Введение

 

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации сельскохозяйственные предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

 В прошлом многие организации могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех хозяйств, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой из них уникален, так как он зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Любое предприятие, независимо от характера деятельности, должно заботиться о развитии производства, ее обновлении оборудований, технологий, думать о завтрашнем дне, обеспечивать успех на рынке товаров и услуг. Коллектив, живущий только сегодняшним днем, обрекает предприятие на банкротство. Но будущие удачи требуют сегодняшних затрат.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются друг от друга.

Развитием предприятия надо управлять: надо иметь программу развития, систему контроля за её выполнением, средства на реализацию. Управление развитием предприятия является многоплановой задачей, в курсовой работе исследуется лишь небольшая ее часть.

 Управление развитием предприятия в данной курсовой работе рассматривается на примере ОАО «Ильино - Заборское». Цель моего исследования - проанализировать внутреннюю структуру организации предприятия, которая обеспечивает реализацию ее стратегии, взаимодействие с внешней средой и эффективное решение стоящих перед ней задач; также рассмотреть систему управления развитием предприятия и эффективное использование средств.

При написании курсовой работы мною были использованы следующие источники информации: учебная и методическая литература по курсу менеджмент и  маркетинг, формы отчётности о финансово-экономическом состоянии сельскохозяйственных предприятий, интернет - ресурсы.

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты управления развитием предприятия

1.1. Понятие, значение и стадии формирования стратегии

 

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Эти решения, имеющие долгосрочный характер, определяют:

•направления формирования и развития организационного потенциала;

•способы осуществления деятельности на рынке для достижения конкурентных преимуществ.

Стратегия организации - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути [4].

На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочной стратегией). Последняя представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих оптимальный вариант решения стратегических задач в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств.

Стратегия организации может включать в себя следующие элементы:

·   плановые конкурентные инициативы;

·   действия, предпринимаемые в ответ на изменения во внешней среде;

·   изменения географии рынков;

·   слияние или приобретение компаний для укрепления положения в отрасли;

·   создание стратегических союзов и партнерств;

·   реализацию новых возможностей и защиту от угроз;

·   деятельность ключевых подразделений (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и т.д.);

·   укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей;

·   диверсификацию доходной базы и освоение новых направлений бизнеса [8].

Рисунок - 1.1 Формулирование стратегии

В любой момент внутри организации и вне ее возникают новые непредвиденные обстоятельства, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от прежних; способствовать развитию или, наоборот, замедлить его.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация при необходимости может ставить и реализовывать дополняющие и развивающие ее стратегические задачи (однако если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже).

К стратегии предъявляются следующие требования:

1) реальность, выполнимость;

2) соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам персонала, культуре, системе мотивации;

3) этичность (в процессе реализации стратегии допустимы только «правильные», соответствующие нормам морали и права действия);

4) внутренняя целостность, непротиворечивость элементов, например долгосрочных и краткосрочных целей;

5) совместимость со средой, позволяющая эффективно с ней взаимодействовать (формировать среду или изменяться под ее влиянием);

6) обеспеченность ресурсами;

7) оправданная рискованность.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. К ним относятся:

• генеральная, отражающая способы осуществления миссии и главной цели организации;

• специальные для отдельных особых случаев, например стратегия банкротства;

• функциональные, которые определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед отдельными подразделениями и службами.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена (маркетинг, производство, финансы и проч.). Если этот объект представляет собой не что не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если разделение объекта существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития частей на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии. [2]

По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства:

• миссия организации. При ее пересмотре, происходящем в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться. Степень соответствия стратегии миссии и целям организации получила название ревалентности (последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать).

Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится.

• характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;

• организационные факторы (структура компании и ее возможные изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов и проч.);

• располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и др.). Чем они больше, тем масштабнее может быть стратегия;

• потенциал развития, совершенствования деятельности, расширения масштабов, деловой активности, инноваций;

• культура и компетентность управленцев, уровень притязаний и предприимчивости руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе. [5]

Кроме моментов, перечисленных Б. Карлофом, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности, зависимости организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств и т. п.

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Выбор стратегии организации осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия, с учетом  результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. [3]

Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке - 1.2.

 

Стадии формирования стратегий

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий.

На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации (для первого варианта это не обязательно); формулировка стратегической цели; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора проектов, программ, стратегических планов.

На стадии доводки варианты корректируются и дорабатываются до нужной кондиции.

На стадии стратегического выбора происходит оценка, на основе которой лучший вариант принимается в качестве базового. Он служит основой разработки специальных и функциональных стратегий, подготовки планов и бюджетов.

Канадский ученый Г. Минцберг сформулировал три возможных, по его мнению, общих модели формирования стратегии.

Плановая модель предполагает, что это целенаправленный рациональный процесс, осуществляемый специалистами-плановиками, руководимыми первым лицом, находящий свое воплощение в системе планов. Чаще всего с его помощью разрабатываются, например, варианты стратегии слияний, поглощений, диверсификации и т. п.

Предпринимательская модель исходит из того, что стратегия формируется предпринимателем на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса, хорошего знания ситуации, глубокого личного видения проблемы и путей ее решения.

Модель обучения на опыте исходит из развивающегося характера процесса формирования стратегии, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов. [7]

 

1.2. Основные виды стратегий

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь главные.

По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Первые имеют в качестве объекта один хозяйственный процесс, вторые связаны с несколькими.

По направленности выделяются стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей, и стратегии рационалистического типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала.

По сфере осуществления стратегии можно классифицировать на финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и проч. Исходя из содержания говорят о стратегиях функционирования (конкурентных) и стратегиях развития. Ввиду особой важности остановимся на них подробнее.

Конкурентные стратегии обусловливают действия организации на рынке с целью достижения конкурентных преимуществ. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий.

1. Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов, использования дешевого сырья, простых технологий и проч.

Низкий уровень затрат позволяет снижать цены, завоевывать новые рынки, создает входные барьеры для конкурентов и товаров-заменителей.

Стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является преобладающей, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; покупатели в основном крупные; спрос по цене эластичен; существует мало возможностей диверсификации.

Реализация этой стратегии на практике осложняется:

• инфляцией, удорожающей ресурсы, обесценивающей получаемую прибыль;

• отсутствием сегодня однозначной связи между масштабами деятельности и уровнем издержек;

• сложностью переориентации массового производства из-за его инерционности;

• привлекательностью стратегии для конкурентов, находящих собственные методы уменьшения затрат;

• частыми изменениями вкусов потребителей, обесценивающими прежние технологии и инвестиции в них.

Поэтому фирмы, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать изменения ситуации и быть готовыми быстро осуществлять модернизацию производства, вносить коррективы в ассортимент, обеспечивать гибкость рыночного поведения и цен.

2. Стратегия дифференциации связана с производством уникальных видов товаров, что позволяет устанавливать высокую цену на них. Рост числа модификаций приводит к увеличению затрат, но одновременно и к объему реализации, а следовательно, прибыли, частью которой можно делиться с поставщиками, привязывая их к себе.

Дифференциация уместна, если может осуществляться многими способами, покупателей не удовлетворяет стандартная продукция; они стремятся к эксклюзивности, привязаны к фирме и торговой марке, мало чувствительны к цене, (они имеют существенно различающиеся вкусы и потребности). Все это создает высокие входные барьеры для конкурентов и товаров-заменителей.

Вариантов такой стратегии на практике существует множество. В зависимости от особенностей отрасли объектом дифференциации могут быть ассортимент и качество продукции, дизайн, дополнительные услуги, система продаж, сырье, материалы, ориентация на конкретные нужды потребителя.

Дифференциация может быть горизонтальной, когда цена остается примерно одинаковой на все виды выпускаемой продукции, и вертикальной, когда они различаются в соответствии с качеством.

Стратегия дифференциации в некотором роде противоречит предыдущей, так как из-за незначительного размера партий выпускаемой продукции полностью нельзя использовать эффект экономии на масштабах производства.

Предпосылками ее внедрения являются широкая известность фирмы, высокое качество продукта, интенсивная работа с потребителями, умелая политика ценообразования.

В то же время у такой стратегии немало слабых мест:

• дифференциация не безгранична;

• покупатель не всегда может должным образом оценить уникальность товара или она окажется мнимой;

• существует опасность снижения привлекательности продукции в результате изменения системы ценностей, появления импортных или аналогичных товаров и т. д.

3. Стратегия фокусирования предполагает обслуживание узкого сегмента потребителей с особыми запросами, где можно достичь конкурентных преимуществ путем реализации одной из описанных выше стратегий или обеих вместе.

Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в сегмент конкурентов с более низкими издержками.

Стратегия целесообразна, когда существуют лица с особыми запросами, четко выделяющиеся на фоне остальных (например, территориально), а ресурсы фирмы невелики и не позволяют обслуживать большие группы покупателей со стандартными потребностями.

Считается, что для крупных фирм в целом предпочтительнее придерживаться стратегии дифференциации, для мелких — фокусирования.

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Она гарантирует фирме стабильные, хотя и невысокие доходы.

Стратегия предполагает приобретение в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств; заполнение пробелов в производственной цепочке и укрепление существующих позиций; выход из неперспективных отраслей; продажу неиспользуемого имущества и проч.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается в перспективе чрезвычайно уязвимой. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению в перспективе прибыльности работы или к тому и другому одновременно. [9]

Если конкурентные стратегии в первую очередь связаны с текущей деятельностью фирмы, то стратегии развития в качестве объекта имеют ее потенциал и позиции на рынке (степень охвата и др.).

В настоящее время принято говорить о четырех видах таких стратегий: роста, умеренного роста, сокращения, комбинированной.

Стратегия развития присуща прежде всего молодым фирмам, стремящимся к лидерству в своей области либо принадлежащим к научно-производственной сфере.

Она обеспечивает фирме наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений. Это предполагает высокие темпы развития, измеряемые десятками процентов в год.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных отраслях, например в автомобилестроении. Темпы здесь существенно ниже — несколько процентов в год. Больше и не требуется, ибо рынки в достаточной мере насыщены, а быстрое кардинальное обновление ассортимента, поддерживающее высокий спрос, невозможно.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности используют фирмы, производящие неконкурентоспособную продукцию. В рамках этой стратегии происходит их санация — ликвидация части подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов. Это позволяет избавиться от всего лишнего и обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная (селективная) стратегия, включающая в себя в различном сочетании элементы предыдущих.

В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) фирмы развиваются быстро, другие — умеренно, третьи стабилизируют свое положение, четвертые сокращают масштабы своей деятельности.

В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала фирмы и ее рыночных позиций. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию хозяйственной жизни.

По характеру поведения на рынке можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стабилизационную) и оборонительную (стратегию выживания).

Классические наступательные стратегии применяются фирмами, которые обладают для этого реальными возможностями (действительными или потенциальными лидерами). Они чаще всего реализуются через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации.

