Построение организационной структуры в целях оптимизации выполнения стратегии фирмы на примере компании "Фаталь"

 

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Введение.. 3

Глава 1. Теоретические основы проектирования организации при выполнении стратегии.. 5

1.1   Оптимизация выполнения стратегии как составная часть процесса стратегического управления. 5

1.2   Виды организационных структур и их роль в выполнении стратегии. 13

1.3   Основные направления построения организационной структуры фирмы в целях оптимизации выполнения ее стратегии. 20

Глава 2. Управление процессом выполнения стратегии гостиницы «Леонардо Клаб Мертвое море» - подразделения компании «Фаталь»  30

2.1   Общая характеристика компании. Стратегия компании. 30

2.2   Организационно-экономическая характеристика гостиницы «Леонардо Клаб Мёртвое море»  33

2.3   Анализ организационной структуры  гостиницы и ее соответствия выполнению стратегии компании. 41

Глава 3.  Рекомендации по построению организационной структуры в целях оптимизации  выполнения стратегии компании.. 47

3.1   Обоснование рекомендаций по построению организационной структуры.. 47

3.2   Оценка эффективности рекомендаций. 55

Заключение.. 66

Список использованной литературы... 69

 


Введение

 

Актуальность. Стратегия фирмы строится на основе анализа большого количества факторов, как внутренних, так и внешних. Но определение стратегии не есть гарантия успеха. Для достижения целей и задач организации необходима грамотная организация и управление предприятием, правильное распределение полномочий, грамотное выявление и  использование наилучших качеств сотрудников, и многое другое.

Важной составляющей эффективной работы предприятия является грамотно построенная организационная структура. Именно она дает возможность координировать деятельность большого количества людей для достижения целей организации. И чем она эффективнее, тем больших результатов добивается организация.

Выбор стратегии определяет выбор организационной структуры, и наоборот, структура управления оказывает влияние на процесс реализации стратегии, как корпоративной, так и на уровне подразделений.

Структуру управления можно оценить по таким параметрам, как оперативность (скорость принятия и реализации решений), гибкость (способность к изменени­ям), качество решений, профессионализм реализации.

Чем полнее организационная структура отражает характер решаемых организацией задач, способствует координации действий по их выполнению, тем более эффективной и совершенной будет организация. Поэтому структуру управления необходимо постоянно совершенствовать, при­водить в соответствие с требованиями жизни. Все вышесказанное характеризует актуальность выбранной темы.

Цель работы – построить оптимальную организационную структуру, отвечающую стратегии фирмы.

Основные задачи, поставленные в работе:

  1. Представить теоретические основы определения роли организационной структуры для выполнения стратегии.
  2. Проанализировать действующую организационную структуру с позиции выполнения стратегии компании и выявить ее недостатки.
  3. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры.

Объектом исследования в работе выступает  гостиница  «Леонардо Клаб Мёртвое море» - ведущее подразделение компании «Фаталь»  

Предмет исследования – роль организационной структуры фирмы при  выполнении ее стратегии.

Обзор литературы по теме. Основой исследования послужили работы зарубежных и отечественных авторов по проблемам стратегического менеджмента и теории организации, таких как О.С.Виханский, А.И. Наумов, В.Р.Веснин, Дж. Гибсон, М.Портер, Ф.Котлер, Г.Минцберг, ученых МЭСИ Е.А. Девяткин, А.Н. Устинов, В.А. Селезнев, В.А. Лисичкин, М.В. Лисичкина.

Методы исследования, применяемые в работе – анализ, наблюдение, сравнение, построение моделей.

 


Глава 1.        Теоретические основы проектирования организации при выполнении стратегии

1.1       Оптимизация выполнения стратегии как составная часть процесса стратегического управления.

 

Для достижения успеха любая организация, функционирующая в условиях рынка должна иметь четкое представление  о своих целях и задачах и способах их достижения. Цели, которые ставит перед собой организация лежат в основе стратегии, которую выбирает организация для их достижения.

Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамический процесс взаимосвязанных задач по управлению, каждая из которых тоже представляет собой процесс. Суть стратегического менеджмента определяется выполнением следующих пяти задач:

1)  развитием стратегического видения и определением миссии организации;

2)  постановкой стратегических целей и задач для их достижения;

3)  планированием стратегии;

4)  реализацией стратегии;

5)  оценкой результатов, внесением изменений в стратегический план или методы его реализации.

Эти задачи логически вытекают одна из другой и в определенной степени отражают последовательность шагов в стратегическом менеджменте (рис. 1.1)[1].

Хорошо обоснованное стратегическое видение — обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Для эффективной разработки стратегии фирмы прежде всего необходима ясная концепция своего бизнеса — видение, которое является основой целеполагания. Менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать долгосрочную концепцию развития фирмы на 5—10 лет. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, а также долгосрочного курса ее развития, и является стратегическим видением.

 

Рисунок 1.1 Процесс стратегического менеджмента

 

 

На стратегическом видении базируется миссия организации. В общем смысле то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, является предназначением (миссией) фирмы.

Миссия — это основная общая цель организации, выражающая смысл ее существования (предназначения). Поскольку любая организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Поэтому именно в окружающей среде следует искать общую цель организации. Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому что является сугубо внутренней проблемой, хотя и очень важной. Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение, в силу чего ее выполнение связано с определенным периодом времени. Стратегическое видение и миссия всегда индивидуальны и отличают одну фирму от другой в части направления деятельности и пути развития. Чтобы добиться хороших результатов, нужно поставить хорошие цели.

Цели, в отличие от миссии, выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организационные действия. Определение целей переводит стратегическое видение и общую формулировку миссии в конкретные задачи для исполнения, связанные с результатами деятельности организации.

Роль постановки целей невозможно переоценить. Цели являются исходным моментом процесса планирования деятельности, они лежат в основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивации персонала. Цели также являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов деятельности организации в целом и отдельных работников.

Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов разработки стратегии и одновременно накладывают определенные ограничения при анализе альтернатив развития.

Стратегия необходима организации, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Третья задача стратегического менеджмента включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации на определенном управленческом уровне. Результатом данного этапа является стратегический план — документ, содержащий цель организации, ее направление развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.

Назначение процесса стратегического планирования — четко и системно описать стратегический выбор, сделанный организацией в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор должен последовательно воплотиться в решения и программы действий. Обобщенно процесс стратегического планирования представлен на рис. 1.2.

 

Рисунок 1.2 Основные этапы процесса стратегического планирования

 

Миссию и цели можно считать импульсом принятии решения о направлении развития фирмы. В процессе выбора стратегии необходимо постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий, на основе установленных ограничений и критериев как результатов анализа организационной среды. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

При выполнении стратегии основными компонентами увязки стратегии с действиями по ее реализации являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика — так же, как и стратегия, первоначально военный термин, означающий маневрирование силами для осуществления определенных целей. С точки зрения управление организацией, тактика — это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей. Иначе, тактика — это способ достижения «победы». Если основной вопрос стратегии — «чего хочет добиться организация?», то тактика сосредоточена на том, «как этого добиться». Соответственно, основное различие между стратегией и тактикой — это разница между целями и средствами. Например, «увеличение доли рынка» — это стратегия, а «агрессивная реклама, направленная на продвижение товара», — тактика.

Характерные черты тактики:

  • тактику разрабатывают в развитие стратегии;
  • тактика вырабатывается в основном руководителями среднего уровня;
  • тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия,
  • тактические результаты, в отличие от стратегии, проявляются, как правило,
  • очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика, формулируемая высшим менеджментом, представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей. Ее можно рассматривать в качестве внутрифирменного «кодекса законов», определяющего, в каком направлении могут приниматься решения и осуществляться действия.

Процедуры по существу представляют собой запрограммированные решения. Они обычно описывают последовательность действий, которые нужно предпринять в ситуациях, имеющих тенденцию к частому повторению. Руководство, разрабатывая стандартизированные указания, использует положительный прошлый опыт, тем самым экономит время (не нужно повторять анализ) и предостерегает от ошибок.

Правила отличаются от процедуры тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Правила определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гарантированное выполнение конкретных действий конкретными способами.

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента. Она относится ко всем уровням управления и должна быть учтена в большинстве структурных подразделениях организации. В то время как разработка стратегии связана с предпринимательской деятельностью и в большей степени представляет аналитический процесс, реализация стратегии предполагает главным образом управление деловыми процессами и людьми.

Стратегическое управление — это стратегическое планирование с обратной связью. Выбранная стратегия и план ее реализации не в состоянии предусмотреть всех проблем, которые могут возникнуть на этом пути. Основная причина, как уже неоднократно отмечалось, — высокий уровень изменчивости окружающей среды, который приводит к постоянному появлению новых и непредвиденных обстоятельств. В процессе стратегического менеджмента ничто не является окончательным, и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от перемен в организационной среде, которые могут носить как характер угроз, так и возможностей. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, саму стратегию и процесс ее осуществления.

Оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректировка стратегии становятся естественными и необходимыми составляющими процесса стратегического управления. Данный процесс используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегического плана и/или методов его реализации. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно и охватывать все организационные уровни.

В процессе оценки результатов деятельности как одной из задач стратегического менеджмента можно выделить три четко различимых этапа:

определение системы показателей результативности, по которым проводится оценка стратегии,

измерение достигнутого и сравнение с желаемым;

принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап непосредственно связан со стратегическими целями и задачами организации, которые являются по сути количественными и качественными критериями, используемыми в процессе оценки. Последний этап — корректирующие действия — является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента как непрерывного процесса управления. Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния фирмы.

