Анализ деятельности магазина "Шанс"

Оглавление

Введение

Глава 1. Анализ организации общего управления в магазине "Шанс"

1.1 Целевое назначение

1.2 Правовая и нормативная основа

1.3 Структура организации

.4 Стратегия организации

Глава 2. Анализ механизмов инновационно-инвестиционной политики магазина "Шанс"

.1 Особенности протекания инновационных процессов в организации

2.2 Стратегии организации в инновационном менеджменте

2.3 Инновационный проект

2.4 Оценка эффективности службы маркетинга

Глава 3. Анализ организационно-управленческого ресурса магазина "Шанс"

3.1 Функции структурных подразделений магазина "Шанс"

.2 Функции управления

.3 Методы управления

Глава 4. Анализ деятельности маркетинговой службы в магазине "Шанс"

.1 Задачи продовольственного маркетинга

4.2 Персональная подготовка сотрудников службы маркетинга

4.3 Эффективность службы маркетинга

Глава 5. Проблематизация экономической политики магазина "Шанс"

5.1 Выявление и формулировка основных проблем в финансово - экономической сфере магазина "Шанс "

Список литературы

Введение

Торговля является неотъемлемой частью жизни людей и хозяйственной деятельности страны. От неё зависит, получат ли люди продукты питания или предметы одежды в кратчайшие сроки с момента их производства. Но торговля должна не только удовлетворять простейший спрос людей, но и соответствовать их требованиям по качеству и отвечать их вкусам. Она так же оказывает непосредственное воздействие на объём производства данного товара, его структуру и качество. Таким образом, в центре деятельности продавца лежит товар, его потребительская стоимость и ее изменение, которые надо учитывать при продаже товара, так как это влияет на соотношение спроса и предложения на него, т. е. на конъюнктуру рынка.

В условиях современного рынка большое значение имеет внедрение современных методов продаж - и прежде всего самообслуживания. Экономическая эффективность этого метода заключается в том, что он обеспечивает значительную экономию труда, создает дополнительные удобства покупателям, сокращает время на покупку товара. Так, в магазинах самообслуживания производительность труда работников, как правило, на 20-25% выше, а затрачиваемое покупателями время на приобретение покупок на 30-40% ниже, чем в обычных магазинах.

Кроме всего вышеперечисленного большое внимание уделяется, замене ручного труда машинным - т.е. механизации торгового процесса. В результате этого сокращаются тяжелые и трудоемкие операции, облегчается трудовой процесс, улучшаются санитарно-гигиенические условия и охрана труда. Благодаря более быстрому отпуску товаров экономится время покупателей, увеличивается пропускная способность магазина, его товарооборот. управление инновационный маркетинг экономический

Цели практики:

1.Закрепить навыки теоретической подготовки, получить практические навыки и компетенции в сфере профессиональной деятельности;

2.Дать представление о социально - культурном обслуживании в магазине "Шанс" . Овладеть технологиями социально - культурного обслуживания сервисной деятельности;

.Изучить взаимодействия с потребителем услуг магазина "Шанс" .

Объектом является социально - культурное обслуживание сервисной деятельности в магазине "Шанс"

Предметом является процесс развития и совершенствования услуг

Магазина "Шанс" , оказываемых населению.

Задачи:

.Закрепить на практике знания, умения, навыки, полученные в процессе теоретического обучения;

. Изучить рекреационные возможности региона, как ресурсной основы для развития социально - культурного обслуживания предприятий сервиса;

. Изучить структуру магазина "Шанс" , основные направления деятельности, включенного в процесс сервисной деятельности;

. Изучить функциональные процессы, протекающие на предприятии.

Глава 1. Анализ организации общего управления в магазине "Шанс"

.1 Целевое назначение

В основу деятельности магазина "Шанс" положено единство двух целей, успешное достижение которых является гарантом устойчивое получение прибыли.

В рамках первого направления предполагается выполнение следующих задач: четкое распределение обязанностей и функций между обслуживающим персоналом, создание системы стимулирования и поощрения персонала за качественное выполнение работы, с целью создания у покупателей положительных отзывов о работе магазина , создание благоприятной атмосферы для покупателей магазина.

В целях соблюдения санитарно-гигиенических требований, предъявленных к данному предприятию такого типа, разработан "скользящий график" ремонта.

Поскольку никакой бизнес не может существовать без потребителя, успех любого дела зависит от ориентации покупателя на те или иные продукты при принятии решения о покупке. Основными целевыми группами потребителей магазина "Шанс" являются: люди (5-90 лет), семьи, дети, различные работники организаций.

Выделим те факторы, которые, на мой взгляд, являются для покупателей привлекательными:

1.Большой ассортимент товаров;

2.Приемлимые цены;

.Удобное месторасположение;

.Хороший обслуживающий персонал;

Вследствие этого, пути достижения удовлетворения данных потребителей видятся через реализацию различных задач.

Например, использование качественного оборудования, стандартизация производства, профессиональный штат сотрудников, снижение себестоимости продукции.

1.2 Правовая и нормативная основа

Коммерческое право - совокупность правовых норм, разработанных для обслуживания товарного оборота и регулирующих взаимоотношения между профессиональными предпринимателями. Коммерческое право представляет собой комплекс норм частного права. Оно регулирует отношения между предпринимателями или с их участием в процессе осуществления последними предпринимательской деятельности. Коммерческое право является одной из отраслей права, которая регулирует коммерческую или торговую деятельность. Коммерческое право принято считать подотраслью гражданского права. Коммерческое право - совокупность правовых норм, разработанных для обслуживания товарного оборота и регулирующих взаимоотношения между профессиональными предпринимателями. Коммерческое право представляет собой комплекс норм частного права. Оно регулирует отношения между предпринимателями или с их участием в процессе осуществления последними предпринимательской деятельности. Предмет коммерческого права - регулирование профессиональной торговой деятельности, коммерческие отношения, отношения между субъектами по купле-продаже объектов торгового оборота.

Принципы коммерческого права:

) неприкосновенность собственности;

) признание равенства участников коммерческих отношений, которые регулируются гражданским законодательством;

) запрет на произвольное вмешательство какого-либо в частные дела коммерсанта;

) свобода договора

) восстановление нарушенных прав;

) беспрепятственное осуществление гражданских прав;

) судебная защита нарушенных прав;

) дозволенная направленность частноправового регулирования.

В России принято употреблять понятие "коммерческое право". Предпринимательское право регулирует отношения, складывающиеся в сфере деятельности, которая направлена на получение прибыли. Торговая деятельность является частью предпринимательской деятельности. Понятие предпринимательской деятельности намного шире торговой деятельности. К предпринимательской деятельности относятся, кроме торговли, оборот ценных бумаг, банковская деятельность. Так как понятие торговли более узкое, чем понятие предпринимательства, то коммерческое право имеет и более узкий предмет правового регулирования, чем предпринимательское право. Коммерческое законодательство представляет собой нормативные акты, содержащие нормы различных отраслей права.

Источники коммерческого права по юридической силе:

) Конституция РФ;

) Федеральные законы;

) Подзаконные нормативно-правовые акты;

) Законы и иные акты субъектов РФ;

) международные договоры, действующие в РФ.

В области коммерческого права можно привести примеры следующих федеральных законов: Закон РФ "О защите прав потребителей". Он гарантирует основные права потребителей товаров и способы защиты этих прав; регулирует отношения, возникающие между потребителями и изготовителями, продавцами при продаже товаров и т. д.; Федеральный закон "О защите конкуренции". Им определяются организационные и правовые основы защиты конкуренции. Федеральный закон от 27 декабря 2002 г. № 184-ФЗ "О техническом регулировании"; Закон РФ от 20 февраля 1992 г. № 2383-I "О товарных биржах и биржевой торговле"; Закон РФ от 7 июля 1993 г. № 5340-I "О торгово-промышленных палатах в Российской Федерации" и др.

К подзаконным нормативным актам относятся:

1.Указы Президента РФ, дополняющие законы при наличии в них пробелов;

2.Постановления Правительства РФ, принимаемые для развития и исполнения законов;

.Государственные стандарты на продукцию, работы, услуги, строительные объекты, установленные Госстандартом и другими компетентными органами;

.Акты министерств и ведомств, направленные на исполнение законов, указов Президента РФ, постановлений Правительства РФ.