Прямое инвестирование означает вложение средств в создание или реконструкцию реальных объектов. Портфельное — в приобретение пакетов акций соответствующих фирм.

Диверсификация может быть:

• вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, т. е. в предыдущее и последующее звенья технологической цепочки;

• горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли (связанная диверсификация), дополнением существующего производственного потенциала;

• конгломератной (несвязанной), которая преследует цель усиления экономической устойчивости компании путем вхождения в новые непрофильные отрасли и общего увеличения активов.

Кооперация чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении технологий; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и ноу-хау; об организации совместных предприятий.

Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия позволяет совершить на рынке прорыв и в течение 2—3 лет удерживать лидирующие позиции. Но она сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе рыночной ниши.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях, когда необходимо исправлять пошатнувшееся положение фирмы. Она предполагает уход из малоперспективных сфер путем продажи неприбыльных предприятий, модернизации и расширения остающихся, совершенствования продукции и услуг. Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности фирмы на основе жесткой централизации управления ею.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности. [10]

 

1.3. Этапы разработки стратегии

1. Проведение маркетингового анализа

Данный этап является одним из важнейших, поскольку позволяет выявить сильные и слабые стороны в субъектах хозяйствования, а также угрозы, исходящие из внешней среды и разработать политику противодействия им.

Анализ внешней среды – оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения организации, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено.

Анализ внутренней среды – это анализ сильных и слабых сторон организации, оценка его потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Анализ продуктового портфеля является составляющим анализа внутренней среды предприятия. С его помощью оценивается продуктовое поле, выявляются перспективные прибыльные и бесперспективные убыточные области деятельности. При анализе продуктового портфеля выявляются ключевые товарные группы, определяющие миссию организации, оценивается привлекательность различных групп, а также принимаются решения относительно того, какой поддержки заслуживает каждая из них. Цель стратегического маркетинга в данном случае состоит в поиске способов оптимального распределения сил хозяйства для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды.

При разработке стратегии используются исследовательские приемы внутреннего стратегического аудита, например, SWOT -анализа. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности организации, все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров или услуг, а также так называемую поддерживающую деятельность предприятия (часть этих аспектов находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих). SWOT -анализ позволяет выявить: 1) сильные стороны организации; 2) слабые стороны организации; 3) возможности организации; 4) угрозы организации. SWOT -анализ оценивает информацию разной степени важности и надежности, полученную в результате исследований, и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет организации  сосредоточить на них свое внимание. [12]

Подвергнув анализу перечисленные выше факторы, организация должна определить целевые рынки, на которых она сосредоточит свои маркетинговые усилия.

Целевой рынок – группа потребителей, которую стремится привлечь организация и потребности которой она стремится удовлетворить.

Тип целевого рынка имеет огромную значимость для предприятия, т.к. именно на нем оно сможет использовать свои конкурентные преимущества. Различают несколько типов целевого рынка.

• Массовый рынок: маркетинг ориентируется на продажу товаров и оказание услуг широкому спектру потребителей;

• Сегмент рынка: ориентация на определенную группу потребителей;

• Несколько сегментов: маркетинг удовлетворяет потребности нескольких групп потребителей с использованием различных подходов к каждой группе.

2. Разработка миссии организации

Миссия – публичная цель деятельности организации (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).

Формулировка миссии определяется отношением предприятия к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет организации выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей.

Определение миссии – это одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история организации, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда,  ее ресурсы, определенные деловые способности и возможности. Миссия должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что организация умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих ее судьбу.

Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:

•  Концентрация внимания на ограниченном количестве целей;

•  Определение  основных  направлений  развития  и  приоритетов;

•  Определение основных полей конкуренции.

Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития.

На каждом уровне управления миссию нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. [11]

3. Определение целей фирмы

Цели организации – это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые организация надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию в конкретные действия.

Организация может выбрать одну из этих целей или попытаться достичь сразу всех. Цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми.

4. Разработка стратегии

Стратегия маркетинга – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели организации и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.

Направлена на оптимальное использование возможностей организации и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности предприятия.

В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для организации позиций.

Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений.

5. Определение механизма контроля

Стратегия не является чем-то окончательным и неизменным. Перемены внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотра отдельных элементов стратегии. Поэтому необходимо разрабатывать механизм контроля, позволяющего не только проводить аудит, но и своевременно вносить коррективы в стратегию и тактику ее поведения на рынке.

Маркетинговый аудит служит основным инструментом стратегического контроля, кроме того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга предприятия. Иногда он осуществляется независимыми аудиторами.

Маркетинговый аудит – систематическое изучение среды, целей, стратегий и деятельности организации с целью определения проблем и возможностей, а также с целью выработки предложений по составлению плана действий направленных на повышение эффективности маркетинга.

Важным  этапом  реализации  планов  стратегического  развития является контроль:

- соответствия   планируемых   и   фактически   достигнутых результатов;

- соответствия исходных стратегических установок организации имеющимся рыночным возможностям.

В случае выявления несоответствия производится корректировка стратегий и планов. 

При разработке маркетинговой стратегии организации необходимо тщательно подходить к каждому из вышеперечисленных пунктов, чтобы создать качественную маркетинговую стратегию, которая бы полностью отражала  специфику бизнеса, индивидуальность предприятия и рыночные условия. [13]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Организационно - экономическая характеристика организации

2.1. Краткая природно-экономическая характеристика ОАО «Ильино-Заборское»

История развития ОАО «Ильино-Заборское» началась в 1929 году, когда из близ лежащих сел и деревень образовался колхоз Ильино-Заборский. С 1960 года дальнейшее развитие продолжил Чистяков А.В. и колхоз переименовали в его честь. Затем в 1988 году руководство перешло к Полетову Н.М. За время его руководства колхоз ослабел и для этого было решено избрать нового председателя. Им стал Степанов А.В. в 1997 году при реализации программы «ЗЕРНО» колхоз поменял организационную форму и стал СПК им. «Чистякова А.В.» В 2000 году предприятие имело название Филиал №1 ООО «Агрофирма им. Чистякова А.В.» это было связано с присоединением одного из предприятий Ковернинского района для дальнейшего развития СПК. Но 12.01.2001 г. Филиал №1 ООО «Агрофирма им. Чистякова А.В.» полностью отделился и стал самостоятельным юридическим лицом ОАО «Ильино-Заборское».

Общая площадь хозяйства составляет 7342 га. Землепользование состоит из основного присельного участка и трех чересполосных. На территории хозяйства имеется 5 населенных пунктов: Ильино-Заборское, Доенкино,  Плесо, Большая Елховка и Афанасьево. Общая численность населения 1705 человек, из них работает в хозяйстве 103 человек. Производственное направление хозяйства в растениеводстве – производство зерна и кормов, в животноводстве – производство молока, мяса и выращивание молодняка крупного рогатого скота.

Землепользование ОАО «Ильино-Заборское» расположено в северо-западной части Семеновского района. Административно-хозяйственный центр ОАО село Ильино-Заборское находится в 60 км от районного центра г. Семенов, в 45 км от ближайшей железнодорожной станции Керженец и в 140 км от областного центра г. Нижний Новгород. Производственная связь ОАО с районным и областным центрами осуществляется по автомагистралям Ильино-Заборское – Семенов и Семенов – Нижний Новгород.

По климатическому делению территория хозяйства относится ко второму агроклиматическому умеренно-холодному влажному району Нижегородской области. Для характеристики климатических особенностей хозяйства используются многолетние данные метеорологической станции, находящейся в г. Семенов.

Снегозадержание в ОАО «Ильино-Заборское» не проводится, так как по краям полей всегда имеется лесная полоса, которая и не дает быстрому таянию снега. Но конечно все зависит от того какая будет весна.

В целом климатические условия позволяют возделывать все сельскохозяйственные культуры, районированные для левобережной части.

Землепользование ОАО «Ильино-Заборское» расположено на водоразделе рек Белбаж и Керженец. Этот земельный массив является частью Волжско-Ветлужской низины. Кроме того, на территории хозяйства текут ручьи: Ильинка, Талка, Афанасьевский дол. В период весеннего половодья ежегодно наблюдается затопление пойм рек и большой разлив ручьев. Вся территория хозяйства рассекается множеством мелких долин ручьев и логообразных понижений на ряд слабоволнистых и равных увалов.

Участки земель удаленных от рек Керженец и Белбаж имеют более спокойный рельеф, а прилегающие к долинам рек имеют местами волнисто-гривистый рельеф. Так как на территории хозяйства, в основном, спокойные формы рельефа и большая заселенность, то процессы водной эрозии не наблюдаются. В общем, рельеф хозяйства спокойный и все пахотные угодия пригодны для механизированной обработки. На территории хозяйства находится много участков лесного фонда.

Почвенный покров хозяйства представлен в основном дерново-подзолистыми, супесчаными и легкосуглинистыми почвами со средним содержанием гумуса 1,8%. В поймах рек образовались аллювиальные дерновые почвы разного механического состава.

Чтобы охарактеризовать размер предприятия необходимо рассмотреть  не только площадь, на которой располагается вся производственная мощность предприятия, но и  обеспеченность его земельными, трудовыми и денежно-материальными ресурсами (табл. 2.1.).

Таблица 2.1.

Размер хозяйства и размер производства

Показатели	2007г	2008г	2009г	Темп роста, %
Размер хозяйства:
Площадь сельхозугодий, га	3020	1182	1553	51,4
в т. ч. пашни	2286	1182	1553	67,9
Среднегодовая стоимость основных средств производственного назначения, тыс. руб.	27156	38081	43455	160,0
Потребленные оборотные средства (материальные затраты), тыс. руб.	18315	25545	22971	125,4
Среднегодовая численность работников, занятых в сельском хозяйстве, чел.	97	93	95	97,9
Размер производства (концентрация):
Валовая продукция (в сопоставимых ценах), тыс. руб.	15313	18370	20802	135,8
Денежная выручка от реализации, тыс. руб.	25028	28805	32663	130,5
Произведено, ц:
Зерно, ц	4007	5758	10463	261,1
Картофель. ц	2043	3190	1220	59,7
Семена льна-долгунца, ц	450	660	500	111,1
Треста, ц	2044	2853	5027	245,9
Молоко, ц	13444	15244	16528	122,9
Прирост КРС, ц	1215	1130	1045	86,0

 

В динамике за 2007-2009 годы общая площадь сельскохозяйственных угодий сократилась на 1467га (49,6%), в том числе и площадь пашни – на 32,1%. Это происходит в связи с тем, что эти земли находятся на значительном удалении от основного хозяйственного центра ОАО «Ильино-Заборское», что в свою очередь заставляет руководство отказаться от их использования. Это вполне оправдано тем, что затраты на использование этих земель очень высоки. А с постоянным ростом цен на энергетические ресурсы хозяйству стало невыгодно их использование. Поэтому часть земель была передана в собственность граждан, а другая часть арендована.