Обобщая вышесказанное, задача рассматриваемого процесса оценки — находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется, т.е. оптимизировать процесс выполнения стратегии и достижения желаемых результатов. Оптимизация в данном случае – это процесс выбора наиболее эффективного решения для достижения поставленной цели. Оптимизировать процесс выполнения стратегии можно разными способами. Оптимизация осуществляется на этапе оценки. Непосредственные обязанности менеджеров, в рамках этапов оценки, — своевременно определять, когда необходимо вносить соответствующие изменения в стратегию и способы ее реализации.

Стратегия представляет собой фундамент практической деятель­ности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде. Стратегия не требует немедленных действий, а реализуется через разработку внутри­фирменных планов, системы бюджетов, специальных программ и процедур (рис. 1.3).

Способность реализовать стратегию значительно важнее, чем сама стратегия.[2]. «Тому, кому удастся оптимально реализовать стратегию, гарантиро­вана высокая прибыль»[3]. Успешная реализация стратегии основывается на многих факторах. Одним из таких факторов является грамотный подбор и расстановка человеческих ресурсов.

 

Рисунок 1.3 Восемь основных управленческих составляющих процесса выполнения стратегии

 

Несмотря на то, что в век современных технологий большую роль играют такие факторы как применение современных техники и технологий человеческий фактор продолжает играть важную и, можно даже сказать, определяющую роль. Подбор и расстановка человеческих ресурсов осуществляется через построение организационной структуры. Построение организационной структуры служит основной организации деятельности любой компании.

1.2        Виды организационных структур и их роль в выполнении стратегии

 

Одним из факторов повышения конкурентоспособности организации является соответствие стратегических планов и тактических действий организационной структуре.

Построение организационной структуры почти всегда производится руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Подобно процессу планирования, когда первоначально формулируются общие задачи, а потом составляются конкретные правила, построение организационной структуры необходимо проводить от разделения организации на широкие сферы, из которых в последующем выделяют подсистемы.

Таким образом, возможно отметить следующую последовательность действий:

  1. Осуществлять деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделе­ниями, а какие - штабными.
  2. Установить соотношения полномочий различных долж­ностей. При этом руководство устанавливает цель команд, ес­ли необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эф­фективно использовать специализацию и избежать перегруз­ки руководства.
  3. Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разра­батывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непо­средственными исполнителями, которые и несут ответствен­ность за их удовлетворительное выполнение.

Отдельно необходимо отметить, что появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания: чем разнообразнее виды дея­тельности, осуществляемой на предприятии, тем сложнее его управленческая структура. В классическом исследовании круп­нейших корпораций США американский историк предприни­мательства Альфред Чандлер  показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения. В его работах были выделены три последовательные стадии струк­турного развития, при этом эволюция структуры рассматрива­лась как реакция на усложнение управленческих задач или изменение стратегии.

Первая стадия: простая структура - представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосред­ственно управлять деятельностью каждого служащего, при­нимать все важные решения и находиться в курсе всех собы­тий в организации. Фирма на первой стадии, таким образом, характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. В результате по мере роста предприятия развивается так называемый кризис руководства – предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента. Предприятие должно разрешить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторую стадию структурного развития.

Вторая стадия: функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию. Сконцентрировавшись в одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором людям, управляющим этими новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса), требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры.

Третья стадия: филиальная (дивизиональная) структура. Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое подразделение, или стратегическая единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке. Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений (рис. 1.4):

1) корпоративный,

2) деловой,

3) функциональный.

 

Корпоративная стратегия

 

 

 

Деловая стратегия

 

 

 

Функциональные стратегии

 

 

 

 

 

Рисунок 1.4 Три уровня стратегических решений

 

Корпоративная (портфельная) стратегия – описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Корпоративная стратегия включает:

  • распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
  • решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
  • изменение структуры корпорации;
  • решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
  • единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов, или бизнес-единиц, на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

На уровне стратегической единицы бизнеса разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют:

  • географические (мировой рынок, российский, местный);
  • социально-демографические (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т.д.);
  • поведенческие (образ жизни, специфические занятия -садоводы, автолюбители, туристы и т д.).

Рынок можно сегментировать по размеру, форме собст­венности, отраслям деятельности предприятий-потребителей. Для проведения успешной сегментации рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведения его субъектов:

  • потребители (мотивы их поведения, основные требова­ния и предпочтения);
  • конкуренты (их стратегия, продукция, рыночные дейст­вия). Необходимо также знать возможности собственного продукта.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во мно­гом является предметом субъективного выбора, однако фир­мой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения:

  1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.
  2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осущест­вляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.
  3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

 Стратегические единицы бизнеса были призваны стать центральным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделялись правом распоряжения все­ми необходимыми для этого ресурсами.

Функциональные стратегии - стратегии, которые разраба­тываются функциональными отделами и службами предпри­ятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стра­тегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределе­ние ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведе­ния функционального подразделения в рамках общей страте­гии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может кон­центрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыду­щим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следова­ние за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следую­щего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня на­кладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии (см. рис. 1.4).

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения форму­лировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии

Другой подход - это стратегиче­ское планирование «снизу вверх», при котором процесс фор­мирования стратегии стимулируется предложениями хозяй­ственных и функциональных подразделений. Для обоих под­ходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разра­ботки стратегии включает многочисленные переговоры меж­ду уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратеги­ческих решений различных уровней является важным момен­том стратегического менеджмента.[4]

Таким образом, следует отметить, что при построении оптимальной организационной структуры следует обязательно учитывать, что структура должна соответствовать стадии развития компании и ее стратегии деятельности на рынке.

1.3        Основные направления построения организационной структуры фирмы в целях оптимизации выполнения ее стратегии

 

Соответственно стратегии, избранной компанией, формируется ее организационная структура.

Принципами формирования организационной структуры управления являются:

  • соответствие ее целям и задачам организации, параметрам системы основной деятельности;
  • адекватное отражение функций и полномочий субъектов управления;
  • динамизм, гибкость, адаптивность, способность к самонастройке;
  • специализация (функциональная и\или предметная) на основе разделения труда;
  • внутренняя сбалансированность;
  • рациональное соотношение централизации и децентрализации;
  • оптимизация нормы управляемости;
  • обеспечение единства прав, обязанностей и ответственности субъектов уп­равления;
  • экономичность;
  • соответствие социально-культурной среде.[5]

Организационная структура управления (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Это объясняет повышенное внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [33].

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технический прогресс и т.п.;

б)  исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархическом построении системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

В ОСУ различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

  1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
  2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
  3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
  4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо поддерживать баланс, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
  5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, – сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих; крупных, средних и малых; находящихся на разных стадиях жизненного цикла; имеющих разный уровень разделения и специализации труда; его кооперирования и автоматизации; иерархических и «плоских» и т.д.[6]

В процессе  развития организации меняются ее цели и задачи, соответственно меняется стратегия деятельности организации на рынке. Структура организации должна соответствовать стратегии деятельности и этапу жизненного цикла организации.

Проблемы оптимизации и рационализации структур управления существуют практически во всех организациях на определенных этапах жизненного цикла.

Одной из проблем управления организацией является обеспечение координации на должном уровне в рамках данной организации и рациональное использование человеческого потенциала, основным компонентом которого является профессионализм и квалификация персонала.

Основное внимание со стороны аппарата управления должно уделяться созданию условий для максимального использования человеческих ресурсов и одновременно систематическому развитию персонала. Профессионал с высокой квалификацией и большим опытом обладает большей способностью к самоорганизации и самокоординации, что позитивным образом отражается на деятельности организации   и   дает   возможность   руководителям   структурных подразделений самостоятельно принимать решения.

По мнению исследователей, в процессе построения организационных структур управления предполагается решить следующие вопросы [10; 226]:

  • централизация и децентрализация;
  • кооперация и департаментализация;
  • связи между структурными подразделениями;
  • разделение труда и специализация;
  • масштаб контроля и управляемости;
  • распределение полномочий;
  • иерархия организации и ее звенность;

дифференциация и интеграция.

При этом следует обеспечить оптимальный уровень децентрализации управленческих решений. Представляется, что в идеале каждое структурное подразделение должно выполнять конкретную функцию, без ее дублирования.

Основываясь на существующей взаимозависимости между всеми составляющими организационной структуры управления можно сделать вывод о том, что изменения в каждой из них вызывают изменения в других, например, число уровней и элементов, количество, характер связей и полномочий менеджмента и персонала.

Среди основных причин осуществления организационных преобразований можно назвать такие, как:

  • изменения, производимые в системе исполнительной власти;
  • неудовлетворительное функционирование организации;
  • загруженность высшего звена руководства организации;
  • изменение масштабов деятельности.

Основными критериями рационализации структуры управления являются:

  • оптимальная структурированность (отсутствие дублирования функций структурными подразделениями, соблюдение норм управляемости, пропорциональная численность структурных подразделений и нагрузка, соответствие должностных инструкций выполняемым функциям);
  • повышение социальной значимости организации, обусловленное эффективным выполнением государственных задач;
  • бюрократизация – отношения и коммуникации, построенные на безличностной основе,
  • система расстановки кадров на основе деловых качеств и профессионализма;
  • бюджетная оптимальность и экономичность организации, прежде всего аппарата управления;
  • внутриведомственная комплексность;
  • целостность и функциональное соответствие.

