Совершенствование системы управления персоналом организации (на примере ООО "МК мебель")

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Уральский государственный экономический университет

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Управление персоналом организации»

Тема: «Совершенствование системы управления персоналом организации»

Исполнитель: Багдасарян К.Э.

г. Екатеринбург 2014

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом фирмы

.1 Сущность управления персоналом

.2 Система управления персоналом фирмы

. Управление персоналом в ООО «МК мебель»

.1 Краткая характеристика предприятия и основных результатов деятельности

.2 Анализ кадров в ООО «МК мебель»

.3 Управление персоналом в ООО «МК мебель»

. Пути совершенствования управления персоналом в ООО «МК мебель»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Содержание термина «управление сотрудниками» в последние годы очень изменилось. Иерархические структуры и модели управления подвергаются сомнению практически во всех отраслях. Причиной этому два фактора: турбулентность во внешней среде предприятий, которую обусловливают глобализация, более легкий доступ к информации, изменившееся поведение клиентов и т.д.; изменившиеся требования сотрудников.

В настоящее время ни одна организация не будет эффективно работать, если в ней постоянно будет меняться кадровый состав. Поэтому организации должны создать у себя определенную политику работы с кадрами, стремиться к тому, чтобы подобрать высококвалифицированных сотрудников и заинтересовать их в работе.

Таким образом, процесс управления персоналом является сложным моментом в деятельности предприятия.

Цель работы - изучение теории и анализ организации управления персоналом.

Задачи работы:

Дать оценку управления персоналом в ООО МК мебель, рассмотреть методы мотивации и адаптации персонала

Рассмотреть анализ кадрового состава в ООО МК мебель

Дать рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

1. Теоретические основы управления персоналом фирмы

1.1Сущность управления персоналом

Персонал организации - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками (способности, деловые и личностные качества), позволяющими обеспечить достижение целей организации.

Кадры - это главный и решающий фактор производства, передовая производительная сила общества. Они приводят в движение среду производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, профессиональной подготовки и деловых качеств зависит эффективность производства.

Термин «менеджмент» (или управление) заимствован нами из английского языка, где первоначально слово manage означало «искусство усмирять лошадей» («умение держать в руках»). Слова «менеджмент», «управление» и «руководство» сегодня стали понимать как равнозначные.

По мнению первопроходца управленческой науки А. Файоля, управлять - это значит:

а) предвидеть - изучать будущее и устанавливать программу действий;

б) организовывать - строить двойной организм предприятия: материальный и социальный;

в) распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия;

г) согласовывать - связывать и объединять, сочетать все действия и усилия;

д) контролировать - наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям.

Другой известный специалист в области управления, П. Друкер, считает, что управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу, т.е. организация взаимодействия людей для выполнения определенных действий и достижения поставленных целей.

Эффективность трудовой деятельности изменяется под влиянием множества факторов, которые способствуют ее повышению или снижению. Под факторами в данном случае подразумевают движущие силы или причины, которые оказывают воздействие на уровень и динамику производительности труда.

Выделяют также условия для изменения производительности труда - это процессы и явления, ослабляющие или усиливающие действие какого - либо фактора. К ним можно относятся:

¾особенности налогово-бюджетной и денежно-кредитной политики, инвестиционной, структурной экономической политики,

¾особенности социальной политики (проводимые в жизнь концепции занятости, социальной защиты населения, развития человеческого потенциала страны);

¾стабильность политической ситуации.

Также существуют регулируемые факторы, к которым относят внутренние факторы, объединенные по содержанию и сущности в три группы:

¾материально-технические, связанные с техническим уровнем производства, совершенствованием технологий, применяемых материалов;

¾организационные, характеризующие организацию труда, производства и управления;

¾социально-экономические, относящиеся к человеческому компоненту производства - качеству работников, их мотивированности и удовлетворенности качеством труда.

Регулируемые факторы оказывают на производительность труда опосредованное воздействие. Например, повышение благосостояния работников, изменения в системе оплаты труда могут оказать влияние на производительность через повышение удовлетворенности трудом, рост заинтересованности в его результатах. К регулируемым факторам относятся большинство социально-экономических факторов. Их можно разделить в зависимости от того, требует ли они привлечения дополнительных инвестиций. Так, использование материально-технических факторов требует существенных капиталовложений. Отметим, что в зависимости от финансового положения предприятия, возможности привлечения внешних инвесторов, получение долгосрочных кредитов, регулируемые факторы, требующие инвестиции, могут перейти в разряд частично регулируемых, а порой и вовсе нерегулируемых.

К материально-техническим факторам можно отнести:

¾модернизацию оборудования;

¾замену устаревшего оборудования на новое;

¾повышение уровня механизации и автоматизации работ;

¾внедрение новых и прогрессивных технологий.

Организационные факторы производительности труда во многом определяют степень реальной экономической отдачи материально-технических факторов.

К организационным факторам относятся:

¾совершенствование организации управления, отработка управленческих процедур, автоматизацию систем управления;

¾совершенствование организации производства, в том числе улучшение его материально-технического обеспечения; совершенствование организации производственных подразделений, расстановки оборудования, а также организации вспомогательных служб и хозяйств;

¾транспортного, складного, ремонтного, инструментального, хозяйственно-бытового и другого обслуживания;

¾совершенствование организации труда.

Совершенствование материально-технической базы производства, внедрение организационных новшеств, происходит в результате активной трудовой деятельности людей. Движущей силой выступает интерес к достижению определенного результата, что, в свою очередь, позволяет удовлетворить материальные и социальные потребности участников экономической деятельности. Кроме заинтересованности, они должны обладать определенным уровнем профессиональной подготовки и общего развития, необходимыми личными качествами, что предопределяется социальными факторами.

К числу социальных факторов относятся:

- материальная и моральная заинтересованности в результатах индивидуальной и коллективной деятельности;

отношение к труду и трудовая дисциплина;

здоровье и уровень благосостояния;

уровень квалификации, общеобразовательной и профессиональной подготовки, общий культурно-технический уровень работников;

экономическая и правовая защищенность;

взаимоотношения в коллективе, его стабильность и сплоченность;

развитие корпоративной трудовой морали, идеологии корпорации, формирование чувства причастности к делам фирмы, «духа единой команды».

