Нововведения в области подбора персонала в организации

Тема: Нововведения в области подбора персонала в организации

 

 


СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение. 3

1      Теоретическая часть. 5

1.1       Роль инноваций в деятельности организации. 5

1.2       Инновационные тенденции в области подбора персонала. 8

1.3       Технология  Executive Search. 9

2      Аналитическая часть. 11

2.1       Общая характеристика организации. 11

2.2       Анализ управления персоналом.. 14

2.3       Обоснование выбора технологии подбора персонала. 17

3      Проектная часть. 21

3.1       Предложение по совершенствованию... 21

3.2       Описание инновационного проекта.. 24

3.3       Оценка экономической эффективности инновационного проекта. 26

3.4       Оценка рисков проекта. 30

Заключение. 32

Список литературы... 34


Введение

На чем строится успех бизнеса? Успех бизнеса держится на трех китах: уникальность бизнес-идеи, самоотдача и профессионализм, и третий – грамотная мотивация персонала.

Хорошо, когда коллектив состоит из профессионалов и трудоголиков, которые полностью посвящают себя работе, способных выкладываться на 120 % для достижения поставленных целей. Но в реальной жизни это далеко не так. Поэтому необходимо создать такую систему саморазвития в организации, которая учитывала бы все формы и нюансы основы любой компании – человеческого ресурса.

Сегодня «инновация» – слово дня. Все компании хотят, чтобы их считали исключительно инновационными. Но что мы подразумеваем под этим словом? Что мы имеем в виду, когда говорим о высвобождении творческой энергии в процессе трудовой деятельности?

Инновации – это новые идеи, успешно реализованные на практике. Слово «инновация» часто всплывает одновременно со словом «творчество». Если мы хотим употребить одно из них, нам непременно нужно употребить и другое. Но понятия этих слов различны. Творчество – это способность производить новые идеи. Инновация – это процесс, а творчество – набор навыков или способностей, которые делают этот процесс возможным. Иными словами, инновация – это материально осязаемый или видимый результат творчества.

Творчество обычно считается чем-то индивидуальным, им трудно управлять. Инновация, напротив, рассматривается как организационный групповой процесс, приносящий экономическую или рыночную выгоду. Инновациями могут быть как отдельные предложения по улучшению работы, так и новая продукция, соответствующая новым требованиям рынка. Но процветают именно те компании, кто поддерживает нововведения или инновации на всех уровнях деятельности. Сегодня, когда мир меняется так стремительно, очевидно, что инновации жизненно необходимы для нашего будущего. Все это определяет актуальность темы проекта.

Цель работы:  на основании изученных материалов рассмотреть деятельность организации по подбору персонала, предложить инновационную методику подбора персонала.

Исходя из поставленной цели, в работе решались следующие задачи:

  • изучение теории инновационного менеджмента,
  • изучение проблемы подбора персонала,
  • изучение имеющихся нововведений в области подбора персонала на основании опыта других компаний и организаций.

Методы, которыми я пользовалась при написании  данной курсовой работы: анализ, аналогия, классификация, наблюдение, обобщение, описание и прогнозирование.

Теоретической базой исследования послужили учебные пособия, специализированная периодическая литература, интернет-источники, а так же информация о достижениях различных компаний в разработке и успешном внедрении инновационных методик для подбора персонала.

 

 

 

 


1                   Теоретическая часть

1.1           Роль инноваций в деятельности организации

Эффективные инновации - это результат правильной организации бизнес-­процессов. Все зависит от компании, ее размера и степени зрелости. Молодые компании - инновационные,  или стартапы, как их называют в США, - всегда базируются на талантливых людях, на их духе предпринимательства. Успешные инновации в старт­апах во многом импровизация, основанная на опыте конкретных людей, их знании рынка, их идеях.

Совершенно иная ситуация складывается в крупных, устоявшихся компаниях, миллиардных вендорах. Для них инновации как способ улучшения бизнеса жизненно важны. Без инноваций невозможно ни меняться, ни создавать новые продукты, чтобы отвечать требованиям динамично меняющегося рынка. А это грозит потерей рыночных позиций и уходом из бизнеса. Если большая компания сумела осознать роль инноваций для себя, значит, в компании есть люди, которые уделяют инновациям серьезное внимание, значит, в компании есть соответствующие процессы и мотивация.

Опасность в том, что когда компания вырастает, она превращается в большую неповоротливую пирамиду, губительную для инноваций. Неординарный человек, генератор идей, неудобен для подобной структуры, поэтому его зачастую загоняют в жесткие рамки или от него избавляются. Но если компания умна, сумела сохранить дух инноваций и удержать таких людей, она бурно растет. В том числе и за счет покупки стартапов. Дальновидные компании, покупая стартап, не стремятся его полностью растворить в себе. Напротив, стартап сохраняется в виде независимого подразделения в рамках компании.

Возьмем, к примеру, Google, который выделяет время и фонды на исследования, интересные и перспективные, но не связанные с непосредственной деятельностью компании. Это своеобразные внутренние стартапы, тысячи внутренних старт­апов, из которых на сегодняшний день и состоит компания Google. Ее успех базируется на инновационной культуре и внутренней поддержке инноваций. Инновационность Google, в свою очередь, привлекает талантливых людей с интересными идеями, что способствует бурному росту компании. Все это, безусловно, результат четко выстроенных процессов. Но за процессами всегда стоят люди, двигатели инноваций и инициаторы процессов.

Зачастую в США стартапы основываются техническими гениями без бизнес­опыта. Но даже если технически идея великолепна, попытка набрать бизнес­опыт в процессе ее реализации приводит к провалу. Во-вторых, для реализации идеи нужны деньги, серьезные инвестиции. Без нормальной инвестиционной среды не будет инноваций. В-третьих, важное значение имеет культура успеха.

