Основы изучения темы "Многогранники"

Курсовая работа

Управление конкурентоспособностью ЗАО «Техсервис»

Содержание

Введение

. Теоретические основы управления конкурентоспособностью организации.

.1 Понятие конкурентоспособности

.2 Основные факторы, составляющие конкурентоспособность предприятия

.3 Инструменты и методы оценки факторов конкурентоспособности организации

.3.1 Исследования внешней макросреды

.3.2 Оценки внешней микросреды

.3.3 Исследования внутренней среды

1.3.4 Обобщение анализа факторов

2. Оценка конкурентоспособности организации на примере компании «Техсервис» как поставщика строительно-дорожной техники

.1 Краткая информация о компании

.2 Анализ внешней среды компании

.2.1 Анализ факторов дальнего окружения

.2.2 Анализ факторов ближнего окружения

.2.3 Анализ внутренней среды компании

.3 Обобщение анализа факторов внешнего окружения и анализа самой компании

.4 Оценка готовности компании к организационным переменам

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Для большинства организаций малого и среднего бизнеса характерна ситуация, при которой поведение компаний на рынке скорее идентична, чем имеет выраженные отличия. Еще ярче ситуация на деловом рынке. Зачастую у ближайших конкурентов мы можем наблюдать одинаковый рекламный посыл, не найдем особых отличий в продуктовом и сервисном портфелях, торговом имени, а ценовая конкуренция здесь - основной ринг для борьбы. Лидерами на таких рынках становятся скорее не осознанно, а благодаря таким факторам как первенство или общая продолжительность работы на рынке.

В определении понятия конкурентных преимуществ многими допускается ошибки. К примеру, ими очень часто называют новую технологию или оборудование. К конкурентным преимуществам относят квалификацию персонала, опыт работы, количество офисов, статусы, количество партнеров и так далее. В каждой компании присутствуют разные факторы успеха. В их число попадают не только те, что перечислены, но и другие. Однако является ли это конкурентным преимуществом?

Для успешности на рынке руководителю необходимо отказаться от привычных «шаблонов» в принятии решений и перейти к управлению теми факторами, которые ежедневно оказывают влияние на организацию, фокусируя это в особый план поведения на рынке.

Выявление факторов конкурентоспособности предприятия может прояснить сложившуюся ситуацию, определить его положение на рынке, выдвинуть решения назревших проблем в производстве, менеджменте или сбыте. Поэтому актуальность темы данной работы не вызывает сомнения.

Организация, в которой я занимаю должность руководителя отдела маркетинга, выполняет поставки строительно-дорожной техники. Несмотря на то, что компания занимает лидирующее положение на рынке в своем сегменте, существует ряд рисков потери этого положения. На это указывает рост числа игроков на рынке, несбалансированный продуктовый портфель, отсутствие единой рекламной политики, отсутствие согласованности действий в ряде структурных подразделений компании. Речь идет об острой необходимости выявления факторов, оказывающих влияние на компанию и создании конкурентной или деловой стратегии организации, способной не только сохранить нынешнее положение, но и усилить свои конкурентные преимущества.

Целью настоящей работы является исследование процесса управления факторами конкурентоспособности организации, а так же применение на практике инструментов выявления инициатив для повышения конкурентоспособности организации на примере компании «Техсервис».

В первой части работы рассмотрены теоретические основы управления факторами конкурентоспособности на уровне организации. Во второй главе дана оценка сильных и слабых сторон компании «…», рассмотрены возможности и угрозы, сделаны выводы о положении фирмы, а также выдвинуты альтернативы стратегических изменений.

Объектом исследования в данной работе являются среда, в которой функционирует любая организация.

Предметом исследования являются факторы, составляющие конкурентоспособность организации.

1. Основы управления конкурентоспособностью

.1 Понятие конкурентоспособности

«Конкурентоспособность» в процессе развития мировой экономики, стало ключевым словом наряду с понятием «эффективность», а проблема достижения конкурентных преимуществ - одной из главных в деловой, экономической и политической жизни.

Сегодня конкуренция и конкурентоспособность играют существенную роль в современной теории и практике стратегического управления.

Конкурентоспособность - это способность конкурировать, а конкурентные преимущества - это те преимущества, которые позволяют компании побеждать на рынке. Другими словами, конкурентные преимущества - это проявляющиеся у конкурентных субъектов факторы конкурентоспособности. [5]

Наиболее целостные теоретические положения о движущих силах конкурентной борьбы сформулировали только в середине XVIII века ученые классической политической экономики, которые рассматривали конкуренцию как нечто само собой разумеющееся, пронизывающее все отрасли экономики и ограничиваемое только субъективными причинами.

Английский экономист, философ, выдающийся представитель классической школы в экономической теории Адам Смит в работе [1] «Исследование о природе и причине богатства народов» провел анализ конкуренции. В рамках классической экономической теории конкуренция рассматривается как неотъемлемый элемент рыночного механизма.

А. Смит трактовал конкуренцию как поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно.

Определенный вклад в развитие теории конкуренции Адама Смита внесли: Д. Рикардо, Дж. С. Милль, Дж. Робинсон, Дж. Кейнс, Й. Шумпетер, П. Хайне, Ф.А. Хайек, Ф. Найт, К.Р. Макконнелл, С.Л. Брю, М. Портер, Г.Л, Азоев, Ю.И. Коробов, Л.П. Кураков, Л.Г. Раменский, РА. Фатхутдинов, А.Ю. Юданов и др.

Углубили понимание конкурентоспособности и расширили о ней представление Т. Питерс и Р. Уотермен, которые старательно изучали опыт работы многих образцовых компаний, однако мир меняется так быстро, что данное понятие эволюционирует вместе с развитием форм и видов современного бизнеса также с высокой скоростью. Развитию теоретических основ конкурентоспособности посвящены также работы Дж. Грейсона и К. О'Делла («Американский менеджмент на пороге ХХ века»). В настоящее время зарубежных работ по данной теме великое множество, но все они, так или иначе, основываются на методологии, заложенной вышеупомянутыми авторами.

По мере развития экономической науки, в трактовку данного понятия периодически вносились изменения, дополнения и уточнения. Но до сих пор в экономической литературе продолжаются дискуссии по выбору базового понятия и базового уровня конкурентоспособности.

В российскую экономику понятие «конкурентоспособность» пришло вместе с развитием рыночных отношений, заменив понятие «социалистическое соревнование», использующееся в плановой экономике для описания процесса конкурентной борьбы. С тех пор исследованию сущности категории «конкурентоспособность» посвящены работы таких современных авторов, как Г.Н. Бобровников, М.Г. Долинская, Соловьев Н.А., В.Я. Маштабей, Л.А. Желудкова, Р. Уотерман, В.М. Мишин, А.В. Кочетков и других.

В настоящее время понятие «конкурентоспособность» чаще всего используется в системе маркетинга, как области деятельности, направленной на достижение конкурентных преимуществ. Из зарубежных авторов к классикам данного направления можно отнести, прежде всего, П. Дракера, Ф. Котлера, Дж. Эванса, и Б. Бермана. Российскую современную научную школу в настоящее время представляет достаточно много авторов, исследующих наиболее глубоко аспекты конкурентоспособности в маркетинговой деятельности, из которых можно отметить работы Г.Г. Абрамишвили, И.Н. Герчиковой, Е.Н. Голубковой, В.Д. Секерина, Н.Е. Капустиной, А.Н. Яровикова и других.

В последние годы экономическая теория и практика существенно продвинулись в изучении вопросов конкурентных преимуществ и применении выводов теории на практике.

Поведенческая трактовка конкуренции была потеснена структурным и функциональным подходами.

Среди авторов последних лет необходимо отметить М. Портера - профессора Гарвардской школы бизнеса, родоначальника современной теории конкуренции и конкурентоспособности. Он разработал основы многих современных представлений о сущности конкуренции. Этот автор, на мой взгляд, предложил оригинальные и наиболее востребованные в настоящее время методики для анализа и изучения факторов конкурентоспособности, которым уделено внимание в следующей главе и во второй главе настоящей работы.