Важнейшими международными документами в области коммерческого права являются: Венская конвенция ООН 1980 г. о договорах международной купли-продажи товаров; Гаагская конвенция 1986 г. о праве, применимом к договорам международной купли-продажи. Система государственного регулирования рыночного хозяйства проявляется посредством разработки и реализации комплекса законодательных, исполнительных и контрольных действий, осуществляемых государственными органами власти в целях стабилизации и приспособления национальной экономики к постоянно изменяющимся рыночным условиям. Сферами допустимого вмешательства государства в рыночные процессы являются: перераспределение доходов, занятость, монополизм и инфляция, развитие фундаментальных научных исследований, региональная политика, реализация национальных интересов в мировой экономике. Государственное регулирование рыночной экономики может осуществляться экономическими и административными методами. Экономические методы обеспечивают использование таких государственного воздействия на функционирование рыночных отношений, как бюджетная и налоговая политика, кредитно-денежное и таможенное регулирование. Бюджетная (фискальная) политика предусматривает изменения государственных расходов и доходов для обеспечения экономической стабильности государства. Кредитно-денежное регулирование рыночных отношений осуществляется государством посредством воздействия на денежную массу и процентные ставки, что оказывает сияние на потребительский и инвестиционный спрос. Таможенное регулирование рыночных отношений является основным рычагом регулирования внешнеэкономической дельности страны. Таможенная политика реализуется за счет комплекса мер по ввозу и вывозу товаров, личного багажа, грузов и материально-товарных ценностей. Административные методы государственного регулирования рыночной экономики применяют при необходимости решения макроэкономических и социальных проблем в интересах всего общества. Непосредственное административное управление государством осуществляется в отношении тех отраслей или организаций, которые играют важную роль в экономике и обществе. К таким объектам относятся, например, военные, энергетические организации, а также национальные заповедники и парки, государственные музеи, объекты культурного наследия. Стратегической целью государственного регулирования коммерческой деятельности является создание необходимых условий, при которых можно своевременно контролировать насыщение потребительского рынка и его экономическую, продовольственную и политическую безопасность. Объектом исследования является магазин "Шанс", который имеет организационно-правовую форму индивидуального предпринимательства. Индивидуальное предпринимательство основано на частной собственности и чаще всего носит характер малого бизнеса. В этом качестве индивидуальное предпринимательство способствует демонополизации экономики, усиливает конкурентные начала. Оно делает экономику более гибкой, способной к быстрой саморегуляции без госбюджетных инъекций. К основным полномочиям индивидуального предпринимателя можно отнести следующие:

возможность от своего имени заключать гражданско-правовые сделки, в том числе хозяйственные договоры;

самостоятельность в уплате налогов;

возможность использовать труд наемных работников;

возможность защищать свои права в суде.

.3 Структура организации

Директор магазина "Шанс" осуществляет руководство в магазине. В его подчинении находятся работники этого магазина. Директор оформляет на работу вновь поступивших работников, заключает договора с администрацией поселка, налоговой инспекцией, центром занятости, с центром социального обеспечения, с городскими банками, заключает договора на поставку товаров. Директор является юридическим лицом магазина. Кроме прав, которые имеет директор, он имеет обязанности:

обязан обеспечивать полное руководство магазина

создать необходимые условия для работников

Заведующий магазином осуществляет руководство в магазине, но не является юридическим лицом, имеет право заключат договора с банками, коммунальными службами и на поставку товаров. Все договора заключаются по доверенности, выданной и подписанной, скреплённой печатью директора. Заведующий магазином обязан обеспечить сохранность товаров, создать условия для работы материально ответственным лицам, следить за порядком в магазине. Материальноответственные лица обязаны приходить на работу за 12 мин до начала рабочего дня, привести себя в порядок, сделать влажную уборку, подготовить рабочее место, подсортировку товаров, оформление ярлыков, в конце рабочего дня провести снятие показаний кассового счётчика, пересчитать выручку и сдать старшему кассиру, подготовить магазин к закрытию.

1.4 Стратегия организации

Миссия магазина "Шанс" : обеспечить покупателей необходимыми для них товарами .

Девиз: "Наш девиз -для всех простой заходи и покупай,у дверей не стой"

Цель: получение прибыли, удовлетворение потребностей жителей поселка в продуктах питания: качественно, быстро, удобно!

Все цели предприятия достигаются лишь совместными усилиями и равноправным участием всего персонала магазина.

Необходимыми условиями являются: вежливость, доброжелательность, улыбка и быстрота обслуживающего персонала, точность и правильность расчетов, широкий ассортимент товаров.

Персонал не просто продает, но и оказывает услуги, дает своим покупателям возможность в приятной обстановке и с наименьшими затратами времени приобрести продукты питания и сопутствующие товары первой необходимости.

Работники магазина стремятся облегчить своим покупателям повседневные заботы, сделать их жизнь немного легче, интереснее и "вкуснее". Прилагают максимум усилий, чтобы достойно делать свою работу и оправдывать ожидания покупателей.

Глава 2. Анализ механизмов инновационно-инвестиционной политики магазина "Шанс"

.1 Особенности протекания инновационных процессов в организации

Ключевым направлением достижения экономического роста и повышения качества жизни населения в современном мире является развитие инновационной деятельности.

Актуальность данной темы определяется тем, что на сегодняшний день инновационная деятельность - это основополагающий стержень предприятия на рынке в условиях жесткой конкуренции, которая должна обеспечивать устойчивое экономическое развитие, повышение конкурентоспособности производимой предприятием продукции и оказываемых услуг.

При организации инновационной деятельности предприятие сталкивается с рядом проблем, без решения которых дальнейшая успешная работа не может быть реализована.

Инновационная деятельность - деятельность, направленная на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутренних и зарубежных рынках. Инновационная деятельность предполагает целый комплекс научных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, которые в своей совокупности приводят к инновациям.

На современном этапе развития экономики деятельность ряда организаций существенно отличается от деятельности большинства. Инновационные организации постоянно ориентируются на изменения, которые гармонично интегрируются в их традиционную деятельность. Их стратегии направлены на непрерывные инновации, которые обеспечивают конкурентные преимущества.

Необходимость инновационной деятельности, способность к нововведениям выступает как императивное требование времени и является общим. Любая деятельность осуществляется в соответствии с какими-либо закономерностями, правилами, формами, принципами или намерениями. Для формирования уточненного определения термина организация инновационной деятельности проведем анализ сущностного содержания понятия инновационная организация. Данное понятие может рассматриваться как хозяйствующий субъект, имеющий юридический статус и обладающий хозяйственной самостоятельностью, а также как система хозяйствующих субъектов, в совокупности образующих инновационную систему.

Ведущий теоретик в области менеджмента Г. Минцберг, рассматривая структуры и стратегии инновационных организаций, утверждает, что основным условием ее существования является ситуация, " в которой внедрение непрерывных или частных новшеств сложного характера является неотъемлемой частью организации и ее отраслевого сегмента" . Подобным организациям часто приходится иметь дело со сложными технологиями или системами в условиях динамических перемен. Характерной особенностью систем организации инноваций является наличие и преобладание в них неопределенности и риска в достижении конечных результатов, большой доли вероятностных процессов. Организация является инновационной, если существенная часть ее деятельности связана с инновационным процессом.

Существенное отличие инновационных организаций заключается в том, что создание инноваций для них - это разновидность бизнеса, тогда как в большинстве организаций - это функция, часть общей деятельности предприятия. Эффективность деятельности предприятия во многом зависит от того, насколько оно адаптировано к внешней среде, в какой мере гибки и подвижны его структуры, в какой мере оно способно к нововведениям. Необходимость постоянного совершенствования предполагает подход к любому виду деятельности как к процессу. Инновационный процесс - совершенствование сбалансированности различных сфер деятельности предприятия при контроле рентабельности работы каждого звена. Другими словами, инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и состоит из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. Главная его черта - это обязательное завершение инновации, т. е. получение результата, пригодного для практической реализации.

На характер и направленность инновационного процесса влияют четыре основных группы факторов:

) информированность в нововведениях;

) внешняя подконтрольность;

) резервные ресурсы;

) организационная структура.

В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение - инновация.

В качестве общих принципов организации инновационной деятельности предприятия исследователи называют:

·Целевую ориентацию, т. е. организация инновационной деятельности должна способствовать непрерывному протеканию инновационного процесса. Под непрерывностью здесь понимается целостность инновационной системы, которая должна способствовать преодолению негативных аспектов при передаче информации по стадиям инновационного цикла;

·Системность инновационной деятельности, т. е. наличие четко обозначенных функций, их исполнителей и взаимодействий между ними;

·Адаптивность как наиболее адекватно отражающая влияние факторов внешней, внутренней среды предприятия на процессы создания инноваций, учитывающая тенденции их изменения;

·Оптимальное сочетание полномочий и ответственности подразделений;

·Экономичность, т. е. организация инновационной деятельности должна способствовать оптимальной результативности инновационного процесса путем сокращения инновационного цикла, повышения конкурентоспособности новых изделий, своевременного реагирования на запросы потребителей и т. п.;

·Иерархичность, т. е. обеспечение иерархического взаимодействия между элементами инновационной деятельности на любых вертикальных и горизонтальных уровнях системы.

