Разработка конкурентной стратегии деятельности предприятия (на примере ООО "АШАН")"

ОГЛАВЛЕНИЕ

Глава I. Теоретические основы повышения  конкурентоспособности предприятия  6

1.1. Понятие и сущность конкурентоспособности. 6

1.2. Методические подходы к оценке эффективности и конкурентоспособности  12

1.3. Стратегические шаги повышения конкурентоспособности. 17

Глава II. Анализ конкурентоспособности деятельности предприятия на примере ООО «АШАН». 37

2.1. Характеристика деятельности организации и ее основных задач. 37

2.2. Анализ экономического положения предприятия. 47

2.3. Анализ конкурентов и конкурентоспособности предприятия. 70

Глава III. Разработка конкурентной стратегии деятельности ООО «АШАН»  94

3.1. Общая концепция стратегии деятельности на рынке. 94

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий. 119

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 123

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ... 126

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 129

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых адекватных условиям конкуренции инструментов управления как конкурентоспособностью производимых товаров и услуг, так и конкурентоспособностью предприятия. Одной из причин постоянного усиления конкуренции является динамизм и мобильность предпочтений потребителей в отношении потребляемых ими товаров и услуг.

С появлением кризисных процессов проблемы обострилась, что потребовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров.

В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и сбытовой стратегии каждого предприятия становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

В практике управленческой деятельности предприятия все более широкое внимание уделяется конкурентоспособности продаваемой продукции, производимых работ или услуг предприятия. Происходит акцентирование внимание на таких характеристиках как место продукции на рынке, ее особые преимущества, способности удовлетворять требованиям рынка, качество обслуживания и многие другие факторы.

В условиях роста конкуренции изучение и оценка конкурентоспособности предприятия становится самым актуальным вопросом.

Целью данной дипломной работы является анализ конкурентоспособности и разработка конкурентной стратегии функционирования предприятия.

Для достижения поставленной цели в рамках данной работы требуется решить следующие задачи.

• Проанализировать теоретические основы повышения конкурентоспособности предприятия;
• Провести анализ деятельности и конкурентоспособности предприятия;
• Разработать стратегию, направленную на повышение конкурентоспособности предприятия.

Объектом исследования в данной дипломной работе является Общество с ограниченной ответственностью «АШАН» (ООО "АШАН"). Предприятие представляет собой сеть супермаркетов, осуществляющих продажу товаров народного потребления.

Предметом исследования выступает конкурентоспособность предприятия на рынке.

Структура работы  построена соответственно ее цели и поставленным задачам. В первой главе будут описаны теоретические основы анализа конкурентоспособности предприятия, во второй главе будет рассмотрено само предприятие, проанализировано его экономическое положение,  проведен анализ его конкурентоспособности. Третья глава будет посвящена разработке стратегии повышения конкурентоспособности предприятия.

Теоретической основой исследования послужили работы зарубежных и отечественных специалистов, посвященных вопросам формирования стратегии деятельности предприятия на рынке, выявления и оценки  конкурентоспособности предприятия и его продукции.

Проблемы оценки конкурентоспособности сложны и многогранны. Свой вклад в решение этих проблем внесли такие зарубежные и отечественные ученые, как М. Портер, Ф. Котлер, Е. Дихтль, Е.П. Голубков, А.Н. Печенкин, А. Глухов, П.С. Завьялов, Г.Л. Багиев, Фатхутдинов Р. и др., которые разрабатывали теоретические и методические аспекты оценки конкурентоспособности предприятия.

Глава I. Теоретические основы повышения  конкурентоспособности предприятия 

1.1. Понятие и сущность конкурентоспособности

На сегодняшний день добиться внимания потребителей на рынке можно, продавая качественный, а, следовательно, конкурентоспособный продукт, удовлетворяя самые разнообразные потребности потребителей. Внимание массы потребителей - это залог высоких показатели экономической деятельности. И, поэтому, одним из направлений совершенствования экономической деятельности может стать выбранная конкурентная стратегия при производстве товара.

Конкурентоспособность – стабильная возможность удовлетворять определённые запросы покупателей лучше, чем конкуренты, и благодаря этому успешно продавать продукцию с приемлемыми финансовыми результатами для производителя.[1]

Конкуренция в переводе латинского означает сталкивание Она является формой взаимного соперничества субъектов рыночной экономики. Объекты конкуренции – это товары и услуги, с помощью которых соперничающие фирмы стремятся завоевать признание и получить деньги потребителя.[2]

Конкурентоспособность – это способность отвечать требованиям данного рынка в рассматриваемый период по сравнению с конкурентом.

Оценка конкурентоспособности основывается на сравнении характеристик анализируемой продукции с конкретной потребностью и выявлении их соответствия друг другу. Для объективной оценки необходимо использовать те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар на рынке.

Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия – производителя соотносятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определённом товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности фирмы, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.[3]

Под конкурентоспособностью товара понимается комплекс потребительских, ценовых и качественных характеристик товара, определяющих его успех на внутреннем и внешнем рынках. Конкурентоспособность товара можно определить только в сравнении с товарами-аналогами. Производственная конкурентоспособность находится в прямой зависимости от разноплановых факторов. Среди них первостепенное значение имеют издержки производства, производительность и интенсивность труда, которые оказывают влияние на цену и качество продукции.

Конкурентоспособность – это характеристика товара, отражающая его отличие от товара – конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на её удовлетворение.

Понятие конкурентоспособности многогранно и воспринимается как некое свойство фирмы.

Конкурентоспособность фирмы – это относительная характеристика, которая выражает отличие развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими услугами и предлагаемыми товарами потребностей людей и по эффективности деятельности, конкурентоспособность фирмы характеризует возможности и динамику её приспособления к условиям рыночной конкуренции.[4]

Конкурентоспособность производственной фирмы есть ее способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе) в данный период времени путем производства и реализации потребителям конкурентоспособных товаров.

Все многообразие конкурентных отношений, возникающих в сфере экономики, подразделяют на три уровня: микроуровень (конкретные виды продукции, производства, предприятия) мезоуровень (отрасли, корпоративные объединения предприятий и фирм конгломератного типа), макроуровень (народнохозяйственные комплексы). Таким образом, конкурентные характеристики и факторы, их определяющие, условно подразделяют на микроуровневые (отражают собственно качество и цену продукции), мезоуровневые (обеспечивающие устойчивое улучшение показателей эффективности использования имеющихся производственных ресурсов отраслей) и макроуровневые (воплощающие общее состояние хозяйственных систем, их сбалансированность, инвестиционный климат, налоговый режим, таможенную политику).[5]

Формирования конкурентоспособного производства продукции следует начинать с анализа и оценки уровня конкурентоспособности производственно-экономического потенциала, который включает в себя анализ внешней среды. Поэтому источники конкурентоспособности следует искать также вне предприятия. Здесь нужна качественная экспертная оценка факторов внешней среды с позиций их благоприятствования для реализации производственно-экономического потенциала.

Конкурентный потенциал состоит из трех слагаемых: внешние преимущества, информация, производственный процесс. Выявление и реализация внутренних резервов – стратегического потенциала является ключом к завоеванию прочных позиций на рынке. Все три фактора нуждаются в тщательном рассмотрении, причем в тесной увязке с анализом деятельности конкурентов. Важно определить, чем и как стратегический потенциал фирмы отличается от конкурентов.

Конкурентоспособность определяет возможность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность определяется как совокупность свойств объекта, необходимых и достаточных для того, чтобы объект в определенное время мог пользоваться спросом на конкретном рынке наряду с другими аналогичными объектами или объектами, которые удовлетворяют аналогичным потребностям.

Конкурентоспособность определяется, прежде всего, умением в максимальной мере использовать в своих интересах рыночную ситуацию, которая сложилась или может сложиться в определенный промежуток времени для увеличения товарооборота и получения максимальной прибыли.

Выделяют следующие подходы к оценке конкурентоспособности предприятия:

• определение конкурентоспособности с точки зрения конкурентных преимуществ предприятия;
• анализ его сильных и слабых сторон;
• структурный подход;
• функциональный подход;
• обобщающий подход (означает расчет соответствующего показателя);
• балльная оценка конкурентоспособности.

Нами была использована методика, согласно которой оценка конкурентоспособности предприятия представляет собой сравнение его характеристик, свойств с аналогичными показателями приоритетных конкурентов (такими, которые занимают наилучшие позиции на данном рынке) с целью определения характеристик, создающих преимущества предприятия перед конкурентами.

Конкурентное преимущество — присущая системе какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство над конкурентами. Факторы конкурентного преимущества могут быть: материальными или виртуальными; базисными или второстепенными; стратегическими или тактическими; техническими, экономическими, организационными, психологическими, природно-климатическими и т. п.; наследственными или искусственными (приобретенными). А также: определяющие (индивидуальные, стойкие), изменяющиеся (гибкие, нестойкие) и результативные; качественные и количественные; быстро переходящие (могут быть быстро переняты конкурентами) и продолжительные.

Ж. Ж. Ламбен подразделяет все преимущества на две группы: внешние и внутренние. Внутреннее конкурентное преимущество — это преимущество предприятия относительно затрат или управления. К внутренним преимуществам оптово-розничных компаний можно отнести материально-технический и финансово-экономический потенциал оптово-розничных компаний, систему организации закупок и сбыта, систему управления, уровень квалификации персонала и т. д.

Оценка внутренних преимуществ предусматривает сбор и анализ финансовых показателей, а также данных, которые носят конфиденциальный характер. Как правило, такая информация недоступна при внешней ревизии. Поэтому при оценке конкурентоспособности оптово-розничных компаний решено исключить внутренние преимущества, а опираться только на внешние. Выбор внешних преимуществ также можно объяснить их важностью для формирования имиджа оптово-розничных компаний. Именно внешние преимущества являются основой для выбора той или иной компании потребителями. К внешним преимуществам относятся:

• ассортимент продукции;
• уровень цен на товары и услуги, система скидок;
• быстрота и качество обслуживания;
• удобное месторасположение;
• качество обслуживания с точки зрения этических норм поведения консультантов и другого обслуживающего персонала;
• режим работы;
• интерьер торгового зала и оформление экспозиций;
• конструкция здания и удобный вход;
• предоставляемые услуги.

Все вышеперечисленные внешние преимущества являются центральными при расчете показателя конкурентоспособности.

Категория конкурентного преимущества - фундаментальное понятие в теории конкуренции, отражающее характеристики превосходства товара, марки или предприятий над конкурентами в рыночной борьбе. Эти свойства, или атрибуты, могут быть самыми различными и относиться как к самому базовому товару, так и к дополнительным услугам, формам производства и сбыта, специфичным для фирмы или товара.

Отраслевые особенности выдвигают определенные требования к свойствам и атрибутам конкурентоспособности.

Обобщение современного российского опыта позволяет выделить следующие ключевые факторы эффективности предприятий, работающих на рассматриваемом рынке.

• концентрация усилий менеджмента на повышении качества уже имеющегося ассортимента выпускаемой продукции
• приоритетность инвестирования в обновление технологических линий и комплексов, закупка новейших технологий производства, позволяющих увеличивать прибыль в пределах заданной рынком цены и добиваться конкурентоспособного качества продукции по мировым стандартам,
• направленность на определенные сегменты рынка, переход от пассивной позиции ожидания к активному поиску потребительской ниши, изменение структуры платежеспособного спроса в свою пользу,
• развитие деятельности, связанной с организацией продаж (предприятия, имеющие свои магазины и развитые дилерские сети, имеют и прогнозируют рост продаж намного выше, чем предприятия, замкнутые только на производственном процессе),
• создание собственного производства, налаживания устойчивых связей с производителями сырья,
• переход от затратного метода ценообразования к ценностному на основе позиционирования товара и факторного анализа покупательских пред почтении, когда, изучая эластичность спроса и емкость рынка, компания постоянно корректирует объемы выпуска и цены, добиваясь оптимального соотношения затрат и прибыли.

Исходя из этого, можно определить наиболее подходящие методы и подходы к оценке конкурентоспособности продукции предприятия.

В первую очередь, один из самых доступных и эффективных – рейтинговый метод, основанный на экспертной оценке.

Далее, поскольку основным фактором конкурентоспособности является на сегодняшний день рыночный спрос, одним из приемлемых методов оценки конкурентных преимуществ продукции предприятия может метод построения многоугольников конкурентоспособности на основе оценок положения продукции предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности.

Важная роль при выборе методов оценки отводится выбору признаков конкурентоспособности, адекватно отражающих результаты работы предприятия на целевых рынках или отдельных его сегментах и способы ведения им хозяйственной деятельности. На основе ключевых факторах успеха можно выделить основные характеристики конкурентоспособности предприятия: это уровень цен на товары, уровень качества продукции и связанный с ним уровень обслуживания и постпродажных характеристик, уровень ассортимента и т.д.

1.2. Методические подходы к оценке эффективности и конкурентоспособности

Проблемы оценки конкурентоспособности сложны и многогранны. Свой вклад в решение этих проблем внесли такие зарубежные и отечественные ученые, как М. Портер, Ф. Котлер, Е. Дихтль, Е.П. Голубков, А.Н. Печенкин, А. Глухов, П.С. Завьялов, Г.Л. Багиев, Фатхутдинов Р. и др., которые разрабатывали теоретические и методические аспекты оценки конкурентоспособности предприятия. Однако до сих пор отсутствует четкая систематизация полученных результатов исследований.

Изучая сущность конкурентоспособности фирмы, было отмечен, что категории «конкурентоспособность товара» и «конкурентоспособность предприятия (производителя)» взаимосвязаны. Конкурентоспособность продукции оказывает существенное влияние на величину спроса, объем продаж и уровень доходов предприятия. Естественно, что фирма не может быть конкурентоспособной, если ее товар не имеет сбыта. Однако конкурентоспособность товара не является решающим фактором конкурентоспособности предприятия (фирмы), так как конкурентоспособность предприятия - характеристика многофакторная.

Дифференциальный метод оценки конкурентоспособности, основанный на использовании единичных параметров анализируемой продукции и базы сравнения и их сопоставлении.

Оценка способности товара конкурировать производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения, т.к. конкурентоспособность товара или иного объекта - понятие относительное, то есть о нем можно говорить только при сравнении с другим объектом. За базу сравнения принимается либо потребность покупателя, либо образец. Обычно образец – это аналогичный товар, имеющий максимальный объем продаж и наилучшую перспективу сбыта в будущем.

Если за базу оценки принимается потребность, расчёт единичного показателя конкурентоспособности производится по формуле:

q i = Pi*100 % /P io       (i = 1, 2, 3, …, n),                   ( 1)

где    q I – единичный параметрический показатель конкурентоспособности по I-му параметру;

Pi – величина I- го параметра для анализируемой продукции;

Pio–величина I-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью;

n- количество параметров.

Если за базу оценки принимается образец, расчёт единичного показателя конкурентоспособности проводится по формуле:

q I = Pi/Pio *100 % (I = 1, 2, 3, …, n);                                   ( 2)

q I = P io / P i *100 % ,                                                          ( 3)

где q I, q I – единичный показатель конкурентоспособности по I-му техническому параметру;

Pi - величина I-го параметра для анализируемой продукции;

Pio – величина I-го параметра для продукции, принятой за образец.

Дифференциальный метод позволяет лишь констатировать факт конкурентоспособности анализируемой продукции или наличия у неё недостатков по сравнению с товаром-аналогом. Он может использоваться на всех этапах жизненного цикла продукции, особенно при её сравнении с гипотетическим образцом. Он не учитывает влияния на предпочтение потребителя при выборе товара весомости каждого параметра.[6]

Комплексный метод оценки конкурентоспособности. Основывается на применении комплексных (групповых, обобщённых и интегральных) показателей или сопоставлении удельных полезных эффектов анализируемой продукции и образца.

Смешанный метод оценки представляет собой сочетание дифференциального и комплексного методов. При смешанном методе оценки конкурентоспособности используется часть параметров, рассчитанных дифференциальным методом и часть параметров, рассчитанных комплексным методом.

Анализ работ по данной проблеме позволил условно выделить основные методические подходы к оценке конкурентоспособности предприятий, разработанные как российскими, так и зарубежными учеными.

Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности фирмы можно разделить на две группы: аналитические (количественные) и графические (качественные) методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности фирмы достаточно условны, так как они во многом совпадают, меняется только объект исследования.

К основным аналитическим методам относятся следующие.

- Методы прямого сравнения. Эти методы заключаются в оценке и сравнении по показателям доли рынка, конкурентоспособности продукции, показателям состояния предприятия и др.

- Метод рейтинговой оценки используется при целевом сравнении предприятий отрасли или региона.

Для интегральной оценки конкурентоспособности предприятия может быть применена следующая методика, основанная на рейтинговой (бальной) оценке.

Методика основана на применении интегрального показателя конкурентоспособности, для чего применяется основная формула

                                                               ( 4)

где    К_м – интегральный показатель конкурентоспособности предприятия;

i – номер конкурентного преимущества;

         α_i – весомость i-го конкурентного преимущества, ∑α_i = 1;

При этом рейтинговые значения факторов и конкурентных преимуществ определяются экспертным путем.

Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли товара рассчитывается с помощью следующей формулы:

                                                                               ( 5 )

где    MS - доля рынка товара;

RС - розничный объем товарооборота;

ТС - общий объем розничного товарооборота на рынке.

Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности.

Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы товаров: с быстро улучшающейся, с улучшающейся, с ухудшающейся и быстро ухудшающейся конкурентными позициями.

Особое место в структуре методов оценки конкурентоспособности фирмы занимают матричные методы.

Одним из наиболее удобных графических методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия является многоугольник конкурентоспособности

Многоугольник конкурентоспособности, представляет собой графические соединения оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, представленных в виде векторов-осей.

А,…Ж - оценки положения предприятия по наиболее значимым направлениям

Рисунок 1.1. Многоугольник конкурентоспособности предприятия

Накладывая многоугольники конкурентоспособности различных предприятий друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому.

Для количественного выражения характеристик применяется экспертный метод, используется метод шкалирования.[7]

Проведенная классификация методов оценки делает прозрачной систему оценок конкурентоспособности и эффективности предприятия, позволяя провести оценку с учетом полноты имеющейся для анализа информации.

В результате выявления и оценки конкурентоспособных преимуществ может быть обоснованы стратегии повышения эффективности и конкурентоспособности.

1.3. Стратегические шаги повышения конкурентоспособности

Основная деятельность планируется исходя из потребностей и емкости рынка, положения предприятия на рынке, его стратегии деятельности, направленной на повышение конкурентоспособности компании, т.к. продукция должна закупаться и продаваться в том количестве, которое предприятие способно реализовать на рынке и соответствовать заданным характеристикам, чтобы быть конкурентоспособной и пользоваться предпочтениями потребителей.

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь главные. Прежде всего, речь идет о степени важности (уровне). С этой точки зрения выделяются:

- Генеральная (корпоративная) стратегия, отражающая способы реализации миссии фирмы и служащая основой «пирамиды» стратегий. За ее осуществление ответственно высшее руководство. Она является общей, то есть нацелена на решение проблем компании в целом, на которых та должна сконцентрироваться.

Главными ее объектами являются рост и развитие, пути формирования основных конкурентных преимуществ; инвестиционные приоритеты; изменение структуры корпорации, диверсификация производства, слияния и поглощения, пути достижения сбалансированности отдельных видов бизнеса; приспособление к изменениям среды и прочее.[8]

- Частные стратегии определяют модель поведения компании или стратегических подразделений в той или иной конкретной рыночной ситуации, на отдельном рынке или его части.

1. Бизнес-стратегия (деловая стратегия) представляет собой план деятельности в определенной хозяйственной сфере (направлении, на рынке) и воплощается в бизнес-плане. Содержит общие стратегические подходы и конкретные действия, которые реализуются в непосредственно подчиненных головной структуре предприятиях в рамках корпоративной стратегии. Для компании, занимающейся одним видом деятельности, она может совпадать с корпоративной стратегией (отличие состоит лишь в учете регионального фактора).

