать понять клиенту, что только в этой турфирме ему дадут исчерпывающую информацию об интересующих его направлениях, минимизируют его участие в процессе организации поездки, вследствие чего, клиент вновь захочет вернуться именно в эту турфирму и именно к этому специалисту. Таким образом, руководству турфирмы была предложена программа по подготовке и повышению квалификации персонала в области психологии обслуживания. Данная программа состоит из мероприятий, способствующих профессиональному росту менеджеров по туризму. Среди них: посещение семинаров, тренингов, лекционные занятия и практическая отработка полученных теоретических навыков.

Немаловажным фактором, влияющим на работу персонала с клиентами является мотивация сотрудников. Предлагается использовать общую практику материального и нематериального стимулирования персонала. Материальное заключается в пересмотре уровня заработной платы как для каждого сотрудника, так и для всего коллектива. Нематериальным способом мотивации в турфирме можно считать кадровые перемещения, причем не только вертикальные (карьерный рост), но и горизонтальные перестановки.

Качественная работа персонала обязательно должна иметь в своей основе систему регулярных и объективных оценок работы сотрудников.

Только имея такую систему можно всерьез говорить о качестве работы сотрудника, о возможности влияния на недоброкачественное отношение к своим обязанностям.

Таким образом, можно отметить, что использование на практике предложенных мероприятий по улучшению качества обслуживания клиентов ООО «Натали» позволит турфирме привлекать все большее число туристов и, что очень важно, удерживать постоянных клиентов.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Конституция Российской Федерации. СПб.: Альфа. - 2000. - 64с.

Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: Издательско-консультационная компания «Статус - Кво 97». - 2002. - 224 с.

Большаков, А. С., Михайлов, В. И. Современный менеджмент: теория и практика / А. С. Большаков. - СПб.: Питер, 2002. - 416 с.

Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. - М.: Гардарики, 2002. - 296 с.

Глухов, В. В. Менеджмент / В. В. Глухов. - СПб.: Изд-во «Лань», 2002. - 528 с.

Голубков, Е.П. Основы маркетинга / Е. П. Голубков. - М: Финпресс, 2000. - 656 с.

Гуляев, В.Г. Организация туристской деятельности / В. Г. Гуляев. - М.: Нолидж, 1996. - 312с.

Дурович, А. П. Маркетинг в туризме / А. П. Дурович. - Мн.: Новое знание, 2001. - 496 с.

Егоршин, А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2000. - 624 с.

Ильина, Е.Н. Туризм - путешествия. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес / Е. Н. Ильина. - М.: РМАТ, 2000. - 170 с.

Исмаев, Д. К. Основная деятельность туристкой фирмы (на примере российского туризма) / Д. К. Исмаев. - М.: ООО «Книгодел», 2005. - 158 с.

Квартальнов, В. А. Туризм: Учебник / В. А. Квартальнов. - М.: Финансы и статистика, 2000.-320 с.

Комаров, Е. И. Менеджмент социальной работы / Е. И. Комаров. - М.: Гуманит.изд.центр ВЛАДОС, 1999. - 288 с.

Курбатов В. И. Социальная работа / В. И. Курбатов.- Ростов н/Д: Феникс, 2003. - 480 с.

Мишурова И. В. , Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала / И. В. Мишурова. - М.: «МарТ», 2003. - 224 с.

Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 1998. - 279 с.

Русинов, Ф. М. Менеджмент / Ф. М. Русинов. - М.: ФБК - ПРЕСС, 1999. - 504 с.

Самыгин, С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. / С. И. Самыгин. - Ростов н/Д: «Феникс», 1997.- 480 c.

Сенин, В.С. Организация международного туризма / В. С. Сенин. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 400 с.

Удальцова, М. В. Социология управления / М. В. Удальцова. - М.: ИНФРА, Новосибирск: НГАЭ и У, 1998. - 142 с.

Уткин, Э. А. Курс менеджмента / Э. А. Уткин. - М.: Изд-во «Зерцало», 1998.- 448 с.

Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента / Э. А. Уткин. - М.: «ТАНДЕМ», изд-во ЭКМОС, 2000. - 352 с.

Ушаков, Д. С. Технологии продаж в туристическом бизнесе/ Д. С. Ушаков. - Ростов н/Д.: Феникс, 2006. - 240 с.

Чижов, Н. А. Клиентские технологии / Н.А. Чижов. - М., Экзамен, 2002. - 352 с.

Чуйкин, А.М. Основы менеджмента / А. М. Чуйкин. -Калининград, 1996. - 106 с.

Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации / С. В. Шекшня. - М: Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998. - 368 с.

Энджел, Д. Поведение потребителей / Д. Энджел. - СПб: ПитерКом, 2000. - 624 с.

Янкевич, В. С., Безрукова, Н. Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме / В. С. Янкевич. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 416 с.

Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии // Туризм: экономика и учет. - 2000. № 6. - С. 3-38.

Лобанова, Т. Психологические аспекты работы с клиентами / Т. Лобанова // Управление продажами. - 2001. - №1. - С.16.

Модель обеспечения качества услуг // Туризм: экономика и учет. - 2001. - №4. - С. 17-25.

Морозов М.А. Повышение эффективности управления персоналом (на примере предприятий туриндустрии) / М.А. Морозов // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - № 2. - С. 96-104.

Никифорова, А.А. Оплата за производительность труда / А.А. Никифорова //Труд за рубежом. 1996. - №3. - С. 51-65.

Сергеев В.И. Как турфирме защититься от незаконных притязаний клиентов / В.И. Сергеев // Право и экономика. 2002. - № 9. - С. 76-81.

Лавлок Кристофер. Циклы несостоятельности, посредственности и успеха. Режим доступа: [http://www.gipp.ru/print.php?id=9901].

Почетная обязанность. Тонкости продаж: электронный помощник турагента. Режим доступа: [<http://tonkosti.ru/useful/?p=112988&article=234919>].

Психографическая сегментация потребителей различных товаров и услуг на основе данных K-TGI. Режим доступа [<http://www.comcon-2.kz/got_resh/got_resh00009.php>].