Организация торгово-технологического процесса на предприятии оптовой торговли

Реферат

Курсовая работа:____ страница, 16 источников.

Торгово-технологический процесс, оптовая торговля, управление, анализ.

Актуальность выбранной темы курсовой работы характеризуется тем, что неэффективная работа любого предприятия ведет к снижению его конкурентоспособности и в конечном итоге к прекращению существования. Предметом исследования является торгово-технологический процесс на предприятии.

Цель данной работы - исследование торгово-технологического процесса на предприятии оптовой торговли.

Предметом исследования является торгово-технологический процесс на предприятии.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью "Полисервис".

Содержание

Введение

1 Теоретические вопросы торгово-технологического процесса на предприятии оптовой торговли

1.1 Особенности управления оптовой торговой организации

1.2 Стратегии управления оптовой торговой организацией

2. Анализ торгово-технологического процессаООО "Полисервис

2.1 Общая характеристика ООО "Поли сервис

2.2 Оценка торгово-технологического процессаООО "Полисервис

2.3 Предложения по стимулированию продаж

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время решение проблемы оценки эффективности работы предприятий оптовой торговли является весьма актуальной, потому что на персонал отделов возложена большая социальная и финансовая ответственность перед всем коллективом организации.

Актуальность выбранной темы курсовой работы характеризуется тем, что неэффективная работа любого предприятия ведет к снижению его конкурентоспособности и в конечном итоге к прекращению существования. Причинами возникновения подобной ситуации могут являться: неправильная оценка влияния факторов маркетинговой среды на деятельность организации, непродуманная политика продвижения и ценообразования и т.д. И создание системы, которая позволит оперативно выявлять ошибки, допущенные персоналом отделов маркетинга и сбыта в работе, позволит предприятию успешно конкурировать на рынке.

Важнейшая роль в процессе управления предприятием оптовой торговли принадлежит маркетингу. Неэффективная работа отдела маркетинга любого предприятия ведет к снижению его конкурентоспособности и в конечном итоге к прекращению существования.

Цель данной работы - исследование торгово-технологического процесса на предприятии оптовой торговли.

В этой связи основными задачами являются:

анализ особенностей управления оптовой торговой организации;

характеристика стратегии управления оптовой торговой организацией;

оценка торгово-технологического процесса ООО "Полисервис;

разработка предложений по совершенствованию торгово-технологического процесса ООО "Полисервис.

Предметом исследования является торгово-технологический процесс на предприятии.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью "Полисервис".

Теоретической базой исследования явились труды отечественных и зарубежных исследователей, таких как Ващекин Н.П., Голубков Е.П., Голубкова Е.П., Секерин В.Д., Карич Д., Ковалев А.И., Котлер Ф. и другие.

Работа состоит из введения, 2 глав, заключения и списка используемой литературы.

1 Теоретические вопросы торгово-технологического процесса на предприятии оптовой торговли

1.1 Особенности управления оптовой торговой организации

Любая социально-экономическая система в процессе своей деятельности сталкивается с кризисной ситуацией, но, как показывает практика, не всегда находит выход из неё. Организации должны предпринимать активные действия, направленные на формирование мероприятий по выходу из кризиса. В настоящее время большинство компаний стараются сгладить последствия недавнего международного финансово-экономического кризиса, нанёсшего непоправимый урон государственной экономике многих европейских стран, в том числе и России, и каждой организации в отдельности. Приведём некоторые статистические данные, полученные в Росстате, характеризующие финансово-экономическое положение государств Европы, российского предпринимательского сектора и торговых организаций России в частности.

В результате сильного влияния финансово-экономического кризиса на мировую экономику наблюдалось снижение индекса физического объёма оборота розничной торговли в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 12,6%, в Венгрии на 8%. В Германии и Канаде индекс снизился на 2,02 и 1,46% соответственно. Во время кризиса наблюдался также рост индекса потребительских цен. Максимальный рост в 2009 г. по сравнению с 2008 г. был отмечен в Белоруссии - на уровне 66%, Украине - 36%, в России - 32%[14, с.61].

Ряду стран с помощью государственных финансовых вливаний в крупный бизнес удалось стабилизировать инфляцию и сдерживать негативную тенденцию роста потребительских цен. В результате индекс остался неизменным в Швеции, Франции, Финляндии, Китае, Молдове и Канаде и составил 115, 117, 115, 120, 231 и 120% соответственно. И только правительству Японии благодаря эффективным государственным антикризисным мерам, солидным золотовалютным резервам, стабильной экономической среде удалось снизить индекс потребительских цен на 1,5%.