Деловая стратегия должна разрабатываться по следующим направлениям:

• определение форм и интенсивности реакции конкретного предприятия на динамику среды;
• разработка мер, обеспечивающих стратегические конкурентные преимущества (данного вида бизнеса), которые составляют основу практической реализации деловой стратегии; необходимые для этого факторы (технологии, финансовые ресурсы и т. п.);
• методы нейтрализации конкурентов и прочее.

Ответственны за деловую стратегию руководители основных подразделений.

Бизнес-стратегия находится под воздействием:

• особенностей товарного рынка, на который выходит бизнес (они определяют производимые товары, конкурентов, вертикальную интеграцию и т. п.);
• величины инвестиций (в рост, в укрепление позиций, в текущую эксплуатацию производственной системы) и скорости их возврата;
• функциональных стратегий (товарной, ценовой, производственной и пр.);
• конкурентных преимуществ и стратегических активов, превосходящих активы конкурентов;
• распределения ресурсов между бизнес-единицами;
• возможности получения синергетического эффекта.

На любом этапе разработки бизнес-стратегия должна рассматриваться как подсистема корпоративной стратегии, так как любой бизнес является лишь относительно обособленным видом деятельности организации.

Корпоративная стратегия диверсифицированной фирмы отражает стратегию системы бизнесов, а не сумму отдельных стратегий относительно обособленных бизнесов.

2. Функциональная стратегия представляет собой план действий отдельного подразделения или ключевого направления, конкретизирующий и поддерживают корпоративную и деловую стратегии, определяющий пути достижения специфи­ческих целей, стоящих перед фирмой и ее основными подразделениями в рамках отдельной формы бизнеса (НИОКР, производство, финансы, кадры, маркетинг, материально-техническое обеспечение, инновации, развитие управления, международная деятельность и прочее).
3. Операционная стратегия определяет способы действия ключевых функциональных структурных единиц внутри функциональных направлений при решении ими текущих задач, имеющих стратегическую важность, то есть от которых зависит реализация корпоративной, функциональных и деловой стратегии. Эта стратегия дополняет и развивает бизнес-стратегию. Ответственными за нее являются вице-президенты по производству и территориальные менеджеры.
4. Конкурентная стратегия отражает общий подход компании к действиям (методам, инструментам), которые та использует для привлечения клиентов и ведению конкурентной борьбы. Она нацелена на защиту существующих и приобретение новых конкурентных преимуществ, повышение конкурентоспособности (поэтому такую стратегию и называют конкурентной).

Стратегия определяет, как фирма должна реагировать на изменение ситуации, и предусматривает в зависимости от ее состояния наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия, от которых зависит будущее компании.

Конкурентная стратегия более узкая, чем деловая и корпоративная. Она является дифференцированной и по-разному применяется различными предприятиями фирмы.

5. Специальные стратегии для отдельных особых случаев, например, антикри­зисная, реструктуризации и прочая.
6. Краткосрочные стратегии (стратегические задачи) ставятся и реализуются для того, чтобы отреагировать на появление новых, не укладывающихся в основную концепцию обстоятельств, появившихся внутри фирмы и за ее пределами, которые в ходе формирования основной стратегии предвидеть было нельзя. Это позволяет не менять стратегию в целом, а дополнить, развить или скорректировать ее.[9]

Речь может идти, например, об открытии новых направлений деятельности или от­казе от старых; ускорении роста или, наоборот, замедлении его, обеспечении вы­живаемости в сложных условиях, оптимизации продуктовой программы и производ­ственных мощностей, разработке программы развития и пр.[10]

При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с помощью их решения к главной цели фирмы (если от движения к ней пришлось отступить); получения наибольшей выгоды или избежания ущерба и прочего.

По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Простые стратегии имеют в основе один хозяйственный процесс и не испытывают на себе тех или иных воздействий. Сложные — связаны с несколькими такими процессами и подвергаются интенсивному влиянию внешних условий (часто весьма неблагоприятных).

По направленности выделяются:

1. Стратегии рационалистического типа, или производственные, мобилизующие внутренний потенциал (технологические, социальные, кадровые, организационные и прочие).
2. Стратегии предпринимательского типа, или рыночные, ориентированные на пользование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные, маркетинговые и пр.).

Переход от производственных к рыночным стратегиям стал осуществляться в связи с насыщением рынков. Тогда же произошла усиленная дифференциация деятельности фирм.

По своему характеру стратегия фирмы может быть наступательной, наступательно оборонительной и чисто оборонительной. Цель наступательной стратегии — увеличение рыночной доли и конкурентных преимуществ, а оборонительной — их защита от существующих и новых конкурентов, переориентация действий на других.

Стратегии могут различаться по уровню агрессивности, то есть изменений коренного характера, которые фирма вносит, руководствуясь ими, в технологии, продукцию, маркетинг и прочее. Агрессивность характеризует стратегическую активность компании и должна соответствовать состоянию окружения.

В теории менеджмента рост и развития предприятия рассматривается в нескольких аспектах.

Во-первых, с точки зрения объекта (продукт, рынок, отрасль, фирма и занимаемая ею позиция, конкурентные преимущества).

В основном компании используют два стратегических подхода к осуществлению роста или их комбинацию:

• ориентированный на развитие рынка, его более полный охват, а также продвижение на новые рынки с помощью традиционных товаров;
• ориентированный на развитие продукта, который внедряется как на существующих, так и на новых рынках.

Во-вторых, с точки зрения интенсивности (рост, ограниченный рост, отсутствие роста).

Большинство фирм придерживается стратегии ограниченного роста, так как ее легко формировать (цели устанавливаются от достигнутого уровня с учетом инфляции и других изменений внешних условий) и она позволяет действовать без особых сложностей и риска. Такая стратегия применяется в зрелых отраслях, когда компания в основном удовлетворена своим положением.

Стратегия роста — вторая по частоте выбора. Она используется динамично развивающимися диверсифицированными компаниями, стремящимися к лидерству в своей области либо действующими в научно-производственной сфере.

В-третьих, с точки зрения характера стратегических действий фирмы (они могут быть наступательными, наступательно-оборонительными и чисто оборонительными).

В-четвертых, с точки зрения направленности (отсутствие каких бы то ни было изменений, внутренний и внешний рост).

Внутренний рост имеет место тогда, когда средства реинвестируются в существующий бизнес, его расширение и обновление. Речь может идти об увеличении производства и сбыта товаров старых образцов, если фирма не до конца использовала присущие им возможности, а также в расширении присутствия на существующих и захвате новых рынков. Внутренний рост происходит при расширении ассортимента и означает повышение качественной составляющей развития фирмы.

Такой рост типичен для ранних стадий жизни компании. Его преимуществами являются:

• низкая степень риска (деятельность фирмы протекает в знакомых условия, и менеджерам не трудно ее контролировать);
• возможность использовать накопленный опыт и знания;
• относительно небольшая потребность в средствах.

Осуществлять внешний рост компанию вынуждают:

• избыток свободного капитала, который не может быть прибыльно применен в традиционной сфере деятельности;
• желание повысить устойчивость за счет следования известному принципу «не класть все яйца в одну корзину».

Преимущества стратегий внешнего роста:

• ускорение роста по сравнению с фирмами, основывающимися на внутрен­нем росте;
• уменьшение конкуренции за счет приобретения соперника;
• возможность быстрого приобретения необходимых ресурсов и технологии;
• появление синергии;
• более рациональное использование свободных средств.

В-пятых, с точки зрения методов осуществления, к которым можно отнести:

1. Увеличение производства на действующих предприятиях своей отрасли. Но это может оказаться с технической точки зрения невозможным.

2 Приобретение (поглощение) существующей фирмы обеспечивает быстроту проникновения в новые отрасли, помогает сразу получить связи с поставщиком, необходимый уровень технического вооружения, достичь оптимального объединения производства, располагать необходимой информацией, сократить затраты на вхождение в отрасль, устранить конкуренцию, увеличить влияние фирмы на рынке.

3. Создание предприятия с нуля. Здесь приходится осуществлять крупные ин­вестиции, преодолевать входные барьеры (если речь идет о других отраслях), проводить работу по поиску поставщиков, найму персонала, формированию потребительской базы и пр. Создание новой компании имеет смысл, когда это дешевле, чем покупка действующей фирмы, есть необходимый опыт, возможно расширение сбыта выпускаемой продукции, не нужно напрямую соперничать с крупными конкурентами.
4. Учреждение совместных предприятий имеет следующие преимущества:

• объединение усилий нескольких субъектов, разделение риска и создание за счет этого более значительных конкурентных преимуществ;
• облегчение проникновения на зарубежные рынки, получение доступа к мест­ным ресурсам, опыту, контактам. Однако возникает проблема разграничения и контроля.

Рассмотрим основные варианты стратегии развития  и повышения конкурентоспособности компании.

1. Стратегия более глубокого проникновения на рынок и увеличения доли на нем («обработка рынка») с использованием существующих продуктов, концентрация на том, что фирма делает лучше всего (но она может предполагать также полный или частичный уход). Стратегия осуществляется путем:

• поиска новых способов использования товара;
• привлечения дополнительных клиентов, переманивания их у конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий (рекламы, гибкой цено­вой политики, качественных услуг и пр.);
• изыскания новых путей сбыта;
• рационализации рынка (фокусирование на рентабельных рыночных сегмен­тах и уход из нерентабельных).

Преимуществами стратегии являются:

• возможность использовать для создания новых конкурентных преимуществ традиционные способы действия и имеющиеся навыки;
• низкий риск;
• легкость управления процессом реализации.

Но такая стратегия конъюнктурна, не рассчитана на длительный успех.

2. Освоение новых рынков (чаще всего внешних) для существующих продуктов или их незначительных модификаций с использованием имеющихся производственных возможностей («развитие рынка»).

Такая стратегия в целом прибыльна и мало рискованна. Она используется, если существующие рынки стагнируют, в то же время возможно расширение функций продукта, нахождение новых областей его применения у определенных потребителей (сегментов), продвижение в новые географические регионы.

3. Разработка новых продуктов (улучшенных или модифицированных) для существующих рынков с использованием маркетинговых возможностей («текущий рынок — новый товар»). Она имеет цель:

• лучше удовлетворять потребности (в том числе — специфические) клиентов;
• продлить жизненный цикл продукции;
• укрепить свое положение.

Стратегия оправдана, если выпускаются начинающие устаревать товары и нужно привлечь покупателей чем-то новым; основные конкуренты предлагают по той же цене товар более высокого качества; есть удачные товары, находящиеся на стадии зрелости, и их нужно сохранить.

Стратегия требует уже вложений в научные исследования и разработки, является по сути инновационной и означает интенсификацию товара.

Сегодня крупные фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию (лат. diversificatio — изменение, разнообразие), вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функционал связей, осваивают принципиально иные виды продукции.

Стратегия внешнего (диверсифицированного) роста предполагает освоение фирмами новых для себя (родственных или неродственных) сфер деятельности.

Разработка новых продуктов для новых рынков («новый рынок — новый товар»), то есть продуктовая и рыночная диверсификация, которая может быть:

• концентрической, предполагающей пополнение существующей номенклатуры новыми с технологической или маркетинговой точки зрения изделиями аналогичными выпускаемым (использование возможностей имеющегося бизнеса для производства новых продуктов);
• горизонтальной (производство принципиально новых разновидностей технологически связанной с выпускаемой продукцией);
• конгломератной (создание новых продуктов, технологически не связанных с производимыми).

Диверсифицированный рост целесообразен, если:

• в отрасли дела идут хуже;
• текущий бизнес дает средства, которые могут быть вложены в другие отрасли;
• рынки существующей продукции насыщены, спрос сокращается, а добавление новых профильных продуктов может улучшить реализацию существующих, в том числе и по повышенным ценам;
• компания располагает сильной управленческой командой и прочее.

Сегодня, когда рынки быстро насыщаются, а срок жизни товара на них сокра­тился, такие стратегии становятся все более привлекательными. Они, например, позволяют:

• расширить ассортимент выпускаемой продукции и существующие рынки и обрести новые, добиться за счет этого экономии на масштабах деятельности;
• снизить хозяйственные риски в случае ухудшения экономических показа­телей по видам деятельности, поскольку возможные неудачи в одной сфере компенсируются успехом в других;
• рационально применять ограниченные ресурсы;
• повысить конкурентоспособность фирмы, ее репутацию и прочее.

Стратегии интеграционного роста связаны с расширением фирмы за  счет добавления новых структур (как путем приобретения новой собственности, так и расширением изнутри). Такой рост обычно используется, когда та находится в сильном бизнесе, но не может осуществить стратегию концентрированного роста.

Он приводит к формированию межотраслевых производственно-хозяйственных комплексов, включающих, как правило, формально (юридически) самостоятельные предприятия (в этом случае контролируются только конечные результаты их деятельности), и достижению синергетического эффекта.[11]

Основные типы стратегии, используемые при этом:

1. Стратегия связанной (прямой и обратной) вертикальной интеграции.
2. Стратегия связанной горизонтальной интеграции.
3. Стратегия несвязанной (конгломератной) интеграции.

Связанная вертикальная интеграция объединяет несколько технологически последовательных стадий производства продукта в противоположность объединению процессов в пределах одной стадии (горизонтальная интеграция).

Это достигается приобретением или включением в состав компании новых звеньев, входящих в технологическую цепочку. В результате происходит замена ры­ночного механизма различными формами корпоративного планирования, а также установление четкой границы между производственной системой и рынком. В результате возникают следующие эффекты:

• исключение затрат, связанных с поиском партнеров и заключением догово­ров (трансакционных);
• улучшение скоординированности бизнес-процесса в целом;
• облегчение доступа к новым технологиям.

В то же время вертикальная интеграция увеличивает расходы на управление, снижает гибкость организации, связывает активы.

Вертикальная интеграция может быть восходящей (прямая интеграция), когда фирма занимается последующими стадиями переработки продукции и ее сбытом, и  нисходящей (обратная интеграция), когда она сама начинает производить элемен­ты своего продукта, которые прежде покупала.

Горизонтальная интеграция представляет собой объединение капиталов в рамках иной сферы деятельности (отрасли или группы отраслей с близкими характеристиками). Вызывается необходимостью ускорения роста, экономии на масштабах, устранения потерь, приобретения собственных ресурсов.

Она может осуществляться двумя путями: через налаживание производства родственной или побочной, по отношению к основной продукции, или через приобретение готовых предприятий. Такая интеграция дает синергетический эффект.

Связанная горизонтальная интеграция предполагает проникновение компании в близкие сферы деятельности, тем или иным образом соприкасающиеся с существующей, в рамках одной фазы производства. Пример связанной горизонтальной интеграции — приобретение фирмой «Фольксваген» 70 % акций «Шкоды».

Наиболее распространенные пути интеграции в родственные отрасли:

• совместное использование производственных мощностей, сбытовых возможностей и рекламы;
• трансферт финансовых средств;
• передача опыта, ноу-хау, фирменного наименования (франчайзинг);
• приобретение фирм в обеспечивающих отраслях для поддержки основного производства.

Выгодами связанной горизонтальной интеграции являются:

1. Экономия, возникающая в результате совместного использования предприятиями фирмы производственных мощностей, сбытовой сети, ресурсов, торговой марки, системы маркетинга, предприятий сервиса, НИОКР и прочего.
2. Устранение конкуренции, усиление контроля над рынком, рост эффективности использования ресурсов.
3. Возникновение «эффекта разнообразия» (концентрация производства различных видов продукции в рамках одной фирмы часто бывает по тем или иным причинам выгоднее, чем на самостоятельных специализированных предприятиях), получение дополнительных возможностей управлять рентабельностью за счет оперативного регулирования ассортимента продукции.
4. Увеличение возможностей обмена технологиями, патентами, ноу-хау.
5. Облегчение координации процесса управления и прочее.

Все это ведет к повышению конкурентоспособности фирмы в целом и каждого ее предприятия в отдельности.

В то же время связанная горизонтальная интеграция снижает эффективность распределения ресурсов, так как соответствующие решения принимаются субъективно управляющими, а не рынком; так же, как и при вертикальной интеграции, здесь ослабевает конкуренция, что ведет во многих случаях к негативному эффекту.

Несвязанная (конгломератная) интеграция преследует цель эффективного вложения свободных денежных средств в предприятия любых сфер деятельности, выпускающих продукцию, не совпадающую по профилю с традиционной (отсутствуют общие рынки, ресурсы, технологии), и формирование корпоративного портфеля акций.

Такая интеграция позволяет:

• оптимизировать денежные потоки, расширить возможность финансового маневра, устранить донорство подразделений по отношению друг к другу;
• инвестировать в наиболее выгодные сферы и уйти из неперспективных областей;
• снизить текущие коммерческие риски и риски потери или обесценения активов, повысить их ликвидность, рыночную оценку;
• приобрести новый опыт и прочее.

Недостатками конгломератной интеграции являются: трудности организации, управления и контроля; невозможность использовать преимущества стратегического соответствия,  подобрать отрасли с разным жизненным циклом. На начальных этапах осуществления это может привести к некоторому ослаблению конкурентных позиций компании, поскольку с организацией новых производств та попадает в большую зависимость от поставщиков и потребителей.

Наряду со стратегиями роста могут реализовываться стратегии сокращения:

1. Стратегия сокращения рынка (противоположна стратегии его развития) реализуется через уменьшение предложения производимых продуктов.
2. Стратегия сокращения линии продукта (количества наименований) используется тогда, когда отдельные рыночные сегменты или малы, или требуют слишком больших затрат на свое поддержание.
3. Стратегия контрдиверсификации состоит в том, что фирмы продают часть своего бизнеса, уходят с определенного рынка, сокращают линию продукта (противоположна диверсификации). Осуществляется, если компания потерпела поражение или определенный вид бизнеса, не отвечает ее требованиям и стоящим целям, и есть возможности лучше использовать ресурсы другим способом.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная, или селективная, стратегия, включающая в различной комбинации элементы предыдущих. Такая стратегия нацелена на консолидацию деятельности фирмы.

Она осуществляется путем возрождения убыточных предприятий и реструкту­ризации портфеля. Стратегия приемлема, если проблемы, стоящие перед фирмой, носят кратковременный характер, а входящие в нее предприятия принадлежат привлекательным отраслям, перспективны.

В целом в рамках селективной стратегии одни подразделения (рыночные сегменты) компании развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — сохраняют позиции неизменными; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности, реструктурируются (либо ликвидируются, если это обеспечивает выживание фирмы в целом).

В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала фир­мы и конкурентных преимуществ. Такая стратегия в наибольшей степени соответ­ствует реальному многообразию хозяйственной жизни.[12]

Наиболее  распространенную  модель  конкурентных  стратегий  предложил M. Портер. По его мнению, существует три их основных вида: стратегия низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования (два варианта). Их можно расположить на матрице с координатами «масштабы конкуренции», «тип конкурентного преимущества» (см. табл. 1.1.).

Таблица 1.1 - Виды конкурентных стратегий

Стратегия лидерства в низких издержках используется чаще всего. Низкие издержки позволяют продавать продукт на всем рынке или сегменте по соответствующим ценам (но их нельзя снижать без достаточного преимущества по затратам).

Способность устанавливать низкие цены, завоевывать с помощью этого большую долю рынка и при этом зарабатывать прибыль, является в данном случае основным конкурентным преимуществом фирмы, укрепляет ее рыночную позицию, служит защитой от ценовой войны (в том числе с помощью товаров-заменителей).

Однако низкие издержки не всегда означают дешевизну товаров. Экономия на них позволяет, например, тратить больше средств на рекламу, инвестиции для защиты от давления со стороны конкурентов.