Реальный пример, где сошлись все три фактора, - Силиконовая долина, ставшая отличной стартовой позицией для людей с правильными идеями. Изначально стартапы Силиконовой долины строились вокруг университетов, росли количественно и качественно. Как только появились первые результаты - пришли крупные финансовые фонды. И, наконец, культура успеха - были люди, которые на стартапах сделали деньги, став примером для восхищения и подражания. Все вместе это создало гигантский котел, который и по сей день является источником инноваций.

Человек, который только что закончил университет и нигде не работал, не способен предложить жизнеспособную инновацию. Необходимо работать в определенном сегменте, быть профи, знать и понимать рынок, видеть проблемы в этой области. Если при этом ты креативный человек и у тебя аналитический склад ума, тогда ты способен сгенерировать набор решений, которые будут инновацией. Инновационный персонал - это эксперты, они могут понять, что и как надо изменить, и сделать шаг вперед. Таких людей единицы. Особенно редки те люди, которые не только инновационные технически, но и понимают, какую выгоду инновации могут принести конечному потребителю. Поиск таких людей - это не просто подбор, это естественный процесс посева, выращивания и сбора урожая.

По данным исследования проведенного Ассоциацией менеджеров и компанией Accenture летом 2007года среди 300 наиболее успешных российских компаний, большинство руководителей российских компаний (72%) считают главным конкурентным преимуществом своей компании человеческие ресурсы. Однако российский рынок труда испытывает острый дефицит квалифицированных менеджеров. Больше половины опрошенных руководителей (64%) в качестве главного препятствия для развития бизнеса назвали недостаток квалифицированного персонала. По оценкам аналитиков, реальное увеличение числа квалифицированных управляющих и менеджеров новой генерации произойдет не ранее чем через 7 – 10 лет, когда сегодняшние выпускники МВА, приобретут необходимый опыт руководства в российских и зарубежных компаниях.

Развитие бизнеса и экономических отношений вызывает появление на рынке труда спроса на специалистов высокой квалификации. И этот спрос с каждым годом растет. Развивающимся компаниям, открывающим свои филиалы, региональные представительства и т.п. не хватает выращенных внутри компании кадров. Если же открывается направление не профильное, то руководящих кадров просто нет и нет специалистов нужного уровня. Таким образом, требуются узкопрофильные специалисты, обладающие определенным набором навыков и умений, соответствующие определенному уровню корпоративной культуры. И зачастую найти такого подходящего по всем параметрам специалиста очень сложно. Для этого уже мало дать объявление о найме и ждать, когда начнут приходить соискатели, желающие найти работу. Отбоя от таких потенциальных сотрудников не будет. Но, насколько они будут подходить под требования компании, неизвестно. Ведь сегодня компетентные специалисты редко ищут работу. И вероятность того, что к нам придет один из них, крайне невысока. Таких сотрудников необходимо искать.

1.2           Инновационные тенденции в области подбора персонала

Одной из форм поиска необходимых специалистов для организации является обращение в специализированное агентство по найму персонала.

Рекрутинговые агентства ориентированы на работодателей и занимаются поиском и подбором персонала для компаний-заказчиков, используя при этом несколько технологий подбора кандидатов:

1.Скрининг – «поверхностный подбор» по формальным требованиям:

- Название должности

- Уровень зарплаты

- Опыт работы

- Образование

- Возраст

Когда агентство выполняет роль поставщика (по заявке о наличии вакантных мест) примерно подходящих кандидатов, а отбор осуществляет сам заказчик. Такой подход возможен при подборе на стандартные, массовые рабочие места.

  1. Рекрутинг – более высокая ступень скрининга, хотя тоже подбор происходит по формальным требованиям, но с учетом особенностей личности и деловых качеств кандидата.

Вообще, «рекрутинг» - это деятельность по созданию условий для заполнения вакансий (вакантных рабочих мест) у компании-заказчика (работодателя) компетентными специалистами, соответствующими своими качествами требованиям заказчика. Рекрутинг включает комплекс организационных мероприятий, проводимых в интересах организации-заказчика, заключающийся в формировании и представлении заказчику списка отобранных, в соответствии требованиям, кандидатов на данную должность с целью последующего приема их на работу заказчиком.
Стоимость рекрутинга находится в интервале от 8 до 30% годового дохода кандидата.

3.Самая дорогая технология - это Executive Search – хендхантинг, т.е. прямой поиск ключевых менеджеров и специалистов, которые потенциально соответствуют требованиям вакансии.

Эта технология нам интересна и мы готовы воспользоваться ею. Для этого проведем анализ этой технологии, узнаем плюсы и минусы.

1.3       Технология  Executive Search

Само понятие «Executive Search» можно перевести как «поиск людей принимающих решения». В классическом понимании это поиск кандидатов  среди успешно действующих менеджеров, тех, кто работу не ищет. Особенностью Executive Search, порождающей негативное отношение к этому бизнесу,  является проникновение консультантов в запретную зону компаний – доноров, в зону обеспечивающую им конкурентное преимущества, - сферу существования уникальных специалистов, носителей бизнес - технологий данной компании. Естественно, что и заказчики и консультант и руководитель компании – донора, четко понимают, что целью такого контакта является переманивание ключевого специалиста.

Родиной Executive Search является США, где он возник в середине 20 века, как способ борьбы за лидерство среди крупных корпораций. В Европе такие услуги появились под влиянием американских транснациональных корпораций, перенесших свой бизнес по другую сторону океана. Вместе с ним пришел и Executive Search.