Влияние социальных факторов на производительность труда является опосредственным, проявляясь в росте удовлетворенности трудом и повышении трудовой активности, инициативы, ответственности, самодисциплины и самоконтроля.

.2 Система управления персоналом фирмы

Управление персоналом <#"justify">ИсточникСодержание информации и ее значениеЗаявление о приемеСообщает первое общее впечатление о кандидатеФотографияДает представление о внешности сотрудникаБиографияНаглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личностиЛичная анкетаСодержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информациюАттестат зрелостиДает сведения об успеваемости в школе, что касается профессиональной квалификации или принятия на работу, содержит относительные сведенияТрудовая книжкаПодтверждает места работы в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможно описание квалифицированной характеристикиРекомендацииОсвещают все аспекты профпригодности; как правило, делаются только дополнительные выпискиРазговор с поступающимДает возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, дает личное представление о поступающемПробная работаСпособность выполнить определенную работу (например, обладание определенными навыками и т.п.)Медосмотр на профпригодность)Частично содержат характеристики профпригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)Психологические тестыГрафологическое заключениеДает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

В процедуре привлечения персонала используется внешний и внутренний рынок рабочей силы, т.е. привлекаются работники либо своей организации, либо со стороны.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

В самом общем виде адаптация - «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды»

В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

.По отношениям субъект-объект:

¾активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

¾пассивная - когда не стремится к такому воздействию и изменению.

.По воздействию на работника:

¾прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

¾регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием ( с низкой трудовой дисциплиной).

.По уровню:

¾первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

¾вторичная - при последующей смене работы.

¾адаптация работника в новой должности;

¾адаптация работника к понижению в должности;

.По направлению:

¾производственная;

¾непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Этапы адаптации:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура, персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые адаптационные кризисы, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Существуют следующие методы мотивирования трудового поведения:

организационные методы;

материальное поощрение;

морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

¾создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

¾присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

¾признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

¾высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

¾атмосфера взаимного уважения, доверия.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

¾участие в делах организации (как правило, социальных);

¾перспектива приобрести новые знания и навыки;

¾обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Многие авторы отмечают, что в 80-е годы в американском менеджменте произошли существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений, в том числе и касающихся управлению персоналом. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке реализации долгосрочных целей, тем не менее кадровая политика в американских фирмах, как нам удалось проследить из источников литературы, строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

1.Подбор кадров.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практических опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

.Условия труда. Внедрение амортизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала.

Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

. достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

. достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

. выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Так, при оценке системы управления как таковой могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.

Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.

Так как с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.).

Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлениям этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.

Источником эффекта во всех случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо помнить, что главная целевая задача управления персоналом - достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила - не всегда самая лучшая.

Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей.

Проблематичным остается и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так, экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3-5 лет.

Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных эффектов, полученных от:

реализации комплекса процессов управления;

совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям управления персоналом;

Следует отметить, что разграничение частных эффектов в определенной мере условно из-за взаимосвязи элементов управления друг с другом.

Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы.

Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.

2. Управление персоналом в ООО «МК Мебель»

.1 Краткая характеристика предприятия и основных результатов деятельности

Магазин ООО «МК мебель» является филиалом Екатеринбургской сети магазинов «МК мебель», осуществляющим розничную продажу мягкой и корпусной мебели за наличный и безналичный расчет. Магазин расположен в г. Нижний Тагил, ул. Восточная.

Торговая площадь магазина составляет 947 кв. м.

Магазин ООО «МК мебель» обеспечивает клиентов товарами по доступным ценам и высокого качества.

Ценности общества с ограниченной ответственностью «МК мебель»:

Основная ценность это клиент.

Уважение в равной степени ко всем сотрудникам компании, клиентам, партнерам и конкурентам по бизнесу.

Профессионализм:

Отношения между сотрудниками строящиеся на принципах доверия, взаимного уважения и искренней заинтересованности в помощи друг другу.

Стремление к совершенству и качеству во всех составляющих деятельности компании.

Вера в себя и свои возможности достижения поставленных целей.

Открытость новым идеям, поощрение новаторства и инициативы.

Доступность руководства.

Цели ООО «МК мебель»:

) Удовлетворение потребностей клиентов - первоочередная задача каждого сотрудника.

) Развитие и совершенствование имиджа компании, обеспечивающего доверие и уважение как партнеров и клиентов, так и общества в целом.

) Создание плодотворной рабочей среды и привлекательных условий труда.

) Мобильность, способность перестраиваться в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды. Готовность, рассматривать любые изменения рынка не как угрозу, а как возможность для успешного развития.

) Сохранение стабильности, вне зависимости от условий внешней и внутренней среды.

) Лидирование в сфере торговли мебели.

Принципы организации деятельности:

Персонал - основа организации, главная ценность и источник благополучия всей компании.

Сотрудники являются профессионалами, деятельность которых ориентирована на достижение надежного и качественного обслуживания клиентов и основывается на честности каждого сотрудника по отношению к фирме и своим товарищам.

Руководство фирмы рассчитывает на безупречное выполнение обязанностей всеми сотрудниками компании в любой сфере их деятельности и добивается этого, поощряя тех, кто на своём месте достигает увеличения прибыльности компании за счёт лучшего обслуживания клиента и снижения затрат.

Все сотрудники компании имеют возможность для самореализации, профессионального и карьерного роста.

Основные экономические показатели деятельности магазина «МК мебель» приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ динамики основных экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности магазина ООО «МК мебель»

Показатели20122013ОтклонениеТемп роста, %Товарооборот, тыс. руб.131821,52132872,26+1050,74100,80Валовой доход, тыс. руб.23029,2223261,43+232,21101,01Товарные запасы, тыс. руб.2943,702955,40+11,70100,40Издержки обращения, тыс. руб.9385,698874,86-510,8394,56Прибыль от реализации товаров, работ, услуг, тыс. руб.13643,5314386,57+743,04105,45Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.1073,001200,00+127,00111,84Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.7952,568115,44+162,88102,05Площадь, кв. м.947,00947,000,00100,00Среднесписочная численность работников, чел.62,0070,00+8,00112,90Товарооборот на одного работника, тыс. руб.2126,151898,18-227,9789,28Фонд оплаты труда, тыс. руб.10680,0014830,00+4150,0138,86В % к товарообороту8,1011,16+3,06137,78Средняя заработная плата всех работников, тыс. руб.172,25211,85+39,6123,0

Анализ динамики основных экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «МК мебель» 2013 года по сравнению с 2012 годом показал, что розничный товарооборот составил 132872,26тысяч рублей, что на 1050,74 тысяч рублей или на 0,80 процентов больше чем в 2012 году (131821,52 тысяч рублей).