Компания Nielsen, мировой лидер в области исследований потребительского поведения, провела опрос, в результате которого выяснилось, что 40% россиянок во время кризиса сократили покупку одежды и 7% откладывали покупку до лучших времён. По данным президента Европейского совета по экспорту модной одежды и текстиля Райнхарда Депфера, российские ритейлеры снизили суммы заказа у европейских производителей одежды на 35% в 2009 г. по сравнению с 2008 г.

Данные Роструда свидетельствовали о значительном росте безработицы в 2009 г. по сравнению с 2008 г. Количество безработных граждан в России составило 25,0 млн. и 16,8 млн. человек соответственно.

В кризисных условиях функционирования организаций специалисты в антикризисном управлении всё чаще начинают говорить о стратегии слияний и поглощений как эффективной мере выхода из кризиса. В период финансово-экономического кризиса 2008 - 2009 гг., по данным Росстата, оборот малых предприятий снизился на 9,9% и составил в 2009 г. 16873,1 млрд. руб. Иностранный капитал стал уходить из России. Инвесторы, которые планировали вложить финансовые средства в российские торговые организации, приостановили реализацию проектов. В результате число организаций с иностранным капиталом, занятых в сфере торговли, сократилось в 2009 г. на 6,79% и составило 6164 компании. Товарооборот сократился на 11,59% и составил 7730,5 млрд. руб. [14, с.68-69].

Несмотря на то, что многие организации не выдержали испытания кризисом и вынуждены были закрыться, оставшиеся игроки рынка увеличивали штат сотрудников, делая упор на отдел продаж и маркетинга. Так, российские торговые компании увеличили среднесписочную численность работников на 8,57%. Таким образом, в сфере торговли было занято на конец 2009 г. 444,7 тыс. человек. Хотя в целом по России уровень безработицы в 2009 г. вырос на 4,48% по сравнению с 2008 г.

Основным инструментом создания стоимости в период кризиса остаются слияния и поглощения, а также альянсы. С одной стороны, эти действия позволяют снизить стоимость активов, а с другой - стимулируют объединение усилий по преодолению кризиса.

Так, эффективное использование этого инструмента в течение нынешнего кризиса позволило американскому провайдеру медицинских услуг LHC Group добиться удвоения стоимости в течение семи месяцев кризиса. Компания оказывает медицинские услуги на дому, работает также в больницах.

Сконцентрировавшись на аутсорсинговых услугах, LHC Group за полгода (с июня по ноябрь 2008 года) смогла открыть восемь совместных предприятий, привлекая больницы в качестве партнеров. Таким образом, она обеспечила себя потоком заказов (то есть избежала риска снижения спроса).

Кроме того, устойчивый денежный поток позволил расширить масштаб операций - были приобретены два агентства по уходу на дому и одна здравоохранительная компания с присутствием в 15 штатах. Даже в самый разгар кризиса компания смогла за счет удачной стратегии найти средства для финансирования быстрого роста[11, с.260].

Компания AlaskaMilk, несмотря нападение рынка во время азиатского кризиса, уже к 2010 году смогла увеличить свою стоимость в полтора раза по сравнению с докризисной (в 2007 году). Это было сделано за счет приобретения других производителей с сильным брендом, а также компаний-дистрибьюторов (для улучшения представленности своих продуктов).

Расширив дистрибьюторскую сеть, компания создала партнерство с фирмой Nabiscoand Kellogs, взяв на себя дистрибуцию ее товаров. Таким образом Alaska Milk застраховала себя от рисков, связанных с единственным продуктом в портфеле.

Компания Hana Electronics провела ряд поглощений, усиливших ее конкурентные позиции: до кризиса - поглощение для модернизации своих продуктов и расширения клиентской базы, во время кризиса - поглощение производителя металлических деталей для полупроводников и после кризиса - смежного высокотехнологичного бизнеса, который использует полупроводники в своем производстве. Эти действия, совершенные с 2010 по 2012 год, привели к росту прибыли (с 19 до 22,5%) и стоимости бизнеса (в два раза) [11, с.261].

В отечественной и зарубежной практике антикризисного управления организации оптовой сферы торговли и услуг вынуждены использовать методики преодоления кризисных ситуаций, разработанные для промышленных предприятий.

Целью разработки методики формирования антикризисной стратегии управления является разработка мероприятий для ранней диагностики кризиса или его преодоления как можно с меньшими потерями.

1.2 Стратегии управления оптовой торговой организацией

Методика формирования стратегии управления оптовой торговой организацией основана на взаимосвязи четырёх моделей, отражающих все бизнес-процессы организации и включающих перспективное планирование деятельности.

Каждая модель состоит из следующих структурных элементов:

. Подробное описание объекта исследования.