Организационные изменения, связанные с рационализацией организационных структур управления, подразумевают одновременное или поэтапное проведение определенных мероприятий. По нашему мнению, эти организационно-трансформационные мероприятия укрупненно можно условно подразделить на четыре этапа, содержание которых представлено в таблице.

Таблица 1.1

Этапы организационных преобразований организационной структуры управления

Этапы мероприятий по оптимизации организационной структуры

Виды мероприятий

Содержание мероприятий

1.

Предварительный

Оценочно-аналитические

Исследование и анализ функций организации и структурных подразделений в соответствии с важнейшими направлениями деятельности организации. Оценка эффективности деятельности организации и оптимальности функционального распределения.

2.

Подготовительный  –  формирование   условий  и требований     (рационализация)

Структурно-функциональные

Формирование              структурно-функциональной схемы аппарата управления.

Обоснование состава структурных подразделений,        распределение функциональных    связей    между ними. Расчет норм управляемости. Обеспечение кадровым составом.

3.

Изменение – реализация    организационных     преобразований

Регламентационные

Регламентация соотношений полномочий руководителей всех уровней с учетом норм управляемости. Изменение компетенции,  прав  и ответственности на уровнях управления.

Корректировка должностных обязанностей.

4.

Внедрение

Установочные

Определение численности и состава персонала. Расстановка кадров. Доведение целей и задач до исполнителей.

 

При осуществлении организационных преобразований и рационализации организационной структуры следует учитывать такие ситуационные факторы, как:

  • политика государства в области совершенствования госструктур и институциональных преобразований;
  • состояние внешней среды (прежде всего социальные и экономические факторы);
  • задачи организации;
  • сложившаяся практика аппарата управления организации;
  • степень креативности высшего звена аппарата управления;
  • взаимодействия и коммуникации с органами государственной власти и исполнительными органами в рамках решаемых задач.

Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия.

Выделяются два направления формирования рациональной структуры организации:

  1. Рационализация структуры в рамках данного компонентного состава. Имеет место, когда компонентный состав является наилучшим для реализации цели данной организации или когда его трудно изменить. Состав в этом случае является исходным, а структура – производной от него.
  2. Рационализация структуры за пределами существующего компонентного состава. Наблюдается в том случае, если это является целесообразным для функционирования организации. Состав и структура организации определяются исходя из установленных целей, функционального назначения и условий деятельности организации.

Рациональная структура формируется на основе принципов статической организации.[7]

В целом следует отметить, что основой построения организационной структуры является этап жизненного цикла организации и соответствующая ему стратегия деятельности. Оптимальная организационная структура дает возможность координировать деятельность большого количества людей для достижения целей организации. Она должна обеспечивать оперативное решение текущих задач, эффективные коммуникации. Функции, выполняемые разными подразделениями или должностями не должны дублироваться. Оптимально  построенная организационная структура является залогом успеха реализации  стратегии организации.


Глава 2.        Управление процессом выполнения стратегии гостиницы «Леонардо Клаб Мертвое море» - подразделения компании «Фаталь»

2.1       Общая характеристика компании. Стратегия компании.

 

Объектом исследования данной работы является гостиница «Леонардо Клаб Мёртвое море». Данная гостиница является ведущим подразделением компании «Фаталь» - одной из крупнейших компаний Израиля, осуществляющих деятельность по организации гостиничного бизнеса и туризма. Основным видом деятельности фирмы «Фаталь» является гостиничное хозяйство.

Стратегия гостиницы «Леонардо Клаб Мёртвое море» должна соответствовать стратегии головной компании – Компании «Фаталь». Поэтому для начала приведем характеристику компании «Фаталь» и рассмотрим ее стратегию.

Компания  «Фаталь» – общество с ограниченной ответственностью, занимающаяся администрированием и ведением гостиничного хозяйства на базе независимых гостиниц, а так же перекупкой убыточных гостиниц и введением их в свою сеть.

Администрирование осуществляется посредством аренды гостиниц, построением своей организационной структуры и реализацией стратегий компании. Впоследствии, как правило, эти гостиницы выкупаются. Гостиницы фирмы «Фаталь» существуют под торговой маркой «Леонардо» не только в Израиле, но во многих странах Европы.

Генеральную стратегию компании «Фаталь» можно определить как  стратегию роста.

Данная стратегия реализуется через:

  1. Стратегию более глубокого проникновения на рынок и увеличения доли на нем с использованием существующих продуктов, концентрация на том, что фирма делает лучше всего.

Фирма проводит политику разностороннего подхода к предоставлению гостиничных услуг. Гостиницы, входящие в сеть, делятся на несколько категорий-статусов, преследуя цель максимально удовлетворить потребности различных секторов потребителей. Одной из категорий являются гостиницы, обслуживающие в основном бизнесменов. Это, так называемые гостиницы-бутик или бизнес-гостиницы. Наряду с этим существуют гостиницы полноценного отдыха, то есть полупансионные гостиницы, в сферу обслуживания, которого входит разовое или двухразовое питание. И гостиницы де-люкс – это гостиницы полного пансиона их ещё называют гостиницами «всё включено».

В настоящий момент в гостиницах фирмы «Фаталь» по совокупности существует 7600 номеров, что составляет 25% от общего рынка гостиничного хозяйства Израиля. Реализуя стратегию увеличения доли рынка, компания "Фаталь" получила разрешение на строительство современной гостиницы в г. Гецлия-Питуах, расположенном в центре Израиля. Гостиница будет представлять собой комплекс, включающий 240 номеров. Новая гостиница будет располагаться на берегу моря на искусственно построенном острове. Статус этой гостиницы определяется, как гостиница-бутик улучшенного бизнес-класса.

  1. Освоение новых рынков для существующих продуктов или их незначительных модификаций с использованием имеющихся производственных возможностей.

Фирмой «Фаталь»  заключены договора на приобретение гостиниц в Румынии и Венгрии. Компания активно расширяет географию своего бизнеса путем выхода на зарубежные рынки с качественным гостиничным продуктом.

  1. Разработка новых продуктов (улучшенных или модифицированных) для существующих рынков с использованием маркетинговых возможностей («текущий рынок — новый товар»).

Улучшение реализуемого продукта компании можно проследить как раз на примере гостинице «Леонардо Клаб Мёртвое море». Гостиница ранее принадлежала частному владельцу и была известна под торговой маркой "Нирвана". В 2007 г. компания "Фаталь" приняла на себя администрирование гостиницей, т.е. взяла её в аренду. И уже в 2008 г. фирма "Фаталь" приобрела эту гостиницу. Вскоре, через год, в 2009 г., было принято решение о введении торговой марки "Леонардо". Гостиница была переименована в «Леонардо Клаб Мёртвое море». В 2010 г. руководство фирмы  перепрофилирует гостиницу в разряд "всё включено".

В отличие от других компаний с известными торговыми марками гостиничного хозяйства Израиля, такими как "Холидей Инн", "Дан", "Шератон Мория", "Хилтон" и др. фирма "Фаталь" стремится охватить широкий рынок потребителей. Предоставляемые услуги рассчитаны на посетителей с различными финансовыми возможностями.

Данная стратегия имеет цель лучше удовлетворять потребности (в том числе — специфические) клиентов; продлить жизненный цикл продукции; укрепить свое положение.

Стратегия оправдана, т.к. технический прогресс не стоит на месте, клиенты предъявляют большие претензии к уровню комфорта и обслуживания. Практически необходимостью стала реализация дополнительных услуг в гостиницах, организация детского отдыха и т.п.

Реализация данной стратегии требует вложений, но они являются оправданными и необходимыми.

Таким образом, мы рассмотрели общую стратегию компании «Фаталь», являющейся собственником гостиницы «Леонардо Клаб Мёртвое море». Далее рассмотрим более подробно деятельность самой гостиницы.

2.2       Организационно-экономическая характеристика гостиницы «Леонардо Клаб Мёртвое море»

 

Для определения соответствия организационной структуры стратегии развития необходимо проанализировать деятельность гостиницы, выявить возможные проблемы, определить эффективность ее работы и потенциал для развития. Гостиница «Леонардо Клаб Мёртвое море» относится к категории «de lux». Проанализируем внутренние аспекты деятельности гостиницы «Леонардо Клаб Мёртвое море».

Основное представление об успешности деятельности гостиницы дают показатели выручки, прибыли и рентабельности.

Таблица 2.1

Финансовые результаты деятельности Гостиница «Леонардо Клаб Мёртвое море», шекелей

Показатели

2010

2011

Динамика

Темпы роста

Выручка

67 877 595

73 483 773

5 606 179

108%

Затраты

55 590 145

59 250 040

3 659 895

107%

Прибыль

12 287 449

14 233 733

1 946 284

116%

Рентабельность

18%

19%

1%

 

 

Рисунок 2.1 Динамика финансовых результатов деятельности Гостиницы «Леонардо Клаб Мёртвое море» , шекелей

 

Данные таблицы и рисунка говорят о том, что выручка гостиницы растет, также растет прибыль. Особенно положительно можно отметить, что выручка растет более быстрыми темпами, чем затраты в связи с чем повышается рентабельность деятельности гостиницы и следовательно ее эффективность.

Рассмотрим расходы гостиницы.