Снижение издержек достигается за счет:

1. Экономии на:

• постоянных расходах в условиях значительных масштабов деятельности (главный фактор), но неограниченное расширение производства может привести к потере фирмой гибкости;
• отказе от дорогостоящих программ и проектов;
• применении дешевого сырья; упрощении технологии изготовления продукта (услуги) и пр. при сохранении прежнего качества;
• рационализации использования производственных мощностей, в том числе за счет эффекта обучения и опыта, совместном использовании подразделениями ресурсов и каналов распределения;
• благоприятных климатических условиях, выгодном географическом местоположении, близости к поставщикам и потребителям.

2. Четкой организации деятельности и снижения потерь.
3. Оптимизации ассортимента продукции, набора услуг.
4. Благоприятной ситуации.
5. Высокой квалификации персонала и прочее.

Стратегия низких издержек по сути своей агрессивна и может эффективно применяться, если:

• главными источниками успеха являются мобилизация внутренних факторов производства, массовое внедрение прогрессивного оборудования, снижения расходов на рекламу, НИОКР и прочее;
• фирма имеет доступ к дешевым источникам сырья; обладает опытом, возможностью экономии на масштабах;
• преобладает ценовая конкуренция, ориентация на средние, или несколько ниже средних, цены и имеется возможность установления демпинговых;
• продукт стандартен (однороден) и с трудом поддается дифференциации; большинство потребителей используют его одинаково и в то же время чувствительны к цене.

Увеличение разнообразия потребительских запросов приводит к появлению стратегии дифференциации, которую обеспечивают технологические нововведения, копирование или имитация, появление новых товаров. Она ориентируется на формирование конкурентных преимуществ на основе уникальности, максимального разнообразия и высокого качества продукции, превосходящей конкурентов (превосходство должно быть значительным, чтобы не остаться незамеченным); известность товарной марки. Причем отличительные черты добавляются не любой ценой, а за счет разумных затрат.

Уникальные модификации товаров (в том числе и традиционных), удовлетворяющие новые потребности и обнаруживающие новые сферы использования, дают возможность фирме выделить эти продукты из массы других, привлечь покупателей.

Причем речь идет об отличаемых ими свойствах, а не технических характеристиках. Иными словами, необходимо не просто добиваться уникальности продукции, но признания этого покупателями.

Это и позволяет устанавливать высокие, дифференцированные, но разумные цены (покрывающие и повышенные издержки), которые для потребителей, готовых платить за уникальность, высокое качество, сервис и прочее, не играют основной роли при принятии решения о приобретении товара.

В зависимости от особенностей продукта предприятие может осуществлять не­сколько направлений дифференциации:

1. Создание товара с такими характеристиками, которые обеспечивают экономию затрат у потребителя за счет использования лучшего сырья и материалов, компонентов, снижения расходов на эксплуатацию (на ремонт, оплату труда, утилизацию и пр.).
2. Ориентация на нужды потребителей и повышение эффективности приме­нения продукта в результате: удобства заключения сделок; сокращения времени доставки, установки, сервиса, обучения пользованию; наличия дополнительных возможностей применения продукта и дальнейшей модернизации; сокращения потребности в сопутствующих товарах и услугах.
3. Придание товару новых свойств, в большей мере удовлетворяющих потребителей, подчеркивающих имидж его и фирмы-изготовителя: новизны; лучшего дизайна; разнообразия моделей, качества, надежности и долговечности, более высоких, чем у любого из конкурентов.
4. Обеспечение разнообразия и высокого качества услуг, сопутствующих прода­ваемым товарам, по сравнению с конкурентами.
5. Совершенствование системы продаж и умелое использование торговой марки (название, символ, их сочетание), которые: облегчают воздействие на каналы распределения; продлевают жизненный цикл и т. п.

Условиями успеха стратегии дифференциации являются:

• технологическое первенство, способность фирмы к быстрой переналадке производства;
• наличие у товаров и услуг специфических характеристик, которые особо це­нятся потребителями, соответствуют их ожиданиям;
• существование множества потребителей с разными вкусами, не удовлетворяющихся стандартной продукцией;
• невозможность имитировать продукцию без значительных затрат;
• защищенность ее патентами;
• преобладание неценовой конкуренции.

Но реализация такого рода стратегии связана с необходимостью проведения НИОКР, создания собственного опытного производства и прочего.

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ком­панией небольшого обособленного, часто единственного целевого сегмента (часть ассортимента товаров или услуг с ограниченным, четко очерченным кругом потребителей) и концентрацию на нем своей деятельности. За счет сужения ее сферы и комплексного обслуживания клиентов, фирма, реа­лизуя одну из двух описанных выше стратегий (иногда обе вместе), может достичь безусловных конкурентных преимуществ и получать прибыль выше среднеотраслевой.

Такая стратегия присуща небольшим предприятиям, у которых рост ограничивается недостатком ресурсов.

Необходимыми условиями осуществления стратегии фокусирования являются:

• наличие обособленных от остальных (например, территориально) лиц, обладающих специфическими потребностями в определенном товаре;
• невозможность вследствие ограниченности ресурсов захватить весь рынок и качественно обслужить клиентов, а лишь небольшой рыночный сегмент, непривлекательный для конкурентов, но имеющий высокую прибыльность и потенциал роста.[13]

Глава II. Анализ конкурентоспособности деятельности предприятия на примере ООО «АШАН»

2.1. Характеристика деятельности организации и ее основных задач 

Объектом исследования в дипломной работе выступает компания ООО «АШАН» - основной вид деятельности которой – торговля товарами народного потребления.

Смысл деятельности компании АШАН: повышать покупательную способность за счет низких цен и улучшать качество жизни как можно большего количества покупателей и делать это вместе с ответственными, профессиональными, увлеченными своим делом и уважаемыми сотрудниками. Ценности, лежащие в основе деятельности компании: доверие; партнерство; развитие.

Компания начала свою деятельности в 1961 году. В 1961 Жерар Мюлье, имея опыт работы в семейной текстильной компании, открывает свой первый магазин АШАН в Рубе (Франция), в бывшем заводском здании площадью 600 метров. Залогом успеха его предприятия стали следующие принципы: максимальное удовлетворение потребностей клиентов, учет человеческого фактора и постоянное развитие.

ООО "АШАН" уделяет особое внимание окружающей инфраструктуре. Предпочтение отдается крупным торговым центрам, в которых представлены международные компании, товары которых наиболее привлекательны для клиентов АШАН. В России компания работает с 2002 года.  Менее чем за 10 лет ООО "АШАН" открывает 26 новых гипермаркетов, и логотип компании становится известен в масштабе всей страны.

Основа кадровой политики — предоставить сотрудникам компании максимальные возможности для развития, одновременно разделяя ответственность и знания. С 1977 года сотрудники получают возможность стать акционерами. Сегодня сотрудникам ООО "АШАН" в Европе принадлежит 17% акций компании.

В настоящее время ООО «АШАН» является сетью гипермаркетов по продаже товаров народного потребления.

Если Сеть «АШАН» работает в России с 2002 года. В настоящее время на территории РФ работает 40 магазинов. Динамика количества магазинов "АШАН" представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Динамика количества магазинов компании АШАН в России

Рисунок 2.2 Количество открываемых магазинов АШАН в России по годам

Основа успешного развития компании заключается в том, что увеличивая покупательскую способность все большего количества клиентов, предлагая широкий ассортимент качественных товаров по ценам на 10 – 20% ниже, чем у конкурентов – залог успеха проекта АШАН в России. 

 Глобальная задача компании - обучать и развивать навыки и компетенции российских специалистов компании для предоставления им максимальной ответственности и автономности вплоть до возможности стать акционерами ООО "АШАН".

Открытие торговых центров в городах России обеспечивает приток дополнительных денежных средств в виде налоговых поступлений в бюджет регионов, позволяет создавать рабочие места, развивает сети местных производителей и поставщиков товаров. До 80% продаваемых в АШАН товаров производится в России. Кадровая политика ООО "АШАН" в России дает возможность сотрудникам компании приобрести уникальный опыт работы по европейским стандартам организации розничной торговли и открывает широкую перспективу для карьерного роста. 

Groupe Auchan SA (произносится Oша́н) — французская сеть супермаркетов, представленная во многих странах мира. Один из крупнейших ритейлеров в мире. Штаб-квартира — в городе Лилль (Франция). Номинально, ООО "АШАН" является главным структурным подразделением семейной мегакорпорации «Ассоциация семьи Мюлье».

Компания основана в 1961 году, её главный офис находится в Лилле. Основатель и нынешний председатель совета директоров — Жерар Мюлье (фр. Gérard Mulliez).

Предприятие организовано в форме Общества с Ограниченной Ответственностью.

Основной целью Общества является получение прибыли путем ведения коммерческой деятельности.

Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, в частности: Гражданским кодексом РФ, Федеральным Законом "Об акционерных обществах".

ООО «АШАН»  имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Организационная структура управления  «АШАН» представлена на рисунке.

Центральный отдел контроля управления

Функции отдела:

• Обработка первичных документов, сопровождающих прямые поставки товаров в магазины АШАН-Сити Москвы и Московской области.
• Сопоставление счетов-фактур, корректировки проблемных поставок.
• Предоставление информации Поставщикам о проблемных документах.
• Предоставление информации по корректному заполнению счетов-фактур.
• Расчет и начисление скидок, премий и услуг в соответствие с условиями Годового соглашения.
• Предоставление информации об общей сумме товарооборота, с которого рассчитаны скидки, премии и услуги.
• Аннулирование или коррекция ошибочно выставленных документов поставщику на основе заявок от офиса закупок.
• Информация о дополнительных начислениях по закрывающимся поставщикам.

Рисунок 2.3 Организационная структура ООО «АШАН»

Отдел расчетов с поставщиками (Логистика, гипермаркеты)

Функции отдела:

• Обработка и хранение первичных документов, сопровождающих поставку товара.
• Сопоставление счетов-фактур, корректировки проблемных поставок.
• Предоставление информации Поставщикам о проблемных документах, при поставке товара в логистику.
• Предоставление информации по корректному заполнению счетов-фактур.

Отдел  Учета Доходов

Функции отдела:

• Предоставление Поставщикам комплекта документов (а также дубликатов документов) по оказанным услугам, причитающимся скидкам и прочим платежам.
• Сверка задолженности по услугам, скидкам и премиям, составление акта сверки.
• Подготовка и предоставление актов взаимозачетов.
• Изменение реквизитов в документах, выставляемых в адрес Поставщиков (после подтверждения отдела кодификации).
• Проведение документов в бухгалтерском учете.

Отдел  Товарного Учета

Функции отдела:

• Проведение сверки по товарообороту с Поставщиками.
• Предоставление Акта сверки по задолженности АШАН перед Поставщиками.
• Проведение сверки оплаченных счетов-фактур с Поставщиками.
• Предоставление информации о проблемных документах (счетов-фактур) по поставкам товара в Московские и региональные магазины.

Платежный центр

Функции центра:

• Заведение поставщика в платежный модуль.
• Введение банковских реквизитов и условий оплаты.
• Своевременная оплата поставщикам.
• Факторинг (документооборот, изменение реквизитов).
• Предоставление паролей в систему «Экстранет».

Отдел по работе с дебиторской задолженностью

Функции центра:

• Контроль над задолженностью поставщиков.
• Связь с поставщиками для выяснения причины задержки оплаты задолженности.
• Предоставление детализации начислений по премиям, скидкам, услугам (в процентах от товарооборота).
• Встречи с поставщиками для решения сложных ситуаций с просроченной дебиторской задолженностью.
• Принятие решений о блокировке/разблокировке поставщиков.

Отдел Закупок

Функции отдела:

• Закупка товаров у производителей.
• Заключение договоров на поставку.
• Контроль доставки продукции.

Руководство текущей деятельностью осуществляют линейные руководители согласно определенному товарному направлению.

• Продовольственные товары;
• Непродовольственные товары;
• Бытовая техника и диски;
• Текстиль;
• Алкоголь;
• Отдел сертификации.

Компания реализует широкий спектр товаров. Перечень групп и основных товаров приведен в приложении 1.

Перспективным направлением деятельности является проект АШАН Сад. Он представляет собой сеть магазинов низких цен, отвечающую всем предпочтениям российских потребителей, специализируется на товарах для сада, декорирования и на товарах для животных.

Россия стала третьей страной, в которой получила развитие сеть АШАН Сад. Первые проекты были успешно внедрены два года назад во Франции и Венгрии.

АШАН Сад уделяет особое внимание обслуживанию своих клиентов. Чтобы ответить всем ожиданиям клиента, сотрудники магазина выполняют самые разнообразные функции: встречают клиента, дают необходимую консультацию, упаковывают и пробивают товар на кассе.

Ассортимент АШАН Сад насчитывает 6000 наименований товаров: инструменты; семена; удобрения; керамические изделия; комнатные растения; корма для животных; искусственные цветы; керамические изделия и  высококачественные пластиковые контейнеры; товары для декорирование дома и сада;  эксклюзивные высококачественные

Товары для животных специализированных брендов.

АШАН Сад в Москве открыт в Мытищах и ТК Тройка.

В мае 2008 года АШАН запустил новый формат, меньший по площади, – АШАН-Сити. Гипермаркеты АШАН-Сити в отличие от классических гипермаркетов АШАН меньше по площади. Ассортимент меньше, в частности в отделе непродовольственных товаров. Благодаря этому формату АШАН стал ближе для своих клиентов: АША-Сити расположены в черте города, до них проще добираться.

 Таким образом, клиенты всегда могут приобрести необходимые качественные товары по низкой цене недалеко от дома. В настоящее время функционирует 10 таких  магазинов в Москве, 2 магазина в Санкт-Петербурге, 1 магазин в Екатеринбурге.

ООО "АШАН" достаточно крупная компания. В ней работают более 200 тыс. сотрудников (см.табл.2.1).

Таблица 2.1 - Структура и динамика численности персонала компании АШАН в России за период 2007-2009 гг..

Основной персонал компании это кассиры и мерчендайзеры, которые занимаются выкладкой товара. Количество персонала компании стабильно растет, что говорит о росте и расширении деятельности компании.

Рисунок 2.4 Структура персонала

ООО «АШАН» работает в формате как супермаркетов, так и гипермаркетов. Гипермаркет - это объект, посещая который покупатель может удовлетворить потребности в покупке необходимых ему товаров (продукты, одежда, бытовая техника). Внутри гипермаркета сосредоточено несколько бизнесов, в числе которых непосредственно розничная торговля.

Система управления в ООО «АШАН» достаточно  сложная.

В гипермаркетах «АШАН» - огромная товарная номенклатура и большой документооборот. Кроме того, в гипермаркетах продаются не только продукты питания и сопутствующие товары, но и одежда, бытовая техника и др.

Информационная система в компании ООО «АШАН» автоматизирует практически все основные задачи: управление запасами, управление поставками, управление ассортиментом, управление продажами (в том числе дисконтная система), управление взаиморасчетами, штриховое кодирование, бухгалтерский учет, налоговый учет и др.

 Информационная система управления в ООО "АШАН" состоит из системы управления предприятием розничной торговли, и это влечет за собой еще целый пласт функциональных возможностей, которыми должна обладать система управления: - единое информационное пространство (организация взаимодействия систем управления розничной торговли) и возможность работы в системе от нескольких юридических лиц.

Таким образом, общая система управления гипермаркетом (или сетью гипермаркетов) состоит из нескольких блоков, которые взаимодействуют друг с другом. Эта система включает в себя как систему управления супермаркетом (сетью супермаркетов), так и систему управления фаст-фудами. Все эти блоки должны присутствуют в общей системе управления предприятием, и системный интегратор должен иметь опыт работы с подобным многообразием систем.

2.2. Анализ экономического положения предприятия 

Экономическое положении компании можно оценить на основе данных  о финансовых результатах деятельности, активах  и капитале компании. ООО "АШАН" реализует большой объем товарной продукции, что характеризуется финансовыми результатами деятельности компании.

Проведем анализ финансовых результатов ООО «АШАН». Анализ финансовых результатов ООО «АШАН» начинаем с изучения их динамики, которая представлена в таблице 2.2.

Проведенные в таблице расчеты позволяют получить первое представление о направлениях изменений финансовых результатов деятельности компании и об основных взаимозависимостях этих изменений (темп роста выручки, полной себестоимости, прибыли от продаж и т.д.).

Из таблицы следует, что выручка от продаж растет, что свидетельствует об эффективности политики реализации компании. Себестоимость также растет, однако темпы роста себестоимости ниже темпов роста Выручки. Это обусловлено как ростом объемов реализации, так и некоторым ростом цен на продаваемую продукцию.

Коммерческие расходы за период 2007-2009 гг.. значительно выросли. Их рост составил 232%. В 2009 году немного снизились показатели валовой прибыли и прибыли от продаж по отношению к 2008 году. Проценты  к получению увеличились на 2439 тыс. руб. и снизились проценты к уплате, их уровень составил 84% от показателя 2007 года. Прибыль до налогообложения выросла за период на 51%, потому что снизились проценты к уплате, повысились проценты к получению, а прочие доходы значительно превысили прочие расходы в 2009 году.

Чистая прибыль за исследуемый период не имеет постоянной динамики. В 2008 году она значительно снизилась за счет превышения прочих расходов над доходами. А в 2009 году снова выросла. В целом за период рост чистой прибыли составил 181%. На основании показателей прибыли рассчитываются показатели рентабельности деятельности компании. Рентабельность является главным критерием эффективности деятельности компании, т.к. компания может работать и успешно развиваться только если его деятельность рентабельна, т.е. приносит доход.

Таблица 2.2 - Анализ динамики финансовых результатов ООО "АШАН" за 2007-2009 гг.., (тыс. руб.)

Рассчитаем основные показатели рентабельности Компании ООО «АШАН». Расчет показателей рентабельности проведем на основе данных баланса и отчета о прибылях и убытках. Результаты расчетов обобщим в таблице. Для наглядности представим данные коэффициенты на рисунке.

Таблица 2.3 - Показатели рентабельности Компания ООО «АШАН» за 2007-2009 гг..

Рисунок 2.5 Динамика показателей рентабельности ООО"АШАН" за 2007-2009 гг..

На основании таблицы 2.3 и рисунка 2.5 можно сказать, что деятельности компании рентабельна на протяжении всего исследуемого периода.

Общая рентабельность компании на уровне 25%. В 2008 году общая рентабельность снизилась до 0,10, а в 2009 году снова возросла и составила 0,25. Это объясняется значительными затратами компании в 2008 году на развитие и некоторым снижением данного вида затрат в 2009 году. А также, положительное влияние оказали рост цен на реализуемую продукцию.   Рентабельность оборотных активов выросла до 0,48. Рентабельность активов также выросла и составила 0,5 на конец исследуемого периода. Рентабельности основной деятельности в 2008 году была наивысшей и составляла 0,31, а в 2009 году  снизилась и составила 0,2. Рентабельность собственного капитала в 2008 году снизилась, что обусловлено снижением заемного капитала в этом периоде, а в 2009 году повысилась, в результате привлечения долгосрочных заемных средств. Коэффициент валовой рентабельности активов в целом за период повысился. А период окупаемости собственного капитала снизился, что положительно характеризует эффективность финансовой деятельности компании.

Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, на сколько эффективно компания использует свои ресурсы. Коэффициенты могут выражаться в днях, а также в количестве оборотов того либо иного ресурса предприятия за анализируемый период. Рассчитанные коэффициенты деловой активности обобщим в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Коэффициенты деловой активности ООО "АШАН" за период 2007-2009 гг..

Показатель фондоотдачи показывает, что на рубль основных фондов в 2009 году приходится 0,5 руб. выручки от реализации.

Фондоемкость – показатель обратный фондоотдаче. Он показывает что в 2009 году в 1 рубле выручки – 2 руб. стоимости основных фондов.

Оборачиваемость средств в расчетах за исследуемый период возросла  с 3,1 в 2007 году до 5,7 в 2009 году. Рост оборачиваемости средств в расчетах характеризуется как положительная тенденция и говорит о погашении дебиторской задолженности компании.

Оборачиваемость запасов - показатель, характеризующий скорость потребления или реализации сырья или запасов.  Оборачиваемость запасов в 2007 году – 1,6 в 2009 она выросла  до 3,2.

