Управление стратегическим портфелем Химполимер

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение........................................................................................................... 3

1       Теоретические основы стратегического управления предприятием........ 7

1.1       Понятие и сущность стратегического управления.............................. 7

1.2       Стратегическое планирование как часть стратегического управления 15

1.3       Методы оценки эффективности управления предприятием.............. 29

2       Анализ деятельности ООО «Химполимер»............................................. 35

2.1       Краткая характеристика ООО «Химполимер».................................. 35

2.2       Анализ финансового положения предприятия.................................. 38

2.3       Анализ элементов и факторов стратегического управления предприятием 42

2.4       Анализ рыночной стратегии и определение возможностей развития 49

3       Совершенствование рыночной стратегии ООО «Химполимер»............ 54

3.1       Товарная стратегия............................................................................ 54

3.2       Стратегия сбыта и продвижения....................................................... 62

3.3       Оценка эффективности выбранной стратегии................................... 70

Заключение..................................................................................................... 77

Список используемой литературы................................................................ 81

Приложение.................................................................................................... 85

 

 

Введение

 

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационный сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменений роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического планирования.

Таким образом, стратегическое управление очень актуально в настоящее время. Компания, которая хочет не выживать, а жить, компания, которая хочет и умеет работать на рынке, должна быть готовой отреагировать на любые внешние изменения. И если она хочет работать успешнее, чем другие, то меняться нужно уже тогда, когда изменения еще не требуются.

Правильная реакция на изменения – это лишь залог выживания, а вот умение их предвидеть – это уже возможность работать и получать прибыль. И только умение и желание самостоятельно выстраивать и реализовывать изменения является надежным и верным ключом к заветной двери успеха. Именно этому и служит стратегическое управление на предприятии.

 

Теоретическим и методологическим аспектам разработки эффективных маркетинговых стратегий в течение последних 40 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, Дж. Куинн, Г. Минцберг, М. Портер, К. Праалад, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. Сегодня можно смело говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования бизнеса. Знаковыми в области методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литтл. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро.

Анализ литературы по стратегическому планированию показывает, что мнения ав­торов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Раз­ные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулиро­вании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; форму­лировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стра­тегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения аль­тернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюд­жетов.

О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как дина­мическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и конт­роль реализации.

Актуальность темы разработки стратегического планирования обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики коммерческий успех любого предприятия или предпринимателя во многом зависит от правильно выбранной стратегии и тактики управления маркетингом.

Целью данной дипломной работы является анализ и совершенствование управления стратегическим портфелем предприятия.

В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

  • изучить теоретические основы стратегического управления на предприятии;
  • проанализировать сущность и систему стратегического управления на предприятии;
  • разработать практические предложения по разработке комплексной стратегии предприятия.

Предметом исследования является стратегическое планирование на предприятия.

В качестве объекта исследования выступает предприятие ООО «Химполимер».

Теоретико-методологической базой исследования являются фундаментальные работы отечественных и зарубежных авторов, затрагивающие различные аспекты разработки маркетинговых стратегий предприятия, а также стратегические и научные методы анализа.

В процессе работы, при разработке стратегии, использовались такие приемы, как системный подход, анализ и синтез. В процессе изучения причинно-следственных связей отдельных явлений, выраженных через общие и частные показатели, применялись приемы группировки, пространственные и динамические сравнения.

Поставленные задачи анализа предопределили структуру дипломной работы, состоящей из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Практическая значимость дипломной работы состоит в том, что она содержит методические положения и рекомендации, позволяющие использовать их при разработке маркетинговых стратегий на производственных предприятиях и организации их эффективного функционирования на современном этапе.

 

1          Теоретические основы стратегического управления предприятием

1.1           Понятие и сущность стратегического управления

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Существует несколько определений стратегии.

Под стратегией понимается комплекс стратегических решений. Для стратегического решения характерны 2 черты: необратимость и долгосрочные последствия.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия – это реакция организации на объективные внутренние и внешние обстоятельства деятельности.

Стратегия – это многогранное понятие. Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют его по пяти направлениям как пять «П»:

  • стратегия – это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;
  • стратегия – это принципы поведения или модель поведения;
  • стратегия – это позиция;
  • стратегия – это перспектива;
  • стратегия – это прием, маневр с целью перехитрить соперника.[1]

Стратегическое планирование можно рассматривать как систему подготовки, принятия и реализации стратегических решений.

Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия как системы взаимосвязанных решений по основным направлениям деятельности предприятия, полностью определяющие его внутреннее и внешнее поведение и развитие.

Стратегия предприятия обычно представляет собой сочетание: 1) обдуманных и целенаправленных действий; 2) предпринимаемых по необходимости ответных действий при неожиданном развитии событий или возникновении нового конкурентного давления.

Стратегия выходит за рамки того, что руководители тщательно рассчитали заранее и предполагали сделать в качестве части общего стратегического плана. Часто возникают новые обстоятельства, к которым можно, например, отнести крупные технологические достижения, успешное введение на рынок новой продукции конкурентов, появление новых законов или изменение политики правительства, усиление интереса потребителей к другим свойствам продукции и т.д.

Будущему всегда свойственна значительная неопределенность, и руководители не в состоянии спланировать заранее все возможные стратегические действия и использовать предполагаемую стратегию без всяких изменений.

Таким образом, стратегия компании – это сочетание запланированных действий (предполагаемая стратегия) и вынужденных реакций на неожиданные условия («незапланированные» стратегические ответные действия). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как сочетание плановых и ответных действий, являющихся реакций на изменения в отрасли и конкурентные события.

Задача формирования стратегии включает разработку плана и предполагаемой стратегии, а затем приспособление ее к реально разворачивающимся событиям. Фактическая стратегия компании – это то, что руководство должно формировать по мере проявления событий внутри и вне компании.

В связи с внутренней иерархией (структурой) системы стратегия может быть общей для всей организации в целом (общая, базовая, корпоративная, общефирменная стратегия) и частной (для конкретного вида бизнеса – деловой, конкурентной, бизнес-стратегией; для функций управления – функциональной; для структурного подразделения – операционной).[2]

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она является средством.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти;

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком  уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы реализующие этот тип стратегии имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, имеют прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов.

Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е., должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом.

Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы.[3]

Компании в деловом мире обладают большой степенью стратегической свободы. Они могут внедряться в родственные и неродственные отрасли путем приобретения компаний, создания совместных предприятий, стратегических альянсов или новых предприятий. Даже если компания предпочитает сконцентрировать свои усилия в одном бизнесе, преобладающие рыночные условия обычно предлагают достаточно широкий диапазон стратегических действий, при котором ближайшие конкуренты могут легко избежать копирования стратегия – одни компании стремятся к лидерству в издержках, другие делают упор на определенные свойства своей продукции или услуг, а третьи предпочитают обслуживать особые потребности и предпочтения узкого потребительского сегмента. Таким образом, описание стратегии компании должно быть скорее рекомендательным, чем обязательным.[4]

Для успешного выполнения работы по управлению требуются правильное стратегическое мышление и превосходное стратегическое управление. Современный руководитель должен уметь мыслить стратегически о том, каково положение его компании и какое влияние на это положение оказывают изменения условий. Он должен понимать свой бизнес настолько хорошо, чтобы всегда знать, какого типа стратегические изменения следует инициировать. Проще говоря, фундаментальные понятия стратегического управления должны образовывать общий подход к управлению организацией.

Директор-распорядитель одной успешно работающей компании правильно сформулировал это, однажды сказав: «В основном наши конкуренты знакомы со всеми основными концепциями, методами и подходами, которые мы используем, и они обладают такими же возможностями, чтобы следовать им. Чаще всего различия между их уровнями успеха и нашим лежат в относительной тщательности и самодисциплине, с которыми и мы, и они разрабатывали и реализовывали свои стратегии».

Преимущества первоклассного стратегического мышления и осознанного стратегического управления (в отличии от свободной импровизации, инстинктивных действий и «движения по воле волн») включают в себя:

  • лучшее руководство всей организацией с исходной точки: «что мы хотим сделать и чего достичь»;
  • повышение чувствительности руководителей к «ветрам перемен», новым возможностям и опасному развитию событий;
  • предоставление руководителям рациональной основы для оценки конкурирующих потребностей в инвестировании капитала и использования новых трудовых ресурсов (инвестирование должно осуществляться только в поддерживающие стратегию и дающие результаты области);
  • координация многочисленных стратегических решений различных руководителей по всей организации;
  • повышение активности управления и противодействие тенденциям к принятию оборонительных решений или к ответным действиям.

Преимущество активного управления состоит в том, что новаторские стратегии могут стать ключом к долгосрочному улучшению работы. История бизнеса показывает, что хорошо работающие предприятия чаще выступали с инициативами и выполняли роль лидера, а не просто защищались или предпринимали ответные действия. Они осуществляли стратегические действия, направленные на то, чтобы предложить более совершенную, чем у конкурентов, продукцию, они стремились обыграть конкурентов и завоевать устойчивое конкурентное преимущество, а затем использовать его для достижения выдающихся финансовых результатов.

Агрессивная реализация творческой, учитывающей все возможности стратегии может выдвинуть компанию на лидирующие позиции, создать условия для того, чтобы ее продукция или услуги стали стандартом качества в отрасли.

Для успешного выполнения работы по управлению требуются правильное стратегическое мышление и превосходное стратегическое управление. Современный руководитель должен уметь мыслить стратегически о том, каково положение его компании и какое влияние на это положение оказывают изменения условий. Он должен понимать свой бизнес настолько хорошо, чтобы всегда знать, какого типа стратегические изменения следует инициировать. Проще говоря, фундаментальные понятия стратегического управления должны образовывать общий подход к управлению организацией.

Директор-распорядитель одной успешно работающей компании правильно сформулировал это, однажды сказав: «В основном наши конкуренты знакомы со всеми основными концепциями, методами и подходами, которые мы используем, и они обладают такими же возможностями, чтобы следовать им. Чаще всего различия между их уровнями успеха и нашим лежат в относительной тщательности и самодисциплине, с которыми и мы, и они разрабатывали и реализовывали свои стратегии».

Преимущества первоклассного стратегического мышления и осознанного стратегического управления (в отличии от свободной импровизации, инстинктивных действий и «движения по воле волн») включают в себя:

  • лучшее руководство всей организацией с исходной точки: «что мы хотим сделать и чего достичь»;
  • повышение чувствительности руководителей к «ветрам перемен», новым возможностям и опасному развитию событий;
  • предоставление руководителям рациональной основы для оценки конкурирующих потребностей в инвестировании капитала и использования новых трудовых ресурсов (инвестирование должно осуществляться только в поддерживающие стратегию и дающие результаты области);
  • координация многочисленных стратегических решений различных руководителей по всей организации;
  • повышение активности управления и противодействие тенденциям к принятию оборонительных решений или к ответным действиям.

Преимущество активного управления состоит в том, что новаторские стратегии могут стать ключом к долгосрочному улучшению работы. История бизнеса показывает, что хорошо работающие предприятия чаще выступали с инициативами и выполняли роль лидера, а не просто защищались или предпринимали ответные действия. Они осуществляли стратегические действия, направленные на то, чтобы предложить более совершенную, чем у конкурентов, продукцию, они стремились обыграть конкурентов и завоевать устойчивое конкурентное преимущество, а затем использовать его для достижения выдающихся финансовых результатов.

Агрессивная реализация творческой, учитывающей все возможности стратегии может выдвинуть компанию на лидирующие позиции, создать условия для того, чтобы ее продукция или услуги стали стандартом качества в отрасли.