1.2 Основные факторы, составляющие конкурентоспособность предприятия

Современная теория пришла к выводу, что конкурентоспособность фирмы не является ее имманентным качеством, поскольку фирма функционирует в системе макро- и микросреды, сформировавшейся в рамках той или иной национальной экономики.

Таким образом, конкурентоспособность отдельной организации, с одной стороны, зависит от конкурентоспособности национальной экономики в целом, а с другой стороны определяет ее конкурентоспособность.

Основные факторы, составляющие конкурентоспособность организации - это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально- экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия.

Анализ литературных источников показал, что в зависимости от взглядов, авторы по-разному обосновывают комплекс факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятий.

По мнению М. Портера, важно отличать конкурентоспособность, обусловленную врожденными факторами и достигаемую благодаря другим источникам. Факторы, которые наиболее важны для конкурентного преимущества в большинстве отраслей, не достаются по наследству, а создаются в пределах региона (страны) с помощью различных специфичных для каждой территории процессов. Важен не столько запас факторов на данный момент, сколько скорость, с которой они создаются, совершенствуются и приспосабливаются к нуждам отраслей.

Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, профессор М. Портер предлагает делить на несколько типов.

Во-первых, на основные и развитые. Основные факторы - это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила. Развитые факторы - современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры, высокотехнологичные производства.

В зависимости от степени специализации все факторы конкурентоспособности делятся на общие и специализированные. Общие факторы, к которым М. Портер относит систему автомобильных дорог, дебитный капитал, персонал с высшим образованием, могут быть использованы в широком спектре отраслей. Специализированные факторы - это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных отраслях знания, другие факторы, применяемые в одной или в ограниченном числе отраслей.

Еще один принцип классификации - деление факторов конкурентоспособности на естественные и искусственно созданные. К естественным факторам относятся природные ресурсы, географическое положение, а к искусственно созданным - техника, технология, экономическая среда и др.

Как М. Портер, многие авторы (Р.А. Фатхутдинов, М.Г. Миронов, Н.Л. Зайцев) всю совокупность факторов конкурентоспособности предприятия предлагают подразделить на внешние и внутренние. Внешние факторы - социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна. Внутренние факторы - это объективные критерии, определяющие возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности.

Считается, что недостатком классификации факторов конкурентоспособности, предложенной М. Портером, является то, что он выделяет лишь один признак их деления на группы (по степени специализации, в соответствии с которым факторы подразделяются на общие и специализированные), не указывая, по какому принципу выделяются основные, развитые, естественные и искусственно созданные факторы.

Создание факторов - это процесс накопления: каждое поколение наследует факторы, доставшиеся от предыдущего поколения, и создает свои, добавляя к прежним.

По мнению французских экономистов А. Олливье, А. Дайана и Р. Урсе, предприятие должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми основным факторам (рис.1).

Рис.1.Составляющие факторы конкурентоспособности А. Олливье

Анализ же отобранных факторов, по мнению этих авторов, заключается в выявлении сильных и слабых сторон как в своей деятельности, так и в работе конкурентов, что может позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а с другой - использовать свои преимущества и слабости конкурента.

Смольянова Е.Л. и В.Б. Малицкая предлагают классификацию факторов конкурентоспособности по степени возможного контролирующего воздействия со стороны государства и предприятия.

Рис. 2. Классификация факторов конкурентоспособности по степени воздействия со стороны государства и предприятия

В трудах А.А. Томпсона-А.Дж. Стрикленда обозначены следующие факторы: технологические (опыт научных исследований, способность к совершенствованию продукции и производственных процессов), производственные (низкие затраты на производство и высокое качество продукции, высокая производительность труда), распределительные (быстрая доставка и низкие затраты на сбыт продукции), маркетинговые (высококвалифицированный персонал, широкий ассортимент, привлекательная упаковка продукции), квалификационные (ноу-хау по управлению качеством, создание новых видов продукции), организационные возможности (способность быстрого реагирования на изменения рынка), прочие факторы (имидж, патентная защита и др.).

Сточки зрения универсальности и с определенной долей условности все факторы оказывающие влияние на компанию мы можем разделить на три главные группы (рис.3).

Под факторами «дальнего» окружения подразумевается влияние политико-правовых, экономических, социальных и технологических аспектов страны. Это область, изменения в которой влияют на деятельность любой компании, но на которую сама она, как правило, воздействия оказывать не может.

К факторам «ближнего» окружения можно отнести влияние конкуренции, клиентов, поставщиков ресурсов. Это окружение, которое оказывает влияние на фирму и на которое фирма также может непосредственно воздействовать: может его изменять и формировать. Здесь очень важно разграничить ближнее и дальнее окружение. Ведь именно в ближнем окружении ведется конкурентная борьба, поэтому менеджеры уделяют его анализу много времени и внимания.

Рис. 3. Основные группы факторов

Подводя итог этого раздела, мы должны отметить о значительном количестве факторов, которые оказывают свое влияние на компанию и ее конкурентоспособность. Кроме того, содержание факторов и характер их влияния на хозяйствующий субъект таковы, что каждый из них воздействует сразу же на несколько аспектов деятельности организации, вследствие чего нельзя рассматривать влияние какого-либо одного из факторов изолированно от воздействия других на деятельность хозяйствующего субъекта в целом. Таким образом, рассмотренные блоки факторов конкурентоспособности предприятия представляют собой единую систему. Эти блоки и составляющие их элементы, каждый в отдельности и все вместе как система, создают среду, в которой создается и функционирует предприятие.

1.3 Инструменты и методы оценки факторов конкурентоспособности организации

Из предыдущей главы вытекает следствие о том, что любая компания должна придавать большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых можно повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех.

Чтобы управлять факторами конкурентоспособности мы должны не только их выявить и оценить, но и спрогнозировать их развитие в определенном сценарном плане - стратегии (рис.4.).

Рис.4. Стратегический анализ среды организации

Отдельно стоит отметить, что к основным факторам мы смело можем добавить и влияние стратегического видения и желаний владельца бизнеса в достижении определенного успеха на рынке. Такое влияние так же принято учитывать при формировании стратегических планов развития организации или построения оборонительной тактики в конкурентной борьбе.

На основе того, что нам требуется выявить 3 группы факторов, рассмотрим наиболее популярные инструменты для этих исследований (таблица 1.).

Таблица 1. Методы диагностики внутренней и внешней среды организации

Уровень исследованияМетодика или инструменты исследованияПреимущества методаНедостатки методаВнешние факторы дальнего окруженияPEST (LE) анализПростота и понятность метода, широкие категории охватывают основные факторы окружения.Экспертный подходВнутренние факторы ближнего окруженияМодель Портера (5 сил)Наглядное структурирование достижения конкуренцииНе дает конкретных рекомендаций по достижению конкурентных преимуществМногоугольник конкурентосп-тиДостаточная легкость использования для оперативного анализа ситуации, определения текущего положения относительно конкурентовСложность при расчете показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной информацииМодель «Привлекательность рынка-преимущества в конкуренции»Позволяет определить положение фирмы относительно других конкурентов; выработать дальнейшие стратегииМодель статична, трудно оценить качественные характеристикиИнтегральный показатель конкурентосп-стиДостаточно легкое сравнение с товарами-конкурентамиПрименение экспертного метода, трудность в определении параметров и их значимостиФакторы внутренней средыМетод «7S McKinsey»Наличие большого числа параметров измерения позволяет с большей точностью определить привлекательность рынка и конкурентоспособность компанииНе дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеляМодель «Создания цепочки ценности»Объективный метод оценки системы бизнес-процессов и выявления конкурентных преимуществВозможны неточности за счет того, что схемы не показывают динамику бизнес-процессовАнализ ключевых факторов успехаНаглядно демонстрирует область конкуренцииСубъективность оценкиМатрица BCGПри наличии достаточно достоверной информации точно показывает положение предприятияОтсутствует прогностичность, не показывает причин данного положения фирмы

Эта таблица показывает доступность различных методик для оценки факторов конкурентоспособности. Однако мы должны понимать, что это далеко не вес перечень подходов.