Оборачиваемость кредиторской задолженности за исследуемый период выросла с 5,9 в 2007 году до 13,6 в 2009 году. Что свидетельствует о погашении кредиторской задолженности и оказывает положительное влияние на финансовую устойчивость компании.

Оборачиваемость собственного капитала не изменилась. Данные показатели нельзя назвать высокими, однако они свидетельствуют о том, что предприятие в своей деятельности использует в основном собственный капитал и имеет хорошую финансовую устойчивость.

Оборачиваемость оборотных активов выросла в 2 раза.

Оборачиваемость внеоборотных активов 0,2. и на протяжении всего исследуемого периода постоянна.

Продолжительность оборота оборотных активов сократилась, что также положительно характеризует деятельности компании.

Эффективность использования финансовых ресурсов характеризуется показателями финансовой устойчивости. Анализ финансовой устойчивости ООО «АШАН» проведем посредством расчета финансовых коэффициентов и  изучения их динамики за период с 2007 по 2009г. Расчет коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость предприятия приведен в таблице (см.табл. 2.5).

Таблица 2.5 - Оценка финансовой устойчивости ООО "АШАН" за 2007-2009 гг..

Коэффициент концентрации собственного капитала определяет долю средств, инвестированных в деятельность предприятия его владельцами. В нашем случае он составляет 93-94%% на протяжении всего исследуемого периода.  Значение этого коэффициента в исследуемой компании достаточно высокое, поэтому можно сказать, что компания в этом периоде финансово устойчива, стабильна и независима от внешних кредиторов. Незначительное снижение данного коэффициента в 2009 году вызвано ростом заемных средств компании.

Коэффициент финансовой зависимости предприятия показывает, насколько активы предприятия финансируются за счет заемных средств.  В нашем случае на конец исследуемого периода предприятие использует  не большое количество заемных средств. Величина активов предприятия в 1,7 раза больше собственных средств предприятия. При достаточно высоких показателях рентабельности данное положение можно назвать устойчивым и финансово стабильным.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, что в 2009 году стоимость внеоборотных активов не превышает величину собственного капитала компании. Он равен отношению разности между суммой всех источников собственных средств и стоимостью внеоборотных активов к сумме всех источников собственных средств и долгосрочных кредитов и займов.

Коэффициент концентрации заемного капитала за исследуемый период практически не изменился. Он говорит о том, что компания в своей деятельности использует всего 7% заемного капитала.

Коэффициент структуры долгосрочных вложений  показывает, что доля, которую составляют долгосрочные обязательства в объеме внеоборотных активов компании за исследуемый период составляет 5%-6%.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств снизился за период с 0,08 до 0,07. Коэффициент на конец исследуемого периода значительно меньше 1, т.е. компания функционирует за счет собственного капитала и финансово  не зависит от внешних кредиторов.

Проанализируем финансовую устойчивость на основе функционального подхода, который исходит из точки зрения руководства, основанной на функциональном равновесии между источниками капитала и их использованием в основных циклах хозяйственной деятельности. Здесь должны быть достигнуты оптимальные пропорции в структуре распределения капитала. От того какая часть собственного капитала вложена в недвижимость, а какая в оборотные активы, во многом зависит финансовая устойчивость и эффективность деятельности компании.

В этой связи особенно важным показателем является степень обеспеченности материальных оборотных средств устойчивыми источниками финансирования.

Абсолютная устойчивость S (1;1;1) характеризуется следующими неравенствами: ± Е₁ ≥ 0    ± Е₂ ≥ 0    ± Е₃ ≥ 0.

Как видно из таблицы 2.6, компания не испытывает недостатка собственных оборотных средств. На формирование запасов также хватает средств.  Все это свидетельствует о достаточно стабильном и устойчивом финансовом положении компании.

Таблица 2.6 - Определение типа финансовой устойчивости ООО "АШАН" за 2007-2009 гг..

Как мы видим все показатели Е1, Е2 и Е3 >0, Следовательно, финансовая устойчивость компании характеризуется как абсолютная. 

Наиболее полно экономическое положение компании может быть раскрыто на основе изучения равновесия между статьями актива и пассива баланса. Финансовое равновесие может быть исследовано на основе имущественного подхода.

Имущественный подход исходит из позиции кредиторов: предполагает сбалансированность активов и пассивов баланса по срокам и способность предприятия погашать свои обязательства (ликвидность баланса). Характеристика ликвидности активов заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени  убывающей ликвидности с обязательствами по пассиву, которые группируются по степени убывания срочности их погашения. Такая группировка активов и пассивов, а также их сравнение позволяет сделать выводы о ликвидности и платежеспособности компании, т.е. способности компании отвечать по своим обязательствам не нарушая сроки.

Таблица 2.7 - Группировка статей баланса ООО "АШАН" по степени их ликвидности и по степени срочности их погашения за период 2007-2009 гг..

Можно отметить снижение абсолютной величины наиболее ликвидных активов А1, которые представляют сбой все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения. Они снизились на 6910 тыс. руб. за период и составили 79% от уровня 2007 года.

         Также снизились быстро реализуемые активы А2, к которым относятся:  готовая продукция, и  дебиторская задолженность сроком погашения в течение 12 месяцев.

Медленно реализуемые активы А3 за исследуемый период также снизились и составили 71% от уровня 2007 года. К ним относятся производственные запасы и незавершенное производство, так как понадобится большой срок для  превращения их в денежную наличность.

         А4 - трудно реализуемые активы –  основные средства, нематериальные активы, незавершенное строительство выросли. Это связано с увеличением капитальных вложений в основные средства.

Положительным моментом является снижение наиболее срочных обязательств П1. они снизились и составили 63% от уровня 2007 года.

Краткосрочные пассивы П2 на конец период погашены.

П3 – долгосрочные пассивы выросли на 65045 тыс. руб. Это вызвано ростом долгосрочных обязательств, таких как долгосрочные кредиты и отложенные налоговые обязательства.

П4 – постоянные пассивы увеличились на 633109 тыс. руб. Это вызвано ростом нераспределенной прибыли. Данная динамика положительно характеризует финансовое положение компании.

Абсолютно ликвидным будет считаться баланс, для которого выполняются следующие соотношения:

А_I ≥ П_I  , А_II ≥ П_II  , А_III ≥ П_III  , А_IV ≤ П_{IV   .}

Условия ликвидности баланса Компания «АШАН» за 2007 – 2009 гг. представлены в таблице.

Таблица 2.8 - Условия ликвидности баланса ООО«АШАН» за 2007-2009 гг..

Из данных группировок можно сделать  вывод, что условие абсолютной ликвидности баланса не выполняется только по первым показателям сравнения наиболее ликвидных активов и наиболее срочных обязательств, т.е. компания не способна в любой момент времени быстро погасить свои наиболее  срочные обязательства, для этого ей требуется время.

Однако недостаток средств  по этой группе активов компенсируется их избытком по второй и третей группе, хотя компенсация при этом имеет место лишь по стоимостной величине, поскольку в реальной платежной ситуации менее ликвидные активы не могут заместить более ликвидные. При этом платежные средства предприятия оборачиваются быстрее, чем период возможной отсрочки платежных обязательств, что говорит о нормальной платежеспособности ООО «АШАН». Все остальные неравенства выполняются, при этом четвертое неравенство свидетельствует о наличии  у компании собственных основных средств.

         Результаты сопоставления текущих активов ООО «АШАН», сгруппированных по степени убывающей ликвидности с краткосрочными обязательствами, сгруппированными по степени срочности их погашения свидетельствуют о том, что баланс данного предприятия практически является ликвидным. Т.е. компания способна рассчитаться по своим обязательствам, но для этого ей необходимо какое-то время, что также положительно характеризует финансовое положение компании.

В подтверждение всего вышесказанного рассчитаем основные показатели ликвидности. Расчеты представлены в таблице. Динамика рассчитанных коэффициентов представлена на рисунке.

Таблица 2.9 - Показатели ликвидности ООО «АШАН» за 2007-2009 гг.

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на один рубль текущих обязательств.  Норма данного коэффициента 1,6-2.

На исследуемом предприятии этот коэффициент значительно выше нормы, что говорит о том, что предприятие способно погасить краткосрочные обязательства за счет текущих активов и может рассматриваться как успешно функционирующее.

Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности по смысловому назначению аналогичен коэффициенту текущей ликвидности; однако исчисляется по более узкому кругу текущих активов, когда из расчета исключена наименее ликвидная их часть — запасы. Логика такого исключения состоит не только в значительно меньшей ликвидности запасов, но, что гораздо более важно, и в том, что денежные средства, которые можно выручить в случае вынужденной реализации запасов, могут быть существенно ниже затрат по их приобретению. Норма данного коэффициента составляет 1,0-1,2. В нашем случае также можно сказать, что коэффициент выше нормы и компания на конец исследуемого периода способна рассчитаться по своим обязательствам достаточно быстро.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия; показывает, что в 2009 году только 4% краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. Норма данного коэффициента 0,2-1,0. В 2008 году значение коэффициента соответствует нижней границе нормы.

Коэффициент маневренности собственных оборотных средств показывает, что денежные средства составляют в 2009 году 1% от объема собственных оборотных средств (в специальной литературе их иногда еще называют функционирующим, или работающим, капиталом).

Как видно из расчетов, на конец исследуемого периода финансовые коэффициенты, характеризующие платежеспособность и ликвидность ООО «АШАН» имеют значения либо выше нормы, либо ниже нормы.

При условии своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации запасов ООО «АШАН»  сможет рассчитаться со своими долгами. Следовательно, компания может быть признана платежеспособной, а ее баланс – ликвидным, но с некоторой оговоркой.

Рассчитанные коэффициенты также положительно характеризуют финансовое положение компании.

Экономическое положение также характеризуют результаты финансовой деятельности предприятия, которые отражаются в бухгалтерской отчетности компании. Анализ и оценка эффективности деятельности компании осуществляется на основании данных финансовой отчетности. Основными документами являются баланс компании и отчет о прибылях и убытках. Рассмотрим структуру и динамику активов и источников их образования. Проведем вертикальный анализ активов ООО «АШАН» (см. рис.2.6.

Рисунок 2.6 Структура и динамика активов

Данные структуры активов за 2007-2009 г.г. представлены в таблице (см. табл. 2.10). Графически данные, характеризующие структуру активов по годам представлены на рисунке

Таблица 2.10 - Структура активов ООО «АШАН» за 2007-2009 гг.

Данные таблицы и рисунка показывают, что основную долю в структуре активов занимают внеоборотные активы. Их доля в 2009 году составляет 89%. Соответственно, доля оборотных активов составляет 11% на конец периода.

Рассмотрим подробно структуру  внеоборотных активов.

Таблица 2.11 - Структура и динамика основных фондов

Основную долю в структуре внеоборотных активов занимают основные средства и незавершенное строительство, что говорит о том, что компания продолжает инвестировать  средства и развивается.

Основные фонды компании ООО "АШАН" – это здания, сооружения, транспортные средства, торговое и прочее оборудование. Структура и динамика основных фондов приведены в таблице и на рисунке. Приведенные данные говорят о том, что основная доля основных фондов компании – это здания и сооружения. Также значительная доля основных фондов – это транспортные средства и оборудование.

Рисунок 2.7 Основные фонды – динамика и структура

Доля долгосрочных финансовых вложений выросла с 8% до 11%.

Доли нематериальных активов и отложенных налоговых активов незначительны.

Основную долю в структуре оборотных активов занимают дебиторская задолженность, НДС и запасы.

Доля денежных средств и прочих оборотных активов незначительна.

Денежные средства в 2009 году составляют  7820 тыс. руб.

В целом можно сказать, что за период структура активов изменилась незначительно. Далее рассмотрим их динамику. Для этого проведем горизонтальный анализ активов ООО «АШАН» за 2007-2009 гг. Данные представим в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Динамика активов ООО «АШАН» за 2007-2009 гг.

Внеоборотные активы увеличились на 1064987 тыс. руб. Их рост за период составил 112%. Рост внеоборотных активов обусловлен ростом основных средств и долгосрочных финансовых вложений. Снизились показатели незавершенного строительства и нематериальных активов.

Оборотные активы снизились на 431878 тыс. руб. и составили 74% от уровня 2007 года. Это в значительной степени обусловлено снижением дебиторской задолженности и величины НДС. Снижение дебиторской задолженности является положительным фактором.

Наблюдается значительное снижение денежных средств. Они снизились более чем в 3 раза по сравнению с показателем 2007 года, потому что были направлены на закупку большего количества продукции. Снижение денежных средств отрицательно характеризует финансовое состояние компании. Прочие оборотные активы увеличились более чем в 5 раз, за счет роста сумм излишне уплаченных налогов взносов на обязательное страхование, в отношении которых не принято решение о зачете (возврате из бюджета). В целом за период наблюдается рост внеоборотных активов и снижение оборотных активов. Рост внеоборотных активов обусловлен вложениями в основные средства компании и долгосрочными финансовыми вложениями. Снижение оборотных активов стало возможным за счет повышения их оборачиваемости, а также за счет снижения финансовых вложений.

Оборотные средства – это в основном запасы готовой продукции и товаров для перепродажи, а также денежные средства, дебиторская задолженность и прочими оборотными активами.

Структура и динамика оборотных активов приведена на рисунке. Более подробно оборотные активы мы рассмотрим при анализе баланса компании.

Рисунок 2.8 Структура и динамика оборотных активов ООО "АШАН" за 2007-2009 гг..

Чтобы понять за счет чего финансируются активы предприятия необходимо проанализировать структуру и динамику капитала исследуемого предприятия. С этой целью далее проведем вертикальный анализ пассивов. Полученные данные обобщим в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Структура пассивов Компании «АШАН» за 2007-2009 гг..

Большое влияние на финансовую устойчивость компании оказывает соотношение собственных и заемных средств.

Основная доля в структуре капитала компании принадлежит собственному капиталу. Он составляет 93% в структуре пассивов компании. Заемный капитал соответственно составляет  7%.

Основу собственного капитала занимает нераспределенная прибыль компании. Это положительно характеризует эффективность деятельности компании, говорит о ее финансовой устойчивости. Размер нераспределенной прибыли показывает, что компания  функционирует в основном за счет собственных средств.

Доля заемных средства составляет 7%. Основную долю в структуре заемных средств  составляют долгосрочные займы, отложенные налоговые обязательства и кредиторская задолженность.

Далее необходимо проследить динамику капитала предприятия. Для этого проведем горизонтальный анализ пассивов предприятия. Данные сгруппируем в таблице.

Графически динамика пассивов отражена на рисунке.

Рассмотрим динамику собственного капитала.

Таблица 2.14 - Динамика пассивов ООО «АШАН» за 2007-2009 гг.

За весь исследуемый период наблюдается рост валюты баланса. Это говорит о том, что капитал предприятия  растет, предприятие  функционирует и развивается.

Рисунок 2.9 Динамика и структура капитала

Рост капитала предприятия вызван в основном увеличением размеров нераспределенной прибыли предприятия.

Уставный капитал на протяжении всего исследуемого периода не меняется. Добавочный капитал в 2007 и 2008 году не изменялся. А в 2009 году снизился на 762 тыс. руб. Резервный капитал на протяжении всего исследуемого периода не изменяется и составляет  23 тыс. руб.

Основную долю в структуре собственного капитала составляет нераспределенная прибыль. В 2008 году она снизилась на 102329 тыс. руб., а в 2009 году увеличилась на 568936  тыс. руб. Всего за исследуемый период прибыль выросла на 671265 тыс. руб..

Долгосрочный заемный капитал в целом за период вырос на 65045 тыс. руб. Это вызвано в основном увеличением отложенных налоговых обязательств. Отложенные налоговые обязательства на протяжении всего исследуемого периода растут. Их рост составил 144%.

Краткосрочные обязательства снизились на 102439 тыс. руб.  Это обусловлено погашением в 2009 году краткосрочного займа и снижение кредиторской задолженности. Данные факты положительно характеризуют деятельность компании и способствуют укреплению ее финансового состояния и повышению ее финансовой устойчивости.

Анализ источников формирования капитала показал, что активы компании формируются в основном за счет собственного капитала. Доля заемного капитала составляет всего 7%. Это говорит о том, что компания достаточно финансово устойчива и не зависима от внешних кредиторов, что говорит об эффективности организации основной деятельности компании и достаточно высокой ее конкурентоспособности.

2.3. Анализ конкурентов и конкурентоспособности предприятия 

На конкурентоспособность компании влияет много различных факторов. Это и стратегия компании, и ассортимент продукции, и ценовая политика, и качество обслуживания и квалификация персонала, и положение предприятия на рынке.

Стратегия компании направлена на  активное расширение своих рыночных позиций, поэтому ООО "АШАН" стремиться завоевать рынок через наиболее конкурентоспособные цены. По заявлению французских руководителей компании первые годы  в России они могут работать без прибыли. Это является значительным конкурентным преимуществом компании.

На основании этой стратегии строится и ценовая политика и политика взаимодействия с поставщиками. Компания активно привлекает  капитал путем продажи акций своим сотрудникам, которые становятся заинтересованными в конечных результатах деятельности компании в целом. Компания направляет полученную прибыль от основной деятельности на дальнейшее развитие бизнеса.

Рынок, на котором функционирует ООО «АШАН» можно охарактеризовать следующим образом. В последнее время эксперты отслеживающие сектор розничной торговли забили тревогу. Все более проблемными становятся фирмы работающие в формате супер- и гипермаркетов. Покупатель потянулся от них к магазинам дискаунтерам. Кризисные ожидания и настроения потребителей вынуждают их включать режим экономии, делать только самые необходимые и безотлагательные покупки. Более внимательно контролировать и сравнивать ценники в различных торговых сетях. Даже имея свободные деньги, их стараются не тратить, а отложить.

Покупательская активность падает, что отразилось уже на доходах большинства магазинов. Исследования показывают, что на рынке супермаркетов ведущие сети уже теряют несколько процентов своего дохода из-за усилившейся миграции покупателей в магазины дискаунтеры.

Конечно, в самом процессе миграции покупателей нет ничего необычного, она была всегда. Однако, сейчас это не обычный обмен посетителями. Покупатель начал целенаправленно смещаться в одном направлении – к магазинам дискаунтерам. Конечно ни «бизнес» ни «премиум» сегментам рынка исчезновение не грозит, однако существенно пострадать они могут.

Дискаунтеры оперативнее реагируют на рыночные изменения, они тщательнее следят за изменением ситуации и активнее ищут новые возможности оптимизации ценовой политики. Наиболее востребованный товар – продовольствие – у дискаунтера всегда был и остается существенно дешевле. В то же время дискаунтерные торговцы менее зависимы от неходовых сейчас непищевых сопутствующих товаров. Такая тенденция уменьшения доли потребления более дорогих и не первоочередных товаров – обычная практика в условиях кризиса.

Проблемы «дорогого» рынка супермаркетов и гипермаркетов не только и не столько в ценах на их продукцию. Более важна их сильная зависимость от кредитования. Ограничение возможности кредитования при отсутствии роста, или даже снижении товарооборота в рознице ухудшает положение большинства ведущих сетей ритейла.

Однако некоторые эксперты не согласны с мнением большинства об однозначной направленности покупательского перетока. На страже интересов магазина становится привычка или «здоровый консерватизм». Люди привыкают посещать именно «свои» магазины, более удобные по расположению, ассортименту или по качеству обслуживания. Даже просто знакомый интерьер может стать решающим аргументом. Имеет место и некоторая «размытость» понятия дискаунтер.

Например, ассортимент магазинов площадью 500 кв.м и 5000 кв.м различается, как правило, не так уж сильно. К тому же экономия у покупателя начинается с пересмотра затрат на крупногабаритные товары: автомобиль, бытовая техника, развлечения, гардероб, и только в последнюю очередь – страдает продуктовая корзина. Правда, в полной мере это относится к более благополучной столице, ситуация в бедноватой глубинке более сложная. В любом случае общее ухудшение ситуации угрожает рынку супермаркетов снижением прибыльности, опасностью банкротства и исчезновения с рынка.