Увеличение суммы товарооборота и уровня валового дохода, который составил 17,51 процентов, что на 0,04 процентов или на 0,23 процентов больше чем в 2012 году (17,47 процентов), положительно повлияли на рост суммы валового дохода объемы продаж и наценка, который составил 23261,43 тысяч рублей, что на 232,21 тысяч рублей или на 1,01 процентов больше 2012 года (23029,22 тысяч рублей).

Товарные запасы в 2013 году составили 2955,40 тысяч рублей, что на 11,70 тысяч рублей или на 40 процентов больше, чем в 2012 году (2943,70 тысяч рублей).

Не изменилась в течение двух лет и торговая площадь предприятия, которая составляет 947,00 кв. м.

Издержки обращения в 2013 году составили 8874,86 тысяч рублей, что на 510,83 тысяч рублей или на 5,44 процентов меньше издержек 2012 года (9385,69 тысяч рублей). Уровень издержек обращения составил 6,68 процентов, что на 0,44 процентов или на 6,18 процентов меньше чем в 2012 году (7,12 процентов). Это говорит о том, что величина издержек, приходящаяся, на каждые 100 рублей товарооборота, снизилась на 44 копейки.

Прибыль от реализации товаров, работ, услуг составила 14386,57 тысяч рублей, что на 743,04 тысяч рублей или на 5,45 процентов больше чем в 2012 году (13643,53 тысяч рублей). Увеличение произошло в результате превышения темпа роста валового дохода над темпом роста издержек обращения (100,23 процентов > 93,82 процентов).

Размер среднегодовой стоимости основных фондов составил 1200,00 тысяч рублей, что на 127,00 тысяч рублей или на 11,84 процентов больше по сравнению с 2012 годом (1073,00 тысяч рублей).

Размер среднегодовой стоимости оборотных средств в 2013 году составил 8115,44 тысяч рублей, что на 162,88 тысяч рублей или на 2,05 процентов больше, чем в 2012 году (7952,56 тысяч рублей).

Среднесписочная численность работников 2013 года составила 70 человек, что на 8 человек или на 12,90 процентов больше, чем в 2012 году (62 человека).

Фонд оплаты труда всех работников в 2013 году составил 14830 тысяч рублей, что на 4150,0 тысяч рублей или на 38,86 процентов больше, чем в 2012 году (10680 тысяч рублей). Уровень фонда оплаты труда всех торговых работников увеличился на 3,06 процентов, что, соответственно, говорит о росте заработной платы не пропорционально росту товарооборота.

Увеличение фонда оплаты труда по сумме при увеличение численности в 2013 году на 8 человек, вызвало увеличение величины средней заработной платы работников магазина на 39,6 тысяч рублей или на 23 процента.

В результате анализа основных показателей нарушено соотношение, следовательно, тема курсовой работы актуальна.

2.2 Анализ кадров в ООО «МК мебель»

Основа любой организации - персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности и многие другие экономические показатели. Поэтому основной задачей при анализе управления персоналом, а частности и анализе системы оплаты труда персонала, является изучение его численности, структуры, текучести кадров.

Проанализируем динамику структуры персонала магазина по групповому составу за 2012 - 2013 гг. (Таблица 3).

Таблица 3 - Анализ структуры кадров торгового предприятия ООО «МК мебель»

Группа персонала20122013ОтклонениеТемп роста, %Кол-во, чел.Уд. вес, %Кол-во, чел.Уд. вес, %Кол-во, чел.Уд. вес, %Административный1219,351115,71-1-3,6491,67Торговый2845,163550,00+7+4,84125,0Учетная группа711,30811,43+1+0,13114,29Оперативный1016,131115,72+1-0,41110,0Вспомогательный58,0657,14--0,92100,0Итого:62,00100,070,00100,0+8-112,9

Анализ динамики кадров показал, что численность работников в 2013 году составила 70 человека, что на 8 человек или на 12,90 процентов больше по сравнению с численностью 2012 года (62 человека). Увеличение численности персонала произошло за счет увеличения численности: торгового персонала на 7 человек или на 25,00 процентов; 1 работника учета, на 14,29 процентов; 1 оперативно работника, на 10,00 процентов, а также за счет уменьшения численности административного персонала на 1 человека или на 8,33 процентов.

Анализ структуры кадров торгового предприятия показал, что в 2013 году наибольшую долю занимает торговый персонал, удельный вес которого составляет 50,00 процентов. Наименьшую долю занимает вспомогательный персонал, удельный вес которого 7,14 процентов.

В структуре кадров произошли изменения: снизилась доля административного персонала на 3,64 процентов, оперативного персонала на 0,41 процентов, вспомогательного персонала на 0,92 процентов; на фоне этого увеличилась доля торгового персонала на 4,84 процентов, работников планирования и учета на 0,13 процентов.

Проанализируем структуру штата магазина ООО «МК мебель» по категориям персонала в таблице 4.

Таблица 4 - Состав и должностные оклады персонала магазина ООО «МК мебель»

ДолжностьЧисленностьОклад, руб.Директор магазина140000Зам. Директора по логистики130000Администратор225000Товаровед120000Менеджер товарного направления218000Специалист по управленческому учету415000Сервис-менеджер112000Менеджер по персоналу120000Бухгалтер 425000Служба безопасности125000Системный администратор118000Кассир 515000Контролер 311000Продавец-консультант 1 категории712000Продавец-консультант 2 категории1611000Завхоз 110000Кладовщик313000Грузчик129000Уборщица46000ИТОГО70

В пределах каждой профессии на предприятии могут быть заняты работники различной квалификации. Если для специалистов уровень их квалификации определяется, как правило, исходя из уровня социального образования, то в отношении торгово-оперативного персонала исходным является категория, присвоенная каждому из них по итогам периодически проводимых аттестаций.