Наряду с этим практика инновационной деятельности предприятий выработала специфические принципы ее организации:

1.Создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение инноваций;

2.Нацеленность инноваций на нужды потребителя;

3.Приоритетные направления инновационной работы вытекают из целей и задач предприятия;

4.Организация инноваций осуществляется по принципу параллельности их выполнения;

5.Инновационная деятельность находится в компетенции руководителя и его функции заключаются в формировании стратегических инновационных проблем, целей и направлений организационного развития;

6.Подразделения, занимающиеся инновационной деятельностью должны обладать единством решаемых задач и их набор должен быть оптимальным;

7.К инновационной деятельности привлекается весь потенциал предприятия.

По мнению Э.М. Короткова, "главной целью инновационных организаций как субъекта инновационной деятельности является доведение имеющихся идей до конкретного потребителя и достижение коммерческого успеха". Для того чтобы осуществить запуск в производство нового продукта, организация должна обладать особыми свойствами, в частности способностью к реализации инноваций. Исследования многих авторов позволили выявить следующие основные черты инновационной организации:

a.Чувственность - способность предвидеть проблемы и возможности для решения, формулировать стратегические ответы для приспособления к изменениям в окружении;

b.Способность к обучению - свойство, позволяющее воспринимать знания из окружения, собственного опыта и истории;.Способность генерировать необычные решения, наилучшим образом соответствующие ситуации;.Экспериментирование - способы тестирования новых идей в организации;.Внутренняя коммуникабельность - способность организации распространять релевантную информацию по своим подразделениям;.Готовность к риску - желание инвестировать в новые продукты и процессы в условиях неопределенности не от безысходности, а из стремления к совершенству;.Абсорбционность - способность контролировать нарушения, вызываемые экспериментированием, изменениями и инновациями;.Slack - так называемый задел ресурсов в оранизации, превосходящий необходимый минимум для достижения организационных результатов;.Космополитичность - открытость и желание воспринимать иной, в том числе зарубежный, опыт

Таким образом, можно сделать вывод, что организация инновационной деятельности обладает специфическими принципами, признаками и свойствами, что в свою очередь формирует множество особенностей, которые необходимо учитывать для успешного функционирования предприятия.

2.2 Стратегии организации в инновационном менеджменте

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.

Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных предприятий отражает такая категория, как "инновационное развитие", которая достаточно широко в последние годы освещалась в отечественной и зарубежной литературе.

Вместе с тем инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.

Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.

Анализ современной инновационной проблематики дает возможность выделить следующие основные виды инноваций:

инновация продукции (услуг);

инновация технологических процессов или технологическая инновация;

организационная инновация;

социальная инновация.

. Инновация продукции (услуг) представляет собой процесс обновления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, сохранение клиентов, укрепление независимого положения предприятия и т. п.

. Инновация технологических процессов или технологическая инновация - это процесс обновления производственного потенциала предприятия, который направлен на рост производительности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает возможность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии и т.д.

. Организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации производства и управления на предприятии.

. Социальная инновация - это процесс улучшения социальной сферы предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия; расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязательствам предприятия перед работниками и обществом в целом.

Между названными видами инноваций существует тесная взаимосвязь. Так, например, инновации в сфере продукции и услуг могут потребовать изменений в процессе производства и организации сбыта, а также в подготовке персонала предприятия.

Доля средств, выделяемых на инновационную деятельность, в общем объеме финансирования деятельности предприятия определяется его руководством индивидуально и зависит от рядов факторов, основными из которых являются:

отраслевая принадлежность предприятия;

базовая стратегия предприятия;

объем финансовых ресурсов предприятия.

В процессе разработки бюджета инновационной деятельности на предприятии для определения и оценки затрат по отдельным инновационным проектам и эффективности инновационной деятельности в целом могут использоваться экономические и технологические критерии, такие как объем продаж, достижение лидирующего положения на рынке, доход на единицу вложений и др.

Последовательность обоснования и разработки инновационной стратегии предприятия представлена на рис.

Анализ инновационной ситуации, сложившейся на предприятии, должен являться исходным моментом процесса формирования инновационной стратегии предприятия. Он должен начинаться с краткой характеристики основных целей и задач, стоящих перед предприятия в данной сфере деятельности. При этом особое внимание должно уделяться анализу и оценке рыночного положения предприятия. При этом целесообразно дать описание: инновационного потенциала каждого выпускаемого товара или групп товаров; применяемой на современном этапе инновационной стратегии и тактики; выделить и оценить специфические факторы внешней и внутренней среды; проанализировать и оценить позиции и действия конкурентов.

Выявление инновационных возможностей и недостатков в инновационном развитии предприятия целесообразно осуществлять с целью оценки возникающих у него инновационных возможностей, а также ожидаемых опасностей. Данный этап должен способствовать осуществлению процессов предвидения изменений экономической ситуации на предприятии в процессе реализации инновационного планирования. Необходимо отметить, что большие возможности предоставляют компьютерные технологии. Причем необходимо пользоваться именно специфическими, инновационными преимуществами этих технологий.

Следует заметить, что инновационная возможность представляет собой такое направление усилий предприятия, на котором оно может достигнуть индивидуализированного, довольно часто лидирующего или монопольного положения на рынках определенных товаров.

В свою очередь, опасности в инновационной сфере деятельности можно определить как осложнения, возникающие в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при отсутствии целенаправленных инновационных усилий может привести к вытеснению товара (услуги) с рынка или ограничению его доступа на рынок.

На основе результатов, полученных на двух предыдущих этапах, на третьем этапе обоснования и разработки инновационной стратегии предприятия необходимо сформулировать основные проблемы и задачи его инновационного развития на планируемую перспективу.

В общем виде инновационную стратегию предприятия (стратегию инновационной деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятельности на предприятии.

Программы инновационной деятельности на предприятии предусматривают конкретизацию общих стратегических положений инновационной деятельности предприятия, т. е. другими словами, разработку программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии предприятия. При этом в программе должны быть даны ответы на следующие основные вопросы:

. Что необходимо осуществить?

. Когда необходимо конкретное осуществление?

. Кто конкретно должен заниматься данным инновационным мероприятием?

. Какие ожидаются затраты?

Система контроля инновационной деятельности на предприятии включают следующие элементы:

контроль за реализацией годовых инновационных планов;

контроль инновационной деятельности;

стратегический контроль инновационной деятельности. Основной целью годового инновационного планирования является

оценка достижения (или недостижения) определенных конкретных показателей деятельности. При этом в годовые планы этой деятельности закладываются определенные показатели с разбивкой по месяцам.

В процессе контроля над их реализацией подлежит оценке степень выполнения, причины и последствия возникающих отклонений. На основе чего должен следовать процесс принятия системы мер, направленных на устранение выявленных негативных проявлений.

Существенное значение в современных условиях принадлежит стратегическому контролю инновационной деятельности - корректировке инновационной стратегии, которая должна являться комплексным и регулярным исследованием среды, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей, а также разработке рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию этой деятельности предприятия.

Обычно принято выделять защитную и наступательную инновационную стратегии предприятия.

Защитная инновационная стратегия предприятия направлена на сохранение позиций на рынке и поддержание жизненного цикла выпускаемой продукции.

В свою очередь, в рамках данной стратегии следует выделять две стратегические альтернативы:

технологические решения для поддержания жизненного цикла выпускаемой продукции;

обоснование и разработка системы мероприятий для долгосрочного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы.

Отмеченные альтернативы являются одновременно и взаимоисключающими, и взаимодополняющими, поскольку способствуют преемственности и стабильности протекания производственного процесса на предприятии.

Наступательная инновационная стратегия направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации.

Конечно, наступательная инновационная стратегия в передовых отраслях экономики может считаться защитной, так как быстрая и своевременная замена продукции позволяет предприятию удержать свои позиции на рынке.

Кроме того, допустимо совмещение двух видов инновационных стратегий в так называемую защитно-наступательную инновационную стратегию, которая применяется крупными предприятиями.

Причем в силу значительной капиталоемкости фундаментальных прикладных научно - исследовательских разработок и их венчурного характера предприятиям экономически более целесообразно приобретать лицензии и ноу-хау и самостоятельно осуществлять их технологическую доработку.

Вполне понятно, что реализация инновационной стратегии предприятия требует создания адекватной системы управления. Если руководство предприятия уяснило значение инноваций для развития предприятий, то решения доводятся до его коллектива. В этом случае открывается широкое поле деятельности для профессионального организатора.

Опыт крупных компаний промышленно развитых стран свидетельствует, что организационная структура предприятия должна соответствовать стратегии развития. Профессиональному организатору не следует замыкаться в своем круге задач и обязанностей. Он должен уметь улавливать новые тенденции в развитии предприятия, пытаться влиять на них. Только в этом случае знания и опыт организатора используются во благо повышения эффективности инновационного развития предприятия.