Таблица 2.2

Динамика и структура расходов, шекелей

Показатели

 

2010

 

2011

 

Динамика

 

темпы роста

Структура

Предыд. период

Отчетн. год

Прямые расходы

11 855 863

12 534 921

679 058

106%

21%

21%

Заработная плата

22 019 908

23 977 587

1 957 679

109%

40%

40%

Прочие расходы

21 714 374

22 737 532

1 023 158

105%

39%

38%

Итого

55 590 145

59 250 040

3 659 895

107%

100%

100%

 

 

Рисунок 2.2 Динамика и структура расходов, шекелей

 

Данные показывают, что основная доля расходов гостиницы – это расходы на заработную плату и прочие расходы. Прямые расходы составляют порядка 20%. Структура расходов практически не изменилась за исследуемый период.

Рассмотрим более подробно прямые и прочие расходы гостиницы.

Таблица 2.3

Структура и динамика прямых расходов, шекелей

Показатели

 

2010

 

2011

 

Динамика

 

темпы роста

Структура

Предыд. период

Отчетн. год

расходы на организацию питания

8 162 233

8 850 845

688 613

108%

69%

71%

расходы на напитки

1 362 500

1 382 418

19 918

101%

11%

11%

расходы на организацию СПА

1 218 579

1 120 028

-98 551

92%

10%

9%

расходы на содержание магазинов

1 112 552

1 181 630

69 078

106%

9%

9%

расходы на организацию питания

11 855 863

12 534 921

679 058

106%

100%

100%

 

 

Рисунок 2.3 Структура и динамика прямых расходов, шекелей

 

Основная доля прямых расходов приходится на расходы по организации питания. С ростом количества гостей данные расходы соответственно выросли. Их доля повысилась до 71%. Следовательно – организация питания в гостинице – это важный элемент в организации всей деятельности и организационной структуре и требует повышенного внимания. Расходы на организацию СПА уменьшились.

Данная услуга на отдыхе пользуется спросом, следует обратить на организацию данной структурной единицы повышенное внимание, т.к. наличие СПА является определенным показателем уровня комфорта и обслуживания гостиницы.

Далее рассмотрим структуру и динамику прочих расходов (таблица 2.4. и рисунок 2.4)

Основная доля прочих расходов приходится на дополнительные расходы на номера, расходы на обслуживание, энергозатраты, налоги и сборы, а также расходы на содержание. Снижение расходов на рекламу и рост уровня выручки и количества гостей положительно характеризует деятельность гостиницы. Это говорит о том, что гостиница пользуется рекомендациями клиентов, которым понравилось обслуживание, гостиница имеет хорошую репутацию, ее обсуждают и рекомендуют.

Таблица 2.4

Структура и динамика  прочих расходов, шекелей

Показатели

2010

2011

Динамика

темпы роста

Структура

2010

2011

дополнительные расходы-номера

4 009 255

4 599 546

590 291

115%

18%

20%

дополнительные расходы пит\нап

887 843

997 882

110 039

112%

4%

4%

организационные расходы\общие

1 561 178

1 375 779

-185 399

88%

7%

6%

расходы на рекламу и продажи

920 308

813 648

-106 660

88%

4%

4%

расходы на обслуживание

2 109 344

2 197 036

87 692

104%

10%

10%

Энерго затраты

4 487 957

4 586 377

98 421

102%

21%

20%

налоги и сборы

1 960 976

2 012 760

51 784

103%

9%

9%

страховка

463 090

385 330

-77 760

83%

2%

2%

расходы на содержание

5 101 939

5 769 173

667 234

113%

23%

25%

издержки производства

212 483

 

-212 483

0%

1%

0%

Итого прочих расходов

21 714 374

22 737 532

1 023 158

105%

100%

100%

 

Рисунок 2.4  Структура и динамика  прочих расходов

 

Далее рассмотрим составляющие доходов гостиницы.

Таблица 2.5

Структура и динамика доходов, шекелей

Показатели

2010

2011

Динамика

Темпы роста

Структура

2010

2011

номера

60 543 304

65 809 129

5 265 825

109%

89%

90%

питание и напитки

152 915

531 084

378 169

347%

0%

1%

Банкеты презентации корпоративы

1 609 295

1 297 004

-312 291

81%

2%

2%

СПА

3 056 790

3 253 990

197 200

106%

5%

4%

магазины

2 108 795

2 139 164

30 369

101%

3%

3%

сдача в аренду

248 583

303 024

54 441

122%

0%

0%

прочие доходы

157 913

150 378

-7 535

95%

0%

0%

Итого выручка

67 877 595

73 483 773

5 606 179

108%

100%

100%

 

Рисунок 2.5 Структура и динамика доходов

 

Основная доля доходов гостиницы – это доход от размещения гостей в номерах. Также выделяется доход от реализации услуг СПА салона. Показатели говорят о том, что доход от СПА салона вырос на 6%. Снижение затрат по данной организационной единице может говорить как о повышении эффективности и рентабельности деятельности данной структурной единицы, за счет более эффективного использования ресурсов, так и о возможной экономии на качестве. Деятельность данной структурной единицы также необходимо проконтролировать и выяснить реальные причины данной динамики показателей.

Далее рассмотрим один из важных показателей работы гостиницы. Это количество гостей.

Таблица 2.5

Структура и динамика гостей, чел.

Гости

2010

2011

Динамика

темпы роста

Структура

Предыд. период

Отчетн. год

Граждане Израиля

163 359

166 085

2 726

102%

87%

86%

Зарубежные гости

25 065

27 853

2 788

111%

13%

14%

Итого

188 424

193 938

5 514

103%

100%

100%

 

 

Рисунок 2.6 Структура и динамика гостей, чел.

 

Динамика гостей положительная. Гостиницу посещают как граждане Израиля, так и зарубежные гости. Основная доля клиентов – это граждане Израиля. Положительно следует отметить рост гостей по обеим категориям посетителей.

Все же небольшая доля зарубежных гостей говорит о недостаточной известности гостиницы для клиентов из других стран. Возможно, следует увеличить рекламу, но направить ее на информирование потенциальных клиентов гостиницы из других стран.

Таблица 2.5

Уровень заполняемости номеров, чел.

Показатели

2010

2011

Динамика

Темпы роста

Количество номеров

103 740

103740

0

100%

Заполняемость номеров

81 978

85656

3 678

104%

% заполняемости номеров

79%

83%

4%

 

 

 

Рисунок 2.7 Уровень заполняемости номеров, чел.

 

 

Данные показатели говорят о том, что гостиница имеет хороший процент заполнения, и он в отчетном году вырос на 4%. Все это положительно характеризует уровень обслуживания, организацию работы в гостинице, и показывает, что у гостиницы есть потенциал к дальнейшему развитию и улучшению показателей.

Большое значение имеет уровень цен гостиницы. В таблице приведены данные о ценах за предыдущий год и показатели плановых и фактических цен гостиницы

 

Таблица 2.5

Динамика цен и % выполнения плана отчетного года, шекелей

Показатели

2010

2011

Динамика

Темпы роста

% выполнения плана

План

Факт

 (Board) средняя цена номера

740

761

769

29

104%

101%

 (Room) средняя цена номера

739

761

768

30

104%

101%

максимальное кол. пост. в номере

2

2

2

0

99%

98%

итого средняя прибыль на чел.

360

369

379

19

105%

103%

итог средняя прибыль на номер

828

854

858

30

104%

100%

 (Revpar) потенц. прибыль от номера

654

686

708

54

108%

103%

 

Средняя стоимость номера в отчетном периоде по факту больше чем запланированная. По отношению к предыдущему году рост цен составил 4%. Это положительно отразилось на прибыли которая также выросла.

В целом следует отметить, что гостиница работает достаточно эффективно и имеет хороший потенциал для развития и улучшения своей деятельности.

2.3       Анализ организационной структуры  гостиницы и ее соответствия выполнению стратегии компании

 

Схема организационной структуры гостиницы «Леонардо Клаб Мёртвое море» представлена на рис. 2.8.

 

Рисунок 2.8 Организационная структура гостиницы «Леонардо Клаб Мёртвое море»

 

Организационная структура Гостиницы относится к функциональному типу структуры. Она реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Организационная структура управления гостиницы «Леонардо Клаб Мёртвое море» является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Рассмотрим более подробно функции основных подразделений.

Директор является исполнительным лицом, назначенный владельцами предприятия для осуществления оперативного руководства деятельностью гостиницы. Директор решает огромное число задач: руководит всеми службами гостиницы, отвечает за реализацию стратегии, контролирует уровень доходов и расходов гостиницы, работу основных служб.

Владельцы предприятия и директор определяют круг поставщиков, деловые отношения с которыми гостиница поддерживает в первую очередь. Свою деятельность директор осуществляет в соответствии с действующим законодательством и Уставом Общества.

Зам. директора по хозяйственной части проверяет качество номеров после проведения капитального и текущих ремонтов, а также показания счетчиков воды и электрической энергии, следит за качеством подготовки номерного фонда перед заселением клиентов, а также проводит контроль за состоянием мебели и бытовой техники. Контролирует своевременную поставку хозяйственных товаров и строительных материалов для проведения капитального и текущего ремонтов, а также канцелярских товаров.

Административная служба выполняет функции оформления при въезде и выезде, расчетов с клиентами, занимается резервированием номеров для клиентов, а также функции информационного центра. Служба тесно связана с деятельностью таких подразделений, как, служба приема и размещения, служба горничных, служба безопасности.