Ценность любой методики анализа состоит в выявлении и создании информационной основы, которая служит фундаментом в разработке стратегии компании.

Рассмотрим некоторые методики подробнее.

1.3.1 Исследования внешней макросреды

Для исследования факторов дальнего окружения достаточно часто используют такой инструмент как PEST-анализа. PEST (PESTLE или STEP-анализ) вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы.

В ряде случаев рекомендуется отдельно рассматривать еще два фактора: правовое поле или юридическая среда и этологические факторы, определяющие степень влияния организации на экологическую ситуацию в регионе.анализ обеспечивает ряд преимуществ при разработке бизнес-плана. Когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем.

Свободно передвигаясь от фактора к фактору, выстраивается целостная картина внешнего окружения, вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения, возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

Social (социально-культурные факторы)Technological (технологические факторы)Базовые ценности Тенденции поведения Имидж компании и бренд Событийная картина Потребительские предпочтения Демография Законодательство относительно соцрегулирования Структура расходов и доходов Связи с общественностьюФинансирование НИОКР Конкурентные технологии Потенциал инноваций Проблемы интеллектуальной собственности Зрелость технологий Производственная емкостьEconomic (экономическое окружение)Political (политическое влияние)Экономическая ситуация Основные издержки (энергоносители, транспорт, сырье, коммуникации) Уровень инфляции Тенденции экономического роста или спада Структура налогообложения Инвестиционный климат Динамика ставки рефинансирования Специфика спросаЗаконодательство Регулирующие органы и нормы Торговая политика Финансирование, гранты и инициативы Лоббизм, Экологические проблемыРис.5. PEST-анализ факторов внешней среды

Этот инструмент попытаемся использовать на примере компании «Техсервис». На этом уровне мы должны получить «видение» внешнего окружения действующей организации.

1.3.2 Оценки внешней микросреды

Одним из инструментов анализа степени влияния субъектов рынка на бизнес компании является модель М. Портера «5 сил», которая заслужила свою практичность в условиях открытой рыночной конкуренции в России (рис.6.).

Рис.6. Модель Портера

Пять конкурентных сил, выделенных М.Портером - это угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурентами - отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, потенциальные участники - все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть определена как расширенное соперничество.

Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования стратегии.

Используя анализ «5 сил» Портера на примере компании «Техсервис» мы получим «видение» непосредственно в каких секторах происходит конкурентная борьба.

1.3.3 Исследования внутренней среды

Цель внутреннего анализа - определить стратегическую ситуацию внутри предприятия, характеризующую текущее состояние бизнеса и использование разнообразных ресурсов.

Безусловно анализ должен рассматривать все функциональные действия организации. В номинале к ним относят менеджмент (управление организацией), условия производства, маркетинг, финансы, кадры (управление персоналом).

В анализе внутренних сил компания рассматривается как система, имеющая свою структуру и подсистемы, и которые подвергаются исследованию на предмет эффективности и потенциала развития.

Метод анализа внутренних сил на основе анализа цепочки создания ценностей является одним из наиболее действенных инструментов изучения механизма полезности и стоимостного дифференцирования, а также выявления связи между ними. Визуализировать цепочку можно в следующем виде. Этот анализ показывает вклад каждого вида деятельности в решении основных задач компании. Анализ цепочки создания ценности подсказывает направление усилий в отрасли, позволяющие увеличить степень удовлетворения потребителей без дополнительных издержек.

Для формирования конкурентных преимуществ компании проводится сравнительный анализ всей цепочки создания ценности с цепочками создания ценностей конкурентов. Следует заметить, что любой элемент цепочки создания ценности может стать источником конкурентного преимущества.

Методика, основанная на выявлении цепочки создания ценности кропотливый процесс, который требует описание большинства бизнес-процессов компании. Для формирования полной карты протекающих процессов в компании, как правило, требуется привлечение определенного числа специалистов разных подразделений. Применение этой методики на примере компании «Техсервис» затруднительно. Во-первых, в настоящее время компания претерпевает структурные изменения. Во-вторых, представительства «Техсервис» имеет отличия в бизнес-процессах, что составляет дополнительную сложность в достоверности исследования по этой методике в настоящее время. Поэтому в качестве инструмента анализа внутренних сил мы можем использовать экспертную модель определения ключевых факторов успеха.

Отраслевые ключевые факторы успеха - это те действия (по реализации стратегии), которые позволяют добиться конкурентоспособности и успеха на рынке.

Предприятия, правильно понимающие отраслевые факторы успеха, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. В самом деле, использование одного или нескольких факторов успеха в качестве краеугольного камня при разработке стратегии компании часто является мудрым подходом, способным привести компанию к победе. Рассмотрим основные типы ключевых факторов успеха (табл.2.)

Таблица 2. Группы ключевых факторов успеха

Группа ключевых факторовФакторОснованные на научно-техническом превосходстве- опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии); - способность быстрого осуществления -технологических и (или) организационных нововведений; - наличие опыта работы с передовыми технологиямиСвязанные с организацией производства- низкие издержки производства; - высокое качество производимых товаров; - выгоды, связанные с местоположением предприятия; - наличие доступа к квалифицированной рабочей силе; - отлаженное партнерство с хорошими поставщиками; - высокая производительность труда (для трудоемких отраслей); - низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства; - гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателейОснованные на маркетинге- хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью; - низкие издержки распределения; - быстрая доставка; - хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом; - доступный и хорошо организованный сервис; - аккуратное выполнение заказов; - широта ассортимента и возможность выбора товаров; - привлекательная, надежная и удобная упаковка; - наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.Основанные на обладании знаниями и опытом- профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг); - обладание секретами и «ноу-хау»; - умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров; - наличие опыта в определенной технологии; - использование умной, захватывающей рекламы; - умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукциюСвязанные с организацией и управлением- наличие эффективных и надежных информационных систем; - способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий; - опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая командаПрочие- наличие хорошей репутации у потребителей; - доступ к финансовому капиталу; - признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

.3.4 Обобщение анализа факторов

С 60-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования.

SWOT - инструмент, при помощи которого можно в краткой форме представить результаты анализа факторов внешнего окружения и анализа самой компании. Результаты проведенного управленческого обследования включаются в матрицу SWOT (рис. ) по четырем группам факторов: Strengths - силы, Weakness - слабость, Opportunities - возможности, Threats - угрозы [90].

Рис 7. Матрица SWOT

Сильные стороны - это внутренние факторы, которые, вероятнее всего, будут способствовать эффективности работы фирмы (например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция).

Слабые стороны - это внутренние факторы, которые, вероятнее всего, будут препятствовать эффективной работе организации (например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок).

Возможности - это внешние факторы, которые благоприятствуют организации (например, эффективные каналы сбыта, соответствие законодательству, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента).

Угрозы - внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы организации. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие фирме больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют и т.д.

Возможности и угрозы не только влияют на положение фирмы, но и указывают на необходимость стратегических изменений.

Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз, а также выводы о положении фирмы и необходимости стратегических изменений.

Если руководство фирмы не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, то оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

После выявления конкретного перечня сильных и слабых сторон фирмы, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними по кросс-матрице (рис. 8.)

Рис.8. Методика проведения перекрестного анализа

Перекрестный анализ предполагает попарное сравнение элементов каждой из ячеек матрицы:

а) сравнение квадрантов «сильные стороны - возможности» матрицы дает ответ на вопрос «как с помощью сильных сторон компании использовать открывающиеся перед ней возможности?»;

б) сравнение данных квадрантов «слабые стороны - возможности» позволяет определить способы повышения конкурентоспособности путем выявления способов развития слабых сторон за счет имеющихся возможностей у компании;

в) сравнительный анализ «слабые стороны - угрозы», позволяет выявить и качественно оценить риски компании, а именно выделить те слабые стороны, влияние которых будет усиливаться за счет возникновения угроз;

г) в анализе элементов «сильные стороны - угрозы», входящих в соответствующие квадранты, позволяет выявить пути снижения рисков, возникающих для компании в силу влияния условий внешнего окружения, за счет использования сильных сторон компании.