Возможным выходом могла бы стать активная политика поглощений и слияний. Однако препятствием здесь однозначно будут трудности со свободными активами и практически отсутствие надежды на привлечение заемных средств. Хотя немногие счастливчики со свободными средствами могут заполучить сеть магазинов по минимальной цене.

ООО «АШАН» ведет достаточно гибкую ценовую политику и ориентируется на состояние доходов большей части населения. Компания стремиться продавать товары по наиболее конкурентоспособным ценам, вместе с тем отличающиеся хорошим качеством, что позволяет компании удерживать лидирующие позиции на рынке супермаркетов г. Москвы и других регионов.

Отличительной чертой и показателем конкурентоспособности  компании является ориентация на местных производителей и поставщиков продукции. Из 50 тысяч наименований товаров, которые реализуются в фирменных магазинах "АШАН", 60% — отечественного производства.

ООО "АШАН" предлагает следующие условия сотрудничества - оплата товара в течение 23 дней, дополнительные скидки до 10% от предельных отпускных цен для поставщиков.

Конкурентоспособность компании ООО «АШАН» также характеризуется организацией основной операционной деятельности.

На операционную деятельность разнонаправлено влияют следующие факторы:

• снижение потребительских расходов и переключение на товары низкого и среднего ценового сегмента;
• изменение предпочтений форматов: относительный рост предпочтения форм дисконтной торговли (гипермаркеты и дискаунтеры), а также открытых рынков и ярмарок;
• усиление ценовой и акционной активности конкурентов;
• большая гибкость собственников помещений в отношении ставок аренды и других договорных условий.

В настоящее время продолжается и усиливается влияние этих факторов. В качестве интенсивных факторов для достижения поставленных целей рассматривается  комплекс мероприятий по увеличению привлекательности магазинов и повышению лояльности покупателей. Это, прежде всего, повышение качества обслуживания покупателей персоналом магазинов, предоставление дополнительного спектра услуг непосредственно на территории магазинов, постоянная работа с ассортиментом товаров в соответствии с сезонными и географическими особенностями территорий.

Большое внимание в компании уделяется созданию и развитию собственной инфраструктуры. В настоящее время успешно функционируют  распределительно-логистические центры в Московской области и в г. Санкт-Петербурге. Основной задачей всех распределительных центров является оптимизация сроков и объемов хранения товара и снижение затрат при доставке товаров в магазины.

ООО «АШАН» планирует придерживаться стратегии концентрированного роста на территориях, на которых она уже развивает бизнес на протяжении нескольких лет.

В этой связи компании необходимо вести основную работу по повышению качества обслуживания и созданию преимуществ компании перед конкурентами, чтобы завоевать лояльность и приверженность клиентов. И в первую очередь необходимо совершенствовать работу по повышению конкурентоспособности компании.

Важным показателем конкурентоспособности компании является качество продаваемой продукции.

Учитывая сложные экономические условия  и невысоких доход большей части населения России компания стремиться предложить товары хорошего качества по низким по сравнению с конкурентами ценам.

Основной упор в управлении маркетингом и сбытом компания делает на качество реализуемой продукции и обслуживания покупателей.

ООО "АШАН" уделяет большое внимание безопасности и качеству своей собственной продукции и продукции поставщиков. Тем самым компания стремиться  соответствовать требованиям  покупателей и вызывать их доверие. В компании существует двухуровневая система контроля безопасности и качества продукции - Отдел качества Центрального офиса закупок и Служба санитарно-ветеринарной безопасности в Дирекции Маркетинга и гипермаркетах.

Отдел качества ЦОЗ - это система, разработанная для управления деятельностью на всех этапах – от определения потребностей, заключения контракта, условий доставки, аудита поставщиков до послепродажного обслуживания.

Служба санитарно-ветеринарной безопасности – это комплексная система мер, направленная на удовлетворение клиентов в безопасной и качественной продукции, начиная с входного контроля, контроля на этапах хранения, производства продукции собственного изготовления и до реализации продукции в гипермаркетах.

Высокое качество продаваемой продукции является одним из главных конкурентных преимуществ ООО «АШАН».

Важным показателем конкурентоспособности компании является человеческие ресурсы компании и способы управления и стимулирования  персонала, т.к. важным фактором конкурентоспособности является качество обслуживания. А обслуживанием занимаются конкретные люди – сотрудники компании. И от их заинтересованности в конечных результатах своего труда во многом зависит успех и конкурентоспособность всей компании.

В компании ценят сотрудников способных к освоению динамичной профессии и заинтересованных в профессиональном росте, которые обладают чувством ответственности, умеют работать в команде и знают, что нужно рынку и клиентам.

Программа человеческих ресурсов ООО "АШАН", основанная на таких ценностях предприятия как доверие, партнерство и развитие, заключается в том, чтобы предоставить каждому сотруднику возможность осознанно и увлеченно заниматься своей работой, добиваться в ней успехов и профессионального расцвета.

ООО "АШАН" предлагает своим сотрудникам:

• обучение по современным технологиям; 
• профессиональное развитие и карьерный рост;
• ответственный, профессиональный и увлеченный своим делом коллектив;
• стабильную заработную плату с индивидуальными премиями по результатам работы; 
• повышение уровня профессионализма и соответствующий рост заработной платы;
• льготное добровольное медицинское страхование сотрудников и их детей;
• льготное питание;
• льготный транспорт; 
• бесплатную униформу.

Помимо этого в компании применяются современные системы стимулирования персонала, такие как заинтересованность персонала в конечных результатах деятельности компании через систему акционирования.

Торговая розничная сеть «АШАН» запустила проект по  распределению части своих акций среди всех российских сотрудников компании.

По словам генерального директора «АШАН-Россия» Жан-Пьер Жермен, в настоящее время 85% акций компании Auchan (материнская структура «АШАН-Россия») принадлежит основателям — членам семьи Мюлье. Остальные 15% акций компании приходятся на сотрудников Auchan во всем мире.

В 2008 году около 280 руководителей российского подразделения фирмы получили возможность приобрести акции Auchan. В 2010 году такая возможность появилась у всех рядовых сотрудников компании в РФ. «Мы хотим, чтобы все сотрудники стали акционерами. Когда ты акционер, ты еще лучше обслуживаешь клиентов», — отметил Жермен.

Он отказался раскрывать подробности акционирования, отметив, что доля семьи Мюлье может незначительно измениться, из чего можно сделать вывод, что акционирование будет проведено за счет допэмиссии.

Говоря о планах ООО «АШАН» в России, Жермен сообщил, что компания планирует открывать в России еще магазины разных форматов, которые расположатся в Омске, Москве, Калуге и Пензе. В 2010 году «АШАН-Россия» открыла на территории страны 6 магазинов (один — в Санкт-Петербурге, 2- в Москве, и по одному в Уфе, Самаре и Казани). «Мы продолжаем инвестировать в развитие бизнеса в РФ, поскольку верим в развитие розничной торговли в России, даже несмотря на кризис», — сообщил Жермен, добавив, что объем инвестиций в 2010 году не сократился.

Раскрывая планы ООО «АШАН» по долгосрочному развитию в России, Жермен заявил о том, что со временем компания намерена принимать банковские карты для оплаты товаров в своих магазинах. Гендиректор «АШАН-Россия» сообщил, что сейчас компания проводит соответствующие переговоры с рядом крупных российских банков, таких как Сбербанк и «Русский Стандарт».

Между тем, как заявил Жермен, ООО «АШАН» испытывает трудности в переговорах с представителями платежных систем Visa и MasterCard. По его словам, размер комиссии, которую взимают платежные системы за оплату по банковским карам в магазинах РФ, в среднем на 1% превышает уровень комиссии в других странах.

«Мы не хотим повышать цены в магазинах из-за высоких ставок платежных систем», — заявил Жермен, добавив, что как только компания достигнет договоренности Visa и MasterCard, магазины сети «АШАН» начнут принимать карты всех банков».

В настоящее время действует совместная программа ООО «АШАН» с КредитЕвропаБанком: банк изготавливает пластиковые карты специально для оплаты товаров в супермаркетах «АШАН». [14]

Руководство ООО "АШАН" предлагает собственную концепцию. Концепция Компании "АШАН" определяет реализацию проектов в разных странах. Смысл деятельности в компании провозглашается так: повышать покупательную способность и улучшать качество жизни как можно большего количества покупателей и делать это вместе с ответственными, профессиональными, увлеченными своим делом и уважаемыми сотрудниками.

Корпоративная культура направлена на следующие ценности, лежащие в основе деятельности компании: доверие, партнерство, развитие.

Участие в проекте акционирования "АШАН-Россия" дает возможность:

1. Каждому сотруднику раскрыть свои способности, и быть нацеленным на достижение наилучших результатов.
2. Сплотить команды в осуществлении общего проекта.
3. Повысить уровень ответственности за результат магазина и компании в целом.

Успех этого проекта во многом зависит от понимания сотрудниками методов управления, экономических показателей, а также философии разделения собственности.

Перспективы "АШАН-Россия" позволяют сделать вывод о положительных тенденциях развития и увеличения этих денежных накоплений.

В целом необходимо отметить, что идея участия работников в акционировании компании не нова. На западе данные условия достаточно  распространены, может конечно не именно в форме акционирования, но в плане участия в распределении прибыли компании по итогам определенного периода. Продают акции своим сотрудникам и крупные российские торговые компании. Но данный факт является одним из значительных конкурентных преимущество компании «АШАН».

Конкурентный анализ положения фирмы можно проводить на основе сравнения деятельности фирмы с деятельностью фирм-конкурентов.

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий в  ООО «АШАН» учитывается степень мобильности стратегий конкурентов, и проводится всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов. Анализ условий конкуренции на рынке предполагает оценку степени его подверженности процессам конкуренции на основе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции.

Основными конкурентами ООО «АШАН» являются динамично развивающиеся компании-участники рынка гипермаркетов, супермаркетов и дискаутнтеров.

Перечень основных компаний рынка

1. "X5 Retail Group N. V." / Торговые сети "Пятерочка", "Перекресток", Карусель"
2. "Русель", ООО / Торговая сеть "Карусель"
3. "Metro Group" / Торговые сети "Metro Cash&Carry" и "Real"
4. "МЕТРО Кэш энд Керри", ООО / Торговая сеть "Metro Cash&Carry"
5. "Реал-Гипермаркет", ООО / Торговая сеть "Real"
6. "Тандер", ЗАО / Торговая сеть "Магнит"
7. "АШАН-Россия", ООО / Торговая сеть "Auchan"
8. "Дикси групп", ОАО / Торговая сеть "Дикси", "Мегамарт", "Минимарт"
9. "Седьмой Континент", ОАО / Торговая сеть "Седьмой Континент"
10. "Лента", ООО / Торговая сеть "Лента Cash&Carry"
11. "Рамэнка", ООО / Торговая сеть "Рамстор"
12. "Мосмарт", ЗАО / Торговая сеть "Мосмарт"
13. "Элекскор", ООО / Торговая сеть "Grossmart"
14. "О'Кей", ООО / Торговая сеть "О'Кей"
15. "Виктория", ГК / Торговая сеть "Виктория", "Квартал", "Дешево"
16. "Вестер-регионы", ООО / Торговая сеть "Вестер", "Сосед"
17. "Алпи", ОАО / Торговая сеть "Алпи"
18. "Универсал-Трейдинг", ООО / Торговая сеть "Матрица"
19. "НормаН-Виват", Группа компаний / Торговая сеть "Виват"
20. "Регион Март", ЗАО / Торговая сеть "Поляна", "Чибис", "Бонус"
21. "АМИК Кэш энд Керри", ООО / Торговая сеть "Бонус"
22. "Корпорация Гринн" / Торговая сеть "Линия"
23. Сибирский Гигант, ТХ / Торговая сеть "Гигант", "Мегас", "Октябрьский"
24. "Оптовик", ООО / Торговая сеть "Эссен"
25. "ЭКС", Группа компаний / Торговая сеть "СемьЯ"
26. "Карфур Рус", ООО / Торговая сеть "Carrefour"
27. "Гиперглобус", ООО / Торговая сеть "HyperGlobus"
28. "Корпорация SOK" / Торговая сеть "Призма"

Для формирования списка известных компаний, был проведен экспресс-опрос. Каждый респондент должен был назвать одну-две компании, наиболее популярные, по его мнению. Были опрошены сотрудники  ООО «АШАН», потребители продукции, посетители торговых сетей.

Как показали исследования, основными конкурентами ООО «АШАН» на данный момент можно назвать следующие компании, представленные в таблице 2.15.

Таблица 2.15 - Анализ конкурентов  ООО «АШАН»

Были выявлены наиболее часто упоминаемые компании. Результаты опроса представлены на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 - Рейтинг узнаваемости фирм

В таблице 2.16 представлены основные конкуренты ООО «АШАН» и их приблизительная доля рынка.

Таблица 2.16 - Основные конкуренты  ООО «АШАН»

Необходимо определить уровень конкурентоспособности ООО «АШАН».

Поскольку показатель конкурентоспособности является относительным, то он может быть определен только в результате сравнения с компаниями-конкурентами. Проведем анализ основных конкурентов:

Таблица 2.17 - Анализ основных конкурентов ООО «АШАН»

1 – отличный уровень;

0,5 – хороший уровень;

0 – удовлетворительный уровень.

Сравнение ООО «АШАН» с основными конкурентами, показывает, что предприятие имеет преимущество практически по всем показателям кроме режима работы по сравнению с ОАО «Седьмой континент» и ЗАО «Тандер». Также можно отметить, что у ООО «АШАН» и ООО «O’Кей» самые конкурентоспособные цены.

Рассчитанные показатели характеризуют конкурентоспособность  ООО «АШАН» и конкурентов по отдельным конкурентным преимуществам. Для удобства и наглядности можно рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности, который бы давал общую характеристику конкурентной позиции  ООО «АШАН»  на рынке.

Формула интегрального показателя конкурентоспособности должна учитывать показатели конкурентоспособности внешних преимуществ. Однако при его расчете необходимо учитывать, что они не равноценны между собой. Различные преимущества, которые могут быть оценены ее посетителями, имеют различную степень важности для них. И это обязательно необходимо учитывать при расчете показателя. Формула расчета интегрального показателя конкурентоспособности имеет следующий вид:

                           n

КСинтегр=S КСj*Gj                          

                          i=1

где: КСj — показатель конкурентоспособности по j-му внешнему преимуществу;

Gj — вес j-го показателя конкурентоспособности.

Внешние конкурентные преимущества и соответствующие им «весы»,  отражены в таблице 2.18.

Таблица 2.18 - Внешние преимущества ООО "АШАН" и их «вес»

Используя формулу и данные таблиц, рассчитаем интегральный показатель конкурентоспособности  ООО «АШАН» и его основных конкурентов.

Таблица 2.19 - Сводная таблица показателей конкурентоспособности ООО"АШАН"

Данные таблицы 2.19 указывают на то, что интегральные показатели конкурентоспособности по анализируемым компаниям схожи и варьируются в незначительных пределах. Это объясняется тем, что все компании, работающие на рынке супермаркетов пр. - ближайшие основные конкуренты  - ориентированы на продажу в основном импортной и отечественной продукции,  имеют хорошее месторасположение, уделяют достаточно внимания обслуживанию клиентов и предоставляют схожий спектр услуг по обслуживанию покупателей. Все компании следят за своим имиджем и уделяют достаточное внимание оформлению торгового зала. Персонал в основном соблюдает все этические нормы приема клиентов. Мы немного снизили данный показатель у ЗАО "Тандер" и ООО «O’Кей», так как на наш взгляд он показался не достаточно лояльно настроенным к клиенту.

Рисунок 2.11 Интегральный показатель конкурентоспособности

Рисунок наглядно показывает, что самый высокий интегральный показатель имеет ООО «АШАН», вторую позицию занимает «Х5 RETAIL GROUP» Он уступает анализируемой фирме только по уровню цен.

Следующую позицию занимает Компания ЗАО «Тандер», которая уступает по уровню цен  и этическим нормам обслуживания, но превосходит по режиму работы. ООО «АШАН» имеет достаточно высокий интегральный показатель конкурентоспособности. Однако, как было отмечено, он практически не отличается от аналогичных показателей конкурентов. Несмотря на высокий потенциал ООО  «АШАН»,  и на множество его сильных сторон, он имеет и слабые стороны.

Анализ цен в сравниваемых фирмах показал, что цены на товары  Компании «АШАН», значительно ниже цен на аналогичные товары в компаниях-конкурентах. Данной позицией фирма увеличивает объемы продаж, но теряет значительную часть прибыли, в связи с чем снижается уровень рентабельности деятельности.

В целом можно сказать, что качество товаров и услуг находится на достаточно хорошем уровне, персонал компании всегда стремится помочь и посодействовать клиенту при выборе продукции. Помещение торгового зала  хорошо отремонтировано и оформлено. Склады находятся в достаточно хорошем состоянии, созданы все условия для хранения и удобной транспортировки продукции.

Для более полного определения степени конкурентоспособности и оценки сильных и слабых сторон предприятия, необходимо провести SWOT-анализ.

Таблица 2.20 - SWOT-анализ ООО «АШАН»

Компания может устранить свои слабые стороны и компенсировать влияние существующих угроз путем проведения следующих мероприятий:

• разработка рекламной политики в соответствии со стратегическими и тактическими целями и задачами предприятия;
• применение финансового менеджмента для оптимизации финансовых показателей;
• постоянный мониторинг существующих и потенциальных конкурентов с точки зрения оказываемых ими услуг и цен, совершенствование своей ценовой политики;
• выработка оптимальной маркетинговой стратегии.

Использование сильных сторон предприятия:

• ориентация на различные категории клиентов позволяет проводить широкомасштабную рекламную политику, повышает известность фирмы на рынке;
• Существующий уровень цен в фирме и средних цен на рынке позволяет повысить уровень продажных цен, т.к. качество продаваемой продукции достаточно высокое и отвечает требованиям самых взыскательных клиентов. При неудовлетворенности клиента ценой применять систему скидок, но не в ущерб рентабельности деятельности компании;
• Ориентация продукции на различные категории потребителей позволяет выходить на региональный уровень, где уровень конкуренции значительно ниже.

Далее проведем более детальный конкурентный анализ на основе известных методик оценки конкурентоспособности.

Конкурентный анализ будет проводиться по основным показателям, характеризующим основные и сопутствующие свойства организации деятельности предприятия.

Оценку конкурентоспособности предприятия решено провести графическим методом построения многоугольника конкурентоспособности.

Для экспертной оценки была применена шкала конкурентных преимуществ.

Шкала оценки преимуществ составлена по пятибалльной системе, где градация 5 соответствует позитивной оценке конкурентного преимущества, градация 1 —отрицательная оценка, а градация 3 - нейтральное отношение. Полученные данные оформлены в сравнительной таблице 2.21.

Таблица 2.21 - Данные конкурентного анализа ООО "АШАН"

Полученные данные оценки показателей легли в основу построения многоугольника конкурентоспособности.

Проводится наложение многоугольников конкурентоспособности анализируемых компаний (см. рис.13).

Рисунок 13.Многоугольник конкурентоспособности ООО "АШАН"

Наиболее сильным конкурентом фирмы ООО «АШАН» является «Х5 RETAIL GROUP». Доля рынка этого предприятия составляет 6% и сопоставима с долей рынка ООО «АШАН».

Для оценки уровня конкурентоспособности  ООО «АШАН» по сравнению с основным конкурентом «Х5 RETAIL GROUP» на основе собранных данных строится семантический дифференциал (см.табл. 4.8.).

Анализ семантического дифференциала позволил выявить сильные и слабые стороны  «АШАН».

Сильные стороны предприятия:

• оптимальность соотношения цена-качество;
• опытный и доброжелательный персонал;
• удобство расположения фирмы
• быстрота и своевременность выполнения работ.