 

1.2           Стратегическое планирование как часть стратегического управления

 

Современная концепция управления экономическими системами разного уровня (страны – региона – компании) – это концепция стратегического управления. Она возникла как ответ на вызовы и угрозы внешней среды: усиление нестабильности, рост глобализации, обострение и кардинальное изменение конкурентной борьбы.[5]

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенных внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.[6]

Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала, организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.[7]

В настоящее время стратегическое управление и как система управления, и как наука продолжает динамично развиваться. Возникли разные школы стратегического менеджмента, в каждой из которых преобладает тот или иной подход к стратегическому управлению.[8]

Теория стратегического управления основывается на общих методологических подходах к управлению: системном, организационном, процессном и других.

Системный подход предполагает рассмотрение любого экономического объекта как системы, то есть совокупности взаимосвязанных элементов (подсистем), имеющей вход (ресурсы), выход (результат, цель), связь с внешней средой, прямую и обратную связь.[9] При системном подходе главным является рассмотрение экономического объекта как части внешней среды.

При организационном подходе во главу угла ставятся человеческие, социальные факторы и необходимость горизонтальной и вертикальной стратегической координации их деятельности. «Экономическая организация – это искусственно созданные системы, в рамках которых и посредством которых люди взаимодействуют друг с другом, реализуя индивидуальные и коллективные экономические цели»[10]. Организации, как и системы, могут дифференцироваться по уровням. Организацией высшего уровня является экономика страны в целом.

С позиций современной теории бизнес-систем, развиваемой Ефремовым В.С., организация должна рассматриваться как элемент системы более высокого порядка, способный выполнять в ней определенную функцию (функции). Это приводит к удовлетворению определенной потребности и к образованию у организации коммерческого эффекта.[11] В результате важнейшее значение приобретает обеспечение развития организацией своих функций в системе более высокого уровня.

При процессном подходе выделяются повторяющиеся процедуры, фазы, то есть функции стратегического управления.

В стратегическом управлении можно выделить три основных этапа:

  1. Подготовительный, служащий основной информационного обеспечения разработки стратегии.
  2. Основной этап – этап разработки стратегии.
  3. Заключительный этап – этап реализации стратегии, корректировки и обратной связи.[12]

Стратегическое планирование – важнейший элемент стратегического управления.

Стратегическое планирование – это управленческий процесс стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке:

  • Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.
  • Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.
  • Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.
  • Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.
  • Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.
  • Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.[13]

В рамках процесса стратегического планирования можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности:

  • распределение ресурсов;
  • адаптация к внешней среде;
  • внутренняя координация;
  • организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограни­ченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефи­цитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Стратегическое планирование деятельности фирм и их деловых отношений создает следующие важные преимущества:

  • делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
  • проясняет возникающие проблемы;
  • подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;
  • стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;
  • улучшает координацию действий в организации;
  • создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
  • увеличивает возможности в обеспечение фирмы необходимой информацией;
  • способствует более рациональному распределения ресурсов;
  • четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;
  • улучшает контроль организации.

Как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Многие предприятия, в том числе российские, начинают применять стратегическое планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечение стабильности.

Для российских предприятий можно очертить 2 сферы, нуждающиеся в применении стратегического планирования.

  1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих форм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере – недоверие к формальному планированию, основанному на мнении, что бизнес – умение “крутиться”, правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже не очень отделенному будущему. Тем не менее, многие из крупных частных фирм начали создавать подразделения планирования или, по крайне мере, вводить должность плановика.

  1. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной, однако, их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управлявшейся экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровне, а, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития.

Поэтому, как и организациям первого типа, государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Стратегический план как результат стратегического планирования должен рассматриваться в общей системе планирования организации (стратегический план – тактический план, долгосрочный план – среднесрочный план – краткосрочный план).[14]

Стратегическое планирование можно представить как совокупность последующих этапов (рис. 1).

 

Оценка стратегии

 

Миссия организации

 

Рисунок 1 - Процесс стратегического планирования

 

Таким образом, стратегическое управление - управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению.

Проанализируем, что же включатся в понятие «стратегическое управление».

Анализ стратегического положения предприятия.

Процесс стратегического управления предполагает анализ стратегического положения предприятия, анализ перспектив дальнейшего развития ситуации на рынке и выбор конкурентной позиции.

Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой компании или ее текущей продукцией. Единицей такого анализа является стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – отдельный сегмент окружения, на который предприятие имеет или хочет иметь выход. Результат подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии.

СБЕ следует выделять, используя следующие параметры:

  • перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами рост, но и характеристикой жизненного цикла спроса;
  • перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли;
  • ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;
  • главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех СБЕ.

Следующий этап стратегического анализа состоит в определении перспектив компании в каждой из СБЕ.

Удобным инструментом для уравновешивания близких и далеких перспектив может служить  матрица  баланса жизненных циклов. Каждая СБЕ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус фирмы. В таблице приводится также дополнительная информация, каждая СБЕ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю фирмы на этом рынке.

Всесторонний, взвешенный анализ набора СБЕ, интересующих фирму, предполагает, что все зоны сравниваются друг с другом. Это возможно только в том случае, если все СБЕ фирмы будут подвергнуты оценке с точки зрения выбора стратегических позиций. Методы такого анализа разработаны в специальной литературе по капиталовложениям.[15]

  1. Ранжируются СБЕ по размерам ожидаемой отдачи капиталовложений при условии, что фирма выбирает стратегические задачи, обеспеченные ресурсом времени.
  2. Определяются общий объем стратегических инвестиционных ресурсов, которыми фирма будет располагать в течение ближайших 7 лет. Сюда войдут средства, полученные (за исключением нужд эксплуатации и замены фондов) из нераспределенной прибыли, путем займов и выпуска ценных бумаг на рынок.
  3. Начиная с верхнего уровня отдачи капиталовложений, распределяются инвестиционные ресурсы по соответствующим СБЕ до оптимального уровня (или с поправкой на сроки) до тех пор, пока все средства не будут израсходованы.

Оценка привлекательности стратегических бизнес-единиц.

Привлекательность СБЕ – показатель, характеризующий степень, возможность получения положительного эффекта от инвестирования в бизнес.

Анализ финансового состояния предприятия.

Финансовое состояние предприятия – это совокупность показателей, отражающих его способность погасить долговые обязательства. Финансовая деятельность охватывает процессы формирования, движения и обеспечения сохранности имущества предприятия, контроля за его использованием. Финансовое состояние является результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений предприятия.[16]

Основными задачами анализа финансового состояния предприятия являются:

  • оценка динамики состава и структуры активов, их состояния и движения;
  • оценка динамики состава и структуры собственного и заемного капитала их состояния и движения;
  • анализ величин и динамики абсолютных и относительных показателей финансовой устойчивости;
  • анализ платежеспособности и ликвидности активов баланса.[17]

Основным источником анализа финансового положения предприятия служит бухгалтерский баланс, определяющий состояние дел предприятия на момент его составления. В процессе анализа используются формы № 2, 3, 4 и 5 бухгалтерской отчетности, а также расшифровки различных балансовых статей.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.[18]

Внешние факторы:

  • размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;
  • общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
  • структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
  • возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
  • отношение к внешним угрозам,

Внутренние факторы:

  • цели фирмы;
  • критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
  • отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
  • уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
  • стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 2.).

 


II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.Пересмотрт стратегий концентрации

2. Горизонтальная, интегральная или слияние

3. Сокращение

4. Ликвидация

I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.       Концентрация

2.       Вертикальная интеграция

3.       Центрированная диверсификация

 

 

 

III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.       Сокращение расходов

2.       Диверсификация

3.       Сокращение

4.       Ликвидация

IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.       Центрированная диверсификация

2.       Конгломеративная диверсификация

3.       Совместное предприятие в новой области

 

 

Рисунок 2 - Матрица выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию[19]

 

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:[20]

  • рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
  • экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;
  • экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
  • оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
  • интеграция распределительных сетей и систем поставки;
  • оптимизация деятельности фирмы во времени;
  • географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее, следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

  • достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;
  • изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);
  • определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.[21]

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

 

1.3           Методы оценки эффективности управления предприятием

Целью управления предприятием является обеспечение устойчивого функционирования предприятия во внешней среде в течение длительного (в идеале - неограниченного) периода времени. А при оценке эффективности управления всегда следует учитывать, что управление подразумевает как определение целей, так и обеспечение их достижения.

Как правило, в литературе понятие «эффективность» сводится к «рентабельности» и «прибыльности» компании, определить которую можно различными способами, в частности, вычислив показатели:

 уровень рентабельности = Чистая прибыль / Выручка от реализации;

 оборачиваемость активов = Выручка от реализации / Общая стоимость активов;

 рентабельность  активов = Чистая прибыль / Общая стоимость активов и т.д.

Помимо вышеперечисленных показателей рентабельности существуют и другие подходы к оценке эффективности.

Эффективность как степень достижения поставленных целей (иногда используется термин «результативность»). Например, эффективность автоматизированной информационной системы понимается как степень достижения целей, поставленных при ее создании.

Формирование целей деятельности предприятия с учетом интересов заинтересованных групп и условий внешней среды есть одна из функций управления предприятием. От качества и «правильности» их постановки во многом зависит эффективность деятельности предприятия, то есть предприятие может вполне успешно добиться поставленных руководством целей и погибнуть в конкурентной борьбе.

  1. Эффективность как соотношение «результатов деятельности» к «затратам» (или «выходов» ко «входам» в терминах теории систем). В рамках данного подхода существуют понятия «производительность» и «экономическая эффективность».

Данный подход наиболее широко распространен при оценке эффективности деятельности предприятий, существует огромное количество показателей этой группы (финансовые коэффициенты, различного вида «отдачи»: фондоотдача, отдача от вложений в фонд оплаты труда ипр.). Этот подход  дает возможность проводить сравнения среди хозяйствующих субъектов, функционирующих в  сходных условиях (например, в рамках одной отрасли), и давать оценки «более эффективно» или «менее эффективно».

  1. Эффективность как степень соответствия эталону. Этот подход сейчас, пожалуй, самый модный. Он известен в том числе под названием «бенчмаркинг». При использовании этого подхода мы сравниваем состояние нашего предприятия с некоторым эталоном. Сопоставление показателей эффективности дает возможность понять уязвимые и рациональные стороны деятельности компании в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области. Это позволяет найти незаполненные рыночные ниши, выйти на вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и выяснить преимущества слияния компаний.
  2. Эффективность как степень удовлетворенности процессом его участников. При этом удовлетворенность зависит от степени реализации интересов участников в процессе.

При применении этого подхода к оценке эффективности управления необходимо выделить группы, участвующие в процессе (собственники, руководство компании, менеджеры среднего звена, потребители, общество и проч.). Каждая из этих групп имеет свои интересы в существовании предприятия, на основании которых могут быть сформулированы цели деятельности предприятия и критерии эффективности с точки зрения группы.

С экономических позиций управление направлено на выявление и наиболее полное использование резервов роста эффективности предприятия и характеризуется целым комплексом показателей.

Эффективность управления отражает результативность обеспечения социально-экономического развития предприятия. В этой связи эффективность управления проявляется в достигнутых показателях результативности всей деятельности предприятия.

Эффективность, как показатель результативности, предполагает соизмерение затрат с результатом. В качестве последнего рассматривается прибыль как конечный результат управленческой деятельности, а в качестве затрат - основные производственные фонды и оборотные средства. Однако результат, как экономическое понятие, шире такого толкования. Результат имеет многообразные проявления.

Так, Д. Скотт Синк рассматривает 7 различных результатов: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество  трудовой жизни, внедрение новшеств.

При этом под действенностью (Д) понимается степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень завершения "нужной" работы.

Для оценки действенности используются три критерия:

  1. качество - делаем ли мы продукцию, свойства которой соответствуют определенным требованиям;
  2. количество - делаем ли мы нужную для потребителей продукцию в объемах, обусловленных договорами о поставках;
  3. своевременность - выполняем ли мы договорные сроки поставки продукции.