Существенно увеличилась среднегодовая стоимость основных средств производственного назначения в 2009 году по сравнению с 2007г. на 60,0%., в связи с покупкой новой техники, постройкой новых зданий и сооружений. Среднегодовая численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве практически не изменилась. По производству основных видов продукции – зерна и молока, наблюдается тенденция роста, так объемы увеличились более чем в 2 раза (6456 ц) и 22,9% (3084 ц) соответственно.

Основное производственное направление ОАО «Ильино-Заборское» Семеновского района—молочно-мясное, но возделываются также зерновые культуры, картофель и лен-долгунец. В частности ОАО «Ильино-Заборское» осуществляет производство молока, мяса крупного рогатого скота, производство зерна, льна, как на продажу, так и для внутрихозяйственного использования.

Основными пунктами сдачи сельскохозяйственной продукции ОАО «Ильино-Заборское»: молока – г. Городец, мяса – г. Нижний Новгород и г. Семенов, зерно – г. Семенов, лен-долгунец – Ковернинский район ОАО «Северный шелк».

За последние годы существенно сократилось реализация продукции растениеводства, а продукции животноводства, в частности молоко, наоборот наращивает обороты (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Объемы производства и реализации продукции в 2007-2009 годах

Так, производство зерна, семян льна-долгунца и тресты в 2009 году увеличилось по сравнению с 2007 годом соответственно на 161,1%, 11,1%, 145,9%. А их реализация, за исключением тресты, снизилась на 13,5% и 71,9%  соответственно; реализация тресты в ценах базисного года выросла в 2,5 раза.

Производство продукции животноводства: кр.рог.ск. в живом весе в 2009 году уменьшилось на 14 %, реализация в ценах базисного года на 23%; производство молока выросло на 22,9%, реализация увеличилась на 18,8%, о чем свидетельствуют данные таблицы 2.3.

В динамике за 2007-2009 года можно проследить изменение продуктивности и урожайности основных видов животных и культур соответственно.

Таблица 2.3

Продуктивность основных сельскохозяйственных животных и урожайность основных сельскохозяйственных культур

 

В динамике за 2007-2009г.г. урожайность в основном всех сельскохозяйственных культур, выращиваемых в изучаемом хозяйстве,  значительно увеличилась за последние три года. Значительное снижение урожайности наблюдается у льна-долгунца – 71,5%.

Продуктивность коров молочного стада за 2007-2009г.г. выросла – на 20%, а среднегодовой прирост 1 головы кр.рог.ск. уменьшился на 14,3% или на 29,5кг.

Изменение важных показателей, которые, несомненно, влияют на эффективную деятельность предприятия, естественным образом сказалось на результатах финансовой деятельности исследуемого хозяйства (табл. 2.4).

 

Финансовые результаты деятельности предприятия  за период с 2009 года по 2007 год изменились достаточно в лучшую сторону. Отклонение по выручке составляет +30,51%, по прибыли (убытку) от продаж - +35,99%. Увеличение данных показателей обусловлено установлением на рынке выгодных цен  как для продавца (ОАО «Ильино-Заборское»), так и для покупателя для продажи сельскохозяйственной продукции. Рентабельность (убыточность) производства и продаж также увеличивается, отклонение составляет +5,74% и +4,22% соответственно. Нераспределенная прибыль в хозяйстве увеличивается, и увеличение составило 100,22 %.

Рассмотрим прибыль от продаж продукции, работ и услуг в динамике за 5 лет (рис. 2.1).

Ряд 1 – динамика прибыли от продаж, тыс.руб.

Ряд 2 – выравненный ряд динамики прибыли от продаж, тыс.руб.

Рисунок 2.1 Выравнивание динамического ряда прибыли от продаж, работ и услуг

В результате выравнивания динамического ряда было получено следующее уравнение:

у=617,5х+5357,7

Ежегодно прибыль от продаж, работ и услуг увеличилась на 617,5 тыс. руб.

Рассмотрев организационно-экономическую характеристику ОАО «Ильино-Заборское», как с точки зрения стоимостных, так и с точки зрения натуральных показателей, можно сказать об эффективном использования ресурсов. Но для более полного анализа внутренней среды необходимо оценить финансовые возможности предприятия (табл. 2.5).

В 2009г. по сравнению с 2007г. была выявлена положительная тенденция для развития предприятия, которая свидетельствует, что коэффициент финансовой независимости и финансовой устойчивости находятся на оптимальном уровне и в 2009 году составили 0,77 и 0,89 соответственно. В изучаемый период коэффициент текущей ликвидности снизился на 58,1%, но, несмотря на это, он  достаточно высокий и поэтому можно утверждать о том,

Таблица 2.5

Динамика показателей оценки финансовой деятельности

Наименование показателей	Нормативы	2007г.	2008г.	2009г.	Темп роста, %
Коэффициент абсолютной ликвидности	? 1	1,13	1,51	2,29	202,7
Коэффициент текущей ликвидности	Необходимо ? 1, оптимально не менее ? 2	35,18	8,14	8,75	41,9
Коэффициент финансовой устойчивости	Оптимальное > 0,8-0,9, тревожное < 0,75	0,94	0,90	0,89	94,7
Коэффициент финансовой независимости	> 0,5	0,67	0,71	0,77	114,9
Коэффициент привлечения заемных средств	<0,5	0,33	0,29	0,22	66,7
Коэффициент менеджмента	-	0,25	0,27	0,26	104,0
Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдачи)	-	0,47	0,43	0,43	91,5
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	-	47,95	30,84	19,78	41,3
Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах	-	10,87	11,46	11,01	101,3

 

что часть оборотных средств хозяйства не приносит ожидаемого результата. В хозяйстве наблюдается снижение коэффициентов оборачиваемости кредиторской задолженности, это говорит о том, что хозяйство пытается осуществлять своевременные выплаты и расчеты с кредиторами. Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах в 2009г. увеличился по сравнению с 2007г. на 1,3%. Коэффициент менеджмента также увеличился – на 4%.

 

2.2. Оценка обеспеченности и эффективности использования производственного потенциала

Трудовые ресурсы сельского хозяйства – это часть трудоспособного населения страны, занятого в сельскохозяйственном производстве, соответственно, они размещены, в основном в сельской местности и им свойственны особенности сельского населения, его динамики и структуры.

Сельскохозяйственный труд является самым сложным трудом в народном хозяйстве, поскольку здесь на процесс производства воздействуют биологические, генетические, физические, социальные, природные факторы. Поэтому здесь требуется использовать квалифицированную рабочую силу.

Возросшее внимание к социальным факторам во многом связано с тем, что сейчас необходимо качественное улучшение условий труда, жизни и быта в деревне. Но, как в целом по Российской Федерации, так и ее регионам, численность работников в ОАО «Ильино-Заборское» в динамике снижается (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Динамика численности работников по основным категориям

 

Категории работников	Годы	2009г. к 2007г., %
2007 год	2008 год	2009 год
чел.	%	чел.	%	чел.	%
Всего работников по с.-х. предприятию, чел.	103	100	94	100	95	100	92,23
Работники, занятые в с.-х. производстве, чел.	97	94,17	93	98,9	95	100	97,94
в т.ч. постоянные работники	75	72,82	72	76,6	74	77,89	98,67
из них трактористы-машинисты	15	14,56	15	15,9	17	17,89	113,33
операторы машинного доения, дояры	15	14,56	15	15,9	15	15,78	100
скотники кр.рог.ск.	20	19,42	14	14,9	18	18,94	90
Служащие	22	21,36	21	22,34	21	22,11	95,45
из них руководители	6	5,83	6	6,4	6	6,32	100
специалисты	15	14,56	14	14,9	14	14,74	93,33
Работники, занятые в подсобных промышленных предприятиях	1	0,97	-	-	-	-	-
Работники, занятые в строительстве	5	4,85	1	1,1	-	-	-

В структуре трудовых ресурсов хозяйства наибольший удельный вес составляют работники, занятые в отрасли животноводства (около 35%). В отрасли растениеводства доля рабочих занимает около 18%.

В динамике трудовые ресурсы изменились незначительно. Численность работников в целом по организации уменьшилась на 7,77%, в том числе за счет сокращения численности скотников крупного рогатого скота на 10% и специалистов – на 6,67%.

Анализ использования трудовых ресурсов в хозяйстве необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать так, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширения воспроизводства.

Рассматривая оплату труда, следует отметить, что традиционно низкий уровень зарплаты в сельском хозяйстве и ее значительное отставание от оплаты труда в промышленности, финансовой деятельности и других сферах экономики характерны для России в целом, в том числе и для ОАО «Ильино-Заборское» (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Динамика среднемесячной заработной платы, руб.

Категория работников	Годы	2009 в % к 2007г.
2007	2008	2009
Трактористы-машинисты	6155,56	8433,33	9318,63	151,38
Операторы машинного доения	5844,44	7566,67	9033,33	154,56
Скотники кр. рог. ск.	3416,67	6000,00	6166,67	180,48
Руководители	7305,56	9250,00	12333,33	168,82
Специалисты	4694,44	6113,09	7714,29	164,33
Работники, занятые в подсобных промышленных предприятиях	3666,67	4083,33	-	-
Работники, занятые в строительстве	1500,00	-	-	-

 

В 2009г. по сравнению с 2007г. оплата труда по всем категориям работников растет. Если сравнивать оплату труда операторов машинного доения и трактористов, то  наблюдается увеличение на 3188,89 и 3163,07 рублей соответственно. Оплаты труда у  скотников кр.рог.ск.  увеличилась на 80,48% (2750 руб.). В настоящее время в хозяйстве размеры среднемесячной заработной платы остаются на низком уровне, хотя за увеличение продукции или выполненных работ, улучшение качества продукции полагаются премии и надбавки к заработной плате. Однако заработные платы остаются  маленькими, по сравнению с промышленными предприятиями,  и не стимулируют работников к увеличению производительности труда.

 Производительность труда является одним из важнейших качественных показателей работы предприятия, выражением эффективности затрат труда. Уровень производительности труда характеризуется соотношением объема произведенной продукции или выполненных работ и затрат рабочего времени. От уровня производительности труда зависят темпы развития промышленного производства, увеличение заработной платы и доходов, размеры снижения себестоимости продукции. Повышение производительности труда путем механизации и автоматизации труда, внедрения новой техники и технологии практически не имеет границ (табл.2.8).

 

В 2009г. по сравнению с 2007г. наблюдается рост производства основных видов сельскохозяйственной продукции. Так производство зерна за 1чел.-ч. увеличилось на 3,89ц, картофеля – на 0,2ц, молока – на 0,12ц, но при этом прирост кр.рог.ск. остался постоянным.