В качестве основных сфер деятельности менеджера в инновационной сфере предприятия можно назвать следующие.

. Обоснование и разработка стратегии развития предприятия (включая инновационную) и адекватного механизма ее реализации.

. Разработка новых и модернизация существующих методов управленческой деятельности на предприятии.

. Обоснование и разработка системы стимулирования инновационной деятельности.

. Разработка новых форм организации инновационного процесса. 5. Формирование в коллективе предприятия творческого климата. 6. Разработка новых моделей использования рабочего времени.

. Реализация проектов внедрения информационных и коммуникационных технологий.

В соответствии с этим в современных условиях особую актуальность приобретает технологический менеджмент, предусматривающий разработку методов управления внедрением новых технологических процессов на предприятии.

Последнее объясняется следующими причинами:

сложностью выбора технологических процессов в условиях их динамичного развития;

сложностью выбора способов внедрения технологических процессов на предприятии - закупка технологий или их собственная разработка;

превращением технологий в потенциальный источник получения дохода.

Современное предприятие, ориентируясь на использование современных технологий, решает три взаимосвязанные задачи, занимаясь разработкой:

способов быстрого овладения новыми технологиями;

способов эффективного использования новых технологических процессов в соответствии с рыночными запросами;

сочетания способов применения новых технологий и новых форм организации труда.

В целях успешного решения задач предприятие должно осознать необходимость комплексного, интегрального подхода к технологическому менеджменту. Последний предполагает разработку и внедрение новых технологий на трех уровнях управленческой деятельности:

стратегического технологического менеджмента;

тактического технологического менеджмента;

оперативного технологического менеджмента

Стратегический технологический менеджмент дает возможность формировать долгосрочные технологические цели развития предприятия с учетом процесса разработки стратегии развития предприятия.

В рамках стратегического технологического менеджмента решают приоритетные проблемы, связанные с оптимизацией технологического потенциала предприятия:

выбор технологии, соответствующей потребностям предприятия;

выбор способа создания или приобретения технологии;

выбор способа распоряжения технологией.

Выбор технологии, соответствующей потребностям предприятия, направлен на выполнение заранее определенной производственной функции либо на формирование функционального потенциала предприятия на долгосрочную перспективу.

Выбор способа создания или приобретения технологии предусматривает оценку альтернативных источников получения технологии, отвечающей целям развития.

В общем случае могут использоваться две альтернативы:

использование внутренних возможностей обеспечения технологией, т. е. разработка технологических процессов собственными силами предприятия;

использование внешних источников обеспечения технологическими процессами.

Выбор способа распоряжения технологией имеет две альтернативы:

использование технологии, разработанной на предприятии;

приобретение технологии за пределами предприятия в форме заключения технологических сделок (продажа технологии, предоставление лицензий и т. п.).

Реализация задач стратегического характера расширяет возможности решать задачи в сфере технологического менеджмента.

Тактический технологический менеджмент направлен на решение следующих задач:

выбор конкретных видов технологических процессов и определенного технологического потенциала, необходимого предприятию для выпуска продукции в настоящее время и на долгосрочную перспективу;

определение способов использования технологических процессов (для собственных нужд или предоставления в распоряжение Других предприятий);

Оперативный стратегический менеджмент предусматривает разработку механизма реализации выбранной технологической стратегии в соответствии с краткосрочными целями развития предприятия. Его задача акцентировать внимание на конкретных НИОКР, их кадровом и финансовом обеспечении.

Реализация интегрального подхода к технологическому менеджменту требует соответствующих изменений в организационной структуре предприятия. Для этих целей могут создаваться специальные подразделения (технологические группы, отделы), функции которых должны соответствовать содержанию и задачам технологического менеджмента, вписываться в сложившуюся организационную структуру управления предприятием.

Так, например, для американских компаний характерна полная интеграция организационных форм управления инновационной деятельностью в традиционные организационные структуры. Вместе с тем в последние годы в США четко сформировалось новое направление исследований, связанное с разработкой теоретических и практических аспектов проведения реструктуризации предприятий. Появление данного направления исследований обусловливается необходимостью адаптации деятельности предприятий к непрерывным изменениям внешней среды.

Изучение и анализ опыта инновационной деятельности американских компаний позволяет выделить три различные организационные формы;

последовательную;

параллельную;

интегральную.

Последовательная форма предполагает поэтапное проведение инновационной деятельности поочередно во всех функциональных подразделениях компании.

Параллельная форма организации инновационной деятельности предусматривает проведение всех видов работ по проекту одновременно во всех структурных подразделениях предприятия.

Интегральная форма (метод совместного конструирования) инновационной деятельности построена на матричной системе организации управленческой деятельности. В ней, наряду с функциональными и производственными подразделениями, организуются специальные проектные целевые группы во главе с руководителем инновационного проекта, выполняющим координирующие функции. Как правило, на крупных американских предприятиях такие формы часто преобразуются в самостоятельные научно-производственные комплексы по развитию новых сфер предпринимательской деятельности.

Когда в американских компаниях инновационная деятельность становится нормой, а не исключением, матричная структура принимает следующий вид.

Преимуществами матричной структуры управления инновационной деятельностью на предприятиях американские исследователи называют сокращение сроков реализации инновационных проектов, оперативное реагирование на любые изменения внешней среды, упрощение системы контроля.

Вместе с тем условием эффективного использования интегральной формы инновационной деятельности на предприятии является четкое определение функций и ответственности всех членов целевых групп.

Около десяти лет интегральная форма инновационной деятельности апробировалась на фирмах АТТ и Boeing, что позволило им ускорить обновление своей продукции, повысить показатели качества выпускаемой продукции, усилить мотивацию процесса труда работников. Более того, создание целевых проектных групп может происходить не только при принятии решений по внедрению инновационной стратегии, но и может быть эффективным при реализации любой инновации.

Показательным в этом отношении является пример американской компании Xerox,которая создала матричную структуру при осуществлении маркетинговой стратегии дифференциации и совершенствования сбытовой политики. Проектная группа разработала такую систему поставки оборудования и стимулирования сбыта, которая удовлетворяла самые специфические запросы клиентов, начиная со сроков поставки и особенностей монтажа и заканчивая дифференцированной системой оплаты в виде скидок и кредитов.

2.3 Инновационный проект

Дисконтные программы - один из мощных маркетинговых инструментов, приносящий выгоду как предприятию, так и потребителю. Дисконтная система, где бы она ни внедрялась, - в спортивных клубах, магазинах, турагентствах, салонах красоты и клиниках - предполагает применение дисконтных карт.

Общие характеристики дисконтной карты:

1.Покупатель при помощи дисконтной карты значительно уменьшает стоимость своей покупки.

2.Владелец дисконтной карты имеет право передавать ее третьим лицам для получения скидки в соответствии с номиналом карты.

.Скидки предоставляются только при предъявлении покупателем дисконтной карты.

.Срок действия дисконтной карты и скидок на ней не ограничен.

Преимущества внедрения:

1.Дисконтная система позволяет удержать постоянных покупателей и привлечь новых;

2.При условии грамотной организации дисконта продажи могут увеличиться на 20 %;

.Дисконтные карты дают возможность получать конкретный процент скидки при покупке товаров ;

.Дисконтная система позволяет удержать постоянных покупателей и привлечь новых;

.Повышение удовлетворенности покупателей за счет предоставления дисконта;

Стоимость нововведения:

Стоимость одной дисконтной карты 15 р, всего дисконтных карт 3000. Также потребуется компьютер для работы с дисконтными картами , стоимость которого 30,000 р. Плата программисту за подсоединение 2000 р.

Общая стоимость 77,000 = 15*3000+30,000*1+2000

Внедрение в магазин инновационного продукта:

Дисконтная карта быстро окупает себя для производителя. Цена для покупателя на товар понижается, что увеличивает покупательскую активность и, соответственно, объем продаж. В результате этого количество проданного товара по низкой цене превосходит прибыль от небольших партий по завышенной стоимости.Сама дисконтная карта представляет собой кусочек пластика стандартного размера 54х86х0,76 мм, на который наносятся сведения, облегчающие процесс компьютерного учёта, то есть штрих-код.

Экономическое обоснование эффективности инновационного проекта:

Амортизация - это исчисляемый в денежном выражении износ основных средств в процессе их применения и производственного использования. Это процесс перенесения стоимости изношенных средств труда на произведенный с их помощью продукт.

Период амортизации дисконтной карты - 5 лет. После данного периода данная карта устаревает,изнашивается,стирается и приходит в неисправноть . Первоначальная стоимость составляет 15 р.

Период амортизации компьютера - 7 лет. Первоначальная стоимость 30,000 р.

Вывод:

Проект довольно эффективный, так как в первом году накопленные приведенные доходы превзошли накопленным приведенным затратам. Следовательно, уже к концу первого года наступит период окупаемости.