Экономичность (Э) отражает степень использования ресурсов. Этот показатель является измерителем результативности организационной системы в отношении затрат.

Качество (К) связано с понятием качественных признаков, котрые отражают конкретные свойства, закладываемые в продукт при его создании.

Прибыльность (П) представляет собой соотношение между валовым доходом и суммарными издержками. Этот показатель можно измерять по-разному.

Прибыльность отражается в следующих показателях:

  1. чистая прибыль, отнесенная к объему продаж:

Пч : Vп = Рv,

где Пч - чистая прибыль;

Vп - объем продаж;

Рv - рентабельность продаж;

  1. чистая прибыль, отнесенная к совокупным активам:

Пч : АС = РА,

где  АС - совокупные активы;

РА  - рентабельность активов;

  1. чистая прибыль, отнесенная к собственному капиталу:

Пч : КС = РК,

где  КС - собственный капитал;

РК  - рентабельность капитала;

  1. валовый доход, отнесенный к издержкам производства:

ВД : И = Рп,

где ВД - валовый доход;

Рп - рентабельность производства.

Производительность отражает соотношение количества реализованной продукции и затрат труда на ее изготовление. Этот показатель может быть представлен и соотношением изготовленной и реализованной продукции к затратам живого и овеществленного труда. Показатель содержит элементы предшествующих показателей результативности. Так, объем реализации (продаж) связан с качеством и количеством продукции, в нем находят отражение первые два условия действенности: качество продукции и ее объем. Использование в расчете критерия производительности совокупности живого и овеществленного труда связывает этот показатель с экономичностью.

Качество трудовой жизни - критерий, который отражает реакцию работников на социально-технические условия управления, их психологическое состояние в процессе работы. Этот критерий во многом определяет способность эффективно управлять.

Внедрение новшеств - критерий, отражающий, какое место занимает обновление технической базы в повышении эффективности деятельности предприятия, так как внедрение прогрессивной технологии повышает качество продукции, снижает затраты а производство. Этот критерий используется как один из важнейших факторов для определения конкурентоспособного статуса предприятия.

Естественно, что приоритет, весомость каждого из перечисленных критериев результативности будут зависеть от ряда факторов конкретного предприятия и, прежде всего, от его состояния: технического, финансового, зрелости технологии и продукции, его положения на рынках сбыта, кадрового обеспечения и др. Задача менеджмента состоит в установлении наиболее эффективных действий, направленных на повышение эффективности функционирования предприятия.

Ведущими западными фирмами в области управленческого консалтинга активно используются на практике и развиваются методы менеджмента, которые среди важнейших критериев успешности управленческой деятельности на разных ее уровнях рассматривают достижение возможно большей рыночной добавленной стоимости предприятия или его отдельных подразделений. Указанный подход получил название менеджмента, основанного на управлении стоимостью, или VBM-менеджмента (VBM — Value Based Management). Одно из его направлений базируется на модели Дюпона, использующего показатели прибыли на акцию EPS, дохода от инвестированного капитала ROI, отдачи собственного капитала ROE, доходности активов ROA и другие.

Анализируя возможный состав экономических показателей процесса управления, необходимо отметить многообразие экономических показателей, применяемых для характеристики процесса управления, при этом отсутствует научно обоснованный подход к выбору состава показателей, количество которых в каждом конкретном случае производства варьируется эмпирическим путем.

 

2           Анализ деятельности ООО «Химполимер»

2.1           Краткая характеристика ООО «Химполимер»

ООО «Химполимер» работает на рынке более 6 лет. Полное название ООО «Химполимер» - общество с ограниченной ответственностью «Химполимер».

Общество является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, имеет права и обязанности, может совершать любые, не противоречащие уставу и законодательству, сделки.

Высшим органом управления общества является общее собрание учредителей. Оперативное руководство производственно-хозяйственной деятельностью осуществляет директор, назначаемый собранием учредителей сроком на 2 года, с заключением трудового контракта. Общество имеет самостоятельный баланс и расчетный счет.

Общество имеет право при осуществлении связанных с его деятельностью операций согласовать и устанавливать цены на оказываемые услуги. Также осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом, выбирает подрядчиков, клиентов и потребителей своей продукции, координирует деятельность представительств и других обособленных подразделений и структур, реализует другие права, предусмотренные действующим законодательством и внутренними документами Общества.

Учредителями являются физические лица – собственник имущества предприятия ООО «Химполимер». Правовое положение учредителей определяется действующим законодательством и учредительными документами.

Общество отвечает по своим обязательствам принадлежащим ему имуществом, на которое может быть обращено взыскание. Учредители не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им паев. Работники Общества подлежат социальному и медицинскому страхованию, а также социальному обеспечению, в виду чего производится отчисления в размерах, определенных действующим законодательством. Учредители пользуются правами и несут обязанности, предусмотренные действующим законодательством РФ.

ООО «Химполимер» является собственником принадлежащего ему имущества, и осуществляет владение, пользование и распоряжение им согласно законодательству.

ООО «Химполимер» владеет имуществом, которые составляют основные фонды и оборотные средства, а также иное имущество, стоимость которого отражается в его самостоятельном балансе.

Источниками имущества ООО «Химполимер» являются собственные и привлеченные (заемные) средства.

Управление деятельностью ООО «Химполимер» осуществляется ее руководителями и аппаратом управления, состоящими из линейного и функционального персонала (рис. 3).

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Химполимер»

Линейный персонал — работники аппарата ООО «Химполимер» и управлений, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством.

Функциональный персонал – работники коммерческих служб, операторы.

Трудовые отношения членов общества регулируется действующим Трудовым кодексом РФ. Общество обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, меры социальной защиты, социальное обеспечение и страхование работников.

Свою деятельность организация осуществляет в соответствии с Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским Кодексом (ст.87-94), Трудовым Кодексом, Налоговым кодексом, Кодексом об административной ответственности, Законом о предпринимательской деятельности и т.д.

Основным видом продукции, выпускаемой ООО «Химполимер» является:

- термоусадочная пленка;

- полиэтиленовые пакеты;

-мешки;

- упаковочная пленка.

Применение новейших технологических процессов автоматизации и механизации производства позволяют предприятию выпускать продукцию высокого качества, отвечающую требованиям современной архитектуры и производственной эстетики.

Прибыль Общества подлежит налогообложению в порядке, предусмотренном действующим законодательством.

Предприятие учитывает результаты своей деятельности, ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность, расчеты с бюджетом и внебюджетными фондами в порядке, установленном действующим законодательством.

Уплата налогов и обязательных платежей в бюджет производится по месту регистрации предприятия.

Для осуществления своей деятельности ООО «Химполимер» имеет право осуществлять деловые контакты и сотрудничать в установленном законодательством порядке с предприятиями различных организационно-правовых форм по вопросам, входящим в его компетенцию. ООО «Химполимер» вправе привлекать к выполнению работ граждан на основании договоров подряда, трудовых соглашений, принимать на свой баланс материальные ценности, передаваемые ему безвозмездно в пользование и оперативное управление, а также самостоятельно приобретать основные и оборотные средства. Предприятие может арендовать, строить, приобретать для своей деятельности всякого рода движимое и недвижимое имущество.

Финансовая и хозяйственная деятельность ООО «Химполимер»  осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом Общества. Формы и размер заработной платы работникам ООО «Химполимер» устанавливаются самостоятельно. ООО «Химполимер» выплачивает заработную плату, обеспечивает безопасные условия труда, меры социальной защиты в соответствии с законодательством.

 

2.2           Анализ финансового положения предприятия

Анализ экономических и финансовых показателей позволяет определить финансовое положение компании, ее прибыльность и эффективность использования ресурсов. Анализ ликвидности и платежеспособности определяют наличия у предприятия финансовых ресурсов для обеспечения деятельности и расчетов по своим обязательствам. Данные для анализа берутся из баланса и отчета о прибылях и убытках предприятия (Приложение 1).

Таблица 1 - Экономические показатели деятельности ООО «Химполимер»

 

 

Показатели

 

По годам

Отклонение

2006

2007

2007 к 2006

Количественные показатели

Объем реализации, тыс. руб.

3281

4014

734

Себестоимость реализации, тыс. руб.

2740

3353

613

Прибыль от реализации, тыс. руб.

395

459

64

Чистая прибыль, тыс. руб.

253

345

92

Численность работников, чел.

18

18

0

Среднегодовая стоимость основных фондов

377

387

10

Качественные показатели

Выработка на одного работника, тыс. руб. Стр.1 /стр. 5

182,3

223,0

41

Затраты на 1 рубль объема реализации Стр. 2 / стр. 1

0,84

0,84

0

Рентабельность продаж, %, стр. 3/стр1* 100

14,40

13,68

-1

Общая рентабельность, % Стр. 4/стр. 1*100

7,70

8,59

1

Фондоотдача, руб. Стр. 1 / стр. 6

8,7

10,4

2

Фондоемкость,руб. Стр. 6 / стр. 1

0,11

0,10

0

Фондовооруженность, тыс. руб. /чел. Стр. 6 / стр. 5

20,9

21,5

1

Фондорентабельность, %,стр. 3/стр. 6 * 100

67,0

89,1

22

 

По результатам анализа основных показателей, данные таблицы 1, позволяют дать оценку выполнения экономических показателей за анализируемый период:

Объем реализации в 2007 году увеличился на 22,4%.

Темпы роста себестоимости с 2006 г. пропорционально увеличился, что обеспечило прибыль на неизменном уровне 22,4%, что, соответственно, привело компанию к той же по результатам основной деятельности. Рентабельность общая увеличилась и достигла  7,71% за счет получения дохода по не операционным видам деятельности.

Выработка на одного работающего ООО «Химполимер» увеличилась в 2007 г. на 41%. Это изменение произошло за снижения роста объема реализации.

Показатель затрат на 1 рубль реализации не изменился. Данный показатель характеризует эффективность работы ООО «Химполимер», так как, чем меньше затрат, тем больше прибыль данного предприятия.

Рентабельность отражает конечные финансовые результаты. Уровень общей рентабельности к 2007 г. изменился на 1%, и находится в зоне самоокупаемости.

Фондоотдача увеличилась на 2% к 2007 г. и показывает что, предприятие увеличивает отдачу от использование капитализированных средств. Фондоемкость соответственно снизилась. А это означает, что предприятие эффективно использует свои основные средства.

Фондорентабельность к 2007 г. Увеличилась на 22%, что говорит о значительном увеличении прибыли получаемой ООО «Химполимер» с 1 рубля основных производственных фондов.

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли составляется таблица 2, в которой используются данные бухгалтерской отчетности хозяйствующего субъекта из формы №2.

Таблица 2 - Формирование прибыли ООО «Химполимер», тыс. руб.

Показатели

2006

2007

Отклонение 2007 к 2006

Динамика 2007 к 2006

Выручка от реализации

3281

4014

734

122,4

Себестоимость

2740

3353

613

122,4

Валовая прибыль

540

661

121

122,4

Прибыль (убыток) от реализации

395

459

64

116,2

Прочие доходы

14

20

6

143,6

Прочие расходы

76

25

-51

33,0

Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности

333

454

121

136,4

Налог на прибыль

80

109

29

136,4

Прибыль (убыток) отчетного периода

253

345

92

136,4

 

Анализ абсолютных показателей, приведенных в таблице 2, свидетельствует о том, что ООО «Химполимер» к 2007 году добился высоких финансовых результатов в хозяйственной деятельности по сравнению 2006 годом.

В 2007 г. чистая прибыль равна 345 тыс. руб., что выше ее показателя в 2006 г. На 36,4%.

Анализ структуры прибыли, свидетельствует о том, что основная ее часть составляет прибыль от реализации.

Рентабельность характеризует прибыль, получаемую с каждого рубля средств, вложенных в предприятие или иные финансовые операции.

Таблица 3 - Анализ показателей рентабельности ООО «Химполимер», %

Показатель

2006 г.