Слабые стороны компании:

• проигрывает «Х5 RETAIL GROUP» в наличии новинок продукции, так как ориентируется в основном на уже принятые рынком товары;
• недостаточное внимание к продвижению продукции, сопровождению продаж.

Таблица 2.22 - Семантический дифференциал ООО «АШАН» и «Х5 RETAIL GROUP»

Примечание:

 «АШАН»

«Х5 RETAIL GROUP»

Для более корректной оценки конкурентоспособности необходимо провести дополнительную оценку, учитывая относительную важность каждого показателя для потребителей.

Таблица 2.23 - Анализ прямых конкурентов по модели Value Chain (Цепочка создания стоимости).

Расшифровка значений:

I – важность фактора (10 – наиболее, 1- наименее важно), D – степень развития фактора в компании (1 – наиболее, 0 – наименее развит), E значение фактора по формуле 2.1.

Проводится расчет интегрального показателя конкурентоспособности.

Основные компетенции конкурентов по модели  цепочки создания стоимости М.Портера. Объектом анализа были основные подразделения, создающие стоимость компаний конкурентов и компании  ООО «АШАН». Исследования проводилось методом экспертных оценок. В экспертную группу вошли топ- менеджеры, менеджеры по продажам и менеджеры по маркетингу ООО «АШАН», менеджеры компаний-дилеров и независимые эксперты. Для проведения исследования была разработана система оценки важности компетенции каждого подразделения по 10 балльной шкале (10 – наиболее важно, 1 наименее важно). Эксперты оценивали степень развития каждой из компетенций конкурентов и компании ООО «АШАН» (1 - наиболее развита, 0 - не развита). Результаты исследования приведены в таблице 4.9.

Анализ конкурентов по модели Value chain (Цепочка создания стоимости по М.Портеру) дает возможность определить положение компании ООО «АШАН» во внешней среде.

 Задачей данного исследования было определить, какими преимуществами и недостатками в цепочке создания стоимости обладает компания  «АШАН» по сравнению с конкурентами. По каждой компании была посчитана сумма по подразделению. Расчет данных интегрального показателя приведен в таблице .

Таблица 2.24 - Сводная таблица анализа конкурентов по модели Цепочка ценностей.

Анализ таблицы показывает, что наибольший общий оценочный балл (66,2) получил «Х5 RETAIL GROUP», а наименьший (46,3) — ЗАО «Тандер». Сектор конкурентов вызывает некоторую настороженность. Имеется ряд компаний, которые обладают определенными конкурентными преимуществами, обусловленными лучшими условиями логистики, оказанию сопутствующих услуг.

Таким образом, ООО «АШАН» характеризуется как активно растущая  компания. Характеристики  данного предприятия обладают особыми конкурентными преимуществами, оцененными клиентами, такими как качество продукции, квалификация персонала, уровень цен, известность на рынке. ООО «АШАН», располагая неоспоримыми конкурентными преимуществами, имеет возможности дальнейшего развития на рынке региона и за его пределами.

Очевидно, что отмечается высокий уровень угроз со стороны конкурентов и потребителей.

При этом основные действия по повышению конкурентоспособности организации должны быть направлены на расширение спектра сопутствующих услуг в зависимости от потребности и спроса клиентов, расширение доли рынка путем совершенствования маркетинговой деятельности. Помимо этого повысить конкурентоспособность предприятия поможет снижение зависимости от поставщиков за счет подписания долгосрочных соглашений.

Проведенный анализ показал, что предприятие функционирует достаточно успешно. Предприятие работает с прибылью и наращивает объемы реализации продукции.

ООО «АШАН» характеризуется как активно растущая  компания. Характеристики  данного предприятия обладают особыми конкурентными преимуществами, оцененными клиентами, такими как качество продукции, квалификация персонала, уровень цен, известность на рынке. Компания «АШАН», располагая неоспоримыми конкурентными преимуществами, имеет возможности дальнейшего развития на рынке региона и за его пределами.

Глава III. Разработка конкурентной стратегии деятельности ООО «АШАН»

3.1. Общая концепция стратегии деятельности на рынке

Анализ ООО «АШАН» показал, что она имеет хорошие финансовые показатели, занимает устойчивое положение на рынке, активно растет и развивается. Компания имеет много конкурентных преимуществ перед своими конкурентами. Основным своим конкурентным преимуществом компания считает способность предложить своим потребителям цену – ниже чем у конкурентов. Реализуя такую стратегию, компания теряет часть прибыли и  рентабельность деятельности  тоже получается ниже, чем у конкурентов.

Это было вызвано более низким уровнем цены реализации продукции, чем у конкурентов. Ценовая стратегия была следующей – хорошее  качество по цене ниже, чем у конкурентов. В результате данной стратегии фирма смогла завоевать значительное число потребителей и увеличить объемы продаж в натуральном выражении. Однако рентабельность данной деятельности не является наивысшей.

Анализ потребителей компании и рынка, на котором функционирует компания, показал, что рынок практически поделен основными крупными торговыми сетями. Все компании предлагают схожий набор товаров и услуг. Основные потребители компании – это люди со средним доходом, делающие закупи продуктов на несколько дней. Для таких потребителей не имеет значение незначительная разница в цене на тот или иной товар. Но такие потребители предъявляют высокие требования к качеству продукции. ООО «АШАН» уже завоевала известность на российском и зарубежном рынках.

В этой связи предлагается переориентировать ценовую стратегию фирмы и сформулировать ее следующим образом: оптимальное сочетание цены и качества продукции. В этой связи предлагается поднять цену продаж до уровня конкурентов, и даже на некоторые товары и модели, схожие по свойствам, но отличающиеся более высоким качеством,  сделать цену выше, т.к. практически вся продукция продаваемая «АШАН» достаточно хорошего качества. Заниженная же цена отрицательно сказывается как на рентабельности так и на имидже компании, т.к. более высокую цену покупатель зачастую воспринимает как характеристику более высокого качества.

Основные клиенты фирмы «АШАН» - это покупатели со средним   уровнем дохода, которые следят за качеством покупаемой продукции, ценят свое время, комфорт и возможность купить все необходимое в одном месте. Всегда качественная продукция продается в более высоком ценовом сегменте. Компании также рекомендуется оставить систему скидок, но применять ее лишь в том случае, если становится очевидно, что данная продукция не продается по установленной цене. Это потребует более тщательного анализа ассортимента и продаж в каждом конкретном магазине и супермаркете, повышения ответственности непосредственных работников, занимающихся выкладкой товара, экономистов по ценообразованию, аналитиков.

По каждому конкретному магазину необходимо делать анализ и сравнивать какая продукция после повышения цены стала продаваться меньше, а по какой продукции повышение цены не отразилось на уровне объемов продаж. Вся эта информация должна передаваться по цепочке в головной офис и учитываться при формировании ценовой стратегии компании и для принятия оперативных решений по  установлению скидок и распродаж.

Руководство ООО «АШАН» заинтересовано в дальнейшем расширении сферы деятельности,  развитии новых экономически выгодных направлений, поставках новых товаров, которые будут интересны имеющимся и потенциальным потребителям.

Главной целью компании можно считать цель – стать лидером среди компаний, работающих на рынке гипермаркетов, супермаркетов и дискаунтеров.

Текущими целями компании являются:

• Увеличение выручки компании;
• Увеличение числа клиентов;
• Повышение качества продаваемой продукции;
• Завоевание лояльности и приверженности потребителя за счет высокого качества и отличного обслуживания потребителей;
• Повышение рентабельности за счет превышения темпов роста выручки, над темпами роста себестоимости.

Настоящая миссия компании:

Смысл деятельности ООО "АШАН": повышать покупательную способность и улучшать качество жизни как можно большего количества покупателей и делать это вместе с ответственными, профессиональными, увлеченными своим делом и уважаемыми сотрудниками.

Ценности, лежащие в основе деятельности компании: доверие; партнерство; развитие.

С учетом российских реалий рекомендую немного изменить миссию.

Смысл деятельности ООО "АШАН": предложить покупателю качественный товар и отличное обслуживание по справедливой цене и улучшать качество жизни как можно большего количества покупателей и делать это вместе с ответственными, профессиональными, увлеченными своим делом и уважаемыми сотрудниками.

Ценности, лежащие в основе деятельности компании: доверие; партнерство; развитие.

Далее необходимо сформулировать общую стратегию компании «АШАН».

Выбранные сегменты рынка.

ООО «АШАН» ориентирована на такой сегмент рынка, как продажа товаров в гипермаркетах. Однако, не стоит забывать, что потребитель также настроен делать покупки товаров рядом с домом. С этой целью следует увеличить направленность компании по открытию небольших супермаркетов и дискаунтеров в различных районах города Москвы и в других городах, создавая помимо сети больших магазинов, сеть небольших магазинов «рядом с домом».

Данный рынок по оценкам экспертов является стабильно растущим и достаточно привлекательным. Основные потребители – все население, покупающее продукцию для личного использования.

Основной профиль клиента – покупатели с разным уровнем дохода, но которым необходимо хорошее качество товаров. Компания должна быть способна предложить товар как для покупателей с более низким уровнем дохода, так и с более высоким, а также обеспечивать хорошее обслуживание независимо от уровня дохода клиента, привлекательный дизайн товаров по приемлемой цене.

Положение фирмы по сравнению с конкурентами.

ООО «АШАН» занимает достаточно прочные позиции по сравнению с конкурентами. Оценка деятельности ООО «АШАН» в сравнении с деятельностью конкурентов по внешним признакам показала, что фирма по многим показателям превосходит некоторых своих конкурентов. Основные достоинства компании – это широкий ассортимент продукции, хорошее обслуживание, хорошее качество, доступная цена. Также к несомненному преимуществу можно отнести  то, что компания имеет удобное месторасположение, хорошие подъездные пути. Однако есть компании, которые обладают аналогичными характеристиками и  имеют значительную долю рынка.

Основным спорным моментом является продажная цена. Она является ниже, чем у конкурентов. С одной стороны это  позволяет компании увеличивать объемы продаж, привлекая более низкой ценой, с другой стороны, продавая продукцию по более низкой цене, компания теряет часть прибыли, и не имеет ту рентабельность, которую может себе позволить. Поэтому разрабатываемая стратегия деятельности будет строиться на принципе – оптимальное соотношение цены и качества. Поднятие цен до уровня конкурентов, (а это порядка 5%) на мой взгляд, учитывая сильные стороны и достоинства компании, не должны резко отрицательно отразиться на объемах продаж. К тому же более низкая цена иногда воспринимается как экономия на качестве продукции. Но, т.к. реализуемая продукция достаточно высокого качества, цена на нее должна быть соответствующей.

Требования к товару.

ООО «АШАН» ориентируется прежде всего на качественный товар и работает напрямую с ведущими отечественными и зарубежными производителями. Также компания может стать дилером других производителей, продукция которых отвечает требованиям по качеству. Это будет способствовать диверсификации в плане ассортимента продукции.

Перспективные рыночные сегменты.

Одним из перспективных рыночных сегментов является рынок торговли в дискаунтерах или магазинах «Рядом с домом».  А также перспективным направлением деятельности является проект АШАН-Сад. Он представляет собой сеть магазинов низких цен, отвечающую всем предпочтениям российских потребителей, специализируется на товарах для сада, декорирования и на товарах для животных.

Россия стала третьей страной, в которой получила развитие сеть АШАН Сад. Первые проекты были успешно внедрены два года назад во Франции и Венгрии.

АШАН Сад уделяет особое внимание обслуживанию своих клиентов. Чтобы ответить всем ожиданиям клиента, сотрудники магазина выполняют самые разнообразные функции: встречают клиента, дают необходимую консультацию, упаковывают и пробивают товар на кассе.

Ассортимент АШАН Сад насчитывает 6000 наименований товаров:

- инструменты;

- семена;

- удобрения;

- керамические изделия;

- комнатные растения;

- корма для животных;

- искусственные цветы;

- керамические изделия и высококачественные пластиковые контейнеры;

- товары для декорирования дома и сада; 

- эксклюзивные высококачественные товары для животных специализированных брендов.

АШАН Сад в Москве открыт в Мытищах и ТК Тройка.

В мае 2008 года АШАН запустил новый формат, меньший по площади, – АШАН Сити. Гипермаркеты АШАН Сити в отличие от классических гипермаркетов АШАН меньше по площади. Ассортимент меньше, в частности, в отделе непродовольственных товаров. Благодаря этому формату АШАН стал ближе для своих клиентов: АШАН Сити расположены в черте города, до них проще добираться.

 Таким образом, клиенты всегда смогут приобрести необходимые качественные товары по низкой цене недалеко от дома. В настоящее время уже функционирует 10 таких  магазинов в Москве, 2 магазина в Санкт-Петербурге, 1 магазин в Екатеринбурге.

Компании следует сосредоточить свое внимание на данных направлениях деятельности. При подаче рекламы делать упор на качество, отличное обслуживание, престижность и доступность товаров.

Каналы распределения.

ООО «АШАН» использует прямые продажи через торговый зал гипермаркетов, супермаркетов, магазинов. Менеджеры-консультанты всегда  могут проконсультировать покупателя по тем или иным вопросам, рассказать о характеристиках и свойствах товаров, способах их применения и т.п.

В век высоких технологий, продажа через сеть интернет становится очень актуальной. В компании реализуется проект продажи крупных товаров через интернет - «покупки он-лайн»

На сайте компании размещены фотографии товаров, которые можно купить в интернет - магазине. К сожалению, пока можно, таким образом, купить только мебель. В будущем компания могла бы увеличить объем непродовольственных товаров, продаваемых через интернет.

На сайте компании должна быть размещена полная информация о наличии товаров и фото имеющихся образцов и т.п. Клиент может ознакомиться с образцами, не выходя из дома или офиса. Также  можно сделать, чтобы клиент мог, не выходя из дома или офиса, приобрести необходимый и понравившийся ему товар (например, заказать партию какой-либо продукции или мелкую бытовую технику, отвечающую требованиям клиента, или другие небольшие товары. А также ознакомиться с перечнем всех продаваемых товаров и их наличием в магазине, который ближе всего находится от клиента).

С этой целью необходимо предусмотреть доработку сайта компании и в будущем реализовывать через интернет-магазин большую номенклатуру товаров.

В компании уже оказываются услуги по доставке товаров по заказам мебели через интернет-магазин. Для повышения конкурентоспособности необходимо предусмотреть возможность расчета через электронные платежные системы. Такой сервис позволит получить необходимый товар, не выходя из офиса или дома. Данный сервис широко распространен на западе. В нашей стране он также набирает обороты. Данный сервис позволит повысить конкурентоспособность компании, положительно скажется на ее имидже, а также буде способствовать снижению затрат и увеличению продаж.

Стимулирование сбыта.

В качестве основных инструментов стимулирования сбыта ООО «АШАН» использует:

- Наружную рекламу (щиты, плакаты, листовки);

- Рассылка каталогов потенциальным и реальным клиентам;

- Реклама на телевидении и радио.

Следует уделить больше внимания рекламе в сети Интернет.

Послепродажное обслуживание — гарантии, сер­вис и прочее.

ООО «АШАН» гарантирует своим покупателям возврат товара. Покупатель имеет право в течение 14 (четырнадцати) дней отказаться от непродовольственного товара надлежащего качества, если он не был в эксплуатации, сохранены его товарный вид, потребительские свойства, а также документ, подтверждающий факт и условия покупки указанного товара. Отсутствие такого документа не лишает Покупателя права ссылаться на свидетельские показания.

В соответствии с действующим законодательством РФ, продовольственные товары надлежащего качества (в том числе алкогольная и табачная продукция) возврату не подлежат. Кроме того, возврату не подлежат изделия и материалы, контактирующие с пищевыми продуктами, из полимерных материалов, в том числе для разового использования (посуда и принадлежности столовые и кухонные, емкости и упаковочные материалы для хранения и транспортирования пищевых продуктов).

В случае обнаружения недостатков товара, свойства которого не позволяют устранить их, покупатель вправе по своему выбору потребовать замены такого товара товаром надлежащего качества либо соразмерного уменьшения покупной цены. Вместо предъявления вышеуказанных требований покупатель вправе отказаться от исполнения договора розничной купли-продажи и потребовать возврата уплаченной за товар денежной суммы. При этом покупатель по требованию продавца и за его счет должен возвратить полученный товар ненадлежащего качества.

Вернуть товар ненадлежащего качества можно непосредственно на пункте обслуживания клиентов гипермаркета АШАН Рублево (Адрес: Рублевское шоссе, д.62). Режим работы гипермаркета – с 8.30 до 22.00.

В случае невозможности самостоятельно возвратить товар в гипермаркет, потребитель обращается в справочную службу по телефону: 8-800-100-52-52.

Дополнительной услугой компании ООО «АШАН» является заказ вина в бутике вина ШАТО ШАНО. Покупатель может приобрести предварительно зарезервированный на сайте товар в бутике вина ШАТО ШАНО по адресу Рублевское шоссе, дом 62 , Торговый Центр «ЕвроПарк». Резерв будет готов к дате и часу, которые клиент выбирает на сайте при его оформлении. Для получения зарезервированных товаров необходимо обратиться на кассу бутика.

Приобретение предварительно зарезервированных на сайте товаров возможно во время работы бутика с 10.00 до 22.00, но не ранее часа выбранного на сайте при оформлении резерва.

При оформлении резерва, необходимо обращать внимание на номер, присвоенный данному резерву. При обращении на кассу или возникновении вопросов по товару, необходимо будет называть номер резерва.

ООО «АШАН» обращает внимание клиента на то, что резерв гарантированно будет ожидать клиента в бутике в течение 24 часов, начиная с часа выбранного на сайте при оформлении резерва. Неявка покупателя за товаром в обозначенный срок рассматривается как отказ от приобретения товара.

Товар оплачивается в момент его получения на кассе в бутике вина ШАТО ШАНО. К расчетам принимаются наличные средства, а так же банковские карты VISA и MasterCard.

Помимо этого, ООО «АШАН» гарантирует конфиденциальность информации:

1. Компания «АШАН» гарантирует зарегистрированным пользователям сайтаauchan.ru , что обработка персональных данных производится в соответствии с законодательством РФ и осуществляется исключительно в целях максимально удобного и выгодного взаимного сотрудничества по договорам купли-продажи.
2. Под обработкой персональных данных в целях компании понимается сбор, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование (в том числе передачу), обезличивание, блокирование, уничтожение персональных данных.
3. Основными принципами компании в указанной сфере являются:
   • законность целей и способов обработки персональных данных и добросовестность;
   • соответствие целей обработки персональных данных целям, заранее определенным и заявленным при сборе персональных данных, а также полномочиям оператора;
   • соответствие объема и характера обрабатываемых персональных данных, способов обработки персональных данных целям обработки персональных данных;
   • недопустимость обработки персональных данных, избыточных по отношению к целям, заявленным при сборе персональных данных;
   • недопустимость объединения созданных для несовместимых между собой целей баз данных информационных систем персональных данных.
4. ООО «АШАН» гарантирует конфиденциальность полученных в рамках персональных данных. Компания вправе передать персональные данные третьим лицам только в случае:
   • если этого требует законодательство;
   • если без этого потенциальному покупателю невозможно воспользоваться услугами и товарами компании;
   • по желанию покупателя;
5. Возможные персональные данные, подлежащие обработке: имя, фамилия, год рождения, электронный адрес, контактный телефон, адрес доставки. Условия о конфиденциальности распространяются на всю информацию, которую компания может получить о потенциальном Покупателе во время его пребывания на сайте.
6. Ознакомившись с данными условиями, клиент компании дает согласие на обработку его персональных данных в целях, обозначенных выше. Указанное согласие дается на неограниченный срок.
7. Клиент компании вправе не предоставлять свои персональные данные, отказавшись от регистрации на указанном сайте, в том числе и в целях приобретения товара.
8. Доступ к личной информации о пользователе защищен паролем.
9. Компания может менять указанные условия конфиденциальности с уведомлением клиентов путем размещения соответствующей информации на сайте.