2.4 Оценка эффективности службы маркетинга

Маркетинговая деятельность на практике реализуется путем выполнения функций маркетинга - исследование рынка, сегментирование рынка и выбор целевых сегментов рынка, позиционирование товара, разработка эффективного товарного ассортимента, введение на рынок новых товаров, осуществление гибкой ценовой политики, выбор эффективных каналов сбыта и организация сбытовой деятельности, осуществление эффективной коммуникационной деятельности. Основными функциями управления являются планирование и организация, поэтому от того, насколько качественными и объективными будут планы маркетинга и от эффективного построения службы маркетинга зависит успех всей маркетинговой деятельности.

Наиболее слабыми направлениями являются "Планирование маркетинга". Так, ни одно из анализируемых предприятий не разрабатывает план маркетинга, не определяет общую стратегию предприятия и стратегию маркетинга. В результате комплекс маркетинга не совершенен, функции маркетинга осуществляются не в полном объеме. Большинство предприятий не сегментируют рынок и не разрабатывают продукцию для целевых сегментов. Они продают свою продукцию любому, кто покупает, т. е. используют стратегию недифференцированного маркетинга, что является крайне опасным в условиях жесткой конкуренции. Следствием этого является то, что производители не осуществляют позиционирование товара на рынке. Из 30 опрошенных специалистов служб маркетинга и сбыта этих предприятий 15 специалистов не смогли определить сущность понятий "сегментирование рынка", "позиционирование товара". Из-за низкого уровня профессиональной подготовки кадров проводится неэффективная маркетинговая политика. Работники служб маркетинга не понимают преимуществ выбора перспективных сегментов (сегмента) рынка и правильного позиционирования товара, в то время как это позволяет предприятию найти рыночные "ниши" и успешно продвигать свои товары на рынке.

Другие функции маркетинга на анализируемых предприятиях также не эффективны. Ценовые стратегии не определяются, основной метод ценообразования - затратный, большинство предприятий не применяют гибкую систему скидок. Рекламная кампания проводится нерегулярно, план-график не разрабатывается, не оценивается эффективность рекламной кампании.

Товарная политика не соответствует принципу маркетинга: "производить то, что можно продать, а не продавать то, что можно произвести". Многие предприятия планируют производственную программу на основе имеющихся производственных мощностей и закупленного сырья. Потребности покупателей изучаются поверхностно, нерегулярно. Кадровые возможности служб маркетинга не позволяют проводить регулярные социологические исследования, а заказать такие исследования у сторонних организаций для предприятий накладно, поскольку они дорогостоящие, а затраты, включаемые в себестоимость, лимитируются в 1,5% от объема реализации продукции с учетом НДС [7, с. 82]. В итоге производится продукция, не совсем удовлетворяющая потребности покупателей, которую трудно реализовать.

Общие выводы из анализа эффективности маркетинга предприятий можно сформулировать следующим образом:

1.Низкий профессиональный уровень менеджеров и маркетологов.

2.Отсутствие или слабый учет интересов потребителей.

.Низкие затраты на маркетинг.

.Отсутствие системы мотиваций персонала служб маркетинга.

.Неэффективная информационная система.

.Отсутствие планирования и контроля маркетинга.

Таким образом, маркетинговую деятельность предприятия можно охарактеризовать как неэффективную. Представляется, что такая оценка эффективности маркетинга должна проводиться на предприятиях ежегодно в целях совершенствования маркетинговой деятельности предприятий, а также в целях аттестации специалистов службы маркетинга и, соответственно, для принятия решений о повышении их квалификации.

Глава 3. Анализ организационно-управленческого ресурса магазина "Шанс"

.1 Функции структурных подразделений магазина "Шанс"

1.Отдел бухгалтерского учёта: учёт и контроль в магазине за расходом денежных средств, материалов, контроль отгрузки продукции, организация финансовой деятельности в магазине и т.д.

2.Планово-экономический отдел: планирование продаж, экономический анализ результатов работы магазина.

.Зал обслуживания: реализация продукции.

.Инженерно-эксплуатационная служба: организация производства, контроль за ходом и сроком сбыта продукции, проверка качества продаваемых товаров.

.Отдел материально-технического снабжения: обеспечение полуфабрикатами и продуктами согласно продовольственной программе.

Организационная структура магазина "Шанс"

Централизованные организации- такие организации руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Для того чтобы определить, насколько, данный магазин централизован по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики: 1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

. Контроль за работой подчинённых. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых. Оценка действий производится на основании суммарных достигнутых результатов.

Достоинства централизованных структур состоят в следующем: 1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счёт других или организации в целом;

. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Существует ряд преимуществ децентрализованных структур:

1.Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

2.Децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

.Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

.Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

Степень централизации магазина "Шанс" - средняя, т.к. функции распределены по управленческому персоналу.

Рассмотрим, чем занимаются сотрудники магазина "Шанс".

Функциональные руководители:

Директор.

Возглавляет работу магазина "Шанс" - директор,который является владельцем данного магазина . Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности магазина , исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы. Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников магазина; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется заведующий магазином.

Заведующий магазином.

Заведующий магазином руководствуется должностной характеристикой; приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о материальной ответственности.

Обязанности заведующего магазином:

.Прием товаров,проверка их комплектности,проверка цен;

. Составление графиков выхода на работу;

. Проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте;

. Своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей;

. Установление дисциплины.

Главный бухгалтер.

Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер.

Функции главного бухгалтера:

.Сводит годовой баланс;

. Ведет учет движения товара;

. Перечисляет налоги;

. Начисляет заработную плату;

. Осуществляет проверку работы бухгалтерии.

Продавец магазина.

Продавец- это человек или организация, которая продаёт товар или услугу. Продавец за соответствующее вознаграждение передаёт покупателю товар или услугу.

Основные обязанности продавца:

. Расстановка и пополнение товара на стеллажах.

. Обеспечение сохранности товара в торговом зале.

. Помощь покупателям при выборе товара.

. Стимулирование продаж заданных администрацией видов товара.

. Приемка и расстановка принятого товара.

. Наклейка ценников на товар.

. Участие в инвентаризации.

. Контроль сроков реализации товара.

.Обслуживание покупателей на кассе и ведение кассовых документов.

Уборщица магазина

Уборщица - это специалист, обладающий необходимыми знаниями и опытом работы по уборке помещений. 1.Уборка всех служебных помещений.

.Удаление пыли с оборудования, витрин и других изделий, подметание и мойка вручную или с помощью машин и приспособлений стен, полов. 3.Сбор и транспортировка мусора и отходов в установленное место. Расстановка урн для мусора, их очистка и дезинфицирование. 4.Приготовление моющих и дезинфицирующих растворов. Получение моющих средств, инвентаря и обтирочного материала. 5.Соблюдение правил санитарии и гигиены в убираемых местах. 6.Соблюдение техники безопасности, правил охраны труда и пожарной безопасности. 7.Соблюдение правил внутреннего распорядка работы магазина.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. В данном случае - соответствует. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействие. Полнота отражения достигаемого эффекта.

3.2 Функции управления

Функциональная задача управления - это определённый этап(планирование, организация и т.д.) управления определённым ресурсом (финансы, персонал и пр.) в определенной сфере деятельности.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности. При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

1.выбор технологического процесса;

2.планирование программы производства;

.планирование последовательности производства (оперативное планирование);

.формирование производственных систем (систем оборудования);

.содержание и эксплуатация оборудования;

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

1.организация инновационного процесса;

2.выбор и реализация стратегии НИОКР;

.оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

.внедрение результатов НИОКР;

.защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

1.организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

2.выбор целевых рынков и их сегментирование;

.применение маркетинговых решений по продукту;

.выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

.продвижение товара;

.выбор и реализация ценовой политики;

.планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

1.приобретение финансовых средств;

2.использование финансовых средств;

.управление ликвидностью;

.структурирование капитала и имущества;

.управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

.финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

В магазине "Шанс" общие функции управления осуществляют следующие подразделения: экономический отдел. Конкретные функции управления: инженерно-эксплуатационный отдел, отдел снабжения. Специальные функции: торговый зал.

3.3 Методы управления

К главным методам воздействия можно отнести: экономические, экономико- математические, социально-психологические и прочие.

Экономические методы управления - это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.

Экономические интересы делятся на четыре большие группы: интересы государства, интересы отрасли, интересы коллектива (организации), интересы личности.

Между этими интересами существуют противоречия. Искусство руководителя - разрешать данные противоречия, находить приемлемые компромиссы.

Возможные экономические рычаги управления: себестоимость (затраты), производительность труда, фондоотдача, цена, заработная плата.

Один из важнейших экономических рычагов управления - заработная плата работников.

Экономико-математические методы - это методы, основанные на поиске экстремумов аналогичных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других.