. Перечень аспектов, которые отражает каждая конкретная модель.

. Постановка целей, задач и вопросов, для решения которых строится модель.

. Описание математической системы, используемой в исследовании при разработке модели.

. Способы интерпретации результатов исследования, система нормативных показателей, возможность отклонений показателей от нормативных значений.

В рамках нашего исследования дадим пояснения к каждому из выше перечисленных структурных элементов.

Объектом исследования может быть:

. Конкретная организация любой организационно-правовой формы. Основным видом деятельности заявлена оптовая торговля. Могут рассматриваться малые, средние и крупные организации. Все исследуемые компании имеют одну характерную особенность - наличие определённых информационных ограничений, связанных с доступностью информации об организации (особенно в части финансовой отчётности).

. Совокупность торговых организаций, функционирующих на территории определённого региона.

. Совокупность торговых организаций одного бизнес-сектора. Например, продовольственный и непродовольственный секторы, сектор инженерных коммуникаций, сектор товаров для офиса и т.д.

. Совокупность торговых организаций, состоящих из материнской компании и контролируемых ею дочерних компаний (холдинг) [1, с.98].

Разрабатываемая методика формирования стратегии управления должна учитывать следующие стороны функционирования объекта:

процесс функционирования организации как торговой системы;

процесс развития организации в момент реализации нового проекта.

Организация как торговая система состоит из множества составных элементов и бизнес-процессов. Их взаимосвязь и влияние друг на друга целесообразно рассмотреть в ходе описания процесса формирования и реализации потенциала развития конкретных направлений бизнеса.

Процесс развития организации осуществляется в результате взаимодействия составных элементов компании и реализации новых проектов.

Процесс развития торговых организаций в условиях кризиса разделим на 3 последовательных этапа:

. Аккумулирование ресурсов.

. Рациональное распределение ресурсов для начального импульса развития.

. Поддержание развития организации.

Аккумулирование ресурсов происходит на всех уровнях торговой организации. Для реализации стратегии необходимы материальные, финансовые, информационные, людские и другие ресурсы. Компания может использовать собственные ресурсы, а может привлечь их со стороны, например, воспользовавшись услугами консалтинговых или кредитных организаций.

Рациональное распределение ресурсов формирует импульс для начала развития. Ещё одной исходной точкой развития бизнеса могут послужить слияния и поглощения. Для поддержания развития оптовой организации в кризисной ситуации необходимо постоянно проводить мониторинг внешней и внутренней среды, оценивать финансовые показатели деятельности и конкурентные преимущества организации.

Главной задачей разработки методики формирования стратегии управления является определение перспективных направлений развития торговой организации, которые формируются на двух уровнях:

. Разработка альтернативных вариантов проектов развития бизнеса и определение их приоритетности. Основная задача на этом уровне сводится к проведению анализа новых проектов с использованием количественных показателей.

. Данный уровень является исходным для первого. Здесь выбираются направления развития бизнеса, в рамках которых в будущем появляются новые проекты.

При этом для каждого уровня определяется свой набор количественных и качественных показателей, которые необходимо согласовывать между собой. В рамках проводимого исследования необходимо рассмотреть системное описание объекта управления. При этом выбирается актуальный объект управления и представляется в виде реляционной системы.

Существует различие между актуальным и номинальным объектами управления, которое заключается в том, что при описании первого необходимо учитывать сам номинальный объект, а также факторы микро - и макроокружения, оказывающие определённое воздействие на организацию.

Учитывая микроокружение, представим номинальный объект состоящим из нескольких подсистем, не зависящих друг от друга по функциональным признакам. При этом подсистемы могут иметь различия не только по структуре выполняемых задач, но и по структуре правового поля, в рамках которого они функционируют. Таким образом, развитие оптовой торговой организации происходит в процессе взаимодействия различных проектов и подсистем. При этом каждый проект может разрабатываться для совокупности подсистем, так же как и несколькопроектов могут быть внедрены в одной подсистеме.

Характер влияния факторов внешней среды на организацию в ходе процесса реализации проектов может качественно различаться. Проекты могут разрабатываться как за счет собственных, так и за счёт привлечённых денежных средств (кредиты, инвестиции и т.д.).

Выделим ряд факторов, которые дают импульс для развития организации: включение в ассортимент новых товаров и/или услуг, изменение техники продаж, использование методов мерчендайзинга, нахождение новых рынков сбыта, получение эксклюзивных прав на представление европейского бренда, разработка собственных брендов. Ещё одной причиной развития бизнеса может стать устойчивый спрос на какие-либо товары (услуги).