Рубеж тысячелетий т.н. «постиндустриальная эпоха» характеризуется всеобщей глобализацией мировой экономики и необычайно высокой ролью информации и  «человеческого фактора» в достижении успеха любых предприятий работающих на рынке. В первую очередь среди компании наиболее быстро развивающихся отраслей. И сейчас, без преувеличения можно сказать, что во всех странах вовлеченных в глобальную экономику используется этот метод конкурентной борьбы. И Россия здесь – не исключение.

Технология executive search позволяет эффективно искать редких, а не просто хороших профессионалов, т.е. тех, кто может принести реальную прибыль, организовать новое направление, захватить и удержать долю рынка.

Это самая эффективная технология подбора, но наиболее трудозатратная и, соответственно, дорогая. «Охотники за головами» недешевы, они требуют вознаграждение в размере примерно от 30 до 50% от дохода работника за первый год, но они оправдывают издержки.

Впрочем, как показывает российская практика, заоблачные гонорары в реальности встречается крайне редко.

"Сегодня идет охота на специалистов во всех отраслях. Квалифицированные кадры сейчас - ограниченный ресурс, которого на все компании не хватает. Объектами хедхантинга становятся топ-менеджеры, "стартаперы", сэйлз-звезды, руководители производства, главные технологи, IT-директора, финансовые директора и главбухи".

Как правило, такие специалисты и руководители очень редко рассылают резюме в кадровые агентства или компании. Поэтому самостоятельный поиск таких претендентов затруднителен для работодателя – их резюме не встретишь в открытых источниках, да и «переманить» ключевого менеджера или специалиста из конкурирующей компании не так-то просто. В этом случае для работодателей обращение в профессиональные кадровые агентства оправданно и наиболее эффективно.

На Западе хедхантинг давно стал обычной практикой, у нас же это направление executive search только набирает обороты. К услугам подобных «охотников», как правило, обращаются компании, не нашедшие необходимого специалиста в своих рядах или не располагающие временем, чтобы его подготовить. В этом случае перехват – идеальное решение проблемы. Работодатели, впрочем, и не скупятся – украсть у конкурента «золотые мозги» все равно быстрее и дешевле, чем воспитать свои.

2                   Аналитическая часть

2.1           Общая характеристика организации

ООО «Х» — ведущий научно-исследовательский институт в области информационных технологий, вычислительной техники и микроэлектроники, возрождающий отечественную школу инноваций.

Начиная с 1948 года ///// формировал отечественную школу исследований и разработок, которая многие годы по ряду направлений удерживала лидирующие позиции в мире.

Созданные в период 60—80-х годов вычислительные машины серии БЭСМ, уникальные комплексы «Эльбрус-1», «Эльбрус-2» и другие ЭВМ (всего более 20 типов), в составе систем обеспечили решение важнейших оборонных и научных задач. Более 70 специалистов Института стали лауреатами различных премий — Ленинской, Государственной, Совета Министров.

//////сегодня — это современный центр исследований и разработок в области информационно-коммуникационных систем и микроэлектроники.

Постоянная инновационная активность Института и эффективно выстроенная научно-технологическая цепочка превратила ///////в многопрофильный научно-исследовательский центр, способный выполнять высокотехнологичные проекты, беспрецедентные по своему масштабу и сложности.

Основные направления исследований и разработок Института:

Исследования, проводимые в стенах И///////, носят прикладной характер — результатом являются инновационные продукты и решения, конкурентоспособные на внутреннем и внешнем рынке.

Вообще главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью. Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике. Цель - это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений. К изменениям нужно привыкнуть.

Миссия - основная цель предприятия. Стратегия предприятия - это способ достижения целей предприятия. Планирование представляет собой процесс разработки действий, необходимых для реализации миссии предприятия с помощью выбранной стратегии. Для достижения цели должны быть задействованы определенные ресурсы. Одним из таких ресурсов является персонал, необходимый предприятию.

Институт ИТМ видит своей миссией:

Воссоздание школы передовых отечественных разработок в области информационно-коммуникационных технологий;

Сохранение интеллектуального достояния России, формирование новой научной и инженерной элиты.

Основная задача руководителя - обеспечить достижение целей, стоящих перед предприятием, направляя и координируя работу исполнителей. Для этого на предприятии должна быть создана соответствующая организационная структура, в рамках которой руководитель должен обеспечить эффективную реализацию принятых решений. Приложение 1

  Кадровое нововведение - это процесс внедрения и практического освоения кадровых новшеств в виде, например, организационных решений, систем, процедур, принципов, методов и т.п. в кадровой работе данной организации для повышения эффективности функционирования и развития ее персонала в условиях конкуренции.

Кадровая инновация – результат кадрового нововведения, который заключается в изменении трудовых, межличностных и иных отношений работников, уровня трудового потенциала (знаний, умений, навыков), морального и психологического климата организации, функциональных взаимосвязей и функционального разделения труда, материального благосостояния работников, который приводит к появлению дополнительного экономического и социального эффекта.

Инновационный процесс в кадровой сфере – это процесс преобразования научного знания в сфере кадровой работы в кадровую инновацию. Он представляет последовательную цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного организационного решения, системы, процедуры и т.п. в практике кадровой работы.

Важным является классификация нововведений в кадровой работе. В научной литературе по инновационному менеджменту приводятся различные классификации нововведений и инновационных процессов. Однако все они ориентированы, как правило, на техническую область.

Учитывая специфику предмета исследования – кадровую работу, т.е подбор персонала в ИТМ, и опираясь на существующие классификации, нововведения в кадровой работе мною будут  классифицированы следующим образом.