Рассмотрим движение кадров в магазине ООО «МК мебель» за период 2012 - 2011 года по данным таблицы 4, в которой указывается численность сотрудников, количество принятых и уволенных по конкретным причинам.

Таблица 5 - Анализ движения кадров в магазине ООО «МК мебель»

Показатель201120122013Темп роста 2012/2011, %Темп роста 2013/2012, %Численность на начало периода, чел.526270119,23112,90Принято:64366,6775,00Уволено всего:443100,0075,00В т.ч. по собственному желанию242200,0050,00Как временно работающие2----За недоверие-----По состоянию здоровья--1--Численность на конец периода546270114,81112,90Среднесписочная численность работников, чел.546270114,81112,90В т.ч. торговых работников282835100,00125,00

Анализ движения кадров в магазине ООО «МК мебель» показал, что состав работников периодически обновляется. За период с 2012 года по 2013 год, поступило на работу 13 человек, а уволилось по собственному желанию 8 человек. В основном изменения происходят в торгово-оперативном персонале, в редких случаях в административно-управленческом и среди работников планирования и учета.

Причинами увольнения работников по собственному желанию в 2012 выступили 1 случай - по состоянию здоровья, 1 случай - по семейным обстоятельствам. В 2012 году и в 2013 году в качестве причин увольнения работников по собственному желанию во всех случаях были указаны семейные обстоятельства.

Состояние и движение кадров характеризуется такими показателями, как коэффициент текучести, коэффициент стабильности и коэффициент оборота по приему. По анализируемому магазину эти коэффициенты представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Относительные показатели движения кадров магазина ООО «МК мебель»

Показатели201120122013Темп роста 2012/2011, %Темп роста 2013/2012, %Коэффициент текучести0,080,070,0387,5042,86Коэффициент стабильности0,410,360,3487,8094,44Коэффициент оборота по приему0,080,070,0487,5057,14

К тек = Чув по собств.жел./Чсп

Кстаб = Чсп > 3,5 лет /Чсп

К об.по приему = Ч принятых/Чсп

Анализ относительных показателей движения кадров магазина ООО «МК мебель» показал, что:

Коэффициент текучести кадров в 2013 году равен 0,03, то есть на 100 работников, приходится 3 человека уволенных по субъективным причинам, что на 0,04 меньше 2012 года и на 0,05 меньше 2011 года. Текучесть персонала значительно снизилась, это свидетельствует о стабильности кадрового состава.

Коэффициент стабильности кадров в 2013 году составил 0,34, то есть на 100 работников приходится 34 человека со стажем работы более 5 лет, что на 0,02 и на 0,07 меньше с прошлыми годами. Отрицательное влияние оказало увеличение среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по приему в 2013 году составил 0,04, то есть на 100 работников приходится 4 человека вновь принятых на работу, что на 0,03 и на 0,04 меньше 2012 и 2011 годов.

Также на состояние трудовых ресурсов и эффективность их использования оказывает влияние и уровень образования работников, который рассмотрен в таблице 7.

Таблица 7 - Оценка уровня образования работников магазина ООО «МК мебель»

Уровень образованияЧисленностьУдельный вес, %Высшее2028,57Средне - техническое811,43Профессионально-техническое3854,29Среднее общее45,71ИТОГО70100,00

Изучение состава персонала предполагает и получение соответствующих структурных характеристик по ряду признаков (возраст, стаж работы, уровень образования и др.), представляющих интерес с учетом трудового законодательства, перспектив изменения кадровой политики и возрастных особенностей кадрового состава. Возрастной состав работников магазина ООО «МК мебель» представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ возрастного состава работников магазина ООО «МК мебель» за 2011год

ВозрастЧисленностьУдельный вес, %От 20 до 25 лет2434,28От 25 до 30 лет2840,00От 30 до 40 лет811,43От 40 до 55 лет1014,29ИТОГО70100,00

Общее количество работников магазина составляет 70 человек, возраст которых колеблется от 20 до 55 лет. Наибольший удельный вес составляют работники в возрасте от 25 до 30 лет, удельный вес которых равен 40,00 %. За ними следуют сотрудники в возрасте от 20 до 25 лет - 34,28 %. Наименьший удельный вес занимают 8 человек в возрасте от 30 до 40 лет, удельный вес которых 11,43 %.

Показателем, характеризующим эффективность труда, является производительность труда. Анализ производительности труда работников магазина ООО «МК мебель» приведён в таблице 9.

Таблица 9 - Анализ показателей производительности труда магазина ООО «МК мебель»

Показатели20122013ОтклонениеТемп роста, %Товарооборот, тыс. руб.131821,52132872,26+1050,74100,80Среднесписочная численность работников, чел.62,0070,00+8,00112,90Количество дней в периоде, дни365,00365,000,00100,00Продолжительность рабочего дня, час.10100,00100,00Фонд рабочего времени, чел.-час..226300255500+29200112,90Выработка, тыс. руб2126,151898,18-227,9789,28Трудоёмкость на 1 тыс. руб., чел.-час.1,721,92+0,20111,63

Анализ показателей производительности труда показал, что выработка в 2012 году составила 1898,18 тысяч рублей, что на 227,97 тысяч рублей или на 10,72 процентов меньше, чем в 2012 году (2126,15 тысяч рублей). Снижение произошло за счет увеличения среднесписочной численности работников на 8 человек или на 12,90 процентов. Наиболее интенсивное влияние на увеличение выработки оказало увеличение среднесписочной численности работников, так как темп его роста (112,90 процентов) превышает темп роста товарооборота ( процентов).

Трудоемкость в 2013 году составила 1,92 чел.-час., что на 0,20 чел.-час. или на 11,63 процентов больше 2012 года. Увеличение вызвано положительным влиянием товарооборота, который увеличился на 1050,74 тыс.руб. или на 80 процентов. Отрицательно повлияло увеличение фонда рабочего времени, который в 2013 году составил 255500 чел.-час., что на 29200 чел.-час. или на 12,90 процентов больше, чем в 2012 году. Наиболее интенсивное влияние на трудоемкость оказало увеличение фонда рабочего времени, так как темп его роста (112,90 процентов) превышает темп роста товарооборота (100,80 процентов).