Управление в фирме, нацеленное на улучшение продаж, является решающим в выводе предприятия из финансового кризиса, если у предприятия существуют проблемы с конкурентоспособностью продукции либо наличием на неё платежеспособного спроса [1, с.102].

Предположим, что влияние факторов, стимулирующих развитие организации, приводит к относительному росту цен на товары (услуги) по сравнению с затратами. Но может быть и другая ситуация, когда затраты снижаются по сравнению с ценами на продаваемые товары (услуги). Факторами развития оптовой торговой организации в условиях кризиса могут послужить также элементы макроэкономического окружения. Результаты такого воздействия могут быть самыми разными, что требует дополнительного анализа.

В разрабатываемой методике влияние макроэкономических факторов на развитие организации не рассматривается. При этом будущая методика будет позволять осуществлять оценку развития макроэкономического окружения под воздействием изменяющихся экономических режимов.

В процессе развития организации между подсистемами осуществляется взаимосвязь за счёт перераспределения между ними ресурсов. Условия перераспределения ресурсов между подсистемами определяются перспективами развития (выбранными проектами) и неопределённостью правового поля и экономической ситуации в стране. При разработке имитационных моделей организации выявляется существенный недостаток, связанный с недостаточным учётом процесса взаимодействия компаний с факторами внешней среды. Для исправления этого недостатка предлагаем учитывать параметры взаимодействия организации и факторов макроокружения:

покупательная способность целевой аудитории;

уровень конкуренции в выбранном сегменте рынка;

объём и структура рекламного бюджета;

условия работы с поставщиками.

Наиболее полно и лучше, чем конкуренты, удовлетворять запросы потребителей возможно, если в выбранных направлениях деятельности предприятие имеет или может иметь сильные и устойчивые конкурентные преимущества, основанные на стержневых компетенциях предприятия [16, с.131]. В разрабатываемой нами методике формирования стратегии управления оптовой торговой организацией также рассматриваются аспекты взаимного влияния факторов макроокружения и компании друг на друга.

Конкретизируем особенности такого взаимодействия:

) при описании влияния внешней среды не следует ограничиваться рассмотрением только конкуренции;

) разработать оценку степени влияния факторов внешней среды;

) проанализировать взаимодействие организации и внешней среды в процессе развития в момент реализации новых проектов;

) усилить возможность влияния на макроокружение с помощью рекламных мероприятий;

) сделать акцент на генерировании новых эффективных управленческих решений, используя креативный подход;

) рационализировать соотношение закупаемых (производимых) и продаваемых товаров (предоставляемых услуг).

В рамках проводимого исследования выделим внешние факторы, которые оказывают сопротивление развитию оптовой торговой организации. Главным таким фактором является конкуренция. Например, если компания представляет новинку на рынке или запускает в продажу собственный бренд, то многие конкуренты продублируют эти действия. В начале сезона или к праздникам многие компании запускают рекламные акции. В результате эффективность каждой акции будет значительно меньше, т.к. покупательский поток распределяется между всеми, кто запускал рекламу. Если организации удаётся снизить расходы или разработать эффективные методы продажи, то её достижения будут скопированы. В результате приведённых выше примеров возрастают расходы на рекламу, увеличивается количество сотрудников отделов маркетинга и продаж, повышаются цены, снижается прибыль (клиентам предоставляются все более льготные условия сотрудничества) и т.д.

Изменение рыночной ситуации может происходить вне зависимости от торговой организации. К определённому моменту времени могут появляться качественные изменения. Если организация успеет провести эти изменения раньше конкурентов, то она получит конкурентное преимущество, а если нет, то возможности развития компании значительно снижаются.

Может сокращаться и рынок сбыта в результате развития других рынков и продуктов. При этом цены на продукцию будут формироваться под воздействием многих факторов. Наиболее значимыми будут являться:

уровень издержек производства;

уровень ценности продукции (услуги) для потребителя;

объём товарооборота в количественном и стоимостном выражении;

уровень конкуренции в отрасли;

структура сбытовой сети;

степень влияния кризиса на исследуемую организацию и её конкурентов.

Структура конкурентного окружения и степень его влияния на объём выручки оптовой торговой организации в процессе развития могут быть описаны в методике двумя способами.

В первом случае компания может развиваться за счёт увеличения физического объёма сбыта в условиях ограниченной ёмкости рынка. Таким образом, в рамках одного рынка увеличивается количество продукции (это происходит за счёт увеличения отсрочки платежа, перехода на условия полной реализации товара и различных промоакций). Как следствие конкуренты отреагируют на сложившуюся ситуацию и предпримут определённые меры. В результате цена на продукцию должна будет снизиться для того, чтобы обеспечить запланированные объёмы реализации.