Служба приема и размещения, несомненно, является одной из наиболее важных служб гостиницы. Для гостя - это лицо гостиницы и более того, зачастую все общение гостя с отелем ограничивается общением с персоналом за стойкой службы приема. Основными функциями отдела приема и размещения являются регистрация приезжающих гостей, распределение номеров, поселение и выписка гостей и оказание им многочисленных дополнительных услуг. Работники службы приема должны досконально владеть всей информацией о гостинице (достоинства и недостатки каждого номера, цены, расположение и часы работы всех служб гостиницы), достопримечательности города и способы передвижения по нему, расписание работы транспорта, ресторанов, театров и т.п.

Служба горничных является в большинстве случаев наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер. Служба горничных тесно взаимосвязана с прачечной, в которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в чистый, готовый к употреблению продукт.

Инженер по оборудованию изучает состояние эксплуатации машин и оборудование: лифты, стиральные машины, насосы для подкачки воды, канализационные трубы, батареи, сантехника.

В непосредственном контакте со службой горничных работает служба текущего ремонта, которая осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всей гостиницы в целом. Характер выполняемых этой службой работ чрезвычайно разнообразен: от электротехнических и слесарных до столярных и строительных работ. В зависимости от возможностей службы и характера работ, часть из них может быть передана сторонним организациям.

К наиболее распространенным работам, поручаемым сторонним строительно-монтажным организациям, можно отнести кровельные и настилочные работы.

Служба безопасности несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов, их имущества и имущества гостиницы от возможного вреда со стороны разного рода криминальных элементов.

Служба кухни входит в структуру гостиницы и организует обслуживание гостей в ресторане или в баре, обслуживание в номерах, банкетов, выездные мероприятия. В непосредственном подчинении директора службы питания находятся шеф-повар, администраторы ресторана, бармены, официанты.

Бухгалтерский учет осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией), непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.

В гостинице «Леонардо Клаб Мёртвое море» отсутствует кадровая служба, поэтому управление кадрами рассредоточено между отдельными подразделениями и отделами гостиницы, так или иначе  участвующих в решении кадровых вопросов. Так численность персонала, производительность труда, общий фонд заработной платы  определяет бухгалтерия.  Подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников осуществляют отделы, к которым работники принадлежат. Приемом, увольнением кадров занимается  управляющий.  Анализом движения кадров и поддержанием трудовой дисциплины никто не занимается.

Таким образом, между  отделами и службами гостиницы возникло своеобразное разделение труда по управлению кадрами. Вместе с тем ни один отдел или подразделение  не несет  ответственности за общую политику предприятия  в управлении кадрами, хотя в отдельности они выполняют свойственные  им функции.

Кадровая деятельность практически полностью направлена на обеспечение гостиницы трудовыми ресурсами, так как  от нее в первую очередь зависит своевременность выполнения всех работ, а, следовательно, прибыль и ряд других экономических показателей.

Т.к. стратегия компании направлена на рост и развитие основными стратегическими задачами компании являются:

  • Выход на новые рынки
  • Увеличение существующей доли рынка
  • Совершенствование предлагаемого гостиничного продукта
  • Разработка новых продуктов
  • Повышение качества предоставляемых услуг
  • Увеличение числа дополнительных услуг
  • Обеспечение эффективного управления
  • Повышение эффективности управления персоналом

Решая стратегические задачи, можно своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия, либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

Организационная структура гостиницы достаточно разветвленная. Разделение служб по функциональному признаку оправдано, однако централизация управления в лице директора проявляется чрезмерной на него нагрузкой, что мешает качественному выполнению своих функций и недостаточному вниманию к вопросам, требующим специальных знаний.

Иногда возникают ситуации, когда работник гостиницы может самостоятельно решить тот или иной вопрос, зная его специфику, но у работников нет таких полномочий и многие вопросы они обязаны согласовывать с директором. Это негативно отражается на скорости принятия решений и их адекватности сложившейся ситуации. Поэтому на наш взгляд назрела необходимость совершенствования организационной структуры и приведение ее в соответствие со стратегическими целями компании.

 


Глава 3.        Рекомендации по построению организационной структуры в целях оптимизации  выполнения стратегии компании

3.1        Обоснование рекомендаций по построению организационной структуры

 

Ни одна самая совершенная стратегия не может учесть всех ситуаций, которые возникают в реальной жизни. Для реагирования на них организации приходится в экстренном порядке формулировать и решать стратегические задачи — своего рода ответ на непредвиденные события внутри и за пределами фирмы, которые могут существенно повлиять на достижение ее целей.

На деятельность гостиницы влияют как внутренние так и внешние факторы. Одним из внешних факторов является атимонопольное законодательство. Компания «Фаталь» занимает значительную долю рынка и ведет политику расширения деятельности. Из 12 гостиниц, расположенных на Мёртвом море, пять из них принадлежат к компании «Фаталь». Но антимонопольное законодательство государства Израиль не позволяет компании выкупить или взять в аренду все гостиницы данного региона. В этой связи она выходит на новые рынки, в том числе зарубежные.

Также используя внутренние конкурентные преимущества – эффективный опыт в организации гостиничного хозяйства – компания усовершенствует имеющиеся продукты, вкладывает средства в их развитие и модернизацию.

В частности это отразилось на деятельности исследуемой нами гостиницы «Леонардо Клаб Мёртвое море». В связи с новой стратегией были мобилизованы средства на перестройку и перепланировку. Достроен комплекс, включающий 200 новых номеров, дополнительные бассейны, в том числе и три бассейна для детей,  дополнительные кафе и стойки для бесплатных напитков. Возведены  луна-парк и "поющий фонтан". Переоборудован пляж. Открыты игровые комнаты и мини-зоопарк  для детей разного возраста. Открыт  СПА с саунами, джакузи и тремя бассейнами на основе воды Мертвого моря. СПА оборудован комнатами для профилактических и косметических процедур широкого профиля. Полностью изменён внутренний и внешний интерьер гостиницы,  особый акцент дизайнеры придали ресторанам гостиницы. За счёт расширения добавилось и количество посадочных мест в залах, которых два – для молочного и мясного питания (учитывая соблюдение кашрута), а также появились специальные уголки для детского питания.  Перепланирован ночной бар,  что позволило возвести сцену для представлений и добавить еще 100 посадочных мест. Одним из немаловажных пунктов стратегии являлась  постройка своей прачечной. Полностью переоснащены оборудованием кухни и технические помещения и мн. мн. др. Гостиница получила статус "5 звёздочек плюс" (de lux). Благодаря умелому руководству и грамотному маркетингу, гостиница достаточно быстро приобрела популярность не только в Израиле, но и за рубежом. 

В связи с  гибкой стратегической основой гостиница способна принимать совершенно разный контингент групп и перестраиваться под конкретных посетителей, что заметно выделяет ее на фоне  конкурентов,  хотя уже сам факт присутствия на Мёртвом море является залогом успеха гостиничного хозяйства. Мёртвое море – это мировая здравница для лечения и профилактики различных заболеваний. Поэтому этот регион, регион Мёртвого моря, называют лечебным туризмом. В этой связи, в гостинице открыта медицинская  клиника, оснащенная медицинским оборудованием по самым высоким современным  технологиям и высокопрофессиональным  штатом сотрудников.

В гостинице  работает более 300 человек. Однако в ней до сих пор нет службы управления персоналом. Функции по подбору кадров и их обучению выполняют руководители функциональных структурных подразделений и действующие работники, что отнимает у них много сил и времени. В гостинице не используются в полной мере современные технологии управления персоналом.

Наблюдения за организацией работы в гостинице позволяют сделать вывод, что в настоящее время в «Леонардо Клаб Мёртвое море»  несмотря на положительные стороны в системе управления персоналом, возникло  много проблем, вызванных её неэффективностью. Повышение уровня текучести кадров, неудовлетворенность персонала работой в гостинице, отсутствие заинтересованности в улучшении своего труда показывает неэффективность действующей системы управления персоналом. Следовательно, необходимо разработать мероприятия, направленные на устранение вывяленных проблем.

В этой связи в соответствии со стратегией компании предлагаются следующие изменения:

  1. Преобразование организационной структуры
  2. Введение подразделения, занимающегося организацией дополнительных услуг, повышением сервиса и должности заместителя директора по сервису и дополнительным услугам.
  3. Внедрение службы управления персоналом и должности заместителя директора по персоналу.

Наглядно предлагаемая организационная структура представлена на рис. 3.1.

Преобразование организационной структуры из функциональной в линейно-функциональную.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая, иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Такая структура широко применяется в крупных организациях. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители высшего уровня составляют штаб линейного руководителя (Директора).

 

 

Рисунок 3.1. Организационная структура гостиницы «Леонардо Клаб Мёртвое море»

 

 

Данное преобразование позволит разгрузить директора и делегировать  полномочия на принятие решений в пределах своей компетенции функциональным руководителям. Функциональные руководители,  контролируя свой определенный участок работы, часто лучше разбираются в тех или иных тонкостях и деталях организации своего подразделения и способны принимать более адекватные решения, нежели директор, который определяет общее направление деятельности, и может быть не в курсе всех деталей работы подразделения. Такая организация повысит скорость и качество принятия управленческих решений, позволит учесть все обстоятельства то или иной ситуации и повысит эффективность решения поставленных перед персоналом гостиницы задач.

Выделение в структуре управления подразделения, занимающегося организацией дополнительных услуг, повышением сервиса.

В гостинице идет процесс совершенствования гостиничного продукта. Как было описано ранее, в гостинице произведен капитальный ремонт, перестройки и перепланировка помещений. Появилась возможность развивать  и внедрять новые сервисы соответственно запросам клиентов.