Необходимо провести анализ эффективности использования трудовых ресурсов, по значениям представленным в таблице 10.

Таблица 10 - Анализ эффективности использования трудовых ресурсов магазина ООО «МК мебель».

Показатели20122013ОтклонениеТемп роста, %Товарооборот на 1 руб. расходов на оплату труда, тыс. руб.12,348,96-3,3872,61Прибыль на 1 работника, тыс. руб.220,06205,52-14,5493,40Прибыль на 1 руб. расходов на оплату труда, руб.1,280,97-0,3175,78Коэффициент трудоёмкости0,00050,00050,00100,00

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов показал, что товарооборот на один рубль расходов на оплату труда в 2013 году составил 8,96 тысяч рублей, то есть, на один рубль расходов на оплату труда приходится 8,96 тысяч рублей товарооборота, что на 3,38 тысяч рублей или на 27,39 процентов меньше чем в 2012 году (12,34 тысяч рублей).

Прибыль на одного работника составила 205,52 тысяч рублей, то есть с одного работника получено 205,52 тысяч рублей прибыли, что на 14,54 тысяч рублей или на 6,60 процентов меньше чем в 2012 году (220,06 тысяч рублей).

Прибыль на один рубль расходов на оплату труда составила 0,97тысяч руб., что на 0,31 руб. или на 24,22 процентов меньше по сравнению с 2012 годом (1,28 руб.).

Коэффициент трудоёмкости в 2012 и 2013 году составил 0,0005, то есть на реализацию единицы продукции необходимо затратить 0,0005 труда.

2.3 Управление персоналом в ООО «МК мебель НТ»

Одна из основных задач управления персоналом - это трудовая адаптация, которая для новых сотрудников в компании начинается со стажировки. Для каждой категории сотрудников прописана своя программа стажировки с указанием необходимого количества времени и ответственного лица. Данная программа позволяет в короткие сроки выучить необходимый материал для работы, а также получить практические навыки. Программа прописана таким образом, чтобы не перегружать новичка и чтобы знание последовательно укладывались в голове вместе с практикой.

Руководителем используются различные методы управления, основной из которых - экономический, т.к. большое значение отводится материальному стимулированию труда. Система начисления заработной плата гибкая и понятная для каждого. Существует также система бонусов, премий и депремирование. Последнее - на основание положения о штрафных санкций за нарушение стандартов поведения.

Отбор кадров реализуется в несколько этапов:

¾заполнение анкеты,

¾собеседование с руководителем,

¾собеседование со службой безопасности, который проверяет наличие административных и уголовных правонарушений, а также выясняет есть ли криминальные связи и дает заключение о благонадежности претендента на должность.

При отборе кадров особый акцент делается на образование, опыт работы и коммуникабельность сотрудника. По итогам анкетирования определяются требования претендента к новой работе, ожидаемая заработная плата и самооценка.

На предприятии проводится оценка уровня профессионализма работников путем проведения аттестаций и внеплановых срезов профессиональных знаний.

Аттестация проводится на основании Положения об аттестации

Процедура проведения аттестации торгового персонала

Аттестация проводится «сверху вниз»: администратор, завотделом и далее продавцы (в зависимости от категорий). Процедурно это реализуется через определение в Приказе последовательно установленных дат проведения аттестации для различных категорий персонала.Не менее чем за 1 месяц сотрудников, подлежащих аттестации, необходимо ознакомить с настоящим Положением и структурой билетов, а также выдать вопросы для подготовки к аттестационному экзамену (билеты на руки аттестуемым не выдаются).

Структура билетов не может быть изменена, без согласования с Отделом Управления Персоналом (ОУП). Однако, возможна замена вопросов в билетах на аналогичные, в зависимости от специфики филиала, магазина, при этом необходимо согласовать это с ОУП.

Для филиала «Екатеринбург»:

.Аттестационный экзамен проходит в учебном классе в группах по 12 человек, согласно графику, предоставленному ответственными лицами и утвержденный сроками, обозначенными в Приказе об аттестации.

.Продолжительность аттестационного экзамена - 2 часа. В течение 1 часа после сдачи письменных работ, квалификационная комиссия осуществляет проверку работ. Ставится 2 оценки: 1 - за знание товара, 2 - за знание технологии (закон, закон магазина, технология продаж). Члены комиссии могут по окончании экзамена задать уточняющие вопросы экзаменуемым по экзаменационному билету (+ еще 30 мин.).

Оценка ставится по 5-ти бальной шкалой оценки: от «+2» до «-2». В соответствии со шкалой производится оценка знаний сотрудника в числовом значении: «+ 2» - «выдающиеся», «+1» - «выше ожидаемого», «0» - «на ожидаемом уровне», «-1» - «ниже ожидаемого», «-2» - «неудовлетворительно».

Состав комиссии: минимум 3 человека - представители из разных магазинов (товароведы, директора магазинов, менеджер по персоналу, администраторы - аттестация продавцов)

Для иногородних филиалов:

.Группы (максимум 12 человек), пишут аттестационный экзамен (место определяет менеджер по персоналу совместно с директором филиала), согласно графику утвержденному приказом.

.Аттестационный экзамен длится 2 часа.

Проверка работ может осуществляться сразу после экзамена, тогда комиссии отводится 1 час на проверку работ, аттестуемым сразу сообщаются оценки (комиссия ставит 2 оценки за знание товара и технологии (закон, закон магазина, технология продаж). Члены комиссии могут по окончании экзамена задать уточняющие вопросы экзаменуемым по экзаменационному билету (+ еще 30 мин.).

Также проверка работ может проходить по прежней схеме (проверка работ осуществляется через определенное время после экзамена), тогда обязательно кодировать работы.

Оценка ставится по шкале: от «+2» до «-2». В соответствии со шкалой производится оценка знаний сотрудника в числовом значении: «+ 2» - «выдающиеся», «+1» - «выше ожидаемого», «0» - «на ожидаемом уровне», «-1» - «ниже ожидаемого», «-2» - «неудовлетворительно».