Положительные стороны метода SWOT заключаются в его применимости в самых разнообразных сферах экономики и управления. Этот анализ можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.). Кроме этого, SWOT- анализ может использоваться как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования на длительный период.

К недостаткам SWOT-анализа часто относят то, что он принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно. Результаты SWOT-анализа, как неформализованного метода, представлены в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе мониторинга. SWOT-анализ является довольно субъективным и исследовательская значимость его результатов чрезвычайно зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика. Эти недостатки приводят к тому, что применение SWOT-анализа требует параллельного использования других современных методов исследования (сценарное планирование, матрица БКГ и пр.).

Безусловно, в любом случае для получения полной картины о деятельности предприятия и, в конечном счете, его конкурентоспособности необходимо использовать и традиционные методы финансового анализа, дающие информацию о динамике обобщающих показателей.

Выявленные комбинации параметров приводят фирму к неизбежности изменений, больших или малых. При этом сильные стороны и возможности могут представлять движущие силы, а слабые стороны и угрозы - сдерживающие силы. Немецкий психолог Курт Левин предложил особый методический прием, позволяющий сопоставлять движущие и сдерживающие силы, и назвал его анализом поля сил. Схематично этот анализ можно представить в форме диаграммы, где силы показаны стрелками разной толщины, символизирующей их мощность (рис. 9).

Рис.9. Анализ поля сил К.Левин

Сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы для нее во внешней среде, а также мнения об их соотношениях и вероятных последствиях могут порождать (и порождают) в умах людей, в их настроениях, действиях и поступках новые силы, как движущие, так и сдерживающие. Поэтому одним из продолжений SWOT-анализа, если по его результатам появляется необходимость изменений, является идентификация (определение) новых сил (движущих и сдерживающих), определение их мощностей, установление общей преобладающей силы и обоснование мероприятий по изменениям (планирование изменений).

Знание источников новых противодействующих сил, которые можно выявить посредством логического анализа, сопоставлений, наблюдений, изучения мнений людей (исполнителей), позволит избежать ошибок в управлении изменениями, обусловливаемыми результатами SWOT-анализа.

2. Оценка конкурентоспособности организации на примере компании «» как поставщика строительно-дорожной техники

.1 Краткая информация о компании

Компания «» является поставщиком строительно-дорожной техники из Китая, Кореи, Канады и России. В структуре организации 11 офисов продаж на территории России, около 380 сотрудников.

Основные клиенты компании - организации строительной, лесной, энергетической, дорожной отраслей.

Последние 3 года компания лидирует в поставках строительно-дорожных машин из Поднебесной. Продажи этой продукции приближаются к 80% от общего показателя.

В качестве примера в этой работе будет взято исследование одного из ключевых направлений компании - продажи строительно-дорожной техники из Китая.

Компания в настоявшее время занимает лидирующее положение на рынке в этом сегменте, однако рыночная ситуация достаточно изменчива. Рост количества игроков на рынке и появление новых говорит об уплотнении конкуренции, а значит существует достаточно высокий риск потери существующего положения «Техсервис». Поэтому в данной работе необходимо исследовать пути укрепления конкурентной позиции компании.

2.2 Анализ внешней среды компании

2.2.1 Анализ факторов дальнего окружения

Факторы внешнего окружения выделим на основе анализа PEST.

Для начала рассмотрим социально-культурные факторы, оказывающие влияние на компанию (табл.)

Таблица 3. Социально культурные факторы

Фактор воздействияВоздействие на отрасльВоздействие на компаниюСтереотип низко качества любых продуктов из КитаяНедоверие в использовании техники китайского производства1. Ограниченность сегмента рынка 2. Дополнительные расходы на PR и продвижение

Указанный фактор в целом не способствует развитию компании.

Технологические факторы, оказывающие влияние на компанию описаны в таблице 4.

Таблица 4. Технологические факторы

Фактор воздействияВоздействие на отрасльВоздействие на компаниюНаправления в развитии машиностроения затрагивают факторы высокой производительности механизмов и техники при минимальных затратах энергии, простоты и скорости обслуживания1.Поощрения со стороны государственных органов, за счет роста показателей производительности отрасли и снижению издержек 2. Дополнительные инвестиции (такие продукты дороже)1. Несоответствие традиционного ассортимента 2. Вероятные сложности с переобучением и подготовкой персонала в сопровождении продажНаблюдается спрос на индивидуальное исполнение строительной техники под конкретные условия потребителя1. Предприятия с индивидуальным исполнением техники (под свои условия) получат преимущества по издержкам и выработке производительности1. Несоответствие традиционного ассортимента 2. Повышение издержек, связанных с обеспечением поставок и продажПроизводители китайской техники увеличивают пакет заимствованных технологий известных марок в производстве узлов и основных механизмов техники1. Снижение влияния стереотипа «низкого качества» китайских комплектующих и запасных частей. 2. Увеличение ассортимента1. Поддержка спроса продаж техники 2. Дополнительный спрос за счет заменимости некоторых комплектующих и узлов.

Указанные факторы так же не способствует развитию компании. Однако мы можем отметить тот факт, что переход «мирового производства» в Китай, увеличение заимствованных технологий, могут способствовать постепенному увеличению доверия к качеству тяжелой техники, произведенной в Поднебесной.

Экономические факторы, оказывающие влияние на компанию описаны в таблице 5.

Таблица 5. Экономические факторы

Фактор воздействияВоздействие на отрасльВоздействие на компаниюРост рынка финансовых услуг, снижение стоимости финансовых программ.Инвестирование в расширение производственных ресурсов и их обновление парка техники1. Повышение спроса за счет замены устаревшего парка машин 2. Доступность внешних ресурсов позволяет экономить своиДинамика курса валютУсиление позиций российских производителей1. Снижение спроса на импортную технику, повышение - на российскуюГосударственная поддержка строительства (инфраструктуры, объектов жило фонда, коммерческой недвижимости)Возникновение дополнительно спроса, изменение характера закупок1. Повышение спроса на строительно-дорожные машины. 2. Потребность в скорых закупках (покупка со склада а не под заказ)Преобразования в лесной отрасли (введение дополнительных барьеров на заготовку и переработку леса)Падение темпов развития отрасли, сокращение числа компаний-заготовителей1. Падение спроса на лесозаготовительные машиныТенденции роста показателей качестваПереход к технике и механизмам более высоко качества1. Снижение роста на технику среднего и нижнего ценового сегментов 2. Повышение спроса на технику «премиум» классаПоявление новых поставщиковСокращение доли рынка1. Потребность в дополнительных ресурсах для удержания клиентов и роста известности компании на рынке 2. Возможность передать новым игрокам часть дистрибьюторских функций

Экономический набор факторов оказывают разнонаправленное влияние на компанию, как в положительную сторону, так и в отрицательную относительно развития компании.

Политическое влияние факторов на компанию рассмотрено в таблице 6.