Одним из важных условий ведения эффективного производства и эффективного управления  является обеспеченность ОАО  «Ильино-Заборское» основными средствами производства. Объекты основных фондов составляют основу любого производства, в процессе которого создается продукция, оказываются услуги и выполняются работы. Основные фонды занимают основной удельный вес в общей сумме основного капитала хозяйствующего субъекта. От их количества, стоимости, качественного состояния, эффективности использования во многом зависят конечные результаты деятельности хозяйствующего субъекта (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Обеспеченность предприятия основными средствами производства и энергетическими мощностями

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	2009г. к 2007г., %
Среднегодовая стоимость основных средств - всего, тыс. руб.	27156	38081	43455	160,0
на 100га с.-х. угодий (фондообеспеченность)	899,2	3221,7	2798,1	311,2
на 1 среднегодового  работника (фондовооруженность)	222,6	405,1	457,4	205,5
Среднегодовая стоимость оборотных средств на 100 руб. основных средств, руб.	62,98	90,16	137,44	218,2
Энергетические мощности - всего, л.с.	7675	7995	8155	106,3
Отпущено электроэнергии, тыс. кВт	476	600	462	97,1
Энергообеспеченность организации, л.с.	2,541	6,764	5,251	206,6
Энерговооруженность труда, л.с.	74,51	85,05	85,84	115,2

 

По данным таблицы видно, что среднегодовая стоимость основных средств сельскохозяйственного назначения в 2009 году возросла на 60,0 % по сравнению с 2007 годом. Соответственно увеличилась фондообеспеченность и фондовооруженность. Среднегодовая стоимость оборотных средств на 100 руб. основных производных фондов за последние годы также значительно увеличилась и составила  в 2009 году 137,44 руб.

Рассмотрим наиболее подробно состояние основных средств в ОАО «Ильино-Заборское» в 2007-2009гг. (табл.2.10).

 Таблица 2.10

Выбытие и обновление основных средств

Показатели	2007г.	2008г.	2009г.	Темп роста, %
Наличие основных средств на начало года всего, тыс. руб.	19049	35262	40900	214,7
Поступило в отчетном году, тыс. руб.	17972	7337	7795	43,4
Выбыло в отчетном году, тыс. руб.	1759	1699	2686	152,7
Наличие основных средств на конец года всего, тыс. руб.	35262	40900	46009	130,5
Коэффициент выбытия, %	9,23	4,82	6,57	71,2
Коэффициент обновления, %	50,96	17,94	16,94	33,2

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что в хозяйстве наблюдается обновление основных средств, так как коэффициент выбытия значительно ниже, чем коэффициент обновления, происходит замена старых и изношенных средств, ремонт зданий и сооружений, приобретение новой техники, что сопутствует увеличение фондовооруженности и фондообеспеченности.

Наиболее подробно проследить данную тенденцию можно графически.

Рисунок 2.2 Выравнивание динамических рядов выбытия (обновления) основных средств, %

В результате выравнивания динамического ряда было получено  следующие уравнения:

1)У=-0,015х+0,0933  анализируя данное уравнение можно сказать, что в период 2007 – 2009г.г., происходит снижение выбытия основных средств на 0,015%

2)У=-0,17х+0,6267 данное уравнение показывает, что ежегодно  обновление основных средств снижается на 0,17%.

2.3 . Анализ среды функционирования организации

К наиболее распространенным и признанным методам оценки относится SWOT – анализ («Сила», «Слабость», «Возможность», «Угроза»). SWOT – анализ (метод возможностей и угроз) дает возможность оценить степень влияния внешней среды на текущую и будущую деятельность предприятия. SWOT – анализ позволяет не только проводить оценку угроз, исходящих из внешней среды, но использоваться для обследования сильных и слабых сторон организации.

Если предприятие как система не имеет связи с внешней средой, то такая система считается закрытой. Однако следует помнить, что весьма затруднительно учесть все входы и выходы в рассматриваемую систему. Более того, обычно экспериментатор находится внутри системы и в процессе эксперимента сам изменяется вместе с системой.

При анализе среды полезным может оказаться использование термина «существенная среда» или «среда прямого воздействия».

К «существенной среде»  можно отнести факторы среды, процессы, происходящие в среде и оказывающие значительное и непосредственное влияние на рассматриваемую систему.

Исследование внешней среды предприятия с помощью SWOT – анализа предполагает проведение анализа как поставщиков, посредников, покупателей, конкурентов, так и факторов, оказывающих косвенное влияние на организацию.

На первом этапе SWOT–анализа, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Они представлены в таблице 2.11 (Приложение 1). Для определения влияния каждого отдельного фактора в процентном измерении были рассчитаны матрицы парных сравнений сильных сторон, слабых сторон, возможностей, угроз (Приложение 2).

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

На втором этапе заполняется сама матрица SWOT-анализа. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно вносятся выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся выявленные возможности и угрозы, представленные в таблице 2.12 (Приложение 3).

После подсчета сумм по каждому квадрату считается общая сумма. В данном случае итог равен 43,3%. Это означает, что если даже на сегодняшний день предприятие испытывает трудности, то в дальнейшем оно добьется положительных результатов в своем развитии.

Организационно – технический потенциал предприятия и представленные ему возможности используются высокоэффективно на 67,6% (135,2/200*100). Эффективность деятельности ОАО «Ильино-Заборское» в течение последующих 5 лет повысится на 21,65% (43,3/200*100), то есть ежегодный прирост составить 4,33% (21,65/5).

Основными слабыми сторонами предприятия, которые не были ликвидированы, являются: банкротство поставщика, рост налогов, увеличение безработицы, высокий уровень текучести кадров.

Для устранения данных показателей требуется улучшить обеспеченность предприятий и фермерских хозяйств техникой, производственными помещениями, энергетическими мощностями, газом. Снизить величину налоговой нагрузки на предприятие за счет отмены НДС и единого социального налога; заинтересовать предприятие в обновлении основных производственных фондов, так как стоимость приобретаемых основных средств и нематериальных активов более быстрыми темпами списывается на основное производство. Более широко применять методы налоговой оптимизации с учетом того, что объектом налогообложения, в том числе и ЕСХН, являются доходы, уменьшенные на величину расходов, и у предприятий появляется реальная возможность снизить налоговую базу законными способами - повышение заработной платы работников предприятий и, соответственно, отчислений в пенсионный фонд, поскольку эти расходы уменьшают налоговую базу для расчета ЕСХН.

Следует также уделять особое внимание улучшению жилищных условий сельского населения; развитию  социальной инфраструктуры села и улучшение культурно-досуговых условий сельского населения, включая развитие молодежного досуга; повышение доступности и качества образования в сельской местности, создание условий для привлечения и закрепления на селе квалифицированных педагогических кадров, в том числе молодых специалистов.

Третьим этапом проведения анализа внутренней среды предприятия является составление матрицы возможностей и матрицы угроз. Данные матрицы строятся следующим образом: сверху откладывается сила влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации (Приложение 4). Подобная матрица составляется для оценки угроз (Приложение 5).

Вероятность используемых возможностей на изучаемом предприятии составляет 54,6%,что соответствует норме. Руководству необходимо обратить внимание на использование таких возможностей как принятие участия в программах по развитию сельского хозяйства (подавать заявки и своевременно оформлять документы), увеличение экспорта сельскохозяйственной продукции, а также улучшение качества производимой продукции.

Вероятность нейтрализации угроз также является достаточной -53,2%. Основными угрозами, которые не были нейтрализованы, являются – банкротство предприятия и неблагоприятный климат в организации.

Анализ внешней среды организации

 на основе PEST-анализа.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.

Анализ  технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции (табл. 2.13).

Таблица 2.13

Сбор данных для анализа общей внешней среды организации

Социальные	Технологические	Экономические	Правовые
1.долги перед персоналом (-10%)	1.низкий уровень износа техники (+11,5)	1.банкротство хозяйства (-11,1%)	1.смена ОПФ собственности (-8,7%)
2.неблагоприятный климат в организации управления (-8,5%)	2.сокращение площади с.-х. назначения(-11,1%)	2. снижение окупаемости затрат (-9,3%)	2.нарушение правил во время выборов главы администрации (-7,6%)
3.улучшение уровня жизни на селе(+9,8%)	3.исчезновение отрасли растениеводства (-7,5%)	3.привлечение инвестиций в животноводство (+8,3%)	3. аренда новых помещений (+8,7%)
4.предоставление жилья молодым специалистам (+9,5%)	4.исчезновение отрасли животноводства (-7,9%)	4.взятие кредита по программе "Развитие АПК" (+9,0%)	4.принятие закона о продовольственной безопасности (+8,7%)
5.переподготовка кадров (+8,8%)	5.приобретение новой техники (+10,2%)	5. увеличение прибыли (+8,6%)	5.ужесточение законодательства (-8,7%)
6. старение кадров (-8,9%)	6.развитие новых отраслей производства (+10,2%)	6.снижение себестоимости продукции (+9,3%)	6. низкий уровень правовой грамотности (-12,5%)
7.ухудшение демограф. ситуации на селе(-9,5%)	7. применение новых технологий (+9,7%)	7. глобальный кризис экономики (-8,3%)	7. нарушение закона (-11,4%)
8.высокий уровень текучести кадров (-8,9%)	8. распродажа техники  (-9,3%)	8. падение курса национальной валюты (8,6%)	8. получение гранда по развитию сельского хозяйства (+8,2%)
9.снижение безработицы (+9,5%)	9. повышение ЖЦТ (+7,1%)	9. рост налогов (-9,5%)	9. снижение налоговых ставок (+8,2%)
10.развитие корпоратив-ной культуры (+7,1%)	10. износ ресурсной базы (-8,9%)	10.рост цен на производимую продукцию (+9,3%)	10. упрощение процедуры регистрации (+7,6%)
11.строительство учебных заведений (+9,5%)	11.появление принципи-ально нового товара (+6,6%)	11. увеличение заработной платы работников (+8,7%)	11. привлечение молодых специалистов(юристов) (9,7%)
?=-12,4	?=8,4	?=23,6	?=2,2

Для определения влияния каждой отдельной компоненты в процентном измерении были рассчитаны матрицы экспертных оценок (Приложение 6).

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, обладающие большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Анализ рынка рабочей сипы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы (табл.2.14).