Состав комиссии определяет директор филиала и менеджер по персоналу (предположительно это товароведы, директора магазинов, менеджер по персоналу, руководители товарных направлений)

Внеплановый срез знаний может проводить руководитель, товаровед, либо административный работник.

Также оценку профессионализма сотрудников в магазине проводили путем анкетирования покупателей, которые анонимно давали объективную характеристику торговому персоналу. Такое анкетирование оценило уровень профессионализма как выше среднего. Для оценки качества труда на предприятии существует проект : «Тайный покупатель». Одна из важных наших целей - повышение качества обслуживания клиентов магазинов и позиционирование компании как сети магазинов с высоким уровнем сервиса. Еженедельная система мониторинга является одной из систем мотивации персонала, а так же перевод стандартов обслуживания на уровень активных навыков продавцов. Обеспечение базовых составляющих сервиса: правильная встреча Клиента, дружелюбие и активность персонала, стремление помочь покупателю, грамотная работа с возражениями, более полное использование знаний о товаре.

Роль руководителя в управлении персоналом предприятия заключается в выполнении следующих функций:

а) анализ потребности в персонале;

б) участие в поиске, отборе и найме персонала;

в) определение пределов компетенции, делегирование полномочий персоналу;

г) обучение и консультирование персонала;

д) информирование персонала по кадровым вопросам;

е) мотивация персонала;

ж) контроль (оценка и учёт результатов) деятельности персонала;

з) планирование деловой карьеры сотрудников, инициация их перемещений для более целесообразного использования;

и) представление к увольнению сотрудников по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством;

к) ведение отчётности по персоналу;

л) участие в документировании деятельности персонала (трудовые договоры, приказы, должностные инструкции и т.п.)

м) повседневное руководство персоналом.

Следовательно, качество работы руководителя можно оценить, оценивая выполнение каждой из вышеперечисленных функций, а также:

уровень текучести кадров

оценка квалификации сотрудников

выполнение плановых экономических показателей ТП

репутация организации на рынке труда и среди аналогичных торговых предприятий.

Общая атмосфера внутри коллектива и заинтересованность сотрудников в достижении поставленных целей.

Для руководителей торговых организаций также проводятся плановые аттестации на основании Положения об аттестациях, основными задачами которых является :

.1.Оценить соответствие личных качеств, профессиональных навыков и знаний топ- менеджера требованиям Компании.

.2.Оценить эффективность достижения топ-менеджером поставленных целей и выполнение задач в срок.

.3.Определить области и направления развития, оценить необходимость повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки топ-менеджера.

.4.Привести в соответствие уровень оплаты уровню квалификации топ-менеджера.

Аттестация топ-менеджеров проводится в устной форме по 8 параметрам:

Знание ассортимента,

Знание стандартов и технологий,

Выполнение целевых показателей,

Разработка и внедрение технологии в рамках собственного подразделения,

Разработка и внедрение технологии в рамках компании,

Разработка бизнес-проекта развития региона/категории/услуги,

Подготовка 3 эссе,

Курирование стажеров.

Управлению персоналом в ТП отводится большое внимание. Основное направление в этой работе - это обучение и тренинги. За 2011 были проведены такие тренинги как: «Командообразования», предназначенный для новых сотрудников, «Эффективность речевого взаимодействия» (для менеджеров среднего звена) и «Технология эффективных продаж» (Ритейл-технологии). В конце каждого занятия заполняется небольшая анкета с целью выявления необходимости, актуальности и значимости проведенного тренинга, а также предложения о желаемых последующих темах семинаров. По итогам тренингов выдается сертификат или свидетельство о прохождении обучения по программе.

Также, много обучающих занятий проводят поставщики, которые объясняют нашим продавцам-консультантам особенности их продукции и технологию работы с ней.

Мотивация персонала также имеет огромное значение в нашей компании, как материальная, так и нематериальная.

К нематериальной, например, относится такая традиция, как «утренний развод», целью которого является «разбудить» сотрудников, похвалить за результаты предыдущего дня, выделить отличившихся поименно (публичная похвала!) и настроить на работу. Здесь разрешается юмор (возможно, конкурс на лучший анекдот), далее обсуждаем текущие цели и планы, четко распределяем работу с выделением зоны ответственности. При утреннем разводе используются некоторые конкурсы под названием энергизаторы, так называемая разминка. Разминка - это непродолжительное упражнение, позволяющее каждому участнику «развода» проявить активность, она предназначена для управления групповой динамикой. Разминки применяются для изменения психофизического состояния участников.

Разминка снимает напряжение, сплачивает участников «развода» и повышает их внимательность к происходящему. Длительность разминки не более 10 минут.

Хороший пример нематериальной мотивации подает нам заместитель генерального директора управляющей компании, который по результатам отчетного месяца лично звонит и поздравляет с достигнутыми показателями.

К материальной мотивации относятся личные премии по итогам полугодия (мы представляли номинации для награждения, такие как: «За самое большое количество обслуженных покупателей», «За самую большую внесенную прибыль», «За здоровый образ жизни», а также персонал был награжден билетами на совместное посещение кинотеатра и боулинга.

К материальной мотивации относится также методика начисления заработной платы, т.е. каждый получает столько, сколько заработал. Зарплата складывается из окладной части + коэффициент выполнение личного плана + коэффициент администратора ( выполнение стандарта магазина).

У управленцев высшего звена зависимость более сложная: оклад + выполнение плана по товарообороту + выполнение плана по чистой прибыли + ROSE (эффективность торговой надбавки в среднем товарном запасе)

В пределах каждой профессии на предприятии могут быть заняты работники различной квалификации. Если для специалистов уровень их квалификации определяется, как правило, исходя из уровня социального образования, то в отношении торгово-оперативного персонала исходным является категория, присвоенная каждому из них по итогам периодически проводимых аттестаций.

Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются по следующим целевым самостоятельным частям:

- выполнение экономических показателей (плана прибыли, плана товарооборота);

выполнение нормативов товарных запасов, маржи.