2007 г.

Отклонение          2007 к 2006

Рентабельность собственного капитала

30,3

40,1

9,9

Рентабельность основных фондов

67,0

89,1

22,0

Финансовая рентабельность, или рентабельность капитала

22,4

26,4

4,0

 

Рисунок 4 - Динамика рентабельности ООО «Химполимер», %

Анализируя данные показатели в совокупности можно увидеть их увеличение на протяжении анализируемого периода, а именно с 2006 года по 2007 год. Это положительная тенденция.

Рентабельность собственного капитала показывает сумму прибыли на 1 рубль собственного капитала. За 2007 год данный показатель увеличился на 9,9%.

Следующий показатель рентабельность основных фондов, характеризует, какая сумма прибыли приходится на 1 (один) рубль основных фондов. В данном случае наблюдается рост показателя, что положительно характеризует деятельность компании.

Финансовая рентабельность характеризует степень использования ООО «Химполимер» финансовых рычагов для повышения доходности. Она увеличилась к концу 2007 г. по сравнению с 2006 г., т.е. предприятие использует все возможные средства для достижения прибыльности и доходности.

Полученные показатели позволяют с определенной долей уверенности утверждать, что экономическое и финансовое состояние компании «Химполимер» на рынке стабильное.

Рост объема реализуемой продукции свидетельствует о стабильно растущем спросе на продукцию ООО «Химполимер». Что в долгосрочном аспекте свидетельствует о стабильности положении компании на рынке.

 

2.3           Анализ элементов и факторов стратегического управления предприятием

На рынке ООО «Химполимер» занимает лидирующие позиции на местном рынке.

ООО «Химполимер» занимает значительную долю рынка по товарным группам – термоусадочная пленка и упаковочная пленка и удерживает среднюю долю рынка по группе – ПЭТ мешки. Доля по товарной группе – ПЭТ пакеты мала.

Конкурентов ООО «Химполимер» можно разделить на три группы (таблица  4): Лидеры, Последователи и Аутсайдеры. 

По общей оценке продукции ООО «Химполимер» отстает от лидера ООО «ВитаПак» и находится на уровне ООО «ПолиПак».

Таблица 4 - Основные конкуренты ООО «Химполимер» на рынке продукции

Показатели

Группа

Лидеры

Последователи

Аутсайдеры

Название

ООО «ВитаПак»

ООО «ПолиПак»

ООО «Химполимер»

ООО «КаРТ»

ООО «ДельтаПак»

ООО «Даяна»

ООО «Русь»

Суммарная доля рынка, %

73

18

9

Товарная специализация

Пленка термоусаочная, упаковочная, пластиковая тара

Один-два вида пленки

Один вид продукции (пленка)

 

Графически общая оценка продукции ООО «Химполимер» и ее основных конкурентов представлена на рисунке 5.

Рисунок 5   - Общая оценка товаров ООО «Химполимер» и ее основных конкурентов

ООО «Химполимер» позиционируется как производитель продукции хорошего качества по доступным ценам. Модель позиционирования производителей (конкурентов) полиэтиленовой пленки представлена на рис6.

Рисунок 6 - Модель позиционирования производителей

Для оценки конкурентоспособности продукции ООО «Химполимер» необходимо сопоставить параметры данной продукции и продукции фирм-конкурентов, и сравнить полученные результаты. В таблице  приведены основные факторы конкурентоспособности и их оценка по десятибалльной шкале (1 – не имеет значения; 10 – очень важное значение).

Таблица 5 - Уровень конкурентоспособности продукции ООО «Химполимер»

Параметр

ООО «Химполимер»

«ДельтаПак»

«ВитаПак»

«ПолиПак»

Стоимость продукции

7

5

10

10

Характеристика ассортимента

8

7

6

10

Качество продукции

9

10

8

10

Уровень логистики

7

6

5

10

Уровень маркетинговых коммуникаций

5

3

5

3

Всего

44

34

37

53

 

Для более корректной оценки конкурентоспособности необходимо провести дополнительную оценку, учитывая относительную важность каждого показателя для потребителей.

Для этого на основе опросов клиентов эксперты присваивают факторам привлекательности определенный коэффициент весомости. Коэффициент весомости может изменяться в пределах от 0 до 1. В сумме коэффициенты весомости всех факторов должны давать 1.

Проведенный опрос менеджеров компний-клиентов, принимающих решение о выборе данной продукции выявил факторы привлекательности для покупателей при выборе (табл.6).

Таблица 6 – Факторы привлекательности

Факторы привлекательности

Коэффициент весомости

Стоимость продукции

0,22

Характеристика ассортимента

0,13

Качество продукции

0,25

Уровень логистики

0,16

Уровень маркетинговых коммуникаций

0,1

Сумма коэффициентов весомости

1

 

На основе полученных показателей конкурентоспособности проводится расчет интегрального показателя конкурентоспособности с помощью следующей формулы:

КС = ∑КСj * Gj

где КСj — показатель конкурентоспособности по j-му внешнему преимуществу;

Gj — вес j-го показателя конкурентоспособности.

Расчет данных интегрального показателя приведен в таблице 7.

Таблица 7 - Интегральный показатель конкурентоспособности

Факторы привлекательности

Вес

ООО «Химполимер»

«ДельтаПак»

«ВитаПак»

«ПолиПак»

КСj

КС

КСj

КС

КСj

КС

КСj

КС

Стоимость продукции

0,22

7

1,54

5

1,1

10

2,2

10

2,2

Характеристика ассортимента

0,13

8

1,04

7

0,91

6

0,78

10

1,3

Качество продукции

0,25

9

2,25

10

2,5

8

2

10

2,5

Уровень логистики

0,16

7

1,12

6

0,96

5

0,8

10

1,6

Уровень маркетинговых коммуникаций

0,1

5

0,5

3

0,3

5

0,5

3

0,3

Сумма

 

 

6,45

 

5,77

 

6,28

 

7,9

 

Анализ таблицы показывает, что наибольший общий оценочный балл (7,9) получил «ПолиПак», а ООО «Химполимер» занимает второе место по конкурентоспособности продукции (6,45).

Проанализировав данные о конкурентах, производящих данную продукцию, можно определить, что преимущество ООО «Химполимер» очевидны.

Покупателей продукции ООО «Химполимер» можно разделить на три категории (таблица 8):

Таблица 8 - Основные покупатели ООО «Химполимер»

Категория покупателей

Описание

Доля в общем, числе компаний, работавших с ООО «Химполимер», %

Доля в обороте ООО «Химполимер», %

I

Крупные оптовые и производственные компании с регулярными объемами закупок свыше 3 млн.руб.

1,5

37,7

II

Крупные оптовые и производственные, а также торговые  компании с регулярными объемами закупок 0,3 – 1,5 млн.руб.

11,9

39,3

III

Мелкие клиенты

86,7

22,9

 

Гибкие условия поставок и оплаты, предлагаемые покупателям, позволили ООО «Химполимер» наладить сотрудничество с крупными оптовыми и производственными покупателями.

Условия оплаты у ООО «Химполимер» разные – от предоплаты до отсрочки платежа на  месяц. Все зависит от надежности покупателя, размера партии.

Структура валовой выручки, прибыли и количества покупателей ООО «Химполимер» представлена на рис.7.

Рисунок 7 - Структура валовой выручки, прибыли и количества покупателей

Среди потребителей выделяются основные сегменты (таблица 9).

Таблица 9 - Сегментирование потребителей пленки

Параметр

Сегмент потребителей

Оптовые компании

Супермаркеты

Производственные предприятия

Мелкие покупатели

Объем сегмента, %

57,1

7,2

23,4

3,1

Уровень спроса, тыс.пг/м месяц

862,8

428

527

76

Объем закупок

Высокие

Средние

Высокие

Низкие

Профиль сегмента

Минимальные цены, сидки, своевременность поставок, ассортимент

высокое качество, широкий ассортимент

Индивидуальный подход, высокое качество

Минимальные цены, покупка мелкими партиями

По данным исследования (анкетирование потребителей, работа с фокус-группами и интервью с оптовыми покупателями) была получена примерная структура потребления пленки по сегментам (таблица 10)

Таблица 10 - Структура потребления продукции по сегментам

Сегмент потребителей

Потребление по отдельным видам товаров, тыс.пг/м.

На местном рынке

Вне местного рынка

мешки

пленка термоусадочная

пакеты

упаковочная пленка

Производственные предприятия

79,6

169,6

90,1

146,8

40,9

Супермаркеты

47,2

47,2

135,4

112,4

85,8

Крупные оптовые компании

121,6

321,6

39,1

219,3

161,2

Мелкие покупатели

9,8

12,9

19,6

29,2

4,5

Итого

258,2

551,3

284,2

507,7

292,4

 

Спрос на различные товары по сегментам неоднороден, т.е. все сегменты предъявляют разные требования к продукции.

Сегмент 1 «Мелкие покупатели» - это покупатели, которые приобретаемой продукции по самой низкой цене, не предъявляют требования к последним новейшим технологическим разработкам. Основные факторы выбора – ценовые.

Сегмент 2 «Супермаркеты» - это потребители, которые ответственно относятся к качеству приобретаемой продукции, при этом следят за своим  имиджем. Восприимчивы к внешнему виду продукции, уникальности продукции.

Сегмент 3  «Оптовые покупатели» - это потребители, приобретающие продукцию, ввиду изменения спроса и ценового фактора, склоны изменять объем и структуру закупок. Основные факторы выбора – это цена, скидки, ассортимент, наличие продукции и логистика.

Сегмент 4  «Предприятия» - потребители, которые тщательно выбирают приобретаемую продукцию, ищут золотую середину между качеством и ценой.

Основные факторы выбора – качество, цена, индивидуальный подход.

Таким образом, потребители продукции ООО «Химполимер» представлены 4 сегментами.

 

2.4           Анализ рыночной стратегии и определение возможностей развития

ООО «Химполимерт» – предприятие с безупречной деловой репутацией, потенциал и структура которого позволяет эффективно решать вопросы, связанные с производством

Миссия:

Производственная компания ООО «Химполимер» является одним из лидирующих производителей пленочной продукции для широкого круга потребителей. Общество стремится удовлетворить потребности к продукции для производства, торговли и сельского хозяйства.

Генеральная цель.

Удержание лидирующих позиций на региональном рынке пленки и достижение в 2008 году уровня валовой прибыли не менее 900 тыс. руб.

Компания за несколько лет стала ведущим производителем полиэтиленовой плёнки на рынке химической продукции Липецкой области. «Химполимер» укрепился на рынке как молодое, развивающееся предприятие. Успешная деятельность компании заключается в стабильных ценах, быстрой реакции на рыночные изменения и постоянном улучшении качества производимой продукции.

Продукция компании ООО «Химполимер» отличается разнообразием области применения и назначения, начиная от упаковки продовольственных товаров и заканчивая строительными материалами.


Таблица 11 - Рыночная позиция ООО «Химполимер»

 

Оценка рынка (отрасли) и комментарии

1.

Наименование отрасли (промышленности)

Производство и реализация п/э пленки

2.

Масштаб отрасли (доля отрасли в ВВП)

11,2

3.

Динамика и цикличность спроса (динамика объемов продаж в отрасли;  факторы роста (новые потребители, рост удельного потребления))

Основными причинами увеличения спроса являются увеличение ассортимента производимой продукции, расширение рынка сбыта, привлечение новых потребителей за счет индивидуального подхода к каждому клиенту.

4.

Сезонный характер реализации

(колебания объема выручки от месяца к месяцу)

В данной отрасли размер выручки от продаж находится в зависимости от сезонности: в летний период объем реализации увеличивается.

5.

Характер и острота конкуренции

(фактическое количество фирм-конкурентов в отрасли;

Основными конкурентами являются такие предприятия, как: ООО «ВитаПак» (г. Солнечногорск),  ООО «Дельта Пак» (г. Россошь), ООО «ПолиПак» (г. Курск).