  1. Причина появления нового: внутренние потребности, действия конкурентов.
  2. Тип новшества: проверенная практикой инновация.
  3. Кем создано новшество: практическая организация (кадровое агентство)
  4. Степень радикальности: относительная (новая разработка).
  5. Кто реализует нововведение: отдельные подразделения организации.
  6. Глубина преобразований организации для осуществления нововведения: элементные (изменение отдельных элементов функциональных подсистем управления персоналом).
  7. Результат нововведения (тип инновации): новое функциональное разделение труда, новые неформальные отношения.
  8. Потенциал инновации: собственное использование
  9. Длительность инновационного процесса: оперативный (до 6 месяцев), краткосрочный (до 1 года).
  10. По затратам: требующее единовременных и текущих затрат.
  11. По подготовке персонала: не требующее дополнительной подготовки
  12. Вариант оформления инновации: документ, регламентирующий проведение процедуры.

Кадровая реформа - это кадровое нововведение, направленное на обновление кадрового потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально-экономических систем и структур.

2.2           Анализ управления персоналом

Подбор  у нас в ИТМ ведется Департаментом управления персоналом из внешних и внутренних источников. Институт предпочитают проводить подбор персонала в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к Институту.

 Основными методами подбора за счет внутренних источников у нас в Институте являются:

  1. Информирование своих сотрудников об открывающихся вакансиях.
  2. Обращение к своим сотрудникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Недостатком привлечения персонала исключительно за счет внутренних источников является то, что в Институт не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Преимуществами подбора персонала из внешних источников считаются широкие возможности выбора кандидатов, появление новых идей о развитии организации, снижение общей потребности в кадрах.

Основные недостатки и затруднения при поиске работников через Интернет: неэффективен при поиске топ-менеджеров.

Подбор персонала зависит от многих факторов, к важнейшим из которых относятся:

  1. Характер вакансии и предъявляемых к кандидатам требований.
  2. Особенности поведения потенциальных кандидатов в регионе, в котором проводится подбор персонала.
  3. Требуемые сроки поиска.
  4. Наличие денежных средств на оплату внешних ресурсов (СМИ, агентства).
  5. Рабочее время, которое может быть выделено на поиск кандидатов.
  6. Технические средства, которыми мы располагаем.
  7. Конфиденциальность поиска.

От услуг рекрутинговых агентств в Институте отказывались по соображениям экономии. Но действительно ли самостоятельный подбор дешевле? Давайте посчитаем...

Таблица 1

Этапы поиска и отбора

Время

Другие расходы

Возникающие проблемы, примечания

1.

Принятие решения о вакансии.

Формулировка требований к кандидатам 

 

1-2 дня

 

интеллектуальные

Согласование вакансии с руководителем  может затянуться.

2.

Поиск среди знакомых и через сотрудников компании

 

7 – 10 дней

 

При частом/долгом использовании – риск снизить имидж компании на рынке труда.

3.

Размещение объявлений в СМИ:

- составление текста

- мониторинг СМИ, распределение бюджета

- написание бланков объявлений, разработка оригинал-макетов блочной рекламы, их утверждение и корректировка

- контакт с редакциями, согласование оплаты и текстов

- публикация объявлений /рекламы вакансии

 

 

1-2 часа

1-2 часа

 

1-4 часа

 

 

1-2 часа  

 

2-4 недели

 

Рабочее время сотрудников.

  

 

- Возможность ошибки в выборе СМИ для размещения вакансии

- Неправильно составленный текст объявления, привлекающий массу неподходящих кандидатов

- На объявления в СМИ откликаются только те кандидаты, которые в этот момент активно ищут новую работу, это только 10-20% регионального рынка таких специалистов.

Высок элемент случайности

- Опыт показывает, что объявление должно выходить не менее 4-х раз подряд, т.е. в течение месяца.

4.

Поиск в интернете:

- поиск подходящих резюме

- размещение вакансии на 3-4 сайтах о работе.

 

2-3 раза в неделю по 1–2 часа/день = 6 – 7 часов

 

Интернет

Необходимость выделить специального человека для анализа приходящих резюме и ответов на звонки кандидатов. Неподготовленный человек может пропустить ценных кандидатов…

 

5.

Контакты с кандидатами:

- прием телефонных звонков, ответы на вопросы

- прием резюме по эл.почте; их первичный просмотр и сортировка

- телефонные переговоры, уточнение данных, приглашение на собеседование

 

По 3-4 часа в день (чистого времени) в течение 2-3-4 недель

 = 50-60 часов

 

Рабочее время.

Расходы на телефонную связь, бумагу и интернет-трафик.

 

- Более 70 % звонков поступает от заведомо неподходящих кандидатов.

- Опыт показывает, что более 60% резюме содержат недостоверные и неполные данные.

- Эмоциональная усталость и, как следствие, риск пропустить хороших кандидатов.

6.

Проведение собеседований:

1 этап: собеседование с менеджером по персоналу или лицом, его заменяющим;

 

 

2 этап: собеседование с руководителем

 

1. 20-30 мин. на кандидата х 15-20 человек = 8-10 часов.

 

 

 

2. 30-40 мин./кандидат = 4-5 часов.  

 

Рабочее время сотрудников.

 

 Рабочее время руководителя.

 

 

- Трудности в оценке, какой кандидат «тот, что нам нужен?»
- Как проверить профессиональные навыки и личные качества соискателя?

- Неполученная прибыль, которая возникает, когда руководители не занимаются своими прямыми обязанностями, а тратят время на собеседования. Каковы могут быть убытки от «непродаж» начальника отдела продаж?

- Потеря хороших кандидатов из-за непрофессиональной организации собеседований.

- Потеря кандидатов из-за неправильного анализа резюме

- Потеря времени из-за массы ненужных собеседований.

7.

Если нужный специалист «не нашелся», все (п.п.2-6) придется повторить сначала

 

+ 2-4 недели поиска

Дополнительные расходы

Раздражение и неполученная прибыль

8.