Таблица. 2.14

Сбор данных для анализа внешней оперативной среды организации

компонент поставщика	компонент конкуренции	компонент потребителя	компонент рабочей силы
1. подписание договора с новыми поставщиками (+6,15%)	1. расширить рынок сбыта продукции (+6,5%)	1. развитие информационной отрасли в отношении продукции (+6,7%)	1. переподготовка кадров (+7,9%)
2. появление нового товара (+6,1%)	2. выход на новый рынок (+8,2%)	2. развитие сети розничной торговли (+7,3%)	2. потеря трудовых ресурсов (-8,4%)
3. улучшение качества товара (+8,6%)	3. снижение с/с продукции конкурентов (-8,9%)	3. отсутствие замещающих товаров (-9,0%)	3. привлечение молодых специалистов (+8,5%)
4. сбои в поставках ресурсов (-7,9%)	4. вытеснение продукции нашего хозяйства (-7,4%)	4. снижение спроса на продукцию (-9,0%)	4. увеличение заработной платы за счет своего бюджета (+6,4%)
5. банкротство поставщика (-9,0%)	5. появление новых фирм на рынке (-6,5%)	5. потеря клиентов (-7,9%)	5.кризис во взаимоотно-шениях сотрудников(-6,7%)
6. заключение долгосроч-ных контрактов (+8,4%)	6. отсутствие посредников (+6,9%)	6.выпуск переработанной продукции (+7,9%)	6. безработица (-9,9%)
7. невыполнение договоров с поставщиками (-7,0%)	7. применение новых технологий (+8,4%)	7. изменение вкусов потребителей (-7,6%)	7.повышение производите-льности труда (+7,6%)
8. поиск поставщиков с более дешевым сырьем (+8,2%)	8. производство экологически чистой продукции (+7,9%)	8. принятие потребителями реализуемых цен хозяйства (+7,9%)	8. неразвита корпоратив-ная культура (-6,4%)
9.ненадежность поставщика (-7,9%)	9. банкротство конкурентов (+10%)	9. трудность в оптовой реализации продукции (-6,7%)	9. нехватка операторов машинного доения (-6,9%)
10. несоблюдение срока расчета с поставщиками (-8,4%)	10. приобретение новой техники конкурентов(-7,4%)	10. концентрация на нескольких потребителей (+6,7%)	10.строительство учебных заведений (+8,4%)
11. отсутствие посредника (+7,7%)	11. увеличение прибыли конкурентов (-9,6%)	11. низкое качество обслуживания покупателей (-6,4%)	11.доплата за сверхурочные работы (+7,8%)
12. низкая организация процессов (-7,7%)	12. переход покупателя к конкуренту (-6,8%)	12. ухудшение демографичес-кой ситуации на селе (-9,0%)	12. привлечение более дешевой раб. силы (+6,6%)
13. отказ сотрудничества зарубежных поставщиков (-7,0%)	13. сотрудничество с международными организациями (+5,3%)	13.снижение объемов потребления (-7,9%)	13.старение кадров (-8,5%)
?= - 2,1	?=6,8	?= - 27	?=6,4

Для определения влияния каждой отдельной компоненты в процентном измерении были рассчитаны матрицы экспертных оценок (Приложение 7).

Также необходимо оценить воздействие факторов внешней среды, результаты анализа представлены в таблице 2.15.

Таблица 2.15

Результаты анализа факторов внешней среды

 

 

Вывод

2.4 Управленческое обследование организации

В настоящее время решение проблем развития сельскохозяйственных предприятий во многом зависит от производимой государственной политики, регулирования отношений между различными хозяйствующими субъектами в АПК, современных методов руководства и самих руководителей. 

Одной из проблем, с которой сталкивается руководство, является определение того, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой оценку функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить восемь факторов – производство, маркетинг и сбыт, финансы, организация, человеческие ресурсы (персонал), а также общее руководство предприятием, научные исследования и разработки, снабжение сырьем и материалами (табл. 2.16).

Таблица 2.16

Результаты управленческого обследования основных слабых и сильных сторон ОАО "Ильино-Заборское"

 

Результаты управленческого обследования показали, что уровень управления можно оценить на удовлетворительно. Сильными сторонами предприятия являются профессиональная квалификация руководителя и персонала, организация процессов, загрузка мощностей, распределение продукции. Слабые стороны проявляются в логистике, ноу-хау и потенциальные возможности разработки новой продукции, ликвидность, рекламная политика.

Для повышения этих факторов необходимы быстрая и качественная подготовка кадров, развитие и совершенствование производственной, технической и технологической базы логистики в различных отраслях экономики, а также создание логистических товаропроизводящих структур, микро- и макрологистических систем различного уровня. Несмотря на слабо развитые потенциальные возможности разработки новой продукции, специалисты хозяйства ведут работы по выведению нового сорта картофеля и применению биологических добавок в животноводстве.

Отметим сильные и слабые стороны не только предприятия в целом, но и руководителя и главных специалистов (табл. 2.17)

Таблица 2.17
Динамика оценочных показателей руководителя и главных специалистов
Должность	Оценочный показатель	Годы
2007	2008	2009
Руководитель предприятия	Валовая продукция в сопоставимых ценах, тыс.руб.	15312,64	18369,89	20802,17
Объем произведенной продукции, составляющей специализацию хозяйства, ц:  молоко зерно	13444 4007	15244 5758	16528 10463
Главный экономист	Затраты на основное производство, тыс. руб.	26991	37727	38319
Производственная себестоимость продукции, составляющей специализацию хозяйства, руб.: молоко зерно	689 563	785 610	763 410
Главный бухгалтер	Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	6798	11975	10930
Соотношение кредиторской и дебиторской задолжности	0,48	0,40	0,28
Главный агроном	Валовое производство зерна, ц	4007	5758	10463
Главный зоотехник	Валовое производство молока, ц	13444	15244	16528

 

Анализ работы руководителя

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

 Перед руководителем организации и главных специалистов стояла задача ответить на семь вопросов и обосновать свою точку зрения по применению стратегическое управление на практике.  (Приложение 8)

Анализ анкет:

1. Респондентам было предложено проранжировать 15 целей, стоящих перед организацией (в частности, перед руководителем), в возрастающем порядке по степени важности. Руководитель видит  финансово-производственные цели; экономист – финансово-производственные; главный зоотехник - социальные. Я думаю, что такое распределение не совсем правильное. Приоритетными целями, по - моему мнению, должны быть стратегические, в связи с решением постоянно возникающих задач по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам.

2. Если Министерство АПК Нижегородской области будет разрабатывать программы развития отраслей сельского хозяйства и содействовать налаживанию производства наиболее конкурентоспособной продукции, то это приведёт к улучшению финансово-экономического положения предприятия. С данным мнением согласен и руководитель, и главный экономист, и главный зоотехник ОАО «Ильино-Заборское».

 Комплекс в Семеновском районе стал первым из построенных на территории региона в рамках приоритетного национального проекта «Развитие АПК». ОАО «Ильино-Заборское» привлекло на его строительство льготный кредит в ЗАО «Нижегородпромстройбанк» на сумму 5,4 млн. рублей сроком на 8 лет с субсидированием процентной ставки. Комплекс строился с марта 2006 года, ввод в эксплуатацию состоялся 29 ноября 2006 года. По мнению генерального директора ОАО «Ильино-Заборское» Степанова А.В., реконструкция коровника позволяет оптимизировать процесс кормления животных и улучшить условия их содержания.

3. По мнению опрошенных, в ОАО «Ильино-Заборское» внедрение системы стратегического управления целесообразно, так как руководитель и специалисты серьёзно готовы заниматься планированием на предприятии; руководители знают, какая специализация является оптимальной при имеющихся условиях хозяйства и ценовых тенденциях на рынке.

 4. База для внедрения в практику работы стратегического управления в хозяйстве имеется. Наличие ресурсов, а  также квалифицированных кадров, по - мнению руководителя, достаточно для функционирования и прогнозирования основных тенденций, а главный экономист и главный зоотехник думают иначе. При этом стратегическое управление, по – мнению  всех опрошенных, должно производиться предприятием самостоятельно, без вмешательства государственных органов.

5.  Основной плановый документ, разрабатываемый на предприятии, является производственно – финансовый план. На предприятии считают, что главной задачей планирования в условиях ведения хозяйства является планирования альтернативных вариантов будущих действий, а также решение плановых проблем. Планируемые показатели с фактическими совпадают, но не всегда, на это влияет много факторов. Стратегическое планирование необходимо для определения миссии организации, главных ориентиров для долговременного роста предприятия, создания основы для разработки номенклатуры товаров и распределения ресурсов между подразделениями хозяйства.

 6. Руководитель и специалисты на первые места по конкурентоспособности в целом по организации поставили следующие показатели:

Руководитель: 1.Прибыль (убыток) от реализации  продукции, работ и услуг, тыс. руб.; 2.Стоимость валовой продукции в фактических (сопоставимых) ценах, тыс.руб.;  3.Рентабельность производства (продаж),%.

Главный экономист: 1.Прибыль (убыток) от реализации продукции, работ и услуг, тыс. руб.; 2.Стоимость валовой продукции в фактических (сопоставимых) ценах, тыс.руб. ; 3.Рентабельность производства (продаж),%.

Главный зоотехник: 1.Рентабельность производства (продаж),%;  2.Прибыль (убыток) от реализации продукции, работ и услуг, тыс. руб.; 3. Стоимость валовой продукции в фактических (сопоставимых) ценах, тыс.руб.

Конкретного вида продукции:

Руководитель: 1. урожайность, ц/га; 2. валовой сбор, ц; 3. цена 1 ц.

Главный экономист: 1. Прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб.; 2. Рентабельность производства (продаж), %; 3. Выручка на 100га посевной площади, тыс. руб.

Главный зоотехник: 1. урожайность, ц/га; 2. валовой сбор, ц; 3. выручка на 100га посевной площади, тыс. руб.

Наиболее важным показателем финансовых результатов хозяйственной деятельности, по – моему мнению, является прибыль (убыток) от реализации продукции, работ, услуг. Она показывает превышение в денежном выражении доходов (выручки от товаров и услуг) над затратами на производство и сбыт этих товаров и услуг.

7. Эффективность управления - это характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые руководителем управленческие решения; степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Сотрудники ОАО «Ильино-Заборское» в процессе анкетирования отмечают следующие качества своего руководителя:

u своевременно выполняет плановые задания, охотно берет дополнительную работу;

u работает старательно, добросовестно, точно;

u отличные знания в специальной области;

u опыт работы более 10 лет на должности руководителя сельскохозяйственным предприятием;

u исключительное умение предвидеть, планировать, организовывать работу коллектива;

u в большинстве ситуаций энергичен, решителен.

Оценивая профессиональные знания и навыки можно отметить, что достаточно высокие знания соответствуют планированию работы, работа с персоналом (кадрами). На среднем уровне – организация производства, технология производства,  бухгалтерский баланс, коммерция, анализ баланса.

Деловые и моральные качества находятся на высоком уровне. Быстрота принятия решения, коммуникабельность, трудолюбие, справедливость, тактичность решительность и др.

Мнение специалистов с мнением руководителя частично сходится, это означает, что в целом данная оценка  соответствует истине. Это говорит о том, что руководитель и работники находятся в  доверительных отношениях друг с другом, тем самым создается благоприятный организационный климат.

Экспресс оценка управленческого потенциала руководителя, главного экономиста и главного зоотехника показала, что потенциал руководителя находится на среднем уровне.

Пообщавшись с руководителем, я охарактеризовала его как делового, решительного, с отличными знаниями в сфере своей деятельности, инициативного, трудолюбивого, коммуникабельного человека.

 

 

Глава 3. Анализ управления развитием предприятия

 

3. 1. Разработка миссии организации и модели целевой ориентации системы управления

 

Миссия организации – это понятие, раскрывающее смысл ее существования и определяющее, в общем, ее сферу деятельности. [5]

Как считает Ф.Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

· истории формирования философии и организационной культуры, профиля и стиля деятельности фирмы, этапов достижения рыночной позиции;

· существующего стиля управления, характерного для владельцев и менеджеров компании;

· состояния внешней и внутренней среды организации;

· ресурсов, мобилизация которых возможна для достижения стратегических целей

· специфических особенностей организации.