Для достижения необходимых объемов продаж фирма может использовать стратегию интенсивного развития и диверсификации товаров.

Интенсивное развитие предполагает наиболее полное использование имеющихся возможностей компании: маркетин­говых, технологических, организационных и пр. Стратегия увеличения рыночной доли основывается на устранении слабых мест в маркетинговой деятельности, что позволяет увеличить долю компании на рынке. Компания также может выйти на новые рынки и организовать продажу товаров в  соседних регионах.

Стратегия повышения конкурентоспособности предполагает поиск новых предприятий производителей, продукция которых соответствует критериям качества принятым в компании и приемлемой ценой для сотрудничества.

3.2. Мероприятия по повышению конкурентоспособности деятельности предприятия

Проведенный анализ деятельности  ООО «АШАН» показал, что в целом компания функционирует эффективно, но рост конкуренции на рынке гипермаркетов и супермаркетов, где работает компания, заставляет постоянно совершенствовать свою деятельность.  Также анализ конкурентов показал, что компании-конкуренты практически не уступают ООО «АШАН» и в чем-то превосходят анализируемое предприятие. Данное превосходство наблюдается не в основной деятельности (продажа у предприятия поставлена на достаточно высоком уровне, предприятие осуществляет весь необходимый объем основных услуг по демонстрации товара, доставке и обслуживанию и т.п.). Предприятия-конкуренты усилено развивают систему дополнительных услуг, что способствует повышению интереса к предприятию и укреплению его позиции на рынке.

Необходимо понимать, что АШАН продает товар не какой-то абстрактной, неодушевленной организации, всегда принимающей рациональные решения на основе анализа количественных показателей, а имеем дело с живым человеком, подверженным капризам и эмоциям, иногда ведущим себя иррационально с точки зрения логики, человеком, который принимает решения, руководствуясь особенностями своей натуры, характера.

Предпочтения потребителя не всегда рациональны и не поддаются строгой логике. Поэтому для повышения конкурентоспособности компании «АШАН» рекомендуется целый комплекс мероприятий, направленных на различные участки деятельности, которые будут способствовать повышению эффективности организации как основных бизнес-процессов, так и  в какой-то степени на эмоциональном уровне могут оказать влияние на лояльность покупателей. А так как все же основная цель компании – это прибыль и увеличение продаж – предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию деятельности:

• Совершенствование организационной структуры;
• Проведение рекламных мероприятий;
• Совершенствование ценовой политики.

Данные мероприятия более подробно представлены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «АШАН»

3.2.1. Совершенствование организационной структуры

Всеми вопросами организации маркетинговой деятельности, разработки маркетинговой стратегии предприятия должны заниматься специалисты. В настоящее время данные вопросы находятся в компетенции Центрального отдела контроля управления и частично в отделе закупок.

Часть вопросов решается отдельными сотрудниками по заданию руководства.

В качестве совершенствования организационной структуры ООО «АШАН» предлагается выделение службы маркетинга в самостоятельную структуру. Ее основная задача - проведение маркетинговых исследований, в том числе, по изучению спроса, предпочтений пожеланий потребителей. Примерная должностная инструкция специалиста по маркетингу приведена в приложении 2.

Маркетинговая деятельность в компании в целом осуществляется, но данная работа ведется не регулярно, в основном по заданию руководства. В этой связи предлагается сформировать из специалистов, занимающихся маркетинговыми мероприятиями специальную службу, которая будет отвечать за анализ рынка в том или ином регионе или при открытии нового супермаркета в определенном месте.

В обязанности службы маркетинга должен входить анализ рынка, анализ деятельности и цен конкурентов, анализ конкурентного окружения, дополнительных услуг конкурентов, а также разработка рекламной политики, разработка и осуществление всех необходимых мероприятий  по продвижению товара. Также в данной службе должна собираться и анализироваться информация, поступающая из торговых точек от недовольных клиентов, анализировать причины, разрабатывать мероприятия по их устранению, а также должна анализироваться информация, поступающая от сотрудников, работающих на местах в непосредственном контакте с клиентами.

Служба маркетинга играет одну из ключевых ролей в управлении развитием компании. Она может и должна обеспечивать успешную ее деятельность на рынке.

Все мероприятия по изучению спроса, проводимые маркетинговой службой в рамках принятых коммерческих решений, направлены на удовлетворение потребностей населения и получение прибыли.

Эффект мероприятий в наиболее общем виде прежде всего количественно выражается в приросте объема товарооборота, ускорении товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов.

С этой целью предлагается проведение опроса основных покупателей, а также изучение мнения потенциальных покупателей. Проведение анализа рыночных новинок, лояльности потребителей и пр.

Необходимо отметить, что ООО «АШАН» реализует данные мероприятия в той или ной степени, но делается это не регулярно, не системно.

Служба маркетинга, как и остальные службы, будет подчиняться Центральному отделу контроля управления, который координирует деятельность компании соответственно изменяющимся условиям рынка.

Задачи службы маркетинга:

1. Ежедневный сбор и анализ всех видов информации в том числе:

• внутренняя первичная и вторичная информация (объемы продаж, ассортимент и т.д.);
• внешняя первичная и вторичная информация (информация о конкурентах, новых товарах, о конъюнктуре рынка);
• приведение информации в формализованный вид;

2. Формирование отчетов по следующим направлениям:

• оперативная информация;
• тактическая информация;
• стратегическая информация;
• определение размера и направлений расходования средств для получения необходимой информации.

Также в функции службы маркетинга необходимо включить следующее:

- исследование процесса продажи товара;

- исследование конкурентов;

- исследование покупателей:

• "устный" опрос;
• опрос техническими средствами.
• определение размера и направлений расходования средств для проведения исследований.

- исследование новых и перспективных товаров.

- определение целей и задач рекламы в конкретных ситуациях;

- организация рекламной деятельности;

- определение размера и направлений расходования средств, для осуществления рекламной деятельности;

- выбор средств и методов рекламы;

- подготовка содержательной части рекламы;

- координация рекламной деятельности;

- измерение и контроль эффективности рекламы;

- совершенствование  имиджа компании «АШАН».

Для улучшения деятельности ООО «АШАН», ее руководству следует обратить внимание на проведение рекламных мероприятий. Компания размещает рекламу в нескольких источниках средств массовой информации, но не знает, какой именно источник является эффективным для размещения рекламы.

Компании следует избрать метод исчисления средств на рекламу, исходя из целей и задач. Это позволит ООО «АШАН» двигаться в направлении прогресса путем решения конкретных задач и достижения поставленных целей.

Если компания ставит цель – проинформировать потенциальных потребителей и партнеров о себе и о своей продукции, то можно предпринять следующие шаги:

1. Разместить необходимую информацию о компании и ее продукции в информационном агентстве:

• размещение информации (прайс-листа) в базе данных справочной службы по товарам и услугам (многоканальный телефон, круглосуточный режим работы без выходных и перерывов);
• регулярный обмен информации с аналогичными службами городов России, в результате которого база данных дублируется в справочных службах 20 городов страны;
• размещение информации в сервере РАТИСС (Российская Ассоциация Телефонных Информационно-справочных служб) в интернет;
• составление отчета о спросе на товары и услуги, как по прайс-листу фирмы, так и по всем группам товаров и сегментам рынка.

2. Разослать информационные листы о компании по крупным организациям. Стоимость данного мероприятия будет складываться из стоимости бумаги и конвертов.

Служба маркетинга должна помнить, что главная ее задача состоит в том, чтобы удовлетворять потребности покупателя, следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны. Исходя из этого:

• определять направления совершенствования маркетинговой деятельности;
• разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности;
• доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия.

Результатом работы должен быть оперативный отчет о том, какой должен быть ассортимент продаваемой продукции, какие новинки и заменители основных видов продукции присутствуют на рынке. Также на основании рекомендаций специалистов по маркетингу могут быть скорректированы: ценовая, товарная и кадровая политика в плане совершенствования уровня и навыков обслуживания клиентов компании.

3.2.2.          Проведение рекламных мероприятий

1. Реализация сопутствующих товаров. Предоставление товаров, которые не пользуются спросом в качестве подарка (включение их стоимости в стоимость продающегося товара)

ООО «АШАН» - торговая компания. Т.к. продукция, которой торгует компания, имеет ограниченный срок годности и  периодически в магазинах компании возникают товарные остатки, которые не реализуются, то рекомендуется при затоваривании той или иной группой товаров, срок годности, которой истекает, выставлять данный товар как подарок с каким-либо другим товаром.  Это повысит скорость оборачиваемости товарных запасов, будет способствовать увеличению выручки компании за счет более полной реализации продукции.

2. Внедрение прогрессивных форм обслуживания клиентов.  Продвижение сайта с целью повышения информированности клиентов и увеличения продаж дорогих вин через интернет.

Прогрессивной формой обслуживания клиента является такая форма обслуживания, когда клиенту не обязательно приезжать в компанию для выбора товара и заключения договора. Клиент может обратиться в офис компании по телефону или через электронную форму заявки на сайте компании.  После поступления заказа менеджер его обрабатывает и предоставляет информацию о наличии и цене на требуемую продукцию.

В настоящее время через сайт компании можно заказать незначительное количество мебели,  широкий перечень хороших вин, а также сигары. Однако данная услуга абсолютно не «раскручена» в сети интернет. При запросе в поисковой системе Google – «заказать вино» и даже «зарезервировать вино» сайт компании ООО «АШАН» не появляется ни на первой, ни даже на второй странице. Т.е. потенциальные клиенты, желающие заказать вино через интернет, не обращаются в компанию «АШАН» а обращаются в более мелкие фирмы, которые уделяют больше внимания подаче информации о своей компании в сети интернет.

В этой связи отделу информационных технологий и специалистам, занимающимся поддержкой сайта компании, необходимо поставить задачу оптимизации информации на сайте компании и повышения распознавания данной информации поисковыми системами.

Также на сайте компании можно разместить рекламную и прочую информацию о компании, часы работы торгового зала, перечень и цены продукции, продаваемой предприятием, чтобы покупатели при поиске того или иного товара могли найти необходимую им информацию не выходя из дома или  офиса.

В настоящее время большинство потенциальных и реальных клиентов  осуществляют поиск необходимой информации через интернет. Наличие сайта в сети интернет становится уже не только визитной карточкой предприятия, а средством расширения объемов сбыта продукции.

Поэтому, с целью повышения конкурентоспособности компании предлагается проведение мероприятий по совершенствованию и  раскрутке сайта компании и выведению его в десятку лучших компаний, реализующих  винную продукцию через интернет. Для этого необходимо проведение работ по оптимизации информации на сайте, постоянное обновление и доработка информации, регулярное размещение новостей о новинках реализуемой продукции и прочее.

3. Реклама в СМИ

В настоящее время многие предприятия из-за кризисного состояния экономики сократили расходы на рекламу. Но без рекламы бизнес не сможет развиваться.

На вопрос о размещении рекламы в период кризиса вообще и о размещении рекламы в СМИ в частности существует однозначно положительный ответ. Деловая жизнь в кризис не прекращается, но лишь замедляется, заставляет компании делать более осторожные шаги, скрупулезно подбирать себе деловых партнеров, внимательнее относиться к потребительским ожиданиям своих потенциальных клиентов-заказчиков, постоянно мониторить маркетинговые шаги своих конкурентов. Практически это выливается в постоянный ежемесячный анализ и корректирование своего позиционирования на рынке, и, как следствие, - корректирование своей рекламной стратегии.

Важно помнить, что рекламная стратегия должна давать четкий ответ на вопрос, что именно, какую главную мысль позиционирования, и в какой форме, с какой интонацией, соответствующей текущему моменту, должна донести реклама до потребителя. Какие выбрать для этого оптимальные каналы СМИ, пользующиеся у потребителя максимальным доверием. Потребитель, потенциальный клиент и заказчик, в период кризиса никуда не исчезает. Просто он тоже становится более осторожным и избирательным и надеется на понимание его проблем со стороны продавцов товаров и услуг.

Т.е. потребитель жадно впитывает в это время любую информацию не только о желаемом товаре или услуге, но и о компании-продавце. Насколько уверенно стоит компания на ногах, не ушла ли она с рынка. Наличие или отсутствие рекламы у компании в этот момент – важный индикатор для покупателя. Он штудирует все СМИ, шерстит сайты продавцов, интересуясь всем, вплоть до новостных лент на сайтах компаний, сравнивает потребительские свойства и цены товаров, интересуется, казалось бы, не нужной потребителю информацией о логистике компаний и кадровых перемещениях внутри них. И действия клиента в этот период понятны и оправданы, - он не хочет стать жертвой кризиса, не хочет потерять своих кровных заработанных денег. Поэтому компании должны стать в период кризиса максимально информативно доступными для клиента-покупателя, постоянно «светиться» в СМИ, чаще обновлять и продвигать свои интернет-ресурсы, выступать со всевозможными спецпредложениями, показывая свою озабоченность проблемами и нуждами потребителя.

Именно поэтому кризис порождает не только проблемы, но и гигантские возможности для ООО «АШАН» в плане привлечения ранее не доступной целевой аудитории. Вот почему использование такого канала маркетинговых коммуникаций, как размещение рекламы в СМИ, становится важнейшим инструментом в руках руководства при переделе рынка.

Предлагается использовать рекламу в прессе и в интернете, т.к.  именно в интернете сейчас многие ищут информацию о необходимых товарах и ценах.

А прессу читают все (ну, почти все). Чтобы прочесть газету или журнал, его (её) покупают, тем самым проявляется уровень доходов аудитории. Рекламу в прессе (СМИ) нельзя выключить нажатием кнопки. Пресса делится на женскую, мужскую, деловую, общественно-политическую и т.д.: это позволяет охватить нужную аудиторию.

Составим график проведения рекламных мероприятий и предоставления дополнительных услуг (см. табл.3.1.).

Таблица 3.1 - График проведения мероприятий

Основная нагрузка по организации и реализации рекламных мероприятий ложится на службу маркетинга, т.е. организация рекламной деятельности – одна из составляющих ее компетенции. Таким специфическим видом рекламы, как раскрутка сайта будет заниматься системный администратор.

3.2.3. Совершенствование ценовой политики

1. Снижение цен на товары, не пользующиеся спросом, и повышение цен на товары, пользующиеся постоянным спросом до уровня конкурентов.

ООО «АШАН» рекомендуется пересмотреть свою ценовую политику и снизить цены на товары, которые не пользуются спросом, а цены на товары, пользующиеся постоянным спросом поднять до уровня цен конкурентов, т.к.  основные клиенты компании – это люди которые делают закупки рядом с домом или рядом с работой. Для них не является принципиальной небольшая разница в цене на тот или иной товар. Потребители приходят в «АШАН» т.к.  их удовлетворяет качество покупаемой продукции.

Ценовая политика является очень важной частью общей стратегии предприятия, так как влияет на величину выручки и прибыли, жизнеспособность предприятия, а также на структуру основной деятельности, долю фирмы на рынке.

Цена является важным инструментом конкурентоспособности компании и действует в тесной взаимосвязи с другими его элементами.

Совершенствование ценовой политики обычно связано с введением систем скидок на продукцию компании. Данный шаг не требует дополнительных затрат и способствует увеличению физических объемов реализации и, в конечном итоге, приросту прибыли.

Предлагается снижение цен на товары, которые не пользуются спросом в среднем на 5%. В результате проведения данных мероприятий предполагается, что рост продаж составит от 8% до 50% в зависимости от наименования товара.

Также предлагается повышение цен на основную продукцию до уровня конкурентов – это в среднем на 5%.

2. Продажа в рассрочку.

В последнее время стало очень распространенным покупка в кредит. Однако кредит сам по себе очень не выгоден для клиента. Поэтому одной из форм стимулирования сбыта является продажа в рассрочку. Она позволяет предприятию увеличить объем реализации и снизить товарные запасы продукции. Естественно не любой товар можно продавать в рассрочку. Данный вид платежа можно применять при продаже товаров не пользующихся особым спросом, либо дорогостоящих товаров, которые также редко продаются.

3. Карты постоянного покупателя.

В настоящее время практически все компании используют карты постоянных покупателей, которые дают право на скидку.

Приведем основные правила работы при выдаче карты постоянного покупателя:

 Карта постоянного покупателя выдаётся бесплатно физическому лицу после единовременной покупки на сумму 5 000 рублей и более.

При выдаче Карты покупатель заполняет регистрационную анкету.

Скидка не предоставляется при первой покупке, при которой выдается Карта, а начинает действовать со следующей покупки.

Карта постоянного покупателя является собственностью Компании.

Карта имеет индивидуальный 10-значный номер.

Компания оставляет за собой право отменить действие карты, а так же вносить изменения в правила работы с картой, без предварительного уведомления и каких-либо обязательств со своей стороны.

Карта может быть использована только в соответствии с условиями и положениями о карте постоянного покупателя.

Карта постоянного покупателя действует при расчётах с физическими лицами. Действие дисконтной карты не распространяется на юридические лица.

Карта не может быть выдана взаимозависимым лицам.

Карта постоянного покупателя не является именной и может быть передана любому лицу для осуществления покупки (т.е. не требуется от покупателя предъявление паспорта).

Скидки не предоставляются при отсутствии карты в момент совершения покупки. Действие карты постоянного покупателя распространяется на все товары. Одному лицу может принадлежать только одна Карта постоянного покупателя. Для получения Карты постоянного покупателя обязательно заполнение анкеты.

В периоды действия сезонных, общих или специальных скидок на отдельные группы товаров, либо иных маркетинговых программ условия скидок по Картам постоянного покупателя оговариваются отдельно.

Скидка по Карте постоянного покупателя не распространяется: на покупки в кредит; на товары по специальным ценам; при оплате платежными картами.

Карта постоянного покупателя предъявляется держателем при оформлении заказа либо при выписке счета, до осуществления оплаты, в противном случае скидка не может быть предоставлена.

В случае утери карты необходимо обратиться в магазин компании с заявлением для выдачи новой Карты постоянного покупателя.

Лица, предъявляющие указанную карту при покупке товаров, имеют право на цены 2 колонки действующего прайс-листа.

Таким образом, можно организовать действие карт постоянного покупателя, привлекая клиентов в магазины компании повторно а также их знакомых и друзей. С этой целью можно также организовать  выдачу карт для передачи другу.

4. Карты  для передачи другу, дающие право на скидку.

Данный вид карт является одной из форм рекомендаций и стимулирования сбыта. Предоставление карты для друга служит мотивом для того чтобы покупатель обязательно рассказал о своей покупке в компании «АШАН» кому-то еще. А т.к. друг, это тот человек, который может быть в курсе потребности потенциального клиента в покупке товаров компании, то он, скорее всего, подарит эту карту именно тому, кто собирается или говорил о том, что хочет приобрести какую-то продукцию, продающуюся в компании «АШАН». Схема распространения карт показана на рисунке.

Рисунок 3.2 Схема распространения карт, для привлечения потенциальных покупателей

Предоставление данных карт – это своеобразный способ повысить уровень информации о компании и лояльности к ней клиентов.

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Все предложенное выше необходимо оценить с точки зрения его экономической эффективности, т.е. насколько компании может быть выгодно внедрение предлагаемых изменений.

Выделение службы маркетинга не предполагает каких-либо дополнительных капитальных затрат, т.к. в службе маркетинга будут работать специалисты компании, фактически занимающиеся данными функциями, но в рамках отдела контроля основной деятельности.

Все остальные мероприятия направлены на стимулирование сбыта, увеличение объемов продаж и повышение  конкурентоспособности компании.

Расчеты будем строить исходя из того что внедрение всех предлагаемых мероприятий позволит компании:

1. увеличить цены реализации в среднем на 5%.
2. увеличить объем реализации на 5-15%%.

Была  проанализирована деятельность ООО «АШАН» и сделаны выводы, что предприятие может поднять цены до уровня конкурентов. А это составит порядка 5%. Данный факт учтем в расчетах.