 

6.

Доля  компании на рынке:

международном, национальном, региональном, местном

65%

7.

Опыт и срок деятельности на рынке

6 лет.

8.

Конкурентные преимущества (сравнение с конкурентами по основным видам продукции и сегментам рынка диверсификация клиентской базы, сравнение с конкурентами по себестоимости производства, цен на продукцию и другие существенные факторы успеха)

Основные преимущества - качество предлагаемых пленок, приемлемые цены, индивидуальный подход к каждому потребителю, приближенность к клиенту.

Деятельность ООО «Химполимер» направлена на укрепление партнерских отношений, что приведет к расширению рынков сбыта предлагаемых товаров.

 

Производственная политика компании основывается на принципах стабильных инвестиций и максимально эффективного управления сырьевыми и товарными потоками, оптимизации производств, безусловного обеспечения социальных норм труда работникам компании. Приоритеты фирмы – особое внимание к качеству продукции, сертификации системы качества. Для того чтобы соответствовать изменяющимся условиям рынка, все это обогащается последними инновациями, что позволяет предприятию еще более укрепить свои позиции.

Особое внимание уделяется клиентскому сервису и всему, что с этим связано. Именно поэтому менеджеры ООО «Химполимер» внимательно относятся к запросам клиентов с тем, чтобы создавать продукцию, соответствующую их индивидуальным требованиям. Специалисты компании готовы по требованию заказчиков производить нестандартные размеры плёнок.

Анализ внешнего окружения ООО «Химполимер» позволяет выделить следующие основные опасности и возможности (таблица 12).

Таблица 12 - Результаты анализа внешнего окружения ООО «Химполимер», позволившие определить основные опасности и возможности

Опасности/возможности

Вероятность

Последствия

1

2

3

Затраты и цены

В ближайшие 2-3 года уровень затрат на сырье может регулярно расти

Высокая

Вытеснение сначала наиболее рентабельного ассортимента, в последствие и менее рентабельных товаров

Поставщики

Рост цен на сырье, материалы, труд

Тоже

Рост себестоимости. Снижение конкурентоспособности, объемов продаж, рентабельности

Потребители

В связи с потребностями рынка и маркетинга потребителей, возникнут потребности в новых нетрадиционных видах пленки и упаковки

средняя

Спрос на современную виды пленки будет расти.

Конкуренция будет расти.

Товары – заменители

Экспансия дешевых некачественных импортных товаров

средняя

Некоторому ассортименту фирмы будут предпочитать дешевые импортные товары.

Составит конкуренцию товарам фирмы.

Высокий уровень внедрения инноваций, качества и продвижения импортного товаров

высокая

Ужесточение конкуренции по качеству и эффективности продвижения с зарубежными производителями по товарам

продолжение таблицы 12

1

2

3

Каналы сбыта

 

 

Будет продолжаться концентрация крупных оптовиков (путем поглощения более мелких или вытеснения их с рынка)

Высокая

Увеличивается зависимость фирмы от крупных покупателей

Снижается рентабельность продаж Фирмы вследствие давления крупных перекупщиков.

Снижение объемов продаж средних по величине покупателей.

Работа крупных оптовиков затрудняет работу в регионах.

Продажи продукции предприятия по ценам ниже базовой, что приводит к. снижению цен и рентабельности

Региональные рынки развиваются главным образом оптовыми московскими компаниями

Высокая

За счет организации работ с регионами можно захватить наиболее привлекательные региональные рынки

Конкуренты

 

 

Улучшение продукции и товарной политики конкурентов

высокая

Ужесточение конкуренции

Финансовая нестабильность основных конкурентов

Средняя

За счет стабильной работы предприятие будет являться наиболее привлекательным производителем для каналов сбыта

Отсутствие у конкурентов торговых марок или марочной политики

То же

Лидерство в продвижении торговой марки предприятия

Основные конкуренты используют стратегии специализации по товарам

-//-

Сохранение ассортимента позволит быть самым привлекательным производителем для каналов сбыта

Конкуренты будут копировать образцы или разрабатывать оригинальный, интересный дизайн

Высокая

Снижение продаж

 

В ближайшее время во внешней среде основными станут следующие тенденции:

  1. Усиление конкуренции на рынке пленки как со стороны отечественных производителей, так со стороны иностранных.
  2. Конкуренция на этом рынке усилится за счет финансового улучшения состояния некоторых конкурентов, роста затрат производителей, роста импорта.
  3. В связи с ростом конкуренции большую важность приобретут каналы сбыта, возможность донесения товаров до потребителя.
  4. Наибольшее давление на традиционные виды пленочной продукции будет оказано со стороны товаров с новыми инновационными характеристиками.
  5. Оптовая торговля данной продукцией будет концентрироваться в руках нескольких крупных оптовых компаний, в дальнейшем распределяющих продукцию в регионы. Это может привести к потере контроля над рынком и чрезмерной зависимости от посредников.

 

 

3          Совершенствование рыночной стратегии ООО «Химполимер»

3.1           Товарная стратегия

Исходя из специфики внешней среды, для ООО «Химполимер» были определены следующие цели стратегического развития (таблица 13).

Таблица 13 - Формирование целей ООО «Химполимер»

Цель

Проблема

К концу 2008 года достичь европейского качества продукции (например, сравнимого с качеством иностранной компании)

 

К концу 2008 года создать систему регулярной разработки и обновления товаров

 

К концу 2008 года стать лидером по номенклатуре на региональном рынке (ширины, плотности, цвета, рисунка пленки)

Имитация продукции конкурентами

Стремление конкурентов к лидерству по номенклатуре.

Выход на внешние региональные рынки к концу 2008 года (доля продаж на внешних рынках к концу 2008 года не менее 25% от оборота)

Наличие конкурентов

Неизвестность ООО «Химполимер» на других рынках

Развитие (качество и номенклатура) производства товаров (пленки термоусадочной) и его активное продвижение. К концу 2008 года достичь уровня продаж 400 тыс.руб. в месяц

Конкурентная борьба товаров данной группы товаров

Добиться к концу 2008 года перераспределения продаж от крупных оптовиков к средним так, чтобы максимальная доля составляла не менее 10% на одного клиента

 

Крупные оптовики могут резко снизить свои объемы закупок для оказания давления на ООО «Химполимер».

Отсутствие необходимого количества фирм со значительными оборотными средствами, которые претендовали бы на роль дилеров и могли быстро нарастить объемы продаж

Создание региональной сбытовой сети и поиск региональных дилеров – найти к концу 2008 года 8-10 потенциальных дилеров в основных регионах и начать работу с ними.

В регионах имеются представительства крупных фирм, которые могут оказывать значительное противодействие

Нежелание распределения сфер влияния между оптовиками по регионам

Высокие финансовые и временные затраты на формирование сети

К концу 2008 года создать торговые марки ООО «Химполимер» и разработать программу их продвижения

Наличие сформировавшегося имиджа ООО «Химполимер», как производителя хорошего по качеству и ассортименту товара

Достижение в 2008 году уровня валовой выручки свыше 5000 тыс.руб., валовой прибыли 900 тыс.руб.

 

 

Ниже представлены основные принципы формируемой стратегии ООО «Химполимер».

  1. Стратегия позиционирования

Критериями выбора целевого сегмента являются:

  • Численность сегмента (целевой сегмент должен быть многочисленным);
  • Стабильность и достаточно высокий уровень доходов;
  • Стабильность предпочтений (потребители должны предъявлять одинаковые требования к данным товарам;
  • Низкая конкуренция на сегменте со стороны других производителей;
  • Высокая рентабельность сегмента.

Основными критериями для выбора целевого сегмента являются емкость и привлекательность сегмента.

Под привлекательностью подразумевается:

  • рентабельность продаж на этом сегмента;
  • соответствие потребностей сегмента ассортименту продукции ООО «Химполимер»;
  • изменение предпочтений в будущем в соответствие будущих пожеланий ассортименту ООО «Химполимер».

Рисунок 8 - Матрица оценки сегментов по критерию их емкости и привлекательности для ООО «Химполимер»

 

В соответствии с данными критериями в качестве целевого выбран сегмент «Оптовые компании», поскольку:

  • сегмент является самым многочисленным;
  • требования к ассортименту у данного сегмента более постоянен, чем у сегмента «предприятия»;
  • сегмент «Оптовые компании» предъявляют устойчивый спрос на продукцию;
  • стратегия ООО «Химполимер» учитывает все сегменты, но основными являются Оптовые компании - потребители с рациональным соотношением цены и качества.

Далее конкретизируется товарная стратегия ООО «Химполимер».

Во внешней и внутренней среде сформирован следующий ассортимент товарных групп: термоусадочная пленка, упаковочная пленка, ПЭТ пакеты, ПЭТ мешки, рассчитанные на целевой сегмент, и товары группы пленка термоусадочная, рассчитанные на все сегменты потребителей.

Широкий ассортимент важен для сегмента «предприятия», и стратегия полного ассортимента для самого емкого сегмента (мощности производства позволяют производить весь ассортимент) обеспечит ООО «Химполимер» конкурентное преимущество.

Наибольший спрос и наименьшая конкуренция наблюдается по ассортименту (термоусадочной пленки со стороны всех покупателей и термоусадочной и упаковочной пленки – со стороны целевого сегмента).

По целевому сегменту наблюдается наибольший спрос на все ассортиментные группы по сравнению со спросом сегментов «предпритяия» и «супермаркеты».

Максимальный уровень конкуренции наблюдается по товарам группы ПЭТ пакеты, поскольку, как правило, это наиболее простая позиция для выхода на рынок, многочисленный сегмент рынка, дополнительно отмечается конкуренция со стороны иностранных производителей. ПЭТ мешки сегодня не могут являться целевой ассортиментной группой, т.к. спрос на них минимален.

В связи с указанными фактами целевым ассортиментом Общества в 2007 году определен ассортимент, представленный на рис. 8

Наибольшая доля производства ООО «Химполимер» в 2007 году принадлежит товарам ассортиментных групп пленка термоусадочная и пленка упаковочная. По этим позициям наибольший спрос.

 

 

сегменты

пленка термоуса дочная

Упаковочные пленки

ПЭТ мешки

ПЭТ пакеты

Инновационные товары

Ассортиментная группа

Производственные предприятия

 

 

 

 

 

Супермаркеты

 

 

 

 

 

Крупные оптовые компании

 

 

 

 

 

Мелкие покупатели

 

 

 

 

 

Рисунок 9 - Определение целевых сегментов ООО «Химполимер» по каждой ассортиментной группе

Предлагается новое направление в деятельности ООО «Химполимер» – инновационные товары. Это товар новый для рынка, который насыщен товарами заменителями.

В рамках этого направления предлагается выпускать на рынок цветные пленки, пленки с изображением логотипа или этикетки заказчика, пленки с рекламой и т.д.

Также предлагается выпускать светостабилизирующую пленку. Это гладкая полиэтиленовая пленка, в состав которой входят светостабилизаторы, благодаря которым пленка не стареет под воздействием ультрафиолета. Применяется как эластичный материал для покрытия парников и теплиц.

Данный вид продукции будет подходить как для целевого сегмента, так и для предприятий и мелких покупателей (тем самым начнется освоение этого рынка) рис.10.

Рисунок 10 - Матрица «Продукт – Рынок»

Перечислим стратегические задачи по товарному ассортименту, которые предстоит решить на рынке.