Таблица 6. Политические факторы

Фактор воздействияВоздействие на отрасльВоздействие на компаниюВведение закона о повышения класса экологичности ввозимой техники с Евро-2 до Евро-3, которым не отвечает в настоящее время выпускаемая производителем техника.Усиление позиций техники тех производителей, которые имеют 3-й класс экологичности (Япония, Корея, США)При отсутствии гибкости китайского производителя существует риск резко падения спроса на технику повышенного уровня экологичностиРассматриваются запреты/ограничительные барьеры на ввоз иностранной техники, аналоги которой существуют в РоссииУсиление позиций российских производителей1. Падение спроса на некоторые модификации ввозимой техникиГосударственная «поддержка» крупных инфраструктурных проектов (Сочи-2014, Саммит Владивосток - 2012 и пр.).Временный рост сегмента рынка1. Повышение спроса на технику специализированного назначенияСостояние транспортной инфраструктуры Российской Федерации в настоящее время не позволяет в полном объеме обеспечивать потребности экономики страны и конкурентоспособность международных перевозок грузов различными видами транспорта через территорию России. Вследствие чего, рассматриваются финансирование многочисленных проектов направленных на развитие дорожного строительства.Временный рост сегмента рынка1. Повышение спроса на технику дорожно-строительного назначения

Рассмотрев политические тенденции, мы можем заметить положительное влияние ряда факторов на развитие компании. Однако стоит уделить особое внимание политической ситуации вокруг повышения класса экологических требований.

Факторы «экологичности» (E-ecological) и «правового поля» (L- legal)в работе не рассматриваются по причине слабины влияния их среды на компанию в ближайшей перспективе.

2.2.2 Анализ факторов ближнего окружения

Степень влияния субъектов рынка на компанию «Техсервис» оценена на основе подхода М.Портера и его «5 сил».

Анализ конкурентов

Основными прямыми конкурентами компании на рынке китайской строительной техники являются 3 компании «ДСТС», «Мир машин» и «Рустранс».

Ключевая группа клиентов отлично осведомлена о качестве продукции из Поднебесной, однако приобретение именно этой техники сегодня позволяет некоторым потребителям существенно экономить, а значит, расширять свои производственные мощности.

Техника китайского производителя, как правило, на 15-25% дешевле аналогичных предложений из Кореи, Японии, США.

Основная борьба за клиента в сегменте продаж строительной техники из Китая строиться на факте наличия необходимой техники в России и готовой к отгрузке «уже вчера».

Тем не менее, основные отличия компании Техсервис от основных конкурентов состоит в поддержке со стороны поставщика - предоставления льготных программ по поставкам техники (эксклюзивность цен), существенным отсрочкам платежа. Второе отличие - в близости компании к Китаю, что существенно сокращает процессы между поставщиком, таможней и предпродажной подготовкой техники. Ну, и третье отличие - компания располагает 3-мя точками ввоза техники на территорию России (Владивосток, Хабаровск, Благовещенск), что позволяет перекрыть некоторые потребности в наличие техники и скорости поставки потребителю.

Анализ покупателей

Клиенты китайской техники совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара. Однако, могу заметить, что такое поведение скорее общее требование, нежели необходимость. Более 80% крупных компаний приобретают технику без особых затруднений в финансах и сроках оплаты.

Остальные 20% крупных потребителей заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих затрат.

Клиенты не несут больших издержек переключения с одного поставщика на другого. Действительно это так. Каждый из основных игроков в случаях завоевания внимания клиента, готов «подвинуться» до условий соседних предложений.

Анализ поставщиков

К сожалению, взаимодействие с китайскими производителями, проходит на достаточно низком уровне - производитель не определяет единых алгоритмов между компаниями, выступающими в статусах «дистрибьютор» или «дилер», нет четкого разделения географии работы и т.п. Поэтому интерес к дилеру со стороны производителя будет зависеть только от результатов продаж последним за определенный период.

Сравнивая производителей китайской техники, отмечу, что все производители выпускают продукцию используя заимствованные технологии. Уровень развития самих заводов и технологий производства так же одинаковы. Именно поэтому ее ценовой уровень и уровень качества разбросаны не сильно. Поэтому существует, по крайней мере, 4 альтернативных производителя, с которыми может сотрудничать «Техсервис».

При работе с поставщиком остаются большие риски в скорости поставки (существуют очередности отгрузки, таможня, допродажная подготовка и проверка техники).

Сила аналогичного продукта

Рассматривать товары-заменители китайской тяжелой техники немного непривычно, хотя стоит ждать появление товаров «no name» и на этом рынке, которые могут потеснить технику сегментов «low» и «medium».

Кроме того, конкуренцию китайской технике по-прежнему составляет бывшая в употреблении техника из Кореи, Японии, США.

Сила новых участников

Сохраняется достаточно высокая вероятность появление новых игроков из числа косвенных конкурентов, сконцентрировавших свою деятельность в настоящее время на продажах в других сегментах.

конкурентоспособность микросреда рынок организационный

2.2.3 Анализ внутренней среды компании

Ключевые факторы успеха компании на рынке

Выявления ключевых факторов успеха компаний на рынке проведено на основе статистики потребительских предпочтений, которая собрана на основании данных, полученных в процессе маркетинговых исследований в формате экспертных опросов. В качестве экспертов были привлечены со стороны потребителей руководители организаций, снабженцы, главные механики и инженеры. Каналом коммуникации были личные встречи сотрудников компании «Техсервис», электронная почта, телефонные интервью.

Второй экспертной частью в исследовании ключевых факторов успеха были некоторые сотрудники компании. Очевидно, что основным инструментом продвижения специфических видов продукции в секторе b2b, являются прямые продажи. Именно поэтому экспертами отрасли могут и должны быть те, кто непосредственно работает и общается с потребителем.

Исследование для этой работы собрали 112 экспертных мнений.

Общий итог статистики представлен в таблице 7., где выделены только факторы, которые по опросу превысили 12% барьер.

Таблица 7. Статистика потребительских предпочтений

Выявленный факторДоля в ответах клиентов, %Доля в ответах сотрудников, %РейтингНаличие техники на складе поставщика81931Ценовое преимущество (экономия)52734Качество товара (наличие предпродажной подготовки)63476Эффективная логистика (скорость поставки техники под заказ)59693Скорость обслуживания (реакция на запросы клиента)432710Доступность вариантов оплаты93482Постпродажный сервис и обслуживание техники непосредственно в условиях ее эксплуатации (мобильное обслуживание)42567Опыт работы поставщика (период работы на рынке, опыт поставок большого числа техники)48438Способность привлекать финансовые ресурсы (партнерские связи или наличие своих ресурсов)44399Гибкость ассортимента (возможности поставки техники под потребности конкретного клиента)245412Стабильность финансового состояния поставщика77345Грамотный персонал362914Давние связи с поставщиком334611Информативность (доступность информации, консультационная помощь)451213

Объединив экспертные показатели, мы получили рейтинг факторов по категории важности. Чтобы отобрать оценить положение компании на рынке, сравним ключевые факторы с ближайшими конкурентами «Техсервис».

На этом этапе дана оценка возможностям каждой из конкурирующих компаний, рассмотрены факторы, по которым клиент выбирает того или иного поставщика. В таблице 8 для удобства и наглядности вычеркнуты повторяющиеся или пересекающиеся факторы среди анализируемых компаний.

Таблица 8. Анализ факторов конкурентоспособности основных конкурентов.