Наличие дополнительных услуг в сфере гостиничного бизнеса является фактором повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия. В этой связи необходимо уделять значительное внимание данному направлению деятельности в гостинице. Необходимо ввести должность заместителя директора по сервису и дополнительным услугам. Под его общим руководством будут работать такие новые подразделения как бассейны, детские игровые комнаты, следует вести работу по подбору специалистов, умеющих организовать детский отдых и занятия. Он также будет контролировать деятельность других дополнительных услуг как медицинская клиника, мини-зоопарк, луна-парк. В его ведении будет также уже работающий СПА-салон.

Рисунок 3.2 Структура подразделения сервиса и дополнительных услуг

 

Рассмотрим более подробно те направления которые рекомендуется открыть в гостинице.

Организация медицинской клиники.

Лечение на Мертвом море имеет довольно широкий спектр показаний. Лечение на Мертвом море помогает добиваться хороших положительных результатов при кожных и кожно-аллергических заболеваниях. Израиль это единственная страна, где проводимое лечение будет действительно эффективно. Также лечение на Мертвом море показано пациентам с различными атопическими дерматитами и другой кожной патологией.

Особенности климатических условий и состава воды делают лечение на Мертвом море прямым показанием при заболеваниях опорно-двигательного аппарата. Лечение заболеваний суставов в Израиле на Мертвом море гораздо эффективнее лечения в других клиниках мира. Лечение на Мертвом море невозможно представить ни в каком другом уголке планеты. Вода Мертвого моря имеет очень высокое содержание минеральных солей. Испаряясь, соленые воды моря создают особенный соляной фильтр для лучей солнца.

На первом этапе предполагается открытие следующих оздоровительных программ:

  • Программа лечения заболеваний органов дыхания 
  • Программа восстановительной терапии при синдроме хронической усталости,
    неустойчивости нервной системы и нарушении сна
  • Программа восстановительной терапии на курорте Мертвое море 
    (после перенесенных травм, операций и длительных заболеваний).

Открытие медицинской клиники один из сложнейших проектов, предполагаемых к реализации в гостинице «Леонардо Клаб Мертвое море» и требует тщательной проработки в рамках отдельного проекта.

Луна-парк.  Организация луна-парка предполагает открытие на территории гостиницы ряда аттракционов. Это: батуты, виртуальные аттракционы, автодромы, Карусели и т.п.

Мини-зоопарк. Для начала предполагается открыть мини зоопарк с павлинами. На территории гостиницы есть строение размером примерно 4х6 м и высотой около 3 м, которое можно использовать как вольер для павлинов.

Павлины легко переносят акклиматизацию, неприхотливы к условиям содержания, малочувствительны к дождю и холоду. Они могут ночевать на дереве или насесте под открытым небом. Такие мини-зоопарки есть в некоторых гостиницах на берегу Мертвого моря.

Степенно расхаживающие красивые птицы привлекают внимание отдыхающих, создают приятное впечатление и атмосферу отдыха. Разведение павлинов также повысит конкурентоспособность гостиницы.

Игровая комната, аниматоры. Многие гости приезжают в гостиницу с детьми. Но родителям просто необходимо отдельный отдых. Организация детской комнаты, где родители смогут оставить детей под присмотром, где с ними поиграют, развлекут – просто необходимая дополнительная услуга, оказывающая прямое влияние на конкурентоспособность гостиницы и на выбор ее семейными парами с детьми.

Бассейн, фитнес. Поддержание большинством клиентов гостиницы здорового образа жизни предполагает физические нагрузки, от которых многие не отказываются даже на отдыхе. В этой связи в гостинице обязательно необходимо открыть тренажерный зал. Бассейн и сауна функционируют в гостинице в рамках СПА-салона. С открытием тренажерного зала бассейн и фитнес можно будет вынести в отдельную организационную единицу.

Также необходимо вывести управление персоналом в гостинице на принципиально новый уровень. Для этого предлагается создать службу по управлению персоналом, руководить которой должен зам. Директора по персоналу. В его подчинении предлагается ввести для начала двух специалистов по персоналу, которые будут заниматься как непосредственным оформлением кадровой документации, так и такими насущными кадровыми вопросами как подбор кадров, оценка персонала, адаптация, обучение.

По результатам проведенного анализа системы управления гостиницей были выявлены недостатки в существующей организационной структуре, и сделан вывод о необходимости введения самостоятельного структурного подразделения – службы управления персоналом для более эффективной работы гостиницы.

Рисунок 3.3 Структура службы управления персоналом.

 

Служба управления персоналом организационно подчиняется зам директору по персоналу, а Зам директора отвечает перед Директором гостиницы. Данный вариант предполагает введение сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

В функции службы управления персоналом входит – мотивация персонала, найм и учет персонала, развитие персонала, организации труда и заработной платы, исследования рынка труда. Таким образом, организация службы управления персоналом гостиницы должна поддерживать обеспеченность гостиницы необходимыми работниками, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.


 

3.2        Оценка эффективности рекомендаций

 

Предполагаемое изменение организационной структуры позволит качественным образом изменить структуру управления, повысить ее эффективность. Это будет выражаться в делегировании полномочий и наделении специалистов правом принятия тех или иных решений в пределах их компетенций.

Директор гостиницы не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей.

Поэтому, сохраняя за директором функции  выработки стратегии, контроль и общее управление, предлагается передать решение менее значительных проблем и необходимые для этого права руководителям структурных подразделений гостиницы, которые составят аппарат управления.

В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных ее субъектов, т.е. делегирование организационных полномочий и ответственности.

Принцип делегирования полномочий заключается в том, что  делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых ни­зовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются прини­маемые решения.

В рамках предлагаемых изменений организационной структуры Гостиницы «Леонардо Клаб Мёртвое море»  будут делегированы  следующие виды полномочий:

решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше Директора гостиницы и прекрасно это понимают (например сотрудники кухни, ресторана будут подчиняться Директору службы питания, сотрудники службы приема и размещения – Администратору гостиницы и т.д.) ;

осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в боль­шинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую демонстрировать свои способности. Например, разработка предложений по усовершенствованию своего функционального направления, предварительный расчете затрат на осуществление тех или иных мероприятий, нововведений.;

присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом (участие в рекламных мероприятиях, конференциях по гостиничному бизнесу).

Причем черновую и малоинтересную работу рекомендуется чередовать с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этого обстоятельства подрывает саму идею делегирования.

В то же время, ни при каких обстоятельствах директор гостиницы не дожжен делегировать решение проблем связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и на­казание сотрудников (только выработка для этого нормативов и рекомендаций).

Эффективность преобразования организационной структуры выражается в следующем:

Исполнители – сотрудники, на которых будут возложены обязанности и ответственность за определенных участок работы обладают достаточным опытом и знаниями, они понимают и знают все сильные стороны и проблемы стоящие перед их подразделениями и смогут принимать эффективные решения, т.к. знают ситуацию в подразделении изнутри;

Работники заинтересованы в данном преобразовании организационной структуры, заинтересованы принять участие в управлении т.к. это позволит данным работникам продвинуться по карьерной лестнице. Это будет дополнительной мотивацией работников, выдвигаемых на руководящие должности;

Работники добровольно принимают на себя данные обязанности и ответственность, т.к. имеют хороший опыт работы и в определенной мере уже несут ответственность за работу подразделений. Формальное закрепления прав и обязанностей позволит улучшить организацию работы данных сотрудников, поможет более эффективно оказывать влияние на подчиненных;

В гостинице в настоящее время сформировался благоприятный морально-психологический климат в коллективе, установлено взаимопонима­ние и доверие между руководителями и исполнителями;

У сотрудников появятся новые обязанности, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось. Это должно отразиться в уровне вознаграждения за труд, повысит заинтересованность и эффективность их работы;

Преобразования структуры позволят более равномерно распределить задания, оптимизировать их объем, четко разграни­чить участки работы;

Руководителю не нужно будет лишний раз вмешиваться в текущий процесс. Поощрение самостоятельности и инициативы окажут дополнительное мотивирующее воздействие на сотрудников;

Ориентация на молодых перспективных сотрудников позволит дополнительно их заинтересовать, повысить их мотивацию.

Предлагаемая к внедрению структура является  линейно-функциональной. Учитывая специфику работы гостиницы, данная структура имеет очевидные преимущества перед действующей.

Во-первых: в действующей организационной структуре из-за отсутствия делегирования полномочий и ответственности многие вопросы функционирования гостиницы приходилось решать непосредственно директору гостиницы, что несомненно приводило к его перегрузке. Также, не зная всех тонкостей и обстоятельств, которыми владеют непосредственно участвующие в процессе работники, было возможно принятие необоснованных, нерациональных решений. После преобразования это будет фактически исключено, так как каждый руководитель является специалистом в своей области, знает работу изнутри  и выполняет только свои функциональные обязанности.

Во-вторых: в действующей организационной структуре отсутствовало четкое разграничение обязанностей сотрудников. Некоторые функции дублировались, не были определены ответственные лица. В предлагаемой организационной структуре определены конкретные должности и исполнители, которые определяют организацию работы подразделения и несут за это ответственность – отвечают перед вышестоящим руководителем – директором гостиницы.

В-третьих: учитывая ориентацию гостиницы  на различные группы потребителей, расширение  деятельности, необходимо решать широкий круг вопросов, связанных с реализацией стратегии, и директору просто необходимо передать часть ответственности за текущую деятельность функциональным руководителям.