Таблица 11 - Условия премирования

Категория работниковПоказатель премированияРезультатУсловия премированияАдминистративный персоналТоварооборот магазина, маржа, чистая прибыльВыполнение планаОклад+коэффициент выполнения плана по товарообороту+коэффициент выполнения плана по марже и по чистой прибылиТорговыйТоварооборот магазина, товарооборот личныйВыполнение планаОклад+коэффициент выполнения плана по товарообороту+личный коэффициентУчетная группаТоварооборот магазина, личный коэффициентВыполнение планаОклад+коэффициент выполнения плана по товарообороту+личный коэффициентОперативный Товарооборот магазина, личный коэффициентВыполнение планаОклад+коэффициент выполнения плана по товарообороту+личный коэффициентВспомогательныйЛичный коэффициент--

В соответствии с Положением об оплате труда магазина работникам уровня управления, работающим по пятидневной рабочей неделе, устанавливается должностной оклад, согласно штатному расписанию.

Работникам торгово-оперативного персонала, вспомогательному персоналу и младшему обслуживающему персоналу устанавливают часовую тарифную ставку, в зависимости от квалификации. Районный коэффициент - 15%, входит в состав тарифной ставки и должностного оклада.

Расчет ведется за фактически отработанное время на основании табеля учета рабочего времени.

Анализ экономической мотивации показал, что средняя зарплата растет очень медленно по сравнению с ростом численности и фонда заработной платы, возможны недовольства сотрудников заработной платой. Необходимо оценить неэкономическую мотивацию и оценить степень удовлетворенности сотрудников, чтобы в дальнейшем отразить рекомендации.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров - один из ключевых моментов работы магазина, т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения.

На основе проведенного анализа финансово - хозяйственной деятельности магазина «МК мебель» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (Таб. 12).

Таблица 12 - Преимущества и недостатки системы управления персоналом магазина «МК мебель»

ПреимуществаНедостаткиПодготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Частичное отсутствие материального стимулирования. Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности магазина.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Возрастной ценз

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом магазина «МК мебель».

управление персонал мотивация адаптация

3. Пути совершенствования управления персоналом в ООО «МК Мебель»

Целью управления персоналом на предприятии является, прежде всего, повышение конкурентоспособности предприятия и персонала в рыночных условиях, закрепление работника на предприятии; формирование единого коллектива.

В компании преобладает система оплаты труда и начисления бонусов для каждой группы сотрудников, благодаря простоте этой системы каждый сотрудник сможет самостоятельно посчитать свой заработок и спланировать свой доход.

Что касается карьерного роста, в компании преимущественно выращивают своих сотрудников до руководящих должностей, чем берут со стороны.

Возможность самореализации - каждый сотрудник может принять участие или даже возглавить многие проекты проводимые в магазине.

В заключении необходимо отметить, что материальное стимулирование имеет непостоянный характер. По достижение определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях этот фактор уменьшает свое влияние на поведение работника.

Что касается морального мотивирования труда, то филиал обходится только грамотами и общим признанием коллектива. На мой взгляд, этого не достаточно. Моральное мотивирование очень важно для эффективной работы персонала. Поэтому необходимо было бы, например, вовлечение штатных работников в процесс решения каких-либо вопросов, касающихся деятельности компании. Таким образом, сотрудники чувствовали бы себя нужными компании, могли бы предлагать свои идеи, проекты для дальнейшего развития компании.

Оценку качества обслуживания проводит покупатель и администрация магазина.

Внеплановый срез знаний может проводить руководитель, товаровед, либо административный работник.

Также оценку профессионализма сотрудников в магазине проводили путем анкетирования покупателей, которые анонимно давали объективную характеристику торговому персоналу. Такое анкетирование оценило уровень профессионализма как выше среднего. Для оценки качества труда на предприятии существует проект : «Тайный покупатель». Одна из важных наших целей - повышение качества обслуживания клиентов магазинов и позиционирование компании как сети магазинов с высоким уровнем сервиса. Еженедельная система мониторинга является одной из систем мотивации персонала, а так же перевод стандартов обслуживания на уровень активных навыков продавцов. Обеспечение базовых составляющих сервиса: правильная встреча Клиента, дружелюбие и активность персонала, стремление помочь покупателю, грамотная работа с возражениями, более полное использование знаний о товаре.

Необходимо подобрать персонал, соответствующий стратегии управления предприятием. В первую очередь администрации магазина рекомендуется более эффективно использовать имеющиеся внутренние ресурсы, развитие собственных сотрудников за счет повышения квалификации, в соответствии со стратегией развития, экономически обосновано и целесообразно привлечение работников из внешних источников.

Существует два вида источников привлечения: внутренние и внешние, к внутренним относятся, прежде всего, перемещение работников и перераспределение заданий. К внешним - наем новых работников.

Существуют преимущества и недостатки таких источников набора. Когда человек работая на данном предприятии переходит на другую должность, коллектив знает все его достоинства и недостатки, но существует угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников.

Сотрудник, приходящий со стороны - приносит новые идеи и приемы работы, это плюс, но долгий период привыкания и рабочая хватка нового работника не неизвестна - это минус.

Для отбора кандидатов, рекомендуются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывают следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость, отношение к труду, уровень знаний, опыт работы; организаторские способности; умение работать в коллективе, умение работать с документами; своевременно принимать и реализовывать решения, организовать свой труд, способность обеспечить контроль за выполнением решений.

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми вакантной должности качества занимает эту должность.

Как показали проведенные исследования с целью повышения уровня компетенции и более эффективного использования работников разработаны планы повышения квалификации, план замещения вакантных должностей, рекомендации по проведению аттестации.

Я предлагаю следующие мероприятия по улучшению деятельности по управлению персоналом:

Объявить конкурс на лучший проект и его реализацию по повышению товарооборота ТП.

Дать персоналу возможность высказывать свое мнение и знание по поводу выставки товара и оборудования (можно выявить хорошие способности по мерчандайзингу).

Ежедневно ставить людям цели и задачи, контролировать выполнение и поощрять.

Создать сотрудникам наиболее оптимальные и благоприятные условия для работы, как своего рода, нематериальная мотивация.

Применять наставничество, когда новый сотрудник отдается под опеку более опытному, и тот вводит его в коллектив, помогает адаптироваться и обучает его.

Выстроить работу с кадровыми агентствами и образовательными учреждениями на случай прогноза кадровой нехватки.