  1. По товарам групп ПЭТ мешки достаточно высокая конкуренция на рыке в основном со стороны небольших производителей среднего качества. Стратегия на 2008 год – удержание доли рынка за счет сохранения лидерства по объемам производства, поддержание цен ниже цен конкурентов в среднем на 5%, применение широкого ассортимента по мощности и объему товаров. Долгосрочная стратегия (5 лет) – постепенное снижение доли групп данных товаров в структуре ассортимента ООО «Химполимер» до 4-5% для обеспечения потребности целевого сегмента покупателей, поскольку данные группы имеют достаточно низкую рентабельность и рассчитаны в основном на один сегмент.
  2. По группе пленка термоусадочная и пленка упаковочная конкуренция осуществляется между несколькими основными производителями. Стратегия на 2008 год – удержание доли рынка за счет сохранения лидерства по объемам производства, укрепление позиций данного товара на рынке за счет установления цен ниже цен конкурентов в среднем на 5%, применение стратегии активного продвижения, улучшение качества продукции, расширение ассортимента по составу. Долгосрочная стратегия (5 лет) аналогична стратегии на 2008 год.
  3. По группе товаров ПЭТ пакеты высокорентабельная продукция, высокий уровень конкуренции, доля ООО «Химполимер» мала. Стратегия на 2008 год – выход на рынок дорогих товаров за счет улучшения их качества, использование нетрадиционного формата, применение стратегии продвижения. Долгосрочная стратегия (5лет) – увеличение доли производства данной группы товаров, а также применение элементов предыдущей (на 2008 год) стратегии.
  4. По группе инновационные товары ниша пленки с цветным изображением не занята. Доля ООО «Химполимер» мала, высокий уровень конкуренции. Это дает возможность ООО «Химполимер» в ближайшем будущем занять данную нишу с целью дифференциации продуктового портфеля. Стратегия на 2008 год – выход на рынок за счет предложения нового уникального продукта как на старом, так и на новом рынке.
  5. При стратегии сохранения позиций на рынке традиционного ассортимента (для сохранения объемов и снижения удельных накладных расходов) необходима стратегия укрепления позиций на рынке традиционных товаров группы – пленка термоусадочная (для повышения доли продукции с более высокой добавленной стоимостью) и стратегия выхода на новый рынок для ассортиментных групп – пленка термоусадочная, инновационные товары.

Успех стратегии по целевой товарной группе термоусадочная пленка зависит от общего спроса (емкости) рынка и рентабельности продукции. Матрица «Рентабельность – Емкость» по группе товаров – термоусадочная пленка представлена на рис. 11.

Рисунок 11 - Анализ позиционирования товаров – пленки термоусадочной

Наименее предпочтительным является пленки марки ПР-1000. Выпуск этих товаров будет сокращен или прекращен. Благодаря высокому спросу на марки ППР-2000 (пленка полурукавная 2000), ППР -3000 (пленка полурукавная 3000мм), СП (стрейч-пленка в рулоне) возможно наращивание объемов производства, несмотря на их, относительно высокую рентабельность, что позволит получить невысокую массу прибыли. Марку СПП (стрейч-пленка для палетт) при меньшем спросе, но большей рентабельности также позволит выйти на высокий уровень массы прибыли. Направление ПП-2000/3000 (пленка полотно шириной 2000/3000мм) при высокой рентабельности и высоком спросе подлежит развитию (увеличению продаж)

Стратегия обновления ассортимента осуществляется следующим образом:

  • каждый год разрабатывается стилистическая и техническая линия товара. Новый товар первоначально тестируется в фокус-группах;
  • стилистические и технические линии разрабатываются перед специализированными выставками;
  • для реализации стратегии продвижения для каждой группы стилистических и технических разработок должна разрабатываться отдельная кампания (краткосрочная, направленная на сегменты: предприятия и оптовиков). В долгосрочной перспективе она направлена как на дилеров, так и на конечных потребителей.

Результат формирования товарной стратегии:

  1. в качестве целевого выбран сегмент «Оптовые покупатели».
  2. ассортиментные группы пленка термоусадочная, пленка упаковочная, ПЭТ мешки рассчитанные на целевой сегмент; и пленка упаковочная, рассчитанный на все сегменты потребителей.
  3. стратегические задачи по товарам на 2008 год следующие.

В первую очередь, в сохранении доли рынка – ассортимента группы пленка теормоусадочная, пленка упаковочная;

Во-вторых, укрепление позиций – ассортимента группа – ПЭТ пакеты;

В третьих, выход на рынок – ассортимент группы (инновационные товары); новый товар на старом рынке (ПЭТ пакеты улучшенный товар); выход на новые рынки старый товар (пленка термоусадочная).

 

3.2           Стратегия сбыта и продвижения

Выбор канала сбыта.

Необходимо построить такую систему сбыта, которая обеспечит стабильный, низкорисковый портфель клиентов, предоставит выход на региональные рынки и доступ к информации о них, позволит наладить обратную связь с потребителями, и обеспечит эффективное продвижение товаров (рис. 12).

Рисунок 12 - Выбор канала сбыта

Новая система сбыта должна исключить возможность конкуренции производителя и крупнейших оптовиков, основанной на разнице в ценах, условиях платежа, ассортименте предлагаемой продукции.

Таблица 14 – Сравнительная характеристика каналов сбыта

характеристика

Канал

оптовая торговля

дилеры

клиенты-предприятия

агенты

Большой месячный объем заказа

***

***

*

**

Стабильность канала

**

***

**

*

Возможность прогнозирования закупок продукции ООО «Химполимер» и поступления денежных средств

**

***

***

**

Высокая рентабельность канала для ООО «Химполимер»

**

**

*

**

Продвижение продукции и торговой марки на региональных рынках от имени производителя

**

***

*

*

Возможность совместного участия в исследовании рынка

**

***

***

*

Связь ООО «Химполимер» с конечными потребителями, возможность получения информации о спросе и предложении

**

***

***

**

Минимизация добавленной стоимости, формируемой при прохождении продукции ООО «Химполимер» через канал до конечного потребителя

*

**

***

***

Оценка предпочтительности канала

**

***

*

**

*в малой степени или не обладает

**в некоторой степени

***в большей степени

Как видно из таблицы, 14 в большей тепени необходимыми характеристиками обладает канал быта с использованием дилеров. Таким образом, наиболее подходящим каналом сбыта являются региональные дилеры

Цель организация дилерской региональной сети.

Центры сети – в городах с населением более 1 млн.чел.

Формирование дилерской сети начинается на новых регионах

Поиск региональных дилеров предлагается проводить по следующему алгоритму:

  • определение графика выставок в регионах;
  • перед выбранной выставкой в каждом регионе – размещение рекламы в местных СМИ (информация, что ООО «Химполимер» будет участвовать в конкретной выставке);
  • участие в выставке, сбор первичной информации о рынке;
  • после выставки посещение основных фирм – кандидатов в дилеры.

Целевым, базовым клиентом определен покупатель с ежемесячным уровнем закупок 120 – 150 тыс.руб. (данный уровень обеспечит равномерную структуру сбыта ООО «Химполимер», приемлемый уровень его зависимости и покупателей друг от друга.

Количество дилеров на один крупнейший город региона определяется в соответствии с объемом ежемесячных закупок целевого оптового покупателя (150 тысруб.).

Региональным дилерам необходимо предоставить максимальную скидку и потребовать от них жесткого выполнения плана продаж.

Требования к системе скидок:

  • стимулирует более мелких оптовых покупателей (от 50 тыс.руб. среднемесячных закупок) наращивать объемы, а более крупных – несколько снижать их;
  • не предполагает мотивацию перекупщиков к наращиванию объемов более 150 тыс.руб. в месяц;
  • разрыв в скидках крупнейшего и целевого покупателя должен быть небольшим;
  • сводит к минимуму вероятность ухода оптовых покупателей, а также экспансию крупных оптовиков, предлагающих продукцию конкурентов на целевые рынки ООО «Химполимер».

Предлагается следующая система скидок (таблица 15).

Таблица 15 - Система скидок для посредников

Объем среднемесячных закупок, тыс.руб.

Предлагаемая скидка, %

20-50

0 (базовая цена)

55 – 80

1

80 - 110

5

110 – 150

7

150 – 200

9

200 – 260

10

260 – 330

11

330 – 420

12

 

Требования к региональным дилерам.

На момент поиска:

расположен на обслуживаемом рынке;

имеет склад;

занимается оптовой продажей ПЭТ продукции, упаковочной продукции по направлению соответствующему профилю ООО «Химполимер» не менее 1 года и имеет среднемесячный оборот не менее 50 тыс. руб.

При сотрудничестве в будущем:

выполнит план продаж по ассортименту и объему;

будет действовать  на оговоренном региональном рынке;

предоставит отчетность по продажам по клиентам (ООО «Химполимер» будет контактировать с ними только совместно с дилером);

Будет предоставлять информацию о региональных выставках на год, квартал, месяц.

Этапы формирования дилерской сети:

  1. выделение потенциальных дилеров среди существующих покупателей – перекупщиков категорий I и II.
  2. анализ категорий I и II, определение будущих дилеров по критериям финансовой стабильности, стабильности сотрудничества, эффективность деятельности;
  3. выбор наиболее привлекательных регионов для реализации товаров на основе следующих критериев – численность населения, средний доход на душу населения, объем товаров, направляемых в данный регион;
  4. определение наиболее крупных городов (с население более 1 млн.чел.) в каждом регионе;
  5. Составление графика мероприятий по участию в выставках в каждом из выбранных городов;
  6. участие в выставках и заключение договоров со всеми покупателями, изъявившими желание приобрести товар, изучение рыка региона;
  7. анализ деятельности региональных перекупщиков в течение 0,5 года затем окончательное выделение среди них дилеров (заключение дилерских соглашений) и передача более мелких региональных клиентов дилерам;
  8. укрепление тесной взаимосвязи с дилерами и проведение определенных стратегией мероприятия.

Выбор региона продаж.

Выбор регионов продаж (таблица), а также дальнейшее участие их в дилерской сети оценивались следующим образом:

  1. выбор экономического района
  2. выбор привлекательных регионов для сотрудничества
  3. выделение в данных регионах крупных городов
  4. выбор из представленного числа городов крупных областных центров (с население около 1 млн.чел.)
  5. выбор данных городов в качестве дилеров ООО «Химполимер» и создание в них дилерской сети.

Таблица 16 - Оценка привлекательности регионов

район

Потенциал общий (по ВВП),%

Продукция перекупщиков в районе, %

Уровень конкуренто-

способности

Потенциал для продукции, %

Освоенность региона

Центр

35,5

26

0,5

18

1,41

Центрально-Черноземный

3,0

2

0,5

2

1,41

Западно-Сибирский

11,4

4

0,7

8

0,48

Урал

10,8

2

0,5

6

0,36

Поволжье

8,6

5

0,5

5

1,11

Северо-Запад

6,3

10

1

7

1,43

Северо-Кавказский

6,5

24

0,3

2

11,43

Восточно-Сибирский

5,5

5

0,4

2

2,08

Дальневосточный

5,2

7

0,3

2

4,67

Северный

4,1

4

1

4

1,00

Волго-вятский

3,0

2

1

3

0,67

 

В качестве наиболее привлекательных регионов (таблица 2.19) были выбраны Западно-Сибирский, Урал, Поволжье.

Для выбора региона (рис. 13) оценивалась совокупность таких факторов, как экономический потенциал, доля продукции, уровень конкуренции и освоенности данного региона.

Центральный район имеет высокий потенциал, с высоким уровнем освоенности.

Рисунок 13 - Матрица оценки региона «Потенциал – Освоенность рынка»

В выбранных районах потенциал довольно высокий, однако невысокая освоенность и достаточно низкий уровень конкуренции (1 – 2 конкурента)

Для создания дилерской сети планируется выбрать город с численность населения не менее 1млн.чел. (таблица 17).

 

Таблица 17 - Оценка численности городского населения для выбора центров создания дилерской сети

Город

Численность населения, тыс.чел

Новосибирск

1362

Екатеринбург

1276

Самара

1179

Омск

1160

Уфа

1094

Челябинск

1083

Пермь

1029

Волгоград

1076

Самара

1000

Данные города являются региональными центрами, имеют явные преимущества при проведении выставок (по численности и местоположению). Территориальное расположение указанные городов позволит поддерживать связь через них со всем регионом. Планируемое количество дилеров из расчета один дилер на 1 – 1,5 млн.чел – 6 – 9 компаний в соответствии с таблицей 17.