Социально-психологические методы -это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырёх уровнях:

1.Всего общества (государства)

2.коллектива

. рабочей группы

.индивида (личности)

Основные факторы, определяющие ход социальных процессов:

.демографические факторы

.возраст

.этническая принадлежность

.уровень образования и квалификация

. размер рабочей группы

.психологический климат

Организационно-распорядительные методы. Ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость человека трудиться в определённой организации, чувство долга. В систему этих методов входят:

. Правовые нормы и акты.

. Методы организационного воздействия, действующие внутри организации.

. Распорядительные методы, использующиеся в процессе оперативного управления.

Можно применить следующие способы улучшения управления производством: 1.Организационно-распорядительные методы: разукрупнение производства для оптимизации структуры производства.

.Социально-психологические: для оптимизации действия социальной политики можно использовать т.н. систему " кафетерия", в которой сотрудник получает возможность выбрать из общего перечня предлагаемых предприятием т.е, которые для него наиболее предпочтительнее. Возможность партисипативного управления.

Воздействие на основе лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее срочные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях. Лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Лидерство в основном строится на отношениях типа "лидер - последователи", а не "начальник - подчиненный". Не всякий менеджер может быть лидером; в коллективе может появиться и неформальный лидер.

Автоматизированные методы управления - это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные средства и сети в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозирования, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга. Построение автоматизированной системы управления организацией (АСУО) включает в себя следующие девять составляющих:

.разработку модели организации,

. информационного обеспечения АСУО,

. математического обеспечения АСУО,

.лингвистического обеспечения АСУО,

. программного обеспечения АСУО,

.сетевого обеспечения АСУО,

.технического обеспечения АСУО,

.организационного обеспечения АСУО,

.методического обеспечения АСУО.

Цели функционирования АСУО:

1.. минимизация времени на коммуникационные процессы в организации, повышение оперативности управления;

2.. учет и контроль производственных процессов, что снижает общие издержки;

.. обеспечение оптимального планирования, оптимального распределения ресурсов и управление запасами;

.. составление расписаний движений ресурсов в организации и т.д.

Телекоммуникационную технику и сети используют также в финансовых расчетах, работе с поставщиками, клиентами (бизнес в Интернете, электронные магазины), партнерами.

Проблемно-ориентированные методы управления используются в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). При этом:

1.выделяются сложные критические ситуации - проблемы, которые могут возникнуть в будущем и которые необходимо быстро решить;

2.для каждой ситуации разрабатываются возможные сценарии (схемы, алгоритмы) развития событий, делается оптимистический и пессимистический прогнозы;

.разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации; основная цель - минимизация потерь и быстрейшее спасение самого ценного.

В таких ситуациях основной критический ресурс - это время. Умение оперативно управлять временем в критических ситуациях выходит на первый план. Часто для этой цели проводятся специальные тренировки, сборы, тренинги, которые позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.

Вывод:

Магазин "Шанс" делает упор на два метода управления: экономические и социально-психологические. Выбор в пользу этих методов сделан по причине небольшого размера магазина и особенностей работающего коллектива. Именно в следствие верного и совместного труда всего персонала магазин является прибыльным.

Информационное обеспечение процесса управления.

Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между подразделениями фирмы осуществляется на базе современной электронно-вычислительной техники с применением различных информационных решений .

В менеджменте к информации предъявляются определённые требования: краткость, чёткость формулировок, своевременность поступлений, точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, непрерывность сбора сведений .

Для современных предприятий характерно применение высокоэффективных систем информации, основанных на использовании новейших технических средств автоматизированной обработки информации, объединённых в единую сеть. Управленческая информационная система состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов её передачи, собственно информации.

Информационные системы последовательно реализуют принципы единства производственного процесса, информации и организации путём применения технических средств сбора, накопления, обработки и передачи информации в сочетании с использованием аналитических методов математической статистики и моделей прогнозно-аналитических расчётов. Весь информационный процесс направлен на получение научно-технической, плановой, контрольной, учётной и аналитической информации.

Внутримагазинная система информации выполняет следующие функции:

. определение потребности каждого конкретного менеджера в объёме и содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления деятельностью магазина.

. определение потребностей в технических средствах магазина в целом и каждого менеджера в отдельности для обеспечения необходимой информацией.

.централизованное планирование всех затрат на приобретение, аренду, использование технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы.

. обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации, разработка программных средств, прикладных программ.

В производственно-хозяйственном подразделении магазина обеспечивается обобщение информации "снизу вверх", а также конкретизация информации " сверху вниз".

Важную роль в использовании информации играют способы её регистрации, обработки, накопления и передачи, систематизированное хранение и представление информации в требуемой форме.

Своевременный и быстрый доступ к информации сегодня является необходимым условием успешного решения любого рода задач. Оперативность и качество формирования документов, слаженность работы справочно- информационной службы, четкая организация хранения, поиска и использования документов, непосредственно влияют на качество управления и, следовательно, на экономическую эффективность деятельности предприятия в целом.

Уменьшение времени, которое тратится на поиск нужной информации, на выполнение определенных действий в рамках делового процесса обработки документов, является одним из главных способов повышения производительности работы сотрудников. Потребность в централизованном получении информации и в контроле за прохождением документов в масштабах всей организации приводит к необходимости создания автоматизированной системы управления документооборотом.

Жизненный цикл любого документа, от его создания и до передачи в архив, состоит из большого количества взаимосвязанных процедур. Деловые процессы, заложенные в систему автоматизации, должны включать в себя создание документов, в том числе и на основе типовых шаблонов, регистрацию входящей, исходящей и внутренней корреспонденции, маршрутизацию документов, контроль прохождения и исполнения документов, создание единого хранилища информации.

Объективным требованием к технологиям, заложенным в автоматизированную систему, является возможность обработки и регистрации различных типов информации, такой, как текстовые файлы, отсканированные образы бумажных документов, графические изображения, электронные таблицы.

В процессе обработки документа нередко участвует большое количество сотрудников. Один готовит черновик, другой визирует, третий передает на исполнение и т. д. При этом важно, чтобы любой участник делового процесса мог в любое время получить доступ к документу и к любой требуемом информации. При этом важно соблюдать строгое разграничение доступа и защиту данных.

Магазин "Шанс" широко использует в своей работе компьютеры. С помощью компьютеров директор и заведующий могут обмениваться информацией между собой, использовать местную базу данных и сеть для поиска информации. Заведующий может узнавать информацию о конкурентах, давать рекламу, общаться с продавцами на предмет улучшения качества и ассортимента предоставляемых магазином услуг.

Система контроля и учета в магазине .

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа продавца. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления : планирование, контроль, отчетность, менеджмент. Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Контроль можно классифицировать:

1.по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний),

2.основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),

.объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),

.регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля или частные проверки);

. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления),

. Планирование проверки: а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.); б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные); в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля); г) методы контроля; д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные); е) сроки и продолжительность проверок; ж) последовательность, методики и допуски проверок.

. Определение значений действительных и предписанных.

. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

. Выработка решения, определение его веса.

. Документирование решения.

. Мета-проверка (проверка проверки).

. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию.

Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае. Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества.

Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.

На практике различные типы контроля используются магазином одновременно и очень важно их правильное сочетание.

Учет - необходимая информационная база продавца. Его главная цель - предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности магазина , которая кладется в основу принятия управленческих решений. Важнейшие задачи учета:

. сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности,

. систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности,

. создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля за выполнением планов.

Различают три вида хозяйственного учета:

. оперативный,

. статистический,

. бухгалтерский.

Оперативный - сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.

Статистический - изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.

Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме. В магазине "Шанс" учетом занимается бухгалтер, он ведет финансовый контроль деятельности работников.

Система оперативного управления предприятием.

Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и чёткий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест.

В современных условиях повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учёту, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Отсюда, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, рабочих для обеспечения выполнения утверждённых производственных программ.

Это достигается: 1. Строгим распределением работ на короткие периоды времени в цехах, на производственных участках;

. Чёткой организации сбора и обработки информации о ходе производства;

. Комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

. Повседневным анализом и владением со стороны управленческого персонала производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

.Своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированной траектории развития.

В магазине "Шанс" обязанности по оперативному управлению выполняется заведующим магазина .Он так же контролирует работу торгового зала.

Магазин "Шанс" является малым предприятием, следовательно функции оперативного управления производством осуществляет заведующий магазином. Он осуществляет координацию и контакты между производством и залом и служит источником информации, поступающей в подразделения или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

Глава 4. Анализ деятельности маркетинговой службы в магазине "Шанс"

.1 Задачи продовольственного маркетинга

Информирование покупателей о магазине . В первую очередь эта задача относится к начальному этапу деятельности магазина - то есть, когда он открылся и необходимо информировать потенциальных покупателей об этом событии.