Миссия задает основные направления развития и описывает процессы и явления, протекающие внутри организации. Формулировка миссии дает субъектам внешней среды общее представление о том, какие цели и задачи ставит перед собой фирма, к чему стремится, какими средствами располагает для обеспечения своей деятельности.

Несмотря на то, что миссия, хотя и отражает общий философский смыл, тем не менее, обязательно содержит сведения об уникальных свойствах и особенностях организации, в которой она была выработана.

В зависимости от содержания миссии, особенностей состояния среды, специфики отрасли каждая организация устанавливает свои собственные цели.

Установление целей необходимо для:

O построения системы организационных отношений;

O реализации процесса планирования;

O построения системы мотивации сотрудников организации;

O формирования системы контроля и оценки результатов, достигнутых отдельными работниками, подразделениями и организацией в целом.

Миссией организации, на мой взгляд, является  производство и реализация продукции животноводства и растениеводства, коммерческая деятельность в виде реализации продукции через рыночную сеть (получение прибыли), а также устойчивость на сельскохозяйственном рынке.

При выполнении данной миссии необходимо решение следующих задач:

1) увеличить объемы производства с.-х. продукции,  в том числе за счет эффективности работ сельхозтехники при минимизации затрат;

2) расширить посевные площади, оптимизировать структуру севооборота и комплекты сельхозтехники;

3) усовершенствовать систему мотивации персонала. Мотивация – это внутренних и внешних сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности, придают ей направленность на достижение цели;

4) осуществление производственной, хозяйственной и посреднической деятельности, направленной на получение прибыли.

Наряду с вышеперечисленными задачами при формировании миссии необходимо постановка целей. Цель – это конкретные состояния отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития организации, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий.

Целью данной миссии является достижение конкурентного преимущества в отрасли животноводства, для этого необходимо обеспечить предприятие квалифицированными специалистами, в частности, создать благоприятные условия труда, жизни и отдыха работников, в т.ч. обеспечить жильем, достойный уровень оплаты труда, получение (увеличение) прибыли.

Для достижения общей цели необходимо разрабатывать схемы в виде «дерева целей» и модели целевой ориентации, данная модель представляет совокупность всех целей. «Дерево целей», которое образует иерархическая структура, представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Правильно построенная иерархия целей помогает создать эффективную структуру организации, ориентируя работников подразделений на достижение целей верхнего уровня.

 

3.2. Определение конкурентоспособности организации

 

Конкурентоспособная продукция - это продукция, обладающая более высокими свойствами по сравнению с аналогами и пользующаяся в результате повышенным спросом. Конкурентоспособность продукции - понятие относительное, четко привязанное к определенному рынку и времени сбыта, что особенно характерно для с.-х. товаров.

Конкурентоспособность продукции определяется показателями ее качества, ценой, упаковкой, товарным знаком, рекламой и т.д. Важным фактором конкурентоспособности товара, также как и организации в целом, является ее маркетинговая деятельность. Она предполагает решение не только относительно пассивной задачи - тщательного изучения требований покупателей и адаптации к ним выпускаемой продукции, но и активной задачи по формированию и стимулированию спроса на товары предприятия в целях повышения их конкурентоспособности и увеличения продаж. Именно этой цели в первую очередь призвана служить реклама.

Условием формирования конкуренции в АПК является развитие инфраструктуры - производственной, социальной и рыночной. Производственная инфраструктура должна обеспечить сохранность и наращивание производства с.-х. продукции. Для этого требуется улучшить обеспеченность предприятий и фермерских хозяйств техникой, производственными помещениями, энергетическими мощностями, газом, дорогами.

Развитие инфраструктуры в агропромышленном комплексе должно осуществляться за счет расширения торговли. Необходимо формировать региональные продовольственные оптовые рынки по основной сельскохозяйственной продукции и продуктов ее переработки. Для этого нужны товарные биржи сельскохозяйственного сырья, обеспечение сельхозпроизводителей беспрепятственным входом на рынок, со здание альтернативных рыночных каналов реализации продукции. Для развития рыночной инфраструктуры требуется подготовка кадров, владеющих практикой маркетинга, создание автоматизированных информационных систем. Осуществление предложенных мер может обеспечить более высокую конкурентоспособность сельскохозяйственного производства региона, что в конечном итоге будет способствовать повышению его эффективности и устойчивости.

Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести анализ его состояния на основе собранных данных по хозяйствам (приложение 9) и на основе полученных данных проводим оценку конкурентоспособности предприятия в целом (приложение 10).

Наиболее конкурентоспособным сельскохозяйственным предприятием является ОАО «Ильино - Заборское» Семеновского района,  располагающий тремя абсолютными показателями - прибыль (убыток) от реализации продукции, прибыль (убыток) на 100га с.-х. угодий, энергообеспеченность на 100га с.-х. угодий. Суммарный показатель конкурентоспособности данного хозяйства равен  6,18. Это объясняется тем, что площадь сельскохозяйственных угодий, которая составляет 1553га, используется  гораздо эффективнее по сравнению с другими хозяйствами.

На втором месте СПК "Семинский" Ковернинского района, суммарный показатель конкурентоспособности равен 4,73; на третьем месте ОАО "Агроплемкомбинат Мир" Ковернинского района, суммарный показатель конкурентоспособности - 4,59.

3.3. Определение направлений реализации стратегии на основе разработки матрицы Мак-Кинси

Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании Мак-Кинси (McKinsey). Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия.

Данный метод необходим для анализа текущей ситуации, на основе оценки содержимого хозяйствующего портфеля организаций. Положение предприятия нанесено на подобной матрице на рис. 3.1.

 

Рис. 3.1. Матрица Мак-Кинси

Матрица Мак-Кинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается "вопросительный знак", который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с "денежной коровой" в матрице BCG.

Выводы для стратегии по матрице Мак-Кинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные "вопросительные знаки", пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в "вопросительные знаки". Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Основные этапы анализа:

1. определение основных стратегических хозяйствующих единиц (с.х.е.) организации;

Для этого выделяют отдельные признаки определенных услуг или товаров:

а) удовлетворение одинаковых потребностей клиента,

б) одинаковая доступность проникновения на рынок, диктуемая внешними условиями,

в) идентичные целевые группы покупателей,

г) единая стратегия финансирования и выплат.

2. сбор необходимой для анализа информации о положении предприятия на рынке;

Для этого необходимы следующие показатели:

· относительная доля рынка,

· объем продаж и прибыльность предприятия

· конкурентоспособность

3. определение позиций с.х.е.

Проведем анализ текущей ситуации на основе оценки содержимого портфеля организации. Определим направление реализации стратегии развития организации.

А) определим координату Х (табл. 3.1):

Таблица 3.1

Б) определим координату У (табл. 3.2):

Таблица 3.2

 

На основе полученных данных произведем графическое изображение положения с.х.е. на матрице (рис. 3.2.):

Привлека- тельность рынка	Высокая	Инвестирование или уход с рынка	Инвестирование	Удерживать или расширять лидерство на рынке
Средняя	Уход с рынка, постепенное сокра-щение инвестиций	Рост инвестиций или уход	Удерживать лидерство
Низкая	Сокращение инвестиций (уход с рынка)	Постепенное сокращение инвестиций, изъятие основного капитала	Изъятие основного капитала, избирательная оборонительная стратегия
		Низкая	Средняя	Высокая
		Позиция в конкуренции

 

Рис. 3.2. Определение стратегии ОАО «Ильино-Заборское» при использовании матрицы «Мак-Кинси»

 

По  результатам таблиц определили координаты позиции предприятия на матрице: х=4,00 и у=2,87 .

На основании проведенного портфельного анализа можно сделать обоснованные выводы о том, какую стратегию развития выбрать для выделенной с.х.е. На графике данная точка находится в квадрате -  удерживать лидерство.

Перед предприятием ОАО «Ильино-Заборское» стоит задача удерживать и укреплять лидерство своих позиций. Для ее реализации организации необходимо поддерживать конкурентоспособное качество в разумном ценовом диапазоне, проводить эффективную инвестиционную политику, расширять продуктовый ряд, внедрять ноу-хау, а также совершенствовать базы логистики (производственной, технической и технологической).

 

3.4. Прочие мероприятия, способствующие реализации стратегии и их эффективность

В настоящих условиях для большинства хозяйствующих субъектов характерна реактивная форма управления финансами, то есть принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы. Такая форма управления порождает ряд противоречий между интересами предприятия и фискальными интересами государства; ценой денег и рентабельностью производства; интересами производства и финансовой службы. Таким образом, одной из основных задач деятельности предприятия является переход к управлению финансами на основе анализа и оценки его финансово-хозяйственной деятельности с учетом поставленных стратегических целей деятельности хозяйствующего субъекта и поиска путей их достижения.

Значение оценки финансово-хозяйственной деятельности в системе управления велико, так как именно она является базой, на которой строится разработка финансовой политики и стратегии предприятия.

Оценка финансово-хозяйственной деятельности является важнейшей характеристикой его экономического благополучия, характеризует результат текущего, инвестиционного и финансового развития, содержит необходимую информацию для инвестора, а также отражает способность предприятия отвечать по своим долгам и обязательствам и наращивать свой экономический потенциал в интересах акционеров.

Финансовое состояние оценивается, прежде всего, финансовой устойчивостью и платежеспособностью. Платежеспособность отражает способность предприятия платить по своим долгам и обязательствам в данный конкретный период времени. Считается, что если предприятие не может отвечать по своим обязательствам к конкретному сроку, то оно неплатежеспособно. На основе финансового анализа определяется его потенциальные возможности и тенденции для покрытия долга. Иначе предприятие может быть признано банкротом.

Проведем оценку эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия (табл.3.3).

 

 

Таблица 3.3

Алгоритм расчета показателей эффективности управления производством

Показатели	2007г.	2008г.	2009г.	Темп роста, %
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	25028	28805	32663	130,51
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	7174	20908	24030	334,96
Расход средств на оплату труда, тыс. руб.	6230	7885	9629	154,56
Среднегодовая стоимость внеоборотных активов, тыс. руб.	30230,5	24662	34336	113,58
Среднегодовая стоимость оборотных средств активов, тыс. руб.	17104	35063,5	36621,5	214,11
Комплексный показатель оценки эффективности управления хозяйственной деятельностью, руб.	0,47	0,43	0,41	87,23
Комплексный показатель оценки эффективности управления трудовой деятельностью, руб.	4,02	3,65	3,39	84,33
Комплексный показатель оценки эффективности управления финансовой деятельностью	0,13	0,31	0,29	223,08
Интегральный показатель оценки эффективности управления всех сторон хозяйственной деятельности предприятия	0,08	0,16	0,13	162,50
Чистая прибыль, тыс. руб.	6798	11975	10930	160,78
Среднегодовая стоимость имущества, тыс.руб.	47334,5	59725,5	70957,5	149,91
Срок окупаемости активов, годы	7	5	6,5	92,86

 

Интегральный показатель оценки эффективности хозяйственной деятельности увеличился на 62,5%, в том числе за счет снижения комплексного показателя оценки эффективности управления хозяйственной деятельности на 12,8%, комплексного показателя оценки эффективности управления трудовой деятельности на 15,7%, а также увеличения комплексного показателя оценки эффективности управления финансовой деятельности более чем в 2 раза. Срок окупаемости активов снизился на 7,2% (0,5 года).