Во втором случае цена на продукцию может изменяться несущественно, и тогда каждый участник рынка будет стремиться увеличивать товарооборот за счёт конкурентов. То есть одни компании смогут увеличить свою долю рынка, соответственно, другие компании её упустят. При этом предложение по товару будет превосходить спрос и рынок будет несколько перенасыщен. Оба рассмотренных варианта формирования выручки найдут отражение в модели.

Не исключается ситуация, при которой рост объёмов реализации не влечёт за собой колебания цены на продукцию (услугу), а отражается на росте издержек, связанных с реализацией и продвижением на рынке. Данный вариант развития событий также находит своё отражение в модели формирования стратегии управления.

Развитие компании может замедляться, когда объём реализации достигнет определённого уровня. В таком случае возникает необходимость пересмотра стратегического плана развития компании, а именно: продуктового портфеля, рынков сбыта, условий взаимодействия с поставщиками и конкурентами и т.д.

Создавать препятствия развитию бизнеса могут:

крупные компании-монополисты, которые диктуют свои условия развития рынка;

решения первых лиц государства и подписанные ими законодательные документы;

изменение покупательских предпочтений; слабые управленческие решения топ-менеджеров;

наступательная стратегия конкурентов;

ограниченные финансовые ресурсы;

непредсказуемость внешней среды;

сложность международной логистики[16, с.142].

В процессе моделирования линии развития организации в условиях кризиса конкретная причина, препятствующая развитию, может и не определяться. В таком случае можно установить только степень противодействия факторов макроокружения в зависимости от времени и решений, принимаемых в рамках программы выхода из кризиса.

В процессе формирования стратегии управления оптовой торговой организацией необходимо учитывать влияние на её развитие внешней среды. Выделим два вида влияния факторов макроокружения на организацию:

. Пассивное влияние. Проявляется тогда, когда внешняя среда с запозданием реагирует на управленческие действия менеджеров компании.

. Активное влияние. Факторы внешней среды оказывают непосредственное влияние на организацию, быстро реагируя на любые управленческие действия. При разработке стратегии необходимо подробно проанализировать особенности математического аппарата, состав его переменных, их соотношений и других элементов.

В целом качество экономико-математической модели формируется за счёт её различных характеристик, потребностей и эффективности модели. Перечисленные параметры должны быть согласованы между собой и отражать функциональные возможности модели. Эффективность методики формирования стратегии управления как конечный результат определяется правильной постановкой целей и подцелей. В развитии теории и практики управления сформировалось три направления повышения качества экономико-математических моделей и эффективности их внедрения:

. Разработка и усовершенствование теоретической базы.

. Ввод и обоснование новых функциональных параметров и критериев оценки моделей.

. Разработка способов использования в модели разноплановой информации, имеющей разную степень достоверности.

В настоящее время разработанные экономико-математические модели ориентированы на учёт количественной статистической информации и не учитывают качественную (косвенную) информацию из различных источников.

В проведённом исследовании уже отмечалась необходимость включения в разрабатываемую модель инструментария для количественного сравнения альтернативных программ, а также методик дл принятия управленческих решений на вербальном уровне. Поэтому в рамках формирования методики управления оптовой торговой организацией будем рассматривать оба подхода.

В моделях первого типа каждому альтернативному решению присваивается количественная оценка его эффективности.

Как правило, в рамках данной модели рассматриваются две методики:

) методика оценки бюджета организации;

) методика определения приоритета в выборе проекта.

В моделях второго типа акцент делается на факторе полезности. За основу берётся информация, на базе которой можно сравнить альтернативные варианты развития организации и выбрать наиболее интересный и перспективный. Данная методика обеспечивает принятие управленческих решений на вербальном уровне, когда нет возможности сделать количественные оценки для различных направлений развития бизнеса в условиях кризиса. Описанная методика является унифицированной и может использоваться на любом уровне управления.

Математический аппарат, используемый при формировании методики стратегии управления оптовой торговой организацией, предназначен для выбора решений, направленных на развитие бизнеса, и включает:

критерии, необходимые для количественного анализа альтернатив проектов и выбора одного из них (наиболее приоритетного);

совокупность показателей, необходимых для выбора приоритетного варианта развития организации;

методику, призванную учитывать взаимосвязь между принятыми управленческими решениями и динамикой развития торговой организации в процессе расстановки приоритетов среди новых проектов;

методику оценки организационно-хозяйственной деятельности компании;

методику оценки рисков;

математическую модель взаимодействия факторов внешней среды и самой организации;

учёт неопределённостей, мешающих в выборе перспективных путей развития.

Подводя итог вышесказанного, отметим, что методика формирования стратегии управления оптовой торговой организацией состоит из четырёх отдельных блоков:

. Методика определения типа и приоритетности проекта.