Расширение круга покупателей магазина. Под расширением круга посетителей подразумевается привлечение той аудитории, которая повысит прибыль магазина.

Привлечение целевой группы покупателей. Планировать целевую группу покупателей надо еще на стадии разработки концепции магазина. Концепция же базируется на маркетинговом исследовании, в котором и вырисовывается целевая группа. Также на стадии разработки концепции определяются параметры заведения, способные привлечь целевую группу. Комплекс мер, предназначенных для привлечения целевой группы выглядят так: Хорошо спланированная рекламная кампания, в которой четко отражен образ магазина; Месторасположение; Ценовая политика, в которой работает магазин; Сервис; Дизайн фасада, вывески, входа и интерьера; Обслуживание , предоставляемое в магазине.

Увеличение дохода с покупателя. Увеличение дохода с покупателя подразумевает, что покупатель либо чаще приходит в магазин , либо платит больше за одно посещение при том же графике (желательно, конечно, и то и другое). Методов для этого существует достаточно много и некоторые из них довольно сложно систематизировать и описать. Например, создание соответствующей атмосферы магазина .

А ведь от нее во многом будет зависеть, придет ли человек в этот магазин специально, или же только благодаря тому, что он расположен рядом.

Удержание покупателей. Удержать покупателя - это значит сделать так, чтобы он перешел из разряда случайных в разряд постоянных, и там остался. Первоначально задача решается довольно просто. Вы делаете магазин , рассчитанный на определенную целевую аудиторию, и при помощи различных рекламных мероприятий привлекаете в него людей. Сам по себе этот процесс непростой, но еще сложнее удержать тех, кто уже посетил магазин . Известно, что если покупателю в магазине комфортно, то он будет приходить регулярно. Причем это происходит как бы само по себе. Тем не менее, можно выделить ряд факторов, активно способствующих вторичным посещениям покупателей:

Отношение обслуживающего персонала. Покупатели особенно ценят приветливость и внимание, быстроту обслуживания и знание своего дела.

Различные методы стимулирования. Среди распространенных: программы скидок (сейчас они все чаще заменяются бонусными программами). При этом во многих заведениях практикуется продажа скидочных карт.

Итак, задачи маркетинговой деятельности предприятия сферы магазина-таковы: информирование покупателей о магазине , расширение круга покупателей магазина , увеличение дохода с покупателя, удержание покупателя.

4.2 Персональная подготовка сотрудников службы маркетинга

Персонал службы маркетинга магазина "Шанс" имеет или специальное образование, или прошел профессиональную подготовку на производстве с целью овладения знаниями, навыками и квалификацией для выполнения конкретных функций. Прием на работу персонала службы маркетинга осуществляется на конкурсной основе по результатам квалификационных испытаний или социологического тестирования.

Для каждой конкретной должности персонала службы маркетинга разработана должностная инструкция, устанавливающая функции, обязанности, права и ответственность работника, объемы, порядок и требования к качеству выполняемых работ, к профессиональному образованию, техническим знаниям и опыту работы.

Персонал службы маркетинга предприятия систематически совершенствует свои знания, квалификацию и профессиональное мастерство на основе теоретической подготовки и практической деятельности.

.3 Эффективность службы маркетинга

Реально оценив ситуацию, сложившуюся в магазине "Шанс", можно сделать вывод, что в исследуемом магазине ещё недостаточно ведется систематическая маркетинговая деятельность. Это обстоятельство отрицательным образом сказывается и на объемах товарооборота, и на конкурентной устойчивости магазина "Шанс ", что в перспективе может создать потенциальную угрозу потери покупателей. Поэтому для магазина "Шанс" были разработаны рекомендации по совершенствованию его маркетинговой деятельности.

К факторам, которые могут ухудшить результаты деятельности магазина "Шанс", относится усиление конкуренции на рынке . Данный фактор является наиболее существенным и во многом связан с обострением конкуренции в случае агрессивного выхода на рынок новых крупных магазинов, действующих в тех же сегментах рынка, что магазин "Шанс". В этом случае вероятно сокращение рентабельности бизнеса магазина "Шанс". Вероятность возникновения данного фактора является средней .

Для магазина "Шанс " были разработаны рекомендации по совершенствованию его маркетинговой деятельности. Магазину рекомендуется проводить активную маркетинговую политику - создавать и выводить на рынок новые виды продукции, услуг, усилить рекламную поддержку, проводить мероприятия, направленные на повышение лояльности покупателей.

Продвижение услуг магазина "Шанс" осуществляется с помощью рекламирования, стимулирования сбыта продукции с помощью купонов, призов, лотерей, скидок.

В целом же маркетинговая деятельность магазина "Шанс " должна быть ориентирована на достижение следующих показателей эффективности функционирования организации:

. получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также гарантии ее получения в будущем;

. максимальное удовлетворение платежеспособного спроса покупателей;

. долговременная рыночная устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

. положительная репутация на рынке и признание со стороны общественности.

К факторам, которые могут улучшить результаты деятельности магазина "Шанс ", относятся дальнейший рост уровня жизни населения, а также развитие, застройка и реконструкция близлежащего района..

Для эффективного использования данных факторов и условий магазин "Шанс " планирует следующие действия:

. расширение бизнеса в приоритетных направлениях;

. освоение новых перспективных сегментов;

. поиск новых возможностей (открытие новых магазинов).

Проект мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности магазина "Шанс" включает ряд направлений:

. совершенствование товарной политики (продажа диетических продуктов, увеличить ассортимент)

. совершенствование ценовой политики. Цену на продукты необходимо устанавливать не только исходя из себестоимости продукта , но и с учетом таких факторов, как тип и направленность магазина , месторасположение, стиль и оформление магазина , категория основных клиентов, посещающих магазин, цены конкурентов, психологические аспекты восприятия цены, дополнительные сервисы (наличие автостоянки, хорошей системы кондиционирования воздуха, звукоизоляции и т.д.). Также важно помнить, что цену в итоге определяет покупатель. Товар располагается в определенном ценовом поле, границы которого диктует рынок. Отсюда понятно, что минимальная цена - та, которую может выдержать продавец, чтобы остаться в прибыли, а максимальная - та, которую может выдержать потребитель. Определяясь с этой, второй составляющей, стоит разведать цены конкурентов и учесть их опыт.

Ценовая политика конкурентов в значительной мере определяет уровень цен в магазине. Необходимо стремиться к тому, чтобы продажная цена продукта не была выше, чем у конкурента. Хорошо, если удастся установить цену на некоторые позиции ниже конкурентной;

. совершенствование сбытовой политики: организация доставки продуктов на дом,продукты приближающиеся к просрочке,сделать более дешевле.

. совершенствование политики продвижения услуг магазина "Шанс". Для продвижения услуг магазина планируется: проводить активную рекламную кампанию (необходимо расширить средства рекламы, не ограничиваясь наружной вывеской и рекламой в СМИ. В качестве новых средств рекламы можно использовать Интернет, рекламу внутри магазина, почтовую рассылку, сувенирную продукцию).

Разработать систему скидок.Например,сделать акции "Товары недели" и "Товар дня"которые значительно ниже.

Необходима также опимизация сервисной политики. Оптимизация сервисной деятельности российских предприятий на начальном этапе предполагает последовательное решение следующих основных задач:

. на основе анализа адекватности ранее установленных целей и задач организации внутренним и внешним условиям ее функционирования, в том числе ее возможностям (потенциалам), разработка внутренних стандартов (правил) сервисной деятельности и документальное их закрепление в положении о сервисной политике;

. разработка комплекса организационно-нормативных документов (в частности, положений об отделах и должностных инструкций), регламентирующих сервисную деятельность предприятия в рыночных условиях;

. разработка формальных процедур контроля сервиса в целях приведения в соответствие принципу регламента.

Сервисная политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования магазина "Шанс ", и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок предоставляет конкретному производителю разные возможности для сервиса и одновременно накладывает определенные ограничения.

В условиях конкуренции магазинам, высокой ценовой категории не всегда легко привлечь новых и удержать постоянных покупателей. Безусловно, многое зависит от обслуживания и качества продаваемых товаров , однако не следует забывать и о материальных стимулах, которые иногда играют не последнюю роль в оптимизации сервисной политики. Один из них - предоставление скидки. Получить ее могут не только постоянные покупатели, но и те, кто сделал покупку на определенную сумму, стал покупателем в период рекламной акции или выполнил иные условия предоставления скидки.

Все это влияет на ценообразование услуг, делает сервисную политику более гибкой и адаптированной к изменениям рынка, и, в конечном итоге, повышает имидж магазина.