Управленческий анализ является частью общего экономического анализа хозяйственной деятельности, который состоит из двух взаимосвязанных разделов: финансовый анализ и производственно-управленческий анализ. Разделение анализа на финансовый и управленческий обусловлено сложившимся на практике разделением системы бухгалтерского учета в масштабе предприятия на финансовый и управленческий учет. Такое разделение анализа для самого предприятия является несколько условным, потому что финансовый анализ может рассматриваться как продолжение управленческого анализа и наоборот. В интересах дела оба вида анализа подпитывают друг друга основной информацией.

Чтобы принимать решения по управлению в области производства, сбыта, финансов, инвестиций и нововведений руководству нужна постоянная деловая осведомленность по соответствующим вопросам, которая является результатом отбора, оценки и концентрации исходной бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия. Необходимо аналитическое прочтение исходных данных, используя цели анализа и управления.

Проведем комплексную обобщающую оценку уровня экономического развития предприятия, как результативности работы аппарат управления (табл.3.4).

Таблица 3.4

Алгоритм расчета показателей оценки экономического развития предприятия, как результативности работы аппарат управления

Показатели	2005 год	2008 год	2009 год	Среднее значение, %
1.выручка от продажи продукции, тыс. руб.	25028	28805	32663	х
2.среднесписочная численность рабочих, чел.	103	94	95	х
3.среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс.руб.	17104	24662	34336	х
4.среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	27155,5	38081	43454,5	х
5.себестоимость продаж, тыс.руб.	18680	20908	24030	х
6.прибыль от продаж, тыс.руб.	6348	7897	8633	х
7.производительность труда, тыс. руб. темп роста	242,99 -	306,44 1,26	343,82 1,42	х
8.скорость оборачиваемости оборотных активов, количество оборотов темп роста	1,46 -	1,17 0,80	0,95 0,65	х
9.фондоотдача, тыс.руб. темп роста	0,92 -	0,76 0,83	0,75 0,82	х
10.затратоотдача, тыс.руб.   темп роста	1,34 -	1,38 1,03	1,36 1,02	х
11.рентабельность продаж, %   темп роста	25,36 -	27,42 1,08	26,43 1,04	х
12. темпы экономического роста, %	-	0,19	0,16

В 2008 году темп экономического роста составил 0,19, а в 2009 году – 0,16.

Известно, что молочное скотоводство, пожалуй, одна из самых сложных отраслей животноводства и всего сельхозпроизводства. С возрастающей потребностью населения в таком ценном продукте питания, как молоко, весьма актуальна разработка способов повышения молочной продуктивности крупного рогатого скота. Один из путей решения данной проблемы - введение в корм животным микробиологических препаратов, в том числе пробиотиков - живых, специально подобранных штаммов микроорганизмов. Проблема правильного кормления крупного рогатого скота сегодня особенно актуальна, так как в себестоимости конечной продукции доля затрат на корма занимает все больший удельный вес и по разным данным продуктивность животных в наших предприятиях на 70-90% зависит от фактора кормления. Сегодня несбалансированное кормление сдерживает проявление высокого генетического потенциала животных. Научные достижения в кормлении животных в последние десятилетия значительно опережают успехи практического животноводства, а большинство специалистов-практиков ощущают нехватку современных знаний о нормированном кормлении животных. Должны совершенствоваться рецептуры изготовления премиксов и кормовых добавок. Вместе с этим нужно использовать такую рецептуру комбикормов, чтобы зерновую часть кормосмесей заменить более дешевыми и эффективными ингредиентами - свекловичным жомом, мелассой, шротами, травяной мукой и др. Особый интерес для использования в животноводстве представляют соединения металлов с аминокислотами.

Разработка ресурсосберегающих технологий, основывающихся на биологических особенностях различных половозрастных групп скота. Использование рациональных, малозатратных приемов позволяет резко повысить экономику производства молока.

Все большее значение приобретает биотехнология в молочном скотоводстве. Основными биотехнологическими методами являются генная и клеточная инженерия.

Таким образом, использование всех факторов интенсификации производства молока в скотоводстве позволяет поднять отрасль на более высокую ступень развития, сделать ее высокорентабельной (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Основные показатели развития молочного скотоводства

 

Применение добавок позволило увеличить валовое производство молока на 1282 ц при постоянном поголовье скота. Выручка от реализации молока увеличилась на 2600 тыс. руб., прибыль – на 1071 тыс. руб., рентабельность производства – на 1,88%. Полная себестоимость 1ц молока снизилась на 5 руб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы и предложения.

 

Для достижения целей организационного развития бизнеса требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функционально-организационной структуры, бизнес-процессов деятельности и ресурсов, с учетом персональных ценностей сотрудников.

Регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления в организационном развитии позволяет предприятию с минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию своего развития.

В большинстве случаев применение методов совершенствования системы управления, присущих для более высокого уровня развития, нежели объективно достигаемый, не дают положительного эффекта.

Организация должна реально оценить собственные возможности по организационному развитию и совершенствованию системы управления. Для решения сложных проблем целесообразно привлекать специалистов в области управленческого консалтинга.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Финансовое положение является важнейшей характеристикой экономической деятельности предприятия. Она определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и производственном отношении. В современных условиях правильное определение реального финансового положения предприятия имеет большое значение не только для самого предприятия, его акционеров, но и для возможных инвесторов.

Систематический контроль финансового положения предприятия позволяет оперативно выявлять негативные стороны в работе предприятия и своевременно принимать действенные меры по выходу из сложившейся ситуации. Поэтому анализу экономического положения на предприятии должно уделяться самое пристальное внимание.

Анализ финансового состояния показал, что такие основные показатели его оценки как выручка, прибыль, рентабельность за последние три года увеличиваются.

Анализ состояния ОАО «Ильино – Заборское» позволил выявить следующие проблемы:

 1. Не уделяется должного внимания получению маркетинговой информации. На предприятии не достаточно развит отдел маркетинга и маркетинговые исследования не ведутся должным образом всегда есть опасения, что деньги будут вложены «в пустую».

Необходимо разрабатывать следующие направления по их разрешению:

· развивать отдел маркетинга на предприятии для более точного- представления о рынке в целом и тем самым повысить результат от внедрения стратегии развития;

·  для обеспечения максимального результата от работы персонала необходимо сформировать механизм участия персонала в разработке стратегии организации;

·  для внедрения разработанной стратегии на предприятии - необходим дополнительный отбор персонала в создаваемый отдел маркетинга;

2. инновационный замысел должен быть подготовлен, принят и реализован в нужный и наиболее подходящий момент времени с оптимальным использованием системы мотивационного менеджмента.
Их реализация позволит:

- повысить эффективность стратегического управления;

- обеспечит устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

3. создания логистических отделов, которые позволят: оптимизировать уровень складских запасов, минимизировать общие логистические издержки, связанные с выдачей заказа, хранением запасов, потерями продаж и дефицитом, а также истечением срока хранения продукции; а также минимизировать издержки на транспортировку при требуемой покупателем надежности доставки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Алексеев В.В., Агаев Б.В., Сагдеев М.А. Агропромышленный менеджмент, Авторский коллектив, Издательско-консалтинговая компания «ДеКА», 2003. - с.430

2. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

3. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник. — М.: Экономист, 2005. — 670 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.-  М.: ЮНИТИ, 2004

5. Зуб Т.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: Март, 2003

6. Карлофф Б.Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. - М.: Экономика, 1991

7. Королев Ю.Б., Коротнев В.Д., Кочетова Г.Н., Никифорова Е.Н. Менеджмент в АПК: учебник для ВУЗов. – М.:Колос, 2000. – 304 с.

8. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000

9. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент. Часть 1: учебное пособие. – М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2009

10. Портер М.Е. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

11.  Шилков В.И., Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.:Форум,2009. – 304 с.

12. #"Times New Roman">13. #"Times New Roman">14. #"Times New Roman"> 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Таблица 2.11

Данные для SWOT-анализа внутренней среды организации

Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
Производственная	компонент покупателя
1. Выгодное месторасположение (4,8%)	1.Неавтоматизированы основные процессы животноводства  (7,4%)	1.развитие информацион-ной отрасли в отношении продукта (6,7%)	1.снижение спроса на продукцию(7,8%)
2. Постоянные поставщики ресурсов (5,3%)	2. отсутствие железнодорожных сообщений (3,5%)	2.развитие сети розничной торговли (5,7%)	2. потеря клиентов (6,5%)
3. Отлаженная техноло-гия производства (6,7%)	3.снижение урожайности зерна  (7,0%)	3.  наличие замещающих товаров (7,2%)
Организационная	компонент поставщика
4. благоприятный органи-зационный климат (6,7%)	4. отсутствие системы планирования (4,9%)	4. подписание договоров с новыми поставщиками (6,4%)	3. Сбои в поставке ресурсов (7,4%)
5. функциональная струк-тура управления (4,9%)	5.нехватка специалистов (7,4%)	5. появление нового товара (6,6%)	4.банкротство  (12,3%)
6.заинтересованность руководства в развитии хозяйства (5,8%)	6.рост безработицы (8,4%)	компонент конкурентов
маркетинговая	6. расширить рынок сбыта продукции (5,2%)	5. вытесняет продукцию нашего хозяйства (5,7%)
7. несколько рынков сбыта (6,2%)	7.Не развита рекламная политика (4,7%)	7. выход на новый рынок (5,8%)	6.  Появление новых фирм на рынке (5,5%)
8.высокое качество продукции (8,1%)	8.отсутствие отдела по маркетингу (5,9%)	8. снижение с/с продукции (4,4%)
9.отсутствие посредников (8,4%)	9. отсутствие розничной торговли  (4,5%)	компонент рабочей силы
персонал	9. переподготовка кадров (7,8%)	7. потеря трудовых ресурсов (7,8%)
10.привлечение из других областей работников (3,6%)	10. низкий уровень заработной платы (8,3%)	международные компоненты
11.большой опыт работников (9,3%)	11. высокий уровень текучести кадров (8,4%)	10. увеличение импорта с.-х. продукции (7,6%)	8. отказ в сотруд-ничестве международ-ных экспортеров (4,3%)
12. в хозяйстве есть вете-ринары и зоотехники (2,2%)	12. слабо развита мотива-ция работников (6,5%)		9. появление иностран-ных конкурентов(5,1%)
Финансовая	Экономические компоненты
13. хозяйству могут дать кредит (7,6%)	13.стоимость капитала ниже чем у конкурентов (5,8%)	11. снижение безработицы (4,6%)	10. снижение окупаемос-ти затрат (8,1%)
14. прибыльное производство  (9,3%)	14.рост налогов (8,9%)	Технологические компоненты
15.рост цен на производи-мую продукцию (11,1%)	15. высокая себестоимость (8,4%)	12. приобретение новой техники (8,0%)	11. высокий уровень износа техники (5,7%)
		Социальные компоненты
		13.предоставление жилья молодым специалистам (6,6%)	12. долги перед персоналом (7,7%)
			13. неблагоприятный климат в организации управления (8,8%)
		Правовые компоненты
		14. аренда новых помещений (8,8%)	14. смена организационной формы собственности (4,3%)
		Политические компоненты
		15. принятие участия в программах по развитию с.-х. (8,6%)	15. приход нового собственника (4,3%)