По данным за отчетный период выручка от реализации составила 2 475 121 тыс. руб. Средняя стоимость счета на кассе составляет порядка 1500 – 2000 руб. Исходя из этого, можно рассчитать примерное количество покупателей. Результаты расчетов обобщены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Расчет предполагаемых финансовых результатов и эффективности деятельности ООО «АШАН» при реализации предложенной стратегии

Расчеты показали, что при увеличении цены реализации в среднем на 5% и увеличении объема продаж как минимум на 5% прибыль компании вырастет на 39%, а рентабельность повысится на 4%.

Совершенствование деятельности компании, строгий контроль качества продукции и отличное обслуживание будут способствовать  повышению лояльности клиентов к компании и повышению ее конкурентоспособности, что выражается в росте выручки, прибыли и рентабельности.

Данные показатели говорят об эффективности предложенных мероприятий. Данный вариант можно считать оптимистическим.

Однако в условиях сложного экономического положения необходимо также рассчитать пессимистический вариант.

Он будет заключаться в следующем: компания не сможет повысить цены без ущерба для объемов реализации. Тогда следует рассчитать предполагаемые финансовые результаты без повышения средней цены, а только при увеличении объемов продаж на 10%, так как считается, что реализация всех предложенных мероприятий должна способствовать повышению объемов продаж компании. Необходимо рассчитать предполагаемые финансовые результаты деятельности для данного варианта развития событий ( см. табл.3.3).

Таблица 3.3 - Расчет варианта развития ООО «АШАН» без повышения цены.

Расчеты показали, что при увеличении объемов продаж на 10% при прежнем уровне цены реализации рентабельность деятельности вырастет почти также как при увеличении цены и меньшем росте объемов продаж. Рост прибыли составит 37%.

Следовательно, компании можно рекомендовать внедрение всех мероприятий по повышению конкурентоспособности и сделать упор прежде всего на увеличение объемов продаж, а далее, в зависимости от ситуации на рынке немного повысить цены и посмотреть как это отразиться на уровне продаж. Если данное повышение цен будет воспринято покупателями без особых негативных последствий, цены можно закрепить на уровне конкурентов.

На основании данных расчетов можно сделать выводы о необходимости и целесообразности реализации всех предложенных мероприятий, что, несомненно, будет способствовать повышению конкурентоспособности компании и повышении эффективности ее деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях усиления конкуренции на рынке важное значение принимает усиление конкурентоспособности предприятия. 

Конкурентоспособность – стабильная возможность удовлетворять определённые запросы покупателей лучше, чем конкуренты, и благодаря этому успешно продавать продукцию с приемлемыми финансовыми результатами для производителя. Объекты конкуренции – это товары и услуги, с помощью которых соперничающие фирмы стремятся завоевать признание и получить деньги потребителя. Конкурентоспособность – это способность отвечать требованиям данного рынка в рассматриваемый период по сравнению с конкурентом.

Повышение конкурентоспособности требует  от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сфере маркетинга и влияют на конкурентоспособность. Развитие бизнеса, освоение новой рыночной ниши, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности стратегии маркетинговой  деятельности компании зависит ее конкурентоспособность и успех бизнеса.

В работе был проведен анализ конкурентоспособности деятельности ООО «АШАН».

Как показало исследование, компания на конец исследуемого периода имеет высокие показатели финансовой устойчивости, хорошие показатели платежеспособности и ликвидности. Исследуемая компания рентабельна на протяжении всего рассматриваемого периода.  Общая рентабельность компании составляет 25%. В 2008 году наблюдался небольшое снижение эффективности деятельности, в следствии чего прибыль компании в этом периоде была наименьшей.

В компании идет процесс обновления основных фондов, что требует больших затрат и капитальных вложений. Положительным моментом является то, что компания финансирует капитальные вложения за счет своей прибыли, т.е. реинвестирует ее в развитие компании.

В компании отлажена система сбыта продукции и услуг. Компания занимает определенную долю рынка, которая постепенно растет. Компания имеет постоянных партнеров. За исследуемый период наблюдается погашение дебиторской и кредиторской задолженности, что свидетельствует об эффективности управления компанией и повышении эффективности ее деятельности.

ООО АШАН" располагает значительным собственным капиталом, за счет которого финансируются капитальные вложения и часть оборотных активов. 

Не ощущается нехватка собственного оборотного капитала, что также подтверждается рассчитанным коэффициентом маневренности собственных средств. Все это характеризует Компанию «АШАН» как эффективно функционирующую компанию.

В целом анализ конкурентоспособности компании показал, что она имеет хорошие показатели и является ведущей компанией на рынке супермаркетов. Главное достоинство компании – хорошее качество продукции и конкурентоспособные цены.

Компания осваивает в работе новые подходы к организации торговой деятельности, такие как продажу через сеть интернет, что является несомненным конкурентным преимуществом. Но самым главным конкурентным преимуществом являются цены компании, которые ниже чем у конкурентов примерно на 5%, а также компания «АШАН» следит за качеством продаваемой продукции. Основные клиенты гипермаркета «АШАН» люди с различным уровнем дохода, но их объединяет главное свойство – это люди, которые прежде всего хотят покупать качественную продукцию для себя и своей семьи.

Поэтому основная стратегия повышения конкурентоспособности ООО «АШАН» должна строиться на принципах безупречного качества продаваемой продукции и повышения уровня обслуживания покупателей. В работе были предложены мероприятий по повышению конкурентоспособности компании – это реализация рекламных мероприятий, совершенствование сайта компании. Также в работе было предложено повысить цены компании до уровня конкурентов. Это позволит компании увеличить прибыль и рентабельность деятельности. Однако данное решение должно приниматься  взвешенно и осторожно. Предлагается сначала сделать упор на повышении уровня обслуживания, жесткого контроля качества продукции, а затем  частично поднять цены на товары, пользующие постоянным спросом до уровня конкурентов. Если данное повышение цен не отразиться негативно на объемах продаж, компании следует оставить цены на уровне конкурентов и повышать свою конкурентоспособность за счет реализации качественной продукции и отличного  обслуживания.

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий показал, что компания может выбрать как путь повышения цены, так и путь повышения качества, который будет способствовать  большем увеличению объемов продаж. В идеале, компания должна  совместить повышение качества, рост продаж и рост цен.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексунин В.А. Маркетинг (4-е издание) Дашков и К, 2008 г. 200 с.
2. Ахметжанов А.С. Параметры конкурентоспособности продукции. // Маркетинг. – 2006. - №2. – с.11-13.
3. Баркан Д.И. Управление продажами (2-е изд.) Высшая школа менеджмента, 2008, 908 с.
4. Барышев А.Ф. Маркетинг (5-е издание) Академия, 2008 г., 224 стр.
5. Баумгартенг В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и предприятий // Маркетинг в России и зарубежом. – 2005. - №4. – с.72-83.
6. Брун М. Методы определения конкуренции товаров и услуг // Эксклюзивный маркетинг. – 2008. - №6.- с.51-52.
7. Бугорская Ю. От стимулирования сбыта — к повышению лояльности потребителей: программы поощрения // Маркетинговые коммуникации. — 2007г.. — № 3. -С.27—31.
8. Васконселлос-и-Са Ж. 14 наступательных и оборонительных стратегий для достижения конкурентного преимущества. "Баланс Бизнес-Букс", 2007, 240 с.
9. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. 4-е изд. Перераб. и доп. – М.: Проспект, 2011. – 616 с.
10. Виханский О. С. «Стратегическое управление», М.: «Экономист», 2004, 296 с.
11. Друкер П. Классические работы по менеджменту. Альпина Бизнес Букс, 2008, 224 с.
12. Ивлев Л.М. Позиция предприятия на рынке // Экономика и управление. — 2007. — № 6. – с.8.
13. Каретников Т. М., Каретников М. В. «Конкурентоспособность фирм», Челябинск: «ЧГТУ», 2003, 436 с.
14. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. — М.: Вильямс, 2007. - 656с.
15. Кротков А. М., Еленева Ю. Я. «Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки». //«Маркетинг в Росси и за рубежом». – 2007. - №11. – с.12-13.
16. Кудрявцев В.В. Повышение конкурентоспособности предприятий при помощи коммуникационных воздействий. // Маркетинг в России и зарубежом. – 2007. - №7. – с.17-18.
17. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. — СПб.: Наука, 2007.
18. Магомедов М.Д. Торговая марка как стратегический инструмент конкурентоспособности. // Маркетинг в России и зарубежом. – 2008. - №6. – с.15-16.
19. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью. – М.: "Омега-Л". - 2007, 325 с.
20. Максимов И. Оценка конкурентоспособности предприятия // Маркетинг. — 2008. — № 3.
21. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. Учебник. Под ред. Алексунина В.А. 6-е изд. Дашков и К, 2008 – 716 с.
22. Маркетинг. (3-е изд.) Под ред. Анн Х., Багиева Г.Л. Питер, 2008 г. 736с.
23. Маслова Т.В., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. Учебник для вузов 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 384 с.
24. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур // Риск. – 2007. – с.21-23.
25. Портер М. «Конкурентная стратегия», М.: «Альпина», 2005, 454 с.
26. Родионова Л.Н., Кантор О.Г., Хакимова Ю.Р. Оценка конкурентоспособности продукции. // Маркетинг в России и за рубежом. — 2007. — № 1.
27. Савицкая Г. В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия», 4-е изд., перераб. и доп., М.: «Юнити», 2007, с. 44.
28. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник – Мн.: Новое знание, 2008 -704с.
29. Топчишвили Г.М., Мальков К.В. Маркетинг нового тысячелетия: моделирование пути к успеху. Поколение, 2008 г., 256 с.
30. Фатхудинов Р. А. «Управление конкурентоспособностью организации», уч. 3-е изд. с испр. и доп., М.: «Маркет ДС», 2008, 544 с.
31. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2002.
32. Целикова Л. В. Конкурентоспособность субъектов рынка и механизм ее оценки/Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика, № 2. - 2006. - с.57-67.
33. Чкалова И. Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 1.
34. Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. — 2007. — № 4.
35. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Уч.-практ. пос.. - М.: «Гном-Пресс». - 2006, 304 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Ассортиментные группы товаров

Перечень групп и основных товаров:

• Мясо, рыба: мясо, мясо птицы, охлажденная, замороженная и копченая рыба ;
• Изделия из рыбы и мяса: деликатесы, колбасы, сосиски, паштеты, фарш, суши;
• Молочные продукты: молоко, кефир, творог, йогурты, сливки, яйца, сыр;
• Полуфабрикаты: Замороженные готовые блюда, десерты, рыбные и мясные кулинарные изделия, морепродукты;
• Готовая кулинария: Блюда к праздничному столу, салаты, куры-гриль, блюда на каждый день;
• Хлебобулочные и кондитерские изделия: Хлеб, багеты, торты, пирожные, сладости, выпечка;
• Бакалея: соусы, масла, специи, аперитивы, кофе, чай, шоколад, сладости, мука, сахар;
• Консервы: Овощные, рыбные, мясные консервы и консервированные фрукты;
• Фрукты и овощи: Сезонные фрукты и овощи, экзотические фрукты, корнеплоды, зеленые культуры, орехи и сухофрукты;
• Цветы: букеты, комнатные растения, семена, рассады, декоративные растения, садовая техника и инструменты, удобрения;
• Алкогольные и безалкогольные напитки: вина, шампанское, пиво, крепкие алкогольные напитки, соки, воды, сиропы;
• Табачные изделия: сигареты, сигариллы, табак, зажигалки, кальяны;
• Товары для животных: корма, клетки и аксессуары для всех видов домашних животных;
• Автотовары: автокосметика, масла, аксессуары для автомобилей и мотоаксессуары, запасные части, шины, скутеры и снегоходы;
• Мебель и предметы интерьера: столы, стулья, диваны, кровати, шкафы, матрасы, праздничные украшения, рамки, постеры, вазы;
• Домашний уют: полотенца, подушки, постельное белье, посуда, аксессуары для ванной комнаты и кухни, домашняя утварь и бытовая химия;
• Все для ремонта: материалы для ремонта, ручные инструменты, хозяйственные аксессуары, покрытия, краски;
• Электротовары: светильники, лампы, люстры, торшеры, уличные гирлянды, электронагревательные приборы;
• Бытовая техника: холодильники, СВЧ, пылесосы, утюги, посудомоечные, стиральные машины, плиты, швейные машины и другая бытовая техника (уход за телом,...);
• Компьютеры, фото-, аудио- и видеоаппаратура: телевизоры, домашние кинотеатры, фотоаппараты, видеокамеры, автомагнитолы, ноутбуки;
• Товары для отдыха и спорта: спортивная одежда и обувь, спортинвентарь, тренажеры, велосипеды, кемпинг, рыбалка, садовая мебель;
• Багаж: дорожные и спортивные сумки, чемоданы, сумки-тележки, саквояжи, спортивные рюкзаки и аксессуары для путешествий;
• Средства связи: телефоны, смартфоны, коммуникаторы, рации, телефонные карты;
• Канцтовары: письменные принадлежности, портфели, рюкзаки, папки, бумажные изделия, калькуляторы;
• Все для детей: средства гигиены, товары для малышей и молодых мам, детское питание;
• Игрушки: плюшевые игрушки, игровые наборы, конструкторы, куклы, машинки, развивающие игры;
• Обучение и развлечение: фильмы, музыка, обучающие программы, компьютерные игры, книги, пресса;
• Красота и здоровье: косметика, парфюмерия и средства личной гигиены;
• Одежда и обувь: женская, мужская и детская верхняя одежда и нижнее белье, а также обувь для всей семьи;
• Галантерея: зонты, галстуки, головные уборы и другие аксессуары для всей семьи;
• Ювелирные изделия и часы: серьги, подвески, браслеты и другие изделия из драгоценных металлов и камней.

Приложение 2

1. Общие положения

1. На должность специалиста по маркетингу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование без предъявления требований к стажу работы или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка по маркетингу без предъявления требований к стажу работы.
2. Назначение на должность специалиста по маркетингу и освобождение от нее производится приказом директора ООО «ТК МИКАР» по представлению ответственного за кадровое оформление.
3. Специалист по маркетингу должен знать:

3.1. Законодательные акты, нормативные и методические материалы по маркетингу.

3.2. Рыночные методы хозяйствования, закономерности и особенности развития экономики.

3.3. Конъюнктуру внутреннего и внешнего рынка.

3.4. Методы проведения маркетинговых исследований.

3.5. Основы менеджмента.

3.6. Направления предпринимательской деятельности, организационно-правовой статус предприятия перспективы его развития.

3.7. Опыт аналогичных отечественных и зарубежных фирм.

3.8. Этику делового общения.

3.9. Технологию производства выпускаемой продукции, выполняемых работ (услуг).

3.10. Методы расчета прибыли, эффективности, рентабельности и издержек производства.

3.11. Ценообразование и ценовую политику.

3.12. Организацию торгово-сбытовой деятельности, производства, труда и управления.

3.13. Методы изучения внутреннего и внешнего рынка, его потенциала и тенденции развития.

3.14. Формы учетных документов и порядок составления отчетности.

3.15. Технические средства сбора и обработки информации, связи и коммуникаций.

3.16. Компьютерные технологии и операционные системы.

3.17. Организацию рекламного дела.

3.18. Гражданское, трудовое и хозяйственное право.

3.19. Правила и нормы охраны труда.

3.20.  Технические характеристики компьютерной и прочей техники.

4. Специалист по маркетингу подчиняется непосредственно директору ООО «ТК МИКАР».
5. На время отсутствия специалиста по маркетингу - командировка, отпуск, болезнь, пр. - его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за качественное и своевременной исполнение возложенных на него обязанностей.

1. Должностные обязанности

Специалист по маркетингу:

1. Осуществляет разработку мер по увеличению реализации продукции (товара) и оказанию услуг, которые находят наибольший спрос и рынок сбыта.
2. Содействует сбалансированному развитию продаж и сферы услуг, готовит предложения по выбору и изменению направлений развития товарного ассортимента, хозяйственной и предпринимательской деятельности. участвует в разработке маркетинговой политики, определения цен, создает условия для планомерной реализации товара и расширения оказываемых услуг, удовлетворения спроса покупателей (клиентов) на товары и услуги.
3. Изучает рынок аналогичных товаров и услуг (анализ спроса и потребления, их мотиваций и колебаний, деятельности конкурентов) и тенденций его развития.
4. Прогнозирует объем продажи и формирует потребительский спрос на товары и услуги, выявляет наиболее эффективные рынки сбыта, а также требования к качественным характеристикам товара (способ его производства, срок службы, правила пользования, упаковку) или оказываемой услуги.
5. Исследует факторы, влияющие на сбыт товара и имеющие значение для успешной реализации оказываемых услуг, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию покупательной способности населения.
6. Совершенствует информационное обеспечение проводимых исследований рынка.
7. Разрабатывает программы по формированию спроса и стимулированию сбыта, рекомендации по выбору рынка в соответствии с имеющимися ресурсами.
8. Определяет меры, подготавливает предложения и разрабатывает рекомендации по повышению качества и улучшению потребительских свойств товаров и услуг, перспективы освоения продаж новой продукции и рынков сбыта, с учетом социально-демографических особенностей различных групп населения, состояния и динамики их доходов, традиций и вкусов, а также необходимые для этого затраты всех видов ресурсов, включая сырье, материалы, энергию, кадры.
9. Анализирует конкурентную среду с учетом изменений в налоговой, ценовой и таможенной политике государства, объем оборота, прибыль от продажи. конкурентоспособность, скорость реализации, факторы, влияющие на сбыт.
10. Ведет контроль за сбытом, проводит сопоставление запланированных данных с полученными результатами по объему, выручке, времени сбыта (оказании услуг) и территории их распространения, выявляет отклонения и изменения конъюнктуры рынка.
11. Обеспечивает рост эффективности предпринимательской деятельности, прибыли и доходов, повышение конкурентоспособности товаров и услуг.
12. Принимает участие в подготовке, переподготовке и повышении квалификации управленческих кадров с учетом требований рыночной экономики.
13. Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

III. Права

Специалист по маркетингу имеет право:

1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.
2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкций обязанностями.
3. Сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в деятельности предприятия (его структурных подразделениях) и вносить предложения по их устранению.
4. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
5. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - то с разрешения руководства).
6. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении им его должностных обязанностей и прав.

1. Ответственность

Специалист по маркетингу (изучению и анализу рынка) несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Приложение 3

Консолидированный баланс ООО  «АШАН» за 2007-2009 гг..

Приложение 4

Сводный отчет о прибылях и убытках ООО «АШАН» за 2007-2009 гг..

[1] Каретников Т. М., Каретников М. В. «Конкурентоспособность фирм», Челябинск: «ЧГТУ», 2003, 436 с.

[2] Виханский О. С. «Стратегическое управление», М.: «Экономистъ», 2004, 296 с.

[3] Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью. – М.: "Омега-Л". - 2007, 325 с.

[4] Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2002.

[5] Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. — 2007. — № 4.

[6] Кротков А. М., Еленева Ю. Я. «Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки». //«Маркетинг в Росси и за рубежом». – 2007. - №11. – с.12-13.

[7] Максимов И. Оценка конкурентоспособности предприятия // Маркетинг. — 2008. — № 3.

[8] Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. — 2007. — № 4.

[9] Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. 4-е изд. Перераб. и доп. – М.: Проспект, 2011. – 616 с.

[10] Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Уч.-практ. пос.. -  М.: «Гном-Пресс». - 2006, 304 с.

[11] Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур // Риск. – 2007. – с.21-23.

[12] Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. 4-е изд. Перераб. и доп. – М.: Проспект, 2011. – 616 с.

[13] Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. 4-е изд. Перераб. и доп. – М.: Проспект, 2011. – 616 с.

[14] Акции «Ашана» разойдутся по сотрудникам в апреле 2010 года 14 января 2010 http://www.retailexperts.ru/Article/staff/postid/own_news/228