Возможное (50%) увольнение кандидата в течение испытательного срока

До 3-х месяцев

1-2 зарплаты

 Повторный поиск.

9.

Скрытыерасходы

 

 

- занятые телефоны: вероятность потери клиента, который не может дозвониться;

- стоимость создания и обслуживания рабочих мест для лиц, занятых поиском и отбором;

- амортизация оргтехники и стоимость расходных материалов.

 

 Эта таблица, а также подсчеты показывают, что в среднем стоимость самостоятельного подбора обходится в 2-3 месячных зарплаты специалиста среднего уровня.

 

2.3           Обоснование выбора технологии подбора персонала

 

Высококлассного специалиста сегодня самостоятельно найти практически невозможно — такие люди, как правило, хорошо устроены, активно работу не ищут и объявления не просматривают.

Поэтому нас  интересует нововведение, которое можно определить как любое организованное решение, систему, процедуру, существенно отличающуюся от сложившейся практики и впервые используемое в нашем Институте.

Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов, в нашем случае (возросшая конкуренция, изменения в экономике).

Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивают новые методы и формы управления, - более восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом.

Необходимость привлечения кадрового агентства к найму персонала возникло у нас в ИТМ в связи с открытием нового стартапа,  в базе данных Института отсутствуют кандидаты, отвечающие требованиям вакантной должности.

В ИТМ никогда не пользовались услугами КА. А в ситуации перемен  нам требуется бизнес драйвер, поэтому и компания по оказанию услуг должна быть с инновационным подходом. Мое предложение руководству было воспользоваться технологией  executive search.

Executive search – относительно новый метод поиска и подбора специалистов высшего звена, который осуществляется напрямую, то есть без размещения объявления о вакансии в СМИ. На сегодняшний день это одна из самых эффективных, и в то же время самых дорогостоящих и трудоемких методик.

Технология executive search позволяет не только найти и подобрать высококвалифицированных сотрудников за определенный срок, но и правильно оценить кандидатов. Она оказывается единственно возможным способом поиска в случае, если самостоятельный поиск оказывается безрезультатным или когда строгая конфиденциальность не позволяет размещать объявления об имеющихся вакансиях.

Преимущество данного метода заключается в 100%-ной гарантии закрытия вакансии.

Большинство компаний в ходе своего роста, рано или поздно сталкивается с необходимостью привлечения к управлению бизнесом новых успешных менеджеров. Особенно остро вопрос о привлечении профессионального управляющего встает в момент расширения компании. Ведь именно от квалификации менеджеров, управляющих бизнесом, и зависит в первую очередь успешность или не успешность проекта.

 Конечно, Директору Института не просто было принять это решение, была проведена аналитика и мы поняли, если действительно нужен Executive Search, нельзя ошибиться при выборе компании. Главным критерий отсева для нас является – успешно завершенные проекты.

Однако даже когда решение было  принято, мы  столкнулись,  по меньшей мере, с тремя глобальными проблемами. Вот они:

  1. Потенциально привлекательных кандидатов на роль ТОП - менеджеров (бизнес драйверов) мало, и, как правило, работу они не ищут.
  2. Степень успешности, профессионализма и адекватности поставленным задачам, этих кандидатов сложно оценить и руководству компании, и тем более, рекрутеру.
  3. Часто проблема коренится в структуре компании и ее положении на рынке, а не в отсутствии подходящего кандидата. Провести анализ ситуации и консалтинг практически не возможно внутренними ресурсами.

После проведенного анализа, я узнала, что  реально услуги Executive Search оказывают не более 10 компаний, а квалифицированных консультантов Executive Search сегодня на российском рынке не более двадцати. Причем каждый из них специализируется на своей узкой области рынка. Практически все они сосредоточены в Москве, но география выполняемых ими проектов, охватывает страны Содружества и Восточную Европу.

Для того, чтобы убедить руководителя в правильности моего предложения, мне надо было убедить и показать, в чем отличие предложенной мною технологии от обычных услуг КА.

Первое и главное отличие консультантов Executive Search от рекрутеров в том, что они великолепно знают интересующий нас рынок, в его динамике и истории, и отслеживают его ежедневно. И если рекрутер из КА всегда испытывает искушение преподнести нам в качестве кандидата человека из своей базы данных, или использовать метод прямого поиска, то опытный консультант Executive Search просто знает, кто сегодня на рынке лучший, кто подойдет нашей компании оптимально. Именно поэтому мы и приняли решение воспользоваться этой технологией.

 

 

 


3                   Проектная часть

3.1           Предложение по совершенствованию

Для решения сложившейся проблемы в Институте ИТМ в области подбора персонала рекомендуется внедрить инновационную методику, воспользоваться услугой агентства с использованием технологии  Executive Search

Executive Search это в первую очередь управляемый поиск. То есть процесс, коррелируемый на всех его этапах и гарантирующий максимально высокую вероятность достижения результата. Результатом в данном случае, является найм бизнес драйвера, и решение стоящей перед компанией задачи: увеличение прибыльности, освоение нового сектора рынка, управление новым бизнесом. Поскольку нанять управляющего пол дела, важно, что бы он успешно вписался в структуру компании и приносил ей прибыль.

Данное нововведение обеспечивает системный подход и гарантирует качество и эффективность в подборе персонала.

Как мы видим, зрелость организации на рынке позволяет ей с одной стороны не беспокоиться о конкурентном положении на рынке, но с другой стороны, постоянно меняющиеся внешние условия не должны позволять организации остановиться в своем развитии, следовательно, нужен поиск новых рынков приложения деятельности организаций и соответственно нужны новые сотрудники, которые будут искать такие новые рынки деятельности компании.