В-четвёртых: по специфике работы гостиницы каждый гость заказывает набор определённых стандартных и индивидуальных услуг. Из этого следует, что необходимо содержать постоянный рабочий коллектив, удовлетворять растущие потребности клиентов. Для повышения эффективности работы гостиницы целесообразно формировать и развивать сферу дополнительных услуг. В результате расширения сферы дополнительных услуг гостиницы повысится уровень обслуживания гостей, повысится уровень конкурентоспособности. Все это будет способствовать увеличению выручки от реализации как основных, так и дополнительных услуг. Как следствие, повысится удовлетворенность клиентов и будет возрастать эффективность организации работы гостиницы .

Сравнение действующей и предлагаемой организационной структуры показывает, что перестройка структуры управления гостиницы «Леонардо Клаб Мертвое море»  за счёт более гибкого реагирования на факторы воздействия повысит эффективность ее функционирования. Новая организационная структура отвечает стратегии компании, способствует достижению ее целей через повышение эффективности управления персоналом гостиницы.

Далее рассмотрим приблизительные затраты, связанные с осуществлением преобразований и рассчитаем возможные доходы от их реализации.

Введение в организационную структуру службы управления персоналом предполагает затраты на оплату труда новых специалистов. Данные затраты приведены в таблице.

Таблица 3.1

Затраты по внедрению службы управления персоналом

Наименование показателя

ЗП в месяц

ЗП в год

Зам директора по персоналу

7 000

84 000

Специалист

5 000

60 000

Специалист

5 000

60 000

Итого:

17 000

204 000

 

Доход от внедрения данной службы оценить количественно напрямую достаточно сложно. Эффективность внедрения данной службы будет оцениваться такими показателями, как сокращение текучести персонала, снижение нареканий на персонал, повышение удовлетворенности обслуживанием клиентов, которое достигается за счет таких функций службы управления персоналом, как  правильный подбор, расстановка, мотивация, адаптация и обучение персонала. Поэтому денежного выражения от доходности данного нововведения мы рассчитывать не будем. В заключении параграфа мы оценим долю расходов на службу управления персоналом в общей сумме затрат гостиницы и долю данных расходов в выручке.

Далее рассмотрим затраты и возможные доходы от организации дополнительных услуг в гостинице.

Как мы уже отмечали, организация медицинской клиники в гостинице – это достаточно серьезный проект, предполагающий детальную проработку и оценку эффективности в порядке самостоятельного инвестиционного проекта. Поэтому оценим остальные нововведения с точки зрения затрат и возможной доходности.

Организация луна-парка. Данное нововведение предполагает открытие на территории гостиницы парка аттракционов. Это предполагает первоначальные капитальные затраты, а также в последствии постоянные текущие затраты.

Расчет затрат представлен в таблице.

Таблица 3.2

Текущие и капитальные затраты на открытие Луна-парка

Наименование показателя

Сумма

Капитальные затраты

120 000

Текущие затраты:

 

ЗП одного сотрудника в месяц

3 500

Кол-во новых сотрудников

3

Итого текущие затраты в месяц

10 500

Итого текущие затраты в год

126 000

 

Итого капитальные затраты на открытие луна-парка составляют примерно 120000 шек. А текущие затраты в год 126000 шек.

Рассчитаем предполагаемые доходы от реализации данного вида дополнительных услуг.

Таблица 3.3

Предполагаемый доход от реализации услуг Луна-парка

Наименование показателя

Сумма

Кол-во гостей

193 938

Средняя стоимость посещения луна-парка на 1 чел.

45

Доход

8 727 210

 

Количество клиентов гостиницы в отчетном периоде составило 193938 человек. Если предположить, что каждый клиент посетит луна-парк хотя бы  один раз, годовой доход составит 8727210 шек.

Далее рассчитаем затраты на организацию мини-зоопарка. Одни будут составлять затраты на приобретение 2 павлинов и на переоборудование и ремонт помещения. Затраты представлены в таблице.

Таблица 3.4

Текущие и капитальные затраты на открытие мини зоопарка

Наименование показателя

Сумма

Затраты на ремонт и переоборудование помещения

24 000

Стоимость 1 павлина

5 000

Количество павлинов

2

Итого Капитальные затраты

34 000

Текущие затраты:

 

ЗП одного сотрудника в месяц

3 500

Кол-во новых сотрудников

1

Итого текущие затраты в месяц

3 500

Итого текущие затраты в год

42 000

 

Капитальные затраты на ремонт помещения и приобретение павлинов составят порядка 34000 шек. Текущие затраты по содержанию павлинов составят порядка 42000 в год.

Прямого дохода от организации данного мини-зоопарка не будет. Эффективность будет выражаться в повышении конкурентоспособности гостиницы, повышении эстетического уровня гостиницы и привлечении дополнительных туристов, т.е. в росте числа довольных гостей, гостей которые предпочтут данную гостиницу в результате рекомендаций уже посетивших гостиницу туристов. Поэтому прямой доход мы также не рассчитываем, а оценим возможность реализации данного мероприятия в целом.

Далее рассмотрим затраты на создание игровой детской комнаты. Организация данного вида услуг на наш взгляд крайне необходима, т.к. достаточно большое количество гостей приезжают отдохнуть с детьми. И для повышения конкуретноспособности гостиницы просто необходимо организовать занятия с детьми, чтобы отдыхающие родители имели возможность при необходимости оставить ребенка и какое-то время отдохнуть отдельно. Затраты по данному проекту представлены в таблице.

Таблица 3.5

Текущие и капитальные затраты на открытие игровой детской комнаты

Наименование показателя

Сумма

Капитальные затраты

50 000

Текущие затраты:

 

ЗП одного сотрудника в месяц

4 000

Кол-во новых сотрудников

2

Итого текущие затраты в месяц

8 000

Итого текущие затраты в год

96 000

 

Капитальные затраты составят порядка 50000 шек. А текущие затраты в год 96000 шек.

Рассчитаем возможные доходы от данного нововведения в организационной структуре. Более половины гостей приезжают в гостиницу с детьми.

Таблица 3.6

Предполагаемый доход от реализации услуг детской игровой комнаты

Наименование показателя

Сумма

Кол-во гостей с детьми

96 969

Средняя стоимость посещения игровой комнаты

30

Доход

2 909 070

 

В год гостиницу посещает порядка 193938 человек. Более половины имеют детей, поэтому предполагаемое количество детей составит 193938/2=96969 чел. Если предположить что каждый ребенок, хотя бы раз посетит детскую игровую комнату, доход гостиницы составит 2909070 шек. Кроме того наличие детской игровой комнаты – это также повышение конкурентоспособности гостиницы. Т.к. клиенты, имеющие детей скорее всего предпочтут гостиницу где есть детская комната, нежели гостиницу где ее нет.


 

Далее рассмотрим затраты и доходы от внедрения бассейна и услуг фитнес-зала.

Таблица 3.7

Текущие и капитальные затраты на открытие бассейна и фитнес услуг

Наименование показателя

Сумма

Капитальные затраты

120 000

Текущие затраты:

 

ЗП одного сотрудника в месяц

4 000

Кол-во новых сотрудников

4

Итого затраты в месяц на ЗП

16 000

Итого затраты в год на ЗП

192 000

Материальные затраты текущие в месяц

1 500

Материальные затраты текущие в год

18 000

Итого текущие затраты в месяц

17 500

Итого текущие затраты в год

210 000

 

Капитальные затраты составят порядка 120000 шек. Текущие затраты по обслуживанию в год составят порядка 210000 шек.

Рассчитаем предполагаемый доход от реализации данного вида дополнительных услуг.

Таблица 3.8

Предполагаемый доход от реализации услуг бассейна и фитнес зала

Наименование показателя

Сумма

Кол-во гостей

193 938

Средняя стоимость посещения

25

Доход

4 848 450

 

Если предположить что каждый клиент гостиницы хоть раз воспользуется услугами бассейна или фитнес-зала, доход составит порядка 4848450 шек. Кроме того это также будет конкурентным преимуществом гостиницы.

Далее рассчитаем совокупные капитальные и текущие затраты а также дополнительный доход, который может получить гостиница в результате реализации всех мероприятий.

Таблица 3.9

Расчет совокупных затрат и доходов от реализации предлагаемых мероприятий

Наименование показателя

Капитальные затраты

Текущие затраты

Доход в год

Служба управления персоналом

 х

204 000

Оценивается условно

Луна-парк

120 000

126 000

8 727 210

Мини зоопарк

34 000

42 000

Оценивается условно

Игровая комната

50 000

96 000

2 909 070

Бассейн, фитнес

120 000

210 000

4 848 450

 Итого:

324 000

474 000

16 484 730

 

Расчеты показали, что реализация данных мероприятий позволит гостинице получить дополнительный доход в сумме 16484730 шек.

Рассмотрим как изменятся финансовые результаты деятельности гостиницы в результате реализации данных мероприятий. Расчеты приведены в таблице.

Таблица 3.10

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Наименование показателя

2011

2012

Динамика

Темпы роста, %

Выручка

73 483 773

89 968 503

16 484 730

122%

Затраты

59 250 040

60 048 040

798 000

101%

Прибыль

14 233 733

29 920 463

15 686 730

210%

Рентабельность

19%

33%

14%

 

 

Итак, расчеты показали, что если гостиница будет работать и примет такое же количество гостей в планируемом периоде, то она сможет получить дополнительный доход в сумме 16484730 шек., что увеличит доход гостиницы на 22%. При этом прибыль гостиницы увеличится более чем в два раза. Следовательно, все предложенные мероприятия по совершенствованию организационной структуры имеют право на реализацию.