. Модель учёта изменений в процессе развития.

. Методика оценки потенциальных направлений развития с точки зрения эффективности.

. Методика экспресс-оценки и прогнозирования деятельности организации.

При реализации предложенной методики формирования стратегии управления торговой организацией необходимо учитывать три группы рисков:

) риск изменения влияния на организацию факторов внешней среды (экономические, политические, социальные, международные, природно-климатические, рыночные риски);

) риск изменения влияния на организацию факторов внутренней среды (финансовые, инвестиционные, маркетинговые, логистические риски);

) риск неудачной реализации нового проекта (запуска инновации).

Любой торговой организации необходимо решить проблему прогнозирования и оценки рисков.

Наиболее простыми решениями могут стать введение должности рискового менеджера в аппарат управления и создание органа, координирующего действия по управлению основными видами риска всех подразделений, организаций.

2. Анализ торгово-технологического процессаООО "Полисервис

2.1 Общая характеристика ООО "Поли сервис

Общество с ограниченной ответственностью "Поли сервис" является коммерческой организацией, образованной физическими лицами, путем добровольного объединения их финансов, материальных и иных вкладов, имеющих денежную оценку, в целях осуществления предпринимательской деятельности.

Учредителями Общества являются:

Юридическое лицо: Открытое акционерное общество "Финансово-промышленная компания "ВЫБОР" в лице Генерального директора Вартанова Вартана Азатовича Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц от 06.03.2003г. Основной государственный регистрационный номер 1022301625686, ИНН 2310054803, КПП 231001001.

Физическое лицо:

Озимова Анна Викторовна, 16 мая 1976 года рождения, паспорт серия: 03 01 № 058388. ОПВС Динского РОВД Краснодарского края 11 июля 2001 г, проживающая по адресу: г. Краснодар, ул. Красина, д.1, кв.3.

Общество является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, может иметь в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, имеет круглую печать, содержащую полное фирменное наименование и место нахождения Общества, вправе в установленном порядке открывать банковские счета. Общество может иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество может от своего имени заключать договоры, совершать иные сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судах общей юрисдикции, арбитражном и третейском суде.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью "Полисервис".

Сокращенное наименование Общества: ООО "Полисервис".

Общество может создавать филиалы и открывать представительства по решению Общего собрания участников Общества, принятому большинством не менее 2/3 голосов от общего числа голосов участников Общества.

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Предметом деятельности Общества является:

производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;

торгово-закупочная деятельность;

выполнение торгово-закупочных, торговых, посреднических, бартерных и иных операций;

осуществление культурно-развлекательной деятельности, включая создание шоу и иных зрелищных мероприятий;

приобретение, тиражирование, прокат и реализация кино - видео - аудиопродукции;

оказание посреднических, торговых, информационных и бытовых услуг населению;

торгово-посреднические операции по продвижению товаров на экспорт и проведение импортных закупок.

Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества, ирригирующий интересы его кредиторов.

Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников.

Размер уставного капитала Общества и номинальная стоимость долей участников Общества определяется в рублях.

Уставный капитал Общества составляет 100 000 (сто тысяч) рублей.

Доли участников Общества составляют:

ОАО "Финансово-промышленная компания "ВЫБОР" 50% номинальной стоимостью 50 000 (пятьдесят тысяч) рублей.

Озимова Анна Викторовна - 50 % номинальной стоимостью 50 000 (пятьдесят тысяч пять) рублей.

Имущество, переданное исключенным или вышедшим из Общества участником использование Обществу, в качестве вклада в уставный капитал, остается в пользовании Общества в течение срока, на который оно было передано, если иное не предусмотрено Учредительным договором.

Общее собрание участников Общества может принять решение об увеличении его уставного капитала на основании заявления участника (участников) Общества о вменении дополнительного вклада и (или) заявления третьего лица (заявлений третьих лиц) а принятии его в Общество и внесении вклада. Такое решение принимается всеми Общества единогласно.

Предметом деятельности ООО "Полисервис является:

производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;

торгово-закупочная деятельность;

выполнение торгово-закупочных, торговых, посреднических, бартерных и иных операций;

осуществление культурно-развлекательной деятельности, включая создание шоу и иных зрелищных мероприятий;

приобретение, тиражирование, прокат и реализация кино - видео - аудиопродукции;

оказание посреднических, торговых, информационных и бытовых услуг населению;

торгово-посреднические операции по продвижению товаров на экспорт и проведение импортных закупок.

Изделия ООО "Полисервис принадлежат к группе потребительских товаров.