Этапы внедрения

  1. Переговоры проходят в течение нескольких встреч, и после каждой консультант обобщает ее итоги и направляет в ИТМ. Описывает «идеального» кандидата с точки зрения заказчика и сопоставляет этот профиль со своими рекомендациями. Отдельно вносятся предложения по уровню и форме вознаграждения по обсуждаемой позиции. Если согласие достигнуто,  консультант готовит предложения по стратегии поиска потенциального кандидата. Этот этап работы заканчивается заключением письменного соглашения о проведении работ и их стоимости, включающее описание должности и требований к кандидату, стратегии его поиска.
  2. На этом этапе работ, консультант Executive Search со своей командой проводит детальное исследование рынка ИТ в направлении авионика. В зону интересов исследовательской группы включаются наиболее успешные компании отрасли, и компании – конкуренты заказчика. Оцениваются успехи в выполнении проектов тех или иных персоналий. Итогом этого этапа работ становиться отчет, в котором описывается ситуация на рынке, преимущества и слабые места ИТМ, проводится сравнения с конкурентами и лидерами отрасли. Такой отчет содержит большой массив маркетинговой информации по отрасли, и мы его в дальнейшем будем использовать в Институте.
  3. После принятия и обработки отчета агентство Executive Search как правило получает оплату порядка 30% предварительного контракта. При достижении общей удовлетворенности, консультанты переходят к поиску и отбору потенциальных кандидатов.
  4. После исследования рынка, консультанты составляют большой список (Long list) кандидатов, представляющий потенциальный интерес и удовлетворяющих требованиям Института.  Напротив каждой фамилии консультанты пишут свои замечания и аргументы. Список с пояснениями консультанта предоставляется в ИТМ. И руководитель ДУП с руководителем ДПР отбирает максимально интересные кандидатуры.
  5. По отобранным нами кандидатам из «большого списка», консультанты со своей группой начинают вести прицельную работу.  Для сбора максимальной информации о кандидатах и их успехах консультанты привлекают свои контакты в отрасли, базы данных, аналитические материалы (например, мониторинг СМИ), данные учебных заведений и научных организаций.
  6. Наиболее интересные из предложенных кандидатур формируют, таким образом, Short list - список кандидатов, по которым представлены самые подробные сведения, касающиеся опыта работы, квалификации, уровня оплаты, личностных характеристик, возможных способов мотивации к смене работы и т.д. с каждым проводится встреча и предварительное интервью. Каждый кандидат получает оценку в баллах.
  7. Окончанием этого этапа работ считают Short list, представленный в ИТМ, из которого мы выбираем тех кандидатов, которые нам явно интересны. Далее на каждого из них составляется развернутое резюме. Сопровождается это резюме подробнейшими комментариями консультанта.
  8. После достижения принципиального согласия между кандидатом и заказчиком, (что, кстати говоря, дело трудно достижимое), следующая задача консультанта это консультирование заказчика по подготовке контракта и презентация его финальному кандидату. Этот этап должен завершиться заключением контракта между кандидатом и ИТМ. Однако, этот приятный момент вовсе не означает окончания работы консультанта Executive Search.
  9. Завершающим этапом работ в цикле Executive Search становятся процедуры помогающие адаптироваться нанятому менеджеру в новой компании. От того насколько быстро и успешно он пройдет, во многом будет зависеть то, как быстро компания начнет возвращать потраченные на поиск и привлечение менеджера деньги. По осторожным оценкам, до 30%  всех назначенных на новую должность людей терпят неудачу в течение первого года. Для предприятий, приобретших услугу Executive Search, такие смены руководства обходятся очень дорого. Да и для руководителя неудавшаяся попытка занять высокую должность может стать началом крушения карьеры. А следовательно консультант Executive Search, на протяжении всего адаптационного периода (а он занимает от 3 до 6 месяцев) продолжает встречаться со своим протеже, и заказчиком, обсуждая с каждым по очереди возникшие при работе трудности.

 Описанная выше работа требует значительных временных ресурсов - один проект у executive search может выполняться в течение 12-28 месяцев. Если разложить проект на стадии,

 то 30-40% времени уходит на прояснение позиции и консультирование клиента на стадии формулировки заказа,

10% - на поиск кандидатов,

 20% - на их оценку и мотивирование,

30-40% - на организацию переговоров с ИТМ и помощь в прояснении взаимных ожиданий. В переговорах участвуют: на первом этапе менеджер по персоналу с руководителем Департамента проектов и решений,  Директор Института.

Средний проект занимает от 3 до 6 месяцев и
состоит из следующих основных этапов:

исследование компании-заказчика и конкурентов;

 изучение ситуации на рынке труда;

составление промежуточного отчета;

 подготовка длинного списка кандидатов;

 отбор кандидатов короткого списка (на основании опыта и заслуг);

 проверка рекомендаций и биографии;

организация переговоров и формулирование предложения.

После обоснования необходимости инновационного подхода к подбору персонала в анализируемой ситуации перейдем к практической части, в которой изложим механизм реализации инновации, рассчитаем выгодность внедрения такого нововведения в области подбора персонала.

3.2           Описание инновационного проекта

ООО «Х» имеет собственную разработку навигационной системы. Данную разработку можно широко использовать для комплектации автомобилей как отечественного так и импортного производства.

Все необходимые научные расчеты и техническая документация готовы, необходимо организовать собственное производство и реализацию данных навигационных систем.

Для реализации данного проекта и необходим руководитель, способный организовать производственный процесс и главное процесс сбыта данной продукции.

Для поиска руководителя, способного организовать производственный и сбытовой процесс решено воспользоваться услугами Executive Search.