«Техсервис»«ДСТС»«Мир Машин»«Рустранс»1.Наличие техники на складе поставщика1.Наличие консигнационных складов в региональных центрах (в 6 городах) 2. Приоритет в отгрузке техники со складов поставщика в приграничных городах1.Наличие склада только в 3 региональных центрах1.Наличие консигнационных складов в региональных центрах (в 3 городах)1.Наличие консигнационных складов в региональных центрах (в 4 городах)2. Доступность вариантов оплаты1. Отсрочка платежа по договоренности 2. Увеличенный лимит по отгрузке у поставщика 3. Наличие индивидуальных финансовых программ с привлечением сторонних организаций1. Отсрочка платежа в период поставки 2. Наличие стандартных финансовых программ (лизинг)1. Отсрочка платежа в период поставки 2. Наличие индивидуальных финансовых программ с привлечением сторонних организаций1. Отсрочка платежа в период поставки 2. Наличие стандартных финансовых программ (лизинг)3.Эффективная логистика1. Наличие офиса в Пекине сокращает документооборот и трудности с экспортом 2. Своя служба логистики 3. Доставка техники в адрес клиента своим транспортом1. Нет 2. Своя служба логистики 3. Доставка техники в адрес клиента своим транспортом1. Наличие офиса в Пекине сокращает документооборот и трудности с экспортом 2. Своя служба логистики 3. Доставка техники в адрес клиента своим транспортом1. Наличие офиса в Шанхае сокращает документооборот и трудности с экспортом 2. Своя служба логистики 3. Доставка техники в адрес клиента своим транспортом4.Ценовое преимущество1. Эксклюзивная цена от поставщика за счет объема продаж в предыдущих периодах1. Регулируется за счет своих ресурсов1. Регулируется за счет своих ресурсов1. Регулируется за счет своих ресурсов5.Стабильность финансового состояния поставщика1. 17 лет на рынке 2. 12 офисов 3. Наличие различных форм бизнеса 4. Партнерство с 68 производителями техники и оборудования 5. Продажи около 160 ед. техники в год1. 13 лет на рынке 2. 8 офисов 3. Одна форма бизнеса 4. Партнерство с 12 производителями техники 5. Продажи около 79 ед. техники в год1. 5 лет на рынке 2. 7 офисов 3. Одна форма бизнеса 4. Партнерство с 7 производителями техники 5. Продажи около 48 ед. техники в год1. до 10 лет на рынке 2. 8 офисов 3. Одна форма бизнеса 4. Партнерство с 6 производителями техники 5. Продажи около 100 ед. техники в год6. Качество товара (наличие предпродажной подготовки)1. Подготовка техники к продаже (в России) 2. Возможность подготовки сразу 3-х единиц (в нескольких представительствах)1. Подготовка техники к продаже (в России) 2. Возможность одновременно подготавливать 1 единицу1. Подготовка техники к продаже (в России) 2. Возможность подготовки сразу 2-х единиц (в нескольких представительствах)1. Подготовка техники к продаже (в России) 2. Возможность подготовки сразу 3-х единиц (в нескольких представительствах)7. Постпродажный сервис и обслуживание техники непосредственно в условиях ее эксплуатации1. Стационарный сервис 2. Мобильный сервис 3. Наличие дополнительного портфеля услуг 4. Наличие регионального склада запасных частей 5. Высокий показатель стоимости постпродажного обслуживания1. Стационарный сервис 2. Мобильный сервис 3. Наличие дополнительного портфеля услуг 4. Средний показатель стоимости постпродажного обслуживания1. Стационарный сервис 2. Мобильный сервис 3. Нет дополнительных 4. Низкий показатель стоимости постпродажного обслуживания1. Стационарный сервис 2. Мобильный сервис 3. Наличие дополнительного портфеля услуг 4. Средний показатель стоимости постпродажного обслуживания8. Опыт работы поставщика (работа на рынке, опыт поставок большого числа техники)1. Работа с крупными и средними компаниями 2. Есть опыт поставок техники до 13 единиц одновременно одному заказчику 3. Наличие положительных отзывов и рекомендаций в том числе и в открытых источниках 4. Есть постоянные заказчики 5. Статус дилера №1 в мире по поставкам строительной техники марки Shantui1. Работа с крупными и средними компаниями 2. Нет опыта поставок более 3 единиц одновременно 3. Наличие положительных отзывов и рекомендаций 4. Есть постоянные заказчики1. Работа с средними и мелкими компаниями 2. Нет опыта поставок более 3 единиц одновременно 3. Наличие положительных отзывов и рекомендаций 4. Нет постоянных заказчиков1. Работа с крупными и средними компаниями 2. Нет опыта поставок техники от 3-х единиц одновременно одному заказчику 3. Наличие положительных отзывов и рекомендаций 4. Есть постоянные заказчики

Главным замечанием из этого исследования можно отметить, что компании практически не имеют особых отличий. Однако лидерство «Техсервис» мы можем видеть в поддержках поставщика и, связанных с этим эксклюзива по цене и приоритета в отгрузках, первенства появления на рынке, финансовой устойчивости и возможностях поставки. Действительно, в этих направлениях развития компания имеет неплохие позиции, но чтобы их сохранить, необходимо видеть не только сильные стороны, а еще и знать, что делать со своими слабыми сторонами и позициями конкурентов.

Дополнительно для оценки предприятия необходимо рассмотреть влияние нескольких групп факторов, связанных с маркетингом и продвижением, организационной структурой и управлением, кадровым потенциалом (табл. 9.).

Таблица 9. Анализ факторов конкурентоспособности основных конкурентов

«Техсервис»«ДСТС»«Мир Машин»«Рустранс»1. Маркетинг и продвижение1. Активная реклама (большое число коммуникативных каналов продвижения). 2. Позиционирование на сервисе 3. Демонстрация ассортимента 4. Совместные мероприятия с поставщиком 5. Около 28 субдилеров в различных регионах 6. PR1. Реклама не совсем активна (стандартные коммуникации). 2. Позиционирование на сервисе 3. Демонстрация ассортимента 4. Порядка 10-15 субдилеров в регионах, имеются агенты1. Агрессивные рекламные кампании (в том числе сбытовой направленности). 2. Позиционирование на сервисе 3. Демонстрация привлекательной цены 4. Около 6-10 субдилеров в регионах1. Реклама не совсем активна (стандартные коммуникации ). 2. Позиционирование на опыте сервисной службы 3. Демонстрация скорости поставки техники из Китая 4. Около 6-10 субдилеров в регионах 6. PR2. Организационная структура и управление1. «Плоская» система управления. Плохо сбалансированная управленческая команда 2. Несбалансированные бизнес-процессы 3. Конкуренция между представительствами1. Вертикальная система управления 2. Опытная и хорошо сбалансированная управленческая команда 3. Наличие единой информационной системы в группе представительств, единая CRM система1. Вертикальная система управления …- нет информации1. Вертикальная система управления …- нет информации3. Кадры1. Молодой и часто меняющийся коллектив отдела продаж 2. 14 летний опыт обслуживания и сервиса техники различных назначений 3. Наличие внешних и собственных ресурсов по обучению и развитию персонала1. Постоянный и опытный состав коммерческой службы 2. Постоянный кадровый состав механиков сервисной службы 3. Наличие внешних и собственных ресурсов по обучению и развитию персонала1. Молодой и малочисленный коллектив отдела продаж 2. Малый опыт обслуживания специализированной техники 3. Наличие корпоративных тренеров1. Постоянный и опытный состав коммерческой службы 2. Постоянный кадровый состав механиков сервисной службы

Собранные данные используем для обобщенного анализа выявленных факторов.

2.3 Обобщение анализа факторов внешнего окружения и анализа самой компании

Согласно методике SWOT анализа выполним группировку факторов по 4 категориям: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Таблица 10. SWOT-анализ компании «\»

Сильные стороны (Strengths)Слабые стороны (Weaknesses)1. Наличие техники на складе или скорость поставки под заказ за счет числа пунктов хранения и доступностью 3х «коридоров» ввоза техники в Россию 2. Ценовое преимущество за счет эксклюзивной цены от производителя 3. Приоритет в отгрузке техники со складов поставщика в приграничных городах 4. Опыт обслуживания крупных организаций и поставка большого количества техники 5. Накопленный опыт работы сервисной службы 6. Стабильное финансовое состояние (возможность привлекать ресурсы) 7. Наличие большого числа партнеров (связей с поставщиками и сторонними организациями) 8. Наличие широкой сети субдилеров в регионах1. Отсутствие четко структурированной схемы управления представительствами 2. Молодой и часто меняющийся коллектив отдела продаж 3. Близкая схожесть с конкурентными позициями на рынке 4. Низкая скорость обслуживания (затяжная обработка запросов) 5. Конкуренция между представительствами компании 6. Несбалансированный продуктовый портфель 7. Высокий показатель стоимости постпродажного обслуживанияВозможности (Opportunities)Угрозы (Threats)1. Производители китайской техники увеличивают пакет заимствованных технологий известных марок в производстве узлов и основных механизмов техники 2. Рост рынка финансовых услуг, снижение стоимости финансовых программ.1. В развитии машиностроения затрагивают факторы высокой производительности механизмов и техники при минимальных затратах энергии, простоты и скорости обслуживания 2. Нестабильная динамика курса валют3. Государственная «поддержка» крупных инфраструктурных проектов (Сочи-2014, Саммит Владивосток - 2012 и пр.) 4. Спрос на индивидуальное исполнение строительной техники под конкретные условия потребителя 5. Государственная поддержка строительства (инфраструктуры, объектов жило фонда, дорожного строительства) в посткризисный период 6. Оживление и рост на рынке строительства (инфраструктурное, жилое, коммерческое, дорожное)3. Преобразования в лесной отрасли (введение дополнительных барьеров на заготовку и переработку леса) 4. Тенденции роста показателей качества 5. Введение закона о повышения класса экологичности ввозимой техники с Евро-2 до Евро-3, которым не отвечает в настоящее время выпускаемая производителем техника. 6. Рассматриваются запреты/ограничительные барьеры на ввоз иностранной техники, аналоги которой существуют в России.