Глава 5. Проблематизация экономической политики магазина "Шанс"

.1 Выявление и формулировка основных проблем в финансово - экономической сфере магазина "Шанс "

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения современного финансового планирования в нынешних условиях, действуют факторы, ограничивающего его использование в магазине. Основными из них являются:

1.Высокая степень неопределенности на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными явлениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

2.Незначительная доля магазинов, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьезных финансовых разработок;

.Отсутствие нормативно - правовой базы отечественного бизнеса.

Большие возможности для осуществления эффективного планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов. На небольших предприятиях, как правило, и для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заемных средств для обеспечения своей деятельности, в то время, как внешняя среда у таких предприятий менее поддается контролю и более агрессивна. И как следствие - будущее небольшого предприятия более неопределенно и непредсказуемо.

.2 Методы решения проблем в финансово - экономической сфере магазина "Шанс"

Разработка путей совершенствования финансовой политики должна включать следующие основные звенья:

1.Разработка оптимальной концепции управления финансовыми (денежными) потоками магазина, обеспечивающую сочетание высокой доходности и защиты от коммерческих рисков;

2.Выявление основных направлений использования финансов на текущий период и на ближайшую перспективу( год и более длительный период). При этом учитываются возможности производственно - торговой деятельности;

.Осуществление практических действий, направленных на достижение поставленных целей ( финансовый анализ и контроль, выбор способа финансирования предприятия, реальная оценка инвестиционных проектов и финансовых активов и т.д.).

Единство трех ключевых звеньев определяет содержание финансовой политики, стратегическими задачами которой являются:

a)Максимилизация прибыли как источника экономического роста;

b)Оптимизация структур и стоимости капитала, обеспечение финансовой устойчивости и деловой активности предприятия;)Достижение финансовой открытости предприятия для инвесторов и кредиторов;)Использование рыночных механизмов привлечения капитала с помощью финансового лизинга, проектного финансирования;

При разработке эффективной системы управления финансами постоянно возникают проблемы гармонизации развития интересов предприятия, наличия достаточного объема денежных ресурсов и сохранения высокой платежеспособности.

Финансовая политика предприятия разрабатывается в соответствии с глобальными задачами социально - экономической стратегии предприятия.

В процессе ее разработки прогнозируются основные тенденции развития финансов, формируется концепция использования, намечаются принципы финансовых отношений с государством (налоговая политика) и партнерами ( поставщиками, покупателями, кредиторами, инвесторами, страховщиками и др.).

Финансовая политика предполагает выбор альтернативных путей развития предприятия. При этом используются прогнозы, опыт и интуиция специалистов (менеджеров) для мобилизация финансовых ресурсов на достижение поставленных целей. С позиции стратегии формируются конкретные цели и задачи производственной и финансовой деятельности и принимаются оперативные финансовые управленческие решения.

К важнейшим направлениям разработки финансовой политики предприятия относятся:

1.Анализ и оценка финансово - экономического состояние предприятия;

2.Разработка учетной и налоговой политики;

.Выработка кредитной политики;

.Управление основным капиталом и амортизационная политика;

.Управление оборотными активами и кредиторской задолженностью;

.Управление заемными средствами;

.Управление текущими издержками, сбытом продукции и прибылью;

.Ценовая политика;

.Выбор дивидендной и инвестиционной политики;

.Оценка достижение предприятия и его рыночной стоимости.

Однако выбор этих направлений не всегда гарантирует получение прогнозируемого эффекта (дохода) из-за влияния внешних факторов, в частности состояния финансового рынка, налоговой, таможенной, бюджетной и денежно - кредитной политики государства.

Финансовую политику на предприятиях должны осуществлять профессионалы - главные финансовые менеджеры (директора), владеющие всей информацией о стратегии и тактике организации.

Для принятия управленческих решений они используют информацию, приведенную в бухгалтерской и статистической отчетности в оперативном финансовом учете, которая служит главным источником данных для определения показателей, применяемых в финансовом анализе и внутрифирменном планировании денежных потоков.

Главные принципы путей совершенствования финансовой политики магазина :

1.Оценка финансовых возможностей для определения стратегических целей;

2.Распределение и оценка эффективности движения денежных потоков по сферам деятельности (текущая, инвестиционная и финансовая) исходя из стратегии продаж;

.Определение дополнительной потребности в финансовых ресурсах и каналов их поступление (банковский кредит, лизинг, товарный кредит и т.п.);

.Трансформация денежных ресурсов в форму, которая наглядно показывает финансовые возможности магазина , что отражается в отчетности;

.Оценка эффективности принятых финансовых и инвестиционных решений через показатели финансовой устойчивости, платежеспособности, доходности деловой и рыночной активности магазина .

Заключение

В данной работе был проанализирован магазин "Шанс ", который предоставляет услуги в сфере продажи продуктов..

Продукты питания играют важную роль в жизни человеческого общества. Успешная работа магазина зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, магазин продуктов питания начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием.

В работе разобрана производственная структура магазина , описаны ее основные элементы, разобраны особенности данного магазина и сферы оказания услуг. Рассмотрена организационная структура управления магазина "Шанс", особенности персонала, системы учета и контроля, информационного обеспечения и управления.

В настоящее время магазин находится на этапе зрелости.

Магазин "Шанс " обладает большим экономическим потенциалом, для раскрытия которого необходимо регулярно проводить маркетинговые и статистические исследования рынка. На основе данных исследований должны искаться пути для дальнейшего повышения рентабельности магазина и его развития.

Целевые группы: семьи, туристы, посетители культурных учреждений, представители фирм, коммерсанты,дети,работники различных организаций.

Цель: получение прибыли, удовлетворение потребностей.

Все цели магазина достигаются лишь совместными усилиями и равноправным участием всего персонала магазина .

Необходимыми условиями являются: вежливость, доброжелательность, улыбка и быстрота обслуживающего персонала, точность и правильность расчетов, широкий ассортимент продуктов .

Для того, что бы обеспечить стабильную работу магазина , заведующий должен располагать такими работниками, которые способны подходить к работе творчески и добиваться поставленного результата. Для магазина "Шанс" полезно совершенствование управления персоналом посредством создания системы мотивации персонала. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, необходимо координировать работу и побуждать людей её выполнять (мотивировать) .

Магазин "Шанс" по своей организационно-правовой форме является индивидуальным предпринимательством.

Миссия: обеспечить покупателей необходимыми для них товарами .

В состав кафе-ресторана "Трио" входят подразделения, которые занимаются выполнением определенного набора задач.

Организационная структура магазина "Шанс" является линейно-функциональной и относится к бюрократическому типу структуры управления.

Список литературы

1.Базилевич А.И. Инновационный менеджмент [Текст]: учеб. пособие/ А.И. Базилевич; под ред. В.Я. Горфинкеля.-М: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-231 с.

2.Балдин К.В. Инновационный менеджмент [Текст]: учеб. пособие/ К.В. Балдин.-М.: Академия, 2008.-368 с.

.Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. М., 2003. 631с.

4.Воронцовкий А.В. Инвестиции и финансирование. Спб., 2002. 520с.

5.3. Волкова И.В. Бизнес в России: с чего начать и как преуспеть. М., 2002. 184с.

6.Гершман М.А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие/ М.А. Гершман.-М.:Маркет ДС, 2008. -200 с.

7.Гунин В. Н., Баранчеев В. П. Управление инновациями: модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". М., 2005. 297с.

.Дурович А.П. Маркетинг в туризме. М., 2001. 496с.

.В.В. Жариков, И.А. Жариков, В.Г. Однолько, А.И. Евсейчев. - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. унта, 2009. -180 с.

10.Завлин П. В., Васильев А. В. Оценка эффективности инноваций. Спб., 2000. 287с.

11.Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент. М., 2006. 347с.

.Дынкина А.А., Иванова Н.И. Инновационный менеджмент. -М.: Наука,2004. 353 с.

.Инвестиционное проектирование: Практическое руководство по экономическому обоснованию инвестиционных проектов / Под ред. С. И. Шумилина. М., 2005. 240с.

14.Шеметов П.В. Менеджмент в схемах, таблицах и рисунках. Новосибирск//Сибирское соглашение,2000.

15.Травин В.Ы., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Высшая школа, 2000.

16.Инновация: теория, механизмы, государственное регулирование. М., 2000. 374с.

.Ковалев А. И. Анализ финансового состояния предприятия. М., 2000. 208с.

.Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М., 2001.

.Косов В. В. Бизнес-план: обоснование решений. М., 2006. 272с.

.Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. М., 2003. 787с.

.Попов В.Д. Инновационная активность предприятий: проблемы и перспективы.-Красноярск,2001. 53 с.

.Кредиты. Инвестиции / Под ред. А. Г. Куликова. М., 2005. 144с.

.Кристофер К. Ресторанный бизнес. М., 2006. 272с.

.Лимитовский М. А. Методы оценки коммерческих идей, предложений, проектов. М., 2005. 128с.