Предполагаемый проект состоит из следующих этапов:

Таблица 2

Этапы инновационного проекта

 

Мероприятие

Ответственный

Сроки

Результат мероприятия

Ресурсы

1

Переговоры с представителем Executive Search

Начальник департамента по управлению персоналом

10.01.2009 - 14.01.2009

Составление примелемого портрета кандидата, определение профессиональных и личнстных требований к нему, определение задач, которые он должен будет решать

 

2

Заключение договора на услуги  Executive Search

Начальник департамента по управлению персоналом

20.01.2009

Подписание договора, определение суммы контракта

750

3

Анализ рынка

Специалист Executive Search

20.01.2009 - 20.03.2009

Отчет о проведении маркетинового исследования рынка, состоние отрасли, основных конкурентах и их проектах.

90

4

Формирование большого списка кандидатов на должность бизнес драйвера. Согласование с заказчиком

Специалист Executive Search

20.03.2009 - 20.08.2009

большой список (Long list)

 

5

Формирование малого списка кандидатов на должность бизнес драйвера. Согласование с заказчиком

Специалист Executive Search

20.08.2009 - 20.11.2009

Short list

 

6

Переговоры с кандидатом

Специалист Executive Search , Начальник департамента по управлению персоналом

20.11.2009 - 20.02.2010

Принципиальное согласие, подписание предварительнго контракта, определение суммы контракта

 

7

Подготовка контракта

Специалист Executive Search , Начальник департамента по управлению персоналом

20.02.2010-10.03.2010

Подписание договора

 

8

Адаптация кандидата на должность бизнес-драйвера

Специалист Executive Search , Начальник департамента по управлению персоналом

10.03.2010 - 10.04.2010

 

 

9

Разработка инновационного проекта

бизнес-драйвер

10.04.2010 - 10.06.2010

Организация производства и системы реализации

3000

10

Осуществление проекта

бизнес-драйвер

10.06.2010 - 30.12.2011

Приобретение оборудования для производственного процесса

4250

 

Проект предусматривает поиск подходящего кандидата на должность бизнес-драйвера, основной задачей которого станет организация производственного и сбытового процесса по продаже навигационных систем.

3.3           Оценка экономической эффективности инновационного проекта

Предполагаемые затраты на проект представлены в таблице.

Таблица 3

Наименование

Сумма, тыс. руб

Приобретение оборудования

4 250

Организация производства

1 240

Организация системы сбыта

1 760

 Итого:

7 250

 

Итого вложения по проекту составляют 7250 тыс. руб.

Рассчитаем возможный доход от реализации данного проекта и предполагаемые затраты. Расчеты представлены в таблицах.

Таблица 4

 

Предполагаемые объемы реализации

Наименование продукции

Кол-во, шт.

Цена, тыс. руб.

Сумма дохода, тыс. руб.

Навигационная система НС-3201

12 850

0,98

12 600

Навигационная система НС-3202

7 700

1,35

10 400

 Итого:

 

 

23 000

 

Предполагается производить два вида навигационных систем НС – 3201 и НС – 3202. Данные системы имеют схожее действие, но отличаются специальными функциональными возможностями. Поэтому соответственно имеют разную цену реализации. Предполагается, что более дешевые системы будут реализованы в большем количестве.

Рассчитаем предполагаемые текущие затраты по данному проекту.

Таблица 5

Состав текущих затрат

 

Статья затрат

Сумма, тыс. руб

Материальные затраты

8 500

Затраты на оплату труда

7 310

Прочие затраты

1 190

 Итого:

17 000

 

Предполагаемые текущие затраты по данному проекту составят 17000 тыс. руб. основную долю затрат составят материальные затраты и затраты на оплату труда.

Чтобы принять решение о целесообразности данного проекта необходимо рассчитать его экономическую эффективность.

Сгруппируем данные для оценки экономической эффективности проекта в таблицу.

Таблица 6

Исходные данные для оценки экономической эффективности  проекта

 

№ пп

Показатели

Ед. изм.

Значение

1

Затраты на Executive Search  (2009 год)

тыс. руб.

750

2

Затраты на маркетинговый анализ рынка (2009 год)

тыс. руб.

90

3

Затраты на разработку и реализацию проекта (2010 год)

тыс. руб.

7250

4

Срок действия проекта после его внедрения (2011-2015 года)

лет

5

5

Ежегодное значение дополнительного дохода, которое планируется получать после запуска проекта

тыс. руб.

23000

6

Текущие ежегодные затраты

тыс. руб.

17000

7

Годовой дисконт

%

0,1

 

Определение единовременных затрат,  тыс. руб.

2009 год:

750

+

90

=

840

2010 год:

7250

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Определение доходов  от проекта ( доходы (п. 5) - текущие затраты (п. 6)),  у.е.:

2010 (на конец года):

0

 

 

 

 

2011 (на конец года):

23000

-

17000

=

6000

2012 (на конец года):

23000

-

17000

=

6000

2013 (на конец года):

23000

-

17000

=

6000

2014 (на конец года):

23000

-

17000

=

6000

2015 (на конец года):

23000

-

17000

=

6000

 

Таблица 7

Результаты расчетов основных величин

Периоды

D

K

D

K

ЧДД

ЧТС

2002 (i=1)

0

840

1,00

0,00

840,00

-840,00

-840,00

2003 (i=2)

0

7 250

0,91

0,00

6 590,91

-6 590,91

-7 430,91

2004 (i=3)

6 000

0

0,83

4 958,68

0,00

4 958,68

-2 472,23

2005 (i=4)

6 000

0

0,75

4 507,89

0,00

4 507,89

2 035,66

2006 (i=5)

6 000

0

0,68

4 098,08

0,00

4 098,08

6 133,74

2007 (i=6)

6 000

0

0,62

3 725,53

0,00

3 725,53

9 859,27

2008 (i=7)

6 000

0

0,56

3 386,84

0,00

3 386,84

13 246,11

Итого:

30 000

8 090

 

20 677,02

7 430,91

13 246,11

 

 

ИД

=

20677,02

=

2,78257

 

 

 

 

 

 

7430,91

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

P

=

ИД-1

*

100%

=

2,782569

-

1

=

35,65%

n

5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ток

=

3

-

-2472,23

=

3,548423

лет

 

2035,66

-

(-2472,23)

 

 

Результаты расчетов решения уравнения с неизвестным дисконтом приведены в таблице.