 

Приложение 2

Матрица экспертных оценок по сильным сторонам

 

Матрица экспертных оценок по слабым сторонам

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Матрица экспертных оценок возможностей и угроз

 

 

 

 

угрозы
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	?	%
1	2	2	3	0	1	4	2	4	3	2	2	1	1	4	3	34	6,7
2	1	4	4	0	3	3	2	4	4	3	3	1	1	4	3	40	5,7
3	2	1	2	0	4	3	1	3	3	1	2	2	1	4	3	32	7,2
4	1	3	4	0	4	3	2	4	3	1	2	1	1	4	3	36	6,4
5	2	1	2	0	4	4	1	4	3	1	3	2	1	4	3	35	6,6
6	2	4	3	0	3	4	2	4	4	2	4	3	1	4	3	43	5,2
7	2	3	2	0	3	3	1	4	4	2	4	2	2	3	4	39	5,8
8	4	4	4	0	3	4	2	3	3	4	4	3	2	4	4	48	4,4
9	1	2	2	0	2	3	1	4	3	1	1	1	1	2	3	27	7,8
10	2	1	2	0	3	2	1	4	2	1	2	2	1	2	4	29	7,6
11	3	4	3	0	4	3	4	3	3	2	3	3	4	4	4	47	4,6
12	1	2	2	0	1	2	2	1	1	1	4	2	1	2	4	26	8,0
13	1	1	2	0	2	1	3	4	4	1	3	2	2	4	4	34	6,6
14	1	1	2	0	2	1	2	1	1	2	2	1	1	2	2	21	8,8
15	2	2	1	0	1	1	1	2	2	1	1	2	1	2	2	22	8,6
?	48	40	37	75	35	34	48	26	31	50	35	47	54	26	26	513	100,0
%	7,8	6,5	6,1	12,3	5,7	5,5	7,8	4,3	5,1	8,1	5,7	7,7	8,8	4,3	4,3	100	1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4

 

Таблица 2.13

Матрица возможностей

 

Вероятность использования  возможностей	Сила влияния
Сильное ?7,9%	Умеренное 5,3-7,9%	Слабое ?5,25%
Высокая (?67%)	1.1   №12 приобретение новой техники 0,008*0,67=0,054 1.2 №14  аренда новых помещений 0,088*0,67=0,059 ?=0,113	2.1 №1 развитие информационной отрасли в отношении продукта 0,067*0,67=0,045 2.2 №9 переподготовка кадров 0,078*0,67=0,052 2.3 №5 появление нового товара 0,066*0,67=0,044 2.4 №2 развитие сети розничной торговли 0,057*0,67=0,038 2.5 №7 Выход на новый рынок 0,058*0,67=0,039 ?=0,218	3.1№6 расширить рынок сбыта 0,052*0,67=0,035 3.2 №8 снижение с/с продукции 0,044*0,67=0,029 3.3. №11 снижение безработицы 0,046*0,67=0,031 ?=0,095
Средняя  (34-66%)	Х	Х	Х
Низкая (?33%)	7.1 №15 принятие участия в программах по развитию с.-х. 0,123*0,33=0,041 ?=0,028	8.1 №3 наличие замещающих товаров 0,072*0,33=0,024 8.2 №4 подписание договоров с новыми поставщиками 0,064*0,33=0,021 8.3 №10 увеличение импорта с.-х. продукции 0,076*0,33=0,025 8.4. №13 предоставление жилья молодым специалистам 0,066*0,33=0,022 ?=0,092	?=0
Общая сумма = 0,546

 

 

 

 

 

Приложение 5

Таблица 2.14

Матрица угроз

 

Вероятность нейтрализации угроз	Сила влияния
Сильное ?7,9%	Умеренное 5,3-7,9%	Слабое ?5,25%
Высокая (?67%)	1.1. №10 Снижение окупаемости затрат 0,081*0,67=0,054 ?=0,054	2.1 №1 Снижение спроса на продукцию 0,078*0,67=0,052 2.2 №6 Появление новых фирм на рынке 0,055*0,67=0,037 2.3 №3 Сбои в поставке ресурсов 0,074*0,67=0,049 2.4 №7 Потеря трудовых ресурсов 0,078*0,67=0,052 2.5 №11Высокий уровень износа техники 0,057*0,67=0,038 2.6 №12 Долги перед персоналом 0,077*0,67=0,051 ?=0,279	3.1№9Появление иностранных конкурентов 0,051*0,67=0,034 3.2 Приход нового собственника 0,043*0,67=0,028 ?=0,062
Средняя (34-66%)	Х	Х	Х
Низкая (?33%)	7.1 №4 банкротство предприятия 0,123*0,33=0,041 7.2 №13неблагопри- ятный климат в организации  0,088*0,33=0,029 ?=0,07	8.1 №2 потеря клиентов 0,065*0,33=0,021 8.2 №5 вытеснение продукции нашего хозяйства 0,057*0,33=0,018 ?=0,039	9.1 №8 отказ в сотрудничестве международных экспортеров 0,043*0,33=0,014 9.2 №14 смена организационной формы собст. 0,043*0,33=0,014 ?=0,028
Общая сумма = 0,532

 

Приложение 6

Матрица экспертных оценок экономической и юридической компонент

экономическая

Факторы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	?	%
1	0	2	1	2	2	2	1	1	1	2	2	16	8,70
2	0	1	2	2	1	1	2	2	1	1	1	14	7,61
3	1	1	2	1	2	1	2	2	1	1	2	16	8,70
4	1	2	1	1	2	2	1	2	2	1	1	16	8,70
5	1	1	2	1	2	1	2	1	1	2	2	16	8,70
6	3	2	2	2	1	2	3	2	2	2	2	23	12,50
7	1	2	3	2	1	2	2	3	2	1	2	21	11,41
8	0	1	2	2	1	1	2	2	1	1	2	15	8,15
9	0	1	2	1	2	1	2	1	1	2	2	15	8,15
10	0	2	1	1	2	1	1	2	2	1	1	14	7,61
11	1	1	2	2	3	2	2	1	1	2	1	18	9,783
привед.?	47	39	35	38	36	39	35	36	40	39	37	184 421	100
%	11,16	9,26	8,31	9,03	8,55	9,26	8,31	8,55	9,50	9,26	8,79	100	х

 

 

Матрица экспертных оценок технологической и социальной компонент

социальная

Факторы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	?	%
1	2	3	2	2	3	2	2	3	3	2	2	26	11,50
2	1	2	2	3	2	2	3	3	3	2	2	25	11,06
3	1	2	2	1	1	1	2	2	1	3	1	17	7,52
4	2	1	1	2	2	2	1	1	2	3	1	18	7,96
5	2	2	1	1	2	3	2	2	3	3	2	23	10,18
6	2	3	2	2	3	2	1	1	2	3	2	23	10,18
7	2	3	2	2	2	1	2	1	1	4	2	22	9,73
8	1	2	2	3	1	2	2	2	1	3	2	21	9,29
9	1	2	1	1	2	2	1	2	2	1	1	16	7,08
10	2	2	1	1	3	2	2	2	1	2	2	20	8,85
11	1	1	2	1	1	2	1	2	0	2	2	15	6,64
привед.?	38	32	37	36	33	34	36	34	36	27	36	226 379	100
%	10,03	8,44	9,76	9,50	8,71	8,97	9,50	8,97	9,50	7,12	9,50	100	х

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 7

Матрица экспертных оценок компонента поставщика и конкуренции

 

компонент конкуренции

Факторы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	?	%
1	2	2	1	3	2	2	1	1	4	2	1	3	3	27	6,11
2	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	2	2	3	27	6,11
3	4	3	2	3	3	4	3	4	1	3	1	3	4	38	8,60
4	3	1	2	2	4	3	2	2	2	4	3	4	3	35	7,92
5	4	2	3	4	3	3	2	3	4	3	2	3	4	40	9,05
6	2	3	4	2	3	4	3	2	2	4	3	2	3	37	8,37
7	3	2	2	2	3	2	3	3	2	1	2	2	4	31	7,01
8	4	3	3	2	3	4	2	2	1	3	2	3	4	36	8,14
9	3	3	2	3	4	3	2	2	1	3	2	4	3	35	7,92
10	3	4	2	3	4	3	2	3	2	3	2	3	3	37	8,37
11	2	1	2	3	3	3	4	3	2	2	2	3	4	34	7,69
12	4	3	2	3	2	3	2	2	1	3	2	3	4	34	7,69
13	3	2	3	3	2	2	3	3	1	2	2	3	2	31	7,01
привед.?	26	33	36	30	26	28	34	32	41	30	39	27	21	442 403	100
%	6,45	8,19	8,93	7,44	6,45	6,95	8,44	7,94	10,17	7,44	9,68	6,70	5,21	100	х

 

Матрица экспертных оценок компонента потребителя и рабочей силы

 

компонент рабочей силы

Факторы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	?	%
1	2	1	2	2	3	0	1	2	3	2	3	2	0	23	6,71
2	3	2	1	2	2	1	3	2	2	1	2	3	1	25	7,29
3	2	3	2	3	2	2	3	3	2	2	3	2	2	31	9,04
4	3	2	3	3	2	2	2	3	3	2	1	2	3	31	9,04
5	2	3	2	2	2	3	2	2	3	1	2	2	1	27	7,87
6	2	2	2	3	3	0	2	2	2	2	2	3	2	27	7,87
7	1	2	1	2	2	1	3	3	3	2	2	2	2	26	7,58
8	1	1	2	3	3	2	2	3	3	1	1	3	2	27	7,87
9	2	1	1	3	3	1	2	2	2	1	2	2	1	23	6,71
10	2	2	1	2	2	1	2	2	2	0	2	3	2	23	6,71
11	1	1	2	2	2	0	2	1	3	2	1	3	2	22	6,41
12	2	2	2	3	3	1	1	1	3	4	3	3	3	31	9,04
13	2	1	1	3	3	1	2	4	2	3	2	2	1	27	7,87
привед.?	40	42	43	32	33	50	38	35	32	42	39	33	43	343 502	100,00
%	7,97	8,37	8,57	6,37	6,57	9,96	7,57	6,97	6,37	8,37	7,77	6,57	8,57	100	х