Целью ассортиментной концепции ООО "Полисервис является ориентация предприятия на выпуск товаров, наиболее соответствующих структуре и разнообразию спроса конкретных покупателей. Товарный ассортимент - это вся совокупность изделий, выпускаемых предприятием.

Имеющийся ассортимент ООО "Полисервис составляют, в основном, визитные карточки, проспекты, календари и другая полиграфическая продукция. Как видно, данный ассортимент недостаточен для удовлетворения нужд выбранного сегмента и привлечения новых покупателей.

.2 Оценка торгово-технологического процессаООО "Полисервис

В результате проведенной сегментации рынка и позиционирования товара определено, что для ООО "Полисервис привлекательным является рынок визитных карточек. Продолжая выпускать пользующиеся на данный момент спросом изделия, необходимо:

снять с производства устаревшие модели изделий. Сделать переоценку в сторону снижения цены на эти изделия;

разработать модели проспектов и календарей, опираясь на современные тенденции моды;

наладить поточный выпуск изделий, пользующихся спросом, но не предлагаемых в других конкурирующих фирмах. При производстве данных видов изделий стоимость работы составляет незначительную долю в цене изделия, в связи с чем, эти изделия могут быть конкурентоспособны по цене;

разнообразить использование материалов;

проводить работу с коллективом по улучшению качества выпускаемых изделий.

Разработка ценовой политики фирмы предполагает:

определение механизма ценообразования, соответствующего специфике ее хозяйственной деятельности (типу продукта, структуре издержек производства и т.п.);

выбор ценовой стратегии для продвижения своего продукта на рынке (в соответствии с выбранным сегментом рынка, условиями конкуренции, профилем потребителя и т.д.).

Исходная цена при производстве изделий в ООО "Полисервис определяется методом установления цены товара на основе издержек производства - основой определения цены являются издержки производства на единицу продукции, к которым прибавляется величина неучтенных затрат и включающая планируемую прибыль ("средние издержки плюс прибыль).

2.3 Предложения по стимулированию продаж

В настоящее время ООО "Полисервис размещает периодически рекламу только в адресно-телефонном справочнике товаров и услуг "АЛЛО,!" на желтых страницах, а также в справочной службе "Город плюс с размещением данной информации о предприятии на страничке в сети Интернет и в ежегодном печатном издании.

Реклама - это создание образа фирмы, товара, достижение осведомленности о них у потенциальных покупателей. Реклама должна сформировать у потребителей определенный уровень знаний о продукции и услугах ООО "Полисервис, в их потребности, побудить потребителей обратиться за покупкой, стимулировать сбыт изделий, сделать из потенциальных потребителей постоянных клиентов предприятия и др.

На данном этапе, где на первый план выступает необходимость формирования мнения потребителей о продукции ООО "Полисервис и о стимулировании их к покупке, нужна, в основном, имидж-реклама и стимулирующая реклама, в которых нужно подчеркнуть опыт предприятия и его успехи на рынке, а также все преимущества предприятия по сравнению с конкурентами.

ООО "Полисервис постоянно оказывает благотворительную помощь детским домам, музыкальному училищу, драматическому театру и другим учреждениям, нуждающимся в данной поддержке.

Одновременно с разработкой рекламного обращения следует решить задачу выбора наиболее приемлемых средств распространения информации и конкретных ее носителей, с помощью которых данное рекламное обращение планируется довести до потенциальных покупателей.

Необходимо помнить и учесть при проведении рекламной кампании, что наилучшим местом для размещения рекламы в газете, по заверениям психологов и данным исследований, является первая газетная страница, левый нижний угол. В газетах наиболее заметно рекламное сообщение, которое в течение 2 месяцев прошло 6-7 раз.

Рекламное сообщение должно быть привлекательным для потенциального потребителя, поэтому:

сообщение должно быть кратким;

сообщение должно быть интересным потребителю (обязательное сообщение о системе скидок, гарантийном сроке, сроках изготовления, наличии дополнительных услуг, широкого ассортимента и т.п.);

сообщение должно быть достоверным (ложь рано или поздно откроется, разоблаченное лживое утверждение запомнится покупателю надолго, а последующие правдивые заверения о качестве и замечательных свойствах изделий не произведут никакого действия на покупателя);

сообщение должно быть понятным;

сообщение должно быть динамичным (выбирать необходимо энергичные, емкие слова, глаголы ставить в повелительном наклонении: Приезжайте, смотрите, покупайте, звоните сегодня, сейчас!);

оптовая торговля продажа потребитель

сообщение должно повторяться (как показывает практика, большинство читателей, радиослушателей или зрителей "видят" рекламу только при 3-4 публикациях или трансляциях);

сообщение должно выделятся среди других сообщений (оригинальность - это то, что всегда привлекает взор).