Эта таблица наглядно демонстрирует все ключевые факторы, которые оказывают влияние на компанию «» в настоящее время.

Используя данные матрицы SWOT на этапе стратегической диагностики и анализа необходимо приступить к выявлению стратегических альтернатив. Одним из инструментов в данном контексте выступает перекрестный анализ (cross-анализ).

Сравнением факторов в квадрантах «сильные стороны - возможности» мы определяем как использовать открывающиеся перед компанией возможности (таблица 11.).

Таблица 11. Альтернативы использования возможностей

АльтернативаЭкспертная оценка альтернативыНеобходимо сосредоточение усилий в продвижении поставок тяжелой техники подрядным организациям, занятым на строительстве крупных государственных заказов10Отстранение от конкурентов за счет демонстрации количества техники на складе и скорости поставки под заказ8Разработка индивидуальных финансовых программ для приобретения большого числа техники5Разработках рекламных кампаний совместных с поставщиками финансовых услуг9Приоритетность работы с сегментом «строительный комплекс»10Организация конференций сервисной службы по вопросам обслуживания китайской техники10За счет возможностей привлекать дополнительные ресурсы, выводить на рынок новые продукты в других ценовых сегментах5Повышение качества обслуживания техники за счет создания единой информационной базы знаний по опыту сервисного обслуживания методиках решения частых поломок и пр.10Проведение совместных рекламных кампаний с дилерами8Участие (спонсорство или информационное сопровождение) в круглых столах или форумах, посвященных строительным объектам или государственным проектам7

Сравнительный анализ факторов в квадрантах «слабые стороны - возможности» определяет способы повышения конкурентоспособности компании «Техсервис» за счет развития слабых сторон при наличии имеющихся возможностей (табл. 12.).

Таблица 12. Альтернативы повышения конкурентоспособности

АльтернативаЭкспертная оценка альтернативыРаспределение между филиалами территории работы по принципу приближенности к строительным проектам государственного управления8Разработка специальных торговых предложений и сервисных программ для строительных компаний9Презентация молодому отделу продаж привлекательности строительной отрасли и мотивирование коллектива на перспективу продаж в этом сегменте, демонстрация инструментов продаж для получения результатов конкретным сотрудником10Отстранение от конкурентов за счет демонстрации поставок и отзывов подрядных организаций, занятых на строительных проектах государственной важности (+брендирование техники для наружной визуализации поставщика техники)8Отстранение от конкурентов за счет разработки возможностей производства техники индивидуальной модификации под конкретные запросы клиента5

Сравнение факторов в группах «слабые стороны - угрозы» указывает на наличие рисков и выделяет те слабые стороны, которые будут усиливаться за счет имеющихся возникновения угроз (табл. 13.).

Таблица 13. Риски компании

РискЭкспертная оценка альтернативыКонкуренция между представительствами повлияет на скорость развития компании, передачу опыта работы, а так же может дать возможность на этом фоне, выйти на рынок новым игрокам; необходимы четкая схема распределения географии работы между представительствами и внесение изменении в существую структуру управления10Молодой и часто меняющийся коллектив отдела продаж может повлиять на «отток» крупных клиентов; необходимы изменения в кадровой политике организации, обучение персонала9Введение закона о повышения класса экологичности ввозимой техники, а так же несбалансированный продуктовый портфель могут стать причиной потери продаж, поэтому необходим своевременный анализ ассортимента продукции4Низкая скорость обработки запросов клиента и нестабильная ситуация с курсами валют (от которых зависит расчет стоимости покупки) могут спровоцировать рост нелояльных клиентов9

В анализе элементов «сильные стороны-угрозы» входящих в соответствующие квадранты SWOT, позволяет выявить пути снижения рисков, возникающих для компании в силу влияния условий внешнего окружения, за счет использования сильных сторон компании (таблица 14.).

Таблица 14. Альтернативы снижения рисков

АльтернативаЭкспертная оценка альтернативыОпыт работы с несколькими производителями, статус «лидера» продаж дает компании определенную уверенность в смене поставщика, а так же получения определенных преференций8Наличие товаропроводящей сети, позволяет без дополнительных издержек по поиску потребителя, предложить рынку новые продукты5Ценовое преимущество и возможность привлекать ресурсы компании с разных бизнес единиц компании, дают возможность снивелировать курсовую разницу в критических ситуациях7С повышением класса экологичности ввозимой техники, опыт сервисной службы позволит безболезненно перейти на процесс обслуживания новых двигателей5Поддержка и постоянное обучение персонала компании позволит поддерживать изменения отрасли, касающиеся роста требований к качеству7Поставка техники модифицированных моделей позволит обойти барьеры на ввоз техники, аналоги которых выпускает российское машиностроение5Ценовое преимущество и возможность привлекать финансовые ресурсы (при наличии партнерских связей с банками и лизингодателями) могут позволить создать уникальные торговые предложения для подвижек спроса у клиентов лесной отрасли8Согласно правила Парето мы можем отобрать из вышеперечисленных инициатив ключевые, на которых необходимо сосредоточить имеющиеся ресурсы для укрепления позиции компании «» на рынке. Их всего 4:

поставка техники индивидуальной модификации под конкретные запросы клиента,

переход к системному обучению персонала отдела продаж,

разделение географии работы между представительствами,

сокращение скорости обработки запросов клиента.

Выявленные альтернативы как правило используют для формирования и выбора стратегий различного уровня. Однако, мы должны понимать, что выявленные стратегические альтернативы на этапе внедрения неизбежно повлекут за собой определенные изменения, поглощая имеющиеся у компании ресурсы. Поэтому каждый из предложенных сценариев должен быть исследован.

2.4 Оценка готовности компании к организационным переменам

Для анализа готовности компании мы воспользуемся методикой анализа поля сил К.Левина, где определим, какие силы с одной стороны способствуют вводимым изменениям, а с другой, пытаются изменить текущую ситуацию в худшую сторону.

Итак, оценка изменения «поставка техники индивидуальной модификации под конкретные запросы клиента» представлена в таблице 15. С помощью экспертных мнений мы можем оценить показатель «мощности» той или иной силы и определить позволяют ли нам возможности переломить ситуацию в нужную сторону.

Для усреднения экспертного мнения используем шкалу оценок, где при ранжировании степени важности 1 балл - означает незначительное влияние на проблему, 2 балла - означает больший прогресс при малой силе, 3 балла - значительное влияние и 4 балла - это ключевое влияние.

При ранжировании сил по степени деформации под изменения оценочная шкала следующая: 1 балл - стойкая сила, неподдающаяся изменениям; 2 балла - изменяемая сила со значительными усилиями; 3 балла - сила, которою можно изменить при незначительных усилий; и 4 балла - та сила, которая легко изменяема.