Таким образом, создание дилерской сети в первую очередь должно осуществляться в  выбранных регионах и в указанных городах. Активность соответствующих региональных центров, их удобное местоположение и высокая численность населения позволят охватить большую часть областей внутреннего рынка, наиболее оперативно получать информацию о ситуации на этих рынках от дилеров данных областей, а экономическая активность и ненасыщенность продукцией ООО «Химполимер» обеспечат эффективный сбыт.

Выход на новые рынки – это основная задача стратегии продвижения в данное время.

  1. Краткосрочные цели (6 мес. – 1 год).

Нахождение новых рынков сбыта продукции;

Увеличение объема продаж продукции (в том числе по более высокой цене);

Более оперативный анализ рынка

Краткосрочные задачи:

Поиск новых крупных покупателей-предприятий;

Оперативное и постоянное получение информации от дилеров и покупателей;

Поиск эффективно функционирующих дилеров (имеющих большую выручку, надежные связи с клиентами, материальную базу, знание конъюнктуры рынка)

  1. Долгосрочные цели.

Увеличение спроса на продукцию.

Обеспечение постоянного сотрудничества с дилерами

Эффективность системы планирования производства и продаж по количеству и ассортименту

Создание торговой марки ООО «Химполимер»

Долгосрочные задачи:

Формирование имиджа ООО «Химполимер» как производителя качественной и привлекательной продукции;

Создание имиджа инновационной ассортиментной группы как самой надежной, экологичной и безопасной продукции – лучшее для производства и использования;

Обеспечение надежности связей с дилерами;

Формирование доверия потребителей к продукции ООО «Химполимер» в регионах.

В 2008 году, а также в долгосрочной перспективе будут использованы три вида инструментов продвижения для различных категорий покупателей. (Таблица 18)

Таблица 18 - Формирование инструментов продвижения в соответствии с выбранной стратегией

Тип и цели продвижения

Инструмент продвижения

Информативное

Цель – нахождение новых клиентов и выход на новые рынки

Информирование о продукции

Выставки

Каталоги оптовых продаж

Каталоги продукции, Интернет

Стимулирующее

Цель – стимулирование спроса у конечных потребителей

Специализированные журналы

Личные связи

Прямая адресная рассылка

Имиджевое

Цель – формирование лояльности у потребителей к торговой марке

Полиграфическая реклама

Конференции покупателей

Выставки

 

3.3           Оценка эффективности выбранной стратегии

План реализации товаров всех ассортиментных групп ООО «Химполимер» на 2008 год составлен на основе заявок покупателей, а также с учетом тенденций 2007 года. Заявки покупателей получены с помощь метода опроса и включают примерное количество товаров каждой ассортиментной группы, которое каждый покупатель желал бы приобрести в течение каждого из месяца 2008 года, начиная с мая. За предыдущие месяца  использованы фактические данные.

План продаж продукции ООО «Химполимер» представляет собой три сценария, в рамках каждого из которых предусматривается три варианта развития событий. Сценарии разработаны следующим образом:

  • сценарий первый – реализация на местном рынке в сегменте предприятий без выхода на региональные рынки.
  • сценарий второй – реализация в сегменте предприятий и через крупных оптовых покупателей в регионах,
  • сценарий третий – реализация через крупных оптовых покупателей и сегмента предприятий, а также через новых клиентов (потенциальных дилеров) в регионах России.

В каждом из сценариев предусматриваются три варианта развития событий, а именно:

  • вариант первый – пессимистический - подразумевает, что суммарный объем продаж снизится до 300 тыс.руб. в сезон наибольшего спроса. так же в данном варианте учитывается возможность роста цен, т.е. реализации продукции постоянны в течение всего года;
  • вариант второй – реалистический – составлен с учетом роста цен на продукцию в сезон повышенного спроса (на 10%). в данном варианте заявки, полученные от покупателей, скорректированы в соответствии с результатами анализа тенденций прошлого года;
  • вариант третий – оптимистический – составлен по заявкам покупателей, включает оптимистический прогноз реализации новой для ООО «Химполимер» ассортиментной продукции – инновационный товар. С июля также прогнозируется рост цен на продукцию на 10%.

При составлении плана реализации приняты следующие условия:

  • появление новых клиентов сегмента «предприятия» после каждой выставки, рекламы;
  • увеличение продаж товаров и инновационного товара в результате продвижения товара (реклама, участие в выставках, широта ассортимента)

В соответствии с результатами проведенного анализа в рамках продаж разработаны девять моделей плана продаж (по три варианта в каждом из трех сценариев), приведены в таблице 19

 

Таблица 19 - Девять моделей плана продаж

 

Вариант1 - пессимистический

Потеря крупного клиента Постоянство отпускных цен на продукции. Постоянство отпускных цен на данные товары

Вариант 2 - реалистический

Корректированные заявки. Увеличение отпускных цен на продукцию на 10%

Вариант 3 - оптимистический

Увеличение отпускных цен на продукцию 10%. Рост продаж инновационных товаров

Сценарий 1

Реализация на местном рынке в сегменте предприятий

Модель 1.1.

Реализация на местном рынке в сегменте предприятий (пессимистический вариант)

Модель 1.2.

Реализация на местном рынке в сегменте предприятий (Реалистический вариант)

Модель 1.3.

Реализация на местном рынке в сегменте предприятий (Оптимистический вариант)

Сценарий 2

Реализация реализация в сегменте предприятий и через крупных оптовых покупателей в регионах

Модель 2.1.

Реализация реализация в сегменте предприятий и через крупных оптовых покупателей в регионах (пессимистический вариант)

Модель 2.2.

Реализация реализация в сегменте предприятий и через крупных оптовых покупателей в регионах (Реалистический вариант)

Модель 2.3.

Реализация реализация в сегменте предприятий и через крупных оптовых покупателей в регионах (Оптимистический вариант)

Сценарий 3

Реализация через крупных оптовых покупателей и сегмента предприятий, и через новых клиентов (потенциальных дилеров) в регионах

Модель 3.1.

Реализация через крупных оптовых покупателей и сегмента предприятий, и через новых клиентов (потенциальных дилеров) в регионах (пессимистический вариант)

Модель 3.2.

Реализация через крупных оптовых покупателей и сегмента предприятий, и через новых клиентов (потенциальных дилеров) в регионах (Реалистический вариант)

Модель 3.3.

Реализация через крупных оптовых покупателей и сегмента предприятий, и через новых клиентов (потенциальных дилеров) в регионах (Оптимистический вариант)

 

Каждая модель включает следующие планы:

  • Заявки основных покупателей по ассортиментным группам на каждый месяц 2008 года (начиная с мая)
  • План продаж по ассортименту
  • План продаж перекупщикам по регионам (и тыс.руб.)
  • План продаж по компаниям-клиентам (тыс.руб.)
  • План продаж в каждом регионе каждым из клиентов
  • Расчет финансовых результатов

В плане реализации продукции появление новых клиентов планируется в соответствии с графиком проведения рекламных кампаний и участия в выставках. При их появлении предполагается постепенное увеличение суммы закупок в течение 2008 года от размера пробной партии – от одной машины – до двух – трех машин (мелкие клиенты) и до одной фуры (для потенциальных дилеров). Эффективность центральных выставок (Москва, Санкт-Петербург) оценивается по результатам прошлых выставок, региональных выставок – в размере 0,3 – 0,5 эффективности центральных выставок (т.к. они проходят в центре регионов в крупных городах с население более 1 млн.чел.) Эффективность печатной рекламы предполагается в размере 0,3 – 0,5 эффективности центральных выставок. Например, в соответствии с графиком проведения мероприятий по продвижению продукции составлен график появления новых покупателей (по количеству и по сумме закупок) в разбивке по потенциальным дилерам и спотовым продажам.

Результаты расчета плановых продаж по моделям представлены в таблице 20.

Таблица 20 - Результаты расчета плановых продаж по моделям

 

Вариант1 - пессимистический

снижение суммарного объема продаж на 300 тыс.руб. в сезон постоянство отпускных цен на продукции.

Вариант 2 - реалистический

Корректированные заявки. Увеличение отпускных цен на продукцию на 10%

Вариант 3 - оптимистический

Увеличение отпускных цен на продукцию 10%. Рост продаж инновационных товаров

Сценарий 1

Реализация на местном рынке в сегменте предприятий

Модель 1.1.

Валовая выручка 4602 тыс.руб. Валовая прибыль 1076 тыс.руб.

Модель 1.2.

Валовая выручка 5313 тыс.руб. Валовая прибыль 1483 тыс.руб.

Модель 1.3.

Валовая выручка 6064 тыс.руб. Валовая прибыль 1776 тыс.руб.

Сценарий 2

Реализация реализация в сегменте предприятий и через крупных оптовых покупателей в регионах

Модель 2.1.

Валовая выручка 4728 тыс.руб. Валовая прибыль 1114 тыс.руб.

Модель 2.2.

Валовая выручка 5376 тыс.руб. Валовая прибыль 1518 тыс.руб.

Модель 2.3.

Валовая выручка 6140 тыс.руб. Валовая прибыль 1829 тыс.руб.

Сценарий 3

Реализация через крупных оптовых покупателей и сегмента предприятий, и через новых клиентов (потенциальных дилеров) в регионах

Модель 3.1.

Валовая выручка 4924 тыс.руб. Валовая прибыль 1202 тыс.руб.

Модель 3.2.

Валовая выручка 5654 тыс.руб. Валовая прибыль 1623 тыс.руб.

Модель 3.3.

Валовая выручка 6394 тыс.руб. Валовая прибыль 1917 тыс.руб.

 

В соответствии с расчетами для достижения финансовых целей необходимо осуществить выход, как на региональные, так и на экспортные рынки (т.е. ориентироваться на сценарий 3), а также стимулировать текущих клиентов покупать больше продукции (вариант 2 и 3).

Наиболее вероятным является план модели 3 – 2. Основные показатели модели следующие: валовая выручка без НДС за год составит 5654 тыс.руб. валовая прибыль – 1623 тыс.руб. (рис. 13)

Рисунок 14 - Динамика валовой прибыли и валовой выручки за 2008 год

В декабре 2008 года наибольшая часть прямых продаж будет по прежнему приходится на местный рынок – 35%, но на 14% меньше, чем в декабре 2007г. Перераспределение произойдет за счет новых перспективных регионов (Урал, Поволжье).

Доля целевого сегмента «предприятий» составит около 62% оборота.

Наибольший объем реализации придется на ассортимент групп – термоусадочная пленка, упаковочная  пленка – 44%.

Таким образом, поставленные цели и задачи стратегии достигнуты. Это подтверждается эффективность выбранной стратегии по критерию достижения целей.

Далее оценивается эффективность стратегии развития по критерию эффективности использования средств и капитала.

Для этого на основании варианта модели 3 – 2 определяется эффективность и рентабельность деятельности ООО «Химполимер».

Рисунок 15 – Показатели эффективности стратегии

Показатели

2007

 

2008 (прогноз)

2009 (прогноз)

Выручка

4014,1

5654

6870,2

Валовая прибыль

459

1623

2163

Чистая прибыль

345

1412

1732

Совокупные активы

1128

2192

2477

Собственный капитал

835

999

1129

Рентабельность продаж

11,42

28,71

31,48

Рентабельность деятельности

8,59

24,98

25,21

Рентабельность активов ROA

22,98

64,421

69,914

Рентабельность собственного капитала ROE

41,29

141,33

153,38

 

Основные показатели модели следующие: валовая выручка без НДС за год составит 5654 тыс..руб., валовая прибыль – 2041 тыс.руб., чистая прибыль – 1412 тыс.руб.