Следует также еще раз подчеркнуть, что развитие системы дополнительных услуг на предприятиях гостиничного сервиса и туризма повышает конкурентоспособность гостиницы и приносит дополнительный доход, т.к. находясь на отдыхе гости нуждаются не только в услугах комфортного размещения и но и в возможностях поддерживать привычный ритм жизни и возможностях полноценного отдыха именно в отеле, а не за его пределами.

На рисунке наглядно представлена предполагаемая динамика финансовых результатов при реализации предлагаемых мероприятий.

Рисунок 3.4 Динамика финансовых результатов деятельности гостиницы при реализации предлагаемых мероприятий

 

Как показали расчеты не все мероприятия несут в себе прямую экономическую выгоду, которую можно рассчитать, но несомненно одно – повышение эффективности организации деятельности в гостинице, увеличение объемов дополнительных услуг окажут положительное влияние на конкурентоспособность гостиницы, повысят удовлетворенность ее посетителей, которые в свою очередь сделают гостинице бесплатную рекламу, а также станут постоянными клиентами.

 

 


 

Заключение

 

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

Деятельность любого предприятия осуществляется  в соответствии с той или иной стратегией. Стратегия предприятия зависит от многих факторов, от размеров предприятия, от того, на какой стадии жизненного цикла оно находится, от его конкурентоспособности и т.п.

Эффективная организационная структура должна соответствовать стратегии предприятия. По мере изменений в деятельности предприятия происходит преобразование его организационной структуры. Организационная структура – не есть что-то постоянное, неизменное – она может и должна меняться в соответствии со стратегическими  целями и задачами компании.

В работе был проведен анализ деятельности гостиницы «Леонардо Клаб Мертвое море», которая принадлежит компании «Фаталь». Основной вид деятельности компании – организация гостиничного бизнеса.

Компания работает достаточно эффективно. Ее генеральная стратегия в настоящий момент – это стратегия роста. Компания имеет для этого средства и успешно реализует свой наработанный опыт по организации гостиничного бизнеса.

Основные стратегические задачи компании связаны с выходом на новые рынки и увеличением существующей доли рынка. Для этого компания стремится усовершенствовать имеющиеся гостиничные продукты, разрабатывает новые, повышает качество и перечень дополнительных услуг. В этой связи стратегия гостиницы соответствует стратегии компании.

Проведенный анализ организационной структуры гостиницы показал, что она является функциональной. Работа в гостинице разделена в соответствии с отдельными функциональными направлениями, но координацию работы всех подразделений осуществляет директор. Данная структура была приемлема на более раннем этапе развития, когда был необходим личный контроль руководителя по большинству вопросов. В настоящее время такая организационная структура не позволяет оперативно решать поставленные задачи и принимать управленческие решения. Поэтому в соответствии со стратегией компании были внесены предложения по совершенствованию организационной структуры. Они заключаются в преобразовании структуры из функциональной в линейно-функциональную. Директор гостиницы будет координировать работу через линейных руководителей топ-уровня.

Предлагается создание службы управления персоналом и выделение в отдельный блок служб сервиса и дополнительных услуг в гостинице.

Для повышения эффективности работы гостиницы целесообразно формировать и развивать сферу дополнительных услуг. В результате расширения сферы дополнительных услуг гостиницы повысится уровень обслуживания гостей, повысится уровень конкурентоспособности. Все это будет способствовать увеличению выручки от реализации как основных, так и дополнительных услуг. Как следствие, повысится удовлетворенность клиентов и будет возрастать эффективность организации работы гостиницы .

Предлагаемая к внедрению структура является  линейно-функциональной. Учитывая специфику работы гостиницы, данная структура имеет очевидные преимущества перед действующей.

Основные преимущества заключаются в делегировании полномочий и снятия с Директора части обязанностей по организации текущих дел. В тоже время контрольная функция остается за директором гостиницы. Все важные решения, касающиеся выполнения стратегии, общего руководства гостиницей, решение важных финансовых вопросов остается в компетенции директора.

Расчет экономической эффективности предлагаемых преобразования показал, что реализация всех мероприятий позволит увеличить доход гостиницы на 22%, а рентабельность деятельности повысится с 19% до 33%.

Сравнение действующей и предлагаемой организационной структуры показывает, что перестройка структуры управления гостиницы «Леонардо Клаб Мертвое море»  за счёт более гибкого реагирования на факторы воздействия повысит эффективность ее функционирования.

Совершенствование организационной структуры гостиницы было вызвано развитием компании, увеличением текущих задач, требующих решения, т.к. стратегия фирмы направлена на рост и развитие. Этого не возможно добиться без повышения качества предоставляемых услуг, повышения конкурентоспособности гостиницы.

Но конкурентоспособность в гостиничном бизнесе определяется не только качеством основных услуг размещения и проживания гостей. Конкурентоспособность гостиницы значительно повышается за счет внедрения дополнительных сопутствующих услуг. Поэтому одновременно с реорганизацией структуры управления гостиницей были разработаны предложения по организации ряда дополнительных  услуг, которые, по нашему мнению, сделают пребывание в гостинице более приятным, интересным и запоминающимся, привлекут в гостиницу новых посетителей.  Предполагаемым структурным единицам было также определено место в новой организационной структуре гостиницы.

 

 

 


 

Список использованной литературы

 

  1. Вакуленко Р.Я., Кочкурова Е.А. Управление гостиничным предприятием: учебное пособие. Университетская книга; Логос, 2008 г. 318 с.
  2. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2011. - 616 с.
  3. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. –4-е изд., перераб. И доп.. – М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.
  4. Гаранин Н.И. Менеджмент безопасности в туризме и гостеприимстве: учебник. Советский спорт, 2005 г. 224 с.
  5. Герчикова И.Н. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп.: Юнити, 2010 г. , 512 стр.
  6. Гибсон Дж., Иванцевич Д., Донелли Д. Организации: поведение, структура, процессы: пер. с англ. М.: Инфра-М, 2000.
  7. Гостиничное хозяйство. Hotelwesen: учебное пособие. Издательство: Флинта; НОУ ВПО «МПСИ», 2011 г. 344 с.
  8. Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс – М.: Изд. Центр. ЕАОИ, 2008. – 416 с.
  9. Девяткин Е.А. Теория и практика конкуренции: Учебно-методический комплекс. – М.: ЕАОИ, 2008. – 232 с.
  10. Джефри Мур Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего.
    Escape Velocity: Free Your Company's Future from the Pull of the Past Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2011 г. , 272 стр.
  11. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. 2-е изд.,перераб. и доп.  Магистр, 2010 г. , 528 стр.
  12. Захарова Т.И. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 330 с.
  13. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 262 с.
  14. Каплан Р., Нортон Д. «Стратегические карты». Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
  15. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.
  16. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник Юрайт, 2010 г. 640 стр.
  17. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. — М.: Вильямс, 2007. - 656с.
  18. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. КНОРУС, 2010 г. , 512 стр.
  19. Кусков А.С. Гостиничное дело: Учебное пособие. Дашков и К, 2010 г., 327 с.
  20. Лисичкин В.А., Лисичкина М.В. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс. – М.: ЕАОИ, 2007. – 329 с.
  21. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н. Г., Шеин В. И. Корпоративный менеджмент Омега-Л, 2011 г. , 784 стр.
  22. Маслова Т.В., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. Учебник для вузов 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 384 с.
  23. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации /пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2004.
  24. Мэттью Стюарт Мифы о менеджменте  Аквамариновая Книга, 2010 г. , 352 стр.
  25. Ополченов И.И. Управление качеством в сфере услуг. Учебник. Советский спорт, 2008 г.
  26. Пивоваров С.Э., Максимцев И. А., Рогова И. Н., Хутиева Е. С. Операционный менеджмент. Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. Учебник для ВУЗов. Питер, 2011 г.
  27. Портер М. «Конкурентная стратегия». - М.: «Альпина», 2005. - 454 с.
  28. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие  Дашков и К, 2010 г., 240 стр.
  29. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. 7-е изд., перераб. и доп. Дашков и К, 2010 г.
  30. Устинов А.Н. Селезнев В.А. Теория организации: Учебно-методический комплекс. – М.: ЕАОИ, 2008. – 166 с.
  31. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент  Дашков и К, 2010 г. , 468 стр.
  32. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / Е.В.Фрейдина; под. Ред. Ю.В.Гусева. – 2-е изд, стер. – М.: Омега-Л, 2009. – 368 с.

 

[1] Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. — М.: Омега-Л, 2004. — 47 с.

[2] Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.

[3] Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. — М.: Вильямс, 2007. - 656с.

 

[4] Девяткин Е.А. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА КОНКУРЕН-ЦИИ: Учебно-методический комплекс. – М.: ЕАОИ, 2008. – 232 с.

[5] Полнее о принципах организации см.: Устинов А.Н., Селезнев В.А. Теория организации: Учебно-методический комплекс. – М.: ЕАОИ, 2008. – С. 83-92.

[6] Захарова Т.И. Организационное поведение: учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008. – 330 с.

[7] Устинов А.Н., Селезнев В.А. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: Учеб-но-методический комплекс. М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. –166 с.

Теги: Построение организационной структуры в целях оптимизации выполнения стратегии фирмы на примере компании "Фаталь"  Диплом  Маркетинг
Просмотров: 248
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Построение организационной структуры в целях оптимизации выполнения стратегии фирмы на примере компании "Фаталь"
Назад