Таблица 8

Дисконт

0,1

0,2

0,3

0,5

0,6

0,62

0,63

0,63638

0,64

0,65

ЧДД

13246,11

8071,39

4824,17

1273,17

282,70

123,02

47,18

0,13

-26,11

-96,97

         

          Расчет ВНД по формуле приблизительной оценки

          ВНД=0,63+47,18/(-26,11-47,18)*(0,64-0,6)=0,62356*100%=62,3563%

Индекс доходности проекта превышает 1, что говорит об экономической эффективности проекта.

Рентабельность проекта составляет 35,65%. Рентабельность положительная, что также говорит об экономической эффективности проекта.

Срок окупаемости проекта не превышает срок реализации проекта и составляет 3,5 года, что также говорит об экономической эффективности предложенного проекта.

Внутренняя норма доходности проекта  превышает значение дисконта, принятого при обосновании эффективности проекта.

          Можно заметить что, все неравенства, характеризующие  эффективность проекта выполняются: ЧДД > 0;  Ток < Тр   ;   ИД > 1;   Р > 0 ;    ВНД > d.

Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.

3.4           Оценка рисков проекта

Любой инновационный проект заключает в себе некоторый риск. Оценим предполагаемый проект с точки зрения его рискованности.

Пошаговое определение риска представлено в таблице

Таблица 9

Перечень и результаты оценки рисков

 

№ п.п.

Название рисков

Балльная оценка рисков

Прио-ритет риска

Вес риска

Общая оценка риска

1

2

3

4

5

6

Переговоры с представителем Executive Search

Риск неправильного понимания задач заказчика специалистом Executive Search

25

1

0,1

2,5

Заключение договора на услуги  Executive Search

Риск превышения стоимости контракта над его реальной стоимостью

50

3

0,05

2,5

Анализ рынка

Риск получения недостоверной информации

50

2

0,075

3,75

Формирование большого списка кандидатов на должность бизнес драйвера. Согласование с заказчиком

Риск вычеркнуть из списка подходящих кандидатов

50

3

0,05

2,5

Формирование малого списка кандидатов на должность бизнес драйвера. Согласование с заказчиком

Риск что кандидаты из списка не захотят сотрудничать

75

3

0,05

3,75

Переговоры с кандидатом

Риск отказа выбранного кандидата

75

2

0,075

5,625

Адаптация кандидата на должность бизнес-драйвера

Риск обнаружения несоответствия кандидата требованиям в процессе работы

50

1

0,1

5

Итого За этап разработки:

 

 

 

 

25,625

Разработка инновационного проекта

Риск не уложиться в срок

25

4

0,01

0,25

Итого За этап организации

 

 

 

 

0,25

Осуществление проекта

Риск отсутствия необходимого оборудования

25

1

0,1

2,5

Итого За этап внедрения

 

 

 

 

2,5

Общая оценка риска по нововведению

 

 

 

 

28,375

 

На основании данных расчетов риска можно отметить что наиболее существенный риск заключается в том, что специалист Executive Search может не достаточно четко уяснить требования и специфику работы заказчика, а это может отрицательно отразиться как на достоверности анализа  ранка, так и на подборе соответствующего кандидата. А также кандидат, принятый на должность бизнес-драйвера может оказаться не подходящим. Все остальные риски малосущественны и не окажут принципиального воздействия на предполагаемый проект. Но учитывая профессионализм специалистов Executive Search данный риск также можно считать маловероятным.

Рассчитав эффективность проекта и оценив возможные риски по нему можно сказать, что проект достаточно эффективен и его осуществление целесообразно.


Заключение

В данной работе были рассмотрены вопросы  инноваций в области управления персоналом, а также показана необходимость осуществления инновационных проектов в деятельности организаций.

Внедрение инновационных проектов является залогом успеха деятельности организации. Предприятие может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор инновационного направления является важнейшей составляющей цикла управления. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей организации, чтобы не отстать от конкурентов. Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств. Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (организации) по отношению к его конкурентам. Внедрение инноваций основывается на детальном всестороннем изучении рынка и предполагает комплексный план достижения поставленных целей.

В работе мы рассмотрели деятельность научно-исследовательской организации перед которой встала задача внедрения инновационного проекта с целью повышения эффективности деятельности. Организацией были разработаны современные технологические продукты, которые в настоящее время востребованы рынком. В этой связи руководство прияло решение организовать собственное производство и сбыт данной продукции.

Однако опыта в организации непосредственного производства и сбыта у специалистов данной организации недостаточно, поэтому встал вопрос о необходимости привлечения на работу опытного управляющего способного организовать процесс производства и быта продукции.

Учитывая, что успешные квалифицированные ТОП-мнеджеры работу не ищут и не публикуют открытый резюме было принято решение воспользоваться услугами консультантов Executive Search.

В работе просчитана эффективность проекта по поиску и привлечению бизнес-драйвера для организации инновационного проекта. Проведенные расчеты  и анализ рисков, связанных с осуществлением проекта позволяют сделать вывод о его эффективности и целесообразности.


Список литературы

 

 

 

 

 

 

Теги: Нововведения в области подбора персонала в организации  Курсовая работа (практика)  Инновационный менеджмент
Просмотров: 255
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Нововведения в области подбора персонала в организации
Назад