В летний период времени привлекать студентов для работы в часы пик, с последующим трудоустройством.

На общих собраниях выносить благодарность и вознаграждение особо отличившимся по итогам месяца (по итогам продажи или по реализованным проектам).

Рекомендации для руководителя я бы выделила следующие:

. Проявить такие сильные качества, которые необходимы для любого .руководителя, как: энтузиазм, объективность и ответственность. Необходимо быть сильной и умелой в планировании, учитывать разные возможности, быть способной быстро принимать решения в зависимости от ситуации, не останавливаться не перед какими трудностями. Я прекрасно понимаю, что мерой успеха является количество доведенных до конца дел, а не то, какой популярностью кто-то пользуется среди коллег.

. Выбирая людей на руководящие должности компании, акцентировать внимание на то, как они умеют разбираться в вопросах деловой активности, видят ли выгодность или невыгодность, перспективность или бесперспективность каких-либо проектов, могут ли пойти на деловой риск.

. На местах проводить хронометраж рабочего дня в целях оценки уровня производительности труда и, исходя из этой оценки, проводить возможную реструктуризацию кадров, повысить качество обслуживания, отслеживать исполнение стандарта.

. Разработать удачный проект по мотивации труда.

¾предусмотреть снижение общего количества трудоспособного населения;

¾снижение общего качества трудовых ресурсов;

¾увеличение среднего возраста работников;

. Нужно удерживать интересных, перспективных, лояльных компании сотрудников.

. Нужно знать их мотивы и предоставлять возможность роста и развития в компании.

. Работа над повышением качества обслуживания: «Технология эффективных продаж», «Культура речи», «Тренинг эффективного взаимодействия с клиентом», Проект «Тайный покупатель», посттренинговое сопровождение, памятка по технологии продаж.

. Мероприятия по сокращению ФОТ: Проект «Промоутеры», привлечение студентов.

. Внутренний PR + информирование: информационные листовки, газета, корпоративные рассылки, знакомство с компанией. Конкурсы.

. Формирование команды: новые лица в Компании.

. Разработка программ интеграции новых сотрудников совместно с руководителями.

. Разработка технологий, прописание стандартов.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случая (Таблица 13).

Таблица 13 - Способы преодоления сопротивления изменению.

ПодходУсловия, при которых используетсяПреимуществаНедостаткиОбразование + общениеПри недостаточном объеме или неточности информацииПри удачном убеждении людей они часто будут оказывать помощьТребует много при вовлечении большого количества людейУчастие + вовлечениеКогда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления Люди, принимающие участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план Потребует много времени, если участники организации используют не то изменение Помощь + поддержкаПри оказании сопротивления из-за боязни проблем адаптации к новым условиямНаилучший подход при решении проблем адаптации к новым условиямМожет быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачуПереговоры + поддержкаКогда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменения и когда группа обладает значительными силами для сопротивленияИногда это является простым путем избежать сильного сопротивления Может стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров Манипуляция + кооптация Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблемМожет привести к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют Явное и неявноеКогда необходимо быстрое осуществление изменений, и когда инициаторы изменений обладают большой силой Отличается быстротой и позволяет преодолеть любое сопротивлениеРискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами

Заключение

Формирование рыночных отношений предусматривает более детальное отношение к такому фактору производства и деятельности предприятий как человеческий фактор.

Администрация любого предприятия должна выработать для себя определенную концепцию управления персоналом, которая предполагает наилучшие системы работы с персоналом и ставит своей целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

В данной работе был проведен анализ результатов организации управления персоналом торгового предприятия магазина МК мебель.

В процессе проведения анализа были сделаны следующие выводы:

за анализируемый период численность персонала в целом по предприятию сохранилась неизменной, а рост товарооборота составил 130,49%, следовательно, наблюдается превышение темпа роста товарооборота над темпами роста численности работников.

коэффициент текучести кадров в 2013 очень низкий, что говорит о стабильности кадров в торговом предприятии.

структура штатов является на текущий момент времени рациональной, используется совмещение профессий и замещение временно отсутствующих работников, что свидетельствует о рациональном использовании рабочей силы;

использование методов управления, оказывающих непосредственное влияние на конечные результаты деятельности выявили негативные моменты: администрация в своей работе практически не использует социально-психологические методы управления, что отразилось на деятельности предприятия в целом.

Результаты анализа дали возможность предложить мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов.

Список использованных источников

1.Веснин В.Р. Управление персоналом: учебник. - М.: Проспект, 2007.

2.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012

.Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2012.

.Вершинин Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006.

.Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2012.

.Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - 5-е изд., стереотип. - М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011

.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - 3-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011.

.Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2011

.Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. - М.: Логос, 2011.

.Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.

.Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. - М.: ИНФРА-М, 2010.

.Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.

.Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. - 4-е изд., прераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

.Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011.

.Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. - 2010. - №12. - С.6-16.

.Анисимова И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации // Кадровик. - 2010. - №11. - С.19-24.

.Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А.Бабурин, Ю.Грызенкова // Кадровик. - 2010. - №8. - С.24-29.

.Ветошкина Т. Фрмирование менеджмента качества персонала // Кадровик. - 2010. - №1. - С.42-47.

.Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. - 2010. - №5. - С.36-50.

.Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектном // Кадровик. - 2010. - №9. - С.5-10.

.Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. - Вып.2. - С.78-106.

.Иванова-Швец Л. Перспективы аутплейсмента в России // Кадровик. - 2011. - №1. - С.159-164.

.Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. - 2011. - №3. - С.129-135.

.Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. - 2010. - №12. - С.32-43.

.Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. - 2010. - №12. - С.44-50.

.Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. - 2012. - №16. - С.12-34.

.Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. - 2011. - №1. - С.86-98.

.Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. - 2011. - №2. - С.115-124.

.Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. - 2011. - №2. - С.82-90.

.Петрова Н. Вначале самолеты… ну а энергия, характер, интеллект - потом (подбор и оценка персонала) // Управление персоналом. - 2012. - №5. - С.46-49.

.Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. - 2011. - №3. - С.76-85.

.Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. - 2010. - №1. - С.6-11.

.Шутов И. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала // Управление персоналом. - 2011. - №9. - С.34-39.