Необходимо делать все возможное, чтобы товарный знак был заметен на рынке, чтобы его ни с чем не могли перепутать.

Конечно, реклама в самых читаемых изданиях и популярных передачах, естественно, самая дорогая. Поэтому, экономя на них, предприятие рискует потерять широкий круг потребителей своей продукции.

Необходимо помнить известное изречение: "Экономя на рекламе, предприниматель уподобляется человеку, который не смотрит на часы, дабы сэкономить время.

Бюджет рекламы ООО "Полисервис должен составлять не более 2% от суммы продаж. Постоянно осуществлять контроль за эффективностью рекламы (ежемесячно).

Для того, чтобы расходы на рекламу были эффективными, темпы роста объемов продаж предприятия должны быть выше темпов роста расходов на рекламу.

Хотя сейчас предприятие широко использует различные формы формирования спроса и стимулирования сбыта, но не отслеживается их эффективность, что является ошибочным. Необходимо отслеживать эффективность каждого мероприятия в отдельности и программы формирования спроса и стимулирования сбыта в целом.

Заключение

В ходе выполнения работы был проанализирован торгово-технологический процесс ООО "Полисервис.

В связи с этим были решены следующие задачи: проанализирована маркетинговая среда организации и выявлены проблемы, мешавшие немедленному внедрению системы оценки эффективности работы на предприятии.

Ими являлись неполнота в ООО "Полисервис информации, на основе которой можно сделать выводы об эффективности работы отдела маркетинга, недостатки в организации работы самого отдела. Для ликвидации этих проблем и недостатков были разработаны способы их устранения: предложен вариант усовершенствования системы планирования работы отдела маркетинга, созданы формы учета движения товаров через ООО "Полисервис, предложены способы мотивации персонала.

В ходе работы были проанализированы современные подходы к проблеме оценки эффективности работы предприятия. Отобраны методы, характеристики которых позволяют применить их в ООО "Полисервис.

В результате внедрения разработанной системы оценки эффективности ожидается экономия времени, необходимого для планирования и оценки результатов деятельности отдела.

Так же система оценки позволит оперативно выявлять допущенные ошибки и исправлять их. В конечном итоге это приведет к повышению конкурентоспособности предприятия.

Постоянно меняющаяся рыночная ситуация, а именно на российском рынке требует разработки стратегии развития торгово-технологического процесса с определенной степенью свободы его реализации. Такую стратегию можно определить как адаптивную.

Степень свободы реализации стратегии развития торгово-технологического процесса позволяет своего рода подстраивать собственные действия под постоянно меняющиеся потребности рынка, вкусы потребителей, выбирать, разрабатывать наиболее эффективные и новые методы конкурентной борьбы.

Список литературы

1.Балдин, К.В. Антикризисное управление: макро - и микроуровень / К.В. Балдин, И.И. Передеряев, А.В. Рукосуев. - М.: Издательство Дашков и Ко, 2011. - 268 с.

2.Ващекин Н.П. Маркетинговая информация: Стоимостной аспект / Маркетинг - №4, 2006.

.Голубков Е.П. Сегментация и позиционирование // Маркетинг в России и за рубежом. - №4. - 2005.

.Голубков Е.П., Голубкова Е.П., Секерин В.Д. Маркетинг: Выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 2003.

.Гольцов А., Новиков С. Использование стратегического маркетинга в российской экономике переходного периода, маркетинг. - М., 2007.

.Горячев А.А. Изучение внешнеторговых рынков. - М.: Проспект, 2004.

.Долинская М.Г. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. - М.: ФиС, 2000.

.Иевлев В.Ю. Товарный знак и продвижение товара на рынке // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - №3. - 2004.

.Карич Д. Предпринимательский маркетинг. - М.: Владос, 2000.

.Котлер Ф. Управление маркетингом. - М.: Международные отношения, 2000.

.Основы антикризисного управления предприятиями: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений /под ред.Н. Н. Кожевникова - М.: Издательский центр "Академия", 2010. - 496 с.

.Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для ВУЗов-М.: Юнити-Дана, 2002.

.Розниченко Б.А. Критический анализ критериев сегментирования // Маркетинг в России и за рубежом. - №4.2005.

.Российский статистический ежегодник. 2013: стат. сб. / Росстат. - М., 2013. - 813 с.

.Соловьев Б.А. Словарь-справочник: Школа маркетинга. - М.: Владос, 2007.

.Херманн, С. Продажи в кризис. Как повысить объём продаж, снизить издержки и увеличить прибыль/ С. Херманн. - М.: Бизнес психологии, 2010. - 256 с.