Показатели рентабельности значительно улучшаются при развитии предприятия по предлагаемой стратегии.

Так прогнозируется увеличение  рентабельность совокупных активов, а также собственного капитала.

Заключение

В данной работе было проведено дипломное исследование на тему Управление стратегическим портфелем на примере продукции ООО "Химполимер".

В первой части работы было проведено теоретическое изучение основ стратегического управления на предприятии.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью,  определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. 

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

В аналитической части работы было проведено исследование деятельности и стратегического развития ООО «Химполимер».

ООО «Химполимер» работает на рынке более 6 лет. Основным видом продукции, выпускаемой ООО «Химполимер» является: термоусадочная пленка; полиэтиленовые пакеты;мешки; упаковочная пленка.

Анализ экономических и финансовых показателей позволил определить финансовое положение предприятия.

Объем реализации и себестоимости в 2007 году увеличились на 22,4%, что обеспечило прибыль на неизменном уровне 22,4%, что, соответственно, привело компанию к той же по результатам основной деятельности. Рентабельность общая увеличилась и достигла  7,71% за счет получения дохода по не операционным видам деятельности.

Показатели рентабельности активов показывают тенденцию роста.

Полученные показатели позволяют с определенной долей уверенности утверждать, что экономическое и финансовое состояние компании «Химполимер» на рынке стабильное.

Рост объема реализуемой продукции свидетельствует о стабильно растущем спросе на продукцию ООО «Химполимер». Что в долгосрочном аспекте свидетельствует о стабильности положении компании на рынке.

ООО «Химполимер» занимает значительную долю рынка по товарным группам – термоусадочная пленка и упаковочная пленка и удерживает среднюю долю рынка по группе – ПЭТ мешки. Доля по товарной группе – ПЭТ пакеты мала.

ООО «Химполимер» позиционируется как производитель продукции хорошего качества по доступным ценам. ООО «Химполимер» позиционируется как производитель продукции хорошего качества по доступным ценам.

Покупатели продукции ООО «Химполимер» были разделены на сегменты в зависимости от профиля и объемов закупок.

Исходя из анализа были выделены основные тенденции, определяющие стратегию развития предприятия, среди которых основными являются - Усиление конкуренции на рынке пленки, большую важность приобретут каналы сбыта, появляется угроза со стороны инновационных товаров, угроза со стороны крупных оптовых компаний.

В проектной части работы была предложена стратегия развития ООО «Химполимер». В первую очередь, установлены цели стратегии.

Далее предложена товарная стратегия, результатами формирования которой являются следующее:

  1. в качестве целевого выбран сегмент «оптовые покупатели».
  2. ассортиментные группы пленка термоусадочная, пленка упаковочная, ПЭТ мешки, рассчитанные на целевой сегмент; и пленка упаковочная, рассчитанный на все сегменты потребителей.
  3. стратегические задачи по товарам на 2008 год следующие.

В первую очередь, в сохранении доли рынка – ассортимента группы пленка теормоусадочная, пленка упаковочная;

Во-вторых, укрепление позиций – ассортимента группа – ПЭТ пакеты;

В третьих, выход на рынок – ассортимент группы (инновационные товары); новый товар на старом рынке (ПЭТ пакеты улучшенный товар); выход на новые рынки старый товар (пленка термоусадочная).

Цель сбытовой политики – организация дилерской региональной сети. Центры сети – в городах с населением более 1 млн.чел. Формирование дилерской сети планируется начать на новых рынках.

Создание дилерской сети будет осуществляться в наиболее привлекательных регионах: Уральском, Поволжском, Западно-Сибирском.

Стратегия продвижения на внешние рынки будет нацелена на оптовых продавцов. Применить стратегию привлечения конечных потребителей в ближайшее время невозможно, т.к. продукция фирмы в регионах не представлена. Кроме того, у фирмы отсутствуют товарный знак и марка продукции.

План продвижения продукции представляет собой три сценария, в рамках каждого из которых рассчитываются три варианта развития событий.

В соответствии с наиболее вероятным сценарием валовая выручка (без НДС) составит 5654 тыс.руб.  валовая прибыль 1623 тыс.руб.

Показатели рентабельности значительно улучшаются при развитии предприятия по предлагаемой стратегии.

Так прогнозируется увеличение  рентабельность совокупных активов, а также собственного капитала.

Таким образом, поставленные цели и задачи стратегии достигнуты.

Стратегия признается эффективной.

сПИСок используемой литературы

 

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации. – СПС Гарант, 2008.
  2. Налоговый кодекс Российской Федерации. – СПС Гарант, 2008.
  3. ФЗ «О рекламе» 13 марта 2006 года № 38-ФЗ. – СПС ГАРАНТ, 2008.
  4. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006.
  5. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. – М.: Вершина, 2006.
  6. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. – М.: КноРус, 2005. – 230 с.
  7. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии. //Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №1 – С. 118-127.
  8. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. //Вопросы экономики, №6, 2005. – С. 108.
  9. Брилль Д. Управление продажами в многопрофильном бизнесе. //Управление продажами, 2007. № 1.
  10. Букбулатов Э.Р. Универсальных решений нет //БОСС, -2005. - №2.
  11. Бурцева Т.А. Управление маркетингом. – М.: Экономистъ, 2005.
  12. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.
  13. Веснин В.Р. Стратегическое управление. – М.: Проспект, 2004. – 328 с.
  14. Виноградов В. Особенности аудита стратегии маркетинга в российской компании. //Маркетинг и маркетинговые исследования, 2007, № 3
  15. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2004. – 296 с.
  16. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. – М.: Эксмо, 2007.
  17. Горемыкин В.А., Нестерова Н.Е. Стратегия развития предприятия. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2004. – 592 с.
  18. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке. – М.: Вильямс, 2004. - 272 с.
  19. Еремин В.Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации. – М.: КноРус, 2006. – 647 с.
  20. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2005. – 666 с.
  21. Каменев Н.А, Поляков В.А. Маркетинговые исследования, учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2005.
  22. Коппин Алан Менеджмент на все времена. Примеры успешного менеджмента из истории Великобритании. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005.
  23. Котлер Ф. Маркетинг XXI века: Маркетинг от А до Я; Новые маркетинговые технологии (в соавторстве с Ф. Триас де Без); Десять смертных грехов маркетинга: Перевод с английского. – СПб.: Нева, 2005. – 425 с.
  24. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент /Пер. с англ. под ред. О.Я. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Контуревского. - СПб.: Питер, 2004.
  25. Лафта Дж.К. Теория организации. – М.: Проспект, 2006.
  26. Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега, 2005.
  27. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. – М.: Экзамен, 2005. – 287 с.
  28. Медведев П. Организация маркетинговой службы с нуля. – СПб.: Питер, 2006.
  29. Моисеева Н.К. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. пос. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 187 с.
  30. Наумов А. Качества менеджмента XXI века. //Менеджмент сегодня, 2006, № 3.
  31. Палий В.Ф. Еще раз про маркетинг-микс, или не оставить ли наконец в покое концепцию 4р? http://www.buhgalt.ru/
  32. Пальмин А. Расходы на рекламу «по-новому». - СПС КонсультантПлюс, 2008.
  33. Перси Л., Элиот Р. Разработка целостной программы маркетинговых коммуникаций. //Реклама. Теория и практика, 2007, №№ 4-5.
  34. Пименов П.А. Основы рекламы. – М.: Гардарики, 2005. – 399 с.
  35. Платонова Н.А., Харитонова Т.В. Планирование деятельности предприятия. – М.: ДИС, 2005. – 431 с.
  36. Подушко М. Оценка эффективности использования стратегии расширения марки. //Новости маркетинга, январь, 2005.
  37. Прайснер А. Маркетинговые и сбытовые показатели. //Управление продажами, 2007, № 1.
  38. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. – М.: Изд-во Михайлова В.А., 2004. – 540 с.
  39. Протасов В. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг. – М.: Финансы и статистика, 2005.
  40. Рассказов С.В., Рассказова А.Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании. //Финансовый менеджмент, 2006, № 3.
  41. Робертс Дж. Современная фирма: структура организации для достижения эффективности и роста. – М.: ИД Вильямс, 2007. – 352 с.
  42. Румянцева З.П. Общее управление организацией: Теория и практика. – М.: Инфра-М, 2005.
  43. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2005.
  44. Сиротки Д. Российские компании на пути к "выдающимся" результатам. //Менеджмент сегодня, 2007, № 1.
  45. Строков В.А. Управление маркетингом на предприятии. – М.: Хорс, 2004. – 238 с.
  46. Татарников Е.А. Управление предприятием: Конспект лекций. – М.: Феникс, 2005.
  47. Томпсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2002.
  48. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием. – М: ИНФРА-М, 2005.
  49. Уткин Н.Я. Курс менеджмента, учебник для ВУЗов. – М.: Зерцало, 2004. 395 с.
  50. Уэбстер Ф. Сегментирование, таргетирование и позиционирование. //Маркетинг и маркетинговые исследования, 2005, № 3.
  51. Федосеев В. Управление маркетингом: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: МарТ, 2006.
  52. Хотинская Г.И. Планирование рыночной стратегии. //Финансовый менеджмент №6, 2003.
  53. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. Уч. пос. – М.: Финансы и статистика, 2005.
  54. Шаповалов В.А. Маркетинговый анализ. – М.: Феникс, 2005. – 156 с.
  55. Щиборщ К.В. Анализ рынка сбыта при инвестиционном проектировании. //Маркетинг в России и за рубежом, 2005. № 1.

 

Приложение

 

Отчет о прибылях и убытках ООО «Химполимер»

за 2007 год в тыс.руб.

Показатели

За предыдущий период

За отчетный период

Выручка от реализации услуг

3281

4014

Себестоимость

2740

3353

Валовая прибыль

540

661

Управленческие расходы

98

128

Коммерческие расходы

47,5

74,2

Прибыль (убыток) от реализации

395

459

Проценты к получению

0

0

Проценты к уплате

0

0

Прочие доходы

14

20

Прочие расходы

76

25

Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной

333

454

Налог на прибыль

80

109

Прибыль (убыток) отчетного периода

253

345

 

[1] Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. – СПб.: Изд-во «Питер», 2000.

[2] Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - № 6. – С. 39.

[3] Виханский О.С. Стратегическое управление – Издательство Московского Университета, 1999. – С. 63.

[4] Томпсон А.А. мл., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С. 11-12.

[5] Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - № 6. – С. 34.

[6] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001. – С.182-183.

[7] Виханский О.С. Стратегическое управление – Издательство Московского Университета, 1999. – С. 68.

[8] Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. – СПб.: Изд-во «Питер», 2000.

[9] Райзберг Б.А. Фатхудинов Р.А. Управление экономикой. Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 1999.

[10] Милгром П., Робертс Д. Экономика, организация и менеджмент. – СПб.: Экон. школа СПб госуниверситета экономики и финансов, 2001. – С. 45.

[11] Ефремов В.В. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Изд-во «Финпресс», 2001.

[12] Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Калининград. – Изд-во КГУ, 2001.

[13] Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. – М.:Прогресс, 2005. – С. 576-577.

[14] Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. – М.: ИНФРА-М, 2002.

[15] Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – С. 84

[16] Протасов В. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг. – М.: Финансы и статистика, 2005. – С. 81

[17] Тренев Н.Н. Стратегическое управление предприятием на основе самоорганизации. //Аудит и финансовый анализ, 2006, № 3. с. 29

[18] Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. /Пер. с англ. Под ред. Зайцева Л.Г., М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – с. 95

[19] Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. /Пер. с англ. Под ред. Зайцева Л.Г., М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – с. 109

[20] Котлер Ф. Маркетинг XXI века. – СПб.: Нева ИД, 2006.  – С. 150

[21] Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005. – С. 69

Теги: Управление стратегическим портфелем Химполимер  Диплом  Маркетинг
Просмотров: 202
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Управление стратегическим портфелем Химполимер
Назад