Таблица 15. Анализ поля сил альтернативы «поставка техники индивидуальной модификации»

Движущие силыРейтингСдерживающие силыРейтингКатегория силыНейтрализующие силыважностиизменяемостьважностиизменяемостьНаступательные действия конкурентов42Конкуренты еще не используют этого подхода32Видимость1. Демонстрация первенства этой услуги в компании и возможность «собрать урожай» 2. В качестве убеждения привести статистику спроса на эту услугу среди потребителейЕсть производители готовые поддержать индивидуальное производство43Для рентабельности этой услуги потребуется заключение контракта на определенны объем таких заказов42Препятствие1. Возможно размещать заказы на исполнение дополнений к технике на других производственных мощностях 2. Возможно предоставлять услугу только от определенной партии поставки техникиПовышения стоимости заказа и получения прибыли23Производство по заказу могут увеличить сроки обработки заказа32Ограничения1. Поиск альтернативы в выпуске модификаций на другом производстве 2. Содержать специалиста с завода у себя в офисе для ускорения обработки заказаПовышение лояльности заказчика при удовлетворении индивидуальных запросов33Китайское качество исполнения заказов может быть низким22Видимость1. Протестировать механизмы и узлы и дать обратную связь производителю для внесения изменений до начала производства. 2. Проработать предполагаемые возражения

Таблица 16. Анализ поля сил альтернативы «переход к системному обучению персонала»

Движущие силыРейтингСдерживающие силыРейтингКатегория силыНейтрализующие силыважностиизменяемостьважностиизменяемостьПоощрение инноваций в корпоративной культуре32Обучение занимает личное время сотрудников24Ограничения1.Предусмотреть современные методы и способы обучения (аудио лекции, вебинары, кейсы, мозговые штурмы) 2. Премирование или поощрениеЕсть в команде отдела продаж сотрудники со смежным опытом21Может занять позицию противника33Видимость1. Вовлечь сотрудника в подготовку программы для остального персонала 2.ПремированиеТребование более быстрого обслуживания со стороны клиентов42Страхи допустить ошибки в обслуживании клиентов33Видимость1. Распределение клиентов по менеджерам, предложить клиентам выбрать менеджера 2. Демонстрация удачного опыта всем остальным 3. Кураторская поддержка опытными сотрудниками процесса продаж---Дополнительные финансовые ресурсы на обучения выходят за рамки бюджета33Ограничения1. Проводить обучение внутренними силами 2. Проведение обучения внутренними силами с учетом консультации у профессионалов 3. Заложить обучение в себестоимость

Таблица 17. Анализ альтернативы «разделение географии работы между представительствами»

Движущие силыРейтингСдерживающие силыРейтингКатегория силыНейтрализующие силыважностиизменяемостьважностиизменяемостьДублирование больших объемов работ по поиску клиентской базы32Борьба за «лакомый кусок» из числа территорий32Препятствие1. Разделение по принципу близости к транспортным узлам. 2. Акцент на развитии неосвоенных территорийВысокие издержки и низкая производительность труда42Устоявшиеся штампы и шаблоны, сложные бизнес-процессы42Препятствие1. Расширение коммуникаций между представительствами компании 2. Проведение систематических общих форумов или мозговых штурмов по вопросам сокращения бизнес процессов и географии работы.Формальный и сильный лидер41Занятость лидера (скорее всего, делегирует этот проект не лидеру)42Видимость1. Подготовка предложений и демонстрация финансовых выгод и возможных путей сокращения рисков

Таблица 18. Анализ поля сил альтернативы «сокращение скорости обработки запросов клиента»

Движущие силыРейтингСдерживающие силыРейтингКатегория силыНейтрализующие силыважностиизменяемостьважностиизменяемостьТребование более быстрого обслуживания со стороны клиентов421.Система оплаты труда не учитывает показатели обслуживания33Ограничения1. Демонстрация положительного опыта лидеров и проведение конкурсов среди персонала. 2. Коллектив очень загружен23Видимость1.Разделение ролей и функций на основе предложений коллектива 2. Проведение курсов тайм-менеджмента3. Сложные бизнес-процессы32ПрепятствиеПроведение мозговых штурмов и разработка предложений по сокращению бизнес-процессовСтагнация уровня продаж42Уровень компетенции сотрудников и штат не позволяют обработать больше запросов32ОграниченияНаем временных сотрудников, помощников, практикантов с возможностью переложить часть рутиной работы с сотрудников отдела продаж.Высокий уровень грамотности персонала31Потребность в обучении 33ОграниченияУвеличение периода ввода нового программного обеспеченияОтсутствие современного обеспечения для оптимизации обработки заказов34Нежелание пользоваться новым, изменять алгоритм действий23Видимость1.Премирование пилотной группы сотрудников 2.Демонстрация полученных результатов и возможностей нового программного обеспечения

По итогам оценки можно отметить, каждая из четырех альтернатив может быть внедрена в компании в определенном порядке.

Самой сложной для внедрения мы можем выделить альтернативы «разделение географии работы между представительствами», поскольку вызывает значительные силы сопротивления при слабой возможности их нейтрализовать. Самая реализуемая альтернатива повышения уровня конкурентоспособности - «переход к системному обучению персонала», поскольку имеет ряд сильных движущих сил при малом сопротивлении и наличия большого числа нейтрализующих действий.

Заключение

На протяжении многих лет к конкурентному механизму в нашей стране относились крайне осторожно. Однако, в процессе реформирования экономики отношение к конкуренции изменилось на диаметрально противоположное, и ее стали рассматривать как силу, без которой рыночные отношения теоретически не мыслимы и практически состояться не могут.

Подводя итог данной работы, можно выделить, что конкурентоспособность организации - это относительная характеристика, которая выражает степень отличия развития данной организации от конкурентов в условиях рыночной среды.

Управление конкурентоспособностью - сложный процесс выявления и оценки факторов, которые определяет формальные и неформальные «правила игры» на рынке, определяет ту внешнюю среду, в которой предстоит работать предприятию, и те моменты, которые оно должно учитывать при разработке своего сценария развития.

Анализа среды функционирования организации позволил нам опередить как возможности развития, увидеть способы повышения конкурентоспособности компании, рассмотреть возможные риски и выявить пути их снижения, возникающих для компании в силу влияния условий внешнего окружения.

В результате анализа конкурентоспособности «» было выявлено, что компания на рынке занимает высокое положение и способно развиваться дальше. Конкурентная позиция предприятия по отношению к основным конкурентам выше, но нуждается во всестороннем укреплении. Такими укрепляющими мероприятиями мы выделили 4 альтернативы, которые рекомендуются к внедрению («поставка техники индивидуальной модификации под конкретные запросы клиента», «переход к системному обучению персонала отдела продаж», «разделение географии работы между представительствами», «сокращение скорости обработки запросов клиента»).

Выводы:

. Для поддержания конкурентоспособности «», требуется системный подход к исследованиям и контролю за изменениями во внешней и внутренней среды.

. Анализ среды должен быть использован при составлении планов развития в краткосрочной перспективе и построения деловой стратегии.

. Выделенные конкурентные преимущества могут быть основанием для изменения тактических действий в мероприятиях по продвижению и построению рекламных кампаний.

Список используемой литературы

1. Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. - 2003. - №4. - С.25-38.

. Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. - Учеб. пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2004. - 335 с.

. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.

. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес, Букс, 2005. - 454 с.

. Черкасов В.А. Теоретические основы конкурентоспособности: Препринт. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.

6. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью. - М.: Омега-Л., 2009. -328 с.

. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник - 2-е изд. испр. и доп. - М.: Изд-во Эксмо. 2005. - 544 с.

. Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность / М.Г. Миронов. - М.: Альфа-Пресс, 2004. - 160 с.

. Портер М. Конкуренция: Уч. Пособие. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2000. - 495 с.

. Олливье А. Международный маркетинг / А. Олливье, А. Дайан, Р. Урсе // Академия рынка.

. Маркетинг / пер. с фр. А. Дайан, Ф. Бруккерель и др. - М.: Экономика, 1993. - 560 с

. Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 192 с.

13. <http://www.marketing.spb.ru/read/m19/index.htm>

. <http://www.kampi.ru/scitech/base/nomer15/1disk/stat1.html>